Upload
kalia-briggs
View
74
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Процессный подход к управлению. Процессный подход к управлению. Переход от единичного производства к серийному и массовому. Использование разделения труда. Разделение управленческих функций в компании для управления функциональными подразделениями Проблемы разделения труда и фрагментации - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
Процессный подход к управлению
2
Процессный подход к управлению
Переход от единичного производства к серийному и массовому. Использование разделения труда.
Разделение управленческих функций в компании для управления функциональными подразделениями
Проблемы разделения труда и фрагментации
Обратная интеграция деятельности в рамках бизнес-процессов
3
Бизнес-процесс это совокупность действий (операций),
направленных на достижение какой-либо определенной цели
совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Управление
Компоненты бизнес-процесса
4
Вход Ресурсы Выход
5
Поступление сообщения о претензии
Менеджер ТД 1
Начало
Регистрация рекламации
Менеджер по маркетингу
2
Журнал рекламаций
Оперативный анализ претензии, причина, размер
ущерба, зона ответственности
3
Ген директор ТД
Требуется дополнитель
ная информация
?
ДА НЕТ
Принятие мер по устранению
несоответствий, решение проблемы клиента 8.1
Ген директор ТД
Получение дополнительной информации
4
Передача информации по претензии на
производство 5
Менеджер по маркетингу
Выделение зоны ответственности,
выделение исполнителя
7.4
Директор завода
Оценка ущерба и определение
штрафных санкций
7.6
Обсуждение на «Дне качества»
9
Руководство по оптимизации процесса и эффективному использованию внутреннего объема универсальных железнодорожных контейнеров и большегрузного транспорта материалами марки ТИАЛ.
- Методика проведения квалификационных испытаний технологии производства термоусаживающихся манжет ТИАЛ-М, ленты замка ТИАЛ-ЗП и эпоксидного праймера ТИАЛ. - Стандарт предприятия Входной контроль сырья, материалов и полуфабрикатов для основного производства- Инструкция о порядке проведения контроля качества готовой продукции
Оценка результативности
действий и мероприятий
11Представитель руководства по
качеству
Разработка корректирующих и предупреждающих
мероприятий 10
Определение итогового уровня затрат по рекламации.
12
Конец
Документированная процедура «Работа с несоответствующей продукцией»
Анализ документации, протоколов, проведение
испытаний Директор по НИОКР 6
Лабораторный анализ 7.1
Лаборант Заключение о причинах и категории брака 7.2
Директор по НИОКР
Регламент по учёту и анализу брака, приложение №1
Дата оформления, участок, вид продукции, количество
забракованной продукции, характер брака
Составление Акта о браке
Технолог производства,Инженер по качеству
Лаборант 7.3
Финансовый анализ брака Вед. Экономист
7.5
Блок корректирующих и предупреждающих действий
Анализ претензии на производстве в соответствии с Регламентом по учёту и анализу брака 7
Решение по претензии
8
Претензия
не обоснован
а
Претензия
обоснована
Директор заводаДиректор ТД
6
Недостатки функциональной организации • Локальная оптимизация
• Отсутствие понимания итоговых целей деятельности
• Ориентация в работе на «контрольные» индикаторы, а не потребности клиентов (как внутренних, так и внешних)
7
Реинжиниринг бизнес-процессов
это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.
(М. Хаммер).
8
… принципиальное переосмысление…
Почему мы делаем именно это? Почему именно таким образом? …
Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиентов?
Что нужно делать ? Как это сделать?
?
9
Радикальная перестройка
Не усовершенствование существующих процессов, а
Изобретение новых способов выполнения работы.
10
Кардинальные улучшения Если наша цель –
Рост плановых показателей на 10% Снижение расходов на 10% Повышение качества на 10%
Реинжиниринг нам не нужен.
11
Практика реинжиниринга IBM Credit IBM Credit Corporation
Заявка на финансирова
ние
Оценка кредитоспособн
ости
Внесение
изменений в
догово
р
Расчет рекомендуемо
й ставки %
От 6 дней до 2-х недельКонтрольный
отдел
12
Анализ процесса
На выполнение процесса тратится 90 минут, остальное время на передачу и пересылку документа.
При удвоении производительности труда общие расходы времени можно снизить всего на 45 минут.
Клерк + + группа специалистов = сокращение срока обработки заказа на 90%, рост количества обрабатываемых заявок в 100 раз.
13
Примеры успешного реинжиниринга
Управление кредиторской задолженностью
Разработка нового продукта
14
Основные результаты реинжиниринга
Объединение нескольких должностей в одну
Сотрудники самостоятельно принимают решения
Этапы процесса принимаются в естественном порядке
Несколько версий процесса для разных случаев
Работа выполняется там, где это логично Сверки сокращаются до минимума Единое контактное лицо – спецменеджер Баланс централизации и децентрализации
15
Влияние ИТ на процессыВ любой момент
времени информация
доступна лишь в одном месте
Совместные базы данных
Информация доступна везде, где требуется
Сложная работа выполняется экспертами
Экспертные системы Работу эксперта может выполнить неспециалист
Компания должна выбирать между централизацией и децентрализацией
Телекоммуникационные сети
Сочетание преимуществ централизации и децентрализации
Решения принимаются менеджерами
Системы поддержки принятия решений
Принятие решений входит в обязанности всех сотрудников
Лучший вид контактов с потенциальным покупателем – личный
Интернет-конференции, интерактивные видео-диски
Можно использовать наиболее эффективный вариант
16
Роль IT в реинжиниринге бизнес-процессов
Повышение
Производительнос
ти
Автоматизация хаоса
17
Когда необходим реинжиниринг Обширный обмен информацией, излишек
данных, повторный ввод информации фрагментация естественного процесса
Запасы, резервы и другие активы повышение безопасности в условиях неопределенности
Много проверок и контроля по сравнению с работой, добавляющей ценность фрагментация
Переделки и повторения недостаточная обратная связь
Сложность, исключения, особые случаи наращивание простой базы
Внедрение CRM в компании: основные этапы и возможные трудности
18
Опасность ограниченного понимания CRM
19
69% процентов CRM систем оказывают минимальное воздействие на продажи
Компании считают, что их проекты менее успешны по сравнению с конкурентами
70% CRM проектов закрывают в течение 18 месяцев
60% проектов CRM оканчиваются неудачей
Типовой сценарий внедрения
20
Предпроектное обследование
Создание Технического задания
Адаптация CRM-системы
Настройка и перенос данных из унаследованных систем
Обучение сотрудников
Опытная эксплуатация
Сопровождение
Условия успешной реализации CRM в
компании
21
Реальная поддержка со стороны руководства, а не следование моде.
Реализация технологии в полном объеме (по уровням)
Ориентация бизнес-процессов компании на клиентов
Адаптация программного продукта под специфику конкретной компании
Предварительный анализ и регламентация фактического состояния бизнес-процессов с привлечением и консультациями специалистов из отдела продаж
Сбор и анализ наиболее полного объема информации по клиентам.
Обучение сотрудников компании с целью ускорения их адаптации к новым условиям работы, а так же снижения сопротивления изменениям
Адаптация всех подразделений к клиентской ориентации компании.
Индикаторы эффективности CRM проекта
22
Увеличение количества клиентов
Сокращение затрат на персонал
Снижение потерь
клиентов
Отсечение неприбыльны
х клиентов
Увеличение количества повторных
продаж
23
CRM: управление отношениями с клиентами
24
Основные тенденции – предпосылки CRM
Переход бизнеса от маркетинга трансакций к маркетингу
отношений
Осознание того, что клиенты – важный актив бизнеса, а не просто
коммуникативная аудитория
Переход на стратегическом уровне от функций к процессам
Важность проактивного использования информации, а не только
реагирования
Развитие технологий, повышающих ценность информации
Осознание необходимости баланса между сбором и
предоставлением ценности
Развитие маркетинга один-на-один
25
Индивидуальный маркетинг
Identify
Differentiate
Interact
Customize
26
Создание ценности: продуктовый супермаркет
27
Результаты для
Покупатели из Сети приносят больше прибыли, покупают больше и чаще и менее чувствительны к цене
Компания получила большой объем информации, который можно использовать для управления в дальнейшем
28
Определение CRM
межфункциональный процесс установления и поддержания взаимодействий с клиентами посредством всех возможных каналов с индивидуальным подходом к наиболее значимым клиентам для повышения уровня удержания клиентов (лояльности) и повышения эффективности комплекса маркетинга».
29
Варианты определений Dick Lee: «Управление Взаимоотношениями с Клиентами - внедрение в компании
клиенто-ориентированных деловых стратегий, требующее реинжиниринга бизнес-процессов, изменения организации работы и поддерживаемое (но не управляемое) соответствующей CRM-технологией».
Mei Lin Fung: «Управление Взаимоотношениями с Клиентами - комплекс деловых моделей, методологий и интерактивных технологий, направленных на достижение и поддержку высокого уровня удержания и контактности определенных категорий, ценных сегодня и перспективных завтра клиентов».
Martin Brendling: «CRM - это разработка и реализация деловых стратегий и
соответствующих технологий, устраняющих разрыв между текущей и потенциальной эффективностью работы компании по привлечению и удержанию клиентов. Что это дает организации? CRM повышает оборачиваемость активов, причем под «активами» в данном случае понимается база имеющихся и потенциальных клиентов».
Jennifer Pratt: «CRM - это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM предоставляет самую современную технологию, объединенную со стратегическим планированием, методами маркетинга, организационными и техническими средствами, направленную на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании».
30
Маркетинг отношений, CRM и управлением клиентами
Маркетинг отношений – стратегическое управление отношениями со всеми основными стейкхолдерами
CRM – стратегическое управление отношениями с клиентами, включая применение необходимых технологий
Управление клиентами (customer management) – реализация и тактическое управление взаимодействиями с клиентами
31
ЭВОЛЮЦИЯ CRM СИСТЕМ.
1 этап
• Системы для отдельных групп – отдела продаж,
службы поддержки, службы маркетинга
2 этап
• Интеграция отдельных функций в единую систему
3 этап
• Появление первых коллаборативных систем на основе Интернет (в сфере В2В)
4 этап
• Интеграция в корпоративные информационные системы, создание единого коммуникационного поля.
ФУНКЦИИ CRM-СИСТЕМ
Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc.
Функциональность продаж
В том числе: управление контактами (contact management) - все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (account management), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений.
Функциональность управления продажами
В том числе: анализ "трубы продаж" (pipeline analysis) - прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность. Управлять последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.
Функциональность для продаж по телефону (telemarketing/ telesales)
В том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.
ФУНКЦИИ CRM-СИСТЕМ
Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc.
Управление временем
В том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы (в большинстве случаев сегодня это Microsoft Outlook), электронная почта.
Функциональность поддержки и обслуживания клиентов
В том числе: регистрация обращений, переадресация обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием.
Функциональность маркетинга
В том числе: управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (opportunity management), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет, конфигуратор продукции, сегментация клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов.
ФУНКЦИИ CRM-СИСТЕМ
Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc.
Функциональность для высшего руководства В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность.
Функциональность интеграции с ERP В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными.
Функциональность синхронизации данных В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений.
Функциональность электронной торговли Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C.
Функциональность для мобильных продаж В том числе: генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства.
35
Инструменты автоматизации маркетинга
• Contact Management - ведение расширенной записи по каждому контакту, карточки клиентов по каждой компании, ведение историй контактов, организационные диаграммы и возможность собирать клиентов в различные группы и др.
• Account Management - ведение информации по контрагентам (в том числе - клиентам, партнерам, агентам, конкурентам). Вся информация, включая историю взаимоотношений, планируемые/ реализованные сделки, контракты, финансовые/бухгалтерские данные и др.
• Sales Force Automation - максимум информации и возможностей, связанных непосредственно с продажей - циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т.д. Взгляд на продажи как на процесс с делением его на стадии и шаги позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами.
36
Инструменты автоматизации маркетинга (2)
• Customer Service - интерактивная поддержка клиентов (Интернет, виртуальные частные сети и др.), возможность клиентам самим получить необходимую инфо, планирование работ с клиентами, статистика обращений, генерация отчетов, учет временных затрат специалистов, возможность оценки стоимости поддержки и проч.
• Field Force Automation - возможности групповой работы с клиентами, разделенными по региональным, отраслевым и другим признакам, совместной работы территориально удаленных подразделений.
• Telemarketing/Telesales - интеграция с call-center, ведению статистики, записи стандартных вопросов и ответов и полноценного использования многих других возможностей средств коммуникаций с клиентами через электронную почту, IP-телефонию и т.д.
• Time Management - модуль, помогающий скоординировать работу всех подразделений во времени - календарь, перечень задач, также различные модули сопряжения с факсом, электронной почтой и др. средствами связи.
37
Инструменты автоматизации маркетинга (3)
• Marketing - модуль статистики, планирование и ведение различных маркетинговых акций, контроль отдачи и расчет эффективности, моделирование, вспомогательный (учебный) материал, сегментация потребителей и другое.
• Lead Management - Управление отношениями с потенциальными клиентами: сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками сбытовых подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контактов.
• Knowledge Management - управление знаниями, сбор всей необходимой справочной информации (карты, отраслевая инфо, аналитические материалы, статистика) для работы компании, создание отдельных новостных разделов (например, для менеджеров по продажам, которые работают в различных отраслях промышленности), интеграция с источниками в Интернет, мощные поисковые средства.
• Business Intelligence - наличие автоматических возможностей по контролю и эскалации проблем, совершению упреждающих действий, генерация индивидуальных отчетов и отчетов по шаблонам (как правило, есть множество готовых форм), планирование, моделирование.
38
Основные блоки CRM систем
Коллаборативный блокОбеспечение интеграции
клиента в системы SCM, ERP
Оперативный блокиспользование базы данных
при работе с клиентом, поддерживаются все каналы коммуникации
Аналитический блокопределение ценности клиента,
сегментирование, анализ поведения клиентов, разработка новых предложений
Почта, телефон, SMS, e-mail,
факс
Автоматизация отделов продаж,Сall-центров …
Web-сервисы, электронная почта,
Web-порталы, Call - центры.
Включение клиента в управление
информационными и материальными потоками
компании
Рентабельность операций,
прогнозирование спроса,
анализ рисков
История покупок, предпочтения
Операционные CRM
Операционный CRM – наиболее распространены. Исторически появились раньше других и многие разработчики и консультанты (особенно российские) пытаются преподнести его как некий стандарт для всех CRM-приложений. Основные функциональные возможности этого типа CRM-программ следующие:
формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом; контроль прохождения длительных и сложных сделок; анализ этапов сделок и проектов; планирование и контроль коммуникаций с клиентами; сбор и классификация максимальной информации о клиенте.
Данный тип программ наиболее эффективен при использовании в бизнесе, предполагающем наличие длительных проектов со многими этапами, в которых участвуют несколько сотрудников или даже отделов. Примерами таких компаний являются:
банки; проектные организации; страховые и лизинговые компании; поставщики сложного оборудования; трейдерские компании и т.п.
Операционные CRM
Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но каждая из них занимает достаточно много времени. Каждый клиент и каждый проект требует сугубо индивидуального подхода.
Основные условия удовлетворенности, а, следовательно, и сохранения лояльности для таких клиентов следующие:
обеспечение индивидуального подхода; слаженная работа всех подразделений и сотрудников, участвующих в сделке; пунктуальность всех сотрудников; жесткое соблюдение сроков и условий сделки.
При таком типе бизнеса, большинство клиентов можно отнести к категории VIP. Следовательно, очень важна постпродажная работа с клиентом - поздравления с праздниками, личные контакты, выявление интереса к следующему проекту и пр.
Все это обеспечивают CRM-системы этого классического типа.
Аналитические CRM
Аналитический CRM - этот класс программ появился на рынке сравнительно недавно и многие "эксперты" - приверженцы "классического" подхода, склонны считать, что это вовсе и не CRM-программы. Но, как уже писалось в начале статьи, CRM-система, это не фиксированный набор определенных кем-то функций, а инструмент, позволяющий управлять удовлетворенностью клиентов всеми возможными способами. С этой позиции, системы, которые будут рассмотрены в этом разделе, вполне удовлетворяют концепции CRM.
Основные функциональные возможности данного вида CRM-программ: анализ продаж в любых разрезах; ассортиментный и ценовой анализ; классификация клиентов по произвольным признакам; анализ конкурентной и рыночной среды; анализ закупок и склада; оценка маркетинговых мероприятий и других влияющих факторов; интеграция с учетными системами.
Аналитические CRM
Пользователями таких систем являются компании, у которых количество сделок в единицу времени достаточно велико, но при этом каждая сделка довольно короткая. Чаще всего, при этом имеется достаточно большой ассортимент и значительное число клиентов.
К предприятиям этого типа можно отнести: оптовые и мелкооптовые фирмы; розничные сети; массовое оказание услуг.
При массовых продажах работа идет, в основном, не с отдельными клиентами (хотя, иногда и это важно), а с сегментами рынка. В зависимости от масштаба бизнеса это могут быть и "ларьки в спальном районе с торговой площадью до 10 кв.метров", и "сети магазинов в ЦФО с числом торговых точек более 10". Основными условиями сохранения лояльности для таких компаний являются:
оптимальный ассортимент (с учетом сезонности и прочих особенностей) гибкая, но точная ценовая политика; наличие на складе нужного товара в нужный момент.
Коллаборационные (комплексные) CRM
«CRM-систем этого типа пока немного. Поэтому эту нишу частично заполняют связки из двух интегрированных между собой программ разных
производителей. Например, иностранные производители объединяют классические программы операционного CRM с системами класса OLAP и Data
Mining. Среди российских производителей классическим примером такой интеграции является связка "Рарус CRM" и "Контур".
Правда, у такой интеграции есть несколько существенных недостатков. Во-первых, это значительные затраты на саму интеграцию. Для того, чтобы
обеспечить совместную работу систем разных производителей, нужны IT-специалисты высокой квалификации. Следует учесть, что при этом надо еще
интегрировать весь комплекс с учетной системой компании. Во-вторых, системы разных разработчиков развиваются не всегда одновременно, что
приводит к дополнительным проблемам, например, если и тот и другой разработчик выпустили новые версии своих продуктов, вам придется еще
подождать какое-то время, чтобы эти новые версии начали работать вместе.»
Кадыков М.В., директор департамента информационных решений "Market Capital Solutions"
44
Воронка продаж Позволяет оценивать соотношение заказов на разных
стадиях выполнения и прогнозировать CFПримеры: Расчет активности менеджеров по продажам. Т.е. сколько они должны сделать "холодных звонков" за период, чтобы выполнить план продаж
План продаж по новым клиентам – 5.000.000 руб. Средний чек – 400.000 руб. Воронка (упрощенная) договор - счет - КП - "холодный звонок" 1 - 3 - 12 - 60, т.е. чтобы заключить 1 договор, в среднем надо сделать 60 холодных звонков. Для выполнения плана продаж надо сделать 750 звонков или 34 звонка в день.
45
Воронка продаж (2)Поиск "узких" мест в процессе продаж. Т.е. воронка позволяет понять, на каком именно этапе происходят наиболее частые сбои.
Пример: В компании плохо работает процесс продаж. Воронка : 1 - 1,5 - 75 - 150. Т.е. отдел продаж делает огромную работу, а выхлоп был минимальный. При анализе воронки рассматривается кусок с чрезмерно
большим перепадом (в нашем случае этап от КП к счету) и этап перед проблемным (звонок - КП).
Анализ показал, что клиентам, в принципе, интересны наши услуги, но видев цены и фундаментальность подхода (это обсуждалось на этапе КП), клиенты отказывались.
В результате были изменены ЦА, стратегия продаж. в результате этих изменений вдвое сократили отдел продаж при трехкратном увеличении продаж)
46
Воронка продаж (3)Прогноз выполнения плана продаж. Если срывается количество операций на каком-то этапе, то это приведет, скорее всего, к невыполнению плана.
Например, менеджер вместо 50 звонков делает 30. Значит, скорее всего далее по цепочке это приведет к уменьшению других результатов и в конечном итоге - к невыполнению плана. Задача руководителя - вовремя это отследить и принять упреждающее воздействия.
Возможны целевые тренинги на «проблемных» этапах.
47
Oracle Siebel CRM pipeline
48
Анализ клиентской базы Oracle Siebel CRM