СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА

Схема выработки стратегии

Стратегический анализ Стратегическое прогнозирование

Стратегические альтернативы развития компании

Выбор альтернатив

Разработка стратегий компании

Реализация стратегий компании

Разработка основных блоков стратегии

Корректировка стратегий компании

Приоритеты, видение, долгосрочные цели

Укрупненная схема выработки стратегии позволяет выделить ключевые элементы для выработки стратегии и последовательность их разработки

2

1 2

3

4

5

6

Целью данного этапа является идентификация сильных и слабых сторон компании

Текущее состояние компании Диагностика

Структура компании и система управления:

• Организационная структура• Инновационная структура• Технологическая структура

Экономика и финансы:• Экономическая эффективность• Финансовое состояние• Стоимость акций

Отраслевой анализ• Как устроена отрасль• Типология основных

игроков

Анализ рыночного портфеля• На каких рынках действует

компания• Емкость рынков

Анализ продуктового портфеля

• Анализ конкурентоспособности продуктов: соответствие продукции КФПР

• Доля рынка

Конкурентная позиция компании

Стратегический анализ

3

1

Целью анализа системы и структуры управления компании является формирование комплексного понимания того, что представляет из себя компания и каким ресурсом стратегического развития она обладает.

Организационная структура• Ключевые лица• Система взаимодействия• Иерархия• Подразделения

Технологическая структура

• «Ключевые» и «не ключевые» производственные мощности – возможности аутсорсинга

• Технологический цикл

Анализ структуры и системы управления

Инновационная структура• «Изюминки»• Перспективные разработки• Система разработки новых продуктов• Наличие возможностей создания «прорывных

технологий»

Стратегический анализ

4

1

Целью данного этапа разработки стратегии компании является формулирование альтернатив развития компании на основе прогноза развития отраслей и рынков, на которых действует компания, и прогноза будущей конкурентной позиции компании

Прогноз развития компании

Стратегический прогноз конкурентной позиции компании

Тенденции в мире, оказывающие существенное влияние на бизнес

Отраслевая динамика•Как будет устроена отрасль•Позиционирование компании в отрасли

Рыночная динамика•Прогноз развития рынков•Прогноз емкости рынков

Прогноз развития продуктового портфеля•Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли•Прогноз доли рынка компании

Альтернативные варианты финансового прогноза

Стратегическое прогнозирование

5

2

Базовая предпосылка: в долгосрочной перспективе не будет существовать локального российского рынка.

Чтобы успешно

конкурировать даже внутри

страны, компаниям

придется довести качество

предлагаемого продукта и

его обслуживания до

мирового уровня

Открытость национального рынка может принципиально изменить структуру отраслей и расклад сил в них, а также привести к серьезным изменениям в системе и структуре управления компаниями.

6

2

Базовая предпосылка: в долгосрочной перспективе не будет существовать локального российского рынка.• В долгосрочной перспективе структура спроса на товары и услуги в

России будет выравниваться в соответствии со структурой спроса на аналогичные товары в мире;

• Конкурентоспособность компаний будет определяться их соответствием ключевым факторам принятия решения покупателем (КФПР);

• Построение бизнеса российскими компаниями будет основываться на опыте построения успешных западных компаний, и соответствовать самым современным западным моделям, формирование которых происходило в условия открытого рынка и рыночной конкуренции.

Здесь дополнительно при анализе можно использовать метод, получивший в практике менеджмента название “benchmarking” – “метод аналогов”.

7

2

Основные проблемы, возникающие при реализации подхода на основе «метода аналогов»:• Используя «метод аналогов», мы предполагаем, что в перспективе не будет

локального российского рынка. Возникает вопрос – насколько быстро произойдут эти изменения, когда структура российского рынка придет в соответствие со структурой иностранных рынков, и когда российские потребители будут предъявлять к поставщику такие же требования, как и их иностранные коллеги. От ответа на этот вопрос зависит то время, которое осталось у российских предприятий на то, чтобы провести изменения в компаниях.

• Стереотипные представления об уникальности российского рынка свойственны не только производителям товаров и поставщикам услуг, но и потребителям, поэтому некоторые экспертные мнения и оценки, используемые при прогнозировании, необходимо критически переосмысливать (например, при оценке значимости КФПР для прогноза доли рынка нашей компании);

8

2

Основные проблемы, возникающие при реализации подхода на основе «метода аналогов»:• Анализируя западный опыт, нужно учитывать, что сейчас изменения

происходят быстрее, чем даже 10 лет назад, поэтому необходимо, пусть даже на основании косвенных данных, прогнозировать развитие западных рынков и компаний;

• Предприятие должно быть готово к реализации принятых стратегических решений даже несмотря на возможное серьезное противодействие внутри компании. Один из способов преодолеть сопротивление – максимальное вовлечение ключевых лиц компании в процесс разработки решения.

9

2

Как будет устроена отрасль и как можно позиционировать бизнес, с точки зрения наших возможностей и угроз внешней среды?

Сравниваем себя с конкурентами

Прогнозируем развитие тенденций, которые существуют в отрасли

10

3

Как будет устроена отрасль и как можно позиционировать бизнес, с точки зрения наших возможностей и угроз внешней среды?

Рассматриваем возможности и угрозы внешней среды, прогнозируем как наши слабые стороны

могут быть нивелированы, а сильные превращены в возможности

Позиционирование. Кем мы хотим стать в отрасли

11

3

Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли и прогноз доли рынка компании?

Каковы будут ключевые факторы принятия решения покупателем

Что мы должны и можем сделать, чтобы конкурировать с нашим продуктом

Какова будет наша доля рынка

12

3

Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли и прогноз емкости рынка?

Трендовый метод, основанный, на данных за предыдущий период

Метод «аналогов». Сопоставление с развитыми рынками западных стран

Опрос потенциальных потребителей

Оценка масштабов функциональной потребности

Методы оценки спроса

Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому при оценке спроса рекомендуется использовать как минимум два из приведенных методов

13

3

Карта основных возможностей развития бизнеса

14

Глобальное расширение

Локальное расширение

Прямая вертикальная интеграция

Продажа мощностей компании

Обратная вертикальная интеграция

Новые звенья цепочки создания стоимости

Новые направления бизнеса

Удовлетворение радикально новых потребностей

Новые замещающие продукты

Новые модели

Новые продукты

Следующее поколение

Оказание дополнительных услуг

Дополнительные продукты

Радикально новые продукты

Новые потребительские

сегменты

Новые каналы

Интернет

Дистрибуция

Непрямые каналы

Дробление существующих сегментов

Новые сегменты Незадействованные

сегменты

Новые регионы

Стратегический выбор

Стратегические альтернативы продуктово-рыночного портфеля• Продукты• Рынки• Необходимые

инвестиции

Стратегические альтернативы структуры и системы управления компанией• Организационная структура• Инновационная структура• Технологическая структура

Критерии выбора Критерии выбора

Формулирование альтернатив

Выбор альтернативы развития

15

4

1 этап • Постановка цели выработки альтернатив• Формулирование ограничений при выработке стратегических альтернатив• Резюме по бизнесам

2 этап

Предпосылки реструктуризации Общие предпосылки выработки стратегических альтернатив

Инвестиционные предпосылки выработки альтернатив

Технологическая и организационная реструктуризация

Этапы реструктуризации

Резюме: рыночные и технологические предпосылки

Источники ресурсов развития

3 этап

Формулирование и выбор стратегических альтернатив развития

16

4

РАЗРАБОТКАСТРАТЕГИЙ

Стратегия компании - это

• Методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, завоевания компанией выгодного положения на рынке, достижения устойчивого конкурентного преимущества и глобальных целей организации

• Способ реализации стратегического видения• Разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на

достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать.

18

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер)

Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

Элементы общей стратегии компании

Действия и принципы,

определяющие стратегию компании

Плановые конкурентные инициативы Реакция на

изменения внешней среды

Изменение географии рынков

Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли

Создание стратегических союзов и партнерств

Реализация новых возможностей, защита от угроз

Деятельность ключевых подразделений: НИОКР, производств, сбыт и маркетинг, финансы и пр.

Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей

Диверсификация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса

Преимущества стратегического подхода к управлению • концентрирует деятельность всей организации на достижении

основной цели,• заставляет менеджеров и рядовых сотрудников искать новые

возможности и угрозы, • способствует непрерывному развитию бизнес-модели, • дает менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов.

Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

21

Иерархия стратегий компании

22

Корпоративная стратегия(общий план управления диверсифицированной компанией)

Бизнес – стратегии (план управления одним

подразделением для достижения его

оптимальной производительности и

конкурентоспособности на рынке)

Функциональные стратегии (План управления

функциональной единицей в рамках одного из

подразделений компании)

Операционные стратегии (План руководства

ключевыми структурными единицами и конкретные

стратегические инициативы)

Четыре организационных уровня разработки стратегии в диверсифицированной компании

Первый уровень — корпоративная стратегия

Второй уровень — бизнес-стратегия

Третий уровень — функциональная стратегия

Четвертый уровень — операционная стратегия

Пирамида разработки стратегии

Ответственность корпоративного менеджмента

Ответственность руководителей бизнес -подразделений

Ответственность руководителей функциональных дирекций

Ответственность руководителей региональных филиалов и линейного менеджмента

Корпоративная стратегия

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Диверсифицированная компания

Бизнес-стратегии

Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры и пр.)

Операционные стратегии (стратегически важные операционные задачи)

24

Пирамида разработки стратегии

Бизнес- стратегия

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Однопрофильная компания

Ответственность высшегоруководства

Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений

Ответственность руководителей региональных филиалов и линейного менеджмента

Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры)

Операционные стратегии (стратегически важные операционные задачи)

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия (план

управления диверсифицированной компанией)

Масштабы диверсификации (узкая или широкая)

Характер диверсификации: родственная, неродственная, комбинированная

Уровень деятельности компании: национальный, мультинациональный или глобальный,

Упрочение положения действующих подразделений за счет приобретенийОсвоение новых отраслей за

счет приобретений и слияний, создания новых компаний, союзов с другими компаниями

Отказ от неприбыльных или непривлекательных подразделений

Использование межфирменного стратегического соответствия

Распределение инвестиций и ресурсов между подразделениями

Четыре важнейших направления в корпоративной стратегии • Освоение и укрепление позиций в новых отраслях• Повышение производительности всех подразделений• Превращение элементов межфирменного соответствия в

конкурентное преимущество• Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение

ресурсов в пользу самых перспективных подразделений

27

Элементы Бизнес-стратегии

• Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

• Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

• Накопление необходимых знаний и средств производства.• Координация стратегических инициатив функциональных

подразделений.• Решение конкретных стратегических проблем компаний.

28

Пути достижения устойчивого конкурентного преимущества компании • правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству,

ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

• противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

• обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

29

Функциональная стратегия

• Это план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

• Направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке.

• Должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии.

30

Операционная стратегия

• определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

• дополняет и детализирует бизнес-план работы компании. • служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии,

и способствует реализации стратегий более высоких уровней.

31

Корпоративная стратегия – это совокупность стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях организации.

Преимущества корпоративной стратегии реализуются в полной мере только тогда, когда все ее части составляют единое целое.

Процесс выработки целей и стратегий по всей управленческой иерархии

Корпоративное стратегическое видение

и миссия

Корпоративные цели Корпоративная стратегия

Уровень 1Ответственность корпоративного менеджмента

Уровень 2Ответственность

менеджеров подразделений

Стратегическое видение и миссия

подразделений

Цели подразделений Бизнес-стратегия

Уровень 3Ответственность

менеджеров функциональных единиц в рамках подразделений

Миссия функциональ-

ных единиц

Цели функциональ-

ных единиц

Функциональные стратегии

Уровень 4Ответственность руководителей предприятий, региональных

представительств и оперативного менеджмента

Миссия операцион-ных единиц

Цели операцион-ных единиц

Операцион-ные

стратегии

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

Двунаправленное влияние

33

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение.

Факторы, влияющие на стратегию компании

Экономии-ческие,

социальныеполитичес-

кие, юридичес-

кие

Условия конкурен-

ции, общая привле-

кательность отрасли

Возмож-ности

и угрозы

Разработка стратегии,

оптимально соответствующей ситуации в

целом

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Совокупность факторов, определяющих стратегию компании

Сильные и слабые

стороны компании,

компетенции и конкурентные возможности

Личные амбиции, этические принципы высшего

руководства

Общие ценности и корпорати

вная культура

Оценка влияния

внешних и внутренних факторов на

стратегию компании

Создание и оценка

различных вариантов стратегии

35

36