1

CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐIỆN TỬ

Model 1. Dell.com (Vua bán lẻ máy tính trực tuyến) I. Cơ hội và hiểm họa Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985 là công ty đầu tiên cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm này II. Giải pháp Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in. Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có: - Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng - Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên - Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên - Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động. Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu. Mô hình thương mại điện tử B2B của Dell. Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng...) các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service). British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đócho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình. Dell cũng sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp của mình, đây là mô hình e-collaboration. E-Collaboration Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến

2

trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service) Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới... FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn. Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC) Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain. Kết quả Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất (most admired) của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD / năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn. Một số bài học Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình. Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô. Model 2. Amazon.com – Vua bán lẻ trên mạng I. Cơ hội Jeff Bazos, người nhìn thấy cơ hội bán hàng qua Internet và đã lựa chọn được sản phẩm phù hợp nhất để bán qua mạng: sách. Qua các năm, sản phẩm được liên tục mở rộng từ sách đến các sản phẩm khác, nâng cao dịch vụ khách hàng, bổ sung các dịch và các đối tác chiến lược. Amazon.com phát triển từ cửa hàng sách lớn nhất thế giới thành cửa hàng lớn nhất thế giới. Amazon.com đã nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện đơn hàng và kho

3

vận. Đầu tư hàng triệu USD vào xây dựng hệthông kho hàng được thiết kế phù hợp với việc giao hàng trong bưu kiện nhỏ đến hàng trăm nghìn khách hàng. Thử thách lớn nhất của amazon.com vẫn là làm thế nào để tiếp tục thành công trong khi hàng lọat công ty khác đã thất bại, làm sao thu được và duy trì lợi nhuận sau khi đã đầu tư một khoản vốn rất lớn vào mô hình kinh doanh này. II. Công nghệ của Amazon.com Bên cạnh cửa hàng trực tuyến, amazon.com đã mở rộng hoạt động ra rất nhiều hướng khác nhau như: cửa hàng chuyên dụng, ví dụ như cửa hàng kỹ thuật, đồ chơi. Amazon.com cũng mở rộng dịch vụ biên tập trong nhiều lĩnh vực khác nhau thông qua mạng lưới các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Amazon.com cũng mở rộng danh mục sản phẩm thêm hàng triệu đầu sách đã qua sử dụng và không còn xuất bản nữa. Amazon.com cũng mở rộng sang các sản phẩm ngoài sách bản, như liên kết với Sony Corp. năm 2002 để bán các sản phẩm của Sony online. Những đặc điểm nổi bật của cửa hàng trực tuyến của amazon.com là dễ tìm kiếm, dễ xem và đặt hàng; nhiều thông tin về sản phẩm, nhiều bài bình luận, đánh giá, nhiều giới thiệu, gợi ý hợp lý và chuyên nghiệp; danh mục sản phẩm rộng, phong phú, giá thấp hơn các cửa hàng truyền thống; hệ thống thanh toán an toàn và thực hiện đơn hàng chuyên nghiệp. Amazon.com liên tục bổ sung các tính năng khiến quá trình mua sắm trên mạng hấp dẫn hơn đối với khách hàng. Mục “Gift Ideas” đưa ra các ý tưởng về quà tặng mới mẻ, hấp dẫn theo từng thời điểm trong năm. Mục “Community” cung cấp thông tin về sản phẩm và những ý kiến chi xẻ của khách hàng với nhau. Mục “E-card” cho phép khách hàng chọn lựa và gửi những bưu thiếp điện tử miễn phí cho bạn bè, người thân của mình. Amazon.com đã và đang liên tục bổ sung thêm những dịch vụ rất hấp dẫn như trên cho khách hàng của mình. Amazon.com cũng mở rộng sang dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp như sàn giao dịch và đấu giá điện tử. Amazon Auctions cho phép các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ tham gia đấu giá trực tuyến trên khắp thế giới. Dịch vụ zShops cho các doanh nghiệp thuê gian hàng trên Amazon.com với mức phí hợp lý hàng tháng, cho phép các doanh nghiệp nhỏ hiện diện trên mạng và có thể sử dụng hệ thống thực hiện đơn hàng hàng đầu của Amazon.com. Khách hàng có thể mua sắm trên amazon.com từ PCs, cell phones, PDAs, Pocket PCs và dịch vụ điện thoại 121 của AT&T. Hệ thống CRM của Amazon.com hoạt động hiệu quả thông qua các hoat động one-to-one marketing. Từ năm 2002, khi khách hàng vào trang web của amazon từ lần thứ 2 trở đi, một file cookie được sử dụng để xác định khách hàng và hiển thị dòng chào hỏi “Welcome back, Tommy”, và đưa ra những gợi ý mua sắm dựa trên các hoạt động mua sắm trước đó của khách hàng. Amazon cũng phân tích quá trình mua sắm của các khách hàng thường xuyên và gửi những email gợi ý về các sản phẩm mới cho khách hàng. Thống kê ý kiến, đánh giá của khách hàng đối với các sản phẩm cho phép khách hàng đưa ra các lựa chọn chính xác và nâng cao lòng tin của khách hàng trong quá trình mua sắm tại Amazon.con hơn hẳn so với mua sắm truyền thống. Tất cả những nỗ lực này của Amazon.com nhằm tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm hơn khi mua hàng đồng thời khuyến khích khách hàng quay lại mua sắm tiếp. Bên cạnh công cụ tìm kiếm được xây dựng tinh tế và hiệu quả, amazon.com còn có hệ thống kho hàng khổng lồ giúp đem lại năng lực cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Từ năm 1997, Amazon.com triển khai hoạt động liên kết với các công ty khác, đến năm 2002 Amazon.com đã có hơn 500.000 đối tác hợp tác giới thiệu khách hàng cho Amazon.com với mức hoa hồng 3-5% trên các giao dịch được thực hiện. Từ năm 2000, Amazon.com cũng triển khai hoạt động hợp tác với nhiều đối tác khác như Carsdirect.com, Health and Beauty với Drugstore.com, Toys”R”Us, Amazon.com cũng ký hợp đồng với tập đoàn Borders Group Inc., cho phép khách hàng mua hàng trên amazon.com đến lấy hàng tại các cửa hàng của Borders. Ngược lại, Amazon.com cũng trở thành cửa hàng trên web của các tập đoàn bàn lẻ toàn cầu như Target và Circuit City. Amazon cũng có trang công cụ search của riêng mình tại địa chỉ a9.com Theo nghiên cứu của Retail Forward, Amazon.com được xếp hạng số 1 về bán lẻ trên mạng. Doanh thu năm 2003 đạt 5.3 tỷ USD, năm 2005 đạt gần 7 tỷ USD, chiến khoảng 25 % doanh số bán lẻ qua mạng. Theo đánh giá tình hình hoạt động của Amazon.com hiện đang có xu hướng tốt với chi phí đang giảm dần và lợi nhuận đang tăng dần. Hiện nay, Amazon.com đang có danh mục sản phẩm với 17 triệu đầu sách, nhạc và DVD/video và khoảng 20 triệu khách hàng, Amazon.com cũng có danh mục 1 triệu sách tiếng Nhật. Năm 20012, Amazon tuyên bố lần đầu tiên có lãi là quý 1 năm 2001. Năm 2003, tổng lãi thuần đạt 35 triệu USD. Đây có lẽ là thành công ban đầu và cũng là thử thách lớn nhất hiện nay của Amazon.com cũng như các công ty bán lẻ qua mạng khác.

4

III. Bài học kinh nghiệm Danh mục sản phẩm, dịch vụ khách hàng, chiến lược liên kết, hợp tác với các đối tác, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ. “Nếu mạng internet của cả thế giới là một cánh rừng thì anh ta là chúa sơn lâm”. Với nhận xét này, tạp chí Time đã bình chọn Jeffrey Preston Bezos, người sáng lập ra công ty dịch vụ điện tử đầu tiên trên thế giới, Amazon.com, là nhân vật xuất sắc nhất trong năm 1999... Mỗi khi nền kinh tế thế giới có những thay đổi lớn thì dường như có một số người bằng trực quan đặc biệt đã cảm nhận được sự thay đổi đó trước rất nhiều so với những người khác. Chẳng thế mà ông Cornelius Vanderbilt, nguyên là Chủ một Công ty vận tải đường biển, đã bỏ tầu để lập ra Công ty đường sắt vì ông biết trước rằng thời kỳ xe lửa sẽ tới. Khi máy tính còn lạ lẫm đối với phần lớn mọi người thì cậu bé Jeffrey Preston Bezos đã chơi đùa với những máy tính của công ty IBM do cha lập ra và cảm nhận rằng một ngày nào đó hệ thống máy tính sẽ mở rộng khắp thế giới. Cũng với linh cảm như vậy, lần đầu tiên bước vào căn phòng máy tính kết nối mạng internet, anh ta đinh ninh rằng một ngày nào đó sẽ cùng với nó phát triển thành một doanh nghiệp dịch vụ tương lai. Cách đây 8 năm, Amazon.com ra đời trên trang Web, lúc Jeffrey Preston Bezos tròn 30 tuổi. Tên của Công ty là hình ảnh lý tưởng biểu tượng cho sự phát triển tương lai sán lạn. Tiếng Anh nghĩa là sự mạnh mẽ, lôi cuốn, còn trong tiếng Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha đó là con sông hùng vĩ nhất Nam Mỹ. Lúc đầu, Công ty chỉ chào bán sách và băng đĩa nhạc. Chỉ một tháng sau, thị trường của Công ty đã mở rộng ra 50 bang của Mỹ và sang 45 nước khác. Lúc mới thành lập, Bezos thường đùa rằng nếu nhà đầu tư nào không tin vào ý tưởng của anh, chỉ bố thí cho anh 5 xu thì cũng đủ thành công. Đến nay, Bezos đã có trong tay doanh số 10,5 tỷ USD. Anh có khả năng vượt cả chỉ số kinh doanh của người tỷ phú láng giềng Bill Gates. Các sản phẩm cũng được mở rộng, từ sách, băng đĩa nhạc, máy tính, ôtô đến các bộ phận nội tạng của con người. Bezos không phải là người duy nhất kinh doanh trên trang Web. Ông Pierre Omidyar, người sáng lập ra eBay, một công ty dịch vụ đấu thầu qua mạng, cũng nhận ra lĩnh vực này là một mỏ vàng lớn. Nhưng Bezos đã sáng tạo ra cả một thế giới kinh doanh trên mạng. Amazon.com là một địa chỉ hết sức lôi cuốn mà ngay ngày đầu thành lập đã trở thành địa điểm tham khảo cho bất cứ ai muốn bán sản phẩm của mình. Có người cho rằng Bezos chỉ tiến thêm một bước trong kinh doanh, thay vì những cửa hàng độc lập, anh đã hệ thống hoá dịch vụ kinh doanh tập trung qua mạng. Một bước đi như vậy kể ra rất lớn vì những cửa hàng đại lý truyền thống K. Mart đã phải tốn hàng triệu USD để xây dựng hệ thống cửa hàng nhằm thu hút khách. Còn Bezos đã tăng khách hàng mà hầu như chẳng tốn kém gì. Quy luật muôn đời của kinh doanh là dựa trên tác động của truyền thông, người chiến thắng là người nắm được thông tin tốt nhất. Trước đây, thông tin chỉ nằm trong tay thương nhân, nhưng giờ đây những người mua hàng không dễ gì bị lừa. Chỉ cần nhấn vài lệnh trên bàn phím, người mua hàng không chỉ có giá hàng của Amazon.com mà còn có giá tham khảo của loại hàng đó thuộc hàng chục công ty khác. Qua mạng internet, người mua và người bán xích gần nhau đáng kể. Người mua được xem hàng thoải mái, hỏi kỹ về các chi tiết cần thiết và nếu đồng ý thì hàng sẽ được gửi tới tận nhà. Như vậy, người mua tiết kiệm được quĩ thời gian và chi phí đi lại: kinh doanh qua mạng internet đã đem đến nhiều tiện lợi hơn hẳn so với cách kinh doanh cũ. Hơn nữa, Bezos biết chào bán thông qua đối thoại linh hoạt với khách hàng. Cửa hàng đã trở thành một địa chỉ sống động, chứa đựng biết bao nguồn tài năng sáng tạo. Ai có thể hình dung rằng mua qua mạng điện tử lại sinh động như thế? Chẳng thế mà tạp chí Time không ngần ngại bình luận rằng nếu đây là dấu hiệu của một thế giới điện tử đang đi tới một nơi mà người mua được trao đổi ý kiến và xích gần khoảng cách, thì Bezos đã làm một việc lớn hơn là xây dựng một cửa hàng trên mạng internet. Anh đã góp phần đặt nền móng cho tương lai của thế giới mới khởi đầu từ một Chân trời mới. Model 3. Ebay – Site đấu giá lớn nhất thế giới Đến nay, eBay là một trong các mô hình kinh doanh điện tử thành công và có lợi mức lợi nhuận hàng đầu hiện nay. Ý tưởng kinh doanh đến với Pam Omidyar, một nhà sưu tầm các đồ cổ, đã được bạn trai của Pam là Pierre Omidyar phát triển thành một mô hình đấu giá trực tuyến rất thành công.

5

I.Giải pháp Năm 1995, Omidyar thành lập một công ty đấu giá với tên gọi AuctionWeb, sau được đổi tên thành eBay với số sản phẩm được đưa lên đấu giá trung bình 500,000/ ngày. Đến nay có khoảng 20 triệu người sử dụng eBay. Hoạt động kinh doanh đầu tiên của eBay là cung cấp một sàn giao dịch điện tử để tiến hành các giao dịch đấu giá C2C. Trong mô hình này, máy tính đảm nhiệm vai trò của người tổ chức đấu giá. Trên eBay, người ta có thể đấu giá hầu như mọi thứ. eBay thu một khoản phí khi đăng tin đấu giá và trị giá các giao dịch đấu giá. Phí đăng thông tin đấu giá cũng được chia theo các mức độ khác nhau, phí cao nhất giành cho các sản phẩm đấu giá được đăng tải trên trang chủ. Quy trình đấu thầu được bắt đầu khi người bán điền vào form thông tin và đăng tải trên eBay. Người bán cũng phải đặt ra mức giá tối thiểu và thời gian hiệu lực của chào bán. Nếu đấu giá thành công, người mua và người bán có thể thương lượng hình thức thanh toán, giao hàng, bảo hành và các điều khoản khác. eBay đóng vai trò trung gian, qua đó, người mua và bán có thể tiến hành giao dịch. eBay không tham gia các hoạt động như lưu kho hàng, giao nhận như Amazon.com và các nhà bán lẻ khác. eBay chủ yếu phục vụ các khách hàng cá nhân, tuy nhiên cũng có những dịch vụ mở rộng ra cho các khách hàng là doanh nghiệp. Năm 2001, eBay bắt đầu tham gia đấu giá các tác phẩm nghệ thuật với www.icollector.com và www.sothebys.com Do không thu được lợi nhuận, năm 2003, eBay và sothebys tách riêng thành hai mảng hoạt động, theo đó eBay quảng bá hoat động đấu giá truyền thống của Sothebys trên Live Auction và đồng thời đẩy mạnh hoạt động đấu giá các đồ cổ và mỹ nghệ. Bên cạnh đó eBay mở rộng hoạt động ra quốc tế, đến nay có khoảng 31 nước tham gia, trong đó điển hình có Mỹ, Canada, France, Sweeden, Brazil, Anh, Australia, Singapore và Japan. eBay cũng có những sites riêng tại một số nước như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc và Nhật Bản tại đó các hoạt động hiện nay chiếm 46% doanh số của eBay. Người mua từ hơn 150 nước tham gia các hoạt động của eBay. eBay cũng cho phép các doanh nghiệp tham gia đấu giá các sản phẩm cho cả mô hình B2B và B2C. eBay đã xây dựng được 60 trung tâm đấu giá tại Mỹ, cho phép người mua có thể tìm những sản phẩm tại các vùng lân cận, thậm chí gặp trực tiếp để tiến hành giao dịch. Bên cạnh đó, eBay cũng có những site đấu giá chuyên ngành như ô tô tại eBay Motors. Giao dịch có thể được thực hiện tại mọi nơi, mọi lúc. Giao dịch thương mại điện tử không dây cũng được triển khai. Năm 2002, eBay Seller Payment Protection được triển khai để đảm bảo thanh toán được thực hiện an toàn hơn. Người bán được bảo vệ tốt hơn và tránh được các thanh toán bằng thẻ và séc giả. Khi đã thành công và có hàng chục triệu khách hàng, eBay bắt đầu mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bán lẻ. Đây có thể là phản ứng trước việc Amazon.com mở dịch vụ đấu giá, những cũng có thể là bước phát triển hợp lý của việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Đến cuối năm 2003, eBay cũng đã xây dựng xong một số site chuyên về một số ngành hàng nhất định. Bên cạnh eBay Motors, half.com và PayPal dần dần được eBay mua lại. Một mô hình thành công nữa là eBay Stores, tại đó eBay cho các cá nhân và tổ chức thuê lại diện tích trên đó để kinh doanh. Các khách hàng có thể sử dụng diện tích này để mua bán hoặc đấu giá. Năm 2002, eBay giới thiệu dịch vụ Business Marketplace, tại địa chỉ ebay.com/businessmarketplace. Site này tập trung tất cả các đầu mối mua bán của doanh nghiệp trên đó để có doanh nghiệp có thể tìm được mọi thứ mình cần tại một địa điểm. II.Kết quả eBay thực sự có tác động lớn đối với hoạt động kinh doanh điện tử. Các mô hình của eBay không chỉ nhằm thu lợi nhuận mà còn xây dựng được một cộng đồng lớn để duy trì các hoạt động . Với tổng số thành viên năm 2004 đạt 125 triệu người, theo báo cáo tài chính của công ty, doanh số bán hàng qua eBay đạt 40 tỷ USD đem lại cho công ty doanh thu khoảng 3 tỷ USD và lợi nhuận khoảng 500 triệu USD. Có thể thấy, nơi duy nhất hiện nay mọi người đang tiến hành giao dịch thương mại trực tuyến nhiều hơn truyền thống là đấu giá điện tử. Bán lẻ điện tử hiện nay vẫn thấp hơn bán lẻ truyền thống 5% Model 4. Sáng kiến thương mại điện tử B2B của General Motors I. Đối mặt với khó khăn GM là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với sản phẩm bán trên 190 nước và có nhà máy trên hơn 50 nước. Do sức ép cạnh tranh trong ngành sản xuất ô tô ngày càng tăng, GM luôn tìm cách tăng hiệu quả sản xuất. GM triển khai

6

một mô hình kinh doanh điện tử với mục tiêu sản xuất ô tô theo mô hình này trong vài năm tới với chi phí tiết kiệm hàng triệu USD nhờ giảm chi phí lưu kho thành phẩm. Hiện nay, GM vẫn đang bán ô tô theo yêu cầu khách hàng tại các website của những nhà phân phối, phương pháp này có thể giúp GM tránh được xung đột với các nhà phân phối không do GM sở hữu. Mô hình này đòi hỏi các nhà phân phối của GM phải chia xẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và bảo hành với nhau và với các nhà cung cấp của GM. Bên cạnh đó, GM cũng phải đối mặt với vấn đề kinh điển của các nhà sản xuất lớn về khấu hao máy móc, thiết bị (khi công nghệ càng phát triển, năng suất các máy móc này càng giảm so với tiêu chuẩn chung trên thị trường). GM thường bán các máy móc này qua trung gian đấu giá. Một mặt, các giao dịch đấu giá mất thời gian vài tuần đến cả tháng, mặt khác GM phải trả khoảng 20% hoa hồng cho trung gian đấu giá. Một vấn đề nữa GM phải đối mặt là mua nguyên liệu sản xuất và phụ vụ hoạt động của công ty. GM mua khoảng 200.000 sản phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp khác nhau với chi phí hơn 100 tỷ USD /năm. Công ty đang sử dụng hệ thống đấu thầu truyền thống để thương lượng với những nhà cung cấp tiềm năng. Công ty gửi yêu cầu kỹ thuật đến các nhà cung cấp tiềm năng, các nhà cung cấp sẽ gửi về chào giá, GM sẽ lựa chọn những nhà thầu đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và có mức giá hợp lý nhất. Nếu mức giá của tất cả các nhà cung cấp vẫn quá cao, GM sẽ phải tổ chức đấu thầu vòng 2, hoặc vòng 3. Quy trình này thương mất một vài tuần, có khi một vài tháng cho đến khi GM chắc chắn rằng lựa chọn được nhà cung cấp với mức giá hợp lý và chất lượng tốt nhất. Quá trình chuẩn bị và chi phí sự thầu khiến một số nhà cung cấp không thể tham gia quy trình đấu thầu của GM, hạn chế số lượng nhà cung cấp tham gia đấu thầu đồng nghĩa mức giá GM phải trả cho nhà cung cấp trúng thầu thường cao hơn. II. Giải pháp Để giải quyết vấn đề chia xẻ thông tin giữa nhà cung cấp và nhà phân phối, GM xây dựng hệ thống thông tin ANX (Automotive Network eXchange). Chính mô hình này của GM đã được các nhà sản xuất ô tô khác ủng hộ và phát triển thành sàn giao dịch B2B trong ngành ô tô với tên gọi covisint.com. Để giải quyết vấn đề về xử lý máy móc, thiết bị đã qua sử dụng, GM sử dụng covisint.com để tiến hành đấu giá các thiết bị, máy móc này. Sản phẩm đấu giá đầu tiên là máy dập nặng 75 tấn, GM đưa lên mạng những thông số kỹ thuật, ảnh, và hồ sơ quá trình hoạt động của các máy dập này. 140 người mua được mời tham dự thầu, thời gian chuẩn bị 1 tuần và đấu giá được thực hiện qua mạng trong vòng 2 giờ, các thiết bị đều được bán với giá hợp lý. Để giải quyết vấn đề mua sắm nguyên liệu, thiết bị đầu vào. GM tổ chức đấu thầu trực tuyến với hình thức “reverse auction” . Các nhà cung cấp tham gia đấu thầu và chào giá họ có thể cung cấp cho các sản phẩm mà GM đang cần mua. Các đấu thầu đều được “mở”, có nghĩa các nhà cung cấp tham dự đều có thể nhìn thấy giá của các nhà cung cấp khác đang chào bán. Hệ thống tiêu chí đánh giá cũng được GM công bố cho các nhà cung cấp như giá, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán... để qua đó lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp nhất. III. Kết quả Chỉ trong vòng 89 phút mở thầu, tám chiếc máy dập hạng nặng đã được bán với giá 1,8 triệu USD. Với quy trình đấu thầu trước đó, thông thường GM chỉ bán được với giá bằng khoảng 50% và mất khoảng 4 đến 6 tuần. Từ năm 2001, GM tổ chức hàng trăm cuộc đấu thầu như vậy, đồng thời khuyến khích các nhà cung cấp khác tham gia sàn đấu giá trực tuyến này, tất nhiên GM thu một khoản hoa hồng trên giá bán cuối cùng. Trong lần đấu giá đầu tiên đối với lốp cao su của xuất ô tô trực tuyến, mức giá GM chọn được thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại GM mua trước đó. Hiện nay, hàng tuần GM tổ chức nhiều cuộc đấu giá, hơn thế chi phí quản lý tổ chức đấu giá trực tuyến cũng giảm 40% so với chi phí tổ chức đấu giá truyền thống trước đây. IV. Bài học kinh nghiệm Hai mô hình thương mại điện tử do GM tổ chức gồm: đấu giá trực tuyến để bán thiết bị đã qua sử dụng, mô hình đấu thầu trực tuyến để mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào. Các giao dịch được thực hiện qua sàn giao dịch điện tử B2B của riêng GM, thông qua sàn giao dịch này GM đóng vai trò của cả người bán và người mua. Mô hình của GM có thể áp dụng rộng rãi đối với nhiều ngành nghề kinh doanh khác. Model 5. General Motor đã phối hợp với các đối tác trên mạng như thế nào I. Vấn đề phải đối mặt

7

Thiết kế ô tô là một quá trình phức tạp và mất nhiều thời gian. Chỉ lấy một quá trình làm ví dụ, tại GM, mỗi chiếc xe đều phải trải qua “frontal crash test”. GM sản xuất các mẫu xe với chi phí khoảng 1 triệu USD mỗi mẫu xe, sau đó thử va chạm trực tiếp, nghiên cứu, cải tiến và cho va chạm lại để thử nghiệm. Cho đến cuối những năm 1990, GM vẫn sản xuất và sử dụng đến 70 mẫu xe để thử va chạm trực tiếp cho mỗi model mới của hãng. Những thông tin về các mẫu xe cũng như kết quả thử va chạm được chia xẻ giữa khoảng 10.000 nhà thiết kế và kỹ sư của GM tại hàng trăm bộ phận trong 16 phòng thí nghiệm của GM, đặt tại nhiều nước khác nhau. Bên cạnh đó, GM còn phải liên lạc và hợp tác với các nhà thiết kế và kỹ sử của hơn 1000 nhà cung cấp. Tất cả các quá trình liên lạc và hợp tác này làm giảm tốc độ thiết kế và tăng chi phí của quá trình này. Thường mất khoảng bốn năm để GM hoàn thành một mẫu xe mới, do đó các mẫu xe thường “lạc hậu” do thị hiếu của người sử dụng thay đổi khá nhanh trong quá trình hãng phát triển các mẫu xe mới. II. Giải pháp GM cũng như các đối thủ cạnh tranh khác đang triển khai các mô hình kinh doanh điện tử của mình. Quá trình này bắt đầu từ giữa những năm 1990, khi Internet phổ cập và có tốc độ tương đối phù hợp. Nhiệm vụ đầu tiên của GM là rà soát lại 7.000 hệ thống IT và giảm xuống 3.000 đồng thời chuẩn hóa các hệ thống này theo môi trường web. GM sử dụng hệ thống Unigraphics của hãng eds.com cho phép chia xẻ các thiết kế đồ họa giữa các kỹ sư và nhà thiết kế trực tuyến qua mạng. Bên cạnh đó, GM sử dụng Microsoft’s NetMeeting và EDS’s eVis để tăng hiệu quả phối hợp, làm việc theo nhóm qua mạng. Đến năm 2003, GM nâng cấp lên phiên bản eVis 4.0, cho phép tất cả các nhà cung cấp, lớn đến nhỏ đều có thể liên lạc với nhau và với GM. Quá trình này thay đổi cơ bản việc nghiên cứu và thiết kế các mẫu xe. Lấy quá trình thiết kế ghế xe của Johnson Control làm ví dụ, GM gửi các yêu cầu qua mạng cho nhà sản xuất. Hệ thống thiết kế của Johnson Control là eMatrix và của GM là EDS’s Unigraphic được liên kết và chia xẻ thông tin với nhau để nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm các mẫu khung ghễ, thử nghiệm và chia xẻ các kết quả với nhau, quy trình này giảm chi phí khoảng 10%. GM cũng sử dụng các mô hình mô phỏng để tiến hành các thử nghiệm va chạm trước đây trên các mô hình mô phỏng. Các phòng thí nghiệm nổi tiếng của GM thực hiện các nhiệm vụ này là Advanced Design Studio và Virtual Realty lab. III. Kết quả Hiện nay, GM mất khoảng 18 tháng để cho ra đời một mẫu xe mới so với bốn năm như trước đây. Chi phí cũng được giảm đáng kể với 10 mẫu xe phải thử nghiệm so với 60 mẫu xe như trước đây. Bên cạnh chi phí đáng kể tiết kiệm được, thời gian xuất xưởng ngắn hơn cho phép GM sản xuất các mẫu xe hợp với nhu cầu thị trường hơn, đem lại năng lực cạnh tranh cao hơn. Những thay đổi này tác động tích cực đến doanh số và lợi nhuận của hãng. Mặc dù tình hình kinh tế chung chững lại, doanh số của GM vẫn tăng 6% năm 2002, lợi nhuận quý 2 năm 2002 gấp đôi so với năm 2001. Năm 2004, lỗi lắp ráp giảm 25%, giảm chi phí lưu kho 20%. IV. Bài học kinh nghiệm Quá trình thiết kế xe đòi hỏi nhiều bên trong và ngoài hãng cũng tham gia, phối hợp. Quá trình này thường mất nhiều thời gian và chi phí. Để cải tiến quá trình này, GM đã phải xây dựng nhiều hệ thống thông tin để tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận trong và ngoài hãng. Mô hình của GM không chỉ bao gồm mua và bán qua mạng, mà mở rộng ra đến sự phối hợp giữa các bên, cải tiến các quy trình trong hệ thống cung cấp và trong nội bộ doanh nghiệp (B2E). TIÊU CHUẨN THU THẬP THÔNG TIN 1. Có đủ thông tin về lĩnh vực liên quan trên website không? [Tiêu chuẩn này đánh giá mức độ chuyên nghiệp của nhà thiết kế website và tính chất sẵn sàng thông tin của cơ quan chức năng] • Đầy đủ: 5 điểm. • Bình thường (chỗ đủ, chỗ thiếu): 3 điểm • Thiếu: 1 điểm.

8

2. Thông tin có được cập nhật thường xuyên không? [Đánh giá trình độ tổ chức thông tin và số lượng người làm công tác chuẩn bị thông tin (đủ hay thiếu)] • Thường xuyên (hàng ngày hoặc khi mới xuất hiện): 5 điểm. • Thỉnh thoảng (hàng tuần): 3 điểm. • Lâu (hàng tháng): 1 điểm. 3. Có thể tìm kiếm, thu thập thông tin dễ dàng không? [Đánh giá công cụ tìm kiếm được sử dụng và nghiệp vụ tổ chức thông tin] • Dễ dàng: 3 điểm. • Bình thường: 1.5 điểm. • Khó: 0 điểm. 4. Thu thập thông tin có nhanh không? [Đánh giá công cụ tìm kiếm được sử dụng và tốc độ truy cập server ở địa chỉ hosting] • Nhanh: 3 điểm. • Bình thường: 1.5 điểm. • Chậm: 0 điểm. 5. Có thể sao chép thông tin thu thập được dễ dàng không? [Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của nhà thiết kế hướng tới người sử dụng] • Dễ dàng: 3 điểm. • Bình thường: 1.5 điểm. • Khó: 0 điểm. TIÊU CHUẨN LIÊN LẠC 1. Trên website có đầy đủ thông tin về các đầu mối liên lạc cụ thể (ai phụ trách việc gì) không? [Đánh giá trình độ tổ chức công việc và khả năng sẵn sàng phục vụ] • Đủ: 3 điểm. • Chỉ có tên các phòng chức năng, số điện thoại và email: 2 điểm. - Chỉ có mục “Liên lạc với chúng tôi” (Contact us): 1 điểm. 2. Việc liên lạc thực hiện có dễ dàng không? [Đánh giá mức sẵn sàng phục vụ và trình độ thiết kế website] • Dễ dàng (Liên lạc được với cán bộ phụ trách vụ việc dễ dàng): 3 điểm. • Bình thường: 1.5 điểm • Khó: 0 điểm. 3. Khách hàng có hài lòng với kết quả liên lạc không? [Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của nhà thiết kế hướng tới người sử dụng và năng lực giải quyết công việc của cơ quan chức năng] • Hài lòng: 3 điểm. • Bình thường: 1.5 điểm. • Không hài lòng: 0 điểm. SỬ DỤNG DỊCH VỤ CÔNG 1. Dịch vụ công được cung cấp ở mức độ nào? [Đánh giá trình độ tin học hóa của cơ quan chức năng] • Toàn bộ (từ khâu đăng ký đến khâu nhận giấy phép): 6 điểm. • Hỗ trợ (chỉ làm giản tiện thủ tục đăng ký cấp phép): 3 điểm. • Chỉ mang tính hướng dẫn: 1 điểm. 2. Khách hàng sử dụng dịch vụ công có dễ dàng không? [Đánh giá trình độ cung cấp dịch vụ công cho khách hàng]

9

• Dễ dàng: 3 điểm. • Bình thường: 2 điểm. • Khó sử dụng: 1 điểm. 3. Khách hàng có hài lòng về chất lượng dịch vụ công không? [Đánh giá mức độ xâm nhập thực tế của dịch vụ công và được thực hiện bằng cách thăm dò ý kiến khách hàng] • Hài lòng: 4 điểm. • Bình thường: 2 điểm. • Không hài lòng: 0 điểm. GIAO DỊCH Cơ quan chức năng không chỉ sử dụng website như phương tiện cung cấp dịch vụ công mà còn là phương tiện giao dịch 2 chiều với khách hàng. 1. Giao dịch có thể đạt được ở mức độ nào? [Đánh giá mức độ điện tử hóa] • Toàn bộ (khách hàng có thể sử dụng website để giao dịch với cơ quan chức năng và đạt được những gì mình muốn): 6 điểm. • Hỗ trợ (giao dịch 2 chiều mang lại hỗ trợ cho cả hai phía): 3 điểm • Chỉ mang tính hướng dẫn: 1 điểm. 2. Khách hàng có hài lòng về chất lượng giao dịch không? [Đánh giá mức độ xã hội hóa của các hoạt động của bộ máy nhà nước thông qua phương tiện CNTT và truyền thông, được thực hiện thông qua thăm dò ý kiến khách hàng] • Hài lòng: 4 điểm. • Bình thường: 2 điểm. • Không hài lòng: 0 điểm. Nguyễn Tuấn Hoa, trung tâm Học Tập và Phát Triển TP.HCM

Google “làm tiền miễn phí” như thế nào? Mọi người đều biết: Không một cỗ máy (tiện ích) nào cho lợi về công (mang lại sự thoải mái tuyệt đối). Mọi người cũng đều biết và thường xuyên sử dụng dịch vụ tìm kiếm miễn phí của Google với một câu hỏi thường trực nào đó. "Suy cho cùng, Google đã kiếm tiền từ chúng ta như thế nào'... Bài viết của các đồng nghiệp Nga hé mở bí quyết kinh doanh bạc tỷ USD của gã “khổng lồ tìm kiếm trên lnternet" này. Thu nhập năm rồi của Google đã vượt mức 6 tỷ USD, còn kể từ khi “lên sàn", cổ phiếu của Google đã tăng hơn 4 lần. Gần như toàn bộ thu nhập đó đều dựa trên những dịch vụ miễn phí, trước hết là tìm kiếm trên mạng của Google. Lợi nhuận ròng quý IV/ 2005 của Google là 372,2 triệu USD, tăng 82% so với cùng kỳ 2004. Nhưng, chỉ số này hình như còn nhỏ hơn con số các nhà phân tích dự báo. Còn Công ty nào, đặc biệt là các Công ty IT có thể có sự tăng trưởng nhường đó (mà vẫn chưa thực sự chứng tỏ được những kỳ vọng của giới đánh giá)? Rõ ràng, trong IT, Google giờ này đang chiếm giữ vị trí cao siêu "văng ra" từ Microsoft sau tiến trình chông độc quyền nổi tiếng. Những điều kỳ diệu đang chờ đợi ở chính Google, trong khi không phải lúc nòa chuyện làm tiền của Công ty này cũng rõ ràng, nhất là khi mọi thứ đều dựa trên nền tảng miễn phí. Sinh thành ngôi sao Google như những dự án ngôi sao khác, thoạt đầu không định hướng sinh thành vì tiền. Chỉ một điều sau đây đủ chứng tỏ điều đó: Vào thời bùng phát Internet, rất nhiều dự án nhận tiền tài trợ mà trong kế hoạch hành động

10

không hề nói đến kế hoạch kinh doanh và cỗ máy tìm kiếm cũng đã có trước thời điểm ra đời Coogle những hai năm. Mục tiêu chính của những cha đẻ Google gồm Lary Page và Sergei Brin chính là thiết lập một cỗ máy tìm kiếm chất lượng, miễn phí, dành cho số đông. Về Chuyện này, họ thành công. Năm 1998, khi Google ra mặt từ Đại học Stanford, đã có khá nhiều cỗ máy tìm kiếm hoạt động trên Net. Đó là cả Altavista nổi tiếng nhanh chóng nhờ thiết kế đầy sáng tạo (mà những cỗ máy sau đó thừa hưởng. kể cả Google), chất lượng và thời gian tìm kiếm lẫn Lycos được hình thành như một dự án tổng hợp và những dự án khác. Tuy nhiên, những cỗ máy tìm kiếm từng tồn tại khi đó không chiến đấu một cách hiệu quả với spam tràn ngập Internet vào dạo đó. Thuật toán tìm kiếm của Google được xây dựng trên những trang có thể giải quyết được những tồn tại đó. Người ta nói, đầu tư cơ bản ban đầu của Coogle là 100.000 USD, các cựu sinh viên Stanford nhận số tiền này từ Andy Backtolshime - một sáng lập viên của Sun Microsystems chỉ sau vài phút trình bày về cỗ máy tìm kiếm và kế hoạch phát triền. Sau đó, mọi việc còn đơn giản hơn. Google nhanh chóng ký hợp đồng với Internet-portal lớn nhất Yahoo! về hiển thị kết quả tìm kiếm. Ngoài Yahoo!, AOL, CNN và nhiều nhà khổng lồ Online khác cũng giới thiệu cơ sở dữ liệu của mình cho cỗ máy tìm kiếm Google. "Lỗ đen"? (Lỗ đen là một danh từ vật lý chỉ vật thể có khối lượng lớn đến mức hút" mọi vật vào mình và gia tăng khối lượng mà không hề “nhả " ra bất kể thứ gì kể cả ánh sáng). Năm 2003, Yahoo! mua cỗ máy tìm kiếm Inktomi, sau một năm cho ra đời cỗ máy tìm kiếm của riêng, từ chối hợp tác với Google. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Google chứng tỏ biết nhìn đủ xa và đã đưa ra những quyết định này là phần cơ bản của Google cần thiết. Thật tình, từ chối dịch vụ tìm kiếm của Google có hại cho Yahoo! vì mặc dù cơ sở dữ liệu của lnktomi lấy từ Portal này làm cơ sở chính cho tìm kiếm đủ lớn nhưng chất lượng tìm kiếm thì lại tồi hơn quá nhiều. Kết quả là, đa số người dùng bỏ Yahoo! chuyển sang Google. Năm 2003 đáng kể với cả hai Công ty khi họ tiếp tục các hợp đồng mua Công ty khác. Yahoo mua Overture vốn thuộc về các cỗ máy tìm kiếm Altavista và Alltheweb, Google thì mua Công ty cạnh tranh Applied Semantics có những sản phẩm thương mại như Adwords và Adsence. Đúng lúc chính Overture trước đó đã nổi tiếng với cái tên GoTo là người sáng chế hệ thống Pay-per-click bây giờ là nơi mang lại nhiều thu nhập nhất cho Google. Sau đó, Google mua Công ty Pyra Labs, người đề xuất hệ thống trang tin cá nhân Blogger còn năm 2004. Google mua Picasa, trên cơ sở công nghệ của Picasa, Google thành lập dịch vụ cùng tên về lưu giữ và gia công hình ảnh. Như vậy, “siêu sao mới” (danh từ gần vời lỗ đen trên khía cạnh vật thể vũ trụ rất nặng ký) bắt đầu biến thành “lỗ đen", nuốt sạch những Công ty không lớn đầy triển vọng và đưa ra những sản phẩm mới đầy sáng tạo. Vàk quá trình này vẫn chưa kết thúc. Tháng 3/2005, hợp đồng mua Urchin - công cụ để theo dõi và thu thập thông tin thống kê về các websites được thực hiện. Công nghệ mới này là phần cơ bản của Google Analytics. Những hợp đồng đã thực hiện cho phép “sao mới” mở rộng đáng kể chất lượng và vùng “phủ sóng” những dịch vụ chờ trên Internet còn giá trị tổng toàn số cổ phiếu của họ trong hơn năm qua thì tăng gần như 120 lần. Google trong năm 2005 chi chung cho những công việc đó 484 triệu USD. Đáng quan tâm là Google thoạt đầu đã toan tính mua lại một đối tượng ham thích sát nhập các Công ty khác là Microsoft. Tuy nhiên, không rõ nguyên nhân của việc không có hợp đồng. Coogle thích đưa cổ phiếu của mình ra thị trường chứng khoán còn nhà khổng lồ phần mềm thì bắt tay vào soạn cho mình một cỗ máy tìm kiếm riêng. Cách làm ăn mới hay chỉ là "bong bóng xà phòng?" Gần nửa tỷ USD để gia cố và nuốt chửng những Công ty nhỏ hơn và mọi nỗ lực chỉ để đưa ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ phần lớn là miễn phí cho người dùng. Là gì vậy? Cách làm ăn mới của thời đại thông tin hay chi rlà “bong bóng xà phòng” khổng lồ, rỗng tuếch? Nếu trở lại vài năm về trước, có thể nhớ rằng kinh doanh trên Internet bắt đầu từ bán thông tin trực tuyến.

11

Sau đó, thông tin trở thành miễn phí còn các sites thì kiếm tiền băng quảng cáo, đặt các banner. Tuy nhiên, những dịch vụ cấp tiến hơn như tìm kiếm vẫn trên cơ sở thu tiền. Nếu nhìn Google từ mô hình kinh doanh này thì cách đi của Google có vẻ hợp với khuynh hướng. Những khoản tiền chính Google làm được qua quảng cáo khoảng 6 tỷ USD trong khi phần thu từ các nguồn khác như hợp tác tìm kiếm chỉ là 74 triệu USD. Xét về cơ cấu thu nhập, Google là một trong những Công ty quảng cáo lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, trong danh mục các Công ty quảng cáo trực tuyến, Google chỉ xếp thứ 227. Thế nhưng, trên Internet, Google không có đối thủ ngang cơ. Những đối thủ cạnh tranh gần với Google nhất là Yahoo? và Microsoft thua Google cả về tăng trưởng lẫn ảnh hưởng bao trùm thị trường Internet. Chiến lược quảng cáo của Google dựa trên hai chương trình Adwords và Adsense. Chương trình thứ nhất trộn quảng cáo và kết quả tìm kiếm. Adsense thì mang lại thu nhập bổ sung cho những chủ nhân của các sites. Nguyên lý của chương trình hoàn toàn không mới, những nhà phát triển banner trên mạng đã từng làm thế nhưng trong trường hợp này, câu chuyện chỉ về các kết quả tìm kiếm văn bản. Một mặt văn bản không mấy ảnh hưởng đến tốc độ tìm kiếm, mặt khác nguồn thông tin khác biệt ở chỗ trùng hợp chính xác với nhu cầu tìm kiếm của công chúng. Tuy nhiên, hệ thống Adsense tạm thời chưa nổi tiếng trước những nhà quảng cáo trên Net và mới chí thường gặp những quảng cáo mang tính xã hội. Kinh doanh trên tính trung thành Có được người dùng trên cơ sở cung cấp cho họ những dịch vụ miễn phí, Coogle luôn tìm cách gắn kết họ với những chương trình có trả tiền của Google. Những dịch vụ miễn phí rất tốt, triển vọng và thường không có hình mẫu tương đương. Đáng quan tâm là trong cuộc chiến của các đối thủ, Google áp dụng mô hình kinh doanh mà Microsoft đã áp dụng để chiến đấu với Nescape. Đó là: Khi đưa dịch vụ miễn phí ra với thị trường, về chất lượng, sản phẩm đó phải không được thua kém các sản phẩm có phí dẫn tới (khi đó) cạnh tranh trở nên vô nghĩa. Ví dụ, dịch vụ thư điện tử Google Mail (Gmail) cho phép sử dụng một "thùng thư” mênh mông thường xuyên được nới rộng. Trên trang chủ của Gmail có máy đếm dung lượng, chỉ mức tăng của thùng thư vào thời điểm có bài báo này là 2,6GB. Dịch vụ thư tín của Microsoft trong trường hợp này thua xa! Hotmai. không hỗ trợ giao thức (protocol) POP3 nên chỉ có thể xài nhờ web- interface hoặc Outlook. Còn Google thì kiếm tiền nhờ Adsense vời những ai làm việc qua web-interface và gia tăng mức trung thành của người dùng thư tín tự do (qua POP3). Hơn thế, 1/4% Google còn liên tục đưa dịch vụ mới. Có nguồn tin không chính thức về việc trong lòng Công ty đang có một hệ điều hành dùng nội bộ sắp sửa trở thành của chung công chúng. Có những tin về việc thành lập brows -er mới và những hệ thống thanh toán điện tử. Mô hình kinh doanh xâm lược, mà Google sử dụng cho phép Google nhanh chóng loại bỏ hoặc là sát nhập các đối thủ tương đối lớn và cạnh tranh khá cho dù trong Công ty vẫn luôn duy trì chính sách trung thực và cởi mở. Tại thời điểm này, chỉ có Yahoo! và MSN có thể cạnh tranh với Google về khoản tìm kiếm trong khi vẫn có rất nhiều công trình độc lập khác vừa đặc sắc, thú vị và triển vọng. Mặc cho ảnh hưởng quá lớn của Google, đặc thù kinh doanh trên Internet chưa cho phép kết tội Google "bá quyền". Nhưng, việc Google đang hiên ngang thâu tóm thị trường Internet phương Tây thì vẫn là yếu tố hiến hiện. Chuyện này chỉ hoàn toàn dựa trên khách hàng người dùng trung thành. To Google đã đi vào đời sống như một trong những cụm từ được sử dụng nhiều nhất nơi những người dùng máy tính và Internet. Muốn làm ăn tốt - Hãy hỏi tôi xem sao! Thời gian gần đây, Google mở rộng những dịch vụ có trả tiền. Có nguồn khách hàng trung thành rồi, Google bắt đầu làm quen họ vời các dịch vụ có phí một cách có suy tính và rất văn minh. Mỗi người giờ đều có thể đăng ký và nhận chìa khoá Google API cho phép gia công những đề xuất riêng trên cơ sở những dịch vụ của Google, làm thằng những yêu cầu với cơ sở dữ liệu của Google bỏ qua Web-interface. Ví dụ, khi có quyền truy cập thẳng tới hệ thống các dịch vụ, bạn có thể yêu cầu tìm kiếm theo những blog hay tìm hàng hoá trong dịch vụ Froogle, thực hiện

12

bất kỳ loại hình tìm kiếm nào sử dụng bản đồ (Maps) của Google để tìm nhà cửa, bất động sản… Mọi dịch vụ về nguyên tắc thực hiện dưới định dạng XML và được trình bày xuất sắc với những ví dụ sinh động và hình ảnh của sự việc bất kỳ. Tuy nhiên, hoàn toàn không bất ngờ rằng việc truy cập miễn phí vào các dịch vụ của Google bị cản trở bởi hàng nghìn truy cập tương tự mỗi ngày. Dù thế nào thì Google vẫn đang theo đuổi chiến lược kiếm thêm khách hàng và "chủ nghĩa bá quyền Google" là điều không thể tránh khỏi.

www.DienDanTMDT.com Theo: Tạp chí Tin học & đời sống __________________

Larry Page và Sergey Brin: “Bạn nên thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới” Larry Page và Sergey Brin bước vào hội trường trong tiếng hò reo hứng khởi của những thanh niên mới lớn thường làm khi chào đón những ngôi sao nhạc rock. Ăn mặc giản dị, họ ngồi xuống và cười rất tươi. “Các bạn có biết câu chuyện của Google không? Các bạn có muốn tôi kể cho các bạn nghe không?” - Page hỏi. “Có” - đám đông hô lớn. Mồ hôi và nước mắt chiếm 99% Đó là vào tháng 9-2003, hàng trăm sinh viên và cán bộ giảng dạy ở một trường cấp III Israel đã tham dự để được nghe những bộ óc toán học siêu việt, những nhà phát minh trẻ tuổi nói chuyện. Rất nhiều người trong số họ giống Brin, vì họ cũng xa rời gia đình mình ở Nga để tìm tới nước Mỹ. Và họ thấy ở Page lòng nhiệt tình từ khi Page tham gia bộ đôi tạo nên công cụ thông tin mạnh mẽ và dễ sử dụng nhất trong thời đại của họ - một công cụ thay đổi như chớp đã lan truyền trên khắp thế giới. Giống như bọn trẻ chơi bóng rổ và mơ ước trở thành một Michael Jordan, những sinh viên này muốn giống như Sergey Brin và Larry Page một ngày nào đó. Page mở đầu: “Google được thành lập khi Brin và tôi đang làm tiến sĩ về tin học tại Trường đại học Stanford. Chúng tôi cũng không rõ chính xác mình muốn làm gì. Tôi có mỗi một ý tưởng điên rồ là tải tất cả những gì có trên mạng xuống máy tính của mình. Tôi nói với thầy hướng dẫn của mình rằng việc này chỉ mất một tuần. Tôi đã tải xuống được một phần những gì có trên mạng mất khoảng một năm gì đó”. Tất cả sinh viên đều cười lớn. Page tiếp tục: “Có một thành ngữ tôi học được hồi đại học, đó là hãy quan tâm tới điều không thể. Đó là một thành ngữ hay. Bạn nên thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới”.

13

Click this bar to view the full image. Một máy tính của Google thời đầu. Một phần được làm mô phỏng theo kiểu khối đồ chơi Lego Trong lịch sử phát minh và tư bản dày cộp của nước Mỹ, chưa có ai thành công nhanh chóng như họ. Thomas Edison phải mất nửa thế kỷ để phát minh ra bóng đèn; Alexander Graham Bell phải tốn rất nhiều năm để phát minh và cải tiến chiếc điện thoại; phải sau hàng chục thập kỷ làm việc miệt mài chăm chỉ, Henry Ford mới tạo ra được dây chuyền lắp ráp hiện đại và biến nó thành nền công nghiệp đại sản xuất và tiêu dùng ôtô; còn Thomas Watson “con” đã phải làm việc rất vất vả nhiều năm cho tới khi IBM cho xuất xưởng chiếc máy tính hiện đại. Nhưng Brin và Page, chỉ trong sáu năm, đã nhận dự án nghiên cứu tốt nghiệp và biến nó trở thành một doanh nghiệp toàn cầu trị giá hàng tỉ USD. Page tiếp tục kể lại những ngày tháng vinh quang của hai người: “Khi chúng tôi mới gặp nhau, ai cũng nghĩ người kia thật khó chịu. Nhưng sau này chúng tôi vượt qua điều đó và trở thành đôi bạn tốt. Đó là khoảng thời gian cách đây tám năm. Rồi chúng tôi thật sự bắt tay vào làm việc”. Anh nhấn mạnh điểm quan trọng này: dù có ý tưởng nhưng mồ hôi và nước mắt chiếm 99%. Page nói: “Đây là bài học quí giá đối với chúng tôi. Chúng tôi đã làm việc không kể đến ngày nghỉ, quên cả sáng tối. Chúng tôi đã phải làm việc vất vả và nỗ lực rất nhiều”. Page còn muốn truyền đạt những điều hơn thế: cảm hứng. Page cho biết: “Tôi lớn lên mà không có Internet, hay hình thức hiện tại của nó và mạng toàn cầu. Ngày nay, thế giới đã thay đổi nhiều bởi các bạn đều có điều kiện để thu thập thông tin dù ở bất kỳ chủ đề nào trên thế giới. Và điều này cực kỳ khác biệt so với thời tôi còn đi học”. Brin góp thêm: “Các bạn có rất nhiều thế mạnh mà thế hệ chúng tôi không có. Những điều này sẽ giúp các bạn thành công sớm hơn trong cuộc sống so với chúng tôi”. Sự nghiệp chỉ mới bắt đầu Brin và Page kết thúc câu chuyện của họ và ra hiệu cho đám đông sinh viên giờ là lúc đặt câu hỏi. “Các anh có nghĩ Google đã đánh dấu sự nghiệp của các anh không?” - câu hỏi đầu tiên được đặt ra cho Brin và Page. Brin trả lời: “Tôi nghĩ đó là thành tựu nhỏ nhất trên chặng đường chúng tôi hi vọng đạt được trong 20 năm tới. Nhưng tôi cũng nghĩ rằng nếu Google là thứ duy nhất chúng tôi tạo ra được thì tôi cũng không lấy làm thất vọng lắm”. Page lại nghĩ khác: “Tôi thì lại rất thất vọng bởi sự nghiệp của chúng tôi vừa chỉ mới bắt đầu”. Brin giải thích: “Chúng tôi điều hành Google hơi giống điều hành một trường đại học. Chúng tôi có rất nhiều dự án, khoảng hơn 100 cái. Chúng tôi làm rất nhiều lĩnh vực khác nhau. Cách duy nhất dẫn bạn tới thành công là đầu tiên hãy hứng chịu thất bại”. Đám đông sinh viên vỗ tay hưởng ứng nhiệt liệt. Ý tưởng cuối cùng sẽ thành công sau khi nếm mùi thất bại và tinh thần không sợ thất bại, ngay lập tức được sinh viên ủng hộ.

14

Một sinh viên khác lại hỏi về những dự án mới của Google. Brin nói theo kiểu đùa: “Chúng tôi thấy ngượng khi nói về những dự án mới của chúng tôi. Có một người Israel. Yossi (Vardi, người phát minh tin nhắn nhanh) có một người bạn sản xuất quần lót, quần lót của Hãng Calvin Klein. Do đó chúng tôi đang thử xem liệu chúng tôi có thể hợp tác để làm ra chiếc quần lót hiệu Google không”. Anh hỏi: “Nếu Google sản xuất quần lót, ai sẽ mua nó?”. Các cánh tay giơ lên. Brin tiếp thêm: “Đó là một trong những dự án ít liên quan tới vấn đề kỹ thuật nhất mà chúng tôi đang thực hiện”. Từ đây nảy sinh ngay một câu hỏi khác: Vậy Google kiếm tiền từ đâu? Page trả lời: “Mỗi kết quả tìm kiếm, dù ít hay nhiều, đều phải trả tiền cho Google, chủ yếu là thông qua quảng cáo. Người ta trả tiền cho quảng cáo. Chúng tôi rất may mắn là đã chọn làm kiểu liên quan tới quảng cáo thay vì cho chạy banner quảng cáo. Điều này giúp chúng tôi có được công cụ tìm kiếm tốt nhất. Chúng tôi kiếm lợi nhuận do các công ty khác trả tiền, ví dụ như AOL, do sử dụng công cụ tìm kiếm của chúng tôi”. Một sinh viên khác hỏi về sự cạnh tranh của Google. Page trả lời: “Bắt đầu, Google phải cạnh tranh với Excite, Alta Vista và các trang web khác. Những trang web này không chỉ tập trung mỗi vào công cụ tìm kiếm, do đó chúng tôi không bị nảy sinh nhiều vấn đề như họ. Ngày nay, chúng tôi phải đương đầu với nhiều cạnh tranh và thử thách hơn. Chúng tôi có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại Google. Chúng tôi đang chuẩn bị mở văn phòng trên toàn thế giới. Đó là một phần lý do tại sao chúng tôi đi vòng quanh thế giới. Đây quả là một thử thách thật sự đối với chúng tôi. Việc khó khăn nhất là chúng tôi có thể đạt được điều này trong dài hạn, trở thành một công ty có tuổi đời 10-20 năm, hoặc chúng tôi sẽ bị thôn tính”. Page nói tiếp: “Phát minh ra thứ gì đó và có một ý tưởng lớn là một khối lượng công việc lớn. Nhưng đó chưa đủ. Bạn phải để cả thế giới biết đến nó. Tại Google, chúng tôi kết hợp các khả năng khoa học, toán học, tin học và cả kỹ năng làm cho nhân viên hăng say làm việc”. Năm đó, Page và Brin chỉ mới 30 tuổi! (DAVID VISE và MARK MALSEED - TTO dịch) Amazon là con sông lớn nhất ở Nam Mỹ, nhưng đó là trước khi có world wide web. Tới tháng này web này đã 15 tuổi và trong khoảng thời gian ngắn đó nó đã cách mạng hóa lối sống chúng ta, từ mua hàng tới đặt mua vé máy bay, viết nhật ký online, đến nghe nhạc. Trong bài này, chuyên gia mạng của báo Người Quan Sát xếp hạng và kể về các website có ảnh hưởng nhất. Johannes Gutenberg có ý tưởng in bằng các chữ rời và biến nó thành một hệ thống in. Khi làm việc này ông đã thay đổi thế giới. Nhưng ông không sống để xem quy mô của cuộc cách mạng ông đã mang lại. Nếu bạn nói với ông vào năm 1468, năm ông chết, rằng cuốn Kinh Thánh ông đã xuất bản trong 1455 sẽ sói mòn quyền lực Giáo hội Công giáo, tạo sức mạnh của thời Phục Hưng và Phong trào cải cách, làm tăng sức mạnh của Thời Đại Ánh Sáng và sự phát triển của khoa học hiện đại, tạo các tầng lớp xã hội mới và thậm chí thay đổi quan niệm chúng ta về thời con trẻ, ông hẳn sẽ nhìn bạn một cách thất thần. Nhưng đang sống hiện nay giữa chúng ta một người đàn ông đã làm một cái tương tự, và đang nhìn thấy những kết quả của công việc của ông. Ông là Tim Berners-Lee, và ông hình thành một hệ thống biến internet thành một phương tiện xuất bản. Chỉ hơn 15 năm trước – chính xác là 6 tháng tám 1991 – ông đã cho phổ biến mã của phát minh của ông trên internet. Ông gọi nó là World Wide Web, và có một ý tưởng đầy cảm hứng là nó sẽ miễn phí sao cho ai cũng dùng được nó.

15

Và hầu như mọi người làm được như vậy, với kết quả là web phát triển theo hàm mũ. Hiện nay không ai biết web lớn như thế nào. Ở một hội nghị gần đây, người đứng đầu nghiên cứu và phát triển của Yahoo cho rằng kích thước của web là 40 tỉ trang. Theo bất cứ tiêu chuẩn nào, web là biểu tượng của sự thay đổi khổng lồ trong môi trường thông tin của chúng ta. Và điều lạ lùng là điều này xảy ra chỉ trong 15 năm. Thực tế, phần lớn xảy ra ngắn hơn, vì web chỉ là dòng chính trong năm 1993, khi các trình duyệt đồ họa đầu tiên – các chương trình chúng ta dùng để truy cập web - được phát hành. Chúng ta không thể nhìn trước các hàm ý sâu xa của cái đã xảy ra ngắn hơn cái cụ Gutenberg có thể làm. Điều lạ lùng nhất là chúng ta tình cờ sử dụng web một cách tự nhiên. Người ta mua sách từ Amazon, vé máy bay từ Easyjet và Ryanair, vé rạp hát và phim ảnh trực tuyến, như thể ta làm vậy là tự nhiên nhất trên thế giới.Người ta xem thời gian mở cửa của viện bảo tàng Louvre ở Paris hay Bảo tàng Nghệ thuật Hiện đại ở New York (hay duyệt các bộ sưu tập của chúng) trực tuyến. Người ta xem các định nghĩa (và chính tả) ở các từ điển trực tuyến, xem các thứ ở website Wikipedia, tìm các căn hộ để thuê ở Craigslist. Người ta có thể mua hay bán bất cứ cái gì (trừ bộ phận cơ thể người) ở eBay. Trẻ em tìm các hình ảnh cho các bài tập ở trường ở Google Images (và tải xuống mà không lo lắng nhiều lắm về quyền sở hữu trí tuệ). Các bức ảnh kỳ nghỉ được xuất bản khắp thế giới ở Flickr. Phim “nhà làm” ở YouTube. Và dĩ nhiên bất cứ ai nghi ngờ về một người hẹn gặp mà không biết trước có thể kiểm tra ở Google trước khi đi chơi đêm với một người hoàn toàn lạ mặt. Tất cả những thứ này bây giờ người ta cho là tất nhiên. Nhưng hãy nghĩ đến thế giới 15 năm trước. Amazon là một con sông lớn ở Nam Mỹ. Ryanair là một hãng máy bay Ai-len bay tới những nơi không ai biết. eBay là một thợ in. Yahoo là một thuật ngữ từ Gulliver du ký. Một googol là một con số rất lớn (một theo sau bởi một trăm zero). Các quảng cáo phân loại là vấn đề in ấn dày đặc ở các báo. Oh, có những shop là lạ ở đại lộ gọi là “đại lý du lịch”. Để kỷ niệm năm thứ 15 của web, chúng tôi đã tập hợp một danh sách các website. www.eBay.com Được Pierre Omidyar thành lập 1995, Mỹ Số người sử dụng: 168 triệu. Là website chuyên về đấu giá và mua sắm. Người ta không thể mua pháo hoa, súng, máy in dấu tem, thú vật, nhưng hầu như mọi thứ khác đều được bán ở eBay: tóc mai dài, nhà cửa, quần áo lót cũ … Người ta dùng nhiều thời gian vào eBay hơn bất cứ website nào khác. Có hơn 10 triệu người sử dụng ở Vương quốc liên hiệp Anh. Các món hàng mới được các công ty toàn cầu bán ra; nhiều người đã bỏ việc để dùng hết thời gian trên eBay, và thường thường, người lành mạnh bực dọc về những “phản hồi tiêu cực” và được trả giá cao hơn bởi “những tay bắn tỉa”. eBay cũng sở hữu PayPal và Skype, làm cho việc buôn bán hầu như không tốn sức. www.wikipedia.org Được Jimmy Wales thành lập năm 2001, ở Mỹ. Số người sử dụng: 912.000 hàng ngày. Đây là website từ điển trực tuyến. Khi là một bé trai lớn lên ở Hunstville, bang Alabama, Mỹ, Jimmy Wales học trường một phòng, với chỉ ba đứa trẻ khác cùng lớp. Ở đây chú dùng “nhiều thời gian nghiên cứu từ điển bách khoa”, và đối diện với những thất vọng quen thuộc: phạm vi của chúng bảo thủ; chúng khó định hướng và thường không cập nhật. Vào tháng Giêng 2001 anh đưa ra một giải pháp. Wikipedia là một từ điển bách khoa trực tuyến miễn phí và khác so với các từ điển trước ở một điểm cơ bản: nó công khai cho mọi người đọc, và công khai cho biên tập. Nếu bạn có cái gì đó để thêm vào - từ một sự sửa lỗi mô phạm tới cả một mục về chủ đề bạn là chuyên gia – thì mẫu Wiki sẽ làm việc này dễ dàng. Phần mềm cho phép các mục được cập nhật đến hàng phút về các sự phát triển mới. Không có gì mà bạn không thể tìm ra ở đây, và nếu thiếu cái gì đó, bạn có thể viết các vấn đề đó. Giống như những dự án phát triển nhanh – site này thu hút hơn 2.000 các yêu cầu trang mỗi giây – nó cũng không

16

chậm thu hút thu hút sự phê bình. Thỉnh thoảng một bài bôi nhọ nằm không được phát hiện hàng tháng trời. Nhưng Wales nói sự sáng tạo của anh bị lạm dụng ít thôi, và nhanh chóng được sửa lỗi bởi những người dùng khác. “Ai dùng Wikipedia nhiều đánh giá cao giá trị thật của nó và đã học cách tin tưởng nó,” anh nói. “thỉnh thoảng một tay chơi khăm sẽ thay thế hình George Bush bằng hình Hitler, và chỉ trong một giờ, ai đó sẽ đổi nó trở lại.” www.napster.com Người sáng lập: Shawn Fanning, vào năm 1999, Mỹ. Số người sử dụng: 500.000 người đăng ký thuê bao trả tiền. Đây là một site chia sẻ file. Shawn Fanning tạo Napster trong năm 1999 trong khi đang học tại Đại Học Boston’s Northeastern, là một phương tiện chia sẻ các file nhạc với các bạn sinh viên khác. Dĩ nhiên, điều này hoàn toàn bất hợp pháp (hãy nhớ việc thu âm tại nhà giết chết âm nhạc) và nhanh chóng bị tấn công bởi một nghành công nghiệp âm nhạc xu thế chủ đạo đã đấu tranh để thu lợi nhuận trên các nghệ sĩ hám tiền của nó. Sự phổ biến của site đạt đỉnh cao vào năm 2000 với hơn 70 triệu người dùng đăng ký trước khi công ty của Fanning bị buộc phải trả hàng triệu đô la tiền bản quyền: một trào lưu làm phá sản Napster gốc, miễn phí trong năm sau. Tuy vậy, sau đó, sự rò rĩ và chia sẻ sớm của các album được đoán trước “hot” bởi một số các nghệ sĩ ăn khách nhất của các nhãn hiệu chính đã chứng tỏ là một yếu tố kích thích, không trộm cắp, của sự bán hàng một khi CD được phát hành. Napster mới - một phiên bản tái đặt tên hữu hiệu của một site tải MP3 xuống có trả tiền sở hữu bởi những người mua của công ty Napster gốc, công ty Đức khổng lồ Bertelsmann – chưa bao giờ đạt lại được sự tốt đẹp ban đầu của nó, chính xác là vì bây giờ nó hợp pháp. Cái nó làm được trong giai đoạn ngắn ngủi xấu danh bất hợp pháp của nó là phổ biến ý tưởng rằng làm nhạc miễn phí sẵn dùng trên mạng, không hại cho các nghệ sĩ, thực ra, nó giúp mở ra sự nghiệp cho nhiều người. www.youtube.com Được thành lập bởi Chad Hurley, Steve Chen và Jawed Karim vào 2005, Mỹ Số người dùng: 100 triệu clip được xem mỗi ngày. Đây là một site chia sẻ video. Khi Chad Hurley va Steve Chen bắt đầu làm việc bên ngoài một gara ở San Mateo cuối năm 2004 để định ra cách nào dễ dàng để tải lên mạng và chia sẻ những đoạn video vui họ đã thực hiện ở một bữa ăn tối, họ không có khái niệm nào về ảnh hưởng khổng lồ họ sẽ tạo ra. Những người làm công của PayPal trước kia tạo một site thân thiện với người sử dụng vào tháng Hai 2005 và từ đó nó trở thành một trong những site nhiều người sử dụng nhất trên internet, với YouTube tuyên bố rằng 100 triệu clip được xem hàng ngày. Qua thường dân của internet và truyền miệng, site này đã nhanh chóng đi từ một vị trí nơi người ta chia sẻ video clip “nhà làm” tới người sử dụng gửi lên những chương trình ti vi đã lâu không được xem và phim hay. Đây cũng là nơi những tay làm phim nghiệp dư trổ tài. Không phải tất cả những studio của đài ti vi đồng ý ngay với ý tưởng cảnh được giữ bản quyền lưu trữ của họ bị chia sẻ. “Chúng tôi không ăn cắp”, Chen khẳng định. “Khi mạng lưới ti vi Mỹ NBC hỏi chúng tôi bỏ vài thứ, chúng tôi đã làm theo.” Thực ra, NBC tuần qua tuyên bố kế hoạch để làm việc với YouTube, phát hành những clip và những đoạn phim quảng cáo mới độc quyền. www.blogger.com Được Evan Williams thành lập 1999, Mỹ. Số người sử dụng: 18,5 triệu. Đây là hệ thống xuất bản nhật ký online. Không có nhiều máy tính ở những cánh đồng bắp ở Nebraska trong những năm 70 khi Evan Williams lớn lên. Nhưng sau đó anh bị chúng hấp dẫn khi thấy chúng. Anh cũng bị California hấp dẫn, đến đó vào 1990. Williams thành lập Pyra Labs với hai người bạn. Đầu tiên họ tạo phần mềm quản lý dự án cho các công ty. Không thành công. Sau đó họ làm Blogger và thay đổi thế giới. “Điều buồn cười là tôi thực sự do dự trước khi tạo Blogger vì tôi không thấy các ứng dụng thương mại,” William nói. “Chúng tôi đã bắt đầu một công ty và chúng tôi cần làm ra tiền. Chúng tôi không thấy làm thế nào hoạt động

17

sở thích nhỏ bé này sẽ làm ra tiền.” Hoạt động sở thích nhỏ bé là blogging, là nghệ thuật giữ một nhật ký online (weblog), là ghi nhật ký, lập thuyết, châm biếm, tiểu thuyết hóa cuộc sống và quan sát của bạn trực tuyến. Nó đã xảy ra giữa nhóm các kỹ thuật gia vào những năm 90, nhưng nó yêu cầu xây dựng và duy trì website riêng của bạn; những người lạc hậu bị loại trừ. Williams tạo một công cụ tự xuất bản trực tuyến thân thiện với người sử dụng như trình xử lý văn bản. Ban đầu thì khó khuếch trương sự quan trọng của cách tân này. Điều này không chỉ tạo ra một dạng diễn đạt sáng tạo mới, mà nó còn biến phương tiện đại chúng kém quan trọng. Người ta viết và đọc về bạn bè họ, ý kiến của họ, và các con mèo của họ (có nhiều điều về mèo ở những blog đầu tiên). Không ai có một số độc giả lớn nhưng theo tập thể họ là số đông. “Bây giờ bạn thấy ti vi nói:”chúng ta phải lên web vì khán thính giả ở đó,”” Williams nói. Hiện nay không có con số chính xác các blog tồn tại. Có hàng triệu. Mỗi phút có một blog được tạo ra. Cuộc cách mạng có thể xảy ra mà không có blogger nhưng điều đó hẳn sẽ mất thời gian dài hơn nhiều. “Dù sao đi nữa,cái gì đó tương tự sẽ tồn tại,” Williams nói. “Và nhiều thứ giống vậy tồn tại. Đó là sự kết hợp của thúc đẩy một ý tưởng ở đúng vị trí vào thời điểm đúng khi ý tưởng là đúng.” www.friendsreunited.com Được thành lập bởi Steve và Julie Pankhurst, 1999, Anh. Số người dùng: 15 triệu. Đây là site họp mặt bạn cùng trường. Vào tháng 7-2000, một cặp vợ chồng bận rộn khai trương một hiện tượng web. Friends Reunited (họp mặt bạn bè), được bán cho ITV 120 triệu bảng tháng 12 vừa qua, là sản phẩm trí tuệ của Julie Pankhurst. Khi thai nghén website này, chị bị ám ảnh trong việc tìm ra bạn bè cũ ra sao từ khi họ rời trường. Chồng chị, Steve, một lập trình viên máy tính, đã phải động não với bạn làm ăn Jason Porter cho một ý tưởng dựa vào internet, và Julie đề nghị một website để phục vụ cho nỗi ám ảnh mới của chị. Phải mất một quãng thời gian để thuyết phục họ. “Cuối cùng,” Steve nói, “Tôi thiết kế Friends Reunited để cô ấy câm mồm.” Số người sử dụng website phát triển từ từ, nửa tá mỗi ngày, nhưng mọi thứ thay đổi vào đầu năm 2001 khi khi cái server cô độc của nó đổ sụp. “Show của Steve Wright trên Radio 2 đã chọn website này làm website trong ngày của họ. Mười ngàn người đã truy cập cùng một lúc.” Trong một tháng thành viên tăng từ 3.000 đến 19.000, và cặp vợ chồng phải làm việc nhiều ngày 18 giờ. Website đã trở thành một từ ngữ cửa miệng và thành viên đạt mức rất cao lên hàng triệu. www.drudgereport.com Được Matt Drudge thành lập vào 1994, Mỹ. Số người sử dụng: 8-10 triệu lượt xem trang mỗi ngày. Đây là website tin tức. Cái bắt đầu là một tin thư tán dóc, từ khi được gửi đầu tiên vào 1994, đã phát triển thành một trong những phương tiện truyền thông mạnh nhất trong chính trị Mỹ. Hiện nay Drudge Report đã phát triển thành website, và cái thiết kế nhàm chán, không trang trí đi ngược lại tầm vóc của sự ảnh hưởng của nó. Nó nhận, theo dự đoán, 3,5 triệu lần truy cập trong 12 tháng qua. Trong năm này Drudge được tạp chí Time chọn là một trong 100 nhân vật ảnh hưởng nhất trong năm, người đàn ông 38 tuổi này tự xem là một ký giả ngoại lệ không theo quy ước nào, làm việc tự do từ các yêu cầu của người biên tập và các nhà quảng cáo. Mặc khác, đặc biệt các chỉ trích từ cánh tả, xem phóng sự của anh có xu hướng bảo thủ, cẩn thận, có hại, thiên về lỗi.

18

Drudge được gọi là một “sự đe dọa cho nền dân chủ”, và một “thằng ngu với một cái modem” cũng như là “một loại dũng cảm, không điều khiển được, người ngoài cuộc hướng thông tin chúng ta cần hơn trong đất nước (Mỹ) này”; tầm quan trọng của anh ở truyền thông Mỹ là không thể phủ nhận. myspace.com Được Tom Anderson va Chris DeWolfe thành lập năm 2003, tại Mỹ. Số người dùng: 100 triệu. Đây là site mạng lưới xã hội. Khi Chris DeWolfe, sinh viên trường kinh doanh bắt đầu site mạng lưới xã hội với người tốt nghiệp trường học điện ảnh Tom Anderson vào 3 năm trước, không có chỉ dấu cho thấy site này có 100 triệu thành viên và được xem nhiều hơn cả BBC. Hai người này đã tạo ra một site đem lại tất cả các phẩm chất của các cộng đồng trực tuyến hiện có như Friendster, Tribe.net và LiveJournal, với những đặc tính thêm bao gồm các quảng cáo phân loại, và các sắp xếp các sự kiện. Họ có thể thức đúng: MySpace phát triển 240.000 lượt thăm mỗi ngày, tạo thành website nhiều người thăm thứ tư thế giới. DeWolfe tin rằng chìa khóa cho sự thành công là sự quan hệ tốt của người lập site và người sử dụng. “Chúng tôi nhìn nó từ quan điểm về cách người ta sống cuộc đời của họ,” anh nói. Một trong những nét đặc biệt là khả năng tải lên và nghe nhạc, thu hút 2,2 triệu ban nhạc mới và nghệ sĩ, một trong những số đó, nổi tiếng nhất, là Lily Allen và Arctic Monkeys – có thể quy sự thành công của họ vào sự lan truyền qua MySpace. Công ty mẹ của MySpace, Intermix, được Newscorp của Rupert Murdoch mua năm ngoái với giá 580 triệu USD. Site này đơn giản là quá giá trị và hữu hiệu, và ở đâu cũng gặp để khó mà bỏ lơ. www.amazon.com Được Jeff Bezos thành lập năm 1994 tại Mỹ. Số người sử dụng: hơn 35 triệu ở hơn 250 quốc gia. Đây là site bán lẻ trên mạng, chủ yếu là sách, CD và DVD. Tiệm sách lớn nhất hành tinh đầu tiên được gọi là Cadabra, nhưng Jeff Bezos nghĩ lại sau khi luật sư của anh nghe lộn là “cadaver”. Anh chọn Amazon là cái gì đó lớn và không ngưng nghỉ, và vì thế với thu nhập hiện tại hàng năm 8 tỉ USD, Amazon đã chứng minh điều đó. Mặc dù vậy, đầu tiên nó là dòng nước nhỏ: văn phòng đầu tiên ở ngoại ô Seattle với bàn làm từ cửa cũ. Nhưng nó nhanh chóng trở thành site dẫn đầu của điều kỳ diệu chấm com (dotcom - .com – ND) và Bezos là người được tạp chí Time chọn là người trong của năm 1999. Mặc dù bán sách (và bây giờ là hầu như mọi thứ) theo diện rộng, Amazon đã cố gắng không bao giờ quên giá trị của sự riêng tư. www.slashdot.org Được Rob Malda thành lập 1997, tại Mỹ Số người dùng: 5,5 triệu mỗi tháng. Đây là site tin tức công nghệ và diễn đàn internet. “Tôi chỉ là một chuyên gia tin học thích mò mẫm phần cứng”, Rob Malda nói. Site của anh, slashdot.org , đăng tin tức và thảo luận cho giới kỹ thuật và là một trong những website được thăm nhiều nhất trên thế giới. Tạp chí Time đưa anh vào danh sách 100 nhà cải cách, viết:”Malda đã lấy ý kiến of cái tin tức có thể là gì, chuyển nó thành công khai và tái tạo lại cho thời đại internet.” Phần lớn của site được viết bởi người sử dụng; đăng cả đoạn tóm tắt ngắn, một liên kết tới bài gốc và một thảo luận dài có khi tới 10.000 lời nhận xét một ngày. Slashdot đi tiên phong trong lĩnh vực hướng người sử dụng này, và ảnh hưởng tới những site như Google News, Guardian Unlimited và Wikipedia. Cũng có khi có hiệu ứng

19

Slashdot, nơi một site bị tràn ngập vì truy cập nhiều từ một liên kết của Slashdot và máy chủ (server) của nó bị đổ sụp. Năm 1997, Malda, 21 tuổi, bắt đầu cái chúng ta ngày nay gọi là một blog, đặt trên tài khoản sử dụng của anh tại trường đại học. Khi site nhận người sử dụng, anh chỉa thời gian giữa trường, công việc kiếm tiền và site. “Đó là một vết mờ. Có nhiều đêm tôi không ngủ”. Hai năm sau Andover mua Slashdot giá 5 triệu USD, chia sẻ giữa Malda, người đồng sáng lập Jeff “Hemos” Bates và những đối tác khác. Năm 2000 VA Linux (bây giờ là VA Software) mua Andover 900 triệu. Slashdot bây giờ có 10 nhân viên làm việc duy trì site, phần lớn ở California. Malda vẫn ở Michigan, nơi anh lớn lên và vào cao đẳng. Anh là giám đốc của Slashdot. Anh cầu hôn vợ trên site vào năm 2002. www.salon.com Được David Talbot thành lập năm 1995 tại Mỹ. Số người sử dụng: 2,5 đến 3,5 triệu người mỗi tháng. Đây là một tạp chí mạng và là một công ty truyền thông. Salon ban đầu là một diễn đàn để thảo luận sách, nhưng các biên tập viên nhanh chóng nhận ra nó trở nên có tính báo chí hơn việc đó. Họ đã nhằm vào việc tạo ra một “báo lá cải thông minh”, không sợ hại khi duy trì một sự khắc khe với tin tức. Talbot tin rằng báo mạng đã tới lúc với cái chết của Công nương Diana và vụ xì căng đan Lewinsky. Nó chứng tỏ rằng với những sự kiện đó nó có thể trở nên linh lợi hơn và tán chuyện nhiều hơn, nó có thể tự cập nhật thông tin liên tục và chủ yếu là để người đọc tham gia. Diễn đàn Table Talk (Nói chuyện quanh bàn) của Salon đã tạo ra một quan hệ mới giữa hãng tin và người sử dụng của nó, cho phép người dùng tham gia vào câu chuyện. Đối với tất cả những thành công báo chí của mình, Salon luôn phải đấu tranh về tài chính. Có vài lần site gần như phá sản, có lần Talbot phải sa thải vợ, người điều hành trang phụ nữ. Một hệ thống thuê bao đã cứu anh, cùng với quảng cáo trực tuyến. Hiện nay Salon phải đối mặt với những cuộc chiến hàng ngày để tồn tại. craigslist.org Được Craig Newmark thành lập 1995 tại Mỹ. Số người sử dụng: 4 tỉ lượt xem trang mỗi tháng Đây là một mạng lưới tập trung về các cộng đồng thành thị trực tuyến, với những điểm nổi bật về quảng cáo được phân hạng miễn phí và diễn đàn. Craigslist là một trong những website có vẻ đơn giản nhất trên internet. Nó cũng là một trong những site mạnh nhất. Nó, khá đơn giản, là một bảng thông báo miễn phí, nhưng tính phổ biến đáng ngạc nhiên của nó đã làm nó rất mạnh. Muốn thuê một căn hộ ? Bán một chiếc xe ? Tìm một việc làm ? Gặp ai đó để cùng qua đêm ? Craiglist sẽ trả lời câu hỏi, miễn phí. Nó đã cách mạng hóa sinh hoạt thành thị ở Mỹ. Gần như tất cả nội dung của Craigslist là miễn phí, nên nó ít khi kiểm duyệt quảng cáo và những người xem của nó ở con số hàng triệu, nó hữu ích hơn gửi một quảng cáo lên báo địa phương của bạn rất nhiều. Như vậy nó tạo sự xuống dốc cho quảng cáo báo chí. Craig Newmark là một hacker tầm chuyên gia với tâm tính hippy. Website bắt đầu bằng một email đơn giản anh sẽ gửi những sự kiện khác nhau theo danh sách đang xảy ra ở San Francisco. Từ những cái bắt đầu khiêm tốn như vậy, Craigslist đã phát triển thành một thương vụ nhiều triệu đô la. Nhưng Newmark từ chối bán công ty của anh hay tính tiền cho mỗi quảng cáo. Việc gì bạn phải ngại ngần ? Craigslist đi khắp thế giới – và đang đến quê nhà bạn ngay. www.google.com Được thành lập bởi Larry Page và Sergey Brin năm 1998, tại Mỹ

20

Số người dùng: 1 tỉ yêu cầu tìm kiếm mỗi ngày. Đây là một động cơ tìm kiếm (search engine) và là một tập đoàn truyền thông. Tên của nó đã được xem là một động từ trong từ điển tiếng Anh Oxford. Nó ra lệnh cho động cơ tìm kiếm lớn nhất trên internet. Nó là công ty lớn mạnh nhanh nhất trong lịch sử và mỗi nhà sáng lập của nó đáng giá gần 13 tỉ USD mỗi người. Phương pháp tìm kiếm theo Larry Page và Sergey Brin là cái đem lại thành công cho google. Hơn là xếp loại các kết quả tùy theo số lần từ cần tìm xuất hiện trên một trang, hệ thống của họ đo số lần mà một website được tham khảo bởi những site khác. Một nhân tố quan trọng khác là thiết kế hướng cơ bản của nó, làm cho nó nhanh hơn và dễ truy cập hơn so với những website cạnh tranh khác. Từ cơ sở như vậy, một đế chế khổng lồ đã xuất hiện và phân nhánh thành email (với Gmail), tin tức (Google News), so sánh giá cả (Froogle), khoa nghiên cứu bản đồ (Google Maps), điện thoại (Google Talk), và gây ấn tượng nhất, Google Earth, một quả địa cầu thực chi tiết đến mức không ngờ. Google thiết kế chính nó một tổ chức có tính hippy, dễ dàng nhưng khẩu hiệu nền móng của nó, “Đừng trở thành xấu xa”, đang được test. www.yahoo.com Được David Filo và Jerry Yang thành lập năm 1994 tại Mỹ. Số người sử dụng: 400 triệu. Đây là cổng internet và là tập đoàn truyền thông. Nó nhận trung bình 3,4 tỉ truy cập trang mỗi ngày, là website được truy cập nhiều nhất trên internet, nhưng trong những năm gần đây Yahoo! đã bị lu mờ bởi Google. Cả hai công ty đã xuất phát từ một cái rất nhỏ bởi những người tốt nghiệp ĐH Stanford, nhưng rất nhanh sau đó cái cổng mà Jerry Yang và David Filo đã bắt đầu như một thú vui đã trở thành một động cơ tìm kiếm phổ biến nhất trên web. Yahoo phân nhánh thành email, tin nhắn, tin tức, trò chơi, mua sắm trực tuyến, và một mảng những dịch vụ khác. www.easyjet.com Được Stelios ở Haji-loannou thành lập 1995 tại Anh. Số người dùng: 30 triệu khách năm qua. Đây là công ty hàng không giá rẻ. Năm 1995, mượn 30 triệu bảng từ bố anh, một trùm tư bản tàu thuyền, anh bán các chuyến bay tới Scotland 29 bảng mỗi đường. Easyjest là hãng hàng không rẻ tiền Anh đầu tiên, và, theo một một cách thấy trước, là hãng đầu tiên bắt đầu nhận đặt trước qua internet, mặc dù, như Stelios thừa nhận, anh đã không thắng lợi ngay. “Chúng tôi bắt đầu một cách rất tối tăm như website 1145678.com. Và tôi nói:” Điều này không bao giờ làm đầy khách. Cái này chỉ cho trẻ em”. Sau đó vào khoảng 1997, chúng tôi mua tên miền easyjet.com 1000 bảng và tính trước một website đúng. Lúc đó chúng tôi cũng sơn số điện thoại cỡ lớn trên thân máy bay. Và chúng tôi đặt số điện thoại khác trên website. Tuần này qua tuần khác, tôi quan sát các con số được biết đến nhiều như thế nào và điều đó tạo cho tôi niềm tin trong việc tháng 4-1997 bắt đầu một site đặt vé trước. aldaily.com Đây là website đoạt giải ngang với giải Oscar trong lĩnh vực điện ảnh. Nói không ngoa rằng đây là website dành cho người học cao, thông tin đa dạng và phong phú từ các chuyên ngành như: văn chương, triết học, thẩm mỹ đến các bản tin tức, các trang thông tin cá nhân (weblog), chuyên mục, bình luận... Với thiết kế đơn giản và thanh thoát, bạn đọc không khó khăn để tìm kiếm thông tin mình cần Mô hình kinh doanh của các công ty đã thành danh trên thế giới là một trong những tài liệu tham khảo vô cùng bổ ích cho những doanh nhân trong tương lai - Những doanh nhân Thương mại điện tử. Hãy cũng nghiên cứu, phân

21

tích và bổ sung những ý tưởng mới, bạn sẽ tìm ra con đường mới trên chính những thành công của người khác. Chúc may mắn! Phần 1. Mô hình kinh doanh của Amazon.com Khi biết tốc độ phát triển của Internet là 2300%/năm vào những năm đầu thập kỷ 90, mặc dù không có kinh nghiệm về bán hàng cũng như không nhiều hiểu biết về Internet nhưng Jeff Bezos – sau này là người sáng lập đồng thời là tổng giám đốc điều hành của Amazon - đã sớm nhìn thấy tương lai của việc bán hàng qua mạng. Tháng 7/1995, công ty chuyên bán sách qua mạng mang tên con sông hùng vĩ nhất Nam Mỹ ra đời với mục tiêu sử dụng Internet để chuyển hoạt động mua sách sang một hình thức nhanh nhất, dễ dàng nhất và đem lại nhiều ích lợi nhất có thể. Dù lượng khách hàng và lượng sản phẩm bán ra tăng lên đáng kể trong những ngày đầu kinh doanh thương mại điện tử, Amazon vẫn duy trì những cam kết ban đầu là luôn cung cấp cho khách hàng sự thoả mãn tối đa. Ngày nay, Amazon.com là nơi để mọi người đến tìm mua bất cứ thứ gì một cách trực tuyến. Hàng triệu người ở trên khắp 220 quốc gia đã đánh giá Amazon là website bán lẻ hàng đầu. Sản phẩm mà Amazon cung cấp bao gồm thiếp điện tử miễn phí, đấu giá trực tuyến, hàng triệu đầu sách, đĩa CD, phim ảnh, đĩa DVD, đồ chơi và trò chơi, đồ điện tử, đồ làm bếp, máy tính và nhiều sản phẩm khác.[1] 1.1. __________________________________________________ __________________________________________________ ___________________________Cửa hàng bán lẻ Ban đầu, Amazon.com là trang web bán lẻ riêng mặt hàng sách, sau một thời gian hoạt động, hãng này cung cấp thêm tới khách hàng nhiều sản phẩm khác. Bảng II-1 giới thiệu sự phát triển của Amazon trong giai đoạn từ khi thành lập cho đến tháng 9/1999 (đây là thời điểm Amazon chuyển hướng hoạt động từ cửa hàng bán lẻ điện tử sang hoạt động như nhà môi giới thị trường – market maker – khi tung ra sản phẩm chợ điện tử zShop.com). Bảng II-1: Amazon phát triển qua thời kỳ 1995-1999 7/1995 Amazon bắt đầu kinh doanh sách trực tuyến 15/5/1997 Amazon cổ phần hoá công ty 3/1998 Amazon.com Kids ra đời, cung cấp sách cho thiếu nhi 11/6/1998 Amazon kinh doanh thêm mặt hàng đĩa CD 4/8/1998 Amazon mua lại tập đoàn Junglee Corp. và PlanetAll 16/11/1998 Amazon mở cửa hàng ảo bán phim ảnh và quà tặng 29/3/1999 Amazon mở trang đấu giá cạnh tranh với eBay 7/1999 Amazon mở cửa hàng ảo bán đồ chơi và đồ điện tử 29/9/1999 Amazon khai trương chợ điện tử zShop.com Nguồn: Seattle Times; Amazon.com press releases. Sức mạnh lớn nhất của Amazon.com có lẽ nằm ở việc đây là hãng đầu tiên bán lẻ sách trên mạng Internet với dịch vụ hết sức ấn tượng (bao gồm cả dịch vụ mới như “1-Click” shopping (mua hàng chỉ cần một lần nhấp chuột)) và lượng đầu sách khổng lồ. Luôn luôn cải tiến dịch vụ, tính đến 23/10/2003, Amazon.com có trên 120.000 cuốn sách có mặt trong catalogue tìm kiếm nội dung toàn phần (full-text searching). Tháng 10/2003, Amazon đưa ra ứng dụng tìm kiếm nội dung trong sách “Search Inside the book”, cho phép người mua tìm kiếm bằng những cụm từ chứa trong 33 triệu trang sách của 120.000 cuốn sách thay vì tìm bằng tựa đề hoặc tên tác giả như trước đây. Chỉ trong 1 tuần sau, doanh thu bán hàng của những cuốn sách đó tăng 9% so với những cuốn sách không nằm trong danh mục tìm kiếm nêu trên. Nguồn: “Câu chuyện về chiến lược cải tổ của Amazon.com”, www.mot.gov.vn

22

1.2. Chợ điện tử Amazon.com: zShop Hộp II-1: Tính năng mới cung cấp cho khách hàng của Amazon.com 1.2. Chợ điện tử zShop.com Tháng 11/1999, khi thị phần của Amazon là 28 tỉ đô la hơn rất nhiều so với Sears, Roebuck & Co. và Kmart Corp cộng lại, Bezos thấy cần thiết phải tìm kiếm các sản phẩm mới để duy trì sự tăng trưởng của Amazon. Công ty đã không đưa ra các sản phẩm mới nào kể từ năm 1998 cho tới tháng 7 năm 1999, khi công ty mở cửa hàng bán đồ chơi và điện tử, tăng trưởng hàng năm rất chậm, chỉ tăng thêm 7% so với năm trước.[2] Tìm kiếm để tạo ra doanh thu lớn hơn, Amazon đã phát triển sản phẩm zShops. zShops là tập hợp các cửa hàng trực tuyến tạo thành một chợ điện tử (online mall). zShops cho phép các công ty khác mở cửa hàng của mình dưới cái ô lớn của Amazon, và khách hàng của Amazon có lợi từ việc được lựa chọn nhiều sản phẩm hơn. Khi Bezos ngồi ở văn phòng của mình, ông đã rất băn khoăn liệu rằng việc mình quyết định biến Amazon từ một hãng bán lẻ trở thành một công ty với tư cách là chợ thương mại điện tử là đúng hay sai.[3] __________________________________________________ ____________________________________Hình II-1: Mô hình chợ điện tử [4] Nhìn vào mô hình này, ta có thể hình dung zShop.com là một website tập hợp các trang web tương ứng với các gian hàng điện tử, trên đó quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Nó căn bản là tập hợp các cửa hàng điện tử nhỏ, được đảm bảo dưới nhãn hiệu của Amazon rất nổi tiếng (under the Amazon umbrella). Các website đăng kí kinh doanh tại zShop.com chỉ phải trả khoản phí hết sức nhỏ bé. Đổi lại, Amazon sẽ thu thập được lượng thông tin khổng lồ về thói quen mua hàng của người tiêu dùng. Lợi ích khi tham gia vào chợ điện tử của Amazon là tiền mặt thu về ổn định mà không phải trả tiền thuê nhà kho chứa hàng. Mỗi cửa hàng chỉ phải trả một khoản thuê bao hàng tháng là 9,99 đô la, quá thấp so với mức chi phí thông thường cho việc thuê chỗ, rồi trả khoản hoa hồng từ 1 đến 5% cho mỗi lần tiếp cận 12 triệu khách hàng của Amazon. Nếu các cửa hàng trong zShops quyết định chọn cách thức thanh toán của Amazon, thì họ sẽ trả thêm một khoản phụ phí 4,75% tổng doanh số bán hàng nữa. Với cách sắp xếp này, Amazon cũng có được các thông tin có giá trị về sở thích và thói quen khách hàng và đem lại khả năng về thị trường mục tiêu. Mô hình kinh doanh mới này có hai lợi ích chiến lược: Thứ nhất, việc chuyển hướng sang một chợ trực tuyến bán đủ mọi thứ là một nỗ lực để cạnh tranh với các trang web cổng giao diện (portal) của American Online và Yahoo, những trang web cung cấp đường links đến hàng triệu trang web khác. Mặt khác, nó mang lại cơ hội chiếm những nguồn thu của các hãng kinh doanh nhỏ đang chảy vào các trang đấu giá như eBay, Microsoft, Excite@Home, và Lycos, những hãng đồng ý chia sẻ danh mục hàng đấu giá của họ. Chợ điện tử zShops của Amazon được sắp xếp theo sản phẩm, hạng mục sản phẩm chứ không theo tên cửa hàng. Sau khi khách hàng chọn một món hàng trong danh sách, vị khách này được chuyển sang một trang điều hành mua bán trong đó có chứa hình ảnh và mô tả về sản phẩm. zShop.com mang lại giá trị nào cho khách hàng? Đó là: - Sự tiện lợi của việc mua hàng mà chỉ cần dừng lại một lần duy nhất one-stop shopping. Với zShops, khách hàng được lựa chọn vô số các mặt hàng khác nhau của nhiều hãng cung cấp khác nhau chỉ trong một trang web duy nhất, Amazon, thay vì phải dành thời gian lướt các trang web khác cho mỗi một sản phẩm khác nhau. Thêm vào đó, khách hàng cũng tránh được việc phải nhập đi nhập lại địa chỉ giao hàng và thông tin thẻ tín dụng của mình mỗi khi kết thúc việc mua một món hàng nào đó. - Độ tin cậy: Khách hàng sử dụng loại hình dịch vụ đáng tin cậy hơn khi họ mua hàng từ Amazon, không phải lo lắng như khi mua hàng tại các cửa hàng bán lẻ không tên tuổi. Khi khách hàng yêu cầu một sản phẩm và cung cấp thông tin về thẻ tín dụng của mình tại Amazon, họ có cảm giác an toàn và tuyệt đối tin tưởng. - Bảo hành từ Amazon: Dịch vụ bảo hành từ A đến Z của Amazon bảo đảm cho khách hàng bằng cách sẽ cấp một

23

khoản tiền bảo đảm 250 đô la cho các giao dịch thông thường và 1000 đô la cho các giao dịch thực hiện trên dịch vụ 1-Click của hãng này. Ngoài cung cấp giá trị cho khách hàng, Amazon còn đem lại điều gì cho những thành viên tham gia chợ điện tử? Đó là: - Sự nhận biết thương hiệu: Bằng cách tiến hành kinh doanh dưới nhãn hiệu của Amazon, các cửa hàng bán lẻ có lợi trong việc thu hút khách hàng những người đánh giá cao độ tin cậy của Amazon, một cửa hàng bán lẻ không thể nào có được tiếng tăm và được khách hàng biết đến nhanh như khi tiến hành kinh doanh tại zShops. - Tiếp cận lượng khách hàng lớn hơn: Bằng cách hợp tác với Amazon, các cửa hàng trong zShop.com có được mạng lưới phân phối rộng lớn, tiếp cận được nhiều khách hàng mới. - Tận dụng cơ sở của Amazon: Sẽ là quá tốn kém đối với một cửa hàng bán lẻ nhỏ muốn mở trang web kinh doanh trực tuyến với những tính năng và tiện ích như của Amazon. Bằng cách tham gia vào chợ điện tử, họ có thể giảm được các khoản chi phí đầu tư công nghệ thông tin mà lại có thể tận dụng luôn những gì mà Amazon đã sẵn có. - Sự bảo đảm và tính tin cậy: Mỗi một cửa hàng nhỏ trong chợ điện tử sẽ có được mức độ tin cậy khi kinh doanh dưới nhãn hiệu Amazon. Ngoài ra, việc Amazon đảm bảo cấp khoản bồi thường 1000 đô la cho mỗi giao dịch không thành công đem lại cho các cửa hàng ở zShop một mức tin cậy cao. - Tiếp cận cơ sở dữ liệu khách hàng của Amazon: các cửa hàng ở chợ điện tử có thể chia sẻ thông tin về khách hàng do Amazon tập hợp và phân tích. Do đó, họ có thể hiểu rõ nhu cầu khách hàng hơn và tiến hành kinh doanh có tâm điểm hơn. Nhờ những lợi ích trên, số giao dịch có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp khi tham gia vào chợ điện tử là rất lớn. Hình II-2 minh hoạ số giao dịch tiềm năng có thể có khi doanh nghiệp tham gia vào chợ điện tử. Lợi ích mà zShop.com đem lại cho Amazon là: - Tạo thêm một nguồn doanh thu ổn định để tăng lợi nhuận, nguồn thu này có được từ phí đăng kí lập cửa hàng trên website, phần trăm giao dịch, phí quảng cáo... - Nắm thêm nhiều thông tin về khách hàng, có thêm hiểu biết về hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng để phát triển các dự án kinh doanh mới, đáp ứng các thị trường và khách hàng tiềm năng. 1.3. Phân tích các yếu tố của mô hình kinh doanh của Amazon * Giá trị khách hàng Với tư cách là hãng bán lẻ, Amazon cung cấp cho khách hàng phương thức mua hàng với chi phí mua và giao dịch thấp hơn phương pháp truyền thống, có nhiều phạm vi lựa chọn hơn, nhiều thông tin và chính xác nhanh chóng hơn, tiện lợi trong mua, thanh toán và nhận hàng, được phục vụ 24x7 (24/24 giờ cả 7 ngày trong tuần). Với những thông tin quí báu về thói quen tiêu dùng của khách hàng, Amazon sử dụng những thông tin đó để giới thiệu sản phẩm mới cho khách hàng. Khi tung ra sản phẩm chợ điện tử zShop.com, khách hàng của Amazon nhận được những giá trị mới không giống như những gì mà Amazon cung cấp khi còn là hãng bán lẻ. Mặt khác, khách hàng có thể có lượng lựa chọn sản phẩm lớn hơn. Thêm nữa, việc không phải nhập đi nhập lại cùng một thông tin về mình cho mỗi lần mua một mặt hàng khiến cho giá trị này càng trở nên “giá trị” hơn. Và cho tới nay, giá trị mà Amazon cung cấp cho khách hàng vẫn được duy trì ở mức độ cao. * Quy mô Quy mô kinh doanh của Amazon ban đầu và cho tới nay vẫn tập trung vào loại hình giao dịch B2C. Khi là hãng bán lẻ, Amazon tăng cường quy mô kinh doanh của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm phục vụ (từ bán sách, thêm bán CD, bán đồ chơi, đồ điện tử, v.v...). Khi có chợ điện tử, Amazon chỉ tận dụng những thuận lợi về thương hiệu, giao diện với khách hàng và cơ sở hạ tầng công nghệ mà không phải là tận dụng lượng thông tin về khách hàng, cơ sở nhà xưởng hay là sự chuyên nghiệp trong khâu hậu cần nữa. Thị trường của Amazon là toàn cầu, không giới hạn ở bất cứ đâu, ở bất cứ nơi nào có kết nối Internet và không có những trở ngại về giao nhận vận tải, nơi đó Amazon tiếp cận và triển khai kinh doanh. * Nguồn doanh thu Khi là hãng bán lẻ, doanh thu của Amazon lấy từ những người tiêu dùng cuối (end-user consumer). Đây là mô hình doanh thu theo bán hàng như đã trình bày ở phần các thành phần của mô hình kinh doanh ở Chương I. Khi chuyển sang kinh doanh hình thức môi giới, chợ điện tử, Amazon vẫn có được nguồn doanh thu từ các cửa hàng trong chợ vì các cửa hàng trong chợ vẫn phải trả cho Amazon một khoản phí cố định để được kinh doanh trên website của Amazon. Do đó, Amazon có thêm hai nguồn doanh thu nữa ngoài nguồn doanh thu nêu trên, đó là: hoa hồng –

24

commission (tính trên phần trăm giá trị giao dịch tại mỗi giao dịch ở mỗi cửa hàng trên zShop.com) và phí đăng kí – subscription (mức phí cố định mà mỗi cửa hàng kinh doanh trên chợ phải trả cho Amazon). * Giá cả Khi là hãng bán lẻ, doanh thu của Amazon lấy từ rất nhiều dòng khác nhau và tuỳ thuộc vào lượng giao dịch trên trang bán lẻ. Giá cả trên các trang bán lẻ là không cố định. Khi chuyển sang kinh doanh chợ điện tử, Amazon có cả dòng doanh thu lẻ và cố định. Dòng doanh thu cố định có được là vì hãng này buộc các hãng bán lẻ trên chợ phải trả một khoản cố định hàng tháng. Trước khi lập chợ điện tử, Amazon ít điều khiển giá cả trên thị trường bán lẻ, nhất là những mặt hàng bán trong trang đấu giá thì mức giá lại càng không thể điều khiển. Khi lập chợ điện tử, có thể nói là Amazon đã chuyển từ điều khiển giá ở mức độ thấp sang mức độ trung bình. Nhận xét: Việc chuyển hướng kinh doanh sang thành một market maker trong khi vẫn duy trì là một e-retailer, Amazon đã tận dụng được mọi lợi thế của Internet và lợi thế của chính mình. Mô hình kinh doanh của Amazon liên tục được cải tiến, có thể ngay tại thời điểm luận văn này được thực hiện thì bộ máy điều hành của Amazon đã hình thành những chiến lược kinh doanh mới, cộng thêm vào danh mục mô hình kinh doanh của mình thêm những trang web mới. [1] About Amazon.com, www.amazon.com [2] Internet Business Models and Strategies, Afuah & Tucci, 2001. [3] Internet Business Models and Strategies, Afuah & Tucci, 2001. [4] Tài liệu tham khảo số (15), Tài liệu tham khảo, trang 97. [5] Tài liệu tham khảo số (15), Tài liệu tham khảo, trang 97 __________________ Bí kíp thành công của Google(Phần 1): nổi tiếng từ ý tưởng điên rồ

Larry Page và Sergey Brin: “Bạn nên thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới” Larry Page và Sergey Brin bước vào hội trường trong tiếng hò reo hứng khởi của những thanh niên mới lớn thường làm khi chào đón những ngôi sao nhạc rock. Ăn mặc giản dị, họ ngồi xuống và cười rất tươi. “Các bạn có biết câu chuyện của Google không? Các bạn có muốn tôi kể cho các bạn nghe không?” - Page hỏi. “Có” - đám đông hô lớn. Mồ hôi và nước mắt chiếm 99%

Đó là vào tháng 9-2003, hàng trăm sinh viên và cán bộ giảng dạy ở một trường cấp III Israel đã tham dự để được nghe những bộ óc toán học siêu việt, những nhà phát minh trẻ tuổi nói chuyện.

Rất nhiều người trong số họ giống Brin, vì họ cũng xa rời gia đình mình ở Nga để tìm tới nước Mỹ. Và họ thấy ở Page lòng nhiệt tình từ khi Page tham gia bộ đôi tạo nên công cụ thông tin mạnh mẽ và dễ sử dụng nhất trong thời đại của họ - một công cụ thay đổi như chớp đã lan truyền trên khắp thế giới. Giống như bọn trẻ chơi bóng rổ và mơ ước trở thành một Michael Jordan, những sinh viên này muốn giống như Sergey Brin và Larry Page một ngày nào đó.

25

Page mở đầu: “Google được thành lập khi Brin và tôi đang làm tiến sĩ về tin học tại Trường đại học Stanford. Chúng tôi cũng không rõ chính xác mình muốn làm gì. Tôi có mỗi một ý tưởng điên rồ là tải tất cả những gì có trên mạng xuống máy tính của mình. Tôi nói với thầy hướng dẫn của mình rằng việc này chỉ mất một tuần. Tôi đã tải xuống được một phần những gì có trên mạng mất khoảng một năm gì đó”. Tất cả sinh viên đều cười lớn. Page tiếp tục: “Có một thành ngữ tôi học được hồi đại học, đó là hãy quan tâm tới điều không thể. Đó là một thành ngữ hay. Bạn nên thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới”.

Một máy tính của Google thời đầu. Một phần được làm mô phỏng theo kiểu khối đồ chơi Lego

Trong lịch sử phát minh và tư bản dày cộp của nước Mỹ, chưa có ai thành công nhanh chóng như họ. Thomas Edison phải mất nửa thế kỷ để phát minh ra bóng đèn; Alexander Graham Bell phải tốn rất nhiều năm để phát minh và cải tiến chiếc điện thoại; phải sau hàng chục thập kỷ làm việc miệt mài chăm chỉ, Henry Ford mới tạo ra được dây chuyền lắp ráp hiện đại và biến nó thành nền công nghiệp đại sản xuất và tiêu dùng ôtô; còn Thomas Watson “con” đã phải làm việc rất vất vả nhiều năm cho tới khi IBM cho xuất xưởng chiếc máy tính hiện đại. Nhưng Brin và Page, chỉ trong sáu năm, đã nhận dự án nghiên cứu tốt nghiệp và biến nó trở thành một doanh nghiệp toàn cầu trị giá hàng tỉ USD.

Page tiếp tục kể lại những ngày tháng vinh quang của hai người: “Khi chúng tôi mới gặp nhau, ai cũng nghĩ người kia thật khó chịu. Nhưng sau này chúng tôi vượt qua điều đó và trở thành đôi bạn tốt. Đó là khoảng thời gian cách đây tám năm. Rồi chúng tôi thật sự bắt tay vào làm việc”. Anh nhấn mạnh điểm quan trọng này: dù có ý tưởng nhưng mồ hôi và nước mắt chiếm 99%. Page nói: “Đây là bài học quí giá đối với chúng tôi. Chúng tôi đã làm việc không kể đến ngày nghỉ, quên cả sáng tối. Chúng tôi đã phải làm việc vất vả và nỗ lực rất nhiều”.

Page còn muốn truyền đạt những điều hơn thế: cảm hứng. Page cho biết: “Tôi lớn lên mà không có Internet, hay hình thức hiện tại của nó và mạng toàn cầu. Ngày nay, thế giới đã thay đổi nhiều bởi các bạn đều có điều kiện để thu thập thông tin dù ở bất kỳ chủ đề nào trên thế giới. Và điều này cực kỳ khác biệt so với thời tôi còn đi học”. Brin góp thêm: “Các bạn có rất nhiều thế mạnh mà thế hệ chúng tôi không có. Những điều này sẽ giúp các bạn thành công sớm hơn trong cuộc sống so với chúng tôi”.

Sự nghiệp chỉ mới bắt đầu

Brin và Page kết thúc câu chuyện của họ và ra hiệu cho đám đông sinh viên giờ là lúc đặt câu hỏi. “Các anh có nghĩ Google đã đánh dấu sự nghiệp của các anh không?” - câu hỏi đầu tiên được đặt ra cho Brin và Page. Brin trả lời: “Tôi nghĩ đó là thành tựu nhỏ nhất trên chặng đường chúng tôi hi vọng đạt được trong 20 năm tới. Nhưng tôi cũng nghĩ rằng nếu Google là thứ duy nhất chúng tôi tạo ra được thì tôi cũng không lấy làm thất vọng lắm”. Page lại nghĩ khác: “Tôi thì lại rất thất vọng bởi sự nghiệp của chúng tôi vừa chỉ mới bắt đầu”.

26

Brin giải thích: “Chúng tôi điều hành Google hơi giống điều hành một trường đại học. Chúng tôi có rất nhiều dự án, khoảng hơn 100 cái. Chúng tôi làm rất nhiều lĩnh vực khác nhau. Cách duy nhất dẫn bạn tới thành công là đầu tiên hãy hứng chịu thất bại”. Đám đông sinh viên vỗ tay hưởng ứng nhiệt liệt. Ý tưởng cuối cùng sẽ thành công sau khi nếm mùi thất bại và tinh thần không sợ thất bại, ngay lập tức được sinh viên ủng hộ.

Một sinh viên khác lại hỏi về những dự án mới của Google. Brin nói theo kiểu đùa: “Chúng tôi thấy ngượng khi nói về những dự án mới của chúng tôi. Có một người Israel. Yossi (Vardi, người phát minh tin nhắn nhanh) có một người bạn sản xuất quần lót, quần lót của Hãng Calvin Klein.

Do đó chúng tôi đang thử xem liệu chúng tôi có thể hợp tác để làm ra chiếc quần lót hiệu Google không”. Anh hỏi: “Nếu Google sản xuất quần lót, ai sẽ mua nó?”. Các cánh tay giơ lên. Brin tiếp thêm: “Đó là một trong những dự án ít liên quan tới vấn đề kỹ thuật nhất mà chúng tôi đang thực hiện”.

Từ đây nảy sinh ngay một câu hỏi khác: Vậy Google kiếm tiền từ đâu? Page trả lời: “Mỗi kết quả tìm kiếm, dù ít hay nhiều, đều phải trả tiền cho Google, chủ yếu là thông qua quảng cáo. Người ta trả tiền cho quảng cáo. Chúng tôi rất may mắn là đã chọn làm kiểu liên quan tới quảng cáo thay vì cho chạy banner quảng cáo. Điều này giúp chúng tôi có được công cụ tìm kiếm tốt nhất. Chúng tôi kiếm lợi nhuận do các công ty khác trả tiền, ví dụ như AOL, do sử dụng công cụ tìm kiếm của chúng tôi”.

Một sinh viên khác hỏi về sự cạnh tranh của Google. Page trả lời: “Bắt đầu, Google phải cạnh tranh với Excite, Alta Vista và các trang web khác. Những trang web này không chỉ tập trung mỗi vào công cụ tìm kiếm, do đó chúng tôi không bị nảy sinh nhiều vấn đề như họ. Ngày nay, chúng tôi phải đương đầu với nhiều cạnh tranh và thử thách hơn.

Chúng tôi có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại Google. Chúng tôi đang chuẩn bị mở văn phòng trên toàn thế giới. Đó là một phần lý do tại sao chúng tôi đi vòng quanh thế giới. Đây quả là một thử thách thật sự đối với chúng tôi. Việc khó khăn nhất là chúng tôi có thể đạt được điều này trong dài hạn, trở thành một công ty có tuổi đời 10-20 năm, hoặc chúng tôi sẽ bị thôn tính”.

Page nói tiếp: “Phát minh ra thứ gì đó và có một ý tưởng lớn là một khối lượng công việc lớn. Nhưng đó chưa đủ. Bạn phải để cả thế giới biết đến nó. Tại Google, chúng tôi kết hợp các khả năng khoa học, toán học, tin học và cả kỹ năng làm cho nhân viên hăng say làm việc”.

Năm đó, Page và Brin chỉ mới 30 tuổi!

27

Thứ tư, 26/12/2007, 9:27' Bí kíp thành công của Google (Phần 2): Ý tưởng lớn gặp nhau

Brin cũng đã từng thử các công cụ và danh bạ tìm kiếm khác nhưng chẳng có trang web nào tối ưu cả. Brin ngày càng tin rằng phải có một cách khác tốt hơn để tìm kiếm thông tin trên mạng. Cùng lúc đó, Page - một người đầy tham vọng - muốn tải toàn bộ các trang web toàn cầu xuống máy tính của mình. Cả Larry Page lẫn Sergey Brin đều sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống hiếu học và trí thức, đặc biệt là các lĩnh vực về tin học, toán học và tương lai học. Page sinh ngày 26-3-1973 tại Mỹ, mẹ của Page là người Do Thái, còn bố anh sùng bái công nghệ. Brin sinh ngày 21-8-1973, cùng cha mẹ rời Liên Xô khi cậu mới 6 tuổi. Cha mẹ của Brin cũng là những người giàu kiến thức về khoa học và công nghệ. Mẹ anh là một nhà khoa học đầy thành tựu tại Trung tâm vũ trụ Goddard thuộc NASA. Page và Brin tập trung vào việc theo đuổi tấm bằng tiến sĩ chứ không phải để làm giàu. Trong gia đình họ, không gì danh giá hơn là học vấn cao. Ngoài việc tự hào về con đường trí thức mà cha mẹ họ theo đuổi, cả hai đều mong muốn trở thành tiến sĩ của Trường Stanford một ngày nào đó. Cả hai không mảy may suy nghĩ rằng rồi đây con đường học vấn mà họ đã chọn sẽ bị thử thách. Larry Page gặp Sergey Brin vào mùa xuân năm 1995. Dù trẻ hơn Page vài tháng tuổi nhưng Brin đã học ở Trường đại học Stanford được hai năm. Brin tốt nghiệp đại học ở tuổi 19, xuất sắc vượt qua mười bài thi bắt buộc để theo học bậc tiến sĩ tại Trường đại học Stanford ngay lần thi đầu tiên, và dễ dàng tham gia nhóm nghiên cứu cùng các giáo sư. Tháng 1-1996, Page và Brin cùng các sinh viên và cán bộ giảng dạy khoa tin học Trường Stanford chuyển đến một nơi mới: một tòa nhà đẹp bốn tầng ốp đá màu be có khắc dòng chữ Khoa tin học William Gates. Chủ tịch Hãng Microsoft - Bill Gates - đã đóng góp 6 triệu USD để xây dựng tòa nhà, với số tiền đó Bill Gates có quyền đặt tên cho tòa nhà. Page ở phòng Gates 360 cùng với bốn sinh viên khác. Brin được phân sang một văn phòng khác, nhưng anh vẫn dành nhiều thời gian làm việc với Page ở phòng Gates 360. Phòng Gates 360 trông giống như một khu rừng nhỏ, với các cây thân leo vắt vẻo trên trần nhà. Trong một góc phòng, dưới gầm bàn của Page, họ xếp mô hình một chiếc máy tính từ các mảnh ghép Lego. Cả hai đều không bao giờ nghĩ rằng đến một ngày họ sẽ cạnh tranh với người khổng lồ Bill Gates. Một trong những chủ đề Page thích bàn luận lúc đó là phát minh các hệ thống khai thác dữ liệu ưu việt hơn. Họ thành lập một đội nghiên cứu mới mang tên MIDAS, viết tắt của cụm từ Mining Data at Stanford (khai thác dữ liệu Trường Stanford). Trong truyền thuyết Hi Lạp, Midas là vị vua có khả năng kỳ diệu: chạm vào cái gì, cái đó biến thành vàng. Trong khi khai thác dữ liệu, họ làm thí nghiệm sắp xếp sao cho tiện lợi thông tin trên mạng Internet đang phát triển mạnh mẽ nhưng tổ chức lộn xộn. Vào giữa những năm 1990, hàng triệu người truy cập và bắt đầu giao tiếp qua thư điện tử, nhưng các nhà nghiên cứu nghiêm túc bắt đầu bực mình giữa một “rừng” trang web. Trong khi đó, các sinh viên bậc tiến sĩ Trường Stanford, Jerry Yang và David Filo, đã tìm kiếm theo phương pháp khác. Không chỉ dựa vào mỗi công nghệ, họ thuê một đội ngũ biên tập viên ngồi lựa chọn các trang web theo thứ tự bảng chữ cái. Họ đặt tên cho công ty của mình là Yahoo!.

28

Mặc dù phương pháp của họ đã đơn giản hóa chỉ tìm kiếm những thông tin giá trị, nhưng nó vẫn chưa toàn diện và không theo kịp được sự phát triển như vũ bão của các trang web. Brin cũng đã từng thử các công cụ và danh bạ tìm kiếm khác nhưng chẳng có trang web nào tối ưu cả. Brin ngày càng tin rằng phải có một cách khác tốt hơn để tìm kiếm thông tin trên mạng. Cùng lúc đó, Page - một người đầy tham vọng - muốn tải toàn bộ các trang web toàn cầu xuống máy tính của mình. Bí kíp thành công của Google (Phần 3): Gặp "Thiên thần hộ mệnh"

Ngay lập tức, Bechtolsheim viết một tấm séc đề 100.000 USD cho “công ty Google”. Bechtolsheim phóng chiếc Porsche đi sáng hôm đó mà không hề biết được tầm quan trọng lớn lao ông vừa làm. Ông tâm sự sau đó: “Trong suy nghĩ của tôi, họ sẽ có được hàng triệu người sử dụng Google và họ sẽ hái ra tiền”. Trong khi Larry Page và Sergey Brin xem công cụ tìm kiếm này là một phần đặc biệt và quan trọng nhất đối với những người truy cập mạng Internet tìm kiếm thông tin, những người khác lại chỉ coi đó là phần phụ, đơn giản chỉ là một trong số những công cụ thêm vào làm phong phú phần dịch vụ trên trang web hơn.

Nhưng bộ đôi này không đầu hàng. Một giảng viên Trường Stanford nhận xét: “Quan điểm của họ về những người có quyền lực hơi bi quan. Nếu thấy thế giới đang đi theo một hướng thì họ tin rằng phải có con đường khác và tin rằng “Cả thế giới đang lầm đường lạc lối” hơn là “Chúng ta nên xem xét lại mình”. Họ rất tự tin vào cách thức của mình và cho rằng mọi người đều sai lầm”. Nghe qua ý tưởng của Page có vẻ ngớ ngẩn hơn là táo bạo. Thậm chí anh còn tuyên bố việc tải toàn bộ trang web xuống khá dễ dàng và nhanh chóng. Tuy nhiên, Page rất nghiêm túc và bắt tay vào nhiệm vụ thực hiện ý tưởng của mình. Brin và Page tin rằng đã tìm thấy đề tài cho luận án tiến sĩ của họ. Đầu năm 1997, Page đã tạo ra công cụ tìm kiếm cơ bản, anh đặt tên công cụ này là BackRub bởi nó liên quan các đường dẫn tới các trang web, giúp người sử dụng sắp xếp kết quả tìm kiếm được theo một trật tự logic. Lần đầu tiên có một cách tìm kiếm trên Internet đạt kết quả hữu ích nhanh chóng. Mùa thu năm 1997, Brin và Page quyết định BackRub cần thay một cái tên khác. Page thấy đặt một cái tên bắt mắt mà chưa ai từng đặt thật khó khăn. Do đó, anh hỏi cậu bạn cùng phòng nghiên cứu Sean Anderson giúp mình. Anderson nhớ lại: “Tôi viết những ý tưởng của mình lên bảng nhưng anh ấy đều không thích. Mất mấy ngày liền như vậy, anh ấy bắt đầu chán nản và chúng tôi lại cùng nhau suy nghĩ tiếp. Tôi ngồi cạnh chiếc bảng và một trong số những ý tưởng cuối cùng là: sao không là Googleplex nhỉ? Tôi gợi ý: Các cậu định lập một công ty chuyên tìm kiếm và tra cứu, giúp con người tổ chức cả núi dữ liệu. Googleplex có nghĩa là một con số khổng lồ. Anh ấy đã thích cái tên này. Anh ấy nói: Vậy sao ta không thử là Google? Anh ấy muốn ngắn gọn hơn. Tôi gõ G-o-o-g-l-e, đánh vần sai từ này và chưa ai đăng ký cái tên này. Page thấy hay, sau đó anh đăng ký cái tên này ngay tối hôm đó và viết lên bảng Google.com. Sáng hôm sau tôi tới văn phòng, Tamara đã viết thêm lên đó: Cậu đánh vần sai rồi. Nó phải là Googol. Tất nhiên, mọi chuyện đã an bài”.

29

Năm 1997, công cụ tìm kiếm này chỉ được phổ biến rộng rãi khắp Stanford, mọi người đều truyền miệng nhau về Google. Do cơ sở dữ liệu và lượng người sử dụng tăng lên, Brin và Page cần thêm nhiều máy tính. Thiếu tiền, họ tiết kiệm bằng cách mua các linh kiện và tự lắp ráp lấy, rồi họ còn ra cảng dỡ hàng, “mượn tạm” những chiếc máy tính vô chủ. Các thầy hướng dẫn, những người biết họ đang rất thiếu thốn, đã tặng họ số tiền 10.000 USD từ Dự án thư viện điện tử Stanford. Sau khi thu thập nhiều máy tính tới nỗi chật kín văn phòng Gates 360, họ biến phòng ngủ của Page thành trung tâm dữ liệu. Vào một ngày nắng cuối tháng 8-1998 ở California, Page và Brin ngồi dưới mái hiên một ngôi nhà ở Palo Alto háo hức đợi “thiên thần của Thung lũng Silicon” là Andy Bechtolsheim, một nhà đầu tư nổi tiếng. Sau khi Page và Brin trình bày bản thử nghiệm và nói chuyện, Bechtolsheim đánh giá cao và hiểu được bước đột phá mà nhờ đó Google có thể đem lại kết quả tìm kiếm tuyệt vời. Ngay lập tức, ông đề nghị đưa cho họ một tấm séc để mua máy tính và ông có thể tiếp tục bàn bạc thêm với họ trong lần gặp gỡ sau. Không đàm phán gì thêm, Bechtolsheim viết một tấm séc đề 100.000 USD cho “công ty Google”. Bechtolsheim phóng chiếc Porsche đi sáng hôm đó mà không hề biết được tầm quan trọng lớn lao ông vừa làm. Ông tâm sự sau đó: “Trong suy nghĩ của tôi, họ sẽ có được hàng triệu người sử dụng Google và họ sẽ hái ra tiền”.

Andy Bechtolsheim là nhà đầu tư đầu tiên cho Google

Khi Brin và Page rời Trường đại học Stanford mùa thu năm 1998, theo đuổi việc xây dựng công cụ tìm kiếm tốt nhất thế giới, họ dời máy tính, thiết bị máy móc và đồ chơi của mình sang gara ôtô và một số phòng trong một ngôi nhà có bồn tắm nóng ở gần công viên Menlo. Brin và Page có thể thuê diện tích đó với giá 1.500 USD/tháng nhưng họ đã chọn việc trả 1.700 USD/tháng để không cần phải trả thêm các khoản phí lẫn thuế nào nữa và mọi việc xuôi chèo mát mái ngay từ đầu. Ngày 7-9-1998, họ chính thức thành lập Công ty Google. Sau đó, họ mở tài khoản ngân hàng đầu tiên và gửi tấm séc trị giá 100.000 USD của Bechtolsheim vào đó. Họ thuê Craig Silverstein, bạn đồng môn theo học tiến sĩ tại Trường Stanford, làm nhân viên đầu tiên của họ. Bí kíp thành công của Google (Phần 4): Chinh phục bằng niềm đam mê

30

Có những thời điểm tưởng chừng Google không thể theo kịp với nhu cầu, đó là khi Sergey Brin và Larry Page đã tiêu hết khoản tiền 1 triệu USD đầu tư ban đầu. Chỉ sau năm tháng, gara ôtô đã không đủ chỗ cho máy móc của Brin và Page. Chiếc áo đã quá chật

Ngay sau khi chuyển tới văn phòng mới tại Palo Alto, Google đã có tám nhân viên luôn vất vả để theo kịp sự gia tăng yêu cầu tìm kiếm mỗi ngày. Năm tháng trôi qua, số lượng tìm kiếm mỗi ngày lên tới hơn 500.000 lượt, được tạp chí PC Magazine xếp hạng top 100 trang web và công cụ tìm kiếm hàng đầu trong năm 1998. Chiếc áo đã quá chật, rõ ràng là Brin và Page cần có thêm tiền mua máy tính thêm vào hệ thống, song cả hai anh chàng này đều không muốn mất quyền kiểm soát công ty của mình. Trong môi trường phát triển mạnh mẽ của thung lũng Silicon đầu năm 1999, thu hút vốn thông qua việc niêm yết giá trên thị trường chứng khoán là một cách dễ dàng đối với Google mặc dù công ty này không tạo ra lợi nhuận. Song nếu niêm yết trên thị trường, Brin và Page không muốn tiết lộ những bí mật kinh doanh và phương pháp riêng của mình, thu hút thêm những nhà đầu tư hảo tâm thì không còn khả thi nữa bởi số tiền họ cần bây giờ rất lớn. Họ bắt đầu cấp phép cho các công ty muốn sử dụng công nghệ tìm kiếm vào mạng lưới nội bộ hay ngoại mạng của họ. Họ cảm thấy khó khăn khi thuyết phục mọi người trả tiền cho dịch vụ tìm kiếm khi mọi người đều cho rằng việc tìm kiếm đó không quan trọng. Cái họ cần là nguồn tiền từ bên ngoài. “Bất cứ tình huống nào cũng có giải pháp” - họ nói. Page và Brin phải học hỏi tìm cách giải quyết bài toán tài chính. Họ quyết định thu hút tiền đầu tư thông qua một công ty tài chính mà không làm mất quyền kiểm soát công ty. Nhờ có những lời khuyên của nhà đầu tư ban đầu am hiểu về công nghệ như Jeff Bezos, giám đốc Amazon.com, Brin và Page đã quyết định hợp tác với hai trong số những công ty đầu tư tài chính tên tuổi và uy tín bậc nhất tại thung lũng Silicon: Kleiner Perkins và Sequoia Capital. Trong kỷ nguyên các công ty trên mạng bùng nổ, cả John Doerr - giám đốc Kleiner Perkins và Michael Moritz - giám đốc Sequoia Capital đều mệt mỏi mỗi lần ngồi nghe các bài thuyết trình dài dòng bằng PowerPoint về những ý tưởng kinh doanh mới. Đối với hai công ty đầu tư khổng lồ trong lĩnh vực tài chính ở thung lũng Silicon này, Brin và Page như một luồng không khí mới. Moritz và Công ty tài chính Sequoia Capital của ông đã đầu tư vào Yahoo 2 triệu USD và gặt lại 32 triệu USD từ việc tung ra IPO của Yahoo năm 1996.

31

Năm 1999, Google bắt đầu thiếu tiền đầu tư, một trong số các nhà đầu tư tốt bụng, một giám đốc tài chính tại thung lũng Silicon tên là Ron Conway đã liên hệ với Moritz và nhờ ông này sắp xếp cuộc hẹn gặp với Brin và Page. Moritz nói: “Ron Conway nhắc lại tôi mới nhớ ra họ. Tôi cũng từng biết tới họ qua những người ở Yahoo. Hồi đó là mùa xuân năm 1999, do đó mọi thứ được chuẩn bị rất nhanh chóng. Vào thời điểm đó, mọi thứ thật gấp gáp”. Không thể bị “ăn tươi nuốt sống” Ngày tháng trôi qua, hai chàng trai này nhận ra tại sao các nhà đầu tư mạo hiểm được đặt biệt danh các nhà đầu tư “ăn tươi nuốt sống”, và họ cho rằng tốt hơn cả là không dính líu gì tới cả hai nhà đầu tư này. Brin và Page hỏi Conway liệu có thể sắp xếp một nhóm các nhà đầu tư hảo tâm thay thế hai nhà đầu tư này. Thu hút được một nhóm các nhà đầu tư thụ động đồng nghĩa với Brin và Page sẽ vẫn nắm được quyền kiểm soát công ty. Họ kể cho Conway biết đó là kế hoạch họ định làm, thêm vào đó thời gian cũng là một nhân tố quan trọng bởi họ đang dần hết tiền đầu tư. Tuy nhiên, thay vì liên hệ với các nhà đầu tư hảo tâm, Conway quyết định nói với Moritz và Doerr rằng nếu họ không tìm ra cách nào để bắt tay hợp tác, các chàng trai Google sẽ tự làm lấy và họ rất nghiêm túc trong việc này. Mặc dù tại thời điểm đó, cả hai công ty Kleiner Perkins và Sequoia đều dừng đầu tư ở một loạt doanh nghiệp để đầu tư vào các công ty hoạt động trên mạng mới thành lập, hồi chuông vang lên trong đầu họ: có cái gì đó cực kỳ tiềm năng ẩn ở bộ đôi này. Chỉ vài ngày, Conway và Shriram đã thuyết phục được họ. Kleiner Perkins và Sequoia Capital, mỗi bên sẽ đầu tư 12,5 triệu USD vào Google, tổng cộng số tiền đầu tư là 25 triệu và mỗi bên góp một nửa, và đều tán thành với yêu cầu của Brin và Page rằng họ vẫn được quyền kiểm soát chính. Tuy nhiên, bởi họ đầu tư một khoản rất lớn vào Google như vậy, Doerr và Moritz đã thêm một điều kiện để được sử dụng số tiền đầu tư đó: họ phải cam kết sẽ thuê một nhà quản lý có kinh nghiệm để giúp họ biến công cụ tìm kiếm này thành một bộ máy kiếm tiền thực thụ.

Đây là một đòi hỏi rất hợp lý bởi thực tế Công ty Google lúc đó chưa có một kế hoạch kinh doanh gì cụ thể. Do đó, Brin và Page sẵn lòng đồng ý, với điều kiện họ có được số tiền 25 triệu USD để đầu tư và có quyền kiểm soát công ty, họ sẽ nhất trí và tạo điều kiện để thuê một ai đó làm giám đốc điều hành để công việc kinh doanh trôi chảy. Nhưng có điều là: họ không có ý định thuê ai đó để rồi họ lại phải báo cáo công việc với người đó. Ngày 7-6-1999, chưa đầy một năm sau khi họ rời khỏi Stanford, Brin và Page đưa ra thông cáo báo chí, thông báo hai công ty tài chính Kleiner Perkins và Sequoia Capital đã đồng ý đầu tư 25 triệu USD vào Google, Doerr và Moritz cùng tham gia hội đồng quản trị của Google. Hai chàng trai này, những người luôn tự tin hơn những sinh viên cùng lớp, đã có được một số tiền khổng lồ mà dường như không mất gì đổi lại. Điều đó chứng tỏ hai chàng trai Google đã có một vụ làm ăn lý tưởng: họ có được tiền để xây dựng công cụ tìm kiếm họ đam mê, vừa giữ được quyền kiểm soát công ty. Mùa thu năm 1999, Google bắt đầu sắm sửa thêm thiết bị, Google đã mở rộng từ 300 chiếc máy tính lên thành 2.000 chiếc chỉ sau một tháng, và vào mùa hè năm sau con số đó đã tăng lên gấp đôi. Google có hai trung tâm dữ liệu ở phía bắc California và một trung tâm thứ ba ở khu Washington DC, sau đó mở thêm rất nhiều trung tâm nữa trên toàn nước Mỹ và ra cả thế giới.

32

Bí kíp thành công của Google (Phần 5): Đứng trên vai người “khổng lồ”

Tất cả lợi nhuận mà Google có được là từ việc người ta bấm chuột vào các quảng cáo Brin đánh giá việc thỏa thuận được với Yahoo! “là một dấu mốc lịch sử của Google và một minh chứng mạnh mẽ cho chiến lược kinh doanh của Google”. Năm 2002, Google đạt được những đỉnh cao tài chính mới, Công ty America Online (AOL) có tài sản web kết nối với 34 triệu thuê bao Internet đã nhận Google làm công cụ tìm kiếm tự chọn trên các trang web của mình. Thị trường chứng khoán của các nhà cung cấp Internet sụt giảm nghiêm trọng vào năm 2000. Làm ăn thua lỗ, phá sản xảy ra khắp nơi tại Thung lũng Silicon nhưng không xảy ra với Google. Đây là thời cơ “không thể tốt hơn” đối với sự phát triển lớn mạnh, vững chắc của Google. Các kỹ sư phần mềm và các nhà toán học tên tuổi, những người chợt nhận ra mình đã bị thất nghiệp hoặc đang nắm giữ một đống cổ phiếu như một mớ giấy lộn, cơ hội có một không hai của họ là cống hiến và gắn bó với Google.

"Đừng là quỉ dữ" Khi đang trên đà phát triển, đối thủ cạnh tranh chính của Google lúc đó là Mircrosoft gặp phải những trở ngại lớn. Tháng 6-2000, Microsoft đã mở màn một vụ kiện lớn gây nhiều tranh cãi. Trong suốt vụ kiện, Bill Gates - ông chủ Microsoft, đồng thời cũng là bên khởi kiện - bị nhiều người mô tả như kẻ đi bắt nạt hay một tên độc quyền. Đến cuối vụ kiện, khi thẩm phán Tòa án tối cao liên bang Thomas Penfield Jackson tuyên bố những ràng buộc của trình duyệt Internet Explorer trong hệ điều hành Windows vi phạm luật chống độc quyền, Microsoft đã cay đắng chịu mất một khoản tiền hàng triệu USD. Một lần nữa, Google lại hưởng lợi từ sự kiện và thời điểm. Nhiều kỹ sư từng làm việc với Microsoft dần nhận ra rằng nó như một lãnh chúa trong lĩnh vực phần mềm, ngược lại Google cho thấy mình là một doanh nghiệp tươi mới cùng với vầng hào quang chiếu rọi xung quanh, giương cao khẩu hiệu “Đừng là quỉ dữ” và tự hào với hai sáng lập viên trẻ tuổi nổi danh là hai gã đẹp trai. Sự yêu mến ngày càng tăng của người sử dụng đối với Google đã tạo động lực để Google tiến xa hơn. Công ty này được đánh giá là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tìm kiếm trên Internet với 99% người sử dụng xác nhận tính ưu việt hơn hẳn so với đối thủ. Google cũng rất chú ý đến thị trường các trường đại học, cung cấp cho họ logo sặc sỡ quen thuộc và hộp tìm kiếm trên trang web của họ, nuôi dưỡng nhân tài mới từ những sinh viên có kết quả học tập tốt. Tạp chí The New Yorker số ra tháng 5-2000 đã miêu tả Google như một “công cụ tìm kiếm dành cho số đông”. Cũng trong tháng này, tờ Time Digital đã tán dương Google khi nói rằng “Google sắc bén như tia laser, còn các đối thủ cạnh tranh chỉ như một lưỡi gươm cùn”.

33

Khi các công ty công nghệ khác tại Thung lũng Silicon đang chuẩn bị đóng cửa, Sergey Brin và Larry Page giăng khẩu hiệu xuống đường: “Đừng vội nản chí. Google sẽ sớm đến với người Pháp, người Đức, người Ý, người Thụy Điển, người Phần Lan, người Tây Ban Nha, người Bồ Đào Nha, người Hà Lan, người Na Uy và người Đan Mạch”. Google đã dịch trang chủ ra một số thứ tiếng khác nhằm đẩy mạnh quá trình quốc tế hóa của mình bằng những tính năng thuận tiện hơn. Google cũng bắt đầu giới thiệu tính năng tìm kiếm không dây, nhờ đó người sử dụng có thể dùng dịch vụ của Google bằng điện thoại di động.

Trụ sở chính của Google tại Mountain View (California, Mỹ)

Sau đó, thay vì ngồi đợi người sử dụng tự tìm đến với Google.com, công ty chủ động bắt tay vào đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và quảng bá thương hiệu của mình. Trong chương trình mới của Google, các trang web tin tức, mua bán và các trang web khác có thể đăng ký để đặt một hộp tìm kiếm của Google trên trang chủ của mình, việc này vừa cung cấp cho khách hàng khả năng sử dụng Google vừa kiếm tiền từ những dịch vụ trung gian. Thỏa thuận Yahoo!, bắt tay AOL Tháng 6-2000, Google thực hiện một bước tiến to lớn hướng tới việc được công nhận trên toàn cầu bằng việc ký kết thỏa thuận với Yahoo! cung cấp Internet mạnh song song với cung cấp những kết quả tìm kiếm phát sinh từ Google. Thương vụ này đã mở rộng sự xuất hiện và hình ảnh của Google trên web, đưa nó đến với hàng triệu người sử dụng khác hằng ngày. Brin đánh giá việc thỏa thuận được với Yahoo! “là một dấu mốc lịch sử của Google và một minh chứng mạnh mẽ cho chiến lược kinh doanh của Google”. Vào đầu năm 2001, Google làm một điều gây kinh ngạc khác, đó là thực hiện 100 triệu phép tìm kiếm/ngày và 10.000 phép tìm kiếm/giây. Google cũng được đưa vào từ điển của Mỹ như một động từ. Khi vụ khủng bố vào nước Mỹ xảy ra ngày 11-9-2001, lưu lượng tìm kiếm của Google đã bị quá tải. “Hàng loạt những trang tin tức quan trọng bị quá tải do dung lượng lưu chuyển quá lớn và không thể truyền tải được những thông tin nóng hổi - Brin và Page đã ghi nhận lại - Google đã làm hết sức để đáp ứng được nhu cầu bằng cách đưa ra phiên bản lưu trữ những câu chuyện tin tức trên trang chủ của Google và tiếp tục truyền tải đầy đủ những thông tin quan trọng trên toàn thế giới. Trong những ngày thường hay trong các sự kiện đặc biệt như vậy, Google - với 66 ngôn ngữ khác nhau - dần được thêu dệt thành một kết cấu của nền văn hóa Mỹ, đồng thời là kết cấu của cộng đồng thế giới.

34

Những số liệu cuối năm cho thấy chiến lược kinh doanh của Page và Brin đang gặt hái thành công. Một công ty với tuổi đời chỉ có ba năm đã có một vị trí tốt hơn rất nhiều so với các công ty khác trong lĩnh vực Internet. Việc không ngừng tập trung vào sáng tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp đã tạo nên động lực cho việc đưa ra những sản phẩm mới và những lĩnh vực cho sự phát triển kinh doanh mũi nhọn. Lượng truy cập vẫn tăng lên không ngừng. Và những quảng cáo đã bắt đầu đem lại doanh thu, mặc dù mọi việc mới chỉ bắt đầu, Google nhận được khoản lợi nhuận hằng năm đầu tiên của mình từ quảng cáo khoảng 7 triệu USD. Năm 2002, Google đạt được những đỉnh cao tài chính mới. Ngày 1-5, Công ty America Online (AOL) có tài sản web kết nối với 34 triệu thuê bao Internet đã nhận Google làm công cụ tìm kiếm tự chọn trên các trang web của mình. Bắt đầu từ thời điểm này, trên tất cả trang web của những người sử dụng dịch vụ của AOL đều có một hộp tìm kiếm nhỏ với nội dung “Tìm kiếm bằng Google”. Qui mô của AOL đã mở rộng phạm vi của Google nhiều hơn bất cứ đối tác nào mà Google có thể hợp tác cùng trong suốt thời gian đó. Kết quả này cũng chính là một việc làm mang tính cạnh tranh vì Google đã đánh bại công ty đối thủ quảng cáo tìm kiếm là Overtune trước đây đã từng cung cấp quảng cáo cho AOL để hợp tác với AOL. Việc Google liên kết với AOL một lần nữa làm AOL lại đối đầu với Microsoft. Trong nhiều năm, Microsoft thường đe dọa xóa bỏ dịch vụ của AOL bằng cách đầu tư nhiều tiền để quảng bá dịch vụ Internet có khả năng cạnh tranh của họ là MSN và bằng việc cung cấp thư điện tử miễn phí qua dịch vụ phụ là Hotmail. Sau khi mua xong Công ty Netscape, AOL chỉ có thể bị xóa sổ khi Microsoft cung cấp dịch vụ trình duyệt Internet Explorer miễn phí cho người sử dụng Internet. AOL lúc này lại đệ đơn kiện Microsoft vì có những hành động không công bằng và không mang tính cạnh tranh gây thiệt hại cho AOL. Về phần mình, Microsoft chọn Công ty Overtune để cung cấp các quảng cáo cho dịch vụ tìm kiếm của mình. Trong cuộc chiến khi công khai lúc kín đáo giữa Google và Microsoft, cả hai bên đều muốn nỗ lực hết mình để giành được tay trên, giành được lợi thế cạnh tranh. Bí kíp thành công của Google(Phần 6): “đế chế kinh tế” Google

Hình thành bộ ba Larry Page, Eric Schmidt và Sergey Brin (từ trái sang) Cuối năm 2003, khái niệm nền kinh tế Google trở nên phổ biến. Google đã có quá nhiều ảnh hưởng đến cuộc sống con người, “đế chế kinh tế” Google ra đời có vai trò tài chính mạnh chỉ trong một thời gian ngắn. Và đã có rất, rất nhiều người cũng đang dựa vào nền kinh tế Google để tìm kiếm lợi nhuận.

35

Bộ đôi thành bộ ba Tháng 12-2000, Doerr tiến cử Eric Schmidt vào chức giám đốc điều hành (CEO). Trong khi Brin và Page đã cam kết sẽ tuyển một người họ thông qua làm giám đốc điều hành, Doerr bắt đầu cảm thấy ông không thể tìm ra ai đủ điều kiện thỏa mãn yêu cầu hai chàng trai này. Họ đã loại hết ứng viên này tới ứng viên khác. Lý do là Brin và Page cho rằng họ vẫn là người nắm quyền kiểm soát Google, chứ không phải một giám đốc điều hành mới do Doerr chỉ định, được tuyển dụng từ bên ngoài và tạo sức ép cho họ. Họ cố làm cho các ứng viên do Doerr giới thiệu cảm thấy nhụt chí không muốn làm việc với hai bọn họ nữa. Nhưng với Schmidt thì khác. Ông có bằng tiến sĩ tin học tại Trường đại học California ở Berkeley, bằng thạc sĩ điện tại Trường đại học Princeton, đã thuyết phục được hai chàng trai trẻ. Khi Google ngày càng phát triển, vai trò của Doerr trong việc khuyến khích Page và Brin tuyển dụng Schmidt ngày càng tỏ rõ. Hai chàng trai Google lĩnh hội những chỉ dẫn cần thiết để điều hành một công ty tư nhân phát triển theo phong cách chuyên nghiệp, trong khi vẫn giữ được tính sáng tạo và văn hóa công ty họ theo đuổi. Cuối cùng, Schmidt cũng đã đi đến thỏa thuận với Brin và Page vào tháng 1-2001 và hợp đồng được ký kết sau đó hai tháng. Họ đã chấp nhận một trật tự dị thường: cả ba người đều đứng đầu. Một bộ ba hình thành được ví là “kiềng ba chân”. Và cũng kể từ đó, Google ghi tiếp những kỷ lục mới. Sau khi mở thêm chức năng tìm ảnh, ngày 1-4-2004 bộ ba Google tung ra một tin “nổ bom tấn” làm mọi người tưởng là chuyện cá tháng tư nhưng hóa ra lại là sự thật: hệ thống thư điện tử Gmail. Dung lượng lưu trữ của Gmail lớn hơn gấp 500 lần dung lượng dự trữ miễn phí của Microsoft và gấp 250 lần dung lượng miễn phí của Yahoo. Dung lượng 1 gigabyte là cực lớn nên Google thông báo cho người sử dụng dịch vụ Gmail biết rằng họ sẽ không bao giờ phải xóa bỏ các thư điện tử cũ. “Bom tấn” với dịch vụ thư điện tử Gmail có dung lượng cực lớn khiến các “ông lớn” về email như Yahoo và Microsoft sau đó phải chạy theo cung cấp email dung lượng lớn miễn phí cho người dùng. Nhiều nhà giáo dục vẫn chưa thống nhất với nhau về vấn đề giá trị của Google. Một số cho rằng Google làm học sinh lười biếng hơn vì Google là nguồn để cho học sinh, sinh viên sao chép tài liệu của người khác. Google gây cản trở việc học hành của sinh viên vì chỉ cần một cái bấm chuột các sinh viên có được tất cả những điều họ cần. Chính vì vậy nên họ không muốn tìm tòi suy nghĩ. Tuy nhiên, nhiều người khác lại đánh giá cao lợi ích của Google. Nếu không có Google, nhiều người nói rằng giống như họ bị mất chân mất tay, mất thời gian nhiều, mất công sức không đáng có. Họ cho rằng Google cho phép người sử dụng có thể tìm kiếm được các tài liệu gốc và các bài phân tích bất cứ thời gian nào. Họ còn lập luận rằng Google làm giảm sự khác biệt về thân thế của sinh viên, học sinh dù là trường của họ to hay nhỏ, dù họ giàu hay nghèo, dù họ có được tiếp cận với thư viện lớn hay không. Họ ủng hộ mục đích tiếp cận thông tin bình đẳng cho tất cả mọi người. Sau đó, Google tiếp tục đưa ra “món” Tin tức Google và Google Alerts - dịch vụ thông báo tin tức tự động cho người tìm kiếm các chủ đề quan tâm cụ thể thông qua thư điện tử. Có hàng triệu người đăng ký sử dụng dịch vụ thông báo vì dịch vụ này đã đem lại lợi ích cho những người quan tâm tới một công ty, tổ chức, cá nhân hay chủ đề tin tức nào đó. Khi đưa dịch vụ quảng cáo và tìm kiếm của mình lên các trang web của tờ New York Times, trang Amazon.com và các trang đông người truy cập khác thì nền kinh tế Google đã tạo được đà phát triển mạnh mẽ với việc mở rộng các trang web để đăng quảng cáo, tăng thêm những công ty muốn đấu thầu những khu vực quảng cáo đó và làm tăng số tiền mà họ sẵn sàng bỏ ra để được quảng cáo. Nền kinh tế Google cũng có tác dụng tự thúc đẩy phát triển: càng có nhiều người sử dụng máy tính bấm chuột vào các quảng cáo của Google thì các chủ của các trang web

36

càng kiếm được thêm nhiều tiền. Họ càng kiếm được nhiều tiền thì các website khác lại càng muốn đưa dịch vụ tìm kiếm Google và công nghệ quảng cáo vào các trang quảng cáo của họ. Mạng lưới càng phát triển mạnh thì Google càng khó bị các đối thủ khác đánh bại. Google toàn cầu Đến năm 2003, có hàng chục triệu người hằng ngày thường tìm kiếm thông tin trên Google bằng ngôn ngữ bản xứ của họ. Họ có thể lựa chọn trong danh sách có tới gần 100 ngôn ngữ. Họ tìm kiếm trên Google mọi thứ từ các thành phần cần thiết cơ bản cho một món ăn đến việc mua bán nhà cửa, giáo dục, giải trí và tất nhiên là cả tình dục.

Người sử dụng Google mong muốn "người khổng lồ" này đừng lặp lại hình ảnh của các "đế chế" khác: "Google -

đừng là quỉ dữ" Trên khắp thế giới, từ những nhà kinh doanh cho tới các nhà đầu tư và các luật sư của họ đều sẽ nghĩ rằng họ thật khờ khạo nếu như làm ăn với một đối tác nào đó mà không tìm hiểu về đối tác thông qua Google. Các tác giả viết sách đều tìm thông tin và các nguồn tài liệu nhanh chóng bằng cách sử dụng Google. Các quan chức cấp cao trong chính phủ sử dụng Google để tự mình tìm các tài liệu mà không cần đến người phụ giúp. Khi nhà khoa học gặp phải một vấn đề khó khăn nào đó trong việc xác định loại gen thì họ nhờ đến sự trợ giúp của Google để tìm hiểu mã gen và để khám phá những mối liên hệ mà họ không biết. Thanh thiếu niên có thể tìm các lời bài hát ưa thích đơn giản nhất thông qua Google... Theo tạp chí Wired, trong số những người giàu và người nổi tiếng đã xuất hiện một lớp người đặc biệt thường xuyên sử dụng Google. Họ được gọi là “các chuyên gia sử dụng Google”. Họ có thể tìm thông tin về chính bản thân họ hoặc là cập nhật tin tức và họ cũng có những cách thức tìm kiếm rất thú vị để giúp họ làm việc và thư giãn. Không một thương hiệu nào được toàn thế giới biết đến nhanh hơn Google. Tên của Google trở thành từ vựng thường dùng không chỉ bằng tiếng Anh mà còn xuất hiện trong cả các thứ tiếng khác, ví dụ: tiếng Đức có “googelte”, Phần Lan có “googlata” và Nhật Bản là “guguru”. Thời kỳ hoàng kim của máy bay phản lực xuất hiện từ những năm 1960, cùng với sự phát triển mạnh của điện thoại quốc tế giá rẻ trong mấy năm gần đây giờ đã phải nhường chỗ cho Google cùng các công cụ tìm kiếm khác. Sự xuất hiện của Google cùng các công cụ tìm kiếm sẽ xóa bỏ được khoảng cách địa lý vốn là rào cản đối với vấn đề giao tiếp và giao thương. Từ ở gia đình hay văn phòng, người ta có thể giao tiếp với những người hoàn toàn xa lạ ở bên kia bán cầu và truy cập thông tin qua Google để biết về đời tư, hình dáng của họ qua công cụ tìm kiếm hình ảnh của Google, tìm kiếm số điện thoại và trang web của họ, xem ảnh của gia đình họ qua các hình ảnh vệ tinh.

37

Cuối năm 2003, khái niệm nền kinh tế Google trở nên phổ biến. Google đã có quá nhiều ảnh hưởng đến cuộc sống con người, “đế chế kinh tế” Google ra đời có vai trò tài chính mạnh chỉ trong một thời gian ngắn. Tuy nhiên, nếu chỉ có Google làm giàu thành công và lan tỏa sức ảnh hưởng mà gọi đó là nền kinh tế Google thì chưa đủ, vấn đề quan trọng là đã có rất, rất nhiều người cũng đang dựa vào nền kinh tế Google để tìm kiếm lợi nhuận Bí kíp thành công của Google(Phần 7): Cổ phiếu được chờ đón nhất thế kỷ

Larry Page (giữa) rung chuông khai trương phiên giao dịch chứng khoán NASDAQ khi cổ phần hóa Sergey Brin và Larry Page đã trì hoãn việc cổ phần hóa Google đến mức có thể nhưng thời hạn chót vào cuối tháng 4-2004 đang đến gần. Vì những lợi ích của việc duy trì tư cách một công ty tư nhân là rất lớn nên họ không muốn từ bỏ những lợi ích đang có trong tay. Làm những điều không ai dám làm

Điều bất lợi nhất khi Google thực hiện cổ phần hóa là các đối thủ Microsoft và Yahoo! có thể biết tất cả về lợi nhuận cũng như tình hình hoạt động của Google. Một khi các thông tin được công bố rộng rãi thì sự cạnh tranh sẽ càng mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, luật liên bang yêu cầu các công ty có tài sản lớn và có nhiều cổ đông, các tiêu chí này Google có quá đủ, phải công khai các kết quả tài chính. Dù không muốn nhưng Brin và Page đều biết rõ họ đang đi những bước đầu tiên trong quá trình cổ phần hóa không thể tránh khỏi khi họ nhận 25 triệu USD của Kleiner Perkins và Sequoia Capital. Mặc dù Google hoàn toàn có thể huy động thêm tiền mặt thông qua việc cổ phần hóa để tăng trưởng công ty và để dự phòng việc chạy đua không tránh khỏi với Microsoft, nhưng công ty cũng đã có đủ số tiền cần thiết. Đối với hầu hết các nhà kinh doanh ở thung lũng Silicon, phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO) là một ước mơ lớn, vì là dịp để họ phô bày và đo giá trị theo kiểu Mỹ: tính bằng USD. Nhưng Brin và Page thì hoàn toàn không giống như vậy. Cả Brin lẫn Page đều không cần hàng tỉ USD mà họ có thể bỏ vào túi của mình khi thực hiện cổ phần hóa Google vì cả hai người đều sống tương đối đơn giản. Họ cũng không quan tâm nhiều tới việc tích lũy của cải và không coi đó là một phương tiện đo thành công. Lý do duy nhất để những nhà lãnh đạo Google muốn phát hành cổ phiếu là vì họ muốn có nhiều nguồn lực hơn để thúc đẩy Google tăng trưởng, và quan trọng hơn là họ đã ý thức được nhiệm vụ của họ với Google. Các công ty lớn ở Phố Wall nắm quyền kiểm soát toàn bộ tiến trình phát hành cổ phiếu lần đầu. Họ ấn định mức giá cổ phiếu ban đầu, quyết định nhà đầu tư nào sẽ được mua cổ phiếu và đổi lại họ sẽ nhận được một mức phí rất cao. Brin và Page không muốn dính dáng tới hệ thống tồi tệ này.

38

Trong đơn đăng ký phát hành cổ phiếu với Ủy ban Giao dịch chứng khoán, Google đã đưa ra một phương pháp phát hành cổ phiếu hoàn toàn khác, vì phương pháp này được thực hiện dựa trên nguyên tắc quân bình. Điều này có nghĩa là bất cứ ai cũng có thể tham gia mua cổ phiếu của nó. Phương pháp mới của Google sẽ không bị Phố Wall ép giá. Trong lịch sử của Phố Wall, chưa có một công ty nào thực hiện phát hành cổ phiếu lần đầu với số tiền lên tới hàng tỉ USD có thể thành công nếu làm theo cách của Brin và Page. Tuy nhiên, điều này không làm họ e ngại, vì cả hai đã quen với việc muốn và làm những điều không ai dám làm, họ quyết tâm tạo một lối đi mới cho phát hành cổ phiếu lần đầu bằng cách riêng của họ. Họ sẽ tự bàn bạc với nhau để đưa ra những quyết định mà họ cho là đúng đắn. Nếu có ai ở Phố Wall không thích cách làm của họ thì họ cũng không bận tâm. Google sẽ định giá và bán cổ phiếu của nó dựa trên kết quả bỏ thầu trực tuyến của các nhà đầu tư tiềm năng. Tất cả những người đưa ra mức giá bằng hoặc hơn mức giá qui định công khai sẽ mua được cổ phiếu. Những ai trả thấp hơn mức giá đó thì không được mua. Các nhà đầu tư lớn cũng như những nhà đầu tư nhỏ đều được phép mua cổ phiếu thông qua một hình thức giống nhau. Như vậy sẽ không xảy ra tình trạng thiên vị, không có chuyện ưu ái cho bạn bè hay gia đình thân quen. Kể cả những người mới bước vào nghề - những người có ít tiền hoặc những người thường bị Phố Wall không để ý tới - đều có thể tham gia phiên đấu giá, miễn họ có đủ tiền để mua ít nhất năm cổ phiếu. Như vậy, hàng triệu người sử dụng Google ở Mỹ chưa từng tham gia mua cổ phiếu công cộng bao giờ thì nay lần đầu tiên có thể tham gia mua một số cổ phiếu. Brin và Page trước đây còn lưỡng lự về việc cổ phần hóa công ty nhưng giờ họ đã quyết định sẽ cổ phần hóa và làm theo phương pháp quân bình tới mức có thể. Tỉ phú tuổi 31 Brin và Page không hài lòng khi chứng kiến sự độc quyền ở Phố Wall về vấn đề thu phí. Tất cả các công ty đều phải trả một mức phí cao giống như nhau để nhờ Phố Wall làm môi giới trong qui trình thực hiện phát hành cổ phiếu lần đầu bất kể vụ mua bán diễn ra dễ dàng, khó khăn hay kể cả những vụ mua bán diễn ra thường xuyên. Các công ty nhờ đến nhà môi giới Phố Wall đều phải trả mức phí 7%, như vậy trong một đợt phát hành cổ phiếu trị giá 2 tỉ USD thì Phố Wall sẽ thu được 140 triệu USD tiền phí. Brin và Page thấy điều này thật phi lý, đặc biệt nó không phù hợp với những loại cổ phiếu đáng giá của Google. Trong khi hầu hết công ty khác chỉ công bố về tình hình tài chính và các thủ tục pháp lý theo tiêu chuẩn trong hồ sơ gửi Sở Giao dịch chứng khoán thì các nhà lãnh đạo của Google lại muốn thu hút sự chú ý của thế giới bằng một bức thư nói về văn hóa công ty và cả về cách nhìn của nó với thế giới bên ngoài. Brin và Page nhắc đi nhắc lại trong bức thư rằng sau khi Google trở thành công ty cổ phần, họ vẫn luôn có ý định áp dụng những cái họ đã làm thành công khi Google còn là công ty tư nhân.

39

Bảng điện tử bên ngoài Sở Giao dịch chứng khoán NASDAQ ở New York chào đón Google vào ngày 19-8-2004

Ví dụ, họ sẽ không phụ thuộc Phố Wall để tìm kiếm lợi nhuận theo từng quí mà sẽ làm bất cứ điều gì họ nghĩ sẽ tốt cho Google về lâu dài. Họ nói nhà quản lý mà bị phân tán bởi những mục tiêu ngắn hạn thì đó là nhà quản lý bất tài. Họ chẳng khác gì những người ăn kiêng cứ nửa giờ lại đứng lên bàn cân một lần. Họ dẫn lời tỉ phú Warren Buffett: “Chúng ta không mờ mắt với kết quả hằng quí hay hằng năm: Nếu công ty không có được lợi nhuận ổn định thì bạn cũng không thể có được lợi nhuận ổn định”. Trong bức thư, những người sáng lập đã thông báo kế hoạch của Google sẽ phát hành hai loại cổ phiếu: cổ phiếu hạng A cho các nhà đầu tư phổ thông, mỗi cổ phiếu sẽ được một phiếu bầu và cổ phiếu hạng B dành cho những người lãnh đạo của Google, mỗi cổ phiếu được 10 phiếu bầu và cho họ toàn quyền kiểm soát. Cấu trúc cổ phiếu kép này không cho các nhà đầu tư bên ngoài gây ảnh hưởng tới công việc quản lý của công ty và nếu người lãnh đạo không đồng ý thì chẳng ai có thể giành được quyền tiếp quản công ty. Đây là cách lý tưởng để các nhà lãnh đạo Google vẫn giữ được quyền kiểm soát khi Google huy động hàng tỉ USD bằng việc cổ phần hóa. Cuối cùng, đợt phát hành cổ phiếu lần đầu của Google đã bán ra cổ phiếu với giá 85 USD tại Sở Giao dịch chứng khoán các công ty công nghệ cao NASDAQ vào ngày 19-8-2004. Vào lúc 9g30 sáng khi thị trường mở cửa, 19,6 triệu cổ phiếu không thể bán được vì cầu vượt quá cung. Đợt bán này công ty đã huy động được 1,67 tỉ USD và ban đầu công ty có được giá thị trường là 23,1 tỉ USD. Các công ty Phố Wall cùng tham gia điều khiển vụ mua bán là Credit Suisse First Boston và Morgan Stanley chỉ nhận được ít hơn một nửa mức phí so với bình thường. Quá trình mua bán cổ phiếu kiểu mới này đã đạt được hai mục đích: thứ nhất là Google chứ không phải Phố Wall nắm quyền phân bổ cổ phiếu công bằng dựa trên giá bỏ thầu của các nhà đầu tư; thứ hai là phương pháp phân bổ bình quân này tránh được những vụ bê bối mà Phố Wall đã tạo ra trong những năm gần đây, đó là việc chỉ dành lợi thế cho một số ít người. Vào hôm Google phát hành cổ phiếu lần đầu, tờ Newsweek viết: “Đợt phát hành cổ phiếu được chờ đón nhất trong thế kỷ đã diễn ra”. Hôm đó, Brin vẫn đến làm việc ở trụ sở Google. Đây là dấu hiệu cho thấy lúc nào công ty cũng vẫn luôn tập trung tới công việc hằng ngày. Mặc dù trên giấy tờ thì chính ngay buổi sáng hôm đó Page đã trở thành một tỉ phú nhưng anh dường như không quan tâm lắm tới điều đó. Tạp chí GQ tiết lộ khi Page chủ trì buổi khai trương phiên giao dịch chứng khoán khi Google cổ phần hóa, anh trông không thoải mái với chiếc áo khoác và chiếc cà vạt của mình, anh ngồi vào cả một chỗ dính đầy kem và làm bẩn cả mông quần.

40

Họ chỉ mới 31 tuổi! Bí kíp thành công của Google(Phần 8): Tích từng xu và có tiền tỷ

Khi nhìn vào bản báo cáo tài chính của Google, nhiều người đều nhận thấy đây là một cỗ máy kiếm tiền khổng lồ. Tuy là một công ty trẻ, Google đã rất thành công, có lợi thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển mạnh mẽ lâu dài. Công ty đã kiếm được hàng trăm triệu USD mỗi năm, doanh thu tăng vọt ngoài sức tưởng tượng, không có bất cứ một khoản nợ nào. Hấp dẫn hơn, đó là những lợi nhuận thu được từ việc quảng cáo trên Internet. Mỗi cú nhấp chuột trị giá 50 xu Khi ngày càng có nhiều người kết nối trực tuyến, các hãng kinh doanh đã cố gắng để đưa mình lên mạng Internet. Lĩnh vực quảng cáo đã có một sự chuyển đổi vượt bậc, vì hàng tỉ USD đã được chuyển đổi từ một phương tiện truyền thống sang một thế giới trực tuyến. Và Google hơn bất kỳ một công ty nào trong lĩnh vực này đã tìm ra cách sinh lợi trong một ngành mới mẻ và biến nó thành một hoạt động kinh doanh phát triển mạnh mẽ. Mấy năm gần đây, nhiều người gắn cổ phiếu Google với những công ty lắm tham vọng, phá sản và đầy tai tiếng tại Thung lũng Silicon. Các công ty Internet này cũng đã có thu nhập từ việc quảng cáo, nhưng phần lớn các mục quảng cáo đó được mua từ các công ty Internet khác. Ngược lại, những đồng USD mà Google thu được từ quảng cáo chủ yếu là từ hàng nghìn doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất nhiều trong số họ chưa từng biết đến việc quảng cáo trên trang web trước đó. Đây chính là sự pha trộn giữa các công ty kinh doanh trực tuyến với các công ty theo kiểu truyền thống. Cả hai địa chỉ Amazon.com và eBay đều đăng quảng cáo lớn trên Google, mua những mục quảng cáo quan trọng mà sẽ được gửi tới hàng ngàn người sử dụng máy tính những vị trí web tốt nhất. Google cũng đã tránh các loại quảng cáo mà người sử dụng không thích: đó là thu lợi từ những mục quảng cáo được kích vào từ các công cụ tìm kiếm. Bằng sự khôn ngoan, công ty này đã nắm vững được mặt trái của việc quảng cáo hàng loạt. Tìm kiếm và lướt qua những mục quảng cáo đã được trình bày của Google cũng giống như khi lái xe trên đường cao tốc, và đến lúc nhìn thấy những bảng thông báo thì ngay lập tức nó liên hệ đến những điều bạn đang nghĩ hoặc đang tranh luận lúc bấy giờ. Hàng triệu người sử dụng phương tiện tìm kiếm vẫn chưa thể hiểu nổi Google đã kiếm tiền bằng cách nào trong khi họ đang sử dụng miễn phí những phương tiện ấy. Nhiều người không thể phân biệt được sự khác nhau giữa những kết quả tìm kiếm miễn phí và các mục quảng cáo xuất hiện ngay cạnh những kết quả này. Ngay cả đối với những người hiểu được điều này - những người rất ít khi nhấp chuột vào các mục quảng cáo, họ cũng không thể hiểu Google đã có được thu nhập hàng tỉ USD bằng cách nào, nhất là vì giá trị của mỗi cái nhấp chuột ấy chỉ được tính bằng tiền xu chứ không phải đồng USD.

41

Thật đúng là đặc tính của Google, thu nhập của nó đã trở thành một bài toán hóc búa. Trong phạm vi hoạt động của mình là cung cấp kết quả cho hàng trăm triệu tìm kiếm mỗi ngày, tất cả những gì Google kiếm được chỉ là từ những cái nhấp chuột vào mục quảng cáo. Mỗi lần bạn nhấp chuột, Google nhận được trung bình 50 xu từ nhà quảng cáo. Gặt hái tiền tỷ Lúc đầu tất cả nguồn lợi nhuận Google kiếm được đều nhờ vào các quảng cáo trên trang Google.com. Hiện nay, hầu hết sự tăng trưởng và một nửa doanh số bán hàng đều chủ yếu nhờ vào mạng lưới các trang web ngày càng mở rộng và có đăng các quảng cáo do Google cung cấp. Mạng lưới tự thúc đẩy này đóng một vai trò quan trọng cho sự thành công của Google trong tương lai. Nó tạo cho Google có được một lợi thế cạnh tranh ổn định vì Google hoạt động giống như một mạng lưới truyền hình, cung cấp quảng cáo và các chương trình tới chi nhánh của nó. Cổ phần hóa đã đẩy Google lên một nấc thang kiếm tiền thành công mới. Suốt sáu tháng đầu sau lần phát hành cổ phiếu đầu tiên tháng 4-2004, hàng triệu cổ phiếu bổ sung của Google đã được những người trong nội bộ công ty liệt kê vào những loại cổ phiếu có giá trị để bán, đạt được 135 USD vào tháng mười so với lúc đưa ra thị trường với giá 85 USD. Vào ngày 3-1-2005, Google đã có một mốc quan trọng khác, đó là giá cổ phiếu lần đầu tiên đạt trên 200 USD. Ngày 1-2, giá cổ phiếu đạt được là 216 USD - một ngày sau khi công ty báo cáo khoản doanh thu hằng quí nhiều một cách phi thường hơn 1 tỉ USD và lợi nhuận có được là hơn 200 triệu USD.

Từ một công cụ tìm kiếm đơn thuần, Google trở thành đại gia khổng lồ

Hiện nay, giá trị thị trường cổ phiếu của Google đã vượt quá con số 50 tỉ USD, làm cho nó có giá trị hơn rất nhiều công ty kinh doanh lớn và nổi tiếng nhất ở Mỹ. Sự tin tưởng vào việc công ty này tiếp tục có những thành tích kinh doanh tốt đã đẩy cổ phiếu lên cao, khiến cho doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty này đạt được kết quả vượt xa so với dự kiến ban đầu. Tại thời điểm công ty tổ chức hội nghị thường niên đầu tiên dành cho cổ đông vào ngày 12-5-2005 ở Googleplex (trụ sở của Google), giá cổ phiếu của nó đã trên 225 USD. Kết quả thu được ba tháng đầu năm 2005 là ngoài sức tưởng tượng. Lợi nhuận đã ở mức rất cao: 600% tới 369,2 triệu USD và doanh thu đạt được là 1,3 tỉ USD. Đến tháng sáu, cổ phiếu Google đã đạt gần 300 USD/cổ phiếu, làm cho giá trị của công ty vượt quá 80 tỉ USD và sự kiện này làm lu mờ cả sự kiện Sergey Brin và Larry Page được bổ nhiệm chức danh viện sĩ mỹ thuật và khoa học Mỹ. Tờ Financial Times viết trong một bài xã luận rằng: “Không có một công ty nào nổi tiếng bằng Google”.

42

Trong tuần lễ có ngày Quốc khánh Mỹ (4-7), Google đã bắn pháo hoa ăn mừng khi cổ phiếu của công ty này vượt qua ranh giới 300 USD. Giống như công cụ tìm kiếm đã mang lại cho Google danh tiếng hôm nay, cổ phiếu Google đã phải gánh vác sự tồn tại và phát triển của công ty. Larry Page nói: “Chúng tôi là cỗ máy kiếm tiền nhưng không kiếm tiền bằng mọi giá, và chúng tôi cũng không nhất thiết kiếm tiền bằng những gì chúng tôi không có”. Tuy nhiên, Google vẫn có điều đáng lo ngại là nguồn doanh thu chủ yếu của mình phụ thuộc một số ít đối tác như American Online và công cụ tìm kiếm Ask Jeeves. Nếu một lúc nào đó các đối tác này chấm dứt làm ăn với Google và hợp tác với Microsoft hoặc Yahoo! thì doanh thu của Google sẽ bị thiệt hại rất lớn và khó có thể bù đắp được. Công ty thừa nhận: “Nếu một trong số các mối quan hệ chính này bị cắt đứt hay không tiếp tục duy trì và không có một mối quan hệ khác tương xứng để thay thế, công việc của chúng tôi sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng”. Các quảng cáo nhỏ bằng văn bản không gây khó chịu cho người sử dụng đã đem lại hiệu quả rất lớn cho Google. Tuy nhiên, cũng giống như mạng lưới truyền hình cáp và truyền hình thông thường đã bị tổn thất lớn khi người sử dụng chuyển sang những phương tiện quảng cáo thuận tiện hơn, Google cũng sẽ đối mặt với rủi ro là nếu trên thị trường lại xuất hiện một công nghệ quảng cáo hiệu quả hơn thì nhà quảng cáo sẽ quay lưng lại với họ. Chính vì vậy, bộ ba lãnh đạo Google đã phải tính đến những kế hoạch mới, thị trường mới. Bí kíp thành công của Google(Phần 10): Kế hoạch vĩ đại của Google

Google Earth “săm soi” bất cứ nơi nào trên hành tinh Dưới chân tòa nhà Google có một bảng trắng rất lớn, trên đó có các nét vẽ nhiều màu sắc thể hiện các dự án và công nghệ của công ty. Tấm bảng có nhan đề “Kế hoạch vĩ đại của Google”. Mục tiêu đến năm 2020 của Google là chinh phục tất cả các lĩnh vực: công nghệ sinh học, người máy, không gian... Cuộc chạy đua không gian

Với các tính năng và sản phẩm mới mà Google không ngừng cung cấp cho người sử dụng trên khắp thế giới, dường như Google đã đẩy các đối thủ cạnh tranh vào một cuộc chạy đua không gian để xem ai có thể tích trữ được nhiều sản phẩm gây được sự chú ý nhất. Google không chỉ dẫn đầu trong cuộc chạy đua không gian khiến Microsoft và một số công ty phải chạy theo trong một số lĩnh vực, mà còn mở rộng vai trò tiên phong của mình trong lĩnh vực tìm kiếm chính và quảng cáo ở Mỹ, châu Âu và châu Á. Google nỗ lực tiến lên vị trí số một khi đưa ra dịch vụ bản đồ vệ tinh và các công cụ định vị; công cụ tìm kiếm trong vùng; các cách cho người sử dụng máy tính lưu trữ các tìm kiếm cá nhân và sử dụng chúng; dịch vụ tìm kiếm video dựa trên việc sao chụp cận cảnh các chương trình truyền hình; tìm kiếm di động bằng điện thoại di động BlackBerry và các công cụ khác.

43

Để chứng tỏ trình độ công nghệ cao, công ty đã tung ra dịch vụ Google Earth. Dịch vụ này cho phép người sử dụng có thể ngồi thoải mái ngay tại chiếc máy tính để lướt tới bất cứ nơi nào trên hành tinh đã được Google thiết kế qua hình ảnh không gian ba chiều. Trong thời đại của các hiệu ứng đặc biệt về ảnh động và truyền hình, công cụ này đã đặt lại các ranh giới về tìm kiếm, nó biến người sử dụng máy vi tính trở thành những nhà khám phá. Brin và Page rất hài lòng. Nhân viên của Google và cả gia đình họ cũng vậy, đặc biệt khi Brin và Page thuê hẳn một rạp chiếu bóng bên cạnh trong 24 giờ và mua vé cho tất cả mọi người xem bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao đúng hôm bộ phim ra mắt khán giả. Với những sản phẩm và ứng dụng như vậy Google chắc chắn sẽ dễ dàng chiến thắng trong cuộc chạy đua không gian này. Để đảm bảo Google luôn phát triển, tránh sự trì trệ và không bỏ lỡ cơ hội đạt mục tiêu, Brin, Page và Eric Schmidt phân chia công việc với tư cách là những người lãnh đạo dựa trên chức vụ công việc, hay nói cách khác, họ không áp dụng mô hình ban lãnh đạo ba người. Họ thường xuyên trao đổi với nhau nhưng cũng qui định về giới hạn cũng như vạch ra những trách nhiệm rõ ràng mà mỗi người phải thực hiện. Brin và Page giữ chức đồng chủ tịch và Schmidt giữ chức giám đốc điều hành, nhưng thực tế mỗi người kiểm soát các khu vực với chức năng khác nhau và cùng nhau chia sẻ trách nhiệm. Cải thiện lại bộ não Brin và Page từ lâu đã nung nấu tham vọng phát triển Google sang các lĩnh vực sinh học, di truyền học và các lĩnh vực khoa học như y khoa, công nghệ. Mục đích của họ là thông qua Google, quĩ từ thiện của công ty, và một pháp nhân khác có tên là Google.org, cung cấp thông tin nhằm đem lại một cuộc sống khỏe mạnh và lành mạnh hơn cho hàng triệu cá nhân và hàng triệu nhà khoa học thông qua việc ngăn chặn và chữa khỏi nhiều căn bệnh. “Có quá ít người trong ngành máy tính nhận thức được những thách thức về thông tin trong ngành sinh học và ứng dụng của ngành này trên thế giới. Chúng tôi có thể lưu trữ một khối lượng dữ liệu khổng lồ với chi phí rất thấp” - Brin nói.

Mục tiêu Google 2020 là chinh phục tất cả các lĩnh vực: công nghệ sinh học, người máy, không gian...

Một trong những dự án gây nhiều hứng thú nhất của Google liên quan đến sinh học và nghiên cứu di truyền học mà có thể tạo nên những bước đột phá quan trọng trong ngành y khoa và khoa học. Qua sự nỗ lực này, Google có thể giúp thúc đẩy đến thời đại y khoa cá nhân hóa, thời đại mà nếu nắm bắt chính xác cấu trúc gen của một cá thể thì có thể giúp ích rất nhiều cho các bác sĩ và cố vấn sức khỏe trong điều trị và chăm sóc sức khỏe, hữu ích hơn việc dựa vào những thông số và các kết quả chẩn đoán để cung cấp thuốc và giới thiệu các biện pháp chữa trị. Những sự hiểu biết mới, những dược phẩm mới, một số loại thực phẩm nào là có ích và loại nào cần tránh được dựa trên những nghiên cứu gen đặc trưng của từng người là một trong những khả năng có thể trong tương lai. Bác sĩ Alan E. Guttmacher, phó giám đốc Viện Nghiên cứu quốc gia Mỹ về gen người, nói rằng sự quan tâm của Google đối với di truyền học đặc biệt có ý nghĩa vì kho thông tin của nó giúp chúng ta tìm hiểu và xác định được những gen cụ thể và những bất thường trong di truyền học có thể là nguyên nhân gây bệnh. Ông nói: “Ngày nay các nhà nghiên cứu đã làm việc theo mô hình mới, đó là làm việc trên máy vi tính được kết nối với những cơ sở dữ liệu thông qua mạng Internet và làm việc theo mô hình không gian học thay thế mô hình làm việc trước kia khi các nhà khoa học phải làm việc trong những phòng thí nghiệm”.

44

Vài năm trước, Google đã cùng hợp tác với Trường đại học Stanford cung cấp máy tính cho một dự án khoa học tập trung nghiên cứu về sự không cuộn protein (chất đạm). Quá trình cuộn protein là một trong những chiếc chìa khóa để mở cánh cửa ngành sinh vật học. Một số người tin rằng protein cuộn không đúng sẽ dẫn đến nhiều căn bệnh nguy hiểm, từ bệnh Alzheimer (bệnh mất trí nhớ) cho đến chứng bệnh Parkinson (bệnh mãn tính về hệ thần kinh làm cho các cơ bị run và yếu) và nhiều loại bệnh ung thư. Dự án Trường Stanford đã tận dụng thời gian không sử dụng của những máy tính cá nhân của các cá nhân tình nguyện cũng như các tổ chức tình nguyện như Google - công ty đã đồng ý cung cấp điện toán công suất lớn nhằm tăng cường sức mạnh máy tính đóng góp to lớn vào việc thúc đẩy quá trình cuộn protein trên môi trường ba chiều. Một trong những cải tiến mà Brin và Page muốn chứng kiến Google và các công ty khác đạt được trong tương lai đó là các sản phẩm có giá rẻ, tiêu thụ năng lượng sạch không gây ô nhiễm môi trường. Nguồn năng lượng này giống như năng lượng mặt trời vậy. Đối với Page thì đây là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng, trong nhiều năm qua anh đã tập trung tìm hiểu lượng điện lực khổng lồ được cung cấp cho mạng lưới hàng trăm ngàn chiếc máy tính của Google. Page cũng nhìn trước thấy việc tham gia của Google và bản thân anh vào sự nghiệp giảm đói nghèo thông qua kinh doanh và hoạt động từ thiện. Page đặc biệt quan tâm đến những chương trình cung cấp khoản vốn cho những quốc gia đang phát triển. “Đó là một công việc kinh doanh đầy trách nhiệm - Page nói - Tôi tin rằng vấn đề xóa đói giảm nghèo là việc chúng ta cần làm. Về việc này thì Bono thật sự giỏi hơn tôi nhiều. Anh ấy đã từng nói rằng châu Phi không phải là một sự nghiệp mà một sự khẩn thiết”. Tham vọng của Brin và Page đôi khi là những ý tưởng điên rồ vượt quá giới hạn của Google. Bây giờ, mọi người trên khắp thế giới nhìn nhận Google và Internet là một, nhưng Brin và Page đoán trước được khả năng tiềm tàng của con người có thể làm cho công cụ tìm kiếm phát triển đến mức độ cao hơn. “Tại sao chúng ta không cải thiện lại bộ não của chúng ta nhỉ?”, Brin đã đòi hỏi. “Bạn muốn có nhiều năng lực tính toán. Trong tương lai, chúng tôi có thể đưa ra một phiên bản của Google để bạn có thể nối với não của bạn. Chúng tôi sẽ phải phát triển những phiên bản đặc sắc, nhưng rồi ngay lập tức bạn sẽ biết được tất cả những kiến thức có trên thế giới, điều ấy chắc hẳn rất là thú vị”.

(DAVID VISE và MARK MALSEED - TTO dịch)