ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΘΕΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: “Συστήματα Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας, Μελέτη Περίπτωσης Ritz-Carlton Hotel Company L.L.C. ”

ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΔΡ. ΜΑΡΙΑΝΝΑ ΣΙΓΑΛΑΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΕΣ ΦΟΙΤΗΤΕΣ:ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΠΟΥΛΟΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ Α.Μ.: 213 2013 020ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ Α.Μ.: 213 2013 026ΚΟΝΤΟΓΙΑΝΝΗΣ ΜΑΡΙΟΣ Α.Μ.: 213 2013 022ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΟ ΕΤΟΣ : 2013-14

ΧΙΟΣ, 3/7/2014

1

ΠεριεχόμεναΣύστημα Διαχείρισης Ποιότητας Case Study: Ritz Carlton Company...................................................................................................3

Ηγεσία και ομάδες εξειδικευμένων ατόμων από διάφορα τμήματα: ο ρόλος η συμμετοχή και η δέσμευση................................3

Διαχείριση της Διαδικασίας.................................................................................................................................................................4

Διαχείριση πληροφοριών....................................................................................................................................................................6

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ...............................................................................................................................................................7

ΛΟΓΟΙ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ.....................................................................................................................7

ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ................................................................................................................................7

1η Αρχή: Υποστήριξη και ενεργός συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης, με πρώτη προτεραιότητα στην ποιότητα και τη συνεχή βελτίωση της............................................................................................................................................................................8

2η Αρχή: Εστίαση σε ανάγκες και προσδοκίες πελατών και εργαζομένων.....................................................................................8

3η Αρχή: Έμφαση σε συνεχείς βελτιώσεις..........................................................................................................................................9

4η Αρχή: Συνολική και συστηματική συμμετοχή εργαζομένων.......................................................................................................10

5η Αρχή: Λήψη αποφάσεων με αντικειμενικά στοιχεία....................................................................................................................10

ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ.................................................................................................11

THE RITZ – CARLTON HOTEL COMPANY, L.L.C..................................................................................................................................13

Προϊόντα και Υπηρεσίες:...................................................................................................................................................................13

Η ΥΠΟΣΧΕΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ..................................................................................................................................................16

CREDO.................................................................................................................................................................................................16

Τα Βασικά του Ritz - Carlton..............................................................................................................................................................16

Χρονολογική σειρά της επιτυχημένης απόδοσης της Ritz – Carlton.............................................................................................18

Ηγεσία..................................................................................................................................................................................................21

" Σχέδιο " προσέγγισης......................................................................................................................................................................21

Αναπτυξιακή " Δράση "......................................................................................................................................................................23

Έλεγχος Αποτελεσμάτων..................................................................................................................................................................23

¨ Πράξη ¨ Βελτίωσης...........................................................................................................................................................................23

Ανάλυση του Μάκρο-περιβάλλοντος................................................................................................................................................25

Πράξεις Ανάπτυξης.............................................................................................................................................................................26

Αποτελέσματα-Έλεγχος.....................................................................................................................................................................27

Ο εστιασμός στον πελάτη και την αγορά.........................................................................................................................................27

Η Εστίαση των Ανθρωπίνων Πόρων.....................................................................................................................................................36

Να ξέρουν τι πρέπει να κάνουν.........................................................................................................................................................36

Να ξέρουν πόσο καλά το κάνουν.......................................................................................................................................................36

Το δικαίωμα να κάνουν αλλαγές........................................................................................................................................................36

Προσέγγιση Ανθρωπίνων Πόρων.....................................................................................................................................................37

Το σχέδιο Μαθημάτων της Ritz Carlton............................................................................................................................................38

Ανάπτυξη διαδικασιών για νέα ξενοδοχεία......................................................................................................................................41

Αποτελέσματα από την εστίαση στους πελάτες..............................................................................................................................42

7.2 Οικονομικά Αποτελέσματα και Αποτελέσματα Αγοράς.............................................................................................................44

7.3. Αποτελέσματα Ανθρωπίνου Δυναμικού....................................................................................................................................45

7.4 Αποτελέσματα Προμηθευτή και Συνεργάτη................................................................................................................................47

2

Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας Case Study: Ritz Carlton Company Το 1992, η εταιρία Ritz Carlton έγινε ο 1ος ξενοδοχειακός οργανισμός που πήρε το Malcolm Baldrige Βραβείο Εθνικής Ποιότητας. Ο ανταγωνισμός στην φιλοξενία αυξάνεται συνεχώς, ενώ οι τουρίστες γίνονται όλο και πιο απαιτητικοί, αναμένοντας υψηλή αξιοπιστία, φροντίδα και εξατομικευμένες νέες υπηρεσίες. Με αυτό τον τρόπο η επίτευξη βραβείου TQM προσφέρει στον οργανισμό ένα πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα χρυσά πρότυπα της Ritz Carlton, που εστιάζουν στη φροντίδα του πελάτη και δίνουν μεγάλη έμφαση στην καλή διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα είναι δύο από τους σημαντικότερους παράγοντες που βοηθούν την εταιρία να πετυχαίνει την ανώτερη ποιότητα. Αυτά τα χρυσά πρότυπα ενισχύονται καθημερινά σε διάφορα διαδικτυακά “forum” που περιέχουν: Διαλέξεις για νέο προσανατολισμό των εργαζομένων, αναπτυξιακή εκπαίδευση, καθημερινές “line up” συζητήσεις, διαχείριση τόσο των θετικών όσο και των αρνητικών ενισχύσεων, εμφάνιση κριτικών από άτομα που έχουν επισκεφθεί τα ξενοδοχεία, διανομή καρτών “Credo”, οι κάρτες “Credo” ως πρώτο θέμα των εσωτερικών συνεδριάσεων, και την αμοιβαία πίεση.

Επιπλέον, το σύστημα διαχείρισης της ποιότητας της Ritz Carlton διαθέτει μια ισχυρή ηγεσία και την στρατηγική δέσμευση στην ποιότητα, στα προϊόντα και στον σχεδιασμό διαδικασιών, στον έλεγχο και στη συνεχή βελτίωση, που υποστηρίζονται αποτελεσματικά με ένα καλό σύστημα διαχείρισης πληροφοριών. Τα βασικά στοιχεία του συστήματος διαχείρισης της ποιότητας αναλύονται παρακάτω.

Ηγεσία και ομάδες εξειδικευμένων ατόμων από διάφορα τμήματα: ο ρόλος η συμμετοχή και η δέσμευση. Ο πελάτης θέλει και χρειάζεται να καθοδηγήσει το στρατηγικό σχεδιασμό της Ritz Carlton, αφού οι στόχοι της είναι να γίνει η πρώτη εταιρία φιλοξενίας με 100% διατήρηση των πελατών της, όλα τα σχέδια πρέπει να επιτύχουν αυτό το στόχο. Ωστόσο η ισχυρή ηγεσία χρειάζεται για να εντάξουν την ποιότητα στη διαδικασία επιχειρηματικού σχεδιασμού και για να καθιερώσουν την αξιοπιστία της συνολικής ποιότητας στρατηγικής εστίασης. Ως εκ τούτου, σε κάθε ξενοδοχείο της Ritz Carlton ο ανώτερος διευθυντής αναλαμβάνει το ρόλο του ηγέτη ποιότητας με την ευθύνη να υπηρετεί σαν πηγή και σύμβουλος σε ομάδες για την ανάπτυξη και την εφαρμογή των σχεδίων. Ομάδες σε όλα τα επίπεδα, εταιρικής διοίκησης και εργαζομένων θέτουν στόχους και αναπτύσσουν σχέδια δράσης. Σε επίπεδο ιδιοκτησίας, Ανώτεροι Αρχηγοί, ομάδες ξενοδοχειακού προσανατολισμού και κάθε μέλος του προσωπικού είναι σε καθημερινή βάση ενημερωμένοι με πληροφορίες που περιέχουν υψηλών οργανωσιακών επιδόσεων δεδομένα τα οποία χρειάζονται. Αυτό οφείλεται στο ότι κάθε παραγωγική και υποστηρικτική διαδικασία έχει αναθέσει έναν εκτελεστικό ιδιοκτήτη στα εταιρικά γραφεία και έναν εργασιακό ιδιοκτήτη στο επίπεδο του ξενοδοχείου. Αυτοί οι ιδιοκτήτες είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη και τη βελτίωση αυτών των διαδικασιών. Έχουν εξουσία ως προς τον καθορισμό των μετρήσεων και τον καθορισμό των πόρων που χρειάζονται για να επιτευχθούν αυτές οι διαδικασίες. Αυτοί οι εμπλεκόμενοι συμμετέχουν για τον καθορισμό του τι πρέπει να γίνει διαφορετικά ώστε η εταιρία να πετύχει τους στόχους της. Με αυτό τον τρόπο, επιτυγχάνεται η ποιότητα σε όλα τα

3

οργανωσιακά επίπεδα μέσα από την αντιπροσωπεία, την ιδιοκτησία της ευθύνης και της ενδυνάμωσης.

Η ανώτατη ομάδα ξοδεύει επίσης τουλάχιστον 6 με 7 εβδομάδες εργασίας με το προσωπικό της εταιρείας (χρησιμοποιώντας ένα συνδυασμό ατόμων για τη μοντελοποίηση της συμπεριφοράς και της ενίσχυσής της) κάθε φορά που νέα ξενοδοχειακή εγκατάσταση ανοίγει. Αυτό περιλαμβάνει τον πρόεδρο και το γενικό διευθυντή του οργανισμό (COO) οι οποίοι επιδεικνύουν προσωπικά την εικόνα διεπαφής του πελάτη/εργαζόμενου και δημιουργούν την πρώτη δήλωση οράματος για κάθε νεοσύστατο τμήμα. Κατά τη διάρκεια αυτών των διαμορφωτικών συνεδρίων που πρέπει όλοι οι εργαζόμενοι να παρακολουθήσουν, ο πρόεδρος και ο COO προσωπικά αλληλεπιδρούν με κάθε εργαζόμενο τόσο ατομικά όσο και μέσα από ομαδικό περιβάλλον. Η βαθυστόχαστη γνώση τους για τις ξενοδοχειακές λειτουργίες και ο ενθουσιασμός του για τα χρυσά πρότυπα είναι μία έμπνευση για όλους.

Οι κάτοχοι της ιδιοκτησίας του ξενοδοχείου αξιολογούνται συνεχώς μέσα από τις ετήσιες έρευνες ικανοποίησης των εργαζομένων ενώ η συνεχής τους επαγγελματική εξέλιξη παραβλέπετε στη ηγεσία των κεντρικών γραφείων της εταιρείας.

Ωστόσο, η Ritz – Carlton Hotel επίσης αναγνωρίζει ότι το προϊόν του ξενοδοχείου και η υπηρεσία είναι σύνθετα που περιλαμβάνουν και απαιτούν τη κοινή ευθύνη περισσότερων από ένα τμήμα του ξενοδοχείου. Σε αυτό το πνεύμα, το ξενοδοχείο έχει θεσπίσει πρότυπα, διαδικασίες και εκπαίδευση έτσι ώστε να εξασφαλίσει τη δια λειτουργική επικοινωνία και να αποτρέψει προβλήματα να εμφανιστούν. Για παράδειγμα, εξατομικευμένα προϊόντα και υπηρεσίες όπως συναντήσεις και συμπόσια, λαμβάνουν τη πλήρη προσοχή των τοπικών δια τομεακών ομάδων του ξενοδοχείου ( νομικό τμήμα, marketing, λειτουργιών, κ.α. ), συμμετοχή όλων των εσωτερικών και εξωτερικών προμηθευτών, τον έλεγχο της παραγωγής και τις δυνατότητες παράδοσης πριν από κάθε γεγονός, σχολιασμός δειγμάτων και αξιολόγηση αποτελεσμάτων.

Διαχείριση της Διαδικασίας Η ορθή διαχείριση της διαδικασίας είτε με τη μορφή απόκλισης ταυτοποίησης και τη διόρθωση των βαθύτερων αιτιών της ή με τη μορφή της συνεχούς βελτίωσης, το σύστημα διαχείρισης ολικής ποιότητας είναι στο επίκεντρο του Ritz – Carlton. Οι εργαζόμενοι στο χαμηλότερο επίπεδο της επιχείρησης ( που είναι πιο εξοικειωμένοι με τη διαδικασία ) έχουν τις ευθύνες για τον εντοπισμό και την επίλυση των διαταραχών της διαδικασίας. Έτσι, η εταιρεία έχει μια πολιτική, η οποία το πρώτο πρόσωπο που εντοπίζει ένα πρόβλημα έχει τη δυνατότητα να ξεφύγει από τη ρουτίνα των καθηκόντων του, να διερεύνηση και να διορθώσει το πρόβλημα άμεσα, να τεκμηριώσει το περιστατικό και στη συνέχεια να επιστρέψει στη ρουτίνα των εργασιών του. Οι εργαζόμενοι έχουν επίσης την εξουσία να " κινήσουν τη γη και τον ουρανό για να ικανοποιήσουν τον πελάτη ", να επιστρατεύσουν για βοήθεια άλλους εργαζόμενους για να επιλύσουν ένα πρόβλημα γρήγορα, να ξοδέψουν

4

μέχρι και $2.000 για να ικανοποιήσουν έναν πελάτη και να μιλήσουν με οποιοδήποτε στην εταιρεία σχετικά για οποιοδήποτε πρόβλημα.

Η εταιρεία Ritz – Carlton Hotel, επίσης έχει 8 μηχανισμούς που προορίζονται αποκλειστικά για τη βελτίωση της διαδικασίας, ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών ( Evans, 1996 ):

Εκκίνηση βελτίωσης της διαδικασίας νέου ξενοδοχείου. Μια δια τομεακή ομάδα από ολόκληρη την εταιρεία κάνει σύσκεψη για να εντοπίσουν και να κάνουν εξορθολογισμό των προβληματικών περιοχών

Ολοκληρωμένη διαδικασία αξιολόγησης επιδόσεων. Εξουσιοδότηση του προσωπικού για την ανάπτυξη των διαδικασιών εργασίας και τα πρότυπα επιδόσεων για την εργασία τους.

Κύκλοι Ποιότητας. Οι εργαζόμενοι μπορούν να προτείνουν και να προωθήσουν μια καλή ιδέα μέσα από την έγκριση άλλων εργαζομένων.

Μόνιμη ομάδα επίλυσης προβλημάτων. Μια μόνιμη ομάδα στο χώρο εργασίας η οποία θα δουλεύει πάνω σε οποιοδήποτε πρόβλημα που έχει επιλέξει για επίλυση.

Ομάδα βελτίωσης ποιότητας. Εξειδικευμένες ομάδες που δημιουργήθηκαν για την επίλυση ενός προβλήματος που εντοπίστηκε από έναν υπάλληλο ή ένα διοικητικό στέλεχος.

Στρατηγικός σχεδιασμός ποιότητας. Ετήσιες ομάδες που προσδιορίζουν τις αποστολές τους, βασικά σχέδια δράσης, εσωτερικοί στόχοι, σχέδια δράσης και αναφορές προόδου.

Εξορθολογισμός της διαδικασίας. Ετήσιες αξιολογήσεις με στόχο τη διαγραφή των διαδικασιών προϊόντων και υπηρεσιών που δεν είναι πλέον πολύτιμα για το πελάτη.

Βελτίωση της διαδικασίας. Ομάδες διοικητικών στελεχών και εργαζομένων να βελτιώνουν τις πλέον κρίσιμες διαδικασίες.

Η διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων στο Ritz-Carlton ιδιαίτερα υποδηλώνει το ποιοτικό του σύστημα και τις αξίες του. Κατά την πρόσληψη υπαλλήλων ή εταιρεία χρησιμοποιεί ένα ιδιαίτερο χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των προσόντων χαραχτήρα που θα ήταν κατάλληλα και θα έπρεπε να έχουν οι μελλοντικοί εργαζόμενοι στις 120 θέσεις εργασίας. Οι πετυχημένοι υποψήφιοι περνούν 2μέρες υποχρεωτικής προσαρμογής προσανατολισμό που συμπεριλαμβάνει και θεωρητική εκπαίδευση με βάση τα χρυσά πρότυπα .Εκτός απ αυτό, η εκπαίδευση περιλαμβάνει επίσης και πραγματική εκπαίδευση πάνω στην δουλειά όπως:

Καθημερινές συναντήσεις line up και σύντομες συνεδρίες με τον επιθεωρητή βάρδιας, προσωπική ενασχόληση, μελέτη εγγράφων πιστοποίηση, εκπαίδευση σε εργασιακούς χώρους που απαιτείται για το ξεκίνημα εργασίας, αναπτυξιακά προγράμματα στα οποία οι άνθρωποι επιλέγουν να επεκτείνουν τις γνώσεις και τις εμπειρίες τους μέσα η κατά πλάτος του ξενοδοχείου και τις λειτουργίες του.(Αυτό αντανακλά τη δέσμευση της εταιρείας να ανταμείψει και να προωθήσει ικανούς εργαζόμενους).Μεγαλύτερο μέρος της εκπαίδευσης αξιολογείται μέσα από διαγωνίσματα καθώς και άλλες μεθόδους όπως έλεγχος, απολογισμός απόδοσης και εκτιμήσεις. Τελικά διεξάγεται μια ετήσια ερευνά των

5

εργαζομένων για να προσδιοριστούν τα επίπεδα ικανοποίησης τους και καλής κατάστασης τους, κίνητρα και την κατανόηση από πλευράς των βασικών ποιοτικών προτύπων. Τα αποτελέσματα συγκρίνονται με εταιρείες παροχής υπηρεσιών σε παγκόσμιο επίπεδο και τα αποτελέσματα από τη συγκριτική αξιολόγηση χρησιμοποιούνται για τη βελτίωση λειτουργίας της επιχείρησης.

Διαχείριση πληροφοριών Εστιασμός στον πελάτη και η βελτίωση διαδικασιών δε θα ήταν εφικτή χωρίς τη συλλογή, ανάλυση και χρήση σχετικών πληροφοριών. Η εταιρεία Ritz-Carlton συγκεντρώνει πληροφορίες διεξάγοντας ομάδες εστίασης, έρευνες πελατών και ανταγωνιστών, ανάλυση δεδομένων και καταγραφή εσωτερικών διαδικασιών. Οι πληροφορίες συγκεντρώνονται στις παρακάτω κατηγορίες και η χρήση πληροφοριών και επικοινωνιακής τεχνολογίας είναι πολύ κρίσιμη για την ανάλυση, την εξάπλωση και διάδοση γνώσεων σε διάφορους εργαζόμενους.

Η ιδέα των 6P για την κατανόηση των πελατών, των προτεραιοτήτων τους και τη θεμελίωση του σχεδιασμού διαδικασιών: Προβλήματα ή ανάγκες του πελάτη. Προϊόν(τι είναι) υπόσχεση (τι μπορεί να κάνει για τον πελάτη-προσωπικό πλεονέκτημα-τι μπορεί να κάνει ο πελάτης εξαιτίας αυτού)τοποθέτηση(το όφελος σε σχέση με τον ανταγωνισμό)τιμή/αξία (τί θα πρέπει να θυσιάσουν οι πελάτες σε χρόνο η χρήμα για να το αποκτήσουν)

Λειτουργία στη βάση δεδομένων CLASS.Αυτό είναι το σύστημα που συγκεντρώνει πληροφορίες για τη προτίμηση των πελατών και τις παρέχει στο προσωπικό που τις χρησιμοποιεί για τη λειτουργία του προγράμματος αναγνώρισης πελατών.

Λύσεις παραπόνων. Μετρήσεις απόδοσης συμπεριλαμβανόμενης κρατήσεων εκ των προτέρων,

δείκτες ποιότητας υπηρεσιών, έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο, προσδιορισμός ικανοποίησης πελατών και υπολογισμός κέρδους-ζημίας. Αυτές οι μετρήσεις προηγούνται αλλά και ακολουθούν τη λειτουργία έτσι είναι και για να προβλέπουν αλλά και για να προσαρμόζονται ανάλογα με τα αποτελέσματα.

Η επιτυχία και τα αποτελέσματα του συστήματος ποιοτικής διαχείρισης στο Ritz-Carlton είναι ευρέως γνωστά. Το Ritz-Carlton παρουσιάζει τα υψηλότερα αποτελέσματα ικανοποίησης εσωτερικών και εξωτερικών πελατών και προμηθευτών σε σχέση με τους υπόλοιπους ανταγωνιστές σε παγκόσμιο επίπεδο. Το Ritz-Carlton επίσης πετυχαίνει υψηλότερα ακαθάριστα κέρδη σε σχέση με τα ανταγωνιστικά πολυτελή ξενοδοχεία από το 1996. Μια πρόσφατη έρευνα που διεξήχθη από το Cornell School Of Hotel Administration και McGill University και συγκέντρωσε πληροφορίες από 13.400 διευθυντές στην ξενοδοχειακή βιομηχανία για να εντοπίσει την καλύτερη λειτουργία στην ποιοτική διαχείριση στα ξενοδοχεία έδωσε στο Ritz Hotel τον τίτλο του πρωταθλητή στο είδος του.

6

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

ΓΕΝΙΚΑ

Η Διοίκηση ολικής ποιότητας ( ΔΟΠ ), γνωστή επίσης ως TQM ( Total Quality Management ) είναι ένας σχετικά νέος τρόπος διοίκησης, δηλαδή μια νέα προσέγγιση για την αποτελεσματική ανάπτυξη μιας επιχείρησης και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Αυτό ισχύει για επιχειρήσεις στον ιδιωτικό αλλά και στο δημόσιο τομέα.

Ως βασικός προσανατολισμό η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας έχει τη καλύτερη δυνατή ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών. Η έννοια του πελάτη είναι διευρυμένη, ώστε να καλύπτει και τους εξωτερικούς και τους εσωτερικούς πελάτες της επιχείρησης.

ΛΟΓΟΙ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η διοίκηση μπορεί να οδηγηθεί στην αξιολόγηση και υιοθέτηση της ΔΟΠ, όταν συντρέχουν ένας ή περισσότεροι από τους ακόλουθους λόγους:

1. Η ανάγκη επιβίωσης και ανάπτυξη της επιχείρησης σε μια έντονα ανταγωνιστική και κορεσμένη διεθνής αγορά.

2. Η αδυναμία άλλων γνωστών συμβατικών προσεγγίσεων για τη διασφάλιση της ποιότητας.

3. Η αναποτελεσματική «μηχανιστικών διαδικασιών», όπως οι χάρτες ελέγχου ποιότητας, χωρίς την απαραίτητα διοικητική υποδομή για τη βελτίωση της.

Χωρίς τη σωστή εστίαση της συνολικής προσπάθειας στον ανθρώπινο παράγοντα, καθώς επίσης και στις διαδικασίες παραγωγής και υποστήριξης, είναι αδύνατο να πετύχουμε σημαντικά μακροπρόθεσμα οφέλη, σε ένα εργασιακό κλίμα που οι εργαζόμενοι νοιώθουν ότι εξαναγκάζονται να ακολουθούν μηχανικά προαποφασισμένες διαδικασίες. Είναι αναγκαίο να τονιστεί ότι η πρωτοβουλία της διοίκησης σε μια επιχείρηση να εφαρμόσει ένα νέο τρόπο management, όπως η ΔΟΠ, έχει νόημα μόνο εφόσον αυτή επιθυμεί βελτιώσεις για επιβίωση και ανταγωνιστικότητα με μακροχρόνια προοπτική. Ενώ, όταν το εργασιακό κλίμα είναι αρνητικό και η ανάγκη για βελτιώσεις γίνεται για βραχυπρόθεσμα και ευκαιριακά μόνο οφέλη, η προσπάθεια αυτή είναι μάταιη.

ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Η αποτελεσματική εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας στηρίζεται στην αποδοχή και τήρηση ορισμένων αρχών στη διοίκηση των διαφόρων λειτουργιών της επιχείρησης.

7

1η Αρχή: Υποστήριξη και ενεργός συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης, με πρώτη προτεραιότητα στην ποιότητα και τη συνεχή βελτίωση της

Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων λειτουργεί σήμερα με βάση τα χαρακτηριστικά του συμβατικού management. Με λίγες εξαιρέσεις, η διοίκηση σήμερα δίνει την πρώτη προτεραιότητα στο κόστος, τη δεύτερη στην έγκαιρη διεκπεραίωση των παραγγελιών, ενώ η ποιότητα έρχεται συνήθως τρίτη σε σημασία. Η παραπάνω ιεράρχηση απορρέει από μια αντίληψη για την ανάγκη δημιουργίας βραχυπρόθεσμων κερδών. Αυτό κάνει τη διοίκηση να υποχωρεί σε πιέσεις για έγκαιρη παράδοση παραγγελιών εις βάρος της ποιότητας, επιτρέποντας έτσι ένα σημαντικό ποσοστών ελαττωματικών.

Μακροχρόνια, η αντίληψη αυτή έχει ως αποτέλεσμα τη χαμηλή ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, τη μη ικανοποίηση του πελάτη και τη συρρίκνωση του μεριδίου αγοράς. Με την νέα προσέγγιση του management ολικής ποιότητας υιοθετείται η αρχή ότι η ποιότητα θα πρέπει να έχει τη πρώτη προτεραιότητα. Με αυτή την αντιμετώπιση έχουμε ως αποτέλεσμα τη μείωση του κόστους και τον περιορισμό των προβλημάτων που μας επιτρέπει τη συμπίεση του χρόνου διεκπεραίωσης των παραγγελιών.

Τα αποτελέσματα ορισμένων συστηματικών ερευνών και η εμπειρία πολλών επιχειρήσεων που έχουν προχωρήσει στην εφαρμογή της ΔΟΠ επιβεβαιώνουν την ανάγκη επαναπροσδιορισμού της ιεράρχησης των κριτηρίων αποτελεσματικότητας με τον τρόπο που προτείνεται στον Πίνακα 1. Με αυτή τη προοπτική η διοίκηση είναι σε θέση να επιμείνει στην εξουδετέρωση των προβλημάτων που περιορίζουν τη βελτίωση της ποιότητας και των άλλων δεικτών αποτελεσματικότητας.

Προτεραιότητα Συμβατό Management ΔΟΠΠρώτη Κόστος Ποιότητα

Δεύτερη Έγκαιρη παράδοση Ελαχιστοποίηση χρόνου παράδοσης

Τρίτη Ποιότητα Κόστος

Πίνακας 1

2η Αρχή: Εστίαση σε ανάγκες και προσδοκίες πελατών και εργαζομένων Συχνά η κύρια αιτία κακής ποιότητας είναι η άγνοια ή περιφρόνηση των αναγκών του πελάτη. Τούτο είναι παράδοξο, αν σκεφθεί κανείς ότι ο κυρίαρχος σήμερα ορισμός της ποιότητας είναι η ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη. Είναι ευνόητο ότι για να είναι σε θέση μια επιχείρηση να ικανοποιήσει κάθε φορά με συνέπεια τις απαιτήσεις του πελάτη πρέπει να γνωρίζει:

i. Ποιοι είναι οι πελάτες της.ii. Ποιες είναι οι ανάγκες τους.

8

iii. Ποιες είναι οι προσδοκίες από την επιλογή του συγκεκριμένου είδους.

Κατά το σχεδιασμό της ποιότητας των προϊόντων και του τρόπου εξυπηρέτησης τους, είναι απαραίτητο οι υπεύθυνοι να διεξάγουν τις απαραίτητες έρευνες που θα δώσουν τις απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα.

Είναι αρκετά συνηθισμένο για διοικητικά στελέχη και εργαζομένους σε πολλές επιχειρήσεις, οι πελάτες να αντιμετωπίζονται ως αναγκαίο κακό. Τα σχόλια που γίνονται για αυτούς αποκαλύπτουν συχνά μια στάση αδιαφορίας, περιφρόνησης, αν όχι ενόχλησης στην προσπάθεια τους να εξυπηρετήσουν τους πελάτες της επιχείρησης. Η εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας απαιτεί μια δραστική μεταβολή νοοτροπίας στην αντιμετώπιση πελατών. Αυτή θα πρέπει να διαπνέει όλα τα στελέχη κι όλους τους εργαζομένους στην επιχείρηση.

Όταν η εστίαση στις ανάγκες και προσδοκίες του πελάτη γίνει κατανοητή, όχι μόνο για τους εξωτερικούς πελάτες, αλλά και για τους εσωτερικούς, δηλαδή όταν ο κάθε εργαζόμενος σε οποιαδήποτε θέση βλέπει και τον εργαζόμενο στην επόμενη θέση ως «πελάτη» του οποίου οι ανάγκες θα πρέπει να καλύψει με το καλύτερο δυνατό τρόπο, τότε η εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας δίνει στην επιχείρηση τη δυναμικότητα να αξιοποιήσει κάθε ευκαιρία για τη βελτίωση της ποιότητας όχι μόνο των προϊόντων και υπηρεσιών αλλά και όλων των διαδικασιών για τη παραγωγή και τη στήριξη της. Το ίδιο ισχύει για τις σχέσεις μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων, όπως επίσης και μεταξύ του ενός τμήματος της επιχείρησης με τα άλλα τμήματα.

3η Αρχή: Έμφαση σε συνεχείς βελτιώσεις

Η έμφαση στην πρόσληψη αναγκάζει τους υπεύθυνους να καταβάλλουν μεγαλύτερη προσπάθεια στην καλή σχεδίαση του προϊόντος, ώστε τα λειτουργικά και αισθητικά χαρακτηριστικά του να καλύπτουν αποτελεσματικά τις ανάγκες του πελάτη. Εξίσου σημαντική είναι και η σωστή σχεδίαση της παραγωγικής διαδικασίας, ώστε να μη δημιουργεί ελαττωματικά. Όταν η βελτίωση της ποιότητας επιδιώκεται με κύριο μέσο τον έλεγχο για ελαττωματικά, τότε το κόστος ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών αυξάνεται εντυπωσιακά, όσο ο έλεγχος απομακρύνεται χρονικά από το στάδιο που εκτελείται η κάθε επεξεργασία. Ο έλεγχος της ποιότητας μετά τη παραγωγή όχι μόνο αυξάνει το κόστος από τη συσσώρευση ελαττωματικών αλλά και εμποδίζει τον εντοπισμό των αιτιών, διότι περιορίζεται ή χάνεται η ικανότητα συσχέτισης των συμπτωμάτων κακής ποιότητας με τα αίτια που τα προκάλεσαν.

Οι επιθυμητές βελτιώσεις από την επίλυση σύνθετων προβλημάτων γίνονται πιο εύκολα εφικτές, όταν αυτά αντιμετωπίζονται με μικτές διαλειτουργικές ομάδες. Η φιλοσοφία της διοίκησης ολικής ποιότητας αφορά την ανάπτυξη της ικανότητας μιας επιχείρησης να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις που έχουν οι εξωτερικοί και εσωτερικοί πελάτες της. Η παραδοσιακή προσέγγιση για την αντιμετώπιση των προβλημάτων έρευνας της αγοράς, σχεδίασης του προϊόντος, σχεδίασης της παραγωγικής διαδικασίας, κ.α. από ειδικές ομάδες σε διαδοχικές φάσεις οδηγεί συχνά σε προβλήματα επικοινωνίας και συντονισμού

9

διαφορετικών λειτουργιών μιας επιχείρησης, που επιβαρύνουν το κόστος, επιμηκύνουν το χρόνο εισαγωγής νέων προϊόντων και επιτρέπουν πολλές ευκαιρίες για προβλήματα με τη ποιότητα.

Η δημιουργία μικτών ομάδων στις οποίες εκπροσωπούνται όλες οι σχετικές λειτουργίες μιας επιχείρησης, ακόμα και οι προμηθευτές της, συμβάλλει στη ταυτόχρονη αντιμετώπιση των δυσκολιών που δημιουργούνται από την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος ή μια νέας τεχνολογίας και την αντιμετώπιση τους με τρόπο συνεπή με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Η προσέγγιση αυτή περιορίζει εντυπωσιακά των απαιτούμενο χρόνο από τη σύλληψη της ιδέας για ένα νέο προϊόν μέχρι της εισαγωγής του στη αγορά, το κόστος παραγωγής του και τη ποιότητα του με την ολοκληρωμένη θεώρηση των παραγόντων που επηρεάζουν τη ποιότητα.

4η Αρχή: Συνολική και συστηματική συμμετοχή εργαζομένων

Η παραδοσιακή αντιμετώπιση της ποιότητας χωρίς ή με περιορισμένη συμμετοχή των εργαζομένων μετακινεί την ευθύνη οργανωτικά σε ένα εξειδικευμένο τμήμα ελέγχου ποιότητας και χρονικά σε διαφορετική περίοδο από αυτή της παραγωγής. Η προσέγγιση αυτή λειτουργεί αρνητικά για δύο λόγους. Πρώτον, εφησυχάζει τους εργαζομένους ότι τυχόν προβλήματα με τη ποιότητα θα γίνουν αντιληπτά από τους ειδικούς και υπεύθυνους. Δεύτερον, η χρονική καθυστέρηση από τη στιγμή που αρχίζει η παραγωγή ελαττωματικών μέχρι τον εντοπισμό τους από τους ειδικούς καθιστά δύσκολη τη διάγνωση των αιτιών που προκάλεσαν το πρόβλημα.

Η ανάθεση της ευθύνης για την ποιότητα και εκχώρηση αρμοδιότητας στους εργαζομένους να παρεμβαίνουν στη παραγωγική διαδικασία για την αποφυγή ελαττωματικών περιορίζουν σημαντικά τα δύο παραπάνω προβλήματα. Το ειδικό τμήμα ελέγχου ποιότητας περιορίζεται έτσι στον έλεγχο για ποιότητα που δεν είναι τεχνικά εφικτός στις διάφορες θέσεις εργασίας και σε συμβουλευτικό ρόλο στις ομάδες βελτιώσεων των εργαζομένων που επιδιώκουν συστηματικά την επίλυση προβλημάτων ποιότητας για προϊόντα και διαδικασίες.

5η Αρχή: Λήψη αποφάσεων με αντικειμενικά στοιχεία

Η συλλογή και ανάλυση στοιχείων είναι βασική προϋπόθεση για τα ακόλουθα:

i. Τον προσδιορισμό του προβλήματος.ii. Τη σωστή ανάλυση των αιτιών που προκαλούν το πρόβλημα.iii. Τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τις ενδεδειγμένες ενέργειες για την επίλυση του

προβλήματος, όταν και όπου χρειάζεται.

Η άσκηση του management που στηρίζεται σε αντικειμενικά στοιχεία και γεγονότα απαιτεί συστηματική και συνεχή εκπαίδευση η οποία:

10

i. Πρέπει να αρχίζει από τα ανώτερα επίπεδα της διοίκησης.ii. Πρέπει να μην αντιδρά υπερβολικά σε μεμονωμένα συμβάντα αλλά να στηρίζεται σε

γενικότερα χαρακτηριστικά και τάσεις.iii. Πρέπει να δέχεται τα αρνητικά ευρήματα μιας ανάλυσης ως ευκαιρίες για

εξουδετέρωση προβλημάτων.

ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Η πρωτοβουλία για την εφαρμογή της ΔΟΠ στηρίζεται στη πεποίθηση ότι με το νέο τρόπο management η επιχείρηση θα είναι σε θέση να γίνει πιο αποτελεσματική στην επίτευξη των στρατηγικών της στόχων. Οι αντικειμενικοί σκοποί που εξυπηρετούνται με την εφαρμογή της ΔΟΠ είναι οι ακόλουθοι:

Η αύξηση της ικανοποίησης του πελάτη

Σε ένα έντονο ανταγωνιστικό περιβάλλον, η επιβίωση κάθε επιχείρησης εξαρτάται από την ικανότητα της να αναπτύξει ένα σημαντικό μερίδιο της αγοράς. Η ικανότητα για την προσέλκυση και ιδιαίτερα τη διατήρηση πελατών εξαρτάται καθοριστικά από τη ποιότητα του πακέτου «προϊόν – εξυπηρέτηση». Η ευχέρεια πελατών να επιλέγουν για συγκρίσιμη τιμή την καλύτερη ποιότητα, δημιουργεί έντονη πίεση στις επιχειρήσεις για συνεχείς βελτιώσεις για να ικανοποιήσουν τις συνεχώς αυξανόμενες προσδοκίες των πελατών τους.

Για τη καλύτερη ικανοποίηση των πελατών η επιχείρηση θα πρέπει να επιδιώκει συστηματικές βελτιώσεις, όχι μόνο στα λειτουργικά χαρακτηριστικά του προϊόντος αλλά και στο τρόπο εξυπηρέτησης του μετά τη πώληση. Αυτό σημαίνει ότι ένα προϊόν με καλή ποιότητα στα χαρακτηριστικά που αξιολογεί ο πελάτης δε μπορεί να σταθεί για πολύ στην αγορά χωρίς υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση σε ότι αφορά την εγκατάσταση, συντήρηση και επισκευή του. Όσο οι ανταγωνιστές βελτιώνουν τη ποιότητα των δικών τους προϊόντων προσφέροντας στην αγορά πιο ελκυστικές επιλογές, τόσο πιο επιτακτική γίνεται η ανάγκη για συνεχείς βελτιώσεις στην ποιότητα του προϊόντος και της εξυπηρέτησης του.

Η διασφάλιση μεγάλης αποτελεσματικότητας της επιχείρησης σε σχέση με το κόστος λειτουργίας

i. Με τη μείωση κάθε μορφής σπατάλης αναφορικά με το ποσοστό ελαττωματικών, με περιττές εσωτερικές μεταφορές κ.λπ.

ii. Με το περιορισμό κάθε είδους αποθέματος σε πρώτες ύλες, ημικατεργασμένα και τελικά προϊόντα.

Η αύξηση της ικανότητας της επιχείρησης για καινοτομίες και ευελιξία στις αναγκαίες προσαρμογές

11

i. Σε αλλαγές προϊόντων και διαδικασιών.ii. Σε αλλαγές στις τάσεις της αγοράς.

Η συμπίεση του χρόνου ικανοποίησης παραγγελιών

Όσο πιο γρήγορα ικανοποιούνται οι παραγγελίες των πελατών τόσο μεγαλύτερη αξία προσφέρει η επιχείρηση. Μεγάλοι χρόνοι για την εκτέλεση της παραγγελίας δημιουργούν τα εξής προβλήματα:

i. Αναγκάζουν το πελάτη να διατηρεί περισσότερα αποθέματα για την ομαλή λειτουργία του. Αυτό επιβαρύνει σημαντικά το κόστος λειτουργίας και συμβάλλει σε διάφορα προβλήματα ποιότητας.

ii. Περιορίζει την ευελιξία του πελάτη να προσαρμοσθεί στις αλλαγές στη ζήτηση της αγοράς.

iii. Δημιουργεί ευκαιρίες για ζημιές από περιττές μετακινήσεις, αποθηκεύσεις και ενέργειες που αυξάνουν το κόστος χωρίς να προσθέτουν αξία στο προϊόν.

Η βελτίωση της αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης

Μέχρι τώρα η κυρίαρχη αντίληψη για τη διοίκηση είναι ότι οι εργαζόμενοι απασχολούνται για να εκτελούν τις προβλεπόμενες για τη κάθε θέση δραστηριότητες με βάση τις γνώσεις και δεξιότητες για τις οποίες επιλέχθηκαν. Δηλαδή η διοίκηση σκέφτεται, προγραμματίζει, ελέγχει και αξιολογεί ενώ οι εργαζόμενοι εκτελούν. Η νοοτροπία αυτή αφήνει αναξιοποίητη τη μεγάλη πείρα, τη κρίση και τη δημιουργικότητα των εργαζομένων στην επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει καθημερινά η κάθε επιχείρηση. Η αναγνώριση του ανθρώπινου παράγοντα, ως του πιο πολύτιμου συντελεστή στην παραγωγική διαδικασία και η φροντίδα για την αναβάθμιση και ανάπτυξη του με διεύρυνση του ρόλου των εργαζομένων και τη συστηματική και συνεχή εκπαίδευση, έχει αποδειχθεί ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Η αξιοποίηση νέας τεχνολογίας Ξεκινώντας με την ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα γίνεται πιο εύκολη η αποτελεσματική αξιοποίηση του εξοπλισμού που προσφέρουν οι νέες τεχνολογίες της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών.

12

THE RITZ – CARLTON HOTEL COMPANY, L.L.C.

Προϊόντα και Υπηρεσίες: Η εταιρεία Ritz – Carlton Hotel L.L.C. αναπτύσσει και λειτουργεί πολυτελή ξενοδοχεία για άλλους. Τα ξενοδοχεία είναι σχεδιασμένα και ταυτισμένα να προσελκύουν και να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των βασικών πελατών τους, οι οποίοι αποτελούνται από: ( 1 ) Σχεδιαστές των Συναντήσεων και ( 2 ) Ανεξάρτητους ταξιδιώτες για λόγους επαγγελματικούς και αναψυχής.

Πρόεδρος & C.O.O.: Horst Schulze

Έδρα: 3414 Peachtree Road, N.E.

Suite 300

Atlanta, Georgia 30326

Δραστηριότητες: Ένα κεντρικό γραφείο κρατήσεων

Επτά διεθνή γραφεία πωλήσεων

Είκοσι τέσσερα ξενοδοχεία και θέρετρα στη Βόρεια Αμερική

Δύο ξενοδοχεία στην Ευρώπη

Οχτώ ξενοδοχεία και θέρετρα στην Ασία

Δύο ξενοδοχεία στην Αυστραλία

Τριάντα ξενοδοχεία υπό ανάπτυξη

Πελάτες: Πάνω από 800.000 πελάτες παγκοσμίως

Έσοδα χρονιάς 1999: $ 1,5 δισεκατομμύριο. Μια αύξηση 40% από τα προηγούμενα 5 έτη

Εργαζόμενοι: 17.000 παγκοσμίως, γνωστοί ως οι Κυρίες και οι Κύριοι του Ritz – Carlton

Ιστορία: Ιδρύθηκε το 1983, ο πρώην ιδιοκτήτης, W.B. Johnson Properties, απέκτησε τα αποκλειστικά δικαιώματα της επωνυμίας Ritz – Carlton στη Βόρεια Αμερική, το κύριο όνομα στα πολυτελή ξενοδοχεία. Αυτή η κατάσταση οφειλόταν σε μεγάλο βαθμό στο θρυλικό Caesar Ritz ο οποίος ανέπτυξε και λειτούργησε δύο από τα καλύτερα ξενοδοχεία του κόσμου στο Παρίσι και στο Λονδίνο. Τα ξενοδοχεία

13

πέτυχαν μια τέτοια φήμη στην αγορά που συχνά αναφέρεται ως " The Ritz Mystique ". Το 1995, Η Ritz – Carlton εξαγοράστηκε

από τη Marriott International Inc. επιτυγχάνοντας τη στρατηγική εισόδου στο τμήμα της βιομηχανίας των πολυτελών ξενοδοχείων. Η εξαγορά / συγχώνευση πραγματοποιήθηκε το 1997.

Επισκόπηση

Μια ιστορία της διαχείρισης για τη τελειότητα απόδοσης στη βιομηχανία ξενοδοχείων.

Προηγουμένως σε μικρά ξενοδοχεία και πανδοχεία, ο ξενοδόχος κατεύθυνε τις δραστηριότητες της οργάνωσης προσωπικά, συμπεριλαμβανομένου και τη « διαχείριση της ποιότητας ». Καθώς τα ξενοδοχεία μεγάλωναν σε μέγεθος, ο όγκος της δραστηριότητας ξεπέρασε την ικανότητα του ξενοδόχου να διαχειρίζεται με προσωπική κατεύθυνση και έγινε απαραίτητο να εξουσιοδοτήσει.

Μαθητευόμενοι εκπαιδεύτηκαν στη τέχνη και απέκτησαν τα προσόντα περνώντας εξετάσεις για να γίνουν τεχνίτες. Ο ξενοδόχος - ειδικός στη συνέχεια εξουσιοδότησε μεγάλο μέρος της διαχείρισης ποιότητας στους τεχνίτες, υπό τον όρο της επιθεώρησης από τον ειδικό. Πολλά από τα πρότυπα χρονολογούνται πριν από 100 χρόνια στην εποχή του Caesar Ritz και του θρυλικού Chef August Escoffier.

Καθώς εισήλθαμε στον 20ο αιώνα, το μέγεθος και η οργάνωση του ξενοδοχείου αυξήθηκε αισθητά. Τα μεγάλα ξενοδοχεία που προέκυψαν απαιτούσαν λειτουργικά τμήματα. Ο ξενοδόχος – τώρα γενικός διευθυντής – εξουσιοδότησε σε κάθε λειτουργικό τμήμα, υπεύθυνο για τη ποιότητα και την ορθή διαχείριση.

Με την εμφάνιση και ανάπτυξη της τεχνολογίας, διαδικασίες και προϊόντα ξενοδοχείου άρχισαν να γίνονται περίπλοκα. Για να αντιμετωπιστεί αυτό, η βιομηχανία ξενοδοχείων υιοθέτησε την αρχή, να διαχωρίσει το σχεδιασμό/προγραμματισμό από την εκτέλεση. Ο σχεδιασμός των διάφορων τμημάτων εξουσιοδοτήθηκε στους επικεφαλής τμημάτων. Ο διαχωρισμός του σχεδιασμού από την εκτέλεση είχε τέσσερις σημαντικές συνέπειες.

1. Η έννοια εργοστασίου προέκυψε κατά την οποία οι εργαζόμενοι αναθέτονταν μια εργασία παρά να εκτελεί ένας τεχνίτης μια ολόκληρη ακολουθία εργασιών. Με αυτή τη προσέγγιση εάν εργασία 11 δημιουργούσε προβλήματα στην εργασία 24, δεν εντοπιζόταν παρά μόνο όταν έφτανε στο πελάτη και ακόμη και τότε πιθανόν το πρόβλημα να συνεχιζόταν.

2. Μια δραματική αύξηση στη παραγωγικότητα.3. Ο διαχωρισμός των τμημάτων.4. Μια περαιτέρω απομάκρυνση των ανωτέρων στελεχών από τη διαχείριση

ποιότητας.

Η σταδιακή απομάκρυνση της ανώτατης διοίκησης από τη διαχείριση της ποιότητας δημιούργησε αρνητικές επιδράσεις στη ποιότητα. Χαρακτηριστικά, η απόδοση είτε απέτυχε να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών ή το κόστος για την ικανοποίηση των αναγκών έγινε αβάσταχτο. Επιπλέον τα ξενοδοχεία συσσώρευσαν

14

τεράστια κόστη ως αποτέλεσμα κακής ποιότητας. Τα περισσότερα ξενοδοχεία παρέμειναν κερδοφόρα παρά την έλλειψη ποιότητας επειδή και οι ανταγωνιστές είχαν παρόμοια προβλήματα.Το Ritz – Carlton επιστρέφει στις βασικές αρχές : Συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης

Έπειτα ήρθε το 1983 και ο Horst Schulze. Ο ρυθμός αυξήθηκε με μια εκτεταμένη πομπή νέων ξενοδοχείων Ritz – Carlton υπό ανάπτυξη. Αντιμέτωπος με αυτή τη πρόκληση ο Horst Schulze και η ομάδα του αποφάσισαν προσωπικά να αναλάβουν τη διαχείριση της ποιότητας γιατί συνειδητοποίησαν ότι η διαχείριση της ποιότητας δε μπορεί να εξουσιοδοτηθεί.

Η ανώτατη διοίκηση αποτελούμενοι από τον Horst και την ομάδα του κυμάνθηκε πέρα από ένα ευρύ φάσμα αλλά οι σημαντικότερες δραστηριότητες αποτελούνταν από:

Καθορισμός όλων των χαρακτηριστικών των προϊόντων της επιχείρησης που παρατίθενται στο The Credo.

Μεταφράζοντας το The Credo στα βασικά πρότυπα για τη διευκρίνιση των ευθυνών για τις Κυρίες και Κυρίους, από τις οποίες οι πιο σημαντικές περιλαμβάνουν: 1. Πρόβλεψη των επιθυμιών και τις ανάγκες των πελατών, 2. Επίλυση των προβλημάτων τους και 3. Πραγματική φροντίδα προς τους επισκέπτες και μεταξύ τους.

Εκπαιδεύοντας προσωπικά τις Κυρίες και τους Κυρίους για ένα καινούργιο Ritz – Carlton με το The Credo και τα Βασικά Πρότυπα που συνήθως αναφέρονται ως Χρυσά Πρότυπα τα οποία αναγράφονται στο σχήμα 1.

Καλλιεργώντας το πάθος για υπεροχή.

Μια άλλη σημαντική αλλαγή , μια περιεκτική δομή

Το 1989 ο Horst Schulze συνειδητοποίησε ότι μια πιο περιεκτική δομή ήταν απαραίτητη για το Ritz – Carlton για να εφαρμόσει αποδοτικά τη λειτουργία του. Αυτός επιλέχθηκε για το Βραβείο Malcolm Baldrige Εθνικής Ποιότητας. Μέσω της χρήσης αυτού του εργαλείου αξιολόγησης και των αποτελεσμάτων ανατροφοδότησης, το Ritz – Carlton ανέπτυξε ένα « Χάρτη Πορείας » προς την επιχειρηματική τελειότητα η οποία έχει επιτύχει σημαντικά επίπεδα υψηλότερης απόδοσης. Ένα σημαντικό συστατικό αυτής της προσέγγισης η εμπλοκή ανθρώπων στο σχεδιασμό της δουλείας που τους επηρεάζει.

3 Βήματα της Εξυπηρέτησης:

1. Ένας ζεστός και ειλικρινής χαιρετισμός. Χρησιμοποιήστε το όνομα του πελάτη εάν και όταν αυτό είναι δυνατόν.

15

2. Πρόβλεψη και συμμόρφωση με τις ανάγκες των πελατών.3. Θερμοί Χαιρετισμοί. Δώστε τους ένα ζεστό αντίο και χρησιμοποιήστε τα

ονόματα τους, εάν και όταν είναι δυνατόν.

Εμείς είμαστε Κυρίες και Κύριοι που εξυπηρετούμε Κυρίες και Κυρίους.

Η ΥΠΟΣΧΕΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Στο Ritz – Carlton, οι εργαζόμενοι μας είναι ο πιο σημαντικός πόρος για τη δέσμευση εξυπηρέτησης των πελατών μας.

Εφαρμόζοντας τις αρχές της εμπιστοσύνης, ειλικρίνειας, σεβασμού, ακεραιότητας και δέσμευσης, γαλουχούμε και μεγιστοποιούμαι το ταλέντο προς όφελος του κάθε ατόμου και της εταιρείας.

Το Ritz – Carlton ενθαρρύνει ένα περιβάλλον εργασίας όπου εκτιμάται η ποικιλομορφία, ενισχύεται η ποιότητα ζωής, εκπληρώνονται οι ατομικές φιλοδοξίες και η μαγεία του Ritz – Carlton ενισχύεται.

CREDO Το Ritz – Carlton είναι ένα μέρος όπου η φροντίδα και η άνεση των επισκεπτών μας είναι η ανώτατη αποστολή μας.

Δεσμευόμαστε να παρέχουμε άριστη προσωπική εξυπηρέτηση και εγκαταστάσεις για τους επισκέπτες μας οι οποίοι θα απολαμβάνουν μια ζεστή χαλαρή και εκλεπτυσμένη ατμόσφαιρα.

Η εμπειρία Ritz – Carton αναζωογονεί τις αισθήσεις, ενσταλάζει την ευημερία και εκπληρώνει ακόμη και τις ανέκφραστες επιθυμίες και ανάγκες των πελατών.

Τα Βασικά του Ritz - Carlton1. Το Credo είναι η κύρια πεποίθηση της εταιρείας μας. Αυτό πρέπει να είναι

γνωστό, να ανήκει και να ενεργοποιείται από όλους.

2. Το δικό μας σύνθημα είναι: Εμείς είμαστε Κυρίες και Κύριοι που εξυπηρετούμε Κυρίες και Κυρίους. Ως επαγγελματίες παροχής υπηρεσιών, εμείς συμπεριφερόμαστε τους καλεσμένους μας καθώς και μεταξύ μας με σεβασμό και αξιοπρέπεια.

16

3. Η φιλοξενία είναι το θεμέλιο των τριών βημάτων εξυπηρέτησης του Ritz – Carlton. Αυτά τα βήματα θα πρέπει να χρησιμοποιούνται σε κάθε αλληλεπίδραση, εξασφαλίζοντας ικανοποίηση, διατήρηση και αφοσίωση.

4. Η υπόσχεση των εργαζομένων αποτελεί τη βάση για το εργασιακό περιβάλλον του Ritz – Carlton. Αυτό θα τιμηθεί από όλους τους εργαζομένους.

5. Όλοι οι εργαζόμενοι θα ολοκληρώσουν με επιτυχία την ετήσια πιστοποίηση κατάρτισης για τη θέση τους.

6. Οι στόχοι της εταιρείας γνωστοποιούνται σε όλους τους εργαζομένους. Είναι ευθύνη όλων για την υποστήριξή τους.

7. Για τη δημιουργία χαράς και υπερηφάνειας στο χώρο εργασίας, όλοι οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα να συμμετέχουν στον σχεδιασμό του έργου που τους επηρεάζει.

8. Κάθε εργαζόμενος συνεχώς θα εντοπίζει ελαττώματα σε όλο το ξενοδοχείο.

9. Είναι ευθύνη του κάθε εργαζομένου να δημιουργήσει ένα περιβάλλον ομαδικής εργασίας έτσι ώστε να πληρούνται οι ανάγκες των καλεσμένων.

10.Κάθε εργαζόμενος έχει την εξουσία. Για παράδειγμα, όταν ένας επισκέπτης έχει ένα πρόβλημα ή χρειάζεται κάτι ιδιαίτερο, ο εργαζόμενος θα πρέπει να ξεφεύγει από τα συνηθισμένα καθήκοντα και να αντιμετωπίζει και να επιλύει το ζήτημα.

11.Ασυμβίβαστα επίπεδα καθαριότητας αποτελούν ευθύνη του κάθε εργαζομένου.

12.Να παρέχει την άριστη προσωπική εξυπηρέτηση για τους επισκέπτες, κάθε εργαζόμενος είναι υπεύθυνος για τον εντοπισμό και τη καταγραφή των ατομικών προτιμήσεων των επισκεπτών.

13.Ποτέ μη χάσεις έναν επισκέπτη. Η άμεση καθησύχαση του πελάτη είναι ευθύνη του κάθε εργαζόμενου. Όποιος λαμβάνει μια καταγγελία, να την επιλύει για την ικανοποίηση του πελάτη και να τη καταγράφει.

14.«Χαμόγελο – είμαστε στη σκηνή». Πάντα διατήρηση θετικής επαφής με τα μάτια. Χρησιμοποίηση κατάλληλου λεξιλογίου.

17

15.Να είστε πρεσβευτής του ξενοδοχείου εντός και εκτός του χώρου εργασίας. Μεταβίβαση οποιασδήποτε ανησυχίας στο κατάλληλο πρόσωπο.

16.Συνοδεία των επισκεπτών αντί οδηγιών με το δάχτυλο.

17.Χρησιμοποιήστε το τηλέφωνο. Απαντήστε εντός 3 χτύπων με ένα «χαμόγελο». Χρησιμοποιήστε το όνομα του πελάτη όταν αυτό είναι δυνατόν. Όταν είναι απαραίτητο ρωτήστε το καλεσμένο « Μπορώ να σας βάλω σε αναμονή»

18.Φροντίδα για τη προσωπική εμφάνιση. Ο κάθε ένας είναι υπεύθυνος για τη τήρηση των ρούχων και της εξωτερικής περιποίησης σύμφωνα με τα πρότυπα του Ritz – Carlton.

19.Σκεφτείτε πρώτα την ασφάλεια. Κάθε εργαζόμενος είναι υπεύθυνος για ένα ασφαλές και χωρίς ατυχήματα περιβάλλον για κάθε ένα φιλοξενούμενο. Να είστε ενήμεροι για όλες τις πυρασφάλειες και έκτακτης ανάγκης διαδικασίες.

20.Προστασία των περιουσιακών στοιχείων του ξενοδοχείου είναι ευθύνη του κάθε υπαλλήλου. Εξοικονόμηση ενέργειας, σωστή διατήρηση των ξενοδοχείων και προστασία του περιβάλλοντος.

Χρονολογική σειρά της επιτυχημένης απόδοσης της Ritz – CarltonΓένεσις 1890: Ο Caesar Ritz ορίζει πρότυπα για ένα πολυτελές ξενοδοχείο.

Προγράμματα μαθητείας, Επιθεώρηση / Έλεγχος από τον Ειδικό.

1900-1980: Έννοια Γενικός Διευθυντής. Ανάθεση της Ποιότητας στους Λειτουργικούς Διευθυντές. Διαχειριστές Σχεδίου / Υποχρεώσεις Εργαζομένων

1983-1988: Εκτεταμένη συμμετοχή του Horst Schulze στη Διοίκηση Ποιότητας. Το Credo. Βασικά πρότυπα για τις Κυρίες & τους Κυρίους. Πάθος για αριστεία.

1989-1999: MBNQA Έλεγχοι & Ανατροφοδοτήσεις. Χάρτης πορείας επιχειρηματικής αριστείας. Συμμετοχή των ανθρώπων στο σχεδιασμό του έργου.

2003: 100% υπερηφάνεια και χαρά των εργαζομένων. Μηδέν πελατειακές δυσκολίες. 100% πίστη πελατών.

18

Χάρτης πορείας επιχειρηματικής αριστείας του Ritz – Carlton

19

Σχήμα 3

20

Ηγεσία Οι ηγέτες συνεχίζουν την ισχυρή και άριστη καθοδήγηση η οποία ξεκίνησε το 1983 και είχε ως αποτέλεσμα για τη παραλαβή του βραβείου Εθνικής Ποιότητας Malcolm Baldrige το 1992. Στα χρόνια που ακολούθησαν την απονομή, αυτοί πραγματικά αύξησαν την εμπλοκή τους στη βελτίωση και λειτουργία του οικοδομήματος προσεγγίζοντας την επιχειρηματική αριστεία. Μια περίληψη του χάρτη πορείας της επιχειρηματικής αριστείας φαίνεται στο σχήμα 3.

" Σχέδιο " προσέγγισης Οι ηγέτες έχουν ένα πάθος για τη τελειότητα, κυρίως λόγω: (1) των προσδοκιών απόδοσης του Horst Schulze, (2) των " Χρυσών " Προτύπων και (3) Υπερηφάνειας και Χαράς για την επίτευξη αριστείας.

Οι επτά συγκεκριμένες αποφάσεις που λαμβάνονται από την ηγεσία, συλλογικά, για να ρυθμίσουν τη κατεύθυνση για επιχειρηματική αριστεία παρουσιάζονται παρακάτω:

1. Όραμα 10 ετών2. Αποστολή 5 ετών3. Στόχοι 3 ετών4. Τακτικές 1 έτους5. Στρατηγική6. Μέθοδοι7. Θεμέλιο

Η διαδικασία για τη παροχή στους Ηγέτες με τα απαραίτητα δεδομένα και τις αναλύσεις για να λάβουν αυτές τις βασικές αποφάσεις εξηγείτε πλήρως στο τμήμα Στρατηγικός Σχεδιασμός.

Αξίζει να σημειωθεί ότι οι Ηγέτες προσωπικά ίδρυσαν το ίδρυμα, το οποίο τώρα αναφέρεται ως τα " Χρυσά Πρότυπα ", σχέδιο 1. Αυτά τα πρότυπα αποτελούνται από (1) το Credo, (2) τα Βασικά, (3) τα τρία βήματα της εξυπηρέτησης, (4) Μότο / γνωμικό και πιο πρόσφατο και (5) η υπόσχεση των εργαζομένων. Αυτά τα πρότυπα έχουν μακρά ζωή με μόνη αλλαγή τις επιχειρηματικές συνθήκες.

Τα πρότυπα αυτά έχουν μια απίστευτη επίδραση στις Κυρίες και τους Κυρίους του Ritz – Carlton να σκέφτονται και να δρουν ανεξάρτητα με καινοτομία για όφελος του πελάτη και της επιχείρησης.

Το Credo τονίζει " παρέχει τη πρόβλεψη των ανεκπλήρωτων επιθυμιών των πελατών του ", το προσωπικό του Ritz – Carlton συνεχώς μαθαίνει και καινοτομεί. Τα τρία βήματα της Εξυπηρέτησης, σε συνδυασμό με τη βασική διαδικασία ενδυνάμωσης, παρουσιάζεται στο σχήμα 1.2.

21

22

Αναπτυξιακή " Δράση " Οι ειδικές δράσεις που αναλαμβάνονται από τους Ηγέτες για να αναπτύξουν την ηγετική προσέγγιση αποτελείται από τρείς βασικές διαδικασίες:

1. Από το 1984, όλα τα μέλη της ανώτατης ηγεσίας έχουν προσωπικά διασφαλίσει ότι τα προϊόντα και οι υπηρεσίες κάθε νέου ξενοδοχείου είναι ίδια μεταξύ τους. Από τα έξι με εφτά ξενοδοχεία που ανοίγουν κάθε χρόνο, η ανώτατη ηγεσία ξοδεύει τουλάχιστον έξι με εφτά εβδομάδες δουλεύοντας με το προσωπικό ( χρησιμοποιώντας ένα συνδυασμό μοντελοποίησης και ενίσχυσης της συμπεριφοράς ) . Αυτό περιλαμβάνει το πρόεδρο και C.O.O. οι οποίοι προσωπικά υποδεικνύουν την εικόνα διεπαφής επισκέπτη / εργαζόμενου για κάθε νεοσύστατο τμήμα. Κατά τη διάρκεια αυτών των εκπαιδευτικών σεμιναρίων που πρέπει να παρακολουθήσουν όλοι οι εργαζόμενοι, ο Πρόεδρος και ο C.O.O. αλληλεπιδρούν προσωπικά με κάθε νέο εργαζόμενο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό περιβάλλον.

2. Τα αποτελέσματα των επτά συγκεκριμένων αποφάσεων από την ετήσια διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού τοποθετημένα σε μία «Έννοια Πυραμίδας» και διανέμονται σε ολόκληρο τον οργανισμό. Η πυραμίδα εμφανίζεται στο σχήμα 1.3

3. Τα Χρυσά Πρότυπα ενισχύονται καθημερινά σε πλήθος forum τα οποία περιλαμβάνουν: διαλέξεις για την κατατόπιση νέων υπαλλήλων, αναπτυξιακή εκπαίδευση, καθημερινές συνεδριάσεις, διαχείριση θετικής όσο και αρνητικής ενίσχυσης, δηλώσεις αποστολής, διανομή καρτών Credo και το Credo ως πρώτο θέμα των εσωτερικών συνεδριάσεων.

Έλεγχος Αποτελεσμάτων

Η αποτελεσματικότητα ηγεσία αξιολογείται, 1. Στις βασικές ερωτήσεις των εξαμηνιαίων αποτελεσμάτων της ικανοποίησης των εργαζομένων και 2. Μέσω των ελέγχων δημόσιας ευθύνης.

¨ Πράξη ¨ Βελτίωσης Τα κενά στην αποτελεσματικότητα ηγεσίας αντιμετωπίζονται με ανάπτυξη / κατάρτιση σχεδίων. Για εκτεταμένες ανεπάρκειες, το τμήμα ανθρωπίνων πόρων αναπτύσσει / βελτιώνει μαθήματα, διαδικασίες και ικανότητες. Ως αποτέλεσμα, έχει αναπτυχθεί ένα κέντρο ηγεσία στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας. Επιπλέον, έχουν κάνει εκτεταμένη χρήση αναθέσεων αναπτυξιακής εργασίας.

23

Σχήμα 1.3

24

Όραμα 10 ετών Να είναι ο κύριος

παγκόσμιος πάροχος πολυτελών προϊόντων

και υπηρεσιών ταξιδιού και φιλοξενίας

Αποστολή 5 ετώνΥπερίσχυση Προϊόντος

και Κέρδους

ΣτόχοιΟρισμένοι ζωτικοί στόχοι

ΤακτικέςΒασική παραγωγή και Επιχειρηματική

διαδικασία

ΣτρατηγικήΠελάτης και Στρατηγική εστίασης στην αγορά

με σχέδια δράσης

ΜέθοδοςΤQM - Εφαρμογή Ποιότητας Επιστημών - Βραβείο

Malcolm Baldrige Quality - Πράσινο Βιβλίο

ΘεμέλιοΑξίες και Φιλοσοφία - Τα Χρυσά Πρότυπα Credo - Τα τρία

βήματα εξυπηρέτης - Βασικά - Υπόσχεση Υπαλλήλου

Στρατηγική σχεδιασμού

Στο Ritz Carlton η στρατηγική ανάπτυξη είναι η διαδικασία που δίνει την δυνατότητα στους ανώτερους υπάλληλους-ηγέτες να περνούν συγκεκριμένες αποφάσεις που θα οδηγήσουν στην επιτυχία k μέγιστη απόδοση της επιχείρησης. Μια περιγραφή των τριών βασικών στοιχείων της διαδικασίας προγραμματισμού καθώς και της προεργασίας γνωστή ως ανάλυση του μακρό-περιβάλλοντος θα ακολουθήσει:

Ανάλυση του Μάκρο-περιβάλλοντος Αυτή η εκτενής ανάλυση έχει σα σκοπό την κατανόηση της ισχύουσας κατάστασης (και της αναμενόμενης μελλοντικής)του macro-περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση. Τo βασικό αποτέλεσμα της ανάλυσης είναι η παρουσίαση-σχεδίαση της μελλοντικής κατάστασης του Ritz-Carlton σε σχέση με τους ανταγωνιστές και οι προσδοκίες που έχουν οι ιδιοκτήτες του ξενοδοχείου σε βασικούς τομείς επίδοσης.

Βήμα 1 Μάρτιος-Ιουνιος

Χρησιμοποιώντας την ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη επιβεβαιώνουν το 10ετές όραμα, την 5έτη αποστολή, τη στρατηγική τις μεθόδους και τη θεμελίωση ή κάνουν αλλαγές.

Βήμα 2 Μάιος-Ιούνιος

Χρησιμοποιώντας την ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος προσδιορίζονται οι εντολές στρατηγικής μαζί με τα κενά στην απόδοση.

Βήμα 3 Μάρτιος-Ιούνιος

Οι εντολές στρατηγικής και τα κενά που εντοπίζονται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος χρησιμοποιούνται για να δημιουργηθούν οι απολύτως σημαντικοί στόχοι για τα επόμενα τρία χρόνια. Οι στόχοι είναι σχεδιασμένοι για να γεμίσουν τα παρουσιαζόμενα κενά που εντοπίστηκαν στην ανάλυση μάκρο-περιβάλλοντος και για να διατηρήσουν η να επεκτείνουν το πλεονέκτημα που έχει το Ritz-Carlton ως προς τους ανταγωνιστές εκεί που υπάρχουν αυτά τα πλεονεκτήματα απολύτως σημαντικοί στόχοι χωρίζονται σε διάφορες κατηγορίες για δυο λόγους.(1) Να ανταποκριθούν στις εντολές, στόχους στρατηγικής και (2)Να παρουσιάσουν όλους όσους επηρεάζονται από το Ritz-Carlton

25

Πράξεις ΑνάπτυξηςΒήμα 1 Ιούλιος-Σεπτέμβριος

Οι βασικές διαδικασίες παραγωγής χαρακτηρίζονται από 3 κριτήρια (1)εργασία που θεωρείται εξαιρετικά σημαντική για τους πελάτες (2)εργασία με αυξητική/αυξανόμενη σημασία για τους πελάτες (3) εργασία που παρουσιάζει αδυναμία σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Αυτές οι διαδικασίες έπειτα θα πρέπει να αναπτυχθούν. Αυτό γίνεται από τους υπεύθυνους για την διαδικασία σε επιχειρηματικό επίπεδο.

Βήμα 2 Ιούλιος-Σεπτέμβριος

Διαδικασίες στήριξης αναπτύσσονται για τις λειτουργίες στήριξης της επιχείρησης. Αυτές οι διαδικασίες επηρεάζουν έμμεσα τα προϊόντα μας και μάς δίνουν τη δυνατότητα να επιτύχουμε τους λίγους πολύ σημαντικούς στόχους. Αυτές οι διαδικασίες αναπτύσσονται επίσης από επιχειρηματικές διαδικασίες των ιδιοκτητών του ξενοδοχείου στα γραφεία της επιχείρησης.

Βήματα 3-4 Ιούλιος-Σεπτέμβριος

Για να χρησιμοποιηθούν οι απαιτούμενοι πόροι για την επίτευξη των λίγων πολύ σημαντικών στόχων εμπλέκουμε τις κυρίες και κύριους του Ritz-Carlton.Πρώτα ενημερώνουμε για τα μέτρα και τούς λίγους βασικούς στόχους στα χαμηλότερα οργανωτικά επίπεδα. Τα χαμηλότερα επίπεδα προσδιορίζουν τις πράξεις πού απαιτούνται ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι συλλογικά. Τα κατώτερα επίπεδα επίσης θα επιλέξουν το πρόγραμμα που θα υλοποιήσει. Οι δραστηριότητες που επιλέχθηκαν ενσωματώνονται σε έναν οικονομικό προγραμματισμό.

Βήμα 5-7 Οκτώβριος-Φεβρουάριος

Το βήμα 5 πραγματοποιείται κατά την γενική συνέλευση στα μέσα του έτους και θέτει τις βάσεις για τα επόμενα βήματα 6 και 7.

Βήμα 8 Πορεία καθ όλη τη διάρκεια του έτους

Κάθε μέρα σε κάθε εργασιακό χώρο πραγματοποιείται μια σύντομη συνεδρίαση. Κατά την διάρκεια αυτών των συνεδριάσεων αναπτύσσεται η ενοιολογία της πυραμίδας. Οι χρυσοί κανόνες ενσωματώνονται και οι καλές ιδέες γνωστοποιούνται.

Βήμα 9 Ετησίως

26

Κάθε χρόνο ο αντιπρόεδρος υπεύθυνος για την ποιότητα αξιολογεί και βελτιώνει τη διαδικασία στρατηγικής και σχεδιασμού. Η συγκριτική αξιολόγηση χρησιμοποιείται επομένως για συνεχή βελτίωση.

Αποτελέσματα-Έλεγχος Πραγματοποιείται μηνιαία παρουσίαση απόδοσης του στρατηγικού σχεδίου από τα ανώτερα διοικητικά στελέχη σε επιχειρηματικό και ξενοδοχειακό επίπεδο. Οι τριμηνιαίες αναφορές απόδοσης μεταφράζονται ως ευκαιρίες για βελτίωση και καινοτομία. Αυτές οι αποφάσεις παίρνονται από τους ιδιοκτήτες με τη βοήθεια σώματος διευθυντών που ασχολούνται με την ποιότητα. Τα κατώτερα επίπεδα αποκτούν γνώση της κατάστασης με: (1) την παραδοσιακή ιεραρχία, (2)με τους ιδιοκτήτες και τις ομάδες που ασχολούνται με την διαδικασία (3) την αφοσίωση σε ποιοτικά newsletters (ποιοτικούς εγκυκλίους).Μια άλλη μορφή βελτίωσης είναι η αξιολόγηση της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού. Ο αντιπρόεδρος για την ποιότητα είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξη το bench marketing και την βελτίωση αυτής τις διαδικασίας.

Εστίαση Δείκτες Αξιολόγηση Ιδιοκτήτης της διαδικασίας

Υπάλληλος Pride and Joe

Βασικά ερωτήματα της έρευνας

Τζίρος

Πραγματική σχέση με το σχέδιο / τάσεις

Διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού

Αφοσίωση των πελατών

Συνολική ικανοποίηση των πελατών

Δυσκολίες πελατών

Πραγματική σχέση με το σχέδιο/τάσεις

Διευθυντής εργασιών

Διευθυντής ποιότητας

Revpar/P&L Κράτηση εκ των προτέρων

Αγορά / επιδόσεις των επιχειρήσεων

Πραγματική σχέση με το σχέδιο/βιομηχανικές τάσεις

ΔιευθυντήςMarketing Διευθυντήςοικονομικών

Bασικές διαδικασίες

Βασικές διαδικασίες παραγωγής και υποστήριξης

Πραγματική σχέση με το σχέδιο/τάσεις

Διευθυντής λειτουργικών

Ο εστιασμός στον πελάτη και την αγορά Στο Ritz-Carlton ο εστιασμός στον πελάτη και την αγορά επικεντρώνεται στις πληροφορίες που χρειάζονται για την ξενοδοχειακή ανάπτυξη και λειτουργία

27

Σχέδιο προσέγγισης

Ένα ιδιαίτερα αξιόλογο εργαλείο που χρησιμοποιούμε είναι το CLASS (ένα αυτόματο σύστημα μνήμης που συνδέει πελάτες που ξαναέρχονται, με τις προτιμήσεις τους).Η πρακτική του να θυμάται τους τακτικούς πελάτες δημιουργεί μακροχρόνιες σχέσεις κάτι που αποτελεί σημαντικό πλεονέκτημα σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Επιπλέον χρησιμοποιούνται και άλλες τεχνολογίες πληροφοριών: (1) DFS (2) Δείκτης ποιότητας του προϊόντος (PQI) και (3) Δείκτης ποιότητας υπηρεσιών (SQI)

Ανάγκες και οι πηγές της έρευνας αγοράς στο Ritz-Carlton

Οι ανάγκες για πληροφορίες αγοράς / πελατών

Μας επέστησε την προσοχή

Εύκολα διαθέσιμα, αλλά απαιτεί την ανάλυση

Πρέπει να δημιουργηθεί μια Ειδική Μελέτη

προσδιορισμοί των τμημάτων της αγοράς

Συμμαχίες με τους εταίρους ταξιδιών

τον εντοπισμό δυνητικών πελατών

τις πωλήσεις και το marketing κατατάσσεται στους

δυνητικούς και υφιστάμενους πελάτες κατ 'όγκο, τη γεωγραφία και το κέρδος

ίδιο όπως παραπάνω

σχετικές προτεραιότητες των πελατών

Αυτοματοποιημένο σύστημα μνήμης που συνδέει την επιστροφή αναζητήσεις με τις προτιμήσεις τους.

Ανάλυση δείκτη CLASS

ομάδα εστίασης

Αποτελέσματα ικανοποιήσεις των πελατών.

προβλέψεις για τη

DFS χρήση της

28

ζήτηση τεχνολογίας πληροφορίας

ατομική δυσαρέσκεια των πελατών

παράπονα, διεκδικήσεις, ειδοποιήσεις πελάτη, συνοψίζεται στο SQI / PQI

διαδεδομένη δυσαρέσκεια των πελατών

Ανάλυση pareto του SQI και PQI

Συνεντεύξεις με τους πελάτες

Κατάσταση ανταγωνιστικής ποιότητα

κριτήρια, αξιολόγησης και βραβεία από εκδόσεις της ταξιδιωτικής βιομηχανίας

αξιολογήσεις από τους πελάτες, την έκθεση αστέρι, εκθέσεις πωλητών

παγκόσμιας κλάσης δεδομένα των πελατών και την ικανοποίηση των εργαζομένων.

ευκαιρίες για τη βελτίωση της RevPAR μέσω της ποιότητας.

Ανάλυση Pareto για να προσδιορίσει τα σημαντικότερα αίτια της δυσαρέσκειας του πελάτη

περίληψη των παραπάνω

ειδικές ψυχολογικές μελέτες για να καταλάβετε:

1. τι σημαίνουν πελάτες, όχι τι λένε2. πώς να απευθύνω έκκληση προς τον πελάτη στη γλώσσα που οι περισσότεροι κατανοούν.

Πράξεις Ανάπτυξης

Υπάρχουν συγκεκριμένες δράσεις που γίνονται από το τμήμα πωλήσεων και marketing για να οδηγηθούμε σε κάποιο συμπέρασμα: (1)Η ιδέα των ΣΠ (2) Η λειτουργία βάσης δεδομένων class (3)Η διαδικασία παραπόνων (4)Συγκεκριμένες μετρήσεις απόδοσης

Η ιδέα των 6P

Αφού κατανοήσουμε πλήρως τα τμήματα της αγοράς μας τους πελάτες και τις προτεραιότητες τους αναπτύσσουμε την ιδέα των 6P.Η ιδέα αποτελείται από (1) Το πρόβλημα ή την ανάγκη του πελάτη (2)Το προϊόν (τι είναι) (3) Τις υποσχέσεις ( τι μπορεί να κάνει για τον πελάτη). (4) Προσωπικό πλεονέκτημα (τι ο πελάτης μπορεί

29

να κάνει εξαιτίας αυτού). (5) Η τοποθέτηση (το όφελος του σε σχέση με τον ανταγωνισμό) και (6) Τιμή/αξια ( Τι θα πρέπει οι πελάτες να αποχωριστούν σε χρόνο και χρήμα για να το αποκτήσουν.

Η ιδέα των 6P δημιουργεί μια εικόνα της καλής κατάστασης πού προέρχεται από την αγορά των προϊόντων-υπηρεσιών του Ritz-Carlton φροντίδα, άνεση και γόητρο.

Λειτουργία της βάσης δεδομένων CLASS

Μια μεγάλη δυσκολία που αντιμετωπίζει το Ritz-Carlton είναι να θυμάσαι καθέναν από τους 800.000 και πλέον πελάτες. Προς αντιμετώπιση αυτής της δυσκολίας δημιουργήθηκε μια ειδική λειτουργία σε καθένα από τα ξενοδοχεία μας που ονομάζεται αναγνώριση των πελατών. Αυτή η ειδική λειτουργία χρησιμοποιεί την βάση δεδομένων CLASS για να θυμίζει τους πελάτες που ξαναγυρίζουν, να δημιουργήσει σημαντικές προτιμήσεις και να προγραμματίσει πληροφορίες για όσους τους αφορούν.M αυτόν τον τρόπο οι κυρίες και οι κύριοι του Ritz-Carlton και οι προμηθευτές μας κατανοούν το καινούργιο η διαφορετικό για κάθε ξεχωριστό πελάτη η γεγονός.

Καθιερωμένες Μετρήσεις

Τα κύρια στοιχειά που αποτελούν το σύστημα της διαχείρισης απόδοσης των πωλήσεων και marketing παρουσιάζονται στο παρακάτω σχεδιάγραμμα. Επειδή αυτές οι μετρήσεις και προηγούνται και καθυστερούν τη λειτουργία, κοιτάνε πιο μπροστά και βασίζονται στις αντιδράσεις.

Θέμα Προηγούνται / εργασίες Καθυστέρησης

Κρατήσεις από πιο μπροστά Προηγούνται μέχρι και κάποια χρόνιαΔείκτες πού μετρούν την ποιότητα υπηρεσιών

Υστερεί κατά μία ημέρα

Έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο Υστερεί κατά μία ημέραΠροσδιορισμός ικανοποίησης πελατών Υστερεί κατά 45 ημέρεςΗ δήλωση P & L Υστερεί κατά 40 ημέρες

Έλεγχος Αποτελεσμάτων

Η αποτελεσματικότητα της επικέντρωσης στους πελάτες και στην αγορά αξιολογείται μέσα από καθιερωμένες μετρήσεις απόδοσης που γίνονται σε ημερήσια, μηνιαία και ετήσια βάση. οι καθημερινοί απολογισμοί των ξενοδοχείων αποτελούνται από δείκτες ποιότητας υπηρεσιών (SQI) και RevPar έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο από το μερίδιο της αγοράς και την απόδοση. Οι μηνιαίοι απολογισμοί σε όλα τα

30

επίπεδα αποτελούνται από βιβλία που ασχολούνται με την πρόοδο, την ικανοποίηση των πελατών, και τα έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο. Οι ετήσιοι απολογισμοί σε επιχειρηματικό επίπεδο εμπεριέχονται στην προεργασία στρατηγικού σχεδιασμού και την ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος.

Ενέργειες Βελτίωσης

Οι καθημερινοί και μηνιαίοι απολογισμοί προσδιορίζουν τα κενά απόδοσης που θα πρέπει να διορθωθούν. Οι εκτενείς ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος επιβεβαιώνει τις αλλαγές στη στρατηγική του marketing,στους στόχους και στους σχεδιασμούς.

Πληροφορίες και Aνάλυση

Σχέδιο προσέγγισης

Δυο βασικοί τύποι μετρήσεων χρησιμοποιούνται στο Ritz-Carlton.(1) Επιχειρησιακές μετρήσεις για ανώτερα διευθυντικά στελέχη και σε επίπεδο της επιχείρησης αλλά και σε ξενοδοχειακό επίπεδο. (2)Μετρήσεις για σχεδιασμό, αξιολόγηση και βελτίωση καθημερινών λειτουργιών. Μια περαιτέρω διευκρίνιση στις μετρήσεις είναι το κατά ποσό παρέχει πληροφορίες πριν, κατά την διάρκεια ή μετά από τις λειτουργίες.

Μέτρα Πριν από τις Λειτουργίες

Θέμα Μονάδα Μέτρησης ΧρήσηΑνάλυση μακροπεριβάλλοντος

περίληψη της απόδοσης ετήσια εισροή για τα ανώτερα στελέχη να επαναφέρει οργανωτικά και επιχειρησιακά μέτρα.

Ανάπτυξη νέου ξενοδοχείου σημείο ελαττώματος μέτρα για τα ανώτερα στελέχη να προγραμματίζουν, να εκτιμήσουν και να βελτιώσουν κάθε νέο ξενοδοχείο.

καθημερινη μεταβλητή ζήτησης

αναλογία παραγωγής / ώρες

σχεδιάσετε τις καθημερινές συναλλαγές και τις τιμές.

Μέτρα Κατά την Διάρκεια των Λειτουργιών

31

Θέμα Μονάδα Μέτρησης ΧρήσηΤα χρυσά Standards γεύση, όραση, όσφρηση,

ήχο, αφήεπιχειρησιακά μέτρα για κάθε εργαζόμενο για το σχεδιασμό, την αξιολόγηση και τη βελτίωση της εργασίας τους

Μέτρα Μετά από τις Λειτουργίες

Θέμα Μονάδα Μέτρησης Χρήσηζωτικής σημασίας-λίγοι στόχοι

δείκτες οργανωτικής απόδοσης, χρήματα, κλίμακα 1-5, ποσοστά

βελτίωση της οργανωτικής απόδοσης.

βασικές διαδικασίες παραγωγής και υποστήριξης

SQI,έσοδα ανά διαθέσιμο δωμάτιο

Να βελτιώσει τις καθημερινές λειτουργίες

Οι ποιοτικοί δείκτες του προϊόντος (PQI), που αποτελούν τα δέκα πιο σοβαρά προβλήματα που μπορούν να συμβούν στην φάση της ανάπτυξης ενός καινούργιου ξενοδοχείου Ritz-Carlton καταγράφονται παρακάτω:

Ελαττώματα PQI1. υποβαθμισμένη σύμβαση διαχείρισης2. λάθος έννοιες3. καθυστερημένη μελέτη σκοπιμότητας4. λάθος / καθυστερημένο σχηματικό σχεδιασμό5. αλλαγές στη λεπτομέρεια σχεδιασμού6. εγκαταστάσεις υψηλού κινδύνου7. καθυστερημένη ημερομηνία κατασκευής8. ανεπαρκής η βασική διαδικασία παραγωγής και στήριξης9.ανεπαρκή αποτελέσματα πωλήσεων10.ανεπαρκης νοοτροπία φροντίδας από τους υπαλλήλους

32

Εφόσον οι απαιτήσεις των πελατών μας εκτείνονται πέρα από το λειτουργικό κομμάτι στο αισθητήριο(που είναι δύσκολο να μετρηθεί).Βασιζόμαστε στα χρυσά standards για να μετρήσουμε την ποιότητα από την λειτουργία. Οι περισσότερες από αυτές τις μετρήσεις χρησιμοποιούνται από εργαζόμενους στην γραμμή παραγωγής. Αυτό μπορούμε να το κάνουμε αποτελεσματικά επειδή το εργατικό δυναμικό επιλέγεται, εκπαιδεύεται, πιστοποιείται, ενδυναμώνεται και ανταμείβεται μέσα από τα χρυσά standards.Αυτό τους δίνει την δυνατότητα να σχεδιάζουν τις κατάλληλες αισθητήριες μετρήσεις που θα τους επιτρέπουν να αξιολογήσουν την εργασία τους και να πάρουν τα κατάλληλα μέτρα. Οι δείκτες ποιότητας υπηρεσιών (SQI)αποτελούνται από τα δέκα πιο σοβαρά προβλήματα που μπορούν να προκύψουν κατά την διάρκεια της λειτουργίας ενός ξενοδοχείου Ritz-Carlton.Η σοβαρότητα κάθε προβλήματος μετριέται σε βαθμούς που καταγράφονται στον παρακάτω πίνακα:

.

Ελαττώματα SQI Βαθμοί1. ελλείποντα προτιμήσεων επισκεπτών 102. άλυτα προβλήματα 503. ανεπαρκείς δωμάτιο καθαριότητας 14. εγκαταλελειμμένες κρατήσεις κλήσεων 55. αλλαγές δωματίων 56. ακατάλληλος εξοπλισμός δωματίου 57. ανέτοιμο δωμάτιο 108. ανάρμοστη εμφάνιση 59. Δύσκολη εκπλήρωση εκδηλώσεων 510. ανεπαρκή τρόφιμα / ποτά 111. Αγνοούμενα / κατεστραμμένα αντικείμενα επισκεπτών / ατυχήματα

50

12. προσαρμογή τιμολογίου 3

Ο συνολικός αριθμός των περιστατικών πολλαπλασιάζεται με το βάρος, αθροίζεται και διαιρείται με τον αριθμό των εργασιακών ημερών ώστε να πάρουμε ένα μέσο όρο καθημερινής αξιολόγησης με βαθμό. Για αυτόν τον μέσο όρο ενημερώνεται το εργατικό δυναμικό σε καθημερινή βάση.

Συγκριτική Αξιολόγηση

Υπάρχουν 3 είδη συγκριτικών πληροφοριών στο Ritz-Carlton.(1)Συγκρίσεις με την ξενοδοχειακή βιομηχανία και τον κύριο ανταγωνιστή μάς.(2) Αξιολόγηση εκτός της επιχείρησης μας.(3)Αξιολόγηση μέσα στην επιχείρηση μας από τότε που

33

ξεκινήσαμε την επίσημη συγκριτική αξιολόγηση. Στην δεκαετία του 1980 την βρίσκουμε ιδιαίτερα χρήσιμη επειδή μας βοηθάει να πετύχουμε υψηλότερους στόχους απόδοσης και τρόπους για να επιτύχουμε. Ο πίνακας 4.6 δίνει λεπτομέρειες για τις πηγές αυτών των πληροφοριών καθώς και τους τύπους τους.

Πράξεις Ανάπτυξης

Οι συγκεκριμένες πράξεις που αναλαμβάνονται από τους ηγέτες για την προσέγγιση πληροφοριών και ανάλυσης της βασίζονται στην ιδέα των ιδιοκτητών ατομικής διαδικασίας

Ενέργειες Βελτίωσης

Οι ηγέτες και οι ομάδες καθοδήγησης του ξενοδοχείου έχουν τις πληροφορίες που χρειάζονται για την οργανωτική απόδοση σε υψηλό επίπεδο επειδή αναθέτουμε ξεχωριστά σε κάθε ιδιοκτήτη αυτά που σχετίζονται με τους λίγους σημαντικούς στόχους. Επιπλέον ο αντιπρόεδρος που ασχολείται με την ποιότητα προσαρμόζει τις μετρήσεις απόδοσης με τις ανάγκες τις επιχείρησης.

Οι κύριες και κύριοι έχουν πληροφορίες που σχετίζονται με την λειτουργική απόδοση και που χρειάζονται καθημερινά επειδή αναθέτουμε διαδικασίες που σχετίζονται με σημαντικές διαδικασίες παραγωγής και στήριξης. Επειδή αυτά τα άτομα που ασχολούνται με αυτές τις διαδικασίες έχουν συστηματικά ασχοληθεί με το σχεδιασμό και την αρχιτεκτονική των πληροφοριών που επιθεωρούν, πολύ σπάνια θα δουν ένα γεγονός η ένα νούμερο που δεν κατανοούν.

Έλεγχος Αποτελεσμάτων

Επειδή δίνουμε τέτοια μεγάλη σημασία στη λήψη αποφάσεων που στηρίζονται σε πραγματικά γεγονότα, η αξιοπιστία των πληροφοριών είναι πολύ κρίσιμη. Βασιζόμαστε στους ιδιαίτερα εκπαιδευμένους κύριους και κύριες για να εξασφαλίσουμε την αξιοπιστία των πληροφοριών. Σε επιχειρησιακό επίπεδο θα πρέπει να εξασφαλίζεται ότι οι πληροφορίες μπορούν να υποστούν λεπτομερή εξέταση και να παρέχουν ενημέρωση για να στηριχτούμε στο μέλλον. Επίσης διατηρούμε και τρίτους ειδικούς που μπορούν να παρέχουν ανεξάρτητες αναλύσεις πληροφοριών και διαδικασιών.

Ενέργειες Βελτίωσης

34

Οπότε τα άτομα που ασχολούνται με τη λειτουργία και οι συμβουλευτές ειδικοί κρίνουν ότι απαιτείται αλλαγή σχεδιασμού, τα σχέδια ξαναγράφονται, ξαναϋπολογίζονται στον προϋπολογισμό και ξαναεγκρίνονται. Οι κύριες και κύριοι σε ημερήσια βάση προσδιορίζουν και εφαρμόζουν βελτιώσεις και μετρήσεις απόδοσης όπως αναμένεται και διευκολύνεται μέσα από εκπαιδευτικά προγράμματα και προγράμματα διαχείρισης απόδοσης που παρουσιάζονται στην κατηγορία 5.

Πηγή Συγκριτικών Στοιχείων

Εσωτερικός ΕξωτερικόςΠηγή Πληροφορίες Πηγή ΠληροφορίεςRCHC Σύστημα Ανάλυσης Πληροφοριών

Οι μετρήσεις του κάθε ξενοδοχείου σε τομείς της ικανοποίησης των εργαζομένων, την ικανοποίηση των πελατών, RevPAR και σύγκριση σε λειτουργική απόδοση.

RCHC Σύστημα Ανάλυσης Πληροφοριών

Ritz-Carlton μάρκετινγκ και η χρηματοδότηση των λειτουργιών μας συγκρίνονται με τους ανταγωνιστές μας στον τομέα της αγοράς και τις επιδόσεις των επιχειρήσεων.

Πρωταθλητής Διαδικασίας

Λειτουργίες Ανθρώπινου Δυναμικού, μάρκετινγκ και τη χρηματοδότηση από ηγέτες που οδηγούν σε βέλτιστες πρακτικές και διαδικασίες, τόσο πάνω και κάτω από τον οργανισμό.

Baldrige νικητές των βραβείων

Ετησίως η vp της ποιότητας μελετά συγκριτικά δεδομένα και βέλτιστες πρακτικές

Περιφερειακή Συνάντηση vp

Περιοδικές συναντήσεις επικεντρώνονται στην επανεξέταση των επιδόσεων με το σχέδιο

Σύμβουλοι Kaznova

benchmarks παγκόσμιας κλάσης

Εκκίνηση Νέου ξενοδοχείου

Όταν οι διαχειριστές του Ritz-Carlton έχουν ανατεθεί ως εκπαιδευτές σε ένα νέο ξενοδοχείο, θα μάθουν και να ανταλλάξουν τις βέλτιστες πρακτικές.

κριτήρια της ταξιδιωτικής βιομηχανίας και δημοσιεύσεις

Ταξιδιωτικές εκδόσεις, AAA, Mobil Κριτήρια για τον προσδιορισμό των τάσεων της βιομηχανίας και των επιδόσεων.

Ανταλλαγή βέλτιστων πρακτικών

οποιαδήποτε νέα ιδέα που υλοποιήθηκε από κοινού μοιράζεται μέσα στην εταιρεία μέσω email. Τα αποτελέσματα ανακοινώνονται και βελτιώσεις στην καθημερινή δέσμευση για την ποιότητα των ενημερωτικών δελτίων

ομάδα Mayflower

Η vp του ανθρώπινου δυναμικού μας σε σύγκριση με τις πλέον αξιοθαύμαστες εταιρείες της Αμερικής στον τομέα της ικανοποίησης των εργαζομένων.

35

Η Εστίαση των Ανθρωπίνων Πόρων Η προσέγγιση των ανθρωπίνων πόρων μας συνοψίζεται στο σχήμα 5.1. η οποία είναι ένα καλά καθιερωμένο μοντέλο το οποίο υποστηρίζει και παρουσιάζει σε σειρά τις διάφορες φιλοσοφίες μας και προγράμματα πάνω στους ανθρώπινους πόρους.

Σχέδιο “Προσέγγισης”

Οι ανώτεροι αρχηγοί μας αποφάσισαν να αυξήσουν τη σημασία και την ικανοποίηση που αντλούν οι εργαζόμενοι μας από την εργασία τους. Αυτή η προσέγγιση αποτελείται από τρία βασικά συστατικά:

1) Οι εργαζόμενοί μας ξέρουν τι ακριβώς πρέπει να κάνουν.

2) Ξέρουν πόσο καλά το κάνουν.

3) Και έχουν το δικαίωμα να κάνουν αλλαγές στη διαδικασία υπό την εξουσία τους ή κατά τη δική τους καθοδήγηση.

Να ξέρουν τι πρέπει να κάνουν Στην Ritz Carlton οι εργαζόμενοι μας ξέρουν τι πρέπει να κάνουν:

1) Να μαθαίνουν και να χρησιμοποιούν “Τα χρυσά πρότυπα”.2) Να γνωρίζουν τις διαδικασίες της δουλειάς τους (π.χ. πιστοποιητικό

εξάσκησης).3) Να βρίσκουν ιδέες για τη βελτίωση των προϊόντων, των υπηρεσιών και των

διαδικασιών.

Να ξέρουν πόσο καλά το κάνουν Κρατάμε ενήμερους τους εργαζόμενούς μας πάνω στο πόσο καλά ξέρουν τι κάνουν σε πολλές μορφές. Δέχονται εξάσκηση από τους διευθυντές και τους συναδέλφους τους πάνω σε διάφορες εργασίες κατά τη διάρκεια της ημέρας.

Καθημερινά, λαμβάνουν πληροφορίες από την SQI αναφορά. Τέλος λαμβάνουν την ημιετήσια απόδοσή τους η οποία αξιολογεί την γενική απόδοσή τους.

Το δικαίωμα να κάνουν αλλαγέςΗ ικανότητα οι εργαζόμενοί μας να ρυθμίσουν πώς πρέπει να γίνεται η εργασία βεβαιώνεται από τα βασικά πρότυπα της πιστωτικής κάρτας, “οι άνθρωποι έχουν το δικαίωμα να συμμετέχουν στο σχεδιασμό της εργασίας που τους επηρεάζει”

36

Αναπτυξιακή “Δράση”

Οι εξειδικευμένες δράσεις που λαμβάνονται για την ανάπτυξη της προσέγγισης μας έχουν ευρύ φάσμα αλλά οι περισσότερες σημαντικές δραστηριότητες αποτελούνται:

1) Από την διαδικασία Επιλογής ποιότητας 2) Την Εκπαίδευση του προσωπικού, Εξάσκηση και Ανάπτυξη.

Ο πρόεδρος μας και ο Διευθυντής των επιχειρησιακών λειτουργιών ξεκίνησαν σαν μαθητευόμενοι σερβιτόροι στην Ευρώπη και πολλά από τους εκτελεστικούς μας υπαλλήλους ξεκίνησαν ως πρώτη γραμμή προσωπικού στα Ritz Carlton Ξενοδοχεία και προάχθηκαν αλλάζοντα θέσεις εργασίας. Ως εκ τούτου , η εκπαίδευση δέχεται τη μεγαλύτερη προσοχή στην εταιρία μας.

Προσέγγιση Ανθρωπίνων Πόρων

37

Ειδικευμένο και Ενδυναμωμένο Εργασιακό Δυναμικό λειτουργώντας με περηφάνια και χαρά.

Βασικές αρχές των Ανθρωπίνων Πόρων της Ritz- Carlton:

Διαδικασία Επιλογής Ποιότητας Προσανατολισμός Πιστοποιητικό Εκπαίδευσης Καθημερινή και Διαβαθμισμένη Εκπαίδευση Επικοινωνία Προσωπική και Επαγγελματική ανάπτυξη Διοίκηση ζητημάτων εργασίας/ζωής Εργασιακή μεγέθυνση Εξέλιξη της σταδιοδρομίας Μέτρηση της Απόδοσης Νομική Συμμόρφωση Δικαιώματα εργαζομένων Διαδικασία Επίλυσης Ζητημάτων Ανταμοιβή και Αναγνώριση

Το Εργασιακό Περιβάλλον της Ritz- Carlton

Σχήμα 5.1

Η εκπαίδευση και η εξάσκηση μας έχει σχεδιαστεί για να κρατάει τα άτομα ενημερωμένα ως προς τις επιχειρησιακές ανάγκες. Ο Εταιρικός Διευθυντής Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης και ο Ξενοδοχειακός Διευθυντής Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης έχουν την ευθύνη να κάνουν κατανοητό ότι η εκπαίδευση εξαρτάται άμεσα από τις ανάγκες της επιχείρησης. Για να το πετύχουν αυτό, συνεργάζονται με τους Ανθρώπινους Πόρους και τους Εκτελεστικούς Υπαλλήλους Ποιότητας που εισάγουν οργάνωση και εκπαίδευση για την απαιτούμενη εργασιακή επίδοση ή αναθεωρούν τις ήδη υπάρχουσες. Η ροή αυτής της διαδικασίας φαίνεται στο σχήμα 5.2. Οι βασικές ανάγκες κατάρτισης εξετάζονται μέσα από ένα πυρήνα μαθημάτων που λαμβάνουν όλοι οι εργαζόμενοι.

Όλοι οι εργαζόμενοι (ανεξαρτήτως της βαθμίδας τους στην εταιρία) λαμβάνουν την ίδια υποχρεωτική διαδικασία δύο ημερών προσανατολισμού, η οποία περιλαμβάνει εκπαίδευση μέσα από διδασκαλία πάνω στα Χρυσά Πρότυπα και το “Πράσινο- Βιβλίο”.

Όπως φαίνεται στο σχήμα 5.2, χρησιμοποιούμε εισροές από τους υπαλλήλους και τις εποπτικές αρχές για τον προορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών πρωτίστως μέσα από κριτικές και ανάλυση εγγράφων αξιολόγησης της απόδοσης. Ο Ξενοδοχειακός Διευθυντής Ανάπτυξης και Εκπαίδευσης και οι Εκπαιδευτές Ποιότητας επίσης λαμβάνουν και εξετάζουν άμεση ανατροφοδότηση από το προσωπικό της Ritz Carlton.

Το σχέδιο Μαθημάτων της Ritz Carlton

Σχήμα 5.2

38

Εκπαιδευτής Τμήματος

Διευθυντές/Εκπαιδευτικοί Διευθυντές

Αντιπρόεδρος Ποιότητας

Αντιπρόεδρος Ανθρωπίνων Πόρων

Αξιολόγηση της αντίδρασης/των αναγκών των φοιτητών

Αξιολόγηση της Απόδοσης / Αποτελέσματα Εκπαίδευσης

Προσδιορισμός Απαιτήσεων Άριστης Οργανωτικής Απόδοσης

Προσδιορισμός Οργανωτικών Αναπτυξιακών Απαιτήσεων Κατάρτισης

Ετα

ιρικ

ός

Διε

υθυν

τής

της

Εκπ

αίδ

ευσ

ης

και Α

νάπ

τυξη

ς

Επιβεβαίωση/Τροποποίηση των υφιστάμενων διαδικασιών / εγκαταστάσεων

Ανάπτυξη/ / Βελτίωση Μαθημάτων / Διαδικασιών εγκαταστάσεων

Ομάδα Έργου

Εξωτερική Ανάθεση

Κοινή Ανάπτυξη με τον προμηθευτή νέου εξοπλισμού / τεχνολογίας

Αν και η αρχική εκπαίδευση εργασίας παρέχεται σε σεμιναριακή μορφή από τον Διευθυντή Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης και τον Γενικό Διευθυντή, η καλύτερη εκπαίδευση γίνεται μέσα από πρακτική εξάσκηση της εργασίας. Αυτή αποτελείται από: 1) Καθημερινή συνεχόμενη σειρά 2) Έγγραφα αυτομελέτης 3) Αναπτυξιακές εργασίες 4) Πιστοποιητικά εκπαίδευσης. Το μεγαλύτερο μέρος της εκπαίδευσης αξιολογείται μέσα από εξετάσεις, ενώ άλλες μέθοδοι περιλαμβάνουν: ελέγχους, αξιολογήσεις απόδοσης και εκτιμήσεις.

Περίπου το 80% της εκπαίδευσης που δέχθηκαν οι εργαζόμενοί μας είναι από ενδοεταιρικές πηγές που επιτρέπουν σε εμάς να έχουμε τον άμεσο έλεγχο πάνω στη μέθοδο της παροχής της εκπαίδευσης και της αξιολόγησης της.

Για να αποκτήσουν πραγματικές αναπτυξιακές εμπειρίες, έχουμε κάνει εκτεταμένη χρήση των αναπτυξιακών καθηκόντων για τα οποία οι άνθρωποι επιλέγουν να επεκτείνουν τις γνώσεις και την εμπειρία τους μέσα από απαίτηση νέων αναθέσεων εντός των ξενοδοχείων και σε λειτουργίες. Δεδομένου ότι τα περισσότερα από τα στελέχη μας ανέβηκαν εργασιακές βαθμίδες με αυτό τον τρόπο αυτή είναι η ευρέως αποδεκτή και αναμενόμενη διαδικασία για τους ανθρώπους που θα ήθελαν να προωθηθούν υψηλότερα.

Αποτελέσματα “Ελέγχου”

Τα αποτελέσματα του ελέγχου από την επιλογή της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης των εργαζομένων μας ελέγχονται στα βασικά στάδια της εξέλιξης:

1) Μέτρηση Διαδικασίας Επιλογής Ποιότητας2) Ημέρα 21/3653) Αξιολόγηση Πιστοποίησης Εκπαίδευσης4) Εκτίμηση της Εξελικτικής Απόδοσης5) Ανάλυση των ερευνών των εργαζομένων

Διαδικασία Επιλογής Ποιότητας – QSP

Μετράμε την επιθυμητή, αυθόρμητη συμπεριφορά του δυναμικού των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα και τις κατηγορίες μέσα από το QSP. Πιστοποιημένοι ερευνητές μετρούν τις απαντήσεις σε δομημένη συνέντευξη. Αυτές οι μετρήσεις στη συνέχεια διατάσσονται σε ένα γράφημα των αναγκαίων “θεμάτων” της κάθε εργασίας. Αυτό το γράφημα περιέχει επίσης συγκριτικά στοιχεία που αποτελούνται βιομηχανία ξενοδοχείων και τους κανόνες της Ritz-Carlton.

Ημέρα 21

39

21 ημέρες μετά τον προσανατολισμό, κάθε τάξη προσανατολισμού ενώνεται για μια ημέρα αξιολόγησης και απολογισμού. Μια παρόμοια συνεδρίαση λαμβάνει μέρος κοντά στην ημέρα 365.

Πιστοποίηση Εκπαίδευσης

Μοιάζει πολύ με το “Craft Concept”, οι εργαζόμενοι υπόκεινται σε εξέταση / ακρόαση στο τέλος της αρχικής περιόδου εκπαίδευσης τους. Ομοίως θα πρέπει να δείξουν ότι γνωρίζουν τέλεια τις διαδικασίες της εργασίας τους.

Αξιολόγηση της Απόδοσης

Η ετήσια ενημέρωση της Αξιολόγησης της Απόδοσης γίνεται για να εντοπιστούν οι αδυναμίες στην προσέγγιση της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης.

Ανάλυση των ερευνών των εργαζομένων

Έχουμε καθορίσει την ευημερία των εργαζομένων, την ικανοποίηση και τα κίνητρα από τις επίσημες έρευνες που έχουν σχεδιαστεί, αναλυθεί και συγκριθεί με παγκοσμίας κατάταξης εταιρίες μέσω ενός ειδικού συμβούλου. Τα αποτελέσματα μας συγκρίνονται με παγκόσμιας κλάσης υπηρεσίες εταιριών και με τον Όμιλο Mayflower. Η αμεροληψία της ανάλυσης εξασφαλίζεται από ανεξάρτητη και αντικειμενική σχεδίαση της ανάλυσης και παρουσιάσεις.

Βελτίωση “Δράσης”

Η βελτίωση των δραστηριοτήτων στο Ανθρώπινο Δυναμικό βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σε εσωτερικό έλεγχο, επιτόπιες επισκέψεις από τους Διευθυντές του Ανθρωπίνου Δυναμικού και την ανάλυση των δεδομένων της έρευνας των εργαζομένων.

Διαχείριση Διαδικασιών

Είμαστε μια οργάνωση που εστιάζει στις διαδικασίες με πολλές τυποποιημένες μεθόδους. Τα ανώτερα στελέχη μας συνειδητοποίησαν ότι οι διαδικασίες πρέπει να προγραμματιστούν προσεκτικά, ώστε να μπορούμε να δώσουμε στους εργαζόμενούς μας να καταλάβουν πώς να λειτουργούν με βάση τις προδιαγραφές που έχουν τεθεί, να δημιουργήσουν μία αγορά και κατ’επέκταση να παράγουν εισόδημα στην εταιρία μας αποτελεσματικά.

Προσέγγιση “Σχέδιο”

40

Μέσα από την έρευνά μας στην αγορά, η οποία επικεντρώνεται στην ποιότητα της ξενοδοχειακής ανάπτυξης και των διαδικασιών, έχουμε εντοπίσει βασικές διαδικασίες παραγωγής. Επιπλέον έχουμε διεξάγει επίσημες συζητήσεις μεταξύ:

1) Των εργαζομένων υποστήριξης και λειτουργιών2) Εσωτερικών και εξωτερικών πελατών για τον εντοπισμό των διοικητικών και

υποστηρικτικών διαδικασιών που έχουν επίδραση στα προϊόντα του ξενοδοχείου μας και στην αποστολή της εταιρίας μας.

Ανάπτυξη “κάνω”

Οι συγκεκριμένες ενέργειες έγιναν για την ανάπτυξη της ετήσιας ροής προσέγγισης της διαχείρισης διαδικασιών από το στρατηγικό σχεδιασμό των διαδικασιών σε κάθε επίπεδο απασχόλησης και σε κάθε κατηγορία στην εταιρία μας.

Ενσωμάτωση Μεταβολών του Πελάτη / Απαιτήσεις της Αγοράς.

Κατά τη διάρκεια του ετήσιου στρατηγικού σχεδιασμού διαδικασιών, ενσωματώνουμε τις αλλαγές των πελατών και τις απαιτήσεις της αγοράς στις διαδικασίες παραγωγής και υποστήριξης. Αυτό βοηθά στην ιεράρχηση των διαδικασιών μας.

Εκχώρηση ιδιοκτητών Διαδικασιών

Κάθε παραγωγική και υποστηρικτική διαδικασία αντιστοιχίζεται σε έναν “εκτελεστικό ιδιοκτήτη” στο εταιρικό γραφείο και σε έναν “εργασιακό ιδιοκτήτη” στο επίπεδο του ξενοδοχείου. Αυτοί οι ιδιοκτήτες είναι οι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη και τη βελτίωση αυτών των διαδικασιών. Έχουν εξουσία στον καθορισμό των μετρήσεων και των πόρων που απαιτούνται για τη διαχείριση αυτών των διαδικασιών. Συμμετέχουν όλοι οι εμπλεκόμενοι στον καθορισμό του τι πρέπει να γίνει με διαφορετικό τρόπο για να επιτευχθούν οι στόχοι μας.

Το “Πράσινο Βιβλίο” Χρησιμοποιούμε τη λογική, τις διαδικασίες και τα εργαλεία της διαχείρισης της ποιότητας που αναφέρονται στο “πράσινο βιβλίο” μας, ένα εγχειρίδιο για τους εργαζόμενούς μας. Η διαδικασία εννέα βημάτων βελτίωσης της ποιότητας εμφανίζεται σε αυτό το εγχειρίδιο για να καθορίσει τον σχεδιασμό, τον έλεγχο και την βελτίωση όλων των διαδικασιών. Αυτή η διαδικασία έδωσε έμφαση κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης νέων εργαζομένων, της κατάρτισης και της ανάπτυξης και είναι ριζωμένη στην κουλτούρα μας.

Ανάπτυξη διαδικασιών για νέα ξενοδοχεία Ο σχεδιασμός των βασικών διαδικασιών παραγωγής και υποστήριξης τροποποιείται για κάθε νέο ξενοδοχείο βασισμένος:

1) Στην έρευνα αγοράς

41

2) Στο σχεδιασμό των εγκαταστάσεων 3) Στις συνθήκες λειτουργίας

Αυτές οι αλλαγές διαδικασίας έχουν βάση την ποιότητα, γνώσεις από ξενοδοχεία του παρελθόντος, έλεγχο του κόστους και γενική αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα. Αυτές οι διαδικασίες μεταφέρονται στους εργαζόμενούς μας κατά τη διάρκεια της διαδικασίας πριν το άνοιγμα νέου ξενοδοχείου.

Αποτελέσματα “Έλεγχος”

Παρά το γεγονός ότι θα πρέπει να ελέγχονται πολλά αισθητήρια χαρακτηριστικά των προϊόντων που παράγουμε, προσπαθούμε να “θέσουμε σε αριθμούς” το σύστημα μέτρησης διαδικασιών.

Βελτίωση “Δράσης”

Μόνιμες διατμηματικές ομάδες εργασίας σε όλα τα επίπεδα χρησιμοποιούν “μεταλειτουργικές μετρήσεις” και εισροές από έρευνες πελατών για τη βελτίωση των βασικών διαδικασιών. Οι βελτιώσεις αυτές μπορούν να γίνουν με δύο τρόπους:

1) Σημαντικές αλλαγές που απαιτούν χρηματοδότηση, πόρους και διαχείριση του έργου

2) Σταδιακή βελτίωση “μέρα με τη μέρα”.

Οι βελτιώσεις έχουν θεσμοθετηθεί με δύο τρόπους:

1) Παραδοσιακή ιεραρχία2) Εκτελεστικοί ιδιοκτήτες διαδικασιών

Σε κάθε περίπτωση χρησιμοποιούμε τη διαδικασία μας για να ξεπεράσουμε τα εμπόδια κουλτούρας στην αλλαγή. Αυτή η διαδικασία αποτελείται από τέσσερις παράγοντες:

1) Τονίζεται η σημασία της αλλαγής2) Εκφράζοντας εμπιστοσύνη η αλλαγή μπορεί να επιτευχθεί3) Παρέχοντας ένα λόγο γιατί οι άνθρωποι θα πρέπει να κάνουν την αλλαγή ως

ομάδα4) Δίνοντας χρόνο στους ανθρώπους να συνηθίσουν την αλλαγή

Αποτελέσματα από την εστίαση στους πελάτες Τα παρακάτω αποτελέσματα είναι στοιχεία αξιολόγησης για την κατηγορία 1, προέρχονται από την στρατηγική μας και την εστίαση στον πελάτη κατηγορίες 2 και 3 αντίστοιχα. Περιλαμβάνονται στην μέτρηση και την ανάλυσή μας στην κατηγορία 4

42

και εκτελούνται μέσω του ανθρώπινου δυναμικού μας και της διαχείρισης διαδικασιών στην κατηγορία 5 και 6. Τα δεδομένα για την ικανοποίηση των πελατών μας και των εργαζομένων μας είναι:

1) Στατιστικώς σημαντικά διαφορετικά από τους ανταγωνιστές μας σε επίπεδο εμπιστοσύνης 95%

2) Χορηγούνται και παράγονται από γνωστούς και αντικειμενικούς ανεξάρτητους εξωτερικούς ερευνητές

3) Αναλύονται σε σχέση με παγκόσμιες / καλύτερες και Balrige νικήτριες εταιρίες από τον προμηθευτή αριστείας επιδόσεων.

Η ικανοποίησή μας για τον σχεδιαστή συναντήσεων μετράται τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά. Εξωτερικά χρησιμοποιούμε την μέθοδο του J.D. Power and Associates για να μετρήσουμε την ικανοποίηση των πελατών μας σε σχέση με τους μεγαλύτερους ανταγωνιστές μας. Το σχήμα 7.1.α δείχνει το επίπεδο, την τάση και την ανωτερότητα. Αυτά τα ποσοστά αντιπροσωπεύουν την ακραία ικανοποίηση.

Σχήμα 7.1.α : Ατομική Ικανοποίηση Πελατών

Η ατομική ικανοποίηση των πελατών μας επίσης μετριέται εσωτερικά και εξωτερικά. Εξωτερικά χρησιμοποιούμε διεθνείς έρευνες για τη μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών μας σε σχέση με τον κύριο ανταγωνιστή μας για τους συχνούς ταξιδιώτες αναψυχής και για τους συχνούς ταξιδιώτες λόγω εργασίας. Το σχήμα 7.1.β δείχνει το επίπεδο υπεροχής μας το 1999.

Συχνά ταξιδιώτες αναψυχής 1999 βασικές συγκρίσεις.

Ritz-Carlton Κύριος Ανταγωνιστής

Ritz-Carlton Κύριος Ανταγωνιστής

Συνολική Ικανοποίηση 91% 80% 70% 52%Καθαριότητα δωματίων και υπηρεσίες

90% 77% 64% 48%

Επαρκείς Ασφάλεια 83% 64% 57% 38%Αξία σε σχέση με το χρόνο 42% 32% 19% 10%Ενημερωμένο και εξυπηρετικό προσωπικό

67% 54% 41% 28%

Συχνά ταξιδιώτες λόγω εργασίας 1999 βασικές συγκρίσεις.

Ritz-Carlton Κύριος Ritz-Carlton Κύριος

43

Εξα

ιρετ

ικά

ικ

ανο

πο

ιημ

ένο

ι %

Ανταγωνιστής ΑνταγωνιστήςΣυνολική Ικανοποίηση 91% 84% 68% 57%Ποιότητα των εγκαταστάσεων από περιοχή σε περιοχή

85% 68% 62% 39%

Ποιότητα υπηρεσιών 88% 67% 61% 37%Έχει ειδοποίηση / χρήσιμο προσωπικό / ανταπόκριση στις ανάγκες μου

83% 62% 52% 34%

Παρέχει άριστα business class δωμάτια

70% 49% 43% 23%

Έχει πολύ καθαρές και καλά συντηρημένες εγκαταστάσεις

96% 93% 74% 60%

Παρέχει όλο το φάσμα των επιχειρησιακών λειτουργιών

77% 58% 48% 26%

Σχήμα 7.1.β

7.2 Οικονομικά Αποτελέσματα και Αποτελέσματα Αγοράς Οι μετρήσεις μας για την Χρηματοοικονομική επίδοσή μας εμπίπτουν σε αριθμό διαφορετικών κατηγοριών. Ο δείκτης EBITDA (κέρδη προ φόρων, τόκων και αποσβέσεων) και ο δείκτης ROI (επιστροφή επένδυσης) φαίνεται στο σχήμα 7.2.α

Παρουσίαση επιστροφών επενδύσεων προ φόρων

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Συνολικά Τέλη ($Μ)

$21,036

$36,786 $39,930 $46,831 $58,478 $72,847 $85,350 $97,763

Εισπράξεις πωλήσεων ($Μ)

$870,946

Δείκτης EBITDA ($M)

$11,951

$20,882 $21,284 $29,668 $39,103 $53,195 $63,937 $945,767

Επιστροφή προ φόρων από επενδύσεις

5,3% 9,3% 9,5% 9,8% 12,9% 17,6% 21,2% 313,7%

Προ φόρων IRR=24,4%

Σχήμα 7.2.α

Στο σχήμα 7,2,β δείχνουμε τα διοικητικά έξοδα ως προς τα ποσοστά επί των συνολικών τελών, κερδών και των εσόδων μας.

Παρουσίαση κόστους Διοικητικών

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Συνολικά Τέλη ($Μ)

$21,036

$36,786 $39,930 $46,831 $58,478 $72,847 $85,350 $97,763

Διοικητικές Δαπάνες

$9,084 $15,903 $18,646 $17,163 $19,375 $19,651 $21,413 $22,943

44

ΠρογραμματισμένοΤωρινό

Τωρινό Προγραμματισμένο

($Μ)Διοικητικές Δαπάνες ως % επί των συνολικών αμοιβών (Λιγότερο = Καλύτερο)

43,2% 43,2% 46,7% 36,4% 33,1% 27,0% 25,1% 23,5%

*Τέσσερα ξενοδοχεία ιδιοκτητών που ήταν υπό συμμόρφωση στα πρότυπα RCHC αποτέλεσαν αντικείμενο διαπραγμάτευσης για μια άλλη εταιρία διαχείρισης ξενοδοχείων και τα κόστη που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη διαπραγμάτευση αύξησαν τα διοικητικά κόστη το 1997. Σε αντίθετη περίπτωση τα διοικητικά κόστη μας είναι εξαιρετικά χαμηλά

Σχήμα 7.2.β

Το σχήμα 7.2.γ δείχνει το ποσοστό κέρδους για την Ritz-Carlton σε σχέση με τον κύριο ανταγωνιστή της και σε σχέση με όλα τα άλλα πολυτελή ξενοδοχεία από το 1996-1998.

%Μεικτού κέρδους σε σχέση με τον κύριο ανταγωνιστή

Σχήμα 7.2.γ

7.3. Αποτελέσματα Ανθρωπίνου Δυναμικού Η ευημερία των υπαλλήλων μας και η ικανοποίησή τους επίσης μετράται μέσω της έρευνας ικανοποίησης των εργαζομένων μας. Το σχήμα 7.3.α δείχνει τις βασικές κινητήριες δυνάμεις για το συνολικό ηθικό των εργαζομένων μας και τις αντίστοιχες απαντήσεις τους για το 1998 ( Άριστη, Πολύ Καλή, Καλή)

1998 Δεδομένα Ικανοποίησης Εργαζομένων (%Θετικές)Περιπτώσεις Ritz-Carlton Πρότυπη Επιχείρηση

ΥπηρεσιώνΑρχή Λήψης Αποφάσεων 83% 55%Ομαδική Εργασία 83% 70%Τμήμα Συντονισμού της προσπάθειας

80% 40%

Δείκτης Επικοινωνίας 87% 57%Ενδυνάμωση 85% 67%

45

Τμήμα Κατανόησης Στόχων 86% 86%Διοίκηση

Εποικοδομητικά Σχόλια 73% 45%Λεκτική Αναγνώριση για την Εργασία

69% 41%

Χρηματική Αναγνώριση για την Εργασία

50% 28%

Σχήμα 7.3.α

Το σχήμα 7.3.β δείχνει το συνεχώς μειωμένο ποσοστό του κύκλου εργασιών μας από το υψηλό του 77% το 1989. Οι Θετικές τάσεις είναι αποτέλεσμα της ολοένα βελτιωμένης επιλογής και διαδικασίας κατάρτισης, καθώς και των παραγόντων ικανοποίησης των εργαζομένων.

%Του κύκλου εργασιών

Σχήμα 7.3.β Ο Στόχος περηφάνιας και χαράς στο χώρο εργασίας και την πλήρη συμμετοχή όσο το δυνατόν περισσότερων εργαζομένων ενισχύεται μέσω της συμμετοχής των εργαζομένων στο σχεδιασμό. Γνωρίζουμε σε αυτό τον τομέα ότι οι περισσότερες εταιρίες δεν περιλαμβάνουν τους εργαζόμενους στον προγραμματισμό της εργασίας τους αλλά χρησιμοποιούν μόνο εξωτερικούς συνεργάτες για αυτό το σκοπό (Σχήμα 7.3.γ)

Πληθυσμός που συμμετέχει στο σχεδιασμό

46

Σχήμα 7.3.γ

7.4 Αποτελέσματα Προμηθευτή και Συνεργάτη Έχουμε εξασφαλίσει ότι οι απαιτήσεις απόδοσης των προμηθευτών μας είναι ικανοποιητικές μέσα από μία ισχυρή Συμμόρφωση προμηθευτή και μια Φόρμα Ποιότητας που μετρά τις βασικές πτυχές της ποιότητας του προμηθευτή.

Οι στόχοι μας είναι οι εξής:

1) Αύξηση του αριθμού και του ποσοστού των ξενοδοχείων μας που πιστοποιούν τους βασικούς προμηθευτές μας (μέσα από ισχυρές διαδικασίες) σε εξαμηνιαία βάση.

2) Αύξηση του αριθμού και του ποσοστού των βασικών προμηθευτών που επιτυγχάνουν ένα 80% ή καλύτερη βαθμολογία σε όλα τα χαρακτηριστικά της έρευνας πιστοποίησης του προμηθευτή μας.

Τα σχήματα 7.4.α και 7.4.β παρουσιάζουν τη θετική κίνησή μας προς αυτούς τους στόχους κατά τα τελευταία 3 χρόνια. Δεν μπορούμε να βρούμε άλλα ξενοδοχεία, πόσο μάλλον άλλες εταιρίες παροχής υπηρεσιών, των οποίων οι μετρήσεις να είναι τόσο καλές ή παρόμοιες με τις δικές μας και ως εκ τούτου δεν έχουν καμία ανταγωνιστική σύγκριση σε σχέση με τα δεδομένα.

%Ξενοδοχείων που πιστοποιούν τους προμηθευτές

47

Σχήμα 7.4.α

Αριθμός των Βασικών προμηθευτών που πετυχαίνουν 80% ή καλύτερο % πιστοποίησης προμηθευτή

Σχήμα 7.4.β

7.5 Οργανωσιακή Αποτελεσματικότητα Αποτελέσματα

48

Προμηθευτής

Σύνολο

%Κόστους επισκευής και συντήρησης προς τα συνολικά έσοδα έναντι του πολυτελούς τομέα.

Σχήμα 7.5.α

Το σχήμα 7.5.α δείχνει την τάση και το επίπεδο υπεροχής μας στον τομέα της συντήρησης λειτουργιών. Το C.A.R.E. πρόγραμμά μας συστηματικής προληπτικής συντήρησης (τέσσερις φορές το χρόνο) έχει κρατήσει την περιουσία του εξοπλισμού μας σε επίπεδα παγκόσμιας κλάσης με μειωμένο κόστος. Αυτό συμφωνεί με τον στόχο μας για επιδίωξη ενός περιβάλλοντος χωρίς ελαττώματα.

Το σχήμα 7.5.β δείχνει την τάση βελτίωσης των εσόδων μας ανά ώρα εργασίας.

Συνολικά Έσοδα ανά ώρα εργασίας

Σχήμα 7.5.β

Με την ανεργία σε χαμηλά επίπεδα και το σημαντικό ανταγωνισμό για τις ειδικευμένες προσλήψεις, ξεκινήσαμε ένα μεγάλο έργο για τη βελτίωση του κύκλου χρόνου. Χρησιμοποιώντας επιστημονικές προσεγγίσεις ποιότητας, το σχήμα 7.5.γ

49

δείχνει την 21Χ βελτίωσή μας σε αυτή τη μείωση. Γνωρίζουμε ακόμη ότι καμία άλλη εταιρία, σε οποιοδήποτε κλάδο από το Μάιο του 1999, δεν είναι γρηγορότερη από εμάς στην διαδικασία προσλήψεων. Ως εκ τούτου δεν έχουμε ανταγωνιστικές συγκρίσεις.

Χρόνος για τη διαδικασία νέας πρόσληψης από τη στιγμή της συνέντευξης μέχρι την προσφορά εργασίας.

Σχήμα 7.5.γ

50