الشراء عمليات تحسينياإلستراتيج التغيير بمدخل

العزاوي الوهاب عبد محمد الدكتور األستاذ

والتكنولوجيا للعلوم الخاصة المأمون جامعةوالمالية اإلدارية العلوم كلية

السورية العربية الجمهورية

ملتقى إلى مقدمة ورقةاللوجستي النظام– والمخازن المشتريات إدارة

اإلدارية للتنمية العربية المنظمة20005 ديسمبر7-3 الشارقة

: مقدمة متم44يز تنافس44ي موقع في لتبقى عملياتها لتحسين اإلعمال منظمات تسعى; والتحس44ين التغي44ير إجراء يعد لم حيث في والري44ادة القي44ادة لتحقي44ق كافي44ا

اإلنت4اج نش4اطات اإلعم4ال منظم4ات أنش4طة يم4يز م4ا أهم األسواق. ولعل القول ويمكن. العمالء وخدمة والتغليف والتعبئة والنقل والتخزين والشراء

يعوداللتزامه44ا واألمريكي44ة الغربي44ة الش44ركات واجهته44ا ال44تي المش44كالت إن ( تص4444444لحُهP فال النظ4444444ام يتعط4444444ل لم )إذا بفلس4444444فة بالعم4444444ل

If it ain’t broke , don’t fix it .

1

يتعط44ل أن إلى تغي44ير دون وطاقاتها المنظمات أنشطة تبقى ذلك وبموجب; المنظم44ة ق44درات مس44توى ت44دني إس44تمرار يع44ني وهذا ما، شيء ، ت44دريجيا. المنظمة حال تحسن وعدم

ش44عار أص44بح فق44د المنافس44ة ونم44و العالمية األسواق شهدتُه الذي وللتوسع النظام يكن لم هو) إذا التنافسية قدرتها عززت والتي المعاصرة المنظمات

; لتحسينُه( الطرق ،جد كامال If it ain’t perfect, find ways to improve it.

تلك ، المستمر التحسين لجهود المتزايدة األهمية المنظمات أدركت وبذلك; تش44مل ال44تي الجهود ( والتحس44ينIncremental) اإلض44افي التحس44ين من كال

اليومية العمليات من جزء ( بوصفهاBreak –Through) اإلبداعي المعرفي . بالمنظم44444444444444ة العم44444444444444ل وح44444444444444دات ولجمي44444444444444ع

(67 ،2001، )الجناني التغي44يرات لمواكب44ة والفع44ال الس44ريع للعم44ل بحاجة المعاصرة والمنظمات

األنش44طة من تع44د ال44تي الش44راء مجاالت في خاص وبشكل ، حولها الجارية احتياج44ات ي44وفر الش44راء ألن وذل44ك ، اللوجس44تي النظ44ام في الرئيس44ية ومس44تلزمات والمع44دات االحتياطي44ة والم44واد الخ44ام الم44واد من المنظم44ة

تتعرض التي الجودة مشكالت % من50 نحو أن الجودة خبراء ،ويعد اإلنتاج تواجه4ُه ال4ذي .والتس4اؤالت الش4راء إدارة ض4عف إلى يع4ود المنظم4ات لها

: هو خاص بشكل المشتريات وإدارة عام بشكل األعمال منظمات نحن؟ منظمات من نوع إي

؟ دخولها أن يجب التي األعمال ماهي؟ الصحيح االتجاه في اإلدارة تعمل وهلالعمليات؟ تشكيل و تنظيم إعادة يتوجب وهل

اتباعها؟ يتوجب التي االستراتيجيات وماهي عن للخروج تؤدي اعتمادها يمكن التي واإلجراءات واألنظمة التقانات وهل

؟ الحالية االعمال نطاق عملي44ة خط44وات اعتم44اد إلى اإلش44ارة من الب44د التساؤالت هذه على لإلجابة

خالل من خ44اص بوج44ُه الش44راء وعملي44ات ع44ام بش44كل العملي44ات لتحس44ين والقي44اس التوثي44ق على التحس44ين م44دخل للتحس44ين. يش44مل نظ44ام م44دخل

االش44ارة من .والب44د الشراء لعملية الوظيفي األداء تحسين لغرض والتحليل البعي44د الم44دى على المنظمة في االستراتيجي التغيير عمليات نجاح أن الى

التنظيمي نوال4روتي الرقاب4ة وأنظم4ة الهيك4ل في التغي4يرات إج4راء يتطلبالتغيير. تكتيكات من وغيرها االتصال ووسائل

2

مح44اور ثالث خالل من التس44اؤالت تل44ك على االجاب44ة الورق44ة ه44ذه تح44اول تحس44ين أنم44اط الث44اني يتناول حين في ، الشراء عمليات إدارة األول يتناول

اإلس44تراتيجي التغي44ير م44دخل الث44الث المحور يتناول وأخيرا الشراء عمليات. الشراء لعمليات

األول المحورالشراء عمليات إدارة

لكن ، التفص44يلية األنش44طة من جمل44ة الشراء عمليات إدارة موضوع يتناول :)عب44د وهي رئيسية أنشطة خمسة على التركيز سيتم البحث هذا وألغراض

(149-51 ،2004 وزميلُه: الباقي. المواد من االحتياجات تخطيط.1. المناسب الوقت في الشراء.2. المناسب بالسعر الشراء.3. المناسب المجهز من الشراء.4 المناسبة بالجودة الشراء.5

عملي44ة تس44هيل به44دف الفق44رات من فقرة كل مضمون استعراض وسيتم لالرتق44اء فيه44ا التغييراالس44تراتيجي عمليات وإدارة تحسينها أسلوب مناقشةاإلنجاز. بمستوى

7 : المواد من اًالحتياجات : تخطيط أوًال Material Requirement( MRP) المواد من االحتياجات تخطيط نظام صPمم

Planning المطل44وب الكمي44ات وتحدي44د معرف44ة في اإلدارة يس44اعد لكي لمقابل44ة الكمي44ات تل44ك إنت44اج أو ش44راء Timing وتوقيت إنتاجها أو شراؤها

اآلتي: حيث من متناهية بدقة الرئيسية االحتياجات (:369 ،2004 وزميلُه، محسن الكريم ) عبد جدول44ة في المح44ددة للمنتوجات المطلوبة والمكونات األجزاء تحديد.1

. إنتاجها أو شراؤها المطلوب الرئيسية اإلنتاج أج44زاء من ج44زء كل من إنتاجها أو شراؤها المطلوب الكميات تحديد.2

السلعة.. األجزاء من جزء لكل الحاجة وقت تحديد.3 مت44وفرة تكون كي اإلنتاج أوامر أو الشراء طلبات إطالق وقت تحديد.4

إليها. الحاجة وقت الغي44ار وقط44ع األولي44ة المواد في االحتياجات تحديد العملية هذه تتضمن

ة( الالزمComponents44المكون44ات) وب44اقي المص44نعة نص44ف واألج44زاء

3

; نظام44أ االحتياج44ات تخطي44ط عملية اإلنتاج.تعد لعمليات نظم من فرعي44ا: هما العوامل من مجموعتين فيها تؤثر حيث للمنظمة الكلي التخطيط

االس44تيراد وسياس44ة الس44عر اتجاهات تؤثر ( حيث )الكلية العامة . العوامل أ. المخزون مستويات على وغيرها االئتمانية والسياسات الدولة فيPقص4د )التفصيلية الخاصة .العوامل ب ومس4توى المنظم4ة أه44داف به4ا (: وي

الم4ال ورأس المخ4زون ومس4توى التجه4يز وفترة اإلنتاجية الطاقة استغاللالعوامل. من وغيرها االتصال ونظم المواد وموسمية ، العامل المنتج على ب44الطلب التنب44ؤ على المواد من االحتياجات تخطيط زيرتك

قائم4ة على بن4اء; المتوقع4ة االحتياج4ات تحدي4د ض4وئُه في يتم حيث النه4ائي للمواد الجيد التخطيط ولضمان . Bill Of Material ( BOM) المواد

: اآلتي مراعاة من بد فال. ( متوقعة )تجهيز توريد فترة ألطول التخطيط.1. للمنظمة التشغيلية للظروف الدقيق التحليل.2 من الهائ44ل الكم م44ع التعام44ل لتسهيل التخطيط في الحاسوب استخدام.3

البيانات. الم44واد موازن44ة إع44داد يتم الم44واد من االحتياجات تخطيط من االنتهاء وبعد

Material Budgetتتض44من أن يجب وال44تي والمراجعة الرقابة أداة تعد التي Corrective التص44حيحية اإلجراءات الرقابي جانبها في Actions وإج44راء

. المناسب الوقت في التعديالت

7 : المناسب الوقت في : الشراء ثانيا في المش44تريات إدارة س44تتبعها ال44تي السياس44ة على الش44راء ت44وقيت ي44ؤثر: التالية السياسات إحدى المنظمات تعتمد . وقد المنظمة احتياجات توفير

: الدنيا بالكميات . الشراء أ هذه .وتهدف لإلنتاج الالزمة الكميات على الحالة هذه في الشراء يقتصر

من واالس44تفادة ، المخ44زون في االس44تثمار قيم44ة تخفيض إلى السياس44ة ه44ذه مس44اوئ من و ، المواد جودة وتحسن المستقبل في األسعار انخفاض اإلف44ادة وعدم الكمية خصم وخسارة والنقل التعبئة تكاليف ارتفاع السياسة

; المتاحة الخزن إمكانات من ع44دم حال44ة في اإلنتاج توقف مخاطر عن فضال. المناسب الوقت في التجهيز

: المبكر ب. الشراء; يتم ; معينة زمنية لفترة المستلزمات توفير السياسة لهذه وفقا لخط44ة وفق44ا

تزي44د بكمي44ات المستلزمات توفير السياسة هذه بمقتضى يتم حيث ، اإلنتاج ارتف44اع احتماالت لتفادي العتمادها المنظمة وتلجأ ، الجارية االحتياجات عن

4

; الكمي44ة خص44م على للحص44ول الش44راء كل44ف وتخفيض ، األسعار على فض44ال. المعطلة المنظمة أموال استخدام

: للتغطية . الشراء جـ مح44ددة كمي44ات على مقدمأ االرتباط الشراء من النوع هذا أساس على يتم بس44عر معين وقت في للتجه44يز عليها متفق مواصفات ذات مستلزمات من

ه44ذه .تس44تخدم الخ44ام النف44ط ش44راء صفقات في الحال هو كما عليُه متفق لمخ44اطر التع44رض دون اإلنت44اج عملي44ات اس44تمرار ض44مان به44دف السياسة

األسعار. ارتفاع أو اإلنتاج توقف : للمضاربة د. الشراء

بكمي44ات الش44راء أس44اس على وذلك األرباح تحقيق للمضاربة الشراء يهدف بالمس44تقبل. األس44عار ارتف44اع واحتم44ال ةالمس44تقبلي االحتياج44ات عن تزي44د

. الصناعية المنظمات في الشراء نطاق عن الشراء من النوع هذا ويخرج7 : المناسب بالسعر : الشراء ثالثا

; السعر يعد ; الش44راء ق44رارات على م44ؤثرأ ع44امال الج44ودة مس44توى عن فض44ال إلى المش44ترون .ويلج44أ العوام44ل من وغيره44ا المح44دد الموعد في والتجهيز

وهي لمش444ترياتهم المالئم الس444عر على للحص444ول رئيس444ية ط444رق ثالث(: 1995،289، )الشرقاوي

: األسعار قوائم أ. استخدام دول في ةالمنتشر السلع بورصات مع التعامل عند االسعار قوائم تستخدم

; ، الع44الم تل44ك من أق44ل بأس44عار س44لعهم ب44بيع المجه44زون ي44رغب م44ا وغالب44ا. بالسلع يحتفظون كانوا إذا البورصة في المعروضة

: ب. المناقصات اس44تخدامها وينتش44ر ، الخاص44ة المواص44فات ذات الس44لع شراء في تستخدم

للتق44دم المجه44زين دع44وة بموجبه44ا . ويتم الحكومي44ة المنظم44ات قب44ل من تتض44من وال44تي العط44اءات بكراس44ة مايس44مى على اإلطالع بع44د بأس44عارهم

التس44ليم وش44روط والكمي44ة المطلوب44ة واألص44ناف الشراء وظروف شروط ت44وفر عن44د األس44عار أفض44ل على الحص44ول الطريق44ة ه44ذه بم44وجب .ويتم

والرغب44ة الواض44ح والتوص44يف المش44تريات كحجم الموض44وعية الش44روط. تنافسية بعروض التقدم على للمجهزين الحقيقية

.المفاوضات: جـ إمكاني44ات التتوفر عندما المفاوضات أسلوب العتماد المشتريات إدارة تلجأ

االتص44ال يتم حيث ، المناقص44ات أو األس44عار قوائم بطريقة الشراء وشروط تنتهي و المعلوم444ات تحلي444ل المفاوض444ات طري444ق عن .ويتم ب444المجهزين

5

على الم44ورد وحص44ول األس44عار أفض44ل على المشتري بحصول المفاوضات. إنتاجُه لتسويق جيدة فرصة

: المناسب المجهز ررابعا7: اختيا جمعها سبق التي المعلومات تحليل المناسب المجهز اختيار عملية تتطلب

المش44تريات إدارة عم44ل يجب التحلي44ل عملي44ة ولتبس44يط المجه44زين عن والج44ودة الس44عر يع44د .وع44ادة; التحلي44ل لعملي44ة الرئيس44ية الج44وانب وتحديد

; الرئيس44ية العناص44ر من الطوي44ل األم44د في المجهز عمل واستمرارية فض44ال لك44ل يح44دد ال44ذي المح44دد ال44وقت في بالتس44ليم والتزام44ُه المورد دقة على

المخت44ارة المعايير أساس على المجهزين تقييم ويتم ، النسبية أهمية منهما ، أك44ثر أو واح4د مجه4ز م4ع التعام4ل تفض4يل في الدولية المنظمات .وتتباين

، مجهز من أكثر مع التعامل واألمريكية الغربية المنظمات تفضل حين ففي طويل4ة اتفاقي4ات ض4من واح4د مجه4ز م4ع التعامل اليابانية الشركات تفضلPشكل حيث األجل عناص44ر ب44ل االختيار عملية في الرئيسي العنصر السعر الي والتجه44يز المش44تراة الم44واد ج44ودة في التف44اوت وع44دم الثب44ات منه44ا أخرى

; صغيرة بكميات . الضرورة عند الفني الدعم وتقديم لالحتياجات وفقا7 : المناسبة بالجودة :الشراء خامسا

الع44ام الم4دير لتحقيقه4ا يس4عى ال4تي التنافس4ية األسبقيات أحد الجودة تعد المس44تهلكين لج44ذب المنظم44ات تس44تخدمُه تنافس44ي س44الح . وهي الي44وم

منه44ا مع44اني الش44راء في .وللج44ودة الس44وق في والري44ادة التم44يز وتحقي44ق ( 14-13 : 2005، )العزاوي

المرس44يدس س44يارة تع44د حيث ، التفض44يل درج44ة تع44ني للمس44تهلك فهيأ.. بغيرها مقارنة; الجودة سيارة للمشتري بالنسبة

العملي44ة في لالس44تعمال الموائم44ة بأنه44ا للج44ودة النظ44ر يمكن كم44اب. التس44ليم وموع44د الس44عر يك44ون وب44ذلك الف44ردي االس44تخدام أو الص44ناعية

. للمنتوج الزبون اختيار في تؤثر مهمة عناصر الصيانة وسهولة; . وهي ج4 ال44تي المتطلب44ات م44ع المطابق44ة المش44تريات إدارة ل44رأي استنادا

; حددت المعلنة. المواصفات بموجب المحددة أو الزبائن قبل من مسبقا; د. والجودة والخدمات السلع في الشمولية الخصائص مجموعة تعني أخيرا

. والضمنية الظاهرية الحاجات تلبية في المؤثرة األص44ناف في توفره44ا ال44واجب الش44روط تح44دد الجودة مستوى تحديد وبعد إدارة من الم44واد إدارة تحولت المنطلق هذا .ومن بها االلتزام يتم ما وهي المجه44ز اختي44ار وض44مان للمجه44زين إدارة ،إلى فق44ط الش44راء بعملي44ة تقوم

; ، المطل44وب المس44توى إلنت44اج الفنية اإلمكانات ذي الكفء تنمي44ة عن فض44ال

6

ثم الج44ودة لمتطلب44ات وواقعي أفض44ل فهم لتحقي44ق المجهزين مع العالقات. والكلفة الجودة حيث من المجهزين أداء تقييم لتحقي444ق اعتماده444ا يجب النظم من ن444وعين إلى اإلش444ارة من الب444د وهن444ا

: وهما المطلوبة الجودة مستويات للرقابة نظام الغربية الشركات :تستخدم العيوب عن الكشف . نظام أ

للمطابق44ة الفحص عملي44ات تجري اإلنتاج عمليات انتهاء وبعد ، العيوب على الوح44دات إال اإلنت44اج من المتقدم44ة للمراحل الينتقل وبذلك المواصفات مع

. للمواصفات المطابقة لنظ44ام الموجه44ة االنتق44ادات : بس44بب العيــوب من الوقايــة نظــامب.

; ، كب44يرة كمي44ات فحص وأهمه44ا العيوب عن الكشف الكش44ف أن عن فض44ال كش44ف به44دف النظ44ام ه44ذا ظهر ، اإلنتاج عمليات انتهاء بعد يتم العيوب عن

مس44بقأ العملي44ات نت44ائج اس44تعراض يتم ذلك على التصنيع. بناء; قبل العيوب المجه44ز بمش44اركة تب44دأ .فهي المناس44بة غير العمليات عن الكشف ثم ومن

وحلق44ات العم44ل ف44رق خالل من الع44املين مش44اركة وك44ذلك التقييم بعملية التحس44ين أس44لوب ،واعتم44اد الجمي44ع مس44ؤولية الج44ودة أن باعتب44ار الجودة

Total) الش44املة الج44ودة إدارة ظ44ل في المس44تمر Quality Management (TQM( 60:2005، العزاوي. )

الثاني المحورالشراء عمليات تحسين

ف44إنهم ، االداء لتحس44ين م44دخلهم المش44تريات م44دراء يح44دد أن قب44ل ; بحاج44ة اتج44اه تحدي44د من الب44د ،أي الح44الي أدائه44ا مس44توى معرف44ة إلى أوال

ومس44تواه للعملي44ة الح44الي األداء على الحكم خالل من التحسين وأسبقيات األداء قي44اس من لن44وع بحاج44ة العملي44ات جميع فإن لذلك فيُه، التغير وحجم

ومق4اييس ومهم4ات البع4اد التحس4ين عملي4ة للتحسين. تبدأ سابقة كمرحلة يتم الخطوات من جملة ( بضوء1) الجدول يوضحها التي الشراء عملية أداء والتحسين المستمر التحسين وبمدخلي التحسين عمليات إجراء ضوئها في

االبداعي.

من وغيره44ا الشراء عمليات تحسين يعد: التحسين أوًال7: خطوات ; العمليات ; مدخال والتحلي44ل والقي44اس التوثي44ق على يش44مل للتحسين نظاميا

رض44ا ،زيادة التحسين أهداف .وتضم للعملية الوظيفي األداء تحسين لغرض اإلنتاجي44ة وزي44ادة والتك44اليف اله44در وتقلي44ل أعلى ج44ودة وتحقي44ق الزب44ونباآلتي: العملية تحسين خطوات تحديد .ويمكن العملية وتسريع

7

(Stevenson,1999:497) : بالعملية . خارطة اعداد آ

ك44ل .وفي فيها خطوة كل وتحديد بالعملية المتعلقة المعلومات .تجميع1: تحديد يجري خطوة

والمخرجات المدخالت .استخدامها الواجب البشرية القوى اتخاذها الواجب القرارات .المس44تخدمة ،المس44احة ،الكلف44ة ال44زمن مث44ل التوثي44ق مقاييس

ومخ44اطر والح44وادث الع44املين ودوران المعنوي44ة وال44روح واله44در ورض44ا والج44ودة األرباح و/أو واإليرادات العمل وظروف السالمة

الزبون. ( 1) رقم الجدول

ابعاد ومهمات ادارة المشتريات وبعض مقاييس األداءالمناسبة

األداء مقاييسالمهمةالبعد

بالسعر الشراءالمناسب

تخفيض و/أو المحافظةالتكاليف

الصنع أو الشراء تكاليف .النقل تكاليف .الخزن. تكاليفالكفاءة .الخبرة منحنيات .

بالجودة الشراءالمناسبة

أو سلع صنع أو شراء بحسب خدمات

المواصفات

المعيبة الوحدات نسبة أو المشتراة الوحدات إلجمالي. المنتجة

الزبائن شكاوي ونسبة عدد الكلية. المبيعات من

المطالبات وقيمة عدد بالضمان.

الى الخردة مستويات نسبة . اًالجور اجمالي

الزبون رضا مستوى .

التجهيز سرعة

أو للزبائن طلبات تلبية بحسب اًالنتاج ًالقسام

المطلوبة الزمنية المهلة. قبلهم من

تلبية تم الذين الزبائن عدد المهلة بحسب طلباتهم قبلهم من المحددة الزمنية. الزبائن إلجمالي نسبتهم

لطلبات المجهز تلبية سرعة الشراء.

المفاوضات سرعة والمناقصات.

في الطلبات تسليماعتماديةالتسليمالمحدد الوقت

في المسلمة الطلبات نسبة المحدد الوقت

7 المسلمة الطلبات نسبة جزئيا.

لكل به المحتفظ الخزين قيمة المنتجات دعمالمنتجات مدى

8

المعروضة

منتوج الخزين الى المبيعات قيمة

. منتوج كل منلطلبات المجهز استجابة

اًالنتاج. اقسام

منتجات تقديم جديدة

في العمليات تقليلالقائمة المنتجات

شراء خطوات تقليلالجديدة المواد

الجديدة المنتجات عدد . واتجاهاتها

الفعلية– الزمنية المهل نوع بحسب واًالتجاهات

المنتوج.يقدمها التي الجديدة المنتجات

المجهز.

الطلب مواجهة

مع الطلب موائمةالخزين

الطاقة زيادة وًالءاألجل قصيرة

الوقت تكاليف على الرقابة . الخزين وتكاليف اإلضافي

في الفاعل األداء قياس العالي الطلب فترات األخرى بالمستويات مقارنة للطلب

أن مالحظ44ة مع دقيق بشكل العملية تصور التي التدفق خارطة . إعداد2; الصغيرة التفاصيل القيم44ة ذات التحليالت ب44إجراء تس44مح لن سوف جدا

Pربك الكث44يرة التفاص44يل إن العلم م44ع ، منتج44ة تك44ون ولن المحللين س44ت. األساسية والقرارات األنشطة تمثيل من والتأكد

: وتضم العملية ب. تحليل : العملية عن التالية التساؤالت . تتناول1

؟ منطقي التدفق أن هل؟ مفقودة أنشطة أو خطوات أية هناك أن هل؟ ازدواج أي هناك هل

: خطوة كل حول التالية التساؤالت . طرح2؟ إلغاؤها باإلمكان ؟وهل ضرورية الخطوة أن هل؟ مضافة قيمة تحقق الخطوة أن هل؟ الخطوة هذه في هدر يحصل هل؟ الخطوة هذه تكاليف تقلقل باإلمكان هل ؟ أكثر أو خطوتين دمج يمكن هل

: العملية تصميم . إعادة جـ توثي44ق . أن العملي44ة تص44ميم إع44ادة يتم التحلي44ل نت44ائج باس44تخدام

والتك44اليف ال44وقت في التقلي44ل تض44م المحتمل44ة والمق44اييس التحسينات وزي44ادة الس44المة ومخاطر والحوادث العاملين ودوران والهدر والمساحة واإلي4رادات العم4ل وظ44روف للع44املين المعنوي4ة ال4روح في التحسينات

الزبون. ورضا والجودة: التحسين مداخلثالثا7:

9

:التحس4444ين هم4444ا رئيس4444يين م4444دخلين بين التحس4444ين أدبي4444ات تق4444ارن لك44ل إيض44اح يلي ( وفيم44ا )اإلضافي المستمر المبدع) اإلبداعي( والتحسين

. منهما (Breakthrough Improvementالمبدع)اإلبداعي( : التحسين.1

: ) القائم44ة الممارس44ات في كب44يرة لتغي44يرات حص44يلة ه44و التحسين هذا إن

(Hill,2000,506) كبيرة مالية استثمارات على عادة; وينطوي أو كب44يرة وإب44داعات مفاجئ44ة تق44دم ح44االت إلح44داث الم44دخل ه44ذا ويس44عى لتمزي4ق تس4عى عالي4ة قيم4ة ذات كب4يرة تحس4ينات إلى تقود هامة تغييرات; يق44ترح ربم44ا .فالعامل المنظمة في الراهن الوضع أو السائد الروتين طرق44ا; أو كب44ير بش44كل التك44اليف لخفض بعض ت44وفر وربم44ا ، للج44ودة تحس44ينا

في المنظم44ة تطوره44ا جدي44دة عملي44ة ربم44ا ،أو جديدة تكنولوجيا المنظمات التغييرات فإن المدخل هذا . وبمقتضى بها الخاص التطوير و البحث مختبر

ال44تي الرس44مية المراجع44ات من سلس44لة خالل من بعناي44ة تدرس المقترحةالتغيير. تنفيذ قبل كفايتُه من للتأكد االستثمار على العائد تحليل تتضمن

; هامة هي التحسينات من األنواع هذه من الكث44ير ف44إن ،ل44ذلك للشركات جدا المالك من مجموع44ة تض44م وربم44ا والتط44وير للبحث أقسام يها لد الشركات

ال44ذين ال44داخليين االستش44اريين أو الص44ناعيين المهندس44ين مثل المتخصص التحسينات ،فإن العموم وعلى التحسينات واقتراح البحث مهام إليهم توكل

مهم44ة لهم توك44ل الع44املين من فق44ط ص44غيرة نسبة ألن بقلة تحدث الكبيرة; عنها البحث مث44ل ألس44باب تستبعد المقترحة التحسينات بعض أن عن ،فضال ) وغيره44ا العائ44د مع44دل كفاي44ة ع44دم أو الفني44ة للخ44برة المنظم44ة افتق44ار

Dilworth.1996:347-348. ) أداء في العالي44ة القف44زات من مجموع44ة إلى المفاجئ44ة التحس44ينات وت44ؤدي

. التحسيني بمخزونها متقطعة قفزات أو الوقت طوال المنظمة( : (Continuous Improvement: المستمر التحسين.2

وعمليات ، األمس من أفضل اليوم عمليات جعل لفكرة المدخل هذا يستند تحدي44د على المنظمة في العاملين تشجيع خالل من ، اليوم من أفضل الغد

التحس44ين فلس44فة ج44وهر هي الفك44رة وه44ذه ، التحس44ين ف44رص واس44تغاللIncremental) اإلض44افي التغي44ير مع وتتزامن المستمر Change ال أن44ُه ( إال

Hill) التحسينات حجم على شروط أية ضيفر , فلس44فة (. وهو2000:506 إلى الم44دخالت تحوي44ل بعملي44ة الص44لة ذات العوام44ل جمي44ع لتحسين تسعى

،والم44واد ،والط44رق المع44دات تغطي .فهي مس44تمر نح44و وعلى مخرج44ات المقول44ة ف44إن المس44تمر التحس44ين ظ44ل ،وفي البش44رية ،والق44وى األولي44ة

10

ع44دم : )إن إلى تح44ولت ( ق44د تص44لحُه فال النظ44ام يتوقف لم ) إذا المأثورة(. تحسينُه إمكانية عدم يعني ال النظام توقف

; إال االهتمام يلق لم أنُه ،إال بجديد ليس المستمر التحسين ومفهوم ، م44ؤخرا حج44ر وأص44بح لس44نوات اس44تخدمتُه الياباني44ة الش44ركات ف44إن حال أية وعلى

(Kaizen) مصطلح اليابانيون ويستخدم ، لإلنتاج الياباني المدخل في الزاويةStevensonالمس4تمر) التحسين إلى لإلشارة مع44دل يع44د ( . وال1999:493,

� التحسين ه44و التحس44ين زخم إن ب44ل ، المس44تمر التحس44ين عملي44ة في مهما أن ه44و يهم م44ا ب44ل ، صغيرة المتعاقبة التحسينات كانت إذا اليهم كما المهم أو فص44ل أو ش44هر أو أس44بوع يوم) أو كل تحدث فعلية تحسينات هناك يكون

( . مناسبة فترة أية تحويره44ا يمكن الش44راء عملي44ة المس44تمرفي التحس44ين فلس44فة أس44س إن

يلي: كما لتكون (1999:218Krajewski and Ritzman,) :

الشراء عملية خطوات من خطوة من مظهر كل بأن االعتقاد.1. تحسينُه باإلمكان

لتحديد األفضل هم الشراء بعملية العالقة ذوي األفراد جميع إن.2 للقيام االنتظار عدم هي األساسية .والفكرة إجراءها الواجب تالتغييرا. خطيرة مشكلة تحدث أن إلى بالفعل

;Berger.1997) طرح وقد المستمر للتحسين التنظيمية للتصاميم ( نموذجابعدين: إلى أستند

(. وجماعية )فردية األساسية المهمة تصميم.1( . ومتكاملة التحسين)متوازنة مهمة.2

Leede) هي تنظيمية تصاميم خمسة البعدين هذين ظل في النموذج ويطرحand looise,2000:4(.1) رقم الشكل يوضحها (كما

والق44وة العض44وي التحس44ين هم44ا النم44وذج في المتطرفتين الحالتين إن العم44ل مج44اميع في متكاملة التحسين أنشطة بأن يعني الخبيرة. فالعضوي

اإلداري المالك أو بالخبراء الينحصرالتحسين و ، الوظائف متعددة التشغيلي .أم44ا الجماع44ة حدود داخل التحسين قرارات تتخذ حيث وتخطيطُه لتصميمُه

يقوم44ون التش44غيلية العمل مجاميع خارج العاملين بأن فتعني الخبيرة القوة التركيز ذو المستمر التحسين فإن متوازية. لذلك مؤقتة فرق في بالتحسين

. فه44و الخب44يرة والق44وة العض44وي التحسين من توليفة عن عبارة هو الواسع في العض44وي المس44تمر التحس44ين ومج44اميع المتوازي44ة التحسين فرق يجمع

� تدار دائمية عمل مجاميع . ذاتيا(1) رقم الشكل

11

التصاميم التنظيمية للمهمة اًالساسية ومهمة التحسين

تصميم مهمة

األساسيةالتحسين مهمة

مهامجماعية

مهامفردية

متكاملةمتوازنة حلقات

السيطرةالنوعية

وذ مستمر تحسينواسع تركيز

تحسين مستمرعضوي

مهمة قوةخبيرة

تحسين مستمرفردي

خاصة أفكار من األفراد يقدمُه لما الفردي المستمر التحسين ويستند� التصميم فردية للمهام المتكامل المظهر لألفكار التوليد ،ويمثل .وأخيرا

الموجهة كايزين الياباني للمدخل مشابهة النوعية السيطرة حلقات فإن على ويحصل ويختبرها األفكار يولد متوازي هيكل وهي ، بالمجموعة

. الحلول أفضل لتنفيذ العليا اإلدارة موافقة الحرجة العمليات تحديد هي المستمر العملية تحسين في االولى والخطوة

المتبادلة والعالقات الترابط آلية فهم لغرض تحليلها ثم ، المنظمة في هو ؟( والهدف العملية ماهي )أي واألعمال المهام جميع بين والمتداخلة

تحسين يتم الوقت نفس وفي العمليات هذه لتحديد الالزمة الطرق تحقيق يجري األولى العملية تحسن .وفيما المخرجات جودة وبالتالي العمل جودة

( .تتبعRussell and Taylor,2000:87) مستمر نحو وعلى األخرى تحسين Walter) تناولها خطوات عدة الشراء لعملية المستمر التحسين عملية

Shewhartب4 معروف دائري نموذج ،في الجودة إدارة رواد ( أحد (PDCA) ( .Heizer and Render, 2001:174) ،أفحص نفذ ، خطط يعني والذي

(2) رقم الجدولوالمستمرخصائص التحسين المبدع مقارنة بين

المستمر التحسينالمبدع التحسينالخاصية

)كبير( مثير أنُه إال األجل قصيرالتأثير وغير اآلجل وطويل متوسط

مثير

12

صغيرة خطواتكبيرة خطواتالتقدموإضافي مستمرإضافي وليس متقطعالزمني اإلطار

ومستقر تدريجيومتذبذب مفاجىءالتغيير

المشاركة من القليل اختيار

المؤيدينالجميع

المدخل وجهود - أفكار الفردي

فردية جماعية جهود – الجماعي

النظم ومدخل

المحفزات التكنولوجي التطور

الجديدة االبتكاراتالجديدة النظريات

ومستندة تقليدية والوضع لمعرفة

التكنولوجي

سلة في البيض )جميع مركزةالمخاطر( واحدة

من الكثير على موزعة عالمشاري

المتطلباتالتطبيقية

اسثمارات يسلتزم قليلة وجهود كبيرة

لإلدارة

اسثمارات يسلتزم كبيرة وجهود قليلة

لإلدارة

األفراد نحوالتكنولوجيا نحوالجهود توجُه

الربح لتحقيق النتائجالتقييم معيار والجهود العمليةأفضل نتائج لتحقيق

Slack, et.al, 1998:694 Source:: كاآلتي هي خطوات أربعة يتضمن النموذج وهذا

المشاكل لتحديد البيانات وتجميع العملية دراسة ( : وهي Plan) . خطط1 خط44ة ووض4ع البيان4ات وتحلي44ل الش4راء عملي44ة في المنظم4ة تواجهه4ا التي

. النجاح لقياس المعايير ووضع األهداف تحديد ثم للتحسين ألغ44راض ض44يق نط44اق على تنفي44ذها يج44ري الخطة وضع ( : بعدDo) نفذ.2

. األداء عن الضرورية البيانات وجمع التجربة المتحقق44ة الش44راء عمليات عن الحقيقة البيانات ( :تقييمCheek) أفحص.3

ويج44ري األه44داف تحقي44ق تم إذا ما لتحديد المعايير ضوء في النتائج ودراسة� العملية بتحسن المخططة التحسينات ماتسببت لمعرفة هنا الفحص . فعليا

المرغوب44ة النت44ائج تحقي44ق التنفي44ذ على م44اترتب ( : إذا Act) .تص44رف4 كك44ل المش44تريات إدارة على الح44ل تنفي44ذ من الب44د الش44راء عملية لتحسين

وإذا ، العملية وتكرار الخطة تعديل ،يجري النجاح معيار النتائج تلب لم .وإذا جدي44د بمس44توى جدي44دة تحس44ين دورة س44تبدأ فإن44ُه ناجح44ة الخط44ة ماك44انت. الدورة وتستمر

والمستمر. المبدع التحسين مدخلي بين ( يقارن2) والجدول

13

الثالث المحورف التغييراًالستراتيجي عمليات يمدخل

الشراء أوضحت التي المطلوبة االستراتيجية التغيرات المحور هذا يناقش تتعل44ق وال44تي الش44راء بعملي44ات لالرتق44اء تبنيه44ا ض44رورة التحس44ين عمليات

الرقاب444ة وأنظم444ة والهيك444ل المنظمي وال444روتين والتكتيك444ات، باالنم444اط من وغيره44ا االتص44ال ووس44ائل والسياس44ي الرم44زي النش44اط واس44تخدام

ك44انت كلم44ا فإن44ُه ، ذاته44ا بح44د أهمية هذه كل تشكل .وبينما التغيير تكتيكات وأك44ثر أك44بر للتغي44ير متع44ددة لمداخل الحاجة كانت كلما ، أكبر التغيير درجة

; . وادارتها الشراء عملية في احتماال

: التغيير إدارة أوًال7: أنماط ( وال44تي3) الج44دول يوضحها التغييركما إلدارة تكتيكات أو أنماط ستة هناك

لتقلي44ل اس44تخدامها التغي44ير وكالء أو المش44تريات ادارة أو المنظم44ة بإمكانكاآلتي: التغييروهي مقاومة

( ( Robbins and Coulter, 1999:387 ادارة لق44رارات المقاوم44ة تقلي44ل : باإلمك44ان واًالتصــاًالت التعليم.1

لف44ترة واح44د مجه44ز مع التعاقد قرارات في الحال هو كما المشتريات; طويلة التجهيز، شروط أو بأستمرار وتغييرهم المجهزين تعدد من بدال

التغي44ير منط44ق فهم في لمس44اعدتها االخ44رى ب44االدارات االتص44ال عبر غ44ير المعلوم44ات ه44و المقاوم44ة مص44در ب44أن النم44ط ه44ذا .ويف44ترض ما . فإذا االتصاالت ضعف أو الجديدة واالصناف المجهز عن الصحيحة; هن44اك يك44ون فلن كامل44ة الحق44ائق االدارات تسلمت ولن للفهم س44وءا; التغيير يقاوموا التعلم االخ44رى االدارات في الع44املين .وبإمكان طويال

. التقارير أو الجماعية اللقاءات أو المذكرات أو المباشر النقاش عبر ال44تيتم قرارالش44راء مقاوم44ة العاملين على الصعب : من المشاركة.2

; البديلة بالمواد المتعلقة تلك خاصة اتخاذه في شاركوا إذا تغييرها مثال الخبرة لديهم المشاركين أن بافتراض ، التكنولوجية التغيرات نتيجة ،

المقاوم44ة تقل44ل أن الممكن من مش44اركتهم وأن الفاعل44ة للمس44اهمة; التغي44ير يكون كي التزامهم من وتزيد النم44ط ه44ذا عي44وب . من ناجح44ا

يستغرقُه. الذي الزمن وطول الحلول ضعف احتمالية

14

من واس44ع م44دى تق44ديم التغي44ير وكالء : بإمك44ان والـدعم التسهيل.3 ب44القلق المالي44ة اإلدارة تش44عر .فحينم44ا المقاوم44ة لتقلي44ل ال44دعم

للتغطي44ة الش44راء بق44رارات المش44تريات ادارة تفرد نتيجة والمخاوف من مح44ددة كمي44ات على مق44دمأ االرتب44اط أساس44ها على يتم وال44تي

بسعر معين وقت في للتجهيز عليها متفق مواصفات ذات مستلزمات ، كب44يرة بكمي44ات الحبوب شراء صفقات في الحال هو كما عليُه متفق

; الجديدة المهارات على بالتدريب يكون العالج فإن يس44هل فه44ذا ، مثال . . النجاح التعديل من

(3) رقم الجدولاًالستراتيجي التغيير إدارة أنماط

ظروفالفاعلية

المشاكل الفوائد الوسائل/المحيط

النمط

أو التدريجي التغيير االفقي التحويلياألجل طويل

; تس44تغرق وقت44ا; وق4444د ط4444ويال

التق44دم يك44ون غ444ير والتوج444ُه

واضح

على التغلب المعلومات قلة فيها الخطأ أو

اإليمان إفتراض االستراتيجي بالمنطق

العليا باإلدارة والثقة التعليمواًالتصاًالت

وقت44أ تس44تغرق; الحل44ول ط44ويال

ض44من /النت44ائج األنم4444444444وذج

الحالي

ملكي444ة زي444ادة أو الق444444444رار

ق4444د العملي4444ة ملكي44ة تحس44ن

القرار

المجموعة اشتراك المهمة وقوة الصغيرة

توقيتات وضع فياإلستراتيجية

التعاونوالمشاركة

أو الت44دريجي التغي44ير من الخ4الي التحويلي

األزمة

إدراك مخاطرة التالعب

موجه44ة العملية عليه44ا /مسيطر

م444444444ع ولكن المشاركة

بالتغيير القائم يحتفظ والسيطرة بالتنسيق التغيير عناصر :تفويض

التدخل

ع44دم مخ44اطرة التحويلي التغيير وإدراك القب44ول

اإلس4444تراتيجية جيد غير بشكل

الوض4444444444وح والسرعة

السلطة استخدام ووسائل األتجاه لتحديد التغيير

التوجيه

،التغي44444ير األزم44444ة أو الس44ريع التح44ويلي

; أق44ل م44ا نجاح44ا هن4444اك تكن لم

; يكون قد ناجح44ا األزم44444ات في

الصريح االستخداماإلجبار اإلجبار خالل من للقوة

15

الثقاف44ة في التغي444يرالثابتة األوتوقراطية

أزمة اإلرباك وحاالت ( اإلجبار )مراسيم

Source: Johnson and Scholes,1999,511

تقلي4ل مقاب4ل م4ا ش4يء تق4ديم المشتريات إلدارة : يمكن التفاوض.4 من ومزاي44ا دعم على الحص44ول حال44ة في الح44ال ه44و كم44ا ، المقاوم44ة

م4ع فيه4ا التف4اوض يتم التي المكافأة أنظمة من كجزء الجديد المجهز التدريبي44ة ال44دورات ذل44ك ومث44ال احتياجاته44ا لتلبي44ة األخ44رى اإلدارات المقاوم4ة تنش4أ حينما النمط هذا اإلنتاج. يستخدم إدارات في للمدراء

ه44ذا تك44اليف اإلدارة. وتع44د مجلس أعض44اء مث44ل للق44وة مص44در من. القوة مصدر من لالبتزاز التعرض مخاطر وهناك عالية التكتيك

المح444اوالت إلى التالعب : يش444ير المشــترك والتــأثير التالعب.5 وبث جاذبي4ة أك4ثر تب4دو لجعله4ا بالحق4ائق للت4أثير. ف44التحريف السرية

جميعها ، للتغيير اإلدارات قبول لكسب الكاذبة والمعلومات اإلشاعات التالعب من خلي44ط فه44و المش44ترك الت44أثير . أم44ا التالعب على أمثل44ة

ال44دور بإعط44ائهم المقاوم44ة مج44اميع ق44ادة ش44راء مث44ل ، والمش44اركة اكتش4افُه أن هي التكتي44ك ه44ذا مش4كلة التغي44ير.لكن قرار في الرئيس

. المصداقية فقدان إلى يؤدي التهدي44د أو الق44وة اس44تخدام خالل من التكتي44ك ه44ذا : يتحق44ق اإلجبار.6

لجن44ة أعض44اء اح44د رفض حالة في الحال هو كما ، للمقاومين المباشر اللجن44ة ق44رار على الموافق4ة على الحكومي44ة اإلدارات في المناقصات

في ال44واردة الشروط بجميع اختياره تم الذي المجهز التزام عدم رغم خس44ارة أو بالنق44ل منه44ا ع44دة بأساليب تهديده فيتم العطاءات كراسة أن44ُه التكتيك هذا عيوب .ومن وغيرها السلبية األداء تقييمات أو الترقية

; كان وإن وحتى ، الغالب في قانوني غير بفق44دان يتس44بب فه44و قانونيا. ومصداقيتها لموثوقيتها المناقصات لجنة

: الرقابة وأنظمة الهيكل في ثانيا7: التغييرات الدارة التنظيمي الهيكل في للتغيير محرك هو االستراتيجي التغيير تنفيذ إن

قد هذه التغيير جوانب تكون أن الممكن . ومن الرقابة وأنظمة المشتريات; تلقت ; اهتمام444ا ال444وكالء أنهم على الم444دراء لكب444ار تنظ444ر ألنه444ا خاص444ا

لألنظم4ة المنظم4ة أعض4اء استجابة مع التغيير على البارزون والمسيطرون )وجه4ة العلي4ا اإلدارة نظ4ر وجه4ة التغ4يرات ه4ذه وتمثل ، عليهم المفروضة

الهيكل في التغييرات أن هو (. والخطر األسفل إلى األعلى من التغيير نظر مع وبتطابقُه المشتريات إلدارة اليومي العمل في التؤثر قد الرقابة وأنظمة

16

ب44ُه يقوم44ون ك44انوا بم44ا بالقيام فيها العاملون يستمر ولكن واألنظمة الهيكل ح44ددت ق44د بأنه44ا العلي44ا اإلدارة تظن . وق44د ي44ومي أساس على السابق في

الي44ومي والسلوك العمل مهام اليتغير قد ولكن اإلستراتيجية لتنفيذ األنظمة. للعاملين

: المنظمي الروتين في ثالثا7: التغييرات ك444إدارة اإلدارات بعض تعتم444دها ال444تي الثابت444ة الط444رق ب444الروتين يقص444د

وتوج4ُه ال4زمن بم4رور تس4تمر وال4تي األعم4ال به4ا ت4ؤدى ال4تي المشتريات إدارة تحق44ق . وق44د الش44راء ط44رق في الح44ال ه44و كم44ا اإلف44راد س44لوك

هن44اك لكن ، حقيقي44ة تنافس44ية م44يزات ال44روتين له44ذا نتيج44ة المش44تريات إعاق44ة إلى وي44ؤدي التغي44ير أمام عثرة بمثابة الروتين يصبح أن في مخاطرة

الكفاي44ة في44ُه بم44ا واضحة الروتين هذا مثل قوة .وتكون االستراتيجي التغيير ، الجدي44دة اإلس44تراتيجية مع التكييف لغرض للتغيير حاجة هناك تكون عندما; إلس44تراتيجية تحدي44دهم بس44بب بأنُه االفتراض خطأ المدراء يرتكب ما وغالبا

ه4ذه لمث4ل وتفس4يرهم العم4ل ممارس4ات في تش4غيلية تغييرات تتطلب ما يج44دون . وق44د بالض44رورة س44تحدث التغييرات فإن ، الدنيا لإلدارة التغييرات

تأجي44444444444444444444444444444444444444444ل ض44444444444444444444444444444444444444444رورة لل44روتين المستمر بالتأثير تتعلق حدوثها إمكانية عدم أو التغييرات هذه مثل

الثابت. التنظيمي عوام44ل تحدي44د إلى االس44تراتيجي التغي44ير تخطي44ط من التقلي44ل المهم ومن

ينخفض به44ذا . وبالقي44ام العوامل هذه تدعم التي والكفاءات الحاسمة النجاح ومن التش44غيلية المس44تويات إلى المقص44ودة اإلس44تراتيجية تنفي44ذ تخطي44ط المس44توى ه44ذا . وعن44د المنظمة روتين في تغييرات هذا يتطلب أن المحتمل

الض44روري المش44تريات. ومن إلدارة مهمة اإلستراتيجية في التغييرات تصبح اإلس44تراتيجية التغي44يرات على الت44أثير يح44اولون ال44ذين الم44دراء يتحم44ل أن

ال44روتين في التغي44يرات ه44ذه مث44ل تحدي44د عن فق44ط ليس شخصية مسؤولية; ولكن ; حدوثها مراقبة في أيضا األداء. على وانعكاساتها فعليا

: التغيير إدارة في الرمزية رابعا7: العمليات; ورسمية صريحة طبيعة ذات التغيير عمليات تكون ال يمكن ،إذ دائما

أف44راد أو أفع44ال أو وحدات أو أشياء هي والرموز ، بطبيعتها رمزية تكون أن اليومية للوسائل .وتكون الحقيقي محتواهم من أكبر هو ما شئ عن يعبرون

الح44د على ت44أثيرا ال44زمن بم44رور بها بها والتالعب الرموز توليد تتضمن التي; يصبح المعنى ألن والتوقعات المعتقدات تشكيل عنده تعيد الذي في واضحا

17

الرموز من الكثير المشتريات ادارة .وتستخدم المنظمة في اليومية الخبرة من الكث44ير يج44د البورص44ة اس44واق الى المتطل44ع ولع44ل عمله44ا في والقوس

. عليها االمثلة بش44كل إدارته44ا يمكن وال44تي الطق44وس هذه ( بعض4) رقم الجدول ويوضح

، القديمة الطقوس من التخلص أو جديدة طقوس تقديم يمكن إذ استباقي،. التغيير عملية في المفيدة الطقوس دراسة التغيير وكالء وبإمكان

: التغيير وقبول خامسا7: تنفيذ يفهم الذي المدى تقدير من للتغيير يسعون الذين المشتريات مدراء يقلل ماتتض44منُه أو تحقيق44ُه مايري44دون أو التغي44ير إلى الحاج44ة الع44املون عن44ده

التغي444ير قب444ول من تس444هل الجوانب444التي بعض يلي التغي444يرات. وفيم444ا : االستراتيجي

; االستراتيجي االتجاه في التغيير يكون قد.1 اإلستراتيجية تشمل فقد ، معقدا من تجع44ل بطريق44ة التغي44ير ينف44ذ أن المهم من لكن ، معق44دة أفك44ار على

. المشتريات ادارة عبرأقسام استيعابها يمكن وحيوية معنى ذا التعقيداإلستراتيجية. أولويات وتبسيط توضيح على العمل.2

التغي44ير برن44امج وعناص44ر اإلس44تراتيجية نق44ل لوس44ائط خي44ارات هن44اك.3 المحتمل44ة وفاعليتها الخيارات ( بعض5) رقم الشكل ،ويلخص االستراتيجي

; االتصال وسائل من االختيارات تتباين حيث ، مختلفة ظروف في لوجُه وجها الدوري444ة الرس444ائل وإلى اإلعالن لوح444ات على الروتيني444ة النش444رات إلى

. العاملين إلى المرسلة

( 4) رقم الجدولالثقافةالطقوس التنظيمية وتغيير

األمثلةالدورالطقوس أنواع

األدوار وتشجيع تعزيزالمرور طقوس والتفاعل اًالجتماعية

التحفيز. برامجالتدريب. برامج

يفيد الذي الجهد إدراكالتعزيز طقوس. المنظمة

بشكل اآلخرين تحفيز مشابه

تقديم تاحتفاًال . المكافآت

الترقيات

7 بان التأكيد إعادةالتجديد طقوس ما شيئا. ينجز

القضايا على اًالهتمام تركيز . الرئيسية

المستشارين تعيين .المشاريع فرق .

. المشترك اًاللتزام تشجيعالتكامل طقوسسالمة من التأكد إعادة

الميالد أعياد حفالت

18

. المعايير من التقليل طقوس

الصراع الصراع من التقليل

والعداء التفاوض. لجان

من التقليل طقوس الدرجة

7 بالمشاكل اًالعتراف . علنااًالجتماعية األدوار أضعاف

والسياسية

المدراء كبار تسريح .اإلهمال أو الدرجة تنزيل

. الحس توليد طقوس

المنطقي التفسيرات في اًالشتراك

المنطقي الحس وتوليداإلشاعات .لتقييم المسوحات

الممارسات الجديدة

للمدير المختلق السلوك. التحدي عن التخلي التحدي طقوس. الجديد

المضادة الطقوسللتحدي

الجديدة الطرق مقاومة . باألشياء للقيام

التذمر .العمل في المغاًالة

بحسب القواعد

Source: (Johnson and Scholes, 1999:518)

أو اإلس44تراتيجية تط44وير بعملي44ة المش44تريات ادارة في العاملين اشتراك إن.4; يك44ون أن ويمكن لالتص44ال وس44يلة يع44د االستراتيجي التغيير تخطيط فع44اال عن معلوم44ات إلعط44اء العلي44ا االدارة تس44تخدم أن المحتم44ل . ومن للغاي44ة; يصبحوا وبذلك العاملين إلى التغيير برنامج ; فعليا . التغيير عملية من جزءا

فتك44ون ، اتج44اهين ذات عملي44ة أنها على إليها ينظر أن إلى االتصاالت تحتاج.5 المطلوبة التغييرات كانت إذا وخاصة مهمة االتصاالت في العكسية فاعليتها

. الفهم صعبة يح44اولون ال44ذين الم44دراء ألن ليس المنظم44ات في االتصاالت أهمية تظهر .6

يحدث ما لجعل بحاجة العاملون ألن ولكن ، باالتصال يرغبون التغيير إحداث; لهم التغي44ير إيص44ال مهم44ة على التأكي44د يك44ون ال التغيير إدارة .وفي منطقيا

االتص44االت على للتغلب الكفاي44ة فيُه بما فاعل بشكل بُه القيام ،ولكن فقط. تحدث أن المحتمل من التي الحتمية المضادة

التغيير: سادسا7: تكتيكات لتس44هيل تس44تخدم وال44تي ب44التغيير الخاص44ة تالتكتيك44ا من مجموع44ة هن44اك (Johnson and Scholes ,1999:528-530 ) : وكاآلتي التغيير عملية

ــوقيتأ. ; الت ب44التغيير التفك44ير عن44د الت44وقيت أهمي44ة تهم44ل م44ا : غالب44ا مشروع ضمن الجدولة بمهام الشبكات تحليل يهتم ذلك ومع ، االستراتيجي

; المناس44ب ال44وقت اختي44ار إلى الت44وقيت يش44ير .كما التغيير لتش44جيع تكتيكي44ا: يلي ،وكما التغيير

19

على االعتماد من االستفادة احتمال يكون ، أكبر التغيير درجة كانت . كلما1. أكبر الفعلية األزمة

القي44ام المنظمة ملكية أو االدارة تغير تعقب التي الفترة تسمح أن . يمكن2كبيرة. بتغييرات

ك44ان ف44إذا التغي44ير، اج44راء عند متضاربة توقيتات استخدام بعدم . االهتمام3للتغيير. طويلة زمنية آفاق إقتراح فيتوجب السريع التغيير هو المطلوب

; يك44ون ق44د ،فإن44ُه وت44وتر بقل44ق إليُه سينظر التغيير أن .طالما4 اختي44ار مهم44ا غ44ير والقل44ق الخ44وف لتجنب التغي44ير ه44ذا مث44ل لتش44جيع المناس44ب ال44وقت

. الضرورة: اإلدارية المستويات من والتقليل الوظائف ب. فقدان

; الغ44اء بين ت44تراوح ال44تي الوظ44ائف بفق44دان التغي44ير ب44رامج ترتب44ط م44ا غالب44ا نالتنفي44ذيي الم44دراء من قلي44ل ع44دد تس44ريح إلى كامل44ة تنظيمي44ة تش44كيالت

: هي التغيير برنامج على تؤثر أن يمكن اعتبارات .وهناك فق44دان في44ُه يح44دث أن ينبغي ال44ذي للمك44ان التك44تيكي االختي44ار يك44ون ق44د.1

; التغيير ببرنامج والمرتبط للوظائف يكون أن يمكن المثال سبيل .على مهما في للتغي44ير عوائ44ق بأنهم معروفين معينين أشخاص أو إداري مستوى هناك

. للتغيير الجدية والنية الطبيعة إلى إبعادهم يشير بالتالي المنظمة التغي44ير برن4امج ارتبط فإذا ، اإلمكان قدر الوظائف فقدان إلى اللجوء تجنب.2

. أقل نجاحُه احتمال فيكون الوظيفي األمن بتهديد باستمرار ومس44ؤول واض44ح م44دخل اعتم44اد من ب44د فال الوظ44ائف فق44دان ماحدث وإذا.3

ه44و إنم44ا فق44ط األخالقية األسباب التبرره وهذا للوظائف الفاقدين مع وحذر. المنظمة في الباقين مع للتعامل تكتيك بمثابة

: األجل قصيرة النجاح ج. حاًالت المه44ام من العدي44د التغي44ير برن44امج ض44من اإلس44تراتيجية تنفيذ يتطلب

تتعل44ق اإلس44تراتيجية من ال44رغم على األج44ل قص44يرة الفاعل44ة واإلج44راءات قس44م في التوسع األجل. فإستراتيجية طويلة الرئيسية والقرارات بالتوجيُه

أفض44ل واس44تخدام للعم44ل القديمة الطرق من التخلص تستلزم المشتريات وغيره44ا للمس44ؤوليات واض44ح وتحدي44د الق44رارات اتخ44اذ في وسرعة اآلليات

لكنه44ا الجدي44دة لإلس44تراتيجية بالنس44بة مهم44ة غير تكون ربما الجوانب .هذه ، اإلس44تراتيجية بتلك المرتبط الجديد للمدخل واضحة مؤشرات بمثابة تكونباإلستراتيجية. االلتزام هذه النجاح حاالت ظهور سيحفز حيث

والمراجع المصادر7 :- العربية :- المصادر أوًال

أ.الكتب:

20

،والمخــازن المشــتريات إدارة ، الغف44ار عبد ، ،وحنفي الدين صالح ، الباقي عبد.1 .2004الجامعية، الدار ، االسكندرية

، الجامعي44ة ال44دار ، والمخـازن المـواد وادارة المشتريات ، علي الشرقاوي، .2.1995 ، بيروت

: ،عم44ان والعمليــات اًالنتــاج إدارة ، مجيد صباح والنجار، ، الكريم عبد ، محسن.3.2004 ، الذاكرة مكتبة

الي44ازوري دار ، عم44ان ، العمليات وإدارة اًالنتاج ،الوهاب عبد محمد ،العزاوي.4.2006والنشر: للطباعة

الي44ازوري دار ، عم44ان ، الشــاملة الجودة إدارة ،الوهاب عبد محمد ،العزاوي .5.2005والنشر: للطباعة

:- األجنبية ثانيا7:- المصادرResearches:1. De Leede, Jan, and, Looise, Jas Kees, Continues Improvement and the Mini – Company Concept, 2000. Books:1. Heizer, Jay, and Render, Barry, Principles of Operations Management, 3rd ed., New Jersey, Prentice Hall,2001.2. Hill, G.W. and John J.R., Strategic Management Theory, 5th ed., New York. Houghton, Mifflin Co.2001.3. Heizer, Jay, and Render, Barry, Principles of Operations Management, 3rd ed., New Jersey, Prentice Hall, 2000.4. Johnson G., K., Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed., London, Prentice Hall,1999.5. Krajewski, Lee, and Ritzman, Larry, Operations Management: Strategy and Analysis, 5th ed., Massachusetts, Addison- Wesley, 1999.6. Meredith, Jack and Shafer, Scott M., Operations Management: A process Approach with Spreadsheets, New York, John Wiley & Sons, Inc., 1998.7. Slack. N. Chambers .S. Harland. G. Harrison, A, & Johnson, Operations Management , New York: John Wiley & sone, 1998.8. Schoneberger, R.J, & Knod E, Operations Management, 6 th ed. New York : McGraw Hill ,1997 .9. Stoneberger, P W & Leory,G. K , Operations Strategy: Focusing on Competitive Excellence, New York, Allyn Bacom., 1994.10. Stevenson, William, Production/Operations Management, 6th ed. New York, McGraw–Hill, 1999.

21

22