Motivazione Odl 04 05

DB Comportamento organizzativo 04-05 1

MOTIVAZIONE & ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROMOTIVAZIONE & ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

La PROGETTAZIONE DELLA MICRO La PROGETTAZIONE DELLA MICRO STRUTTURA ORGANIZZATIVASTRUTTURA ORGANIZZATIVA

a cura di Domenico Bodega


I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (1)I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (1)

IL NUOVO SCENARIO

• nuovi mestieri e nuove competenze continuano ad esercitare pressione sulle organizzazioni, che devono interiorizzarle e continuare a capire come gestirle ed ottimizzarne l’efficacia/efficienza/equità;

• da un lato l’enfasi sulla motivazione delle persone oggi è maggiore (l’azienda si avvicina sempre più alle persone) ;

• …dall’altro si cerca un maggior potenziale ed un’ottimizzazione delle attitudini degli individui (l’azienda chiede all’individuo di avvicinarsi); solo per citare un esempio in termini di “stress sul lavoro”



• identità: esigenza che l’impresa ponga in atto condizioni organizzative che permettano ai prestatori di lavoro di conoscere e dominare il proprio ambito lavorativo, utilizzare le proprie capacità e conoscenze, mantenere i propri valori personali;

• stabilità: esigenza di porre di porre l’individuo in condizione di far fronte al dinamismo richiesto dall’impresa nel rispetto delle sue capacità e dei suoi limiti (Perrow; Behling-Schriesheim); attiene tre aspetti: sicurezza, soluzione delle eccezioni, gestione del cambiamento (ruolo unità di confine- legame con ambiente)

• sviluppo: esigenza espressa nei confronto dell’impresa la quale deve mettere in atto condizioni che consentano e favoriscano la crescita e lo sviluppo dei prestatori di lavoro (delle competenze, della professionalità, dell’autonomia decisionale, del potenziale, ecc.) esplicitazione e accrescimento delle risorse e delle capacità individuali (Argyris, Erikson);

• cooperazione



FOCUS SUL FABBISOGNO DI SVILUPPOFOCUS SUL FABBISOGNO DI SVILUPPO

• Argyris teorizza le incoerenze fra sviluppo della persona e sviluppo dell’impresa: impresa ed individuo sviluppano percorsi di sviluppo, a partire dalla propria nascita, che presentano molte analogie in termini di fabbisogni; tuttavia l’incontro fra individuo e impresa avviene quanto il primo è in età adulta; poiché l’impresa tende a trattarlo inizialmente, in termini lavorativi, come un “bambino”, (compiti semplici, molta assistenza, etc.) potrebbe crearsi una discrasia che può rendere più complesso il bilanciamento fra fabbisogni dell’individuo e dell’azienda;

• Erikson analizza l’evoluzione dell’individuo indivuando due dimensioni di crescità:

1) capacità e conoscenze;

2) evoluzione valori obiettivi e attese personali;

• inoltre Erikson sottolinea il problema dell’ “obsolescenza professionale”;


COMPETENZE

ATTITUDINIe PREFERENZE

MOTIVAZIONI

fabbisogni organizzativi



WELL BEING E LA QUALITA’ DELLA VITA LAVORATIVAWELL BEING E LA QUALITA’ DELLA VITA LAVORATIVA

• salute, sicurezza e qualità della vitasalute, sicurezza e qualità della vita (quale sotto-insieme dalla categoria “stabilità”) sono fabbisogni trasversali e sempre desiderati dai lavoratori (Grandori, 1995), anche se comunque concetti soggettivi;

• forte il legame con microstruttura: per esempio mansioni estremamente divise e poco variate hanno effetti negativi sulla salute psichicasalute psichica, mentre mansioni non sufficientemente ampie e coordinate aumentano i rischi di errore ed infortuniorischi di errore ed infortunio (Golzio, 1985)

• ma non solo: l’organizzazione del lavoro si interfaccia con la vita vita privata/familiareprivata/familiare e influisce sulla disponibilità di tempo libero, di energie e sull’equilibrio psicologico con cui la si affronta;

• da ciò deriva che ha conseguenze importanti sulla possibilità di doppia carriera e sulle pari opportunitàpari opportunità fra uomo e donna (Maggi, 1990);

• anche le variabili tecnologiche impattano significativamente sul well being (es. ergonomica);


ATTITUDINI E PREFERENZE (1)ATTITUDINI E PREFERENZE (1)

• le attitudiniattitudini rappresentano, in sintesi, le caratteristiche innate dell’individuo (o comunque sedimentate permanentemente nei primi 18 anni di vita circa) e si riferiscono agli schemi ed ai filtri cognitivi utilizzati dall’individuo per interpretare l’ambiente;

modello proposto per l’analisi e la classificiazione delle attitudini (Edwards, 1983;

Changeaux, 1993; Vaccani 2002):

• pensiero analitico: attitudine al pensiero temporale, numerico, verbale, progettuale, focalizzato e approfondito;

• pensiero sistemico: attitudine al pensiero olistico, spaziale, associativo, metaforico, eclettico;

alcune altre importanti dimensioni delle attitudini:• “pensiero vincolo” e “pensiero opportunità”;• “orizzontalità” e “verticalità” nei rapporti relazionali;



• Le attitudini hanno un significativo ruolo nel plasmare le caratteristiche che le imprese cercano a prescindere dalle competenze specifiche; ci si riferisce in particolare a:

1. capacità e schemi cognitivi di selezione ed elaborazione delle informazioni e approccio alla successiva fase decisione;

2. gestione dell’incertezza e dei contrasti tra più obiettivi e più orientamenti;

3. adattamento all’ambiente ;

• Il legame fra attitudini e posizioni organizzative è significativo; ad esempio, in genere è più probabile che un buon manager mostri uno spiccato pensiero sistemico, mentre un professional un pensiero analitico;

• anche il legame fra attitudini e preferenze può dirsi diretto e significativo (Grandori), anche se non l’unico;


(vedere anche: Terkel 1972)

pensiero analitico pensiero sistemico

varietà In genere gradito un numero non elevato di compiti e una buona autonomia (Grandori,

1995)

ricercata un’alta varietà (e se possibile anche alta autonomia decisionale) (Minzberg, 1973)

autonomia un’autonomia troppo elevata può rivelarsi frustante (troppa responsabilità), specie se la varietà della mansione è ampia; percezione di

stress eccessivo [Lawrence e Dyer, 1983]

ricercata sempre un’alta autonomia (Croizer 1964; Salvemini, 1977; Friedberg, 1977),

sviluppo preferenze sullo sviluppo professionale specifico (ipotenziamento delle proprie

competenze già possiduto) (Gouldner, 1957-58)

preferenza sull’ acquisizione di nuove e diversificate competenze(Gouldner, 1957-58); status; se possibile diritti di proprietà (Inzerilli

1991)

interazione sociale se elevate possono distogliere dalla concentrazione sul task (Tosi, 1992);

ricercata un’alta interazione sociale (Walker e Guest, 1952)

contribuzione/identità ricercata prevalentemente rispetto alle proprie competenze specifiche (Simon 1947, March,

Simon, 1958)

ricercata prevalentemente rispetto alle proprie competenze gestionali; il focus è sulla percezione

in ottica sistemica del proprio contributo (Hackman e Lawer, 1971, Grunennberg, 1976)

auto-realizzazione variabile difficile da valutare nelle persone con spiccato pensiero analitico

caratteristica della mansione molto importante;



COMPETENZE & MESTIERI (1)COMPETENZE & MESTIERI (1)

(Butera)

struttura della professione

(requisiti professionali,riconoscimento sociale,

carriera, deontologia)

ruolo (compiti, relazioni,

obiettivi)

contesto diriferimento

(processi, organizzazione, tecnologie, assetto

transazionale)

MESTIERE


COMPETENZE & MESTIERI (2)COMPETENZE & MESTIERI (2)

• Il mestiere è uno dei primi metri di giudizio con cui l’individuo valuta il proprio appagamento circa fabbisogno di identità; se l’individuo ha la percezione di soddisfare i requisiti di professionalità, di ricoprire un ruolo significativo all’interno dell’azienda e che il suo apporto risulta riconosciuto dal contesto di riferimento, il fabbisogno di identità risulta appagato;

• non tutti mestieri soddisfano allo stesso modo il fabbisogno di stabilità; oggigiorno si tratta di un elemento critico, in quanto i mestieri caratterizzati da una bassa stabilità sono sempre più frequenti;

• ogni mestiere risulta caratterizzato da un proprio percorso di sviluppo: è importante che ci sia consonanza fra quest’ultima caratteristica e il fabbisogno di sviluppo dell’individuo, pena il verificarsi di una frustrazione magari non palese all’inizio della propria carriera, ma destinata a fare la sua comparsa in un arco temporale medio-lungo;

• ogni mestiere esprime infine un diverso fabbisogno di cooperazione;


MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (1)MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (1)

• Le motivazioni vengono presentate come un ordine di fattori diverso e superiore rispetto a semplici fattori remunerativi e ambientali (Herzberg);

• Motivazione estrinseca: spinta generata dai risultati e dalle ricompense

che l’attività può apportare;

• Motivazione intrinseca: spinta generata dallo svolgimento stesso

dell’attività in quanto tale;

• Crowding theory (Barkema, Frey, Deci): fra motivazione estrinseca e

intrinseca esiste una sorta di trade-off (effetto di crowding out).


• la gerarchia dei bisogni (Maslow):• bisogni fisiologici, di sicurezza, sociali, di stima, di auto-realizzazione;

• teoria dei due fattori (Herzberg):• fattori igienici – se assenti generano insoddisfazione;• fattori motivatori – se presenti generano motivazione;

Teorie di contenuto: basate sullo studio dei bisogni dell’individuo



Teorie di processo: focalizzate sul processo che genera “motivazione”

• teoria dell’aspettiva (Vroom);teoria dell’aspettiva (Vroom);• fondata su tre concetti base: valenza, aspettativa, forza motivazionale;• la forza motivazionale è sintesi della valenza attribuita dall’individuo nello svolgere una

data attività (valore dei risultati che possono essere conseguiti) e dell’aspettativa rispetto tale attività (probabilità che tali risultati possono essere effettivamente conseguiti);

• teoria del goal setting (Loocke):teoria del goal setting (Loocke):• l’equilibrio fra impegno per realizzare l’obiettivo e sua difficoltà regolano il livello

motivazionale;• le persone che hanno obiettivi chiari, specifici e bilanciati secondo la regola enunciata

lavoreranno meglio di persone cui vengono assegnati obiettivi noiosi o troppo sfidanti;



GRUPPI DI LAVOROGRUPPI DI LAVORO

l’individuo può non essere l’unità atomica dell’organizzazione

• team di processo:

• gruppi di lavoro che si occupano del mantenimento, del coordinamento e dell’ottimizzazione di uno specifico processo e sono garanti dei relativi output;

• hanno un controllo sugli input del processo e godono di una relativa autosufficienza delle risorse necessarie per svolgere le attività di processo;

• i membri sono caratterizzati da un’elevata interscambiabilità in termini di competenze e capacità;

• operano in termini di elevata cooperazione;

• comunità di pratica: gruppi di persone unite informalmente da esperienza condivise ed interessi comuni (Wenger)

• circoli di qualità: gruppo di persone che si incontrano periodicamente per affrontare problemi e questioni di lavoro; generalmente tali incontri vengono preceduti da un programma di formazione orientato a fornire concetti e strumenti per facilitare l’attività del gruppo;

• team virtuali: gruppi di lavoro remoti, che condividono obiettivi o problematiche comuni; l’ambiente virtuale viene creato grazie ai sistemi di groupware;

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