BI TO BE Разработка системы управления проектами развития

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ

Специфика проектов организационного развития

Большинство организаций развиваются через реализацию проектов, эти проекты являются часто являются основным объектом инвестиций и определяют будущее организации. Проекты развития направлены на изменение системы, в которой осуществляются: реструктуризация, организация, система бизнеса, окружение, люди, технологии.

Типичными примерами таких проектов являются:

• совершенствование управления предприятием

• разработка новых продуктов, услуг

• программы по реорганизации производства

• формирование филиальной структуры, развитие сети

• диверсификация, слияние и поглощение компаний

2

Специфика проектов организационного развития

Работы таких проектов столь разнородны, что требуют формирования межфункциональных проектных команд, покрывают все компоненты менеджмента, являются бизнесом внутри бизнеса. Проекты развития, как правило:

• имеют ограниченный срок реализации,

• состоят из разовых уникальных и неповторимых мероприятий,

• требуют управления большим количеством разнородных работ и ресурсов,

• требуют «не привычной» организации деятельности.

Использованием подходов проектного менеджмента с одной стороны, и богатый предметный опыт конкретных организационных преобразований Компаний клиентов с другой, позволяет «BI TO BE» существенно сократить стоимость и сроки проектов, снизить риски, поставить их реализацию на системную основу.

3

Цели внедрения Системы Управления Проектами

Определенность

Цели внедрения Системы Управления Проектами развития:

1. Обеспечить результативное завершение проектов Компании в срок, в рамках бюджета и с требуемым качеством

2. Повысить эффективность планирования и контроля, качество управления проектами

3. Стандартизовать управление проектами развития Компании, повысить прозрачность проектной деятельности

4. Накапливать, систематизировать и эффективно использовать опыт Компании в управлении проектами

5. Обеспечить эффективное управление портфелем проектов Компании для реализации ее стратегических целей

В результате постановки управления проектной деятельностью степень зрелости в области управления проектами существенно возрастает. Доля успешных проектов (проект завершается вовремя, в рамках бюджета, с требуемым качеством продукта) в компании увеличивается.

4

Элементы Системы Управления Проектами

Трансляция

Постановка Корпоративной Системы Управления Проектами – это комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации.

В процессе внедрения КСУП в Компании формируются:

5

Элементы Системы Управления Проектами


6

Управляемость



В результате внедрения единой системы управления проектами в Компании должны быть созданы следующие основные элементы:

• Единая классификация и структура описания проектов и программ;

• Унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов и программ;

• Типовая многоуровневая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;

• Единые методики, шаблоны документов, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;

• Единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;

• Квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

Результаты внедрения

7

Методология, принципы внедрения


Требования к скорости развертывания КСУП для проектов развития определяют методологию ее внедрения. Основные принципы следующие:

• Итерационность. Результаты по каждому из этапов уточняются и корректируются по ходу проекта.

• Параллельность. Значительная часть работ разных этапов выполняются параллельно в малых группах и интегрируются в контрольных точках проекта.

• Обучение через внедрение. Разработка КСУП и обучение сотрудников совмещены в форме групповых и индивидуальных семинаров-практикумов, workshop-ов и аналитических сессий.

8



• Быстрое развертывание IT инструментов. В базовом варианте первостепенными задачами IT является календарно-ресурсное планирование, проектные коммуникации, система планирования.

• Закрепление навыков на конкретных проектах. В качестве пилотного проекта выбирается конкретный актуальный проект Компании.

• Стадиальность развертывания КСУП. Постановка КСУП носит эволюционный характер – от единичных проектов, к управлению портфелем проектов.

9


Обучение "Основы управления проектами"

Разработка концепции КСУП

Workshop в малых группах

Обучение по ролям в проекте

Оргструктура. коммуникативная

модель



Настройка инструментов, IT

Регламенты Обучение

инструментам

Закрепление навыков

Запуск пилотного проекта

Оптимизация инструментов, IT

Развитие регламентов

Развертывание КСУП на другие проекты Компании


10



11



Цель:

разработка корпоративных нормативно-методических документов управления проектами развития

Задачи:

• Определение требований к системе управления проектами, оценка текущего уровня зрелости проектного управления

• Типизация проектов Компании; определение критериев выбора проектов

• Формализация процессов на каждой из стадий проекта

• Разработка коммуникативной модели типового проекта и системы проектного документооборота

Этапы внедрения1. Разработка корпоративной методологии управления проектами

12



• Методики реализации функций управления проектами (управление рисками, качеством, персоналом и др.)

• Разработка набор корпоративных процедур и шаблонов документов

• Корпоративный Стандарт управления проектом

Инструменты: аналитическая сессия с топ-менеджерами, обучающий семинар, workshop с проектными командами, экспертные интервью, анализ документов, работа в малых группах

Продолжительность: 10-20 дней

Этапы внедрения1. Разработка корпоративной методологии управления проектами

13



Цель:

формирование структуры Проектного Офиса (ПО) ответственной за соблюдение и развитие методологии, аккумуляции данных о ходе проектов, координации руководителей проектов

Задачи:

• Формализация процессов ПО

• Разработка Положения о Проектном Офисе

• Разработка Должностных инструкций сотрудников ПО

• Разработка Квалификационных требований к сотрудникам ПО

Инструменты: аналитическая сессия, экспертные интервью, анализ документов, работа в малых группах


Этапы внедрения2. Формирование организационной структуры управления проектами

14



Цель:

обеспечивает эффективное планирование, анализ и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

Задачи:

Оценка необходимости проектных IT-систем, разработка требований к внедрение информационной системе, выбор ядра, внедрение, настройка (при необходимости)

• Календарно-ресурсного планирования

• Сбора информации, контроля хода проекта

• Анализа и отчетности

• Постановки задач, изменений и согласования

Этапы внедрения3. Инструментарий, информационная система управления проектами

15



• Управления ресурсами и учета времени

• Проектной коммуникации и документооборота

• Архивирования

Инструменты: определяются


Этапы внедрения3. Инструментарий, информационная система управления проектами

16



Цель:

Сотрудники мотивированные и обученные методологии и инструментарию проектного управления обеспечивающие качественное управление проектами развития.

Задачи:

• Ознакомить с проектным подходом, выработать умения и навыки проектного управления

• Обучить использованию выбранного инструментария

• Разработать критерии оценки и систему мотивации проектных групп

Этапы внедрения4. Обучение, развитие сотрудников

17



Инструменты:

• Интерактивный семинар “Управление проектами” – направленный на освоение технологии и инструментария проектного менеджмента; формирование и развитие навыков командной работы и эффективной коммуникации в ходе реализации проекта.

• Обучение выбранному инструментарию по проектным ролям: руководитель проекта, руководитель проектного офиса, планировщик проекта, IT специалист, исполнители, руководство.


Этапы внедрения4. Обучение, развитие сотрудников

18

Эффекты внедрения КСУП



Фазы «Инициация и планирование проекта»

«Как есть» «Как будет»

Стратегически важные инициативы «не доходят» до финансирования.Выбранные проекты на фазе реализации теряют связь со стратегией.

Система отбора и приотеризации инициируемых программ и проектов поддерживающих стратегию развития Компании.

Расчет идеи проекта «по существующим аналогам» до уровня общих задач.

Расчет динамической модели проекта до уровня детальных задач, согласование объемов работ с экспертами и исполнителями, анализ доступности ресурсов, формирование управленческих резервов.

Погрешность оценок бюджета и сроков в пределах 30-80%.

Погрешность оценок бюджета и сроков динамической модели проекта – 5-15%

Использование расчетных данных только для установки директивных сроков выполнения этапов проекта

Полное использование расчетных данных планирования на этапе выполнения проекта

Эффекты: Инициирование и реализация приоритетных, стратегически важных проекты Нахождение наиболее удачного пути реализации проекта: минимальные сроки / минимальный бюджет Сокращение количества проектов превысивших заданные сроки, бюджеты

19




Фаза «Исполнение проекта»


Назначение руководителей подразделений \ департаментов ответственными за отдельные крупные этапы проекта

Назначение конкретных сотрудников на задачи проекта и введение логики взаимосвязей задач

Разрешение конфликтов на «стыках» работ разных подразделений только силами топ-менеджмента

Разрешение конфликтов с помощью «горизонтальных» цепочек управления ходом проектных работ и автоматизированной системы согласований

Отсутствие или слабый «сквозной» контроль качества создаваемого продукта проекта

Сквозной контроль соответствия запланированному качеству на всех этапах создаваемого продукта

Слабые коммуникации между сотрудниками различных подразделений, отсутствие актуальных данных по проекту

Общая среда обмена информацией между всеми участниками проекта. Проектные данные актуальны и находятся в одном месте

Эффекты: четкость исполнительской дисциплины выполнения проектных задач позволяет существенно минимизировать авралы и некачественные результаты

20




Фазы «Контроль и управление изменениями в проектах»


Отсутствие актуальной информации о состоянии проекта в целом

Актуальное состояние проекта в каждый момент времени в заданной периодичностью обновления

Слабый анализ альтернатив развития проекта в силу субъективности оценки его текущего состояния

Анализ альтернатив развития проекта с учетом ограниченных ресурсов организации и ограничений других проектов

Децентрализованное планирование изменений проекта, со слабым учетом взаимного влияния проектов друг на друга

Централизованное планирование изменений с учетом взаимного влияния проектов друг на друга. Согласование изменений и консолидация планов через модель контрольных точек

Эффект: Введение оптимальных и своевременных изменений в проект на этапе выполнения

21




Фазы «Завершение проекта»


Эффективность реализованного проекта в целом не известна.

Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет).Заключительный отчет по проекту и проектная документация.

Команда проекта расформирована.Команда проекта расформирована. Информации о членах команды проекта актуализирована (навыки, сильные и слабые сторонах, зоны развития и кадровый резерв).

Опыт реализации проектов не анализируется, не обобщается и не передается.

Производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.

Эффект: • Риски, причины отклонений, корректирующие воздействия, а также другие "уроки", проанализированы,

задокументированы и включены в базу знаний компании как для текущего проекта, так и для других проектов исполняющей организации.

• Компания учится, и учится, в том числе, на своих ошибках.

22

Другие услуги BI TO BE по Проектному Управлению



Помимо комплексной программы внедрения КСУП BI TO BE реализует следующие услуги в области проектного управления:

• Уровня зрелости ПУ в Компании

• Компетенций и навыков участников

• Конкретного проекта

• Общие знания, вводный курс

• Отработка навыков SimulTrain

• Концепт КСУП• Регламентация• Разработка и

адаптация IT модели• Настройка системы и

рабочих мест• Обучение по ролям

• Администрирование проектов

• Аутсорсинг функций Проектного офиса

I. Оценка II.Обучение

III. Внедрение

КСУП

IV. Сопровож-

дение

23

Другие типовые решения по отраслям


В отличии от проектов организационного развития, организации, в которых основная деятельность носит проектный характер, требуют, как правило, более «тяжелых» отраслевых решений, характеризующиеся существенными сроками и стоимостью внедрения.

Использование типовых отраслевых решений, позволяет существенно сократить сроки и затраты на внедрение КСУП для проектных организаций, значительно уменьшить риски неудачного внедрения.

Типовое отраслевое решение включает в себя:

• Методологию внедрения и обучения;

• Методология настройки информационной системы управления проектами

• Отраслевые компоненты расширяющие возможности MS PROJECT 2007\2010

24

Другие типовые решения по отраслям


Типовые решения на базе MS PROJECT и отраслевых IT-компонентов реализуются для следующих отраслей:

1. Строительство: проекты инвестора, заказчика, генподрядчика

2. Строительство: проекты конструкторских бюро, проектных институтов

3. Строительство: проекты подрядчика строительства

4. Энергетика и коммунальное хозяйство: строительные проекты, ПИР/НИОКР, ТОиР

5. Машиностроение: проекты НИОКР, проекты подготовки производства, проекты производства или капитального ремонта ; проекты ТОиР собственного и заказчика.

6. Судостроение: проекты изготовления изделий, проекты ПИР/НИОКР, проекты ТОиР, внутренние строительные проекты.

7. Нефть и газ: строительные проекты, проекты обустройства месторождений, ТОиР трубопроводов и оборудования.

25

26

Business

BI TO BE Разработка системы управления проектами развития