Стратегическое управление

1

Стратегическое управление

«Предприятие без стратегии это набор активов отягощенных обязательствами»

Коркишко Михаил ГеннадьевичЗаместитель директора по развитию «Утилекс АйТи 2000»

Управляющий проектами IPMA level BБухгалтер IAB level 3

Ассоциация независимых директоров России www.and.ru

2

Корпоративный

менеджмент

Корпоративное управление и корпоративный менеджмент

Проблема развития Агентская

проблема (управленческая преемственность)

Проблема владельческой преемственности (наследования)

Проблема эффективного собственника (прозрачности)

Корпоративное управление

3

Области проблем предприятий

48%

25%

12%9%

5%

В управлении производством В области организации труда

В области предметов труда Связанные со внешней средой

В области средств труда

4

Источники проблем в неопределенности целей в низкой эффективности

управления в деструктивном подходе к

планированию бизнеса в неэффективности управления

финансами и издержками производства

в принятии необоснованных решений

5

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СИМВОЛЫ

Согласно Larry Greiner

Harvard Business Review

фаза 1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 фаза 5

Размер организации

Мелкая

Крупная

Возраст организации

Молодая Зрелая

Организационное развитие

Стиль управления

Кризис управления

Стадия революции

Стадия эволюции

КРЕАТИВНОСТЬ

ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

КООРДИНАЦИЯ

ЛИДЕРСТВО

АВТОНОМИЯ

КОНТРОЛЬ

ВОЛКИТА

СОТРУДНИЧЕСТВО

6

Коммуникация

РУКОВОДСТВО

6 - 8 человек

АВТОНОМИЯ

Около 15

КОНТРОЛЬ

Около 50

ВОЛОКИТА

Очень большая организация

1. КРЕАТИВНОСТЬ 2. ДИРЕКТИВНОСТЬ 3. ДЕЛИГИРОВАНИЕ 4. КООРДИНАЦИЯ 5. СОТРУДНИЧЕСТВО

НеформальныйЦентрализованный, функциональныйl

Децентрализованный, географический

Товарные группы Матрица команд

= Группа коммуникации. Больше взаимодействия, меньше эффективности

= Один человек----- = Неформальные коммуникации

= формальные коммуникации, бюрократия

7

Скорость роста

Размерорганизации

Маленькая

Большая

Возраст организации

Молодая Зрелая


БЫСТРЫЙРОСТ

СРЕДНИЙРОСТ

НИЗКИЙРОСТ

L E Y E N D A

ИМПОЛЬЗУЕМЫЕОБОЗНАЧЕНИЯ

Стадия революции

Стадия эволюции

Темпы роста

8


Возврат инвестиций

Кризис фазы 1Управление• Зависимость от героев.• Создавай и продавай.• Собственность.

Симптомы• Сотрудники не имеют

нужной им информации.• Новыми сотрудниками не

легко управлять.• Плохой бухгалтерский и

финансовый контроль. • Общее чувство отсутствия

стратегии и направления.Решение

• Ставка на развитие: назначение специального бизнес-менеджера.

• Резервный путь: бонсай

J

КРЕАТИВНОСТЬ

ЛИДЕРСТВО

9


Кризис фазы 2Управление• Определение бизнес функций• Зарождающая иерархичность

областей.• Коммуникации становятся более

формальными.• Заработок и вознаграждение.Симптомы• Измученный и

демотивированный персонал .• Менеджер – это узкое место.• Эффектные провалы.• Неудовлетворенность клиентов.• Плохие результаты бизнеса.Решение• Переход к делегированию – в

соответствии со схемой.• Топ-менеджеры уходят от

выполнения ежедневных операций.

• Топ-менеджеры концентрируются на поиске новых менеджеров для ускорения деятельности

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5

АВТОНОМНОСТЬ

ДИРЕКТИВНОСТЬ

10

фаза 1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 Фаза 5


Кризис фазы 3Управление• Управление накапливает опыт.• Акцент на расширение• Индивидуальный бонусный

план, основанный на целях.Симптомы• Подразделения «ставит свои

собственные шоу» • Потоки работ в большей

степени ориентированы на подразделение, а не на клиента

Решение• Определение ключевых бизнес-

процессов.• Определение методологии

работы для всех подразделений.

• Методы должны включать контроль.

• КПД в качестве основы для определения эффективности.

• Непрерывный процесс совершенствования.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

КОНТРОЛЬ

11



Кризис фазы 4Управление• Управление накапливает опыт.• Акцент на расширение.• Индивидуальная схема

вознаграждений базируется на целях.

• Если организация очень большая: головной офис/местные отделения с централизованным контролем в головном офисе

Симптомы• Отсутствие у персонала доверия

к линейным управленцам.• Отсутствие у региональных

отделений доверия к головному офису.

• Бюрократия.• Уменьшение инноваций.Решение• Быстрое решение проблем с

помощью команд, ориентированных на действия.

• Переход к матричной структуре организации.

• Гибкий и динамический подход к управлению.

• Кадровая перестановка в головных офисах для формирования кросс –функциональных команд

КООРДИДНАЦИЯ

ВОЛОКИТА

12

Фаза 1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 фаза 5


Управление в фазе 5

• Штат сотрудников головного офиса сокращается, способствуя тесному взаимодействию на местах

• Матричная структура определяет команды для решения проблем.

• Развитие навыков групповой работы в всей корпорации.

• Командные бонусы.

СОТРУДНИЧЕСТВО

13

Резюме по организационному развитию

Создавать и продавать

Эффективность операций

Захват рынкаКонсолидация организации

Решение проблем и инновации

iнеформальнаяФункциональнаяцентрализация

Географическаядецентрализация

Централизация по продуктовым группам

Матричная структура

Индивидуальнаяинициатива

Авторитарный ДелегированиеКонтроль изменений Watchdog

Партнерство

Рыночный результат

Стандарты и центры затрат

Отчетность и центры прибыли

Планирование и центры инвестиций

Формирование общих целей

ФОКУС УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯСТРУКТУРА

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ

ФОКУС МОТИВАЦИИ ВладениеОклад и премиальные

Персональные бонусы

Участие в прибылях и опционы

Командное вознаграждение

КАТЕГОРИЯ КРЕАТИВНОСТЬ ДИРЕКТИВНОСТЬДЕЛЕГИРОВАНИЕКООРДИНАЦИЯ СОТРУДНИЧЕСТВО

1 2 3 4 5

14

Определения стратегии

Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

А.А Томпсон, А.Дж.Стрикленд

В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Игорь Ансофф

Большой Экономический СловарьСтратегия – искусство руководства

Стратегия - общий план ведения работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития.

Стратегия — комплекс мероприятий осуществляемых менеджментом компании по распределению ресурсов для достижения долговременных конкурентных преимуществ

15

Факторы необходимости стратегии Общественно-политические условия Условия конкуренции Изменения предпочтений потребителей Изменения технологий Изменения характера труда

1. Стабильность. Привычные медленные изменения2. Реакция на события. Предсказуемые изменения,

позволяющие реагировать на события3. Предвидение. Неожиданные изменения, имеющие

аналогии в прошлом на которые фирма успевает реагировать

4. Исследование. Неожиданные изменения, имеющие аналогии в прошлом скорость которых превышает реакцию фирмы

5. Творчество. Неожиданные, совершенно новые события, которые невозможно предвидеть

16

Эволюция систем управления1. Оперативное планирование и

контроль - Управление на основе контроля за исполнением

2. Долгосрочное планирование - Управление на основе экстраполяции прошлого

3. Стратегическое планирование - Управление на основе предвидения изменений

4. Стратегическое управление - Управление на основе гибких экстренных решений

17

Долгосрочное планирование

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги лежат ниже намеченных целей.

18

Стратегическое планирование

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Третий шаг - сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

19

Стратегическое управление

Необходимость в стратегическом управлении возникает под действием следующих факторов: проблема возникает внезапно и вопреки

ожиданиям; она ставит новые задачи, не

соответствующие прошлому опыту фирмы;

неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Сущность стратегического управления состоит в создании системы управления, способной оперативно реагировать на стратегические неожиданности в условиях высокой неопределенности и изменчивости окружающей среды.

20

Эволюция подходов и методов разработки стратегии

Resource Driving Strategy - стратегия, основанная на ресурсах

Condition Driving Strategy – стратегия, основанная на рыночных условиях

Ambition Driving Strategy – стратегия, движимая амбициями

21

Resource Driving Strategy Материальные ограничения

темпов роста стоимости бизнеса Концентрация усилий на

увеличении активов и их максимальной загрузке

Игнорирование влияния факторов внешней среды

Отсутствие комплексного стратегического мышления

Широко применялся 20-30 лет назад

22

Condition Driving Strategy

Возможность реагирования/адаптации на изменения внешних и внутренних условий

Использования большого количества разнообразного аналитического и прогнозного инструментария

Ориентированность на текущие/прошлые события и факты

Низкая объективность прогнозов вследствие непредсказуемости и высокой скорости изменения факторов внешней среды

Сложность управления рисками в условиях неопределенности

Недостаточная поддержка персоналом принимаемых стратегических решений

Низкая гибкость Активно применялся последние 10-15 лет

23

Ambition Driving Strategy Заинтересованность персонала в

поддержке стратегических решений Высокая степень креативности и

динамизма Ориентация на видение будущего Высокая мобильность

Видение будущего предприятия Формирование стратегического видения у сотрудников,

учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными целями (стратегия простых правил)

Трансформация видения в конкретные измеряемые амбициозные, но достижимые цели

Непрерывный (а не единовременный) процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев

24

Стратегия как фактор стоимости компании

Собственный капитал = активы – обязательства

(NA)

Добавленная рыночная стоимость бизнеса

(MVA)

Инвестированный капитал:

• Акционерный капитал

• Заемные средства

Добавленная стоимость:• Преемственность• Прозрачность• Стратегическая

компетенция• Внутренние

компетенции• Внешние

компетенции• Динамические

способности

25

Доля материальных активов

1982 1992 20000

10

20

30

40

50

60

7062

38

15

Доля материальных активов ...

26

Как рождаются миссии Этап 1: Видение будущего (что не возможно). Этап 2: Формирование специальной команды

для составления декларации о миссии (потеря времени высокооплачиваемых сотрудников).

Этап 3: Составление чернового варианта (каждый пишет что-то от себя, получается каша)

Этап 4: Донесение готовой миссии до сотрудников (заявление о миссии вешается на стенку и привлекает ноль внимания).

Этап 5: Использование миссии на практике (превращение в кашу всей компании)."

27

Разработка миссии "Казалось бы, если руководство компании четко осознает

стратегию дифференцирования, высшим менеджерам ничего не стоит собраться на пару минут и сформулировать организационную миссию."

"Самый простой подход – забыть о том, кем и чем вы хотите быть. Усилия руководства должны быть направлены на то, чем вы можете быть. Что гораздо эффективнее."

"Заявление о миссии должны написать директор компании и несколько его подчиненных на утреннем совещании."

"В конце концов, если директору для определения основного вида бизнеса компании необходимо собрать специальный комитет, то компании необходим новый руководитель, а не миссия."

"Готовую миссию, то есть базовую стратегию бизнеса, следует не на стену вешать, а донести до всех основных сотрудников и убедиться, что те ее поняли. Позвольте людям задавать вопросы. Будьте откровенны в своих ответах."Джек Траут

Сила простоты: руководство по успешным бизнес - стратегиями

28

Влияние стратегии

Направленность – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того.

Познание – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд на будущее

Предназначение – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой стремятся сотрудники

29

Основные стратегические направления

Доверительные отношения с клиентами – лучшее комплексное решение для клиента

Совершенство функционирования – по затратам и себестоимости

Обеспечение лидирующего положение продукта – продукт должен быть лучшим

30

Фокус стратегииПроизводительность

Клиент Продукт

Основные процессы • Исполнение заказов• Инжиниринг процессов

• Приобретение• Доставка• Маркетинговые коммуникации

• Разработка продукта• Технические услуги• Маркетинговый менеджмент

Организация и квалификация

• Централизованное принятие решений• Партнерство по цепочке поставок

• Доверие фронт и бэк офисов• Взаимоотношения с клиентов

• Уровень инноваций• Исследования и знание рынка

KPI процессов • Низкие затраты• Короткий срок подготовки производства

• Гибкость• Делегирование полномочий сотрудникам

• Гибкость• Продукт

Управление • Взаимоотношения с основными клиентами• Оптимизация затрат•Учет затрат по типам деятельности•Учет затрат в реальном времени

• Контроль жизненного цикла продукции•Удовлетворенность клиентов, совместный менеджмент

• Ориентация на рост продаж и рентабельность•Особые схемы целевых нормативов

31

Основные риски работ по выработке стратегииРиск Пути снижения риска

Новая формулировка стратегии организации

Неуклонно придерживаться соответствующей глубины анализа стратегии; не углубляйтесь дальше, чем необходимо

Бесконечное время ожидания информации о стратегии организации

Сделайте предположения и убедитесь в их справедливости. Если ответы не даются, переформатируйте объем и цели проекта изменений

Нет убежденности высшего руководства

Начните мелкие изменения и получите быстрые выигрыши, добейтесь привлечения и убежденности руководства

32

Сущность разработки стратегии

Окружение

Страте

гия

Будущая стратегическая

платформа

Текущая стратегическая

платформа

33

Основные этапы разработки стратегии

Сегментация (определение СОБ) Внешний анализ СОБ Внутренний анализ СОБ Формализация текущей стратегической платформы Portfolio – анализ SWOT – анализ

Определение стратегических целей и разработка стратегической концепции

Формализация будущей стратегической платформы Анализ стратегических альтернатив (GAP – анализ) Определение стратегических проектов Установление приоритетов Формулирование конкурентной и портфельной

стратегии Установление показателей эффективности

Разработка плана стратегических мероприятий

Диагностика

Постановка целей

Планирование

34

Критерии сегментации рынка

Общие признаки продукции или услуг, которые производятся сегодня или могут быть произведены предприятием

Общие признаки конечных потребителей, которые покупают или могут покупать продукцию определенной отрасли

Общие признаки каналов распределения продукции, которые используются или могут быть использованы для достижения потребителей

Общие признаки географического охвата и расположения рынка (локальный, региональный, федеральный, международный).

35

Анализ конкурентной среды

Конкуренция внутри отрасли

Силапоставщика

Силапокупателя

Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления субститутов

36

Оценка возможностей и угроз

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ МАТРИЦА УГРОЗ

1 2

3 4

1 2

3 4

Вероятность успеха Вероятность происшествия

Высокая Низкая Высокая Низкая

Пр

ивл

екат

ельн

ость

Сер

ьезн

ость

Вы

сок

ая

Вы

сок

ая

Ни

зкая

Ни

зкая

1 - наиболее значимые возможности и угрозы 4 – наименее значимые возможности и угрозы (не

учитываются 2-3 – постоянный контроль на предмет оценки

возможной реализации

37

Результаты анализа

Идеальный бизнес

Возможности >> угрозы

Зрелый бизнес

Малые возможности =

Невысокие угрозы

Рискованный бизнес

Большие возможности =

Высокие угрозы

Проблемный бизнес

Возможности << угрозы

Оценка привлекательности

бизнеса

38

Анализ цепочки ценностейС

наб

жен

ие

Пр

оизв

одст

во

Доставка конечному

потребителю Завоевание клиентов Послепродажное

обслуживание

Каналы распределения,

посредники

Исполь. людей и активовПроизв.

циклКачество

Отношения с поставщи-

камиСтруктура затрат на

сырьеПоставка в

срок

Мероприятия маркетинга и продаж

Затраты на завоевание покупателя

РемонтСкидкиБонусы

Гарантии

Уде

рж

ани

е к

ли

енто

в

39

Финансовый анализ

Калькуляция с/стоимости

Чистыйприведенный

доход

Показатели оборачиваемости

Анализ движения денежных потоков

Расчет финансовых показателей

Итоговый баланс & Отчет о прибылях и

убытках

40

Определение возможностей развития бизнеса

Возможности бизнеса, заложенныев стратегических проблемах

Возможности бизнеса, заложенныев существующих видах бизнеса, которые выявляются при оценке качества и необходимости этих направлений деятельности

Возможности бизнеса, заложенныев новых рынках и/или новых направлениях деятельности, которые могут быть как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях

Делаем ли мы то, что

нужно

Возможности бизнеса

Возможности бизнеса

Новыевозможности

бизнеса

Новыевозможности

бизнеса

Существующиевозможности

бизнеса

Существующиевозможности

бизнеса

Делаем ли мы так, как

нужно

Вертикальная экспансия

Горизонтальнаяэкспансия

41

Анализ стратегических альтернатив Обработка рынка усиление мероприятий

маркетинга для имеющейся продукции на имеющихся рынках (имеет смысл в том случае, если рынок растет или не насыщен)

Развитие рынка выход со старой продукцией на новые рынки (эффективна при появлении новых сегментов – новых областей применения для старой продукции)

Развитие товара выход с новой (модифицированной) продукцией на старые рынки (целесообразна при наличии успешных торговых марок и высокой приверженности потребителей)

Диверсификация переход к новым видам деятельности (цель – переход на более прибыльные рынки, снижение предпринимательского риска)

42

Определение стратегических разрывов

Цели

SWOT - анализ

Стратегические проблемы

Текущая платформа

Будущая платформа

Стр

атег

ич

еск

ий

раз

ры

в

GAP - анализ

А

В

С

DEV

t

Проекты

43

План стратегических мероприятий Определение необходимых

преобразований в рамках каждого из проектов

Разработка проекта плана основных этапов работы

Получение одобрения линейного руководства

Разработка подробного плана реализации Анализ готовности к организационным

преобразованиям Установление сроков реализации будущих

проектов Определение необходимых ресурсов Распределение обязанностей для

будущей реализации требуемых проектов Обеспечение контроля и достижения

прогресса

44

Критерии

Сбалансированная система показателей

Сотрудники

Клиенты

Акционеры

Менеджмент

Стоимость компании

Объем продаж

Рентабельность

Доля новых товаров

Удовлетворенность клиентов

Лояльность клиентов

Доля успешных проектов

Число новых клиентов

Затраты на новые контакты

Удовлетворенность сотрудников

Число предложений по улучшению

Инвестиции в обучение

45

Основные инструменты

Прошлое Будущее

Y

t

Project ExpertForecast ExpertSales Expert

Marketing ExpertForecast ExpertAudit Expert

Marketing ExpertSales Expert

46

Основные проблемы проектов внедрения ERP-систем в России

Недостаточное

внимание руководств

а40%

Отсутствие четких целей17%

Хаотические бизнес-процессы

14%

Неготовность к

изменениям

12%

Нестабильность

законодательства

6% Коррупция5%

Низкая квалификация кадров4%

Недостаточное финансирование2%

http://www.cfin.ru/press/loginfo/2001-07/70-80.shtml

ПО ДАННЫМ

www.cfin.ru


47

Факторы успеха проекта

Участие руководства в проекте

20%

Наличие и соблюдени

е плана внедрения

19%

Ясные цели и четкие требования16%

Участие специалистов клиента

16%

Качество системы и команды

консультантов11%

Реинжиниринг бизнес-процессов

до внедрения

8%

Наличие стратегии у Клиента8% Получение быстрой и

эффективной отдачи2%


ПО ДАННЫМ

www.cfin.ru


Documents

Стратегическое управление