Эффективное финансовое управление в эпоху M&A

Воплощая идеи, создавать будущее

Эффективное финансовое управление в эпоху M&A

Бюджетирование, анализ и отчётность:Решение для холдингов и тех, кто готовится ими стать


2

О компании TOPS Consulting

Отраслевая экспертиза:

Банки, финансы и страхование

Энергетика

Промышленные холдинги

Дистрибуция и ритейл

Профессиональные услуги

Телекоммуникации

Добывающие компании

Транспорт и логистика

http://www.tgk9.ru/rus.html

http://gtmarket.ru/files/BBDO-logo.jpg

http://www.olympus.com.ru/

http://www.vost-tech.ru/

http://www.kommersant.ru/factbook/picture/18621


3

Финансовые бизнес-приложения – Oracle Hyperion и BI

Решения на базе Oracle для достижения высокой эффективности процессов анализа, контроля, планирования и прогнозирования деятельности компании:

Бюджетирование и финансовое планирование на базе Hyperion Planning

Финансовая консолидация и трансформация отчётности с помощью Hyperion Financial Management

Бизнес-анализ и управленческая отчётность с Oracle Business Intelligence

Решения:

Планирование и консолидация управленческой отчётности в группах компаний

Бюджетирование в банках

Бюджетирование в страховании

Отчётность и отраслевое хранилище данных для страховых компаний

Крупнейшие клиенты:

Эпоха M&A.Этапы консолидации и стратегические роли компаний.


5

Степень консолидации отрасли

Начало Рост Специализация Равновесие

max

min

Степень консолидации отрасли характеризуется суммарной долей 3-х крупнейших компаний (CR3)

Зависимость показателей концентрации отрасли от времени как правило везде одинакова, т.е. отрасли

проходят одни и те же этапы консолидации.


6

Характеристики этапов развития

Начало• Слабая конкуренция внутри отрасли

• Конкуренция с «замещающими» отраслями

Рост

• Конкурентные преимущества за счёт масштаба

• Регулярный менеджмент

• Территориальное расширение

Специализация

• «Специализация» компаний, отказ от «непрофильных» направлений

• Внедрение унифицированных бизнес-моделей и технологий

• Увеличение отрыва лидеров

Равновесие• Слабые возможности для роста внутри отрасли

• Поиск новых «точек роста» в смежных отраслях


7

Стратегические роли компаний*

Оператор• Функциональное управление всей компанией

• Характерно для специализированных территориально распределённых бизнесов

Стратегический контролёр

• Небольшое количество тесно связанных направлений

Стратегический архитектор

• Достаточно широкий набор связанных между собой отраслей

Финансовый холдинг

• Почти все стратегические и оперативные полномочия перераспределены от центра к бизнес единицам

• У корпоративного центра функции внутреннего инвестирования и внешней отчётности

* По классификации компании McKinsey


8

Почему планирование с учётом M&A важно для всех компаний?

• Определить ситуацию в отрасли, степень её консолидации и положение компании

• Выбор наилучшей стратегической роли и соответствующей цели компании, холдинга или субхолдинга

• Понимание текущих задач и задач, которые придётся решать в будущем

Понимание, на какой стадии находится сейчас конкретная отрасль, помогает понять собственное

положение, скорректировать собственную стратегию, стать понятным и прозрачным для акционеров

Как можно повысить эффективность финансового управления с помощью автоматизированного решения?

10

Каковы цели финансового управления?

• Проконтролировать расходование средств• Объяснить отклонения показателей• Обеспечить эффективность деятельности

Вопросы:

1. Действительно ли возрастут расходы в отсутствие бюджета?

2. Если отклонение можно объяснить, означает ли это контроль?

3. Всегда ли достижение плановых показателей означает максимальную эффективность?

11

Возрастут ли расходы?

• Возрастут ли расходы, если повысить степень доверия сотрудникам?

• Есть не только верхний, но и нижний предел затрат• Бюджетирование – это инструмент управления

ЗАВЫШЕННЫМИ расходами• Есть расходы «отрицательные», а есть «положительные»• В начале года слишком редко задаётся вопрос об

эффективном расходовании средств

Предоставить инструмент измерения положительного влияния расходов

Расширить горизонт

12

Пример: Развитие розничной сети

План до конца годасредняя выручка от магазина = 250 млн.руб.

Корректировка плана до конца годасредняя выручка от магазина = 240 млн.руб. (-4%)

Показатель июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрьОткрытие новых магазинов 1 1 1 1Затраты на открытие -30,00р. -22,50р. -46,88р. -65,16р. -78,87р. -59,15р.Общее кол-во магазинов 20 21 21 22 23 24Операционные расходы -400,00р. -420,00р. -420,00р. -440,00р. -460,00р. -480,00р.Выручка 4 750,00р. 5 300,00р. 5 000,00р. 5 300,00р. 5 550,00р. 6 050,00р.Прибыль за период 475,00р. 530,00р. 500,00р. 530,00р. 555,00р. 605,00р.Накопленная прибыль 70,00р. 157,50р. 190,63р. 215,47р. 231,60р. 297,45р.

Показатель июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрьОткрытие новых магазинов 1 1 1 1Затраты на открытие -30,00р. -22,50р. -46,88р. -65,16р. -78,87р. -59,15р.Общее кол-во магазинов 20 21 21 22 23 24Операционные расходы -400,00р. -420,00р. -420,00р. -440,00р. -460,00р. -480,00р.Выручка 4 560,00р. 5 090,00р. 4 800,00р. 5 090,00р. 5 330,00р. 5 810,00р.Прибыль за период 456,00р. 509,00р. 480,00р. 509,00р. 533,00р. 581,00р.Накопленная прибыль 70,00р. 136,50р. 149,63р. 153,47р. 147,60р. 189,45р.

13

Пример: Развитие розничной сети

План до конца годасредняя выручка от магазина = 250 млн.руб.

Корректировка плана до конца годасредняя выручка от магазина = 240 млн.руб. (-4%)

Показатель июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль мартОоткрытие новых магазинов 1 1 1 1 1 1Затраты на открытие -30,00р. -22,50р. -46,88р. -65,16р. -78,87р. -59,15р. -44,36р. -63,27р. -77,45р.Общее кол-во магазинов 20 21 21 22 23 24 24 24 25Операционные расходы -400,00р. -420,00р. -420,00р. -440,00р. -460,00р. -480,00р. -480,00р. -480,00р. -500,00р.Выручка 4 560,00р. 5 090,00р. 4 800,00р. 5 090,00р. 5 330,00р. 5 810,00р. 2 880,00р. 5 520,00р. 5 810,00р.Прибыль за период 456,00р. 509,00р. 480,00р. 509,00р. 533,00р. 581,00р. 288,00р. 552,00р. 581,00р.Накопленная прибыль 70,00р. 136,50р. 149,63р. 153,47р. 147,60р. 189,45р. -46,91р. -38,18р. -34,64р.

Показатель июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль мартОоткрытие новых магазинов 1 1 1 1 1 1Затраты на открытие -30,00р. -22,50р. -46,88р. -65,16р. -78,87р. -59,15р. -44,36р. -63,27р. -77,45р.Общее кол-во магазинов 20 21 21 22 23 24 24 24 25Операционные расходы -400,00р. -420,00р. -420,00р. -440,00р. -460,00р. -480,00р. -480,00р. -480,00р. -500,00р.Выручка 4 750,00р. 5 300,00р. 5 000,00р. 5 300,00р. 5 550,00р. 6 050,00р. 3 000,00р. 5 750,00р. 6 050,00р.Прибыль за период 475,00р. 530,00р. 500,00р. 530,00р. 555,00р. 605,00р. 300,00р. 575,00р. 605,00р.Накопленная прибыль 70,00р. 157,50р. 190,63р. 215,47р. 231,60р. 297,45р. 73,09р. 104,82р. 132,36р.

14

Опыт клиента: Альфастрахование

Обеспечение высокой отдачи от использования ресурсов

Связь доходов и расходов: «положительный» эффект

сверхбюджетных затрат

15

Объясняя, контролируем?

• Самое популярное объяснение отклонений• «На местах» всё равно знают ситуацию лучше• Из сравнения с абсолютными плановыми показателями

нельзя сделать правильные выводы

Подумать о KPI, отвечающих действительным целям компании

Добавить субъективную оценку

16

Визуализация выполнения KPI

Дата ЦФО Программа Сумма

DD.MM.YYYY xxxxxxxxx Yyyyyyyy yyyyyyyyyyyyy XXXXX.XX







Модельбизнес планирования

•Регионы•Проекты•Бюджетные статьи•Ресурсы•ЦФО•Сценарий (План, Факт, Прогноз, …•Период (горизонт 1 год)

Показатель KPI План Факт Отклонение

Показатель 1 XX YY Z

Показатель 2 YY ZZ X

Показатель 3 ZZ XX Y

Показатели KPI

Детализация сводных показателей до данных из

различных источников

Дата ЦФО Программа Сумма







Календарный план проектаиз системы проектного управления

График платежей субподрядчикамиз учётной системы

17

Опыт клиента: СК «Согласие»

Сложность обеспечения аудиторского следа от

операций по группе компаний

Автоматизированная обработка операций в процессе

формирования отчётности

18

Лучшая эффективность?

• Побеждает не тот кто много забил, а тот кто забил больше

• Слишком подробный бюджет «съедает» ресурсы на составление, контроль и его выполнение

• Всегда есть непредвиденные обстоятельства

Добавить сравнение с конкурентами, внутри компании, с аналогичными периодами

Привести периодичность планирования в соответствие с «ритмами» компании

19

Опыт клиента: ОАО «ОСК»

Длительность горизонта планирования продиктована особенностями производства

Длительный горизонт планирования без существенной

потери детальности

Заключение.Выбор правильного подхода.

21

Ложные пути развития

Увеличение числа плановых показателей Ужесточение регулирования Строгое следование бюджету Микроменеджмент

Что обуславливает стремление к повышению эффективности?

• Экономическая среда всех компаний стала более динамичной, непредсказуемой и неспокойной

• Выросли требования к прозрачности и качеству деятельности

22

Принципы правильного подхода

• Делегирование ответственности

• Децентрализация принятия решений

• Прозрачность информации

• Установка истинных целей

• Непрерывный процесс планирования

• Анализ трендов и относительных показателей

В каком виде нужны планирование и план/факт анализ?

23

Основные задачи финансового управления

Консолидация Управленческой отчетности

Консолидация данных

Консолидация финансовой отчетности по МСФО

Регламентированная отчетность:

Баланс, ДР, ДДСПлан-факт

Анализ и отчетность

Аналитическая

отчетность KPI

Управление движением денежных средств

Превентивный контроль платежей

Реестр платежей

ДДС

Превентивный контроль расходов

Управленческий учет

Финансовое планирование

ПланированиеКорректировка

Прогнозирование

Оперативное управление

Бюджетные лимиты

Оперативный Факт

Оперативный учет доходов и затрат

24

Преимущества специализированного решения

1. Расширенный анализ деятельности, не доступный в «подручных средствах» (Excel, ERP), позволяет своевременно реагировать на непредсказуемые явления в экономике

2. Прозрачная финансовая модель, понятная для инвесторов и партнеров, повышает доверие к компании и в компании

3. Централизованная среда для отчетности группы компаний обеспечивает единое понимание показателей бизнеса и повышает доверие со стороны руководства и подразделений

4. Финансовая модель, увязанная с KPI, позволяет принимать правильные управленческие решения

5. В условиях меняющихся условий рынка, использование специализированных решений для бюджетного управления позволяет оперативно адаптировать анализ не только по текущему периоду, но и в сравнении с предыдущими и будущими

105082, Москва,ул. Б. Почтовая, д.18/20, стр. 2 тел. +7 (495) 648-9858тел. +7 (495) 797-9966

195027, Санкт-Петербург, ул. Магнитогорская, д. 30 тел. +7(812) 244-0558

630009, Новосибирск, ул. Большевистская, д. 101 тел. +7 (383) 251-0456

СПАСИБОЗА ВНИМАНИЕ!


Documents

Эффективное финансовое управление в эпоху M&A