盲點分析

葛維鈞葛維鈞

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盲點分析

盲點分析盲點分析 (blindspot analysis)(blindspot analysis) ：幫助決策：幫助決策者檢驗策略決策過程中，發生缺陷和錯誤者檢驗策略決策過程中，發生缺陷和錯誤的潛在原因。的潛在原因。

此一知識能夠使公司察覺本身決策過程中此一知識能夠使公司察覺本身決策過程中潛在的關鍵缺陷，以改善策略決策的品質。潛在的關鍵缺陷，以改善策略決策的品質。

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發展背景

競爭與產業分析幾乎忽略了個體和組織在競爭與產業分析幾乎忽略了個體和組織在策略分析決策時的心理過濾機制策略分析決策時的心理過濾機制 (psycholo(psychological filters)gical filters) 。。

盲點分析放下了「理性最佳選擇」盲點分析放下了「理性最佳選擇」 (optim(optimal rationality)al rationality) 的假設，著重於競爭環境下的假設，著重於競爭環境下的策略決策過程。的策略決策過程。

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造成盲點的共通原因

不正確的假設不正確的假設贏家的詛咒／自大假說贏家的詛咒／自大假說投注升高效應投注升高效應受限的觀點／有限的參考框架受限的觀點／有限的參考框架過度自信過度自信代表性啟發／類比思維代表性啟發／類比思維資訊過濾資訊過濾

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不正確的假設

盲點基本上是來自於錯誤的假設：盲點基本上是來自於錯誤的假設： 無敵的假設

對企業競爭環境變動元素的錯誤假設。 Schwinn Bicycle

企業迷思對企業競爭能力的錯誤假設。 Compaq Computer

企業禁忌組織文化中被視為神聖不能觸碰的一些假設，並利用這些假設來規避挑戰。 Apple Computer

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贏家的詛咒／自大假說

在競標中的得標者會不自覺地付出過高的在競標中的得標者會不自覺地付出過高的價格。價格。

贏家詛咒的策略涵義可用來說明諸多賠本贏家詛咒的策略涵義可用來說明諸多賠本收購的情況。收購的情況。

贏家的詛咒已被延伸到一般企業對其他策贏家的詛咒已被延伸到一般企業對其他策略目標付出過高價格的情境，如：產能擴略目標付出過高價格的情境，如：產能擴充、市場佔有率、投入新事業等。充、市場佔有率、投入新事業等。

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併購的風險

人員流失人員流失企業文化差異大，整合困難企業文化差異大，整合困難過度高估經濟利益過度高估經濟利益併購的代價過高併購的代價過高併購前篩選不足併購前篩選不足

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投注升高效應

資源投入會產生虧損的原因在於初期分析錯誤、資源投入會產生虧損的原因在於初期分析錯誤、競爭環境改變、或內部能力受損競爭環境改變、或內部能力受損

對於投資虧損的合理反應有：緊縮支出、改變策對於投資虧損的合理反應有：緊縮支出、改變策略、增加資源布署略、增加資源布署

決策者會強烈傾向增加資源布署以避免策略失敗決策者會強烈傾向增加資源布署以避免策略失敗 當價值函數之參考點不同時，獲利預損失所產生當價值函數之參考點不同時，獲利預損失所產生之價值變化亦不同之價值變化亦不同

不斷拿錢補破洞的行為將會造成更多的損失並導不斷拿錢補破洞的行為將會造成更多的損失並導致最終的政策失敗致最終的政策失敗

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受限的觀點／有限的參考框架

決策者會自然地只從企業觀點來看待策略決策者會自然地只從企業觀點來看待策略的挑戰。亦即，他們可能只在企業本身策的挑戰。亦即，他們可能只在企業本身策略涵義的有限參考框架之中運作，而未考略涵義的有限參考框架之中運作，而未考慮競爭對手的策略。慮競爭對手的策略。

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過度自信

決策者對於自己在決策過程中的知識和專決策者對於自己在決策過程中的知識和專業過度自信。業過度自信。

過度自信的另一面—決策者通常未察覺自過度自信的另一面—決策者通常未察覺自己所不知道的事在決策中也同等重要。己所不知道的事在決策中也同等重要。

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造成過度自信之原因 1/3

任意猜測任意猜測 隨意的猜測往往成為正式明確的分析以及後續決策框架的相對參考點

有效性有效性 人們限制可能的情況和選項範圍以減少潛在決策數量的一種傾向，但原先認為不可能的決策選項和結果，實際上卻可能發生

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造成過度自信之原因 2/3

確認性偏見確認性偏見 支持決策者原始觀點、信念和直覺的證據會被賦予比較高的重要性

後見之明後見之明 指由以往成功決策的經驗所造成的扭曲

控制幻覺控制幻覺 企業因經理人的專長而相信其控制組織和情勢的能力

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造成過度自信之原因 3/3

資訊數量資訊數量 指經理人推論決策所依據的資訊數量和分析品質有直接相關的現象，大量的資訊常被用為支持管理決策的工具

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引用次級資料錯誤釋例

Napoleon Lajoie’s batting average in 1901Napoleon Lajoie’s batting average in 1901 Correct： 0.422 (229/543) Wrong： 0.422 (220/543) Corrected： 0.405 (220/543)

The error continued until 1960The error continued until 1960

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代表性啟發／類比思維

代表性啟發導致經理人僅由少數的樣本或代表性啟發導致經理人僅由少數的樣本或不完整的資訊就做出魯莽的類化不完整的資訊就做出魯莽的類化 (generaliz(generalization)ation) 。。

「小數法則」「小數法則」 (the law of small numbers)(the law of small numbers)的信仰會漸漸地誘導經理人基於少數無法的信仰會漸漸地誘導經理人基於少數無法符合分析需求的樣本來做出無效的推論。符合分析需求的樣本來做出無效的推論。

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資訊過濾

在企業階級結構中，高階經理通常是由較在企業階級結構中，高階經理通常是由較低階經理人的手中獲得支援決策的分析，低階經理人的手中獲得支援決策的分析，因此，上述六種盲點的影響也會反過來過因此，上述六種盲點的影響也會反過來過濾並扭曲高階經理的決策過程。濾並扭曲高階經理的決策過程。

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基本原理

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優勢與長處

企業早期的預警系統：偵測企業競爭分析企業早期的預警系統：偵測企業競爭分析中可能發生的錯誤以免危及績效。可被視中可能發生的錯誤以免危及績效。可被視為學習型組織之基礎為學習型組織之基礎

週延性：指引企業運用其他各種策略分析週延性：指引企業運用其他各種策略分析工具的完整邏輯架構工具的完整邏輯架構

彈性彈性 低成本且易執行低成本且易執行

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應用流程 (一 )

辨別出企業內可能的盲點來源：辨別出企業內可能的盲點來源： 深層檢定 (The Visceral Test) ：指企業對於競爭環境和內部能力的層面擁有多少知識

反應檢定 (The Reaction Test) ：指企業是否清楚地考量策略所引發的可能競爭反應

聾啞盲檢定 (The Mute, Blind, and Deaf Test)：指企業能否持續有效進行競爭者分析

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盲點敏感性檢定

建立高層對推動盲點分析的支持並傳達給公司建立高層對推動盲點分析的支持並傳達給公司內所有決策者。內所有決策者。

指定一個指定一個 china breakerchina breaker 作為公司策略制定的挑作為公司策略制定的挑戰者。戰者。

同意策略挑戰者調查公司內各種潛在的盲點。同意策略挑戰者調查公司內各種潛在的盲點。 鼓勵策略挑戰者就企業的細節程序、競爭分析鼓勵策略挑戰者就企業的細節程序、競爭分析流程和策略決策流程，執行上述三種敏感度檢流程和策略決策流程，執行上述三種敏感度檢定。定。

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應用流程 (二 )

清楚辨別盲點的現象並消除盲點：清楚辨別盲點的現象並消除盲點： 選擇特定的策略決策來研究。 決定分析參數和有關決策所需的資訊。 確認所選定研究策略決策的關鍵決策者和執行者。

要求每一位關鍵決策者將決策中的分析參數或關鍵分析項目依重要性和可達成性予以排序。

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西爾斯

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沃爾瑪