Upload
melanie-gete
View
3.243
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
"Mémoire" validant ma Certification Professionnelle de Niveau 2 en Communication Numérique / Community Management.
Citation preview
QUELS SONT LES FACTEURS-CLÉS DU
SUCCÈS DE LA MISE EN PLACE D'UN RÉSEAU
SOCIAL D'ENTREPRISE ?
LE CAS ERAMET.
GETE Mélanie Formation Community Manager Session Novembre 2012
!Rungis
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 2
Remerciements
-‐ à Claire Heinrich, ma responsable, qui a initié et défendu ce projet, m’a fait confiance
pour le porter et a également été d’une aide précieuse pour les recherches et la
rédaction de ce mémoire.
-‐ à l’ensemble du personnel du service Rémunérations et Avantages Sociaux en
particulier, et aux Ressources Humaines en général, du groupe Eramet pour leur accueil
et leur enthousiasme, mention particulière à la bonne humeur et la disponibilité de
Sébastien Viot, et à la gentillesse de Clémence Steinle et de Lysiane Berthier.
-‐ à Mireille Eyermann, ma responsable de formation, pour son écoute et ses conseils
judicieux.
-‐ à mes camarades de promotion dont les avis lors de nos échanges sur le sujet m’ont été
précieux ; je pense tout particulièrement à Amandine Prompt, Claire Cosson et Irina
Grankina sans qui rien n’aurait été pareil.
-‐ à ma famille pour leur patience et leur soutien indéfectible.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 3
Curriculum Vitae
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 4
Table des matières REMERCIEMENTS ....................................................................................................................................................... 2 CURRICULUM VITAE ................................................................................................................................................... 3 TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................................ 4
. PREAMBULE ...................................................................................................................................................... 5 PRESENTATION DU PROJET PROFESSIONNEL. ........................................................................................................... 5
. MEMOIRE ........................................................................................................................................................... 8 I. INTRODUCTION ................................................................................................................................................... 8 II. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE .................................................................................................................... 9 II. A INTRODUCTION ................................................................................................................................................................... 9 II. B HISTORIQUE ..................................................................................................................................................................... 10 II. C LE GROUPE ERAMET DANS LE MONDE ...................................................................................................................... 11 II. D SECTEURS D’ACTIVITE .................................................................................................................................................... 12 II. E CHIFFRES-‐CLES ................................................................................................................................................................ 13 II. F STRATEGIES ...................................................................................................................................................................... 13 II. G VALEURS ........................................................................................................................................................................... 14 II. H ORGANISATION ................................................................................................................................................................ 16 III. LE SITE ET LE SERVICE D’ACCUEIL ................................................................................................................. 17 IV. UN RESEAU SOCIAL D’ENTREPRISE, EN REPONSE A QUELS BESOINS ? .......................................................... 19 IV. A REPERER LES BESOINS ................................................................................................................................................... 20 Partir de problématiques concrètes ................................................................................................................................ 20 Améliorer le capital social de l’entreprise .................................................................................................................... 23 IV. B DE LA THEORIE A LA PRATIQUE .................................................................................................................................... 24 V. MISE EN PLACE D’UN RESEAU SOCIAL D’ENTREPRISE : MODE D’EMPLOI ....................................................... 27 V. A LE CONTEXTE ................................................................................................................................................................... 27 V. B LE MARKETING DU PROJET ............................................................................................................................................ 28 V. C LA REDACTION DES DOCUMENTATIONS ...................................................................................................................... 30 V. D LA MISE EN PLACE ET SES DIFFICULTES ...................................................................................................................... 32 Les difficultés ............................................................................................................................................................................. 32 Les moyens utilisés ................................................................................................................................................................. 34 VI. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................................... 36
. ANNEXES .......................................................................................................................................................... 38 Annexe n°1 : Offre de stage / définition de poste ...................................................................................................... 39 Annexe n°2 : Guide utilisateurs SIRH .............................................................................................................................. 40 Annexe n°3 : Implantation d’Eramet dans le monde ................................................................................................ 41 Annexes n°4 et 5 : Guides utilisateurs et administrateurs .................................................................................... 42 Annexe n°6: Charte d’utilisation ....................................................................................................................................... 43 Annexe n°7: Article du Journal du Net ............................................................................................................................ 45
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 5
. Préambule
Présentation du projet professionnel.
Après une formation initiale en Médiations Culturelles et Communication puis Arts du Spectacle,
j’ai eu l’opportunité d’exercer différents métiers aux compétences et applications variées.
J’ai tout d’abord évolué dans le domaine de la médiation culturelle et ai été amenée, dans le
cadre de mes missions autour de la Fête de la Science, à communiquer en direction du grand
public et de la presse sur différents supports, à organiser des projets et animer un réseau de
partenaires.
J’ai ensuite rejoint un syndicat agricole, Jeunes Agriculteurs, en tant que chargée de mission
communication événementielle et là encore, parmi une grande diversité de tâches, j’avais en
charge l’animation du réseau (structures locales, départementales, régionales) sur le plan du
matériel promotionnel.
Se sont ensuite enchaînées deux missions pour le compte de la ville de Vanves (Hauts-‐de-‐Seine).
La première m’a conduite à prendre la responsabilité du syndicat d’initiative et d’animation de
la ville, qui avait la charge de l’organisation de nombreuses festivités et autres événements de la
ville mais aussi la programmation d’activités pour les adhérents afin de maintenir un lien social
avec ceux-‐ci, très majoritairement retraités.
Pour la deuxième, en tant que responsable du service « Vie associative et Jumelage », j’avais la
responsabilité du bon accomplissement des missions dudit service et l’animation des réseaux
(du tissu associatif de la ville principalement, ou de celui de mes homologues allemands,
irlandais et israéliens) en faisait partie.
Ma dernière expérience professionnelle n’a que trop peu fait appel à mes compétences en
matière de communication ; embauchée en tant que responsable administrative pour une école
privée dont le projet me tenait à cœur, j’ai fait évoluer mes missions vers un poste
multifonctions et très polyvalent dans lequel, entre autres, j’avais un rôle central de mise en
réseau et de partage d'information parents/profs/élèves.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 6
On le voit, bien qu’assez différentes dans leurs intitulés et exercées dans une grande diversité
de structures (privées, publiques, associatives), mes différentes expériences ont tout de même
de nombreux points communs : l’organisation d’événements, le rédactionnel, le relationnel et,
surtout, l’animation de réseau : j’animais depuis bien longtemps des communautés sans
vraiment avoir conscience que c’était une partie importante de mon travail.
C’est le constat de ce goût pour le relationnel et le rédactionnel d’une part, et ma pratique
relativement « intensive » des réseaux sociaux (bien avant que cela s’appelle ainsi) à titre
personnel qui m’a donné l’envie de concilier les deux. En particulier, pour avoir travaillé pour
une collectivité locale, j’ai pu observer la différence entre le ressenti des administrés vis-‐à-‐vis du
travail des agents et la réalité. Il manque un pont entre les structures (entreprises, institutions
ou administrations) et leur public, et ce pont peut être construit via les réseaux sociaux. Bien sûr
ces derniers ne sont pas la réponse à tout et on peut faire sans eux mais ils restent un
formidable outil participatif, consultatif, collaboratif qui, bien employé, peut maintenir un vrai
lien entre des personnes partageant un intérêt commun.
Je recherchais un moyen de crédibiliser et de rendre cohérent mon parcours et mes ambitions
professionnelles ; c’est la raison pour laquelle je me suis tournée vers la formation diplômante
qu’IFOCOP proposait, et dont le contenu me semblait complet et suffisamment technique pour
pallier mes manques sur ce point.
Lorsqu’est venu le moment de rechercher le stage qui allait couronner ma formation, je me suis
aventurée sur le domaine de la communication interne et du Knowledge Management,
auxquels je m’étais intéressé dans mon parcours lors d’une candidature qui n’avait finalement
pas abouti. J’avais découvert au cours d’une interview d’une community manager (pour la page
de notre promotion) que le community management « interne » existe et qu’il concerne un
grand nombre de mes futurs collègues, même si c’est un métier moins visible, en raison du
recrutement fait de préférence en interne.
Étant totalement convaincue par l’intérêt de travailler sur la cohésion sociale et la culture
d’entreprise, et persuadée qu’elles ont des répercussions concrètes et durables sur
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 7
l’implication, la qualité du travail des salariés et donc, par ricochet, sur l’image même de la
structure, je vois dans le Community Management interne une communauté d’intérêts et une
continuité avec le Community Management « classique », externe.
J’ai eu la chance de voir ma candidature aboutir au sein de la société Eramet, une entreprise de
métallurgie dont l’une des responsables Ressources Humaines souhaitait tester la mise en place
d’un réseau social d’entreprise et a pensé à moi pour ce faire.
(annexe 1 : annonce fiche de poste stagiaire)
Je suis donc chargée de la mise en place de ce réseau : son marketing (nom, logo, supports de
communication), la rédaction des différents supports documentaires ou informatifs, mais aussi
son animation, y compris l’assistance technique aux utilisateurs.
Cette mise en place a pris du temps et a rencontré quelques difficultés, prévisibles ou non. Ce
mémoire a pour objet d’en faire la liste non exhaustive afin de déterminer les facteurs-‐clés de la
mise en place de ce type de réseau : écueils à éviter, bonnes pratiques…
Sa première partie sera consacrée aux besoins des collaborateurs et aux réponses que le Réseau
Social d’Entreprise peut apporter.
En deuxième lieu, je décrirai la mise en place et l’animation à proprement parler : les obstacles
que j’ai pu rencontrer et les moyens mis en place pour les surmonter.
En conclusion, j’amorcerai une réflexion sur la mesure du succès de ces nouveaux outils en
particulier et sur l’engagement des salariés en général.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 8
. Mémoire Quels sont les facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise ?
Mise en place d'un réseau social d'entreprise chez Eramet : mode d'emploi
I. Introduction Les Ressources Humaines d’Eramet se sont dotées depuis 2009 d’un puissant outil SaaS
(Software as a Service, autrement dit un logiciel en ligne plutôt qu’installé en dur sur les
ordinateurs) : un Système d’Informations Ressources Humaines.
Édité par la société Success Factors , il consiste en une suite logicielle dont les multiples modules
gèrent, entre autres, les fiches individuelles des salariés, l’organigramme, les entretiens annuels,
les plans de succession, la rémunération, les objectifs, et depuis peu le recrutement.
(annexe 2 : guide utilisateur Talent@Work)
Un nouveau module de Réseau Social d’Entreprise basé sur les informations du SIRH, baptisé
JAM, est proposé par son éditeur pour le mois de juillet 2012.
Son coût modique (12 €/utilisateur/an) permet de tester les applications de ce nouvel outil de
travail sans grande prise de risque financière ni réel engagement humain complexe induit par
une mise en place à partir de zéro ; le recrutement d’un stagiaire suffira dans un premier temps
à sa mise en place.
L’entreprise est déjà consciente de l’utilité de la dématérialisation de l’information et teste à ce
titre depuis quelques années les espaces collaboratifs de type SharePoint. Cette solution n’est
toutefois pas pleinement exploitée par tous les salariés en raison de la lourdeur d’utilisation de
l’outil, qui nécessite une formation pour son usage et manque de réactivité. Le réseau
d’entreprise proposé par Jam semble à ce titre plus facile en termes de prise en main et
d’utilisation quotidienne.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 9
II. Présentation de l’entreprise
II. A Introduction
ERAMET est un groupe minier et métallurgique français, de portée internationale, employant
plus de 14 000 personnes dans 20 pays sur les 5 continents.
Le groupe comprend trois branches :
-‐ ERAMET Nickel
-‐ ERAMET Manganèse
-‐ ERAMET Alliages
Et une Holding coordonnant ces branches.
Le Groupe figure parmi les leaders mondiaux dans chacune de ses spécialités.
La matière produite est utilisée dans les secteurs de la sidérurgie, l’aéronautique, l’énergie,
l’outillage, la chimie et l’électronique
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 10
II. B Historique La société a été créée sous le nom de LE NICKEL en 1880 pour l’exploitation, à l’origine, de
mines de nickel en Nouvelle-‐Calédonie. Contrôlée majoritairement depuis la fin du XIXème
siècle par la famille Rothschild, elle devient à la fin des années soixante la société mère de
l’ensemble des filiales minières du groupe Rothschild (groupe le Nickel – Pennaroya – Mokta).
L’histoire du groupe est jalonnée de nombreuses fusions, acquisitions et prises de participation :
En 1974, l’activité Nickel est « filialisée » sous le nom de Société Métallurgique Le Nickel-‐SLN :
Elf Aquitaine y prend une participation de 50%. L’ancienne société devient Imétal et détient les
50% restants, tout en reprenant la société minière et métallurgique de Penarroya. En 1983,
dans le cadre d’une restructuration industrielle et financière, une société publique française,
ERAP, entre à hauteur de 70% dans le capital de la société ; les participations d’Imétal et d’Elf
Aquitaine sont réduites à 15% chacune.
En 1985, les actifs localisés en Nouvelle Calédonie sont regroupés dans la Société Métallurgique
Le Nickel-‐SLN , filiale à 100% d’une nouvelle société-‐mère, dénommée ERAMET-‐SLN, dont
l’actionnariat demeure à 70% ERAP, 15% Imétal, 15% Elf-‐Aquitaine.
Entre 1989 et 1991, nouvelles acquisitions de 2 sociétés : la Commentryenne (française) et
Kloster Speedsteel (suédoise), 3ème et premier producteurs mondiaux d’aciers rapides. Ces
deux sociétés sont regroupées en 1992 au sein d’une nouvelle société dénommée Erasteel,
intégralement détenue par ERAMET-‐SLN, qui devient ainsi le leader mondial du secteur avec
plus de 25 % de parts de marché. C’est également à partir de 1991 que le producteur japonais
Nisshin Steel prend une participation progressive dans le capital de la Société Métallurgique Le
Nickel – SLN, qui atteindra 10% en 1994.
En 1992, la Société Métallurgique Le Nickel-‐SLN et ERAMET-‐SLN prennent leur dénomination
actuelle respective de Société Le Nickel-‐SLN et ERAMET.
L’année 1994 verra Eramet prendre possession de 51% d’Eurotungstène, être introduite au
second marché de la Bourse de Paris et acquérir la filiale Cofremmi en échange d’actions
reversées au Bureau de Recherches Géologiques et Minières.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 11
L’année suivante, le groupe prend une participation de 46% dans la société gabonaise Comilog,
deuxième producteur mondial de manganèse.
1999 est une année charnière pour Eramet qui conduit à la configuration actuelle au terme de
plusieurs opérations majeures : les activités sont réparties en trois branches, Nickel, Manganèse
et Alliages, et le capital du groupe se trouve majoritairement détenu par des actionnaires privés,
l’État français ne conservant plus qu’une participation minoritaire.
Depuis 1999, de nombreuses fusions et acquisitions ont contribué à modeler le groupe tel qu’il
est actuellement ; ainsi, à la faveur du rachat de diverses entreprises, le groupe déjà présent en
Nouvelle Calédonie et en Suède s’implante au Gabon et en Norvège (1999), en Chine (2002), au
Canada (2005), en Indonésie (2006)…
Eramet est aujourd’hui présent dans de nombreux pays :
II. C Le groupe ERAMET dans le monde
Annexe n°3 : Présence d’Eramet dans le monde
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 12
II. D Secteurs d’activité Le groupe est organisé autour de trois branches d'activité de production et d’une branche
d’activité de recherche :
-‐ La branche Manganèse (48 % du chiffre d’affaires) : extraction de manganèse dans la mine de
Moanda, au Gabon, via la filiale d’Eramet, Comilog, et transformation dans ses usines
métallurgiques et chimiques en Chine, en Europe et aux États-‐Unis. Le groupe contribue aux
approvisionnements français et européens en métaux « rares » par un fort développement de
ses activités de recyclage grâce à ses sociétés GCMC, aux États-‐Unis, et Valdi, en France.
-‐ La branche Nickel (27 % du chiffre d’affaires) : extraction du nickel de cinq mines en Nouvelle-‐
Calédonie au travers de sa filiale Le Nickel-‐SLN. Cet alliage est destiné principalement à la
fabrication d’acier inoxydable, ou inox, dont les utilisations quotidiennes sont très nombreuses.
La raffinerie Eramet de Sandouville, en France, produit du nickel de haute pureté sous forme
de :
• nickel métal pour les superalliages des industries aéronautiques et de l’énergie
• chlorure de nickel utilisé dans l’industrie chimique et électronique
• carbonate de nickel utilisé dans la fabrication des catalyseurs dans les raffineries et
comme pigment dans l’industrie céramique
• chlorure de cobalt utilisé dans l’industrie pneumatique et chimique
Eurotungstène, filiale française du groupe leader technologique mondial des liants pour outils
diamantés, produit des poudres de cobalt extrafines et des poudres de tungstène.
-‐ La branche Alliages (25 % du chiffre d’affaires) : élaboration d’aciers spéciaux et de
superalliages, et réalisation de pièces matricées et forgées, notamment par l’aéronautique et
l’énergie. Cette branche transforme également des alliages de titane, d’aluminium et
d’aluminium-‐lithium possédant d’excellentes propriétés mécaniques pour une faible densité.
Ses filiales Aubert & Duval et Erasteel interviennent sur des marchés qui requièrent des
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 13
compétences métallurgiques à forte valeur ajoutée pour répondre aux exigences croissantes de
leurs clients.
-‐ Eramet Research : centre de recherche du groupe qui, depuis 2006, a continuellement
renforcé sa politique de R&D dans les procédés et les nouveaux produits. Eramet considère
l’innovation comme un facteur clé de différenciation sur le marché et comme le moteur
indispensable de la stratégie de croissance durable et diversifié du groupe. Eramet research
prend en compte l’environnement dans ses programmes de R&D comme en atteste l’exemple le
plus innovant : le procédé de traitement hydrométallurgique des minerais oxydés de nickel,
développé par Eramet pour le projet Weda Bay en Indonésie.
II. E Chiffres-‐clés ▪ 14 749 collaborateurs (au 31 décembre 2011), présents dans 20 pays et sur 5 continents5
▪ 47 sites industriels
▪ Chiffre d’affaires : 3,6 milliards d’euros (2011)
▪ Répartition du chiffre d’affaires par zone géographique :
Europe : 44 %
Asie : 33 %
Amérique du Nord : 19 %
Afrique / Océanie : 4 %
II. F Stratégies
ERAMET est un acteur mondial sur des métiers en croissance sur le long terme (acier,
aéronautique, énergie, ...).
Le Groupe est engagé dans un projet de croissance rentable, durable et harmonieuse.
La stratégie d’ERAMET vise à :
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 14
-‐ Développer et renforcer ses positions de leadership mondial dans chacune de ses activités,
grâce une politique d’investissement combinant des extensions de capacité très compétitives,
des développements internes ainsi que des opérations de croissance externe.
-‐ Affirmer son positionnement sur les produits de spécialités, à plus forte valeur ajoutée, appuyé
par une politique de R&D dynamique, innovante et proche du client.
-‐ Maintenir ses activités au meilleur niveau de compétitivité international.
-‐ Accompagner le développement géographique de ses clients et de ses marchés, tant par
l’extension de son réseau commercial propre que par des nouvelles implantations industrielles.
-‐ Elargir la gamme de produits offerts à ses grands clients.
II. G Valeurs
Le programme Leaders, lancé en 2005, vise à développer la culture managériale, le sens des
responsabilités et de l’initiative et à mobiliser les hommes et les femmes d’ERAMET.
Il fédère l'ensemble des filiales du Groupe présentes sur les cinq continents autour de cinq
valeurs :
-‐ Le sens du client et des partenaires.
-‐ La performance durable.
-‐ L’initiative et l’esprit d’équipe.
-‐ Le respect et le développement des personnes.
-‐ Le courage et l’exemplarité.
Leaders a pour objectif de créer une culture commune ERAMET respectueuse des spécificités,
d’améliorer la motivation, le comportement managérial, la confiance et le
sentiment d’appartenance au service de la performance globale du Groupe et de chacun.
Cette démarche est centrée sur le progrès continu et les échanges de bonnes pratiques.
Elle comprend :
• Un Challenge Initiatives annuel qui récompense les sept meilleures initiatives et innovations
réalisées par les équipes candidates ;
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 15
• Une politique de gestion des savoirs (Knowledge Management) qui se décline en réseau entre
les sites et les pôles de métiers ;
• Une déclinaison de Lean sur le management des processus industriels et des fonctions
support ;
• Des séances d'échanges de bonnes pratiques sur la culture de projets et le benchmarking.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 16
II. H Organisation Le comité exécutif est composé des membres suivants : ▪ Patrick Buffet– Président-‐directeur général ▪ Georges Duval – Vice-‐président, Directeur général délégué -‐ Branche Alliages ▪ Bertrand Madelin – Directeur général délégué -‐ Branche Nickel ▪ Jean-‐Didier Dujardin – Directeur administratif et financier ▪ Michel Carnec – Directeur ressources humaines -‐ hygiène et sécurité ▪ Catherine Tissot-‐Colle – Directeur de la communication et du développement durable ▪ Philippe Vecten – Directeur général délégué -‐ Branche Manganèse
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 17
III. Le site et le service d’accueil Je suis accueillie dans la Holding assurant notamment les fonctions support du groupe Eramet et
de ses diverses filiales, hébergée Tour Montparnasse, à Paris.
C’est au sein des Ressources Humaines que je vais exercer mes fonctions. En effet comme nous
l’avons vu dans l’introduction, l’outil logiciel du Réseau Social d’Entreprise fait partie d’un
ensemble, le Système d’Information Ressources Humaines assistant les responsables Ressources
Humaines de toute la société dans l’exercice de leurs missions, de l’entretien annuel aux
rémunérations en passant par la succession.
La personne en charge de ce SIRH est la chef du département « Rémunération et avantages
sociaux », composé de 4 personnes.
Ce département définit et met en œuvre la stratégie et la politique de rémunérations et
d’avantages sociaux du Groupe. Il s’agit principalement de définir les niveaux de rémunération
des salariés, de mettre en place et de piloter des dispositifs de bonus, d’épargne salariale ou
d’actionnariat salarié, mais aussi de gérer la protection sociale des salariés : frais de santé,
invalidité, décès, retraite.
C’est l’un des 5 départements sous la responsabilité du directeur des Ressources Humaines,
membre du Comité Exécutif. Les 4 autres sont : la Sûreté, les Relations Sociales, le
Développement des Talents et l’Hygiène/Santé/Sécurité.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 18
La gestion du SIRH ne fait pas à proprement parler partie des attributions d’un département
Rémunération et Avantages Sociaux. Il semble cependant, d’après l’expérience de ma
responsable et ses échanges avec ses homologues, qu’il soit fréquemment du domaine des
responsables de ce service, du fait des compétences informatiques souvent présentes au sein
de ces services. Dans le cas particulier d’Eramet, l’initiative du recours à ce type de logiciel est
clairement liée à la sensibilité technophile de Claire Heinrich, et c’est la raison pour laquelle elle
en est également responsable.
De fait, en plus des missions classiquement dévolues au Responsable du Département
Rémunérations et Avantages Sociaux, elle est chargée de l’évangélisation des décideurs de
l’entreprise et de la formation des responsables Ressources Humaines à l’utilisation de la suite
logicielle. À ce titre, elle se déplace régulièrement dans les différents sites d’Eramet dans le
monde.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 19
IV. Un réseau social d’entreprise, en réponse à quels besoins ?
Il ne suffit pas d’être convaincu par les bienfaits de ce type d’outil pour susciter l’adhésion.
C’est l’un des enseignements fondamentaux de cette mission ; arriver en entreprise en partant
du principe qu’il est évident qu’un réseau social interne est indispensable aux salariés et qu’en
tant que community manager nous détenons les solutions qui leur échappaient n’est
absolument pas productif.
Certes les managers ayant une vision globale du fonctionnement de leur entreprise pourront
voir leur intérêt dans une présentation qui leur démontrera qu’un Réseau Social regroupant les
membres de leur organisation encouragera et favorisera la collaboration, l'interaction, le travail
en équipe, l'entraide, le partage, l'échange et la communication horizontale.
Il entreverra éventuellement les potentialités en matière de partage de l'intelligence collective
et ses effets sur la productivité des collaborateurs d'une entreprise.
On pourra également leur présenter le rôle d’un community manager consistant «[…] en
entreprise, [à] gérer des communautés de pratique, des communautés d’intérêt, et […] avoir une
compréhension globale des autres communautés en relation avec l’organisation. […] Dans
l’environnement professionnel, les communautés ne traitent souvent que les aspects cognitifs et
économiques, ce qui ne suffit pas à l’être humain.
Un manager de communauté efficace est moins un manager qu’un nœud très connecté au cœur
de beaucoup des réseaux importants de l’entreprise. David Wilkins, de Learn.com, a poussé cette
idée plus loin en déclarant que l’entreprise dans son ensemble devait être gérée comme une
communauté. « Ce n’est pas une question de communautés de clients ou de communautés dans
l’environnement de travail. Il s’agit de reconnaître et de valoriser les connexions, et d’activer les
flux d’information et la capture de l’information émanant de multiples éléments constitutifs. » http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/articles/146-‐le-‐community-‐manager-‐activer-‐les-‐flux-‐de-‐savoir
Cependant pour convaincre des utilisateurs de l’utilité de ce nouvel outil, il faut pouvoir partir
de leurs besoins, sans leur en supposer. Un réseau a besoin de ses utilisateurs pour exister.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 20
S’il n’y a pas d’utilisateurs, il n’y a pas de réseau !
C’est là que commence le véritable premier travail de mise en place d’un réseau social
d’entreprise :
IV. A Repérer les besoins
Une enquête d’engagement a été réalisée en avril 2011 par les Ressources Humaines d’Eramet,
sur 4 points, et notamment les processus de travail. Elle a mis en avant plusieurs demandes
dont :
ü Une meilleure communication : davantage d’échanges au sein du groupe, entre
branches, entre sites, entre équipes
ü le partage des bonnes et mauvaises pratiques / la création de groupes de travail par
métier, communautés d’intérêt
ü des moyens pour améliorer la gestion de projet
ü identifier et mettre en avant les personnes à fort potentiel
ü accélérer le décloisonnement / la délégation de décision
ü améliorer la cohésion / le sentiment d’appartenance, la culture de la marque
Concernant ce dernier point, il est particulièrement crucial dans le cas d’Eramet qui est
l’agrégation de multiples structures absorbées, dont les collaborateurs historiques ne
s’identifient pas forcément à Eramet mais plutôt à l’entreprise initiale.
Ces différents besoins exprimés au moment de la demande reflètent des problématiques
concrètes dans le quotidien des salariés, à partir desquelles il est plus productif de partir pour
trouver les solutions efficaces.
Partir de problématiques concrètes Les e-‐mails
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 21
Parmi les difficultés régulièrement exprimées par mes interlocuteurs, celles évoquant les e-‐
mails étaient majoritaires ; l’une regrettait qu’au cours de déplacements on lui ait envoyé
plusieurs mails trop lourds ayant bloqué sa boîte et empêché d’accéder aux autres ; une autre
évoquait le stress intense induit justement par la fourniture de BlackBerry aux cadres de la
société, qui se sentaient obligés de lire leurs mails professionnels même lors de leurs temps de
loisir et de les traiter dès réception. Des pratiques problématiques sont également mises en
avant : ainsi une responsable juridique envoyant à ses collègues toutes les actualités en matière
de législation des Ressources Humaines au fur et à mesure du moment où elle les recevait, ces
derniers les stockaient dans leurs boîtes mail, ou sur leur ordinateur selon un classement plus
ou moins réfléchi, afin de pouvoir s’y référer le cas échéant au moment où cela leur serait
nécessaire, multipliant sur le serveur de l’entreprise ou sur chacune des machines
l’hébergement d’un même document, et les difficultés pour retrouver le bon document au bon
moment.
Ø La proposition des Réseaux Sociaux d’Entreprise, stockant documents et échanges sur le
« Cloud » (hébergement de données sur serveurs distants accessibles de partout) est
une réponse efficace et pragmatique à ce type de problèmes. Les collaborateurs
accèdent au moment où ils le souhaitent à leurs documents, qui ne sont hébergés
qu’une seule fois.
L’accueil de nouveaux salariés
C’est une valeur essentielle pour l’entreprise, qui met en avant tous les nouveaux collaborateurs
notamment par des présentations par mail lors de chaque embauche, et l’organisation deux fois
par an d’une réception au sein de la Tour Montparnasse pour tous les cadres recrutés dans
l’intervalle.
Un espace collaboratif sous SharePoint très complet leur est consacré, regroupant
informations pratiques, présentation de la société, organigrammes, etc. SharePoint est
cependant un peu complexe à maintenir et les informations s’y trouvant ne sont donc pas
forcément toujours à jour.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 22
Ø Pour aller encore plus loin dans l’intégration des nouveaux arrivants, les RSE offrent la
valeur ajoutée de leur historique : il suffit à la personne de remonter dans la chronologie
des échanges et publications de ses collègues et de celles des groupes concernant leur
activité pour avoir une vision globale de ce qui a été fait avant son arrivée, ce qui est
quasiment impossible avec les échanges mails qui ne sont pas toujours sauvegardés, peu
exploitables ou pas forcément pertinents.
Ø Le module utilisé chez Eramet offre, parmi ses nombreuses fonctionnalités, celle
d’inscrire les utilisateurs selon des critères automatiques parmi lesquels la date d’arrivée
dans l’entreprise. Il devient donc très facile de faire en sorte que chaque nouvel arrivant
ait accès aux informations pratiques actualisées, facilitant leur intégration.
Le travail collaboratif
Lorsqu’il s’agit de travailler avec deux personnes ou plus à l’élaboration d’un document, on est
assez vite confronté, malgré les améliorations apportées par la bureautique moderne, à
certaines limites et contraintes :
Les remarques, modifications et validations sont soit envoyées par mail (et il faut bien penser à
mettre en copie toutes les personnes concernées, et que celles-‐ci fassent de même), donnant
lieu à de multiples aller-‐retour alourdissant les boîtes mails, soit imprimées, donnant lieu à des
corrections manuscrites, à des échanges oraux sujets à erreur d’interprétation ou de
transcription.
Ø Ce que permettent les réseaux sociaux internes en général, et en particulier celui qui a
fait l’objet du test, c’est de publier des documents : fichiers, articles, images etc. et de
permettre
-‐ leur annotation directement et à la vue de toutes les personnes étant autorisées à
accéder au dit document,
-‐ mais aussi le chargement des versions à jour du même document, autorisant l’accès
aux anciennes versions et à l’historique des modifications.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 23
Ø Il est également possible pour la personne publiant le document de visualiser le nom des
collaborateurs ayant ouvert le document … et donc de savoir qui en a effectivement pris
connaissance… et qui ne l’a pas fait.
La distance
Il existe déjà des solutions pour permettre aux salariés de sociétés ayant des implantations
éloignées comme Eramet de communiquer ; la visioconférence notamment, à condition de
trouver un horaire compatible avec les différents créneaux, et bien sûr les mails.
Ø L’intérêt du RSE est d’autoriser, sur une plateforme sécurisée car dédiée à l’entreprise,
des échanges à distance asynchrones (discussions et commentaires) ou synchrones
(chat) et d’en conserver la trace.
Ø Ce module en particulier offre un accès mobile sécurisé avec une plateforme spécifique
tablettes et smartphones ; même loin de son ordinateur, le salarié qui le souhaite accède
quand il le souhaite à ses documents qui l’accompagnent donc partout (à condition
d’avoir un accès à Internet tout de même, ce qui est la contrainte générale de tout ce qui
est hébergé dans le Cloud…).
Améliorer le capital social de l’entreprise Les Réseaux Sociaux d’Entreprise sont un outil de travail collaboratif permettant de répondre
pratiquement à des problématiques concrètes.
Mais nous l’avons vu, les salariés ont d’autres demandes, d’autres aspirations : partager les
bonnes pratiques, accélérer le décloisonnement, améliorer la cohésion…
La circulation du savoir et l’engagement des salariés ont un point commun et une condition sine
qua non : la confiance. C’est elle qui motive les personnes à partager ce qu’elles savent et à
apprendre des autres.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 24
Selon « Organisation 2.0, le Knowledge Management nouvelle génération », de Martin
Roulleaux Dugage, aux éditions Eyrolles – décembre 2011,
« La confiance interpersonnelle ne s’achète pas […] Deux personnes ne se transfèrent leurs
connaissances qu’à la mesure de la confiance réciproque qu’elles se portent.[…] [L]a confiance
se construit dans une proximité d’espace et de temps ».
« L’accumulation des connexions de confiance qui s’établissent entre les personnes au sein
d’une organisation constitue un véritable capital de richesses latentes, comme autant d’options
pour l’avenir. Les économistes ont baptisé cela le « capital social ». Le capital social, c’est ce qui
permet aux personnes de former de nouvelles associations, de sortir d’une économie de
transaction d’un bien contre un autre marquée par le contrat, pour entrer dans une économie
d’accès aux ressources marquée par l’identité et l’appartenance. Développer le capital social
d’une organisation, c’est accroître ses capacités d’innovation et d’adaptation. C’est donc une
responsabilité centrale du dirigeant du XXIème siècle »
Le programme est ambitieux, mais il est probablement constitutif de l’évolution logique de
l’Entreprise.
Les plus grandes ne s’y trompent pas, qui expérimentent à leur façon cette nouvelle façon de
fonctionner avec plus ou moins de succès.
Nous avons ainsi pu étudier le RSE d’Orange (Plazza) et les différents réseaux de Bouygues
(Bypedia, qui traverse les 5 métiers du groupe, et Wooby Network, le réseau propre à Bouygues
Télécom).
IV. B De la théorie à la pratique
Le cas Plazza (groupe Orange)
Plazza est présenté par ses responsables comme « un outil efficace de travail et de business, un
outil du mieux vivre ensemble, fait pour le lien ».
Basé sur deux principes, le volontariat et la confiance, il s'inscrit dans un programme managérial
visant à « replacer les hommes et femmes au cœur de l'entreprise ».
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 25
En chiffres datant de début 2012, soit un peu plus d’un an après sa mise en service :
30 000 membres (soit 17% des 169 000 collaborateurs), 1 200 communautés et de 20 à 50 000
pages vues par jour
Les domaines d'activité les plus représentés sont la vente (42%) suivie de l'informatique (35%),
la fonction support (17%) et l'innovation (5%)
Les communautés sont à 70% pro, 30% perso, et de 4 types : de fait, expertise, projet et
entraide.
Grâce à l'autorégulation, l'équipe de modérateurs initialement prévue s'est avérée inutile.
Le nombre de membres croît régulièrement depuis le lancement du réseau, conséquence
notamment d'un important travail d'animation assuré par les différents responsables
communication. Pour faire connaître le RSE, trois axes ont été privilégiés : la viralité amplifiée
par un vrai plan de communication lancé une fois le réseau en place, l'exemplarité avec une part
belle faite aux témoignages, et la co-‐construction, tous les besoins étant entendus et pris en
compte dans la mesure du possible.
Plazza a su démontrer en un an d'existence que la performance sociale participe bien à la
performance économique. Source : http://blog.horen.net/post/intranet-‐orange-‐rse
Bouygues et ses réseaux multiples
Le cas de Bouygues est particulier, car ils ne se sont pas contentés de créer un seul réseau.
Il existe un réseau « global » regroupant toutes les entités de Bouygues (qui a des activités dans
les secteurs des Médias, de la Construction, des Télécoms, de l’Energie et du Transport…
notamment), appelé Bypedia. et plusieurs réseaux spécifiques aux entités, dont Wooby
Network, dédié à Bouygues Télécom, auquel nous nous sommes également intéressé.
Bypedia revendique sa transversalité et, par là-‐même, sa capacité à réunir des collaborateurs
appartenant à des entités variées permettant une réelle possibilité de rechercher un
collaborateur par ses compétences. Mis en place à l'été 2009, c’est un un site extranet
collaboratif au départ spécialement consacré au développement durable et à la construction de même type. Élargi en 2010 à des thématiques autres, ce site favorise l’innovation et facilite le partage des connaissances et des bonnes pratiques en tout domaine entre les collaborateurs.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 26
En plus de ses fonctions classiques de pages profil et espaces collaboratifs, il propose sur le
système du Wiki de constituer une encyclopédie collective permettant aux participants de
partager et mutualiser des informations sur différents sujets. Cette fonction a eu peu de succès,
l’expérience ayant montré qu’il était difficile pour la plupart d’accepter la modification de leurs
publications par d’autres.
À l’heure actuelle, 7000 collaborateurs (sur 130 000) sont utilisateurs de Bypedia.
Wooby Network, dédié à Bouygues Télécom, dont la population est plus jeune, comporte 9500
utilisateurs. Son succès s’explique également par la souplesse de la personnalisation de son
interface.
Parmi les missions qui lui ont été attribuées, celle qui voulait lutter contre l’infobésité est un
véritable succès : on a pu mesurer l’efficacité de l’utilisation de cet outil par une diminution
drastique du nombre d’e-‐mails échangés : 50% en moins ! Sources : http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-‐extranet/les-‐reseaux-‐sociaux-‐internes/
C’est forte de ces constats et de l’expérience d’autres entreprises qu’Eramet s’est à son tour
lancée dans l’aventure des réseaux sociaux d’entreprise. Nous allons voir dans cette seconde
partie de quelle façon a été pensée sa mise en place, quels obstacles ont dû être surmontés et
de quelle façon.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 27
V. Mise en place d’un réseau social d’entreprise : mode d’emploi
V. A Le contexte Il existe déjà des espaces collaboratifs mis en place par la Direction des Services Informatiques
depuis 2009, sur une base SharePoint, hébergés en interne. Ceux-‐ci sont uniquement utilisés
dans une logique de mise à disposition de documents, de manière unidirectionnelle.
La question d’un Réseau Social d’Entreprise, déjà dans l’air du temps managérial, passe plus
spécialement à l’ordre du jour quand les développeurs du Système d’Information Ressources
Humaines proposent leur module adapté.
Pour la responsable du SIRH, qui reste convaincue des vertus du RSE, l’un des objectifs affiché
est aussi d’encourager les utilisateurs à utiliser davantage l’ensemble des fonctionnalités du
Système d’Information Ressources Humaines et à être davantage partie prenante de leur
carrière.
Des expérimentations et démonstrations sont faites auprès d’un public restreint et plusieurs
demandes ressortent :
• une communauté pour les nouveaux arrivants, où ils trouveraient toute l'info dont ils ont
besoin sur Eramet
• des communautés pour les participants à certains longs cursus de formation
(notamment les hauts potentiels du Groupe)
• des communautés de pratique sur les métiers-‐clés : pyrométallurgie, hydrométallurgie...
• des communautés pour les Comités de Direction, dans lesquelles ils échangeraient les
compte-‐rendus de réunion, documents liés à des projets stratégiques…
La DSI, bien que réticente pour des raisons de sécurité (SharePoint a l’avantage d’être hébergé
en interne, à l’inverse de JAM qui stocke dans le Cloud, ce qui pose la question des données
sensibles), donne son accord pour une expérimentation à échelle réduite.
Pour les rassurer, en gage de bonne volonté, il est proposé que dans un premier temps que les
groupes soient uniquement axés sur des problématiques Ressources Humaines et gérés par le
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 28
service Rémunérations et Avantages sociaux, seul autorisé à créer des groupes et à en désigner
les administrateurs.
Les étapes nécessaires à la mise en place avaient été définies dès la définition de poste (voir
annexe 1) :
ü le Marketing du projet (choix du nom, choix des supports de communication, rédaction
du contenu)
ü la Rédaction de la documentation Administrateurs et utilisateurs
ü la Rédaction d’un Guide des bonnes pratiques
ü l’Identification des futurs utilisateurs clés
ü l’Assistance aux administrateurs : présentation de l’outil et de ses fonctionnalités,
accompagnement pour la création des communautés (page d’accueil, structure des
répertoires, gestion des membres…)
ü le Support de niveau 1 pour les utilisateurs
ü l’Administration générale du module et de la page Entreprise
et bien sûr :
ü l’Animation
V. B Le marketing du projet Toutes les solutions logicielles intégrées dans l’entreprise ont été débaptisées et ont reçu un
nouveau nom afin de marquer leur personnalisation à Eramet et améliorer l’adhésion des
utilisateurs. Ainsi, le SIRH Success Factors d’Eramet est nommé Talent@Work
Nous cherchons à renommer le module spécifique aux réseaux sociaux, initialement nommé
JAM par ses concepteurs.
Beaucoup de solutions mises en place antérieurement ou non comportent le préfixe Era dans
leur nom, dans un souci évident d’appropriation : Eranet (intranet), Eralink, Eragreen, EraShare,
EraITNet (plateforme échanges DSI), Era@team.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 29
Il n’est plus souhaitable de recourir à cette facilité, notamment pour éviter les confusions.
Les contraintes : trouver un nom anglophone, et plus parlant que Jam, permettant de
comprendre immédiatement l’objet du module.
Un premier sondage est effectué auprès de certains salariés du service Ressources
Humaines pour donner sa préférence entre les noms suivants :
Agora / Area / Take part !/ Atrium / Connect / Share@Work / Link@Work / Community
Si Agora l’emporte d’une courte tête dans un premier temps, de nombreuses réclamations des
plus jeunes salariés trouvant le nom trop vieillot nous amènent finalement à choisir le nom :
Connect
Après recherches autour d’un logo conçu en interne afin de se rapprocher
du graphisme de Talent@Work,
c’est d’abord un logo acquis sur le site iStock qui est retenu :
Il se révèlera à l’usage peu utilisable sur la plateforme elle-‐même, où l’espace dévolu au logo est
très horizontal. Finalement, un nouveau logo fera son apparition et remportera l’adhésion.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 30
V. C La Rédaction des documentations Guide utilisateurs et administrateurs
Deux supports sont rédigés pour aider les utilisateurs à s’approprier ce nouvel outil de travail.
Ils sont conçus comme des modes d’emploi, avec de nombreuses copies d’écran, permettant
une prise en main rapide :
Un guide des utilisateurs, sur 8 pages, reprenant les principes de base des RSE, et une
découverte pas à pas de leurs fonctions de base, conçu pour être imprimé en livret ou
consultable sur écran en pdf
Un guide des administrateurs, voulu comme le complément du premier document, à
destination des personnes responsables de la gestion des groupes.
(annexes 4 et 5)
Bonnes pratiques
Un guide des bonnes pratiques avait été évoqué dans un premier temps. À l’usage, il est
cependant apparu qu’il n’était pas forcément pertinent de le faire sans tenir compte des
premières expériences des utilisateurs. Quelques éléments ont toutefois été intégrés au guide.
Des mises en garde :
▪ Gardez en permanence à l’esprit que Connect est un outil de travail, un espace professionnel et partiellement « public ».
▪ Vérifiez donc toujours que vous publiez vos documents, en particulier s’ils sont confidentiels, dans l’espace souhaité.
▪ Evitez les conversations privées débordant du cadre professionnel ; mettez-‐vous à la place des autres lecteurs et lorsque la conversation risque de ne plus intéresser vos collègues, sachez la continuer en privé.
▪ Ne noyez pas les autres dans le flot de vos publications ; à terme, vous risquez sûrement de ne pas être lu.
▪ Ne vous laissez pas noyer par les publications des autres : sélectionnez et limitez les groupes auxquels vous vous abonnez ainsi que la fréquence de leurs rappels par mail. Utilisez les options de tri et de hiérarchisation de l'information
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 31
Mais aussi des conseils :
Publier pour être lu
Ø du contenu à valeur ajoutée, intéressant les autres,
Ø des titres parlants,
Ø à intervalles réguliers, pas trop ni trop souvent.
Lire utile
Ø en utilisant les signets pour lire plus tard les contenus intéressants,
Ø ne ne commentant que si c'est nécessaire. (un "J'aime" suffit pour dire qu'on a lu et apprécié).
S'organiser
Ø hiérarchiser l'importance des notifications grâce aux options de tri pour se concentrer sur le
principal,
Ø ne pas hésiter à marquer comme lues des publications non urgentes pour ne pas être noyé par
leur quantité. Vous les retrouverez toujours plus tard si nécessaire.
Charte d’utilisation
Conformément aux pratiques usuelles en matière d’informatique au sein d’Eramet, les
utilisateurs sont soumis au respect d’une charte d’utilisation. Inspirée de celle qui avait été mise
en place au moment de l’ouverture des Espaces Collaboratifs SharePoint, elle a pour but à la fois
de poser un cadre de référence et de déterminer les règles et les limites de son utilisation.
(annexe n°6)
Screencasts
Jam permet la capture vidéo de l’écran ou de la webcam pour réaliser des vidéos didactiques.
Ont été réalisées quelques courtes présentations mettant en lumière un seul sujet très concret,
afin de conserver un format très court, pour faciliter leur visionnage (par exemple, « comment
réaliser une vidéo », « à quoi sert le menu Domicile » ou « pourquoi Connect libérera votre
boîte mail ») ainsi qu’une présentation du Community Manager, passant exceptionnellement du
côté de la webcam, pour un réseau moins « virtuel ».
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 32
V. D La mise en place et ses difficultés Les partis-‐pris de départ étaient d’ :
-‐ ouvrir à un auditoire restreint et attendre les manifestations d’intérêt pour élargir
progressivement l’accès à la demande
-‐ identifier les utilisateurs-‐clés qui participeraient à l’évangélisation des autres
utilisateurs.
-‐ animer les lieux et assister les utilisateurs, au moins aux débuts pour lancer la
mécanique, d’où l’accompagnement d’un Community Manager stagiaire.
Dans les faits, nous avons été confrontés à certaines difficultés, qui auraient pu se rencontrer
dans la plupart des autres entreprises.
Les difficultés La langue
Eramet est un groupe international où sont parlées officiellement trois langues : le français,
l’anglais et le chinois. Le Système est donc traduit en 3 langues, Connect compris.
Il a donc été indispensable de faire traduire les guides d’utilisation au moins en anglais, le
chinois a été exclu dans un premier temps des réflexions : les quelques salariés de ce pays ayant
accès à Connect utilisant tous la langue de Shakespeare.
L’enjeu a surtout été de déterminer si l’on concevait des groupes multilingues ou si la langue
était considérée comme un critère exclusif de création de groupes (un groupe = une seule
langue)
Après réflexion, il a été décidé de ne pas retenir cette restriction, afin de permettre notamment
un meilleur échange entre structures et une meilleure cohésion au sein du Groupe, ce qui
constitue normalement une des richesses des RSE. Pour faciliter l’utilisation par les membres ne
pratiquant qu’une des deux langues, un système de balise [En] ou [Fr] est préconisé en début de
publication, et les documents sont classés par langue à l’intérieur du système de classement.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 33
Bien sûr, tout comme il existait des groupes spécifiques aux sites, un ou des groupes spécifiques
aux salariés de telle ou telle langue est tout à fait souhaitable, tant que ça n’est pas la règle.
Le temps
Le stage commençait fin juin (et en réalité début juillet, dans mon cas) mais le module n’a été
activé, en raison de problèmes techniques inhérents à l’organisation de Success Factors, que le
30 juillet. Dans l’intervalle, tout le travail autour du marketing du produit et une grande partie
du travail de rédaction de la documentation a pu tout de même être réalisé.
Le mois d’août a été marqué par un grand nombre de départs en vacances, aussi c’est
seulement en septembre, alors que la plupart des cadres du département avaient comme
principale préoccupation la préparation du budget 2013, que les conditions de mise en place
d’un véritable réseau d’entreprise ont été réunies.
De surcroît, une entreprise de la taille et de la structure d’Eramet ne peut se passer d’un certain
nombre de validations, aussi la plupart des créations de groupes de travail ont pris le temps de
réunions de concertation, réflexion et décision de leur organisation…
Le succès d’un RSE se mesure forcément sur le long terme, nous manquons de recul avec
seulement deux mois et demi d’utilisation.
Les réticences des collaborateurs
Ø La première réticence est venue de la Direction des Services Informatiques.
Leurs responsables avaient deux objections majeures à la mise en place de ce réseau.
La première concernait, nous l’avons évoqué, la problématique de sécurité. Il leur a donc été
démontré que Jam, comme tous les autres modules de Success Factors, était en mode SaaS, que
ses données étaient stockées sur le serveur de SuccessFactors à Amsterdam, dans les mêmes
conditions de sécurité et au même endroit que les données réputées sensibles de
rémunération, de carrières, de performance, de succession, ce qui était admis par la DSI au
moment de la mise en place du SIRH en 2009.
La seconde était liée au fait que Jam était basé sur une autre architecture que SharePoint, la
solution logicielle déjà utilisée depuis plusieurs années par l’entreprise et sur laquelle était
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 34
justement envisagée par le service informatique une évolution vers une solution de réseau
social. La mise en place de Jam entrait donc en concurrence directe et risquait de rendre inutile
le travail déjà fait en amont.
Ces réticences se sont principalement exprimées par une opposition franche d’abord, qui a
nécessité de la part de notre service un certain nombre de concessions déjà citées quant à
l’ouverture limitée à certains thèmes et utilisateurs , puis ensuite par une inertie dans le
traitement des demandes liées à l’outil, ainsi de la mise en place de la passerelle
Jam/SharePoint, possible techniquement et permettant de donner aux utilisateurs un gage
supplémentaire dans la sécurisation de leurs données, et pour lesquelles il fallut à nouveau
argumenter.
Toutefois, avec le temps et l’expérimentation de l’outil, nous avons pu ressentir que l’opposition
était de moins en moins tranchée.
Ø les autres réticences venaient des potentiels utilisateurs.
Certains éprouvaient par principe une grande méfiance envers les réseaux sociaux en général,
et/ou envers un nouvel outil de travail et évoquaient en vrac les raisons suivantes :
-‐ surcharge de travail (pour apprendre à utiliser l’outil, parce qu’on allait leur
demander de nouvelles tâches pour accompagner sa mise en place…)
-‐ risque de« flicage » de la part de leurs supérieurs quant à leur utilisation de l’outil
-‐ outil perçu comme potentiellement chronophage
-‐ risque de clivage ou fracture numérique entre les salariés ayant adhéré et les autres,
-‐ et, effet pervers, pour ne pas laisser de côté ces salariés, obligation de doubler
toutes les actions sur le réseau par des mails, rendant la démarche inutile…
Les moyens utilisés
Il a fallu toute la pédagogie inhérente à la fonction de Community Manager pour démontrer aux
utilisateurs-‐clés (membres « moteurs » dans leurs services, ouverts à la nouveauté et
suffisamment charismatiques pour imposer l’utilisation du réseau social dans le cadre de leurs
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 35
tâches) que cet outil était, à terme, susceptible de faire gagner du temps et qu’il n’était qu’un
nouvel outil comme l’e-‐mail ou les suites bureautiques qui ont, en leur temps, profondément
bouleversé les habitudes des salariés mais ont finalement grandement amélioré leurs conditions
de travail. Il aurait très certainement fallu davantage de temps que celui imparti pour le stage
pour le faire.
Plusieurs séances de formation, souvent individuelle, ont été dispensées à ces utilisateurs-‐clés,
que l’on souhaitait en mesure d’évangéliser à leur tour leur entourage. Il fallait partir de leurs
attentes, besoins et pratiques pour déterminer ce que pouvait leur apporter le Réseau social
d’entreprise, et adapter en fonction notre discours.
Sur le réseau social lui-‐même, il fallait maintenir une fréquence de publication régulière qui
avait pour avantage de donner l’exemple mais aussi de donner vie à ce lieu virtuel.
Ainsi, nous alternions statuts informatifs (lieux où nous nous trouvions, activité, toujours en
rapport avec nos fonctions dans l’entreprise), publication de documents (principalement
didactiques dans mon cas), de liens sur le sujet du RSE, de vidéos, d’images.
Nous n’hésitions pas à utiliser les techniques habituelles des réseaux sociaux « externes » en
interpellant directement les autres utilisateurs, en leur posant une question ou en publiant un
sondage (sur leurs attentes vis-‐à-‐vis de l’outil par exemple…).
Nous avons réellement utilisé cet outil pour notre travail au quotidien car le meilleur moyen de
présenter un outil est de le connaître et d’y croire.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 36
VI. Conclusion et recommandations
Le recours aux technologies collaboratives appliquées au domaine professionnel semble être
une évolution logique et souhaitable de l’Entreprise.
Leur potentiel en termes d’efficacité et d’engagement reste encore à démontrer sur le long
terme mais leurs promesses sont grandes en la matière.
Quels sont les moyens à notre disposition pour en évaluer les réalisations et, pour parler le
langage de l’entreprise et de ses managers, de quantifier leur rendement, leur « retour sur
investissement » ?
La promesse de l’efficacité.
Pouvoir travailler en commun à distance sur un même projet, limiter les aller-‐retour par mail,
mutualiser l’hébergement des documents en un seul endroit, être assuré de pouvoir trouver la
version à jour du document que l’on cherche, toutes ces solutions sont aisément constatables et
applicables et participent d’une évolution technologique indéniable. La mesure de leur efficacité
n’est pour autant pas évidente. Bouygues Telecom a bien réussi à déterminer une baisse
significative de la quantité d’e-‐mails. Sur des projets se renouvelant à intervalles réguliers, on
doit aussi pouvoir comparer la quantité de temps consacré avec ce type d’outils aux mêmes
missions accomplies précédemment sans.
La promesse de l’engagement.
L’engagement est un concept bien connu des réseaux sociaux classiques, mais dans le monde
professionnel, il recouvre une réalité un peu différente.
Nous parlons ici d’investissement, mais aussi de motivation autant que de fidélité.
Toutes notions garantes d’un travail de meilleure qualité et donc, in fine, plus rentable…
On part du principe que le les aspirations des salariés ne sont pas seulement d’ordre salariales
ou en rapport avec la quantité de travail mais qu’il existe également un besoin de
reconnaissance.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 37
Que l’amélioration du capital social (évoqué chapitre IV-‐A) a un impact direct sur l’engagement
du salarié.
Qu’il apprécie de se sentir impliqué dans l’entreprise, rouage d’un grand ensemble dont il
appréhende bien toutes les activités, acteur à son échelle des actions de l’entreprise.
Que ses échanges de pratiques, de points de vue avec les autres salariés renforcent son
sentiment d’être utile à sa société.
Que le le décloisonnement est une preuve de confiance de la part de ses employeurs, et que
cette confiance est généralement payée de retour.
Il est bien plus délicat de parler de rendement en matière d’amélioration de ces sentiments.
Cependant les entreprises disposent d’un outil : les enquête d’engagement .
À travers ces enquêtes, les salariés sont interrogés sur différentes thématiques inhérentes à la
vie de l’entreprise : compréhension et adhésion à la stratégie, évaluation des dispositifs RH
(gestion de carrière, rémunération, avantages sociaux…), pratiques managériales, conditions de
travail.
Dans le cas d’Eramet, un excellent moyen de mesurer l’impact de l’outil RSE serait de pratiquer
une nouvelle enquête au bout d’un an, puis deux ans, et de comparer l’évolution des réponses
et des attentes des salariés.
Et de manière générale, tout comme nous étions partis des attentes individuelles des salariés
pour leur proposer les fonctionnalités du RSE qui leur seraient vraiment utiles, il semble
important pour toute entreprise, avant la mise en place de quelque outil de réseau social que ce
soit, de pratiquer une enquête d’engagement pour connaître les attentes des salariés et leur
proposer ensuite le réseau social adapté et configuré pour y répondre.
Car il ne sert à rien d’installer un réseau social s’il n’y a pas d’objectif(s) précis le portant. C’est
un facteur d’échec du projet, selon l’analyse du Journal du Net (en annexe 7).
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 38
. Annexes
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 39
Annexe n°1 : Offre de stage / définition de poste
OFFRE DE STAGE
STAGIAIRE (H/F) RESEAU SOCIAL D’ENTREPRISE
Le groupe ERAMET, avec 15 000 collaborateurs sur les 5 continents et 3 500 M€ de chiffre d'affaires en 2011 est un acteur de référence ayant un leadership mondial dans ses trois domaines d'activités : le nickel, le manganèse et les aciers alliés. ERAMET propose une large palette d'activités, qui intègre toute la chaine de production et sa gestion, jusqu'à la commercialisation de ses produits : exploitation minière, hydrométallurgie et fabrication de métaux de haute pureté et de ses dérivés chimiques, élaboration, recyclage et mise en forme de ferro-alliages et aciers spéciaux et fortement alliés. Toutes nos activités sont accompagnées par une recherche et développement qui vise à innover, et améliorer et promouvoir nos procédés et nos produits. Les missions : Intégré(e) à la DRH, au sein de l’équipe en charge du Système d’Information Ressources Humaines, composée de 3 personnes, le ou la stagiaire sera formé(e) à l’outil SAAS existant et participera à la mise en place du module Réseau Social d’Entreprise, dans un contexte très international :
• Marketing du projet (choix du nom, choix des supports de communication, rédaction du contenu) • Rédaction de la documentation Administrateurs et utilisateurs • Rédaction du Guide des bonnes pratiques • Identification des futurs utilisateurs clés • Assistance aux administrateurs potentiels : présentation de l’outil et de ses fonctionnalités,
accompagnement pour la création des communautés (page d’accueil, structure des répertoires, gestion des membres…)
• Support de niveau 1 pour les utilisateurs • Administration générale du module et de la page Entreprise
Le ou la stagiaire travaillera en interaction avec l’intégrateur du SIRH, la Direction de la Communication, et les équipes en charge du knowledge management au sein du Groupe. Le profil recherché : Avant tout un profil Bac+4/5 en Communication avec de grandes qualités rédactionnelles et relationnelles, et un goût certain pour l’informatique et les nouvelles technologies en général. Le ou la stagiaire sera formé(e) à l’utilisation de Success Factors, notre SIRH. Le stage se déroule à Paris dans le XVème arrondissement. Démarrage fin juin/début juillet, durée à définir. Le stagiaire recevra une indemnisation (de 80 à 100% du SMIC en fonction du niveau d’études) + prise en charge carte Navigo à 100% + participation aux frais de restauration. Contact : Claire Heinrich
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 40
Annexe n°2 : Guide utilisateurs SIRH
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 41
Annexe n°3 : Implantation d’Eramet dans le monde Eramet International : 11 bureaux sur les cinq continents et 76 personnes chargées des négociations commerciales pour les trois branches du groupe États-‐Unis :
▪ Erachem COMILOG Baltimore (chimie du manganèse) ▪ BMC Butler (ferromolybdène et ferrovanadium) ▪ GCMC Freeport (recyclage de catalyseurs pétroliers) ▪ Eramet Marietta (alliages de manganèse) ▪ Erachem COMILOG New Johnsonville (chimie du manganèse) ▪ Erasteel Boonton (aciers rapides) ▪ Erasteel Romeoville (centre de service)
Canada : ▪ GCMC Fort Saskatchewan, Alberta (recyclage des catalyseurs pétroliers)
Mexique : ▪ Erachem Mexico Tampico (chimie du manganèse)
Gabon : ▪ COMILOG (Mine de Moanda et usine d’agglomération, site logistique d’Owendo) et Setrag (société
d’exploitation du Transgabonais, concession du chemin de fer) ▪ Maboumine (niobum, terres rares, tantale)
France : ▪ COMILOG Dunkerque (alliages de manganèse) ▪ Usine Valdi du Palais (recyclage de catalyseurs) ▪ Usine Valdi de Fleurs (recyclage de piles) ▪ Usine Eurotungstène de Grenoble (poudres métalliques) ▪ Usine Eramet Sandouville (nickel de haute pureté et de cobalt) ▪ Erasteel Champagnole (aciers rapides) ▪ Erasteel Commentry (aciers rapides) ▪ 6 usines (matriçage, produits longs, outillage, pièces unitaires) et un centre de distribution (aciers spéciaux)
Aubert & Duval Nouvelle-‐Calédonie :
▪ Société Le Nickel-‐SLN (5 mines, usine métallurgique de Doniambo) Belgique :
▪ Erachem COMILOG Tertre (chimie du manganèse et recyclage de solutions de cuivre) Allemagne :
▪ Aubert & Duval Stahlschmidt (centre de distribution) Italie :
▪ Aubert& Duval Ades (centre de distribution) Royaume-‐Uni :
▪ Erasteel Stubs Warrington (aciers rapides) Suède :
▪ 3 usines Erasteel Norvège :
▪ 3 usines Eramet Norway (alliages de manganèse) et ETI Tyssedal (dioxyde de titane) Chine :
▪ Aubert & Duval Wuxi (centre de distribution) ▪ Erasteel Tianjin (aciers rapides) ▪ COMILOG Guilin (alliages de manganèse) ▪ COMILOG Laibin (alliages de manganèse) ▪ GECC Chongzuo (chimie du manganèse)
Indonésie : ▪ PT Weda Bay Nickel, Ile d’Halmahera (gisement de nickel)
Sénégal : ▪ TiZir (sables minéralisés)
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 42
Annexes n°4 et 5 : Guides utilisateurs et administrateurs (agrafés)
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 43
Annexe n°6: Charte d’utilisation
CHARTE D’UTILISATION DE CONNECT
Principes de fonctionnement Cette charte a pour objectif de présenter les principes et règles de fonctionnement du réseau social Connect mis en place au sein du SIRH Talent@Work du groupe Eramet. Définition : Un réseau social d’entreprise est un espace ouvert, via une plateforme applicative, à un groupe de personnes identifiées permettant de travailler de manière collaborative et sécurisée en diffusant, partageant, commentant et modifiant documents et informations sur différents sujets liés aux domaines de compétence des salariés. Au sein de ce réseau social, baptisé Connect, il est possible de : • partager des documents (type Office, pdf, wiki…) mais aussi billets de blogs, liens, sondages, photos
et images, vidéos et captures d’écran. • les commenter, télécharger les documents, modifier les Wiki • échanger à leur sujet ou sur des thèmes donnés via commentaires ou discussions • programmer des tâches et y associer d’autres membres • …
Chacune de ces actions pouvant être soit publique et visible par tous les utilisateurs de la plateforme lorsqu’elle est faite sur le profil de l’utilisateur ou un groupe public, soit restreinte aux membres d’un groupe dans le cas de la création d’un espace privé. Responsabilité : Le profil individuel est sous la responsabilité directe de son propriétaire. Il est donc du devoir de chacun de s’assurer que les informations et échanges publiées sur sa page de profil sont conformes au règlement intérieur d’Eramet et à cette charte. Les groupes sont sous la responsabilité de leur(s) administrateur(s) qui répondent de la conformité de leur contenu à leurs objectifs et au respect de cette charte. Confidentialité & Intégrité : L’accès par les utilisateurs aux informations et documents conservés sur les systèmes informatiques doit être limité à ceux qui leur sont propres, et ceux qui sont publics ou partagés. En particulier, il est interdit de prendre connaissance d’informations détenues par d’autres utilisateurs, quand bien même ceux-‐ci ne les auraient pas explicitement protégées. Cette règle s’applique également aux conversations privées dont l’utilisateur n’est destinataire ni directement ni en copie. Si, dans l’accomplissement de son travail, l’utilisateur est amené à constituer des fichiers relevant de la loi Informatique et Libertés, il devra auparavant en avoir fait la demande à la CNIL en concertation avec sa direction et le service juridique de l’entreprise et le correspondant informatique et libertés de la Direction des Systèmes d’Information Groupe. Les informations de l’entreprise doivent être protégées contre toute consultation non autorisée ; à ce titre, une attention toute particulière doit être portée au degré de confidentialité des documents et aux lieux et personnes à qui ils seraient exposés. Concrètement : il est essentiel de toujours vérifier lors de la publication d’un document que le public qui y aura accès est bien celui qui est souhaité.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 44
Annexe n°6: Charte d’utilisation (suite) Règles concernant le contenu publié sur Connect : • Les sujets des documents et commentaires doivent correspondre à l’objet du groupe tel que défini
par l’administrateur. • Connect et ses fonctionnalités (groupes privés, publics, profils…) sont mis à disposition dans un but
professionnel. Toute utilisation de cet outil à des fins personnelles ou non liées à une activité d’Eramet ou d’une de ses filiales est interdite.
• Droits d’auteur : le stockage et la mise à disposition de documents multimédia (texte, son, image, vidéo) soumis aux droits d’auteur ne peuvent être réalisés que dans un cadre professionnel et nécessitent de s’assurer que ces droits ont bien été acquis par Eramet.
• Données personnelles et réglementations pays : les informations stockées au sein de Connect doivent respecter les réglementations du pays d’utilisation. Par principe, et afin d’éviter tout malentendu : il est interdit de stocker, même dans les groupes privés très restreints, des données à caractère personnel, en particulier concernant les clients ou les prospects ; des données concernant les origines raciales, les opinions politiques ou les appartenances syndicales, des données de santé ou bancaires concernant les salariés du groupe Eramet et de ses filiales.
• L’expression d’opinions politiques, syndicales ou religieuses, les diffamations, les attaques personnelles, les atteintes à la vie privée, les discriminations à l’égard de personnes ou de groupes sont également interdits.
Modalités pratiques : Création d’un groupe La demande de création d’un groupe est à adresser à Claire Heinrich (DRH Groupe, département Rémunérations et Avantages sociaux). Elle devra être validée par le responsable hiérarchique du demandeur. Les informations à fournir lors de la demande de création sont :
-‐ Le nom du groupe, -‐ Une description de son objet, -‐ Son statut (public, automatique, privé), -‐ Le nom de son ou ses administrateurs
Accès aux groupes Lorsque les groupes sont publics, il suffit de s’y abonner pour avoir accès à leur contenu et aux mises à jour. Les groupes automatiques inscrivent les personnes selon des critères définis par leur administrateur. Les groupes privés sont invisibles des personnes n’en faisant pas partie et seuls les administrateurs peuvent inviter des membres à en faire partie. Il est de la responsabilité de l’administrateur de tenir à jour la liste des abonnés à son (ses) groupe(s) et de supprimer les droits d’accès aux personnes n’ayant plus à en faire partie.
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 45
Annexe n°7: Article du Journal du Net
Chronique de Richard Hughes Directeur de la Stratégie Sociale, BroadVision 23/10/12 Pourquoi trop de projets de réseaux sociaux d’entreprise échouent dans les 6 mois Aujourd’hui, les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public sont l’exception. Les sociétés explorent même les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation. Au cours des dernières années, beaucoup de choses ont changé dans l’attitude des entreprises envers les réseaux sociaux. Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont l’exception, et de plus en plus d’entreprises sont en train d’explorer les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation. Ce changement de perception est sans aucun doute lié à des statistiques particulièrement intéressantes qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs. Un récent rapport de McKinsey Global Institute (MGI) estime que les réseaux sociaux pourraient représenter une valeur annuelle de 900 à 1300 milliards de dollars américains rien que pour quatre secteurs d’activité. Et alors que, jusqu’à présent, la plupart des entreprises ont surtout utilisé les réseaux sociaux pour l’externe, le rapport de MGI indique que les deux tiers de cette valeur potentielle se trouvent dans l’entreprise. Le cabinet estime que l’utilisation des logiciels sociaux pour intensifier la communication, le partage des connaissances et la collaboration peut augmenter la productivité des collaborateurs hautement qualifiés de 20-‐25%. Cependant, il s’avère que de nombreux projets de réseaux sociaux d’entreprise internes échouent au cours des six premiers mois. Il est souvent tentant d’attribuer ces échecs aux logiciels utilisés mais la réalité est plus complexe : des entreprises enregistrent des échecs répétés sur différentes plates-‐formes technologiques. Il est souvent plus évident de blâmer les logiciels que de s’interroger sur les raisons plus globales de difficultés d’entreprise. L’une des principales raisons pour lesquelles un projet de réseau social interne échoue est l’absence d’un objectif clair pour le réseau créé. À une certaine époque, une école de pensée disait que les meilleurs projets sociaux étaient ceux qui provenaient du terrain – des groupes de collaborateurs choisissaient d’utiliser un outil, et son utilisation se propageait ensuite comme un virus dans toute l’entreprise. Aujourd’hui, cette approche est largement discréditée car, même si elle peut parfois être très efficace pour lancer un réseau social, ces réseaux n’ont souvent aucun objectif stratégique défini et leur utilisation s’étiole rapidement. Dans son rapport Making The Case For Enterprise Social Networks
Facteurs-‐clés du succès de la mise en place d'un réseau d'entreprise : le cas Eramet 46
(Plaider pour les Réseaux Sociaux d’Entreprise), Charlene Li de Altimeter Group décrit comment “la réalité du travail de tous les jours” rattrape les collaborateurs et les détourne des réseaux sociaux pour les ramener à leurs “tâches quotidiennes”, où ils retombent dans des schémas de travail et de communication conventionnels. Ou, éventuellement, sans objectifs stratégiques clairs, le réseau dégénère en un espace de chat pour des commérages et d’autres futilités – exactement ce que redoutaient les cadres dirigeants. Les éditeurs de logiciels sociaux sont en partie responsables de cette situation car ils ont encouragé cette adoption par le bas, la voyant comme un moyen facile de s’inscrire dans une activité en cours sans être “repéré par le radar”, c’est à dire sans que les dirigeants s’en rendent compte. De plus, de nombreux éditeurs décrivaient les réseaux sociaux internes comme des “machines à café virtuelles”, renforçant ainsi l’impression que c’était un lieu pour les conversations parallèles, et non pour le vrai travail. De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Il est au contraire de plus en plus admis que, pour qu’un réseau social au sein d’une entreprise soit efficace, des objectifs stratégiques clairement définis et l’approbation des dirigeants sont indispensables. Il doit être le lieu où le vrai travail est effectué, dans un environnement social offrant des fonctionnalités de communication et de collaboration riches pour accompagner les processus opérationnels, que vous auriez de toute façon dû améliorer. Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec. Pour qu’un réseau social apporte vraiment de la valeur aux processus qu’il sert, les collaborateurs doivent tirer profit des opportunités offertes par l’environnement social. Ils doivent donc changer la mentalité traditionnelle de “la-‐connaissance-‐est-‐le-‐pouvoir”, du “besoin-‐de-‐savoir” en une attitude du “besoin-‐de-‐partager” dans laquelle ils saisissent l’opportunité offerte par le réseau social de partager leurs connaissances. Cette modification de l’approche est caractérisée par le passage d’un flux d’informations “poussées” (push) à un flux d’informations “tirées” (pull). La plupart des entreprises sont totalement dépendantes des e-‐mails, qui sont leur principal mécanisme de distribution de l’information. L’e-‐mail est l’archétype de l’outil de type “push” grâce auquel l’expéditeur choisit qui reçoit les informations qu’il envoie. Toute personne n’étant pas inclue dans la liste des destinataires de l’e-‐mail pourrait ne jamais découvrir qu’elle a été oubliée; toute personne faisant partie de la discussion sans le vouloir pourrait avoir beaucoup de mal à s’en extraire. L’utilisation d’un réseau social pour communiquer permet un flux d’informations de type “pull”, donnant ainsi au consommateur de l’information la possibilité de choisir ce qu’il reçoit en fonction de ses préférences par rapport aux flux d’activités. Pour nombre d’entreprises, cette sorte de changement culturel est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants. Cela requiert un leadership fort, avec des cadres dirigeants montrant l’exemple à leurs départements sur le fait que la rétention des informations n’est plus acceptable. C’est un changement que les dirigeants ont beaucoup de mal à réaliser mais, s’ils ne le font pas eux-‐mêmes, ils auront beaucoup de mal à convaincre leurs départements de s’exécuter.