Upload
justin-bergman
View
410
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
Van problem sourcing naar strategic sourcing
In de dynamiek die de financiële dienstverlening op dit moment kenmerkt is
alignment tussen marktbehoeften en operationele capaciteiten meer dan ooit
van belang. Uit ons recente onderzoek onder Chief Operating Officers (COO’s)
komt naar voren dat zij het verlies van omzet door ‘misalignment’ inschatten op
tien tot vijftien procent.
In het onderzoek wordt ook duidelijk
dat er geen éénduidig recept is voor het
bereiken van perfecte alignment, maar dat
dit vaak om een samenspel van maatrege-
len gaat. Een belangrijk onderdeel hiervan
is de operationele flexibiliteit waarmee
een organisatie kan inspelen op nieuwe
marktontwikkelingen. Sourcing – mits op
de juiste wijze ingezet en gemanaged -kan
financiële organisaties helpen om deze
flexibiliteit in hun operatie te bereiken.
Dergelijke ‘strategic’ sourcing vraagt
echter een andere benadering dan tot
op heden binnen de financiële sector
gangbaar is.
Traditionele aanpak schiet te kort
Net als andere sectoren voor ons beseft
de financiële sector steeds meer dat het
onmogelijk is om op alle onderdelen
dezelfde prestatie te leveren als gespe-
cialiseerde partijen. Dit heeft te maken
met noodzakelijke randvoorwaarden zoals
schaalgrootte, maar ook expertise. Het
opbouwen en het continu doorontwik-
kelen van expertise op verschillende
processen kost veel tijd. Tijd die door de
nieuwe marktdynamiek niet meer aanwe-
zig is. In een dergelijke situatie loont het
om snel partijen aan te kunnen haken die
zowel de schaalgrootte en infrastructuur
als de benodigde expertise voorhanden
hebben. Financiële dienstverleners zullen
hun klassieke waardeketens steeds meer
gaan ontbundelen naar netwerken waarin
partijen op flexibele wijze producten en
diensten van elkaar ‘assembleren’ tot
proposities, om zo beter in te kunnen
spelen op de specifieke behoeften van de
markt. Dit gebeurt zowel extern als intern
binnen de eigen organisatie via zoge-
naamde shared service centers. Sourcing
draagt op deze manier bij aan toenemende
flexibiliteit en innovatieve slagkracht van
organisaties, naast uiteraard de noodzake-
lijke schaalvergroting.
Nu is niet zo dat bedrijven zich niet be-
wust zijn van de noodzaak en kansen van
sourcing voor de financiële sector. Het is
echter de executie van sourcing initiatie-
ven waarop het spaak loopt: meer dan de
helft van de (out)sourcetrajecten blijkt
achteraf niet aan de verwachtingen te
hebben voldaan. Het wordt dus hoog tijd
voor een herziening van de traditionele
sourcing aanpak. Bovendien zal de trend
naar flexibele netwerkmodellen de eisen
die gesteld gaan worden aan sourcing
aanzienlijk verhogen. Het gaat immers
niet meer alleen om het bereiken van
operationele kostenvoordelen, maar om
echte prestatieverhoging en het creëren
van onderscheidend vermogen.
sourcing l Eric Meinen, Frans Liem & Justin Bergman
1 Justin Bergman
1 Frans Liem
>
Mar 09
00
sourcing l
Traditionele (out)sourcing is vooral
gericht op het goedkoop uitbesteden van
allerhande taken aan bedrijven die, als
het even kan, maatwerk moeten leveren.
Hierin schuilen echter meerdere gevaren,
zeker wanneer de focus van sourcing ver-
schuift van ondersteunende naar primaire
(business) processen. Allereerst blijkt
dat veel bedrijven door hun inkoopmacht
partners dwingen tot wurgcontracten
waardoor deze leveranciers elke financiële
flexibiliteit om in te spelen op markt-
ontwikkelingen wordt ontnomen. In een
dynamische markt verdampt eventueel
concurrentievoordeel vervolgens snel.
Naast financiële druk leggen afnemers ook
vaak grote operationele druk op hun leve-
ranciers door maatwerk te eisen, waardoor
mogelijkheden tot prestatieverbetering én
switchflexibiliteit van de afnemer zelf wor-
den beknot. Ook leveranciers verliezen in
zo’n situatie snel de échte toewijding aan de
relatie en zoeken gedurende de looptijd de
grenzen van het contract op om deze ook
voor hen rendabel te maken. Zo verwordt
een samenwerkingsverband waarvan de
opdrachtgever flexibiliteit en concurren-
tievoordeel had verwacht door langjarige
contracten en gespannen relaties tot een
blok aan het been. Veel partijen in de sector
zitten dan ook na de kortstondige euforie
fase met de kater en kiezen er uiteindelijk
voor om de processen weer te gaan insour-
cen. Hiermee wordt een waardevolle kans
gemist en zijn we weer terug bij af.
Supply Chain Management: een noviteit in de financiële sector
Willen organisaties echt concurrentie-
voordeel gaan realiseren door middel van
sourcing, dan is een andere insteek nodig
dan we tot nu toe hebben gezien binnen
de financiële sector. Een blik in sectoren als
de industrie en logistiek, waar mede door
de hier ontwikkelde inzichten en metho-
dieken op het gebied van Supply Chain
Management samenwerking in ketens met
andere partijen reeds gemeengoed is, blijkt
vruchtbaar. Door expertise op het gebied
van Supply Chain Management te combi-
neren met businesskennis van de financiële
sector komt ook voor de financiële sector
operationele flexibiliteit binnen handbe-
reik. Hier alvast 5 aanbevelingen:
1. Maak sourcing onderdeel van de business strategie
De meeste financials zijn van oudsher
geneigd om alles zelf te willen doen en
te controleren. Succesvolle bedrijven >
1 figuur 1: Assemblage model in de financiële dienstverlening
1 figuur 2: Afnemende marktwaarde sourcing door ‘inkooptrap’
Mar 09
00
sourcing l
zijn echter in staat om continu nieuwe
marktontwikkelingen te vertalen naar
prestatievereisten om dan een bewuste
‘make or buy’ afweging te maken o.b.v.
de eigen prestatiemogelijkheden versus
die van mogelijke partners. Hierbij is het
essentieel om de eigen positie in de keten
goed te kennen en de succesfactoren door
middel van partnerships aan te vullen. Zo
kan een distributiepartij geïnteresseerd
zijn in partners die het assortiment kun-
nen verbreden om zo de ‘share of wallet’
te vergroten. Time to market is essentieel
voor een productontwikkelaar, die dus
samenwerking zoekt met partijen die snel
kunnen distribueren en beheren. Backof-
fi ce partijen zijn gebaat bij schaalgrootte
en zullen dit door samenwerking met
partijen meer voorin de keten willen
borgen. Marktdoelen zijn dus bepalend
voor de eigen operating strategie en de
bijbehorende sourcing keuzes.
2.Richt de beloning van partijen op alignment
In succesvolle ketens zijn de belangen
van alle ketenpartijen gericht op ke-
tenoptimalisatie. Dit betekent dat een
grotere bijdrage aan de ketenprestatie
ook moet leiden tot een hogere belo-
ning. Dat klinkt logisch. Vaak is ook wel
bekend wat de prestatiedrijvers in de
keten zijn, maar het beloningsmodel in
de keten zorgt er vaak voor dat er sprake
is van suboptimalisatie. Zo ondervond
ook Cisco in 2001 toen zij ruim 2,5
miljard dollar aan voorraden kon af-
schrijven omdat zij leveranciers beloonde
voor het aanleggen van voorraden, en
ketenpartners derhalve niet reageerden
toen de marktvraag begon af te nemen.
Ook in de fi nanciële dienstverlening kan
hier nog een fl inke slag worden geslagen.
Bijvoorbeeld door bij het outsourcen van
schadebehandelingen geen afspraken
te maken over de behandelkosten per
schadedossier, maar juist over de bijdrage
aan schadelastbeheersing en productont-
wikkeling (risicoprofi elen).
3. Ga naar buiten en ontdek de mogelijkheden
Organiseer betere zintuigen aan de klant-,
concurrentie- en leverancierszijde, zodat
goed kan worden ingespeeld op de ontwik-
kelingen en veranderingen die zich daar
voordoen. Het is opvallend hoe de wereld-
wijde automotive sector grotere maar ook
kleine niche partijen weet te vinden en aan
zich te binden om onderscheidend vermo-
gen te creëren. Grote fi nancieel dienstverle-
ners zijn daarin nog te introvert. Loop over
de markt(en) en zoek verbinding tussen
marktbehoeften en nieuwe mogelijkheden,
tussen de eigen organisatie en partners
3. Maak de interne organisatie gereed voor ontbundeling en assemblage
Maak processen zo eenvoudig (‘lean’) mo-
gelijk en standaardiseer en modulariseer
processen, producten en technologie in
verregaande mate, zodat de interface en -
switchkosten worden beperkt. Zorg er ook
voor dat afzonderlijke prestaties zichtbaar
en beter bestuurbaar worden. In de sector
zijn al diverse initiatieven genomen om
bedrijfsonderdelen als interne leveranciers
aan te sturen en/of deze ook extern aan
te bieden via Shared Service Centers.
4. Maak Sales & Operations Planning de levensader van het bedrijf
Ketenoptimalisatie kan alleen plaatsvinden
als essentiële (markt)informatie over de ke-
ten gedeeld wordt. Om dit professioneel te
organiseren is Sales & Operation Planning
een sleutelproces.
Ook voor fi nanciële dienstverleners is het
essentieel om het werkkapitaal volledig
te benutten en prestaties over de gehele
keten te blijven optimaliseren door betere
‘forecasting’ en afstemming van de ‘deli-
very’. Hoe vaak komt het niet voor dat een
slechte bereikbaarheid van het Call Center
‘verraadt’ dat marketing een campagne is
gestart? Kijk hierbij niet alleen naar de >1 fi guur 3: Assemblage leidt tot synergieën tussen partijen in de keten
1 Eric Meinen
Mar 09
00
sourcing l
>|
1 figuur 4: Inrichting supply- & demand planning
partij direct voor je in de keten maar net als
in het verkeer ‘twee auto’s’ verder om zo
tijdig te kunnen reageren op veranderingen.
5. Stop met tender- en contract-terreur
Succesvolle samenwerkingsverbanden blijken
te beginnen bij wederzijds vertrouwen en
respect. Continue verbetering in de keten
begint bij een gemeenschappelijk inzicht in
de prestatiedrijvers en vervolgens het elkaar
uitdagen op de eigen competenties. En dit
betekent ook elkaar helpen waar nodig.
Bij partnerships en co-creatie zien we de
scheidslijn tussen klant en leverancier ver-
vagen. Dit in tegenstelling tot de financiële
sector en de overheid waar vanuit een over-
matige behoefte aan control het Request For
Proposal proces en de contractdocumenten
alleen maar in omvang toenemen en zo hun
doel jammerlijk voorbij schieten.
Leercurve kan aanzienlijk wor-den versneld
Vanuit onze eigen ervaring kunnen we aan-
geven dat de beoogde mogelijkheden op het
gebied van sourcing ook binnen de financiële
dienstverlening binnen bereik komen door
beter gebruik te maken van de Supply Chain
Management expertise uit andere sectoren.
De ontwikkeling op dit gebied gaat hier
snel, mede door de toenemende digitali-
sering, waardoor ‘real-time alignment’ in
de keten steeds meer werkelijkheid wordt.
In de retail-wereld worden bijvoorbeeld
product assortimenten of kledingcol-
lecties continu aangepast o.b.v. market
intelligence aan de voorkant. Hoewel nog
veel minder ontwikkeld, zien we in de
financiële sector een eerste verschuiving
optreden van productontwikkeling door
financiële dienstverleners (push-model)
naar partijen voorin de keten zoals
serviceproviders, volmachten en zelfs
consumenten (prosumenten) die hun
financiële oplossingen assembleren via het
internet (pull-model).
De huidige marktdynamiek binnen de
financiële dienstverlening vraagt om
een herbezinning van de rol in de keten
en welk samenwerkingsmodel – intern
en extern - daar het best op aansluit.
Daarnaast moet versneld expertise worden
opgebouwd om dit ook echt succesvol
werkend te maken. Leren van andere
sectoren die de financiële sector hierin
zijn voorgegaan, kan deze versnelling in
implementatie geven.
De auteurs, Eric Meinen, Frans Liem en Justin Bergman
zijn werkzaam bij IG&H Consulting & Interim.
Mar 09
00