第十章信息技术管理流程

第十章第十章信息技术管理流程信息技术管理流程

陈周宏博士管理信息系统教授

Gonzaga 大学商学院Spokane, WA 99223

[email protected]

ITIT 管理流程管理流程• 公司的计划流程

– 关于吸收技术和系统，以满足组织发展需要的多年式观点

• 管理控制系统– 以成本有效的、可靠的方式按年度指导 IT

活动• 项目管理系统

– 指导单个项目的生命周期

计划处理系统输入数据资源输出信息产品

人员资源：终端用户和 IS 专家

数据资源：数据知识库

管理控制系统

项目管理系统

软件

资源

：软

件和

程序

硬件

资源

：机

器和

媒介

网络资源：交流媒体和网络支持

IT IT 管理流程模式管理流程模式

Dr. Chen, IT Operations and Management Processes TM -3

IT IT 管理过程、方法和成果管理过程、方法和成果方法阶段成果

• BSP(IBM)• 成长阶段 (Nolan)• 目的 / 方法分析• CSF

5 步过程

投资回报 (ROI)成本 / 利润外部收费线性回归

CPM, PERT重要事件

•环境评估• 协调计划• IT 战略和政策•现有系统评估• 影响分析

具体应用的方向

高回报种类

应用组合的方向

IT 结构的构建 ,历史系统重组

基础设施

计划：日程，预算，个体项目的其他资源配置

战略信息计划

信息要求分析；信息需求

资源配置，预算

项目管理

N

业务系统企划业务系统企划 (BSP)(BSP) 方法方法(( 自上而下自上而下 ))

组织数据库

信息结构构建

数据种类

业务流程应用

商业战略

目的目的 // 手段分析手段分析• 解决两个问题 :

– 效果– 效率

• 确定产出的效果标准，明确产出流程的效率标准

目的目的 // 手段分析手段分析 : : 效果问题效果问题

• 关于每个流程，都要问以下三个问题：– 此流程的目的或好处或提供的服务是什么 ?– 什么原因使这些产品或服务对接收者或用户

产生效果 ?– 对其效果进行评估需要那些信息 ?

目的目的 // 手段分析手段分析目的效果信息

满足客户订单

提供客户服务

•按照预期履行客户订单，•早于或和竞争对手同时

* 及时给合格的客户提供信用•迅速对客户投诉作出反应，•减少客户投诉

•总结并报告客户送货情况 ;和竞争对手之间的送货服务的比较数据

* 客户信用状况和支付历史* 报告客户投诉的数量和种类和解决这些投诉的平均时间

目的目的 // 手段分析手段分析 :: 效率问题效率问题

• 关于每个流程，都问以下三个问题：– 用来生产产品或提供服务的关键方法或流程

是什么 ?– 在提供这些产品或服务的时候，提高效率的

因素是什么 ? – 对效率进行评估需要哪些信息 ?

手段效率信息

处理订单 * 交易成本低 * 每个交易的成本及历史趋势

目的目的 // 手段分析手段分析

处理信用要求 * 交易成本低 * 每个交易的成本及历史趋势

运输 * 最大限度地降低运输成本 •根据订单、客户和地区进行分类的运输成本

source: Adapted from J. Wetherbe, “Executive information requirements: Getting it right” MISQ, March 1991, pp. 51-65

关键成功因素关键成功因素

• 少量的、易于确认的运营因素• 确认的、保证公司成功的因素• 由不同行业、经理和环境而形成• 用来决定组织的信息要求

CSFCSF 的例子的例子例子目标 CSF

以赢利为中心

非赢利

投资的每股收益率市场份额新产品的成功

良好的医疗保健遵守政府制度未来的健康需求

汽车工业

医院的地区性整合

高效使用资源改善对遵守制度情况的监督

(source: Rockart (1979), Chief executives define their own data needs)

风格高质量的经销商体系成本控制能源标准

CSFCSF 的信息需求的信息需求CSF 度量标准

订价

季节性商品的高周转率

广告效果

不同产品的利润率

不同产品的库存周转率按照产品进行今年与去年的库存分析比较

不同产品线市场份额的变化

CSFs & measures of a discount department store (Schultheis & sumner, 1998, p. 522)

CSFCSF 的确认的确认

• 明确公司的使命和目标• 明确关键成功因素• 明确每个关键成功因素的相关指标或者衡量标准

• 确定重要的 CSF 并使用 IS/IT 对 CSF 进行支持

使用使用 CSFCSF 开发系统开发系统

获得经理 A 的 CSF 获得经理 B 的 CSF 获得经理 C 的 CSF

把个人 CSF 结合进组织 CSF

使用 CSF 来重新设计组织，并使用信息要求来制订 IS 计划

找出支持 CSF 的信息要求

NOLANNOLAN 关于关于 ISIS 成长的成长的 66 个阶段个阶段

Source: Compiled from Nolan (1979).

6 个阶段为 :

1. 启动 : 组织开始使用电脑，进行批次处理，实现事务性运营的自动化，以节约成本、集中力量于运营系统、缺少管理兴趣和集权制 ISD

2. 扩张 : 以对利润的高预期为基础，当用户要求更多应用的时候，实现集中的、快速的成长，当 ISD试图满足所有用户的要求时，转向在线系统。没有什么控制机制、 IT 支出急剧增加

3. 控制 : 开始对管理层对成本 / 利润率的关心作出反应，期望系统项目有一定的回报，制订计划，实施某些方法 / 标准。常常会造成应用积压和用户的不满。开始引入计划和控制机制。

4. 整合 : 整合（通过远程通讯和数据库）现有系统的支出大量增加。建立了用户对系统的可靠性， ISD 不仅仅提供问题的解决方案，而是给用户提供了一种服务。此时，电脑使用和数据处理开始向信息和知识处理过渡 ( 两条曲线之间的过渡 )

5. 数据管理 : 信息要求而不是信息处理驱动着应用组合，信息实现在组织内的分享，当用户理解信息的价值并愿意分享的时候，数据库能力得到了利用。

6. 成熟 : 组织内的 IT 计划和开发与其业务发展紧密协调，拥有全公司范围的系统， ISD 和用户在电脑资源的应用方面分享可靠性， IT真正成为一个战略性伙伴。

有关关键成功因素的问题

1. 你的组织最主要的目标是什么 ?

2. 要实现这些目标，关键因素有哪些？

3. 什么决策或行动对这些关键因素至关重要 ?

4. 这些决策背后的变量有哪些，如何衡量？ ?

5. 什么信息系统能提供这些措施 ?

信息要求分析的信息要求分析的 55 步模型步模型

定义并评估组织子系统的信息要求.

定义潜在的组织子系统.

定义信息的主要种类，并将访谈结果插入其中 .

通过子系统矩阵开发信息类别

1.

2.

3.

4.

5.

Turban (p532)

利用潜在的子息统矩阵开发管理人员 .

ITIT 管理控制的目标管理控制的目标

• 促进沟通• 鼓励 IT 部门资源的有效利用• 为 IT 资源的有效管理提供手段

NDr. Chen, IT Operations and Management Processes TM -27

需要考虑的因素需要考虑的因素

• 对技术接纳的不同阶段非常敏感• 根据公司的情况而具体考虑 : 用户的 IT水平，地域分布情况等

• 和组织的整体控制体系保持协调一致• 和公司内 IT 的战略重要性相配套


IT IT 演化和管理控制演化和管理控制• 软件问题• 运营问题• 对用户影响的增长• 公司控制流程• IT 对公司的战略性影响• 其他

– 控制结构– 控制流程，财务和非财务– 审计职能


结果控制架构结果控制架构

• 1. 未分摊的成本中心• 2. 分摊的成本中心和外部收费过程• 3. 利润中心


未分摊的成本中心未分摊的成本中心• 基本上免费• 缺少规章制度• 没有外部收费体系• 当 IT 预算相对较小的时候比较合适问题 … ( 由于没有财务压力 )

• 对服务提出不合理的要求• 资源配置决策的政治化• 将 IT 和竞争压力隔离• 使收入 / 成本的权衡变得模糊不清


解决方案 …

分摊的成本中心和外部收费过程分摊的成本中心和外部收费过程 II

• 成本分摊的问题 :– 和其他公司进行的比较常常导致误导性的、招人反感的结论（并不是真正自由的市场）

– 压抑创新– “技术上可行的” 收费可能并不明智，而且无法

预测– 因为要负担运营之外的一般性管理费用，所以实际数字较高

– 认为低效运营的责任并不在于 IT 技术– 对外部收费的管理比较昂贵


分摊的成本中心和外部收费程序分摊的成本中心和外部收费程序 IIII

• 理想的特点 (如要有效实施 IT 外部收费制度 ):– 用户理解：每单位产出的标准成本，用户理

解的交易– 被认为公平合理– 把 IT 效率和用户效用区别开


分摊的成本中心和外部收费程序分摊的成本中心和外部收费程序 IIIIII

• 维护和开发收费– IT 和用户之间的专业和约

IT工作成本估计和额外成本的责任工作范围改变的情况下，重新估计工作、取消工

作职位的程序已定义范围的改变

– 多用户系统中定义问题的使用部分 ( 例如，数据库 )


利润中心利润中心• 市场对 IT 的压力• 引入了 IT 的市场营销职能• 控制 IT 的额外能力 — 要么消除额外能力，要么在公司外对其进行营销

• 但是 … 一个服务部门应当成为一个利润中心吗？尤其是在没有

外部收入的情况下？用户是否真的可以选择外部方案 ?


预算流程

预算目标1. 微调 2. 引发对话3. 预警系统

1. 涉及到适当的人员

2. 适当的控制

3. 教育

预算目标

1. 建立比较标准的日期

2. 人员类型和水平

3. 主要事件和完成日期

产出

1. 服务计划的层次

2. 集中运营的成本

财务上报流程


IT IT 审计职能审计职能

• 给 IT 活动提供重要的核查和平衡– 1. 开发并实施审计标准– 2. 运营单位要遵守这些标准– 3. 积极参与


制订信息技术计划制订信息技术计划

“交流观点、讨论问题和潜在的机遇和选择适当的项目一样重要”


IT IT 管理流程管理流程 : : 基本的基本的 44 步模式步模式

制订战略

IT

计划

信息

要求

分析

资源配置

制订项目计划

一般活动

制订信息技术计划制订信息技术计划 44 个阶段中的主要活动和成果个阶段中的主要活动和成果

制订战略计划组织信息要求的分析制订资源分配计划制订项目计划

修订 (如有必要 ) 年度计划周期

• 信息系统章程 • 现有信息系统能力• 新的机遇• 现有商业环境• 新技术• 现有应用组合• 信息系统形象• 信息系统的成熟阶段• 评估信息系统•人员的技巧

• 战略性组织计划的回顾• 明确主要申请群体和他们的目标• 决定信息系统战略来支持公司战略

• 组织结构• 主要技术 s• 资源配置机制• 管理过程• 职能能力的目标

• 明确整体信息结构 • 现有信息需求• 信息需求预测

• 定义信息系统项目• 项目评级• 多年开发日程表

• 明确发展趋势• 硬件计划• 软件计划• 人员计划• 数据交流计划• 设施计划• 财务计划

• 项目评估• 明确任务• 成本估算• 时间估算• 检验点• 完成日期

制订信息系统任务

环境评估

评估组织目标

和战略

制订信息系统

政策和战略

评估组织信息要求

整合开发计划

制订资源要求计划

项目评估并开发

项目计划

制订制订 ITIT 计划面临的压力计划面临的压力 II

• 公司的 ( 外界的 ) 压力 :– 公司计划对技术快速改变的支持– 缺少有经验的 IT人员– 缺少其他公司资源– 数据库设计和系统整合的趋势– 批准


制订制订 ITIT 计划的压力计划的压力 IIII• IT 过程压力

– 第一阶段 :新技术人力资源技能

– 第二阶段 :开发潜在用户对技术的兴趣启动一系列用户支持的实验项目

– 第三阶段 :对效率的关注短期

– 第四阶段对演变的管理技术的长期利用

1. 确认 /投资

( 以技术为导向 )

2. 学习 / 适应( 以用户为导向 )

3. 合理化 /管理控制

4. 成熟 /技术转让


对对 ITIT 计划效果的限制计划效果的限制

• 制订计划本身是一种资源的耗费• 计划和公司文化的契合• IT 的战略相关性

– 成本 / 效果 , 有用的角色– 显著的支持作用

• IT 的实际重要性和想象的重要性之间的错位


提高提高 ITIT 计划成功的可能性计划成功的可能性• 1. 使 IT 经理的地位和 IT 对战略的重要

性相一致• 2. 使 IT小组和总的管理团队的实际距离

非常接近• 3. 使 IT 计划的地位和公司的其他业务一样正式

• 4. 当组织规模增大的时候，提高 IT 计划的正式程度


IT IT 架构架构• 对 IT 组成部分、它们之间的关系以及它们如何协作做出综合阐述

• 定义技术电脑化、信息管理和交流平台–电脑硬件和软件 –交流硬件和软件–应用开发的解决方案和工具–标准、控制和政策

• 含义：定义了公司所拥有的技术选择的范围，并间接地阐明了其业务机会的范围

IT IT 架构架构• 构建 IT架构是：以组织基础设施的形式了解并部署信息系统组成部分的研究领域和实践

• IT 架构的构建包括：阐述组织内部软件、硬件、数据、人员和远程通讯等元素的组合，以及使用这些组合的过程

非财务的汇报流程非财务的汇报流程• 定期调查用户对 IT 支持的态度• 人员流动趋势

– 关键地、较早地洞察此众所周知、不稳定群体出现的问题

– 领导层、薪酬水平、工作场所的氛围• 其他

– 网络更新时间– 反应时间


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第十章 信息技术管理流程

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