Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama

YALIN KÜLTÜR

İLE

GLOBALLAŞEN ŞİRKETLER

VE

SEKTÖREL BİR UYGULAMA

TANER KUZU

112645034

İSTANBUL BİLGİ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

DANIŞMAN

BÜLENT COŞKUN

2014

2

TEŞEKKÜR

7 yıl boyunca çalıştığım TOYOTA Boshoku şirketindeki Türk ve Japon yöneticilerime, 6

ay boyunca Japonya’daki Kalite eğitimimi finanse ederek ‘’Yalın Kültür’’ü yerinde

öğrenmeme destek oldukları için teşekkür ederim.

Bu çalışma sürecimde bir süreliğine ayrı kalsak da bana her daim tüm desteğini veren

değerli eşim Ebru Kuzu’ya da en DERİN sevgilerimi sunar, bu projemi ona atfederim.

3

ÖZET

Bu projeyle, gelişen ekonomiler içinde globalleşen firmaların dinamiklerini, onları

yerelden küresele taşıyan değerlerin bileşenlerini irdeleyeceğiz. Bu noktadan konuyu ele

alıp, neden bazı firmaların bu yarışta geride kaldığını irdelemeye çalışacağız.

Kendini diğer firmalardan ayrı kılan özelliklerini ön plana çıkartan ve bu özellikleri ile

tüm dünyadaki müşterilerine ulaşıp, büyük ölçekli bir organizasyona dönüşen şirketlerin

ortak özelliklerini irdeleyeceğiz. Bu ortak özellikler bazen finansal, bazen yönetsel bazen

operasyonel olabilir. Ama bizim daha çok üzerinde duracağımız yöntem; yönetsel ve

operasyonel bakış açılarının finansal sonuçları üzerinde olacak.

Operasyon ve yönetsel bakış açılarının izdüşümü olarak da yalın kültürün izlerini

süreceğiz. Kalitenin gelişiminde şimdilik son nokta olan yalın kültürün şirketlerin

büyümesine olan olumlu etkisini modelleyeceğiz.

Son olarak da bunu bir uygulama ile bazı yönlerden global atılımlar yapmış bir firmanın

kazançlarına ve serüvenine ortak olacağız.

4

SAYFA NO

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ 1

1. GLOBAL KÜLTÜR

1.1. Sanayinin gelişimi (19yy-20yy) 9

1.2. Globalleşen şirketler

1.2.1. Globalleşmeyi doğuran etmenler 11

1.2.2. Globalleşmenin genleri 14

1.2.3. Global kültüre doğru 17

2. YALIN KÜLTÜR

2.1. Kalitenin gelişimi (19yy-20yy) 19

2.2. Yalın Kaliteye geçiş

2.3.1. Yalın kalite anlayışını doğuran etmenler 20

2.3.2. Yalın Kalitenin genleri 22

2.3.3. Yalın kültüre doğru 25

3. YALIN + GLOBAL KÜLTÜRÜN EVRİMİ

3.1. Global gereksinimlerin Yalın Kültür ile buluşması 26

3.2. Sinerji kültürü 26

3.3. Firmalara yeni bir iş modeli önerisi 27

4. BİR SEKTÖRDEN YALIN KÜLTÜR ile GLOBALLEŞME UYGULAMASI

4.1. Firma ve sektörün genel durumu 27

4.2. Firmanın gereksinimleri 28

4.3. Yalın kültüre geçiş takvimi 28

4.4. Zorluklar, çelişkiler, çatışmalar 36

4.5. Uygulamaya geçiş ve hızlı kazançlar ile dirençlerin kırılması 37

4.6. Yalın kültür kazanımları ve global bakış 37

4.7. Yönetimsel ve yapısal önlemler ile süreklilik sağlanması 44

5. SONUÇ 45

KAYNAKÇA 46

5

SAYFA NO

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1.1. Dünya Nüfus artışı grafiği 9

Şekil 1.2. Firmaların temel yapısı ve açık sistem olarak etrafı ile etkileşimleri 12

Şekil 1.3. Hava Ulaşım, Telefon Görüşmesi ve Bilgisayar Fiyatlarındaki Düşüş1er 14

Şekil 1.4. Global DNA 17

Şekil 1.5. Toyota Yaklaşımı 24

Şekil 1.6. ABC firmasının Yaklaşımı (ABC Way) 29

Şekil 1.7. Yalın kültüre geçiş ana planı 31

Şekil 1.8. ZQC – Sıfır hata sistemi kazançları 38

Şekil 1.9. JİKOTEİ KANKETSU – Yerinde kalite kazançları 38

Şekil 1.10. KAİZEN – Öneri sistemi kazançları 39

Şekil 1.11. KEİRETSU – Tedarikçi iyileştirme sistemi kazançları 40

Şekil 1.12. KAMISHIBAI kartı ve takip çizelgesi 41

Şekil 1.13. PDCA, YOKOTEN, 5 neden sorun çözme uygulaması 42

Şekil 1.14. PDCA, POKA YOKE ile kökten çözüm uygulaması 42

Şekil 1.15. MUDA - hat akış verimlilik kazancı 43

Şekil 1.16. 5S – Kalite arşiv odası uygulaması 43

Şekil 1.17. YETKİNLİK MATRİSİ - Test kalite elemanları uygulaması 44

6

SAYFA NO

FOTOĞRAFLAR DİZİNİ

Fotoğraf 1.1. Sanayi Devrimi çağında kullanılan ip eğirme makinesi 9

Fotoğraf 1.2. Japonya Kalite Madalyası 21

Fotoğraf 1.3. Deming Madalyası 21

SAYFA NO

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1.1. Toyota Üretim Sistemi hakkında efsane ile gerçek kıyaslaması 25

Tablo 1.2. Yalın kültür oluşumu için kalite bölümünce verilen iç eğitimler 30

8

GİRİŞ

Değişen dünya koşullarında değişmeyen tek şey evrimdir. Politik, coğrafik, ekonomik,

sosyolojik ve doğal hayatın uyduğu yegane kural varsa o da ‘’zayıfsan güçlen ve ayakta

kal’’. Daha bilimsel açıklaması ile ortama en uygun davranan, doğal seçilim yoluyla

sürekli evrimleşir ve güçlenir. Türlerin devamı bu yolla olmuştur. Yok olan kültürler,

canlılar gibi, yok olan şirketlerin de yukarıdaki tanımlamadan nasibini aldığını söylemek

yanlış olmaz.

Esas olan konu ise her zaman şu olmuştur, peki ortam nedir. Şirketler için ortam;

müşteriler, beklentiler, teknolojik buluşlar, sosyo-ekonomik devinimler, yeri geldiğinde

savaşlar veya barışlar olabilmektedir. Yalnız bir gerçek var ki, son 100 yıl içindeki ortam

değişimi son 2000 yıla kıyasla muazzam bir ivme kazanmıştır. Son 100 yıl içinde kendini

bulunduğu ortama uyum sağlamak için çalışan şirketler, günümüze yaklaştığımızda bu

sefer her geçen 10 yıl parabolik bir ivme ile değişimi sürekli yakalamak kaygısı yaşamıştır.

Her geçen 10 yıl, firmalar için değişim gerekliliğini ne kadar zorlasa da bu giderek belki 5

yılda bir ve hatta yılda bire kadar düşecekmiş gibi görünmektedir. Buna en iyi örnekler, her

2 yılda bir kasa yenileyen otomotiv sektörü, her yıl yeni model çıkaran elektronik

sektörüdür. Artık diş macunu içeriği değiştirir gibi, çok zor aşamalar ve ARGE faaliyetleri

ile desteklenmesi gereken süreçlerden çıkan ürünlerin sürekli yenilenmesi ve daha iyi

olması beklenmektedir.

Firmaların içinde bulunduğu bu hızlı değişim ve yükselen müşteri beklentisi, firmalar

arası rekabeti hiper rekabete yükseltmiştir. Bu da şirket kültür yapısı en sağlam olan,

çevreye, müşteriye ve rakiplerine karşı en iyi performansı gösterenlerin ayakta kalabildiği

bir iş dünyasını yaratmıştır.

Elinizde okumakta olduğunuz bu proje ile öncelikle yukarıda kısaca tarif ettiğimiz

gelişmeleri şirketler açısından değerlendirip, kitle üretimi ile büyüyen, kalitesi ile

yaygınlaşan ve farklılaşan, en son kültürel yapısı ile de sürekliliğini sağlayan firmaları

masaya yatıracağız. Burada globalleşme çıkış noktamız, yalın kültür reçetemiz olacaktır.

Bir firmadaki uygulama ile de globalleşme emellerinin yalın kültür ile nasıl kesiştiğini ve

yaşanan çatışma, direnç ve sonrasında kazançları rakamlarla inceleyeceğiz. Bu sayede

büyümek ve farklılaşmak isteyen firmalara ihtiyaç duydukları iş modelini tanımlamaya

çalışacağız.

9

1. GLOBAL KÜLTÜR

1.1. Sanayinin gelişimi (19yy-20yy)

Fotoğraflar 1.1 İp eğirme makinesi, Samuel Crompton (1772-1779) , İngiltere

Tekstil, otomotiv, gıda veya inşaat sektöründen hiçbirisi sanayi devriminin,

endüstrileşmenin önünü tarım sektörü kadar açamamıştır. Çünkü bundan 200 yıl önce

dünya nüfusu artışı önünde en büyük engel tarım kaynaklarının yetersizliği ve verimsiz

kullanılması vardı. Ne zaman ki bu kaynakların binlerce, milyonlarca kişi tarafından

tüketilmesinin yolları açıldı, nüfusun genişlemeye başlaması ile ekonomik hayatın da ilk

hareketlenmeleri görülmeye başlandı. Avrupa’da nüfus 19. yy’da 100 yıldan kısa bir

sürede ikiye katlandı. Bu nüfus artışları dünyada insanlığın doğuşundan beri ilk kez

oluyordu.

Şekil1.1.Dünya nüfus artışı,

Kaynak: http://galeri.uludagsozluk.com/r/dünyamizdaki-inanilmaz-nüfus-artisi-106142/

http://galeri.uludagsozluk.com/r/dünyamizdaki-inanilmaz-nüfus-artisi-106142/

10

Tabi ki tek gelişen bu değildi. 18.yy başından 19.yy başına kadar bir dizi dönüşüme

neden olacak buluşlar dünyanın çeşitli yerlerinden gelmeye başladı. Kronolojik sıra ile

gidersek 1765’de James Watt’ın buhar makinesini yeni bir enerji kaynağı olarak bulması,

ekonomi biliminden baktığımızda Adam Smith’in 1776’da ‘’Milletlerin serveti’’ adlı kitabı

yazmış olması, 1789’da olan Fransız devrimi ve ardından gelen sanayi devrimi, dünyada

eşi benzeri o zamana kadar görülmemiş bir değişim rüzgarını peşinden sürüklemişti. Bu

değişimler sadece teknoloji değil, politik, ekonomik, yönetsel anlamda da düşün dünyasına

çok büyük katkılar getirmişti.

Şehirlerin, milletlerin, firmaların gelişiminin önündeki engellerden bazıları da ulaşım ve

iletişimdi. Çığır açan bir diğer olay ise 19. yy da, yüzlerce farklı fikir ve gelişim, on

binlerce farklı patentin bir araya gelmesiyle oluşan yüzyılın buluşu otomobildi. Olayı

sadece Ford T modeli ile sınırlamamak gerekir. Alman, İngiliz, Fransız, İsveçli, Amerikalı

birçok bilim adamının buharın enerji kaynağı olarak kullanılıp, içten yanmalı motora kadar

giden serüvende katkısı vardı.

Enerji ve tarım kaynaklarının bol olduğu yerlere göç olaylarının artması ile şehirleşmenin

önü açıldı. Nüfus artışını destekleyen, şehirleşmenin ve genel olarak da yaşamın kalitesini

arttıran konulardan birisi de şehir alt yapılarının gelişmesi ve planlı şehirleşmenin

görülmeye başlanmasıydı. Bu sayede birçok büyük şehir merkezleri doğdu. Londra, New

York, Paris gibi büyük şehirler, gelişen ekonomiye ve filizlenen şimdinin global

şirketlerine ev sahipliği yapmaya başladı.

Büyük şehirler arası iletişim ve malların sevki de akıl almaz gelişmelerin ana damarlarını

oluşturdu. 1832 yılında telgrafın icadı, 1876’da telefon patentinin alınması uluslararası

iletişimin temelini oluşturmaya başladı. Yine buharlı trenlerin bu yıllarda gelişmesi ve

demiryollarının yapılması ile mal sevkinin tasarruflu hale gelmesi de firmaların mallarını

daha uzak yerlere satmasında çok etkili oldu.

Yukarıda anlattığımız 18-19 yy’da yaşanan tüm ekonomik, teknolojik, politik ve

sosyolojik değişimlerin sonucunda dünyada hala yaşamaya devam eden 150-200 yıllık

çınar (global) şirketler hayat buldu. Bunlara öykünen ve onları taklit etmeye çalışıp,

başarılı olan ve hala yaşamaya devam eden 50-100 yıllık şirketleri de görmek mümkün. Ve

hatta yine bu tüm firmaları inceleyen ve global kültür özelliğine sahip olmaya başlayan 10-

50 yıllık şirketler de var. Şu an yazıyı yazdığımız anda girişimcilerin kurduğu, adı

duyulmamış bir şirketin 5 yıl içinde FORBES 500 listesine girip, 150 çalışanı ile tüm

dünyaya hizmet edip, 200 Milyon € ciro elde etme ihtimali de var. Başta yazdığımız global

şirketlerin geliştirdiği bir globalleşme kültür modeli var. Kendini sürekli geliştirip, tüm

11

dünyadaki potansiyel müşterilerine kendisini en iyi şekilde pazarlama ve bu müşterileri

kendisine tutundurma özelliği bu projemizin ana konusu olacaktır.

Şu ana kadar bahsettiğimiz kadarı ile birçok düşünürün özetlediği gibi A.Toffler veya P.

Drucker; dünya ekonomisi ve genel olarak toplumlar, tarım toplumundan sanayi

toplumuna (verimlilik) geçiş ve son olarak da 21.yy’da bilgi toplumunun özelliklerini

göstermeye başlamıştır. Her toplumun özelliği ve yapısı farklı olsa dahi bu her 3 evrede de

ayakta kalmayı başaran global firmaların farklı yaptığı ve her süreçte de uyguladığı

modelde başarılı olduğu karşı konulmaz bir gerçektir.

Procter and Gamble, Krupp, Dupont, Faber Castell, Unilever, Ford, Harrods, Siemens,

Peugeot gibi şirketler; sanayileşmenin temellerinin atıldığı, sanayi inkılabı ile keşifler

yapmanın kolaylaştığı ve metodolojisinin belirlendiği, bilimsel keşiflerin her geçen yıl bir

önceki bulunan keşfe katkı sağlayarak, yeniliklerin önünü açtığı, Rönesans ile özgün, hür

düşüncenin güçlenmesinin sağlandığı 18-19 yy.’ın meyveleridir. Hala ayakta ve

güçlenmeye de devam etmektedirler.

Bu proje, dünyanın sanayileşmesi sürecinde yaşanan buhranlar, iniş-çıkışlar, sosyal

sıkıntılar ve sonucunda yaşanan savaşları, politik bölünme veya birleşmeleri kapsam

dışında tutup, sadece bu süreçte temelleri atılan firmaların global kültür olarak ortak

yanlarını keşfetmeye ve bunun yalın kültür ile örtüşen noktalarını tespit etmeye

odaklanacaktır.

1.2. Globalleşen şirketler

1.2.1. Globalleşmeyi doğuran etmenler

Globalleşen şirketler başlığı altında; sırasıyla globalleşmeyi doğuran etmenler, bu

etmenlere karşılık firmalarda bulunması gereken genler ve en son da bir iş yapış kültürü

olarak firmaların bu genleri global kültür olarak firmalarında nasıl benimsediklerini tarif

eden kısımları inceleyeceğiz.

Genel itibariyle globalleşmeyi tarif ederek giriş yapacağız. Sonra, yalın kültürle

etkileşimini anlatacağımız 2. Kısmı daha iyi kavrayabilmemiz için hangi global genlerin

yalın kültürle beslendiğini ve bunların yöntem/içerik/uygulama aşamalarını göreceğiz.

Son aşamada ise bir uygulamayı anlatıp, sahip olduğu kazançlar ile global bakışa sahip

olmaya başlayan bir firmanın dönüşümüne tanık olacağız.

Bölümler arası ilişkiyi kısa tarif ettikten sonra gelin şimdi globalleşmeyi doğuran etmen

ve dış ortamı biraz görselleştirelim.

12

Şekil 1.2 Firmaların temel yapısı ve açık sistem olarak etrafı ile etkileşimleri

Temel itibariyle firmalar, bir işçi sayesinde makine kullanarak gerçekleştirdikleri ürünü

müşteriye satarlar. Bu esnada pazarın eğilimi, rakiplerin pozisyonu ve tedarikçilerin

katkısını sürekli gözden geçirirler ve her bir etmenin çıkan ürüne, müşteriye etkisini

değerlendirirler. Açık sistem olarak çalışan firmaların entropi oluşmadan sürekli

kendilerini yenilemeleri çok önemlidir. Entropi ile kastettiğimiz firmaların kendilerini

değişime kapatıp, bozulmaya başlamalarıdır. Kurdukları öğrenen yapı içerisinde sadece

kendileri değil, müşterisi, rakipleri ve içinde bulundukları pazar da vardır. Sürekli gelişme,

yaratıcı fikirlerin çıkması, bunların ürüne yansıması ve müşterinin sürekli tutundurulup,

farklı bir kimliğin müşteri algısında oluşturulması çok önemlidir. Bu yapı içerisinde

firmanın karlı olması, sürdürülebilir kalkınmaya, sürekli yaratıcılığa ve tabi ki üst seviye

pazarlama yapısına bağlıdır.

Esasında bu basit ve anlaşılır yapı içerisinde birçok globalleşen firmanın özelliklerini ve

belki de bu yola girmelerinin nedenlerini saymış olduk. Çapı yerelden globale değişen her

şirket birçok avantajlı durumu yaşamaya başlamaktadır. Peki ama bu globalleşen

firmaların bu yola girme nedenleri nedir?

Değişen pazar koşulları sayesinde ultra-rekabetin hissedildiği ekonomimizde; artık

globalleşme seçeneği birçok riski ve güçlü yerel rakipleri karşımıza çıkarsa da bu sorunu

da firmaların satın alım gücü ile hallettiğini görebiliyoruz. Bu da yine global şirketlerin

13

elinde bulunan önemli bir kozdur. Öyle bir koz ki, satın alıp, yerel pazarda sizi batırıp,

kendi ürünü ile pazarda hakim olma taktiğini uygulaması bile tamamen elinde olan bir

durumdur.

Globalleşmeyi doğuran temel etmenleri şu şekilde sıralayabiliriz:

1- Serbest ekonomi,

2- Kolaylaşan ulaşım çözümleri,

3- Hızlı ve kolay iletişim ağının olması,

4- Belli doğal kaynakların tüm dünyada farklı coğrafyalarda dağılması,

5- Nüfus dağılımı, satın alım gücü ve pazarların coğrafyaya göre farklılığı ve çekiciliği,

6- Dünya nüfusunun büyük bir çoğunluğunu oluşturan kısmın düşük işçilik ücretleri,

7- Global şirketlere sağlanan yerel kolaylık, yatırım olanak ve teşvikleri,

8- Birçok coğrafyada ulaşılan politik, ekonomik kararlılığın oluşması,

9- Doğu Bloğu, Sovyetler Birliği, katı Komünist Çin gibi bazı coğrafyalardaki

globalleşme karşıtı yapılanmaların tamamen ortadan kalkması veya ılımlı hale

dönüşmesi,

10- Sermaye, işçi ve mal hareketliliğine getirilen bazı özgürlükler,

11- Gelişen seri üretim teknikleri ile yüksek miktarda üretim yapmanın getirdiği maliyet

avantajı,

12- Global şirketlere duyulan hayranlık ve olumlu müşteri algısı,

13- Tüketim kültürünün gelişmesi,

Görece eski bir kaynak olsa da globalleşmenin ilk evrelerine ait tespitleri içermesi

bakımından önemli olan çalışmalarında Aktan ve Şen şu tespitte bulunuyorlar:

“Ulaşım, enformasyon, mikro-elektronik ve iletişim alanındaki teknolojik gelişmeler,

dünyayı küçülterek ülkeleri hızla birbirlerine yakınlaştırmıştır. Özellikle bilgi ve iletişim

teknolojilerindeki gelişmeler sonucu ulaşım ve iletişim maliyetleri aşırı derecede düşmüş

ve ülkeleri, insanları ve piyasaları birbirinden ayıran zaman ve mekan gibi doğal engeller

büyük ölçüde ortadan kalkmıştır. 1930’larda yaklaşık 0.70 Dolar olan mil başına

ortalama ulaşım maliyeti, teknolojik gelişmeler sayesinde hızlı bir düşüş trendi göstermiş

ve 1990’larda 0.10 Dolara kadar düşmüştür. Benzer şekilde 1930 yılında 245 Dolar olan

New York ile Londra arasındaki üç dakikalık bir telefon görüşmesinin maliyeti 1990’da

3.30 Dolara düşerken; bilgisayar maliyetleri son 40 yıl içinde 125 kat düşerek 1990’larda

1000 Dolara kadar gerilemiştir” (C.C.Aktan ve H.Şen, s70, Globalleşme, Ekonomik Kriz

ve Türkiye kitabın adı, 1999)

14

Şekil 1.3. Hava Ulaşım, Telefon Görüşmesi ve Bilgisayar Fiyatlarındaki Düşüşler

(Ticari bilgisayar fiyat deflatörü, (1990 = 1000) baz alınarak hesaplanmıştır)

Kaynak: IMF, World Economic Outlook, 1997, s. 46

Görüldüğü gibi; globalleşme yolunda atılacak adımların birçok teşvik edici etmeni ve

sonuçları vardır. Sayılan etmenlerin hepsi, bazen de birkaçı firmalar için yeterli olup, bu

stratejik kararı almaktadırlar. Yerelden veya uluslar arası yapılarından sıyrılıp, global

oyuncu olma aşamasına geçmektedirler.

1.2.2. Globalleşmenin genleri

Gelin globalleşmenin genlerine geçmeden önce, bozuk genlerden biraz bahsedelim. Ultra

rekabet, yerel güçlü oyuncular, pazarın global oyuncu ile aynı bakışta olmaması gibi

durumların çok güçlü diyebileceğimiz global firmaları dahi nasıl yendiğini görelim.

Mevcut olan global genlerin bazen yerel kültürle nasıl bağdaşmadığını, her pazarın,

coğrafyanın veya ülkenin global atılım için yeterli altyapısı olamayabileceğini de görmüş

oluruz. Tabi ki bu, dev firmaları durdurmuyor ama biraz önce bahsettiğimiz gibi rakip,

pazarın eğilimi, müşteri gibi dış etmenlerin çok iyi analiz edilmesini gerektiriyor. Bu

soruna da birazdan değineceğimiz önemli genlerden olan’’öğrenen organizasyon’’ yapısı

ile çözüm bulunuyor.

Best Buy: 2011’de Avrupa’daki mağazalarında çok düşük performans gösterip, Çin,

Türkiye gibi ülkelerdeki mağazalarını da kapatmak zorunda kaldı.

15

Google: Çin’in Google’u Baidu 2010 yılında Google’u Çin piyasasından silmiş ve

kendisini yakalamayı hayal bile edemeyecek durumda bırakmıştı.

McdDonald’s: 2003’de yapılan Karayip çıkartması Jamaika, Trinidad and Tobaga,

Barbados gibi birçok ülkede dükkanları kapatmasıyla sonuçlanmıştı. 7 yıl boyunca

tekrardan piyasaya girmeyi bile düşünmedi.

Starbucks: 2003’de İsrail’de açtığı 6 mağazayı da kapatmak zorunda kaldı. Yerel kahve

içme anlayış ve zevkinden çok uzakta bir servis nedeniyle çokça da eleştirilmişti.

Walmart: İkonik Amerikan market zincirinin hem Almanya hem de Güney Kore’de bir bir

sorunlar yaşayıp, mağazalarını kapatması da yine ekonomi sayfalarına düşmüş haftalarca

analizler, yorumlar yapılmıştı.

http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have-

failed-overseas/ ‘dan alıntı.

Her ne kadar başarısızlık örnekleri ile bazı global şirketleri ele almış olsak da bu

tartışılmaz bir gerçeği silemiyor: Denemeye devam ediyorlar ve sürekli başarılılar.

Yüzlerce yıldır yaptıkları gibi…Yapmalarına neden olan şey, şirket kültürünün

derinliklerinde yatan ‘’global DNA’’ları. Global DNA tarifi ile esasında birçok şirketin

küresel pazarda söz sahibi olmasına neden olan temel özelliklerinden bahsediyoruz. Bu

global şirketlerin internet sitelerine girdiğinizde de hep global DNA ile şekillenmiş belli

kalıplar karşılaşıyorsunuz. Sonra Mckinsey, Harvard dergilerindeki makalelerde, ünlü

yönetim gurularının, Peter F. Drucker gibi, kitaplarında başarılı yönetimin izlerini

okuyorsunuz. Bunların hepsi belli başlı 5 temel gende hayat buluyor:

İlk ikisi tüm şirketlerin yapısında olan; çalışan ve operasyon. Üçüncüsü firmanın içinde

bulunduğu toplum. Dördüncüsü kaynaklarını tükettiği dünya ve sonuncusu tüm bu

yapıların yönetildiği yönetim. Yalnız bu 5 temel genden en öne çıkan yönetimdir. Bu

olguyu, yönetim kavramına büyük katkısı olan guru Peter F. Drucker’dan bir alıntı ile

irdeleyelim. Çünkü bu alıntı ile esasında çalışan, toplum ve çevre nasıl global DNA’da

buluştuğunun da bazı tespitlerini bulacağız:

Yönetim insanlarla ilgilidir. Görevi insanları birlikte performans gösterebilir kılmak,

güçlü yanlarını etkin, zayıf yanlarını geçersiz hale getirmektir. İşte organizasyon budur ve

aynı zamanda yönetimin önemi, belirleyici faktör olmasının da nedenidir. Günümüzde

hemen hepimiz, küçük ya da büyük, ticari veya ticari olmayan, yönetilen bir kurum

tarafından istihdam ediliyoruz. Geçimimiz için yönetimin eline bakıyoruz. Ayrıca, topluma

http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have-failed-overseas/


16

katkıda bulunma yeteneğimiz de kendi becerilerimiz, adanmışlığımız ve çabamız kadar

çalıştığımız şirketin yönetimine de bağlıdır. (Peter F. Drucker, 2009,Yönetim s.72)

Buradan yola çıkarak ne kadar en sonda bahsetsek de yönetimin Global DNA’da en

önemli yapı taşı olduğunun altını çizmiş olduk.

Aşağıda tarif ettiğimiz ve kısaca global başarı sağlamış birçok firmanın genlerinin

özetlediği çizim esasında her şeyin basit ve birbiri ile ilintili olduğunu gösteriyor. Aynı

basit bir DNA dizilimi gibidir. Basit ama mucizevidir!

Bu firmaların gen haritasını aşağıda bulabilirsiniz:

Şekil 1.4. Global DNA

Her şeyin temelinde elbette o firmanın çalışanı ve operasyonun kendisi var. Bu aşamada

global şirketlerin yaptığı farklılık, operasyonda mükemmellik (yalın üretim sistemi veya

benzeri modeller) ve çalışanlarına karşı ise topyekun, ayrıştırmaksızın saygı kültürünün

olmasıdır. Toplum ise global şirketler için firma içinde çalışan personelden ayrı

17

tutulmayan, aynı derecede özenli ve saygılı yaklaştığı önemli bir etmendir. Topluma katkı,

destek, ortak düşünce, hassasiyetlerine karşı saygı, benimsenme gibi düzeylerde toplumla

iletişim halindedir. Sürdürülebilirlik kavramı ise çalışanın ve en nihayetinde toplumun

yaşadığı çevrenin, operasyonlarla kaynak tüketilmesi sonucu oluşan olumsuzluğu en aza

indirgediği ve bazen fazlasını yaptığı bir kavramdır. Yine bu kavramın içeriği global

şirketlerde çok dolu ve firmanın tüm kademelerinde yaşatılan bir anlayıştır. Yönetime

tekrar geldiğimizde ise; tüm bu etmenleri aynı potada eriten ve global bir strateji oluşturan

yönetim kademesinin gerçekleştirdiği sinerjidir. Bu Global DNA’ya sahip olan dev

firmaları incelediğimizde; yönetim anlayışının baskın gelmediği ve esasında topyekun

yönetilen ve yönetimin her bir çalışan tarafından benimsendiği bir yapıyı görüyorsunuz.

İşte milyonlarca firmanın yapamadığı ama üzerinde çalışma yaptığımız global firmaların

başardığı da tam anlamıyla budur. Yenilikçi global strateji ile yönetime ve ürünlere farlı bir

yaklaşımın katıldığını görüyoruz. Esasında bunun örneğini birçok global şirkette

görebiliriz. Esasen, yenilikçi ürün gamının ve geleceğe dair ARGE çalışmalarının

müşteriye oldukça yakın ve hatta bazen müşterinin hayal edemediği ama sahip olduğunda

vazgeçemeyeceği bir çeşitlilikte olduğunu görüyoruz. Yenilikçi yönetim anlayışının, ARGE

çalışmalarında global stratejiyi tetikleyen ve bazen de sürdürülebilir tutan yegane yapı

taşlarından birisi olduğunu söyleyebiliriz.

Müşterilerini, çalışan ve operasyonları vasıtasıyla üretilen ürünlerle memnun eden,

bunu yaparken oluşturduğu çevresel zararları topluma geri ödemeyi bir görev

edinmiş, global bir strateji ile yönetilen şirketlere global genleri olan firmalar

diyoruz.

1.2.3. Global kültüre doğru

Global kültüre firmasını taşımak isteyen firmaların serüveni kesinlikle burada anlatmak

istediğimiz prensiplerin bir izdüşümüdür. Gelin 01.08.2014’de Capital dergisinde

globalleşme planları olan Türk firmalarının yol haritalarına kulak verelim:

‘’Biz yenilikçi bir grubuz. Bunu da ARGE yatırımlarımıza borçluyuz. Kale Grubu olarak

ciromuzun yüzde 2,2’sini AR-GE’ ye ayırarak Türkiye ortalamasının 2 kat üzerine

çıkıyoruz. Orta ve uzun vadede, global pazarlarda, başta mevcut durumda yurtiçinde lider

ve öncü olduğumuz işler olmak üzere, en üst seviyeye çıkmayı, global anlamda aynı

18

başarıyı sağlamayı hedefliyoruz. Önceliğimiz faaliyet gösterdiğimiz tüm alanlarda

yenilikçi, rekabetçi ve kalıcı oyuncularından biri olmak.’’

ZEYNEP BODUR OKYAY / KALE GRUBU BAŞKANI VE CEO

‘’Ana stratejik inisiyatiflerimizi şöyle sıralayabilirim: Üretimde mükemmellik, ana işimiz

olan lastik sektöründe büyüme ve inşaat, kompozit, teknik ipliklerden oluşan farklı

sektörlerde büyüme. Elbette ana stratejilerimizi destekleyen çalışma alanlarımız da var.

AR-GE bunlar arasında ilk sırada yer alıyor.’’

CENK ALPER / KORDSA GLOBAL CEO

‘’2023 hedefine ulaştığımızda Petkim Yarımadası, Avrupa’nın en büyük üretim

üslerinden biri olacak. İnsan kaynağımız, bilgi birikimimiz, ana hissedarımız Socar’ın

vizyonu ve gücü, Petkim’in gelecekte çok daha büyük hedeflere ulaşmasının yolunu açıyor.

Global ölçekte böylesine başarı kazanmanın yolunun entegrasyondan geçtiğini bilerek

hareket ediyoruz.’’

SAADETTİN KORKUT / PETKİM GENEL MÜDÜR

2020’de “dünya klasında şirket” olma vizyonuyla hareket ettiklerini söylüyor ve ekliyor:

Şu anda grup ciromuz 5,4 milyar dolar. Ama bu sektörde ciro bazlı hedefler koymak biraz

yanıltıcı olur. Çünkü bir emtiadan bahsediyoruz. Avrupa’nın üçüncüsü olarak ve tonaj

olarak iyi bir yerdeyiz. Bu yolculukta bizim için asıl önemli olan, kârlılık, verimlilik,

çevrecilik, kalite, AR-GE, inovasyon, iş güvenliği gibi kriterlerimizin toplamı. ”

ALİ PANDIR / ERDEMİR GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI

http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102’dan alıntı.

Operasyonel mükemmellik, yenilikçilik, çalışan işgücüne olan güven, global stratejilerle

büyüme, toplumsal ve çevreci yaklaşımlar yukarıda 10-15 yıl içerisinde globalleşmesini

tamamlayacak Türk firmalarının ortak yönleri olduğunu fark etmişsinizdir.

Yalnız buradaki içeriğin bazı şirketlerde ağırlığının değiştiğini, ucuz maliyetli tasarımı

yenilikçi modüler ürünleri sunan firmalar ile (IKEA), üst seviye teknolojik ürünleri, daha

az esneklik seçenekleri sunan firmalar (APPLE), veya en üst kaliteyi, en uygun fiyata

sunmayı hedefleyen (TOYOTA) firmaların aynı global kültürde buluştuğunu

görebilirsiniz.

http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102'dan

19

2. YALIN KÜLTÜR

1.1. Kalitenin gelişimi (19yy-20yy)

Esasında kaliteyi tarif etmeden tarihçesini anlatmak çok yanlış bir yaklaşım olacaktır.

Fakat klasik kalite tanımın ötesinde gelin duyularımıza hitap eden bu kavramı biraz daha

matematiksel olarak formüllemeye çalışalım:

Q = P / E

Q: Quality - Kalite

P: Perfromance – Performans

E: Expectations – Beklenti

D.H.Besterfield, C.B.Michna, G.H.Besterfield, M.B.Sacre, 1999, Total Quality

Management, s.5

Tarih hangi yüzyılı gösterirse göstersin, yukarıdaki formülün tüm çağlarda kaliteyi tarif

ettiğini söyleyebiliriz. Buradaki anahtar orantı beklentiyi geçen ürün performansıdır.

Renkli televizyon alırsanız, renkli göstermesi bir kalite beklentisi değildir ama renklerin

canlı gösterimi kesinlikle müşteriyi cezp edecektir. Otelde yatak ve buzdolabı olması

beklenti iken, her sabah yatağınıza konan bir not ve çiçek ile buzdolabınızdaki ücretsiz

içecek ve çikolata otel servis performansını kesinlikle ‘’kaliteli’’ olarak adlandırabilmenize

neden olabilmektedir.

Kalitenin sanayinin ilk gelişimindeki yapısı ile son yüzyılda tarif edilen kapsamı arasında

temel farklılık tekil bir yapıdan topyekun bir yapıya bürünmesi diyebiliriz. Tedarikçi,

çalışan, müşteri, yönetim kendi tekil çemberleri içinde yaşarken, son gelinen evrelerde

süreç yaklaşımı ve kesişen çemberler görüyoruz.

Üretim kaynaklarının, üretilen ürünlerin sunulduğu pazarların, ulaşım gereçlerinin

gelişim içinde olduğu 19.yy’da kalite; daha çok ürünlerin müşteriye ulaşma aşamasında

yaşanılan temel sorunlara çözüm bulmak adına yardımcı olan bir araç olarak kullanılmıştır.

Temel girdi kalite faaliyetleri, ürün değişkenliklerinin yakalanmasının basit yöntemleri,

bazı kontrol tekniklerinin gelişimi gibi konuları gördüğümüz bu yıllarda kaliteyi

keşfetmeye ve ne tür katma değerler sağlayabileceğine dair tespitleri görüyoruz. Adını

anmamız gereken şahıslar; Armand V. Feigenbaum, W.A. Shewart, W.Edwards Deming,

Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi diyebiliriz.

http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum

http://en.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchi

20

2.2. Yalın Kaliteye geçiş

2.3.1. Yalın kalite anlayışını doğuran etmenler

Kalitenin gelişimi sırasında müşteri beklentilerinin bazı boyutları oluşmuştur. Esasen

kalitenin toplam kaliteye ve yalın kalite anlayışına dönüşmesinin nedeni bu boyutlardaki

algıların değişimidir.

Kalitenin 9 boyutu şunlardır:

Performans

Özellikler

Standarda uygunluk

Güvenilirlik

Dayanıklılık

Servis hizmeti

Müşteri ile iletişim

Estetik özellikler

Marka değeri

David A.Garvin, 1988, Managing Quality: Strategic and Competitive Edge, s82

Ford T modeli ile başlayan, birçok Amerikan firmasının global arenaya yayılması ile

devam eden, bayrağın Japon firmalarına geçmesi ile ilerleyen ve günümüzde bir ‘’kalite

modeli’’ ile tüm dünyada artık kopyalanabilen bir iş modeline dönüşen kalite anlayışından

bahsediyoruz. Bu anlayışta; firma içi kültürel dönüşümün sağlanması için altyapı,

organizasyon ve yönetim olarak değişimlerin yaşanması gerekmektedir. Farklı uluslardaki

firmalar aynı yöntemlerle benzer başarıları sergilediğini gözlemliyoruz.

Firmaların bu sonuçlara ulaşmasının nedeni yukarıdaki 9 boyutun müşterilerce ve pazar

tarafından belirlenmeye başlanmış olmasıdır. Üreticilerin yeni müşteri veya mevcut

müşterilerini tutma hususunda bu boyutlardan kalitelerini tekrar tarif ettiklerini görüyoruz.

Yalnız pazarın bir önemli dinamiğinde de büyük bir değişim olduğunu göz ardı

etmeyelim. Nüfus… Nüfus ilk başlarda artması ile pazar büyümesi ve firmaların kalite

anlayışlarını gözden geçirip, dev oluşumlara dönüşmesinin bir etmeni olmuştur. Diğer bir

yandan firma nüfusundaki artış da mevcut pazarın daha çok bölünmesine ve sadece

farklılık yaratanların ayakta kaldığı hiper-rekabetin oluşmasına sebep olmuştur. Son

dönemdeki bu değişimler hem genel kalitenin gelişimine neden olurken, yaratıcı kalite,

21

yalın kalite, toplam kalite gibi kendini yenileyen, sürekli geliştiren, müşterisine yakın

olmayı becerebilen organizasyonların oluşmasına da neden olmuştur.

2.3.2. Yalın kalitenin genleri

Yalın kalitenin genlerini anlatacaksak kesinlikle Japonya ve TOYOTA’dan

bahsetmeliyiz. Aşağıdaki madalya 1970’de ilk kez verilmeye başlandığında ilkinin

TOYOTA’ya verildiği ünlü Japon Kalite Madalyasıdır ki 2012’de adı Deming

Madalyasına değiştirilerek, Japonların nasıl vefalı bir millet olduğunu bir kez daha

göstermiştir. Japonlara kaliteyi öğreten kişinin Deming olduğunu ve bunu her fırsatta ve

ortamda hatırlattıklarını altını çizmemiz gerekir. Buradan da yalın kalite genlerini

modellerken de gideceğimiz doğru adres DEMING gibi kalite guruları ve onların öğretileri

olacaktır.

Fotoğraflar 1.2 Japonya Kalite Madalyası (2012’den beri adı Deming madalyasıdır)

Fotoğraflar 1.3 Deming Madalyası

22

‘’Tüm Japon firmaların Deming yöntemini uyguladığını söylememek lazım. Belki de hala

en kötü örnekler Japon firmalar arasında da bulunabilir. Fakat gayretli bir biçimde eğitim

programı kurgulayarak, tüm endüstriye açtılar. JUSE- Japon Bilim ve Mühendisler birliği

tarafından yürütülen bu çalışma çok başarıya ulaştı. Deming’in sınıf öğretileri 9 aylık

bekleme listesi ile dinleyici bulduğu zamanlar oldu.

Deming, Amerika’da ise 24 gün firmaların yöneticilerine seminerler verdi. Her seminere

4.000 yönetici katılıyordu. Bu sadece başlangıçtı.

Amerikalı politik lider ve yöneticilerin düşünceleri ve uzun soluklu korkuları yüzünden

gelişimimiz geciktirildi. Bir grup Amerikalı yönetici Japon otomotive tedarikçisine

ziyarette bulunmuş. Firmalarındaki her şeyi göstermişler ve her türlü sorularını

yanıtlamışlar. Turun sonunda bir Amerikalı yönetici, anlatan kişiye neden tüm uygulanan

metotlarda bu kadar açıklıkla yanıt verdiğini sormuş. Japon yönetici şu şekilde

cevaplamış: ‘’ Biz biliyoruz ki bugün burada gördüklerinizi uygulamayacaksınız, eğer

uygulasanız bile, siz tüm kurgularını yaptığınızda biz çoktan sizin 10 yıl önünüzde olmuş

olacağız.’’

14 Mayıs 1989, Sunday New York times’da bir makale şu şekilde başlar: ‘’ Birçok firma

için iyi haber artık ürünlerinin kalitesini iyileştirmeyi başardılar.’’Bir iş editörü ise şunu

ekledi: ‘’ Kalite tarihe karıştı, artık mesel değil’’ (Quality is passé. It is no longer an issue)

Sadece rekabet odaklı veya belli bir seviyede kaliteyi sağlamak için konuya yaklaştığımız

sürece, başımız çok büyük belalara girecek.

Rafael Aguayo, 1991, Dr. Deming, The American who tought the Japanese about

Quality, s43

Esasında yukarıdaki kısa alıntı bütün gerçekleri ortaya koyuyor. Sondan başlamak

gerekirse; artık kalitenin bir amaç değil, işin parçası olduğudur. Firmalar belli bir seviye

tespit edip, ona hedeflemektense kendini sürekli yenilemeye ve geliştirmeye odaklaması

gerekmektedir. Amerikalı ve Japon yöneticiler arasındaki yaklaşım farkı ise ortaya çıkan

sonuçlardan da çok rahat görülebilmektedir. Japon yöneticiler DEMİNG öğretilerini

kurumsal bir yapı içerisinde tüm endüstriye yaygınlaştırıp, bir kalite kültürünü

sanayilerinde oluşturmayı başarmışlardır. Amerikalılar ise genlerine nüfus etmesi yerine,

yoruldukça alınan bir enerji içeceği gibi kaliteye yaklaşmışlar ve Japon endüstrisinin

gerisinde kalmışlardır. Bir endüstri ki zamanında Amerikan firmaları ile bırakın rekabeti

23

parça vermesi bile düşünülmeyecek bir durumdaydı. Şu an gelinen durumu tarif etmeye

bile gerek yok.

Buradan da geleceğiniz nokta şudur ki; yalın kültürün, kalitenin en üst modeli olarak

kabul edilen bu anlayışın artık günü birlik bir moda kaygısıyla değil, firmaların genlerine

işlemiş bir yapı ile hayatını sürdürülebileceği gerçeğidir.

Gelin şimdi Deming 14 ilkesi ve toplam kalite ilkeleri, Toyota üretim sistemi temelleri,

yalın kültürün temel taşları gibi derya gibi konuların içine giriş yapmadan çok insani ve

yapay zekayı anımsatan ‘’gen’’ kavramı ile neden ‘’yalın’’ ı birleştirdiğimizi anlatmaya

çalışalım. Global firmaların büyümesi nasıl genlerine girmiş, tavır, davranış, zihniyet ile

olmuş ise, kalitenin de firma içinde vücut bulması aynı anlayışla olması gerekmektedir.

Şimdi sizlerle TOYOTA Tarzı (way) iç belgesinde geçen çarpıcı ve yılların deneyimi ile

rafine olmuş birkaç cümleyi paylaşmak istiyorum:

‘’Meydan okumaları, motivasyonumuzu ya da enerjimizi yitirmeden, düşlerimizi

gerçekleştirmek için yaratıcı bir ruhla ve cesaretle karşılıyoruz. Çalışmalarımıza

iyimserlik ve katkımızın değerine içte bir inançla, coşkuyla yaklaşıyoruz.

Ve başka bir yerde:

Kendi yazgımızı kendimiz belirlemeye uğraşıyoruz. Kendimize güven duygusuyla, kendi

yeteneklerimize güvenerek hareket ediyoruz. Yaptıklarımız ve katma değer üretmemizi

sağlayan becerilerimizi koruyup geliştirme konusunda sorumluluğumuzu kabul ediyoruz.’’

Jeffrey K. Liker, 2012, Toyota Tarzı, s49

Bu mesajdan şunu çok net alıyoruz ki bütün bir organizasyon tek bir vücut, tek bir gen

haritası, tek bir beyin gibi hareket eder hale gelmiş ve sürekli meydan okumalar ile kendisi

ile yarışan bir organizasyon haline gelmiştir.

24

İşte yalın kalitenin genleri de tam da budur: Tek vücut, takım halinde çalışan, kaizen

geleneği ile sürekli iyileştirme yapan, yeni hedef ve ilerlemeler için sürekli meydan okuma

tavrı içinde olan bir organizasyon.

Şekil 1.5 Toyota Yaklaşımı

http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html ‘dan alıntı

2.3.3. Yalın kültüre doğru

Kültür; davranış, zihniyet, eğitim, görgü, bakış açısı gibi daha içsel ve köklü olgularla

ilişkili iken, Yalın ise; süreç, takım, müşteri, iyileştirme, saygı gibi temel konulara

değinmektedir. Ve onun içindir ki; bunda başarılı olmuş firma veya uluslardan

bahsederken hayranlık duyulan alışkanlıklarından bahsedilir. Çünkü genlerine işlemiş, bu

kültürel yapı davranış olarak hayatlarında yer bulmaktadır. İşte firmaların yalın kültür

serüveninde ilk görmeye başladığımızda hep bu olmaktadır. Yönetsel düzeyde başlayan

kararlı bakış açısı firmanın kültürel yapısını, stratejileri ile uyumlu bir şekilde baştan

aşağıya yenilemektedir. Tabi bunlar onlarca yılı alan bir serüven ve sonuçları belki de bu

süreçte bir süre geçtikten sonra alınabilen uygulamalardır.

http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html

25

Bu uygulamaları en iyi özetleyen uzmanlardan birisi de kesinlikle Jeffrey K. Liker’dır. 20

yıllık çalışma, araştırma ve TOYOTA üst düzey yöneticileri ile ortak çalışmaları sonucu

Toyota Way kitabını yazmıştır. Way, yaklaşım demektir ve esasında yalın kültüre doğru

ilerlerken kesinlikle anlatmak istediğimiz de budur. Çalışanların bir araya gelmesi ile

oluşan firmaların, top yekun nasıl yaklaşımlarını değiştirerek, geleceklerini

değiştirdiklerini göreceğiz. Yalnız bazen çok yüzeysel olarak ele alınan konular var ki

bunları daha iyi anlatmamız gerekmektedir. Toplam kalite, yalın kültür, 6 sigma hep 2-3

haftalık eğitim veya kurslarla öğrenilen yaklaşımlar gibi gösterilmemelidir. TOYOTA

grubunda 7 yıl geçirdim ve 30 yıl çalışan yöneticiler ile görüştüğümde hepsinde hep bir

öğrenci havası ve ışıltısı olduğunu çok net hatırlıyorum. Yıllarca süren deneyim ve

uygulamalardan sonra bile hala bu kültür içinde yenilikleri keşfeden yöneticilerin olmasına

çok da şaşırmamak lazım. Bu esasen kaizen felsefesinden farklı bir şey değildir. Yani

sürekli iyileşme, sonu olmayan bir süreç. Şimdi bazı yüzeysel algılamalarla, yalın kültürün

gerçekte ne olduğunu kıyaslayarak anlatmaya çalışalım:

EFSANE GERÇEK

Somut bir başarı hikayesi İstikrarlı bir düşünme tarzı

Hiç durmadan daha iyi bir yol arayışı

Bir yönetim projesi ya da programı Bir bütünsel yönetim felsefesi

Bir uygulama araçları dizisi Bütünsel müşteri memnuniyetine

odaklanma

Yalnızca üretim katında geçerli bir

sistem

Derli toplu, disiplinli bir işyeri

Bir ekip çalışması ve iyileştirme ortamı

Kısa ya da orta dönemde

uygulanabilir

Süreç içinde yer etmiş bir kalite

Evrimci

Tablo 1.1 Toyota Üretim Sistemi hakkında efsane ile gerçek kıyaslaması

Jeffrey K. Liker, 2012, Toyota Tarzı, s361

Özetlemek gerekirse; yalın kültüre doğru yönünü çeviren firmalar ve çalışanlar; bütünsel,

hedef odaklı, yenilikçi, disiplinli, sürekli meydan okuyan ve takım halinde hareket etme

kabiliyeti çok yüksek olan organizasyonlardır.

26

3. YALIN + GLOBAL KÜLTÜRÜN EVRİMİ

3.1. Global gereksinimlerin Yalın Kültür ile buluşması

İki başlıkta incelediğimiz global ve yalın kültürlerin esasında iç içe iki kültür olduğunu,

birbirini besleyen iki yaklaşım olduğunu gözler önüne sereceğiz. Global gereksinimlerin en

uygun fiyata sunulan kaliteli ürünler ile beslenebileceğini keşfeden binlerde global şirket

sayabiliriz. Fortune 1000 şirketine bakmak bile bunu ispat etmek için yeterlidir. İsterseniz

ciro, isterseniz ülkeye göre sıralayın hepsinde de göreceğiniz tek bir şey vardır, o da yalın

kültürün globalleşme yolundaki izleridir.

Kanban’ın feyiz alındığı Wal-mart, montaj bantının bulunduğu Ford, strateji uzmanı GE,

otomasyon ve operaysonel mükemmellik uzmanı Siemens, EFQM şampiyonu Bosch,

yenilikçilik lideri Procter and gamble, uçakta yalın uygulayıcısı Boeing sadece bazı

örneklerdir.

Bugün yalın uygulamaları ile dünyadaki birçok diğer binlerce şirkete de örnek teşkil eden

bu firmaların küresel ölçekteki büyüklükleri bugün büyük diye düşündüğümüz ülkelerin

GSMH’dan bile fazladır. 2012 yılı global 500 geliri 31,1 trilyon $ iken, 2010 yılında tüm

dünyanın GSMH toplamı 61 trilyon $ olduğunu hatırlatmak isterim.

Kaynak: http://fortune.com/global500/

3.2. Sinerji kültürü

Sinerji, eski yunanca birlikte çalışmak demektir. Klasik 1+1=3 kavramı altında birlikte

çalışmanın yarattığı takım çalışmasının gücü vardır. Tedarikçi iyileştirme sorumluluğunu

paylaşan satın alma-kalite takım anlayışı, makine duruşlarını azaltan üretim-bakım

birlikteliği, müşteri yeni ürün taleplerinin karşılandığı ARGE-satış ortaklığı, topyekun

eğitim seferberliğinde İnsan kaynakları kalite yaklaşımları hep sinerjinin yalın kültürdeki

örnekleridir.

Esasında takım olmanın gücünü, dünya kupalarında tek başında adı duyulmamış

kişilerden oluşan bazı takımların, dünya yıldızlarını barındıran takımları yenmesinde de

görmekteyiz. Sistemsel yaklaşım, kişileri birbirine öyle bir kurgu ile bağlamaktadır ki,

kişileri, birimleri, bölümleri tek başına yapabileceğinden daha güçlü bir sonuç üretebilecek

seviyeye çıkarmaktadır.

Yalın kültürün en başarılı olduğu noktalardan birisi de 3+1= 5 dir. Yani yapı içine

katılan kişiler de sinerji yaklaşımı içinde yoğrulup, sisteme katkısı en üst seviyeye

çıkarılmaktadır. İşte bu da, yalın kültürün sürekli gelişmesi ve kendini yenilemesinin

yegane nedenidir.

http://fortune.com/global500/

27

3.3. Firmalara yeni bir iş modeli önerisi

Yalın kültürün uygulama derinliği firma ve organizasyonların yetenekleri ile sınırlı

olabilmektedir. Doğrusu, firma kendi kültürü ile global kültür arasında bir bağ kurarken,

yalın kültürü bu iki kültür arasında bir reçine olarak kullanmasıdır. Yani yalın kültürü bir

uzman veya danışmandan alıp, bire bir firmaya ve organizasyona uygulamak, sonu hüsran

olabilecek bir sonuç doğurabilir.

Toyota grup firmasında çalıştığım 2003-2010 yılları arasında 30’a yakın tedarikçideki

uygulamalarım gösterdi ki, firmaların yapısına uygun ‘’jenerik’’ yalın uygulaması çok

daha uygun sonuçlar çıkarttığı gibi sahiplenme duygusunu da arttırmaktadır.

Organizasyonun başarma duygusunu da kamçılayan, yönetimin de desteğini arttıran bu

uygulama modeli ile süreklilik yakalanabilmektedir.

Enerji ve elektromekanik sektöründe 2010-2014 yılları arasında yaptığım uygulamalar da

yine aynı sonuçları elde ettiğimi ve özellikle bu sektördeki bir uygulamamı da

paylaşacağımı iletmek isterim.

Tıpta bile aynı ilacın tüm hastalara uygulanması ve aynı sonuçların beklenmesi yerine,

hastanın ihtiyaç ve gen yapısına göre ‘’jenerik’’ ilaç tedavisi uygulamasının daha etkin

sonuçlar elde edildiği bilinen son yılların önemli keşiflerindendir.

4. ENERJİ SEKTÖRÜNDEN YALIN KÜLTÜR ile GLOBALLEŞME

UYGULAMASI

4.1. Firma(*) ve sektörün genel durumu

Enerji sektöründe, elektro-mekanik olarak adlandırılan sanayi dalında faaliyet

göstermektedir. 400 kişilik kadrosu, %25 beyaz yakası ile aynı zamanda sektörde ARGE

faaliyetleri yürüten nadir firmalardan birisi olarak göze çarpmaktadır. Anahtarlama

cihazları, kesici, trafo ürünlerini orta ve yüksek gerilimde müşterilerine sunmaktadır.

Yurtiçinde pazarın önemli bir oyuncusu ve yönlendiricisi iken, yurtdışında da satışları olan

fakat ciroya oranla daha sınırlı payı bulunan bir yapısı vardır. 3 girişimci tarafından 1980

yılında kurulmuş olup, 550.000 m2 kapalı alan, 40.000 m

2 kapalı alanda faaliyet

göstermektedir. 2008 yılında Arap enerji devi tarafından satın alınıp, global pazarda

önemli bir üretici olunması amaçlanmıştır.

Türkiye enerji sektöründe önemli bir oyuncu ve global firmaların dikkatini çekmeye

başladıkça; içinde bulunduğu sektörde kabuk değiştirmiş ve GE, ABB, Siemens, Alstom

gibi dev enerji firmalarının yeni yatırımlar açıkladığı bir pazar haline dönüşmüştür.

(*) Elimsan Şalt cihazları A.Ş.

28

2010-2014 yılı arasında çalıştığım süre boyunca; GE 5 milyar dolar yatırım yapacağını

açıklamış, ABB 3 kat büyüyeceğini planlamış, Siemens 1 milyar €’luk satın alma

yapacağını açıklamıştı. Yabancı yatırımların artışı, yerli üretici olan firmam için önemli bir

fırsat oluşturmuştu.

4.2. Firmanın gereksinimleri

Firma hem yurtdışındaki önemli pazarlarda ihalelere girebilme (Suudi Arabistan, Katar,

Endonezya gibi), hem de global firmalara (GE, ABB, Siemens, Alstom) ürün tedarik etmek

için firma kültürünü global ölçekte tekrardan tanımlama ihtiyacı duyuyordu.

Bu gereksinimlerin hepsi için hem ihale hem de global firmaların ön şartı sistemsel bir

kalite kültürünün olmasıydı. 1 hafta süren üst düzey denetlemelerle önce firmanın kalite

sistemini teyit ediyorlar, ardından ürün teknik onayları ve en son ihaleye girme izni veya

global firmalarla masaya oturma aşaması oluşabiliyordu.

Bu amaçla; yapılması gereken 30 yıllık bilgi birikimi, deneyimli işgücü ile yapısal

değişikliklerin devreye alınmasının projelendirilmesi ve müşteri beklentilerinin en üst

düzeyde karşılanması gerekiyordu.

4.3. Yalın kültüre geçiş takvimi

2010 Mart ayında işe başlayarak, yukarıda tarif ettiğim şirket ve pazar profili ile tanışmış

oldum. Sektörün ve tabi ki firmanın önündeki fırsatların çerçevesini de üst yönetimden

öğrendikten sonra, firmanın stratejileri bana iletildi. Üst yönetim, global ölçekte bir firma

olmanın her türlü desteğini vereceğini taahhüt etmiş ve bunun için bir yöntem

belirlenmesini talep etmişti.

İlk 3 bölümde üzerinde durduğumuz gibi yalın kültür, global anlamda müşterileri tatmin

eden ve firmanın sahip olduğu potansiyeli ortaya çıkartıp, sürekli yenilenmenin yolunu

açan bir bakış açısıdır. Global ölçekte bir strateji sahiplenen firmalarda, daha üst seviye

kaynakların yönetim tarafından da tahsis edilmesiyle bu anlayış, çok hızlı bir ivme ile

firmaya birçok alanda kazançlar olarak geri dönmektedir.

Buradan yola çıkarak, 12 haftalık firmanın tüm süreçlerinin analizini tamamladım.

Buradaki esas amaçlanan hedef, global beklentilerin karşılanacağı tüm süreçlerin en

iyileşmesi ve bunu yaparken de firma yapısı ile uyumlu bir sürekliliğin sağlanmasıydı.

Topyekun bir eğitim takviminin oluşturulmasından önce, süreçlerin eksiklikleri ve

bölümler arası bağlantıların zayıf noktalarının belirlenmesi yapıldı. Böylece hem bölümsel

hem de firma olarak ne tür eğitimlerin verilmesi gerektiği belirlenmiş oldu.

29

Burada üzerinde durulan diğer bir nokta da; yalın kültür temel alınarak yapılan bu

değişimde mevcut firma kültürünü dışlamadan, tam bir uyum içinde iki kültürün

kaynaştırılması ve sinerji yaklaşımı ile daha iyi ve üst seviye bir yapının oluşturulmasıydı.

İstenen başarı ancak bu şekilde yapılacak bir birleşme ile sağlanabilirdi. Firma yapısı içine

dahil edilen bazı yönetici ve uzman takviyeleri ile eski ve yeni kadro arasında da yine aynı

ayrışmanın oluşmaması için nihai hedefin sürekli ‘’global müşteri beklentileri’’ olduğu

sürekli vurgulanmalıydı. Böylece bölüm veya kişiler arası çatışmaların da önüne geçilecek,

yapılan her iyileştirme veya değişimin amacının sadece daha iyi bir süreç olduğu

vurgulanacaktı.

Diğer çok önemli bir nokta da bu oluşacak kültürün diliydi. Bu amaçla; kültüre bazı yeni

kelimeler, anlayışlar, yaklaşımlar eklendi ve herkesin ortak konuşacağı ve sahipleneceği

bir yaklaşım oluşturuldu:

Şekil 1.6 Firmanın Yaklaşımı (ABC Way)TOYOTA üretim sisteminin oluşmasında çok

büyük rolü olan Taiichi OHNO’nun öğrencisi olan Japon CEO’m ile Toyota grubunda iken

birlikte çalışma fırsatım olmuştu. Bize aktardığı deneyimlerden birisi de Taiichi hocamızın

sürekli olarak ‘’standart yoksa kaizen olmaz’’ dediğini sürekli olarak tekrarladığıdır.

Yukarıda gördüğünüz ilk 2 prensipte yalın anlayışın temel felsefesinden feyiz alınmıştır.

Standart parça ve standart iş. Ji-kotei kanketsu geleneği ile hedeflenen, tüm süreçlerin

yerinde kalitesinin teyit edilmesi bakışı ise 3. Prensipte yerini bulmuştur. 4. Prensip, bir

yalın kültür klasiği olan Deming döngüsü PDCA ve 5 neden analizi ile sorunların kökten

30

çözülerek ilerlenmesidir. En son disiplin ise shitsuke yaklaşımı ile şekillenen 5S tertip,

düzen prensibidir.

Firma gerçekleri ile uyumlu ve uygulandığında yalın kültürün temellerinin atılmış olacağı

ABC firmasının yeni yaklaşımı böylece tarif edilmiş oldu. 5 ana prensipten oluşan ve tüm

firmanın eğitilip, içeriklerinin öğretileceği yaklaşım. Ayrıca dışarıdan gelecek her kişinin

de bu prensipler çerçevesinde eğitildikten sonra içeriye alınmasıyla oluşturulmaya çalışılan

yeni firma içi yalın kültür de korunmaya devam etmiş olacaktır.

Ardından tüm şirketin bölümlerini kapsayan iyileştirme takvimi (Ana planı) oluşturuldu

ve 1 yıllık zaman içerisinde geçiş planı geliştirildi (Şekil 1.7) .

Ana plan 1 yıllık uygulama takvimini kapsamakta ve satıştan, satın almaya, ARGE’den,

üretime, planlama bölümünden, kalite süreçlerine kadar tüm ürün değer zincirinde yer alan

bölümleri kapsamaktadır.

Öncelikle üst yönetime ön sunuş ve onaydan sonra; tüm bölüm müdürlerine sunulup,

amaçlanan hedef, işleyiş ve zamanlama planı hakkında bilgi verilmiştir. Bölümlerden

müdürler haricinde bir uzman kişiyi proje üyesi ataması istenmiş olup, proje lideri olarak

Kalite Güvence Müdürü, bölüm müdür ve birer bölüm uzmanı ile bir ekip oluşturulmuştur.

Firmanın global kültürde yer edinmesi ve önemli bir oyuncu olabilmesi için topyekun iş

yapış yöntemleri ve yaklaşımını yenilemesi üzerine kurulu bu ana plandaki her faaliyet

PDCA - Deming döngüsü mantığı ile hazırlanmıştır. Yani faaliyetin içeriği tanımlanıp,

yapıldıktan sonra uygunluğu teyit edilip, daha sonra standartlaştırılmaktadır.

Yalın kültüre geçiş sürecinde önemli bir adımda tüm pozisyonlardaki kişilerin yeterli ve

gerekli eğitimi alması adına planlanan kapsamlı eğitimlerdir. Kalite bölümü olarak 3 ay

süren ve 57.00 adam-saate varan eğitimlerle tüm çalışanlara ‘’yalın bakış açısını’’

anlatmaya çalıştık:

Tablo 1.2. Yalın kültür oluşumu için kalite bölümünce verilen iç eğitimler

31

Şekil 1.7 Yalın Kültüre Geçiş Ana Planı

P D C A MON.

l - Quality Management System PLAN IMPROVEMENT VERIFICATION STANDARDIZATION RESP. WEEK 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

1. Majority of Elimsan’s staff has no idea of Quality Management System requirements I 1

Training to all white and blue

collar by Quality Manager during

August

Full understanding of

ISO-9001:2008 by all staff

It will be verified with internal

audit at 15th of OctoberN/A

Quality Man.

Taner KUZU

2. The existing Document Quality System refers to the ISO 9001/2000 or ISO 9001 only wherein the system was certified for ISO

9001/2008 so; the reference to the documentation doesn’t tally with the ISO 9001/2008 requirements.I 2

All related quality documents will

be updated

All documents will refer to

ISO-9001:2008


audit at 15th of October

All will be issued at 10th of

June

Quality Man.

Taner KUZU

3. The Quality Procedures doesn’t clearly specify the applicable statutory and regulatory requirements. I 3All related quality documents will

be updated

ISO-9001:2008 requirements

will be reflected to documentsN/A


June

Quality Man.

Taner KUZU

4. The Document Quality System has been reviewed and found it’s collapsed since all the documents were not distributed to the

majority and all concerned.

I 4Quality and Environment system

will be shared

ISO-9001:2008 and

14001:2004 doc. Will be

moved to shared folder

N/AIt will be completed at 15th of

June

Quality Man.

Taner KUZU

Majority of the employees doesn’t know which documents are related to them.

5. There was no evidence that the Head of the Department reviewed his Document Quality System twice a year as required in the

Quality Procedure, ( 150-QPR-002)

I 5 This rule will be eliminated.

Process managers will update

their documents throughout

the year at all times.

Internal audit will verify the

updated documents

This will be mentioned in the

document control procedure at

30th of June

Quality Man.

Taner KUZU

6. There was no evidence that the external documents are controlled as required. I 6

Align with action I-7, externl

documents will be followed

strictly

External document master list

will be prepared



The list will be issued at 1st of

July

Quality Man.

Taner KUZU

7. Control of Quality Records are in loose condition and there was no evidence that the records are maintained eligibly, readily,

identifiable and traceable

I 7All records will be shared.

Identified in the master list.

Quality records will be

maintaned throughout the

organization



This will be completed at 1st

of July

Quality Man.

Taner KUZU

8. The archived documents in Archiving area are in disarray. They’re not properly identified, not traceable and there was no list of

contacts for the type of tracing.

I 85S will be applied to Quality

Records Archive

5S Archive Responsible will be

assigned per each department



5S of records will be finalized

ay 30 th of July

All process

managers

II – Management Responsibility II

1. The Elimsan Quality Policy which is hanging on the wall everywhere missed the major requirement for ISO 9001/2008

requirements which is the applicable statutory and regulatory requirements.

II 1

Quality Policy will be changed in

terms of ISO-9001:2008

requirements

N/A N/AThe new policy will be issued

at 15th of June

Quality Man.

Taner KUZU

2. Majority of the employees in Elimsan have no idea of the Quality Policy of the company and it’s the responsibility of the

Management to ensure that they are aware of the policy.

II 2

I-1 will be helpful for all

employees to understand our

Quality Policy

N/AIt will be verified with internal


3. The Quality Objective of Elimsan wasn’t available and there was no evidence that is measurable. II 3Quality objective for each process

will be defined

Process objectives will be

reviewed by Top management



The objectives will be finished

at 10th of October

Quality Man.

Taner KUZU

4. The Department Quality Objective wasn’t available with its measurements. II 4 Tha same with II-3 N/A N/A N/A

5. There was no evidence that the Management Review has been conducted as required. II 5The Management Review will be

held on regular basis

Review Inputs will be collected

The first review will be held at

01/10/2010



The review notes will be

issued

Quality Man.

Taner KUZU

6. There was no evidence that the Management Representative report to the Management including the status of the development &

implementation of the Quality System and its performances along with Customer’s requirements and customer feedback.

II 6It will be included into the action

II-5N/A N/A N/A

7. There were no records of the Quality Management Meeting for the year 2009. II 7It will be introduced from year

2010 with action II-5N/A N/A N/A

8. The Quality Manual specify that the Quality Management Meeting will be held twice a year and at the same time, the Quality

Procedure refers to the Quality Management Meeting which is held once a year so, the requirements of the Quality Managemen

II 8It will be introduced from year

2010 with action II-5N/A N/A N/A

III – Resource Management III

1. The Training Material for Orientation Program for the blue color staff isn’t available. (Material ) III 1The Orientation program form

blue collar will be prepared


audit at 15th of OctoberIt will be issued at 1st of July

Human Res.

Demet ÇAP

2. Training for awareness for the Quality Management System for ISO 9001/2008 requirements should be applied to all levels. III 2

I-1 will be helpful for all

employees to understand

ISO-9001:2008

N/AIt will be verified with internal


Human Res.

Demet ÇAP

3. Job Description for all positions in the approved organization chart were not completed III 3All job descriptions will be

finalized


audit at 15th of OctoberAll will be issued at 1st of Oct.

Human Res.

Demet ÇAP

IV - Product Realization IV

1. It has been observed that the Sales Staff has no idea regarding the new requirements for ISO 9001:2008 which should be take

into consideration the applicable statutory and regulatory requirements of the products

IV 1

Quality documents of Sales will

be updated based on ISO-

9001:2008

Awareness of Sales stuff will

be accomplished with

action I-1




Aug.

2. There was no standard Product List available with Sales staff. IV 2 Product list will be drawn up

The list will contain

standart/non-standart

products




July

Sales

Manager

A.E / S.S

3. There was no evidence that Sales Staff obtained Technical data, Delivery Schedule and price before quoting to customer IV 3

Design, Production planing and

Sales should collaborate before

quoting to customer

Quototation form will be

initiated



The form will be issued at

15th of July

Sales

Manager

A.E / S.S

4. There was no evidence that the Customer Purchase Order has been reviewed and concurred by Sales. IV 4Reviewing record will be obtained

through IV-3 actionN/A N/A N/A

Sales

Manager

A.E / S.S

5. Sales staff has no idea about the existing Quality Management System & the current ISO 9001:2008 Standard IV 5Action I-1 will increase

awareness of ISO overallN/A N/A N/A

Sales

Manager

A.E / S.S6. It was observed that the Technical Department doesn’t consider the statutory/regulatory requirements for the product then, they

are preparing the new design of the product as based in the ISO 9001/2008 requirements.

IV 6

Statutory/regulatory

requirements will be penetrated

into all departments

Procedure will be improvedIt will be verified with internal


The objectives will be finished

at 10th of October

Quality Man.

Taner KUZU

7. It was observed that the Design procedure and work instructions do not match with the actual new ISO 9001/2008 requirements. IV 7Action IV-6 will be realized based

on ISO-9001:2008N/A N/A N/A

8. There was no evidence that the Customer Complaint Procedure has been handled and the corrective / preventive actions have

been taken.

IV 8The new customer complain

system will be followed strictly

Corrective/Preventive action

will be triggered by customer

complain as well.



Instruction of new customer

complain system will be issued

at 20 th of July.

Quality Man.

Taner KUZU

9. There were no customer complaint records available for the year 2009. IV 9The records will be maintained

from 2010

All records are on the shared

folder



Quality Man.

Taner KUZU

10. There was no Statistical Analysis for Customer Complaints. IV 10The new recording sytem will be

helpful for statistical analysis

Pareto analysis will be

implemented



The first pareto will be issued

at 1st of October

Quality Man.

Taner KUZU

Note: Approximately 800 complaints have been observed for the year 2009 and no proper records and most of them are very critical

complaints and risky to the life of the people

N/A N/A N/A N/A

11. The Customer Service Procedure (1500-GPR-4.2) doesn’t specify exactly how to handle customer complaint for the time of

receiving, acknowledging the complaint and distributing and getting the corrective/preventive action from the concerned and satisf

IV 11 The same with Action IV-8. N/A N/A N/A

12. It was noted that the Approved Supplier’s List wasn’t available in Purchasing Department. IV 12 Supplier list will be drawn up N/AIt will be verified with internal



July

Purc. Man.

Oktay

TEMİRCAN

13. There was no evidence that the suppliers were evaluated. IV 13Supplier evaluation should be

done effectively

Supplier evaluation will be

clearly defined in the

procedure at 15th of July



Assessment will be followed

and issued at 10th of Oct.

Purc. Man.

Oktay

TEMİRCAN

14. There was no evidence that the applicable statutory and regulatory requirements have been considered for purchasing activities. IV 14 The same with Action IV-6. N/A N/A N/A

15. There was no evidence that all incoming materials were tested and tests reported are issued. IV 15

Aprroved material report will also

be issued as well as not approved

ones.

Procedure will be updated

accordingly



The updated procedure issued

at 15th of June

Quality Man.

Taner KUZU

16. There was no Incoming Material Quality Plan which is defined in the application test for each material and it’s Sampling Plan. IV 16Quality plan will be prepared in

detail


accordingly



Quality plan will be issued at

25th of June

Quality Man.

Taner KUZU

17. There were no records and statistical analysis of NCR for incoming products. IV 17The statistical analysis has just

started two months ago.

It will be maintained

throughout the year



Quality Man.

Taner KUZU

18. There was no Quality Plan defined in the tests application for each state during the manufacturing process in order to transfer the

material from stage to another stage and also its sampling plan.

IV 18Inprocess Quality Plan will also be

initiated


accordingly



Quality plan will be issued at

10th of July

Quality Man.

Taner KUZU

19. There was no test and or inspection report to prove that In-process inspection has been done during the Production process. IV 19In-Process record will be

maintained

In-process forms will be

initiated


audit at 15th of OctoberAll ralted forms will be issued

Prod. Man.

Aydın

PERÇEM

20. There was no Statistical Analysis for NCRs observed during the process. IV 20

The statistical analysis will be

started throughout the processes

at 10 th of June


throughout the year



Related work instruction will

be issued at 1st of Oct.

Prod. Man.

Aydın

PERÇEM

21. There was no evidence that maintenance activities has been provided as well as Maintenance Schedule, maintenance Records

sticker …..etc.

IV 21Maintanance will be applied to

Switchgear

Plans will be displayed on

machines at 15th of August

Insructions will be issued at

1st of August

Prod. Man.

Namık K.Şolt

22. Maintaining the minimum stock level between Planning & Warehouse is insufficient. IV 22

Assuring the purchasing order

based on minimum stock level

will be improved

Application will be introduced

at the 1st of October



Improved instruction will be

issued at 25th of August

Prod. Plan.

Rafet KAYAN

23. It was observed that some switchgear metals clad were available in Packing Area without any type of identification and we already

lost its traceability.

IV 23All products will be defined

strictly

Products area will be defined

at 15th of July



Prod. Man.

Aydın

PERÇEM24. There was no Quality Plan for Finished Good Product to define the application test required for each type of product with its

sampling plan.

IV 24Quality Plan will be covered final

Control as well

Details will be defined in the

plan at 05th of July



The plan will be issued at 10th

of June

Quality Man.

Taner KUZU

25. There was no record and Statistical Analysis for NCRs observed during the Final inspection. IV 25Final inspection form has just

been initiated two months ago


throughout the year



Quality Man.

Taner KUZU

26. The cost of NCRs has not been estimated. IV 26Non-Quality Cost will be

calculated (rework, reject ext.)

The cost will be presented to

the top management at 1st of

August



Quality Man.

Taner KUZU

V - Monitoring & Measuring V

1. There was no evidence that Customer Satisfaction Records are available. V 1Local ones just collected through

Sales whereas Overseas is none

The records will be collected

for Overseas as well.



The questionnaire will be

issued in english as well at

10th of June

Quality Man.

Taner KUZU

2. There was no evidence that the Customer Satisfaction procedure (1500-G.PR.78) is implemented. V 2Along with action V-1, procedure

will be followed strictly

Local customer satisfaction

procedure followed, the same

will be done for Overseas



The report will be issued at

1st of October

Sales and

Quality

Manager

3. There was no Customer Satisfaction Report available for the year 2009. V 3

The first reporthas done for 2010

local customers. Overseas will be

done accordingly

The same with V-2It will be verified with internal

audit at 15th of OctoberThe same with V-2

Quality Man.

Taner KUZU

4. There was no evidence that the Non-conformance Incoming Materials are controlled since NCR does not issue and corrective and

preventive action has not been taken.

V 4

Corrective/Preventive actions will

be linked to incoming material

controlling result

Actions will be noted on

controlling documents



The procedure will be updated

at 10 th of June

Quality Man.

Taner KUZU

5. Controlling NCRs during the production process failed and there was no evidence of controlling it since NCR was not issued and

corrective & preventive action has not been taken.

V 5

Align with IV-18, in-process

controlling will be linked with

Corr./Prev. Actions

In process failure will be

statistically followed and

actions will be decided



The procedure will be updated

at 10 th of July

Production

manager

6. It was observed that the Quality Control Inspector issued Reject Tag on Non-Conforming product and he did not issue NCR and

required corrective and preventive action from the concern.

V 6 The same with V-4 N/A N/A N/A

7. There was no evidence that the Audit Procedure has been implemented. V 7Internal Audit plan for 2010 will

be followed strictly

ISO-9001:2008 requirements

will be reflected to audit

documents



Internal Audit plan has already

issued at 15th of March

Quality Man.

Taner KUZU

8. It was noted that Audit Schedule has not been distributed to the concerned and also for internal auditors. V 8

Internal audit plans will be

distributed to all relevants

beforhand

Relevants approval will be

taken on the Audit plans



The procedure and forms will

be updated accordingly

Quality Man.

Taner KUZU

9. It was noted that there was no Audit Check List for each area. V 9 Audit check list will cover all area.It will be introduced

accordingly



The new check list will be

issued at 5th of July

Quality Man.

Taner KUZU

10. It was noted that Internal Audit has been conducted without any type of non-conformances. V 10Internal audit will be addressed

the non-confirmities directly

The audit will be based on ISO-

9001:2008



Quality Man.

Taner KUZU

11. It was observed that the Audit Report has not been issued to Management with the Suggestions for Improvement. V 11

Audit Report should be presented

to Top Management on regular

basis

2010 Presentation will be doneIt will be verified with internal


Related instruction will be

updated accordingly

Quality Man.

Taner KUZU

12. There was no evidence that Internal Audit has been trained for ISO 9001; 2008 requirement. V 12

Certification body will be

questionized whether 2008 can

be indicated on the docs or not

N/A N/A N/AQuality Man.

Taner KUZU

13. It was noted that there was no Internal Audit List. V 13Internal auditor list will be

prepared

The list will be shared in the

ISO documents with everyone



Quality Man.

Taner KUZU

14. It was noted that the corrective preventive action requirements have been implemented and records are maintained for customer

complaints, Non-conformance for Incoming Materials, In-Process inspection and Final Inspection.

V 14 N/A N/A N/A N/A

I-1 (training) ang I-4 (shariing the documents) will help employees to comprehend requirements of ISO-9001:2008 related with

their department

CODE

SECTIONSJUN

ELİMSAN QUALITY SYSTEM IMPROVEMENT MASTER PLANOCTAUG SEPJUL

32

Ana planın kapsamını daha iyi anlatabilmek adına, bölüm bazında uygulamaları

değinmekte fayda olduğunu düşünüyorum. Bu uygulamalar neticesinde oluşan somut

kazançlara ise bir sonraki bölümde değineceğiz.

Firmada devreye alınan belli başlı Yalın Kültür uygulamaları şunlardı:

İNSAN KAYNAKLARI

OJT- işbaşı eğitimi ile işe alım sonrası iş başı eğitimlerinin sistemsel hale getirilmesi.

Etkinliğinin izlenmesi ve takibinin kolaylaştırılması içi yapı kurulması

Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) ile birçok kritik hedeflerin koyulması ve izlenmesi:

Beyaz ve mavi yaka için eğitim saati hedefi, teknik lise mezunu işçi oranının hedefi,

çalışan işten çıkma hızı, eğitimin yaygınlaştırılması hedefi, eğitim etkinliği oranı hedefi

Kaizen öneri sistemi ile çalışanların gelişimi

SATIŞ ve PAZARLAMA

Müşteri memnuniyet sistemi ile anketlerin etkinleştirilip, verilerle izlenmesi. Her müşteri

öneri ve yorumuna rapor ile geri bildirim

Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) ile birçok hedefin belirlenmesi: Adet ve para bazlı

tekliflerin siparişe dönüşme oranı, müşteri memnuniyet oranları, teklif hazırlama süresi,

yeni müşteri kazanma oranı, yeni kalifikasyonlar, müşteri ziyaret sayısı, ödeme takibi oranı

Ofis 5S ile müşteri bazında dosyalama, belgelere çabuk ulaşmanın sağlanması. Standart

dosyalama sistemine geçiş

SATINALMA

Keiretsu - tedarikçi izleme ve iyileştirme sistemi ile eğitimlerin verilmesi, hata çıktığında

PDCA mantığı ile çalışan raporlar ile iyileştirmelerin yapılması, sistem denetlemeleri ile

yapısal kalite sistemlerinin güçlendirilmesi, doküman ve yöntem paylaşımı ile benzer

uygulamaların eş zamanlı tedarikçilerde başlatılması

Hedef ppm uygulaması ile kategori bazında tedarikçileri ayırıp, hedef ret ppm oranı

belirlenmesi ve buna ulaşılması için iyileştirme/eğitim/denetleme faaliyetlerini yapılması

Yokoten ile yaygınlaştırmanın bir tedarikçiden diğerine etkin yapılması. Alınan önlem ve

iyileştirmelerin benzer tedarikçi proseslerine eş zamanlı uygulatılması yaklaşımı

3G Genchi Gembutsu Ginjitsu ile hata çözümünün satın alma-kalite ile etkin işletilmesi.

Hata çıktığında, hatalı parça ile hatanın oluştuğu tedarikçiye gidip, gerçek olayın yerinde

incelenmesi ile çözümün araştırılması.

33

ÜRETİM

5S, Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile tüm hat içi de destek alanlardaki parça tanımı,

gereksizlerin ayıklanması, alan sorumluların atanması, belli bir periyotta denetlemelerin

yapılması ve iyi uygulamaların ödüllendirilmesi yaklaşımı.

Ji-kotei Kanketsu (Yerinde Kalite) ile tüm hatlarda ürün bazlı kontrol noktalarının iş

noktasında bazında belirlenmesi, iş talimatlarına eklenmesi ve çalışanların

bilgilendirilmesi. Her iş noktasının hatasız ürün aktarımı ile ilgili kontrollerinin

oluşturulması. Üretimin ürettiği parçalar ile ilgili sorumluluğunun arttırılması

Henkaten Kanri (Değişim Yönetimi) ile her malzeme, yeni ürün, tedarikçi değişimlerinde

kalite güvencesinin teyit edilip, sürecin doğrulanması. Yeni işçi alındığında kontrol

mekanizmalarının oluşturulup, özel önlemlerin alınması

Kaizen ile sürekli iyileştirme sayesinde çalışanların iş ortamındaki eksiklikleri

kendilerinin gidermesinin sağlanması ve sahiplenmenin arttırılması. Fikirlerinin dinlendiği

iş ortamı sayesinde aidiyet hissinin firma geneline yaygınlaştırılması

3M (Muda/Muri/Mura) ile üretim proseslerinde gereksiz taşıma, işçilerin hatlar arası

gezinmesi, tamir, tadilat gibi katma değersiz faaliyetlerin azaltılması, hat dengelemelerin

yapılması

ZDQ: Zero defect quality- sıfır hata yaklaşımı ile hattan çıkan hatasız ürünlerin izlenmesi.

PDCA, pareto mantığı ile çıkan sorunların analizi ve hatasız üretimin sağlanması

Asakaigi ile odaklanma/bilgilenme sağlanması, 10’ar dakika hatların takım liderleri ile bir

araya gelerek, günlük sorunların paylaşımı, hedef ve dikkat edilmesi gerekenleri

görüşülmesi, ihtiyaç duyulan kaynak veya desteğin kısaca görüşülmesi

Yokoten ile yaygınlaştırma bakışının, hatlar arası iyileştirmelerin aktarılması ile

sağlanması.

Yetenek matrisleri ile çalışanların proses bazında yetkinliklerinin oluşturulması ve Andon

kullanımı ile zayıf olanların kolay tespiti ve güçlendirilmesi. Yedeklemelerin sistemsel

hale getirilmesi

Andon ile görsel yönetimin hat performansının izlenmesi için kullanılması

Kamishibai ile proses denetlemelerinin üretim ve kalite personeli tarafından yapılması,

hatların kalite, çevre, işçi güvenliği, standartlara uyum, 5S çerçevesinde denetlenmesi

Jidoaka ile hatasız üretimin yapılan makine iyileştirmeleriyle sağlanması. Aparat, sensör

gibi mekanik veya elektronik desteklerle hatasız proseslerin geliştirilmesi

AKOMİK ile insan hatalarının azaltılması, belirsizliklerin giderilmesi, sistemsel proses

yaklaşımı ile insani hataların azaltılması ve yok edilmesi

34

Horenso ile anormal durum yönetimi uygulanması. Dur-çağır-bekle sistemi ile üstlere

rapor verilip, önlemlerin anormal duruma uygun şekilde alınmasının sağlanması

TPM ile verimli bakıma geçiş, yedek parça listeleri, kritik parça listeleri, bakım talimat

ve formların oluşturulması, 1. Seviye bakımın işçilere devri ve eğitimlerin yapılması,

periyodik bakım planlarının yapılması, arızaların istatistik takibi ve planlı bakıma

yansıtılması

OJT- işbaşı eğitimi ile üretim takım liderlerinin sistemsel işçi işbaşı eğitimlerine

başlaması, yazılı dokümanlar ile desteklenen eğitimin, uygulamalı sonuçlarının izlenmesi,

işbaşı eğitim ile ilgili özel alan ve malzemelerin sağlanması ve pratiklerin bu alanda

yapılmasının sağlanması

PLANLAMA

Kanban uygulaması ile üretim hatları için pilot kanban faaliyetinin başlatılması

Emniyet stoklarının belirlenmesi sayesinde malzeme planlaması sırasında aşırı stokun

engellenmesi, parça eksikliğinden dolayı duruşların azalması

DEPO

FIFO uygulaması ile malzeme stoklama iyileştirilmesi

5S- Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile tüm malzeme ve rafların tanımlanması ve

rahat ulaşmanın sağlanması

Andon - görsel yönetim ile renk kodlarının verilmesi, malzeme kategorilerinin verilmesi.

Firma içi birimler arası kutu renklerinin değiştirilmesi ile malzeme yönetiminin

kolaylaştırılması

ARGE

Henkaten Kanri (Değişim yönetimi): Müşteri isteklerinin, yasarım değişikliklerinin

yönetiminin sistemsel hale getirilmesi, teyit ve onayların geliştirilmesi. Satış- Kalite-

ARGE arası sürecin iyileştirilmesi

5S, Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu - Shitsuke ile arge malzemelerin tanımlanması,

düzenlenmesi, hazırlanan prototiplerin düzenlenmesi. Ofis 5S ile müşteri bazında tasarım

klasörlerinin oluşturulması.

Yetenek matrisleri ile arge atölyesindeki ekibin yetkinleştirilmesi ve yedeklenmesi

Hansekai projelerden öğrenilenlerin bir sonraki projelere yansıtılması ile ilgili

sistematiğin kurulması

35

Alt parça standartlaştırma ile ürün bazlı parça sayısının azaltılması

Yokoten ile yaygınlaştırmanın projeden projeye yapılarak, iyileştirmelerin birçok projede

eş zamanlı uygulanması

KALİTE

5S, Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke ile kalite test ve laboratuarlarında tanımlama,

düzenlemenin yapılması. Birimler arası çapraz denetlemelerin yapılması ve kartlarla takip

edilmesi

Yalın test yaklaşımı ile tek parça kontrol akışının sağlanması ve andonlar ile test

alanlarına renk kodu ve ses sinyalleri eklenmesi

PDCA ile sorun çözme yaklaşımının sistemsel düzeltici faaliyet formlarına, firma içi

tespit edilen problem formlarına, şikayet analizlerine, tedarikçi uygunsuz ürün formlarına

yansıtılması

Pareto ile sorun analizlerinin tüm istatistiklerde kullanılması ile etkin sonuçların elde

edilmesi. Haftalık, aylık, yıllık paretolar ile verilerin daha etkin izlenmesi

Kamishibai ile girdi, proses ve laboratuvar kalite alanlarının denetlemesi ve

standartlarının sürekliliğinin sağlanması

Yetenek matrisleri sayesinde girdi kalite ve test kalite personelinin makine ve ürün

bilgilerinin zenginleştirilmesi, yedeklenmelerin sistemsel yapılmasının sağlanması

Müşteri şikayet sistemi PDCA mantığı ile kalıcı çözümlerle ele alınması ve çıkan

şikayetlerin önlemlerinin yokoten ile yaygınlaştırılıp, önleyici faaliyetleri tetiklemesinin

sağlanması, şikayet analizlerini tüm kalite mühendislerine yaygınlaştırılması

Nemawashi ile bölüm içi takım ruhu oluşturulması, firma dışı çalışanlar ile buluşulup,

alınan yeni karar ve bölüm içi uygulamaların değerlendirilmesi

Horenso ile anormal durum yönetimi sayesinde uygunsuz ürün, ret edilen kritik

parçaların takibinin, raporlamasının yapılması ve kalıcı önlemlerin sistematik bir şekilde

alınması

Asakaigi ile odaklanma/bilgilenme sayesinde kalite bölümü içinde bilgilendirme, işleyiş,

ihtiyaç duyulan kaynak veya desteğin görüşülmesi

Yokoten ile yaygınlaştırmanın tüm sorun çözme formlarında kullanılması

3G Genchi Gembutsu Ginjitsu ile hata çözümünün kalite mühendislerince kullanılıp,

gemba-üretim alanında yapılmasının yaygınlaştırılması, tedarikçi hatalarının da ziyaretler

ile yerinde yapılmasının sağlanması

36

OJT- işbaşı eğitimi yapısının kalite içi işbaşı yapan personelde de uygulanması,

etkinliğinin izlenmesi

YÖNETİM

Hoshin Kanri (hedeflerle yönetim) yapısı ile tüm firmanın süreç performans

göstergelerinin belirlenmesi, yönetimce hedeflerin tayin edilmesi, sürekli izlenmesi ve

yönetimce yılda 4 kez gözden geçirilmesi vasıtasıyla geri bildirimlerin yapılması

4.4. Zorluklar, çelişkiler, çatışmalar

Firmanın çok uzun süreden beri olan ISO standartlarına dayalı kalite yönetim yapısı

kurulmaya çalışılan yalın kültür için bir temel oluşturmuştur. Fakat otomotiv gibi bir

sektörde olunmadığı için yalın kültür, Toyota üretim sistemi gibi yaklaşımlar için bilgi,

fikir, alışkanlık düzeyinde önemli bir eksiklik mevcuttu. 10 ila 20 yıl arasında firma da

çalışmış çekirdek bir kadrosunun da olması bazı yeni fikir ve yaklaşımların benimsenmesi

hususunda zorluklar çıkarıyordu. Özellikle ekibe yeni katılan uzman ve müdür

pozisyonundaki kişilerle çekirdek kadro arasından neyin doğru neyin yanlış olduğu

konularında çatışmalar oluşabiliyordu.

Üretilen ürünlerin satıldığı pazar, enerji sektörü olduğu için müşterilerin bir ayağında

devlet, bir ayağında aracı kurum ve son ayağında da son kullanıcı vardır. Buradaki aracı

kurum ve devletin ürünlere bakışında özellikle maliyet kaleminin önemli bir etmen olması,

yalın kültürle yapılmaya çalışılan kalite odaklı iyileştirmeler için de güçlü bir çelişki olarak

görülebilmekteydi.

Yine sektörel bazda tedarikçi ayağında da yapı gereği bazı zorluklara sahipti. Özellikle

maliyet baskısının sonucu olarak, nispeten küçük ve sistemsel yaklaşımı olmayan bir

tedarikçi havuzuna sahipti. Genellikle işletmeyi kurmuş kişilerin başta olduğu, 2-3 beyaz

yaka personelin desteklediği, üretim hattında yine en fazla 3-4 deneyimli ustanın süreçleri

yönlendirdiği ve çoğunlukla kalitenin de fazla deneyimli olmayan genç bir kişi tarafından

takip edildiği tedarikçilerdi. Bu profildeki tedarikçilerin toplam tedarikçiler içinde %60

civarında bir yer kapladığını söyleyebiliriz. Geriye kalan firmalar, kendi alanında isim

yapmış veya nispeten daha kurumsal olan firmalar seviyesindeydi.

Üst yönetimin yenice el değiştirip, kurumsal bir firma tarafından satın alındıktan sonra

şekil değiştirmesi de bir diğer zorluğun sebebini oluşturuyordu. Yıllarca kurucu üyeler

tarafından yönetilip, çok yakın ilişkiler geliştiren bölüm yönetici ve uzmanlarının bu yeni

yapıya alışması oldukça zor oldu. Daha bilimsel ve kişiye bağımlı olmayan karar süreçleri

37

ile yönetime geçiş oldukça sancılı geçti. Alışılan yol ve yöntemin dışında yeni yolların

oluşturulması ve bunların herkes tarafından alışkanlık haline getirilip, sürekliliğin

sağlanması hiç de kolay olmadı.

Sorunun bir de insani boyutu vardı ki, bu kısmının çözümü beşeri yöntemlerin dışında

daha çok iletişim yöntemleri ile çözülmeye çalışıldı. Firmanın kurucularının şirket içindeki

bu dönüşüm sırasında takınmaları gereken tavır ve davranışların yalın kültürü tam

destekleyen ve hiç kimse adına hiçbir şüphe bırakmayacak şekilde olması gerekiyordu.

Tarif edilen desteğin alınması için bazı çatışmaların doğru yönetilmesi gerekiyordu.

4.5. Uygulamaya geçiş ve hızlı kazançlar ile dirençlerin kırılması

Firmanın yeni yaklaşımlarının sırayla devreye girmesi ve süreci özellikle bölüm müdür,

sorumluları ve topyekun çalışanların sahiplenmesi ile ivme kazandı. Bu süreci tetikleyen

ise elbette uygulamalar sonrası alınan olumlu sonuçlardı. Ulaşılan sonuçlardan dolayı,

birçok bölüm çalışanı işlerinin daha verimli ve sistemli olduğunu gördü. Tedarikçi, müşteri

gibi paydaşların da süreç içinde elde edilen kazançlardan memnun olması yalın kültürün

yaygınlaşmasını hızlandırdı.

Oluşan dirençlerin kırılma noktası bazen ilk başlarda olurken bazen de 6-7 ayı bulduğu

oldu. Bunun nedenlerinden bazıları da sonuçların her süreçte aynı hızda alınmamasıydı.

5S, kaizen, OJT, muda, yetenek matrisi, keiretsu, jikotei kanketsu, PDCA, yokoten gibi

uygulamalar sonuçlara hızlı etki gösterince, diğer uzun soluklu uygulamalar için de

dirençlerin azaldığı görüldü.

4.6. Yalın kültür kazanımları ve global bakış

Yukarıda değindiğimiz uygulama sonunda edinilen kazanımları konu başlıkları halinde

gözler önüne sereceğiz. Dikkat çekici olan şeylerden birisi de iyileştirmelerin keskin bir

şekilde etkisini gösterdiğidir. Diğer altının çizilmesi gereken nokta da, sürekliliğin

sağlanıp, iyileştirmelerin kaizen felsefesine uygun ilerlemesidir.

38

Şekil 1.8 ZDQ – Sıfır hata sistemi kazançları

Şekil 1.9 JİKOTEİ KANKETSU – Yerinde kalite kazançları

Ünlü Japon endüstri mühendisi, kalite gurusu ve TOYOTA üretim sistemi kurucularından

Shigeo Shingo’nun geliştirdiği ZDQ - Zero Defect Quality yaklaşımı, hatasız üretimi

tarifler. Bunun 4 bileşeni olduğunu belirtir:

39

Kaynağında kontrol

Geri bildirim

%100 kontrol

Hata önleme sistemleri

Bunlardan birincisi olan kaynağında kontrol (jikotei kanketsu) dediğimiz yaklaşımdır.

Üretilen ürünlerin üretim kalite planları (MQC – Manufacturing Quality Charts)

hazırlanıp, her iş istasyonunun kontrol noktaları belirlenmiş ve işçilere neyi kontrol

etmeleri gerektiği tarif edilip, iş talimatları ile standartlaştırılmıştır. Bunun sayesinde Şekil

1.9’da görüldüğü gibi ürün hataları 6 ayda 8 kat azalmıştır. Yalın kültürün buradaki önemi

ise; bu başarının verimlilikten ödün vermeden, hat durdurulmadan, kalite kontrolcü sayısı

arttırılmadan yapılmış olmasıdır. Bu başarının; toplam kalite felsefesi ile uyumlu herkesin

yaptığı işe karşı sorumluluk duyup, işin güvencesini bizzat kendisinin vermesi ile

sağlandığını görüyoruz. Diğer anlayışlarda ise bunun ancak son kontrole eleman koyarak

başarılabildiğini biliyoruz.

Bunun doğal sonucu olarak da tüm hatlarda sıfır hata oranlarının %45’den %90’a

çıktığını gözlemliyoruz (Şekil 1.8). Tabi bu işleyişin altında yatan diğer bir anlayışta, şekil

1.8’de sol üstte görülen günlük izlenen sıfır hata oranlarının üretim-kalite ile anında analiz

edilip, neden hata çıktığının araştırılmasıdır. PDCA (Plan Do Check Act-PUKÖ Planla

Uygula Kontrol et Önlem al) mantığı ile kayıtları yapılıp, ardından YOKOTEN ile

yaygınlaştırma ile tamamlanan bu analizler sonucunda sorunlara kalıcı önlemler alınmıştır.

Şekil 1.10 KAİZEN – Öneri sistemi kazançları

40

Çalışanların önerilerini kayıtlı hale getirip, değerlendirme sonunda olumlu bulunduğunda

bizzat kendilerinin veya ilgili kişilerin yerine getirdiği yapıya KAİZEN sistemi diyoruz. Bu

sistem ile kişilerin etki alanlarını genişletip, çalışma alanlarını değiştirme yetkisi veriyoruz.

Bu anlayışı etkin bir biçimde uygulayıp, çalışanların güvenini aldığımızda yukarıda çarpıcı

sonuçların oluştuğunu görüyoruz. Bakır, elektronik cihaz, sac ve kablo gibi pahalı

parçaların kullanıldığı ürünlerimizde yapılan kaizen sonucunda yıllık kazancımız oldukça

etkileyici bir rakama ulaştı. Verimlilik, kalite ve iş güvenliği gibi faydalarını da buna

eklersek, sonuçların çok çarpıcı olduğunu söyleyebiliriz. 3 yıl boyunca koyulan kaizen

yazma hedeflerinin her yıl yakalandığını da hatırlatmak isterim.

Şekil 1.11 KEİRETSU – Tedarikçi iyileştirme sistemi kazançları

Tedarikçilerden gelen parçaların kalitesinin önemini anlamak için, bir ürünümüzde 5.000

adet parça olduğunu söylememiz herhalde yeterli olacaktır. Bunların yaklaşık % 60’ı

tedarikçilerden gelmektedir. Yukarıda başlatılan yaklaşım ile tedarikçiler 4 sayfadan

oluşan yalın kültür temelinde sistem denetlemesine tabi tutulmakta ve eksik tarafları

iletilip, gerektiğinde eğitim ve doküman desteği ile iyileştirilmektedir. Her yaptıkları hatalı

parça ile ilgili de raporlar ile geri dönüşler, yerinde ziyaretler ve sürekli proseslerinin

iyileştirilmesi çalışması birlikte yapılmaktadır. Bu sayede 6 ayda 3 kat, 1 yılsonunda ise 6

kattan fazla iyileşti.

41

Şekil 1.12 KAMISHIBAI kartı ve takip çizelgesi

Hatların kalite personeli tarafından belli bir form ve takip çizelgesi ile sürekli

denetlenmesi yapılıp, proseslerin iyileştirilmesi ve standart işe uyum performansları

arttırılması sağlanmaktadır

42

Şekil 1.13 PDCA, YOKOTEN, 5 neden sorun çözme uygulaması

Firma içi sorunların analizi kökten çözüm bulma teknikleri ile yapılıp, öğrenen

organizasyon (learning organization) yapısı oluşturulması için kayıtları alınmaktadır.

Şekil 1.14 PDCA, POKA YOKE ile kökten çözüm uygulaması

43

Yukarıdaki PDCA ile kökten çözüm uygulaması ile yıllık 55.000 TL kazanç sağlanmıştır.

Kalite ve üretim sorumluların rutin faaliyetlerinden birisi haline gelen bu yaklaşım,

sorunların kökten çözülüp, tekrarının engellenmesi ana prensibine göre ilerlenmektedir.

Şekil 1.15 MUDA hat akış verimlilik kazancı

Üretim-kalite MUDA ortak çalışmasının özetlendiği yukarıdaki uygulama sayesinde

üretim ve kontrol prosesi 4 kat hızlanmış olup, sürecin verimliliğine çok büyük katkısı

olmuştur.

Şekil 1.16 5S – Kalite arşiv odası uygulaması

Üretim, depo ve kalite alanlarında yoğun olarak uyguladığımız 5S faaliyeti ise yukarıdaki

çarpıcı örnek ile faydası gözler önüne serilmektedir. Aranılanın kolay bulunması,

verimlilik, iş güvenliğinin artması, kazaların azalması, motivasyonun artması gibi birçok

olumlu faydası da bulunmaktadır.

44

Şekil 1.17 YETKİNLİK MATRİSİ Test kalite elemanları uygulaması

Üretim, depo, ARGE ve kalite alanlarında uyguladığımız yetkinlik matrisleri sayesinde

çalışanların proses bazlı yetkinlikleri, kimin kimi yedeklediği çok rahat görülebilmektedir.

Yöneticiler için de ANDON (görsel yönetim) felsefesi ile hazırlanan bu tablolara bakarak

zayıf olunan prosesler veya kişiler rahatlıkla tespit edilip, önlem alınabilmektedir.

4.7. Yönetimsel ve yapısal önlemler ile süreklilik sağlanması

Şu ana kadar, ABC firmasının global ölçekte ilerleme kaydetmek adına yalın kültürü

kullanarak yaptığı atılımları ve bunların sonucunda edindiği kazançları irdeledik. Elde

edilen kazançların ortak yanları ise yukarı yönlü iyileşme başlamasından sonra sürekliliğin

sağlanması 2 yıllık süreçte bile halen olumlu kazançların oluşmasıdır.

Bunun altında yatan ise yönetimsel destek, sürekli takip ve izleme, geri bildirimlerin

yapılıp, düzeltmelerin gerçekleştirilmesi ve ekibin taahhüdüne bağlı kalarak standart işe

uyumlu hareket etmesidir. Ayrıca yönetimin yılda 4 kez gözden geçirip, geri bildirimler ile

ana yönlendirmeler yapması da çok olumlu etkisi olmuştur.

Operasyonel mükemmellik, insana saygı, yenilikçi yaklaşımlar, sürekli iyileştirme, en iyi

kalitenin en uygun fiyata sunulması gibi kavramların global kültür veya global firmaların

beslendiği ana prensipler olduğunu söylemiştik. Burada bahsedilen uygulamada da bu

prensipler ile paralel şekilde ilerleyen ve kazançlarının sayısal olarak da izlendiği bir

uygulama olmuştur.

Şimdi son bölümde; tüm bu yapılanların firmanın global stratejisine nasıl olumlu katkısı

olduğunu göreceğiz.

45

5. SONUÇ

Firma global stratejileri gereğince, Suudi Arabistan, Endonezya, Katar gibi Milyar $

bütçelerle enerji yatırımları yapan pazarlardaki ihalelere katılabilmeyi hedeflemişti. Bu

pazarlara girebilmek için öncelikle bu ülkelerin Enerji Bakanlıkları ihaleye girecek

firmaların kalite sistemini ortalama 4 günlük bir denetleme ile baştan aşağıya irdeleyip,

hatasız ürün üretme kabiliyetini nasıl güvence altına aldığını uzman ekiplerce

denetlemektedir.

2011-2012 yıllarında firmamız, girilmesi en zor pazarlar olan bu 3 ülkenin de Enerji

Bakanlığının uzmanları tarafından denetlenip, en üst seviyede uygunluk seviyesi almıştır.

Ayrıca, sahip olunan yalın kültür yapısına övgüler yapılmış, öğrenen ve sürekli kendini

yenileyen bir kalite sisteminin olduğu iletilmiştir.

Diğer global strateji ise global enerji firmalarının resmi tedarikçisi olabilmek ve bu

sayede birçok pazara rahatlıkla girebilmek vardı. Yine bu firmalarında denetleme süreci

oldukça zorlayıcı olup, uzman kadrolar eşliğinde 5 iş gününü bulabilen bir süreçte, kalite

yapısının en ince ayrıntılarına kadar bakılıp, incelenmektedir.

Firmamız; 2011-2012 yılları arasında GE, Siemens, ABB ve Alstom firmalarının sistem

denetlemelerine tabi olup, her birinden de en yüksek puanları alarak A sınıf tedarikçi

olarak geçmiştir. Bu sayede global ölçekte yeni iş alanları ve pazarlar firmamıza açılmıştır.

Sinerji kültürünün bu dev firmalar ile oluşturulması ile planlanan hedeflere ulaşılmış

olmaktadır.

Yalın kültür, otomotiv, savunma sanayi veya havacılık tekelinde kalmaması gereken tüm

sektörlerde rahatlıkla kullanılabilecek bir yaklaşımdır. İçeriğinde bulunan yöntemler

gereği, global ölçekte hedefleri olan firmalar için çok uyumlu olup, doğru uygulandığında

firmanın kültürünü baştan aşağıya değiştirmektedir.

Dikkat edilmesi gereken önemli husus, her firmanın yalın kültürü bir hap gibi direk

almaması gerektiğidir. Doğru olan; kendi iç dinamikleri, ürün, müşteri ve pazar beklenti ve

özelliklerini dikkate alarak, sadece dış danışmanlarla değil, iç uzmanların da yetiştirilip

veya işe alınması ile konunun sahiplenilmesi, topyekun katılım ile yürütülmesidir.

Bu başarıldığı takdirde, firmanın global stratejilerine yalın kültür ile yön verebileceğini

söyleyebiliriz. Son bölümde paylaştığımız 4 yıllık bir uygulama ile de bunu ispatlamış

olduk.

46

KAYNAKÇA

C.C.Aktan ve H.Şen (1999), Globalleşme, Ekonomik Kriz ve Türkiye, Ankara: TOSYÖV

Yayınları

http://www.internationalbusinessguide.org/10-successful-american-businesses-that-have-

failed-overseas/ ‘dan alıntı, Eylül 2013, Ms. International.

Drucker, P. F. (2009). Management, Collins Business Publisher, New York

http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102

Alıntı, Ağustos 2014

D. H. Besterfield, C .B. Michna, G .H. Besterfield, M. B. Sacre (1999), Total Quality

Management, Prentice Hall Publishing

David A.Garvin (1988), Managing Quality: Strategic and Competitive Edge

Rafael Aguayo(1991), Dr. Deming, The American who tought the Japanese about Quality,

Fireside Book published by Simon & Schuster

Jeffrey K. Liker(2004), Toyota Tarzı, Optimist yayınevi

http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html ‘dan alıntı, 2011, Joao Moraes,

http://fortune.com/global500/ , Ocak 2014



http://www.internationalbusinessguide.org/author/gerri/

http://www.capital.com.tr/arastirmalar/global-500-planlari-haberdetay-11102

http://quality-on.blogspot.com.tr/2011/01/toyota-way.html

http://fortune.com/global500/