مديريت و اندازه مديريت و اندازه گيري عملكردگيري عملكرد

مقدمه اي بر كاربرد شاخص هاي مقدمه اي بر كاربرد شاخص هاي عملكرديعملكردي

عملكرد چيست؟عملكرد چيست؟ عملكرد به عنوان يک مفهوم چالشي و پيچيده عملكرد به عنوان يک مفهوم چالشي و پيچيده

ذي نفعان متفاوت )مصرف كنندگان، ارائه دهندگان، دولت ذي نفعان متفاوت )مصرف كنندگان، ارائه دهندگان، دولتو ... ( با عاليق و اولويت هاي متفاوت و ... ( با عاليق و اولويت هاي متفاوت

.به سختي اندازه گيري مي شود.به سختي اندازه گيري مي شود

اندازه گيري عملكرد بندرت صورت مي اندازه گيري عملكرد بندرت صورت مي 19801980قبل از دهه قبل از دهه گرفت.گرفت.

با افزايش فشار از جانب افكار عمومي براي پاسخگويي، به با افزايش فشار از جانب افكار عمومي براي پاسخگويي، بهاندازه گيري عملكرد توجه بيشتري شد.اندازه گيري عملكرد توجه بيشتري شد.

اطالعات سخت اطالعات سخت((hard informationhard information)) در مورد شاخص هاي در مورد شاخص هاي عملكرديعملكردي

نرم نرم اطالعات اطالعات((soft informationsoft information)) داده هاي كيفي مثل )داده هاي كيفي مثل(ديدگاه كارمندان(ديدگاه كارمندان(

يک ارزيابي عملكرد فقط با يک معيار اندازه گيری نيازهاي يک ارزيابي عملكرد فقط با يک معيار اندازه گيری نيازهايتمامي استفاده كنندگان نهايي را برآورده نمي كندتمامي استفاده كنندگان نهايي را برآورده نمي كند

BackgroundBackground Multifaceted health service delivery in IranMultifaceted health service delivery in Iran

Increasing health care expenditureIncreasing health care expenditure

Inequity due to mal-distribution of health Inequity due to mal-distribution of health resourcesresources

Quality of care provided by both public Quality of care provided by both public and private sector is questionableand private sector is questionable

Inadequate legislationInadequate legislation

كيفيت مراقبتكيفيت مراقبت

درجه اي كه خدمات سالمت براي تك تك افراد درجه اي كه خدمات سالمت براي تك تك افراد •يا كل جامعه احتمال دستيابي به نتايج سالمت يا كل جامعه احتمال دستيابي به نتايج سالمت مورد انتظار را افزايش مي دهد و در راستای مورد انتظار را افزايش مي دهد و در راستای

دانش حرفه اي حاضر نيز مي شود.دانش حرفه اي حاضر نيز مي شود.

مي تواند به ابعاد مختلفي بر اساس جنبه هاي مي تواند به ابعاد مختلفي بر اساس جنبه هاي •ارزيابي مراقبت تقسيم شود.ارزيابي مراقبت تقسيم شود.

((19871987دونابديان )دونابديان )

كيفيت مراقبت درمانيكيفيت مراقبت درمانيكيفيت مراقبت مورد توجه اكثر سيستم هاي مراقبت سالمت كيفيت مراقبت مورد توجه اكثر سيستم هاي مراقبت سالمت •

استاست

اهميت ارزيابي كيفيت مراقبت براي ارائه دهندگان ، سياست اهميت ارزيابي كيفيت مراقبت براي ارائه دهندگان ، سياست •مداران )وضع كنندگان قوانين( و خريداران در حال افزايش است.مداران )وضع كنندگان قوانين( و خريداران در حال افزايش است.

در سالهاي اخير، ارائه دهندگان خدمات برای ارتقا کيفيت به در سالهاي اخير، ارائه دهندگان خدمات برای ارتقا کيفيت به •پزشکی مبتنی بر شواهد توجه نموده اند. پزشکی مبتنی بر شواهد توجه نموده اند.

خريداران خدمت به موضوع هزينه اثر بخشی مراقبت سالمت خريداران خدمت به موضوع هزينه اثر بخشی مراقبت سالمت •توجه كرده اند.توجه كرده اند.

((trackingtracking))در بيشتر كشورها هيچ سيستم اجباري براي رديابي در بيشتر كشورها هيچ سيستم اجباري براي رديابي •كيفيت مراقبت ارائه شده به شهروندان وجود ندارد.كيفيت مراقبت ارائه شده به شهروندان وجود ندارد.

سه سوال اساسیسه سوال اساسی ارائه مراقبت تا چه حد خوب است؟ارائه مراقبت تا چه حد خوب است؟

دنبال كردندنبال كردن((trackingtracking ) )

مراقبت چگونه بهبود مي يابد؟مراقبت چگونه بهبود مي يابد؟ بهبود كيفيت داخليبهبود كيفيت داخلي

مراقبت خوب چگونه انتخاب و مورد پاداش مراقبت خوب چگونه انتخاب و مورد پاداشقرار مي گيرد؟قرار مي گيرد؟

گزارشات به عموم مردمگزارشات به عموم مردمپرداخت بر اساس عملكردپرداخت بر اساس عملكرد

مديريت عملكردمديريت عملكرد 19921992فلچر فلچر

” يYك رويكYرد بYراي ايجYاد يYك چشYم انYداز مشYترك از ” يYك رويكYرد بYراي ايجYاد يYك چشYم انYداز مشYترك از اهYدافY و مقاصYد يYك سYازمYان، كمYك بYه تYك تYك اهYدافY و مقاصYد يYك سYازمYان، كمYك بYه تYك تYك راه دYر آنهYا نقش فهم و درك YرايYب YدانYارمنYراه ك دYر آنهYا نقش فهم و درك YرايYب YدانYارمنYكرYسYیدنY YبYه اYهYداف YسYازماYن و دYر نYتيجYه مYدYيريت Yو رYسYیدنY YبYه اYهYداف YسYازماYن و دYر نYتيجYه مYدYيريت Yو

اYرتقای عملکردY افراد Yو سازYمان می Yباشد. اYرتقای عملکردY افراد Yو سازYمان می Yباشد.

Performance Performance ManagementManagement

It is based on the assumption that It is based on the assumption that organizational performance is organizational performance is closely related to the performance closely related to the performance of its individual staffof its individual staff

A means to improve organizational A means to improve organizational performance by linking and performance by linking and aligning aligning individualindividual, , teamteam and and organizationalorganizational objectives and objectives and results results

Linking Vision, Planning and Linking Vision, Planning and PerformancePerformance

Mission

Vision and Core Values

Strategic Plan (3yr)

Operational Plan (1yr)

Department and team Plan

Individual Performance Development Plan

مديريت عملكردمديريت عملكرد(مفهوم مديريت عملكرد را اينگونه بيان ( مفهوم مديريت عملكرد را اينگونه بيان 19901990فالور)فالور )

مي نمايد:مي نمايد:

يك سازمان دهي كار براي دست يابي به يك سازمان دهي كار براي دست يابي به ““……نتايج ممكن . با اين ديدگاه ساده، مديريت نتايج ممكن . با اين ديدگاه ساده، مديريت

عملكرد يك سيستم با يك تكنيك نيست بلكه عملكرد يك سيستم با يك تكنيك نيست بلكه .”.” فعاليت هاي روزمره مديران است فعاليت هاي روزمره مديران استيی ازيی ازجزجز

مديريت عملكردمديريت عملكرد

:2002اسميت ■

مجموعه اي از ابزارهاي مديريتي طراحي شده به منظور اطمينان از عملكرد بهينه سيستم مراقبت سالمت در طول زمان و در راستاي اهداف سياست گذاري است.

13

تمركز بر مديريت عملکردتمركز بر مديريت عملکرد

پيشرفت )بهبود( و موفقيت در پيشرفت )بهبود( و موفقيت در راستاي به دست آوردن اهداف راستاي به دست آوردن اهداف

اندازه گيري عملكرد و چرخه مديريتاندازه گيري عملكرد و چرخه مديريت

Stages of performance Stages of performance managementmanagement

PlanPlan

DoDo

ReviewReview

ReviseRevise

You can’t manage You can’t manage what you can’t what you can’t

measuremeasure

17

اطالعات - داده

عملکرد گیری اندازهها فرآیند

DATA INFORMATION

تجز[[یه و تحلیل

IMPROVEMENT

تصمیم گیری

ويژگي هاي سيستم مديريت عملكردويژگي هاي سيستم مديريت عملكرد

ايجاد ارتباط در خصوص چشم انداز و اهداف سازمان با تمامي ايجاد ارتباط در خصوص چشم انداز و اهداف سازمان با تماميكاركنان يك سازمانكاركنان يك سازمان

تعيين اهداف عملکردی در سطح فردی، واحد سازمانی و تعيين اهداف عملکردی در سطح فردی، واحد سازمانی ودپارتمان که با اهداف اصلی سازمان مرتبط می باشند.دپارتمان که با اهداف اصلی سازمان مرتبط می باشند.

انجام بازنگري از ميزان پيشرفت اهداف ذکر شدهانجام بازنگري از ميزان پيشرفت اهداف ذکر شده

،استفاده از فرآيند بازنگري براي شناسايي نيازهای آموزشی، استفاده از فرآيند بازنگري براي شناسايي نيازهای آموزشیتوسعه و پاداش بر اساس نتايج توسعه و پاداش بر اساس نتايج

ارزيابي كل فرآيند به منظور بهبود اثربخشيارزيابي كل فرآيند به منظور بهبود اثربخشي

تعريف يك ساختار مديريتي براي توجه به تمام ويژگي هاي تعريف يك ساختار مديريتي براي توجه به تمام ويژگي هايفوق که بر اين اساس، كارمندان و مديران دارای مسئوليت فوق که بر اين اساس، كارمندان و مديران دارای مسئوليت هاي مشخصي بمنظور اداره سيستم مديريت عملكرد می هاي مشخصي بمنظور اداره سيستم مديريت عملكرد می

باشند.باشند.

ويژگي هاي سيستم مديريت عملكردويژگي هاي سيستم مديريت عملكرد

عالوه بر آن ، سازمانهاي دارای سيستم مديريت عملكردعالوه بر آن ، سازمانهاي دارای سيستم مديريت عملكرد

شاخص های عملكرد را تحت عنوان موارد زير بيان شاخص های عملكرد را تحت عنوان موارد زير بيانمي نمايند: خروجي هاي قابل اندازه گيري ، پاسخ مي نمايند: خروجي هاي قابل اندازه گيري ، پاسخ

گويی و اهداف آموزشی/ يادگيریگويی و اهداف آموزشی/ يادگيری

استفاده از روش هاي ارزيابي کارکنان به طور استفاده از روش هاي ارزيابي کارکنان به طورمرتب به عنوان يک ابزار مديريت عملکرد مرتب به عنوان يک ابزار مديريت عملکرد

ايجاد ارتباط بين عملکرد و پرداخت به خصوص برای ايجاد ارتباط بين عملکرد و پرداخت به خصوص برایمديران ارشدمديران ارشد

پيش نيازهاي ضروريپيش نيازهاي ضروريسطوح پرداخت كافيسطوح پرداخت كافي

تجهيزات، ابزارها و مهارت براي انجام وظايف تجهيزات، ابزارها و مهارت براي انجام وظايف

تعادل صحيح بين عوامل انگيزشی براي كارمندان به منظور تعادل صحيح بين عوامل انگيزشی براي كارمندان به منظورعملكرد مطلوبعملكرد مطلوب

تفويض اختيارات و قدرت تصميم گيری تفويض اختيارات و قدرت تصميم گيری

آشنايي با ابزارهاي برنامه ريزيآشنايي با ابزارهاي برنامه ريزي

ارتباط اثر بخشارتباط اثر بخش

رهبري و مديريت موثر و اثربخشرهبري و مديريت موثر و اثربخش

ايجاد فرهنگ پاسخگويي و صداقتايجاد فرهنگ پاسخگويي و صداقت

،توجه به عوامل زمينه ای )فشارهای خارجی و عوامل سياسی، توجه به عوامل زمينه ای )فشارهای خارجی و عوامل سياسیاقتصادی و فشار استفاده کنندگان از خدمات(اقتصادی و فشار استفاده کنندگان از خدمات(

Stages of performance Stages of performance managementmanagement

PlanPlan

DoDo

ReviewReview

ReviseRevise

‘‘Plan’ stagePlan’ stage Are the vision and values of the council widely Are the vision and values of the council widely

shared?shared?

How ambitious or realistic are your plans? How ambitious or realistic are your plans?

How involved are people in decision making?How involved are people in decision making?

Do leaders act decisively and communicate decisions Do leaders act decisively and communicate decisions clearly?clearly?

Do plans focus on achieving improvement for service Do plans focus on achieving improvement for service users?users?

To what extent is innovation affected by approaches to To what extent is innovation affected by approaches to risk? risk?

‘‘Do’ stageDo’ stage Is there determination to see plans through, Is there determination to see plans through,

even when things aren’t going well? even when things aren’t going well?

Do people recognize and accept when plans Do people recognize and accept when plans need to change? need to change?

Is there a sense of ownership about actions Is there a sense of ownership about actions and collective and individual responsibility?and collective and individual responsibility?

When things aren’t going to plan do When things aren’t going to plan do

managers provide support and help solve managers provide support and help solve problems, rather than apportion blameproblems, rather than apportion blame? ?

‘‘Review’ stageReview’ stage Is time regularly set aside to reflect on Is time regularly set aside to reflect on

what has been achieved?what has been achieved?

How do people respond to challenge?How do people respond to challenge?

Is there an open and involved approach to Is there an open and involved approach to

reviewing performance, including staff reviewing performance, including staff and user views?and user views?

To what extent do reviews help find To what extent do reviews help find

solutions to problems? solutions to problems?

‘‘Revise’ stageRevise’ stage How open is the organization to ideas from How open is the organization to ideas from

organizations in the same or other sectors? organizations in the same or other sectors?

How is learning used to inform plans for How is learning used to inform plans for change? change?

How is success celebrated and rewarded? How is success celebrated and rewarded?

How is underperformance tackled? How is underperformance tackled?

What support is given to help people change? What support is given to help people change?

26

ارزيابي نيازهاارزيابي نيازها

اهداف شمااهداف شما

اهداف كارمنداناهداف كارمندان

اهداف واحداهداف واحد

اهداف سازماناهداف سازمان

كارمندان چه مي خواهند؟كارمندان چه مي خواهند؟ تعريف شرح وظايف تعريف شرح وظايف

شغلیشغلی

با ثبات و منصفانه با ثبات و منصفانهرفتار كردنرفتار كردن

تقسيم اطالعات و تقسيم اطالعات ومنابعمنابع

فرصتهاي ارتقاي شغلي فرصتهاي ارتقاي شغليو كاريو كاري

انتظارات روشنانتظارات روشن

بازخورد مثبت و بازخورد مثبت وسازنده به صورت سازنده به صورت

منظممنظم

معيارهای ارزيابي معيارهای ارزيابي

مشاركت در تعيين مشاركت در تعييناهدافاهداف

28

عناصر و نتايجعناصر و نتايج

نتايجنتايجعملكرد مطلوبعملكرد مطلوب

بهبود روحيه اعتماد و بهبود روحيه اعتماد ووفاداريوفاداري

تعهدتعهد

عناصرعناصرگوش فرا دادنگوش فرا دادن

هدايت )هدايت مربي گري كردنمربي گري كردن(كردن(كردن(

ارائه بازخوردارائه بازخورد

PERFORMANCE ASSESSMENT GUIDE

Job Standards are Communicated

Are job standardsbeing achieved?

Employeereceives feedbackon performance

Supervisorinvestigates reasons

Performance PlanningWorksheet may be

developed or modified

Discipline maybe imposed

Are job standardsbeing achieved?

No

No

Yes

Yes

اصول سيستم مديريت عملكرداصول سيستم مديريت عملكرد

)شفاف سازي در اهداف )چه كسي، چگونه و چرا(شفاف سازي در اهداف )چه كسي، چگونه و چرا

)تمركز )اولويت ها(تمركز )اولويت ها

( هم راستايي( هم راستاييPIPI ) هاي ملي و محلي ) هاي ملي و محلي

از عملكرد سازمانياز عملكرد سازماني)منطقي( )منطقي( تعادل )تصوير متعادل تعادل )تصوير متعادل

)اصالح مداوم )به روز بودن(اصالح مداوم )به روز بودن

شاخص هاي عملكردي قويشاخص هاي عملكردي قوي

عملكرد گيري اندازه عملكرد مشكالت گيري اندازه مشكالت

سالمت هاي برنامه سالمت پيچيدگي هاي برنامه پيچيدگي

ناكافي اطالعاتي ناكافي سيستم اطالعاتي سيستم

ها كننده گيري اندازه و ها گيري اندازه ها كثرت كننده گيري اندازه و ها گيري اندازه كثرت

دسترس در بودجه دسترس میزان در بودجه میزان

NHS NHS سيستم عملكرد ارزيابي سيستم چارچوب عملكرد ارزيابي چارچوب

سالمت سالمت بهبود بهبود

عادالنه عادالنه دسترسي دسترسي

مناسب سالمت مراقبت موثر مناسب ارائه سالمت مراقبت موثر ارائه

كاراييكارايي

مراقبت دهندگان ارائه و بيماران مراقبت تجربه دهندگان ارائه و بيماران تجربه

مراقبت سيستم سالمت مراقبت نتايج سيستم سالمت NHSNHSنتايج

Q3Q3 Q1Q1

Q4Q4 Q2Q2

Internal

External

Summative (Punitive)

Formative (supportive)

Control locations and resulting action quadrantsControl locations and resulting action quadrants

Control locations and resulting action quadrantsControl locations and resulting action quadrants

Q1Q1:: جهت در آن از سازنده استفاده و سازمان وسيله به جهت كنترل در آن از سازنده استفاده و سازمان وسيله به كنترلتوسعه توسعه

( مثبت( اقدام و داخلي )كنترل مثبت( اقدام و داخلي كنترل

Q2Q2:: ) آن از سازنده استفاده و خارجي سازمان يك توسط آن ( كنترل از سازنده استفاده و خارجي سازمان يك توسط كنترلتوسعه) براي توسعه) نتايج براي نتايج

( مثبت( اقدام و خارجي )كنترل مثبت( اقدام و خارجي كنترل

Q3Q3 : : ( و ( سرزنش براي نتايج آن از استفاده و سازمان توسط ) كنترل و ( سرزنش براي نتايج آن از استفاده و سازمان توسط كنترل)تنبيه تنبيه منفي( اقدام و داخلي )كنترل منفي( اقدام و داخلي كنترل

Q4Q4 : : تنبيه براي آن از استفاده و خارجي سازمان يك توسط تنبيه كنترل براي آن از استفاده و خارجي سازمان يك توسط كنترلمالمت مالمت و )و منفي( اقدام و خارجي )كنترل منفي( اقدام و خارجي كنترل

Waiting Time targetsWaiting Time targets Statistical process controlStatistical process control

Global clinical governance Global clinical governance measuresmeasures

CHI self-assessmentCHI self-assessment

Total Quality Management Total Quality Management (TQM)(TQM)

Accreditation Accreditation (organisational)(organisational)

ISO 9000 (quality system)ISO 9000 (quality system)

Commission for Heath Commission for Heath improvementimprovement

Performance Assessment Performance Assessment FrameworkFramework

Performance Ratings Performance Ratings ((‘‘StarsStars’’))

National Services National Services FrameworkFramework

Visitatiae (Professional)Visitatiae (Professional)

EFQM (quality EFQM (quality management)management)

BenchmarkingBenchmarking

National institute for National institute for innovation and innovation and improvementimprovement

Internal

External

Summative Formative

Why Hospitals?Why Hospitals? Financially-Financially-50% of overall healthcare 50% of overall healthcare

expenditure is for hospitalsexpenditure is for hospitals

OrganizationallyOrganizationally-Dominate the health care -Dominate the health care systemsystem

Symbolically-Symbolically-viewed as main manifestation viewed as main manifestation of healthcare systemof healthcare system

Changing pattern of diseasesChanging pattern of diseases Changing life styleChanging life style Changing environmentChanging environment Technology advancementTechnology advancement Clinical specialtiesClinical specialties Hospitals are complex adaptive human systemsHospitals are complex adaptive human systems

Some Aims for Improvement

Patient care that is:Patient care that is: Safe-Safe- avoidance of unintended avoidance of unintended

patient harmpatient harm Effective-Effective- evidence-basedevidence-based Patient-centered- Patient-centered- focused on needs focused on needs

and rights of the individual patientand rights of the individual patient Timely-Timely- avoidance of delays & avoidance of delays &

barriers to patient care flowbarriers to patient care flow Efficient-Efficient- elimination of wasteelimination of waste Equitable-Equitable- fair access to fair access to

comparable health care services for comparable health care services for allall

بيمارستان عملكرد گيري اندازه بيمارستان انواع عملكرد گيري اندازه انواع

منظم منظم بازرسي بازرسي

) ( ) شكايات ) تعداد خدمات از كنندگان استفاده تجارب (بررسي ( ) شكايات ) تعداد خدمات از كنندگان استفاده تجارب بررسي

سوم عامل توسط مشخص هاي سوم ارزيابي عامل توسط مشخص هاي ( ( third partythird party))ارزيابي

آماري هاي آماري شاخص هاي شاخص

داخلي هاي داخلي ارزيابي هاي ارزيابي

ها شاخص ها تعريف شاخص تعريف

عنوان تحت عملكردي شاخص عنوان يك تحت عملكردي شاخص يكمهم اطالعات از بخشي گيري مهم اندازه اطالعات از بخشي گيري اندازه

برنامه يك عملكرد باره در موثر برنامه و يك عملكرد باره در موثر ودرصد، صورت به كه شود مي درصد، تعريف صورت به كه شود مي تعريف

بيان ها مقياس ساير و نسبت بيان اندکس، ها مقياس ساير و نسبت اندکس،اندازه منظم فواصل در كه شود اندازه مي منظم فواصل در كه شود ميمعيار چند يا يك با و شود مي معيار گيري چند يا يك با و شود مي گيري

. گردد مي .مقايسه گردد مي مقايسه

ها شاخص ها تعاريف شاخص تعاريف

کمی اطالعات به اندازه یا شاخص کمی يك اطالعات به اندازه یا شاخص يكخروجي ، ورودي كه شود مي خروجي مربوط ، ورودي كه شود مي مربوط

مي را پيامدها و ها فرآيند ابعاد مي و را پيامدها و ها فرآيند ابعاد وانداره. یا شاخص يك انداره. سنجد یا شاخص يك سنجد

جنبه يك و باشد ساده بسيار تواند جنبه مي يك و باشد ساده بسيار تواند مييا و گيري اندازه را فرآيند يك يا از و گيري اندازه را فرآيند يك از

تركيب ) يك تركيب )بصورت يك ( ( compositecompositeبصورتباشد.باشد.

ها شاخص ها تعاريف شاخص تعاريف

مي كه است كمي گيري اندازه ابزار مي يك كه است كمي گيري اندازه ابزار يكبراي براي تواند گيري تواند واندازه گيري مونیتورینگ واندازه مونیتورینگ

مديريتي حاکمیتی هاي فعاليت مديريتي كيفيت حاکمیتی هاي فعاليت كيفيتپيامدهاي بر كه پشتيباني و پيامدهاي باليني بر كه پشتيباني و بالينيمي اثر بيماران درماني مي اقدامات اثر بيماران درماني اقدامات

گيرد قرار استفاده مورد گيرد گذارد قرار استفاده مورد گذارد

عملكردي هاي شاخص از عملكردي استفاده هاي شاخص از استفاده مقاصد و اهداف به دستيابي براي پيشرفت میزان گيري مقاصد اندازه و اهداف به دستيابي براي پيشرفت میزان گيري اندازه

سازمانی سازمانی

ذي ساير و جامعه به خدمات دهندگان ارائه پاسخگویی ذي ارتقاء ساير و جامعه به خدمات دهندگان ارائه پاسخگویی ارتقاءنفعاننفعان

( به بهبود براي ها فرصت شناسايي منظور به عملكرد به ) مقايسه بهبود براي ها فرصت شناسايي منظور به عملكرد مقايسه ) سازمانها بين يا و سازمانی داخل ( صورت سازمانها بين يا و سازمانی داخل صورت

عملکرد ارزیابی نتایج ارائه طريق از خدمات بهبود عملکرد ارتقاء ارزیابی نتایج ارائه طريق از خدمات بهبود ارتقاءمردم عموم به مردم سازمانها عموم به سازمانها

مدیریت قابل شاخص تعداد یک مدیریت ضرورتا قابل شاخص تعداد یک نمی نمی ((manageablemanageable))ضرورتاو کیفیت وجوه تمامی خصوص در را ریز اطالعات کلیه و تواند کیفیت وجوه تمامی خصوص در را ریز اطالعات کلیه تواند

نمایند ارائه سالمت خدمات ارائه سیر در بیمار نمایند ایمنی ارائه سالمت خدمات ارائه سیر در بیمار ایمنی

آيند؟ مي كجا از هاي آيند؟ شاخص مي كجا از هاي شاخص•: توانند مي كه هستند مراقبت استانداردهاي اساس بر ها :شاخص توانند مي كه هستند مراقبت استانداردهاي اساس بر ها شاخص

مطالعات از منتج و شواهد اساس برمانند RCTsآكادميك

ها شاخص اين باشد ناكافي علمی شواهد كه ها زماني شاخص اين باشد ناكافي علمی شواهد كه زمانيبخش در اي حرفه افراد و متخصصين گروه بخش بوسيله در اي حرفه افراد و متخصصين گروه بوسيله

اساس بر و توافقي فرآيند يك توسط اساس سالمت بر و توافقي فرآيند يك توسط سالمت . شود مي تعيين آنها . تجارب شود مي تعيين آنها تجارب

از استفاده و متفاوت كنندگان از استفاده استفاده و متفاوت كنندگان استفادهها ها شاخص شاخص

ايجادايجاد PIPIهاها

نمايند؟ تمركز بايد موضوعاتي چه بر ها نمايند؟ شاخص تمركز بايد موضوعاتي چه بر ها شاخص شود؟ گيري اندازه بايد هايي جنبه شود؟ چه گيري اندازه بايد هايي جنبه چه

ها شاخص ها انتخاب شاخص انتخاب

مراقبت و خدمات به مربوط هاي جنبه با آشنا مراقبت متخصصين و خدمات به مربوط هاي جنبه با آشنا متخصصينها شاخص انتخاب و طراحی جهت افراد بهترین ها سالمت شاخص انتخاب و طراحی جهت افراد بهترین سالمت

. باشند .می باشند می

کار یک صورت به بایستی فرایند این آل ايده صورت کار به یک صورت به بایستی فرایند این آل ايده صورت به. باشد اجماع بر مبنی تصمیم اساس بر و .تیمی باشد اجماع بر مبنی تصمیم اساس بر و تیمی

را منتخب های شاخص مقبولیت احتمال فوق را روش منتخب های شاخص مقبولیت احتمال فوق روشدهد می دهد افزایش می افزایش

و سازمان از اساسي درك بايد گروه اين و اعضاء سازمان از اساسي درك بايد گروه اين اعضاء. باشند داشته مربوط روزمره .فرايندهاي باشند داشته مربوط روزمره فرايندهاي

ها شاخص ها انتخاب شاخص انتخاب

انتظارات و نيازها از بايد گروه آن بر انتظارات عالوه و نيازها از بايد گروه آن بر عالوه. باشند آگاه x كامال .مشتريان باشند آگاه x كامال مشتريان

ارائه را اطالعات بيشترين كه هايي شاخص ارائه انتخاب را اطالعات بيشترين كه هايي شاخص انتخابسازماني عملكرد بهبود براي را فرصتها و سازماني نموده عملكرد بهبود براي را فرصتها و نموده

. نمایند می .مشخص نمایند می مشخص

فعالیت روی بر بایستی بیشتر شاخص فعالیت انتخاب روی بر بایستی بیشتر شاخص انتخابکاری باالی حجم دارای که کاری هایی باالی حجم دارای که ، ، ((high volumehigh volume))هایی

هستند مشکل ایجاد مستعد و باال هزینه باال، هستند خطر مشکل ایجاد مستعد و باال هزینه باال، خطر. پذیرد .صورت پذیرد صورت

بيمارستان عملكرد ارزیابی براي مدل يك بيمارستان چگونه عملكرد ارزیابی براي مدل يك چگونهكنيم؟ كنيم؟ ايجاد ايجاد

PATHPATH )) در كيفيت بهبود براي عملكرد ارزيابي ابزار مفوم در مخفف كيفيت بهبود براي عملكرد ارزيابي ابزار مفوم مخفف ((بيمارستانهاستبيمارستانهاست

تحت بایستی که عملكرد فرعي و اصلی وجوه شناسايي. گیرند قرار گیری اندازه

شاخص انتخاب براي چارچوب يك ايجاد

عملكرد ارزيابي هاي سيستم در موجود های شاخص بررسیاي / منطقه ملي

شاخص مورد در شواهد شناسايي براي تحقیق پیشینه مرورها شاخص از لیستی تكميل و آنها روايي و پايايي مرتبط، هاي

ايجاد بيمارستان عملكرد ارزیابی براي مدل يك ايجاد چگونه بيمارستان عملكرد ارزیابی براي مدل يك چگونهكنيم؟كنيم؟

PATHPATH )) در كيفيت بهبود براي عملكرد ارزيابي ابزار مفوم در مخفف كيفيت بهبود براي عملكرد ارزيابي ابزار مفوم مخفف

((بيمارستانهاستبيمارستانهاست پیمایشی مطالعه دسترس (survey)انجام ارزيابي براي

كيفيت بر آنها بالقوه تاثير ها، آن آوري جمع ها، داده

ها شاخص (( nominal group techniqueانتخاب

بين متقابل رابطه مورد در مربوط مطالعات مرورها شاخص

نتايج اين گزارش براي داشبورد يك طراحي

PATH PATH شاخصهايشاخصهاي

DimensionDimension indicatorsindicators

Clinical Clinical effectivenesseffectiveness

Re-admission rate, mortality, Re-admission rate, mortality, complication rate, evidence-based complication rate, evidence-based processes, processes, Return to ICU for selected Return to ICU for selected procedures/conditions procedures/conditions

Patient Patient centerednesscenteredness

Waiting time, equity of access, patient Waiting time, equity of access, patient rights, patients perception, rights, patients perception, Cancelled Cancelled one-day surgical one-day surgical proceduresprocedures

EfficiencyEfficiency

Disease specific length of stay, Disease specific length of stay, Ambulatory surgery Ambulatory surgery useuse

OOperating rooms perating rooms unused sessions, Admission on unused sessions, Admission on day or surgery day or surgery

SafetySafetyNosocomial infections, falls, bed sore, Nosocomial infections, falls, bed sore, sentinel events, sentinel events,

Staff orientation

Turnover, absentee rate, training days Turnover, absentee rate, training days and budget, and budget, Budget dedicated to staff Budget dedicated to staff health promotion activitieshealth promotion activities

Responsive

governanceDischarge letters to GP, Waiting time for Discharge letters to GP, Waiting time for sselectedelected procedures procedures and conditions and conditions

ارزيابي 1010 هاي برنامه براي ارزيابي معيار هاي برنامه براي معيارعملكردعملكرد

ابعادابعاد DimensionsDimensions ( اختیاری ( یا اجباری )مشاركت اختیاری ( یا اجباری ParticipationParticipation مشاركت ها تعدادتعداد ها شاخص NumbersNumbersشاخص ها شاخص ها ايجاد شاخص Development of indicatorsDevelopment of indicators ايجاد كننده مشاركت مراکز كننده تعداد مشاركت مراکز Number of participantsNumber of participants تعداد

ها داده آوري جمع ها نحوه داده آوري جمع Data CollectionData Collectionنحوه عموم به رساني عموم اطالع به رساني Public disclosurePublic disclosure اطالع بازخورد بازخورد مكانيسم Feedback MechanismFeedback Mechanism مكانيسم بازخورد بازخورد زمان Feedback TimeFeedback Time زمان بودجهبودجه BudgetBudget

Programmes

Dimensions Participation

ACHS, au Clinical effectiveness, safety, efficiency Voluntary

BQS, Ger Clinical effectiveness, safety, efficiency Non-voluntary

CIST, UK Clinical effectiveness Non-voluntary

COMPAQH, Fr

Clinical effectiveness, staff orientation, patient- centeredness

Voluntary

JCAHO, USA Clinical effectiveness, efficiency, safety, patient- centeredness

Non-voluntary

NIP, Den Clinical effectiveness, efficiency, patient- centeredness, safety

Non-voluntary

OHA, Can Efficiency, responsive governance, patient-centeredness

Voluntary

DUTCH PROJECT

Clinical effectiveness, patient-centeredness, safety, efficiency

Non-voluntary

PATH, WHO Clinical effectiveness, efficiency, Staff orientation, responsive governance, safety, patient centeredness

Voluntary

QIP, USA Clinical effectiveness, efficiency, patient- centeredness, safety

Voluntary

Programmes

Numbers Development of indicators

ACHS, au 22 subjects with 308 indicators

Expert group, User evaluation, Pilot testing External review

BQS, Ger 17 subjects with 169 Indicatorsor 14 subjects with 95 indicators

Expert groups, Pilot testing, User evaluation, Validation of the methodology

CIST, UK 7 subjects with 64 indicators

Expert group, User groups

COMPAQH, Fr

8 national priorities with 43 indicators

Expert group, Delphi method (two rounds) on user groups , Pilot testing

JCAHO, USA

5 subjects with 36 tailored indicators

Expert groups, Request hearing Pilot testing

NIP, Den 7 subjects with 87 indicators

Expert groups, Hearing request (both with patient groups and user groups), Pilot testing

OHA, Can 4 subjects with 47 indicators

Expert group, Hearing request, Involvement ofclinical staff

DUTCH PROJECT

3 subsets with 39 indicators

Expert groups, Medical societies, Hearing request, Validity testing

PATH, WHO

17 core indicators and 24 tailored indicators

Expert group, Nominal group technique, User evaluation (Hospital level), Pilot testing

QIP, USA 4 subjects with 47 indicators

Expert group, Pilot testing

Programmes

Number of participants Data collection Public disclosure

ACHS, au 600 Hospitals Prospective data, Routine data, Retrospective data, Surveys

No

BQS, Ger 1501 Hospitals Prospective data No

CIST, UK 328 Hospitals Prospective data, Routine data

Yes

COMPAQH, Fr

43 Hospitals Prospective data, Retrospective data , Survey

No

JCAHO, USA

9935 Hospitals Routine data, Survey Yes

NIP, Den 80 Public Hospitals Combination of routine data and prospective data, Audits

Yes

OHA, Can 120 Hospitals Routine data, Qualitative data, Surveys

No

DUTCH PROJECT

All of the 96 Hospitals in The Netherlands

Prospective data, Routine data, Retrospective data

Yes

PATH, WHO

51 hospitals from 6 countries in the first pilot-test; 135 hospitals from 9 countries in the second phase

Prospective data, Qualitative data, Surveys

No

QIP, USA 1000 Hospitals Prospective data, Routine data, Audit, surveys

No

Programmes

Feedback Mechanism Feedback Time

ACHS, au Website, evaluation of member satisfaction, Conferences and Workshops, Newsletter/annual reports, Scientific publications, Individual data reports

2 weeks

BQS, Ger Website, Individual reports and annual reports, Conference Scientific articles

3 months

CIST, UK Website, Annual report and Scientific articles, Workshops and presentations

12–18 months

COMPAQH, Fr

Website, Annual reports and Scientific articlesEvaluation from members, Workshops

From 1 week to 4 months

JCAHO, USA

Website, Accreditation Annual Conference and workshops

6 months

NIP, Den Website Annual reports (of case-mix corrected data), Scientific articles, Conferences and workshops (regional level), Monthly returns of raw data, National audit

1 month

OHA, Can Website, Newsletter and Scientific articles, Conferences, User evaluation

1 year

DUTCH PROJECT

Websites, Annual reports, Reports and Scientific articles

4–6 months

PATH, WHO

Website, Newsletter and scientific articles, Annual Conference

4 months feedback time in second phase

QIP, USA Website, Newsletter and scientific articles, Workshops

1 month

Programmes

Budget

ACHS, au AU$ 6 632 048 (2005) The clinical indicator project is only a component of this amount

BQS, Ger Funded by public and private health insurance on a per-inpatient-case basis*

CIST, UK £138.000 (2005/06) The work of CIST is only a component of the total cost of the production of national Scottish indicators

COMPAQH, Fr

470.000 E

JCAHO, USA

Not available The ORYX-project is a component of the total budget for JCAHO

NIP, Den 800.000 E

OHA, Can Ca. CAN$ 200 mill. (2005)

DUTCH PROJECT

E 400.000

PATH, WHO

Approx. 60.000E annually (including in-kind contributions, excluding development costs)

QIP, USA 8.1 million US dollars

ها شاخص ها وي ژگي شاخص وي ژگي ValidityValidity ( ) اعتبار( را اعتبار( شود سنجيده است نظر در كه آنچه است قادر نظر مورد شاخص را آيا شود سنجيده است نظر در كه آنچه است قادر نظر مورد شاخص آيا

نمايد؟ نمايد؟ ارزيابي ارزيابيPrecisionPrecision ( اجزا ( به تعميم ) قابليت اجزا ( به تعميم و قابليت واضح كافي اندازه به نظر مورد شاخص و آيا واضح كافي اندازه به نظر مورد شاخص آيا

شاخص اگر مثال ؟براي نمايد داللت موضوع هاي جنبه تمام بر تا است شده تعريف شاخص شفاف اگر مثال ؟براي نمايد داللت موضوع هاي جنبه تمام بر تا است شده تعريف شفافكل جمع يا و سرانه مخارج ثابت، مخارج بر ها هزينه اين آيا شود، مي انتخاب دولت هاي كل هزينه جمع يا و سرانه مخارج ثابت، مخارج بر ها هزينه اين آيا شود، مي انتخاب دولت هاي هزينه

نمايد؟ مي داللت ها نمايد؟ هزينه مي داللت ها هزينه ReliabilityReliability ( بودن( اعتماد ) مورد بودن( اعتماد قادر مورد نظر مورد شاخص با گيري اندازه بار دو قادر آيا نظر مورد شاخص با گيري اندازه بار دو آيا

بررسيهاي در شاخص كه موقعي خصوصا مورد اين باشد؟ داشته بر در را يكساني نتايج بررسيهاي است در شاخص كه موقعي خصوصا مورد اين باشد؟ داشته بر در را يكساني نتايج استمشكل ) ) subjectivesubjective((نظرينظري است زياد اندازگيري خطاهاي هنگاميكه يا و شود مي مشكل استفاده است زياد اندازگيري خطاهاي هنگاميكه يا و شود مي استفاده

. شود مي محسوب .بزرگي شود مي محسوب بزرگي TimelinessTimeliness ( بودن( ) بهنگام بودن( و بهنگام اي دوره و منظم بطور تواند مي نظر مورد شاخص و آيا اي دوره و منظم بطور تواند مي نظر مورد شاخص آيا

گردد؟ آماده تاخير گردد؟ بدون آماده تاخير بدونComparabilityComparability ( مقايسه ( ) قابليت مقايسه ( مورد قابليت واحد عملكرد مقايسه در شاخص اين مورد آيا واحد عملكرد مقايسه در شاخص اين آيا

با متناسب معياربايد اين دهي وزن باشد؟ضريب مي دار معنا مشابه واحدهاي ساير با با نظر متناسب معياربايد اين دهي وزن باشد؟ضريب مي دار معنا مشابه واحدهاي ساير با نظر. شود تعيين ارزيابي .هدف شود تعيين ارزيابي هدف

AdditivityAdditivity ) زير كوچكتر جمعيتي گروههاي براي نظر مورد شاخص از استفاده ( آيا زير كوچكتر جمعيتي گروههاي براي نظر مورد شاخص از استفاده آيا( ) درآمد) ميزان مثل داراست؟ معني )مجموعه ) درآمد) ميزان مثل داراست؟ معني مجموعه

InterpretabilityInterpretability( پذيري ( )تفسير پذيري ( خدمت آياآيا تفسير ارايه منزله به شاخص بودن پايين يا خدمت باال ارايه منزله به شاخص بودن پايين يا باالبودن پايين يا باال و است دشوار شاخصها از بعضي تفسير باشد؟ مي نازلتر يا برتر كيفيت بودن با پايين يا باال و است دشوار شاخصها از بعضي تفسير باشد؟ مي نازلتر يا برتر كيفيت با

. جاري هاي هزينه كل از دارو تامين هزينه سهم مثل باشد عملكرد ضعف نشانه است ممكن . آن جاري هاي هزينه كل از دارو تامين هزينه سهم مثل باشد عملكرد ضعف نشانه است ممكن آن CostCost ((هزينههزينه)) بين اغلب كه داشت توجه بايد است؟ تهيه قابل شاخص تعيين هزينه بين آيا اغلب كه داشت توجه بايد است؟ تهيه قابل شاخص تعيين هزينه آيا

تناسب ديگر سويي از شاخص بودن بهنگام نيز و اعتبار و اعتماد قابليت و سو يك از تناسب هزينه ديگر سويي از شاخص بودن بهنگام نيز و اعتبار و اعتماد قابليت و سو يك از هزينهاست برقرار ناپذيري است اجتناب برقرار ناپذيري اجتناب

Criteria for robust performance Criteria for robust performance indicators (1)indicators (1)

مرتبط مرتبطRelevantRelevant روشن روشن تعریف Clear definitionClear definitionتعریف استفاده و فهم در آسان استفاده قابلیت و فهم در آسان Easy to understand and Easy to understand andقابلیت

useuse مقایسه مقایسه قابل ComparableComparableقابل ممیزی ممیزی قابل VerifiableVerifiableقابل اثربخش اثربخش هزینه Cost effectiveCost effectiveهزینه مبهم مبهم غیر UnambiguousUnambiguousغیر انتساب انتساب قابل AttributableAttributable قابل تغییر به تغییر پاسخ به ResponsiveResponsive پاسخ نوآوری نوآوری امکان Allow innovationAllow innovationامکانمعتبرمعتبر ValidValid اعتماد اعتماد مورد ReliableReliableمورد هنگام هنگام به TimelyTimely به

قوي عملكردي هاي شاخص ايجاد براي قوي معيار عملكردي هاي شاخص ايجاد براي معيار

باشد می مشکل فوق های معیار کلیه به باشد دستیابی می مشکل فوق های معیار کلیه به دستیابی

(Trade-offs may(Trade-offs may be necessary) be necessary) : بين تعادل :بنابراین بين تعادل بنابراین

ها شاخص ها تعداد شاخص تعداد آوري جمع هزينه شاخص گروه یک فقط گیری اندازه به تمایل شاخص خطر گروه یک فقط گیری اندازه به تمایل خطر

))Risk of skewRisk of skewnessness(( خاصخاص افراد كردن ) Misleading people(گمراه

( منطقي ( متعادل اي مجموعه از ) استفاده منطقي ( متعادل اي مجموعه از استفادهها شاخص ها از شاخص از

Es Es three three) برابري) و بخشي اثر (كارايي، برابري) و بخشي اثر كارايي،

) ارتقاء ) و آموزش و داخل فرآيند مشتري، مالي، متوازن امتيازي (كارت ارتقاء ) و آموزش و داخل فرآيند مشتري، مالي، متوازن امتيازي كارت

مدت بلند و کوتاه اهداف به توام مدت توجه بلند و کوتاه اهداف به توام توجه كمي عملكرد بر عالوه كيفي عملكرد به كمي توجه عملكرد بر عالوه كيفي عملكرد به توجه

عملياتي و استراتژيك موضوعات به توام عملياتي توجه و استراتژيك موضوعات به توام توجه

) پيامدها ) و فرآيند بين ارتباط پيامدها و فرآيندها به توام (توجه پيامدها ) و فرآيند بين ارتباط پيامدها و فرآيندها به توام توجه

اصلي ذينفعان ديدگاههاي به اصلي توجه ذينفعان ديدگاههاي به توجه

Cross-cutting indicatorsCross-cutting indicators

شاخص شاخص شناسنامه شناسنامهName شاخص نامsignificance چالش و موضوع اهمیت

رو پیشDefinition شاخص تعریفIndicator Category :Input, process, outcome

شاخص نوع

Formula شاخص فرمولNominator description

شاخص صورت تعریف

شاخص شاخص شناسنامه شناسنامهDenominator Description

شاخص مخرج تعریف

e.g. Percent شاخص اندازگیری واحد

Data Source(s) شاخص وگردآورنده منبع

Frequency of Data collection

شاخص آوری جمع تناوب

Accountability Line مسئول فرد

Level of reporting سطح نحوه دهی و گزارش

شاخص شاخص شناسنامه شناسنامهFrequency of reporting

دهی گزارش تناوب

Feedback خورد باز ارائه نحوه

Feedback interval بازخورد ارائه تناوب

Target هدف میزان

Quality of data اطالعات کیفیت

اجرائی ابتکارات و اقدامات

كاري هاي شاخص كاري ايجاد هاي شاخص ايجاد

ها شاخص ها كنترل شاخص numbernumber كنترل

مدار فعاليت هاي شاخص مدار ايجاد فعاليت هاي شاخص -action-action ايجادfocusedfocused

مرتبط های شاخص گزارش مرتبط فقط های شاخص گزارش relevant indicatorsrelevant indicators فقط

ها شاخص مستمر ها پاالیش شاخص مستمر regular refinementregular refinementپاالیش

مقاصد مقاصد تدوين setting targetssetting targetsتدوين

مقاصدمقاصد

رويد ” مي كجا به كه ندانيد شما اگرنرويد آنجا به شايد “شما

Forrest Gump

مقاصدمقاصد

) بايد) اهداف ( مقاصد بايد) اهداف D&SMARTD&SMARTمقاصدباشندباشند

مربوط،) دستیابی، قابل گیری، انداره قابل مربوط،) اختصاصی، دستیابی، قابل گیری، انداره قابل اختصاصی،) اطالعات منبع و شده بندی (زمان اطالعات منبع و شده بندی زمان

مقاصد هاي مقاصد ويژگي هاي ويژگي مقاصد مقاصد وي ژگي ))SMART & DSMART & D((وي ژگي

Specific – SSpecific – S:: . یعنی باشد مشخص و معین . مخصوص، یعنی باشد مشخص و معین مخصوص،باشد صریح و رسا و واضح و ساده و شفاف مانع، و جامع باشد شاخص صریح و رسا و واضح و ساده و شفاف مانع، و جامع شاخص

. نماید ایجاد مفاهیم از یکسانی برداشت . بطوریکه نماید ایجاد مفاهیم از یکسانی برداشت بطوریکهMeasurable - MMeasurable - M:: . آنها سنجش باشد گیری اندازه . قابل آنها سنجش باشد گیری اندازه قابل

. تعریف قابلیت کمی، عملکرد بر عالوه یعنی باشد مقدور سادگی . به تعریف قابلیت کمی، عملکرد بر عالوه یعنی باشد مقدور سادگی به . باشد داشته نیز را کمی متغیر های قالب در شاخص کیفی . عملکرد باشد داشته نیز را کمی متغیر های قالب در شاخص کیفی عملکرد

Achievable - AAchievable - A:: . باشد دستیابی . قابل باشد دستیابی قابلRelevant/Realistic - RRelevant/Realistic - R:: . یعنی باشد گرایانه . واقع یعنی باشد گرایانه واقع

سازمان واقعی راهبردهای و مشی خط و ها ماموریت و ها فعالیت سازمان با واقعی راهبردهای و مشی خط و ها ماموریت و ها فعالیت با . باشد مرتبط سازمان عملکرد کلیدی و حساس های حوزه با . و باشد مرتبط سازمان عملکرد کلیدی و حساس های حوزه با و

Time frame - TTime frame - T:: یعنی زمانی، محدوده و یعنی چهارچوب زمانی، محدوده و چهارچوب . باشد داشته معین ارزیابی دوره . شاخص باشد داشته معین ارزیابی دوره شاخص

Database - DDatabase - D:: اطالعات و ها داده یعنی اطالعاتی، اطالعات بانک و ها داده یعنی اطالعاتی، بانک . باشد داشته وجود شاخص به مربوط و . الزم باشد داشته وجود شاخص به مربوط و الزم

TipsTips Obtaining approval to implement BSCObtaining approval to implement BSC

Obtaining executives time and commitmentObtaining executives time and commitment

Developing the value proposition for the Developing the value proposition for the customer perspectivecustomer perspective

Deploying the BSC throughout the organisationDeploying the BSC throughout the organisation

Gaining commitment to implement the BSCGaining commitment to implement the BSC

Obtaining and interpreting timely data in a cost Obtaining and interpreting timely data in a cost effective mannereffective manner

Keeping the scorecard simple and using forKeeping the scorecard simple and using for learninglearning

امتیازی امتیازی كارت كارتمتوازنمتوازن

(Balanced (Balanced Scorecard)Scorecard)

چيست؟ متوازن امتياز كارت

گيري 1(1( اندازه سيستم گيري يك اندازه سيستم يك

استراتژيك 2(2( مديريت سيستم استراتژيك يك مديريت سيستم يك

ارتباطي 3(3( ابزار ارتباطي يك ابزار يك

گيري اندازه سيستم يك عنوان گيري به اندازه سيستم يك عنوان بهBSCBSC

سازمان استراتژی و انداز چشم ماموریت، سازمان ترجمه استراتژی و انداز چشم ماموریت، ترجمهها گيري اندازه و اهداف طريق ها از گيري اندازه و اهداف طريق از

براي كليدي عناصر تشريح براي چارچوب يك براي ارائه كليدي عناصر تشريح براي چارچوب يك ارائهاستراتژي به استراتژي دستيابي به دستيابي

گيري گيري اندازه ديدگاه ديدگاه 44اندازهمداري - مشتريمالي- داخلي - فرآيندهاي

وارتقاء - نوآوري آموزش

FINANCIAL/REGULATORYTo satisfy our constituents, what financial & regulatory

objectives must we accomplish?

CUSTOMERTo achieve our vision,

what customer needs must we serve?

INTERNALTo satisfy our customers and

stakeholders, in which business processes must we excel?

LEARNING & GROWTHTo achieve our goals, how

must we learn, communicate and grow?

The Balanced Scorecard

ارتقاء و آموزش،نوآوري ديدگاه

باشيم؟ داشتنه مستمر بهبود توانيم مي باشيم؟ چگونه داشتنه مستمر بهبود توانيم مي چگونه

نياز ما كارمندان ابزارهايي چه و ها توانايي نياز چه ما كارمندان ابزارهايي چه و ها توانايي چهانجام به را اهداف و ها استراتژي تا انجام دارند به را اهداف و ها استراتژي تا دارند

برسانند.برسانند.

كيفيت :ابعاد ها شایستگی و ها Competenceقابلیت

مشاركتParticipation

( داخلي ( خدمات فرآيند ) ديدگاه داخلي ( خدمات فرآيند ديدگاه

رضايتمندي ايجاد منظور به بايد حياتي فرآيندهاي رضايتمندي چه ايجاد منظور به بايد حياتي فرآيندهاي چهباشد؟ / مقدم ذينفعان مشتريان باشد؟ / در مقدم ذينفعان مشتريان در

تا گيرد صورت بايد سازمان داخل در كارهايي تا چه گيرد صورت بايد سازمان داخل در كارهايي چهشود برآورده مشتريان و بيماران شود انتظارات برآورده مشتريان و بيماران انتظارات

: كيفيت ابعاداثربخشيEffectiveness بودن Appropriateness مناسبايمنيSafety

مالي مالي ديدگاه ديدگاه / ها استراتژي به دستیابی جهت مالي اقدامات ها / چه استراتژي به دستیابی جهت مالي اقدامات چه

باشد؟ می الزم باشد؟ اهداف می الزم اهداف

کنیم؟ می برآورده را عملياتي و مالي اهداف ما کنیم؟ آيا می برآورده را عملياتي و مالي اهداف ما آيا

: كيفيت :ابعاد كيفيت ابعادكارآييEfficiency

مشتري با مرتبط مشتري ديدگاه با مرتبط ديدگاه باشند؟ می هدف مشتريان كساني باشند؟ چه می هدف مشتريان كساني چه

بينند؟ مي چگونه را ما مشتريان و بينند؟ بيماران مي چگونه را ما مشتريان و بيماران

چگونه را ما عملكرد مشتريان و چگونه بيماران را ما عملكرد مشتريان و بيمارانارزش ) ما عملكرد به چقدر كنند؟ مي ارزش ) ارزيابي ما عملكرد به چقدر كنند؟ مي ارزيابي

) نهند (مي نهند مي: كيفيت ابعاد

دسترسيAccessibility مقبوليتAcceptability استمرارContinuity

استراتژيك مديريت سيستم استراتژيك يك مديريت سيستم BSC BSC يك

استراتژيك هاي نقشه از متوازن امتياز كارتاست شده ساخته

: به استراتژي :تفسير به استراتژي تفسير

اهدافاهدافObjectivesObjectives ها ها اندازه MeasuresMeasuresاندازهمقاصدمقاصدTargetsTargets ابتكاراتابتكارات InitiativesInitiatives

Mission – What we do

Vision – What we aspire to be

Strategies – How we accomplish our goals

Measures – Indicators of our progress

The Strategy Focused Organization

BSCBSC با با تفسير تفسير

مطلوب مطلوب موقعيت موقعيت

اهدافاهداف

تا گيرد صورت بايد اقدامي تا چه گيرد صورت بايد اقدامي چه

گردند اجرا نحو بهترین به ها گردند استراتژی اجرا نحو بهترین به ها استراتژی

به دستیابی میزان به چطور دستیابی میزان چطور

اندازه ها اندازه استراتژی ها استراتژی

شود؟ می شود؟ گیری می گیری

Mission Vision

Strategy/Goals

ObjectivesIn each perspective

MeasuresIn each perspective

Strategic DirectionCreate Environment

For ChangeStrategic Performance Management

System

Linking it all together….

Communicate StrategiesDefine ObjectivesImplement BSC

Balanced ScorecardMeasure Performance

Improve Processes

Evaluate and AdjustContinuous Improvement

Redefine Initiatives

Environmental Scan

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

Values

Mission &Vision

Strategic Issues

Strategic Priorities

Objectives, Initiatives, and Evaluation

A Model forStrategicPlanning

ارتباطي ابزار يك ارتباطي بعنوان ابزار يك BSCBSCبعنوان

طريق از كارمندان براي استراتژي ترجمه و طريق تعريف از كارمندان براي استراتژي ترجمه و تعريفمشخص و مند هدف عملكردي هاي گيري مشخص اندازه و مند هدف عملكردي هاي گيري اندازه

مثالمثالكالن کارا : هدف و اثربخش هزینه خدمات ارائه

ها : اهداف هزينه ها كاهش هزينه كاهش

وري بهره وري افزايش بهره افزايشها ها : سنجه هزينه ها تامين هزينه تامين

معين مدت در كار معين ميزان مدت در كار ميزان

اهدافاهداف ارائه جهت شایستگی و توانایی با کلینیک یک ارائه ایجاد جهت شایستگی و توانایی با کلینیک یک ایجاد

داخلی کلینیکی داخلی خدمات کلینیکی خدمات

بین ارتباطی عامل بعنوان پزشكي كلينيك يك بین ایجاد ارتباطی عامل بعنوان پزشكي كلينيك يك ایجادیک های شهرداری و بیمارستان و اولیه های یک مراقبت های شهرداری و بیمارستان و اولیه های مراقبت

سالمت خدمات ارائه ای زنجیره سالمت نظام خدمات ارائه ای زنجیره نظام

و بیماران انتظارات و ها نیاز به گویی پاسخ در و پیشرو بیماران انتظارات و ها نیاز به گویی پاسخ در پیشروارتقای سیستماتیک سیستم یک ایجاد بوسیله ارتقای مشتریان سیستماتیک سیستم یک ایجاد بوسیله مشتریان

کیفیتکیفیت

StrategiesStrategies تخصصي هاي مراقبت و اورژانسي موقت تخصصي درمانهاي هاي مراقبت و اورژانسي موقت درمانهاي

همکاری در سالمت مراقبت بخش اثر زنجيره يك همکاری ايجاد در سالمت مراقبت بخش اثر زنجيره يك ايجادها شهرداری و اولیه های مراقبت سیستم ها با شهرداری و اولیه های مراقبت سیستم با

و اوليه مراقبت بخش در كاركنان به و آموزش اوليه مراقبت بخش در كاركنان به آموزششهرداريشهرداري

کارمندان ارتقا امکان و گیرنده یا سازمان یک کارمندان ایجاد ارتقا امکان و گیرنده یا سازمان یک ایجاد

از استفاده با نتايج از متوازن كيفي تحليل از انجام استفاده با نتايج از متوازن كيفي تحليل انجاماطالعات اطالعات تكنولوژي تكنولوژي

ارتقاء و ارتقاء آموزش و آموزش

كاري كاري رضايت رضايت

آموزش روزهاي آموزش تعداد روزهاي تعداد

آموزشي هاي پروژه آموزشي تعداد هاي پروژه تعداد

وري / بهره پيشرفت مراقبت کیفیت به مربوط مراقبت شاخصهای کیفیت به مربوط شاخصهای

بیمارستانی هاي تخت از استفاده بیمارستانی میزان هاي تخت از استفاده میزان

ديابتي بيماران از ديابتي مراقبت بيماران از ( ( HbACHbAC))مراقبت

نفری های نفری سكته های ( ( survivalsurvival))سكته

/ کارکنان / هزینه کارکنان DRGDRGهزینه

بيماران / بيماران / مشتري مشتري بيماران رضايت بيماران شاخص رضايت شاخص

دسترسيدسترسي

گزارش براي گزارش زمان براي اوليه زمان مراقبت سیستم اوليه به مراقبت سیستم به

خدمات پوشش به مربوط های خدمات شاخص پوشش به مربوط های شاخص

ماليمالي

/ بودجه كارمندان بودجه / هزينه كارمندان هزينه

دارويي هاي دارويي هزينه هاي هزينه

كاري هاي كاري هزينه هاي ((Lab, X-ray, etcLab, X-ray, etc))هزينه

آمد در آمد میزان در میزان

کلیدی کلیدی مقاصد مقاصد1212 از اورژانس پذیرش برای انتظار از ساعت اورژانس پذیرش برای انتظار ساعت

A&E post decision to admitA&E post decision to admitطریقطریق : انتظار دوهفته ها سرطان : تمامی انتظار دوهفته ها سرطان تمامی ازاستاندارد بیش الکتیو بیماران انتظار ازاستاندارد زمان بیش الکتیو بیماران انتظار زمان مالی مالی مدیریت مدیریت بیمارستان بیمارستان پاکیزگی پاکیزگی ( موارد و بستری الکتیو و سرپایی بیماران موارد ) رزرو و بستری الکتیو و سرپایی بیماران رزرو

روزانه(روزانه( ازاستاندارد بیش سرپایی بیماران انتظار ازاستاندارد زمان بیش سرپایی بیماران انتظار زمان زمان زمان کل کمتر: A&EA&Eکل یا ساعت کمتر: چهار یا ساعت چهار

متوازن امتیازی متوازن کارت امتیازی کارت

اورژانس پذیرش انتظار اورژانس زمان پذیرش انتظار (A&EA&E زمان ساعت ) (چهار ساعت ) چهار بیمارستان غذای شدن بیمارستان بهتر غذای شدن بهتر : درمان تا تشخیص ماه یک سینه : سرطان درمان تا تشخیص ماه یک سینه سرطان : عمومی پزشک فوری ارجاع ماه دو سینه : سرطان عمومی پزشک فوری ارجاع ماه دو سینه سرطان

درمان درمان برای برای شده کنسل های شده جراحی کنسل های جراحی کودکان از کودکان حفاظت از حفاظت بالینی ریسک بالینی مدیریت ریسک مدیریت

متوازن امتیازی متوازن کارت امتیازی کارت

ها ترکیبترکیب ممیزی در مشارکت ها تیم ممیزی در مشارکت تیم ها قومیت خصوص در داده ها کیفیت قومیت خصوص در داده کیفیت قلب جراحی از ناشی های قلب مرگ جراحی از ناشی های مرگ غیرالکتیو جراحی های رویه از ناشی های غیرالکتیو مرگ جراحی های رویه از ناشی های مرگ

منتخبمنتخب مراقبت ارائه در مراقبت تاخیر ارائه در تاخیر) بزرگساالن ) ترخیص از بعد اورژانس مجدد (پذیرش بزرگساالن ) ترخیص از بعد اورژانس مجدد پذیرش دلیل به ترخیص از بعد اورژانس مجدد دلیل پذیرش به ترخیص از بعد اورژانس مجدد پذیرش

لگن لگن شکستگی شکستگی

متوازن امتیازی متوازن کارت امتیازی کارت مغزی سکته مراقبت مغزی شاخص سکته مراقبت شاخص اطالعات اطالعات حاکمیت حاکمیت متی سیلین به مقاوم اورئوس متی سیلین استافیلوکوک به مقاوم اورئوس ((MRSAMRSA)) استافیلوکوکو پیمایشپیمایش سرپایی بیماران و های سرپایی بیماران و: A&EA&Eهای و: دسترسی دسترسی

انتظارانتظارو پیمایشپیمایش سرپایی بیماران و های سرپایی بیماران اطالعات: اطالعات: A&EA&Eهای

بیشتر انتخاب بیشتر بهتر، انتخاب بهتر،و پیمایشپیمایش سرپایی بیماران و های سرپایی بیماران ایجاد: ایجاد: A&EA&Eهای

تر نزدیک تر ارتباطات نزدیک ارتباطاتو پیمایشپیمایش سرپایی بیماران و های سرپایی بیماران پاکیزه،: A&EA&Eهای پاکیزه،: مکان مکان

راحت و راحت دوستانه و دوستانه

متوازن امتیازی متوازن کارت امتیازی کارتو پیمایشپیمایش سرپایی بیماران و های سرپایی بیماران مراقبت: مراقبت: A&EA&Eهای

هماهنگ و کیفیت با هماهنگ ایمن، و کیفیت با ایمن، بیماران بیماران شکایات شکایات برای بیماران استاندارد از بیش انتظار برای زمان بیماران استاندارد از بیش انتظار زمان

عروق ) مجدد عروق )بازکردن مجدد ((RevascularizationRevascularizationبازکردن بستری انتظار ماه بستری شش انتظار ماه شش : حادثه ایمنی، سالمت، کارکنان سنجی : نظر حادثه ایمنی، سالمت، کارکنان سنجی نظر : انسانی منابع مدیریت کارکنان سنجی : نظر انسانی منابع مدیریت کارکنان سنجی نظر : کارکنان های نگرش کارکنان سنجی : نظر کارکنان های نگرش کارکنان سنجی نظر سرپایی انتظار زمان هفته سرپایی سیزده انتظار زمان هفته سیزده

Common pitfallsCommon pitfalls PIs that focus an on measure activity rather PIs that focus an on measure activity rather

than performance than performance (focus on objectives)(focus on objectives)

Focus on short term targets at the expense Focus on short term targets at the expense of long-term objectives of long-term objectives ((Use of balance Use of balance scorecard systemscorecard system))

Lack of outcome measure Lack of outcome measure (linkage (linkage between outcome and process)between outcome and process)

Too many financial measures Too many financial measures (Use of (Use of balance scorecard)balance scorecard)

Common pitfallsCommon pitfalls

Manipulation of data Manipulation of data (counterbalancing PIs, staff (counterbalancing PIs, staff involvement in producing PIs, involvement in producing PIs, verification of dataverification of data))

Risk of measuring job process that are Risk of measuring job process that are easy to measure easy to measure (focus on key (focus on key objectives and link to operational objectives and link to operational measure issues)measure issues)

Not comparing like with like Not comparing like with like

Possible dysfunctional consequences Possible dysfunctional consequences arising from performance indicatorsarising from performance indicators

Tunnel vision: Tunnel vision: concentration on those concentration on those clinical areas measured to the detriment of clinical areas measured to the detriment of other important areasother important areas

Sub-optimization:Sub-optimization: the pursuit of narrow the pursuit of narrow objectives within a unit or organization at the objectives within a unit or organization at the expense of strategic co-ordination with othersexpense of strategic co-ordination with others

Myopia:Myopia: concentration on short-term issues concentration on short-term issues and the neglect of long-term criteriaand the neglect of long-term criteria

Convergence:Convergence: an emphasis on not being an emphasis on not being exposed as an outlier rather than a desire to exposed as an outlier rather than a desire to be outstandingbe outstanding

Possible dysfunctional consequences Possible dysfunctional consequences arising from performance indicatorsarising from performance indicators

Ossification:Ossification: a disinclination to a disinclination to experiment with new and innovative experiment with new and innovative approaches for fear of appearing to approaches for fear of appearing to perform poorlyperform poorly

Gaming:Gaming: altering behaviour to gain altering behaviour to gain strategic advantagestrategic advantage

Misrepresentation:Misrepresentation: including creative including creative accounting and fraudaccounting and fraud

Bullying, intimidation, stress and Bullying, intimidation, stress and anxietyanxiety

Where performance management Where performance management systems go wrong?systems go wrong?

Systems and processes too lengthy, lack of Systems and processes too lengthy, lack of clarityclarity

Managers and organizations mistake the intent Managers and organizations mistake the intent of the performance systemof the performance system

Emphasis on backward looking assessment Emphasis on backward looking assessment rather than forward looking developmentrather than forward looking development

Too much focus on the process or score and Too much focus on the process or score and not the commentarynot the commentary

Managers don’t pre-empt, openly recognize Managers don’t pre-empt, openly recognize and account for the likely emotional responseand account for the likely emotional response

Too much assessment ‘saved up’ for end of the Too much assessment ‘saved up’ for end of the yearyear

Focus on weaknesses rather than strengthsFocus on weaknesses rather than strengths

Learning organization and Learning organization and levels of learninglevels of learning

is an organization that posits learning as a core is an organization that posits learning as a core characteristiccharacteristic

Single-loop learningSingle-loop learning (detection and correction (detection and correction of errors e.g. clinical audit which compare of errors e.g. clinical audit which compare existing practice with explicit standards)existing practice with explicit standards)

Double-loop learningDouble-loop learning (change fundamental (change fundamental assumptions about the organization e.g. assumptions about the organization e.g. redefining organization's goals, norms, policies, redefining organization's goals, norms, policies, procedures and even structure)procedures and even structure)

Meta-learningMeta-learning (ability of an organization to (ability of an organization to

learn about the context of their learning)learn about the context of their learning)

Examples of levels of learning in Examples of levels of learning in hospitals hospitals

Single loop learning.Single loop learning.AA hospital examines its care of obstetric patients. hospital examines its care of obstetric patients. Through a clinical audit, it finds various gaps between actual practice and Through a clinical audit, it finds various gaps between actual practice and established standards (derived from evidence based guidelines). Meetings are established standards (derived from evidence based guidelines). Meetings are held to discuss the guidelines, changes are made to working procedures, and held to discuss the guidelines, changes are made to working procedures, and reporting and feedback on practice are enhanced. These changes increase the reporting and feedback on practice are enhanced. These changes increase the proportion of patients receiving appropriate and timely care (that is, in proportion of patients receiving appropriate and timely care (that is, in compliance with the guidelines). This is an example of single loop learning compliance with the guidelines). This is an example of single loop learning

Double loop learningDouble loop learning. . In examining its obstetric care, some patients are In examining its obstetric care, some patients are interviewed at length. From this it emerges that the issues which are bothering interviewed at length. From this it emerges that the issues which are bothering women have more to do with continuity of care, convenience of access, quality of women have more to do with continuity of care, convenience of access, quality of information, and the interpersonal aspects of the patient professional interaction. information, and the interpersonal aspects of the patient professional interaction. To prioritise these issues, obstetric care is completely reconfigured to a team To prioritise these issues, obstetric care is completely reconfigured to a team system led by midwives. The standards laid down in the evidence based system led by midwives. The standards laid down in the evidence based guidelines are not abandoned but are woven into a new pattern of interactions guidelines are not abandoned but are woven into a new pattern of interactions and values. This is an example of double loop learning and values. This is an example of double loop learning

Learning about learning.Learning about learning. The experience of refocusing obstetric services The experience of refocusing obstetric services better to meet patient needs and expectations is not lost on the hospital. better to meet patient needs and expectations is not lost on the hospital. Through its structure and culture, the organisation encourages the transfer of Through its structure and culture, the organisation encourages the transfer of these valuable lessons. The factors that assisted the reconfiguring (and those these valuable lessons. The factors that assisted the reconfiguring (and those that impeded it) are analysed, described, and communicated within the that impeded it) are analysed, described, and communicated within the organisation. This is not done through formal written reports but through organisation. This is not done through formal written reports but through informal communications, temporary work placements, and the development of informal communications, temporary work placements, and the development of teams working across services. Thus, the obstetric service is able to share with teams working across services. Thus, the obstetric service is able to share with other hospital services the lessons learned about learning to reconfigure. This is other hospital services the lessons learned about learning to reconfigure. This is an example of learning about learning or meta learningan example of learning about learning or meta learning

Policy implications and lessons for Iranian hospitals

Use of hard and soft warning signs to identify problems before they become critical

Better tools and methods for diagnosing factors leading to failure

Requires resources (e.g. money, time, expertise) Importance of tailored approach specific to each context Recruitment policies External relationships Engagement of clinical staff Encouraging the ownership of problems esp. among

clinicians Reward and incentive structures External drivers of change Impact and implications of ‘Payment by Result’

Categories of clinical indicatorsCategories of clinical indicators Rate-based or sentinelRate-based or sentinel

Related to structure; process; outcomeRelated to structure; process; outcome

Generic or disease-specificGeneric or disease-specific

Type of care Type of care (Preventive; Acute; Chronic)(Preventive; Acute; Chronic)

Function (Function (Screening; Diagnosis; Treatment; Follow Screening; Diagnosis; Treatment; Follow

upup))

Modality Modality (History; Physical examination; (History; Physical examination; Laboratory/radiology study; Medication; other Laboratory/radiology study; Medication; other interventions)interventions)

Rate-based indicatorRate-based indicator

A rate-based indicator A rate-based indicator uses data uses data about events that are expected to about events that are expected to occur with some frequency as occur with some frequency as proportions or rates (proportions proportions or rates (proportions within a given time period), ratios, within a given time period), ratios, or mean values for a sample or mean values for a sample population.population.

Examples of rate-based indicatorsExamples of rate-based indicators Clean and contaminated wound infectionClean and contaminated wound infection

Numerator:Numerator: the number of patients who develop the number of patients who develop wound infection from the fifth post-operative day wound infection from the fifth post-operative day after clean surgeryafter clean surgery

Denominator:Denominator: the total number of patients the total number of patients undergoing clean surgery within the time period undergoing clean surgery within the time period under study who have a post-operative length of stay under study who have a post-operative length of stay of ≥5 days.of ≥5 days.

Hospital-acquired bacteraemiaHospital-acquired bacteraemia

Numerator:Numerator: total number of patients who acquire total number of patients who acquire bacteraemiabacteraemia

Denominator:Denominator: total number of patients in hospital total number of patients in hospital during the study periodduring the study period

Sentinel indicatorSentinel indicator

A A sentinel indicator sentinel indicator identifies identifies individual events or phenomena individual events or phenomena that are intrinsically undesirable, that are intrinsically undesirable, and always trigger further analysis and always trigger further analysis and investigationand investigation

Sentinel events represent the Sentinel events represent the extreme of poor performance and extreme of poor performance and they are generally used for risk they are generally used for risk managementmanagement

Examples of sentinel indicatorsExamples of sentinel indicators

Numbers of patients who die during Numbers of patients who die during surgerysurgery

Numbers of patients who die during the Numbers of patients who die during the perinatal perinatal

periodperiod

تعداد احکام صادره ای که مجددا تعداد احکام صادره ای که مجددا اصالح می گردد )کارگزینی(اصالح می گردد )کارگزینی(

فاصله زمانی بین دریافت نامه های فاصله زمانی بین دریافت نامه هایاداری تا ارسال پاسخ )دبیرخانه(اداری تا ارسال پاسخ )دبیرخانه(

تعداد مکاتبات نیازمند به پاسخی که تعداد مکاتبات نیازمند به پاسخی کهبعد از موعد مقرر اعالم می گردد بعد از موعد مقرر اعالم می گردد

)دبیرخانه()دبیرخانه(

امور اداری

تعداد پرونده های بالتکلیف مانده در تعداد پرونده های بالتکلیف مانده در

واحد درآمدواحد درآمد

میزان کسری بودجه در هر دوره سه میزان کسری بودجه در هر دوره سه

ماهه در مقایسه با سه ماهه مشابه سال ماهه در مقایسه با سه ماهه مشابه سال

به تفکیک فصول بودجه ای به تفکیک فصول بودجه ای گذشتهگذشته

امور مالی

:شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستان: شاخصهای کیفی ارزشیابی بیمارستانتسکین درد- آمادگی های اعمال جراحی تسکین درد- آمادگی های اعمال جراحی الکتیو، آنتی بیوتیک تراپی پروفیالکسی، الکتیو، آنتی بیوتیک تراپی پروفیالکسی، نسبت سزارین به کل زایمانها، عفونت نسبت سزارین به کل زایمانها، عفونت

های بیمارستانی وتزریقات سالم های بیمارستانی وتزریقات سالم زمانسنجی ویزیت بیماران سرپایی و زمانسنجی ویزیت بیماران سرپایی و

بستریبستریزمانسنجی ترخیص بیمارانزمانسنجی ترخیص بیماران آمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات آمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات

نوین پزشکی در بخش ها و درمانگاههای نوین پزشکی در بخش ها و درمانگاههای تحت پوششتحت پوشش

اورژانس: الف- زمانسنجی خدمات اورژانس: الف- زمانسنجی خدماتاورژانس )تریاژ(اورژانس )تریاژ(

سایر شاخص ها: درصدسایر شاخص ها: درصدCPRCPR موفق- درصد موفق- درصد هیپوگلیسمی نوزادان- فاصله زمانی ادمیت هیپوگلیسمی نوزادان- فاصله زمانی ادمیت

بیمار زایمانی تا ورود به لیبر – راند بخش بیمار زایمانی تا ورود به لیبر – راند بخش هاها

دفتر پرستاری

درصد عفونت های بیمارستانی درصد عفونت های بیمارستانی کشت های مثبت بخش ها و واحدهای کشت های مثبت بخش ها و واحدهای

مختلفمختلف تعداد کالسهای آموزشی برگزار شده تعداد کالسهای آموزشی برگزار شده

در هر ماهدر هر ماه میزان پیشنهادات مسئولین بهداشت میزان پیشنهادات مسئولین بهداشت

و کنترل عفونت در جهت تغییرات و کنترل عفونت در جهت تغییرات کیفی بهداشت بیمارستانکیفی بهداشت بیمارستان

- - Total coliformTotal coliform کلر سنجی آب کلر سنجی آب آشامیدنیآشامیدنی

واحد بهداشت و کنترل عفونت

زمانسنجی پذیرش بیماران )به تفکیک زمانسنجی پذیرش بیماران )به تفکیک ((Day careDay careسرپایی و بستری و سرپایی و بستری و

مدت زمان الزم برای دستیابی به مدت زمان الزم برای دستیابی بهپرونده های بایگانی شده از زمان پرونده های بایگانی شده از زمان

درخواستدرخواست مدت زمان الزم برای فایل بندی و مدت زمان الزم برای فایل بندی و

بایگانی پرونده )فاصله زمانی بین تحویل بایگانی پرونده )فاصله زمانی بین تحویل پرونده تا انتقال به فایل بایگانی(پرونده تا انتقال به فایل بایگانی(

کاهش مدت زمان انتظار کاهش مدت زمان انتظاربیماران) سرپایی – بستری(بیماران) سرپایی – بستری(

پذیرش مدارک پزشکی

بستری و )بستری و آمارهای کمی بیمارستان آمارهای کمی بیمارستان(

سرپایی(سرپایی(

نرخ اشغال تخت،متوسط اقامت نرخ اشغال تخت،متوسط اقامت

بیمار ،چرخش تخت ، فاصله بازگردانی تخت بیمار ،چرخش تخت ، فاصله بازگردانی تخت

............

تعداد ودرصد اعمال جراحی بزرگتعداد ودرصد اعمال جراحی بزرگ

تعداد شکایات مکتوب شدهتعداد شکایات مکتوب شده

سنجش میزان رضایت مندی بیمارانسنجش میزان رضایت مندی بیماران

سنجش میزان رضایت مندی کارکنانسنجش میزان رضایت مندی کارکنان

آمار

فراوانی عوارض بیمارستانی در فراوانی عوارض بیمارستانی در

کنترل پرونده هاکنترل پرونده ها

درصد مرگ و میر خالص و ناخالصدرصد مرگ و میر خالص و ناخالص

عدم انطباق های موجود درپرونده هاعدم انطباق های موجود درپرونده ها

پزشک معتمد

درصد مصوبات اجرا شده و اجرا درصد مصوبات اجرا شده و اجرا

کمیته اصلی بیمارستان کمیته اصلی بیمارستان55نشده نشده

تعداد کمیته های تشکیل نشده در تعداد کمیته های تشکیل نشده در

مهلت مقرر به تفکیک علتمهلت مقرر به تفکیک علت

دفتر کمیته ها

زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع خدمات : آزمایشات روتین نوع خدمات : آزمایشات روتین

بستری- آزمایشات روتین سرپایی، بستری- آزمایشات روتین سرپایی، آزمایشات هورمونآزمایشات هورمون

آمار کمی روش ها ، خدمات و آمار کمی روش ها ، خدمات وتجهیزات نوین پزشکی در آزمایشگاهتجهیزات نوین پزشکی در آزمایشگاه

درصد عدم انطباق های پاتولوژیدرصد عدم انطباق های پاتولوژیبرقراری نظام کنترل کیفیبرقراری نظام کنترل کیفی

آزمایشگاه

زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع زمانسنجی ارائه خدمات به تفکیک نوع

خدمات : عکس ساده و رنگی ، سی تی خدمات : عکس ساده و رنگی ، سی تی

اسکن ، ام آر آی ، اورژانسی وغیر اسکن ، ام آر آی ، اورژانسی وغیر

اورژانسی و...اورژانسی و...

آمار کمی روش ها ، خدمات و تجهیزات آمار کمی روش ها ، خدمات و تجهیزات

نوین پزشکی در رادیولوژی و سونوگرافینوین پزشکی در رادیولوژی و سونوگرافی

نسبت فیلمهای باطله به کل فیلم های نسبت فیلمهای باطله به کل فیلم های

مصرفیمصرفی

میزان هزینه های نگهداری تجهیزاتمیزان هزینه های نگهداری تجهیزات

تصویر برداری

بررسی نسخ دارویی پزشکان از نظر بررسی نسخ دارویی پزشکان از نظر میانگین اقالم دارویی )اقالمی – ریالی( میانگین اقالم دارویی )اقالمی – ریالی(

بستری و سرپاییبستری و سرپاییزمانسنجی ارائه خدماتزمانسنجی ارائه خدمات

فاصله زمانی دریافت فاصله زمانی دریافت الف: داروخانه سرپایی: الف: داروخانه سرپایی: نسخه از بیمار تا تحویل دارو به ایشاننسخه از بیمار تا تحویل دارو به ایشان

فاصله زمانی اعالم نسخ فاصله زمانی اعالم نسخ ب: داروخانه بستری: ب: داروخانه بستری: بخش ها تا تحویل دارو به بخشبخش ها تا تحویل دارو به بخش

فاصله زمانی از فاصله زمانی از ج: انبار تجهیزات پزشکی : ج: انبار تجهیزات پزشکی : درخواست بخش ها تا تحویل تجهیزات به آنهادرخواست بخش ها تا تحویل تجهیزات به آنها

آمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزات آمار کمی روش ها، خدمات و تجهیزاتنوین پزشکینوین پزشکی

داروخانه و انبار دارو

آمار کمی درصد آموزشهای ارائه شده آمار کمی درصد آموزشهای ارائه شده

اثر بخشی آموزشاثر بخشی آموزش

آمار کمی آموزش درخصوص آمار کمی آموزش درخصوص

دستورالعملهای مراقبت های مدیریت دستورالعملهای مراقبت های مدیریت

شده و شاخصهای کیفی ارزشیابی شده و شاخصهای کیفی ارزشیابی

بیمارستانبیمارستان

آموزش

میانگین زمانی رفع اشکاالت نرم میانگین زمانی رفع اشکاالت نرم افزاری و سخت افزاری واحدها به افزاری و سخت افزاری واحدها به

تفکیک داخلی و خارجیتفکیک داخلی و خارجی

فرابری داده ها

میانگین زمان تعمیرات به تفکیک میانگین زمان تعمیرات به تفکیک نوع آنها)اورژانسی و غیر نوع آنها)اورژانسی و غیر

اورژانسی، دارای وسیله یدک و اورژانسی، دارای وسیله یدک و بدون وسیله و...(بدون وسیله و...(

تعداد موارد تعمیرات در خارج از تعداد موارد تعمیرات در خارج ازبیمارستان به تفکیک علتبیمارستان به تفکیک علت

تاسیسات

میانگین زمان تعمیرات به تفکیک میانگین زمان تعمیرات به تفکیک داخلی و ارسالی نسبت به نرم داخلیداخلی و ارسالی نسبت به نرم داخلی

میزان فعالیت منطبق با جدول میزان فعالیت منطبق با جدولPMPM

تجهیزات پزشکی

میانگین زمان خرید به تفکیک نوع میانگین زمان خرید به تفکیک نوع جنس و یا همچنین به تفکیک نوع خرید جنس و یا همچنین به تفکیک نوع خرید

)نقدی، غیر نقدی، استعالم و...()نقدی، غیر نقدی، استعالم و...( تعداد تامین کنندگانی که در ارزیابی تعداد تامین کنندگانی که در ارزیابی

قرار قرار Black listBlack listتامین کنندگان در تامین کنندگان در گرفته اند )به تفکیک علت(گرفته اند )به تفکیک علت(

تدارکات

فاصله زمانی درخواست وسیله از فاصله زمانی درخواست وسیله از انبار تا تحویل آن به بخش ها و واحدها انبار تا تحویل آن به بخش ها و واحدها به تفکیک نوع جنس)موجودی ونیاز به به تفکیک نوع جنس)موجودی ونیاز به

خرید و...(خرید و...( نقطه اقتصادی سفارش )درصد عدم نقطه اقتصادی سفارش )درصد عدم

انطباق در نقطه سفارش کاالها به انطباق در نقطه سفارش کاالها به تفکیک(تفکیک(

تعیین نطقه سفارش ،ذخیره تعیین نطقه سفارش ،ذخیرهاحتیاطی و....احتیاطی و....

انبار ملزومات

آمار کمی خدمات آشپزخانه)تعداد غذای آمار کمی خدمات آشپزخانه)تعداد غذای

پخته شده در ماه ، هزینه ، اقالم مصرفی پخته شده در ماه ، هزینه ، اقالم مصرفی

ماهیانه و نسبت تفکیک در توزیع(ماهیانه و نسبت تفکیک در توزیع(

درصد بیماران دریافت کننده خدمات درصد بیماران دریافت کننده خدمات

مشاوره ای ) بستری / سرپایی(مشاوره ای ) بستری / سرپایی(

تغذیه

تعداد امانات کتب به تفکیک تعداد امانات کتب به تفکیک گروههای مختلفگروههای مختلف

تعداد درخواست های رد شده به دلیل تعداد درخواست های رد شده به دلیلفقدان کتاب به تفکیک نوع کتبفقدان کتاب به تفکیک نوع کتب

نسبت کتب تهیه شده بروز نسبت کتب تهیه شده بروزمیزان ژورنال های معتبر در دسترسمیزان ژورنال های معتبر در دسترس

کتابخانه

فاصله زمانی از زمان دریافت لنژ فاصله زمانی از زمان دریافت لنژ کثیف از بخش ها تا تحویل لنژ تمیز به کثیف از بخش ها تا تحویل لنژ تمیز به

آنهاآنها میزان ایجاد وقفه در سیر درمان به میزان ایجاد وقفه در سیر درمان به

دلیل عملکرد نامناسب واحد لنژریدلیل عملکرد نامناسب واحد لنژری .....نسبت مصرف مواد ،آب و..... نسبت مصرف مواد ،آب و

لنژ

، درصد رضایتمندی بیماران)سرپایی ، درصد رضایتمندی بیماران)سرپایی بستری، اورژانس(بستری، اورژانس(

بررسی انتقادات و پیشنهادات و بررسی انتقادات و پیشنهادات وتقدیرهای مشتریانتقدیرهای مشتریان

درصد میزان شکایات واصله درصد میزان شکایات واصلهمدت زمان پاسخ دهی به شکایاتمدت زمان پاسخ دهی به شکایات بررسی تغییرات در الگو وتعداد شکایات در بررسی تغییرات در الگو وتعداد شکایات در

هر دوره زمانیهر دوره زمانی

طرح تکریم

درصد رضایتمندی پرسنل و درصد رضایتمندی پرسنل و واحدهای مختلف از یکدیگرواحدهای مختلف از یکدیگر

بررسی عدم انطباق های ممیزیبررسی عدم انطباق های ممیزی بررسی درصد شاخص های ارتقاء بررسی درصد شاخص های ارتقاء

یافتهیافته نمودارهای کلی شاخصهای کنترل نمودارهای کلی شاخصهای کنترل

فرآیندفرآیند

دفتر بهبود کیفیت

133

A Final ThoughtA Final Thought

The conventional definition of management The conventional definition of management is getting work done through people, but is getting work done through people, but real management is developing people real management is developing people through work.through work.