Развитие организации

К. Голоктеев И. Матвеев

У П Р А В Л Е Н И Е производством

инструменты, которые РАБОТАЮТ

^ППТЕР

Я был очень рад поучаствовать в этом проекте. Подобное изложение западных концепций в соче-тании с российской практикой будет интересно и полезно читателю.

Консультант компании Oliver Wight Дейв Меннинг

Авторы проделали большую работу, полезную с точки зрения как теории, так и практики. Сбалан-сированная и, несомненно, нужная книга, обоб-щ а ю щ а я современные подходы к развитию дина-мических способностей производственных пред-приятий.

Заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор и заведующий

кафедрой опереционного менеджмента и бизнес-информетики Высшей Школы

Менеджмента СПбГУ А. К. Кезенцев

Данное издание можно порекомендовать тем, кто стремится систематизировать свои знания в об-ласти современных концепций управления. Так ж е книга интересна своими практическими примера-ми при отсутствии пафоса и агитационной пропа-ганды.

Генерельный директор компении Business Adviser (корпоративные семинары и тренинги, консалтинг)

Д. Н. Девыдов

К. Голоктеев И. Матвеев

УПРАВЛЕНИЕ производством инструменты, к о т о р ы е РАБОТАЮТ

Е^ППТЕР® М о с к в а • С а н к т - П е т е р б у р г • Н и ж н и й Н о в г о р о д • В о р о н е ж Р о с т о в - н а - Д о н у • Е к а т е р и н б у р г • С а м а р а • Н о в о с и б и р с к

К и е в • Х а р ь к о в • М и н с к 2008

ББК 65 .290 -21 У Д К 658 .1 Г61

Голоктеев К., Матвеев И. Г 6 1 Управление производством: инструменты, которые работают. —

СПб.: Питер, 2008. — 251 е.: ил. — (Серия «Практика менеджмента»)

ISBN 978 -5 -91180 -599 -9

Lean Production, 6 Sigma, Balanced Scorecard, TQM, TPM и 5S, S&OP — эти концепции управления производством у многих на слуху. Но о том, как в действительности работают эти инструменты, книги чаще всего умалчивают.

Книгу Константина Голоктеева и Ивана Матвеева выгодно отличает то, что в ней дается критический анализ широко известных теорий и методик управле-ния, иллюстрированный реальными примерами из практики российского бизнеса.

В работе отдельно рассмотрены корпоративные информационные системы, этапы их внедрения и оценка эффективности, а также концепция формирования 1Т-стратегий.

Предназначается руководителям и сотрудникам производственных пред-приятий, а также всем интересующимся проблемами менеджмента.

ББК 65 .290-21 У Д К 658 .1

Все права з а щ и щ е н ы . Никакая часть д а н н о й книги не м о ж е т быть воспроизведена в какой бы то ни было ф о р м е б е з письменного р а з р е ш е н и я владельцев авторских прав.

I S B N 9 7 8 - 5 - 9 1 1 8 0 - 5 9 9 - 9 © О О О « П и т е р Пресс» . 2 0 0 8

С о д е р ж а н и е

П р е д и с л о в и е 8 В в е д е н и е . И н т е г р и р о в а н н а я м о д е л ь р а з в и т и я п р е д п р и я т и я 13 Глава 1. Процессы: о р г а н и з а ц и о н н о е р а з в и т и е 26

1.1. П е р в ы й этап о р г а н и з а ц и о н н о г о развития — стабилизация 26 1.2. В т о р о й этап о р г а н и з а ц и о н н о г о развития — у п р а в л е н и е о р г а н и з а ц и о н н о - т е х н и ч е с к и м у р о в н е м — 5 9 1.3. Третий этап о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я — у п р а в л е н и е з н а н и я м и 103

Глава 2 . И н с т р у м е н т а л ь н о е о б е с п е ч е н и е процессов: 1Т-стратегия 115

2.1. Э в о л ю ц и я КИС: что это такое , что о н о делает и п о ч е м у 115 2.2. П р и н ц и п и а л ь н ы й п о д х о д к в н е д р е н и ю 1Т-систем 123 2.3. У п р а в л е н и е п р о е к т о м в н е д р е н и я 126 2.4. А н а л и з и в ы б о р системы 129 2.5. И н с т р у м е н т ы анализа и глубина д е к о м п о з и ц и и б и з н е с - п р о ц е с с о в 131 2.6. Составление RFP 135 2.7. Д е м о н с т р а ц и и систем 140 2.8. С т о р о н н я я о ц е н к а 141 2.9. О ц е н к а эффективности : миф или реальность? — 148

6 Содержание

2.10. Скрытая эффективность IT 154 2.11. Теоретическая модель в л и я н и я IT на с т р у к т у р у т р а н з а к ц и о н н ы х и з д е р ж е к п р е д п р и я т и я 158 2.12. М о д е л ь т р а н з а к ц и о н н ы х и к о о р д и н а ц и о н н ы х и з д е р ж е к в о р г а н и з а ц и и 162 2.13. Т р а н з а к ц и о н н ы е и з д е р ж к и и и н ф о р м а ц и о н н ы е т е х н о л о г и и 167 2.14. С н и ж е н и е т р а н з а к ц и й и т р а н з а к ц и о н н ы х и з д е р ж е к 168 2.15. И н ф о р м а ц и о н н ы е т е х н о л о г и и и о р г а н и з а ц и о н н ы й д и з а й н 172 2.16. IT-стратегия: о п р е д е л е н и я и с у щ н о с т ь 174 2.17. Т и п о л о г и я и н ф о р м а ц и о н н ы х страте гий о р г а н и з а ц и и 177 2.18. Разработка IT-стратегии на базе к л ю ч е в ы х ф а к т о р о в успеха 185 2.19. К о н с т р у и р о в а н и е IT-стратегии 192

З а к л ю ч е н и е 212 П р и л о ж е н и е 1. П р о б л е м ы т и п о л о г и и к о н ц е п ц и й о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я 213 П р и л о ж е н и е 2 . П р и м е р ы расчета ОЕЕ п о о т д е л ь н ы м о т р а с л я м 227 И с п о л ь з о в а н н а я и р е к о м е н д о в а н н а я к и з у ч е н и ю л и т е р а т у р а 237

С благодарностью нашим близким и родным, чудесным друзьям, конечно, главным героям этой книги: уважаемым коллегам и интересным собеседникам.

К. Голоктеев, И. Матвеев

П р е д и с л о в и е

Наша книга рассчитана в первую очередь на критичного читателя. Не секрет, что восторги по поводу массового вторжения в российскую практику западных концепций управления всегда сопровождались здоровым скептицизмом людей со значительным опытом управления российскими предприятиями; сейчас же можно сказать, что наступи-ла реакция и доля скепсиса увеличилась. Это следует отнести исклю-чительно к позитивным симптомам развития нашей экономики. Поэ-тому мы сочли, что наступило время критической систематизации как западных концепций, так и отечественных адаптации и практик. Это не значит, что западный либо отечественный опыт хорош или плох сам по себе. Интерес представляет сквозной обзор по сути взаимосвязан-ных концепций и комментарии практиков, которые столкнулись с ря-дом проблем при их реализации. Точкой отсчета является тот факт, что все это где-то точно работает.

Популярная одно время точка зрения, гласящая, что все проблемы адаптации западных концепций связаны с загадочной русской мен-тальностью, по нашему мнению, является ничем иным, как сложным коктейлем из практики откатов, обыденной лени и (не в первую оче-редь) рядом реальных проблем, связанных со сложностью концепций как таковых и размытостью их трактовок.

Целью нашей книги, таким образом, является не попытка научить всех правильно жить и управлять, а простое наведение порядка среди огромного количества аббревиатур, за которыми скрываются доволь-но логичные и часто очевидные здравые идеи.

В работе над этой книгой мы опирались как на личный опыт и про-екты, так и на неоценимый опыт людей, которые любезно согласились поделиться им с вами.

А н т о н В а щ и л л о Генеральный директор ОАО «НПО «ВНИИПТМАШ». В течение последних 15 лет занимал руководящие посты в рос-

сийских и иностранных промышленных предприятиях (ОАО «Ижор-ские заводы», ОАО «ГОЗ «Обуховский завод», компрессорный завод

9 Предисловие

МЗ «Арсенал», «Шведская ветвь», «Роксор — Хаусхолд», ГУП «Акаде-мия»). С 1985 по 1992 годы — преподаватель БГТУ «Военмех».

Окончил БГТУ «Военмех», факультет «Системы управления», кан-дидат экономических наук (Инженерно-экономическая академия), член Дома ученых Российской академии наук. Является дипломантом программ «Управление проектами» (Nordpraktik, Стокгольм), RSA (Лондон), «Новые менеджеры России» МИПК руководящих работни-ков (Президентская программа), «Антикризисное управление» (Меж-дународный банковский институт).

Д м и т р и й Гаврилов С 1999 года — ведущий консультант КГ «Воронов и Максимов»

(г. Санкт-Петербург), с 2004 года — руководитель направления «Пла-нирование и контроль производства» компании «АБС Консалтинг» (г. Санкт-Петербург).

Осуществлял консультирование по вопросам корпоративных ин-формационных систем класса MRP II предприятий: ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (консультирование по разработке системы клас-са MRP II), ООО «Катерпиллар Тосно» (машиностроение, участие в ра-боте команды по внедрению системы класса MRP II), ЗАО «Новомет-Пермь» (машиностроение, в том числе производство оборудования для добычи нефти — подготовка предприятия к внедрению системы класса MRP II), компания «Май» (г. Москва, производство чая и кофе — под-готовка предприятия к внедрению системы класса MRP II).

Дмитрий Гаврилов сертифицирован в 2004 году по программе CPIM (Certified in Production and Inventory Management — «сертифицирован в управлении производством и запасами») американским обществом по управлению производством и запасами (APICS — American Production and Inventory Control Society). В 1991 году Дмитрий закончил факультет экономики и управления производством Ленинградского государствен-ного технического университета (1991) по специальности «Экономиче-ская информатика и автоматизированные системы управления». Автор книги «Управление производством на базе стандарта MRPII».

Преподает в СПбГУ и в ГУУ (г. Москва) по программам МВА.

Е в г е н и й Гулянский Окончил БГТУ «Военмех», факультет «Системы управления» (с от-

личием), Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, программа «Менеджмент организации».

1 0 Предисловие

Занимал различные должности в подразделениях ОМЗ в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге (производственный мастер, ведущий инженер-инспектор, начальник Управления качества и сертифика-ции, заместитель директора по качеству).

Под руководством Евгения разработаны, внедрены и сертифици-рованы системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО 9001:2000 на более чем десяти предприятиях России. Евгений также одним из первых в России занимался практическими аспекта-ми реализации таких концепций, как Balanced Scorecard, KPI и lean production. В настоящее время работает старшим аудитором и руково-дителем проекта в торговой сети «Лента», отвечает за систему менед-жмента качества, аудит IT.

Илья К о в а л е в Поступил на работу в объединение «Ижорские заводы» масте-

ром в 1982 году. К 1989 году прошел путь до начальника цеха. В 1991— 1997 годах занимал должность заместителя начальника энергомашино-строительного производства (ЭМП), в 1997—2003 годах — начальни-ка ЭМП. В 2003—2004 годах — заместитель генерального директора по качеству ОАО «Ижорские заводы», 2005 — директор по производству, 2006 — руководитель проекта по реинжинирингу процессов материаль-ного обеспечения производства, с 2007 — директор по закупкам.

Д е й в М е н н и н г Закончил Шеффилдский университет, факультет информаци-

онных технологий, получил диплом МВА Вашингтонского универ-ситета. Работал в Бритиш Стил (British Steel). Следующим шагом в его карьере была работа в компаниях — разработчиках программ-ного обеспечения, где Дейв отвечал за разработку систем планиро-вания производства. Желание быть вовлеченным не только в разра-ботку программных продуктов, но и в их внедрение и в связанные с ним изменения методов ведения бизнеса привело его в «Роллс-Ройс» (Rolls Royce Motor Cars), где Дейв возглавил проект по внедре-нию ERP-системы и впоследствии — проект по внедрению стандарта «Класс А» (разработанный компанией «Оливер Уайт» (Oliver Wight)). В 1987 году Дейв покинул «Ролле Ройс» и основал собственную ком-панию, занимающуюся бизнес-обучением и консалтингом со специ-ализацией в интеграции процессов планирования и контроля, посто-янного улучшения и управления изменениями. Дейв много работал

11 Предисловие

в Азии, Африке, на Среднем Востоке, в Европе, США, Южной Аме-рике и Англии в большом количестве отраслей (химическая промыш-ленность, пищевая промышленность, электроника, табачная про-мышленность, автомобилестроение и др.).

В а л е н т и н а С и з и к о в а Окончила Санкт-Петербургский государственный электротехни-

ческий университет (ЛЭТИ), а также Санкт-Петербургскую академию методов и техники управления (ЛИМТУ).

Практический опыт внедрения методологии Lean она начала на заводе «Форд Мотор Компании» в Санкт-Петербурге, затем про-должила в компаниях «РУСАЛ», «Группа ГАЗ», где занимала долж-ности от координатора развития производственной системы Форд до руководителя направления «Бережливое производство». Опыт работы программистом позволяет использовать подходы структу-рирования и решения задач, систематизации и алгоритмическо-го построения процессов. Данный опыт был получен на кафедре «Роботизация и автоматизация промышленных систем» в ЛЭТИ и при руководстве группой программистов в процессе разработки программы администрирования базы данных радио и телевидения Словении.

Д м и т р и й Х л е б н и к о в Директор Центра управления преобразованиями ОАО «ГМК „Но-

рильский никель"», Москва. В1987 году закончил Московский энергетический институт, в 1993 —

аспирантуру Московского института приборостроения, в 2000 — АНХ при правительстве РФ (МВА).

Имеет большой практический опыт выполнения консалтинговых проектов, известен своими методологическими наработками в различ-ных направлениях консалтинга.

В 2000—2001 годах — консультант КФ «Бизнес технологии» в обла-сти управления и организационного развития предприятий.

Партнер ООО «БКГ — Деловые консультации» (2001—2002), зани-мался вопросами управленческого консультирования и текущей рабо-той с корпоративными заказчиками: переговоры, постановка задачи команде проекта, контроль исполнения, презентации и семинары.

В 2002—2003 годах руководил управлением развития страховой компании (СК) «Лукойл». Разработал и реализовал проект создания

1 2 Предисловие

СК «КапиталЪ Страхование» на базе кэптивных и рыночных активов (СК «Лукойл», «Медведь ЛК», «Центр Брокер», «Национальная стра-ховая лига», «Страховая группа Лукойл» и др.).

В девяностых годах руководил производственными предприятия-ми, реализовывал консалтинговые проекты, связанные с реорганиза-цией компаний, реинжинирингом бизнес-процессов. В частности, ру-ководил проектами управляющих компаний «Элесан» (исполнитель-ный директор), ЗАО «Ивановская марка» (исполнительный директор), возглавлял научно-технический центр ОАО «Автокран» и др.

Теперь о том, что вы найдете в этой книге. Мы разбили ее на две главы. Задачей первой является освещение многочисленных совре-менных концепций, импортированных в Россию. Практика показы-вает, что мало кто может похвастаться реальными достижениями в их реализации, что и легло в основу их отбора. Кроме того, именно поэ-тому они сопровождаются комментариями специалистов, направлен-ными на то, чтобы выявить принципиальные проблемы работы с эти-ми концепциями.

Вторая глава посвящена исключительно выбору и внедрению кор-поративных информационных систем, проблемам оценки их эффек-тивности и формирования IT-стратегий. Актуальность этой темы в Рос-сии и во всем мире очевидна. В рамках задач нашей книги мы позицио-нируем любую информационную систему как инструмент реализации той или иной управленческой концепции, направленный на достиже-ние бизнес-целей предприятия. Естественно, это означает, что анализ направлен на стратегические аспекты внедрения.

В в е д е н и е . И н т е г р и р о в а н н а я м о д е л ь

р а з в и т и я п р е д п р и я т и я

Логика Прежде чем разбираться в деталях различных концепций, а также в их всевозможных вариа-о р г а н и з а ц и о н н о г о циях, следует понять общую логику организа-

развития ционных изменений. Как в литературе, так и в практических руководствах по организационным изменениям мож-но встретить огромное количество различных толкований, классифи-каций и прочего. Тем не менее ни целостной картины, ни тем более ге-неральной линии, дающей основания для принятия управленческих решений об этих самых изменениях, в данных исследованиях не на-блюдается. Действительно, какие соображения должны двигать управ-ленцами, когда они принимают решение о внедрении тех или иных концепций?

Наша позиция в определении логики развития предприятия может быть кратко определена следующим образом.

Предприятие, по мере своего развития, должно решать качествен-но разные задачи, и, следовательно, оно должно выбирать разные ин-струменты на разных этапах своего развития. Мы предлагаем разбить эволюционный путь предприятия на три основных этапа:

о институциональная стабилизация; о управление организационно-техническим

уровнем производства: о управление знаниями.

Каждый этап сопровождается помимо специфического состава задач и действий и своим специфическим метрологическим обеспе-чением — составом инструментов для измерения того, насколько эффективно эти задачи предприятие решает. Именно поэтому во-просам показателей, их исчисления, сбора данных для них и, в об-щей постановке, оценке того, насколько же эти показатели отра-жают суть происходящего на предприятии, будет уделяться особое внимание.

Этапы о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я

14 Введение. Интегрированная модель развития предприятия

Первое , что надо сделать р у к о в о д и т е л ю , р е ш и в ш е м у заняться п р е о б р а з о в а н и я м и , это встать п е р е д з е р к а л о м и пять раз с п р о с и т ь себя «зачем?» Если п о с л е пято го раза н а й д е ш ь ответ — х о р о ш о . То есть: зачем? «Я хочу, чтобы к о м п а н и я работала лучше». Зачем? «Хочу, чтобы к о м п а н и я зарабатывала б о л ь ш е денег». Зачем? «Я хочу, чтобы у меня был б о л ь ш е доход». Зачем? «Хочу к у п и т ь себе самолет». Зачем? «Я хочу летать и быть к р у т ы м в э том мире». Стоп — у ж е пять. Если д о пято го раза н е д о х о д и т — л у ч ш е н е надо. Если на пятый раз ответ есть, значит, вам что-то н у ж н о .

Д. Хлебников

С т а б и л и з а ц и я

Ниже кратко описаны основные характеристики каждого этапа, а в дальнейшем мы будем рассматривать все концепции в свете пред-ставленной логики.

Итак, стабилизация. Под этим термином скрыва-ется, в общем-то, достаточно простая мысль: пре-

жде чем задумываться о будущем и о долгосрочном развитии фирмы, необходимо решить текущие проблемы и задачи, то есть обеспечить устойчивое функционирование предприятия в текущем периоде. Вы-бор термина, обозначающего этот этап, не случаен — за основу взято такое понимания фирмы как экономического субъекта, которое под-разумевает наличие некоего набора правил и норм, в соответствии с ко-торыми фирма действует. Условно эти правила можно подразделить на две большие категории — внешние правила (законодательство), то есть те, на которые фирма повлиять не в состоянии, и правила внутрен-ние — те самые, которыми фирма, собственно, и оперирует, стремясь достичь максимальной эффективности. Посему на этапе стабилизации важнейшей для фирмы задачей становится гармонизация действующих в рамках этой фирмы норм и ограничений для достижения устойчивого состояния. При этом важнейшей особенностью этапа становится рас-пространение этих правил также и на внешних контрагентов (постав-щиков, потребителей), максимально возможная гармонизация и син-хронизация материальных и информационных потоков.

К с о ж а л е н и ю , н а ш и н и к а к н е м о г у т понять : мы сейчас на у р о в н е 3 0 - 4 0 годов С Ш А или п о с л е в о е н н о й Европы. Потому что в Штатах вы-р о с п р о и з в о д с т в е н н ы й менеджмент , в т о м числе и за счет Второй ми -р о в о й . Бешеный с п р о с на все появился , и д е н ь г и тратили н е считая, н е заботясь о балансе государства. И р о в н о на э том участке у них з д о р о в о


в ы р о с л и системы у п р а в л е н и я : ж е с т к и й о т б о р был. Если сделал п л о х о й танк — е го придется переделывать. Н у ж н о о ч е н ь г и б к о е п л а н и р о в а -н и е производства и ч е л о в е ч е с к и х ресурсов . То есть возникала целая система условий , к о т о р а я позволяла и м развивать менеджмент . Имен -н о в э том время. А у нас п о к а т а к о й ж е с т к о й системы нет.

П о к а мы там, на т о м у р о в н е , и н и к а к и х стратегий , ключевых п о к а -зателей эффективности , с у п е р - п у п е р г и б к и х систем. М ы д о л ж н ы сей -час е щ е научиться делать к о н в е й е р н о е п р о и з в о д с т в о , м е х а н и с т и ч е -с кое . Надо начать отрабатывать систему п р о и з в о д с т в а и о п т и м и з и -ровать п о к р и т е р и ю и з д е р ж е к . Это задача для всей с т р а н ы — везде о д н и и те ж е проблемы.

Д о г и б к и х с о в р е м е н н ы х с и с т е м м е н е д ж м е н т а (хотя мы их п р и м е -няем, и у нас л и н и и есть, п р о г р а м м ы тотальной о п т и м и з а ц и и п р о и з -водства — на м е д н о м заводе в Н о р и л ь с к е ) — далеко .


Поэтому м о ж н о сказать, что устойчивое ф у н к ц и о н и р о в а н и е — это отнюдь н е только получение более-менее стабильной н о р м ы п р и б ы -л и за последние несколько лет. П о м и м о этого, устойчивое ф у н к ц и о -н и р о в а н и е подразумевает п о н и м а н и е того, что и м е н н о происходит н а предприятии , наличие ф о р м а л ь н о й системы управления , включаю-щ е й в себя систему и з м е р е н и й и систему р е а к ц и и на н е ш т а т н ы е ситуа-ц и и и отклонения . Т а к и м образом, в этап институциональной стаби-л и з а ц и и м о ж н о включить следующие инструменты управления:

о K P I ; о Balanced Scorecard; о M R P II, ERP, P D M , C A D / C A M ; о S&OP.

Вся система о ц е н к и , существовавшая в СССР, была п о с т р о е н а н е на п р и н ц и п а х п р о з р а ч н о с т и и о т к р ы т о с т и п р о ц е с с о в , а наоборот . Эта система прятала проблемы, и с т и н н ы й результат т о г о и л и и н о г о п р о -цесса. В с и л у с у щ е с т в о в а в ш е й в с о в е т с к о е время отчетности , когда было н е п о н я т н о , за что отвечает к а ж д ы й из р у к о в о д и т е л е й , о н и ста-р а л и с ь с т р о и т ь формулы расчета эффективности с в о и х подразделе-н и й п о д себя: все плавали в м у т н о й воде, и всем было в ы г о д н о де-лать п р о ц е с с ы н е п р о з р а ч н ы м и , чтобы н е о б н а р у ж и в а т ь болевые точ -к и и н е направлять на них к о р р е к т и р у ю щ и е действия .

И. Ю. Ковалев


То есть задумка, на первый взгляд, проста и незамысловата: выстро-ить прозрачную (во всяком случае, для целей управления) систему ме-неджмента и принятия решений, основанную на фактах. Не вдаваясь пока в метрологические тонкости и изыски, все же следует отметить, что система оценки деятельности предприятия должна выстраивать-ся таким образом, чтобы, с одной стороны, не быть слишком сложной с точки зрения сбора и интерпретации информации, а с другой сто-роны, отражать существо происходящих на предприятии процессов. Другими словами, система оценки должна быть такой, чтобы ей мож-но было верить.

Говорят: «Мы хотим что-то сделать лучше», — это беда, с которой мы сталкиваемся сейчас постоянно.

Принцип частной субоптимизации, когда мы что-то выхватыва-ем, — очень и очень вреден для предприятия. А на сегодня это доста-точно частый пример: генеральный или кто-то сказал, что «вот это» — самое важное, срочное, у нас там больше всего проблем. Не имея ни статистики, ни анализа, а имея просто свое субъективное мнение: кто-то сказал, или это подразделение хуже всех отвечает на вопросы и докладывает. Нельзя по такому п р и н ц и п у выбирать острые вопро -сы. Должна быть система, должен быть анализ и должны приниматься здравые, взвешенные, всем понятные решения.

полутора, наступает время для размышлений о том, как же можно улучшить использование наших ресурсов — снизить уровень брака, снизить уровень незавершенного производства и так далее. Именно здесь наступает звездный час такой концепции, как «бережливое производство» (включая «точно-во-время», канбан, пока-йоки). В дисциплине советских времен, безусловно, многим читателям хо-рошо известной под названием научная организация труда, или НОТ, этот процесс улучшения операционной деятельности получил назва-ние повышение организационно-технического уровня производства. Опять-таки, вспоминая наши размышления о первом этапе органи-зационного развития предприятия, мы понимаем, насколько важен

А. А. Ващилло

Е. С. Гулянский

Управление улучшением

Когда мы можем сказать, что предприятие работа-ет стабильно, что есть понимание того, как оно бу-дет функционировать в течение ближайших года-


момент определения показателей деятельности предприятия, по-скольку мы не можем улучшать деятельность по ощущениям, а долж-ны опираться на четкую, объективную картину, определяемую через значения набора показателей деятельности, и осмысленно стремить-ся к заданному значению. Именно наличие целевых значений, если угодно, заданность направления в развитии предприятия и называет-ся управлением организационно-техническим уровнем развития предприятия.

Немного отступая от основной линии изложения, хотелось бы ска-зать несколько слов об организационно-экономическом механизме внедрения любого рода новаций. Другими словами, каким же обра-зом организовать на предприятии внедрение тех или иных идей. Среди всего многообразия методов мы бы выделили два предельных случая: можно внедрять полностью своими силами, либо наоборот, всецело положиться на компетентность внешних консультантов, которые бы «поставили» систему «под ключ». Естественно, эти два случая, в силу своей предельности, весьма условны и вряд ли встречаются на практике в чистом виде, но тем не менее почти все наблюдаемые конфигурации вполне могут быть описаны как нечто среднее между ними. Формиро-вание видения процесса внедрения и разработка конкретной необхо-димой конфигурации, так же как и выбор инструментов, подлежащих внедрению, не должны осуществляться путем гаданий на кофейной гуще и ему подобными, а должны диктоваться вполне здравой логи-кой принятия решений. Можно выделить несколько основных форм: а) формирование группы внедрения организационных новаций на по-стоянной основе (наподобие отделов НОТ); б) формирование времен-ных команд на конкретные проекты; и наконец, в) привлечение кон-сультантов, которые предлагают оптимальную форму внедрения.

Безусловно, внутренняя организация работ по внедрению нова-ций — от разработки и постановки на производство новых продук-тов до имплементации информационных технологий — заслужи-вает отдельного, очень серьезного разговора. Ведь новации — на то и новации, чтобы быть чем-то новым, неизвестным для организации. Именно здесь в критический момент встает вопрос: как же этим всем новым, с одной стороны, обещающим чуть ли не райские кущи, асдру-гой — пугающим чуть ли не банкротством предприятия, управлять??? И тут-то вездесущие консультанты услужливо предлагают свою по-мощь... И ведь имеют право: у них огромный опыт, знания, компетен-ция... И мы здесь тоже займем неоднозначную, но все же осознанную


позицию: мы считаем, что предельный (крайний, теоретический) слу-чай консалтинга — это аутсорсинг знаний. Как ни пафосно звучит, консультанты могут дать нам пользу настолько, насколько они а) об-ладают реальными (то есть теоретико-прикладными, обобщенно-конкретными) знаниями; б) насколько квалифицированно они могут их нам дать; и в) насколько мы (и личностно, и организационно) гото-вы эти знания воспринять.

во-первых, под этим термином мы понимаем структурированное (как правило, формализованное) управление знаниями и, во-вторых, далеко не каждая организация доходит до этого этапа, и более того, далеко не каждой организации это нужно. Управление знаниями ор-ганизации, пожалуй, та область, где наиболее распространены все-возможные спекуляции, а иногда и элементарное введение в заблуж-дение через игру терминами. Поэтому мы, прежде всего, предлагаем определить понятийный аппарат. Под управлением знаниями мы подразумеваем некое интегральное знание, опыт, умение организа-ции создавать свой собственный уникальный продукт, услугу, кото-рое выходит за рамки знаний и опыта отдельных сотрудников фирмы (руководителя, уникального специалиста). В реальности знания фир-мы могут быть аккумулированы в различных формах — в виде базы данных о происходящих изменениях, в виде библиотеки аналитиче-ских материалов, архива отдела НОТ. Принципиальным моментом здесь является осмысление того факта, что накопленный опыт от-дельных сотрудников может быть полезен организации в целом, бу-дучи отделенным от сотрудника как такового. Ведь сколько приме-ров можно привести, когда с уходом нескольких сотрудников фирма сталкивается с большими проблемами, так как на этих сотрудниках замыкалось решение ключевых вопросов функционирования пред-приятия.

На каждом уровне организации есть определенные носители ком-петенции. Миссия — это знания в области маркетинга, развития. Функ -ционал — знания взаимосвязей: устойчивости, защищенности и т. д. Подструктура — это практическая реализация функционала, это то-ж е знания. Должностные инструкции — опять ж е знания, знания «опе-рационки». Это неразрывный процесс. Если ты не имеешь знаний

Управление знаниями

Вот он, наконец, третий этап организационного развития, который мы называем этапом управления знаниями предприятия. Сразу же оговоримся, что,


в середине , н и начало, н и к о н е ц не и м е ю т смысла. Знания д о л ж н ы быть на всех у р о в н я х , и н а ч е система работать н е будет. Без м и с с и и — в о о б щ е н и ч е г о н е получится ; без функционала — непонятно , ка к мис -с и ю донести . Поэтому знания нельзя рассматривать р а з р о з н е н н о .

А А Ващилло

Таким образом, управление знаниями — это целенаправленная де-ятельность, один из бизнес-процессов предприятия, позволяющий ак-кумулировать опыт реализации мероприятий по улучшению операци-онной эффективности предприятия и использовать его в целях даль-нейшего организационного развития предприятия.

В России все это делалось. Работы, п о с в я щ е н н ы е у л у ч ш е н и ю п р о -цессов, н а ч и н а л и с ь е щ е п р и Сталине, т в о р ч е с к и это н а п р а в л е н и е раз-вивалось в 50-х и п и к а д о с т и г л о к началу 80-х, когда создавали АСУПП, АСУП и т. д. Взять л ю б у ю к н и ж к у п о о р г а н и з а ц и и п р о и з в о д с т в а начала 80-х г о д о в — у в и д и ш ь то, что мы п о т е р я л и в связи с п е р т у р б а ц и я м и 8 0 - 9 0 - х ; п о т о м все это забрали капиталисты, п е р е о с м ы с л и л и , п е р е и -м е н о в а л и — и н а м ж е вернули .


Кстати, в тесной взаимосвязи с поставленными во-просами находится вопрос об актуальности либо

неактуальности отечественных методик оценки организационно-технического развития производства, разработанных в середине — по-следней трети XX века и приводимых в учебниках по производствен-ному менеджменту по сей день. Иначе вопрос можно сформулировать следующим образом: являются ли разработанные для плановой эконо-мики методики оценки эффективности организации производствен-ного процесса актуальными и применимыми в современных условиях? Вопрос возник из сопоставления разработанных и предлагаемых к при-менению в 1970-е годы коэффициентов уровня организации произ-водства и методик их расчета с коэффициентами, предлагаемыми се-годня. Анализ теоретических, методических и прикладных трудов того времени и сопоставление их с современными изысканиями и предло-жениями показывает, что и в понятийном аппарате, и в логике назна-чения (определения) тех или иных показателей организационного уровня производства существуют вполне определенные параллели.

Например, в книге А. В. Ахумова, «Организация и планирование машиностроительного производства» (JI., «Машиностроение», 1972,

А ч т о в СССР?


стр. 138—143) подробнейшим образом описывается как состав коэф-фициентов уровня НОТ1, так и методики их расчета. Следует отме-тить, что в незначительных вариациях подобные методики фигуриру-ют и в других изданиях (см., например, «Методика определения эко-номической эффективности мероприятий по НОТ», М.: Экономика, 1978, под ред. А. П. Голова)2.

Безусловно, очень полезным является изучение советской науки организации производства.Так, например, японская система 5S очень многое взяла из отечественного НОТ. ТРИЗ и ФСА — это отечествен-ные инструменты-аналоги соответствующих инструментов ЛИН.

Изучение является полезным в первую очередь потому, что инте-грированный опыт, сохраненный в этом наследии, — отечественный, учитывающий нашу действительность, наше отношение к процессам, к результату, нашу мотивацию и т. п.

В. П. Гришин, Чебоксарский агрегатный завод

В труде Г. Н. Черкасова, JI. Е. Турина, Н. А. Лобанова «Теория и практика научной организации труда в промышленности» (Лениз-дат, 1973, стр. 287) обосновывается, собственно, необходимость ко-личественной оценки уровня ОТУП. Там же сформулирована иссле-довательская задача, достойная цитирования (стр. 289): «...существует ли конкретная мера организованности промышленного предприятия, и если существует, то можно ли... ее измерить?». Там же (стр. 294) при-водится определение понятия уровня организации труда, которое мы предлагаем на данный момент взять за основу для дальнейшего рас-суждения: «Уровень организации труда — это количественно вырази-мая мера организованности системы, стремящейся к развитию или де-градации, отражающая результаты взаимодействия организационных, технических, экономических и социально-психологических факторов

1 НОТ — научная организация труда. 2 Для сравнения можно привести огромное количество исследований, в том

числе популярные труды Каплана и Нортона (Kaplan R. S., Norton D. P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press: Boston, MA; Каплан P. С., Нортон Д. П. 2004. Сбалансированная систе-ма показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес). О показателях эффективности производства см. А. М. Sanchez, М. P. Perez «Lean indicators and manufacturing strategies», International Journal of Operations and Production management, Vol.1 No. 11, 2001, pp. 1433-1451, MCB University Press.


в процессе использования рабочей силы, средств труда и предметов труда в фиксируемый момент времени».

Японцы взяли в о с н о в у н а у ч н у ю о р г а н и з а ц и ю труда и возвели ее на у р о в е н ь , о т в е ч а ю щ и й с о в р е м е н н ы м реалиям. Что л у ч ш е изучать: к а к автомобиль был устроен , когда дедушка Ф о р д е г о собирал , и л и изучать с о в р е м е н н ы е т е н д е н ц и и дизайна , т е х н о л о г и и п р о и з в о д с т в а э то го автомобиля? В п р и н ц и п е , изучая п р о ш л о е , м о ж н о понять , к а к это в б у д у щ е м д о л ж н о развиваться. Н о зачем изучать, к а к с о б и р а л с я автомобиль в 1915 году, когда н у ж н о е г о с о б и р а т ь сейчас?

Н е о б х о д и м о понять , к а к это сейчас в м и р е п е р е р а б о т а н о , п о т о м у что д р у г и е условия , р ы н о ч н ы е о т н о ш е н и я , нет такого , что м о ж н о всех уволить и нанять новых р а б о ч и х — и в п р о ц е с с е э то го отмечать но -вое, находить в о п р о с ы , глубже копать .

Если есть время, м о ж н о начинать с азов, смотреть как т е о р и я раз-вивалась. М о е п р е д л о ж е н и е — начать с с о в р е м е н н о с т и , а п о т о м у ж е все в о з н и к а ю щ и е в о п р о с ы разрешать п о д х о д я щ и м и с п о с о б а м и : то есть п о ч е м у немцы или я п о н ц ы утверждают , что что-то — и м е н н о так? Какова и с т о р и я вопроса? Тогда м о ж н о п р о в е р и т ь . И к а р т и н а начина -ет обрастать п о д р о б н о с т я м и , м о ж н о делать с о б с т в е н н ы е выводы, к о -т о р ы е будут б о л е е убедительными.

В. А. Сизикова

Отталкиваясь от приведенного определения, можно предполо-жить, что оно, казалось бы, вполне отражает цели и задачи оценки уровня ОТУП, стоящие перед современными предприятиями маши-ностроения. Но необходимо также определить специфические огра-ничения этого определения. На наш взгляд, основным ограничени-ем данного определения является неучет такого фактора, как внеш-няя среда, в частности спроса, который, в конечном счете, определяет загрузку производственных мощностей. Речь в данном определении идет лишь о внутренних факторах организации («организационных, технических, экономических и социально-психологических»), но не даются характеристики внешней среды, так как в условиях плано-вой экономики специфика оптимизационных механизмов упрощен-но сводилась к управляемому компромиссному согласованию потен-циала предприятия со спросом на продукт. Опять же несколько упро-щая, можно сказать, что в условиях рынка и свободной конкуренции

2 2 Введение. Интегрированная модель развития предприятия

предприятие не может влиять на спрос, то есть спрос выступает как внешняя независимая переменная, которая является возмущающим фактором стабильности производственной системы. В терминах Ко-уза спрос можно назвать внешним эффектом. Базовой стратегией предприятия в таком случае является интернализация внешних эф-фектов, то есть предприятие должно стремиться взять под контроль как спрос, так и входящие материальные и нематериальные потоки. Раскрывая озвученный тезис, следует отметить, что он, конечно, яв-ляется метафорой, но метафорой, которая дает нам сущностное по-нимание первого этапа цикла организационных изменений — этапа институциональной стабилизации (рис. 1).

Чтобы наращивать мышцы, д о л ж е н быть скелет. Все к о н ц е п ц и и , п р о д а в а е м ы е сейчас в з а п а д н о й в е р с и и , — это « а н а б о л и к и и э н е р -гетики», п о м о г а ю щ и е наращивать м ы ш е ч н у ю массу. Н о у нас п о к а не-ч е г о наращивать ! Нет н е т о л ь к о мышц, нет д а ж е скелета, на к о т о р о м будут к р е п и т ь с я эти мышцы.

На Западе скелет создавался 6 0 лет назад — в С Ш А д о Второй м и -р о в о й , в Е в р о п е — сразу после . И все п р е д п р и я т и я , к о т о р ы е сейчас на Западе занимаются в н е д р е н и е м lean p r o d u c t i o n и п р о ч е г о , и м е ю т б о л е е и л и м е н е е т р е н и р о в а н н о е «тело». У нас — одна душа, скелета нет. Поэтому нам надо о б р а щ а т ь с я к о п ы т у западных стран, чтобы вы-яснить , ка к о н и создавали скелеты. А этих м е т о д и к на с е г о д н я ш н и й д е н ь нет, п о т о м у что п о к о л е н и е , к о т о р о е э т и м занималось , у ж е вы-м е р л о , а те, к то работает сейчас, пользуются их наследием.


Основной целью этапа стабилизации является определение и фор-мализация основных процессов управления предприятием, формиро-вание единого в рамках предприятия информационного (в том чис-ле понятийного) пространства, а также введение института управле-ния спросом, задачами которого является согласование потенциала предприятия с потребностями в производстве того или иного продук-та. Иначе говоря, задача данного этапа — обеспечение гармоничной и устойчивой работы предприятия в среднесрочной перспективе через обеспечение максимально достоверного прогноза изменений внеш-ней среды и «гибкой подгонки» под эти прогнозы основных средств и рабочей силы предприятия. Без реализации задач этого этапа гово-рить об управляемых улучшениях операционной деятельности не при-ходится, причем сразу по нескольким причинам.


з Во-первых, не поставлена и не решена ме-трологическая задача, так как не установлен

институциональном К. г объект измерения, стабилизации _

Во-вторых, нестабильная работа предпри-ятия предопределяет значительную вариабельность основных процес-сов предприятия, что, в свою очередь, делает затруднительным сопо-ставление оценок, становится невозможным выделить факторы, влия-ющие на изменение значений параметров, либо это влечет ошибочное определение факторов.

Надо нормально описывать процессы, которые есть в организа-ции и являются моделью СМК, не сводить это к формальным выводам, к формальным ответственным, к формальным критериям результа-тивности процессов. Эти критерии и есть прообраз и аналог системы сбалансированных показателей. Поэтому и надо их в идеале внедрять вместе. Потому что иначе одновременно получится как система сба-лансированных показателей, так и набор критериев результативно-

• сти процессов. И через пропаганду показывать, что это разные слова, но суть их

одна и та же. £ С. Гулянский

Важно отметить, что, несмотря на кажущуюся очевидность задач первого этапа, нельзя недооценивать важность его аккуратной реали-зации на основе выверенной методологии.

Вторым этапом цикла организационного развития является этап целевого управления организационным уровнем производства. Имея действующую систему со всеми сопутствующими атрибутами (понятны

элементы системы, связи между ними и критерии оценивания элемен-тов и связей), можно управлять развитием этой системы. На этом этапе наиболее эффективным инструментарием является инструментарий бережливого производства, а в терминах советской, а затем — россий-ской теории организации производства — инструментарий управления организационным уровнем производства. Итак, термины «бережливое производство» и «целевое управление организационным развитием» являются синонимами. Именно здесь становится возможным форму-лирование текущего состояния системы, ее будущего состояния, опре-деление разрывов и формулирование мероприятий по управляемому переходу из текущего в будущее состояние.

«Бережливое производство» по-русски

2 4 Введение. Интегрированная модель развития предприятия

| - > Институциональная стабилизация

1 г Целевое управление О У П

1

Управление знаниями

У с т о й ч и в о с т ь р а з в и т и я ч е р е з у п р а в л е н и е з н а н и я м и

Рис. 1 . Модель цикла орг аниз ационного развития

Третий этап — это этап управления знани-ями организации. Этот этап структуриру-ет, систематизирует опыт предприятия (опыт предприятия в данном контексте мы

понимаем как набор данных, полученных в ходе реализации предыду-щих двух этапов), представляет этот опыт в стандартизированном, при-годном для дальнейшего использования виде. Целью этого этапа явля-ется переход знаний от индивидов (сотрудников, задействованных в предыдущих этапах) к организации. Этим, во-первых, решается зада-ча обеспечения устойчивости нового состояния системы, во-вторых, задача повышения устойчивости проведения изменений в будущем, в-третьих, создаются предпосылки для дальнейшего качественного преобразования предприятия (результаты третьего этапа являются вво-дными данными для первого этапа, и, таким образом, обеспечивается полный цикл организационного развития как имманентно присущей черты предприятия).

Следует отметить, что реализация этапов носит итерационный ха-рактер, то есть внутри каждого этапа также существует определенный цикл управления, алгоритмически схожий, но имеющий собствен-ную специфику, определяемую составом задач того или иного этапа. В классическом (уже и на постсоветском пространстве) виде эта итера-ционная (конечно же, не в строгом математическом, но исключитель-но идейном виде) связка выглядит следующим образом (рис. 2).

То есть задача, в (вольном) переводе на русский, звучит так: о Plan — планируй; о Do — делай; о Check — проверяй результат; о Act — выполняй.


Рис. 2 . Итерационная связка

Этот цикл повторятся внутри каждого из выделенных этапов по-стоянно, и через этот цикл обеспечивается последовательное развитие предприятия (на каком бы этапе оно в конкретный момент времени ни находилось) (рис. 3).

Рис. 3 . Этапы орг аниз ацион ног о развития

Глава 1. П р о ц е с с ы : о р г а н и з а ц и о н н о е

р а з в и т и е

1.1. П е р в ы й этап о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я — с т а б и л и з а ц и я

1.1 .2 . Б а з о в а я м е т о д о л о г и я и л о г и к а В качестве базовой методологии решения задач первого этапа мы

предлагаем определить методологию систем менеджмента качества, которая предусматривает нормализацию и гармонизацию материаль-ных и информационных потоков. Главным достоинством этой мето-дологии является ее эмпирически доказанная эффективность и нара-ботанная нормативная база, в том числе отраслевая.

Единственная система, к о т о р у ю м о ж н о использовать для п о с т р о -е н и я скелета, — это то, что сейчас ф о р м а л и з о в а н о в п о н я т и и п р о -ц е с с н о г о подхода и о п и с а н о в т е р м и н а х ISO п о с л е д н е й в е р с и и . Взяв их за основу , м о ж н о начинать улучшение .


Результатом реализации данного этапа являются устоявшиеся, формализованные процессы предприятия с устоявшимися явными методами оценки качества этих процессов при горизонте планирова-ния операционной деятельности 1—2 года, что позволяет обеспечи-вать конкурентоспособность предприятия в краткосрочной перспек-тиве и получать сопоставимые оценки качества действующей системы в среднесрочной перспективе.

Система м е н е д ж м е н т а качества — это инструмент , п о м о г а ю щ и й р у к о в о д с т в у рулить т о й л о д к о й , к о т о р у ю е м у д о в е р и л и , в ту с торону , к о т о р а я н у ж н а ему, а к ц и о н е р а м , владельцам и в о о б щ е всем заинте-р е с о в а н н ы м с т о р о н а м , в ключая п е р с о н а л .


1.1. Первый этап организационного развития — стабилизация 2 7

Критериями реализации задач первого этапа организационного развития станут:

о формализованно и стандартизированно описанные основные и вспомогательные процессы предприятия, а также процессы, определяющие правила работы с информацией (данными);

о установленные методики оценки эффективности процессов предприятия;

о рассчитанные текущие значения параметров эффективности процессов предприятия.

1.1 .3 . ISO 9 0 0 0 : роль системы м е н е д ж м е н т а качества

Регулярно встречающаяся посылка : п е р с о н а л не в с о с т о я н и и с ф о р м у л и р о в а т ь п р о ц е с с ы .

Во-первых, э то го н и к т о н и к о г д а не пытался делать: все с т р о и л о с ь на л и ч н ы х связях.

Во-вторых, у л ю д е й р а з в и л о с ь ф у н к ц и о н а л ь н о е мышление : о н и думают о том, что о н и д о л ж н ы делать, н о н е всегда ч е т к о п о н и м а ю т с в о е место в о б щ е й схеме — это и з д е р ж к и и з л и ш н е й специализа -ц и и труда. Это идет е щ е с о в р е м е н СССР: л и н е й н о - ф у н к ц и о н а л ь н а я модель у п р а в л е н и я ф а к т и ч е с к и настраивала всех на д о в о л ь н о у з к у ю с п е ц и а л и з а ц и ю .

Д. А. Гаврилов, ООО «АВС-консалтинг»

М е н е д ж м е н т качества д о л ж е н быть. Н о мы часто е г о п р е в р а щ а е м (и систему е г о п о д д е р ж а н и я ) в н е к о е г о незыблемого монстра , о т к о -т о р о г о о ч е н ь б о и м с я отступиться .

И. Ю. Ковалев, ОАО «Ижорские заводы»

Обширная нормативная база, созданная в рамках разработки методологии построения систем ме-неджмента качества, дает богатый материал для анализа. В нашем случае, учитывая предмет иссле-

дования, мы ограничимся рассмотрением руководящих принципов менеджмента, сформулированных в семействе стандартов ИСО 9000 («Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», М., 2001). Исследовательскую задачу мы сформулируем так: каким образом постулированные в данных стандартах принципы управле-ния соотносятся с предложенной нами трехэтапной моделью органи-

Система менеджмента качества

2 8 Глава 1. Процессы: организационное развитие

зационного развития организации? Принципы построения систем ме-неджмента качества см. в табл. 1.

Т а б л и ц а 1. Принципы построения системы менеджмента качества — первого этапа о р гани зац ионног о развития

№ п / п

П р и н ц и п ы п о с т р о е н и я

с и с т е м ы м е н е д ж м е н т а

к а ч е с т в а ( п о И С 0 9 0 0 0 )

К о м м е н т а р и й

1 Ориентация на потребителя

Предприятия зависят от своих потребителей, должны понимать их т е к у щ и е и будущие потребности, выпол-нять их требования и стремиться превзойти их о ж и -дания

2 Лидерство руководителя

Руководители обеспечивают единство цели и направ-ления деятельности организации. И м следует созда-вать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в реше-ние задач о р г а н и з а ц и и

3 Вовлечение ра-ботников

Работники всех уровней составляют основу организа-ции, и их полное вовлечение дает возможность орга -низации с выгодой использовать их способности.

4 Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, ког-да деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом

5 Системный подход к ме -неджменту

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязан-ных процессов как системы вносят вклад в результа-тивность и эффективность организации п р и дости-ж е н и и е е целей. Системный подход к менеджменту побуждает предприятие анализировать требования потребителей, определять процессы, способствую-щ и е получению продукции, приемлемой для потре-бителей, а т а к ж е поддерживать эти процессы в управ-ляемом состоянии. Система менеджмента является основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности к а к по-требителей, так и других заинтересованных сторон (см. т а к ж е следующий пункт о постоянном улучшении)


№ п / п

П р и н ц и п ы п о с т р о е н и я

с и с т е м ы м е н е д ж м е н т а

к а ч е с т в а (по И С О 9 0 0 0 )

К о м м е н т а р и й

6 Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. В данном случае принцип обозначает постанов-ку задачи, но пока не механизм ее решения

7 Принятие ре-шений, осно-ванное на фак-тах

Эффективные решения основываются на анализе дан-ных и информации. Принцип определяет требования к данным, которыми оперирует предприятие в своей основной деятельности, а также предполагает нали-чие действующих методов формирования, сбора и ин-терпретации данных

8 Взаимовыгод-ные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и от-ношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности

М н о г и е и з нас д о с и х п о р ч а с т о п у т а ю т п о н я т и я . С л ы ш а в с л о в о с о -ч е т а н и и « м е н е д ж м е н т к а ч е с т в а » н е п р а в и л ь н о п о н и м а ю т с л о в о «каче -ство» : в с е д у м а ю т о к а ч е с т в е с в а р н о г о шва. А п о р а м ы с л и т ь п о - д р у г о м у : м е н е д ж м е н т к а ч е с т в а — э т о к а ч е с т в о п р о ц е с с о в , п о с т р о е н н ы х на п р е д п р и я т и и .

И. Ю. Ковалев

С а м о е п е р в о е , ч т о д а е т с и с т е м а , — р а б о т у п о ф о р м а л ь н о й л о г и к е . То есть : п р и х о д и т с я р а б о т а т ь н а д д и с ц и п л и н о й , н а д у л у ч ш е н и е м с а -м о о р г а н и з а ц и и л ю д е й , н а д б о л е е в ы с о к и м к а ч е с т в о м и н ф о р м а ц и и — э т о у ж е с а м о п о с е б е о п р а в д ы в а е т п р о е к т .


П е р е ч и с л е н н ы е п р и н ц и п ы о п р е д е л я ю т о с н о в н ы е п р е д п о с ы л к и р а з -в и т и я п р е д п р и я т и я ( п р о ц е с с н а я т р а к т о в к а д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я , п р и н ц и п ы п р и н я т и я р е ш е н и й , ц е л е в о й х а р а к т е р р а з в и т и я п р е д п р и я -т и я ) , а т а к ж е о с н о в н ы х д е й с т в у ю щ и х л и ц ( п о т р е б и т е л и , с о т р у д н и к и , р у к о в о д и т е л и , п о с т а в щ и к и ) . И з э т и х ж е п р и н ц и п о в м о ж н о в ы в е с т и м е т о д и к у р е а л и з а ц и и задач э т а п а и н с т и т у ц и о н а л ь н о й с т а б и л и з а ц и и ,


которая состоит из нескольких подэтапов, о п и с а н н ы х в табл. 2 (см. так-же семейство стандартов И С О 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», М. , 2001).

С М К все-таки — это фундамент для в н е д р е н и я всего остального , ч е г о бы н и было. Это о б щ а я идеология , к а р т и н к а , из к о т о р о й ты м о -ж е ш ь п о л у ч и т ь все, что хочешь , дальше. П р и г р а м о т н о м и с п о л ь з о в а -н и и э то го к о н к р е т н о г о инструмента . П о т о м у ч т о м о ж н о создать с о -в е р ш е н н ы й м и к р о с к о п , н о е с л и и м забивать г в о з д и — то зачем о н в о о б щ е т а к о й нужен? Надо тогда взять молоток . То есть в о п р о с в ис -п о л ь з о в а н и и т о г о инструмента , к о т о р ы й н у ж е н . И п р о б л е м а здесь в в о в л е ч е н и и р у к о в о д с т в а в этот п р о ц е с с . П о т о м у что зачастую впе-чатление высших р у к о в о д и т е л е й о С М К такое: у нас есть служба ка-чества и л и OTK, пусть о н и что-то там внедряют, смотрят, к а к и е - т о к о р -р е к т и р у ю щ и е д е й с т в и я проводят , а нам давайте циферки : к о г о «при -бить», к о г о п о о щ р и т ь и т. д.

£ С. Гулянский

Т а б л и ц а 2 . Методика реализации задач первого этапа организационного разви-тия (переработано из: ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные по-ложения и словарь», М., 2001)

№ п / п З а д а ч а

1 Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинте-ресованных сторон

2 Разработка политики и целей организации

3 Установление процессов и ответственности, необходимых для достиже-ния целей

4 Установление и определение необходимых ресурсов и предоставление их для достижения целей

5 Разработка методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса

6 Применение результатов этих измерений для определения результатив-ности и эффективности каждого процесса

7 Определение средств, необходимых для предупреждения несоответ-ствий и устранения их причин

8 Разработка и применение процесса для постоянного улучшения

1.1. Первый этап организационного развития — стабилизация 31

Предприятие, действующее по описанному алгоритму, обеспечи-вает стабильность своих процессов и своей продукции, а также создает основу для постоянного улучшения.

Разработанная методика обеспечивает решение сформулированных задач первого этапа организационного развития, а также через п. 8 свя-зывает первый этап со вторым этапом — этапом улучшения операцион-ной деятельности, или этапом целевого управления ОУП. Более того, пе-речисленные принципы подтверждают выводы о сущностных характе-ристиках концепции бережливого производства в классификационном аспекте, полученные автором ранее (см.: Голоктеев, 2005, а также теоре-тический анализ в соответствующем разделе). Они же задают понятий-ный аппарат, которого мы будем стараться придерживаться далее.

1.1 .4 . Ba lanced Scorecard, KPI и все-все-все Также одним из наиболее заметных явлений в теории и практике

управления предприятием стала дискуссия о том, как увязать внутрен-ние факторы конкурентоспособности предприятия (то, за счет чего же предприятие может быть конкурентоспособным) со всем комплексом проблем идентификации этих факторов, с финансовыми результатами деятельности предприятия. Как обосновать эту, на интуитивном уров-не угадываемую, но с трудом поддающуюся количественному выраже-нию взаимосвязь?

Обязательно н у ж н о з а ф и к с и р о в а т ь текущее с о с т о я н и е — и отсле-ж и в а т ь и з м е н е н и я п о с т о я н н о . А и н а ч е как , хотя бы постфактум, ч е р е з н е с к о л ь к о лет показать п о л о ж и т е л ь н у ю д и н а м и к у ? Есть вера в эффек-т и в н о с т ь проекта , о н а д е р ж и т с я к а к о е - т о время, н о н е б е с к о н е ч н о . Чтобы ее п о д к р е п л я т ь , н у ж н а д е м о н с т р а ц и я п р о г р е с с а . П е р и о д су -щ е с т в о в а н и я веры д о л ж е н быть д л и н н е е , ч е м п е р и о д , н е о б х о д и м ы й для показа п е р в о г о результата.Тогда вера п р о л о н г и р у е т с я . Проблема в том, чтобы оценить , к а к о в ы эти п е р и о д ы .

Д. А Гаврилов

Обозначив во введении поле исследований, проводившихся в СССР, обратимся к западному опыту, тем более что он сейчас активно (наши-ми любимыми консультантами!) продвигается на рынке. Начнем с са-мого раскрученного бренда — Balanced Scorecard, или карта сбаланси-рованных показателей. В известном труде Нортона, Каплана сфор-мулирована, по мнению авторов, универсальная модель взаимосвязи


ключевых факторов, обеспечивающих конкурентоспособность пред-приятия в кратко-, средне- и долгосрочных перспективах (рис. 4).

Особенностью BSC является объединение в одной структуре фи-нансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений.

Управление требует измерения не только (а иногда и не столько) финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих реше-ний, необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Довольно общее и описательное слово «стратегия» при превращении из абстрактной идеи в реальный проект требует обяза-тельного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь опре-деленные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реали-зации стратегии, исследовать ее результаты и принимать управленче-ские решения.

Как указывают в своих работах Каплан и Нортон, разработка BSC в первую очередь была вызвана довольно активной критикой финан-совых индикаторов как основы принятия управленческих решений, которая озвучивалась на страницах академических и профессиональ-ных изданий по менеджменту и управленческому учету. Эта критика в равной степени была направлена как на ретроспективный (истори-ческий) характер традиционных учетных показателей, явно не соот-ветствующий потребностям стратегического управления, так и на их несостоятельность в деле описания ключевых бизнес-процессов и ото-бражения вклада тех неосязаемых активов, которые реально создают стоимость в условиях современного производства.

Внедрение , с м е т о д и ч е с к о й т о ч к и зрения , ка к правило , свалива-ется на систему KPI, на систему взаимосвязи м е ж д у KPI. Хотя идея со -всем другая : что устанавливаются неформальные, не всегда л о г и ч н ы е связи, к о т о р ы е не о п и с ы в а ю т с я математически , а м о г у т быть о п и с а н ы т о л ь к о с т о ч к и з р е н и я л о г и к и . То есть есть п р и ч и н н о - с л е д с т в е н н а я связь, н о она не выражается ф о р м а л ь н ы м математическим з а к о н о м . Как т о л ь к о мы это п о й м е м , мы увидим, что система с б а л а н с и р о в а н н ы х показателей — о ч е н ь п р о с т о й и о ч е н ь л о г и ч н ы й и н с т р у м е н т у п р а в -ления , п р и ч е м у п р а в л е н и я с т р а т е г и ч е с к о г о , а н е тактическо го .



В модели BSC все связи между показателями рассматриваются че-рез призму четырех «перспектив» (см. рис. 4). Причинно-следственные связи в каждой компании устанавливаются индивидуально.

Ф и н а н с ы

Г Прибыль/ ^ активы (%) I

Доходы/ Себестоимость/ активы (%) активы (%)

Клиенты

Приверженность

1 потребителя (%)

Доля рынка (%)

t t Удовлетворенность

потребителя (%)

Внутренние процессы

Уровень ^ Выпуск качества (балл.) изделий (тыс. шт.)

1 Эффективность ^

производства (%)

О б у ч е н и е и рост

Затраты на R&D/ все затраты (%)

Мотивация Повышение (балл.) квалификации (%)

Рис. 4 . П р и м е р модели системы сбалансированных показателей (К. Редченко, Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tab leau d e bord,

2005 , w w w . m a n a g e m e n t d u b . c o m . u a )

В своей первой книге Каплан и Нортон указывают, что в модели BSC существуют не только причинно-следственные связи между груп-пами показателей, объединенных в проекции, но и взаимосвязь между показателями компании и ее хозяйственных подразделений, а также между показателями результативности и вознаграждения (Kaplan R. S., Norton D. P., 1996). Иначе говоря, внедрение стратегии с помощью BSC совершается в такой последовательности: корпорация — хозяй-

2—355S

http://www.managementdub.com.ua


ственные и/или структурные подразделения — индивидуальный уро-вень. Фактически BSC позволяет перебросить «мостик» между стра-тегическим и операционным уровнями управления и между зонами коллективной и индивидуальной ответственности.

Л ю б о й м е н е д ж е р о б я з а н из и м е ю щ и х с я с р е д с т в и з м е р е н и я п о -с т р о и т ь т а к о й их н а б о р и оснастить их т а к и м и датчиками , к о т о р ы е по-зволяли бы видеть то, что хочет с о б с т в е н н и к . О д и н с о б с т в е н н и к хочет видеть д о л ю рынка , в т о р о й — капитализации , т р е т и й — м а р ж и н а л ь -ность . Итак, систему к о о р д и н а т о п р е д е л я е т с о б с т в е н н и к .

И н с т р у м е н т а р и й , н а ж и т ы й о п ы т о м и т р у д о м всего человечества на с е г о д н я ш н и й день , п о з в о л я е т и з м е р и т ь все. И есть разные, более или м е н е е с л о ж н ы е математические аппараты, п о з в о л я ю щ и е о б р а б о -тать л ю б у ю и н ф о р м а ц и ю . М е н е д ж е р м о ж е т п р е д л о ж и т ь н а б о р ч е г о у г о д н о : KPI и л и че го - то еще. Задача с о б с т в е н н и к а выбрать: в к а к о й с и -стеме к о о р д и н а т о н живет. Н а п р и м е р , о н м о ж е т ж и т ь в п о л я р н о й си-стеме координат , д е к а р т о в о й и л и к а к о й у г о д н о д р у г о й .

А А. Ващилло

Что же касается известной и активно продвигаемой сейчас концеп-ции ключевых показателей эффективности, то, опять же, принципи-ально ничего нового она не предлагает. Основное ее отличие от сба-лансированных показателей — это лишь перенос акцентов с некоего системного осмысления факторов конкурентоспособности, на кото-рое претендует Balanced Scorecard, на инструменты повышения лич-ной эффективности руководителей различных уровней.

KPI — это ключевые показатели п р о и з в о д и т е л ь н о с т и . Во что о н и в н а ш е м п е р е в о д е переврались? В «ключевые показатели эффектив-ности». Если п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь — величина а б с о л ю т н о и з м е р и м а я (есть продукт , есть затраты), то эффективность — п о н я т и е относитель-ное. Иногда «стакан» эффективнее «рюмки». А иногда наоборот .


В модели KPI логика выстраивается следующим образом: посколь-ку руководитель отвечает за подведомственные ему процессы, то не-обходимо его личный доход поставить в непосредственную зависи-мость от эффективности этих процессов. Тогда у руководителя зарабо-ток состоит из нескольких частей: это некоторая фиксированная часть (как правило, порядка 50%), плюс переменная часть, которая, в свою


очередь, формируется: а) по результатам деятельности предприятия в целом (такие показатели, как чистая прибыль (EBITDA), показатели капитализации) и б) по показателям эффективности процессов (в том числе, описанных выше), например, отгрузка в срок. В случае когда руководитель обеспечил выполнение целевых значений эффективно-сти процессов, он получает предусмотренный бонус.

В т е ч е н и е 2006 г. мы п р о д о л ж и л и п р а к т и к у у п р а в л е н и я результата-м и р а б о т н и к о в п о к л ю ч е в ы м показателям деятельности (KPI) для клю-чевых р у к о в о д и т е л е й и с п е ц и а л и с т о в . . . П р а к т и к а 2006 г. показывает, что для н а ш и х с о т р у д н и к о в все более з н а ч и м ы м становится у р о в е н ь их в о в л е ч е н н о с т и в п р о ц е с с п р и н я т и я у п р а в л е н ч е с к и х р е ш е н и й , от-ветственности , предоставляемых и м п о л н о м о ч и й , д о с т у п к и н ф о р м а -ц и и о реальных п р о ц е с с а х в к о м п а н и и , н а л и ч и е эффективной систе-мы о ц е н к и п о д о с т и г н у т ы м результатам.

Я. Я. Коп, директор по персоналу ОМЗ («Объединенная машиностроительная газета», №2,2007)

Основной проблемой практической реализации любого рода метро-логических систем является тезис «у нас на предприятии система из-мерений почему-то не работает». Анализ «не работающих» систем да-ет основания полагать, что причиной неработоспособности является, в первую очередь, ошибочное целеполагание: считается, что система измерений способна изменить/повысить эффективность работы пред-приятия сама по себе. Однако это не так. Любые инструменты первого этапа не улучшают деятельность, а лишь фиксируют текущее состоя-ние. Стало быть, и задача состоит в том, чтобы полученной «картин-ке» можно было верить — чтобы процессы, описанные в любого ро-да аннотации (подробней о вариантах описания бизнес-процессов см. в разделе «IT-стратегия»), чтобы цифры, полученные в результате за-меров, реально отражали суть процессов.

KPI н е д о л ж н ы быть о т о р в а н ы д р у г от друга . Если этот п р и н ц и п со -блюдается, т о KPI — д е й с т в и т е л ь н о разумные, нормальные . И п р и н и -маются эти KPI не на м е ж д у с о б о й ч и к е г е н е р а л ь н о г о с кем-то еще, а на о т к р ы т о м с о в е щ а н и и , с у ч е т о м м н е н и я специалистов . Тогда KPI н у ж -ны, полезны, будут п р и н о с и т ь плоды. А е с л и п р о с т о « н у ж н ы КР1» •— это показуха . В т а к о м случае будет иметь место, что з а к у п щ и к з а к у п и т самое д е ш е в о е сырье, н о из н е г о н и ч е г о нельзя будет сделать.

В. А. Сизикова 2*


К сожалению, часто и описание процессов, и измерение эффек-тивности остаются вещью в себе и не являются рабочим инструмен-том принятия решений. Думается, что основной рекомендацией мо-жет стать лишь следующее: как и во всяких институциональных систе-мах (проще говоря, системах правил и норм), любое правило и норма должны сопровождаться механизмами обеспечения их выполнения. Это касается их выполнимости в принципе и трудоемкости выполне-ния (бывает, что записанные на бумаге правила настолько запутанны, противоречивы и трудны для точного исполнения, что проще их иг-норировать, чем выполнять, — в этом случае возникающая корруп-ция — это не что иное, как мерило неэффективности бюрократиче-ской оболочки предприятия); не менее важный вопрос — это «силовое обеспечение» действующих правил. То есть необходимо реально вво-дить практику принятия решений на основе полученных данных и не допускать их принятия вне формализованной системы.

1.1 .5 . Н е о ч е в и д н ы е и н с т р у м е н т ы этапа с т а б и л и з а ц и и В этом подразделе речь пойдет о некоторых инструментах, ко-

торые не описаны в стандартах систем менеджмента качества. Де-ло в том, что эти стандарты не претендуют на выстраивание бизнес-модели предприятия, а лишь рассказывают о том, как она должна быть задокументирована.

S&OP: у п р а в л е н и е балансом п р о и з в о д с т в е н н о г о потенциала

На наш взгляд, решением задачи интер-нализации спроса станет выделение осо-бого процесса управления балансом произ-водственного потенциала предприятия. Особенности производственного процес-

са накладывают специфические ограничения на решения, связанные с реакцией предприятия на изменения спроса. На уровне решения за-дач планирования бизнеса все факторы производства являются пере-менными (включая капитальные вложения), на уровне же управления балансом производственного потенциала принимаются решения, по-крывающие условно-переменные факторы производства — рабочая сила, закупки, то есть факторы, не влияющие на характер бизнеса предприятия, его профиль, состав основных средств. Фактически речь идет о текущей оптимизации состава производственных мощностей,

S&OP — процесс управления балансом производственного потенциала


в то время как операционный менеджмент обеспечивает текущую дея-тельность предприятия.

Следует отметить, что в силу своей актуальности этот инструмент имеет несколько вариантов даже в англоязычных источниках, а вку-пе с отсутствием сложившейся терминологии в русском языке это по-рождает огромнейшее разнообразие трактовок, не способствующих правильному его осмыслению. Поэтому мы сознательно несколько су-зили описание этого инструмента, при этом подробней рассмотрев его на примере — на том, как он в реальности (не в теории!) может выгля-деть. Теоретико-методологической основой для представленной мо-дели стала концепция, разработанная в одной из глобальных консал-тинговых компаний Oliver Whight (рис. 5).

Рис. 5 . Место процесса управления балансом производственного потенциала в системе управления предприятия м а ш и н о с т р о е н и я

Схематично логику функционирования предприятия можно изобра-зить так, как это сделано на рис. 6. Любое предприятие «пляшет» от рын-ка, стало быть, работа с рынком должна, как и работа с рабочими ресур-сами, планироваться, причем планироваться совершенно определенным образом. Как мы поймем далее, в следующей главе, посвященной улуч-шению операционной деятельности, устойчивость процессов планиро-вания является важнейшим условием, дающим саму принципиальную возможность для последовательных и управляемых улучшений.

Кстати, если внимательно присмотреться к модели, то впол-не можно найти параллели с небезызвестным циклом управления организационными изменениями — циклом Шухарта—Деминга: PDCA (Plan — Do — Check — Act), планируй — действуй — проверяй


Рис. 6 . Концептуальная причинно-следственная модель

результат — поддерживай рис. 2. Фактически поток действий сверху вниз соответствует пункту «Планируй». Поток же снизу вверх пред-ставляет собой процесс создания добавленной ценности, а другими словами — пункт «действуй». Рассмотрение разницы между задуман-ным и реализуемым (последовательно на всех уровнях) составляет суть шага «проверяй результат», а принятие решений по всем выявленным отклонениям — это нечто иное, как шаг «поддерживай».

Ниже мы рассмотрим подробней каждый из элементов, отображен-ных на рис. 7. Следует отметить, что ниже описаны базовые состав-ляющие бизнес-процессов, для каждого конкретного предприятия от-дельные элементы могутбыть неприменимыми, а некоторые элементы будет необходимо добавить. Также следует отметить, что организаци-онно, как правило, процесс управления балансом производственного потенциала реализуется через регулярные (обычно ежемесячные) со-вещания — совещание по спросу (1-я неделя месяца), совещание по продукту (2-я неделя месяца), совещание по цепи поставок (3-я не-деля месяца) и совещание по балансу в целом (4-я неделя месяца). И, наконец, последним важным замечанием, касающимся процесса, ста-нет замечание о возможных вариантах распределения ответственности за процесс. В нашем описании приведена классическая реализация: определены владельцы процессов и введены специализированные


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ [

- . л и ш е н и е п р о и з в о Д И Т е л ь ^ _

^рованное управление

Обзор топ-менеджментом

сОд* М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

Управление Управление закупками закупками

Рис. 7 . Процесс управления балансом производственного потенциала (Oliver Whight , h t tp : / /www.o l iverwight .com)

роли на предприятии, непосредственно выполняющие работы по про-цессу, — это так называемые координаторы (соответственно, по спро-су, продукту и цепи поставок). Эта реализация адекватна для крупных производственных предприятий, в малых и средних фирмах выделе-ние специализированных сотрудников не всегда целесообразно, важ-ным остается при этом принципиальное рассмотрение тех вопросов, которые систематизированы в табл. 3—11.

http://www.oliverwight.com


Управление спросом Цели 1. Регулярное формирование достоверной оценки ожидаемого

спроса по продукции на долгосрочный период по семьям выпу-скаемой продукции.

2. Определение продуктов, экономически выгодных предприятию для производства.

3. Анализ возможности обеспечения плана спроса (мощности, ре-сурсы).

4. Принятие решений по изменениям и отклонениям. 5. Анализ результатов измерения КПЭ (ключевых показателей эф-

фективности, KPI). Участники процесса Коммерческая дирекция; техническая дирекция; координатор спро-

са; службы НИОКР; дирекция по качеству; финансовая дирекция; службы планирования.

Лица, принимающие решения Владелец процесса — коммерческий директор, директор по логисти-

ке и планированию, директор по производству, координатор спроса.

Управление цепью поставок Цели 1. Создание плана цепи поставок, максимально удовлетворяюще-

го спрос с учетом баланса ресурсов. 2. Мониторинг исполнения. 3. Выявление и анализ отклонений фактического и планового бюд-

жета прямых производственных затрат, контроль себестоимости. 4. Принятие решений по изменениям и отклонениям. 5. Предложение альтернативных планов. 6. Анализ исполнения стратегии. 7. Корректирующие воздействия на план цепи поставок на осно-

вании результатов управления спросом и продуктом. 8. Инициативы по улучшению и вовлеченность участников (по-

ставщики, заказчики и т. п.) цепи поставок в улучшения. 9. Анализ результатов измерения КПЭ. Участники процесса Техническая дирекция; координатор цепи поставок; отдел техниче-

ского развития; службы качества; финансовая дирекция; коммерческие службы; закупки; производство; персонал, службы планирования.


Лица, принимающие решения Владелец процесса — директор по планированию и логистике

(Supply Chain Manager), директор по производству, координатор це-пи поставок.

Управление продуктом Цели 1. Принятие решений по отклонениям исполнения производ-

ственного графика и графика подготовки производства. 2. Принятие решений по работам и мероприятиям, необходимым

для заключения новых контрактов. 3. Принятие плана мероприятий по интеграции в отраслевые и меж-

отраслевые процессы и оценка результатов его исполнения. 4. Организация инновационной деятельности. 5. Анализ результатов измерения КПЭ. Участники процесса Техническая дирекция; координатор продукта; отдел техническо-

го развития; службы качества; финансовая дирекция; коммерческие службы; закупки; производство.

Лица, принимающие решения Владелец процесса — технический директор, коммерческий дирек-

тор, директор по производству, координатор продукта.

Т а б л и ц а 3 . Регламентные действия подпроцесса управления спросом

№ п / п

Д а н н ы е н а в х о д е

Д е й с т в и я Результат Ответ-ственный С р о к

1 Заключен-ные контрак-ты, информа-ция о спросе с предположе-ниями и допу-щениями

Экспертная оцен-ка трудоемкости и сроков по новым изделиям. Созда-ние единого плана спроса

Обновленный план спроса

Коорди-натор по спросу

Ежеме-сячно

2 Предположе-ния с прошло-го плана, но-вые предполо-жения

Измерение каче-ства и выявление первопричин

Результаты из-мерения с ана-лизом перво-причин качества предположений к плану спроса

Коммер-ческая дирекция



Т а б л и ц а В. О к о н ч а н и е

№ п / п

Д а н н ы е н а в х о д е Д е й с т в и я Результат Ответ-

ственный С р о к

3 Предыдущий и новый план спроса

Измерение точно-сти прогнозиро-вания, выявление первопричин

Результаты из-мерения точ-ности прогноза с анализом пер-вопричин



4 Информация о выполнении контрактов в срок

Измерение сво-евременности ис-полнения и выяв-ления первопри-чин

Результаты из-мерения вы-полнения кон-трактов в срок с анализом пер-вопричин



5 Бизнес-план, контрактация. План продаж

Измерение испол-нения плана про-даж и сравнение БП с заключенны-ми контрактами, выявления перво-причин

Результаты срав-нения БП и теку-щих контрактов с анализом пер-вопричин



б Информа-ция о рынках, о конкурентах

Маркетинговые исследования, вы-явление новых возможностей, анализ на наличие изменений в дея-тельности конку-рентов

Отчет об изме-нениях с пред-л о ж е н и я м и по действиям на эти изменения

К о м м е р -ческая д и р е к -ция


Т а б л и ц а 4 . Зачем н у ж е н подпроцесс управления спросом

№ п / п Результат Д л я ч е г о

1 Отчет об изменениях с предложениями по дей-ствиям на эти изменения

Необходим процесс, гарантирующий, что мно-гообразное видение рынков и спрос заказчи-ков имеются, рыночная перспектива включена в спрос


№ п / п

Результат Д л я ч е г о

2 Обновленный план спроса Дает возможность анализа загрузки предприятия в будущем периоде, анализ изменений, создание ресурсообеспеченных и согласованных планов

3 Результаты измерения ка-чества предположений с анализом первопричин качества предположений к плану спроса

Необходимы для оценки качества знаний рынка. Для принятия корректирующих действий на ран-ней стадии возникновений отклонений

4 Результаты измерения точ-ности прогноза с анализом первопричин отклонений

Для оценки качества прогнозирования в долго-срочном периоде, можно ли использовать про-гноз для планирования деятельности предпри-ятия

5 Результаты измерения выполнения контрактов в срок с анализом перво-причин отклонений

Необходима оценка качества исполнения обеща-ний заказчикам, выявление первопричин срывов для последующего устранения их

б Результаты сравнения бизнес-плана и текущих контрактов с анализом первопричин отклонений

Для определения качества планирования спроса при бюджетировании и для оценки качества ра-боты с заказчиком. Так же, при необходимости, для внесения корректив в бюджет

7 Информация о рынках, о конкурентах

Анализ информации. Информация анализируется, формируется кар-тина потенциального будущего в словах и в циф-рах на срок стратегического горизонта планиро-вания. Потенциальные зоны прорыва для техни-ческих и нетехнических инноваций определены и внедряются с целью быть лучше конкурентов. Аналитические инструменты. Происходит постоянное использование различ-ных аналитических инструментов для определе-ния трендов развития бизнеса для понимания, как компания отвечает и реагирует на текущие и будущие потребности потребителей. Определены задачи, проблемы и возможности компании как внутри нее, так и снаружи, на весь го-ризонт стратегического планирования. Они долж-ны быть понятны и задокументированы


Т а б л и ц а 5 . Совещание по управлению спросом

№ п / п Д а н н ы е н а в х о д е Д е й с т в и я Результат

1 Решения предыдущего сове-щания и рассмотрение пред-ложений по стратегическому выравниванию и решению ре-сурсных конфликтов

Качество исполнения реше-ний и их результат

2 Обновленный план спроса Предложения в повестку и проекты решений на сове-щание по балансировке пред-приятия

3 Результаты измерения каче-ства предположений с ана-лизом первопричин каче-ства предположений к плану спроса

•s S X си си CL

Предложения в повестку и проекты решений на сове-щание по балансировке пред-приятия

4 Результаты измерения точно-сти прогноза с анализом пер-вопричин

си 1-сс X S CL d S СП S с;


5 Результаты измерения вы-полнения контрактов в срок с анализом первопричин

X < Предложения в повестку и проекты решений на сове-щание по балансировке пред-приятия

6 Результаты сравнения БП и те-кущих контрактов с анализом первопричин


7 Информация о рынках, о кон-курентах



Т а б л и ц а 6 . Регламентные действия подпроцесса управления цепью поставок

№ п / п

Д а н н ы е н а в х о д е Д е й с т в и я Результат И с п о л н и т е л ь С р о к

1 Состояние про-изводственного графика в замо-роженном пе-риоде (скользя-щие 3 месяца)

Анализ и принятие корректиру-ющих дей-ствий по от-клонениям

Перечень кор-ректирующих действий по исполнению плана в замо-роженном пе-риоде

Службы пла-нирования


2 Создание плана цепи поставок, максимально удовлетворя-ющего спрос с учетом балан-са ресурсов


2.1 Измененные план про-даж и прогноз спроса с пред-положения-ми, рисками, возможностя-ми, данные по трудоемкости на новые про-дукты

Создание плана цепи поставок, максималь-но удовлет-воряющего спрос с уче-том баланса ресурсов

План производ-ства, удовлетво-ряющий спрос

2.2 П. 2.1, загрузка мощностей, до-ступные мощ-ности, риски по обеспечению ресурсами; пла-новые измене-ния по доступ-ности ресурсов

Анализ мощностей и расчет не-обходимых людских ре-сурсов

План загрузки мощностей, за-явка на найм и/или на аут-сорсинг (из-за перегруза мощ-ностей), набор альтернативных решений

J


Т а б л и ц а 6 . О к о н ч а н и е

№ п / п


2.3 Пп. 2.1,2.2, по-требность в материалах от управления продуктом. Ри-ски поставок

Создание плана поста-вок материа-лов и услуг

План поста-вок материалов и услуг про-мышленного ха-рактера, набор альтернативных решений

3 Плановые каль-куляции на за-планированные заказы

Выявление отклоне-ний и анализ первопри-чин их воз-никновений

Предложения по корректи-рующим дей-ствиям по от-клонениям от плановых каль-куляций

Экономиче-ское подраз-деление

4 План достиже-ния стратегиче-ских целей

Выявление отклоне-ний и анализ первопри-чин их воз-никновения

Предложения по корректиру-ющим действи-ям по отклоне-ниям от страте-гического плана

Аналитик по стратегии

5 Предложения по улучшению от участников процесса

Обоснова-ние и созда-ние плана внедрения, расчет эф-фектов. Фор-мирование команды участников

Предложения по открытию проектов по улучшению про-цессов

Каждое из за-интересован-ных подраз-делений

Т а б л и ц а 7 . Зачем н у ж е н подпроцесс управления цепью поставок

№ п / п Результат Д л я ч е г о 1 Перечень корректирующих

действий по исполнению пла-на в замороженном периоде

Информация по отставанию и прогноз ис-полнения. Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений


№ п / п Результат Д л я ч е г о

2 Создание плана цепи поставок максимально удовлетворяю-щего спрос с учетом баланса ресурсов

Возможность рассмотрения загрузки пред-приятия в будущем периоде, анализ измене-ний, создание ресурсообеспеченных и со-гласованных планов

3 Предложения по корректирую-щим действиям по отклонени-ям от плановых калькуляций

Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений

4 Предложения по корректиру-ющим действиям по отклоне-ниям от стратегического плана

Для отслеживания выполнения стратегий компании, при необходимости снесение корректив в стратегию или деятельность компании

5 Предложения по открытию проектов

Современная организация должна жить в ритме постоянных улучшений

Т а б л и ц а 8 . Совещание по управлению цепью поставок

№ п / п Д а н н ы е н а в х о д е Д е й с т в и я Результат

1 Решения предыдущего со-вещания и обзор предло-ж е н и й по стратегическому выравниванию и р е ш е н и ю ресурсных конфликтов

Анал

из и

при

няти

е ре

шен

ий

Качество исполнения ре -ш е н и й и их результат

2 Создание плана цепи поста-вок, максимально удовлет-воряющего спрос с учетом баланса ресурсов

Анал

из и

при

няти

е ре

шен

ий П р е д л о ж е н и я в повестку

и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия

3 П р е д л о ж е н и я по к о р р е к -т и р у ю щ и м действиям по от клонени ям от плановых калькуляций

Анал

из и

при

няти

е ре

шен

ий

П р е д л о ж е н и я в повестку и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия

4 П р е д л о ж е н и я по к о р р е к т и -р у ю щ и м действиям по от-к л о н е н и я м от стратегиче-ского плана

Анал

из и

при

няти

е ре

шен

ий

Предложения в повестку и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия

5 П р е д л о ж е н и я по открытию проектов по улучшению процессов

Анал

из и

при

няти

е ре

шен

ий



Т а б л и ц а 9 . Регламентные действия подпроцесса управления продуктом

№ п / п


1 Информация о состоянии процессов по ключевым ве-хам

Выработка предложений по ликвида-ции проблем

Отчет об от-клонениях ис-полнения гра-фиков и пред-ложения по их ликвидации*



2 Информация о состоянии предконтракт-ной проработ-ки заказов

Рассмотрение проблем по проектам кон-трактов. Вы-работка пред-ложений по ликвидации проблем

Доклад о не-обходимых работах/ме-роприятиях, связанных с заключени-ем новых кон-трактов*

Продавцы Ежеме-сячно

3 Результаты мониторин-га инициатив государствен-ных и отрасле-вых контра-гентов

Анализ ре-зультатов мо-ниторинга и выработка мероприятий по интеграции

Проект плана мероприятий по интеграции в отраслевые и межотрасле-вые процессы*

Продавцы Ежеме-сячно

4 Результаты мо-ниторинга НТИ в периодиче-ских специ-ализирован-ных изданиях, информаци-онных бюлле-тенях, матери-алах научных конференций, бенчмаркинг. Мониторинг существующе-го плана ТП

Предложения по инженер-ным и техни-ческим ин-новациям. Предложения в план техни-ческого пере-вооружения и его актуали-зация

Проект плана поТП*

Техническая дирекция



№ п / п


5 Достигнутые и прогнозиру-емые резуль-таты НИОКР

Рассмотрение результатов и перспектив-ных НИОКР

Проект плана по НИОКР*

Техническая дирекция


6 Количество изменений в технической документации по сравнению с первым вы-пуском по но-вым изделиям

Определение причин изме-нений

Отчет по КПЭ Служба техно-логического контроля/ка-чества


7 Информация о новом про-дукте, который присутствует в плане спроса

Экспертная оценка трудо-емкости и тех-нологической возможности изготовления

Информация о нормо-часах и необходи-мых иннова-циях по новым продуктам

Координатор по спросу


8 Результаты пп. 1 - 7

Консолидация информации и анализ на соответствие стратегии

Предложения по стратеги-ческому вы-равниванию и решению ре-сурсных кон-фликтов

Координатор по спросу


"Данные отчеты должны содержать требования по ресурсообеспечению, а также потребность в уникальных технических работах и технологиях.

Т а б л и ц а 1 0 . Зачем нужен подпроцесс управления продуктом

№п/п Результат Д л я ч е г о

1 Отчетоб отклоненияхисполнения графиков производства и подго-товки производства и предложе-ния по их ликвидации. Аккуратность исполнения графиков

Информация по отставанию и прогноз ис-полнения. Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений откло-нений

J


Т а б л и ц а 1 0 . О к о н ч а н и е

№п/п Результат Д л я ч е г о 2 Доклад о необходимых рабо-

тах/мероприятиях, связанных с за-ключением новых контрактов

Информация по отставанию и прогноз ис-полнения. Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений. Своевременное предоставление коммер-ческого предложения заказчику

3 Проект ппана мероприятий по интеграции в отраслевые и межо-траслевые процессы

Создание информационной базы для даль-нейшего инновационной деятельности

4 Проект плана по техническому перевооружению

Актуализация плана под изменения внеш-них и внутренних факторов. Отслеживание исполнения и устранение отклонений. Определения влияния выявленных откло-нений на бизнес-процессы предприятия. Определение влияния на себестоимость

5 Проект плана по НИОКР Актуализация плана под изменения внеш-них и внутренних факторов. Отслеживание исполнения и устранение отклонений. Определение влияния выявленных откло-нений на бизнес-процессы предприятия. Определение влияния на себестоимость

6 Отчет по КПЗ: КПЗ инновацион-ной деятельности, исполнение плана технического перевооруже-ния. Количество изменений в тех-нической документации по срав-нению с первым выпуском по но-вым изделиям

Анализ эффективности и качества техни-ческой подготовки производства

7 Информация о необходимых ин-новациях по новым продуктам

Для возможности долгосрочного прогно-зирования необходимых ресурсов

8 Предложения по стратегическо-му выравниванию и решению ре-сурсных конфликтов

Гармонизация деятельности предприятия со стратегией. Создание ресурсообеспеченных и согла-сованных планов по подготовке произ-водства, технического перевооружения, НИОКР


Т а б л и ц а 1 1 . Совещание по управлению продуктом

№ п / п

Д а н н ы е н а в х о д е Д е й с т в и я Результат

1 Решения предыдущего со-вещания и обзор предло-ж е н и й по стратегическому выравниванию и р е ш е н и ю ресурсных конфликтов

Качество исполнения ре -шений и их результат

2 Отчет об отклонениях ис-полнения графиков и пред-л о ж е н и я по их ликвидации


3 Д о к л а д о необходимых ра-ботах /мероприятиях , свя-занных с з а к л ю ч е н и е м но-вых контрактов

>s S X ш 3 OJ


4 П р о е к т плана м е р о п р и я т и й по интеграции предпри-ятия в отраслевые и м е ж -отраслевые процессы

OJ S 1-сс X S о. с S ГО

П р е д л о ж е н и я в повестку и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия

5 П р о е к т плана по ТП с п> X < П р е д л о ж е н и я в повестку

и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия

6 П р о е к т плана по Н И О К Р П р е д л о ж е н и я в повестку и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия

7 Отчет по КПЭ П р е д л о ж е н и я в повестку и проекты р е ш е н и й на со-вещание по балансировке предприятия


О ц е н к а э ф ф е к т и в н о с т и

О ц е н к а к а ч е с т в а у п р а в л е н и я п р о и з в о д с т в е н н ы м б а л а н с о м

К а к и л ю б о й п р о ц е с с , п р о ц е с с у п р а в л е н и я б а л а н -с о м п р о и з в о д с т в е н н о г о п о т е н ц и а л а д о л ж е н и м е т ь с в о и и з м е р и т е л и э ф ф е к т и в н о с т и . К а к с л е д у е т и з

з адач п р о ц е с с а , о н д о л ж е н о б е с п е ч и в а т ь г а р м о н и з а ц и ю п р о ц е с с о в п р о г н о з и р о в а н и я с п р о с а и п р о ц е с с а с о з д а н и я п р о д у к т а ( в к л ю ч а я о п т и м и з а ц и ю п р о ц е с с а м а т е р и а л ь н о г о о б е с п е ч е н и я п р о и з в о д с т в а ) . П р о ц е с с у п р а в л е н и я п р о и з в о д с т в е н н ы м п о т е н ц и а л о м м о ж н о т а к ж е о п р е д е л и т ь к а к у п р а в л е н и е о т к л о н е н и я м и о т п л а н о в . Т а к и м о б р а з о м , п р о ц е с с следует о ц е н и в а т ь в т р е х о с н о в н ы х к а т е г о р и я х : с п р о с а , п р о и з -в о д с т в а и с н а б ж е н и я (табл . 12).

Т а б л и ц а 12 . Система оценки процесса управления производственным потенциалом

К а т е г о р и я д л я о ц е н и в а н и я П р и м е р ы к о э ф ф и ц и е н т о в

Спрос Исполнение плана продаж в д е н е ж н о м эквиваленте Спрос

Обеспеченность бизнес-плана контрактами

Спрос

Выполнение отгрузок в срок

Спрос

Точность прогнозирования спроса

Производство Выполнение производственного графика в срок Производство

Выполнение плана производства по семьям продукции

Производство

Выполнение бюджета заработной платы

Производство

Отношение фактически отработанных часов к'плановым

Снабжение Отклонения по закупочным ценам Снабжение

Выполнение плана закупок в срок

ERP, M R P II , P D M — ч т о э т о , к а к с о з д а т ь у с л о в и я д л я и х р а б о т ы ?

На м о й вз гляд , е с т ь ф а к т о р , к о т о р ы й с п е р в о г о м о м е н т а п о н я т е н д л я к о м п а н и и , — э т о к а ч е с т в о д а н н ы х . К а к т о л ь к о н а ч и н а ю т с т р о -и т ь к а к у ю - т о ф о р м а л и з о в а н н у ю с и с т е м у у п р а в л е н и я , т у т ж е встает в о п р о с : н а с к о л ь к о и с п о л ь з у е м ы е д а н н ы е о т р а ж а ю т р е а л ь н о с т ь , на-с к о л ь к о о н и п о л н ы и с о о т в е т с т в у ю т д е й с т в и т е л ь н о с т и ?



Данные предприятия

Особо следует остановиться на такой характеристи-ке этапа, как используемый инструментарий, кото-рый влияет на состав задач и мероприятий по их ре-

ализации. Инструментарий реализации задач этого этапа немыслим без применения информационных технологий управления. Среди ком-мерческих названий инструментов, способных реализовать цели и за-дачи этого этапа, можно перечислить: M R P I I (ERP) , M E S , C A D / C A M , S&OP, S C M и др. Хотя подробное описание свойств информационных систем управления выходит за рамки этого раздела и рассматривается в следующем, но тем не менее несколько замечаний, безусловно, име-ют к нему непосредственное отношение. Дело в том, что данные, кото-рыми оперирует любая система, являются ключевым компонентом как в имплементации этих самых систем, так и дают основу для дальнейше-го развития предприятия. Это станет ясно, когда мы перейдем к следу-ющим этапам организационного развития — целевому управлению ор-ганизационным уровнем производства и управлению знаниями. Имен-но данные (и нормативные, и оперативные) дают нам представление о состоянии предприятия в различных срезах — финансовом, произ-водственном и т.д. И именно поэтому мы их в обязательном порядке (хотя и кратко) рассмотрим.

Поверьте , к о л л е г и , масса и н ф о р м а ц и и к р и т и ч е с к и п е р е л о п а ч е -на с ц е л ь ю о с н а с т и т ь с в о е п р о и з в о д с т в о (не а к а д е м и ч е с к и й инте -рес , а 6 0 с т а н к о в п р и к р о х о т н ы х , 2 0 - 2 0 0 ДСЕ, п а р т и я х и н е п р е д с к а -з у е м о й н о м е н к л а т у р е п о з а к а з н о г о п р и б о р о с т р о и т е л ь с т н о г о п р о -изводства) , и н и к т о из п р е д л а г а в ш и х м н е софт н е о с м е л и л с я д а ж е вякнуть , что е г о софт — на о с н о в е Л и н , а е г о — на о с н о в е Бутылоч-н о г о горла , а в о т е г о — на о с н о в е Гексасигмы и л и О к т о с т е п а . В р е -а л ь н о й ж и з н и этих п о н я т и й п р о с т о нет. В п р о ч е м , к а к и стандарта МРП 2, к к о т о р о м у часто апеллируют . Естественно , с а м о с о б о й разу -меется, пакеты ЕРП, М Р П 2 т о ж е ж и в у т и работают. В результате п о л у -чается, что есть р а з р а б о т ч и к и и и н с т р у м е н т ы о п т и м и з а ц и и работы цеха, а есть л о з у н г и и т р е п а ч и , на э т о м п а р а з и т и р у ю щ и е .

В. А. Тимофеев (из обсуждения на форуме productionplanning.ru)

В контексте задач организационного развития мы рассмотрим про-блематику состава данных, которыми оперирует предприятие при осу-ществлении своей деятельности. На этапе институциональной стаби-лизации важно убедиться в том, что этот набор един и что он поддер-живается согласно разработанным требованиям. Таким образом, при

54 Глава 1. Процессы: организационное развитие

определении процессов необходимо выделить процесс формирования и поддержки нормативной информации, к о т о р ы й позволит реализовать потенциал и н ф о р м а ц и о н н ы х систем управления и нормализовать и н -ф о р м а ц и о н н о е пространство предприятия . Показатели рассчитыва-ются на основе циклической проверки выборок данных , размер кото-р ы х рассчитывается по правилам определения размера выборки .

О с н о в о й с т а б и л ь н о г о качества является п о л н о е с о б л ю д е н и е тех-н о л о г и ч е с к и х п р о ц е с с о в . Н е о б х о д и м о д о б и т ь с я с т р о г о в ы п о л н е н и я т е х н о л о г и и , р е в и з и р о в а т ь и у т о ч н и т ь о с н о в н ы е техпроцессы , п р е -д у с м о т р е в п р и этом: о н а з н а ч е н и е четких т е х н и ч е с к и х т р е б о в а н и й к п р о д у к ц и и и т е х н о л о -

г и ч е с к и м п р о ц е с с а м ; о обеспечение п р о ц е с с о в эффективными метрологическими средствами; о п о д р о б н о е о п и с а н и е т е х н о л о г и ч е с к и х п р о ц е с с о в , р а с к р ы в а ю щ е е

в л и я н и е заданных п а р а м е т р о в на к о н е ч н ы й результат; о в ы б о р оптимальных п л а н о в в ы б о р о ч н о г о к о н т р о л я , исходя из пара-

м е т р о в п р о ц е с с а ; о п р и м е н е н и е н е о б х о д и м о г о и д о с т а т о ч н о г о количества к о н т р о л ь н ы х

карт; о н а л и ч и е ч е т к о г о плана д е й с т в и й для п е р с о н а л а п р и выходе п р о ц е с -

са и з - п о д к о н т р о л я ; о о б е с п е ч е н и е н е о б х о д и м о й д о к у м е н т а ц и е й ; о о б у ч е н и е и д о л ж н у ю п о д г о т о в к у персонала ; о с о х р а н е н и е результатов в базах данных; о п р о в е д е н и е п е р и о д и ч е с к о г о аудита.

В. И. Матус, директор по качеству ОАО «Автоваз» (доклад 18.03.06, www.lada-auto.ru)

Состав н о р м а т и в н ы х д а н н ы х и показатели э ф ф е к т и в н о с т и процес -са поддержки д а н н ы х перечислены в табл. 13. Он , в общем-то , стан-дартен, и в случае необходимости вы сможете более подробно рассмо-треть вопросы его ф о р м и р о в а н и я и поддержки в с п е ц и а л и з и р о в а н -н о й литературе (например , Д . Гаврилов. Управление предприятием на основе стандарта M R P II, И Д «Питер»),

Д е л о в том, что задача т о г о ж е с а м о г о MRP-проекта — п о м о ч ь с и -с т е м н о а к к у м у л и р о в а т ь знания . В о р г а н и з а ц и и о ч е н ь м н о г о з н а н и й , н о о н и распределены; п р о е к т ж е требует их собрать . И получается ,

http://www.lada-auto.ru


Таблица 1 3 . Методика оценки процесса ведения нормативной базы предприятия

О б ъ е к т о п и с а н и я П р и м е р п о к а з а т е л я э ф ф е к т и в н о с т и

П р и м е р м е т о д и к и расчета

Номенклатурные пози-ции различных типов (со-стояние системы фор-мирования их кодовых обозначений, описания, состава сведений о них)

Точность данных о номенклатуре

Отношение правильно внесенных номенклатур-ных позиций к общему числу проверенных но-менклатурных позиций в справочнике

Спецификации и техно-логические маршруты производства произво-димых номенклатурных позиций (заготовок, де-талей, сборочных единиц и т. д.)

Точность специфи-каций и маршрутов

Отношение правиль-но внесенных в систему спецификаций изделий к общему количеству про-веренных спецификаций. Отношение правиль-но внесенных в систе-му маршрутов к общему количеству поверенных маршрутов

Производственная мощ-ность предприятия (со-стояние данных о рабо-чих центрах)

Точность данных о рабочих центрах

Отношение правильно внесенных в систему опи-саний рабочих мест к об-щему количеству прове-ренных рабочих мест

Места хранения запасов Точность данных о запасах

Отношение правильно внесенных в систему дан-ных о запасах к общему количеству проверенных позиций в системе

что с т о р о н н и й консультант выступает как интегратор, который может помочь эти знания п р а в и л ь н о скомпоновать .


В зависимости от зрелости и подготовленности предприятия задача контроля точности данных может ложиться как на функциональные подразделения (технические службы — КБ, технологи; логистические службы — склады), таки на специально выделенное подразделение. Ре-ализуется это через серию периодических аудитов по принципу — либо


объект точен (то есть реальный предмет труда абсолютно правильно отображается в системе), либо нет (то есть какой-либо из необходи-мых атрибутов не точен либо отсутствует вовсе). Считается, что для нормального функционирования информационная система требует точность данных 95 % и выше.

И последнее, о чем нельзя не сказать, это то, что недостаточное внимание к вопросу точности данных — это весьма распространен-ная ошибка руководства предприятий, которое почему-то считает, что приобретение дорогостоящего программного обеспечения само по се-бе способно дать ощутимый эффект. А на самом деле необходимо фо-кусироваться именно на том, с чем же этому программному обеспече-нию придется работать! Ведь оно, по сути, является «навороченным» калькулятором, которому что скажешь складывать-вычитать, то оно и будет делать. А вот задача формирования необходимого и достаточ-ного набора данных, будучи недооцененной, ставит под угрозу эффек-тивную реализацию проекта внедрения в принципе.

5S: Визуализация производства

Пожалуй, одним из самых распространенных заблуждений как теоретиков, так и практиков бизнеса является мнение о том, что из-вестные многим так называемые «5 шагов» организации рабочего ме-ста относятся к этапу улучшения операционной деятельности пред-приятия. Этому изрядно способствует то обстоятельство, что эта ме-тодика в обязательном порядке присутствует во всех без исключения программах по lean production, предлагаемых ныне на рынке1. Однако уверяем вас, что подобный подход сомнителен. При этом обращаем внимание и подчеркиваем, что мы не ставим под сомнение методи-ку и ее полезность, но определяем ей другую роль в процессе развития предприятия. Действительно, в этой методике речь идет ни о чем дру-гом, как о том, как правильно распорядиться имеющимися на рабо-чем месте ресурсами (предметами и орудиями труда, пространством, вспомогательными материалами и, конечно, временем). Результатом внедрения «5 шагов» будут являться предпосылки для дальнейшего це-левого развития системы организации труда на предприятии. Почему это именно так, будет подробно рассказано ниже.

1 Причина такой популярности методики среди консультантов очевидна — она проста до чрезвычайности, а потому риски неудач на порядок ниже по сравнению со всеми другими, более «навороченными» инструментами.


Итак, основными «симптомами» визуализированного производ-ства будут являться:

о Порядок: • Ничего лишнего:

— незанятых людей; — простаивающего оборудования; — нереализованной продукции; — лишних материалов и т.д.

• Все имеет свое место и там находится, о Безупречная чистота. о Безопасность труда, о Все обозначено и размечено, о Виден рабочий процесс, и видны проблемы, о Правила понятны, а нарушения легко различимы. Задачи визуализации: о легко видеть отклонения от нормального процесса; о сократить рабочее время; о исключить сбои в работе; о повысить безопасность труда; о повысить удовлетворенность персонала. Определение: Визуализация — использование элементов контроля производства,

позволяющих каждому видеть установленный стандарт и любое несо-ответствие этому стандарту.

5 Шагов организации рабочего места о Шаг 1. Рассортировать (организация) — определение того, на-

сколько необходимы предметы, наблюдаемые на рабочем месте, для каждодневной работы,

о Шаг 2. Привести в порядок. Для каждого оставшегося на рабочем месте предмета должно быть определено, зафиксировано и обо-значено конкретное место; предмет должен находиться именно там. Таким образом, в случае отсутствия этого предмета на своем месте, это бросается в глаза. Именно таким образом достигается прозрачность движения предметов и средств труда в цехе,

о Шаг 3. Навести чистоту. • Устранение всех форм загрязнения — протечки воды и масла,

грязь, пыль, скопления грязи в труднодоступных местах. • Определение метода поддержки чистоты на рабочем месте —

когда, кто, как часто?


• Расценивание процесса уборки как формы инспекции рабо-чего места.

• Утверждение процесса уборки рабочего места частью еже-дневной работы.

о Шаг 4. Стандартизировать (строгое соблюдение правил) — до-стигнув некоего «идеального» состояния рабочего места, не-обходимо это самое идеальное места сделать обыденным и по-стоянным. В начале процесса внедрения рекомендуется уста-навливать частный стандарт для каждого подразделения (через подробное описание того, как рабочее место должно выглядеть, через памятки и инструкции, а также через фотографии рабоче-го места, размещенные в зоне прямой видимости работающих на нем); в дальнейшем возможна разработка стандарта предпри-ятия, которому подчиняются все подразделения.

Ч е р е п о в е ц к и й м е т а л л у р г и ч е с к и й к о м б и н а т О А О «Северсталь» ввел в д е й с т в и е е д и н ы й стандарт, р е г л а м е н т и р у ю щ и й б е з о п а с н о е с о -д е р ж а н и е т е р р и т о р и и п р о м ы ш л е н н о й п л о щ а д к и п р е д п р и я т и я .

Д о к у м е н т , разрабатываемый на п р о т я ж е н и и н е с к о л ь к и х лет, у т в е р ж д е н и в в е д е н в д е й с т в и е п р и к а з о м г е н е р а л ь н о г о д и р е к т о р а А н а т о л и я К р у ч и н и н а с 1 я н в а р я 2007 года. «Я бы назвал этот стан -д а р т п р а в и л а м и н а ш е г о о б щ е ж и т и я , — к о м м е н т и р у е т д о к у м е н т е г о и н и ц и а т о р , н а ч а л ь н и к у п р а в л е н и я п р о м ы ш л е н н о й б е з о п а с н о с т и О л е г Титов. — Его д е й с т в и е р а с п р о с т р а н я е т с я на все с т р у к т у р н ы е п о д р а з д е л е н и я к о м б и н а т а , п о д р я д н ы е фирмы, в ы п о л н я ю щ и е р а б о -ты на е г о т е р р и т о р и и , а т а к ж е с т о р о н н и е о р г а н и з а ц и и , к о т о р ы е раз -м е щ а ю т с я на п р о м п л о щ а д к е » . И з н а ч е н и е э т о г о л о к а л ь н о г о , о г р а -н и ч е н н о г о т е р р и т о р и е й к о м б и н а т а д о к у м е н т а нельзя п е р е о ц е н и т ь . Ведь н е з р я г о в о р я т : «Если х о ч е ш ь н а в е с т и п о р я д о к в м и р е , н а ч н и с о с в о е г о дома».

Информация с сайта ОАО «Северсталь», пресс-релиз от 16.01.2007

(http://www.severstal.ru/docs/openness/presscentre/ news/200701161734-6225. htm)

о Шаг 5. Поддерживать (самодисциплина). Рабочий персонал об-учен должным образом и усвоил принципы и технические при-емы визуализации; управленческий персонал и служащие также следуют и применяют принципы визуализации.

http://www.severstal.ru/docs/openness/presscentre/

1.2. Второй этал организационного развития — управление организационно-техническим уровнем 5 9

Примеры технических

Э л е м е н т ы в и з у а л ь н о й и н ф о р м а ц и и д а ю т в а ж н у ю и н ф о р м а ц и ю , н о н е д а ю т в о з м о ж н о с т и к о н т р о л и р о в а т ь д е й с т в и я л ю д е й и л и м а ш и н

приемов визуализации

о П л а н ы расположения и отметки, о Д о с к и контроля и и н ф о р м а ц и и , о Указатели направления потоков, о Устройства з ащиты от о ш и б о к , о Цветовая маркировка деталей, о П а м я т к и - п о с о б и я на рабочих местах, о И н ф о р м а ц и о н н ы е д о с к и рабочих

групп.

Визуализированное производство дает нам четкое представление, что и м е н н о происходит в цехах, и , следовательно, обнажает те несо-вершенства , которые имеют место быть, а также позволяют сформу-лировать задачи по улучшению.

1.2. В т о р о й этап о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я — у п р а в л е н и е о р г а н и з а ц и о н н о -т е х н и ч е с к и м у р о в н е м

1 .2 .1 . Lean p r o d u c t i o n : «классическое» о п и с а н и е

Д е й с т в и т е л ь н о , м н о г и е р о с с и й с к и е м е н е д ж е р ы говорят : «Куда мы с менталитетом наших рабочих да в „ б е р е ж л и в о е производство" !» Я бы всех таких м е н е д ж е р о в уволил, п о т о м у что с в о е й л е н ь ю и не-в е р и е м в л ю д е й о н и п о р т я т нацию. По сути, философия lean г о в о р и т о том, что н а д о уважать д р у г дру га и кидать о к у р к и в урну , а не п о д но -ги. Что тут с п е ц и ф и ч е с к и я п о н с к о г о ?

А. Баранов, Оргпром, (из интервью в журнале (Эксперт», www.expert.ru)

На м о й взгляд, идет м о щ н а я м а р к е т и н г о в а я кампания , в ходе к о -т о р о й смешаны, с к о р е е всего сознательно , в е щ и с у г у б о философи-ч е с к и е — Л и н , Джит , Гексасигмы, М н о г о с т е п ы и п р о ч и е с п е к у л я ц и и на у р о в н е з д р а в о г о смысла и к о н к р е т н ы е механизмы о р г а н и з а ц и и у п р а в л е н и я — Канбан, МЕС, АПС.

Ник В. А. Тимофеев (из обсуждения на форуме productionplanning.ru)

http://www.expert.ru


Рис. 8 . Виды осуществляемых на предприятии действий

Не будем подробно останавливаться на таком не самом, на наш взгляд, интересном занятии, как пересказ уже широко освещенных и постоянно муссируемых подходов и принципов «бережливого» производства, ограничимся лишь базовыми понятиями с тем, чтобы затем перейти к гораздо более интересному анализу. В этой главе мы посмотрим, как же должно действовать предприятие на втором эта-пе — этапе управления своим организационно-техническим разви-тием. Как будет показано далее, и общий подход (если угодно, фи-лософия, идеология) концепции lean вполне укладывается в предло-женную нами общую логику развития предприятия. Мы рассмотрим хрестоматийное определение концепции, проанализируем в терми-нах организационного развития, обязательно посмотрим показатели, которые отражают специфически важные в контексте «бережливо-сти» процессы предприятия и, конечно же, рассмотрим тот инстру-ментарий, который предлагает нам эта широко дискутируемая нын-че концепция.

Подход — это то, что не сводится к н а б о р у и н с т р у м е н т о в . Не важ-но, есть л и у вас 5S, SMED, к а н б а н ы и л и ТРМ. Что бы вы н и п о н и м а л и п о д э т и м и словами. В а ж н о д р у г о е — для ч е г о все это вам.

Д. Пономарев (http://www.analytic-center.ru/article2. phtml? т=10197)

http://www.analytic-center.ru/article2


Итак, «бережливое» производство вводит следующие определения:

ПОТЕРИ=Деятельность, не приводящая к повышению прибыли

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, НЕ ПРИВОДЯЩАЯ К ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ = Любая, не оплачиваемая клиентом, работа

Стало быть, задача предприятия — эти потери беспощадно искоренять.

1.2 .2 . Виды п о т е р ь и их о п р е д е л е н и е 1

Перепроизводство

(7 )итрость, движение (Motion)

(Й)излишняя обработка (Overprocessing)

(Транспортировка (Transportation)

( р а б о т а на склад (Overproduction)

( о ) ш и б к и (Defects and Rework)

(Е )кладские запасы (Inventory)

(Т )орможение , ожидание (Waiting) ©

Рис. 9 . «Классические» семь видов потерь

о Определение. • Производить больше того, что нужно потребителю в данный

момент. о Примеры.

• Производство на склад на основе прогноза продаж. • Производство «про запас» во избежание дополнительных пе-

реналадок оборудования. • Производство партиями,

о Причины. • Прогнозирование. • Длительный процесс наладки.

1 Авторство локализованной версии определения «семи смертных потерь предприятия» ХИТРОСТЬ принадлежит директору по персоналу «ОМЗ-Агом» Т. В. Юркевич.


о Меры lean. • Вытягивающая система производства. • Снижение времени переналадки. . ТРМ.

Простои , о ж и д а н и е

о Определение. • Время, возникающее при неготовности материала, человека

или машины. о Примеры.

• Ожидание комплектующих, ожидание контрольной провер-ки, ожидание информации, ожидание ремонта/наладки обо-рудования, ожидание оператора.

о Причины. • «Толкающая» система планирования. • Несбалансированность линий. • Централизованная служба тех контроля. • Задержки с вводом заказов. • Отсутствие надежной системы коммуникации,

о Меры lean. • Производство в такт. • Офисный кайзен.

Д в и ж е н и е о Определение.

• Движение людей, не добавляющее ценности, о Примеры.

• Поиск комплектующих, инструмента, документа и пр. • Отбор нужного материала. • Хождение за инструментом,

о Причины. • Плохая организация рабочего места. • Отсутствие деталей/комплектующих. • Плохая планировка рабочих зон. • Недостаточная охрана труда,

о Меры lean. • 5 шагов. • Хранение в местах потребления.


Т р а н с п о р т и р о в к а

о Определение. • Передвижение предметов труда, не добавляющее ценности,

о Примеры. • Перемещения на склады и со складов. • Перемещения с одного рабочего места на другое,

о Причины. • Партионное производство. • «Толкающее» производство. • Запасы. • Функциональный принцип организации в пространстве,

о Меры lean. • «Вытягивающее» производство. • Линии потоков. • Карта создания ценности. • Канбан.

Л и ш н и е д е й с т в и я о Определение.

• Усилия, которые не добавляют ценности с точки зрения по-требителя.

о Примеры. • Многократная чистка деталей и комплектующих. • «Бумажная» работа. • Слишком жесткие требования. • Конструктивные недостатки оборудования,

о Причины. • «Толкающее» производство. • Нет ориентации на потребителя. • Пролеживание незавершенного производства,

о Меры lean. • Офисный и цеховой кайзен. • «Вытягивающее» производство.

С к л а д с к и е запасы

о Определение. • В наличии больше материалов, комплектующих и готовой

продукции, чем это нужно потребителю на данный момент.


о Примеры. • Сырье. • Незавершенное производство. • Готовая продукция. • Приобретенные компоненты,

о Причины. • Время выполнения заказа поставщиком. • Длительные наладки. • Долгий процесс «бумажного» оформления. • Отсутствие регламентов закупки,

о Меры lean. • Внешний и внутренний канбан. • Развитие поставщиков. • Снижение времени наладки.

Брак , п е р е р а б о т к а

о Определение. • Работа, содержащая ошибки, брак или требующая завершения,

о Примеры. • Брак, устранение брака, дефекты, коррекция, вариации в про-

дукте, некомплектность. о Причины.

• Ошибки в технологии/процессе. • Ошибки комплектации. • Несовершенное оборудование,

о Меры lean. • Устройства защиты от ошибок. • Визуализация производственного процесса. • Контроль на рабочем месте.

1.2 .3 . Lean p r o d u c t i o n : т е о р е т и ч е с к и й а н а л и з

Термины организационного развития

Несмотря на популярность тематики органи-зационных изменений и обилие исследований в этой области, устоявшегося определения тер-минов «организационные изменения», «орга-

низационное развитие» как объекта управления не выявлено н и в оте-чественной, ни зарубежной литературе. Более того, не выявлена одно-значная взаимосвязь между этими двумя терминами. Часть авторов


определяют организационное развитие через управление организаци-онными изменениями (то есть в причинно-следственной связи «ору-дием труда» полагают организационные изменения, через управление которыми можно достичь определенного уровня организационного развития). В то же время значительная часть исследователей объектом управления считают организационное развитие, полагая его управляе-мым процессом, естественной составной частью которого являются организационные изменения. Встречается также следующий вариант рассмотрения проблематики организационного развития: «Удобство применения термина «организационные изменения» заключается в его объединяющем характере по отношению к другим терминам, связан-ным с развитием организации» (Грамотеев, 2002).

Необходимо также отметить неточное соответствие русскоязычно-го термина своим англоязычным аналогам. Понятие «организацион-ное развитие» в отечественной теории и практике, как правило, упо-требляется в противовес либо «стагнации», либо процессам, именуе-мым «функционированием организаций» (Пригожин, 2003).

В зарубежной литературе вообще для обозначения того, что в рус-ском языке именуется «организационным развитием», используется несколько разных терминов, имеющих разное содержание: «organiza-tional development», «organizational growth», «organizational design», «or-ganizational construction» и др. (Cases, 1991).

Можно выделить три наиболее устоявшихся подхода в трактовке термина «организационное развитие».

1. Естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста (Starbuck, 1965, р. 31).

2. Развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличению размеров органи-зации и определяются нововведениями (Child, Kieser, 1981, p. 28).

3. Организационное развитие — это сложная образовательная стра-тегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взгля-дов людей и структуры организации с целью улучшить ее адапта-цию к требованиям технологии и рынка (Bennis, 1969, р. 2).

Тем не менее во всех трактовках можно выделить два общих мо-мента. Во-первых, акцент на качественной стороне происходящих изменений. Во-вторых, выраженное в явной или скрытой форме представление о позитивных результатах процесса. Исходя из это-го, представляется возможным определить организационное разви-тие как процесс позитивных качественных организационных изменений. 3 - 3 5 5 8


Следует отметить, что представление о позитивности процесса как такового и о измерителях позитивности в разных концепциях варьи-руется. В частности, представители классической и эмпирической школ основным критерием выделяют эффективность (продуктив-ность, производительность, прибыль, повышение конкурентоспо-собности). В школе социальных систем, неоинституциональной мо-дели и организационной экологии основой выступает выживание ор-ганизации. В игровой и неомарксистской концепциях организации таковым является достижение или сохранение власти одной группы (коалиции ролей) над другой. В инновационном и стратегическом подходе критерием позитивности выступает соответствие свойств, достигнутых организацией в результате изменения, исходному про-екту (Гвишиани, 1972; Магда, 1991; Child, 1972, 1977; Мескон, Аль-берт, Хедоури, 1993; Щербина, 1995).

Таким образом, можно констатировать, что представленные в ли-тературе мнения о позитивности изменений при определении органи-зационного развития носят субъективный характер и зависят от пози-ции автора. С другой стороны, становится очевидным, что теоретиче-ской основой организационного развития выступает качественность происходящих изменений, которая задается спецификой организа-ции. В рамках рассматриваемого объекта исследования можно вос-пользоваться термином, введенным В. В. Щербиной. А именно — тер-мином «структурные изменения в организации» (СИО). Он, по словам автора термина, «является более узким и ценностно-нейтральным по-нятием и позволяет сосредоточить внимание лишь на тех изменениях, которые приобрели устойчивый и воспроизводимый характер, стали элементом функционирования организаций, рассматривать в качестве сопоставимых моделей структурных изменений те, где оценка пози-тивности предусмотрена, и те, где ее нет».

Есть к о м п а н и и , к о т о р ы е подходят к и з м е н е н и я м формально , что-бы пыль в глаза пустить: мы и на т о м ф о р у м е были, и на этой конфе-р е н ц и и . . . Есть к о м п а н и и , к о т о р ы е п о д х о д я т к этому о б д у м а н н о . О н и н е хотят «что-то такое». А ведь для п о д а в л я ю щ е г о большинства «бе-р е ж л и в о е п р о и з в о д с т в о » — это что-то мифическое . О н и не д о к о н ц а понимают , что это вообще , к а к это и зачем.


В качестве вывода из знакомства с зарубежными теориями органи-зационного развития можно сказать, что каждая из них дает глубокое


описание частных параметров, не учитывая других, не менее значи-мых. Более того, учитывая в основном казуальный характер исследо-ваний, эти теории вряд ли могут быть использованы в практике управ-ления организационным развитием предприятий. Они не могут также служить базой для создания интегральной, практически ориентиро-ванной методики структурных изменений в рыночных условиях. Сле-дуя таким подходам, менеджер становится либо в позицию стороннего наблюдателя, не вмешивающегося в естественные процессы, протека-ющие в организации, либо в позицию авторитарного лидера, претен-дующего на то, что он единственный определяет логику и протекание изменений, либо в позицию азартного игрока. Большинство теорий страдает односторонностью.

Ни одна из приведенных концепций не отвечает в полной мере це-ли и задачам настоящего исследования, и, следовательно, необходи-мость формирования концепции целевого управления организацион-ными изменениями (в контексте настоящего исследования термины «целевое управление организационными изменениями» и «управле-ние организационным развитием» следует считать синонимами) ста-новится очевидной.

П р и в е д у н е б о л ь ш о й п р и м е р из а в и а с т р о е н и я . Сидят п р е д с т а -вители к о м п а н и и и задают в о п р о с ы : «Как вы будете п р е п о д а в а т ь ? В ч е м з а к л ю ч а е т с я т р е н и н г ? » Н а ч и н а е м объяснять , ч т о т а к о е к о н -ц е п ц и я lean, на ч е м о н а с т р о и т с я , ч т о л е ж и т в о с н о в е , к а к и е выгоды это и м п р и н е с е т . Плюс з н а к о м и м с и н с т р у м е н т а м и , п о д х о д а м и и т. д. В о т в е т с л ы ш и м с л е д у ю щ е е : «Нас п о т е р и н е интересуют . Н а м с н и ж е -н и я затрат н е надо , п о т о м у что мы в э т о м не з а и н т е р е с о в а н ы » . Как не з а и н т е р е с о в а н ы ? Вы тратите на с а м о л е т с т о р у б л е й , п р о д а е т е за двести . А так будете т р а т и т ь 80, а т о и 50. Это ж и в ы е д е н ь г и , в о з ь м и -те! Отвечают : «Нет, н а ш и самолеты п о к у п а ю т не из-за ц е н ы и не из-за качества , а п о п о л и т и ч е с к и м с о о б р а ж е н и я м . Так что вы в о т это, э то и это из п р о г р а м м ы уберите» . Я отвечаю, ч т о вы п р о с и т е с в а р и т ь г р и б н о й с у п без г р и б о в . Вы ж е у б и р а е т е из п р о г р а м м ы все о с н о в о -п о л а г а ю щ и е м о м е н т ы . Вам в о о б щ е з а ч е м это надо? Ведь о н и р е ш и л и о с в о и т ь б е р е ж л и в о е п р о и з в о д с т в о , у них п р о г р а м м а с о л и д н а я . Так з а ч е м вам? «Нам с в е р х у сказали». То есть о н и н е понимают , зачем и м все эти и з м е н е н и я .



В то же время, учитывая необходимость соот-ветствия настоящей работы уже сформиро-ванной парадигме рассмотрения проблемати-ки организационного развития, предлагается авторское определение концепции организа-ционных изменений. Она, с одной стороны,

закладывает целеполагание организационных изменений, как рацио-нально сформированный механизм повышения эффективности пред-приятия, и, с другой стороны, включает в себя особенности и ограниче-ния, определяемые спецификой действующего предприятия. Класси-фикационные аспекты предлагаемой концепции показаны на рис. 10, где сплошной чертой отмечены признаки, ее определяющие.

Lean produc t ion — концепция целевых управляемых организационных изменений

О с н о в а н и е к л а с с и ф и к а ц и и В а р и а н т ы

Источник • -^Эндогенные » .. * Экзогенные • ^ —* ^ Смешанные •

Логика программирования "Балансовые t '

: ! : • > Смешанные « - •

Механизм ^ Рационально-спланированные \

1 " • Спонтанные

V -

• •

^ Смешанные -/

Влияние предшествующего

развития

' 1 Волюнтаристские-. V Исторические d - :» Смешанные

Способ реагирования Адаптивные

: 1 Адаптирующие! -.

•

3 ' Смешанные

Итог изменения Запрограммирс?^ ванные ! , •

• •

- •. Случайностные^* ' Смешанные •

С ф е р а протекания • г J

Фокусные, ^'ПопуляЦионные «! I 1

-Смешанные

г Конфликтная

модель, включает ii неомарксистскую

, школу и конфликтно-

игровую концепцию

J C . . . Структурно-

ситуационная модель

Инновационная,! модель

Теория ресурсной

зависимости

Теория случайных

трансформаций

Феноменологичес-I; Неоинституциональ- : кая модель ный подход !

Селекционная модель

Р и с . 1 0 . К о н ц е п ц и я ц е л е в о г о у п р а в л е н и я о р г а н и з а ц и о н н ы м и и з м е н е н и я м и


Л ю д и в н у т р и к о м п а н и и делятся на д в е кате гории : з а к а з ч и к и п р о -екта и и с п о л н и т е л и . З а к а з ч и к и — это т о п - м е н е д ж м е н т л и б о владе-л е ц (еще неизвестно , что лучше, есть с в о и «за» и «против») . И вторая к а т е г о р и я — те, к то участвует в э т о м п р о ц е с с е : команда в н е д р е н и я , с п е ц и а л и с т ы п р е д п р и я т и я . Если н е з а и н т е р е с о в а н владелец, сразу м о ж н о ставить ж и р н ы й крест. Как бы вы н и вертели этот проект , о н в л ю б о й м о м е н т м о ж е т быть п р и о с т а н о в л е н , п е р е н а п р а в л е н . Так что л у ч ш е п р о с т о забыть о б этом.

И в т о р о е — специалисты. Д а ж е е с л и у владельца и л и р у к о в о д и т е -л я п р е д п р и я т и я есть н а м е р е н и е , вера и т е р п е н и е , д а л е к о н е факт, что о н с м о ж е т х о р о ш о и адекватно их т р а н с л и р о в а т ь : для э т о г о п р и е м н и к д о л ж е н быть готов к п р и е м у е го идей. А то, к а к с п е ц и а л и с т ы декла -р и р у ю т с в о е о т н о ш е н и е к и д е я м и как д е м о н с т р и р у ю т с в о ю п р и в е р -ж е н н о с т ь и м — т о ж е н е показатель. О н и м о г у т ф о р м а л ь н о п р о д е м о н -с т р и р о в а т ь готовность п р и н я т ь и з м е н е н и я ( п р и ч е м н е всегда фор -мальную г о т о в н о с т ь м о ж н о отличить о т настоящей) . Вроде все «за», а п о т о м появляется масса всяких м е л к и х п р о б л е м , к о т о р ы е м о ж н о р е ш и т ь с д у ш о й , а м о ж н о — для «галочки», п р и э т о м и с п о л н я я с в о и ф у н к ц и о н а л ь н ы е о б я з а н н о с т и . В к о н ц е к о н ц о в , это отражается на ка-честве с о з д а в а е м о й модели .

Д. А. Гаврилов, ООО «АБС-консалтинг^

Как видно из рис. 10, предложенную концепцию отличает: 1) экзогенность побуждающих к изменениям факторов; 2) учет разнонаправленных интересов субъектов управления; 3) возможность планирования процесса организационного развития; 4) учет исторически обусловленной текущей ситуации на предприятии; 5) адаптивный характер изменений; 6) прогнозируемый результат/наличие ожидаемого результата. Естественно, сформулированная концепция целевого управления

организационными изменениями, или, другими словами, концепция управления организационным развитием, не дает нам представления об инструментальном ее наполнении. Для того чтобы сформировать релевантную модель, необходимо рассмотреть специфику производ-ственных процессов, раскрыть логику развития подходов к управле-нию производством и на этой основе определить место такой управ-ленческой функции, как управление организационным развитием.

Один из важнейших вопросов, ответ на который необходимо полу-чить, это вопрос о месте и о роли концепции бережливого производства


L Область для lean

Рис. 1 1 . Концептуальная модель функционирования предприятия

и предлагаемого ею инструментария в общей логике организационно-го развития предприятия. Действительно, большое количество опре-делений концепции (зачастую противоречащих друг другу) ставят во-прос понятийного аппарата и сущностного понимания концепции во главу угла. Также следует отметить противоречивость в описании и оценке эффективности проектов по внедрению бережливого произ-водства как на зарубежных, так и на российских предприятиях. Мож-но сказать, что целостного понимания и сложившегося понятийного аппарата не сформировано ни на теоретическом, ни на прикладном уровне. Как правило, описания сводятся к общим тезисам об улучше-ниях, о снижении потерь и т. п., в западной литературе встречаются исследования о границах применимости концепции бережливого про-изводства, то есть о том, на каких предприятиях она может быть эф-фективной, а на каких эффект будет ограничен. См., например: J. Jina, А. К. Bhattacharya, A. D. Walton. Applying lean principles for high prod-uct variety and low volumes: some issues and propositions, Logistics Infor-mation Management Vol. 10, No 1, 1997 pp. 5—13, MCB University Press • ISSN 0957—6053. В этих трудах исследователи сфокусированы на со-поставлении типа производства с применимостью принципов береж-ливого производства, игнорируя уже озвученную нами базовую логику развития любого предприятия.


Однако настало время вернуться к предмету рассмотрения и разо-браться с тем, как же мы можем разумно использовать тот обширный инструментарий, который нам предлагают консультанты.

Последнее, но очень важное замечание: прежде чем обращаться к инструментам, нам надо четко понять рамки их применения. Для этого мы вспомним концептуальную модель функционирования пред-приятия и обозначим на ней интересующую нас область (рис. 11).

1.2 .4 . К о л и ч е с т в е н н ы е п о к а з а т е л и о р г а н и з а ц и о н н о -т е х н и ч е с к о г о у р о в н я п р о и з в о д с т в а Как мы уже отмечали, значительная часть задач по приведению пред-

приятия в пригодное для развития состояние осуществляется на пер-вом этапе, этапе институциональной стабилизации. Там предприятие должно определить основные свои процессы и в обязательном поряд-ке, понять, как оно будет узнавать, насколько эти процессы эффектив-ны. Без адекватной — то есть понятной и отражающей существо проис-ходящего на предприятии — системы измерений говорить о каких-либо улучшениях просто неуместно хотя бы потому, что мы не сможем со-поставить состояние предприятия в разные моменты времени. Именно поэтому обзор методов управления, связанных с «бережливым» произ-водством, мы думаем начать с рассмотрения и знакомства с тем метро-логическим обеспечением, которое эта концепция предлагает.

1.2 .5 . Т р е б о в а н и я к о т ч е т а м п о к о л и ч е с т в е н н ы м п о к а з а т е л я м О Т У П Структура отчетов: о предоставляет возможность двустороннего общения внутри

каждого уровня и между уровнями организации; о обеспечивает последовательную систему количественных пока-

зателей производства; о предоставляет структуру/процесс, который обеспечивает посто-

янное улучшение и максимизирует выгоды посредством обмена накопленным опытом;

о предоставляет основную информацию, демонстрирующую тен-денцию посредством исторических фактов «рассказывающих историю» (например, связь между улучшениями и их влиянием на количественные показатели производственной системы);


о предоставляет систему, рассчитанную на целое предприятие, придавая особое значение двусторонней коммуникации;

о предусматривает трехмерный (вверх, вниз и поперечный) со-вместимый для всех предприятий отчетный путь, предоставляя обратную связь на различных уровнях.

Пример итогового отчета по ОТУП приведен в табл. 14.

Т а б л и ц а 1 4 . Итоговый отчет по О Т У П

О т ч е т н ы й п е р и о д : о к т . — д е к . 2 0 0 6 М о с к в а С П б Е к а т е р и н б у р г П е р м ь

В р е м я п р е о б р а з о в а н и я

Намеченные л и н и и производства 1 1 2 2

Отчетные л и н и и про-изводства 1 1 2 2

DTD статус О К О К О К О К

DTD значение — все-го часов (разброс) 6 2 - 6 5 6 1 - 8 9 3 7 - 5 7 2 0 0 - 2 5 0

В ы п о л н е н и е п о р а с п и с а н и ю

Намеченные л и н и и производства

1 1 2 2


BTS статус О К О К О К О К

BTS значение — (раз-брос) 6 6 - 6 7 % 9 2 - 9 4 % 8 6 - 8 7 % 5 9 - 6 5 %

П р о х о ж д е н и е с п е р в о г о р а з а


1 1 2 2


FTT статус О К О К О К ОК

FTT выс.-низ. 3 9 - 4 1 % 5 0 - 5 1 % 5 1 - 5 1 % 9 9 %


О т ч е т н ы й п е р и о д : о к т . — д е к . 2 0 0 6 М о с к в а С П б Е к а т е р и н б у р г П е р м ь

О б щ а я э ф ф е к т и в н о с т ь о б о р у д о в а н и я ( с л а б о е м е с т о )

Намеченные л и н и и производства 1 1 2 2


ОЕЕ статус О К О К О К О К

ОЕЕ — (разброс) 6 9 - 7 2 % 8 7 - 8 8 % 9 8 - 9 8 % 3 7 - 5 6 %

О б щ и е и з д е р ж к и

Изд.1 Изд.1 Изд.1 Изд. 2 Изд.3 Изд. 4 Изд. 5


Отчетные л и н и и про-изводства

ТС статус (всех изде-лий)

ТС задача (тыс. руб. — 2007)

ТС реальное (тыс. руб. на 4 кв. 2006 )

К а ч е с т в о

Параметры не о п р е -делены

Н е опре -делено

Н е о п р е -делено

Н е определено Н е о п р е -делено

Статус внедрения lean

Следующий уровень для о р и е н т и р а А А А А

Ориентировочный статус

О К Н е - О К О К О К


Комментарии к отчету по ОТУП Время преобразования/Выполнено по расписанию/Прохождение

с первого раза. о Показывает количество основных намеченных производствен-

ных линий в сравнении с производственными линиями, указан-ными в отчете.

о Статус показывает конкретные достижения в сравнении с це-лями.

о Общая стоимость показывает ежемесячные высшие и низшие пределы за последние три (3) месяца для контрольных деталей.

о Предприятия с двумя производственными линиями должны со-ставлять по ним отдельные отчеты.

Общая эффективность оборудования. о Показывает количество основных намеченных производствен-

ных линий со слабыми местами в сравнении с производствен-ными линиями, указанными в отчете.

о Статус показывает фактическую достигнутую общую эффектив-ность оборудования в сравнении с целями по слабым местам ли-нии или процесса.

о Высшее/низшее значение общей эффективности оборудования показывает ежемесячные высшие/низшие пределы за послед-ние три (3) месяца для контрольных деталей.

Общая стоимость. о Показывает намеченные производственные линии в сравнении

с производственными линиями, указанными в отчете. о Показывает статус общей стоимости для всего изделия (G, Y, R). о Показывает отношение намеченной общей стоимости к факти-

ческой. о Показывает фактическую ($-Лучше/Хуже) цель для намеченной

производственной линии. Статус внедрения lean. о Определить следующий уровень контрольной отметки, которо-

го необходимо достичь, дату обращения и статус цели/плана. Комментарии к отчету по цехам (табл. 15) Производство/полностью все предприятие. о Прохождение с первого раза/Выполнено по расписанию пока-

зывают фактический процент по месяцам для каждой области в сравнении с намеченным процентом для контрольных дета-лей/линии машин.


Т а б л и ц а 1 5 . О т ч е т п о ц е х а м — п р о и з в о д с т в е н н ы е к о л и ч е с т в е н н ы е п о к а з а т е л и

П р о и з в о д с т в е н н ы е к о л и ч е с т в е н н ы е п о к а з а т е л и

Ц е х 1 Янв. 2006

Февр. Март Апр. Год. план

F T T

О Е Е

BTS

D T D — ч а с ы п р - в а

О Е Е с л а б о е м е с т о

К о м м е н т а р и й п о т е к у щ е м у м е с я ц у

Ц е х 2 Янв. 2006 Февр. Март Апр.

Год. план

F T T

О Е Е

BTS




Ц е х З Янв. 2006

Февр. Март Апр. Год. план

F T T

О Е Е

BTS





Т а б л и ц а 1 5 . П р о д о л ж е н и е

П е р е д д о с т а в к о й Янв. 2006 Февр. Март Апр. Год.

план

F T T

ОЕЕ

BTS


ОЕЕ с л а б о е м е с т о


И т о г п о з а в о д у Янв. 2006 Февр. Март Апр. Год.

план

F T T

ОЕЕ

BTS


ОЕЕ с л а б о е м е с т о


Статус в н е д р е н и я

С л е д у ю щ и й у р о в е н ь д л я о р и е н т и р а

О р и е н т и р о в о ч н ы й

Статус ( О К , н е - О К )

Д а т а п о д а ч и з а я в к и н а и з м е н е н и е статуса

Ц е х п и л о т н о г о в н е д р е н и я l e a n

С л а б о е м е с т о з а в о д а



И Н В Е Н Т А Р И З А Ц И Я , м л н р у б .

Ср . в г о д К о н е ц г о д а И Н В Е Н Т А Р И З А Ц И Я ,

м л н р у б . Про-гноз

Бюд-жет Реал. Про-

гноз Бюд-жет План

П р о и з в о д с т в , р а с х о д ы З а п а с н а с к л а д е Д л я о т п р а в к и Н е п р о и з в о д . р а с х о д ы О б щ и й и т о г и н в е н т а р и з а ц и и С л у ж е б н ы е п о м е т к и : О б е с п е ч е н и е в о б ы ч н ы е д н и О б е с п е ч е н и е п р о и з в о д с т в а в ц е л о м О б е с п е ч е н и е в о т с у т с т в и е п р о и з в о д с т в а Д р у г и е р а с х о д ы , м л н У с т а р е в а н и е п р о и з в о д с т в а Н е п р о и з в о д . р а с х о д ы О с о б ы е р а с х о д ы

О Б Ъ Е М

Т е к у щ и й м е с я ц

О Б Ъ Е М Ежед. Запланировано О Б Ъ Е М М о щ .

е д . в д . ЕД. в д .

Раб . в час Р е а л ь н . П л а н

П р о д у к ц и я А

П р о д у к ц и я В

П р о д у к ц и я С

П р о д у к ц и я D

OEE с л а б о е м е с т о

В г о д 2 0 0 7

С л у ж е б н ы е п о м е т к и : 2 0 0 5 2 0 0 6 1 I I I l l IV Год

П р о д у к ц и я А

П р о д у к ц и я В

П р о д у к ц и я С

П р о д у к ц и я D


о Время преобразования показывает как общее, так и производ-ственное время преобразования на каждый месяц для контроль-ных деталей/линии машин.

Общая эффективность оборудования показывает, о Общую эффективность оборудования для каждого слабого ме-

ста в определенной области в сравнении с целью на конец года, о Определение слабого места в каждой конкретной области, о Определяет ежемесячные достижения/вопросы в настоящем

и действия на будущее. Статус внедрения lean. о Определить следующий уровень контрольной отметки, который

необходимо достичь, дату обращения и статус плана/цели, о Также определить пилотный участок внедрения lean.

1.2 .6 . В з а и м о с в я з ь м е ж д у п р и н ц и п а м и lean и к о л и ч е с т в е н н ы м и п о к а з а т е л я м и О Т У П

О ч е н ь в а ж н о понимать , что есть п р и н ц и п , а что — инструмент , в о имя р е а л и з а ц и и к а к и х п р и н ц и п о в созданы д а н н ы е инструменты. Т о л ь к о тогда м о ж н о с в о б о д н о к о м б и н и р о в а т ь и н с т р у м е н т ы с о о б р а з -н о задаче, а т а к ж е создавать н о в ы е и н с т р у м е н т ы и л и их в а р и а ц и и . В п р о т и в н о м случае мы и м е е м «обезьянничанье» , п о п ы т к у з а б и в а н и я гвоздей м и к р о с к о п о м , с о п р о в о ж д а ю щ у ю с я в з а в и с и м о с т и о т темпе-рамента то ж а л о б а м и на неудобность , то г р о м о г л а с н ы м и у б е ж д е н и я -м и о к р у ж а ю щ и х в том, что и м е н н о так и надо сейчас забивать гвозди , а к то пользуется м о л о т к о м , тот б е з н а д е ж н о отстал о т ж и з н и .

Д. Пономарев (http://www.analytic-center.ru/article2. phtml? т-10197)

Цель количественных показателей — использование общей системы применяемых на предприятиях количественных показателей, чтобы:

о поддерживать подход, принципы и применение lean; о добиваться постоянного улучшения и снижения объема потерь. Общие количественные показатели: о немногочисленны; о сосредоточены на развитии и предсказании определенного по-

казателя; о созданы для использования в цехах и офисе; о являются общими для всех участков и процессов производства.

ISA

http://www.analytic-center.ru/article2


Принципы

Эффективная работа бригад

Ноль отходов/ ноль дефектов

Соответствие возможностей

требованиям рынка

Оптимизация производительности

Применение системы Общих

затрат к организации производства

Показатели

Охрана труда ^ Охрана труда ^

Опросы мнений 1

Прохождение с первого раза Прохождение с первого раза

Время преобразования (цикла производства

добавленной стоимости продукции)

Выполнение по расписанию

Общая эффективность оборудования п *

Общая эффективность оборудования п *

• • щ и т ты

Рис. 1 2 . Взаимосвязь м е ж д у п р и н ц и п а м и lean и количественными показателями О Т У П

Т а б л и ц а 1 6 . Принципы/Долгосрочные задачи/Результат

П р о х о ж д е н и е с п е р в о г о р а з а (FTT)

П р и н ц и п Ноль отходов/ноль дефектов

Долгосрочные задачи Нет дефектов п р и производстве/Нет дефектов в дальнейшем

Результат С н и ж е н и е объема работ и затрат, не связанных с добавлением стоимости. С н и ж е н и е материальных расходов на б р а к и переработку. П о в ы ш е н и е покупательского каче-ства производимых м а ш и н , улучше-н и е материальной и BTS предсказу-емости



В р е м я п р е о б р а з о в а н и я ( D T D )

П р и н ц и п Ноль отходов/ноль дефектов Долгосрочные задачи < 1 дня на п р о х о ж д е н и е цикла DTD Результат У м е н ь ш е н и е количества п о в р е ж д е н -

ных или ненужных частей. С н и ж е н и е расходов на инвентариза-цию, а т а к ж е е е объема. Уменьшение времени планового про-изводства. С н и ж е н и е зависимости процесса от складского оборота

В ы п о л н е н и е п о р а с п и с а н и ю (BTS)

П р и н ц и п Соответствие производства требова-ниям рынка

Долгосрочные задачи < 15 д н е й от заказа до поставки /100 % точное выполнение заказа

Результат С н и ж е н и е расходов на инвентариза-цию, а т а к ж е е е требований. С н и ж е н и е требований по обработке материалов, а т а к ж е расходов. М е н ь ш е ненужных и поврежденных деталей в работе или законченных

О б щ а я э ф ф е к т и в н о с т ь о б о р у д о в а н и я (ОЕЕ)

П р и н ц и п Оптимизация производительно-сти /достижение эффективности

Долгосрочные задачи Увеличить на 3 3 % производитель-ность существующих заводов

Результат Увеличение использования произ-водственных мощностей. Расширение возможностей процесса и оборудования У м е н ь ш е н и е времени планового про-изводства

О б щ и е р а с х о д ы

П р и н ц и п О б щ и е затраты — на у р о в н е затрат на организацию производства

Долгосрочные задачи На 1 0 % н и ж е допустимых в бизнесе


FIT — измеряет способность производить качественную продук-цию с первого раза и без дополнительной переделки, не добавляющей стоимости.

Основные требования: о Применение четких, ориентированных на покупателя стандар-

тов качества, о Стабильные/контролируемые процессы, о Качественное техническое обслуживание. DTD — измеряет время, необходимое для прохождения материалов

и подсборок через завод. Улучшение показателя DTD связаны с пре-кращением деятельности, не ведущей к прибавлению стоимости и дру-гих ненужных затрат.

Основные требования: о Уделять основное внимание заводским/производственным огра-

ниченным территориям, о Обращать внимание рабочей группы по непрерывному совер-

шенствованию на снижение потерь, о Производство разбито на отдельные ступени/уровни, о Снижение уровней внутренней инвентаризации, о Применение «бережливых» систем обработки материалов. BTS — измеряет способность производить по плану, учитывающе-

му предпочтения покупателя в заданном объеме, сочетании и после-довательности.

Основные требования: о Производить заданное количество — не более, о Устанавливать надежные и эффективные темпы производства, о Производить согласно стабильному расписанию и поступлению

материалов. о Улучшать FTT и ОЕЕ для повышения способности BTS. ОЕЕ — измеряет способность получать максимум продукции и про-

изводительности, обеспечивая высочайшее качество. Помогает до-биться снижения количества простоев (в том числе простоев оборудо-вания, инструментов, простоев, связанных с запуском, запланирован-ным техобслуживанием, собраниями групп).

Основные требования: о Качественное техническое обслуживание, о Надежное и поддерживаемое оборудование/инструмент.


о Процессы направлены на увеличение максимального количе-ства циклов,

о Стабильные/контролируемые процессы. о Высококвалифицированный, ориентированный на работу в кол-

лективе персонал. Производительность измеряет темпы производства (единиц в час)

по отдельным участкам/процессам и указывает на их изменение. Она также является основным показателем ограничений, связанных с про-цессом, оборудованием и укомплектованностью.

Основные требования: о Стабильные и контролируемые процессы. о Максимизация уровня ОЕЕ по заводским ограничениям. о Выравнивание уровня ОЕЕ по другим ограничениям. Общие издержки — общие расходы завода по производству одной

единицы продукции. Общие затраты должны уравновешивать дру-гие показатели для обеспечения постоянного снижения общих расхо-дов. Разработана процедура подсчета реальной стоимости и рабочего времени на единицу по цехам или видам деятельности на заводе, по всем видам естественных затрат. Заводская группа управления про-изводством может сама определить, до какой степени будет вовлечен персонал в процесс по снижению общих затрат. Эта процедура так-же позволяет вычислить условную модель соотношения общих затрат и времени работы на заводе на основе соотношения между данными бухгалтерской отчетности о расходах в последнем квартале 2006 и пла-нами на конец 2007.

Основные требования: о lLean-методы (защита от ошибок, наглядное производство

и др.). о Общепроизводственное обслуживание оборудования, о Поток материалов/система логистики, о Деятельность бригад/малых групп, о Техническая прямая и обратная связь, о Отслеживание источника проблем, о Модернизация производства, о Внедрение оптимального производства, о Системы менеджмента качества.


1 .2 .7 . К о л и ч е с т в е н н ы е п о к а з а т е л и О Т У П : о п р е д е л е н и е и расчет

Прохождение с первого раза (FIT)

Поступившие в процесс изделия/части — (брак + отданные в ремонт+возврат ) = = Полупившие в процесс единицы

Вычисляется процент единиц, выходящих в конце каждого под-процесса (те, что не были забракованы, отремонтированы или возвра-щены)

Время преобразования (DTD) Количество контрольных единиц

Скорость конечной операции

Вычисляется время между разгрузкой сырья и выпуском закончен-ной продукции для отгрузки.

Выполнено по расписанию (BTS)

Объем х Сочетание х Последовательность

Показывает, как выполняется план по исполнению запросов по-требителей, в заданном объеме, последовательности и сочетании.

Общая эффективность оборудования (ОЕЕ)

Доступность х Эффективность работы х Качество

ОЕЕ — оценка доступности, эффективности работы и уровня каче-ства каждой произведенной единицы, а также способ обнаружить сла-бости в производстве.

Общие затраты Общие затраты — расходы на единицу продукции: материальные,

трудовые, накладные расходы, а также затраты на перевозку, инвента-ризацию и др.

Ниже приведено описание методик расчета, а в приложении — примеры расчетов показателей ОТУП (табл. 17—21).

Определения о Время работы = Общее время доступности оборудования минус

время запланированных и внезапных простоев. о Запланированное время = время, заданное на общезаводское

производство, от общего времени планируемого производства автомобилей (не официально объявленное время).


Т а б л и ц а 1 7 . Данные, необходимые по к а ж д о м у показателю

F T T D T D BTS ОЕЕ О х р а н а т р у д а

О б щ и е и з д е р ж к и

Итоговое количество про-изведенных контрольных частей /единиц

X X X X

Итоговое количество кон -трольных частей X

Итоговое количество вхо-дящих контрольных еди-ниц/частей

X X X X

Брак X X

О т р е м о н т и р о в а н о X X

Реально запланированных часов X

Запланированных е д и н и ц X

Часов производства X

Время работы X

Время простоя X

Время цикла X

Техническая мощность X

Время идеального цикла X

Скорость к о н е ч н о й опе-р а ц и и X

Инвентаризация сырья X

Инвентаризация процесса X

Инвентаризация произве-денных товаров X

Время блокировки X

Время голодания X

Н у ж н о е сочетание произ-веденных товаров X

Товары, изготовленные по расписанию X


Т а б л и ц а 1 8 . П р о х о ж д е н и е с первого раза

О п р е д е л е н и е

Возможность прохождения с первого раза (FTT) — это про-цент единиц, которые проходят процесс, становятся це-лостными деталями и соответствуют требованиям качества без отклонений, брака или ремонта

И з м е р е н н ы е д е т а л и / п р о ц е с с

Сборочные конвейеры, которые обрабатывают единицы или контрольные детали, а т а к ж е контрольные детали пе-ред сборкой (например, линия с б о р к и мотора, которая об-рабатывает контрольную деталь моторного блока)

Т о ч к и и з м е р е н и я и и с т о ч н и к и д а н н ы х

Инспектор вызывает, ремонтный мастер регистрирует лю-бую точку отклонения на линии. Единицы, поступающие в цеха, являются стандартной точкой подсчета для всех единиц. Цеха, не способные собирать данные на этом эта-пе, могут использовать существующие единицы п л ю с брак для всех е д и н и ц

Ч а с т о т а с б о р а и о т ч е т о в

о Собранные для к а ж д о й линии, и м е ю щ е й уникальный путь по предприятию по группе, зоне, л и н и и и цеху для ежедневного и еженедельного использования пред-приятия

о Резюмировать данные по к а ж д о й линии, имеющей уни-кальный путь по предприятию ежемесячно для отчета по отделениям

О п р е д е л е н и е п о н я т и й ( п р о х о ж д е н и е с п е р в о г о р а з а )

Единицы, поступающие в процесс—(брак + единицы, починенные вне пинии)

Единицы, поступающие в процесс о Количество единиц, поступающих в процесс = о б щ е е ко-

личество единиц, произведенных в предыдущем цехе, или контрольных деталей, помещенных в производство, включая единицы, впоследствии забракованные и отре-монтированные вне линии,

о Единицы брака = количество единиц, которые не могут быть отремонтированы так, чтобы о н и соответствовали стандартам качества,

о Отремонтированные единицы = любая дополнитель-ная деятельность, не ведущая к прибавлению стоимо-сти, производимая для соответствия спецификацион-ным требованиям.

Единицы, выходящие из процесса Единицы, выходящие из процесса + (брак+единицы,

починенные вне пинии). Данные вычисления могут быть использованы для цехов, не способных считать единицы, поступающие в цех


Т а б л и ц а 1 9 . Время преобразования

О п р е д е л е н и е о Время преобразования — это время, проходящее с мо-

мента получения комплектующих и /или деталей и от-правкой произведенного конечного продукта

И з м е р я е м ы е д е т а л и / п р о -ц е с с ы

о Н и ж н я я панель кузова для к а ж д о й отдельной произве-д е н н о й автомобильной л и н и и в отделе сборки,

о Полное время преобразования на всем п р е д п р и я т и и о Время преобразования будет т а к ж е сообщено отделами

сырья, кузовным цехом, цехом окраски, цехом сборки, и отделом перед доставкой (готовых изделий)

Т о ч к и и з м е р е н и я и и с т о ч н и к и и н ф о р м а ц и и

о Точка, в которой единица, к о м п л е к т у ю щ и е или детали поступают на линию или в процесс,

о Точка, где единица выпускается с линии или из процесса

Ч а с т о т а с б о р а и о т ч е т о в

о Собирается для к а ж д о й л и н и и в течение 5 д н е й подряд в к а ж д о м цехе*,

о Резюмировать для к а ж д о й линии автомобилей и цеха е ж е м е с я ч н о для отчета по отделениям,

о Собирается человеком, назначенным к о м а н д о й FPS

В ы ч и с л е н и я

Время преобразования = Общее количество контрольных де-талей / О б щ е е количество производственных часов на конеч-

ной линии о Вычислить время преобразования, разделив количе-

ство произведенных контрольных деталей на о б щ е е ко-личество производственных часов на к о н е ч н о й л и н и и

* Если на предприятии не пятидневный рабочий день, необходимо исполь-зовать это как период сбора. Например, предприятие, работающее шесть дней в неделю, должно собирать данные 6 дней подряд один раз в месяц.

Т а б л и ц а 2 0 . Выполнено по расписанию

О п р е д е л е н и е Выполнение по расписанию — это оптимизация процесса сборки с целью удовлетворения требований покупателя

О б ъ е м Количество единиц, произведенных в данный день и вклю-ченных в план производства в этот день

П о с л е д о в а т е л ь -н о с т ь

Реальное количество единиц, произведенных в н у ж н о й последовательности (единица считается п р о и з в е д е н н о й в н у ж н о й последовательности, если е е ротационный но-м е р выше, ч е м у других произведенных единиц)



П е р и о д и ч н о с т ь и з м е р е н и й и о т ч е т н о с т и

Собирать данные по к а ж д о й л и н и и сборки, посменно для всего завода. Собирать данные по к а ж д о й л и н и и сборки по цехам, е ж е -недельно для всего завода или ежемесячно для отчета по отрасли

К о н т р о л ь н ы е д е т а л и / П р о -ц е с с ы

Контрольной деталью выбирается та, которая использует-ся в сборочных линиях или в оборудовании чаще всего

В ы ч и с л е н и е BTS

BTS = Объем х Сочетание х Последовательность

Вычисление:

о Объема Реальное количество произведенных единиц. Единиц, запланированных к производству

о Сочетания Реальное количество единиц, произведенных в нужном сочетании Реальное количество произведенных единиц

о Последовательности = Реальное количество единиц, произведенных в нужной последовательности Реальное количество произведенных единиц

о Общее время доступности оборудования = общее запланиро-ванное время минус время запланированных простоев,

о Общий выход продукции = все единицы, выходящие из процес-са обработки (плюс брак и возврат на доработку),

о Время идеального цикла = время прохождения деталью полного технического цикла линии или процесса,

о Время блокировки = время остановки оборудования (слабо-го места процесса) из-за проблем, связанных с оборудовани-ем/процессом и не позволяющим деталям выйти из данного процесса/операции,

о Время голодания = время остановки оборудования (слабого ме-ста) из-за проблем, связанных с оборудованием/процессом и не позволяющим деталям попасть в данный процесс/операцию,

о Дефекты = детали, не пригодные или забракованные, о Слабые места = операция или оборудование, создающее поме-

хи производству.


Т а б л и ц а 2 1 . О б щ а я эффективность оборудования

О п р е д е л е н и е

Общая эффективность оборудования (ОЕЕ) измеряет сте-пень доступности, эффективности работы и уровня каче-ства всех операций , препятствующих полному функцио-нированию л и н и и или процесса

К о н т р о л ь н ы е д е т а л и / п р о ц е с с ы

Выявленное слабое место в производстве или оборудо-вании на всех крупных сборочных линиях

П у н к т ы д л я и з м е р е н и й и и с т о ч н и к и д а н н ы х

Последняя о п е р а ц и я с дан ной деталью или в д а н н о м процессе. Слабое место процесса или оборудования в процессе. Поступившие отчеты о бракованных или не-годных частях

П е р и о д и ч н о с т ь и з м е р е н и й и о т ч е т н о с т и

Собирать данные по к а ж д о й к р у п н о й л и н и и сборки, по-сменно для всего завода. Суммировать данные по к а ж д о м у подразделению еже-месячно для отчета по отрасли

В ы ч и с л е н и е

ОЕЕ = Доступность оборудования х Эффективность ра-боты х уровень качества, где: доступность оборудования = время работы: о б щ е е вре-мя доступности; эффективность работы = (время идеального цикла х вы-ход продукции) : время работы; уровень качества = (выход продукции — выход дефект-ной продукции): время работы

Общие издержки Цель Цель — распределение общих затрат по цехам. Процесс Был разработан процесс для вычисления действительной стои-

мости и рабочего времени на единицу продукции по цехам или ви-дам деятельности на заводе, по расходам на всех возможных уровнях. Заводская группа управления производством может сама опреде-лить, до какой степени будет вовлечен персонал в процесс по сниже-нию общих затрат. Эта процедура также позволяет вычислить услов-ную модель соотношения общих затрат и времени работы на заво-де на основе соотношения между данными бухгалтерской отчетности о расходах в последнем квартале текущего года и планами на конец следующего года.

Физические показатели, такие как темпы выполнения, сверхуроч-ная работа, отчеты по браку будут предоставляться еженедельно для


Т а б л и ц а 2 2 . Взаимосвязь стратегических перспектив Balanced Scorecard с о п е р а ц и о н н ы м и показателями предприятия

К а т е г о р и я п о к а з а т е л е й П о т е р и П о к а з а т е л и

Уровень внутренних

Перепроизводство про-д у к ц и и

Коэффициент выполнения плана (BTS Build-to-Schedule)

процессов Товарно-материальные запасы (запасы сырья, запасы готовой продук-ции, н е з а в е р ш е н н о е производство)

Оборачиваемость незавершенно-го производства

Производство дефект-н о й продукции, затраты на устранение дефектов и исправление о ш и б о к

Способность производить про-д у к ц и ю правильно с первого раза ( F T T — First T i m e T h r o u g h Capabil ity). Полная эффективность производ-ственного оборудования (ОЕЕ — Overall Equ ipment Effectiveness)

Л и ш н я я (ненужная) ра-бота, которая не добав-ляет ценности продукту

Путь транспортировки изделия. Время простоя оборудования из-за переналадок. Полное время производственно-го цикла

Н е н у ж н о е п е р е м е щ е н и е материалов, персонала и транспорта

Полное время выполнения заказа (DTD — Dock-to-DockTime) . Площадь, занятая производствен-ным участком или производствен-ной л и н и е й

Неэффективность про-изводственных о п е р а -ций (например, л и ш н и е д в и ж е н и я рабочих во время выполнения о п е -раций)

Путь транспортировки изделия

Простои и ожидание , з а д е р ж к и поставок или поставки раньше срока

Коэффициент выполнения плана (BTS Build-to-Schedule)


обеспечения информации о производственном процессе, в дополне-ние к ежемесячной отчетности.

Преимущества Главное преимущество в том, что станет возможным определить

соответствие действительных расходов и рабочего времени в каждом подразделении завода внутренним задачам, согласно общезаводскому плану производственных расходов.

Кроме того, процесс распределения расходов позволит: о вычислять стоимость контрольной модели за единицу до выхода

ежеквартального отчета о реальных производственных расходах; о увеличить частоту вычислений на единицу продукции для ис-

пользования в ежемесячных отчетах, основанных на доступных данных бухгалтерской отчетности.

1.2 .8 . В з а и м о с в я з ь Ba lanced Scorecard и Lean Обосновав выше взаимосвязь финансовых и операционных показа-

телей деятельности предприятия, мы можем классифицировать пара-метры организационного развития. Систематизируя требования к ры-ночной производственной системе (факторы эффективности, поте-ри), можно выделить несколько основных групп требований, которые определяют вид современного производства. Все они (группы) вполне могут быть изложены в предложенной Нортоном и Капланом модели. Интерпретировать же эффективность предприятия через потери мож-но следующим образом:

Выход (Продукция, приобретенная потребителем) Эффективность =

Потери (Потребленные ресурсы, не добавившие ценности) Таким образом, становится возможным построение следующей ло-

гической взаимосвязи: Выход (Продукция, приобретенная потребителем)

Эффективность = Потери (Потребленные ресурсы, не добавившие ценности)

1.2 .9 . Lean (целевое у п р а в л е н и е о р г а н и з а ц и о н н о м у р о в н е м : и н с т р у м е н т ы

Как видно из рис. 13, lean предлагает для использования достаточно большое количество инструментов, которые, очевидно, не рассмотреть

Контейнеризация

Люди: - Работа в группах - Наделение

полномочиями - Многопрофильность - Лояльность - Правила

и распределение ответственности

- Поощрения - Интрапренерство - Система подачи

предложений - Коммуникации - Оценка

и обратная связь

«Бережливые» поставщики «Бережливые»

перевозчики

Мелкопартийность

Снижение количества поставщиков

rz,-:

Средства производства

Вытягивающий принцип

Точно во время

Выбор оборудования

Интегрированный материальный поток

Обслуживание оборудования

Защита от ошибок

5 шагов

Решение проблем Стандартизация

процесса Каскадирование

Балансировка загрузки

l-jtJ • v Балансировка

загрузки

Кайзен Концепция

одноштучного потока Визуализация

Точный контроль производства

Цикличность управления

Управление процессами

Управление как плановая

деятвльность

Внешний аудит

Организация производства

«Одноштучная» система производства

A N D O N

Защита от ошибок

Lead production

Охрана труда «Бережливые»

системы контроля «Бережливое»

администрирование

Лидерство

Ограничения

О б р а т н а я связь Результаты оценки эффективности

Рис. 1 3 . Н а б о р инструментов, предлагаемых к п р и м е н е н и ю «бережливым» производством

т


в рамках нашего обзора. Мы выбрали три базовых инструмента, кото-рые вполне могут быть самостоятельно использованы на предприятии (при условии решения задач первого этапа развития).

С т е р м и н о л о г и е й в о п р о с возникает, когда начинают использовать и н о с т р а н н ы е т е р м и н ы — это отдельная тема. Существует масса вер-с и й и два лагеря: л и б о т о л ь к о я п о н с к и е , л и б о т о л ь к о русские . Я пред -почитаю в т о р о й — т о л ь к о русские . Н о те, к то стоит у руля, и м н у ж н о знать и я п о н с к и е . В массе же, когда мы п р и х о д и м к рабочему и пытаем-ся е г о обратить в с в о ю веру — н е с тоит говорить : «Я п р и ш е л в Гемба б о р о т ь с я с мудой, у меня есть для это го канбан, андон, дзидока». Что п о с л е это го р а б о ч и й скажет, всем п о н я т н о — у ж е на в т о р о м слове.


V a l u e S t r e a m M a p ( V S M ) — с х е м а д в и ж е н и я п р о д у к т а

VSM — один из основных инструментов, используемых в концеп-ции «бережливое» производство.

Ценность — это то, чего хочет конечный потребитель, в чем он нуждается и за что готов заплатить. Ценность включает продукт, вре-мя и цену.

«Всегда, когда есть п р о д у к т для потребителя, существует п о т о к создания ц е н н о с т и ( д в и ж е н и я продукта ) . Задача с о с т о и т в том, что-бы увидеть его.»

Womack& Jones

Поток ценности — полная последовательность процессов от истока (первоначального сырья) до покупателя (и обратно) (рис. 14).

Идеальным является поток в одну единицу — производить только то, что желает покупатель, и только тогда, когда он этого хочет. Произво-дить только тогда, когда приходит запрос от следующего звена.

Результат — мы видим процессы и операции, в которые, как ржав-чина, въелись непроизводительные затраты, внешне не видные.

Взаимоотношения элементов (рис. 15). Мы видим, что общий механизм опять укладывается в цикл Шухар-

та/Деминга. То есть у нас имеется карта текущего состояния процесса создания ценности, карта анализа этого потока, карта будущего (целе-вого) состояния процесса создания ценности и, наконец, план меро-приятий по переходу из текущего в целевое состояние. Ниже мы рас-смотрим эти основные документы подробнее.


Рис. 1 4 . Постоянное улучшение через анализ потока создания ценности

Проверка результатов, стабилизиция нового статуса

Карта текущего состояния

Внедрить усовершенствования

Определить усовершенствования

Рис. 1 5 . Элементы и их взаимосвязь

Понятия и определения Карта движения продукта — это методология, позволяющая отра-

зить и задокументировать все процессы производства (полный цикл), проанализировать их и разработать план по их улучшению

Карта движения продукта включает следующие элементы о Карта текущего состояния (рис. 16). о Анализ потока производства.

Шестинедельный план

Еженедельный

О т д е л производственного ' контроля

t

р к л а д

Недельный производственный

план

3 6 0

Штамповки С в а р к а > О ф а с к З - ' С б о р к а С б о ] э Л .

С т 2 7 СГТ= 12 Р / Т = 4 0

15 С т 5 0

С / Т = 10 Р / Т = 57

1 С т 4 0

С / Т = 16 Р / Т = 4 0

1 С т 4 2

С / Т = 8 Р / Т = 3 3

1 С т 18

С / Т = 10 Р / Т = 2 2

150 16 8 2

4 0 5 7 4 5 3 3 2 2

Э ф ф е к т и в н о с т ь производства Время

- I ™ - 2 2 . 1 5 %

П#ре(йоэка

160

Р и с . 1 6 . П р и м е р карты т е к у щ е г о состояния


о Карта будущего состояния, о Разработка плана по улучшению. Задачи о Позволяет проследить поэтапное изменение свойств продукта, о Поддерживает «полное» видение компании, о Показывает взаимосвязь людей, материалов и информацион-

ных потоков процесса, о Выдвигает на первый план и делает наглядным потери и пре-

пятствия. о Формирует стандарт для документирования процесса, о Является точным аналитическим способом для отображения

потоков процесса, о Служит основой для процесса непрерывных усовершенствова-

ний. Методика реализации о Определение объекта исследования и его характеристик (семей-

ства продуктов, входные и выходные параметры, материальные и информационные потоки),

о Выбор лидера (менеджера) потока создания ценности и состава рабочей группы,

о Утверждение стандарта представления информации, о Назначение регламента (порядка работы).

• Действия, добавляющие стоимость (VА) - преобразование, обработка частей

• Действия, не добавляющие стоимость (NVA) - промывка, защитная смазка и т. п.

• Хранение запасов - выделенные места, буферы

• Ожидание - ожидание обработки, перемещения или проверки детали

• Проверка • - ручная или автоматическая

• Транспортировка - вручную, на конвейере, на подъемнике, на тележке и т. п.

Рис. 1 7 . Условные обозначения в анализе потока производства

Цех/Участок: Процесс отсадки/смазки Наблюдатель: С. Петров Дата: 30/3 Стр: 1 из 4 Этап потока производства Измерение Шаг процесса Область улучшения

№ • • • • ш Ф К- Время Расст. Краткое описание Люди Маш. Ма-ль Метод Ок. ср. Обсл.

15 Проверить отсутствие трещин X 1 15 9 М Переместить в поддон X < 15 Подождать наполнения поддона у 15 15 м Переместить в отсадочную машину

68 с Провести отсадку 12с Убрать заусенцы X

4 15 Подождать наполнения коробки 15 21 м Переместить в поддон 15 Подождать наполнения поддона

•< 5 Проверить отсутствие заусенцев - Подождать наполнения поддона

65 с Вынуть из поддона и стряхнуть Проверить отверстие

- 1 5 м Переместить на врем, склад

< Подождать полного набора 12 м Переместить в смазку

Г _ _ 24 с Смазать X - Оставить на обсушку

- X Переместить во врем, отгрузку 1 2 м Перевести в зону сборки

ИТОГО 169 с 84 м

® VA £ NVA • Проверка • Х р а н е н и е 0 Ожидание И ^ Транспорт

Рис . 1 8 . П р и м е р анализа потока производства


Анализ потока производства Анализ потока производства — это метод показать путь по шагам

процесса с точки зрения продукта (ценности) (рис. 17, 18). Цель Четко измерить потери между шагами процесса. По результатам анализа потока производства определяются обла-

сти для улучшения, составляются карта будущего состояния и план мероприятий. По факту осуществления мероприятий карта будуще-го состояния превращается в карту текущего состояния и является предметом для последующего анализа. Считаем необходимым отме-тить, что этот инструмент может использоваться на различных уров-нях агрегации — от предприятия в целом (см. пример карты созда-ния ценности выше) вплоть до отдельного рабочего места (см. при-мер анализа потока производства). Мы сознательно привели разные уровни детализации для более богатой иллюстрации. Описанный инструмент является мощным аналитическим средством и может также дополняться другими аналитическим средствами — см. раздел «Инструменты анализа и глубина декомпозиции бизнес-процессов», а также раздел, посвященный 6 Сигма.

T o t a l P r o d u c t i v e M a i n t e n a n c e ( Т Р М )

Как это часто бывает, ТРМ не имеет сложившегося и общеприня-того перевода на русский язык. Особенностью англоязычной версии названия является ее непереводимость. Встречающиеся переводы «об-щепроизводственное обслуживание оборудования», «всеобщее обслу-живание» и т. п. не передают содержательного смысла, а иногда и вовсе лишены какого-либо смысла.

Мы предлагаем не пытаться найти «красивое» обозначение для тер-мина, а сконцентрироваться на содержательной стороне дела. Итак, смысл термина заключается в максимизации функции полезности оборудования в процессе всего цикла его эксплуатации на предприя-тия. Ниже мы опишем основные особенности этого подхода, поймем, где возникают потери при эксплуатации оборудования и как с ними можно бороться.

ТРМ сочетает о Профилактическое обслуживание. о Предупредительное обслуживание. о Автономное обслуживание операторами. о Постоянное улучшение.

- 1 - 3 5 5 8


Поломка оборудования = Потери производства

«Традиционное» представление о роли ремонтных служб о Производство создает доходы, о Обслуживание создает расходы. Однако в этой традиционной трактовке упускается из виду од-

но обстоятельство: автоматизация и машинное производство зна-чат, что производительность, качество, стоимость и запасы зависят о т о б о р у д о в а н и я .

Потери Попробуем посмотреть, какие по-

тери возникают из-за, скажем так, не-оптимальной работы оборудования.

1. Потеря: «Поломки оборудования». • Потеря возникает в результате неправильной работы обору-

дования в каждом случае, требующем технического вмеша-тельства.

• Это время, проходящее с остановки оборудования из-за неис-правности до завершения его ремонта, проверки и подготов-ки к работе за минусом времени планового простоя оборудо-вания (перерывов, планового ТО и т.д.).

• Источники информации: данные о ТО и ремонте, отчеты об отказах оборудования, база данных проведения ТО и ТР.

• Примеры: отказ из-за износа деталей, заклинивание оборудо-вания, усталость элемента, разрегулировка, перебой в подаче смазки, ошибка оператора, качество используемых материа-лов и т.д.

2. Потеря: «Настройка и наладка». • Потеря возникает во время простоя оборудования в ходе его

подготовки к выпуску другого продукта или продукта с изме-ненными спецификациями.

• Включает в себя время смены изменений и время настройки после их проведения.

• Источники информации: системы управления производ-ственным процессом, производственные графики, схемы на-стройки, отчеты о замене оснастки, система организации ТО и ТР.

• Примеры: замена детали, смена формы, замена оснастки, на-стройка концевых выключателей, перепрограммирование си-стемы контроля производственного процесса, настройка кон-трольных точек.

1.2. Второй этап организационного развития—управление организационно-техническим уровнем 9 9

3. Потеря: «Оснастка». • Потери оснастки — это потеря, связанная с отказом, полом-

кой, повреждением или износом оснастки агрегата. • Потеря вычисляется аналогично потере «Поломки оборудо-

вания». • Источники информации: система организации ТО и TP, си-

стемы управления производственным процессом, отчеты ана-лиза отказа оборудования, схемы осмотра оснастки.

• Примеры: поломка сверла, износ режущего инструмента, по-ломка режущего диска, отказ литейной формы (или высокий уровень брака), отказ штамповочной формы (или высокий уровень брака).

4. Потери при запуске оборудования. • Потеря, связанная с затратами времени на запуск оборудования. • Исчисляется временем от запуска оборудования до выпуска

первой единицы качественного продукта, отвечающей требу-емым спецификациям.

• Источники информации: системы управления производ-ственным процессом, согласование подсчета производства против показаний счетчиков, стартметры.

• Примеры: неполное наполнение формовочной машины на начальной стадии, недостаточная температура в сушильных печах, задержка пуска из-за отсутствия материала.

5. Потери пониженного темпа. • Это потери производительности агрегата или линии, работа-

ющей со скоростью ниже, чем идеальная, или дольше идеаль-ного цикла.

• Эти потери менее очевидны, чем потери, вызванные просто-ем. Внешне кажется, что агрегат работает в нормальном ре-жиме, однако на деле работает недостаточно быстро по срав-нению с идеальным режимом.

• Источник информации: сведения об оборудовании и спец-ификации, системы управления производственным процес-сом, технологические карты.

• Примеры: работа на скорости ниже, чем скорость, опреде-ленная по спецификации; незнание возможностей агрегата или линии.

6. Потеря: «Зафиксированные простои, работа вхолостую или не-значительные простои».

4 '

1 0 0 Глава 1. Процессы: организационное развитие

• Это потери, возникающие в результате простоя агрегата из-за задержек производственного потока, требующих вмешатель-ства оператора или наладчика. Потери необязательно возни-кают из-за неправильной работы оборудования или оснастки. Они могут возникать в результате разрегулировки агрегата.

• Источник информации: учетные документы оператора, си-стемы управления технологическим процессом.

• Примеры: заклинивание агрегата, недокументированная руч-ная наладка, блокировка линии, пустая линия, несоответ-ствие материалов, технологическая остановка оборудования.

7. Потеря: «Дефекты производства». • Это потери, связанные с производством продукции, которая

не соответствует спецификациям конечного продукта и тре-бует доводки, ремонта, переработки или утилизации.

• Источник информации: производственные отчеты, диаграм-мы контроля качества, нормативы обработки.

• Примеры: дефектный продукт, деформированные детали, пропущенные или неправильно размещенные сварные точки, утерянные или неправильно позиционированные сборочные детали, сломанные литые детали, неработающие приборы.

Как и многое в организации производства, контрмерами являются вполне доступные, а зачастую просто-напросто очевидные веши. Тем не менее неучет этих вещей приводит к, по разным оценкам, 50—80% снижению эффективности оборудования.

Контрмеры о Поддерживать основные условия эксплуатации — чистить, сма-

зывать, подтягивать резьбы, соединения, о Следовать разработанным правилам, о Контролировать оборудование на износ, о Устранять конструктивные недостатки, о Повышать квалификацию. Как измерить эффективность ТРМ? о Количество поломок оборудования, о Время наработки (доступность), о Время в ремонте, о ОЕЕ.1

1 См. соответствующий раздел «Количественные показатели ОТУП» для ознакомления с методами расчета ОЕЕ.

1.2. Второй этал организационного развития — управление организационно-техническим уровнем 1 0 1

Т а б л и ц а 2 3 . И з м е н е н и е ролей в процессе технического обслуживания

Р о л и в Т О

О п е р а т о р ы И н ж е н е р н ы й о т д е л

Тради-ц и о н н о е произ-водство

Работать Чинить

Бережли-вое про-извод-ство

Работать Проверять Определять проблемы Ежедневное ТО Формулировать идеи по улуч-ш е н и ю Работать в производственных бригадах

Анализировать Восстанавливать Обучать Предотвращать Плановое ТО Реализовывать идеи по улуч-ш е н и ю

Развитие ТРМ можно условно подразделить на следующие этапы. Этап 1 — аварийный ремонт — предприятие способно лишь реаги-

ровать на уже де-факто случившиеся поломки, форс-мажоры и т. д. Этап 2 — профилактическое ТО — на предприятии есть представ-

ление о том, что и когда необходимо обслужить, какие затраты это за собой влечет.

Этап 3 — предупредительное ТО — предприятие учитывает есте-ственный износ оборудования, использует в своей работе контрольно-предупредительные ремонты, необходимость которых определяется историей работы оборудования.

Этап 4 — автономное ТО — значительная часть функций по техни-ческому обслуживанию (не требующих специального образования, ат-тестаций, допусков) переносится на основных производственных ра-бочих.

Этап 5 — постоянное улучшение — долгосрочное планирование технического совершенствования материальной базы.

Практика показывает, что развитие ТРМ, как правило, занимает несколько лет.

О р г а н и з а ц и я труда в б р и г а д а х / я ч е й к а х

Одним из базовых элементов системы управления, построенной на принципах lean, является бригадная форма организации труда.


Основная идея состоит в том, что если мы понимаем, что основные показатели работы предприятия (по качеству продукции, по издерж-кам, по срокам) создаются в процессе деятельности основных произ-водственных рабочих, то мы можем сказать, что они (показатели) кон-тролируются ими же. Стало быть, логично поручить им и функции по анализу и определению областей по улучшению процессов.

Итак, основными плюсами бригадной организации труда являются, о Установка собственных стандартов и побуждение к их постоян-

ному улучшению, о Совместная генерация идей, о Контроль ключевых показателей работы, о Получение навыков благодаря чередованию работ, о Более глубокое вовлечение в процесс всех его участников. Основной мыслью должно быть признание того факта, что ббль-

шую часть жизни мы проводим на работе. Осознание этого ставит очевидный вопрос: почему, в таком случае, мы должны уделять ор-ганизации своей жизни на рабочем месте меньше внимания, чем ор-ганизации «внерабочей» жизни? Поэтому, с точки зрения мотива-ционных факторов, следует доносить настроение, если позволите, собственничества, владения своим рабочим местом. И именно это ощущение своего рабочего места может (и должно!) дать положитель-ный эффект.

Наделение полномочиями (тоже весьма популярный нынче тер-мин) по сути — это не что иное, как наделение дополнительной от-ветственностью и дополнительными обязанностями. По сути это си-нонимы.

В достаточно тесной связи с инструментами визуализации произ-водства, рассмотренными в первой главе, находятся менее очевидные, но не менее важные инструменты визуализации ответственности. Эти инструменты не настолько очевидны потому, что здесь мы имеем де-ло с неосязаемым предметом визуализации — с информацией. Как это будет показано ниже, не вся информация может быть «загнана» в про-граммное обеспечение, часть ее всегда останется операционной. За-дача управленцев — сделать и ее потоки доступными для восприятия и прозрачными. В нашей книге мы назвали эту группу инструментов инструментами подтверждения процессов (process confirmation).

Подтверждение процесса Идея: наглядно показывать, что процесс соответствует требовани-

ям (с точки зрения издержек, безопасности, качества).

1.3. Третий этап организационного развития — управление знаниями 1 0 3

R E D

Рис. 1 9 . Контрольные карточки

Задачи о Показывать важность процесса и стандартизации, о Обеспечивать возможность диалога между уровнями управле-

ния. Как? Kamishibai — контрольные карточки (рис. 19). о Легкий и стандартный инструмент, о Визуальный контроль. о Подтверждает процесс/операции, а не людей. Значение для рабочих групп о Все вовлечены в достижение целей компании, о Показана взаимосвязь между работой команды и предприятия

в целом. о Акцент на критических факторах, о Улучшение коммуникации, о Улучшения в процессах наглядны. Естественно, в этой главе мы рассмотрели далеко не все инстру-

менты, предлагаемые концепцией lean, да это и не входило в нашу задачу. Мы показали место улучшений операционной деятельности в общем пути совершенствования предприятия, а также рассмотре-ли те инструменты, которые, мы уверены, будут полезными на любых предприятиях, вне зависимости от его размера, формы собственности или отраслевой специфики.

1.3. Т р е т и й этап о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я — у п р а в л е н и е з н а н и я м и Пожалуй, это один из самых противоречивых разделов современ-

ного исследовательского поля менеджмента. Как правило, исследо-ватели концентрируются либо на сугубо технологическом аспекте


управления знаниями (корпоративные порталы, локальные сети, data mining и т. п.), либо, напротив, ограничиваются выделением и описа-нием философских или околофилософских категорий, показывающих значимость знаний как таковых в функционировании современного предприятия. Противоречия в понимании и термина и процесса мож-но элементарно выявить, поинтересовавшись в Интернете. Набрав в любом поисковике «управление знаниями», вы получите огромный список сайтов, посвященных прямо или косвенно управлению знани-ями, но, боимся, там мало чего содержательного.

В о з м о ж н о , у п р а в л е н и е з н а н и я м и — это философская абстракция , о п р е д е л я ю щ а я н е к и й вид деятельности , с в я з а н н ы й с тем, что нам на-д о управлять н е с т о л ь к о знанием, с к о л ь к о к о м п е т е н ц и е й . С этой точ -к и з р е н и я в о з н и к а е т п о н я т н а я к о н с т р у к ц и я . О б ъ е к т у п р а в л е н и я —• к о м п е т е н ц и я , н о с и т е л и — люди . М ы д о л ж н ы ставить л ю д е й в т а к и е условия , чтобы и м было в ы г о д н о и и н т е р е с н о развивать с в о ю к о м п е -т е н ц и ю .


Не отказываясь ни от описания задач процесса управления знания-ми, ни от краткого описания современного инструментария управле-ния знаниями, мы все же хотели бы дать определение процессу в на-шей логике организационного развития предприятия. Мы считаем, что процесс управления знаниями (в широкой постановке, не сводящийся к внедрению отдельных информационных технологий) принципиаль-но доступен не каждой организации. Здесь, вероятно, уместно ввести такой термин, как «зрелость» предприятия, причем эта «зрелость» не имеет прямого отношения к широко известному жизненному циклу предприятия, а здесь употребляется как мера способности предприя-тия создавать, хранить, передавать и интерпретировать целевым обра-зом знания (как внутренние, создаваемые в процессе основной дея-тельности, так и внешние, получаемые извне — от клиентов и постав-щиков, из исследовательских лабораторий и консалтинговых фирм). Также отметим, что в принципиальной постановке наша позиция со-звучна позиции известного российского исследователя проблем ме-неджмента Б. 3. Мильнера (Мильнер Б. 3. Управление знаниями, М., 2003). Он определил, что управление знаниями имеет две ипостаси: концепция управления знаниями как таковая (отвечает за целепола-гание) и концепция управления знаниями как функция (отвечает за реализацию).

1.3. Третий этап организационного развития — управление знаниями 105

На наш взгляд, управление знаниями в российской практике слабо реализовано, прежде всего, потому, что не решены задачи предыдущих этапов развития предприятия, а потому страдает как концептуальная постановка задачи (чем же именно мы хотим управлять, зачем мы хо-тим этим управлять), так и организационное решение (какие инстру-менты мы хотим для этого использовать). Поэтому теоретически хо-рошие инструменты не дают того эффекта, который ожидается. Это касается и IT-проектов (корпоративные порталы, аналитические си-стемы), и широко рекламируемой нынче концепции 6 Сигма (в акаде-мической интерпретации — количественные (статистические) методы анализа), и, кстати, проектов, осуществляемых консультантами. Тем не менее мы кратко опишем эти инструменты, а работе с консультан-тами мы решили посвятить отдельную главку, которая не значительна по объему, но, думается, этот вопрос достаточно важен, чтобы акцен-тировать на нем внимание.

Главное, что д о л ж н о остаться п о с л е консультанта — и з м е н е н -н ы й п е р с о н а л п р е д п р и я т и я . П р и ш е л консультант, п р и н е с знания , п о -м о г н а с т р о и т ь модель — и, естественно , ушел. Вопрос : что осталось? Ж и з н ь меняется, модель меняется. Есть известный парадокс : с о д н о й с т о р о н ы , консультант з а и н т е р е с о в а н в том, чтобы возвращаться на п р е д п р и я т и е за д о п о л н и т е л ь н ы е д е н ь г и и помогать с н о в а и снова ; с д р у г о й с т о р о н ы , к а ч е с т в о е г о работы о п р е д е л я е т с я тем, н а с к о л ь к о р е д к о в о з н и к а е т в н е м п о т р е б н о с т ь . Н а с к о л ь к о устойчива та система, к о т о р у ю о н п о м о г п о с т р о и т ь .

Д. А. Гаврилов, ООО «ABC-консалтинг»

Попробуем описать степень зрелости предприятия с точки зрения управления знаниями.

1. Неосознанное незнание. Мы не знаем ничего о том, что мы можем, оказывается, о чем-то не знать; мы просто не знакомы с принципиальной поставкой вопроса, и нет нам никакого де-ла до знаний.

2. Осознанное незнание. Мы понимаем и принимаем тот факт, что знаний, накопленных за предыдущие периоды функцио-нирования фирмы, может нам не хватать; мы понимаем, что существуют пробелы в наших знаниях. (Здесь уместно доба-вить, что это состояние предприятия также может быть более детально описано — в зависимости от того, очерчен ли круг и границы пробелов, определено ли целевое состояние знаний


предприятия, либо пока что мы ограничиваемся констатацией факта наличия пробелов.)

3. Неосознанное знание. Часто встречающееся состояние россий-ских предприятий. Знание на предприятии не формализовано и не сконцентрировано, оно «бродит» по предприятию методом частной, обычно личной передачи в «приватном» порядке. Оно реально является идеосинкразическим (труднокопируемым) ак-тивом сотрудника — «ценный работник», «работник, знающий все входы и выходы», но не фирмы в целом.

Условно поделим к о м п а н и и на две категории: старые и молодые. Старые — это бывшие к р у п н ы е заводы, п р о ш е д ш и е через зна-

чительные трудности , о н и утратили веру, п р и б р е л и с к е п с и с и не-к о т о р у ю лень в области каких бы то н и было изменений . Потому что у них было ощущение , что к а к и е бы изменения н и были, о н и все ве-дут т о л ь к о к худшему. На таких проектах о д и н из главных грехов — это пожалеть время на людей. Потому что и с к л ю ч и т е л ь н о п р и к а з -ными методами чего -то добиться будет тяжело. Либо , если вы что-то приказываете, н у ж н о о ч е н ь четко знать, куда, когда бить и с к а к о й с и л о й бить. А узнать это м о ж н о , т о л ь к о узнав с и т у а ц и ю внизу; а ее вам н и к т о не объяснит. Надо найти о б щ и й язык и попытаться п о к а -зать, что это даст самим людям. Потому что если человек соглашает-ся отдавать свои время и силы на реализацию проекта , о н д о л ж е н понимать , что о н от не го получит. Если о н не понимает, то боится — и п о д д е р ж и в а е т п р о е к т и с к л ю ч и т е л ь н о формально, чтобы не выле-теть с работы.

А на молодых предприятиях — я с двумя такими работал — ситуа-ция с о в е р ш е н н о отличная. У них, как правило, д о в о л ь н о сильный ин-терес к инновациям, плюс не очень большой с р е д н и й возраст людей, которые принимают ключевые решения и являются лидерами п р о е к -та. У них есть готовность к изменениям, н о не всегда хватает профес-с и о н а л ь н о й подготовки .

Роль консультанта в этих двух типах п р о е к т о в разнится. В п е р в о м это, так скажем, просветитель, который должен помочь освоить но-вые управленческие к о н ц е п ц и и , улучшающие жизнь . При этом совер-ш е н н о никаких проблем не вызывают профессиональные вопросы: технологи есть, все свое о н и знают отлично — н о только свое. Соот-ветственно, роль консультанта — быть интегратором. Но не систем-ным, а ментальным.


А в о в т о р о м п р о е к т е ментальная и н т е г р а ц и я н е нужна . Там у ж е есть команда, как правило , в б о л ь ш е й и л и м е н ь ш е й с т е п е н и спаян -ная, «давай-давай» г о в о р и т ь н е надо, о н и сами все делают. Поэтому их н у ж н о направить . Здесь консультант — просветитель п о п р е д м е т н о й области , п р и э том н е п р и л а г а ю щ и й н и к а к и х а д м и н и с т р а т и в н ы х у с и -лий . Там обязательно есть ч е л о в е к (или люди) , готовый взять на себя о р г а н и з а ц и ю проекта , ответственность за него .

Д. А. Гаврилов

Некоторые исследователи выделяют также такое состояние пред-приятия, как «Осознанное знание» — состояние, когда на предприя-тии внедрена и функционирует система управления знаниями. Одна-ко, на наш взгляд, это несколько искусственная категория, что называ-ется, «от лукавого». Ведь действительно, даже если система управления знаниями внедрена, то мы находимся в любом случае в каком-либо из трех выше описанных состояний. Конечно, предприятия, находящие-ся в первом состоянии (неосознанное незнание), автоматически выпа-дают из круга тех предприятий, где система управления знаниями мо-жет работать в принципе.

Остальные же предприятия все время находятся в одном из двух следующих состояний.

Что касается предприятий второй категории, то аналитические ин-струменты позволяют определить «разрыв» между текущим и целевым состоянием предприятия, а организационно-распорядительные ин-струменты позволяют выявленный «разрыв» ликвидировать. По мере реализации «разрывов», предприятие «по умолчанию» остается в кате-гории «осознанное незнание» — ведь оно действительно пока не «зна-ет», чего именно оно не знает. По мере продолжения аналитической работы появляются новые разрывы, и таким образом замыкается цикл управления знаниями.

Несколько иначе дело обстоит в предприятиях третьего типа. Там основная первоочередная задача — даже не столько создание нового организационного знания, сколько переход знания индивидов в кате-горию знания организации.

Один из подходов к классификации знаний фирмы мы приводим ниже.

К о м п е т е н ц и я — развитие деловых н а в ы к о в и п р и у м н о ж е н и е п р о -фессиональных з н а н и й с о т р у д н и к о в путем о б у ч е н и я в р е ж и м е o n -l ine, п р я м о на р а б о ч е м месте, и д и с т а н ц и о н н о г о о б у ч е н и я . К о м п а н и я ,


к о т о р а я хочет остаться к о м п е т е н т н о й , д о л ж н а заботиться о р а з в и т и и с в о и х с о т р у д н и к о в — как старых, так и новых. Вновь п р и н я т ы е с о -т р у д н и к и д о л ж н ы о б у ч и т ь с я н е т о л ь к о н о в ы м навыкам, н о и узнать стандарты, д е й с т в у ю щ и е в д а н н о й о р г а н и з а ц и и . Не м е н е е существен -н о и р а з в и т и е п р о ф е с с и о н а л ь н ы х н а в ы к о в старых с о т р у д н и к о в . Все, что к о м п а н и я делает для развития п р о ц е с с а о б у ч е н и я , о т н о с и т с я к сфере у с п е ш н о г о у п р а в л е н и я з н а н и я м и .

И н н о в а ц и и — п о и с к и р а з в и т и е н о в ы х идей , о б ъ е д и н е н и е л ю -д е й в в и р т у а л ь н ы х командах , с о з д а н и е ф о р у м о в для «моз говых ш т у р м о в » и с о т р у д н и ч е с т в а . И н н о в а ц и я — г л а в н о е у с л о в и е д о с т и -ж е н и я п р е в о с х о д с т в а над к о н к у р е н т а м и . П е р е д м н о г и м и к о м п а н и я -м и встает п р о б л е м а п р е о д о л е н и я ф и з и ч е с к и х и в р е м е н н ы х г р а н и ц , р а з д е л я ю щ и х с о т р у д н и к о в , для о с у щ е с т в л е н и я с о в м е с т н ы х «моз го -вых штурмов» , о б м е н а и д е я м и п р и п р о и з в о д с т в е н о в ы х п р о д у к т о в и услуг .

В о с п р и и м ч и в о с т ь (быстрота р е а г и р о в а н и я ) — п р е д о с т а в л е н и е л ю д я м д о с т у п а к н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и и в н у ж н ы й момент, что-бы о н и быстрее р е ш и л и п р о б л е м ы заказчиков , п р и н и м а л и оптималь -ные р е ш е н и я и а д а п т и р о в а л и с ь к и з м е н я ю щ и м с я у с л о в и я м рынка . Т е х н о л о г и и у п р а в л е н и я з н а н и я м и н е р е д к о п р и н о с я т м а к с и м а л ь н ы й эффект тогда, когда о н и п р о с т о п о м о г а ю т к о м п а н и и почувствовать слабые си гналы и о т р е а г и р о в а т ь , направляя п о м е р е н е о б х о д и м о с т и л ю д с к и е и и н ф о р м а ц и о н н ы е р е с у р с ы в н у ж н о е русло , эффективно отвечая на н е о ж и д а н н ы е события.

П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь — н а х о ж д е н и е и м н о г о к р а т н о е и с п о л ь з о в а -н и е о п т и м а л ь н ы х р е ш е н и й и д р у г и х м а с с и в о в з н а н и й , н а п р а в л е н н ы х на с о к р а щ е н и е ц и к л о в производства , а н н у л и р о в а н и е д в о й н о й рабо -ты и и с к л ю ч е н и е в о з м о ж н о с т и п о в т о р н о г о и з о б р е т е н и я в е л о с и п е -да. И м е н н о п о э т о м у большая часть у с и л и й п о у п р а в л е н и ю з н а н и я м и с о с р е д о т о ч е н а на д о к у м е н т и р о в а н и и , катало гизации и р а с п р о с т р а -н е н и и к о р п о р а т и в н ы х и н ф о р м а ц и о н н ы х р е с у р с о в . В о п р о с в том, на-с к о л ь к о знание , ка к п р о д у к т интеллекта отдельных л и ч н о с т е й и г р у п п , м о ж е т быть выявлено и о ф о р м л е н о для д а л ь н е й ш е г о и с п о л ь з о в а н и я в н у т р и (и вне) о р г а н и з а ц и и .

И. Е. Простаков (кафедра информационных систем,

Центр информационных технологий, МГТУ) http-y/www.mstu.edu.ru/publish/conf/11 ntk/section4/section4_20. html

http://www.mstu.edu.ru/publish/conf/11


1 .3 .1 . К о р п о р а т и в н ы е п о р т а л ы и э к с п е р т н ы е системы

Задачи, стоящие перед корпоративными порталами, в основном сводятся к решению проблем: а) систематизации знаний и б) коммуни-цированию знаний в рамках предприятия. Конечно, можно еще упо-мянуть о межфирменных порталах, электронных торговых площадках, но мы сознательно обходим эту область их применения и сконцентри-руемся исключительно на решении внутрифирменных задач.

Также мы не будем подробно рассматривать всевозможные вариан-ты экспертных систем (data mining) — в силу специфичности изложе-ния и большого соблазна углубиться в технику дела.

Следует сразу же сказать, что в рамках озвученных задач могут применяться различные инструменты. Это электронные рассылки (например, рассылки приказов, распоряжений и других новых важ-ных документов), организация сетевых ресурсов (общих папок, где выложены последние версии обновляемых документов), интранет (частный случай общих сетевых ресурсов с усовершенствованием в виде дружественного интерфейса, а также ряда веб-инструментов), и, наконец, порталов предприятия, которые, по сути своей, являют-ся высокоорганизованными взаимосвязанными внутрифирменными сайтами.

Мы ограничимся описанием на примере одного из вендоров по-добного рода программного обеспечения.

Описание сайта SAP (www.sap.com): Портал предприятия позволяет пользователям рационально и эф-

фективно организовывать неструктурированную (текстовую) корпо-ративную информацию и выполнять поиск такой информации. Функ-ции управления знаниями позволяют пользователям:

о находить текстовую информацию любого формата посредством интеллектуального поиска, методов публикации и подписки или простой навигации;

о рационально управлять, классифицировать и выполнять поиск информации в различных хранилищах документов;

о воспользоваться интегрированной системой управления содер-жанием (Content Management), которая поддерживает полный жизненный цикл информации: от редактирования и публика-ции, включая процесс утверждения, управление полномочиями на доступ и навигацию, до администрирования и организации обратной связи пользователя и автора документа;

http://www.sap.com


о связать текстовую информацию с различными инструментами и транзакциями бизнес-приложений;

о выполнять поиск информации во внутренних и внешних источ-никах и находить экспертов в той или иной области.

Средства классификации, реализованные в портале, автоматизиру-ют процесс организации информации и позволяют логически структу-рировать ее по тематическим областям. Эксперты в различных сферах и менеджеры, ответственные за создание бизнес-содержания, могут публиковать информацию для различных аудиторий, а пользователи, в свою очередь, могут подписаться на автоматическое получение инте-ресующей их информации по определенной тематике.

Создание информационного содержания в веб-среде упрощает работу авторов благодаря возможности редактирования документов через онлайн-редактор, организации обсуждений в форумах, а так-же управления версиями документов и архивирования. Для облег-чения взаимодействия пользователей с авторами содержания преду-смотрены функции обратной связи, проведения дискуссий, создания рейтингов и обзоров. Открытая архитектура для доступа к внешним хранилищам документов, поставляемым как компанией SAP, так и другими разработчиками, позволяет повысить эффективность ин-вестиций в существующие системы управления информационным содержанием.

6 С и г м а

Иногда даже названия вызывают у л ю д е й н е к о е о т т о р ж е н и е , с н и -жая мотивацию: «Черный пояс», н а п р и м е р . Карате вспоминается . Да и «команда 6 Сигма» — это тоже с м е ш н о звучит. Н е д о в е р и е поль -зователя к к о н ц е п ц и я м формируется не т о л ь к о из того, что, с к о р е е всего, о н и работать не будут, а еще и потому, что с м е ш н о звучит. Это в о п р о с л о к а л и з а ц и и т е р м и н о л о г и и . Идеи в этих к о н ц е п ц и я х зало-ж е н ы здравые. И у нас в институтах есть п о х о ж и е д и с ц и п л и н ы : на-учная о р г а н и з а ц и я труда, научная о р г а н и з а ц и я управления . Зани-маются п р и м е р н о тем ж е самым: п о в ы ш е н и е м п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда. То есть н у ж н о л и ш ь переименовать к о н ц е п ц и ю — и все дела! Назовите это не «команда 6 Сигма» — а «научная о р г а н и з а ц и я тру-да» или «отдел н а у ч н о й о р г а н и з а ц и и производства», «научная орга -низация управления». И реализуйте все те ж е п р о ц е с с ы п о д д р у г и м названием. Назовите исполнителя не «черным поясом», а главным


с п е ц и а л и с т о м п о с о в е р ш е н с т в о в а н и ю д е я т е л ь н о с т и и л и п о науч -н о й о р г а н и з а ц и и у п р а в л е н и я . М е т о д и с т п о н а у ч н о й о р г а н и з а ц и и у п р а в л е н и я , н а п р и м е р .

Д. А. Гаврилов Прежде всего отметим, что сам по себе термин «sigma» является ста-

тистическим и обозначает стандартную девиацию, или, по-русски, от-клонение. Очевидно, что задача организовать производственный про-цесс без отклонений и, стало быть, с постоянным качеством на выхо-де. Таким образом, мы формулируем главную особенность метода: это работа со статистическими рядами данных, собранных в ходе повто-ряющихся производственных операций. Количественные методы ана-лиза позволяют выявить отклонения и тем самым дать базу для поиска и устранения причин этих отклонений. То есть качество мы понимаем как однозначное соответствие результата труда ожидаемому. Мы посту-лируем, что результат труда, на то и результат, что он непосредственно и прямо зависит от процесса его производства. Уменьшая вариабель-ность процесса, мы естественным образом уменьшаем вариабельность результата и повышаем устойчивость призводства (табл. 24).

Важным здесь является опять же понимание общей логики разви-тия предприятия и места количественных методов в ней. Ведь для того, чтобы анализировать статистические ряды, надо эти ряды иметь. Про-цесс сбора информации в условиях отсутствия информационных си-стем, когда данные «размазаны» по предприятию, может стать самодо-статочной задачей. Именно здесь мы можем говорить о дополнитель-ной группе эффектов, даваемых информационными системами, — эта группа эффектов проявляется в накоплении данных за сравнительно долгий период работы предприятия.

Т а б л и ц а 2 4 . 6 Сигма

У р о в е н ь С и г м а К о л - в о д е ф е к т о в н а м и л л и о н

К о л - в о д е ф е к т о в на т ы с я ч у

% д е ф е к т о в о т о б щ е г о кол-ва

6 3.4 0 .0034 0 . 0 0 0 3 4 %

5 233 0.233 0 . 0 2 3 3 %

4 6210 6 .210 0 . 6 2 1 0 %

3 6 6 8 0 7 66.807 6 . 6 8 0 7 %

2 308 537 308.537 3 0 . 8 5 3 7 %


Цель компании — осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса вариабельность была минимальной. Из-начально, концепция «6 Сигм» постулирует тезис о том, что удовлет-воряющие клиента процессы производят не более 3 — 4 дефектов на миллион изделий (что, собственно, и объясняет название самой кон-цепции). Компания «Дженерал Электрик» сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбро-су, а не к среднему значению». В русскоязычной интерпретации это звучит: «бессмысленно измерять среднюю температуру по больнице, но исключительно важно понять, как именно эта температура „рас-пределена" по пациентам».

В з а и м о с в я з ь 6 С и г м а и B a l a n c e d S c o r e c a r d

В табл. 25 приведен пример того, как можно «вложить» концепцию 6 Сигма в карту сбалансированных показателей. Таким образом, можно измерять эффективность работы предприятия, если в качестве управ-ленческого языка оно выбирает для себя язык, предлагаемый 6 Сигма.

Т а б л и ц а 2 5 . Взаимосвязь 6 Сигма и Balanced Scorecard

Ф и н а н с ы Каковы финансовые задачи процесса? о Затраты на изделие о Activity Based Costing о Стоимость низкого качества о Прибыль от соблюдения

К л и е н т Какие нужды клиента в этом процессе?

о Удовлетворенность клиента о Своевременное выполнение о Качество продукта на выходе о Дополнительные преимущества

продукта, н а п р и м е р безопасность

П р о ц е с с Какие процессы (в д а н н о м случае имеются в виду процессы 2-го и др. уровней модели) способствуют удо-влетворению потребностей клиента?

о Уровень сигма, количество откло-н е н и й

о Объем производства о Качество поставок о Время цикла

О б у ч е н и е и р о с т Насколько квалифицированным и ин-новативным должен быть персонал?

о Степень использования методики 6 Сигм

о Качество обучения о Количество обученного (переучен-

ного) персонала


« К л а с с и ч е с к а я » м е т о д и к а р е а л и з а ц и и

Концепция «6 Сигм» изначально предполагает наличие отклоне-ний, что делает ее эффективным инструментом для улучшения: вме-сто весьма абстрактных понятий тотального управления качеством, максимального удовлетворения нужд клиента или бездефектного про-изводства предлагается механизм, регламентирующий определение конкретных показателей процесса, их измерение и анализ, планиро-вание мер по их улучшению и контроль. Эта методика является жестко структурированной при внедрении и использует довольно обширный инструментарий. Рассмотрим одну из последовательностей «6 Сигм», применяющейся для улучшения процесса: — DMA1C: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.

Стоит подчеркнуть, что в подходе «6 Сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на си-стематическое снижение вариабельности процессов.

о Define — Определение. Основные задачи этапа Define — выяснить, кто является потреби-

телем процесса и его требования к выходу. Для этого этапа исполь-зуются уже разработанные карты процесса или модели 1-го уровня в IDEF0 (см. «Описание бизнес-процессов», а также «Стабилизация»), на которых можно идентифицировать поставщиков, входы, потреби-телей и выходы анализируемого процесса. Все проблемы вариабельно-сти процесса в итоге сводятся к неспособности удовлетворения запро-сов потребителя. Для предотвращения возникновения данной пробле-мы необходимо идентифицировать наиболее важные для потребителя характеристики выхода и для каждой из них составить перечень кри-тических факторов.

По умолчанию в рамках нашей логики развития предприятия эта задача (как, впрочем, и следующая) решается на первом этапе орга-низационного развития предприятия — этапе стабилизации. Именно сейчас, надеемся, становится понятно, почему мы столь подробно рас-сматривали вопросы, связанные с этим этапом, ибо именно он закла-дывает основу всего дальнейшего развития, и некорректная его реали-зация предопределяет все последующие проблемы и даже невозмож-ность полного цикла развития.

о Measure — Измерение. На этом этапе необходимо определить дефект процесса и его

причины, измеряя критические факторы каждой из выбранных


характеристик. Один из статистических инструментов, используемых на данном этапе, — это Контрольные диаграммы. Они позволяют оце-нить стабильность, следовательно, предсказуемость процесса. Перед тем как начинать улучшение, нестабильные (непредсказуемые) про-цессы необходимо стабилизировать. Существует два источника неста-бильности процесса: рядовые (существующие постоянно) и особенные (возникающие внезапно). Контрольная диаграмма позволяет выявить особенные источники,

о Analyze — Анализ. На этом этапе анализируются результаты деятельности путем опре-

деления критериев оценки и исследования причин дефектов. Имен-но здесь полезными бывают различные статистические пакеты. Опять же, чтобы не утяжелять повествование, мы не будем останавливаться на чисто математической стороне дела, тем более что на эту тему напи-сано большое количество как теоретических учебников по математи-ческой статистике, так и вполне удобоваримых практических пособий по применению количественных методов анализа и их роль в приня-тии управленческих решений.

о Improve — Совершенствование. При решении вопросов технологии или производства необходимо

использовать методику проектирования экспериментов. Суть данного статистического инструмента заключается в определении оптимально-го соотношения факторов для достижения наивысшего качества. По-скольку вся статистика держится на фундаментальном понятии «гипо-теза», мы, прежде чем браться за реализацию инициатив по улучше-нию техпроцесса, должны поставить эксперимент с целью выяснить, насколько выделенные на прошлом этапе факторы нестабильности действительно ими являются и как мы должны изменить их значения,

о Control — Контроль. Этот этап — завершающий в последовательности DMA1C, и на нем

разрабатывается план контроля за улучшением процесса путем повто-рения статистических исследований и определения эффективности проведенных мероприятий.

г» -

Глава 2 . И н с т р у м е н т а л ь н о е о б е с п е ч е н и е

п р о ц е с с о в : 1Т -стратегия

2.1. Э в о л ю ц и я КИС: что это т а к о е , что о н о д е л а е т и п о ч е м у

1У1РР Эру ИСУ (информационных систем управления) открыва-ет стандарт MRP — термин, предложенный Орлицки

[Orlicky, J., 1975]: Material Resource Planning (планирование потребно-стей в материалах). Простейшая система MRP решает задачу, входны-ми данными которой является прогноз динамики спроса на товар, а вы-ходными — календарная программа потребности в материалах. В рам-ках этого стандарта потенциал вычислительной техники полностью реализован не был. Ограничения первой MRP-системы, естественно, привели к немедленной разработке более совершенной модели.

Очевидно, что расширение возможностей системы связано с учетом все большего количества факторов, внешних и внутренних данных, и, следовательно, более гибкими и реальными данными на выходе. Таким расширением для MRP первоначально стали CRP и Closed Loop MRP.

Аббревиатура CRP расшифровывается как Capacity Re-source Planning — планирование потребности в мощностях.

Одним из слабых мест первой MRP было допущение, на котором она работала: допущение о неограниченности ресурсов. CRP позволяла учитывать ресурсные ограничения и загрузку мощностей, не занима-ясь при этом оптимизацией загрузки, а лишь позволяя генерировать планы. Closed Loop MRP (замкнутый цикл MRP) — технология, предложенная Оливером Уайтом (Oliver Wight), Джорджем Плосслом (George Plossl). Эта технология закрывала еще один недочет в MRP: невозможность актуализации результата под изменения, полученные в ходе работы MRP. Closed Loop MRP вводила в систему обратные свя-зи и возможности мониторинга и корректировки результата согласно

1 1 6 Глава 2. Инструментальное обеспечение процессов: 1Т-стратегия

изменениям, динамика которых на практике весьма значима [Гаври-ловД. б, 2003].

1У1РРИ Несмотря на все эти улучшения, качественного скачка не происходило, пока не появился MRP II — Manufacture Re-

source Planning (планирование ресурсов производства). Как видно из аббревиатуры, дело не ограничивалось уже только работой над плани-рованием материалов — система распространяла свою сферу действия на все ресурсы.

Определение APICS (American Production and Inventory Control Society) достаточно емко описывает эту систему: «...метод эффективно-го планирования всех ресурсов производственного предприятия. В иде-але, он позволяет осуществлять производственное планирование в нату-ральных единицах измерения, финансовое планирование — в стоимост-ных единицах измерения и предоставляет возможность осуществлять моделирование с целью ответа на вопросы типа «Что будет, если...». Он состоит из множества функций, связанных друг с другом: бизнес-планирование, планирование продаж и операций (sales and operations planning), планирование производства (production planning), форми-рование главного календарного плана производства (master production scheduling), планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях, система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов. Выходные данные от этих систем интегрируются с финансовыми отчетами и документами, таки-ми как бизнес-план, отчет о выполнении закупок, план (бюджет) от-грузки, прогноз запасов в стоимостном выражении и т.д. Планирова-ние ресурсов производства представляет собой прямое продолжение и расширение «замкнутого цикла MRP» [APICS Dictionary,. 1987].

^рр Тем не менее новый стандарт ориентировался лишь на про-изводственное планирование. В то же время остальные

функциональные области компаний также нуждались в помощи IT-отделов. Были разработаны системы для поддержки каждой значитель-ной функциональной области. Так, например, финансовые отделы пользовались набором программ для управления общей бухгалтерской книгой, денежными потоками, капитальными активами и финансовой отчетностью. Эти программы были интегрированы в одну систему на-подобие того, как MRP II интегрировала программы для производства. Продажи, логистика, контроль проектов, сервис, управление персона-лом — для всех этих областей деятельности шла разработка собствен-ных наборов интегрированных систем. К сожалению, эти раздельные

2.1. Эволюция КИС: что это такое, что оно делает и почему 117

системы не имели возможности обмениваться информацией — что бы-ло впоследствии решено с помощью API (application programming inter-face) программ. Но эти решения обладали массой недочетов, таких как большой временной лаг или ошибки в коммуникациях.

MRP, MRP-2, системы следующих поколений — следствие управле-ния товарами серийного производства. Сейчас они дошли до уровня управления мелкосерийного производства. Но все равно использу-ются только там, где есть устойчиво повторяющиеся события. На се-годняшний день есть одна теория, которая говорит, что можно при-менять MRP и в других ситуациях, если ты сумел выделить устойчиво повторяющиеся события. Например, если есть операция зачистки — там можно использовать MRP, но не с точки зрения управления товар-ными запасами, а с точки зрения управления систематически повто-ряющимися операциями.

А. А. Ващилло Интегрированная система ERP1 (Enterprise Resource Planning) —

планирование потребностей предприятия — стала синонимом кон-курентного преимущества в 90-х годах. Основной идеей стала замена «островов информации» комплексным программным решением, ин-тегрирующим все традиционные функциональные области управле-ния предприятием и таким образом обеспечивающим связанные тран-закции на уровне всего предприятия [Jacovlevich, P. J, 2004].

Компьютерная составляющая систем также не стояла на месте. Сто-имость оборудования уменьшалась, производительность росла. Боль-шие негибкие мэйнфреймы были заменены новой клиент-серверной технологией. Таким образом, стало возможным запускать полностью интегрированную MRP II с маленького PC. Эти системы постепенно начали использовать и менее крупные предприятия.

Вендоры ERP систем стали продавать их не только промышленным предприятиям. ERP представляет собой нечто большее, чем просто MPR1I на клиент-серверной архитектуре, учитывая, что она охватывает

1 В то время как, например, MRP II является официальным стандартом, принятым международными и локальными стандартизирующими организа-циями, ERP не имеет статуса стандарта де-факто и описывается как методо-логия. Концепция ERP была предложена Gartner Group в начале 80-х в каче-стве нового взгляда на управленческие системы и допускает более свободную трактовку, что порождает споры по поводу принадлежности к ERP того или иного бренда.


такие области, как планирование всех ресурсов предприятия, включая дизайн продукта, планирование потребностей в материалах и мощ-ностях, контроль качества, прогнозирование, бюджетирование, про-дажи, дистрибуция, отчетность, коммуникационные системы и т. д. [Jacovlevich, P. J, 2004]. Области эти охватывают уже не только крупные промышленные предприятия, но любые другие, нацеленные на дости-жение конкурентоспособности путем наилучшего использования сво-их активов, включая информацию. Тем не менее, ERP унаследовала и недостатки MRP II — такие, как допущение неограниченных мощ-ностей, и негибкое планирование, что не позволяло компаниям поль-зоваться всеми преимуществами информации в режиме on-line.

Рост и расцвет ERP в 90-х годах был прямым результатом жесткой глобальной конкуренции, уменьшения жизненного цикла продук-та, распределенного производства и информационного менеджмента, что характеризует нынешнее бизнес-окружение. Компании всегда на-деялись приобретать информационные системы как продукт, а не как коллекцию технологий, компонентов и сервисов. Лидирующие вендо-ры ERP были относительно успешны на этой стадии, поскольку они пытались создать именно такой продукт, и добились определенных ре-зультатов. Современная ERP-система теперь предоставляет широкий спектр функциональных областей, предлагая вертикальные отраслевые расширения, устойчивую техническую архитектуру, тренинги персона-ла, документацию, имплементацию и утилиты для описания процессов, усовершенствования продукта, глобальную поддержку и расширенный список программного обеспечения, услуг и партнеров. Несмотря на то, что это все еще не продукт «под ключ» в полной мере, разрыв между те-кущим и желаемым состоянием сокращается с каждым днем.

Но, несмотря на достигнутые в 90-х годах преимущества, у вендо-ров ERP возникли определенные проблемы. Падение спроса началось еще 1998 году, в предчувствии проблем Y2K1, и набирало темп вплоть до 2000-го года, когда достигло почти своего пика.

Причинами такого падения спроса послужили следующие факты: о Рост продаж ERP-приложений обеспечивал-

ся крупными мультинациональными корпо-рациями. Рынок, следовательно, через некоторое время пе-реполнился и не мог принять новые приложения. По этой

П а д е н и е р ы н к а К И С : п р и ч и н ы и п о с л е д с т в и я

1 Y2K — «проблема 2000 года».

2.1. Эволюция КИС: что это такое, что оно делает и почему 119

причине вендоры нацелились на неохваченный еще сегмент и действовали там с различным успехом,

о Даже относительно незадействованный рынок средних и ма-лых предприятий был весьма осторожно настроен в отноше-нии новых проектов из-за плохой рекламы, сделанной не-удачными попытками внедрения ERP-систем. Ни для кого не было секретом, что многие крупные, известные компании все еще испытывали трудности в достижении эффективной работы ERP-систем даже после года внедрения [ERP Trends 2001]. Это довод, впрочем, можно применить ко всему спек-тру такого рода приложений. Те же самые жалобы раздавались и в адрес CRM (customer relationship management) и SCM (supply chain management): они также не давали требуемой эффектив-ности.

о Многие ERP-системы базировались на централизованной орг-структуре, что не позволяло создать эффективную систему пла-нирования и управления автономными подразделениями. Раз-работка этой стороны проблемы являлась отличительным при-знаком лидеров рынка,

о Продолжающийся сдвиг технологической парадигмы от архи-тектуры «клиент-сервер» в сторону архитектуры, базирующей-ся на интернет-технологиях, привнес некоторую неуверенность относительно рентабельности инвестиций в традиционные тех-нологии «клиент-сервер». Вторая половина 1999-го года харак-теризуется значительным и фундаментальным изменением на рынке КИС (корпоративных информационных систем), по-скольку появилась возможность использования Интернета в ка-честве жизнеспособной платформы для В2В (business-to-busi-ness) транзакций, на фоне чего архитектура и перспективы тра-диционной ERP показались устаревшими.

Да, у т а к о й системы, как , н а п р и м е р , SAP, есть п р о ш л о е — п р и -м е р н о 45 лет опыта , в л о ж е н н о г о в ее развитие . Так что, к о н е ч н о , в систему в л о ж е н ы м н о г о ч и с л е н н ы е bes t p rac t ices — н о система не р е а л и з у е т их сама п о себе.

Д. Меннинг

У нас первая волна MRP — это модная волна. Сейчас я предвижу волну исправления ситуации. Продукт есть, но как-то не с л и ш к о м хо-р о ш о получилось.

120 Глава 2. Инструментальное обеспечение процессов: 1Т-стратегия

Просто прошибали топ-менеджеров , продавали им системы; н о системами пользоваться не научились. Получилось, что в основ -н о м убытки были. Относились к этому не как к бизнес-проекту , а как к п р о г р а м м н о м у обеспечению. Со всеми вытекающими последствия-ми. Получилось, что есть актив, н о о н не работает должным образом. Почему?


При н е к р и т и ч н о м восприятии и отсутствии д о л ж н о г о анализа по-лучается ситуация как с рекламой средств для похудания и от облы-сения. «Вы получите все и сразу, ниче го не делая». О побочных и со-путствующих эффектах — ни слова.

И ведь кто-то покупает всяких Золотых Д р а к о н о в ! В. А. Тимофеев

Очевидно, что необходимы были изменения, и ERP вступила в но-вую фазу своей эволюции. В то время как пакеты ERP традиционно превосходили другие в объединении финансового контроля с коор-динацией, они вообще испытывали недостаток в расширенном пла-нировании и гибких функциональных возможностях для работы вне предприятия. Они были также часто неэффективны, когда дело дохо-дило до обеспечения специальных финансовых функций вроде тру-доемкого составления бюджета или международной консолидации, предоставления данных для анализа и выделения трендов; то же каса-лось и обработки физических событий в реальном времени, которые происходят в цехе, в противоположность ориентируемым на транзак-цию бухгалтерским функциям [Selected Readings in ERP, 1999]. Поэ-тому для нового поколения приложений было жизненно важно стать более сфокусированными на клиенте и распространять свою область действия за пределы предприятия через взаимодействие и сотрудни-чество с деловыми партнерами с помощью электронной коммерции. Ключ к управляемой Интернетом динамической бизнес-среде — уме-ние быстро реагировать, которое было проблемой для традиционной ERP в прошлом. Таким образом, первые потребители ERP обнаружи-ли, что внедрение этих систем было только первым шагом к созданию конкурентоспособной IT-инфраструктуры. Теперь потребители ищут значительно более объемную функциональность, требуя интегриро-вать ряд инструментов в их ERP — от advanced planning and scheduling (APS) и manufacturing execution systems (MES) до sales force automation

2.1. Эволюция КИС: что это такое, что оно делает и почему 1 2 1

(SFA) и CRM; business intelligence (BI) и business-to-consumers (B2C), а так-же business-to-business (B2B) — и это только некоторые из них.

Видение ERP потребителями сместилось с тактического к стратеги-ческому. Пользователи делали закупки расширений ERP, чтобы обе-спечить ощутимый ROI для многомиллионных инвестиций. С неко-торых пор предприятия начали анализировать жизнеспособность IT-инвестиций в количественных показателях, вместо того чтобы делать только технико-экономические обоснования, которые рассматривали лишь вопрос, возможна ли имплементация системы, не затрагивая во-прос о том, зачем она вообще нужна.

Поэтому и в ответ на вышеупомянутые несоответствия программ-ной реализации ERP появилось новое поколение специализирован-ного программного обеспечения, называемое все вместе «расширен-ная ERP» (ERP extension). Эти компоненты могут или быть установ-лены отдельно, или внедрены в существующую ERP. Они могут быть внедрены относительно быстро и по относительно низкой цене, с не-медленным и намного более измеримым снижением затрат для поль-зователя. Соответственно, в течение прошлых нескольких лет функ-циональный периметр систем ERP начал расширение в эти смежные рынки, поскольку большинство вендоров ERP развивались, приобре-тая или связывая новые функциональные возможности так, чтобы их продукты вышли за пределы традиционно охваченных областей.

Также в течение последних лет ERP была пересмотрена в качестве платформы для глобальной электронной коммерции. Первоначально фокусировавшиеся на автоматизации внутренних процессов предпри-ятия, расширенные системы ERP делают все больший упор на клиен-та и ориентированные на поставщика процессы. Заключительное сви-детельство этой переориентации — движение всех основных традици-онных ERP разработчиков в область CRM, электронную коммерцию и SCM-приложений.

Возможности программного обеспечения ERP также недавно выш-ли за пределы традиционных деловых функций, позволяя организа-циям поставить анализ работы в реальном времени непосредственно на рабочих столах менеджеров. Ведущие вендоры ERP переместили фокус от операционных требований обычных пользователей до де-ловых императивов всей организации. Вместо того чтобы требовать коллекционирования процессов, система должна быть полезна каж-дому пользователю как обширный источник информации. В то вре-мя как реляционные базы данных, в настоящее время используемые


Т а б л и ц а 2 6 . Функциональность стандартов и методологий

M R P — Material Requirements Planning

Планирование потребности сырья и материалов для производства. M R P I I ( M R P 2 ) — Manufactur ing Resource Planning Планирование и управление всеми производственными ресурсами предпри-ятия: сырьем, материалами, оборудованием, трудозатратами. ERP — Enterprise Resource Planning Управление корпоративными ресурсами. К свойствам MRPII добавилось управление финансовыми ресурсами, маркетинг. ERP-концепция — первая, направленная на управление бизнесом, а не только производства, как MRP. C R M — Customer Relationships M a n a g e m e n t Управление о т н о ш е н и я м и с заказчиками. Отслеживание истории развития взаимоотношений, к о о р д и н и р о в а н и е многосторонних связей, централизо-ванное управление п р о д а ж а м и и клиент-ориентированным маркетингом. S C M — Supply Chain M a n a g e m e n t Управление о т н о ш е н и я м и с поставщиками. S R M — Storage resource m a n a g e m e n t Подвид управления хранением, охватывающий м о н и т о р и н г состояния, кон-фигурации, доступности, производительности и использования сетевых ре -сурсов хранения, а т а к ж е генерацию отчетов и рассылку п р е д у п р е ж д е н и й . Редко выделяется в самостоятельный класс управления. М о ж н о считать, что входит в EPR.

CSRP — Customer Synchronized Resource Planning Управление, о р и е н т и р о в а н н о е на взаимодействие с клиентами: включает получение заказов, разработку планов, проектов и заданий, техподдержку. Практически, SCRP=ERP+CRM ERPII Новая ревизия к о н ц е п ц и и ERP. М о ж н о считать, что ERPI I=ERP+CRM+SCM. Пока что данный класс применяется нечасто.

системами ERP, способны быстро доставлять небольшое количество отчетов, возникают некоторые затруднения при затребовании боль-шого количества отчетов. Большинство ERP имеет обширные базы данных, но извлечение из базы данных информации, полезной для принятия решения, оказалось трудным. С наличием реализованных программно-аналитических решений десятки поставщиков ERP мо-гут снабдить своих клиентов хорошим инструментом для извлечения ценной для бизнеса информации из баз данных. Поэтому ведущие ERP-вендоры освоили OLAP (On-line Analytical Processing — онлайно-вая аналитическая обработка) инструменты, которые обеспечивают

2.2. Принципиальный подход к внедрению 1Т-систем 123

агрегированное на высоком уровне предоставление информации [Ja-covlevich, P. J. 2004, p. 14]. Это оправданно, поскольку, несмотря на то. что ERP и аналитика были неотделимы, начиная еще с идеи автомати-зации в 1960-х, они имели различные пользовательские опыты и эво-люционные пути.

Резюмируя вышесказанное, мы сведем основные имеющиеся стан-дарты и методологии в одну таблицу (табл. 26), вкратце описывающую их функциональность.

Как мы можем видеть, функциональность систем расширяется за счет формализации все большего числа процессов из различных обла-стей деятельности компаний. Основным ограничением развития ин-формационных систем, с этой точки зрения, являются возможности современной теории управления в области системного анализа той или иной сферы деятельности.

2 . 2 . П р и н ц и п и а л ь н ы й п о д х о д к в н е д р е н и ю 1Т-систем

М и н у с консультантов в том же, в чем минус врачей: о н и базируют свои заключения на своем собственном опыте. Ты можешь этот опыт считать достаточно компетентным или нет; можешь следовать их со-ветам или нет. Но: консультант не несет ответственности за результат. Потому что использование данных им советов — дело субъекта.

А. А. Ващилло Итак, компании в начале двухтысячных напоминали людей, наце-

пивших на себя разного рода колюще-режущее оружие и абсолютно не умеющих им пользоваться. В итоге почти все порезались. Поэтому естественны три вопроса при выборе корпоративных систем — зачем нам это надо, что оно будет делать и какую систему выбрать?

Вопрос «зачем» для каждой компании индивидуален. Вопреки сло-жившемуся в 2000-х мнению, мы полагаем, что «если оно работает — не трогай!». Существует несколько типичных ситуаций с информати-зацией компаний.

о Низкий уровень информатизации: есть компьютеры, они рабо-тают и даже, может быть, объединены в сеть. ПО: коробочное, офисные программы и учет,

о Средний уровень: «лоскутная» автоматизация, самописные раз-работки, попытка интеграции, порой даже успешная. Зачастую


характерна неравномерность в обновлении ПО и зависимость от разработчиков, поскольку ПО для всех, кроме них, является «черным ящиком».

о Высокий уровень: корпоративные интегрированные системы, единое информационное пространство, относительно высокая адаптация КИС и бизнес-процессов.

Эта, достаточно сжатая классификация, является одной из десятков и сотен ей подобных, зачастую куда более подробных. Важно другое: каждая позиция в ней может быть эффективна и выгодна для опреде-ленной компании в определенной ситуации. Популярная идея о том, что «лоскутная» автоматизация по определению есть зло — слишком радикальна, чтобы быть правдой. И в любом случае, размер компании и стадия развития ограничивают ее возможности.

Таким образом, принятие решения о том, что систему вообще надо внедрять, и если да, то в каком виде, является крайне индивидуальным для каждого случая.

Может, и не надо. Это автоматически обращает нас к вопросу оцен-ки эффективности, который мы рассмотрим чуть позднее.

Но, предположим, решение принято. Тогда мы обращаемся к трем основным направлениям управленческих решений.

о Общая стратегия внедрения. о Тип адаптации. о Тип процесса внедрения.

Общая стратегия внедрения подразумевает выбор подхода к внедрению и зависит от ряда факторов, характеризующих компанию и ее сотрудников:

1. Готовность к риску. 2. Ресурсные ограничения, включая финансовые, человеческие

и временные. 3. Технологические ограничения, являющиеся спецификой вне-

дряемой КИС и имеющихся на предприятии систем. В зависимости от этих характеристик компания может выбрать по-

шаговое внедрение, когда внедряются отдельные элементы — моду-ли или процессы, что позволяет снизить риски и не сильно загружать ресурсы. Это ведет к большей протяженности проекта во времени, но в то же время им проще управлять. С другой стороны, при выборе такой стратегии необходимо учитывать тот факт, что придется посто-янно стыковывать новые модули со старой IT-структурой, что увели-чивает объем работ.

О б щ а я страте гия в н е д р е н и я

(г>» _э

2.2. Принципиальный подход к внедрению 1Т-систем 1 2 5

Тип адаптации

Иными словами, за низкие риски приходится больше платить. Второй вариант — революционный. Это полное устранение старых

систем и установка новых в наикратчайший период времени, что, ко-нечно, связано с большими рисками. С другой стороны, затраты умень-шаются, и эффект от внедрения, каким бы он ни был, виден сразу.

И наконец, третий вариант — пилотное внедрение и тиражирование. Такой подход характерен для мультидивизиональных компаний, кото-рые склонны сперва посмотреть, к чему приведет внедрение на одном из малозначительных подразделений. Если подразделение после тако-го эксперимента выживает и показывает успехи, его опыт тиражирует-ся во всех остальных, уже с учетом ошибок.

Тип адаптации системы определяется исключи-тельно тем, что для компании легче и выгодней:

переделать себя или переделывать саму систему. Понятно, что ERP «как есть» вряд ли идеально подходит для заказчика — ее функционал неизбежно не соответствует всем специфическим индивидуальным требованиям компании.

Соответственно, подход адаптации системы предполагает доработ-ку этого функционала в соответствии с требованиями компании. Здесь существует два пути: легкий и сложный. Легкий путь подразумевает возможность настройки системы встроенными средствами — это па-раметрическая адаптация. Сложный путь связан с перепрограммиро-ванием и дописыванием частей кода и созданием принципиально но-вых функций — что ведет к сложностям при каждом новом обновле-нии системы.

Подход адаптации процессов представляет собой обратный случай, когда предприятие подлаживается под систему, изменяя свои внутрен-ние процессы и организационную структуру в соответствии с принци-пиальной схемой системы. Это во многом связано с довольно распро-страненным мнением о том, что системы по определению строятся на рациональных и эффективных моделях организационной деятельности, а посему и являют собой этакий виртуальный эталон информационной модели организации. Мнение, мягко говоря, спорное, поскольку пред-полагает такое же количество «эталонов» на рынке, как и количество под-строившихся под них организаций. Уникальных конкурентоспособных процессов в типичной информационной системе, предлагаемой любым вендором, найти нельзя. Посему с некоторой долей уверенности можно утверждать, что продаваемая «стандартная конфигурация» является сред-ним по выборке, жить с которым можно, но быть лидером — вряд ли.


Тип процесса внедрения

Переходя к типу процесса внедрения, необходимо сразу сделать следующую оговорку. Существует множество различных по этапам структур процесса

внедрения. Практически все они имеют право на существование. Мы хотели бы лишь выделить общие шаги, без которых не обходится поч-ти ни один проект, и работать дальше с этими основными этапами.

Поэтому сразу необходимо разделить процессы внедрения на об-щие и специфические. Общие процессы характеризуются незави-симостью от конкретной системы, тогда как специфические «входят в комплект поставки» той или иной системы; то есть это могут быть глубоко проработанные разработчиком руководства и базы знаний, программные продукты и карты типовых процессов с заранее привя-занными к ним KPI.

Общая же структура процесса внедрения включает в себя следую-щий ряд основных этапов,

о Принятие решения, о Анализ, о Выбор системы, о Разработка концепции, о Реализация, о Внедрение, о Эксплуатация. Необходимо отметить, что эти этапы не обязательно являются стро-

го последовательными, некоторые из них зачастую проводятся парал-лельно, поскольку для старта следующего этапа нужен лишь постоян-но обновляемый буфер данных предыдущего этапа.

2 .3 . У п р а в л е н и е п р о е к т о м в н е д р е н и я Главное — в начале проекта не экономить на людях, иначе в кон-

це вся экономия будет съедена многократно. Придется все равно об-ращать на них внимание, только постфактум и, возможно, с пересмо-тром тех решений, которые были приняты ранее.


Эффективное управление проектом внедрения предполагает фор-мирование перечня ограниченных во времени этапов, обладающих четкими целями, с возможностью использования независимых про-цедур контроля.

2.3. Управление проектом внедрения 127

Для этого следует сформировать управляющий комитет проекта с нижеследующими задачами.

о Утверждение вышеперечисленных норм и стандартов, о Принятие оперативных решений в процессе проведения работ, о Оценка деятельности рабочих групп и при необходимости кор-

ректировка. Они определяют цели проекта, контролируют его развитие, ресур-

сы и осуществляют стратегическое руководство проектом. В процессе внедрения системы постоянно возникают ситуации,

в которых необходимо принятие решений, касающихся спорных си-туаций, вопросов стандартизации различных процедур, финансиро-вания проекта и тому подобных, что требует создания такой группы, у которой были бы максимально возможные полномочия. С этим свя-зана так часто упоминаемая «гибкость».

П р о б л е м а в том, что когда вы подписываете д о г о в о р , вы д о л ж н ы у ж е п р о г н о з и р о в а т ь и з м е н е н и я . Но в этот м о м е н т вы м о ж е т е о ч е н ь слабо их п р о г н о з и р о в а т ь , п о т о м у что не в п о л н е представляете се-бе людей, к о т о р ы е будут с вами взаимодействовать , и вы не в п о л н е представляете себе то, что видит в будущем руководитель - заказчик . К тому ж е вы н е знаете, с к а к и м и п о д в о д н ы м и к а м н я м и столкнетесь п о ходу дела, ведь о н и на то и подводные , что их не в и д н о сразу.


Чисто теоретически, за мониторинг процесса может отвечать и один человек, особенно если размеры предприятия невелики. С другой сто-роны, существует необходимость взвешивать эти решения с заинтере-сованными сторонами, поскольку каждый новый поворот в процес-се внедрения весьма критичен и часто связан с ключевыми бизнес-процессами компании, поэтому субъективность этих решений может быть опасной. Необходимо соблюдать баланс между представитель-ством этой контрольной группы и ее оперативностью, поскольку ина-че либо споры затянут проект до невозможности, порождая синдром «умной Эльзы», либо будет быстро принята масса неприемлемых для остальных заинтересованных лиц решений.

Что такое «успешный п р о е к т » — н а ч н е м с этого. Сначала — п р е д -посылка . На м о й взгляд, есть р я д факторов , к о т о р ы е не являются в п о л н е независимыми. Есть фактор, в к о т о р ы й к о м п а н и и врубаются сходу: это качество данных. Как т о л ь к о н а ч и н а ю т с т р о и т ь к а к у ю - т о


ф о р м а л и з о в а н н у ю систему у п р а в л е н и я , тут ж е встает в о п р о с о том, н а с к о л ь к о данные, к о т о р ы м и пользуются, о т р а ж а ю т реальность , на-с к о л ь к о о н и п о л н ы и соответствуют действительности . Вторая п о -сылка: н а р о д не в с о с т о я н и и с ф о р м у л и р о в а т ь процессы . Во-первых, это го н и к т о н е пытался делать: все с т р о и л о с ь п о л и ч н ы м связям. Во-вторых, у л ю д е й ф у н к ц и о н а л ь н о е мышление : о н и думают о том, что о н и д о л ж н ы делать, н о н е всегда четко п о н и м а ю т с в о е место в о б щ е й схеме — это и з д е р ж к и и з л и ш н е й с п е ц и а л и з а ц и и труда. Л и н е й н о -ф у н к ц и о н а л ь н а я модель у п р а в л е н и я , к о т о р а я господствовала в СССР, фактически настраивала всех на д о в о л ь н о у з к у ю с п е ц и а л и з а ц и ю . Д о -пустим, я технолог : м о я задача вот здесь, а дальше не м о я задача.

Т р е т и й ф а к т о р — люди . Л ю д и делятся на д в е к а т е г о р и и : з а к а з ч и -к и п р о е к т а и и с п о л н и т е л и . З а к а з ч и к и — э т о т о п - м е н е д ж м е н т л и б о владелец.


В п о д ч и н е н и и комитета находятся проектные (рабочие) группы в центральном о ф и с е и филиалах , со следующим перечнем задач,

о Реализация процесса внедрения системы, о Администрирование К И С и приложений , о Настройка к о н ф и г у р а ц и й для конкретных подразделений. В крупных проектах в о з м о ж н о создание промежуточного структур-

ного элемента — руководства проекта — в п о д ч и н е н и и управляюще-го комитета. Его задачами будет планирование и контроль отдельных этапов проекта в рамках н а м е ч е н н ы х планов и целей, в соответствии с в ы д е л е н н ы м и ресурсами.

О с н о в н а я проектная группа (как правило , центрального офиса ) должна :

о осуществлять руководство и контроль процесса в целом; о поддерживать постоянную обратную связь с у п р а в л я ю щ и м ко-

митетом; о работать с поставщиком.

Все сводится к сакраментальной фразе: «Надо чаще встречаться с руководством». Когда начинался проект , вроде п о н и м а л и д р у г д р у -га. Потом о н пошел-пошел-пошел , мы в силу с в о е г о п о н и м а н и я дела-л и о п р е д е л е н н ы е вещи. Но выяснилось , что наше п о н и м а н и е за истек-шие 3 - 7 месяцев разошлось с п о н и м а н и е м руководства , потому что у н е г о взгляды изменились . Вроде бы п р и ш л и к финишу, а о н не тот!


2.4. Анализ и выбор системы 129

Основная проектная группа осуществляет уже фактический анализ, проектирует концепцию системы и ее архитектуру. В ее задачи также входит разработка стратегии внедрения.

В ее подчинении могут находиться (в случае, когда проект настоль-ко велик, что требует более сложную структуру управления и попросту больше людей) функциональные группы, которые детально прораба-тывают отдельные шаги. Их можно формировать по различным при-знакам: по бизнес-процессам, по модулям внедряемой системы, либо по продуктам (в последнем случае группы должны согласовывать свои действия так, чтобы не дублировать их в случае независимых от про-дуктов процессов).

В среднем на поддержание работы КИС требуется не менее 6—7 че-ловек, в составе которых должен быть один специалист по взаимодей-ствию прикладных задач и операционно-управляющих систем, специ-алист по поддержке баз данных и программированию. Сюда не входят администраторы сетей и средств связи. Кроме того, возможна ситуа-ция, когда требуется дополнительный персонал для ввода данных при неполной интеграции, что встречается довольно часто. Естественно, в каждом подразделении должны быть выделены и подготовлены «ква-лифицированные пользователи», обеспечивающие процесс.

В случае когда компания обладает сложной распределенной струк-турой, следует создать компетенции для разработки, поддержки и ак-туализации учетных управленческих стандартов (их можно объединять в самостоятельные подразделения).

Кроме того, в задачи управления проектом входит формирование корпоративных стандартов учета.

В данном случае главным требованием является наличие всех не-обходимых для работы КИС справочников и классификаторов: пла-на счетов и аналитических признаков учета, единого классификатора продукции, товаров и материалов, справочников дебиторов и креди-торов, основных хозяйственных операций, стандартов учета движе-ния материальных и денежных ценностей и т.д. Все они должны быть принципиально организованы согласно требованиям системы.

2 .4 . А н а л и з и в ы б о р системы Чем отличается продавец подержанных машин от продавца

ERP-систем? 5 - 3 5 5 8


П р о д а в е ц п о д е р ж а н н ы х м а ш и н , п о к р а й н е й м е р е , знает , ч т о о н врет .

(Грустный 1Т-анекдот)

Этап внедрения, жертвой которого пали многие компании. Невер-ный выбор приведет к тяжелым финансовым последствиям, а кри-терии на первый взгляд крайне расплывчаты. В самом деле, если по-смотреть на проспекты, то каждая система «гибкая», обладает «дру-жественным интерфейсом», и решит все ваши проблемы. Остается только смотреть на ценник.

Учитывая стратегический масштаб грядущих инвестиций, выбор системы и оценка вендора уже является проектом, под который сле-дует выделить отдельные ресурсы. Обобшая существующий опыт, мы предлагаем следующие этапы работы, предваряющей собственно про-цесс имплементации.

Этап анализа начинается с установления и оценки CSF (Criti-cal Success Factors) — критических факторов успеха вашего бизнеса. Смысл заключается в том, что внедряемая КИС должна соответство-вать бизнес-целям предприятия, и именно исходя из них должны фор-мироваться функциональные требования к системе. Если их нельзя связать с CSF — они и не нужны.

И уже на этом этапе следует обратиться к бизнес-процессам пред-приятия. Конечно, это довольно затратная процедура, и существу-ет мнение, что следует выбрать хороший бренд, а потом свалить про-цесс оценки и может даже реинжиниринга процессов на интеграто-ров, но ничего хорошего при таком подходе, скорее всего, не выйдет. Проблема заключается в том, что осознание собственной процессной структуры и умение выбрать из нее уникальные процесс, которые, соб-ственно, и делают компанию конкурентоспособной, это, прежде все-го, задача самого предприятия. Относиться к этому, как к неизбежно-му злу, является большой ошибкой.

Процесс выбора КИС

о Анализ. о Составление RFP (Request For Proposal), о Выбор вендоров, о Демонстрации систем, о Сбор рекомендаций, о Оценка ТСО.

2.5. Инструменты анализа и глубина декомпозиции бизнес-процессов 131

2 .5 . И н с т р у м е н т ы анализа и глубина д е к о м п о з и ц и и бизнес-процессов

Для описания бизнес-процессов в настоящее время существует мас-са концепций (нотаций) и программных средств. Понятно, что никто не запрещает взять и нарисовать их, как кому вздумается, и это даже может быть довольно удобным — до тех пор, пока диаграммами поль-зуются те, кто их нарисовал. То есть вопрос унификации и доступно-сти специалистам со стороны очевидным образом привел к появлению ряда стандартов, и выбор какого-либо из них является вопросом пред-почтений (и популярности).

Если говорить об о п и с а н и и бизнес -процессов — тут важно найти разумную степень глубины. С о д н о й стороны, совсем без их осозна-ния деваться некуда. Какая-то глубина минимальная необходима.

М н е кажется, что всегда есть возможность сделать не очень глу-б о к о е описание, к о т о р о г о будет достаточно для принятия ключевых решений . Причем я не рискнул бы говорить о критериях : что такое достаточная глубина описания . Я пока их не знаю. Обычно это вы-считывается п о ходу дела. Поэтому проектировать о п и с а н и е бизнес-п р о ц е с с о в с точки зрения времени и усилий, которые на это потребу-ются, — о ч е н ь неблагодарное занятие.

Ведь есть предел адаптации из-за размеров предприятия . Это п е р в ы й момент. Второй момент : я встречал два подхода.

О д и н гласит, что п р о ц е с с ы описывать, с к о р е е всего, стоит, потому что о н и д о в о л ь н о консервативны. Тип бизнеса таков, что это р ы н о к продавца . И о н просматривается таковым на б л и ж а й ш и е 5 -10 лет. Поэтому, с к о р е е всего, внутренняя о р г а н и з а ц и я будет меняться весьма слабо. Если изменения будут, то о н и будут тактическими , н и к а к и х к о р е н н ы х переделов . Соответственно, здесь имеет смысл заняться о п и с а н и е м : большая формализация — это лучшая готов-ность к автоматизации.

С д р у г о й стороны, в Тюмени м о й п р о е к т был, там ребята сказали: как вы напишете, так мы и сделаем! Какой смысл анализировать то, что есть, если мы все равно это будем менять? Создаем схему, модель и под нее переделываем все.

Вот обычно второе характерно для молодого а грессивного бизне-са. Среднего масштаба обычно: крупных таких к о м п а н и й у ж е немного .


А с р е д н и й бизнес , в ы р о с ш и й с нуля, о ч е н ь б ы с т р ы й и а г р е с с и в н ы й , о н как раз т а к о й — о н и готовы меняться. Не надо тащить с с о б о й все наше п р о ш л о е . Давайте п р о а н а л и з и р у е м с и т у а ц и ю к а к о й - т о д р у г о й м о д е л и и будем п о д нее работать.


Классические стандарты содержат набор символов или обозначе-ний, с помощью которых описывается бизнес-процесс. Эти обозначе-ния принято называть языком или методологией/нотацией описания процессов.

Разумеется, в современном мире достаточно большое количество нотаций, каждая из которых использует свои внутренние обозначе-ния, например такие, как:

о IDEF0; о DFD; о WFD; о IDEF3; о Oracle; о BAAN; о Swimmer lanes; о ARIS и т. д. Основное различие нотаций заключается в названиях диаграмм

и объектов, кроме того, некоторые из них используют несколько раз-личную семантику.

Прежде всего, структурируем основные типы нотаций. Строго го-воря, их следует разбить на три основные направления:

о моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling); о описание потоков работ (Work Flow Modeling); о описание потоков данных (Data Flow Modeling). Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) пред-

ставлено одной из самых массовых нотаций — IDEF0, стандартом США. Изначально она была создана американскими военными для тиражирования бизнес-процессов аэрокосмических предприятий, по-скольку при их проектировании приходилось постоянно заново пропи-сывать одинаковые подсистемы управления. Рассмотрев эту проблему, • они предложили общий язык для описания типовых систем управле-ния, чтобы можно было использовать понятные готовые схемы. При-думанный ими язык SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования) лег в основу IDEF0.

2.5. Инструменты анализа и глубина декомпозиции бизнес-процессов 1 3 3

Пример правил нотации Семантика нотации IDEF0 предполагает соблюдение следующих

элементов и правил. 1. Процесс (Activity) изображается прямоугольником. 2. Стрелки входов слева (Input) отображают необходимые для ис-

полнения процесса входы. 3. Стрелки выходов справа (Output) отображают результаты испол-

нения процесса (выходы). 4. Стрелки механизмов снизу (Mechanism) отображают необходи-

мые для исполнения процесса механизмы, то есть те объекты, которые, собственно, и исполняют данный процесс. Например: оператор, рабочий, автоматизированная система предприятия и т.п.

5. Стрелки контроля сверху (Control) отображают объекты, дикту-ющие правила исполнения процесса, но непосредственно для исполнения процесса не необходимые. Это могут быть внешние и внутренние правила и законы, госрегулирование, внутренние регламенты.

6. Стрелки могут разветвляться и сливаться, образуя иерархию данных.

7. При декомпозиции процесса все стрелки, входящие или исходя-щие из него, переносятся на диаграмму нижнего уровня и исполь-зуются при ее построении. Ошибкой считаются новые стрелки, выходящие за пределы новой диаграммы, кроме специальных, так называемых «туннельных» стрелок, которые отображают необхо-димый по логике факт выхода за границы диаграммы, но, другом уровне не нужны по ситуационным соображениям.

Считается, что IDEF0 следует использовать в проектах по описа-нию локальных бизнес-процессов, причем в небольших проектах, где привлекаются в большей степени специалисты в предметных обла-стях, нежели руководство. В контексте КИС IDEF0 достаточно попу-лярная нотация, несмотря на спорное соответствие процессам систем. Считается также, что она предназначена для высокоуровневого опи-сания процессов, что ограничивает глубину декомпозиции. С другой стороны, ее высокая популярность и поддержка программными сред-ствами (AllFusion BPWin, ProCap), плюс интеграция BPWin с ERWin, позволяющим построить модель данных на двух уровнях — физиче-ском и логическом, плюс экспорт моделей в системы имитационно-го моделирования у этой линейки ПО AllFusion, делают эту нотацию

13


довольно привлекательной. Распространенность и поддержка в этом случае являются ключевыми факторами успеха. Но удобство все-таки во многом зависит от поставленных целей, и выбор все равно должен осуществляться ситуационно.

Описание потоков работ (Work Flow Modeling) Другая самая распространенная методология описания процес-

сов — IDEF3, представляющая на диаграммах потоки работ. Эта но-тация ближе к алгоритмическим методам построения схем процессов. В основе лежит построение моделей процессов по принципу последо-вательности выполнения работ во времени.

Существует мнение, что IDEF3 лежит в основе другой популяр-ной методологии — ARIS еЕРС — extended Event Driven Process Chain (поддерживается системой ARIS Toolset) — расширенной нотации описания цепочки процесса, управляемого событиями. И там, и там используются временные последовательности выполнения процедур, но в IDEF3 нет понятия «входящий документ», отображаемого в ARIS отдельным объектом для описания (что, несомненно, является преи-муществом, хотя и перегружает диаграммы). То же касается исходящих документов, информации, исполнителя процедуры и используемого оборудования. Все это в IDEF3 можно описать только привязанным комментарием. В обеих нотациях используются логические символы, позволяющие отразить ветвление и слияние бизнес-процессов.

Принципиально то, что ценность всех трех нотаций может быть минимальной для организации без соглашения о моделировании, в котором прописываются все правила «как правильно изобразить», поскольку зачастую правил нотаций бывает недостаточно, возника-ют спорные моменты, которые могут существенно повредить процес-су проектирования.

Методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling) Нотации DFD позволяют описать последовательность работ, вы-

полняемых по ходу процесса, наряду с потоками информации, кото-рая циркулирует между этими работами. Вместе с этим они позволя-ют описать документооборот и потоки материальных ресурсов. Кроме того, в рамках этих нотаций, в одном из вариантов вводятся дополни-тельные объекты, показывающие места бизнес-процесса, которые яв-ляются хранилищами данных либо материальных ресурсов. В качестве примера можно привести склад, архив, базы данных. Также использу-ются объекты, описывающие внешних субъектов, с которыми взаимо-действует бизнес-процесс, так называемые внешние сущности.

feu»

2.6. Составление RFP 135

Распространены также такие языки, как UML (unified modelling lan-guage), поддерживаемый Rational Rose, и BPMN (business process mod-elling notation). UML по сути используется для описания функциони-рования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. С помощью UML можно описывать бизнес-процессы, кроме того, в ней реализовано описание информационной системы с разных точек зрения/аспектов и функци-онально — от бизнес-транзакций до организации в целом.

BPMN является сравнительно недавней разработкой, объединяю-щей опыт предыдущих нотаций и пока что не обладающей существен-ной программной поддержкой. Но спецификация описана очень под-робно, со множеством примеров, и многие специалисты считают ее одной из самых адекватных и перспективных.

Этап описания бизнес-процессов и их реинжиниринга может быть самостоятельным проектом, поскольку позволяет, в сочетании с ABC (activity based costing, функционально-стоимостной анализ), суще-ственно «облегчить» процессную структуру организации и снизить за-траты. Оптимизация процессов, как мы уже замечали выше, в значи-тельной степени связана с поиском тех бизнес-процессов, которые яв-ляются источниками конкурентоспособности компании и потенциал которых система должна раскрыть максимально полно.

2 .6 . Составление RFP . . .Ты д о л ж е н ч е т к о написать, что ты хочешь . Л ю б у ю работу надо

начинать с ТЗ. Если ты создал н е п р а в и л ь н ы е и с х о д н ы е т е х н и ч е с к и е т р е б о в а н и я , ты на них п о л у ч и ш ь с о о т в е т с т в у ю щ и й ответ. М о й о п ы т работы показывает, что это реально . Имея н о р м а л ь н ы е и с х о д н ы е тре -б о в а н и я ТЗ, м о ж н о п о л у ч и т ь н о р м а л ь н ы й результат. Н о если ты в ТЗ что-то н е в л о ж и л и ответа на в о п р о с ы , к о т о р ы х хотел бы услышать, с о -ответственно н е п о л у ч и л — то ты сам виноват. Л ю б а я работа д о л ж н а быть измерима .

А А. Ващилло

На выходе анализа целей, ключевых факторов успеха и процессной структуры предприятия находится RFP — Request For Proposal, или попросту детальное описание требуемой функциональности системы, выставляемый на тендер. Это документ, который обладает, как прави-ло, следующей структурой.


С т р у к т у р а RFP Инструкция по использованию — момент немало-важный, поскольку RFP предоставляется вендо-

рам для самостоятельного заполнения, и тут следует предельно ясно указать, что и в каком виде они должны вернуть после заполнения.

Данные о компании-производителе системы: кроме стандартного бэкграунда, возможно, следует задать ряд уточняющих вопросов о пла-не развития и поддержки продукта, например:

о наиболее значимые усовершенствования продукта, запланиро-ванные на ближайшие два года;

о данные о количестве клиентов, работающих с аналогичной кон-фигурацией системы;

о какие усовершенствования были внесены в систему за предыду-щие два года.

А также крайне важным является получение списка клиентов этой компании, работающих в той же отрасли, что и компания, предостав-ляющая RFP, схожих размеров и со схожим набором установленных модулей системы. На основе этого списка следует позднее собрать данные, дополняющие «за» и «против» как самой системы, так и инте-граторов. Об этом подробнее речь пойдет ниже.

Функциональные возможности — ключевая составляющая RFP. Сюда бережно вписаны все те «умения», которые от системы требу-ются. При разработке этого блока используются результаты анализа, проведенного на предыдущем этапе, но обратить внимание следует вот на что: практически все современные системы обеспечивают ба-зовую функциональность. То есть насколько не стоит просить кноп-ку «Посчитать все», настолько же не следует прописывать, что систе-ма должна выводить на печать стандартные отчеты или создавать пла-тежные поручения.

Требования к функциональности можно группировать в блоки, удобные с точки зрения процессного описания, или исходя из струк-туры организации. В любом случае необходимо уточнить требования, связанные с удобством эксплуатации, языковой поддержкой, настраи-ваемое™ и гибкости интерфейса, и все необходимые возможности для кастомизации системы.

Пример части блока функциональных возможностей КИС приве-ден в табл. 27.

Естественно, что каждое требование имеет собственную значи-мость для компании, поэтому их необходимо ранжировать, чтобы позднее сравнить с оценками, проставленными вендорами. К RFP

2.6. Составление RFP 1 3 7

Т а б л и ц а 2 7 . Функциональные возможности КИС 1

Ф у н к ц и о н а л ь н ы е в о з м о ж н о с т и Баллы М о д у л ь К о м м е н т а р и и

Удобство эксплуатации/Возможности ин-дивидуализации

Языковая поддержка (несколько язы-ков) 4

Возможность изменять имена экрана /по -ля для соответствия о п е р а ц и о н н о й тер-минологии (например, партия = batch, ярлык = LPN)

4

Возможность выполнять массовую мо-д е р н и з а ц и ю (update) по многочислен-ным выбранным материалам/записям (например, изменять оперативную зону на множестве расположений)

4

Копировать функциональные возмож-ности для создания основной записи для всех основных файлов/таблиц

4

Пояснительный текст по полю и по э к р а н у

4

Возможность индивидуализировать по-яснительный текст

4

Возможность индивидуализировать ди-алоги для групп пользователей, вклю-чая р а з м е щ е н и е полей, размещенные поля, размещенные ярлыки, значения по умолчанию

4

Возможность индивидуализировать ди-алоги для запроса одного поля за раз

4

Возможность индивидуализировать ди-алоги для запроса множества полей на РЧ-экран

4

Возможность устанавливать поля как выпадающие м е н ю

4



Ф у н к ц и о н а л ь н ы е в о з м о ж н о с т и Баллы М о д у л ь К о м м е н т а р и и

Возможность индивидуализировать ди-алоги на рабочем столе для групп поль-зователей, включая порядок полей, скрытые поля, поля только для чтения и видимость диалогов п р о г р а м м

4

Возможность для множества о к о н 4

Баллы п о с е к ц и и 4 8

С р е д н и й б а л л п о с е к ц и и 4

Ф у н к ц и я у п р а в л е н и я п л о щ а д к о й

Регистрация прибытия и отправления трейлеров 4

Отслеживание трейлеров на площадке 4

Отслеживание инвентаря на трейлерах 4

Отслеживание заказов на покупку на трейлеры 4

Отслеживание заказов от клиентов на трейлеры 4

в дальнейшем придется обращаться постоянно, как на этапе оценки демонстрационных версий системы, так и в ходе оценки качества им-плементации и проекта в целом, поскольку критерием его успешности уже является степень соответствия RFP, напрямую связанного с CSF и бизнес-целями компании.

Технологические требования — в этом блоке указываются требова-ния, пожелания и запросы, связанные со специфическими особен-ностями технологической составляющей. Здесь можно очертить круг вопросов, связанных с базами данных, которые может/должна под-держивать система, с операционными системами, с вопросами без-опасности, выяснить, в чем именно проявляется гибкость системы, связанная с изменением требований бизнеса, и каким образом реали-зуются изменения. Здесь же можно запросить описание стандартного интерфейса системы.

2.6. Составление RFP 1 3 9

Т а б л и ц а 2 8 . Типы вендоров

Т и п П р е и м у щ е с т в а

О б щ и й (горизонтальный) — используется в различных отраслях

Обычно у таких вендоров больше клиентов и больше реселлеров, что автоматически озна-чает больший доступ к поддержке . Сильными местами систем о б щ е г о типа, к а к правило, яв-ляются финансовые блоки и интерфейсная со-ставляющая

Вертикальный тип — при-меняется и специализирует-ся на одной отрасли

Дополнительная функциональность, связан-ная со спецификой отрасли, так ж е к а к и боль-ш е е з н а н и е (и применение ) лучших п р а к т и к в к о н к р е т н о й отрасли

Полностью кастомизирован-ные системы — выстроен-ные по описанию клиента

Вендоры выстраивают и м е н н о то, что требует-ся клиенту, начиная с самой базовой структу-ры системы

Расчетные затраты на покупку и внедрение — в этом блоке отража-ются затраты на лицензии, на необходимые аппаратные средства, на поддержку, на обучение персонала, имплементацию и различные оп-циональные варианты по всем позициям. В интересах вендора пред-ставить наиболее гибкое предложение, в интересах составителя RFP — дать вендору такую возможность.

Разумеется, крупные компании уже имеют на руках солидный на-бор глянцевых материалов, которые содержат в том или ином виде часть необходимых данных, щедро приправленных рекламой и кейса-ми. Но работать с несколькими вендорами на этапе отбора, исполь-зуя в качестве отправной точки их же материалы, довольно неудобно, а обоснованность такого выбора вызовет сомнения.

Другим вариантом является обращение к специализированным экс-пертным системам, наподобие TEC (TechnicalEvaluation). Поскольку в любом случае процесс выбора системы имеет свои ограничения, из-учить все варианты тщательным образом не удастся — времени не хва-тит. В связи с этим была разработана, так сказать, глобальная струк-тура функционала, по которому оценено значительное количество современных систем. Естественно, что специфические возможности каждой системы этот набор расширяли. На основе этой обновляемой базы данных пользователю за определенную плату задается ряд во-просов, уточняющих данные о его компании, о специфике бизнеса,


размерах, заданных ограничениях и искомых возможностях КИС, по-сле чего предоставляется список ранжированных вариантов и подроб-ный отчет, в котором анализируются эти варианты. Такой подход вы-игрывает исключительно за счет большого количества исследованных систем, но неизбежно поверхностен за счет малого количества входов (структуры опросников).

Кроме тех данных, которые принесет оценка RFP, следует опреде-лить свою позицию по отношению к предпочитаемому типу вендоров. Определив целевую группу, на нее и следует ориентировать рассылку. В общем виде, можно идентифицировать вендоров следующим обра-зом (табл. 28).

2.7. Д е м о н с т р а ц и и систем К этому этапу следует подходить уже после того, как проведен тща-

тельный предварительный анализ вендоров и оценена степень их со-ответствия требованиям. То есть из списка уже должны быть вычер-кнуты все, у кого были несоответствия в функциональности, затратах, технологиях или поддержке. В идеале, первая демонстрация должна вообще проводиться с несколькими вендорами одновременно, но рос-сийская практика «откатов» убивает этот этап на корню, выдавая разве что RFP для общей отчетности по проекту.

Тем не менее рекомендуемая схема взаимодействия (если пресле-дуется цель выбора наилучшего партнера, а не самого «дорогого») вы-глядит в виде системы фильтров, в которых ближе к концу финалистам уделяется все больше времени.

В итоге можно составить некий рейтинг, оценивающий вендоров по следующим параметрам:

о характеристика компании-вендора; о общая функциональность; о финансовая функциональность; о производственная функциональность; о логистическая функциональность; о ТСО; о имплементация/поддержка; о технологические условия и возможности. По завершении этого этапа остается один — два вендора, которые

уже начинают исследовать компанию заказчика более подробно и, фактически, готовятся к совместному проекту. Либо эти этапы были

UL. - ' „"U

2.8. Сторонняя оценка 141

пропущены и вендора выбрали по другим принципам — тогда и этап сторонней оценки тоже опускается.

2 . 8 . С т о р о н н я я о ц е н к а Исходной точки нет. Все остальные о ц е н к и — только экспертные.

Поэтому способов убедить, на самом деле, мало. Способ первый: най-ти образец и свозить туда клиента. Чтоб люди по душам поговорили с глазу на глаз — без участия консультанта, без участия вендора: «Что это вам дало?» — и тебе рассказывают. Это очень сильно убеждает обычно. Самый лучший способ. Почему так много таких встреч сейчас и организуется. На это денег не жалеют. Свозить даже в другие стра-ны — это милое дело.


Ряд компаний уже наверняка наступили на те грабли, что лежат на вашем пути. Поэтому сбор информации о вендоре и системе у кли-ентов — вещь немаловажная. Список можно получить либо у вендора (глянец с best cases выдается уже вместе с рукопожатием), либо прове-сти собственное исследование. Конечно, на контакт проще идти через вендора, но он не захочет тревожить своих клиентов для предоставле-ния подробных рекомендаций до того, как появляются хоть какие-то гарантии заказа.

Вопросы, которые необходимо осветить в ходе беседы, носят обычно следующий ха-рактер:

о Общая характеристика компании-рекомендателя. о Какие модули системы установлены и когда, о Кто был интегратором, о Какая база данных используется, о Каково количество пользователей, о Почему выбрали именно эту систему, о Насколько она оказалась адекватной их нуждам, о Что система охватить не смогла, о Насколько ее легко использовать. о Насколько она в итоге гибкая/насколько легко ее модифициро-

вать. о Были ли произведены модификации после внедрения, о Уложились ли в бюджет и время, когда внедряли.

Вопросы к рекомендателям

в


о Насколько хорошо работает система/какое время отклика, о Какие с ней сейчас проблемы, о Как протекал процесс интеграции, о Как работает поддержка, о Общая оценка, о Какие будут советы. Если удастся получить ответы на такие вопросы или войти в более

тесный контакт с предприятием, уже пережившим опыт интеграции такой же системы в сходной конфигурации, это может оказаться дей-ствительно неоценимой помощью.

Концептуальное планирование КИС Существует принципиальное деление планирования КИС на мето-

дологии воздействия и выравнивания. Методологии воздействия создают и легитимизируют новые воз-

можности использования IT, в то время как методологии «выравнива-ния», соответственно, выравнивают цели информационной стратегии с организационными целями.

I. Методологии «воздействия». Прежде всего, это методология анализа цепочки ценности: концеп-

ция цепочки ценности, как согласованного набора видов деятельно-сти, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источ-ников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслужи-вание потребителя, представлена М. Портером [Porter, М. Е., 1984].

«Информационные системы особенно хорошо интегрируются в це-почки ценности, так как каждая деятельность создает и использует ин-формацию... Растущие темпы технологических изменений в инфор-мационных системах имеют глубокое воздействие на конкуренцию и конкурентные преимущества вследствие важности роли информации в цепочке ценности... Изменения в области офисных функций — один из самых важных типов технологических тенденций многих фирм, хо-тя немногие выделяют на это существенные ресурсы... Фирма, которая может обнаружить технологию лучшего, по сравнению с ее конкурен-тами, выполнения деятельности, таким образом, получает конкурент-ное преимущество» [Porter, М. Е. and Millar, V. Е., 1985, р 11].

Как только определена цепочка ценности, менеджеры должны ран-жировать ее этапы, чтобы определить, какие подразделения являются наиболее значимыми по отношению к стратегическим целям органи-зации. Кроме того, менеджмент может тогда рассмотреть интерфейсы

U5TJ5U

2.8. Сторонняя оценка 1 4 3

между первичными функциями по цепи производства и между под-держивающей деятельностью и всеми первичными функциями. Это помогает в идентификации критических пунктов межведомственного сотрудничества. Таким образом, анализ цепочки ценностей:

о является формой анализа деятельности, который позволяет про-извести декомпозицию предприятия. Информационные систе-мы выстраиваются из этого анализа;

о помогает в создании информационных систем, которые увели-чивают прибыль фирмы;

о помогает в идентификации потенциала для взаимных преиму-ществ фирм той же самой или связанной отрасли, доступных в результате обмена информацией;

о концентрируется на видах деловой активности, добавляющих ценность, и независим от организационной структуры.

Сильные стороны анализа: основное преимущество анализа цепоч-ки ценности — то, что он концентрируется на тех видах деятельности, которые связаны с добавлением ценности, и, таким образом, направ-ляет информационные системы в области прибыли, а не издержек.

Слабые стороны: о обеспечивает лишь верхний уровень информационной моде-

ли организации и не в состоянии решать проблемы, связанные с разработкой и имплементацией;

о вследствие концентрации на внутренних операциях, не в состо-янии определить структуру данных предприятия;

о фундаментальное понятие цепочки ценности трудно применить к непроизводственным организациям, где продукт не материа-лен и нет никакого очевидного сырья;

о не позволяет использовать автоматизированную поддержку про-ведения анализа.

Поэтому анализ цепочки ценности должен использоваться в соеди-нении с некоторой другой методологией, которая решает проблемы, связанные с разработкой и внедрением системы, а также с определе-нием структуры данных.

Анализ ключевых факторов успеха (КФУ) можно отнести как к мето-дологиям «выравнивания», так и «воздействия». КФУ в контексте пла-нирования информационной стратегии используются для того, чтобы интерпретировать более ясно цели, тактику и операциии в терминах ключевых информационных потребностей организации и ее менед-жеров, сил и слабостей существующих систем организации. Рокарт


[Rockart, J. F. 1979, p. 9] определяет КФУ как «ограниченное число об-ластей для любого бизнеса, удовлетворительные результаты которых будут гарантировать конкурентоспособность организации». КФУ мо-гут существовать на разных уровнях. Они представляют те ключевые области, где необходимо успешное функционирование, чтобы пред-приятие было успешным. Следовательно, КФУ характеризуют те об-ласти деятельности, которые должны быть предметом постоянного внимания менеджеров. Рокарт первоначально развивал подход КФУ как средство для понимания информационных потребностей топ-менеджеров. Подход был впоследствии применен к предприятию в це-лом и был расширен в более широкую методологию планирования.

Сильные стороны: анализ КФУ обеспечивает очень мощный метод для концентрирации на ключевых информационных потребностях ор-ганизации, подразделения или менеджера. Это позволяет управлению концентрировать ресурсы на развитии информационных систем во-круг этих требований.

Слабые стороны методологии: о несмотря на то что анализ КФУ является полезной и широко

используемой техникой, его недостаточно для того, чтобы вы-полнить всестороннее планирование IT-стратегии в контексте планирования информационных систем — подход не позволяет определить структуру данных;

о чтобы иметь практическую ценность, использование КФУ должно позволять легко вернуться к целям подразделения/ор-ганизации по уровням декомпозиции. Опыт использования по-казал, что ниже третьего уровня организационной иерархии он может потерять всякую ценность [Ward, 1990, р. 112];

о анализ КФУ фокусируется прежде всего на управлении и таким образом имеет тенденцию быть более аналитическим, нежели созидательным (там же);

о КФУ не привлекают внимание к аспекту добавления ценно-сти информационными системами. В то время как анализ КФУ облегчает идентификацию информационных систем, которые встречают, таким образом, ключевые информационные потреб-ности единицы организации/бизнеса, оценка этой ценности за-труднена.

II. Методологии «выравнивания». Планирование Бизнес-Систем (BSP — Business System Planning): Эта

методология, разработанная IBM, комбинирует планирование «сверху


вниз» и выполнение «снизу вверх». Методология сосредоточивается на бизнес-процессах, которые, в свою очередь, получены из миссии и целей организации. Бизнес-процессы анализируются, чтобы опре-делить потребности в данных и классы данных. Подобные классы дан-ных объединяются в целях разработки баз данных. Заключительный план BSP описывает полную информационную архитектуру систем так же, как график инсталляций конкретных(ой) сисгем(ы) [Martin, James, 1982, p. 98].

Сильные стороны методологии: BSP представляет собой комбини-рованную методологию. С точки зрения подхода «сверху вниз» в со-ставе этой методологии, где движение идет от стратегии, BSP подобен КФУ.

Слабые стороны методологии BSP [Barlow, J. F., 1990, Ledrer, Albert L., and Sethi, Vijay, 1988]:

о BSP требует твердых обязательств топ-менеджмента и его зна-чительного вовлечения,

о Необходимость высокой степени профессионализма и опыта команды BSP.

о Проблема заполнения пробела между планированием «сверху вниз» и имплементацией «снизу вверх»,

о Не подразумевается методология дизайна программного обе-спечения системы,

о Главная слабость BSP — значительные затраты времени и уси-лий, требуемых для его успешного выполнения.

Планирование стратегических систем (SSP — Strategic Systems Planning). Эта методология также известна, как PROplaner, разработана Р. Холландом и во многом подобна BSP. Функциональная модель биз-неса определяется путем анализа основных функциональных областей бизнеса. Архитектура данных получается из модели путем комбиниро-вания потребностей в информации, в сущности и базы данных. Опи-сание системы выводится из этой архитектуры (рис. 20). Основное раз-личие между SSP и BSP — автоматизированная обработка данных SSP, собранных в течение процесса планирования. Программное обеспече-ние PROplaner предоставляет отчеты в широком диапазоне форматов и с различными степенями детализации. Программное обеспечение также обеспечивает работу с другими автоматизированными инстру-ментами. Сильные и слабые стороны BSP относятся также и к SSP.

Информационный инжиниринг (IE — Information Engineering) — эта методология была разработана Джеймсом Мартином [Martin, James,


Рис. 2 0 . Этапы процедуры SSP

1982] и представляет собой методологию создания моделей предприя-тия, данных и процессов. Модели объединяются в целях формирования всесторонней базы данных, которая используется для создания и под-держки информационных систем. Основная философия, лежащая в основе этой техники, — использование структурированных методов во всех задачах, касающихся планирования, анализа, проектирования и создания информационных систем предприятия. Такие структуриро-ванные методы, предполагается, приводят к хорошо интегрированным информационным системам. IE опирается на так называемую пирами-ду информационных систем предприятия (рис. 21). Пирамида имеет три стороны, которые представляют собой данные организации, действия организации с использованием этих данных и технологии, которые ис-пользуются в имплементации информационных систем. IE рассматри-вает все аспекты информационных систем с уровня топ-менеджмента, формулирующего перспективу, до нижних уровней детально прорабо-танной имплементации. Пирамида описывает четыре уровня действий, а именно стратегия, анализ, дизайн системы и конструкция, которые вовлекают данные, действия и технологию. В дополнение к IE Мартин защищает использование КФУ. Главное различие между IE и другими


С точки зрения стратегии, информация,

необходимая для наиболее эффективного

функционирования организации

Логическая модель данных

Дизайн документов, используемых

процедурами

Данные с точки зрения

использования приложений

С точки зрения стратегии, как технология может быть использована для улучшений в организации

Процессы, необходимые для функционирования предприятия, и их интеграция

Дизайн процедур исполнения процессов

Дизайн логики П О

Рис . 2 1 . Пирамида информационных систем предприятия в методологии IE

методологиями — автоматизированные инструменты, позволяющие IE связать его выходные данные с последующей разработкой систем, и это основная сильная сторона этой методологии. Основные слабые сторо-ны: трудность в обеспечении должного вовлечения топ-менеджмента, трудность в поисках удовлетворяющего соответствующим критериям лидера команды, слишком высокая степень вовлечения пользователей и большие временные затраты.

Метод/1 (Method/1): Метод/1 (Arthur Anderson and Co., 1982) пред-ставляет собой многоуровневый подход. Самый верхний уровень — непосредственно методология, средний уровень — техники поддер-живают методологию, и нижний слой инструментов поддерживает техники. Техники, поддержанные в соответствии с этой методологи-ей, включают схематическое изображение потока данных, матричный анализ, функциональную декомпозицию, фокус-группы и Delphi в ка-честве инструмента программной реализации. CASE-средства почив-шей ныне Arthur Andersen FOUNDATION включают в себя ПО, под-держивающее Метод/1. Эта методология ставит пять целей [Lederer и Gardiner, 1992]:


о идентификация информационных потребностей организации; о поиск новых возможностей использования информации для до-

стижения конкурентного преимущества; о определение общей информационной стратегии для достиже-

ния 1Т-целей; о определение данных, приложений, технологий и организацион-

ных требований для под держки информационной стратегии; о определение действий, необходимых для удовлетворения выше-

указанных требований. Методология также включает в себя анализ цепочки ценностей.

2.9 . О ц е н к а эффективности: м и ф или реальность?

Оценка того, что теряется до начала внедрения инноваций, тре-бует исследования ситуации. Надо определить издержки, а чтобы это сделать, нужны данные, база. А чтобы получилась база, н у ж н о ставить систему. А чтобы ставить систему, нужно доказать эффективность.

Д. А Гаврилов

Сначала факты: оценивать эффективность можно. Кроме того, можно даже получить какой-то результат и принимать решения на его основе. Гораздо больший интерес представляет достоверность и по-лезность этих результатов, а также стоимость собственно оценки.

Традиционные финансовые методы используют с учетом необходи-мости оценки риска и с ориентацией на специфику IT.

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) При использовании этого метода основной ха-рактеристикой выступает чистая операционная прибыль, за вычетом денежных затрат. Произво-дится учет всех инвестиций, таких как первона-

чальные денежные вложения, расходы на поддержку, расходы на обу-чение, консалтинг и т. д. При оценке КИС (корпоративной информа-ционнойсистемы),всеэтирасходысчитаютсяплатойзапредполагаемую выгоду, которая будет направлена на увеличение оборота и снижение издержек.

Таким образом, используя периодические оценки EVA для харак-теристики эффективности работы, можно согласовать такие цели,

Финансовые методы оценки эффективности

2.9. Оценка эффективности: миф или реальность 1 4 9

как рост оборота, увеличение доли продаж или движение денежных средств, с помощью единого финансового показателя.

С другой стороны, такой подход слишком обобщен и неприменим для принятия решений о покупке небольшой партии нового оборудо-вания. Кроме того, сложно определить, как именно на конечный ре-зультат повлияли IT. Естественно, логичней использовать EVA в сово-купности с другими методами.

Полная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) На сегодняшний день этот подход получил довольно широкое рас-

пространение. В его рамках предполагается оценка стоимости приоб-ретения, администрирования, установки, перемещения и модерниза-ции, техподдержки и сопровождения, вынужденных простоев и других скрытых затрат. Для определения наилучшего соотношения цена/ка-чество для предприятий сферы услуг ТСО довольно эффективен.

С помощью этой методологии можно достаточно полно проанали-зировать эффективность выполнения функций. В сочетании с други-ми параметрами можно создать хорошую схему учета и контроля рас-ходов на IT. Но без учета рисков и соотношения технологии со страте-гическими целями ее значение несколько снижается.

Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) В этой методологии рассматриваются три основных параметра: сто-

имость, преимущества и гибкость КИС. Для каждого из них определя-ется уровень риска. Стоимость обычно анализируется с помощью ТСО, оценка преимуществ производится с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки IT. Гибкость же опре-деляется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опцио-нов, таких как модель Блэка—Шоулза, или ROV (Real Options Valua-tion) — оценка справедливой цены опционов. Ее часто используют в ка-честве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений (в нашем случае — инвестиций) в условиях неопределенного состояния рынка и экономики (как в сфере инфор-мационных технологий), когда на передний план выступают параме-тры гибкости. Большинство компаний используют метод справедливой цены опционов в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности, в том числе системы сбалансированных показателей.

При инвестициях в IT анализ рисков должен предусматривать до-ступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, ар-хитектуры.

Ш


Эта методология лучше работает при наличии сформулированных вариантов, особенно если они сопряжены с другими проектами, преи-мущества и недостатки которых сложно оценить. Таким образом, TEI предназначен для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения гибкости.

Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ) Методология, предложенная Microsoft, подобная TEI, предполага-

ет конкретизацию ТСО за счет установления соответствия между за-тратами на IT и приоритетами деятельности компании. Процесс со-стоит из пяти этапов: разработка бизнес-плана, отражающего мнение всех заинтересованных стороны и включающего основные факторы успеха, и ключевые параметры эффективности, проработки влияния технологии на факторы успеха, анализа критериев стоимости/эффек-тивности, определения потенциальных рисков и вероятностей их воз-никновения и воздействия, и вычисления стандартных финансовых показателей.

Эта методология подходит для управления отдельными проектами и удачна наличием анализа рисков но, несмотря на название, процеду-ра ее применения может оказаться довольно длительной.

которые позволяют определить ценность соответствующих объектов и процессов.

Ничего плохого в финансовых показателях нет — н о о н и д о л ж н ы быть сбалансированы иными оценками.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Методология Balanced Scorecard, прежде всего, является инстру-

ментам формирования стратегии управления. По четырем точкам зре-ния (аспектам): финансовой, удовлетворению потребностей клиен-тов, внутренних процессов и дальнейшего роста и обучения, форми-руются параметры, декомпозируемые до операционного уровня. Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого раз-рабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основ-ные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха.

Качественные методы оценки эффективности

Качественные методы используют для до-полнения количественных методов субъ-ективными и качественными оценками,

Дейв Меннинг


С точки зрения оценки эффективности IT исследуются ключевые факторы процессовдо внедрения и после. Основной проблемойявляется тот факт, что необходимо четко выдерживать причинно-следственную связь от первоначального этапа планирования стратегии, а также тот факт, что BCS сложно использовать при кардинальных изменени-ях, носящих стратегический характер. Кроме того, существует крити-ка, заключающаяся в том, что BCS часто используют для объяснения каких-либо изменений постфактум нежели для проведения ощутимых преобразований.

Информационная экономика (Information Economics, IE) Методология Information Economics ориентирована на объектив-

ную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ре-сурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса.

Руководителям IT-отделов и бизнес-менеджерам сначала необхо-димо составить список из 10 главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса. Для каждого предпри-ятия факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. Проекты в области ин-формационных технологий оцениваются с точки зрения данных фак-торов. В результате получается полный относительный рейтинг каж-дого проекта в портфеле информационной службы. Методология IE — быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставле-ния IT-проектов с бизнес-целями. Анализ рисков если и субъективен, то в достаточной степени детализирован. Эта методология не предна-значена для управления проектами, поэтому предварительно руково-дителям информационных служб и бизнес-менеджерам необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу [Tracy Mayor//A buyer's guide to IT value methodologies//CIO, July 15, 2002].

Управление портфелем активов (Portfolio Management) При использовании методологии управления портфелем активов

организации рассматривают сотрудников информационных служб и IT-проекты как активы, которые управляются по тем же принципам, что и любые другие инвестиции. То есть директор информационной службы осуществляет контроль за капиталовложениями и оценивает


новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в различные проекты.

Система показателей IT (IT Scorecard) Идея IT-Scorecard состоит в том, чтобы адаптировать BCS к нуждам

и стратегии IT-подразделения. Вместо четырех классических основ-ных направлений сбалансированных показателей определяются сле-дующие направления: развитие бизнеса, производительность, каче-ство (для IT — как с внутренней, так и с внешней точки зрения) и при-нятие решений. На самом деле, как направления, так и их количества могут быть любыми — это зависит от конкретной ситуации и нужд компании. Затем по этим направлениям выбираются цели-ориентиры и производится декомпозиция на операционный уровень. Единствен-ное отличие от BSC в данном случае — иные показатели целей.

роятность возникновения риска.

М о ж н о ли оценить эффект от внедрения организационных либо технологических инноваций с точки зрения технологии управления?

«Есть ложь, есть наглая ложь и есть статистика». Доказательство экономической эффективности или неэффективности — вопрос жульнической позиции экономиста. Потому что все в мире относи-тельно.

Но мы ведь должны как-то количественно выразить свои резуль-

Когда ко мне приходят друзья и говорят: у нас есть бизнес-идея — я спрашиваю: чего вы от меня хотите? Чтобы я вас поддержал или что-бы я вас разубедил? Я могу доказать эффективность любой идеи или любую идею развенчать.

Справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV) Достаточно сложный метод, не так давно удостоенный Нобелевской

премии. Его адаптированный к IT вариант выглядит, в общих чертах, следующим образом. При использовании метода ROV проект рассма-тривается с точки зрения управляемости в ходе проекта. Выделяются

Вероятностные методы оценки эффективности

Вероятностные методы — в этих методах используются математические и статисти-ческие модели, позволяющие оценить ве-

таты?



пять параметров: выручка от проекта, расходы, сложность, стоимость поддержки решения и жизненный цикл внедряемой КИС. Затем про-изводится оценка, насколько возможно влияние на эти параметры в процессе выполнения проекта. Чем выше возможность этого влия-ния, тем выше оценка проекта по данному методу. В каждом из вари-антов рассматриваются факторы управляемости и по ним происходит оценка эффекта по методу ROV. У каждой компании будут свои крите-рии и шкала. Этот метод весьма конкретен, но достаточно труден и тре-бует весьма большое количество времени для проведения анализа.

Прикладная информационная экономика (Applied Information Econom-ics, AIE)

Метод AIE является модифицированным качественным мето-дом IE. Его идея заключается в том, чтобы для каждой из заявленных целей проекта найти вероятность ее достижения, а затем из нее вы-вести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании, увели-чения скорости принятия решений, доступа к информации — отсюда выводится вероятность заключения сделки.

Предполагается, что это компромиссный вариант в случае недо-верия размытым шкалам эвристического анализа риска метода TEI, узкими выводами ТСО и нежелания использовать только одну BSC. Метод объединяет в себе традиционные финансовые подходы и стати-стику, но характерен большим количеством расчетов.

Итак, рассмотрев все вышеприведенные методы, можно задать один вопрос, на который каждый из них не дает полноценного ответа: что на самом деле привело к появлению эффекта в деятельности ком-пании от IT-проекта и внедрения КИС? Как понять, что именно вне-дрение системы привело к увеличению скорости приема заказов, а не изменение бизнес-процесса? Что послужило причиной?

Традиционный ответ — никак. То есть ни один из методов не может нивелировать размытость эф-

фекта от внедрения и тем более объяснить его. Более того, проблема заключается еще и в том, что ощутимая отдача от инвестиций может попросту отсутствовать, наоборот, проекты превращаются в «черные дыры», которые постоянно следует подпитывать денежными потока-ми. И в то же время качественная оценка может представить проект успешным.

В такой ситуации оценка эффективности особенно затруднена. Все применяемые методы используют различные подходы, но в итоге каж-дый из них дает довольно туманный ответ.


В следующем разделе мы предлагаем взглянуть на эффекты от вне-дрения КИС несколько с иной точки зрения, которая позволяет объ-яснить «ускользающую» эффективность информационных техноло-гий, но для этого нам придется немного заняться экономической тео-рией транзакционных издержек.

2.10. С к р ы т а я эффективность IT Мы предлагаем рассмотреть влияние КИС на деятельность компа-

нии с точки зрения теории фирмы Р. Коуза. На микроуровне, рассма-тривая затраты в организации, можно выделить две основные катего-рии: трансформационные и транзакционные затраты.

Трансформационные затраты состоят из производственных затрат и альтернативных издержек. Производственные затраты представля-ют собой сумму ожидаемых затрат на материалы, труд [Howell, 1987], то есть, «физические или иные основные процессы, необходимые для создания и распределения товаров или услуг, производимых компани-ей» [Malone, 1987]. Альтернативные издержки — издержки производ-ства товаров и услуг, измеряемые стоимостью наилучшей упущенной возможности использования затраченных на их создание факторов производства [Parkin, 1992].

Транзакционные издержки состоят из инфраструктурных и коор-динационных издержек. Инфраструктурные издержки означают за-траты на установления физического/коммуникационного контакта между персоналом, занимающимся осуществлением основных про-цессов [Bressand and Distler, 1995; Malone 1987].

Координационные издержки включают в себя затраты, определя-емые асимметрией информации и оппортунистическим поведением [Milgrom&Roberts 1992, р. 19] (рис. 22).

Уровень трансформационных издержек (как назвал их Д. Норт) определяется в первую очередь технологическими факторами, уровень транзакционных издержек — институциональными.

Конечно, это не значит, что те и другие издержки можно рассма-тривать изолированно, вне существующей между ними взаимосвязи. Например, высокие транзакционные издержки нередко предопреде-ляют выбор способов производства. (Так, размытость прав собствен-ности может вести к отказу от инвестирования в долговременные активы и преобладанию трудоемких технологий.) И наоборот, по-явление новых технологий может усложнять или упрощать процесс

2.10. Скрытая эффективность IT 1 5 5

Рис . 2 2 . О б щ а я структура издержек предприятия

заключения сделок, вести к сокращению или возрастанию связанных с ними издержек.

Основной предпосылкой концепции является тот факт, что в лю-бой экономике есть два вида издержек: производственные и транзак-ционные.

Базовой единицей в теории транзакционных издержек признает-ся акт экономического взаимодействия, сделка, трансакция. Катего-рия трансакции понимается предельно широко и используется для обо-значения обмена товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопо-нимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться та-кое взаимодействие, получили название транзакционных издержек.

Классическая теория рассматривала рынок как совершенный ме-ханизм, где нет необходимости учитывать издержки по обслужива-нию сделок. Тем не менее при каждой сделке необходимо проводить переговоры, осуществлять надзор, устанавливать взаимосвязи, устра-нять разногласия. Причем это относится и к рыночным процессам, и к тем, что происходят внутри организаций, особенно крупных, об-ладающих значительным количеством подразделений, которые фор-мируют «внутренний рынок».

Транзакционные издержки включают издержки сбора и переработ-ки информации, проведения переговоров и принятия решений, кон-троля за соблюдением контрактов и принуждения к их выполнению.


Общие положения транзакционной теории фирмы

К транзакционным издержкам относят: 1. Издержки поиска информации. Издерж-

ки такого рода складываются из затрат вре-мени и ресурсов, необходимых для ведения

поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и несовер-шенством получаемой информации.

2. Издержки ведения переговоров. Значительные средства тратят-ся на проведение переговоров, на заключение и оформление контрактов. Чем больше участников сделки и чем сложнее ее предмет, тем больше эти издержки. Кроме того, в эти издерж-ки включаются потери из-за плохо защищенных, проведенных и оформленных переговоров.

3. Издержки измерения. Любой продукт или услуга обладают ком-плексом характеристик. Часто целевые качества товара не из-меримы, и для их оценки приходится пользоваться интуицией. Оценка может осуществляться как со стороны продавцов, так и покупателей. Во избежание нерационального дублирования желательно, чтобы измерение производилось однажды и чтобы его брал на себя тот, кто способен делать это с меньшими из-держками. Целью их экономии обусловлены такие формы де-ловой практики, как гарантийный ремонт, фирменные ярлыки, приобретение партий товаров по образцам (инфраструктурные и координационные издержки).

4. Издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на содержание судов, арбитража, го-сударственных органов, затраты времени и ресурсов, необходи-мых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной защиты. Любое нару-шение требуется сначала зафиксировать, затем оценить его тя-жесть, обеспечить поимку или явку нарушителя, наложить на-казание. Все это обходится далеко не бесплатно (инфраструк-турные издержки).

5. Издержки оппортунистического поведения. Так называется не-добросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партне-ру. Под эту рубрику попадают различные случаи лжи, обмана, бездельничанья на работе. Издержки этого типа связаны с труд-ностями точной оценки постконтрактного поведения другого участника сделки (координационные издержки).

2.10. Скрытая эффективность IT 1 5 7

6. Издержки «политизации». Этим общим термином обознача-ются издержки, сопровождающие принятие решений внутри организаций. Если участники наделены равными правами, то решения принимаются на коллективной основе, путем голосо-вания. Если они располагаются на разных ступенях иерархи-ческой лестницы, то вышестоящие в одностороннем порядке принимают решения, которые обязательны к выполнению для нижестоящих. Но и при коллективном, и при централизован-ном принятии решений минимальная гарантия эффективно-сти отсутствует. Большинство избирателей страны, большин-ство акционеров корпорации, большинство членов коопера-тива могут высказаться за решение, наносящее явный ущерб меньшинству. Руководитель может принять решение, крайне невыгодное для подчиненных, которых оно касается, без вся-кого согласования с ними (координационные и инфраструк-турные издержки).

Существует еще несколько классификаций, но все они так или ина-че пересекаются. Приведенная типология, на взгляд автора, включает в себя остальные и является наиболее полной.

Концепция транзакционных издержек является предметом повы-шенных интересов российских ученых в последние годы. Однако учет их в управлении затратами в отечественных организациях чрезвычай-но проблематичен, во-первых, из-за высокой доли подобных издер-жек, носящих нелегальный характер; во-вторых, из-за трудностей их выделения из совокупности легальных затрат, так как отечественными системами бухгалтерского учета такое понятие, как транзакционные издержки, не предусмотрено.

На макроуровне транзакционные издержки часто определяют как затраты на поиск информации, оценки вариантов, переговоров, кон-трактации.

Эти затраты связаны с асимметрией информации, или с несо-вершенством информационной системы. Как следствие, невозмо-жен обмен, предполагамый неоклассической моделью совершен-ной конкуренции, поскольку она требует наличия всей информации у трансакторов и информации, адекватной по отношению к транс-акции.

Несовершенство рынка, вследствие асимметрии информации, огра-ниченной рациональности, стратегического поведения, снижает эф-фективность обменной структуры рынка. Как следствие, должны быть


разработаны различные структуры, целью которых является компенса-ция этого несовершенства, каковыми структурами и являются фирмы [Coase, 1937; Williamson, 1975; Ouchi, 1980].

Дж. Коммонс ввел понятие «трансакции» как «мельчайшей едини-цы институциональной экономической теории». Юридическая трак-товка трансакций: «трансакции — это не обмен товарами, а отчуж-дение и присвоение прав собственности и свобод, созданных обще-ством» [Commons J. R., 1931 pp. 648—657]. Речь идет о перемещении ресурсов с юридической точки зрения — о передаче санкционирован-ных прав собственности. Под свободами Коммонс понимает право принятия решений.

Транзакция — микроаналитическая единица анализа в экономиче-ской теории транзакционных издержек. Транзакция имеет место тог-да, когда товар или услуга пересекает границу смежных технологиче-ских процессов. Одна стадия деятельности заканчивается, а другая на-чинается [Williamson, 1985, р. 1].

В узком смысле — когда ресурсы действительно перемещаются в физическом смысле «поставки». Такая поставка может иметь место в пределах фирмы или на рынке. Их можно рассматривать как резуль-тат главным образом разделения труда.

В широком смысле перемещение товара или услуги подразумева-ет включение операций по передаче порций информации или пакетов знаний, например, в связи с консультационными или образователь-ными услугами, исследованиями и разработками.

Рынок и фирма с этой точки зрения представляют собой альтер-нативные способы заключения контрактов. Рынок может тракто-ваться как сеть внешних контрактов, а фирма — как сеть внутренних контрактов.

2.11. Т е о р е т и ч е с к а я м о д е л ь в л и я н и я IT на с т р у к т у р у т р а н з а к ц и о н н ы х и з д е р ж е к п р е д п р и я т и я Влияние IT на структуру транзакционных издержек предприятия

следует рассмотреть особо, поскольку, не обладая количественно из-меримыми параметрами, мы не можем на основе эмпирического ис-следования выявить зависимости. Для использования этой составляю-щей в модели следует подробно описать ее взаимодействие с IT.

2.11. Теоретическая модель влияния IT на структуру транзакционных издержек предприятия 1 5 9

Перед тем как обратиться к анализу влияния IT на промышленные предприятия, рассмотрим основные предпосылки, характеризующие это воздействие. Прежде всего необходимо обратиться к понятию ко-ординации, которое в дальнейшем будет важной составляющей это-го анализа, в силу специфики IT в управлении организации. Под ко-ординацией мы будем понимать управление взаимозависимостями деятельности (Coordination is managing dependencies between activities [Malone, T. W. and Crowston, K., 1990]).

Это определение совместимо с простой логикой: если нет никакой взаимозависимости, нечего и координировать. Также оно совместимо с фокусированием внимания в теории организации на важности взаи-мозависимости [Thompson, 1967; Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967; Pfeffer, 1978; Rockart and Short, 1989; Hart & Estrin, 1990; Roberts & Gargano, 1989]. Этим определением, к тому же, предполагается ис-пользование слова «координация» в довольно емком смысле. Напри-мер, ясно, что игроки (или агенты), выполняющие взаимозависимые действия, могут иметь противоречивые интересы, и то, что можно было бы назвать «политическими процессами», является способами управ-лять ими [Ciborra, 1987; Williamson, 1985; Schelling, 1960; Kling, 1980]. Точно так же, хотя слова «кооперация», «сотрудничество» и «конку-ренция», имеют собственные коннотации, важной частью каждой из них является управление зависимостями между действиями.

Также очевидно, что координация, в том виде, в каком она определе-на, имеет место во многих видах систем: социальных, вычислительных, биологических и др. Например, вопросы о том, как люди управляют взаимозависимостями их действий, являются центральными в области теории организации, экономики, науки управления, социологии, соци-альной психологии, антропологии, лингвистики, юридической и поли-тической науки. В компьютерных системах зависимости между различ-ными вычислительными процессами очевидно нуждаются в управле-нии, и, как указывают многочисленные источники, определенные виды взаимодействий среди вычислительных процессов напоминают взаимо-действия среди людей [Fox, 1981; Hewitt, 1986; Huberman, 1988а; 1988b; Miller & Drexler, 1988; Smith & Davis, 1981].

Исследования в области теории организации, привлекая такие дис-циплины, как социология и психология, сосредоточиваются на том, как люди координируют действия в формальных организациях. Цен-тральная тема в этом направлении исследований касается общего ана-лиза проблемы координации [Simon, 1976; March and Simon, 1958;


Координация и IT

Thompson, 1967; Galbraith, 1977; Lawrence and Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979, и Malone, 1990]. Мы можем свободно перефразировать ключевые идеи относительно этого направления следующим образом: все дей-ствия, которые вовлекают больше чем одного игрока, требуют: (1) неко-торого способа распределения деятельности между различными игро-ками и (2) некоторого способа управления взаимозависимостями меж-ду различными деятельностями [March and Simon, 1958; Lawrence and Lorsch, 1967]. Взаимозависимости между действиями могут быть, по крайней мере, трех видов: а) объединенными, где деятельности разделя-ют или производят общие ресурсы, но иначе не зависимы; б) последо-вательными, где некоторые деятельности зависят от завершения других перед началом, и в) зависимыми, где каждая деятельность требует вкла-да от другого [Томпсон, 1967].

Эти различные виды взаимозависимостей могут управляться разнообразными механизмами ко-

ординации: стандартизация, где предопределенные правила управля-ют работой каждой деятельности; прямое наблюдение, где один участ-ник управляет взаимозависимостями соотносясь с конкретным случа-ем, и взаимное регулирование, где каждый участник вносит постоянные корректировки для управления взаимозависимостями [March and Simon, 1958; Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979].

Эти механизмы координации могут использоваться, чтобы управ-лять взаимозависимостями не только между индивидуальными дей-ствиями, но также и между группами действий. Один из критериев группировки состоит в минимизации сложностей управлениями эти-ми межгрупповыми взаимозависимостями. Например, действия с са-мыми сильными взаимозависимостями часто объединяются в малые группы, а затем — в большие, с которыми они имеют более слабые взаи-мозависимости. Различные комбинации механизмов координации, вместе с различными видами группировки, дают начало различным организационным структурам, типичным в организациях, включая функциональные, матричные. Иногда все действия одного типа мож-но группировать, чтобы использовать в своих интересах экономию от масштаба; в другом случае возможна группировка по продукту (напри-мер, маркетинга, производства и его разработки) с целью упрощения управления взаимозависимостями между действиями.

Несмотря на все тенденции организационных изменений, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, ТВМ (time based management) и др., многие компании все еще придерживаются структурных моделей,

2.11. Теоретическая модель влияния IT на структуру транзакционных издержек предприятия 1 6 1

базирующихся на иерархической парадигме индустриальной эры. При использовании такой модели для удовлетворения потребности орга-низации в мониторинге, направлении и координации задач, испол-няемых ее персоналом, используются вертикальные механизмы ком-муникаций. В результате происходит своеобразная перегрузка, то есть значительное количество усилий организации направлено на коорди-нацию, нежели на собственно работу и добавление ценности.

Тогда как иерархия характеризуется большим числом вертикаль-ных трансакций, даже превосходящим количество трансакций, необ-ходимых для прямого управления потоком работ, «плоская» оргструк-тура использует минимум трансакций, фокусируясь только на тех, что абсолютно необходимы для создания ценности компанией.

Проблема иерархичной структуры и требований контроля на всех ее уровнях разрабатывалась множеством теоретиков. Анри Файоль (Нету Fayol) в книге Administration Industrielle et Generale [Fayol, H., 1949] описывал растущую загрузку менеджеров при мониторинге всех действий их подчиненных, и предложил разрешить прямые коммуни-кации подчиненных а не через вертикальные коммуникации «вверх» и обратно, при условии, что это будет оговорено. Эта концепция стала известна под названием «Мост Файоля».

Вопрос области контроля, то есть количества подчиненных под контролем менеджера, широко обсуждалась и после попытки разра-ботать математический метод для расчета этого количества [Gulick and Urwick, 1937].

Согласно Маккинзи [Mackenzie, 1978, p. 31], область контроля определяется как «количество подчиненных, с которыми взаимодей-ствует менеджер».

Естественно, каждое такое взаимодействие потребляет определен-ное количество ресурсов, главным образом, временных, и ограни-чение во времени для коммуникаций представляет собой сущность поднимаемой проблемы. Также с этим связана и проблема глубины иерархии, то есть количество уровней в структуре.

Как замечал Файоль, количество информации, проходящей че-рез различные точки в организационном «дереве», может значитель-но увеличиться в зависимости от ширины области контроля и глубины структуры.

Понятно, что ни одна организация не может позволить себе под-держивать контролирующую структуру, отвечающую требованиям полностью бюрократического дизайна. Таким образом, важнейшей 6 - 3 5 ss

см


задачей организационного дизайна остается обхождение этих ограни-чений и поиск оптимальной области контроля.

Эффекты IT, связанные с координацией

2.12. М о д е л ь т р а н з а к ц и о н н ы х и к о о р д и н а ц и о н н ы х и з д е р ж е к в о р г а н и з а ц и и Исходя из вышесказанного, можно ожидать, что использование

информационных технологий сократит координационные издержки, вызывая ряд эффектов [Malone, Т. W. and Crowston, К., 1990]. Эффект первого уровня: снижение затрат координации с помощью IT может состоять в том, чтобы заменить человеческую координацию компью-терной. Например, многие банки и страховые компании в свое время заменили автоматизированными системами целые отделы. Также од-но время было популярным мнение, что компьютеры упразднят сред-ний менеджмент, потому что задачи коммуникации, выполненные ру-ководителями среднего звена, могли быть выполнены компьютерами с меньшими издержками [Leavitt и Whisler, 1958].

Эффект второго уровня выражается в том, что результатом снижения координацион-ных издержек может быть увеличение ко-

личества используемой координации. В некоторых случаях это может перекрыть первый эффект первого уровня. Например, в одном случае компьютерная система конференц-связи помогла убрать целый слой среднего менеджмента [Crowston, Malone and Lin, 1987]. Однако не-сколько лет спустя почти то же самое число новых позиций (на том же уровне) было создано для IT-специалистов. Одна интерпретация это-го результата — то, что организаторские ресурсы, больше необходи-мые для простых задач коммуникации, могли теперь быть применены к более сложным задачам анализа, которые ранее просто не были при-няты во внимание.

Эффект третьего уровня состоит в стимуляции использования «бо-лее координациемких» структур. Другими словами, структуры коор-динации, которые были предварительно «слишком дороги», теперь станут более выполнимыми и даже желательными. Например, адхо-кратии — очень гибкие организации, подразумевающие использова-ние проектных команд и высоко децентрализованные сети коммуни-кации среди относительно автономных групп. Одно из неудобств ад-хократий — то, что они требуют больших объемов незапланированных

2.12. Модель транзакционных и координационных издержек в организации 1 6 3

коммуникаций и координации по всей организации. Однако IT мо-гут снижать затраты этой коммуникации. Возникает два основных во-проса в рамках всего дискурса: 1) как IT затронут размер организаций и 2) как IT затронут степень централизации принятия решений в орга-низациях? Этот дискурс не сосредоточивается явно ни на каких опре-деленных зависимостях. Вместо этого сравниваются две пары общих механизмов координации: 1) рыночные операции против внутреннего принятия решений с фирмами и 2) централизованное принятие реше-ний в организации против децентрализованного.

[Malone, Yates, и Benjamin, 1987] использовали идеи из теории тран-закционных издержек для анализа того, как IT повлияет на размер компании и, более широко, на использование рынков как структуры координации. Они заключают, что, сокращая затраты координации, IT могут привести к тотальному сдвигу в область меньших по разме-рам фирм и пропорционально большему использованию рынков — а не внутренних решений в пределах фирм, — чтобы скоординировать деловую активность.

Сначала, так как рыночные трансакции часто имеют более вы-сокие координационные издержки, чем внутренняя координация [Williamson, 1985; Malone, Yates and Benjamin, 1987], общее сниже-ние «себестоимости единицы координации» должно привести к тому, что рынки станут предпочтительными там, где раньше были предпо-чтительны внутренние трансакции. Это, в свою очередь, должно при-вести к снижению вертикальной интеграции и меньшим размерам фирм. Если мы экстраполируем эту тенденцию до некоего предела, то легко можно представить себе массу фирм, состоящих из одного чело-века. Например, [Malone and Rockart, 1991] предполагают, что могут появиться электронные рынки «интеллектуальных наемников», в ко-торых возможно с помощью IT собрать «ночные армии» тысяч людей, которые работают в течение нескольких часов или дней, чтобы ре-шить специфическую проблему, и затем расформировываются. Гиб-кость такого рода может особенно подойти группам людей, которые предпочитают высокую степень автономии — свободу выбирать са-мим, когда работать.

Простым примером может выступать перевод текстов. После про-хождения определенного тестирования уровня тысячи переводчиков могут работать когда захотят. При условии высокой загруженности та-кого центра переводов и высоком среднем количестве работников он-лайн, человек, который зарегистрирован в такой системе, может в любое


время подойти к компьютеру, выхватить из непрерывного потока текста столько, сколько хочет, и перевести на такую сумму, которую хочет.

[Gurbaxani and Whang. 1991] использовали идеи агентской теории для анализа влияния сокращения координационных издержек, вы-званных IT. Их вывод заключается в том, что IT могут привести или к централизации или к децентрализации, в зависимости оттого, как IT используются. Вывод не нов, но структура их анализа четко показыва-ет задействованные в этом подходе факторы:

1. Если IT прежде всего снижает издержки, связанные с информа-цией для принятия решений, это приводит к большей центра-лизации.

2. С другой стороны, если IT прежде всего снижает агентские из-держки, это приводит к большей децентрализации. Здесь, прав-да, речь идет о системе, в большей степени ориентированной на мониторинг.

Обратимся к более детальному исследованию влияния IT на из-держки координации [Simon, Cordelia, 2003].

Определим затратную функцию фирмы: Cf=Ct+ Са, где Ct= f (Ci, Сс), тогда:

Cf=f(Ci,Cc) + Ca Здесь: Cf — общие издержки фирмы; Са — операционные издержки; Ci — инфраструктурные издержки; Сс — координационные издержки; Ct — транзакционные издержки. Согласно Р. Коузу [Coase, 1937], размер организации определя-

ет объем информации для коммуникаций. Изучение контрактной практики позволило Р. Коузу найти связь между формами транзак-ций, в частности распределением прав собственности, и транзакци-онными издержками. Позднее эта связь была названа экономистами теоремой Коуза, а его концепция дала жизнь принципиально новому направлению в экономике. Эта теорема формулируется следующим образом:

«Если права собственности четко специфицированы и транзакци-онные издержки равны нулю, то структура производства будет оста-ваться неизменной независимо от изменений в распределении прав собственности».

2.12. Модель транзакционных и координационных издержек в организации 1 6 5

В теории равенство транзакционных издержек нулю означает, во-первых, что все участники трансакции обладают всей полнотой ин-формации и узнают новое мгновенно и однозначно. Кроме того, все идеально понимают друг друга, ожидания и интересы всех участников полностью согласованны, причем эта согласованность мгновенно вос-станавливается при любом изменении условий. Оппортунистическое поведение исключено, а каждому товару и ресурсу соответствует мно-жество взаимозаменяемых.

В этих условиях «первоначальное распределение прав собственно-сти совершенно не влияет на структуру производства, так как, в конеч-ном счете, каждое из прав окажется в руках у собственника, способно-го предложить за него наивысшую цену на основе наиболее эффектив-ного использования данного права» [Олейник А., 2000, с. 95].

Из представления об «экономике без трения» Коуз вывел ряд след-ствий, за что спустя много лет был удостоен Нобелевской премии.

Следствие 1. Фирмы позволяют организовать транзакции таким образом, что внутрифирменные ТИ оказываются меньше рыночных. Именно поэтому фирмы устойчивы. При нулевых рыночных ТИ фир-ма мгновенно бы распалась, при нулевых внутрифирменных ТИ — распространилась бы на весь рынок.

Следствие 2. Границы фирмы определяются соотношением вну-трифирменных и рыночных ТИ.

С точки зрения микроэкономической перспективы можно сказать, что чем больше организация, тем больше количество информации, не-обходимой топ-менеджерам для принятия решений. Начиная с опре-деленного размера организации, количество трансакций, необходимое для обеспечения внутренних потребностей координации, возрастает до того предела, когда рыночные механизмы снова становятся эффек-тивней, чем механизмы планирования и контроля фирмы.

Соответствующая аргументация, построенная на функциональной зависимости транзакционных издержек от координационных издер-жек, используется при оценке многодивизиональных организацион-ных структур. Критический уровень координационных издержек при-водит к образованию набора небольших организаций, сообщающихся через «внутрирыночную» систему.

Таким образом, мы можем заключить, что многодивизиональная форма, будучи гибридной между иерархией и рынком, представляет собой совокупность изъянов рынка из-за своей сложности и недостат-ков иерархии вследствие координационных издержек.

1 6 6

Транзакционные •

Глава 2. Инструментальное обеспечение процессов: 1Т-стратегия

Рис. 2 3 . Взаимосвязь координационных и транзакционных и з д е р ж е к

Согласно Гэлбрэйту [Galbraith, 1977], чем выше неопределенность задачи, тем большее количество информации следует обработать лицам, принимающим решения, для достижения требуемого уровня качества. Предприятия могут снизить неопределенность путем улучшения плани-рования и координации, часто через правила, иерархию, цели, и крити-ческим ограничивающим фактором являются события, не являющиеся рутинными и не подлежащие планированию. Анализ Гэлбрейта устанав-ливает взаимосвязь между координационными и транзакционными из-держками (рис. 23.), что позволяет нам развить нашу модель (рис. 24).

Рис. 2 4 . Транзакционные и з д е р ж к и как функция координационных и з д е р ж е к

2.13. Транзакционные издержки и информационные технологии 167

Согласно этой модели, выгодней исполь-зовать рынок до тех пор, пока внешние координационные издержки ниже значе-ния С,. В промежутке С, — С2 формализо-ванная структура эффективнее рынка.

С момента, когда внутренние координационные издержки превышают значение С2, то есть после критического значения рынок снова стано-вится более эффективным. Подобная аргументация не раскрыта исчер-пывающе формализацией условных транзакционных издержек. Следуя аргументации, предложенной в модели, мы можем заявить, что сниже-ние внутренних координационных издержек и, следовательно, тран-закционных издержек, становится императивом для фирмы, а точнее для эффективного управления бизнесом и процессами.

2.13. Т р а н з а к ц и о н н ы е и з д е р ж к и и и н ф о р м а ц и о н н ы е т е х н о л о г и и

Управленческий процесс порождает транзакционные издержки, которые увеличиваются прямо пропорционально росту числа управ-ляемых объектов. Задача организационной структуры — снижать транзакционные издержки, но каждый элемент организационной структуры является управляемым объектом. Следовательно, попыт-ки снизить транзакционные издержки с помощью организационных «вливаний» приводят к росту организационных издержек и связан-ных с ними дополнительных транзакционных издержек. Очевидно, что существует граница, на которой слабость информационных тех-нологий начинает оказывать существенное влияние на эффектив-ность управления, вызывая лавинообразный рост организационных и транзакционных издержек.

Елена Сысовская' Как это было показано [Ciborra, 1993], информационные техно-

логии могут быть использованы для снижения издержек, связанных с трансакциями. Этот аргумент базируется на идее использования IT как инструмента обеспечения информацией лиц, принимающих решения, и, таким образом, снижения уровня неопределенности.

Предпосылки к общей модели влияния IT на транзакционные издержки координации

1 Место информационной системы в системе управления, http://www.iteam. ru/publications/it/section_52/article_2010.

http://www.iteam


Транзакционные А издержки

Электронная Иерархия f иерархия

/ - Рынок

Электронный рынок

Неопределенность

Рис. 2 5 . Эффект IT на рынке и в иерархиях как следствие воздействия на транзакционные и з д е р ж к и

Как можно видеть из модели (рис. 25), снижение уровня неопреде-ленности после внедрения IT в целом происходит из-за снижения как координационных, так и транзакционных издержек.

Впрочем, учитывая инвестиции в инфраструктуру, более высокие фиксированные издержки генерируются изначально.

Снижение транзакционных издержек через внедрение в практи-ку IT и улучшение информационных потоков происходит эффектив-но до тех пор, пока внутренние координационные издержки не превы-шают С2. С момента, когда внутренние координационные издержки превышают критическую точку, усилия/издержки по обработке ин-формации в целях улучшения координации превышают получаемые результаты. Результатом приведенной ранее аргументации о крити-ческой точке становится увеличивающееся количество информаци-онных трансакций, не добавляющих ценности, но предназначенных для поддержки организационной инфраструктуры, которая определяет и связывает внутреннюю деятельность [Penrose, 1959, р. 101].

2.14. С н и ж е н и е т р а н з а к ц и й и т р а н з а к ц и о н н ы х и з д е р ж е к

Самое первое, что дает система: она работает по формальной логике . То есть приходится работать над д и с ц и п л и н о й , над улуч-шением самоорганизации людей, над более высоким качеством

2.14. Снижение транзакций и транзакционных издержек 1 6 9

и н ф о р м а ц и и — это у ж е само п о себе оправдывает проект . Когда в базе у т о п - м е н е д ж е р а н а п и с а н о то, чему о н р е а л ь н о м о ж е т верить . Когда о д и н м о й коллега систему покупал , о н сказал, что п е р в ы м де-л о м мы с т р е м и л и с ь о б е с п е ч и т ь в е р у в данные. Если э то го нет — все о с т а л ь н о е м о ж н о ж и р н ы м к р е с т о м зачеркнуть .

Как уже было показано, существует прямая взаимосвязь между ко-личеством трансакций и количеством задач, требующих координации. С повышением количества работы, подлежащей координации, возрас-тают и транзакционные издержки. Это означает, что фокус на сниже-ние транзакционных издержек требует немалых усилий для достиже-ния ощутимых результатов. С другой стороны, ввиду функциональной взаимозависимости между координационными и транзакционными издержками, уменьшение координации как таковой позволяет суще-ственно снизить транзакционные издержки сравнительно небольши-ми затратами.

Как можно видеть на рис. 26, снижение внутренних координаци-онных издержек С,, -* Са влечет за собой снижение транзакционных издержек Ть Та, где ДТ > ДС. Это соотношение показывает необхо-димость акцента на снижении, прежде всего, координационных, а не транзакционных издержек.

Транзакционные •


издержки Рынок

С а С, ; • ъ Координационные издержки/

инфраструктурные издержки

Рис. 2 6 . Взаимосвязь воздействия на издержки координации и транзакционных издержек


Подходы к снижению транзакционных издержек через использование IT

Следуя нашему определению транзакцион-ных издержек (которые являются функцией от инфраструктурных и координационных), первый подход ставит целью снижение уров-ня неопределенности через увеличение спо-

собности к обработке информации, но с увеличением инфраструктур-ных издержек.

Альтернативой является снижение уровня неопределенности и уровня инфраструктурных издержек через упрощение организацион-ной структуры. Ниже эти подходы рассмотрены более подробно.

1. Этот подход, лежащий в рамках традиционной теории, базиру-ется на идее увеличения способности к обработке информации в рам-ках управления структурами, сложность которых растет вместе с их ро-стом, как это было описано в [Brooks, 1995]. Следовать этой страте-гии — значит инвестировать в информационную инфраструктуру в це-лях снижения неопределенности без пересмотра структуры как тако-вой. Эта стратегия эффективна до тех пор, пока снижение издержек не-определенносги превышает дополнительные инвестиции в IT. В любом случае, речь идет о взаимодействии двух факторов. Как это было описано в примере Маккинзи выше, эта стратегия теряет акту-альность с момента, когда инфраструктура не может обеспечить эф-фективное управление сложными объектами. С критической точки этот процесс приобретает экспоненциальный характер, давая в итоге перегрузку системы обработки информации.

2. Обсуждая использование IT, мы можем также сказать, что IT должны, в первую очередь, использоваться не только для поддержки существующих координационных механизмов, но, прежде всего, для снижения необходимости координации как таковой, что предполагает оптимизацию уровня иерархичности организации. Подробное исследо-вание этого типа стратегии дано в [Ciborra, 1996, Brynjolfsson an Malone, 1994]. Эта стратегия не отменяет все издержки, связанные с деятельно-стью по координации, но позволяет существенно их снизить в пользу деятельности, направленной на создание потребительской ценности. Соответственно, мы предлагаем использовать IT не только в целях ми-нимизации внутренних координационных издержек, но и в качестве инструмента, позволяющего снизить потребность в координации. По-добная трактовка подкрепляется тем фактом, что примерно 80 % ин-формации носит сугубо локальный характер и лишь 20 % информации должно быть распространено на всю организацию [Langefors, 1974].

2.14. Снижение транзакций и транзакционных издержек 1 7 1

Анализ координационных и транзакционных издержек в том ви-де, в котором он проведен в данной работе, ведет нас к следующему, обобщающему разделу, а именно анализу влияния IT на методы веде-ния бизнеса в целом.

Использование транзакционного подхода весьма полезно при опи-сании потенциала IT в улучшении организации информационных по-токов и снижении издержек через улучшение способности организа-ции к обработке информации, необходимой для управления сложны-ми объектами. Типичный пример — это использование стандарта EDI (Electronic Data Interchange, электронный документооборот) в про-мышленном маркетинге отношений [Simon, 1996]. Следует отметить, что это необязательно влияет на количество трансакций. Напротив, количество трансакций зачастую возрастает, в то время как объем от-дельной трансакции падает. Несмотря на это, снижение транзакцион-ных издержек может достигаться до тех пор, пока снижение издержек на одну трансакцию превышает издержки, связанные с увеличением количества трансакций. Эта стратегия, впрочем, имеет свое ограни-чение в точке, которую мы назвали критической. В этой точке, когда издержки на удовлетворение потребности в координации превышают преимущества, связанные с использованием структурированной орга-низации, рыночная модель становится более эффективной, по срав-нению с иерархией. Действительно, возросший обмен информаци-ей в такой ситуации влечет значимый рост транзакционных издержек (рис. 27). Следовательно, использование информации не будет спо-собствовать более эффективному управлению, но вполне возможна суб-оптимизация в организации.

«Традиционная» стратегия, безусловно, эффективна в левой части (см. рис. 27, фаза 1) графика. Увеличивая скорость обработки и до-ступный объем информации, IT делают организацию эффективней через снижение координационных и, следовательно, транзакционных издержек.

Рассматривая фазу 2 графика (см. рис. 27), мы можем понять, что совокупность координационной деятельности по поддержке массивов информации растет быстро, то есть близка к критической точке. Та-ким образом, эффект внедрения IT становится очевидным.

На рисунке основа нашей гипотезы о различных факторах струк-туры координационных издержек и использования IT представлена графически. Снижение объема информации, ее фильтрация и сни-жение потребности в координации позволяют снизить внутреннюю


Транзакционные • издержки

Плоская организационная

структура

Т, Т.

. / ' / / Рынок / /

/ /

Фаза 1 Фаза 2 С а С, ; • ъ Координационные издержки/

инфраструктурные издержки

Рис. 2 7 . Влияние IT на о р г а н и з а ц и о н н о е развитие

координацию и связанные с ней издержки и, таким образом, повысить эффективность организации. В этом случае даже повышение издержек координации не ведет к увеличению транзакционных издержек (пун-ктирная кривая на рис. 27).

2.15. И н ф о р м а ц и о н н ы е т е х н о л о г и и и о р г а н и з а ц и о н н ы й д и з а й н Новые технологии и способы их использования (в том числе, агент-

ская теория и концепция lean production (экономичного производ-ства)) могут помочь в достижении поставленных целей, поставляя не-обходимую информацию, обрабатывая ее и снижая нагрузку на орга-низацию.

Агент может быть определен как «персональный ассистент, ко-торый сотрудничает с пользователем в том же рабочем окружении» (Maes, 1994). Это концепция, которая предлагает новый способ взаи-модействия человека с компьютером. Пользователь вовлечен в коопе-ративный процесс, в котором различные действия выполняются поль-зователями или агентами без четкого разделения этих категорий. Из этого следует, что последовательность интерактивного процесса (как человека, так и агента) предполагает новые способы расширения мето-дов коммуникации, сбора, обработки, фильтрации и распространения

2.15. Информационные технологии и организационный дизайн 1 7 3

информации, согласно предопределенным пользователем условиям. Посредством различных алгоритмов агент способен обучаться и по-вышать свою эффективность со временем. Соответственно, агентские технологии открывают новые возможности повышения эффективно-сти организационных структур. Как следствие, технология рассматри-вается не только как инструмент, повышающий скорость рутинных операций, а становится частью организационного дизайна.

Традиционный анализ IT с точки зрения транзакционных издер-жек приводит нас к смещению взгляда на вклад технологической под-держки (см. рис. 27). Следуя нашей модели, аргументы, приводимые традиционным анализом, недостаточны для описания происходяще-го на всех этапах организационного развития. Как следствие из наше-го анализа, мы предлагаем сместить эффект на снижение координа-ционных издержек в фазе 2. Очевидно, следуя нашей аргументации, этот эффект увеличивается с применением IT в том случае, если они используются как инструмент снижения потребности в координации, перегрузки информацией и под держки организационного роста.

Это смещение ведет к снижению иерархичности, но влияние сни-жения координационных издержек на транзакционные издержки будет менее заметно, поскольку издержки, связанные с внедрением IT, бу-дут заменителем снижения внутренних коммуникационных издержек. Таким образом, мы предлагаем фокусироваться при использовании IT на координационных издержках в двойном значении. Во-первых, сни-жать уровень неопределенности за счет улучшения способов обработ-ки информации на фазе 1 и, во-вторых, снижать потребность в коор-динации между взаимодействующими лицами и упрощать организа-ционную структуру на фазе 2.

Используя предложенный способ анализа, становится возможным оценить возможное влияние IT на организацию. Нами выделено два основных подхода: «традиционный» и «организационный». Первый из них базируется на анализе влияния IT на транзакционные издерж-ки и утверждает, что применение IT позволяет снизить транзакцион-ные издержки за счет более эффективной системы обмена информа-цией. Рассмотрение координационных издержек как независимой пе-ременной позволяет подразделить анализ эффективности на две фазы. Фаза 1 хорошо поддается анализу при традиционном подходе, кото-рый не дает результатов при анализе фазы 2. В данной работе коорди-национные издержки были использованы как базис анализа и разра-ботки аналитической модели второй фазы.


Проведенный нами анализ показал, как необходимо рассматри-вать эффект IT в контексте координационных издержек. На выходе получен, в частности, и альтернативный подход к оценке эффектив-ности IT.

Соответственно, нами предлагается использовать IT как инстру-мент снижения потребности в координации внутри организации. Сле-дуя этой стратегии, становится возможным снизить издержки на вну-треннюю координацию и, следовательно, транзакционные издержки. Также становится возможным избежать распада организации из-за пе-регруженности информацией и структурного роста.

2.16. IT-стратегия: о п р е д е л е н и я и сущность Существуют определенные сложности в сведении вместе обла-

стей IT и разработки стратегии организации. Термин «1Т-стратегия» своим возникновением не внес должной ясности в ситуацию. При от-сутствии общепризнанного определения ГГ-стратегии подразумевает-ся, тем не менее, что она охватывает в той или иной степени широкие области разработки стратегии, использование, внедрение и дизайн IT в организациях на всех уровнях социума. В таком контексте под IT по-нимается, в широком смысле, набор практик, техник и устройств, свя-занных со сбором, хранением, обработкой и распространением дан-ных, информации [Checkland and Holwell, 1998].

Многие организации подразумевают под стратегией IT стратегию IS (здесь — information strategy, информационная стратегия) и работа-ют с ней таким же образом. В результате происходит концентрация на технологиях, без учета организационных изменений и без учета специ-фической интеграции IT-стратегии с корпоративной стратегией.

Как на практике, так и в теории представляются различные форму-лировки , с различным же смысловым наполнением термина «IT-страте-гии». В табл. 29 представлены классические определения.

Различия очевидны. В некоторых организациях IT-стратегия не-разрывно связана с IS [Ivezic, 1997], тогда как другие оперируют со-вершенно иными определениями [Dunn, 1989]. Также одни подходят с точки зрения планирования [Boynton and Zmud, 1987], тогда как дру-гие используют только термин «стратегия» [Henderson, 1991, Lederer and Sethi, 1988].

Кроме того, есть общая тенденция определения IT-стратегии че-рез цели и видения в области технологий, а не через взаимосвязь

2.16. IT-стратегия: определения и сущность 1 7 5

Т а б л и ц а 2 9 . Классические определения 1Т-стратегий

О п р е д е л е н и е И с т о ч н и к

IT-стратегию м о ж н о представить в виде технического и п р о г р а м м н о г о обеспечения и надструктуры для подкре-пления IS. IT-стратегия-стратегия для определения бизнес-задач организации и информационных систем, необходи-мых для п о д д е р ж к и этих задач

D u n n (1989)

1Т-планирование — это поток организационных деятель-ностей, направленных в сторону а) поиска возможностей п р и м е н е н и я IT, б) определения потребностей в ресурсах для реализации этих возможностей и в) разработки стра-тегий и планов действия для реализации этих возможно-стей и обеспечения ресурсами

Boynton a n d Z m u d (1987)

IT-стратегия действует в области поддерживающих техно-логий и архитектуры информационных стратегий органи-зации. IT-стратегия означает принятие р е ш е н и й о том, ка-к и е технологии ввести в действие и как построить инфра-структуру телекоммуникаций , п р и л о ж е н и й и данных. Это включает в себя установку стандартов, определения вы-бора в области новых технологий, обеспечения техноло-гической интеграции там, где это необходимо, и достиже-н и е определенного баланса м е ж д у экономичностью, на-дежностью и гибкостью инфраструктуры

Earl (1995)

IT/ IS-стратегия определяет потребности, приоритеты, ин-фраструктуру и сервисы на определенный период буду-щ е г о и для о п р е д е л е н н о й компании . Она должна выпол-няться с периодичностью в каждые два-три года и пере-сматриваться с целью адаптации к изменениям в бизнесе и технологиях

Ivezic (1997)

IT-стратегия подразумевает выбор, о п р е д е л я ю щ и й пози-цию фирмы на глобальном рынке информационных тех-нологий

Henderson (1991)

IT-стратегия — это процесс определения портфеля ком-пьютерных прилож ени й , п о д д е р ж и в а ю щ и х организацию в осуществлении е е бизнес-планов и последовательного достижения поставленных ею целей

Lederer a n d Sethi (1988)


с корпоративной стратегией. Эрл [Earl, 1995], тем не менее, определя-ет IT-стратегию через другие области принятия стратегических реше-ний в организации.

Несмотря на очевидность и необходимость этой взаимосвязи, роль IT-стратегии варьируется от соответствующего общей страте-гии плана развития (и определения направления этого развития) 1Т-инфраструктуры до неких принципов автоматизации. Последний под-ход сложился вследствие множества известных проблем в этой области и того, что, учитывая количество времени, необходимое для интегра-ции крупных ИС, задача собственно интеграции сама по себе требует отдельного взгляда. Быть может, это еще и следствие одно время по-пулярного мнения о том, что сама по себе ИС — уже конкурентное преимущество, вне зависимости оттого, насколько она соотносится со стратегическими аспектами деятельности фирмы.

Поскольку IT-стратегия становится наиболее актуальной для ком-пании, когда речь идет об информационной системе управления, ее выборе, установке, интеграции, и поскольку, как уже было замече-но, для крупных систем и крупных предприятий эти процессы зани-мают значительное время, то, как следствие, часто вырабатывается IT-стратегия только на этот период и только для этих целей. В этом контексте применительно к ней используется термин SISP (strategic information systems planning — планирование стратегических инфор-мационных систем). Поскольку в случае SISP область действия су-жается до конкретики внедрения и планирования системы, суще-ствует обособленный ряд методологий SISP, таких, например, как BSP (Business Systems Planning — планирование бизнес-систем), SSP (Strategic Systems Planning — планирование стратегических си-стем), IE (Information Engineering — информационный инжиниринг) [Martin, James, 1982].

С учетом всего вышесказанного, допустимо предположить, что IT-стратегию в той или иной ее ипостаси характеризуют возможности IT — как на рынке технологий, так и на предприятии, а также роль, от-веденная IT в организации.

Область действия IT-стратегии можно разделить на две составляю-щие: IT-архитектуру и организационную составляющую. В широкий круг задач стратегии входят:

о выравнивание IT-стратегии с бизнес-стратегией; о определение целевых бизнес-единиц для использования раз-

личных информационных компонентов;

2.17. Типология информационных стратегий организации 177

о определение приложений для использования в работе с этими бизнес-единицами;

о определение архитектурных вариантов для системы; о определение бизнес-процессов и связь их с архитектурой; о определение стратегий работы с данными; о определение технологической инфраструктуры; о определение организационных изменений.

Одна из задач IT: д е р ж а т ь м е н е д ж м е н т в к у р с е того , что у вас есть, к а к и е в о з м о ж н о с т и и ресурсы. Руководители п р е д п р и я т и я д о л ж н ы быть в к у р с е того , что есть в м и р е и к а к и х р е с у р с о в требует о с в о е н и е т а к о й т е х н о л о г и и .


На этом этапе уже можно дать определение IT-стратегии. Его обо-снование можно будет увидеть в следующих разделах данной работы.

IT-стратегия предприятия — это функциональная стратегия, фор-мирование которой определяется ролью IT в организации и степенью зрелости возможностей IT, в зависимости от которых находятся цели и задачи стратегии.

Очевидно, IT-стратегия должна в полной мере отвечать целям и задачам, которые стоят перед предприятием, прежде всего, в сфере основного бизнеса, а также способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

2.17. Т и п о л о г и я и н ф о р м а ц и о н н ы х с т р а т е г и й о р г а н и з а ц и и Сформулированные положения предполагают весьма широкий

спектр подходов к формированию стратегии. Инструменты, методики для создания собственного механизма каждое предприятие выбирает са-мо. Таких источников немного — в основном это либо методики разра-ботки lT-стратегий ведущих международных консалтинговых фирм; ли-бо концепция управления IT-сервисами: ITIL (Information Technology Infrastructure Library) — библиотека передового опыта в области управ-ления IT, в том числе лучший опыт организации функционирования IT-служб; либо известные методы стратегического планирования.

Обобщая сложившуюся ситуацию, можно предложить следую-щую классификацию существующих подходов к формированию


IT-стратегии (по признаку взаимосвязи IT со стратегией и ее ролью в организации) [Михайлов, А. 2004].

Тактическое развитие инфраструктуры Под этой гладкой фразой скрывается полное отсутствие страте-

гического планирования IT, что, как известно, свойственно мно-гим отечественным компаниям; для малых предприятий отсутствие IT-стратегии может быть вполне нормальным явлением. В данном случае вообще сложно судить о взаимодействии IT и бизнеса, и об эф-фективности этого взаимодействия говорить нельзя.

Если речь действительно идет о планировании, то в качестве поло-жительной черты можно отметить возможность некоторой минимиза-ции затрат на закупки. В общем и целом же, никакой стратегии в этом варианте не предполагается.

Эту группу также зачастую характеризует ориентация на техническое оснащение и на «hi-end» разработки в области IT. Иногда предполага-ется, что это априорно положительно воздействует на бизнес. Кстати говоря, это свойственно и крупным компаниям, которые решили «при-купить ERP, чтоб было» — они инвестируют в имидж, разве что.

Д о л ж н а быть стратегия о р г а н и з а ц и и , стратегия ф у н к ц и о н а л ь н а я п о с л у ж б а м (стратегия в области качества, в области персонала , IT и т. д.). То есть о н а нужна , п о т о м у что без с трате гии н е поставить соот -ветствующие цели, к о т о р ы е будут н а п р а в л е н ы на ее реализацию.

Стратегия IT д о л ж н а быть, н о я ее н е встречал. М а к с и м у м , что я встречал — это стратегия в области качества (или п о л и т и к а в о б -ласти качества) , с тратегия в области п е р с о н а л а ( политика в области персонала) . Стратегии в области IT н е встречал.


П о ч е м у в о з н и к а е т стратегия в области IT? П о т о м у что и н ф о р м а -ц и о н н ы е т е х н о л о г и и — б у р н о р а з в и в а ю щ и й с я вид деятельности , и в рамках э то го вида деятельности — б о л ь ш о е к о л и ч е с т в о м о л о д ы х и а м б и ц и о з н ы х специалистов , для к о т о р ы х главная задача — н е п о -в ы ш е н и е эффективности к о м п а н и и , а п о в ы ш е н и е с о б с т в е н н о й к а п и -тализации , чтобы стать ч е л о в е к о м , к о т о р ы й находится на п е р е д о в о м к р а е развития к о м п а н и и . Поэтому в о з н и к а ю т т а к и е темы, к а к страте-гия в области IT. И я л ю д е й п о н и м а ю : и м надо раздуть с о б с т в е н н у ю значимость , надо п о л у ч и т ь бюджеты, чтобы потратить , и п о л у ч и т ь с в о и у с т а н о в л е н н ы е в России 5 % отката.


2.17. Типология информационных стратегий организации 1 7 9

Информатизация бизнес-процессов, связанных с ключевыми фактора-ми успеха.

В данном подходе речь идет об автоматизации тех бизнес-процессов, которые напрямую связаны с ключевыми факторами успеха деятель-ности фирмы. Воздействие ИС, таким образом, концентрируется на критичных участках. У этого подхода есть определенные минусы: соб-ственно сложность определения ключевых факторов успеха. Их надо выделять и формулировать, что не всегда делается. Примером «готово-го» к такому подходу предприятия может быть фирма с внедренной «си-стемой сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard, Norton and Kaplan), но внедрение такой системы — само по себе сложная задача, необходимость решения которой зачастую оказывается под сомнением. С другой стороны, при наличии необходимых условий данный подход дает некоторые возможности оценить эффективность внедрения ИС — путем сравнения качественных и количественных изменений показате-лей. К сожалению, они нечасто формализуемы, а оценка эффективности внедрения ИС до сих пор является почвой для многочисленных дискус-сий — насколько она важна и как именно следует ее осуществлять.

IT-стратегия как следствие стратегии фирмы Подход, при котором IT-стратегия определяется стратегией фир-

мы, как функциональная стратегия подразделения компании. Пред-полагается вторичность IT на предприятии. Данный подход является достаточно распространенным и даже классическим.

«Выровненные»/взаимосвязанные IT и стратегия фирмы Относительно новый подход, предполагающий «выравнивание»

бизнес- и IT-стратегий (alignment). Фактически является доработан-ным «классическим» подходом, при котором IT-стратегия определяет-ся стратегией фирмы: в данном случае и стратегия фирмы дорабатыва-ется с учетом возможностей IT. Подход более сложен, но и IT-стратегия, разработанная с его использованием, может быть более эффективна. Следует отметить, что именно такой подход рекомендуется Gartner и ITIL (IT Infrastructure Library).

Отраыевые подходы Рассматривается два типовых подхода в рамках данного: специфи-

ческие для госорганизаций и для 1Т-фирм. В первом случае используется жестко заданная иерархия: концеп-

ция IT, далее — стадии и этапы создания автоматизированных систем (АС), опирающиеся на ГОСТы (ГОСТ 34.601—90 «Стадии и этапы со-здания автоматизированной системы»).


Рис. 2 8 . IT-стратегия к а к функциональная. Источник: Kerkovski, М., Drdla, М., 2 0 0 3

Во втором случае предполагается, что существует вероятность того, что фирма, работающая в IT-сфере, обладает такой спецификой, что ее IT-стратегия во многих аспектах совпадает с бизнес-стратегией. Ин-формация в таком случае может выступать как товар. Ключевым в дан-ном случае является вопрос о том, есть ли вообще принципиальные отличия бизнес-стратегий такой фирмы и прочих.

Рассмотрев предлагаемую классификацию, имеет смысл выделить три направления.

1. Подход «IT-стратегия определяется бизнес-стратегией». 2. Подход «выравнивания» бизнес-стратегии1 и IT. 3. Подход «разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов

успеха». Объединяет их то, что во всех трех предполагается создание стра-

тегии, определенным образом увязанной со стратегией фирмы. Кро-ме того, возможно совместное использование подходов в едином процессе.

IT-стратегия, определяемая бизнес-стратегией Рассматриваемый случай представляет собой классический вари-

ант иерархии стратегий (рис. 28). Функциональная стратегия представляет собой управленческий план

работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга,

1 В случае диверсифицированной компании речь будет идти, разумеется, о корпоративной стратегии.

2.17. Типология информационных стратегий организации 181

финансов и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Глав-ная задача функциональной стратегии заключается в поддержке обшей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только слу-жить своим узким функциональным целям [Томпсон А., Стрикленд А, 2000, с. 82J.

IT -стратегия о б я з а н а быть: э т о о б о б щ е н и е н а к о п л е н н ы х з н а н и й . IT с о с т о и т из а в т о м а т и з а ц и и , н е о б х о д и м ы х п р о г р а м м н ы х и а п п а р а т -ных с р е д с т в , и это т а к ж е д о л ж н о р а с с м а т р и в а т ь с я в к о м п л е к с е . Ес-л и есть х о р о ш и е а л г о р и т м ы , н о р м а л ь н о е ж е л е з о , к а н а л ы и софт — д о л ж е н быть е щ е м а т е м а т и ч е с к и й аппарат , к о т о р ы й м о г бы о б р а б о -тать в в о д и м у ю и н ф о р м а ц и ю , ч т о б ы м о ж н о б ы л о п р и н я т ь р е ш е н и е . М о ж е т с л у ч и т ь с я так , ч т о ты н а б р а л с т о л ь к о и н ф о р м а ц и и , ч т о ее о б р а б о т к а д а с т т е б е д а н н ы е для с л е д у ю щ е г о анализа . И так далее . Тогда т в о й д е п а р т а м е н т п р е в р а щ а е т с я в и н с т р у м е н т с о з д а н и я п р о -б л е м д л я д р у г и х . Н у ж е н баланс . Д о л ж е н с о б л ю д а т ь с я п р и н ц и п раз -у м н о с т и .

А А Ващилло

Сначала на уровне предприятия определяется видение, миссия, основные цели, формируется стратегия, а потом производятся подоб-ные же шаги для 1Т-служб.

Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рис. 30. Вначале разрабатывается миссия корпорации, потом — ее цели и зада-чи, а уже после этого — стратегия.

На следующем шаге проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий бизнес-уровня. В процессе их согла-сования цели, задачи и стратегия корпоративного уровня могут быть несколько скорректированы.

Затем проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (IT, маркетинг, финансы и др.).

Позиция IT-стратегии среди функциональных стратегий особен-на тем, что IT-стратегия должна поддерживать как вышестоящую бизнес-стратегию, так и другие функциональные стратегии, с которы-ми она должна быть связана (рис. 30) с целью поддержки достижения ими стратегических целей.


Подход «выравнивания» бизнес-стратегии и IT

IT-стратегия д о л ж н а п о д д е р ж и в а т ь . П о д д е р ж и в а т ь п р и н ц и п ы и н т е г р а ц и и , качества д а н н ы х . . . П о д д е р ж и в а т ь б и з н е с - с т р а т е г и ю . М о ж е т л и о н а быть и с т о ч н и к о м и з м е н е н и я б и з н е с - с т р а т е г и и ? Без-у с л о в н о , п о с к о л ь к у р а з в и т и е т е х н о л о г и й о т к р ы в а е т н о в ы е в о з м о ж -н о с т и , к о т о р ы е б ы л о бы п р о с т о с т ы д н о у п у с к а т ь . И н т е р н е т — ти-п и ч н ы й п р и м е р в о з н и к н о в е н и я т е х н о л о г и ч е с к и х в о з м о ж н о с т е й , к о -т о р ы е о б е р н у л и с ь б и з н е с - в о з м о ж н о с т я м и . Так что IT в п о л н е м о ж е т быть к а т а л и з а т о р о м б и з н е с - и з м е н е н и й , п р о с т о , к а к п р а в и л о , влия-н и е б и з н е с - с т р а т е г и и на IT п р о и с х о д и т в и д и м ы м о б р а з о м , а о б р а т -н о е в л и я н и е — н е в и д и м ы м .


Возникает ситуация, в к о т о р о й IT-шники п о д м и н а ю т п о д себя си -стему управления , систему и н ф о р м а ц и о н н ы х потоков , с л о ж и в ш у ю -ся в л ю б о й к о м п а н и и , и н а ч и н а ю т навязывать с в о и т и п о в ы е р е ш е н и я , разрушая у с т а н о в и в ш и е с я систему у п р а в л е н и я и к л ю ч е в ы е компетен -ции . Обратите внимание : в о з н и к а е т ситуация, когда хвост начинает ви -лять с о б а к о й . М о я точка з р е н и я — все д о л ж н о быть н а о б о р о т : пусть с л о ж и в ш а я с я система у п р а в л е н и я , х о р о ш а я или плохая, устанавлива-ет т р е б о в а н и я к IT, a IT д о л ж н о ее обслуживать . Как т о л ь к о мы к этой т о ч к и з р е н и я подходим, мы видим, что IT-стратегии н е существует.


В 1993 году Дж. Хендерсон и Н. Венкатраман [Henderson J. С., Venkatraman, N. 1993] представили так называемую «Модель стра-тегического выравнивания» (Strategic Alignment). Их модель разде-ляет процесс планирования на четыре элемента: бизнес-стратегия, IT-стратегия, организационная инфраструктура и 1Т-инфраструкту-ра. Каждый из этих элементов требует глубокого анализа професси-оналов соответствующих областей, и все они связаны между собой (рис. 29).

Элементы модели на уровне стратегии описываются в терминах: бизнес-фокуса (business-scope), который определяется сегментам (и) рынка, на которые нацелена компания; ключевых компетенций (core competencies), относящихся к выбранной стратегии; управления (go-vernance).

На уровне инфраструктуры используются термины процессов (pro-cesses), умений (skills) и административной инфраструктуры.

2.17. Типология информационных стратегий организации 1 8 3

Рис . 2 9 . Элементы модели стратегического выравнивания

Бизнес-стратегия Как уже говорилось выше, речь идет о ряде подходов и направле-

ний, разрабатываемых руководством, с целью достижения наилучших показателей работы в конкретных сферах бизнеса.

IT-стратегия Весьма схожа с бизнес-стратегией, но фокусируется на влиянии IT

и соответствующим ее развитии в организации. В процессе ее разработки можно выделить четыре основных элемента анализа [Boar, В. Н., 1993].

о Бизнес-фокус: основные характеристики бизнеса — идея, кон-цепция.

о Выравнивание: уравновешивание цели и действий подразделе-ний (управление персоналом, IT, маркетинг) для достижения корпоративных целей,

о Направления и допущения: IT-планирование должно быть чув-ствительным к требованиям компании. Планирование должно происходить параллельно бизнес-планированию,

о Позиция: анализ текущей ситуации в терминах стратегии. На выходе анализа можно отметить следующие ключевые позиции, о Описание желаемого будущего состояния, о Цели предлагаемого изменения. Эти цели должны включать

определенные, измеримые результаты, которые будут достигну-ты в течение определенного периода времени,

о Требуемые стратегические действия, необходимые для достиже-ния будущего состояния.

Организационная инфраструктура Организационная инфраструктура отражает возможности компа-

нии, встроенные в ее производственные процессы и культуру. Новые


способности могут возникнуть через эволюцию и усовершенствова-ние процессов, или они могут быть добавлены через быстрые, управ-ляемые изменения в этих процессах, например путем реинжениринга. Чтобы успешно осуществлять выбранную стратегию, организацион-ная инфраструктура должна обладать возможностями для ее выполне-ния. Она в то же время должна быть сопряжена с 1Т-инфраструктурой для эффективного функционирования.

1Т-инфраструктура IT-инфраструктура связана с информационными системами, ис-

пользуемыми организацией. Практически любые изменения в этой сфере — проектно-ориентированные. Должным образом управляемые IT-проекты состоят из цикла, включающего в себя инициацию про-екта — в качестве реакции либо на воздействие IT-стратегии, либо на требования организационной инфраструктуры, мониторинг проекта, корректировки и контроля качества и т. д.

В данном подходе предполагается использование цикла выравни-вания. Модель планирования, показанная на рис. 30, включает в себя четыре основные методологии/перспективы [Luftman, J. N., 1996] вы-равнивания стратегий. Чтобы не были утеряны основные возможно-сти стратегического выравнивания, каждая из них должна быть перио-дически использована.

Выполнение стратегии: в этой перспективе бизнес-стратегия явля-ется направляющей как для организационного дизайна, так и для логи-ки IT-инфраструктуры (классический подход стратегического менед-

Рис. 3 0 . Направления выравнивания [Luftman, J. N.. 1996]

2.18. Разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов успеха. 1 8 5

жмента). Топ-менеджмент формулирует стратегию, IT-менеджмент ее имплементирует (стрелка 1).

Технологический потенциал: в этом варианте бизнес-стратегия так-же является направляющей, тем не менее она уже связана с 1Т-стратегией для поддержки выбранной бизнес-стратегии и соответствующего опре-деления требуемых IT-инфраструктуры и процессов. Топ-менеджмент должен обладать хорошими знаниями в области технологий, чтобы обрисовать логику и варианты, относящиеся к IT-стратегии, которые наилучшим образом поддержат выбранную бизнес-стратегию, тогда как роль IT-менеджера сведется к построению и имплементации тре-буемой IT-инфраструкгуры (стрелка 2).

Конкурентоспособный потенциал: это направление выравнивание, где бизнес-стратегия «движима» IT-стратегией, связана с использова-нием появляющихся возможностей IT произвести определенное вли-яние на новые продукты и услуги, на ключевые факторы стратегии, и разработать новые формы взаимоотношений. Ключевая роль менед-жмента в данной ситуации — заставить это направление сработать, ис-пользуя с точки зрения бизнеса видение того, как именно возникшие возможности изменяют бизнес-стратегию. Роль IT-менеджера — «ка-тализатор», идентифицирующий и интерпретирующий появляющие-ся возможности и тенденции (стрелка 3).

Сервис-уровень: в этом случае происходит фокусирование на том, как построить «IT-организацию внутри организации». Часто рассматрива-ется как необходимая (но не достаточная) для обеспечения эффектив-ного использования IT-ресурсов. В этом случае процесс IT-стратегии определяет технологии, могущие упростить/оптимизировать текущие процессы, и анализирует затраты и преимущества от их имплемента-ции. Затем запускается сам процесс, и как результат, могут быть про-изведены также и организационные изменения (стрелка 4).

2.18. Р а з р а б о т к а IT -стратегии на б а з е к л ю ч е в ы х ф а к т о р о в успеха Самым масштабным и, наверное, эффективным в данном случае

становится использование Balanced Scorecard. Известная работа Нор-тона и Каплана «Balanced Scorecard: translating strategy into action», [Kaplan, R. S. and Norton, D. P., 1996], безусловно, предоставила силь-


Лояльность клиента ) Качество

обслуживан! клиента

Качество товара

Рис. 3 1 . Д е к о м п о з и ц и я цели на ключевые факторы. Источник: Целых А. Б., 2 0 0 3

ный инструмент для стратегического планирования. Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях:

о взаимоотношения с клиентами (показывает, как относятся к нам наши клиенты);

о финансы (показывает, как относятся к нам наши акционеры); о внутренние бизнес-процессы (показывает, какие у нас есть вну-

тренние ресурсы); о инновации и развитие персонала (показывает, какие у нас есть

конкурентные преимущества и возможности в будущем). Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем

постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий. Для успешного внедрения стратегии должен быть уста-новлен мониторинг и обратная связь процесса стратегического управле-ния. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, от-ражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую деком-позицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель (рис. 31) «повышение лояльности клиента», то критическими факторами успеха будут являться, например, качество то-вара и качество обслуживания клиентов. Ниже приведена схема взаимо-действия цели и критических факторов успеха в виде отношения «один ко многим», однако на самом деле их взаимосвязь более сложная и мо-жет быть охарактеризована как «многие ко многим». По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.

Аспекты Balanced Scorecard отвечают на основные вопросы управ-ления — как относятся к нам наши клиенты, как относятся к нам на-ши акционеры, какие у нас есть внутренние ресурсы, какие у нас есть


Перевод видения в КФУ в данном случае осуществляется

1Т-менеджментом

Ключевые факторы

успеха

Возможности (имплементаторы)

Возможности базируются на имеющихся умениях

и инструментах

Обратная связь и оценка эффективности с использованием B S C

IT-стратегия Выполнение стратегии

Рис. 3 2 . Процесс формирования IT-стратегии с использованием КФУ

конкурентные преимущества и возможности в будущем. Повыше-ние эффективности системы управления в разрезе основных аспектов Balanced Scorecard ведет к достижению целей компании.

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, КФУ — критических факторов успеха, и ключевых показателей эффективности. Затем зада-ются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффек-тивности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий. В этом контексте IT-стратегия формируется по следующей схеме (рис. 32).

Удобство такого подхода заключается, прежде всего, в возможно-сти оценить эффективность IT-стратегии и собственно инвестиций в IT. Формирование функциональной стратегии происходит с ис-пользованием уже апробированного инструмента. Основная пробле-ма с точки зрения практики заключается в том, что само по себе вне-дрение BSC — уже довольно сложная задача; возможно обойтись и без нее, выделяя ключевые факторы успеха и занимаясь их автоматизаци-ей, но и в данном случае возникают проблемы — в частности, вопрос видения КФУ и некоторый плюрализм мнений на этот счет.


\ S S f V И н т е г р а ц и я ^ ^ н е н и е ^ " > в ° П ц е Р п а Г > В С — У > бизнес-

/ создания ценностей ^ ^ процессов X ценности / /

Рис . 3 3 . Роли IT в организации. Источник: К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2 0 0 4

Как и в случае бизнес-стратегий, возможно создать некую схему, отображающую рад «идеальных» стратегий, либо вывести такую схему эмпирическим путем, используя, например, метод кластерного ана-лиза. Реинтерпретируя модель Хендерсона—Венкатрамана, подобную схему создали К. Адаме, В. Зиа, Н. Болл [К. Adams, W. Xia, N. Ball].

Прежде всего, IT-стратегия концептуализируется в терминах роли, возможностей, npaewi и принципов управления.

Роль IT определяется ее позицией в организации, с учетом степени ответственности во всей цепочке создания ценности. Выделяются че-тыре основные роли с учетом ожидаемого от IT взноса в цепочку соз-дания ценности (рис. 33). Подразумевается, что каждая новая ступень содержит в себе и возможности предыдущей. Определение роли IT в организации — задача менеджеров.

Изменение бизнес-фокуса

и моделей

Рис. 3 4 . Уровни распределения возможностей IT организации. Источник: К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2 0 0 4


Т а б л и ц а 3 0 . М а т р и ц а з р е л о с т и в о з м о ж н о с т е й IT в о р г а н и з а ц и и

В о з м о ж н о с т и I T / I S

С т е п е н ь з р е л о с т и в о з м о ж н о с т е й I T / I S


Т е х н и ч е с к а я П о д д е р ж к а

б и з н е с а

С т р а т е г и ч е -с к и й м е н е д -

ж м е н т

О б у ч е н и е и о р г а н и -

з а ц и о н н о е р а з в и т и е

Установка приложений и решений

Высоко Высоко Высоко Высоко

Имплементация Высоко Высоко Высоко Высоко

Операции и сервисы Высоко Высоко Высоко Высоко

Управление проектами Высоко Высоко Высоко Высоко

Управление техническими ресурсами

Высоко Высоко Высоко Высоко

Управление бизнес-спросом на IT

Низко-средне Высоко Высоко Высоко

Интеграция Низко-средне Высоко Высоко Высоко

Развитие архитекту-ры/стандартов


Управление взаимоот-ношениями


Управление рынком IT Низко Низко-средне Высоко Высоко

1Т-планирование и стратегия

Низко Низко-средне Высоко Высоко

Управление финансовыми ресурсами IT

Низко Низко-средне Высоко Высоко

Исследования, разработки, и инновации в IT/IS

Низко Низко Низко-средне Высоко




С т е п е н ь з р е л о с т и в о з м о ж н о с т е й I T / I S


Т е х н и ч е с к а я П о д д е р ж к а


С т р а т е г и ч е -с к и й м е н е д -

ж м е н т

О б у ч е н и е и о р г а н и -

з а ц и о н н о е р а з в и т и е

Организационное развитие IT


Управление человеческими ресурсами IT


Р и с . 3 5 . У в е л и ч е н и е с т е п е н и з р е л о с т и в о з м о ж н о с т е й IT. Источник: К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2004

Возможности касаются уровня способности IT-функций осущест-влять возложенные на них задачи.

Фактически под возможностями понимается функция от организа-ционных ощутимых и неощутимых активов, или ресурсов, процессов [Теесе, 1997]. Так же как и в создании ценности организацией, суще-ствуют разные уровни и в области IT (рис. 34).

Управление (governance) несколько отличается от того, что исполь-зовано в модели Хендерсона—Венкатрамана. В данном случае оно свя-зано с правилами и принципами, определяющими действие IT в орга-низации. Тогда как роли и возможности позволяют описать типы стра-тегий, управление характеризует их изнутри.

Для создания типологии стратегий возможно произвести декомпо-зицию возможностей, и охарактеризовать их по степени зрелости. По-лученные группы можно в дальнейшем сопоставить с ролями и полу-чить классификацию. Таким образом, первым шагом является матри-ца зрелости возможностей IT в организации (табл. 30, рис. 35).

В верхней части матрицы отражены степени зрелости, слева — воз-можности. Возможности отображают: уровень управления ресурсами:


Т а б л и ц а 3 1 . М а т р и ц а роли /возможности

У р о в е н ь з р е л о с т и

в о з м о ж н о с т е й

Роль

У р о в е н ь з р е л о с т и

в о з м о ж н о с т е й

П о д д е р ж к а о п е р а ц и й в ц е п о ч к е с о з д а н и я ц е н н о с т и

И н т е г р а ц и я в ц е п о ч к у с о з д а н и я

ц е н н о с т е й

И з м е н е н и е б и з н е с -

п р о ц е с с о в

И з м е н е н и е б и з н е с -ф о к у с а

и м о д е л е й

Т е х н и ч е с к и й

Стратегия функцио-нальной

п о д д е р ж к и

Т е х н и ч е с к и й

Стратегия функцио-нальной

п о д д е р ж к и

Отсутствие некоторых

возможностей для соответствия роли П о д д е р ж к а


Страте-гия бизнес-интеграции

Отсутствие некоторых

возможностей для соответствия роли П о д д е р ж к а


Страте-гия бизнес-интеграции

С т р а т е г и ч е -с к и й м е н е д -ж м е н т IT

Стратегия создания ценности организа -

ц и и

С т р а т е г и ч е -с к и й м е н е д -ж м е н т IT Некоторые

возможности излишни для

з а н и м а е м о й роли

Стратегия создания ценности организа -

ц и и

О б у ч е н и е и о р г а н и з а ц и -о н н о е р а з в и -т и е .

Некоторые возможности излишни для

з а н и м а е м о й роли Стратегия изменения и развития организа -

ц и и

О б у ч е н и е и о р г а н и з а ц и -о н н о е р а з в и -т и е .

Стратегия изменения и развития организа -

ц и и

Источник: К. Adams, W. Xia, N. BaU, 2004

техническими, HR, финансовыми, взаимоотношениями. Уровень общего менеджмента IT: IT-планирование и стратегия, архитекту-ра/стандарты, организационное развитие IT, управление проектами, интеграция. Уровень IT-роли в цепочке создания ценности: управле-ние рынком IT, исследования, разработки и инновации, поставка ре-шений, имплементация, операции, управление спросом IT. Соответ-ствующие уровни возможностей определяют степень уровня зрелости. [К. Adams, W. Xia, N. BaU, 2004].

На следующем этапе матрицу возможности/уровень зрелости мож-но использовать в качестве механизма для описания IT стратегий. Уровень зрелости здесь будет соотнесен с ролями IT, и на пересечении можно сформировать «идеальные» типы стратегий (табл. 31).

Матрица позволяет выделить стратегии, находящиеся на пересе-чении возможностей и ролей, и сформулировать их, как некие «иде-альные» типы, на которых можно базировать описание практически


существующих. Полученные типы стратегий можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегия функциональной поддержки Данная стратегия присуща IT тех организаций, которые принимают

роль под держки операций. В таких организациях IT достигает техниче-ского уровня зрелости возможностей. Таким образом, функция IT за-ключается в реализации технических решений, удовлетворяющих нуж-дам организации в области поддержки элементов всей цепи создания ценности. Естественно, не ожидается, что IT будет способна фунда-ментально менять бизнес-процессы или модели. На данном уровне не требуется достигать уровня возможностей, необходимых для поддерж-ки интеграции, вовлечения в стратегическое планирование и т.д.

Стратегия бизнес-интеграции В данной стратегии присутствует пересечение роли интеграции в це-

почку создания ценностей и возможностей под держки бизнеса. Для дан-ной стратегии характерна интеграция некоторых элементов процессов с IT. Также не требуется способность фундаментально менять бизнес-процессы, или модели, вовлечения в стратегическое планирование.

Стратегия создания ценности организации Пересечение уровня возможностей «стратегический менеджмент

1Т» и роли, в которой IT вовлечены в изменение бизнес-процессов. Кроме поставки технических решений и интеграции, требуется воз-можность изменения бизнес-процессов.

Стратегия изменения и развития организации. Направление на роль изменения бизнес-фокуса и модели. Требуе-

мый уровень возможностей — «обучение и организационное развитие». Используется вся цепочка ролей, и IT также должны обладать возмож-ностями для изменений в области продукции и услуг и/или в способно-сти воздействовать на географическую область действия организации.

2.19. К о н с т р у и р о в а н и е IT -стратегии Разнообразие подходов к описанию IT-стратегии, выявленное

в предыдущих разделах, не несет в себе никакого внутреннего противо-речия. На разных этапах деятельности компании уместно то или иное состояние IT-стратегии, и зависит оно от ряда факторов, таких как этап жизненного цикла организации, ее размеры, ее бизнес-стратегия, ее профиль, развитость рынка IT в области поддержки этой сферы де-ятельности и т. п. Совершенно очевидно, например, что в небольшой

2.19. Конструирование IT-стратегии 1 9 3

консалтинговой компании IT-стратегия предстанет в лучшем случае планированием обновления программного обеспечения и компьюте-ров, поскольку роль IT в ее деятельности исключительно поддержи-вающая и не обладает существенной динамикой.

Таким образом, очевидно, что существует целый ряд переменных, в зависимости от которых IT-стратегия приобретает то или иное значе-ние. Однако ранее была выявлена необходимость целенаправленного формирования IT-стратегии, поддерживающей бизнес-стратегию, и ори-ентированной на заданный эффект. Следовательно, основной целью яв-ляется классификационная модель IT-стратегии, описывающая элемен-ты стратегии и их состояния, как инструмента создания стратегий.

Задача своей постановкой не позволяет использовать концепцию стратегии как плана, делая ее вторичной и зависимой. Поэтому мы бу-дем использовать понятие стратегии как паттерна, прежде всего как паттерна определенной линии действий [Маевский, Кузык, 2003]. Ав-торы противопоставляют понятие стратегии как паттерна понятию стратегии как плана. При этом в понятии стратегии-плана выделяют-ся сознательные действия, в которых реализуется задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается без всякого предварительно-го обдумывания и даже вопреки ему.

Под паттерном мы будем понимать морфологическую структуру (образ), совокупность различных параметров (факторов), характери-зующих ту или иную компоненту системы. Методологической осно-вной такого подхода может стать метод морфологического анализа.

Морфологический анализ (МА) был развит Фрицем Цвикки (Zwicky, Fritz) — швейцарско-американским астрофизиком и уче-ным, исследовавшим проблемы космической тематики в Калифор-нийском институте технологии (CalTech). Основная его цель состо-ит в построении всех возможных вариантов реализации исследуемого объекта, как правило, для определения возможных границ его изме-нения [Zwicky, 1969, Zwicky и Wilson, 1967]. Цвикки применял этот метод к таким разнообразным задачам, как классификация астро-физических объектов, развитие реактивных систем самолета и раке-ты и юридических аспектов космического путешествия [Greenstein и Wilson, 1974]. Позже морфологический анализ был расширен и при-менен множеством исследователей в США и Европе в области фью-черсных исследований, анализа политики и моделирования страте-гии [Coyle et. al., 1994; Rhyne, 1995; Ritchey, 1997, 2003; Stenstrom & Ritchey, 1999; Eriksson & Ritchey, 2000].

7 - 3 5 5 S


Метод предусматривает следующий порядок действий. 1. Дается точная формулировка проблемы, подлежащей решению.

На этом этапе очень важно привести общее описание исследуе-мого объекта.

Основные шаги и стадии

Основные инструменты

и приемы

1. У Т О Ч Н Е Н И Е У С Л О В И Й ЗАДАЧИ ч— Обобщение понятий,

1.1. Формулировка абстрагирование. и структурирование цели анализ.

1.2. Построение жизненного цикла объекта

Анализ-синтез 1.2. Построение жизненного цикла объекта

2. П О С Т Р О Е Н И Е ОБОБЩЕННЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ М О Д Е Л Е Й ОБЪЕКТА

2.1. Формулировка определения модели

2.2. Сбор и обработка информации о существующих объектах

2.3. Построение основной модели а) путем обобщения блок-схем

отдельных объектов; б) путем расчленения главной

функции объекта

Анализ, обобщение, приведение

к функциональному виду

Дедукция

Индукция

Анализ-синтез

Виды информационного

обеспечения

Информация о существующих

объектах

Информация о среде,

в которой функционирует

объект

3. О П Р Е Д Е Л Е Н И Е ПАРАМЕТРОВ М О Д Е Л Е Й

3.1. Определение параметров модели объекта

ч— ч— Анализ-синтез,

оценка (выбор)

Описание классов объектов,

имеющих пара-метры, которыми обладает объект

поиска

4. П О С Т Р О Е Н И Е МОРФОЛОГИЧЕСКИХ ТАБЛИЦ

4.1. Нахождение классификационных параметров элементов объекта

4.2. Классификации объектов, описываемых вариациями паттернов

4. П О С Т Р О Е Н И Е МОРФОЛОГИЧЕСКИХ ТАБЛИЦ

4.1. Нахождение классификационных параметров элементов объекта

4.2. Классификации объектов, описываемых вариациями паттернов

ч— Оценка,

абстрагирование, классификацион-

ный анализ

Известные классификации

параметров

5. Выбор решения (морфологический синтез)

Рис. 3 6 . О б щ а я блок-схема процесса морфологического анализа объекта


2. Формируются (выявляются) важные характеристики (свойства, функции) объекта, совокупность которых обеспечивает суще-ствование и функционирование объекта, решение проблемы.

3. Раскрываются возможные варианты реализации каждой харак-теристики (свойства, функции).

4. Совокупность полученных вариантов сводится в морфологиче-скую матрицу или морфологический ящик.

5. Выбираются решения из морфологического ящика и определя-ют их функциональную ценность.

Блок-схема метода приведена на рис. 36. Моделирование стратегии связано со множеством методологических

проблем. Во-первых, многие из вовлеченных факторов не являются обо-снованно измеримыми, и это означает, что традиционные количествен-ные методы, математическое моделирование и моделирование отно-сительно бесполезны. Во-вторых, некоторая неопределенность, свой-ственная решаемой проблеме, в принципе часто не позволяет ей быть полностью описанной или очерченной. В нашем случае существует про-блема качественной и количественной оценки признаков стратегии.

Наконец, творческий процесс, вовлеченный в такие исследования, часто трудно проследить — то есть мы редко имеем адекватный «ауди-торский след», описывающий повторяющийся процесс от формули-ровки проблемы, через альтернативы к определенным решениям или заключениям. Без некоторой формы «отслеживаемое™» мы имеем слабую возможность контроля над результатами, не говоря уже о вос-производимости. Альтернатива математическому моделированию — форма неопределенного количественного моделирования, полагаю-щегося на процессы «суждений» и внутреннюю последовательность, а не причинную связь. Причинное моделирование, когда применимо, может — и должно — использоваться как помощь в оценке. Однако на определенном уровне сложности (например, на социальном, полити-ческом и познавательном уровне) суждение должно часто использо-ваться, более или менее непосредственно. Это позволяет судить о при-менимости результатов, полученных с использованием данного мето-да, — они будут носить рекомендательный характер.

По существу, морфологический анализ—метод для того, чтобы иден-тифицировать и исследовать общий набор возможных отношений, со-державшихся в любом данном, многомерном комплексе проблемы, ко-торый можно параметризовать. Метод начинается с определения и опи-сания самых важных параметров исследуемой проблемы, и назначения


Параметр X

Х1

Х 2

Х4

Х 5

Параметр Y

Y1

Y 2

Y 3

V4

Параметр Z

2 1

Z 2

Z 3

Y 5

Ящик Цвикки Трехмерное морфологическое поле

Рис. 3 7 . Ящик Ц в и к к и и развертка т р е х м е р н о г о морфологического поля

каждому параметру диапазона значимых «стоимостей» или состояний. Это делается в описательном порядке. Морфологическая область — она же «коробка/ящик Цвикки» — строится при установлении параметров в п-мерной конфигурации (рис. 37, для трех измерений).

Каждая конфигурация содержит одну специфическую «стоимость» или состояние каждого из параметров и таким образом размечает специфическое состояние системы — (формальное) решение в преде-чах описанной структуры проблемы. Если морфологическая область является достаточно маленькой, можно исследовать все конфигура-ции структуры, чтобы установить, какая из них является возможной, жизнеспособной, практичной, интересной, а какая — нет. При этом в структуре часто размечают «место решения». «Место решения» мор-фологической области Цвикки состоит из подмножества конфигура-ций, которым удовлетворяют некоторые критерии — обычно крите-рии внутренней последовательности.

Тем не менее обычно в морфологическом поле содержится от 50 ООО до 5 ООО ООО формальных конфигураций, поэтому следующим шагом является анализ и определение внутренних связей между параметрами и уменьшение области конфигураций путем устранения всех взаимос-вязанных условий.


Описав ортогональные параметры модели, и создав морфологиче-ское поле, мы завершим решение этой задачи.

Прежде всего, мы сформируем видение элементов IT-стратегии, причем элементов, которые не были бы взаимозависимы, что позво-лит проводить позднее морфологический анализ стратегии предприя-тия для оценки IT-стратегии.

Основываясь на выявленных элементах IT-стратегии, мы можем описать общий паттерн элементов IT-стратегии.

В работах Адамса, Зиа, Болла, Хендерсона и Венкатрамана | К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2004, Henderson J. С., Venkatraman, N. 1993] предпочте-ние в описании IT-стратегии отдается подходу описания позиции. Это удобно тем, что планирование IT в стандартном его виде определяется обычно набором связанных компонентов: техника плюс инфраструкту-ра и архитектура. Поскольку же мы предполагаем ориентацию на кон-цепцию выравнивания, то логично использовать иную структуру.

Роли IT, заменившие «технологический фокус» Хендерсона, разви-ваемые в работах Адамса, Зиа, Болла, приобрели эволюционный харак-тер, так что все ступени стали взаимосвязаны. На практике это не так, несмотря на то, что такой подход представляется более разумным.

Поэтому мы будем анализировать состав базовой области модели, используя первоначальный подход Хендерсона, и сформируем пат-терн технологического фокуса.

Значимым блоком элементов являются организационные возможно-сти IT — способность комбинировать ощутимые и неощутимые активы для достижения целей организации. В ощутимые активы включаются индивидуумы и оборудование, в неощутимые — знания, умения, репу-тация. Возможность, таким образом, — это функция от активов и пути, который подразумевает контекст предыдущего опыта и развития. Сами по себе возможности также являются неощутимыми активами.

В качестве базиса IT-стратегии мы берем не план действий, а опре-деление позиции организации (текущей или желаемой), и, таким об-разом, стратегия становится функцией от фокуса, возможностей и управления (см. модель выравнивания).

Возможности как организационная логика каждой структурной единицы позволяют работать модульно что, в свою очередь, ведет к большей гибкости и адаптивности.

Итак, IT-стратегия выступает в образе позиции с точек зрения: о технологического фокуса — развитость и область распростране-

ния технологии, функциональности и данных;


Технологический фокус

Область распределения

Развитие системных транзакций Функциональные области автоматизации

Технологическая адаптация

Принципы интеграции данных

V Возможности

Распределенность управления

Рис. 3 8 . О б щ и й паттерн элементов IT-стратегии


о возможностей — системных и специфичных; о управления — внутренние и внешние действия по развитию

и использованию возможностей в рамках выбранного фокуса. Таксономия общих IT-стратегий подразумевает систематизацию

каждого уровня и формирование общего набора стратегий. Общая схема стратегического паттерна будет выглядеть следующим

образом (рис. 38).

2 . 1 9 . 1 . Т е х н о л о г и ч е с к и й фокус Для описания технологического фокуса следует, согласно моде-

ли выравнивания, определить позицию организации на рынке техно-логий и ответить на вопросы, определяющие архитектуру системы на стратегическом уровне: распределение и сложность трансакций, функ-циональные области, поддерживаемые IT [Zachman, 2003], и уровень технологической адаптации.

Позицию организации определим через матрицу развитие/область, где развитие будет характеризоваться сложностью системных транзак-ций, а область — распределением технологий в пространстве и струк-туре фирмы и внешней среды.

Значениями матрицы, характеризующими область, определим: о Определенная бизнес-локация. о Среди географически распределенного подразделения, о Среди нескольких подразделений внутри страны, о Среди нескольких подразделений как вне страны, так и внутри, о Клиенты и поставщики с такой же IT-базой, как и компания, о Клиенты и поставщики безотносительно к 1Т-базе. Значениями матрицы, характеризующими развитие системных

транзакций, на основании эволюции функций информационных си-стем, определим:

1. Рассылка сообщений (коммуникации) — IT используется для об-мена информацией между пользователями системы.

2. Учет — вводятся, хранятся и обрабатываются данные, которые обрабатывались вручную.

3. Автоматизациия бизнес-процессов — существующие бизнес-про-цессы поддерживаются средствами автоматизации.

4. Оптимизация операций — IT используется для оптимизации вы-полнения существующих в организации бизнес-процессов.

5. Планирование — IT используется для составления планов дея-тельности по историческим и внутренним данным.


6. Кастомизация по запросу — IT используется для планирования налету частично формализованной деятельности.

7. Фундаментальный анализ — IT используется для составления планов деятельности по внешним для организации данным.

8. Поддержка принятия решений — IT используется для (поддерж-ки) принятия решений.

9. Самоорганизация процессов — IT используется для самоорганиза-ции бизнес-процесса в сообществе.

Подразумевается, что каждый уровень развития системных тран-закций может быть применен на различных ступенях развертки и в раз-личных функциональных областях.

Функциональные области автоматизации с точки зрения решаемых IT-задач — условное деление на функциональные области, на которые и ориентируется внедрение. При этом имеется в виду допустимость про-извольного их комбинирования (на что ориентированы практически все существующие сегодня системы), обусловленного производственно-экономическими требованиями, и возможность интеграции с предыду-щими наработками. Основными областями, таким образом, являются:

о Производство, о Логистика, о Финансы, о Бухгалтерский учет. о Управление взаимоотношениями с клиентами, о Управление персоналом, о Специализированные решения. В табл. 32 показано типовое соотношение этих областей с органи-

зационной структурой. Результатом на уровне этого элемента является описание областей,

в которых ведется автоматизация, с учетом того, в какой мере охваче-ны остальные области.

Технологическая адаптация — уровни «ранний», «зрелый» и «позд-ний» определяются длительностью использования текущей 1Т-инфра-структуры и стадией жизненного цикла системы.

«Ранний» уровень технологической адаптации о Длительность использования IT-инфраструктуры менее двух лет. о Ранняя стадия ЖЦ. «Зрелый» уровень о Длительность использования IT-инфраструктуры более двух лет. о Зрелая стадия ЖЦ.


Т а б л и ц а 3 2 . Распределение функциональных областей автоматизации по эле-ментам о р г а н и з а ц и о н н о й структуры

Ф у н к ц и о н а л ь н ы е о б л а с т и Э л е м е н т ы о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы

Производство Производство (цеха), Планово-дис-петчерский отдел, Планово-эконо-мический отдел. Служба гл. механика. Служба гл. энергетика. Служба гл. ме-тролога,Проектно-конструкторскийот-дел. Заводская лаборатория

Логистика Складские службы, Экспедиция, Д о -говорной отдел

Финансы Финансовый отдел

Бухгалтерский учет Бухгалтерия

Управление взаимоотношениями с клиентами

Отдел маркетинга , отдел сбыта, отдел технической п о д д е р ж к и

Управление персоналом Отдел труда и зарплаты, отдел ка-дров

Исследования и разработки Отдел КБ, отдел ИР

Специализированные р е ш е н и я Специфические службы и процессы предприятия

«Поздний» уровень о Использование IT-инфраструктуры более пяти лет. о Возникшая необходимость обновления инфраструктуры и основ-

ного ПО. Принципы интеграции данных — рассматриваются четыре известных

подхода к интеграции компонентов (или приложений), о Интеграция приложений по данным (data-centric), о Функционально-центрический подход к интеграции (function-

centric). о Объектно-центрический подход к интеграции (object-centric), о Интеграция на основе единой понятийной модели предметной

области (concept-centric).


Сейчас на предприятиях во многом каждый подход определяется выбранным ПО и платформой, где основным фактором выбора явля-ется RFI/RFP, то есть списки функциональных требований. Но выбор концепции интеграции данных и приложений является стратегическим

Область Определен-ная бизнес-

л о к а ц и я

С р е д и географичес-к и распреде-ленного под-разделения

С р е д и нескольких

подразделе-н и й внутри

страны

С р е д и нескольких

подразделе-н и й как вне страны, так

и внутри

Клиенты и поставщики с такой ж е IT-

базой, как и компания

Клиенты и поставщики

безотноситель-но 1Т-баэы

Развитие системных транзакций

Рис. 3 9 . Технологический паттерн IT-стратегии


и должен быть одним из факторов выбора модели ИС предприятия. Итоговый паттерн технологического фокуса представлен на рис. 39.

2 . 1 9 . 2 . К о м п е т е н ц и и В блоке, связанном с характеристикой планируемых компетен-

ций IT, выделены три раздела, каждый из которых является набором элементов, сопровождаемых портфелем стратегических решений, и ко-торые ранее были перечислены в составе модели Адамса, Зиа, Бола.

1. IT в цепочке создания ценности. Управление рынком IT: отслеживание новых технологий, оценка ри-

сков, приобретение технологий и сервисов, оценка готовности орга-низации к имплементации, осуществление бенчмаркинга.

Исследования, разработки и инновации в IT: обнаружение потенци-альных бизнес-возможностей использования IT, инновации с помо-щью новых и используемых технологий, пилотное тестирование и соз-дание новых технологий и приложений, быстрая ассимиляция с внеш-ними инновациями.

Установка приложений и решений: поставка новых систем в срок, соответствие требованиям клиента, поставка систем не выходя за рам-ки бюджета. Глобальное внедрение систем и управление изменений в системе в процессе разработки.

Имплементация: тестирование приложений перед имплементаци-ей, обеспечение обучения/тренинга пользователей, имплементация без прерывания бизнес-процессов и обеспечение безопасности.

Операции и сервисы: функционирование с малым количеством даун-тайма/ошибок, достижение высокого уровня качества и соответствия стандартам, своевременная поддержка запросов клиентов.

Управление бизнес-спросом на IT: продвижение использования IS/IT, информирование о статусе ценности IT для бизнеса, определение по-требностей клиента, укрепление поддержки топ-менеджмента.

2. Общий 1Т-менеджмент. IT-планирование и стратегия: выработка долгосрочного видения,

выравнивание стратегии с бизнесом, интеграция процесса планирова-ния IT с процессом планирования бизнеса.

Организационное развитие IT: создание подходящей структуры управления, измерение и оценка эффективности IT, поддержка куль-туры обучения и инновационной деятельности, постоянное улучшение IT- и бизнес-процессов, документирование и распределение знаний IT.


Паттерн возможностей IT в цепочке создания ценностей

Управление рынком IT

Исследования, разработки

и инновации

Установка приложений и решений

Имплемента-ция

Операции и сервисы

Управление бизнес-

спросом на IT

± Паттерн возможностей общего 1Т-менеяжмента

Рис. 4 0 . Паттерн 1Т-возможностей


Интеграция', интеграция систем/приложений, интеграция элемен-тов бизнес-данных, интеграция бизнес-процессов и подразделений.

Развитие архитектуры/стандартов', представление корпоративно-го видения IS/IT, планирование и развитие IS/IT-архитектуры, импле-ментация и энфорсмент IS/IT-архитектуры и стандартов и увеличение гибкости архитектуры IS/IT.

Управление проектами IS/IT: управление проектами во всех подраз-делениях, отслеживание и управление проектами во всем их жизнен-ном цикле, установление приоритетов инвестиций в IS/IT.

3. Управление ресурсами. Управление техническими ресурсами', управление LS (legacy systems)

и аналогичными технологиями, управление технологическими актива-ми организации, анализ жизненного цикла и рисков, связанных с IT, находящимися в текущем использовании, и замена IS/IT-активов.

Управление человеческими ресурсами IT: определения портфеля уме-ний, рекрутинг и удержание профессионалов, поддержка развития ка-рьер, переобучение персонала и ввод в действие внешней рабочей си-лы/аутсорсинг в случае необходимости.

Управление финансовыми ресурсами', создание и утверждение бюдже-та IT, управление затратами, отслеживание и аудит результатов.

Управление взаимоотношениями: поддержка партнерства с клиента-ми и поставщиками, привлечение клиентов в процесс планирования и развития, установление IT-приоритетов с клиентами, развитие отно-шений с внешними клиентами и управление аутсорсингом.

Итоговый паттерн IT-возможностей представлен на рис. 40.

2 . 1 9 . 3 . П р а в и л а и п р и н ц и п ы у п р а в л е н и я В третьем блоке элементов, составляющих IT-стратегию, описыва-

ются правила и принципы управления. Прежде всего, это централизация управления IT. Управление информационными системами, так же как и любыми

другими, может требовать различного уровня сочетания концентра-ции власти в центральном офисе и на местах. Верный выбор типа ин-фраструктуры может оказать решающее значение на успешное функ-ционирование всей компании.

Централизованное управление наиболее характерно для больших компаний, состоящих из множества функционально связанных пред-приятий или подразделений. При централизованном управлении все


решения об изменении или развитии архитектуры должны быть одо-брены центральным органом, который также формирует корпоратив-ный бюджет IS и осуществляет планирование инвестиций. Как пра-вило, при централизованном управлении компании располагают соб-ственными ресурсами развития.

По данным журнала СЮ, в конце 2001 года централизованное управление было в 63 % компаний, децентрализованное — в 23 % и рас-пределенное — в 14%.

Децентрализованное управление предполагает достаточно полную ав-тономию подразделений или дочерних организаций в принятии реше-ний по изменению или развитию архитектуры IS и их финансированию.

Распределенное управление существует обычно в дочерних предпри-ятиях крупной компании с централизованным управлением. Распре-деленное управление часто сводится к согласованию вопросов получе-ния ресурсов (технических, материальных, финансовых) с централь-ным офисом.

Стандарты — существует множество международных и националь-ных стандартов управления IT в различных областях, включая без-опасность, управление проектами и создание новых технологий, а так-же же отраслевые стандарты, руководства и концепции.

Выбор и поддержка компанией своего портфеля стандартов также характеризует ее IT-стратегию. Структура портфеля стандартов пред-ставлена в табл. 33.

Аутсорсинг — если говорить в общем, IT-компании могут брать на аутсорсинг две основные категории работ:

о обычные функции, связанные с информационными техноло-гиями, такие, как разработка ПО и его инфраструктурная под-держка;

о бизнес-операции, напрямую влияющие на IT-системы (напри-мер, центры контактов для заказчиков и производство).

Таким образом, приглашение нескольких консультантов, рабо-тающих в IT-компании, не будет настоящим IT-аутсорсингом. Пе-ренос приложений на удаленные серверы поставщика услуг (что сложно представить себе в России), когда тот отвечает за их работо-способность, связь и поддержку и оборудования и программного обе-спечения, гарантируя при этом выполнение соглашений об уровне об-служивания, — это пример аутсорсинга первого рода.

Второй вид, аутсорсинг бизнес-процессов, может включать да-же обеспечение информационной безопасности. Это может поначалу


Т а б л и ц а 3 3 . Структура стандартов. Источник: Ernst Jan Oud, CISA, IS Control Magazine, Volume 3 , 2 0 0 5

С т р у к т у р а с т а н д а р т о в

М е ж д у н а -р о д н ы е

с т а н д а р т ы

Н а ц и о н а л ь н ы е с т а н д а р т ы

О т р а с л е в ы е с т а н д а р т ы и л и р у к о в о д с т в а

Управление ИС B S 1 5 0 0 0 COBIT M O F ITIL

Управление проектами

РМВОК PRINCE2 APMs

Управление безопасностью

ISO 13335 ISO 13569 ISO 17799

BS 7 7 9 9 - 2 NIST standards

Baseline Protection Manual ACSI-33 COBIT Security Baseline ENV12924 ISF Standard of Good Practice

Совершенство-вание процес-сов программи-рования/ приобретения

ISO 12207 ISO 15504

TickIT C M M I Bootstrap

Управление качеством

ISO 9001 EFQM Baldrige National Quality Plan

IT Governance COSO Internal Control — Inte-grated Framework Australian stan-dard AS 8015

COBIT IT Governance Implementa -t ion Guide

Управление рисками

AS/NZS 4360; COSO Enterprise Risk M a n a g e m e n t

Планирование непрерывности бизнеса

PAS-56 AS/NZS 4 3 6 0 и H В 2 2 1 - 2 0 0 4

Аудит ISO 19011 COBIT


показаться довольно странным, но, в принципе, в мире «физическом» такая практика (найм охранных агентств) довольно распространена. Чем хуже мир IT? Операции, передаваемые на аутсорсинг, имеют одну из трех следующих характеристик: сложность, важность и обремени-тельность. Информационная безопасность обладает всеми этими тре-мя характеристиками. Кроме того, в этой области всегда были полезны только действительно квалифицированные специалисты, а они явля-ются либо экспертами (на которых всегда высокий спрос), либо рабо-тают в специализированной компании.

При анализе любого «кандидата» на аутсорсинг следует сфокусиро-ваться на следующих моментах:

о насколько велик риск и предполагаемые издержки, которые компания понесет при дисфункции данного процесса;

о каково относительное снижение расходов при аутсорсинге; о насколько сложно передать эту функцию или процесс аутсорсеру; о связана ли эта функция с конкурентными преимуществами (воз-

можно, компании все-таки самой в нее инвестировать); о навыки или близость к профильной деятельности, необходимые

для удовлетворения потребностей и ожиданий компании; о способность организации руководить производителем и управ-

лять процессом для того, чтобы обеспечить выполнение требо-ваний бизнеса.

Первый вопрос : АСУПП — являются к р и т и ч е с к и важными? Напри-мер, сейчас накроются сети здесь — и что случится? Перестанет на-р о д переписываться п о э л е к т р о н н о й почте, разбирать спам. Часть документов пойдет на бумажных носителях. И что изменится в рамках работы компании? Ничего. Поэтому стратегической важности IT для нашей к о м п а н и и не имеет никакой . Фатальности от от ключения IT для нас тоже нет никакой . Конечно , будут возникать сложности с базами данных, с хранением и еще чем-то, н о тот вид деятельности, который не имеет стратегической важности для компании , не может иметь собственной стратегии. Это всегда инструмент, один из элементов, которые будут использоваться, чтобы облегчить себе жизнь .

Д.Хлебников Более подробная классификация направлений аутсорсинга, рас-

сматриваемая ниже, впервые была предложена Gartner Research; она представляет собой матрицу, в которой направления характеризуются уровнем (бизнес- или техническим) и окружением (табл. 34).


Т а б л и ц а 3 4 . Направления аутсорсинга

Business Level ( у р о в е н ь б и з н е с а ) ВРО BSP

Techn ica l Leve l (тех-н и ч е с к и й у р о в е н ь )

ITO ASP

Techn ica l Leve l (тех-н и ч е с к и й у р о в е н ь )

Dedicated Environment (выделенное о к р у ж е -ние)

Shared Environment (совместно используемое о к р у ж е н и е )

Выделяются четыре направления аутсорсинга: о ВРО (Business Process Outsourcing) — аутсорсинг бизнес-про-

цессов; о BSP (Business Service Provider) — провайдер бизнес-сервисов; о ITO (IT Outsourcing) — IT-аутсорсинг; о ASP (Application Service Provider) — провайдер сервисов прило-

жений. С точки зрения наполнения IT-стратегии нас в большей степени

интересуют ITO и ASP. В ITO выделяют аутсорсинг отдельных задач, аутсорсинг ресурсов

и аутсорсинг процессов. Следующим после них этапом эволюции аут-сорсинга предполагают аутсорсинг сервисов/услуг.

Аутсорсинг отдельных задач — самая элементарная форма взаимо-действия.

В ней подразумевается передача исполнения проекта, со всеми огра-ничениями, заданными компанией, внешнему исполнителю. Контроль над проектом при этом переходит к исполнителю, и он же несет ответ-ственность за реализацию. Эта форма является классической, и основ-ным ее преимуществом является возможность для компании-заказчика сфокусироваться на своих профильных задачах. Такого рода концен-трация на главном и экстернализация задач, не относящихся к сфере ключевых компетенций компании, является основой гибкости.

Аутсорсинг ресурсов по сути является продолжением данного ви-да взаимодействий. Если первый этап подразумевал передачу проекта внешнему исполнителю, то здесь рассматриваются ситуации, когда ре-шаемые задачи не экстернализируются целиком. Типичный пример — аутсорсинг человеческих ресурсов. Содержание штата высококвали-фицированных специалистов для решения нерегулярных (но важных) задач, как правило, экономически нецелесообразно. Обслуживание инфраструктуры IT вполне может предполагать аренду специалистов


на определенные сроки для решения конкретных задач. Существен-ным отличием от первого вида является то, что ресурсом управляет не-посредственно заказчик.

Другой вариант аутсорсинга ресурсов — аренда самой 1Т-инфра-структуры. Это обеспечивает гибкость в адаптации информационных ресурсов к темпам изменения потребностей компании и бизнес-среды. Концепция business-on-demand IBM является характерным примером такого аутсорсинга. Это удобно еще и с той точки зрения, что вместо реинвестиций в новое оборудование компания осуществляет периоди-ческие платежи аутсорсеру.

Аутсорсинг процессов отличается от предыдущих двух видов струк-турно: вместо задач внешнему исполнителю передаются повторяемые процессы в области IT. Аналогично, это позволяет более полно кон-центрироваться на профильных процессах компании и придает допол-нительные возможности масштабируемости.

Новейший этап эволюции аутсорсинга — это аутсорсинг сервисов. Он является логичным продолжением направления развития преды-дущих видов. Вместо отдельного элемента исполнителю отдается це-лое: сервис, как часть бизнес-процесса всей компании. Это коммуни-кации, безопасность и даже собственно КИС. Пример — предоставле-ние компаний SAP возможности использования удаленной КИС, когда компания только платит за пользование. То есть компания не поку-пает саму систему, а только доступ к ее функциям. Здесь вопрос безо-пасности выходит на передний план, а исполнитель несет ответствен-ность уже за общее качество сервиса.

Как следствие, определение требуемого качества работы становится принципиально важным моментов аутсорсинга сервисов.. Так называе-мое соглашение об уровне обслуживания (SLA— Service Level Agreement), которое в предыдущих вариантах аутсорсинга является необязательным элементом, в аутсорсинге сервисов является ключевым документом. Аутсорсинг сервисов является пограничным и наиболее близким к ВРО по классификации Gartner — к аутсорсингу бизнес-процессов.

На м о й взгляд, развитие аутсорсинга сервисов будет э в о л ю ц и о н и -ровать и дальше. Единственное, что вряд ли м о ж н о отдать на аутсор-с и н г — это управление знаниями, как имеющее п р я м о е о т н о ш е н и е к ключевым компетенциям компании . Транзакционные о п е р а ц и и мо-гут быть отданы аутсорсерам



Рис. 4 1 . Паттерн управления в IT-стратегии

Необходимо отметить тот факт, что в рамках формируемой систе-мы паттернов тип аутсорсинга выбирать независимо от технологиче-ского блока обычно невозможно. Сама система зачастую подразуме-вает то или иное отношение к аутсорсингу, или попросту его вид, как необходимую составляющую всего решения.

Таким образом, паттерн, характеризующий третий блок элементов, выглядит следующим образом (рис. 41).

Все три уровня паттернов IT-стратегии ортогональны и позволяют последовательно формировать портфель стратегий либо классифици-ровать текущую ситуацию на предприятии.

З а к л ю ч е н и е

Мы надеемся, что вы не разочаровались по прочтении этой книги и нашли в ней полезные материалы. Как мы уже говорили, это не са-моучитель, но пища для размышлений и, надеемся, база для взвешен-ного принятия решений. Насколько удалась наша попытка упорядо-чить концептуальный хаос, судить вам, уважаемые читатели.

П р и л о ж е н и е 1. П р о б л е м ы т и п о л о г и и к о н ц е п ц и й

о р г а н и з а ц и о н н о г о р а з в и т и я

Различия в понимании механизма и логики структурных изменений прослеживаются на протяжении всего существования организационной теории. Они восходят к зафиксированному А. Гоулднером противопо-ставлению рационально-искусственной и естественно-эволюционной моделей организации. В конце 60-х—начале 70-х годов различия в пони-мания механизмов организационного развития углубились. В зарубеж-ной литературе наблюдается большое количество разных, порой проти-воречащих друг другу моделей. Особо надо подчеркнуть различение на экзогенные (инвайронментальные) и эндогенные модели, описываю-щие процессы соответственно в терминах открытых и закрытых систем. Первые акцентировали роль внешней среды, вторые — внутриоргани-зационных факторов. Также предметом многочисленных исследований являлась природа и строение среды. Общая черта этих исследований со-стоит в признании множественности факторов влияния на организацию и одновременно с этим в анализе ограниченного их числа. Появление большого количества теорий, различающихся начальными гипотезами и предпосылками, а также методами исследования привело к тому, что само понятие СИО стало фрагментированным и разорванным. Попыт-ки классифицировать существующие в зарубежной литературе подходы, которые можно было бы рассматривать как первый шаг на пути к со-зданию обобщенной модели СИО, неполноценны. В основание поло-жены либо один-два фактора, выбранных в зависимости от склонностей исследователя, либо, если классификация построена по нескольким основаниям, выбор критериев сделан без достаточного обоснования. Типичный пример классификации по одному основанию дает модель М. Ханнона и Дж. Фримена. За исходное взят источник, побуждающий организацию к изменениям. Согласно положениям концепции, можно выделить три взгляда на структурные изменения организации.

1. Селекционные теории, базирующиеся на естественном отборе и селекции социокультурных образцов.

2 1 4 Приложение 1. Проблемы типологии концепций организационного развития

2. Балансовые теории (именуемые «адаптивными»), куда отнесе-ны и пассивно-адаптивные, и активно-адаптирующие.

3. Случайностные теории, где изменение описывается как про-дукт действия множества слабо контролируемых факторов, а итоги изменения слабо коррелируют как с целями органи-зации, так и с требованиями среды [Hannan, Freeman, 1989, р. 12-13].

Другую классификацию по одному основанию (способ контроля над поддержанием баланса организации со средой), созданную для ин-вайронментальных моделей изменений, предложила М. Зей-Феррел. Она выделила два типа моделей.

1. Контролирующие состояние организации в соответствии с дина-микой внешней среды (сюда отнесены структурно-ситуационная и естественно-селекционная модели).

2. Активно воздействующие на состояние окружения (теория ре-сурсной зависимости) [Zey-Ferrel, 1979, р. 75—76].

Пожалуй, одной из наиболее продуктивных по постановке вопро-са, но не доведенных до завершения попыток классификации по не-скольким основаниям является типология П. Гудмена и J1. Керка. Они предложили четыре критерия: единица анализа, источник и механизм изменений, активность или пассивность организации в достижении баланса [Goodman, Kurke, 1982, p. 1—46]. Однако на практике класси-фикация идет лишь по двум последним основаниям, а два первых вво-дятся в качестве дополнительных.

Основа для сравнительного анализа и классификации концепций орга-низационных изменений

Анализ литературы позволил выделить следующие критерии клас-сификации концепций организационных изменений.

1. По источнику, побуждающему организацию к изменению, все мо-дели разведены на: • эндогенные (если источник изменений находится внутри ор-

ганизации); • экзогенные (если источник изменений находится во внешней

среде); • смешанные (совмещающие оба типа).

2. По логике программирования изменений они разделены на: • балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфно-

сти среде или поддержания равновесия внутри организации); • конфликтные (дисбаланс как условные динамики системы);

Проблемы типологии концепций организационного развития 2 1 5

• смешанные (признающие оба механизма равноправными). 3. По механизму, определяющему логику протекания процесса, они

разграничены на: • рационально-спланированные (намеренно вызванные и реа-

лизуемые активным субъектом и являющиеся итогом реали-зации некоего проекта или плана);

• спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целе-направленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана;

• смешанные. 4. По влиянию предшествующего развития на логику СИО они могут

быть разделены на: • волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние

предшествующего развития на выбор будущего изменения организации;

• исторические, считающие, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений;

• смешанные, где оба фактора представлены в той или иной степени.

5. По способу реагирования организации на источник изменения мо-дели могут быть разбиты на: • адаптивные (те, в которых система описывается как пассивно

реагирующая на внешние воздействия); • адаптирующие (активно воздействующие на окружение); • смешанные.

6. По итогу процесса изменения подходы представлены в виде мо-делей: • с телеологически запрограммированным итогом (где резуль-

тат изменений рассматривается как заданный исходной про-граммой активного субъекта);

• случайностные (где итог развития не запрограммирован, и ре-зультат изменений описывается как продукт действия множе-ства факторов);

• смешанные (где признаются оба фактора). 7. По сфере протекания процессов развития они разделены на:

• фокусные (процесс СИО описывается на уровне единичных организаций);

• популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции).


Т а б л и ц а 3 5 . Основания для классификации к о н ц е п ц и й организационных и з м е н е н и й

О с н о в а н и е к л а с с и ф и к а ц и и

В а р и а н т ы

Источник Эндогенные Экзогенные Смешанные

Л о г и к а п р о г р а м м и р о -вания

Балансовые Конфликтные Смешанные

М е х а н и з м Рационально-спланированные Спонтанные Смешанные

Влияние предшеству-ющего развития Волюнтаристские Исторические Смешанные

Способ реагирования Адаптивные Адаптирующие Смешанные

Итог изменения З а п р о г р а м м и р о -ванные Случайностные Смешанные

Сфера протекания Фокусные Популяционные

Обобщает приведенные варианты оснований для классификации табл. 35.

Сравнительный анализ концепций организационного развития Введение предложенных оснований классификации позволяет со-

отнести и сравнить ряд наиболее популярных и существенно различа-ющихся между собой моделей организационного развития.

Структурно-ситуационная модель — первая по времени возникно-вения в ряду широко применяемых сегодня инвайронментальных мо-делей. Сформировалась во второй половине 60-х годов в рамках си-туационного подхода, основные разработчики Дж. Лорш, П. Jloy-ренс, Дж. Томпсон [Магда, 1991, с.13—15]. Она представляет собой рационально-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную модель организационной динамики, описывающую процесс СИО как продукт сознательного приспособления структуры, направле-ний и способов деятельности единичной организации и ее элементов к изменениям состояния динамичной и гетерогенной внешней сре-ды в условиях специфической ситуации. При этом функционирова-ние организации должно быть согласовано с типом решаемой зада-чи, используемой технологией, внешним окружением, потребностя-ми персонала. Указанные изменения находят отражение в изменении


структуры. Хотя организация в рамках ситуационного подхода трак-туется как система, которую можно описать в терминах модели как открытых, так и закрытых систем, особую роль играет внешняя сре-да. Она рассматривается как многослойное динамичное образование, состоящее из гетерогенных частей и выступающее в разном обличии для разных специалистов и подразделений (рынок товаров и услуг, рынок технологии, рынок рабочей силы). Среда служит главным об-разом сферой обмена ресурсами. Однако и сама организация, подоб-но внешней среде, трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнородных, относительно автономных частей, име-ющих разную природу (сложные организации) и стремящихся к ба-лансу со «своим» фрагментом среды. Основной механизм приспосо-бления — пассивная рациональная адаптация секторов организации к состоянию внешней среды. Процесс выработки приспособительных механизмов связывается с рациональной деятельностью менеджера. Дифференцированная адаптация ведет к диверсификации, измене-нию форм и структуры, создает проблему интеграции в организации, что, в свою очередь, ведет к появлению новых структур. Менедже-ры — это лица, регистрирующие изменения среды и адекватно реаги-рующие на них.

Инновационная модель в основных чертах сформировалась к нача-лу 70-х годов В широком смысле «инновационный подход» в запад-ной традиции подразумевает всю совокупность рационалистических концепций, которые рассматривают развитие организации как рацио-нально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений. Сама организация здесь трактуется как искусственно-рациональная, инструментальная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых за-дач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств. В целом ор-ганизация трактуется здесь как достаточно пластичная система. Хотя отклонения от проекта не отрицаются, они обычно рассматриваются как продукт ошибок, допущенных при разработке проекта, или итог консерватизма социальной среды (чаще всего корпоративной куль-туры), который необходимо преодолеть [Пригожин, 2003; Ансофф, 1989; Argyris, 1981]. Изменения — это управляемый и контролируемый менеджером процесс. Его роль необычайно велика. Менеджер — ра-ботник, определяющеий выбор реального направления развития ор-ганизации, целиком задающий будущие свойства системы. По сло-вам критиков, личность менеджера здесь даже героизируется, а роль


рациональной компоненты гипертрофируется. По критерию источни-ка изменений можно выделить две версии.

1. Эндогенные модели, где источник — внутренняя среда органи-зации.

2. Экзогенные, где главным является динамика внешней среды. Первый тип широко применяется в отечественной социологии

[Пригожин, 2003]. Изменение здесь связывают с реализацией некое-го проекта, являющегося результатом неудовлетворенности менедже-ра состоянием внутренней среды, режима, результата или конфликта внутри организации. Основные разработчики — М. Киртон, С. М. Си-гел, У. Ф. Кэммерер. Основанием для проекта структурных изменений выступает внедрение новшества (обычно технического, экономиче-ского, социального), вызывающего изменение в способах деятельно-сти и, как следствие, побуждающего менеджера вносить структурные изменения. Такой тип новшеств носит название первичных, а измене-ния структуры — вторичных. Проект изменения часто носит самоцен-ный характер. Он может диктоваться либо нарастающим позицион-ным конфликтом между различными, асинхронно развивающимися подразделениями и профессиональными позициями, либо итогом реа-лизации неких ценностных представлений и идеалов. Второй тип — экзогенная версия инновационных моделей — разрабатывается И. Ан-соффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом и др. [Ансофф, 1989; Argyris, 1981; Zaltman, Duncan, 1977]. Он принципиально отли-чается от первого тем, что авторы видят основной источник форми-рования проекта и стратегии изменения в объективном изменении внешней среды (которая определяется как сфера непосредственного взаимодействия с другими организациями и выражается в конкурен-ции и сотрудничестве). Указанные изменения среды снижают объек-тивную способность выживания организации, провоцируя необходи-мость выработки новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, смену технологии, способов взаимоотношений и дея-тельности, контроля за их осуществлением.

В качестве особой, детально более проработанной версии экзо-генно-инновационных моделей может выступать теория ресурсной зависимости. Она часто используется в стратегических концепци-ях управления. Эта модель, сочетая инновационную логику с инвай-ронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена [П. Блау, Дж. Хоманс], широко используется в практике управления


и является основой таких подходов к проблеме организационного раз-вития, как концепция стратегического управления. Основные разра-ботчики — Дж. Пфеффер и Г. Салачик [Pfeffer, Salancik, 1978; Pfeffer, 1972]. Внешняя среда трактуется как «целевое окружение», то есть со-вокупность других организаций и групп, с которыми данная органи-зация находится в непосредственном взаимодействии или конкурен-ции. Исходной посылкой при разработке модели служит допущение, что условием функционирования организации является ее взаимо-действие с определенными элементами окружения, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса имеет существенные отличия и выража-ется через: 1) механизм рационального, но пассивного приспособле-ния организации к среде (адаптация); 2) изменения, сознательно и на-меренно вносимые организацией в состояние среды (адаптированные среды). Организации описываются как коллективный, активный и со-знательно действующий субъект деятельности, способный как созна-тельно изменять способы, направления деятельности и структуру в со-ответствии с требованиями динамичного окружения, так и намеренно менять состояние самого окружения. Поскольку критерием позитив-ности изменений в рамках данной концепции является повышение ее способности к выживанию и обеспечение власти в рамках соперниче-ства и конкуренции (а не эффективность), то сама структура отражает именно стремление к обеспечению власти и повышению конкуренто-способности. Механизм формирования структуры связан с обеспече-нием сделанного менеджерами сознательного стратегического выбо-ра и направлен на уменьшение зависимости данной организации от внешней среды — других организаций, обеспечивающих ее ключевы-ми ресурсами. Средствами уменьшения зависимости являются дивер-сификация, слияние с другими организациями, вовлечение их во вре-менные коалиции и др.

Теория случайных трансформаций характеризуется как эндогенно-экзогенная, естественная, случайностно-адаптивная модель, рассма-тривающая процесс изменения на уровне единичной организации, где стремление к балансу организации со средой есть скорее отправ-ная точка, чем фактор, определяющий итоги. Основные разработчи-ки, Дж. Марч и Дж. Олсен [March, Olsen, 1976], опираются на поло-жения К. Вейка, определяющего организации как «организованные анархии» [Weick, 1985]. Речь идет о неустойчивых системах, для кото-рых характерны слабые связи между участниками делового взаимодей-ствия. Управление определяется как «проблематичная инициатива».


Сложность взаимопонимания между участниками, неопределенность их интересов, уникальность логики предшествующего развития на-кладывают существенные ограничения на возможности рационально-го выбора [Mangham, 1987]. Изменение организационной структуры рассматривается как случайностный процесс — продукт и результи-рующая характеристика всей совокупности действий, предпринятых разными лицами в разных ситуациях. Менеджер и лидер играют ско-рее конвенциональную и рутинизированную, чем предопределяющую изменения роль. Таким образом, теория случайных трансформаций исходит из того, что, хотя изменения в организации могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами, не существует жесткой связи между требованиями внешней (или внутренней) среды и осу-ществленными структурными изменениями.

Неоинституциональный подход рассматривает процесс формирова-ния и изменения структуры как рациональный, экзогенный, инвай-ронментально-адаптивный процесс приспособления единичной орга-низации к внешней среде, описываемый в терминах балансовых моде-лей и ориентированный на запланированный итог. Среда определяется как макроокружение и трактуется как совокупность норм, задаваемых социальными институтами, определяющими нормативные требова-ния к деятельности организаций. Основные разработчики — Дж. Мей-ер, П. Дж. ДиМаджио, Б. Роуэн, В. Р. Скотт [Meyer, Rowan, 1977; Scott, 1987]. Базовым является представление о том, что организации, осо-бенно те, чей выходной продукт не поддается прямой оценке (напри-мер, образовательные и медицинские), вынуждены следовать норма-тивным предписаниям, заданным социумом, или создавать видимость следования ради легитимизации своей деятельности. Организацион-ная структура усваивает преобладающие в социуме и нормативно под-твержденные образцы и формы деятельности, которые весьма слабо соотносятся с технической эффективностью. Такие организации стре-мятся не к эффективности, а к «институциональному изоморфизму». Последний означает высокую степень соответствия организацион-ных форм и способов деятельности господствующим деятельностным и поведенческим стандартам вышестоящих структур. При этом основ-ной функцией организационной структуры является церемониаль-ная. Мир организаций, согласно этой концепции, поделен на два сек-тора: соревновательный (производственные и коммерческие органи-зации) и институциональный (образовательные, медицинские и др.). В первом выживание организации зависит от ее эффективности.


во втором — от ее способности обеспечить институциональный изо-морфизм (Meyer, Rowan). Согласно другой версии этого подхода, лю-бые организации ориентируются на требования институционального изоморфизма и эффективности, причем на ранней стадии развития преобладает эффективность в условиях жесткой конкуренции, а в пе-риод зрелости выживание больше зависит от институционального изо-морфизма [Hannan, Freeman, 1989]. На этой стадии организации, чьи структуры достигли высокой степени изоморфности институциональ-ному окружению, могут себе позволить уменьшить внутреннюю ко-ординацию, снизить зависимость между отдельными элементами, а также ослабить усилия по поддержанию легитимности и работать в режиме «свободной связи». Это особенно оправдано в «диверсифи-цированных организациях», где требования к различным секторам ор-ганизации противоречивы. Организация адаптируется к каждому эле-менту окружения (носителю данного типа требований) символически, путем создания «периферических субструктур», деятельность которых слабо влияет на основную деятельность организации. Этим субструк-турам разрешают «делать вид», что они решают данную проблему. Воз-можность создания таких структур у зрелых организаций повышает их способность к выживанию и снижает селекционный нажим.

Феноменологическая модель — эндогенная, рациональная, адапти-рующая (активная), фокусная, случайностная по итогам изменений, с незапланированным итогом. В виде версий она несет в себе черты историзма. Основные представители — К. Вейк, С. Рэнсон, Б. Хай-нингс, Р. Гринвуд, А. Петтигрю, Ст. Роббинс [Weick, 1985; Pettigrew, 1979]. Отправной точкой являются идеи К. Вейка, который одним из первых поставил под сомнение ведущую роль рациональности (в смыс-ле возможности предугадать в проекте результаты планируемых изме-нений), считая, что действие предшествует планированию. Органи-зации он рассматривал как «организационные анархии» или свобод-но связанные системы. Организация описывается как совокупность относительно самостоятельных, мелких и стабильных структур (сег-ментов), связи между которыми неустойчивы и продуцируют неопре-деленность отношений. Именно «неопределенность» является усло-вием, задающим способность организации к научению и адаптации. Постоянная неопределенность заставляет организацию модифици-ровать структуру и ориентироваться на отказ от механических струк-тур и поиск более гибких, подвижных, органических. В той степени, в которой организация способна приспособиться (аккомодироваться)


к неопределенности, изменения ее структуры предсказуемы. Менедже-ры пытаются «копировать» и воспроизводить прошлые события и тем самым делать предсказуемыми и контролируемыми будущие события. Они действуют так, как будто существует некая объективная логика, предопределяющая события, хотя последняя и отрицается. Но имен-но действуя таким образом, они делают события взаимосвязанными и упорядоченными. Управление есть «навязывание» ситуации опреде-ленного порядка. К. Вейк придает большое значение стратегическим планам. Он считает, что «они так долго и крепко связывали события воедино в умах людей, что люди, делая что-то, ведут себя так, будто влияние деятеля является решающим» [Mangham, 1987]. Другие ав-торы, развивающие феноменологический подход, также считают, что конструирование акторами реальности стимулирует организационные изменения, описываемые в терминах интроспекции, дескрипции, ин-терпретации. Изменение рассматривается как производная от моди-фикации разделяемых членами организации значений и смыслов. Ме-неджеры используют механизм смены системы значений, символов, ритуалов (управление на символическом уровне) в рамках созданного культурного окружения и культурного репертуара организации. Вме-сте с тем исходный набор смыслов и значений рассматривается как продукт предшествующего развития организации, что вносит в модель элементы историзма [Pettigrew, 1979].

Конфликтная модель наиболее ярко представлена в неомарксист-ской и игровой моделях. Она может быть описана как рациональная, адаптационная, по преимуществу эндогенная модель, рассматрива-ющая в качестве источника изменений конфликт за власть. Струк-тура организации — продукт и равнодействующая индивидуальных или групповых давлений. В рамках неомарксистской школы самые известные разработки связаны с именами Р. Эдвардса и М. Бураво-го [Edwards, 1979; Burawoy, 1979]. Концепция ориентирована на опи-сание динамичных процессов в единичной организации. Неомарк-систы не считают, что эффективность, выживание системы или це-ледостижение — главные критерии развития организации. В основе лежит борьба за доминирование социальных групп (менеджеров и ра-бочих), которая и побуждает управленцев к структурным изменени-ям. Их устремления мотивированы желанием снизить зависимость от уровня квалификации рабочих. Это сильнее определяет выбор логики, чем стремление к эффективности или влияние технологии. Организа-ция трактуется как инструментальная система для реализации целей


тех, кто принимает решения. Не менее влиятельной теорией является конфликтно-игровая концепция.

Наиболее ярко она отражена в работах М. Крозье и Е. Фридберга [Crazier, Fridberg, 1980]. Теория представляет собой эндогенную, ра-ционалистическую, конфликтную, фокусную модель изменений с не-запрограммированным итогом. Она трактует организацию как искус-ственную, рационально сконструированную и постоянно перестра-иваемую, внеисторическую целевую систему, в которой общие цели деятельности и интеграция усилий для достижения совместных це-лей сосуществуют с индивидуальными целями «акторов» и их от-носительно высокой активностью в условиях некоторых ограниче-ний, а также постоянного потенциального и актуального конфликта между участниками целевого взаимодействия. Одним из важных из-начальных устремлений акторов является доступ к власти (возмож-ность модифицировать поведение других). С одной стороны, органи-зация — это целевая и нормативная система, стремящаяся к упорядо-ченности и частично программирующая поведение. С другой стороны, это, во-первых, искусственная система, где правила сознательно за-даются и изменяются людьми, во-вторых, как и в случае феномено-логической концепции и теории случайных трансформаций, она опи-сывается как система, характеризующаяся весьма ограниченной упо-рядоченностью и достаточно высокой неопределенностью. Каждый участник реализует как общие, так и личные цели. Он контролирует определенные, важные для других участников взаимодействия, сферы деятельности и в принципе способен проигнорировать предъявляемые ему ожидания и требования (что и является одним из источников не-определенности). Контроль за «зонами неопределенности» в условиях высокой потребности в снижении уровня неопределенности являет-ся фактическим источником доступа к власти в организации. Имен-но гарантия предсказуемости поведения и доступ к власти есть пред-мет перманентного торга между группами и индивидами. Его итоги фиксируются в организационной структуре, отражающей фактиче-ское распределение власти. Процесс торга именуется «организацион-ной игрой». Его результат — установление новых правил, регулирую-щих взаимоотношения и деятельность, доступ к власти. Организаци-онная структура — подвижная равнодействующая, продукт давления противоборствующих субъектов, реализующих противоположные ин-тересы в процессе достижения общих целей. Игра представляет со-бой одновременно способ обмена деятельностью и торга участников


об условиях взаимодействия, а также сферу установления и измене-ния организационных норм, фиксируемых в организационной струк-туре. Организационные нормы отражают результат предшествующих игр. Как и в неомарксистской концепции, источником конфликта вы-ступает власть, которая трактуется как дефицитный ресурс. Основные процессы развития и изменений протекают во внутренней среде орга-низации. Данная концепция может быть охарактеризована как рацио-нальная, по преимуществу эндогенная, внеисторическая, конфликт-ная модель, описывающая процесс в рамках единичной организации, рассматривающая изменения как продукт разнонаправленных созна-тельных действий.

Селекционная модель. Основные представители — X. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол. Указанная модель представляет собой экзогенно-эндогенную, рационально-естествен-ную, эволюционную, адаптивную, стратегически-историческую мо-дель, рассматриваемую либо на уровне организации, либо на уров-не организационной популяции. Процесс СИО объясняется не столько сделанным менеджером стратегическим выбором, сколь-ко предшествующим развитием организации и описывается как адаптационно-селекционный. Процессы адаптации и селекции рас-сматриваются как взаимосвязанные, а их выбор зависит от уровня ана-лиза. Адаптационное научение индивидов предусматривает отбор сре-ди определенных образцов и поведенческих реакций, адаптация же на уровне популяции предполагает отбор среди членов популяции. Мо-дель СИО реализуется в двух версиях. Первая и наиболее ранняя — фокусно-селекционная, или эволюционная. Это трехступенчатая модель, заданная Алчианом и Камбеллом и развитая Олдрихом и Пфеффером [Alchian, 1950; Aldrich, Pfeffer, 1976]. СИО описывается как побужда-емый внешними и внутренними факторами, ограниченный логикой предшествующего развития процесс, используюший как логику сво-бодного выбора стратегии и рационального конструирования органи-зации, так и исторически обусловленный и ограниченный прошлым опытом (созданный набором образцов) случайностно-селекционный процесс, протекающий на уровне единичной организации. На первой фазе процесс СИО связывается с невозможностью использовать ра-нее выработанные образцы в новой ситуации. Это порождает необхо-димость создания новой стратегии, новых образцов и форм деятельно-сти, новых поведенческих реакций в ответ на изменение ситуации в со-ответствии с классической инновационной логикой. Коллективными


усилиями создается «единый фонд изменений организации». На вто-рой фазе (селекционной) происходит дифференцированный отбор из фонда тех образцов, которые обеспечивают эффективное взаимодей-ствие организации со средой. Неудачные варианты отбраковываются. На третьей фазе отобранные образцы закрепляются в структуре орга-низации.

Экологическая, или популяционно-селекционная модель, была соз-дана М. Ханнаном, Дж. Фрименом, Г. Кэрролл [Hannan, Freeman, 1989; Carroll, 1985; Щербина, 1993; Попова, 1995]. В ней подчеркива-ется экзогенный источник структурных изменений, а также консер-ватизм внутренней среды и ее роль в процессе СИО. Существенным отличием от предыдущей модели является то, что в качестве едини-цы анализа выступает не единичная организация (фокусная перспек-тива), а вся совокупность организаций, действующих в данном про-странстве и эксплуатирующих данный тип среды — организацион-ная популяция (популяционная перспектива). Как в версии Олдриха, здесь присутствует и рациональное, и естественное начало. Логика ин-новационного проекта сочетается с механизмом естественного отбо-ра и селекции. Факторами изменения выступают как балансовый, так и конфликтный механизмы. Модель опирается на логику отношений конфликта и принцип изоморфизма. При этом организация стремит-ся к балансу не с отдельным сектором окружения (как в ситуационном подходе), а к изоморфности со всей средой, которая рассматривается как важнейшее условие существования организационной популяции. Среда трактуется как N-мерное ресурсное пространство, определяю-щее возможности роста и самовоспроизводства социальной популя-ции, возможности которой определяются как «ширина ниши» [Carroll, 1985, pp. 1262—1283]. Одновременно среда рассматривается как сфера непосредственного взаимодействия и конкуренции организаций. Вну-тренняя среда есть продукт предшествующего исторического развития организации. Важнейшая ее черта — консерватизм, проявляющийся в структурной инерции и репертуаре организации (освоенный набор социокультурных образцов) [Попова, 1995]. При этом зависимость ор-ганизации от состояния среды снижается, а консерватизм нарастает с возрастом организации. Организационные экологи отрицают пла-стичность и высокую адаптивность организации. Это и обусловлива-ет рассмотрение процесса СИО как постадийного, не телеологически заданного социокультурного процесса расширения репертуара орга-низации, характеризующегося снижением зависимости от среды. Как

8 — 3 5 5 8


и в модели X. Олдриха, на первой фазе процесс протекает на уровне единичной организации. Основанием для инновационной фазы вы-ступает дефицит социокультурных образцов, именуемых «репертуаром организации», и невозможность использовать их в новой ситуации. Ответом на изменения среды в соответствии с инновационной логи-кой является проект — новые образцы или новые способы взаимодей-ствия, предложенные менеджером. Логическая обоснованность про-екта не является гарантией соответствия внесенных изменений требо-ваниям среды. На данном этапе созданные социокультурные образцы проходят проверку на выживание. При этом иногда гибнет и сама ор-ганизация, внедрившая новшество. Процесс отбора образцов описы-вается как по логике балансовой модели, так и по логике конфликтной модели. Лишь немногие из выживших образцов, принесшие случай-ный, с точки зрения рациональной логики, успех, закрепляются в ре-пертуаре организации. На следующем этапе происходит освоение этих образцов всеми организациями и расширение репертуара организаци-онной популяции, с чем и связывается организационное развитие.

П р и л о ж е н и е 2 . П р и м е р ы р а с ч е т а ОЕЕ п о о т д е л ь н ы м о т р а с л я м

П р и м е р : Завод п о п р о и з в о д с т в у э л е к т р о н и к и На следующем примере демонстрируется сбор данных ОЕЕ в тече-

ние одной смены, производящей более одного вида продукции. Анализ отдельного завода: Данные были собраны по установке Radial 16 (машина, размещаю-

щая компоненты на главной электронной плате для радио- или компью-терных блоков). Плановая работа машины: одна смена в день (585 мин), время контрактных перерывов — 30 мин, на обед — 30 мин.

Машина производит 7 моделей: EN-114, CP-120, POLICE, DN-101, MN-12, VX-133, SN-95 со следующими показателями времени идеаль-ных циклов.

М о д е л ь М и н у т н а к о м п о н е н т

К о м п о н е н т о в н а м о д у л ь

М о д у л е й н а г л а в н у ю

п л а т у

В р е м я и д е а л ь н о г о

ц и к л а , п л а т / м и н

EN-114 0 ,015123 5 6 0 ,45369

СР-120 0 ,015123 5 6 0 ,45369

POLICE 0 ,015123 5 6 0 ,45369

DN-101 0 ,013447 7 6 0 ,564774

M N - 1 2 0 ,013447 7 6 0 ,564774

VX-133 0 ,0108269 26 6 1,689

SN-95 0 ,01016 15 15 2 ,386

8 '

2 2 8 Приложение 2. Примеры расчета ОЕЕ по отдельным отраслям

Машина должна выполнить за смену следующий план:

М о д е л ь П л а н Р е а л ь н ы й в ы х о д п р о д у к ц и и

EN-114 112 112

СР-120 112 112

POLICE 112 112

D N - 1 0 1 9 0 9 0

M N - 1 2 9 0 9 0

VX-133 3 0 3 0

SN-95 6 0 2 2

Во время смены произошли следующие события и простои:

Проведение инвентари-зации (28 мин.)

О б щ а я проверка готовности накопителей матери-алов для обработки. Проводится в начале смены

Переоборудование (12 мин)

Проводилась 6 раз в т е ч е н и е смены для смены ви-да продукции, после производства запланирован-ного количества п р о д у к ц и и одного вида

Проверка компонентов (20 мин)

После к а ж д о г о переоборудования о п е р а т о р дол-ж е н убедиться в наличии компонентов для произ-водства новой модели. Проводилась 6 раз

Замена катушек с про-водом (22 мин)

Катушки с проводом заменялись 6 раз, когда про-вод заканчивался во время смены

Отсутствие материала (35 мин)

Дважды необходимо было получать продукцию для обработки после того, как заканчивались не-обходимые компоненты (голодание)

Застревание главной платы в конвертере (5 мин)

О п е р а т о р устранял застревание 10 раз

Отсутствие рабочей силы (8 мин)

О п е р а т о р д о л ж е н был покинуть м а ш и н у и выклю-чал ее

Вызов т е х п о м о щ и (7 мин)

О п е р а т о р вызвал специалиста для выполнения не-большого ремонта

Платы EN-114 и VX-133 не п р о ш л и контроль качества и были забракованы

Примеры расчета ОЕЕ го отдельным отраслям 2 2 9

Лист сбора данных ОЕЕ При сборе данных использовался лист данных ОЕЕ. На следующей

странице представлен заполненный лист на конец смены. Лист данных ОЕЕ— пример

К о д п о т е р и В р е м я П о л о м к и ( с б о и

о б о р у д о в а н и я ) К о л - в о

п р о и с ш е с т в и й В р е м я простоя ,

м и н З а п у с к

Замена катушек с проводом б 2 2

Небольшой ре -монт 1 7

Итого: 7 Итого: 2 9

В р е м я Н а л а д к а и л и р е г у л и р о в к а

К о л - в о п р о и с ш е с т в и й

В р е м я простоя , м и н

Проведение ин-вентаризации 1 2 8 X

П е р е о б о р у д о -вание б 12

Проверка ком-понентов б 2 0 X


В р е м я М е л к и е о с т а н о в к и



Отсутствие ра-бочей силы 1 8

З а с т р е в а н и е главной платы в конвертере

10 5

Отсутствие ма-териала 2 35



В р е м я Технологические п о т е р и



Итого: Итого:

В р е м я К а ч е с т в о ( в о з в р а т ы и б р а к ) К о л - в о е д . п р о д у к ц и и

EN-114 не прошла контроль ка-чества 1

VX-133 не прошла контроль ка-чества 1

Итого: 2

На основе собранной информации вычисляется показатель ОЕЕ. Далее показан заполненный лист вычислений, сами вычисления при-водятся ниже.

А 585 мин О б щ е е запланированное время работы оборудования в те-чение смены = 585 м и н

В 6 0 мин Время контрактных простоев = время перерывов и обеда (30 мин + 3 0 мин)

С 525 мин О б щ е е время доступности = А — В (585 мин — 102 мин)

D 102 мин Время простоя = о б щ е е время всех учтенных простоев (29 м и н + 6 0 м и н + 4 8 мин)

Е 4 2 3 м и н Время работы = С — D (525 мин — 102 мин)

F 0,81 Доступность = Е/С (423 м и н / 5 2 5 мин)

G 5 6 8 ед. О б щ и й выход п р о д у к ц и и = суммарное количество всех произведенных е д и н и ц продукции, включая брак . (112 + 1 1 2 + 1 1 2 + 9 0 + 9 0 + 3 0 + 22)

Н 0 ,45369; 0 ,45369; 0 ,45369; 0 ,564774; 0 ,564774; 1,689; 2 ,386 Время идеаль-ного цикла


Особое вычисление показателя по нескольким продуктам с разным временем идеального цикла

J 0,84

Эффективность работы = 1) Результат вычисления (Время идеального цикла х Выход продукции) по к а ж д о м у типу продукции; 2) Результат, полученный в шаге 1, разделить на Е. (50,81 + 50,81 + 50,81 + 50,83 + 50,83 + 50 ,67 + 52,81 ) / 423

к 2 е д . Брак = две платы, не п р о ш е д ш и е контроль качества

L 0 ,99 Уровень качества = (G — K)/G ( 5 6 8 - 2 ) / 5 6 8

М 6 7 % О б щ а я эффективность оборудования = F x J x L x 1 0 0 (0,81 х 0 , 8 4 x 0 , 9 9 x 1 0 0 )

Оборудование: Radial 16 Смена: 2 Отчетный период: 15 окт.. 1997 Деталь: Разные

Доступность оборудования

А Всего запланированного времени 585 м и н

В Официально запланированный простой Перерывы О б е д е н н о е время

3 0 мин 3 0 мин

6 0 мин

С О б щ е е время доступности А-В 525 мин

D

Время простоя: 102 м и н

П о л о м к и 2 9 мин

Запуски и наладка 6 0 мин

Небольшие официальные остановки 0 мин

Запланированный простой 13 мин

Время собраний 0 мин

Время техобслуживания 0 мин

Е Время работы C - D 4 2 3 мин

F Доступность Е/С 0,81


Эффективность работы

G О б щ и й выход п р о д у к ц и и 5 6 8 ед.

Н Время идеального цикла (мин/деталь) Разные

J О ц е н к а эффективности работы (Н х G)/E 0 ,84 мин

Официальное время блокировки / голода-ния Время блокировки Время голодания Потери, связанные с блокировкой и голо-д а н и е м Неучтенные потери

мин 35 мин

Уровень качества

К Всего дефектов (возвратов на доработку, переделок, брака) 2 ед.

L Уровень качества (G- K)/G 0,99

Общая эффективность оборудования

М О б щ а я о ц е н к а работы оборудования F x J x L x l O O 6 7

П р и м е р : К о н д е н с а т о р н ы й з а в о д На следующем примере демонстрируется сбор данных для вычис-

ления ОЕЕ на заводе по производству конденсаторов по одному виду продукции.

Анализ отдельного завода Для конденсаторной установки СЕ 14 слабым местом является об-

рыв и изгибание 6-й полосы М/С. Согласно плану, за неделю, начиная с 17 ноября 1997 г., данное оборудование должно было работать пять дней в неделю, три восьмичасовых смены в день. 18 минут в каждую смену отводится на оплаченный обед операторов и по 2 минуты на пе-рерыв. М/С при этом не отключается.

Время идеального цикла на 6-й полосе = 0,02483 мин на единицу продукции.


В течение смены 1 были зарегистрированы следующие простои, о Обрыв/соединение полосы № 3 (10 мин), о Полоса 1 — замена катушки (15 мин), о Простой из-за отключения (15 мин), о Подгонка пробойников (20 мин), о Искривление трубок (24 шт.).

Цех: 6 мм конденсаторов (LB 820) Станция: Дата: 1 8 / 1 1 / 9 7 . Смена: 1 О б щ е е запланированное время:

час. 4 8 0 мин О б щ и й выход продукции: 16 ООО ед.

Оборудование /Процесс: Обрезка и сги-бание полос 1 0 - 6 Тип продукта: О б р а з е ц Группа: Z Z Z

Контрактные простои: 0 мин

Реальное время цикла: с

К о д п о т е р и В р е м я П о л о м к и ( с б о и

о б о р у д о в а н и я ) К о л - в о

п р о и с ш е с т в и й

В р е м я п р о с т о я ,

м и н З а п у с к

О б р ы в / с о е д и н е -ние полосы № 3 1 10

Простой из-за от-ключения 1 15

Итого: 2 Итого: 25

В р е м я Н а л а д к а и л и р е г у л и р о в к а



м и н

Полоса 1 — заме-на к а т у ш к и 1 15

Подгонка пробой-ников 1 2 0

Итого: 2 Итого: 35

В р е м я М е л к и е о с т а н о в к и К о л - в о п р о и с ш е с т в и й


м и н



В р е м я Т е х н о л о г и ч е с к и е

п о т е р и К о л - в о

п р о и с ш е с т в и й


м и н


В р е м я К а ч е с т в о ( в о з в р а т ы и б р а к )

К о л - в о е д . п р о д у к -

ц и и

Искривление тру-бок

2 4

Итого: 2 4

П Р О И З В О Д И Т Е Л Ь Н О С Т Ь ( ш т у к , е д . в час)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ИТОГО:

2 1 2 4 2 1 8 4 1836 1602 2 1 3 0 2 1 4 2 1842 2 1 4 0 16 0 0 0

На основе собранной информации вычисляется показатель ОЕЕ. На следующей странице показан заполненный лист вычислений, сами вычисления приводятся ниже.

А 4 8 0 мин О б щ е е запланированное время работы оборудования в те-чение смены = 4 8 0 м и н

В О м и н Время контрактных простоев = время перерывов и обеда (работает без остановок)

С 4 8 0 мин О б щ е е время доступности = А — В (480 мин — 0 мин)

D 6 0 мин Время простоя = о б щ е е время всех учтенных простоев (25 мин + 35 мин)

Е 4 2 0 мин Время работы = С — D (480 м и н — 6 0 мин)

F 0 ,875 Доступность = Е/С (420 м и н / 4 8 0 мин)

G 16000 ед. О б щ и й выход п р о д у к ц и и = суммарное количество всех произведенных е д и н и ц продукции, включая б р а к


0 ,02483 Время идеального цикла

J 0 ,946 Эффективность работы = (Н х G/E) (0 ,02483 х 16 000J /420

к 24 шт. Брак = искривление трубок

L 0 ,9985 Уровень качества = (G — K)/G (16 0 0 0 - 2 4 ) / 1 6 0 0 0

М 6 7 % Общая эффективность оборудования = F x J x L x l O O (0,875 х 0 ,946 х 0 ,9985 х 100)

Оборудование: 6 мм конденсатор Смена: 1 Отчетный период: 15 окт., 1997 Деталь: 9 3 A W — 19D 984-А А

Доступность оборудования

А Всего запланированного времени 4 8 0 мин

В Официально запланированный простой Перерывы О б е д е н н о е время

О м и н О м и н

0 мин

С О б щ е е время доступности А-В 4 8 0 мин

D Время простоя: 6 0 мин п 25 м и н

П о л о м к и

Запуски и наладка 35 м и н

Небольшие официальные остановки 0 м и н

Запланированный простой 0 мин

Время собраний 0 мин

Время техобслуживания О м и н Е Время работы C - D 4 2 0 мин

F Доступность Е/С 0 ,875

Эффективность работы

G О б щ и й выход п р о д у к ц и и 1 6 0 0 0 шт.


н Время идеального цикла мин/деталь 0 ,02483 мин /дет

J О ц е н к а эффективности работы (Н х G)/E 0 ,946 мин

Официальное время блокировки / голода-ния Время блокировки Время голодания Потери, связанные с блокировкой и голо-д а н и е м Неучтенные потери

мин мин

Уровень качества

К Всего дефектов (возвратов на доработку, переделок, брака)

2 4 е д .

L Уровень качества (G- K)/G 0 ,9985

Общая эффективность оборудования

М О б щ а я о ц е н к а работы оборудования F x J x L x l O O 82 ,6

И с п о л ь з о в а н н а я и р е к о м е н д о в а н н а я к и з у ч е н и ю

л и т е р а т у р а

1. Adams С. R. IT Strategy: Concept, Framework and Case Obser-vations/[Electronic resource]. C. R. Adams, W. Xia N. L. Ball N. /./Carlson School of Management, University of Minnesota PH, 2004. — Режим доступа: http://misrc.umn.edu/workingpapers/. — Загл. с экрана.

2. Alchian A. A. Uncertainty, Evolution, and Economic Theory//Journal of Political Economy. 1950. V. 58. p. 211-221.

3. Aldrich H. E., Pfeffer J. Environments of Organizations//Annual Re-view of Sociology. 1976. V. 2. p. 79-105.

4. APICS Dictionary, 6th ed. American Production and Inventory Control Society [Электронный ресурс]/Режим доступа — http://www.apics.org/3ani. с экрана.

5. Applegate L. М. Corporate Information Strategy and Mana-gement//,. M. Applegate F. W. Mc Farlan R. D. Austin. — London: McGraw — Hill Higher Education, 2005. — 108 p.

6. Argyris Ch. Management and Organizational Development. The Path fromXAtoYB. N. Y, 1981.

7. Balakrishnan, R., Linsmeier, T. J., & Venkatachalam, M. 1996. Finan-cial benefits from JIT adoption: Effects of customer concentration and cost structure. Accounting Review, 71 (2): 183.

8. Bennis W. G. Organization Development. Mass., 1969.

9. Biggart, T.B.& Gargeya, V. B. 2002. Impact of JIT on inventory to sales ratios. Industrial Management & Data Systems, 102 (4): 197-202.

10. Boar. В. H. The Art of Strategic Planning for Information Technolo-gy: Crafting Strategy For The Ш/В. H. Boar. — New York: J. Wiley, 1993. - 384 p.

http://misrc.umn.edu/workingpapers/

http://www.apics.org/3ani

2 3 8 Использованная и рекомендованная к изучению литература

11. Boyd, D. Т., Kronk, L., & Skinner, R. 2002. The effects of just-in-time systems on financial accounting metrics. Industrial Management & Data Systems, 102(3): 153-164.

12. Bremner, B. & Dawson, C. 2003. Can anything stop Toyota? Business-Week, Vol. 3858. Business Source Premier; Sept 30, 2003.

13. Bressand A. Le plant rationel/A. Bressand and C. Distler. — Paris: Flamerian, 1995. — 348 p.

14. Bressand A. Le plant rationel/A. Bressand and C. Distler. — Paris: Flamerian, 1995. — 348 p.

15. Brooks F. P. The Mythical Man Month/F. P. Brooks. — Cambridge, MA: Addison-Wesley, 1995. — 234 p.

16. BrynjolfssE. DoesInformationtechnologyleadtosmallerfirms?/E. Bryn-jolfss T. Malone. — Cambridge, MA: Management Science, 1994. — 40 p.

17. Burawoy M. Manufacturing Consent: Changes in the Labor Process under Monopoly Capitalism. Chicago, 1979.

18. Callen, J. L., Fader, C., & Krinsky, I. 2000. Just-in-time: A cross-sec-tional plant analysis. International Journal of Production Economics, 63 (3): 277-301.

19. Cases in Organizational Growth and Development/Glassman A. M., Cummings T. (eds.). Homewood — Boston, 1991.

20. Child G., KieserA. Development of Organizations over Time//Hand-book of Organizational Design/Nystrom P., Starbuck W. (eds.) V. I. Ox-ford, 1981.

21. Child J. Organizational Design and Performance: Contingency Theo-ry and Beyond//Organizational Design/Burack E. H., Negandhi A. R. (eds.). Kent, 1977. Pp. 169-187.

22. Child J. Organizational Structure, Environment, and Performance: the Role of Strategic Choice//Sociology 6. 1972. № 1. Pp. 2-22.

23. Ciborra C. Lavorare assieme: Tecnologie dell Oinformazione e team-work nelle grandi organizzazioni/C. Ciborra. — Venice: Etaslibri, 1996. - 316 p.

239 Использованная и рекомендованная к изучению литература

24. Ciborra С. Teams, Markets and Systems/C. Ciborra. — Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1993. — 253 p.

25. Ciborra C. U. Reframing the role of computers in organizations: The transaction costs approach/С. U. Ciborra. — New York: Office: Tech-nology and People, 1987. — 381 p.

26. Claycomb, С., Germain, R., & Droge, C. 1999. Total system JIT out-comes: Inventory, organization and financial effects. International Jour-nal of Physical Distribution & Logistics Management, 29 (9/10): 612.

27. Coase R. The Nature of the Firm/Л Coase. — Economica, 1937. — 215 p.

28. Commons J. R. Institutional Economics//./. R. Commons. — New-York: American Economic Review, 1931. — 652 p.

29. Coyle. R. G. Futures Assessments by Field Anomaly Relax-ation/ R. G. Coyle R. Crawshay -: Futures, 1994. — pp. 25-43.

30. Crozier M., Fridberg E. Actors and Sistems. The Politics of Collective Action. Chicago, 1980.

31. Cua, McKone, and Schroeder (2001) Drickhamer, D. 2004. Lean man-ufacturing: The 3rd generation. Industry Week/IW, 253: 25—30: Pen-ton Publishing.

32. Earl M. J. Management Strategies for Information Technolo-gy/ M. J. Earl. — New Jersey: Prentice-Hall, 1989. — 228 p.

33. Easton, G. S. & Jarrell, S. L. 1998. The effects of total quality manage-ment on corporate performance. Journal of Business, 71 (Issue 2): 253.

34. Edwards R. Contested Terrain: The Transformation of the Work Place in the Twentieth Century. N. Y„ 1979.

35. Elizabeth O. Information strategy in practice/O. Elizabeth. — Lon-don: Gower, 2004. — 163 p.

36. Emery J. C. Organizational Planning and Control Systems: Theory and technology/ J. C. Emery. — New York: Macmillan decision se-ries, 1969. — 435 p.

37. Eriksson. T. Scenario Development and Force Requirements using Morphological Analysis/ T. ErikssonT. Ritchey -: The Winchester, 2002 - pp. 817-59.


38. Ernst J. О, IS Control Magazine//. О. Ernst CISA, 2005 - 357 p.

39. ERP Trends (Research Report 1292-01-RR) The Confer-ence Board [Электронный ресурс] / Режим доступа — http://www.conferenceboard.org, 2001 — Загл. с экрана.

40. Fayol, Н. General and Industrial Management/H. Fayol. — New York: Pitman, 1949. — 297 p.

41. Feeny, D. F. Core IS capabilities for exploiting information techno-logy/D. F. Feeny, & L. P. Willcocks//Sloan management review — 1998-39 (3). - P. 9-18.

42. Flynn, В. В., Sakakibara, S., & Schroeder, R. G. 1995. Relation be-tween JIT & TQM: Practices and performance. Academy of Manage-ment Journal, 38 (5): 1325-1360.

43. Fox M. S. An organizational view of distributed systems./M. S. Fox. — Cambridge, MA: IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernet-ics, 11 (1), 1981.- 154 p.

44. Freyssenet M., Mair A., Shimizu K., Volpato G., «One best way? Tra-jectories and Industrial Models of the Worlds Automobile Producers», Oxford. 1998.

45. Fullerton, R. R. & McWatters, C. S. 2001. The production performance benefits from JIT implementation. Journal of Operations Manage-ment, 19 (1): 81.

46. Fullerton, R. R., McWatters, C. S., & Fawson, C. 2003. An examination of the relationships between JIT and financial performance. Journal of Operations Management, 21 (4): 383.

47. Galbraith J. R. Designing Complex Organizations/J. R. Galbraith. — Reading, MA: Addison-Wesley, 1973. — 254 p.

48. Galbraith J. R. Organization Design/J. R. Galbraith. — Reading, MA: Addison-Wesley, 1977. — 149 p.

49. Goodman P. S., Kurke L. B. Studies of Change in Organizations: A Status Report//Change in Organizations: New Perspectives on Theo-ry, Research, and Practice/Goodman P. S. (ed.). 1982.

50. Greenstein, J. Remembering Zwicky/J. GreensteinA. Wilson -: Engi-neering and Science, 1974 — pp. 15—19.

http://www.conferenceboard.org


51. Gulick L. Papers on the Science of Administration/L. Gulick L. Ur-wick. — New York: Institute of Public Administration, 1937. — 376 p.

52. Gurbaxani, V The impact of information systems on organizations and markets/V. Guibaxani, S. Whang. — Cambridge, MA: ACM, 1 9 9 1 . - 9 4 p.

53. Hart P.-organization computer networks: Indications of shifts in interdependence/P. HartD. Estrin. — Cambridge, MA: Report, 1990. — 454 p.

54. Henderson J. C. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations/J. C. Henderson and N. Venkatraman//I. В M. Systems Journal. — 1993. — P. 4-16.

55. Hewitt C. Offices are open systems/C. Hewitt. — New York: ACM Transactions on Office Systems, 4 (3), 1986. — 287 p.

56. Howton, S. D., Higgins, E. J., & Biggart. Т. B. 2000. The information content of just-in-time inventory system adoption announcement. Journal of Business Finance & Accounting, 27 (5/6): 711.

57. Huberman B. A. The Ecology of Computation/B. A. Huberman. — Amsterdam: North-Holland, 1988. — 376 p.

58. Inman, R. A. & Mehra, S. 1993. Financial justification of JIT imple-mentation. International Journal of Operations & Production Man-agement, 13 (4).

59. Involving Hazardous Materials/M. StenstromTRitchey -Shanghai: Proceedings of the 4th International Conference on Local Authorities Confronting Disasters and Emergencies, 2002 — pp. 20—24.

60. Ives B. Strategic Information Systems: Some Organizational Design Considerations/B. Ives & M. Vitale//lnformation Management- The Organizational Dimension. Oxford: Oxford University Press, 1996. — P. 105-120.

61. J. Volere. — Cambridge, MA: Wiley, 2001. — 121 p.

62. Kaplan R. S. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System./R.S.KaplanD.RNorton. — London: Harv. Bus., 1996. — 137 p.

63. Kinney, M. R. & Wempe, W. F. 2002. Further evidence on the extent and origins of JIT's profitability effects. Accounting Review, 77 (1): 203.


64. Kling R. Social analyses of computing: Theoretical perspectives in re-cent empirical research/R. Kling. — New York: ACM Computing Surveys, 1980,— 110 p.

65. Kochan Th., After lean production: evolving employment practic-es in the world auto industry, New York, Cornell University Press, 1997. - 350 p.

66. Kontio J. A case study in Applying a systematic Method for COTS Selection/J. Kontio. — London: ICSE, 1996. - 173 p.

67. Koufteros, X. A., Vonderembse, M. A., & Doll, W. J. 1998. Developing measures of time-based manufacturing. Journal of Operations Man-agement, 16(1): 21-41.

68. Kunda D. Identifying and classifying Processes that support COTS Component Selection/D. Kunda L. Brooks. — New York: ECIS, 2 0 0 0 . - 2 3 4 p.

69. Lawrence P. Organization and Environment/P. Lawrence J. Lorsch. — Boston MA: Division of Research, Harvard Business School, 1967. — 159 p.

70. Lawrence P. R., Lorsch J. W. Organization and Environment. — Bos-ton, 1967.

71. Lederer A. L. The Implementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies/A. L. Ledrer and V. Sethi//MIS Quarter-ly. - 1988. - Vol. 12, No. 3. - P. 445-460.

72. Lederer, A. L. Strategic Information Systems Planning — The Method/1 Approach/A. L. Lederer, and V. Gardiner//Information Systems Management. - 1992. — № 9 (2) — P. 13-20.

73. Luftman, J. N. Competing In The Information Age: Strategic Align-ment In Practice/J. N. Luftman. — New York: Oxford University Press, 1996. — 432 p.

74. MacDuffie, J. P. 1995. Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible. Industrial & Labor Relations Review, 48 (2): 197.

75. Mackenzie K. D. Organizational Structures/K. D. Mackenzie. — New York: AHM Publishing Corporation, 1978. — 253 p.


76. Maes P. Artificial Life meets Entertainment: Interacting with Lifelike Autonomous Agents/P. Maes. — MA: ACM Press, 1995. — 114 p.

77. Maiden N. A. Acquiring COTS Software Selection Require-ments/N. A. MaidenC. Ncube. — New Jersey: IEEE Software, 1998. — 123 p.

78. Malone, T. Computers, networks, and the corporation/T. Malone, J. Rockart. — New-York: Sci.Am.1991. — 265 p.

79. Malone, T. W. Toward an interdisciplinary theory of coordination (Technical report # 120) Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Coordination Science)/T. W. Malone. and K. G. Crowston//Computing Surveys. — 1994 — №26 (1) - P. 8 7 -119.

80. Malone, T. W. Coordination Theory and Collaboration Techno-logy/T. W. Malone, J. B. Smith. — Mahwah, NJ.: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2001. — 805 p.

81. Mangham I. L. A Matter of Context//Organizational Analisis and De-velopment: A Social Construction of Organizational Behaviour/Mang-ham 1. L. (ed.). Chichester, 1987. p. 1-22.

82. March J. G., Olsen J. P. Ambiguity and Choice in Organizations. Ber-gen, 1976.

83. March, J. Organizations/J. March, H. Simon. — New Jersey: Black-well, 1958. - 345 p.

84. Martin, J., Strategic Data-Planning Methodologies/J. Martin. — New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1982. — 236 p.

85. Meyer J. W., Rowan B. Institutionalized Organizations: Formal Struc-ture as Myth and Ceremony//AJS 1977. V. 83. №2. p. 340-363.

86. Milgrom P. Economics, Organization and Management/P. MilgromJ. Roberts. — New York: Prentice Hall, 1992. — 412 p.

87. Miller M. S. Markets and computation: Agoric open systems/M. S. Mill-er, К. E. Drexler. — Amsterdam: North-Holland, 1988. — 176 p.

88. MIS Research Center.

89. Monden Y., «Toyota Production System: an integrated approach to Just-In Time», Industrial Engineering and Management Press,


Institute of Industrial Engineers, Norcross, Georgia, 1993, www.mmd.eng.cam.ac.uk.

90. Orlicky, J. Material Requirements Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management/J. Orlicky. — New York: Mc-Grow-Hill, 1975. - 292 p.

91. Ouchi W. G. Markets, Bureaucracies and Clans/W. G. Ouchi. — New York: Administrative Science, 1980. — 141 p.

92. Parkin M. Economics/M. Parkin. — Addison Wesley, 1992. — 93 p.

93. Pastor J. A. Methodological ERP acquisition: the SHERPA expe-rience/.!. A. Pastor X. FranchF. Sistach. — Cambridge, MA: Jan van Bon, 2002. - 79 p.

94. Penrose E. T. The theory of thegrowth of the firm/E. T. Penrose. — New York: Wiley, 1959. - 109 p.

95. Pettigrew A. M. The Politics of Organizational Dicision Making. Lon-don, 1979.

96. Pfeffer J. Merger as a Response to Organizational Interdepen-dence.//Administrative Science Quarterly. 1972. V. 17, p. 382-394.

97. Pfeffer J. Organizational Design/J. Pfeffer. — Arlington Heights, IL: Harlan Davidson, 1978. — 146 p.

98. Pfeffer J. Size and Composition of Corporate Boards of Directors: The Organization and its Environment//Administrative Science Quarterly. 1972. V. 17, p. 218-228.

99. Pfeffer J., Salancik G. The External Control of Organizations: A Re-source Dependence Perspective. N. Y., 1978.

100. Porter, M. E. How Information Gives You Competitive Advan-tage/M. E. Porter and V. E. Millar — Harvard Business Review — 1985. - Vol. 63, Issue 4 - P. 149-161

101. Rhyne, R. Field Anomaly Relaxation — The Arts of Usage/R. Rhyne — Futures,1995 — pp. 657-674

102. Ritchey, T. Nuclear Facilitiesand Sabotage: Using Morphological Anal-ysis as a Scenario and Strategy Development Laboratory/T. Ritchey -Phoenix, AZ: Proceedings of the 45th Annual Meeting of the Insti-tute of Nuclear Materials Management, 2003 — pp. 37—649.

http://www.mmd.eng.cam.ac.uk


103. Roberts К. Н Managing a high reliability organization: A case for interdependence/K. HRobertsG. Gargano. — New York: Oxford University Press., 1989. — 159 p.

104. Robertson S. Requirements Specification template/S. Robertson

105. Rockart J. F IT and the networked organization: Toward more effective management of interdependence/.!. F. Rockart, J. E. Short. — Cam-bridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, 1989. — 164 p.

106. Rockart J. F. Chief Executives Define Their Own Information Needs/J. F. Rockart. — New York: Harvard Business Review, 1979. — 212 p.

107. Sabherwal, R. Alignment Between Business and IS Strategies: A Study of Prospectors, Analyzers, and Defenders/R. Sabherwal & Y. E. Chan//In-formation Systems Research — 2001 — № 12 (1) — P. 34-45.

108. Sakakibara, S., Flynn, В. В., Schroeder, R. G., & Morris, W. T. 1997. The impact of just-in-time manufacturing and its infrastructure on manu-facturing performance. Management Science, 43 (9): 1246—1257.

109. Schelling Т. C. Strategy of Conflict/T. C. Schelling. — Cambridge, MA: Harvard University Press., 1960. — 197 p.

110. Scott W. R. Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. En-glewood Cliffs, N. J., 1987.

111. Selected Readings in ERP; APICS Complex Industries SIG, — http://www.apics.org/.

112. Shah, R. & Ward, R T. 2003. Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21 (2): 129-150.

113. Simon, A. Supplier Retailer Collaboration in Supply Chain Mana-gement/A. Simon. — Cambridge, MA: Future Strategies, 1996. — 221 p.

114. Smith R. G. Frameworks for cooperation in distributed problem solving/R. G. SmithR. Davis. — Cambridge, MA: IEEE Transactions on Systems, Man and Cyberneticsll (1), 1981. — 345 p.

115. Starbuck W. H. Organizational Growth and Development//Handbook of Organizations/March J. G. (ed.) N. Y., 1965.

http://www.apics.org/


116. Stenstrom, М. Using Morphological Analysis to Evaluate Prepared-ness for Accidents.

117. Strub, J. Software Selection: An Approach Technology Evaluation, 2003.

118. Tallon, P. P. Executives' Perceptions of the Business Value of Infor-mation Technology: A Process-Oriented Approach./P. P Tallon, K. L. Kraemer & V. Gurbaxani//Journal of Management Information Systems - 2000 - № 16 (4) - P. 145-178.

119. TEC Jacovlevich, P. J. Enterprise Applications — The Genesis and Future, Revisited/[Electronic resource] P. J. Jakovljevic/Technol-ogy Evaluation, 2004. — http://www.technologyevaluation.com/. — Загл. с экрана.

120. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management/D. J.TeeceG.PisanoA.Schuen. — New York: Wiley. — 321 p.

121. Thompson J. D. Organizations in Action: Social Science Bases of Ad-ministrative Theory/J. D. Thompson. — New York: McGraw-Hill, 1967. - 330 p.

122. Vitale M. Identifying Strategic Information Systems/M. Vitale, B. Ives, C. Beath. — San Diego: Inf. Sys., 1986. — 276 p.

123. Ward J. Strategic Planning for Information Systems/J. Ward, P. Grif-fiths, and P. Whitmore. — New York: John Wiley & Sons, 1990. — 466 p.

124. Ward, P. Т., Bickford, D. J., & Leong, G. K. 1996. Configurations of manufacturing strategy, business strategy, environment, and structure. Journal of Management, 22 (4): 597—626.

125. Weick K. Sources of Order in Underorganized Systems: Themes in Recent Organizational Theory//Organizational Theory and Inquiry: The Paradigm Revolution. Beverly Hills, 1985.

126. Williamson O. Economic Organization/O. Williamson. — Brighton: Wheatsheaf Books, 1986. — 214 p.

127. Williamson O. Markets and hierarchies: Analysis and Antitrust Impli-cations/O. Williamson. — New York: Free Press, 1975. — 234 p.

http://www.technologyevaluation.com/


128. Williamson О. The Economic Institutions of Capitalism/O. William-son. — New York: Free Press, 1985. — 123 p.

129. Womack, J. P., Jones, D.T.,& Roos, D. 1991. The machine that changed the world: The story of lean production (How Japan's secret weapon in the global auto wars will revolutionize western industry) (1st Harp-erPerennial ed). New York, NY: HarperPerennial.

130. Zaltman G. В., Duncan R. T. Strategies for Planned Change. N. Y., 1977.

131. Zey-Ferrel M. Dimensions of Organizations: Environment, Context, Structure, Process, and Performance. Santa Monica (Calif), 1979.

132. Zwicky, F. Discovery, Invention, Research — Through the Morpho-logical Approach./F. Zwicky — Toronto: The Macmillan Company, 1969 - pp. 19-57.

133. Абдикеев Я. M. Реинжиниринг бизнес-процессов. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 592 с.

134. АнсоффИ. Стратегическое управление. М., 1989.

135. Аоки М. Фирма в японской экономике.

136. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйству-ющего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 208 с.

137. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Ф. А. Крутиков. — М.: Экономика, 1989. — 271 с.

138. Водачек JI., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии: Сокр. пер. со словац./Авт. предисл. В. С. Раппо-порт. — М.: Экономика, 1989. — 167 с.

139. Габидулин И. А., Силантьев С. А. Классификация информацион-ных систем//Управляющие системы и машины. — 1992. — 1—2. С. 112-119.

140. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP Н/Д. А. Гаврилов — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

141. ГвишианиД. М. Организация и управление. М., 1972.


142. Глухое А. А., Эйтингон В. Н. Управление промышленным произ-водством: Учеб. пособие в 3-х вып./Вып. 1. — Воронеж: Изд-во Воронеж ун-та, 1973.

143. Глухое В. В. Управление производством: Учеб. пособие. — JL: ЛГТУ ЦММ «Прогресс», 1990. — 140 с.

144. Грамотеев Р. Е. Проектно-ориентированный подход к развитию организации. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. — М., 2002.

145. Гринберг А. С. Информационный менеджмент/А. С. Гринберг, И. А. Король. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 416 с.

146. Деверадж С. Окупаемость ИТ. Измерение отдачи от инвестиций в информационные технологии/С. Деверадж, Р. Кохли. — М.: Новый издательский дом, 2005. — 192 с.

147. Дубина О. Паттерны интеграции корпоративных информацион-ных систем. [Электронный ресурс]/0. Дубина/CitForum, 2004, — Режим доступа — http://www.citforum.ru/SE/project/pattern. Загл. с экрана.

148. Ермошкин Н. Стратегия информационных технологий пред-приятия/Н. Ермошкин, А. Тарасов. — М.: Московский государ-ственный университет, 2003. — 360 с.

149. Ещенко В. Д. Научная организация труда управления/Под ред. А. Н. Щербаня. — М.: Экономика, 1985.— 24 с.

150. Зеленцова 1Л. С. Развитие управления производством на маши-ностроительных предприятиях. — М., 1994.

151. Ивашко В. Г., Финн В. К. Экспертные системы и некоторые про-блемы их интеллектуализации//Семиотика и информатика. — 1986. - Вып. 27. - С. 152-161.

152. И май М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества, 2005.

153. Информационные технологии и управление предприя-тием/В. В. Баронов [и др. ]. — М.: Компания АйТи, 2004. — 328 с.

http://www.citforum.ru/SE/project/pattern


154. Каменицер С. Е. Основы управления промышленным производ-ством.

155. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От страте-гии к действию/Р. Каплан, Д. Нортон. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2004. — 304 с.

156. Карнаи Я. Дефицит/Пер. с англ. — М.: Наука, 1990.

157. Красе И. А. Математические модели экономической динами-ки/Под ред. И. А. Полетаева. — М.: Сов. радио, 1976. — 280 с.

158. Кунц Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1,2. — М., 1981.

159. Курицын А. И. Управление в Японии. Организация и методы. — М.: Наука, 1981.

160. Лайкер Д. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», 2005.

161. Магда В. Современные теории организации. Генезис, состоя-ние, проблемы, перспективы развития. — М., 1991.

162. Маевский В. И. Условия развития высокотехнологичного ком-плекса/В. И. Маевский, Б. Н. Кузык//Вопросы экономики: Ежемес. журн.; РАН, Ин-т экономики. — Москва — 2003. — №11 - С. 4-14.

163. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М„ 1993.

164. Михайлов А. Семь подходов для разработки IT-стратегии/А. Ми-хайлов//СЮ 2004 — №02 — с. 18-27.

165. Наппап М., Freeman J. Organizational Ecology. Cambridge (Mass.), 1989.

166. Попова E. И Проблема структурной инерции и ориентиры раз-вития организации//Вестник Московского ун-та. Сер. 18: Со-циология и политика. 1995. №2.

167. Портер М. Международная конкуренция/М. Портер. — М.: Международные отношения, 1993. — 342 с.

168. Пригожий А. И. Методология развития организации. — М., 2003.


169. Румянцев, М. А. IT-стратегия/М. А. Румянцев//СЮ — 2002. — № 0 9 . - С . 8-9 .

170. Carroll G. R. Concentration and Specialization: Dynamics of Niche Width in Populations of Organizations//AJS, 1985. V. 90. №6. P. 1262-1283.

171. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информацион-ных систем/К. Г. Скрипкин. — М.: ДМК-Пресс, 2002. — 256 с.

172. Смирнов С. В. Организация управления предприятием. — М., Об-во «Знание» Российской Федерации, 1992. — 40 с.

173. Thompson J. D. Organizations in Action. N. Y., 1967.

174. Татаркин А. И. Ресурсы хозрасчетного предприятия: механизм управления. — М.: Экономика, 1989. — 95 с.

175. Теория прогнозирования и принятия решений: Учеб. посо-бие/Под ред. С. А. Саркисяна. — М.: Высш. шк., 1977. — 351 с.

176. Томпсон А. Стратегический менеджмент/А. Томпсон, А. Стри-кленд. — М., 2000. - 576 с.

177. Целых А. Б. Всесторонний анализ эффективности информаци-онных проектов [Электронный ресурс]/А. Б. Целых//СРШ — 2003 Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/kIT_effects. html сво-бодный. — Загл. с экрана.

178. Шумпетер И. Теория экономического развития. — М.: Про-гресс, 1982.

179. Щербина В. В. Социология организаций. Словарь-справочник. М., 1995.

180. Щербина В. В. Что такое организационная экология?//Социс. 1993. №2.

http://www.cfin.ru/itm/kIT_effects

аКонстантин Голоктеев

Окончил Высшую Школу Менеджмента Санкт-Петербургского государствен-ного университета (бакалавриат, магистратура) В 2000-2004 гг работал в Ford Motor Company, в 2004-2006 гг. — генеральный директор консалтин-говой фирмы (разработаны программы развития для ряда крупнейших российских компаний) в 2006-2007 гг — руководитель проекта по подго-товке к автоматизации процессов планирования в ОАО «Ижорские заводы» (группа ОМЗ). В настоящее время — сотрудник Учебно-методического центра

BLUM СПбГУ В сотрудничестве с компанией Business Adviser ведет консалтинговую и препода-вательскую деятельность I 1 Иван Матвеев

Окончил Высшую Школу Менеджмента Санкт-Петербургского государствен-ного университета, там же защитил кандидатскую диссертацию на тему «Фор-мирование и оценка информационных стратегий промышленных пред-приятий» В 2002 г начал карьеру специалиста по IT в компании Lomerc; в 2004 -2006 гг . — руководитель направления IT-консалтинга компании «Интегрированные решения» С 2004 г читает практические курсы по информационным технологиям управления в В Ш М СПбГУ внутренний

консультант компании FORCE Technology Rusland Lean Production, 6 Sigma, Balanced Scorecard, TQM, ТРМ и 5S, S&OP— эти концепции управления у многих на слуху Но практика показывает, что мало кто может по-хвастаться ощутимыми результатами в их реализации В данной книге проведен критический анализ данных методик, и, что самое ценное, каждая из них проиллюстрирована примерами из практики российского бизнеса. Отдельно, как поддерживающий инструмент, рассмотрены корпоративные информационные сис-темы а также концепция формирования 1Т-стратегий

Издание является ценным практическим пособием, незаменимым для руководителей и сотрудников производственных предприятий

i l j l i i l Business Adviser

С^ППТЕР Заказ книг. 197198. Санкт -Петербург , а /я 619 тел (812) 703-73-74 , pos tbook@pi te r c o m 61093 , Харьков -93 , а /я 9 1 3 0 тел ( 0 5 7 ) 7 1 2 - 2 7 - 0 5 , p i te [email protected] i te r .com

www.p i te r .com — в с я и н ф о р м а ц и я о к н и г а х и в е б - м а г а з и н

mailto:[email protected]

http://www.piter.com

Documents

Развитие организации