إدارة مؤسسات المعلومات

إدارة مؤسسات المعلومات

مدارس اإلدارة ونظريتها وتطبيقاتها في المكتبات

ومراكز المعلومات

المرجع: اإلدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات. د/ عمر أحمد همشري

<سخة مخصصة لألغراض األكاديمية غير قابلة للنشر والتوزيع ن

د/ مازن خيرو

مدارس اإلدارة


المدرسة الكالسيكية

نظرية اإلدارة العلمية

النظرية البيروقراطية

نظرية المباديء اإلدارية

المدرسة السلوكيةمدرسة العالقات

اإلنسانيةمدرسة تنمية

التنظيمات

المدرسة الحديثة

مدرسة علم اإلدارة

مدرسة النظم

المدرسة الظرفية

اإلدارة باألهداف

اإلدارة اليابانية

Z نظريةإدارة الجودة

الشاملة

اإلدارة اإلسالمية










التنظيمات








الشاملة



سمات المدرسة الكالسيكية

نظرتهBا إلى اإلنسBان بوصBفه آلBة إلنتBاج، و إلى اإلدارة نفسBها كونهBا مسBؤولة •عن BعناصBر اBإلنتBاج بمBا فيهBا BالعBاملوBن بالBصBورة BوالكيفيBة الBتي تراهBا مناسBبة

لتحBقيق أهدافهBا. نظرتهBا إلى اإلنسBان على أنBه كسBول و أنBاني، وأنBه يعمBل ضBد مصBلحة اإلدارة •

وأهBدافBها، Bو أنه ال يتحمل Bالمسؤولية، Bو ال يرغبB إال أن يكون مقادا. <همBه الكسBب المBادي فحسBب، انBه غBير قابBل • Q ي Q إقتصBاديا إعتبارهBا العامBل كائنBا

للتBحفيز Bإال عن طرBيق األجBور المادية و BالزيادBات التشجيعية. رؤيتهBBا القائمBBة على أن هنBBاك طريقBBة أمثBBل لتأديBBة العمBBل تناسBBب جميBBع •

الظBBBرBوف، وBأن وظBيفBBBة اإلدارة هBي إكتشBBBاف هBBBذه الطريقBBBة و تعليمهBBBا للعاملين.

Q لزيادة اإلنتاجية. • Q أساسBيا تركيزهBا على أن الهيكBل التنظيمي محBدداأن التنظيمBBBات الرسBBBمية هي األسBBBاس في التنظيم، و عBBBدم اعترافهBBBا •

بالتنظيمات غير الرسمية. تأكيBدها على المفBاهيم السBلطوية، وعلى من هم في قمBة التنظيم اإلداري •

تخBطيط العمل و إصدار األوBامر، وB على اBلعاملين الBتنفيذ.


نظريات المدرسة الكالسيكية








التنظيمات








الشاملة











التنظيمات








الشاملة




تتلخص فلسفة اإلدارة العلمية في:•إسBتخدام األسBلوب العلمي في حBل المشBكالت اإلداريBة و إتخBاذ القBرار، ▫وفي اختيار المواد واألجهزة و العاملين، ▫وتركBBز على تحديBBد األعمBBال الموكولBBة إلى العBBاملين، على أن تBBوفر ▫

اإلدBارة التعليمBات و اإلرشBادات فيمBا يتعلBق BبكيفيBةB اإلداء األمثBل للعمل. ومن أشBهر رواد هBذه النظريBة فريBدريك تBايلور، و هBنري جBانت، و •

فBرBانBك جلBبBرت BوآBخBرBون غBيرهBمB. و BنحBاBول فيمBاB Bيلي اسBتعBراض BجهBود هؤالء بشيء من اإلختصار.

يعBد فريBدريك تBايلور الصBناعي األمBريكي، المنظBر الرئيسBي لنظريBة •اإلدارBة العلمBيBBة. ومن اإلنتقBBادBات الBBتي وجهت Bإلى تBBايBلور أنBBه دعى إلBى نظBBام BاBألجBBوBر الBBذي BيعتمBBد عBلىB عBBدد BالBقطBBع اBلBمنتجBBة B)كميBBة BدفعBتB يBتBال BرىBخ BألBة اBيBلبيئBاB راتBؤثBللم BةBيBط أهمBعBي BلمB BهBأن Bو B،)اجBتBن Bاإل

B.تاجيةBالجهد و اإلنB د منBل لمزيBالعام



• Q Q مBع العBاملين وتفهkمBا أمBا هBنري جBانت فقBد كBان أكBثر تعاطفBالهم BمنB تBايلور، BإذB قBدlم والعBالوةB، فقBد BاعتقBد أBن نظBامB BاألجBور Q بغBض BالBنظBر عنB كميBة Q عBاBدال يجBب أBن يقBدم لBلعامBل تBعBويضBانتBاجB عن المسBتBوى BالمطلBوب Bاد اإلBز Bوإذا B،اBحققه BتيBلBاج اBتBن BاإلQ أكBبرB عBن كBل قطBعBة زاBئBدةB عن BاBتعويضB لBعامBالB اءBإعط BبBفيج

هذا المستوى. وباإلضBBافة إلى نظBBام األجBBور فقBBد وضBBع جBBانت مBBا يسBBمى •

بBخريطBة جBانت،B وهيB رسBم بيBاني BيوضBح الBزمنB المتوBقBع إلنجBاز BلBالعامB هBجBاحتاB ذيBلي الBلفعBن اBالزمBه بBرنBيقاBو ،Bمعين BاطBنش BواتBد BاألB ىBدBBإح BةBBيطBالخرB BذهBBه kBدBBوتع B.طBاBBلنشBاB كBBز ذلBاBBإلنج BزBBمراكBات وBBتبBلمكBا BيBون فBرBديBBلمBلها اBمBتعBBيسB BتيBBال Bة kBBمهمBال

نBجاز. BإلBمدى ا BعةBل ومتابBللعميB طيطBالتخ Bمات بغرضBوBالمعل


أسس نظرية اإلدارة العلمية

تقسBيم العمBل والتخصBص: تBرى اإلدارة العلميBة أن للتخصBص في العمBل أثBره •الكبBيBر على الكBفايBةB اإلنتاBجيBة، باإلضBافةB إلى أنBه يBؤدي إلى تحسBين سBير العمليBة

االنتاجيBة. طريقBة مثلى للعمBل: تBرى اإلدارة العلميBة أن هنBاك عBدة طBرق ألداء العمBل، إال •

أBن هنBاك طريقBة مثلىB تعBدk األفضBلB ألدائBهB بأقBل جهBدB وبأسBرع وقت. وتؤكBد على دور اBإلدارة Bفي إيBجاد Bهذه الBطريقة وتدريبB العاملين عليها.

دراسBة اإلجهBاد: تBرى اإلدارة العلميBة أن العامBل قBد يصBاب بإجهBاد غBير ضBروري •أثBنBاء العBمBل يBنتج Bعن قيامBهB بحركBاتB غBير ضBرورية، وBذلBك ألنBه يعمBل بطريقBة خاطئBة، إBذ ينBقصBه التBدريBب والBمBران.B وحBاول Bروkاد هBذه النظريBة التخلص من

Q من اإلجBهاد الضروري. قالل أBيضا Bوإلى اإل ،BضروريBهاد غير الBاإلجتحديBBد كميBBة العمBBل اليوميBBة: تBBرى اإلدارة العلميBBة أنBBه يمكن زيBBادة الكفايBBة •

نتBBاج اBلخاصBBة بكBBل عمBBل أو Bحيحة لإلBBالص BةBBلكميBد اBBن بتحديBامليBBة للعBBيBاإلنتاجوظيBفة، وتدريبB العامليBن علBى اتBباع الطريBقة الBمثلى ألداء العمل.

وحBدة األوامBر: تBرى اإلدارة العلميBة ضBرورة وحBدة األوامBر ووحBدة مصBدرها، إذ ال •يستطيعB الفرBد احتBمال ازدواجية اBلمسؤوليةB إن تعدBدت مصادر األوامر.


تقييم نظرية اإلدارة العلمية

تميBل اإلدارة العلميBة إلى التخصBص الBدقيق في العمBل، ورغم فائBدة •k أن اBإلمعBان فيBه قBد يBؤدي إBلى BالمBلBل والسBأم وقتBل هBذا التخBصBص إBال

B.ملين فيهاBى العاBداع لدBروح اإلبتنBادي اإلدارة العلميBة بالطريقBة المثلى في العمBل، دون أن تربBط ذلBك •

بنBوع اBلعمBلB وطBبBيعتBه، وBالظBروف BاBلبيئيBة BالBمحيطBة بBهB، وBالفBروق BالفرديBة بين الBعBامBلين. وBبBالرغم منB حBسBنات إيجBاBد الطريBقBةB مثلى لBلعمBل في د حBريBة اBلفBرد فBي kBد تقيBا قBأنهB k بيئBةB BالمكتبBاBت ومراكBزB BالمعلومBات، Bإاله kرBطBوتض ،BرارBاذ القBتخBي اBة فBاركBه من المشBمBاع، وتحرBدBر واإلبBيBفكBالت

kف معB ظرBوف قBدB الB تتنBاسبB مع طبيBعتBهB وقدراتBه وطاقاتBه. إلىB التكيزت اإلدارة العلميBة على التقليBل من اإلجهBاد الجسBدي وتجBاهلت • kBرك

Q فيB التBأثير على العBاملين في مBا Bا kBمهمB Q اإلجBهBاد الBنفسBي الBذي BيعBدk عBامBاليBتعBلBق بBصBحتهBم BالنفسBية BوالجBسBميةB وسBلوكBهم وأدBائهمB وإنتBاجيBتهم في

العملB وقدرتهمB على اBتخاذ القرارات.


تقييم نظرية اإلدارة العلمية

تجBBBاهلت اإلدارة العلميBBBة العامBBBل اإلنسBBBاني في اإلنتBBBاج، •B ات اإلدارةBBق تعليمBBال وفBBذ األعمBBن بتنفيBامليBBزمت العBBوأل

وأوامرهBا، ومنعتBهم من االعBتراBض عليهBا BوحBتى مناقشBتهاB إال بعد فترة معينة من التطبيق.

لكن، مBا زالت اإلدارة العلميBة فاعلBة في إدارة اليBوم، رغم • kلBاليبه لحBت العلم وأسBتخدمBا اسBذ أنهBا، إBيهBه إلBموجBد الBالنقمشBكBالت العمBل، وأBوجBدت مبBادBيء إدارBيBة مBاB زالت حيkBة مثBل دواتB والمعBBدBات المسBBتBخدمة، Bط األBBيBل، وتنمBBعمBال BيمBBتقسوتبسBيط اإلجBراBءات، وتحBديBد معBايير Bاألداء BوالحBوافز الماديBة، سBلوب العلمي في BاختيBار األفBراد وتBدBريبهم، Bوهي Bع األBاBواتبمبBاديء يمكن أنB يسBتفادB منهBا Bفي إدارة المكتBبBات ومراكBز

B.المعلومات










التنظيمات








الشاملة




كلمBة بيروقراطيBة في األصBل هي كلمBة فرنسBية، وتعBني لغBةQ )حكم المكBاتب( • BاكسBي مBانBلم Bالم األBالعBة بBطيBاBالبيروقر BةBظريBالنB طBرتبBومي. وتBلحكBاز اBلجهBا Bفي

فيبر، Bالذي طوkر مفهBومها بBهدف توفيرB الحدkB األعBلى من الكفاية اإلنتاجية. يمكن تلخيص خصBائص النظريBة البيروقراطيBة فيمBا يلي :•

تقسيم العمل على أساس التخصص الوظيفي. ▫التدرج الهرمي للسلطة. ▫ة الوظيفBة، وحقBوق شBاغلي الوظBائف ▫ kBق ماهيBو دقيBدد على نحBد تحBود قواعBوج

وواجباتهم. الالشخصBانية في العالقBات الوظيفيBة فالمحسBوبية والقرابBة غBير معBترف بهBا في ▫

التنظيمB الBبيروقBراطي اBلمثالي. Q للتعين والترقية في الوظائف. ▫ اعتماد الكفاءة أساساوجBوب إصBدار األوامBر والقBرارات مكتوبBة، واالحتفBاظ بجميBع الوثBائق والمسBتندات ▫

الخاصة بالتنظيم. kة وااللتزام بها في جميع أنواع التنظيم. ▫ مراعاة السريوجBود نظBام خدمBة وكBادر وظيفي وسBلkم رواتب العBاملين في التنظيم، تهBدف إلى ▫

تشجيع العاملينB على البقBاء في اBلخدمة وعدم تركB التنظيم.


تقييم النظرية البيروقراطية

ارتبBط مفهBوم البيروقراطيBة بأذهBان النBاس عامBة بالسBلبية. لBذا، يصBف البعض •داراBت بأنBهBا إداراBت بيرBوقراطBيBة، مشBيرين بBذلكB إلى سBلبيBتها Bمن اإل BةBج معينBاذBنموعBدمB فعBاليتهBاB، وذBلBك بBسBبب عBدBةB انتقBاداتB موجهBةB إليهBاB وخاصBة فيمBاB يتBعلBق بBاBنBفراد المBدBيBرين بBالسBلBطة، BوتمسBكB بBعض العBاملBين بحرBفيBة األنظمBة BوالتعليBمBات، Q، وBالتمسBك BبالمظاBهرالBخارجيBة BاBة أحيانBيBرBاإلداB تBاءاBرBج Bد اإلBعقيBوت B،لBمBالمB BوتينBرBوال

.Bخارجي، وغيرهاBلمجتمع الBا Bعلى Bنفتاح Bوعدم اال B،أخرى Q دون Bالجوهر أحBياBناوجBدير بالBذكر في هBذا المقBام أن المتفحص لخصBائص النظريBة البيروقراطيBة •

يسBتطيعB أن يتBبين جملBة منB الجBوانب اBإليجابيBة الBتي يمكن أن يفBاد منهBا في إدارة شخصBانBية فBي العالقBات الوBظيفيBة، واعBتمBاد Bالال BلBات مثBلومBالمعB زBاكBات ومرBكتبBالمQ هي الكفBاBءBة في اBلتBعBيين، وغيBرهBا. BويمكنB القBول، إن اBلعيBوب المشBاBر إليهBاB سBابقانBاتجBة Bعن سBوء اBلتBطBبيقB العBمليB لمبBاديء هBذه اBلBنظريBةB أكBثر ممBاB هي BمتعلقBة

Q لتعBالجB الBعBيوب التيB تنسبB اآلن Bإليها. BأصالB تBرية جاءBالنظB هذهB ها، ألنBبجوهرإن التطBوkر الBذي تشBهده المكتبBات ومراكBز المعلومBات في وقتنBا الحاضBر، يتطلب •

BرضBا بغBدارتهBة في إBلمتبعBة اBبيBلBة السBبيروقراطيBاهر الBن مظBلتخلص مBرورة اBض .BاتهkدBمستجBصر وظروفه وBمواجهة الع Bا علىBزيادة قدرته










التنظيمات








الشاملة




سعى روkاد هBBذه النظريBBة إلى الوصBBول إلى مبBBاديء •يمكن تطبيقهBBBBا لتحكم التنظيم اإلداري في مختلBBBBف

Q لإلدارة. البيئات، واتخاذها دستوراومن هBBذا المنطلBBق بنت هBBذه النظريBBة أفكارهBBا على •

أسس ثالثة، هي :تحديد العمليات التي ينطوي عليها العمل اإلداري. ▫تحديد اإلطار الفكري لهذه العمليات. ▫تحديد المباديء التي تقوم عليها هذه العمليات. ▫


تقييم نظرية المباديء اإلدارية

وضBعت نظريBة المبBاديء اإلداريBة أسBس العمليBة اإلداريBة ومبادئهBا •وعناصBرهBا ووظائBفهBا الBتي أفBاد مBنهBا اBلعلمBاءB والبBاحBثون والمBديرون عامBةB ومBديرو الBمكتبBات ومBراكBزB المعلومBات BخاصBة حسBبB بيئBاتهم k أنBه Q فيB تطBوkر علم اإلدارة، إال Q كبBيرا المختلفBة، وسBاBهمت BإسBهامBا

وجBهت إليهاB بعض االنتBقادات منها :تعBBارض بعض المبBBاديء اإلداريBBة للبعض اآلخBBر، مثBBل تعBBارض مبBBدأ ▫

نطBاق اإلشراف Bومبدأ تBقليل عدBد المستBوياBت التنظيمية. عدم فاعليBة بعض هBذه المبBادىء، وعBدم إمكانيBة وضBع بعضBها موضBع ▫

التنفيذ. kابهBا ▫ ح كت kBا، إذ ال يوضBاديء ودالالتهBيات المبkمBويش في مسBود التشBوج

ما يقصدونه بالمبدأ. يجBزم بعض روkاد هBذه النظريBة بصBالحيتها في كBلk الظBروف واألزمنBة، ▫

Q لBإلداريBين في بBعض الحاالت. بينBما يعتبرها BاآلخرونB عونا


نظريات المدرسة السلوكية








التنظيمات








الشاملة



المدرسة السلوكية

تعBدk هBذه المدرسBة ردk فعBل على المدرسBة الكالسBيكية •ونظرياتهBا ناقBدة إياهBا بأنهBا قBد أهملت العنصBر االنسBاني ولم تعطBه األهميBة الالزمBة. وقBد اهتمت هBذه المدرسBة بدراسBة سBلوك الفBرد والجماعBة أثنBاء العمBل وذلBك من

أجل زيادة اإلنتاجية. لهBا ثالثBة مBداخل لدراسBة السBلوك، وهي : علم النفس، •

وعلم االجتماع، وعلم دراسة اإلنسان. وتنقسم هذه المدرسة إلى مدرستين، وهما :•

مدرسBBBة العالقBBBات االنسBBBانية )المدرسBBBة الكالسBBBيكية ▫الحديثة(.

مدرسة تنمية التنظيمات. ▫










التنظيمات








الشاملة



مدرسة العالقات اإلنسانية

تمثkBل مدرسBة العالقBات اإلنسBانية االتجBاه الرئيسBي الثBاني في الفكBر اإلداري، •وهوB جانب العلوBم السلوكية.

ويعBBدk إلتBBون مBBايو من الBBروkاد األوائBBل لهBBذه المدرسBBة، ومن الBBذين أسBBهموا •B QبعBBد قياBمBBه باBلتعBBاون BمBBع Q فBي تBكوينهBBاB وBتطويرهBBا، وخBصوصBBا Q كبBBيرBا BهاماBBإسمجموعBة Bمن زمالئBهB ببعBضB التجBارب BعBرفBت بدرBاسBة BهBاوBثورBن. كBان BالهBدف مBن Bر علىBوBل، واألجBالعمB ةBوجدول B،ءةBاBض Bأثير اإلBت BىBدBة مBمعرف BوBب هBارBجBذه التBهإBنBتاجBيBةB العBامBلBين. وقBدB جBاءتB النتBاBئج BمحيkBرةB، إذ Bلم يكنB للعوامBل السBابقةB تBأثير Bي فيBب الرئيسBبBأن السB دBا بعBيمBفB احثونBلبBد اBجBة. ووBاجيBتBاالن BادةBزي Bعلى kمهمقBاتB BاالجBتماعBيBة الBحسBنة الBتي BعالBى الBإل Q زBيBاBدة اBإلنBتاBجيBةB BلBدى BالعBاملين كBان عBائBداكBاBنت سBاBئدBة BبينBهم.B وقBدB أطلBق عBلى هBذBه BاBلتجBاربB BفيBمBا بBعBدB اسBم مBدBرسBة

Q لتركيزهاB على أهBمية العامل االنساني في التنظيم. العBالقات االنسانBية نظراوقBد سBاهمت عوامBل عBدة – باإلضBافة إلى تجBارب إلتBون مBايو وزمالئBه – في •

ظهBوBر هBذBه المدرسBة BأهمهBا تزاBيBد قBوkة اتحBادBات العBمBBال، وتحسBن أوضBاع جتماعيBة لإلدارة BنحBو Bؤولية االBلمسBد باBاBتقBاالع BورBة، وظهBيBالثقافBو BةBالماديB BالBالعم

العاملBين، وتزايدB المشكBالت االنسBانية داخBل العمل.


سمات مدرسة العالقات اإلنسانية

kيBة للفBرد • اهتمامهBا بالجBانب اإلنسBاني لإلنتBاج، ونظرتهBا الكلككBBاBئن حيkB لBBه دوافBعBBه وطموBحاتBBه ورغبBاتBBه الBBتيB تتحBكم

بسلوكه. اهتمامها بالحوافز المعنوية إلثارة دوافع الفرد. •دعوتهBا إلى تطBوير عالقBة إيجابيBة بين اإلدارة والعBاملين. •ربطها بين رضا الفرد العامل وإنتاجيته. •نظرتهBا إلى التنظيم على أنBه نظBام اجتمBاعي، باإلضBافة إلى •

دد >Bاعي يحBالجتمBام اBلنظBذا اBوأن هB .Q Q وفنيBا BادياBقتصBا Q كونBه نظBامBاQ لسBلوك الBفBرد قBد BتختBلBف عن أBدوارB ومعBايير Q ومعBاBييرا BواراBأد

التنظيم الرسمي للتنظيم. دورهBا في إدخBال مفهBومين أساسBيين في البيئBة التنظيميBة، •

وهما : الحوافز والداوفع.


تقييم مدرسة العالقات اإلنسانية

إن تطBوير عالقBات إنسBانية إيجابيBة وقوkيBة بين العBاملين •حسBب افتراضBات هBذه المدرسBة هي مسBؤولية جماعيBة k أن المسBؤولية Q، إال يشBترك فيهBا العBاملون واإلدارة معBا

األكبر تقع على عاتق المدير. Q إلى أن • فمBدير المكتبBة أو مركBز المعلومBات بحاجBة إذا

<طBور عالقBات جيBدة مBع العBاملين، إضBافة إلى االعتنBاء يواالهتمام بتطوير عالقات جيدة بين العاملين أنفسهم.

k أنBه • ة، إال kBة مهمBذه المدرسBا هBاءت بهBتي جBار الBإن األفكQ مبالغتهBا في تعظيم دور العالقBات يؤخBذ عليهBا أساسBااإلنسBانية، وذلBك كBردk فعBل للنظريBات الكالسBيكية الBتي

أهملت العنصر اإلنساني.










التنظيمات








الشاملة



مدرسة تنمية التنظيمات

ط • kBمولي مخطBد شBه جهBات بأنBة التنظيمBوم تنميBف مفهkرBع> ي Q Q وقيBميBBا Q ومهBاريBBا يهBBدBف لتغBيBBير العBBاملين BوتطBBويرهم BفنيBBاB B،QوكBBذلك تغيBBيBر BالتكنBولوجBيBBا والعملBيBBات والهيBاكBBل وسBBلوكBياجتماعيBة Bرية واالBبشBرد الBواBلمBوير اBتطB لBن أجBمB كBوذل ،BةBيBيمBالتنظ

.Q أو تBحقيق األهداف اBلمحددة للBتنظيم Bأو كليهمBا معاQ لحركBة العالقBات. وقBد • وتعBدk مدرسBة تنميBة التنظيمBات امتBدادا

kز أBنصBار هBذه اBلمدرسBة علBى ضBرورةB فهم السBلوك اإلنسBاني BركQ لتحسBيBن العمBل BاإلداريB وتطBويره الفBردي والجمBاعي أساBسBا

وتحقيق أهداف التنظيم. ويBرون أنBه إذا اسBتطاع المBدير أن يعBرف حاجBات العBاملين •

ويفBهم دوافعهم، فBإن ذلBك يضBمن اسBتجابBتهم لBمتطلبBات العمBل B .النتاجيةBادة اBلى زيBويؤدي إB ،أفضل Bبطريقة


نظريات المدرسة الحديثة








التنظيمات








الشاملة




يطلBق على مدرسBة علم اإلدارة مسBمkيات أخBرى مثBل المدرسBة الكميBة أو •مدرسة Bبحوث الBعمليات، أBو مدBرسة اتخاذB القرارات.

يعBود ظهBور هBذه المدرسBة بشBكل واضBح إلى الحBرب العالميBة الثانيBة نتيجBة •Q بتطBبيق األبحBاثB العسBكريBة البرBيطانيBة BواألمريBكيBة الBتي اهتمتB أساسBات العBسBكرية الBمختلفBة وتلBك المتعلقBة BكالBة على المشBيBالكمB اليبBاألسبالنقBل والتوزيBعB، وذلBك كأBسBلوب مسBاعد عBلى صBنBع قBرارات أكBثر فاعليBة

B.Q ورشداز اكتشBاف الحاسBوب، ومBا يتمتBع بBه من قBدرات تخزينيBة وحسBابية • kزBد عBوق

عاليBة BوسBريعBة، االنتشBار اBلسBريع والواسBع لألسBاليب الكميBة في المجBال العسBكرBي، ومنB ثمk بعBد ذBلBك في المBجBاالت اBلصBناعية والتجاريBة واإلداريBة،

وغيرهاB بغرBض زيادة كBفاءة عملBية اتخاذ القراBرات. ولقBBد اسBBتفادت هBBذه المدرسBBة، باإلضBBافة إلى الحاسBBوب، من علBBوم •

مخBتلفBة مثBلB الرBياضBيات، BوعلBمB اإلحصBاءB ،BوالهندسBة، BوالفيزيBاء، BواالقتصBاد، وعلم Bالنفس، وغيرBها.



تتلخص سمات مدرسة علم اإلدارة فيما يلي :•تركيزهBا على القBرار نفسBه؛ إذ تعمBل على تحسBين قBدرة المBدير على اتخBاذ ▫

القرار. تطبيقها أسلوب التحليل العلمي للمشكالت اإلدارية. ▫إعطاؤهBا معBايير الفعاليBة االقتصBادية خاصBة، وذلBك باإلحتكBام إلى المتغيkBرات ▫

القابلBBةB للقيBBاس مثBBل اBلتكBBاليف، واBلBBدخل، BوعائBBدB االسBBتBثمار. ويالحBBظ أن B لوبBع أسBم BاBم kBدBح Bإلى BىBيتماشB BةBلمدرسBاB ذهBه هBتبعBت BيBذBل الBليBالتحB وبBلBأس

الBتحليBل اBالقBتصBادي. لBذBا، فليسB من المBسBتغBرBب أBن نجBد أن BمعظمB أعضBاء هذBه المدرسة Bمن دعاة BالنظريBة االقتصادية.

اعتمادهBا على النمBاذج الرياضBية : وهBذه النمBاذج هي بمثابBة حلBول ممكنBة ▫Q، بBحيث أنBه إذا BاسBتخدم بBاحث أو محلkBل آخBر للمشBكBالت BمعبkBر عBنهBا ريBاضBيا

نفBس المعلوBمات فمBن الممكن أBن يصلB إلى نفس النتBائج. اعتمادهBا على الحواسBيب، وذلBك بسBبب تعقBد النمBوذج الرياضBي، أو ضBخامة ▫

حجم الBمعلومBBاتB المطلBBوب معالجتهBBا، أو زيBBادة حجم العمليBBات الالزمBBة لتنفيذ Bالنموذج،B أو جميعها.










التنظيمات








الشاملة




الBتي تم System TheoryتعتمBد مرسBة النظم على مبBادئ و أفكBار نظريBة النظم • .Bالعشرين Bنات من القرنBتطويرها في الستي

تتمحBور الفكBرة األساسBية لهBذه المدرسBة حBول مفهBوم النظBام، إذ تBرى إن كBل •شBئ فBي الكBون BيشBكل BويBؤلBفB مBا يBسBمىB BبالنBظBام،B و Bأن هBذا BالنظBام BجBزء من نBظBام BأكBبرB منهB.B أي أن لكBل نظBام BأنظمBة فرعيBةB،B و الBنظBام الفBرBعي لBه أنظمBة

فرBعية أخرى. ويعBرف النظBام بأنBه مجموعBة من العناصBر المترابطBة ) أو األجBزاء المتفاعلBة ( •

.BمرسومةBاألهداف الB BحقيقBلي لتBعBتفاB و BيBتوافق Bبشكل BلBالتي تعم يتبين مما سبق عدة حقائق عن النظام، هي :•

أنه يتكون من عدة أجزاء أو عناصر، أو نظم فرعية. ▫أن أجBزاءه أو نظمBه الفرعيBة ترتبBط مBع بعضBها بعضBا طبقBا لنظBام إتصBال محBدد و ▫

B .تداخلةBينها و مBيما بBاعلة فBا متفBأنهأنه يعمل لتحقيق هدف أو مجموعة أهداف. ▫أنBه يعمBل في بيئBة معينBة )بيئBة داخليBة و خارجيBة (. و يعBني هBذا أنBه نظBام مفتBوح ▫

على البيئة الخارجية.



توفر مدرسBة النظم إلدارة المكتبBة أو مركBز المعلومBات إيجابيBات متعBددة، نBذكر منهBا مBا •يلي :

أنهBا تهتم بدراسBة الصBورة الكليBة للمكتبBة أو مركBز المعلومBات بBدال من التركBيز على دراسBة ▫B زل عنBعBزاء بمBذه األجBهB زء منBي جBة أBدراس Bض أنBترBا تفBهBألن B،اBجزائهBأو أ BاBنبهBجواB بعض

األجزاء اBألخرى الB يعBطي الصورة اBلحقيقيBة الكامBلة. أنهBBا تعطي معBBنى خاصBBا للبيئBBة الخارجيBBة المكتبيBBة أو مركBBز المعلومBBات على إعتبBBار أن ▫

المBكتبة أو مBركز المعلومBات هي نظام مBفتوح. أنهBا تؤكBد على ترابBط و تفاعBل و تكامBل النظم الفرعيBة للمكتبBة أو مركBز المعلومBات، بحيث ▫

يؤدي أBي خلل فيB Bمن هذه اBلBنظم إلى اBلتأثير B فBي سائر اBلمكتبة أو Bمركز المBعلومات. ويBرى البعض عBدم دقBة اإلفتراضBات و اإلسBتنتاجات السBابقة لهBذه المدرسBة، و سBبب •

ذلBكB حسBب رأBيهم هBو وجBود بعضB المكBتبBاتB و مراكBز BالمعلومBات الBتي تعBاني من ضBعف أBوB خلBل فيB بعض أBجزاءهBا، وB مBع ذلBك فBإBنهBا BتمBارسB Bو ظائفهBا و BنشBاطهاB و تقBدم خBدماتها

B .مقبول BبشكلونؤكBد بBدورنا عBدم دقBة هBذا الBرأي، ألن أي خلBل في نظBام التزويBد مثال سBيؤثر حتمBا •

B ات، وعلىBBعلومBترجاع المBBوإس BارةBBاإلعB دماتBBوخB فBنيBBالتصB ة وBBفهرسBلBة اBBعمليB ىBعل Bحة علىBه الواضBتأثيراتB هBيكون لBسB و ،BينBرBو الناشB ينBتفيدBلمسBع اBمB ةBكتبBمBال BاتBعالق

ميزانية اBلمكتبة أوB مرBكز المBعلومات و النواBحي المالية األخرى.










التنظيمات








الشاملة



المدرسة الظرفية أو الموقفية

Q في الفكBر اإلداري والBذي يقBوم • Q حBديثا تعBد المدرسBة الظرفيBة أو الموقفيBة اتجاهBاعلى BأسBاس انBه ليس BهنBاك BمدرسBة أو BنظريBةB إداريBة Bيمكن تطبيقهBا باسBتمرار BذهBام هBتخدBب اسBا يجBوانمB اتBنظيمBتBواع الBل انBى كBلBروف وعBالظ BفBمختلB وفيQ بBحيث BتتالءBم مBع اBلظBرBوف وBاألحBوالB الداخليBة BوالخBارجيBةB الBتBى المBدBارسB اBنتقائيBا

يمر بهBا التنظBيم. واكBدت هBذه المدرسBة ايضBا على أهميBة المتغBيرات البيئيBة والتكنولوجيBة والبشBرية •

وطبيعBةB المهBام BوالقيBمB االجتBماعيBة وعلBى طبBيعBة التنظيمB اإلداري واسBلوب العمBل الم<تبع فBي التنظيم.

أشBBارت إلى ضBBرورة تطBBبيق المبBBادئ والمفBBاهيم اإلداريBBة بشBBكل يتماشBBى مBBع •حBوBال الBتي يمBر بهBا التنBظيم وBيعBنيB هBذا انBه ليس هنBاك نمBط ادري Bروف واألBظBال BةBمختلفBوير الBل تطBحBمرا Bفي Bفس التنظيمBتى لنBأو ح BاتBمBتنظيBلBل اBكBلح لBد يصBحBواB تىBلBة اBحلBالمرB هBع طبيعBى مBماشBيت BذيBلوب الBو االسBط أBر النمBاBأن يختB جبBا يBنمBوا

.Bئده فيهBاألحوال الساBظروف وBالتنظيم والB بهاB يمرإذا فليس هنBاك على سBبيل المثBال نمBط افضBل للقيBادة يمكن أن يتبBع دائمBا وليس •

هنBاك هيBكBل تBنظBيمي BمثBالي يBمكBن أن يBظBل ثابBتBا ال BيتغBير الن ذلBك محكBوم بBاBألحوال والظروف الBداخليةB والخارجBية التي يBمر بهBا الBتنظيم.










التنظيمات








الشاملة




األهBداف التنظيميBة هي تلBك األهBداف أو الغايBات الBتي يتم توجيBه •نظام اإلدارة والعاملين نحو تحقيقها.

Q للمBدير العصBري، حBتى ذهب البعض • Q مهمBا <عBد تحقيBق األهBداف نتاجBا يإلى اسBتعمال مBدخلB اإلدارBة باالعتمBاد على هBذهB األهBداف ومن هنBا

دارة باألهداBف. Bفهوم اإلBبرز موتقBوم اإلدارة باألهBداف على فرضBيات اإلدارة بالمشBاركة واإلدارة •

الديمBوقراطية وتعني بشكل أساس بBاألهدBاف وكBيفيه تحقيقها. وتعBرف اإلدارة باألهBداف بانهBا عمليBة ديناميكيBه يحBدد فيهBا الBرئيس •

Q األهBداف اBلعامBة لBلتنظيم الBذي يعملBون والBمBديرBون والمرؤBوسBون معBافيBه، BكمBا يحBددون مBسBؤلية وBمجBال BعمBل كBل منBهم على شBكل نتBائج متBوقعBة في BفBترة BزمنBيBة محBددة ويتBم قيBاBس النتBائج الفعليBه مقابBل األهBدBاف أو BالنتBائج BالمتBوقعBة ثم تحدBيBد االنBحرافBات ومعالجتهBا وذلBك

B .تفق عليهاBاف المBلألهد Q وصوال



ومن االفكار الرئيسية لإلدارة باألهداف ما يلي:•االبتعاد عن المركزيه وزيادة التفويض للسلطة. ▫زيBادة نطBاق العمBل وفرصBه بشBكل عBام وخاصBة للمBراتب ▫

التنفيذيBBة لتشBBجيعها على زيBBادة تقبBBل المسBBؤلية وحثهBBا على االبداع واالنتاجية.

المشBBاركة والتشBBاور في اإلدارة لزيBBادة ربBBط العBBاملين ▫بأهداف التنظيم.

اتبBاع طBرق جديBدة في تقBييم العBاملين هي اقBرب لفلسBفه ▫النقد الذاتي.


مزايا اإلدارة باألهداف

توحيBد الجهBود نحBو تحقيBق األهBداف المرسBومه والBتزام الجميBع •)اإلدBارة والعBاملون( BبالعمBل في هBذBا االتBجBاه ممBا BيBؤدي Bإلى زيBادة

التعاون والعمل بروح الفريق الواحد.التقليBBل من التنBBاقض والتضBBارب بين أهBBداف العBBاملين وأهBBداف •

مركBز الBمعلBومBات BوالعBمBل على تBحقيBقهBا سBوBيه BمBمBاB يسBاعد علBى تحBسBBيينB BمBوقBBف الBعBBامBليBن ورفBBع منB Bروحهم BالمBعنوBيBBه ويBزيBBد من

رضاهم عن العمل.التقليBل من الصBراع الممكن حصBوله بين اإلدارة والعBاملين وذلBك •

هBداف BاBلBواجب BتحقيBقهBا ويمBلBون معBا Bى األBون علBقBفBع يتBالجميB Bالنبهذا الخصوص.

ضمان الBتزام العBالمين بالعمBل على تحقيBق األهBداف التنظيميBة •بسبب مشاركتهم في وضعها.

تحسين طرق االتصال بين اإلدارة والعاملين.•

البشرية الموارد ادارة


؟ االدارة هي ما

التخطيط : تتضمن عملية هي االدارةتحقيق بغرض تتم التي والرقابة والتنظيم . تحقيق عملية وهي االهداف من مجموعةبكفاءة المستهدفة االنشطة واستكمال

البشر خالل .من


رئيسية 3 عوامل

1 االهداف

2 الموارد ندرة

3 البشر


البشرية الموارد ادارة تعريف

متنوعة خلفيات ذوي البشر من مجموعة من تتكون

العمل في البشر على تعتمد

البشر بدون لها قيمة ال

المنظمةالشركة أو

د/ مازن خيروالبشرية الموارد ادارة تعريف

” ” Bل االدارة في البشر عامل على يركز الذي العلم هي البشرية الموارد :ادارة

خدماتهم من االستفادة

مهاراتهم تطوير

الممكنة االداء مستويات اعلى ليقدوموا تحفيزهم

الشركة بسياسات االلتزام في مستمرون أنهم من التأكد

التنظيمية األهداف

د/ مازن خيروالبشرية الموارد ادارة تعريف

hrm

1 االستقطاب

2 التطوير

3 التحفيز

4 الصيانة


البشرية الموارد ادارة دور

البشرية الموارد ادارة

) تشغيلية ) ادارية وظائف

التوظيف

التعويضات تحليل

المميزات Benefits ادارة

االداء وتطوير التدريب

للموظفين العامة االدارة


الواجب التحدياتمواجهتها

والت االقتصادي نولوجيكالتطور

البشرية للموارد والنوعية الكمية الوفرة

) سكانية ) ديموغرافية مشكالت

الشركة هيكلة اعادة


علي البشرية الموارد ادارة أنشطة :تركز

االنتاجية

الجودة

الخدمات


البشرية الموارد وتحليل تخطيط

الوظيفية الفرص تكافؤالبشرية الموارد وتنمية تطوير

والمميزات التعويضات

وعالقات المكافآتالعاملين

والتعيين االختيار

ادارة أنشطةالبشرية الموارد


البشرية الموارد ادارة الهداف النسبي التوزيع

الكفاءات وتوجيه وتعيين % 55 اختيار

االداء وتنمية التدريب 46 %

36 %

28 %

التعويضات

الصناعية العالقات


البشرية الموارد ادارة اهداف

1 البشري المال رأس من الفائدة تعظيم

2 البشرية الموارد على والمحافظة التوظيف

3 البشرية الموارد وقدرات مهارات تطوير

4 والتعويضات الهوية تحديد

5 والفاعلية التكلفة نظام نتائج

6 الفعالة االدارة


التقليدية البشرية الموارد ادارة وظائف

فقط التشغيل على التركيز

الفعل رد موقف

الشركة رؤية عن االنفصال

فقط االنتاج على التركيز

للسلطة الرأسي الهرم

تكلفة = البشرية الموارد

الحديثة البشرية الموارد ادارة وظائف

االستراتيجية على التركيز

المستقبلية النظرة

الشركة رؤية لتحقيق تعمل

الخدمات على التركيز

االفقية المسئولية

استثمار = البشرية الموارد


العوامل المؤثرة في الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية

دور األعمال : وهذا ينعكس على ادوار •الموارد البشرية .

حجم المنظمة : يتحدد حسب حجم النشاط أما •المبيعات أو رأس المال أو عدد العاملين

كثافة الموارد البشرية : تباين المنظمات • Vباستخدامها للعنصر العمل مثل األكثر انتشارا

حسب النشاط الذي تمارسه مستوى التقنية .•توفر الكوادر•










التنظيمات








الشاملة




تركBBز اإلدارة اليابانيBBة على خمسBBه محBBاور رئيسBBية •وهي : العنصBBر البشBBري، ديموقراطيBBة اإلدارة، المنBBاخ

التنظيمي، بيئة العمل، وجودة االنتاج. ويؤخBBذ على االسBBلوب اليابBBاني توظيBBف الفBBرد مBBدى •

الحيBاة فتثBبيت الفBرد في الخدمBة الدائمBه يمنحBه شBعورا كبBيرا بBاألمن واالسBتقرار الBوظيفي وال يشBعره بالمقابBل بامكانيBه الفصBل من الوظيفBة ممBا يBؤدي بBه إلى الكسBل أو التقBاعس في اداء واجباتBه أو الالمبBاالة حيBال االمBور األساسBيه في العمBل أو حBتى معارضBه اإلدارة بسBبب أو

بدون سبب


سمات نمط اإلدارة اليابانية

مشBBاركة جميBBع العBBاملين في عمليBBة صBBناعه القBBرار وتشBBجيعهم على االبتكBBار •واالبداع.

Q تامBاً بقBدرة الفBرد على العمBل باسBتقالل • الثقBه بBالفرد: تBؤمن هBذه اإلدارة ايمانBاوحسن تقدير االمور.

توظيBف الفBرد مBدى الحيBاة: فBالتنظيم ال يحBاول االسBتغناء عن العBاملين فيBه على •Q بBBBاألمن BعوراBBطيهم شBا يعBBBمم BادرةBBBئية والنBتثناBBالسBاB روفBBالظB الق، إال فيBاالط

B .وظيفيBاالستقرار الB ظيفي أوBالوالمرونBة في أسBلوب اإلدارة واالبتعBاد عن الهياكBل والنمBاذج الجامBدة، كمBا انهBا تنظBر •

لمبBدأB الBتخصBص نBظBرBه ملBؤهBا اBلحBذر BاذB تعBتقBد بعBدBمB وجBوBد تخBصBص دائBم وجامBد للمهBام الBتي يمكنت أBن يقBوم بهBا الفرBد.

<شBجع اإلدارة اليابانيBة • االهتمBام بالعنصBر البشBري وحاجاتBه الفرديBه والتنظيمBة: تالعBاملينB على BتكBوين عالقBاتB اBلBدعم اBالجتمBاBعي وتطBويBرBهم المهBني وتحفBيزهBم خBرين وBاحBترBامهم واBلBتزام التBاBم بالعمBل وتحمBل Bع وحب االBاضBتوBم والBلوكهBير سBوBطBوت

.BسؤليهBالمتقBديم المصBلحه العامBة على المصBلحه الخاصBه في العمل.•العدالة والموضوعية في معاملة المرؤسين.•


سمات نمط اإلدارة اليابانية

التركBيز على التعBاون والعمBل الجمBاعي: تسBتخدم اإلدارة اليابانيBة اسBلوب الجماعBات للعمBل •لمناBقشBه قضBايBا الBعمBل BالمخBتلفBة وBاقBتBراح BحBلBول خالقBة لهBا،B وجBدBير باBلBذكر أنB انتمBاء الفBرد

إلBى الجماعBة يتغير حBسب مقBتضيات اBلوضع ومBصلحهB العمل والتنظيم.االهتمBام باختيBار المشBرفين المباشBرين: تضBع اإلدارة اليابانيBة على كواهBل هBؤال ء التعBرف •

عBن قBرب عBلى BالعBامليBن وBخصBائصBهمB وسBلوكاتهمB واBلعمBل على بث BالسBلوكيات االيجBابيBه لديBهم وتطويرها BوحفزهBم لتحقيق اعلىB اناجية ممكنه.

االهتمBBام بBBالفكر والBBذكاء االنسBBاني: فBBاإلدارة اليابانيBBة رغم تركيزهBBا الواضBBح على دور •التكنوBلوجيBاB الحديBثBه BوالBذكاء االصBطناعيB فBي تطBوBيBر العمBل وزيBادة االنBتاجيBة على أBسBاس Bأن BادةBارها في زيBتثمBعلى اسB درBق BالBو اBهBا وBلوجيBلتكنوBاB ذهBه BيرBوBي تطBل فBالصBو اBهB انBاالنس

االنتاجية. الترقيBه بعBد قضBاء فBتره زمنيBه طويلBه بعBد التعBيين اذ ال يتم تقيBييم الفBرد أو ترقيتBه حسBب •

اإلدارةB الياباBنية اال بعدB مروBر عشر سنوات من تعيBينه.التقاعBد البكBر: تعمBل اإلدارة اليابانيBة على احالBة الفBرد على التقاعBد أو الضBمان في سBن •

B رهBة 55مبكBئBة لفBصBالفر BةBة اتاحBرورBا بضBنهBم Q عBامBاB وتمنBحBه مكاBفBأBة عمBلB مجزBيBة وذBلBكB ايمانBاالشباBب الثبBات انBفسهم وBكفاياBتهم.

االهتمBام بتطBوير العالقBات األسBرية في العمBل: تعتBبر اإلدارة اليابيانيBة أن االفBراد العBاملين •لفBة Bودهم االBوتسB اءBوالء واالنتمBال BطBوابBائها رBاعضB Bط بينBربBتB دةBواحB ةBرBاس Bفي التنظيم هم

واBلمودة BوالتعاBون واالنضBباطية.










التنظيمات








الشاملة



Zنظرية

ظهBBرت النظريBBة في اإلدارة على يBBد عBBالم اإلدارة اليابBBاني وليBBام •اوتشBBيB وقBBد قBBاBمت على BأسBBاسB تحBديBBد االسBBباBب الBBتي Bجعلت الشBرBكات الBيابانيBة تحقBق معBدالت انتاBجيBة أBكBبر BمقارنBه بالشBركات

االمريكية.وقBBد الحBBظ اوتشBBي أن السBBبب في االنتBBاج العBBالمي للشBBركات •

الBيBابانيBة يعBود لBبراعBتهBا في إBداBرة اBلعنصBر البشBريB وBليس للسياسBات االسBBتثماريه والنقدBيBBه الBBتىB تتبعهBBا تلBBك الشBBركاتB اليابانيBBة مBBع

B.طار واحدBي اBيكيه ووضعها فBاالمرB تهاBنظيرا( على نمBط اإلدارة االمريكيBه واطلBق aاطلBق اوتشBي المختصBر )•

دارة الياباBنيBة وقBال أن الشBركاBت االمريكيBه jمختصBر) Bط اإلBنمB على )الBتي اسBتفادBت من الصBفات اBلحسBنBه لكBلB من النمطين السBابقين في BاسBلوب إدBارةهBاB قBد ارتفBع معBدل اBنتاجهBا ارتفاعBا ملحوظBا هBذا

(z .BالBنمط المزيجB منB اإلداBرة اBطلق عليه Bاوتشي)


Zسمات نظرية

وضBع األهBداف التنظيميBة بكBل وضBوح ونقلهBا إلى جميBع العاملين.•التوظيف مدى الحياه.•بطء التقييم والترقيه.•نقBBل الموظBBف من وظيفBBة إلى اخBBرى داخBBل نفس المسBBتوى •

االدارى.وجود عدد قليل من الستويات اإلدارية.•مشاركة جميع العاملين في اتخاد القرار.•االهتمام بحاجات العاملين ورغباتهم وطموحهم•التنظيم يشBبه العائلBه من نBا حيBه عالقBه العBاملين ببعضهم البعض.•هناك تفاعل طبيعي بين العمل والحياه االجتماعية.•التركيز على فريق العمل بدال من التركيز على الفرد.•تدفق المعلومات األساسيه من االدنى إلى االعلى.•










التنظيمات








الشاملة



إدارة الجودة الشاملة

تعBBد إدارة الجBBودة الشBBاملة لالدارات على اختالفهBBا منظومBBة •Q في تفكBير Q كبBيرا Q وتغBيBيرا Q جBديBدا جديBدةB هامBةB ونموذBجBا ارشBادBيا

االدارات وممارساتها اإلدارية.انهBا فلسBفه إداريBة بمعBنى انهBا مجموعBه مبBادئ إداريBة ترشBد •

المBديرينB على إدارة مؤسسBاتهم Bإدارة أفضBل وتنBأى بهم عن المBمارسBات اإلداريBة اBلتقليديBة اBلBتي تعيقهمB عن BاسBتخدام كافBه االمكانيBات اBلBظBاهره BواBلكامنBه لBدىB جمBيBع BالعBاملينB في التنظيم.

وتعBرف الجBودة بانهBا جهBد تعBاوني النجBاز االعمBال يعتمBد على •مBواهبB وقBدراتB العBامليBن والمBديريBن على حBد سBوBاء لتحقيBق اBلجBBودة المBحسBBنة BواالنتاجيBBة العاليBBة باBسBتخدام فBBرق العمBBل وعلBى ادواBتB احصBBBائيBة BمختلفBBBة لقBيBBBاس جBBBوانBب الجBBBودBة

والعمليات اإلدارية المختلفة



تتمثBل األفكBار الرئيسBية في حركBه إدارة الجBودة الشBاملة في النقBاط التالية:•االهتمام والعنايه الكبيران بالزبون أو العميل▫التركيز على العمليات والنتائج▫االهتمام بالرقابة اكثر من التركيز على التفتيش▫حشBد خBبرات العBاملين ومهBاراتهم واشBراكهم في عمليBات التحسBين المستمر ▫اتخاذ القرارات المبنيه على الحقائق▫االهتمام بالتغذيه الراجعه واالتصال ▫تاكيد أن االهتمام بالجودة تحقق الربح▫اتقBان العمBل من اول مBره والتشBديد على مبBدا أن العيBوب مطلقBا والتخلي عن ▫

مبBداB BوضBعB اBلBمسBتويBات BمقبولBه BاBلجBودBةB االمBر اBلBذي BيشBجع BعBلى وجBود BعيBوب فBي السلعB أو اBلخدمة

االخBذ بمبBدا الكلفBه الشBاملة في الجBودة وتشBمل هBذه كلفBه الوقايBه وكلفBه التقييم▫وضع معايير مناسبه للمنافسه ▫تاكيد مبدا التازر والتداؤب في عمل الفريق▫االيمان بمبدا اإلدارة الذاتيه ▫


نظريات المدرسة الكالسيكيةمدارس اإلدارة

المدرسة الكالسيكيةنظرية اإلدارة العلمية



المدرسة السلوكيةمدرسة العالقات اإلنسانية

مدرسة تنمية التنظيمات

المدرسة الحديثةمدرسة علم اإلدارة





Z نظرية




المدخل اإلسالمي في اإلدارة

يتBبين من االسBتعراض السBابق لمBدارس ونظريBات اإلدارة المختلفBة الBتي •ظهBرت جمBيعهBا منBذB بداBيBة الBقBرن الBعشBرين،B Bأن هنBاك انBتقBادات BكثBيرة وجBهتB إليBهBا BوقBدB BجBاءتB هBذBه اBالنBتقBادات BمBن BقبBلB كBلB BمBدرسBة Bإلى BسBابقتهBا، كBمBا أنB BهBدة BالمBدBارBس وB الBنBظBريBاBت قBد اBخفBقت وBبBدرجاتB متفBاوتBة في

تBقديم نظريةB شاملةB اإلداBرة نستطيع االعتماBد عليها. وقBد قصBدنا تBأخير مناقشBة نظريBة اإلدارة في اإلسBالم لBنري أن اإلسBالم قBد •

سBبق BالمBدارBس BاإلداBريBةB اBلمختBلفBة فBي طBرح BاBلمبBاديBء وBاالفكBار BاإلداريBة BدارسBBلمBا اBBايBا مزBBهBمزايا BوقBBفBاملة تBBة شBBريBا نظBBنBدم لBBة وقBيBBاسBاألس

المذكورة. وتتمثBل مزايBا نظريBة اإلدارة في اإلسBالم في امBرين أساسين هما، •

Q، آلنهBا نابعBة أصBال من القBران الكBريم و السBنة النبويBة الشBريفة وليس من ▫ أوالنظريات وضعها اآلنسان،

Q، تركيزهBBا على جميBBع المتغBBيرات الداخليBBة والخارجيBBة المBBؤثرة في ▫ وثانيBBاالتBنظيم وربBط سBلوك الفBرBد اBلعامBل بBهBذه المتBغBيراBت وخاصBة االجتماعيBة منهBا.


سمات المدخل اإلسالمي في اإلدارة

إرسBاؤها ألساسBيات مفهBوم النظم : فلقBد حBدد اإلسBالم الغايBة من •الوجBوBد، ووضBح أBصBول العBالقBاBت بين الفBرد والفBرد BاالخBر، وبين الفBرد والBمBجتمBع، وBبيBن الفBرد وBخاBلقBه، علىB اعتبBار أن BالفBرد المBسBلم جBزءQ ال

يتجزأB من الكون اBلمحيط. قولBه تعBالي "وآيBة لهم اليBل نسBلخ منBة النهBار فBإذا هم مظلمBون *و ▫

الشBمBس تجBري لمBسBتقر BلهBا ذلBك تقBديBر الBعزيBزB العليم *و القمرقBدرناه منBازلB حBتي عBاد جBالعرجون BالقBديم *B ال اBلشBمسB ينبغي لهBا ان تBدرك اBلقمBر وال الBيBل سBابق النهBار وكBل في فBلBك يسBبBحون * )االيBات ذوات

Bمن Bسورة يس B(، 40-37االرBقامقولBBه صBBلي اللBBه عليBBه وسBBلم ")المسBBلم الخيBBة المسBBلم كالبنيBBان ▫

المرصوص "، وقولBه صBلي اللBه عليBه وسBلم "مثBل المؤمBنين في تBوادهم وتBراحمهم ▫

وتBعBاطفهم كمثBل الجسBد اBلواحBدإBذا اشBتكBي منBة عBضBو تBداBعي لBة سBائر االعضاء بالسهر والحمي ".



نظرتهBBا الشBBاملة للعمليBBة اإلداريBBة )وظBائف اإلدارة (: •تخطيط وتنظيم، وتوجية واشراف ورقابة.

اهتمامها بتنظيم امور العمل والعمال.•التوجيه والرقابة.•



التوجيه واالشراف. •لقBد رسBم اإلسBالم في القBران الكBريم والسBنه النبويBه ▫

الشBريفه الخطBوط التفصBيليه للتوجيBه واالشBراف السBديد القائم على المثل العليا يدعم الحقيقه.

قولBBه تعBBالى "ادع إلى سBBبيل ربBك بالحكمBBه والموعظBBة ▫الحسBنه وجBادلهم بBالتى هي احسBن أن ربBك هBو اعلم

بمن ضل عن سبيله وهو اعلم بالمهتدين" وقولBBه تعBBالى" فبمBBا رحمBBه من اللBBه لنت لهم ولBBو كنت ▫

فظBBBا غليBBBظ القلب النفضBBBوا من حولBBBك فBBBاعف عنهم واسBتغفر لهم وشBاورهم في االمBر فBإذا عBزمت فتوكBل

على الله إن الله يحب المتوكلين".



الرقابة•لقBد اخBذ اإلسBالم بمبBدأ الرقابBة ليس بهBدف الرقابBة ذاتهBا وانمBا لتصBحيح ▫

االنBحرافاBت واثبات المBحسن ومعBاقبة المBسئ. وأخBذ اإلسBالم ايضBا بمBدأين مهمين للرقابBة على العمBل وهمBا مبBدا الرقابBة ▫

Q من خشBية الBلBه وBمبBدأ الرقابBة الخارجيBة الذBاتيBهB )رقابBة اBلضBمير( اBلنابعBة BاصBالأي رقBابة الBغير )Bرقابة اللBه(.

قولBه تعBالى )أم يحسBبون انBا ال نسBمع سBرهم ونجBواهم بلى ورسBلنا لBديهم ▫يكتبون(.

وقولBه تعBالى )وقBل اعملBو فسBيرى اللBه عملكم ورسBوله وسBتردون الى ▫عاBلم الغيب واBلشهاده فينبئكمB بما كنتBم تعملوBن(

وجBدير بالBذكر أن الرسBول صBلى اللBه عليBه وسBلم كBان يتحBرى اخبBار عمالBه ▫ويتBأكBد منB عBدم انBحBرافهم Bعن الطBريBق الBذي رسBمه لهم. فكBان يتBابعهم )صBBلى BاللBBهB عليBBهB وسBBلم( ويسBBمع مBBاB ينقBBل الBيBBه من BاخبBBارBهم واذا علم بBاBنحراف اBحBدهمB عن اBلطريBقB المرسBومB يقBوم فBورا بمحاسBبته واسBتبداله

بآخر.



تناولها لمفهوم الوظيفة العامة بشكل واضح•وضBع اإلسBالم الوظيفBة العامBة اطBارا ومحتBوى متمBيزا ووضBع لهBا شBروطا ▫

ومعBاييرB تكBفBل بهBا عBلى الوجBهB االمثBل وتنBأى BبهBا عن BالفسBاد ومن هBذه الشBرو واBلمعاير : Bالعلم واBلقدره وBوالكفاءهB والنزاهة واالخالص.

وحث اإلسBBالم شBBاغل الوظيفBBة أن يBBراعي اللBBه في ادائهBBا واالخالص ▫والتفBاني في ذلBك واالبتعBاد عن الظBلم فيهBا أو اسBتغBاللها بمحسBوبية أو

رشوة وغيرها. واكBBد اإلسBBالم على أن الوظيفBBة العامBBة هي خدمBBة عامBBه تهBBدف إلى ▫

خدBمBة المسBلميBن وقضBاBء حاجBاتهBم. فقBدB قBال رسBوBل اBللBه "من واله اللBه منB امBر اBلمسBلمين شBيئا فBاحتجب عBن حBاجتBهم احتBجب اللBه عن حاجتBه

." Bوم القيامهBيوحث على تبسBيط اجBراءات العمBل والتسBهيل على صBاحب المصBلحه ▫

يBBدل على هBBذا قوBلBه تعBالىB...." B. يرBيBBد اللBه بكم الBيسBر واليريBBد بكم " B.وال تعسرB وسلم " يسر Bالله عليه Bقوله صلىBسر.... " وBالع



اهتمامها بتنظيم امور العمل والعمال:•وقBد نBاقش اإلسBالم ايضBا مسBأله الBرزق واجBور العBاملين واختالفهBا بين االفBراد ووضBع •

اسسها ويBدعم هذا قوBله تعالBى " وBالله Bفضل بBعضكم عBلى بعض في الرزق... ". دعBا اإلسBالم ايضBا إلى االيفBاء للعBاملين اجBورهم بعBد اتمBام العمBل المطلBوب دون •

مBماBطBل BهBاو BتسBويف. BقBاBل الرسBوBل Bفي BهBذBا اBالمBر" BاعطBوBا االجBير اجBيره قيBلB أن يBجBف سBالم BعلBى أن BيكBون BاالجBر BمBعلومBا لBدى االجBير B) الBعامBل(B قBال Bى اإلBصBاوB اBكمB " BهBقBعر

رسBول الBله عليBه السBالم فيB ذلك "من استاBجر اجيرBا فليعلمه اجره "ودعBا اإلسBالم ايضBا إلى الرفBق بالعامBل وعBدم تكليفBه بأعمال تفوق طاقته وقدراته. •واكد اإلسالم على مبدا المساواه بين العاملين.•وحث اإلسBالم ايضBا على ضBروره التعBاون التBام بين الحBاكم والمحكBوم أو بين الBرئيس •

والBمBروؤس وبينB المرؤوسBين اBنفسBهم كجBزBء من افBراد المجتمBع اإلسBالمي. من جهBه اخرى فالB تنافرB هناكB وال احقBاد ولكن تمBاسك وتعاون واخاء ومحبه.

االيBه الكريمBه "... وتعBاونوا على الBبر والتقBوى وال تعاونوا على االثم والعدوان... (•ولتاكيBد طبيعBه العالقBه بين الBرئيس والمBرؤوس فقBد شBدد اإلسBالم على طاعBه الفBرد •

لBولي االمBر واعطاهBا BأهميBةB خاصBه وهBذا مBا اوضBحتهB االيBه الكريمBه " يBا أيهBا الBذين امنBوا ."B ....Bمنكم Bلي االمرBرسول وأوBوا الBاطيعBله وBوا الBاطيع



ترسيخها لمبادئ االخالق عامة والوظيفة خاصة•لقBBد اهتم اإلسBBالم بBBاالخالق عامBBة واالخالق الوظيفيBBة •

Q ووضBBع مجموعBBة من المبBBادئ Q بالغBBا خاصBBة اهتمامBBاQ من القBرآن والسBنة شBكلت والقواعBد المسBتمدة ايضBاQ للسBBلوك الفBBردي والجمBBاعي في بمجملهBBا دسBBتورا

التنظيم. واالحBBاديث الشBBريفه في مجBBال الحث على محاسBBن •

االخالق كثيرة.



تأكيدها على مبدا الشورى•لقBد اكBد اإلسBالم على االخBذ بمBدأ الشBورى والمشBاركة ▫

في اإلدارة واتخBBاذ القBBرار حBBتى عBBد هBBذا المبBBدأ احBBد المقومBBات المهمBBه للنظريBBة اإلداريBBة في اإلسBBالم وقBBد نصBت ايBات قرانيBه مختلفBة على هBذا المبBدأ بقولBه تعBالى

".. وامرهم شورى بينهم.. "ولقBد حBرص الرسBول الكBريم في إدارةه للدولBه اإلسBالميه ▫

Q من اهBل الBرأى الناشBئه على الشBورى وكBون لهBا مجلسBاوالعلم والبصيرة.



تأكيدها على مبدأ الجودة الشاملة•لقBد حBرص اإلسBالم على مبBدا الجBودة الشBاملة في كBل مBا ▫

يقBBوم بBBه المسBBلم من اعمBBال ومBBا يقدمBBه من خBBدمات وذلBك ابتغBاء مرضBاه اللBه وحرصBا على مصBالح المسBلمين يؤكBد هBذا قولBه تعBالي "وقBل اعملBوا فسBيرى اللBه عملكم ورسBوله والمؤمBنين وسBتردون إلى عBالم الغيب والشBهادة

فينبئكم بما كنتم تعملون"وقBBول رسBBول اللBBه "من غشBBنا فليس منBBا" وقولBBه "اذا ▫

عمل احدكم عمال فليتقنه"


االدارة االستراتيجية

تعتبر االدارة االستراتيجية أفضل الطرق المتاحة •لتحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة

من وجهة نظر عمالئها وهى استغالل االمكانيات لتحقيق اهداف مسهدفه بناء

على تخطيط مسبق وفترة زمنيه محددة , يعتمد اختيار االستراتيجيات المناسبة على نتائج تقييم البيئة

الخارجية وما أظهرته من فرص وتهديدات ونتائج وتقييم البيئة الداخلية وما ظهر من نقاط ضعف وقوة.


يمكن تقسيم االستراتيجيات إلى مجموعتين رئيسيتين

•- استراتيجيات بورتر.1- االستراتيجيات األساسية.2


استراتيجيات بورتر •- استراتيجية تحقيق الزيادة في تخفيض التكلفة:1

استراتيجية أساسية بأن تخفض ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة حتى تتمكن في النهاية من بيع منتجاتها

وخدماتها بسعر أقل من المنافسين الذين يقدمون نفس الخدمة أو السلعة وبنفس الجودة.

-استراتيجية التميز عن المنافسين 2وتهدف هذه االستراتيجية إلى تقديم سلعة أو خدمة

مختلفة عما يقدمه المنافسون لتناسب رغبات واحتياجات المستهلك الذي يهتم بالتميز والجودة اكثر

من اهتمامه بالسعر واالرباح


•- استراتيجية الترآيز: ٣

وتعني تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معين من المستهلكين أو تخدم منطقة جغرافية محددة.

ويتوقف النجاح في هذه االستراتيجية من ناحية على تالؤم القطاع المختار مع إمكانيات المنظمة ومن ناحية

أخرى على وجود احتماالت لنمو السوق وازدهاره. ويالحظ أن الهدف من االستراتيجيات األساسية الثالثة

التي قدمها بورتر هومحاولة زيادة قدرة المنظمة على المنافسة، آما يالحظ أنه يمكن تطبيق العديد منها بعدة طرق، ويتوقف اختيار

هذه الطرق البديلة على اإلمكانات الداخلية وطبيعة الفرص والتهديدات المرجوة في البيئة الخارجية.


االستراتيجيات األساسية•

- التكامل الخلفي:1يعني محاولة المنظمة السيطرة على مصادر توريد

مستلزمات اإلنتاج بشرائها أو االندماج معها، وذلك إللغاء المورد أو السيطرة عليه،وهناك أسباب تدعو المنظمات

إلتباع تلك اإلستراتيجية:Q إذا - حصول المورد على أرباح كبيرة تمثل عائدQا مقبوال

أرادت المنظمة االستثمار في شراء مصدر التوريد.- عدم قدرة المورد على الوفاء باحتياجات المنظمة من

ناحية الوقت والجودة والسعر.


- قلة عدد الموردين بالمقارنة بعدد المنافسين في •السوق.

- ارتفاع تكلفة التوريدات بالنسبة للتكلفة اإلجمالية للمنتج.

عند زيادة مخاطر توقف اإلنتاج نتيجة لعدم كفاية الموارد األولية في السوق.


•- التكامل األمامي:2

وهو يعني محاولة المنظمة للسيطرة على منافذ التوزيع بالشراء أو االندماج، وتلجأ المؤسسات التباع

هذه االستراتيجية إذا لم تكن منافذ التوزيع الحالية قادرة على تلبية احتياجات المنظمة وتحقيق أهدافها

من ناحية الوصول إلى المستهلك المستهدف وتقديم الخدمة باألسعار وبالطريقة التي تزيد من قوة

المنظمة.


•- التكامل األفقي:3

ومعناه السيطرة على المنظمات المنافسة بالشراء أو التملك، وإذا أدى هذا المسلك إلى االحتكاك فإن

الشرع يمنعه وينهى عنه.


•- اختراق السوق:4

ومعناه استخدام الجهود البيعية واإلعالنية والتسويقية لزيادة حصة المنظمة في السوق الحالي والمنتجات

الحالية، وتهدف هذه االستراتيجية إلى زيادة معدل االستهالك الحالي عن طريق الجهود اإلعالنية أو جذب

عمالء المنافسين أو جذب عمالء جدد لم يكونوا يستخدمون المنتجات والخدمات التي تقدمها

المنظمة.


•- تنمية السوق:5

ومعناه زيادة عدد األسواق التي تتعامل فيها المنظمة، أي التوسع الجغرافي في أسواق المنظمة ولكن ببيع

نفس المنتج أو الخدمة.


•- تطوير المنتج:6

ومعناه إدخال التحسينات الشكلية على المنتج الحالي بجعله أصغر أو اكبر وتحسين طريقة التغليف واأللوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه إلطالة دورة

حياته.


•- االختراعات:7

معناه إنتاج منتج أو عمل دورة حياة جديدة للمنتج Q إحالل الترانزستور محل األنابيب األصلي، فمثال

المفرغة، ثم إحالل الدوائر المتكاملة محل الترانزستور أعطى للحاسبات اإللكترونية دورة حياة

جديدة.


•- التحالفات:8

وهي استراتيجية توسعية وتصلح أن تكون دفاعية، وهي تندرج من اتفاقات التعاون في مجال التسويق واإلعالنات والبحوث والتطوير، وقد تتطور إلى

المشروعات المشترآة، وتعني إقامة مشروع جديد يمثل Q تمامQا من الشركات األصلية التي أقامت كيانا منفصال

المشروع المشترك.)وآخر مرحلة من مراحل التحالفات هي االندماج، ويعني

اتفاق شركتين أو اكثرعلى التحالف معQا لعمل آيان واحد يجمعهما معQا.(


•- االنكماش:9

وهو لمواجهة أزمات طارئة، ومعنى االنكماش هو محاولة تخفيض عناصر التكلفة للبقاء في الصناعة

لمدة أطول ومواجهة كساد مؤقت، كما حدث سبتمبر.١١لشركات الطيران األمريكية عقب أحداث


•- التصفية:10

Qا بالتخلص من أحد أنشطة المنظمة وهو قد يكون جزئيQا الستمرار انخفاض المبيعات وقلة أو منتجاتها نهائي

األرباح، وقد يكون كليا وهو بيع أصول الشركات Qا وتجنب إعالن اإلفالس. والخروج من النشاط نهائي


إطار عملية اتخاذ القرارات

•. تقييم األداء الحالي للمنظمة من حيث الربحية، 1

Return ofوالمبيعات، والعائد على االستثمار "investment والرسالة والهدف والسياسيات ،"

واالستراتيجيات الحالية.. فحص وتقييم المديرين االستراتيجيين للمنظمة 2

خاصة مجلس اإلدارة واإلدارة العليا.. فحص مراجعة عناصر البيئة الخارجية للتعرف على 3

ا محتمالQ للفرص أو Qتلك العوامل التي قد تمثل مصدرالتهديدات.


فحص ومراجعة عناصر البيئة الداخلية للمنظمة 4.•ا للقوة Qلتحديد العوامل اإلستراتيجية التي تمثل مصدر

أو الضعف.. تحليل العوامل اإلستراتيجية بغرض تحديد مجاالت 5

المشكالت، ومراجعة وتنقيح رسالة المنظمة وأهدافها عند الضرورة.

. توليد وتقييم واختيار أفضل البدائل اإلستراتيجية 6في ضوء التحليل الناتج عن الخطوة السابقة.


. تنفيذ االستراتيجيات المختارة عن طريق البرامج 7•والموازنات واإلجراءات.

. تقييم االستراتيجيات المنفذة من خالل أنظمة 8المعلومات المرتدة والرقابة على األنشطة لضمان

عدم انحرافها عن الخطط.


خصائص القرار االستراتيجي

•. االهتمام بالعميل:1

تسعى اإلدارة االستراتيجية إلى زيادة رضاء العميل، ومحاولة جذبه إلى المنظمة، وذلك عن طريق زيادة المنافع التي تقدمها

إليه وزيادة درجة إشباعه، وفي سبيل ذلك تتخذ القرارات في كل المجاالت لتحقيق هذه الغاية.

ا بالتخلص من المخزون وإتباع أسلوب Qفالمنظمة تتخذ قرار" لتخفيض التكلفة وبالتالي Just-in timeالتسليم المنضبط "

تزداد قدرتها على تخفيض األسعار، وتدخل الحاسب اآللي لتسهيل األعمال الروتينية لتوفير وقت العميل، واإلسراع

بخدمته.وتستخدم الحاسب اآللي في الرقابة والجودة والتخلص من العمالة الزائدة من أجل العميل وتدخل في أسواق جديدة وتطور المنتج وتضيف منتجات جديدة من أجل العميل، بل

وتعيد تصميم الهيكل التنظيمي من أجل العميل، فالقرارات االستراتيجية محورها العميل ومعيار نجاحها رضاء هذا العميل.


•. االهتمام بالتغييرات البيئية:2

تهتم اإلدارة االستراتيجية برصد والتنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية وقياس حجم وقوة هذا

التغيير، فالتغيير هو الذي يخلق الفرص والتهديدات �ا، والقرارات �ا أو خارجي ا داخلي Qأكان تغير Qسواء

االستراتيجية تعمل على تعديل اتجاهات المنظمة بحيث تصبح أكثر موائمة مع التغيرات الحالية

والمتوقعة.فالمدير االستراتيجي مثل العب الشطرنح يتنبأ ويتابع حركات الخصم ويتخذ القرارات التي تزيد من نقاط

قوته، وتعالج نقاط ضعفة حتى تزداد فرصته في استغالل الفرص ومواجهة التهديدات وبالتالي تزداد

فرصته في الفوز.


•. التأثير طويل األجل:3

تتضمن اإلدارة االستراتيجية قرارات ذات أثر طويل األجل مثل الدخول في مشروعات مشتركة أو إضافة

منتج جديد أو فتح منافذ توزيع أو شراء مصانع المنافسين، كلها قرارات يبقى أثرها لفترة طويلة

ويصعب تغييرها بدون تكلفة عالية إذا ما قورنت بتكلفة قرارا مثل تغيير قواعد الحضور والغياب، وغيرها من

القرارات غير االستراتيجية.ا لخطورة القرارات االستراتيجية فإن اتخاذها Qونظر

يتطلب إجراءات وضمانات تنظيمية للتأكد من أنها تتم بأفضل ما يمكن، وذلك عن طريق مدخلين هما:


•أ*. مدخل اشتراك الوظائف ”ويعني ضرورة اشتراك المسئولين عن الوظائف التي سوف يكون لها عالقة

بموضوع القرار االستراتيجي واالستعانة بالخبرات الفنية الخارجية إذا اقتضى األمر ذلك.

ب*. مدخل اشتراك المعارف ”ويعني اشتراك أفراد ذوي معارف وخلفيات عملية مختلفة للتأكد من أن

القرار قد تمت مناقشته وتقييمه من أكثر من وجهة نظر علمية.

د/ مازن خيرو •. التحول الجذري في ممارسات المنظمة:4

�ا يتضمن التخطيط االستراتيجي قرارات تمثل تحوال� جذريفي ممارسات المنظمة وليس مجرد تغيير بسيط فيها، فقيام إحدى الشركات التي تعمل في مجال العدسات

الالصقة وغيرها من أجهزة تصحيح النظر بإنشاء مستشفى متخصص في أمراض العيون هو قرار

استراتيجي يؤثر في ممارسات المنظمة ككل.واتخاذ قرار شراء الشركات اتي تورد مستلزمات االنتاج

بدالQ من االعتماد على الوسطاء هو قرار استراتيجي يختلف عن قرار تعديل نظام التوريد وطرق الدفع

للموردين.وكذلك فإن قرار مؤسسة ما بتوسيع التعامل مع اليابان

kا إذا قورن واقتحام السوق الياباني يمثل تحوال� جذريبنمط المنظمة التقليدي الذي يقتصر على السوق

المحلي.


•. االعتماد على المزايا التنافسية:5

يعتمد القرار االستراتيجي على نقطة قوة أو ميزة تنافسية مثل الجودة وااللتزام بمواعيد التسليم أو

القدرة على تقديم تسهيالت دفع، أما القرارات غير االستراتيجية فهي ال تبني حول نقطة قوة؛ ألنها ال تهدف

إلى زيادة قوة المنظمة التنافسية وزيادة قيمتها.ويالحظ أن هناك أكثر من مجال للقرارات االستراتيجية

ا؛ إلن المنظمة تنافس معتمدة على تشكيلة من Qنظرالمزايا التنافسية التي تميزها عن غيرها من المنظمات

وليس على ميزة تنافسية واحدة، وال يمنع ذلك من وجود ميزة رئيسية تدعمها مجموعة أخرى من المزايا

المكملة.


•. السرعة في تطبيق االستراتيجيات:6

يعتمد الفكر االستراتيجي على السرعة في اتخاذ القرارات ا؛ ألن تصميم Qوالقدرة على وضع األفكار موضع التنفيذ نظرQا طويالQ وعادة تصبح االستراتيجية االستراتيجيات يتطلب وقت

متقادمة قبل تطبيقها للبطء الشديد في تطبيق األفكار التي تم التوصل إليها وعدم الرغبة في تحمل قدر معقول من

المخاطرة.ولذلك فإن المنظمات المعاصرة تعمل على تعيين المديرين

القادرين على اتخاذ القرارات االستراتيجية بسرعة وجرأة وتدفع لهم مرتبات تفوق ما يدفع لغيرهم لما يتحملونه من

مخاطر نتيجة الحتمال فشل بعض استراتيجياتهم.وقد أدركت المنظمات أن نجاح االستراتيجيات يتطلب تطبيقها ا ألن تطبيق أجزاء من Qبطريقة سريعة وشاملة ومتكاملة؛ نظراالستراتيجية قد يلفت نظر المنافسين ويجعل رد فعهم أقوى

مما لو تم تطبيقها كلية.

د/ مازن خيرو •. المشاركة:7

�ا يقوم به لم تعد عملية تصميم االستراتيجيات عمالQ فرديبعض العباقرة وذوي المواهب اإلدارية المتميزة، بل يعتمد تصميم االستراتيجيات على تشجيع األفراد من

كافة المستويات اإلدارية ومن مختلف األنشطة والتخصصات والخلفيات العلمية على االشتراك الفعلي

والنشط في تصميم االستراتيجيات.�ا بل تلزم كثير من ا تطوعي Qولم تعد المشاركة أمرالمنظمات األمريكية واليابانية العاملين بها بتقديم

اقتراحات كل فترة معينة لزيادة رضاء العميل "اقتراحات استراتيجية"، وال يشترط أن يكون االقتراح ضخمQا أو يتعلق بتغيير كبير في المنظمة، ثم يتم تجميع

االقتراحات والربط بينها لبناء استراتيجيات قوية معتمدة على إسهامات أفراد المنظمة.


•. السعي لفوز الجميع:8

ال تحاول المنظمات المعاصرة إلحاق الهزيمة باألعداء والقضاء عليهم؛ فذلك شأن الهيئات العسكرية في

الحروب، إنما تسعى المنظمات إلى إيجاد تحالفات مع المنافسين، كما أنها تنظر للعاملين والعمالء باعتبارهم

الشركاء.وبمعنى آخر فإن االستراتيجيات الحديثة تحاول

الوصول إلى عالقة فائز / فائز في جميع عالقاتها، ومع كل أطراف التعامل حتى مع المنافسين، بدالQ من

عالقة فائز / خاسر.


•. المرونة:9

تحرص المنظمات المعاصرة على اختيار االستراتيجيات التي يمكن تعديلها أو حتى إلغائها لمقابلة رد فعل

المنافسين أو تغيير اتجاهات العمالء والموردين وتغيير البيئة الخارجية والداخلية.

وأصبحت مرونة االستراتيجية أحد المعايير الهامة في تفضيل بعض االستراتيجيات على البعض اآلخر، وبصفة عامة فإن توفير عنصر المرونة لمواجهة ظروف عدم

التأكد، يعتبر أحد المتطلبات األساسية للفكر االستراتيجي الحديث، وكلما زاد عدم التأكد زادت

الحاجة لتوفير عنصر المرونة في القرارات االستراتيجية، فيمكن مثالQ اتخاذ قرار بالتأجير بدالQ من

الشراء.

د/ مازن خيرو •. االبتكار والتجديد:10

تدرك المنظمات المعاصرة الناجحة أن األرباح وزيادة حصة المنظمة من السوق ال يحصل عليها إال الرواد

األوائل والمبتكرون والمجددون الذين يؤمنون بأن معظم األفكار الجديدة والتي ثبت نجاحها بدأت بأفكار كان من

الصعب تصديقها أو االقتناع بها.وأدركت المنظمات أن أساس إيجاد استراتيجيات ناجحة

يعتمد على المعلومات واتلحليل بنفس الدرجة التي يعتمد على االبتكار والتخيل والحكم الشخصي، وتحدي

الثوابت التي ينظر إليها في الصناعة باعتبارها قوانين ال ينبغي المساس بها.


•. الحشد الكبير للموارد:11

يتطلب تطبيق القرارات االستراتيجية عادة حشدQا ا للموارد البشرية والمادية إذا قورنت بمقدار Qكبير

الموارد المطلوبة لتنفيذ القرارات غير االستراتيجية.فالموارد البشرية والمادية المطلوبة لتنفيذ قرارات

استراتيجية مثل تطوير المنتج، وإنشاء فروع بيع بالخارج، وشراء مصادر التوريد، والدخول في نشاط

جديد هي موارد ضخمة إذا قورنت بقرارات غير استراتيجية.

Documents

إدارة مؤسسات المعلومات