HOSPITAL DERMATOLOGICO

GONZALO GONZÁLEZ

• Dr. Francisco Contreras• Dra. Vilma Juelas• Dra. Gabriela Meza• Dra. Mónica Paredes• Dr. José Luis Bedón

Problema Principal:Planificación estratégica discontinua, no ejecutada e

incompletaGESTION GERENCIAL INFRAESTRUCTURA Y

EQUIPAMIENTOTALENTO HUMANO TECNICAS Y METODOS

Misión y Visión estáticas

Equipos subutilizados porque no corresponden a la realidad del hospital.

Talento Humano sin perfil adecuado a la especialidad.

Métodos diagnósticos no específicos ni acordes a la especialidad del Hospital.

Planes estratégicos discontinuos, no ejecutados e incompletos

Infraestructura no funcional

Médicos especialistas sin subespecialidad

Metodos diagnósticos y tratamiento no actualizados

Falta de evolución de acuerdo a perfil epidemiológico

Equipamiento informático limitado Falta de enfermeras Apoyos diagnósticos

incompletos

Planificación deficiente Equipamiento antiguoFalta de personal de apoyo diagnóstico especializado Escaza investigación científica

Falta presupuesto para actividades actuales Mobiliario antiguo

Docencia ineficiente en pregrado Procesos aislados, no

difundidos y no aplicados

Modelo de gestión tradicional Infraestructura patrimonial y antigua

Talento Humano desmotivado

Referencia ineficiente

¿Cómo logro que la planificación

estratégica sea completa, continua y

ejecutable?

Diagrama de Ishikawa

G. GERENCIAL INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

TALENTO HUMANO TECNICAS Y METODOS

Misión y Visión

estáticas

Planificación

deficiente

.Falta presupuesto

…Modelo de gestión

…..tradicional

Mobiliario antiguo

Equipamiento limitado

Infraestructura no funcional

antigua

Déficit de talento Humano

Desmotivación

Sin perfil.

Metodos no actualizados

Escaza investigación

Falta de Procesos

LOGRAR UNA

PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

COMPLETA,

CONTINUA Y

EJECUTABLE

FUERZA DE

ENTRADA

FUERZA DE

ENTRADA

PLANIFICACIONPLANIFICACIONG.

GERENCIALG.

GERENCIAL

TALENTO HUMANOTALENTO HUMANO TECNICAS Y

METODOSTECNICAS Y METODOS

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

METAMETA

SISTEMA PROCESOSSISTEMA

PROCESOS

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE

INDICADORESINDICADORES

Diagrama de Interrelaciones Sistémico

ARBOL DE PLANIFICACION

ELABORAR UNA

PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

COMPLETA,

CONTINUA Y

EJECUTABLE

PLASMADO EN

UN PLAN

ESTRATEGICO

APROBADO

PARA AGOSTO

DEL AÑO 2013

Fortalecer la gestión gerencial hasta enero 2014

• Actualizar Misión y Visión (Ago/2013)

• Planificar objetivos estratégicos a Ago /2013 y monitorear en base a indicadores (control mensual a partir de Ago/2013) y evaluación semestral al 90%

• Conciliar el Presupuesto con el Plan estratégico a Sep 2013

• Implementar el Nuevo Modelo de gestión. 90 % de implementación a Dic 2013.

• Misión y Visión actualizada a agosto 2013

• Objetivos estratégicos planificados a agosto 2013

• % Indicadores monitorizados mensualmente /total de indicadores

• % Evaluaciones semestrales realizadas/evaluaciones programadas semestralmente

• % Presupuesto ejecutado de acuerdo a Plan estratégico/Presupuesto total

• % Ejecución del nuevo modelo de gestión/ planificación de implementación del nuevo modelo de gestión.

Objetivo General

Objetivos específicos

Tareas Indicadores

ARBOL DE PLANIFICACION

ELABORAR UNA

PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

COMPLETA,

CONTINUA Y

EJECUTABLE

PLASMADO EN

UN PLAN

ESTRATEGICO

APROBADO

PARA AGOSTO

DEL AÑO 2013

Manejar técnicamente los requerimientos de infraestructura y equipamiento Hospitalarios hasta julio 2014

• Elaborar un programa médico funcional de acuerdo a la nueva misión y visión del Hospital a Oct. /2013

• Planificar la adecuación de la infraestructura de acuerdo al médico funcional a Ene/2014

• Realizar Plan de compras de equipamiento y mobiliarios elaborado de acuerdo al médico funcional Oct. 2013 Comprar el 50% el primer año (2013) y el 50% durante el segundo año (2014)

• Plan Médico funcional acorde a visión y misión a oct 2013

• Planificar la adecuación de la infraestructura de acuerdo al médico funcional a ene 2014

• Plan de Compras de equipamiento y mobiliarios elaborado de acuerdo al médico funcional a oct 2013

• % Compras de equipos y mobiliarios realizadas en el 2013/ compras planificadas 2013

• % Compras de equipos y mobiliarios realizadas en el 2014/ compras planificadas 2014

ARBOL DE PLANIFICACION

Modernizar la Técnicas y Métodos de trabajo hasta Julio del 2014

• Establecer la cadena de valor de acuerdo a nueva misión y visión del Hospital para Agosto 2013 .

• Elaborar, difundir y monitorizar de forma permanente el 100% procesos agregadores de valor a enero/2014 y progresivamente los gobernantes y de apoyo hasta un 100% en julio 2014

ELABORAR UNA

PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

COMPLETA,

CONTINUA Y

EJECUTABLE

PLASMADO EN

UN PLAN

ESTRATEGICO

APROBADO

PARA AGOSTO

DEL AÑO 2013

• Cadena de valor acorde a misión y visión a Agosto 2013

• % Procesos agregadores de valor elaborados, difundidos y monitorizados/ total de procesos agregadores de valor.

• % Procesos gobernantes y de apoyo valor elaborados, difundidos y monitorizados / total de procesos gobernantes y de apoyo

ARBOL DE PLANIFICACION

Cumplir con el manual de puestos por el MRL hasta enero 2014

• Reubicar al personal de acuerdo a los procesos y perfil en un 70% a Enero 2014

• Establecer un plan de incentivos y reconocimientos en base a indicadores a Enero 2014

• Establecer el Plan anual de capacitación acorde con los objetivos estratégicos a Enero 2014 y ejecutarlo en un 85% a dic 2014

ELABORAR UNA

PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

COMPLETA,

CONTINUA Y

EJECUTABLE

PLASMADO EN

UN PLAN

ESTRATEGICO

APROBADO

PARA AGOSTO

DEL AÑO 2013

• % Personal reubicado de acuerdo a proceso y perfil/ total del personal

• Plan de incentivos establecido a enero 2014

• Plan de capacitación aprobado a enero 2014

• Capacitaciones ejecutadas / Capacitaciones planificadas de acuerdo al Plan Anual de capacitación

CONCLUSIONPor el antecedente histórico la misión y visión no ha cambiado por que el personal que trabaja en la Institución no se ha Empoderado del proceso de cambio, manteniendo la conductaDe ser un Hospital de atención a pacientes hansen, siendo atendida comoPacientes improductivos y eso se refleja en la atención giro cama yDías de estadía altas; sin hacer análisis del costo que representa al EstadoAcompañándose de planes estratégicos discontinuos y no ejecutados.No se analiza el perfil epidemiológico lo que determina una planificaciónDeficiente manteniéndose una gestión tradicional; esto conlleva a que no hayaPresupuesto acorde a su realidad.

RECOMENDACIÓN•La misión y visión debe ser encaminado a un hospital de segundo nivel conEspecialidad en Dermatología y que los pacientes de Hansen sean incluyentesAl proceso.•Manejar el perfil epidemiológico acorde a la especialidad de dermatología y laSubespecialidad, esto conlleva a que el personal técnico sea reevaluado y reubicadoDe acuerdo a su perfil.•Debemos además analizar la carga de personal administrativo que debe ser evaluado Y reubicado optimizando el Recurso Humano en las nuevas funciones y determinarEl nuevo modelo de Gestión.•Establecido la especialidad su necesidad y su propuesta de oferta; el presupuesto Entraría acorde a una realidad respaldado por la documentación en cada uno de losPuntos anteriores (actividades y tareas)