С. А. Попов Стратегическое управление ББК65.050.2я73 УДК

С. А. Попов

Стратегическое управление

ББК65.050.2я73 УДК 338.22.405(075.8) П58

Научный редактор Наумов А.И.

Рецензенты:Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England)), Евенко Л.И. — д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, президент Российской ассоциации бизнес-образования

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Уп 58равление развитием организации». Модуль 4. — М.: «ИНФРА-М», 1999. — 344 с.

ISBN 5-16-000056-9 (Модуль 4) ISBN 5-16-000068-2

Модуль «Стратегическое управление» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России.

Модуль посвящен важной и актуальной проблеме современного менеджмента — стратегическому управлению. В нем излагаются традиционные и оригинальные подходы, связанные с основным комплексом управленческих решений в сфере стратегического управления. Наряду с моделями стратегического управления подробно рассматриваются различные варианты разработки стратегий (продуктово-маркетинговая, стратегии отдельных бизнесов, функциональные стратегии) и процесс реализации стратегических изменений. Данные проблемы рассмотрены на примере различных российских корпораций с использованием большого фактического материала.

Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.

ББК65.050.2я73

ISBN 5-16-000056-9 (Модуль 4) © Государственный университет управления, 1999© Национальный фонд подготовки финансовых и

управленческих кадров, 1999

Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.

Модуль «Стратегическое управление» XI

Учебные цели модуляДать представление об особенностях стратегического управления и научить отличать его от оперативного управления.Изучить технику анализа внешней среды и научиться строить на этой основе стратегию организации.Научить использовать представленные в модуле модели, инструменты стратегического управления применительно к организации в различных конкретных ситуациях.

XII Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

СодержаниеУчебные цели модуля.........................................................................................................................ХI

Краткое содержание модуля........................................................................................................ XVIII

Общая структура модульной программы ....................................................................................XIX

Особенности изучения модуля .......................................................................................................XX

Учебный элемент № 1.Введение в «Стратегическое управление» .................................................................................3

Учебные цели элемента................................................................................................................... 31.1. Стратегическое управление

в системе менеджмента..............................................................................................................31.1.1. Исходные представления.................................................................................................31.1.2. Исходные определения..................................................................................................101.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией ...................................................12

1.2. Стратегическое управлениеи конкурентоспособность организации ...............................................................................16

1.2.1. Конкуренция в бизнесе...................................................................................................161.2.2. Конкурентные преймущества.........................................................................................171.2.3. Базовые конкурентные стратегии..................................................................................191.2.4. Цепочка и система стоимости........................................................................................211.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?.............................................22

1.3. Стратегическое планированиеи стратегический менеджмент................................................................................................26

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления.....................................................261.3.2. Переход от стратегического планирования

к стратегическому менеджменту.........................................................................................311.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» —

политика «от будущего — к настоящему»..........................................................................351.4. Модель стратегического управления................................................................................40

1.4.1. Стратегическое мышление............................................................................................401.4.2. Модели стратегического менеджмента.........................................................................42

Выводы............................................................................................................................................ 44Тесты....................................................................................................................................... 45Конкретная ситуация:

ОАО «Промтрактор» (стратегические проблемыи их решение) ............................................................................................................................ 47

Учебный элемент № 2.Стратегический анализ................................................................................................................56

Учебные цели элемента................................................................................................................562.1. Анализ внешней среды..........................................................................................................56

Модуль «Стратегическое управление» XllI

2.1.1. SWOT-анализ..........................................................................................................562.1.2. PEST-аиапиз............................................................................................................582.1.3. Многофакторный системный анализ ............................................................................62

2.2. Анализ внутренней среды организации............................................................................682.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды................................................682.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов ..............................................................70

2.3. Сценарное планирование ...................................................................................................742.3.1. Первичное представление.............................................................................................742.3.2. Стратегические беседы..................................................................................................752.3.3. Восемь шагов методики..................................................................................................772.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования.....................................80

2.4. Миссия, цели, приоритеты...................................................................................................822.4.1. Определение миссии......................................................................................................832.4.2. Цели организации...........................................................................................................862.4.3. Стратегические целевые приоритеты...........................................................................86

Выводы ........................................................................................................................................... 88Тесты................................................................................................................................................ 91Конкретная ситуация:

«Аквариус» меняет стратегию ...............................................................................................93Учебный элемент № 3.

Разработка стратегии............................................................................................95Учебные цели элемента................................................................................................................953.1. Продуктово-маркетинговая стратегия..............................................................................95

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговои стратегии ...........................................................953.1.2. Продуктовый профиль ...................................................................................................983.1.3. Базовые конкурентные стратегии................................................................................1133.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговои стратегии.......................................120

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесови их системы........................................................................................................................... 1253.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий...............................................1253.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации......................................................1273.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели ............................................................ 1323.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия......................................... 150

3.3. Разработка стратегийфункциональных подсистем................................................................................................ 1533.3.1. Производственная стратегия.......................................................................................1533.3.2. Стратегия управления персоналом.............................................................................1653.3.3. Финансовая стратегия.................................................................................................. 1713.3.4. Многообразие функциональных стратегий.................................................................180

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии.......................................................... 1813.4.1. Полифония стратегии организации..............................................................................181

XIV Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

3.4.2. Разумная достаточность стратегии.............................................................................1833.4.3. Органичность корпоративной стратегии..................................................................... 184

Выводы ......................................................................................................................................... 185Тесты.............................................................................................................................................. 188Конкретная ситуация:

«Корпоративная стратегия Bombardier Inc.как стратегия системы бизнесов......................................................................................... 191

Учебный элемент №4.Реализация стратегии............................................................................................................... 194

Учебные цели элемента.............................................................................................................. 1944.1. От выполнения долгосрочного плана —

к реализации стратегии ........................................................................................................ 1944.1.1 Существенные отличия.................................................................................................. 1944.1.2. Основные этапы цикла реализации.............................................................................198

4.2. Стратегические изменения...............................................................................................2014.2.1. Система стратегических изменений............................................................................2014.2.2. Лидирующие стратегические изменения....................................................................2044.2.3. Органичность стратегических изменений...................................................................207

4.3. Управление процессом реализациистратегических изменений ...................................................................................................2084.3.1. Концептуальные подходы............................................................................................2084.3.2. Реализация стратегии и получение информации......................................................2104.3.3. Программа конкретных действий................................................................................212

Выводы......................................................................................................................................... 214Конкретная ситуация:

Реализация корпоративной стратегииПО «Промприбор» ................................................................................................................. 215

Тесты............................................................................................................................................. 219Учебный элемент №5.

Эффективность стратегическогоуправления.......................................................................................................... 221Учебные цели элемента.............................................................................................................2215.1. Эффективность стратегического менеджмента...........................................................221

5.1.1 Сущность стратегической эффективнести...................................................................2215.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»............................................................222

5.2. Стратегический контролинг ............................................................................................. 2265.2.1. Функции стратегического контролинга........................................................................2265.2.2. Стратегический и тактический контролинг..................................................................227

5.3. От стратегии к программеразвития организации...........................................................................................................229

5.3.1. Схемы перехода...........................................................................................................2295.3.2. Стратегические указания.............................................................................................232

Модуль «Стратегическое управление» XV

5.4. Конкуренция за будущеекак новая парадигма стратегии............................................................................................2335.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор......................................................2335.4.2. Новая парадигма стратегии.........................................................................................235

5.5. Как поставить стратегический менеджмент...................................................................2385.5.1. Заповеди становления.................................................................................................2385.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития...................................2385.5.3. Привлечение консультантов .......................................................................................2405.5.4. «Стратегические уединения» ......................................................................................2425.5.5. Развитие стратегического управления

по спирали «Менеджмент—Обучение»............................................................................243Методические рекомендации по становлению и развитию

стратегического менеджмента в Вашей организации .....................................................246Выводы ......................................................................................................................................... 247Конкретная ситуация:

«Лидеры стратегических изменений».................................................................................248Тесты.............................................................................................................................................. 253

Выводы............................................................................................................................................ 255

Ответы по тестам ........................................................................................................................... 257

Тесты по Учебному элементу № 1............................................................................................257Тесты по Учебному элементу № 2............................................................................................ 258Тесты по Учебному элементу № 3............................................................................................ 260Тесты по Учебному элементу № 4............................................................................................262Тесты по Учебному элементу № 5............................................................................................ 263

Глоссарий................................................................................................................ 264

Библиография......................................................................................................... 268

Приложения............................................................................................................. 278

Приложение 1.Модель стратегического менеджмента Томпсона............................................ 273

Приложение 2.Модель стратегического менеджмента Дэвида................................................ 274

Приложение 3.Модель стратегического процесса Линча......................................................... 275

Приложение 4.Методические рекомендации.Основные этапы развития организации по продукту....................................... 276

Приложение 5.Компании, заработавшие на консалтинговой деятельностив 1997 г. более 1 млрд дол................................................................................. 278

XVI Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Приложение 6.Перечень основных источниковпо парадигме/модели Менеджмент-Обучение(Learning Organization)......................................................................................................279

Слайды.................................................................................................................................. 281

Слайд № 1. Модель стратегического управления

Слайд № 2. Эволюция в теории и практике управления

Слайд № 3. Управление по инструкциям (MBI — Management by Instructions)

Слайд № 4. Управление по целям (МВО — Management by Objectives)

Слайд № 5. Система «Менеджмент—Обучение»

{MBL — Management by Learning)

Слайд № 6. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Слайд № 7. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Слайд № 8. Базовые конкурентные стратегии

Слайд № 9. Цепочка стоимости. Система стоимости

Слайд № 10. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Слайд №11. Три вида процесса мышления

Слайд №12. SWOT-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Слайд №13. PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Слайд № 14. Стратегический SNW-анализ внутренней среды

Слайд № 15. Методика сценарного планирования (8 шагов)

Слайд № 16. Миссия

Слайд № 17. Продуктовый аспект развития организации

Слайд № 18. Продуктовая стратегия

Слайд № 19. Выбор БКС

Слайд № 20. Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ (относительно продукта-конкурента)

Слайд № 21. Типовые стратегии

Модуль «Стратегическое управление» XVII

Слайд № 22. Матрица BCG

Слайд № 23. Матрица McKinsey

Слайд № 24. Матрица модели ADL-LC

Слайд № 25. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана

Слайд № 26. Модель стратегического процесса Линча

Слайд № 27. Программа управления стратегическими изменениями(первичный формат)

Слайд № 28. Прогноз вероятности наступления в России очередной волны финансового кризиса, включающего девальвацию рубля от 04.06.98.

Слайд № 29. Характеристики стратегического и тактического контролинга

Слайд № 30. От стратегии к программе развития организации

Слайд № 31. Общая программа развития организации. Подпрограмма №3

Слайд № 32. Новая парадигма стратегии

Слайд № 33. Ключевые функции отдела стратегического развития

Слайд № 34. Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации

Список рисунков...................................................................................................318

Список таблиц........................................................................................................320

XVIII Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Краткое содержание модуляМатериалы учебного модуля отражают международный опыт и состояние развития менеджмента по теме «Стратегическое управление».В модуле представлены конкретные приемы и техники, формирующие практические навыки и развивающие способности в области стратегического менеджмента. Особое внимание уделено специфике практики стратегического управления, которые характерны для российских коммерческих организаций.Содержание модуля позволяет:• представить корпоративную стратегию как систему

стратегий отдельных бизнесов организации (система бизнес-стратегий) и стратегий специализированных видов деятельности (система стратегий централизованного обеспечения);

• познакомиться с рядом основных функциональных стратегий (продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой, стратегией управления персоналом и т.д.);

• рассмотреть другие аспекты корпоративной стратегии, а также особенности разных элементов, подсистем и этапов стратегического управления.

В модуле в определенной мере отражены последние достижения в области стратегического менеджмента, которые связаны с ситуационным выбором и приоритетными изменениями ключевых ресурсов организации, со стратегиями развития ее ключевой компетентности (Core Competence) и т.д. То есть речь идет об элементах стратегического управления, раскрывающих сущность стратегической конкурентоспособности современной организации в условиях ее нынешнего и будущего рынков.Кроме того, представляемый модуль:• поможет в становлении и/или развитии

стратегического управления в Вашей организации;• позволит более гибко и эффективно осуществлять

разработку как корпоративной стратегии, так и различных специализированных стратегий, применяя адекватные подходы в зависимости от конкретной ситуации.

Общая структура модульной программы

XX Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Особенности изучения модуляРяд особенностей изучения данного модуля задается спецификой его содержания, т.е. особенностями самого предмета «Стратегическое управление». В качестве таковых можно выделить следующие.Во-первых, специфика стратегического управления заключается в том, что оно предметно занимается стратегическим видением будущего организации.Кроме того, объектом стратегического менеджмента является профессиональная деятельность менеджеров организации по ее адаптивному преобразованию как в соответствии с изменениями внешней среды, так и определенным стратегическим видением.Отмеченная предметная специфика стратегического управления как особой подсистемы общей системы менеджмента организации раскрывается на протяжении всего модуля.Следовательно, первая особенность заключается в том, что менеджер или специалист, приступивший к изучению модуля, с самого начала должен пытаться смотреть на все представляемые в нем вопросы со стратегической точки зрения.Во-вторых, у стратегического менеджмента (в настоящем модуле термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» используются как синонимы), как и любой другой подсистемы менеджмента, существуют свои внутренние ограничения.Стратегический менеджмент именно в силу своей специфики не дает и не может дать исчерпывающее или просто подробное представление о будущем. Создаваемая стратегическим управлением модель будущего конкретной организации должна достаточно четко определять только ключевые или сущностные моменты ее будущей бизнес-деятельности. Причем такие моменты в первую очередь необходимо установить на принципиальном уровне.Поэтому вторая особенность изучения модуля связана с необходимостью приоритетного сосредоточения на понимании и постидкении существенно значимых моментов будущего развития организации.

Модуль «Стратегическое управление» XXI

В-третьих, стратегическому управлению присуща своя методика, в его арсенал входит свой конкретный методический инструментарий, который включает модели и схемы, приемы и навыки управленческих действий и т.д.Современный стратегический менеджмент — это особый творческий синтез следующих трех ключевых составляющих: 1) менеджмента как теории, 2) менеджмента как искусства, 3) менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.Таким образом, третья особенность модуля заключается в том, что изучение специфики всех указанных составляющих менеджмента должно вестись именно как их постижение в особом стратегическом аспекте.Некоторые характерные особенности изучения модуля «Стратегическое управление» задаются современной российской ситуацией,В таком контексте прежде всего надо подчеркнуть, что для любой российской организации (независимо от ее конкретной предыстории), которая в настоящее время функционирует в специфических рыночных условиях, приемлемого аналога стратегического менеджмента в практике бывшего советского народного хозяйства не существовало.Следовательно, при изучении данного модуля — как специалистами, которые прошли определенную школу жизни в той или иной советской организации, так и представителями более молодого поколения — всегда надо помнить, что стратегический менеджмент для современной России — это принципиально новый вид профессиональной деятельности и соответственно существенно или качественно новый объект изучения.Именно в этом заьслючается четвертая особенность изучения данного модуля.Работу с каждым учебным элементом модуля лучше всего начинать с внимательного прочтения и серьезного осмысления поставленных учебных целей.Достижение всех учебных целей после серьезной проработки всего материала учебного элемента посильно каждому!

XXII Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Завершать любой этап серьезной работы с учебным элементом модуля также рекомендуется учебными целями.При этом самостоятельное осознание того, что достигнуты либо отдельные приоритетные цели, либо все учебные цели, вполне может служить критерием освоения содержания модуля, особенно в случае его самостоятельного изучения.Тесты, представленные в завершающей части каждого учебного элемента, предназначены для самопроверки, причем в первую очередь для тех лиц, которые изучают модуль самостоятельно.Самопроверка по тестам рекомендуется как предпоследний шаг перед рефлексией или ответом для самого себя на вопрос: «Достиг ли я поставленных учебных целей или нет?»В соответствии с заданным форматом модуля очень важная информация размещается на полях страниц, раскрывающих содержание учебных элементов.На полях размещены так называемые «высказывания», которые представляют собой либо яркие цитаты, либо некую иную информацию, которая, по мнению автора, и по своему содержанию, и по форме заслуживает особого внимания лиц, изучающих модуль.Все элементы, представленные на полях, должны помочь именно Вам, уважаемый читатель, во-первых, как можно быстрее «схватить» суть данного конкретного сюжета, а вовторых, получить достаточную информацию о том, где соответствующие позиции содержания модуля раскрываются дополнительного как в самом модуле, так и за его границами.Поэтому Вам, уважаемый читатель, рекомендуется относиться к тому, что вынесено на поля, с особым вниманием и почитанием.

Учебные элементы

Модуль «Стратегическое управление» 3

Учебный элемент № 1.Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

См.: Слайд № 1

• Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволюционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

• Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

• Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента.

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представленияПрежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом.В качестве одной из понятийных основ в системе менедж-мента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управ-ления (рис. 1.1).Исходное представление (первичный формат) о стратегическом управлении дано на рис. 1.2.Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три качественно разных этапа.Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уровня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управление по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстрируются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).


Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Рис 1.1. Модель стратегического управления

См.: [3, 23, 27-29, 44, 57, 58]

Особое значение фактора обучения для современного менеджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец. Менеджмент—Обучение как ключевое конкурентное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7.На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пирамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организационного аспектов менеджмента.


I. Стратегическое управление должно давать ответына следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение

поставленных целей?II. Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон)

организации;3) определение миссии и целей организации;4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным

подсистемам организации;5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как

программы конкретных действий;6) реализация стратегии;7) оценка результатов и обратная связь.

Рис. 1.2. Основы стратегического управления

Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Внешняя среда:Продукт:Рынок:Взаимоотношения с потребителем:Характер труда:Теория:

Власть:Структура:Символ:Отношение к будущему:

Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип

менеджера/руководителя: Корпоративная культура: Терминология:

Базовый способ реализации власти:

Стабильная

Простой, стандартизированный МассовыйПокупается все, что производится Однообразный, простой А. Смит, Ф. Тейлор, М. ВеберЦентрализованная Иерархия Пирамида«Я контролирую будущее»Будущее достаточно определенно и допускает

экстраполяцию прошлогоКонцепция стратегического планированияВоенная приемка Человек-функция

Авторитарный технократический боссНормативно-манипулятивная, низкоадаптивная«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»,«Ситуация под контролем»Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)

Внешняя среда: Продукт:

Рынок:Взаимоотношения с потребителем:Характер труда:Теория:


Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип менеджера/руководителя:

Корпоративная культура: Терминология:


Меняющаяся

Относительно сложный,стандартизированныйМассовый сегментированныйРазвитые обратные связиСложный, нетворческийР. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,А. РайяДецентрализованнаяНеодномерная иерархияМатрицаБудущее в принципе неконтролируемоКонцепция стратегического менеджмента:1-й этап развитияВоенная приемка в сочетании с манипулятивным подходомЧеловек-манипулятор

Лидер, способный увидеть будущий образи сформулировать его в виде конкретных и ясных целейНормативно-процедурная, адаптивная«Давайте будем решать это вместе»,«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Рис. 1.5. Управление по целям (МВО — Management by Objectives)


Рынок:

Взаимоотношения с потребителем:Характер труда:Теория:


Способ обеспечения качества:

Эффективный тип поведения:

Эффективный тип менеджера/руководителя:



Динамичная Сложный, сделанный

«под конкретного клиента» (customised) Быстро заполняющиеся ниши

внутри сегментов Партнерство Сложный, творческий П. Дракер, Т. Питере, С. Арджирис, П. Сенге РаспределеннаяГетерархия, Проектно-ориентированная Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization) Будущее неопределенно в принципе —

и в этом источник развитияКонцепция стратегического менеджмента:2-й этап развитияТехнологии, основанные на включении персонала

в изменение способов функционирования Человек-партнер

Тренер, заботящийся о достижениях своей командыи/или коллег-сотрудников Высокоадаптивная, партнерская,

игровая, созидательная Стратегическое видение. Системный подход. Источники неопределенности. Ключевая компетенция (Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные коммуникационные способности. Креативность Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучечение (MBL — Management by Learning)

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение.Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

10 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.1.2. Исходные определения

* См.: [2-4, 12,15, 22-30, 33, 44, 56]

См. также 5.4, 2.4; Элемент № 3

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии* организации.Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию


Стратегическое управление — это система, разрабатывающая и реализующая стратегию организации

См. также 1.2, 5.4, 5.5

и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?».Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов организации.В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заьслючается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ.Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуа1ествляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

См.: [12, 30, 56]

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового

2—3253


См.: [12, 23, 29, 33, 44, 54]


Организация — это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей

См.: [2, 4, 12, 18, 22-33, 41]

качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимугцества.Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.1.1.3. Стратегический аспект в управлении организациейДля определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины.Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство — соответствие контексту данного модуля.«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей» (Библ. 5).Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процессном или функциональном значении каждый раз будет оговариваться отдельно.Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко опре-


«Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации), либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой целии не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации)».

ГКРФ, ст. 50, п. 1

См.: [1, 4, 12, 21, 27, 30, 33]

Управление — это механизм обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:1 — получение ресурсов из внешней среды;2 — преобразование ресурсов в продукт;3 — реализация продукта во внешней среде

делено понятие «юридического лица» (статья 48) и понятия «коммерческая организация» и «некоммерческая организация» (статья 50).В настоящем модуле слово «организация» прежде всего используется в значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» выступают как синонимы.Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.«Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;• изготовление продукта;• передача продукта во внешнюю среду.Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» {Библ. 5—13).Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде организации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации.В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых, стратегический аспект — и


См. также 1.2; Элементы № 2, 3

Суть стратегического аспекта управления — эффективная адаптация к внешним изменениям


прежде всего, и в основном — связан с внешними факторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — касается относительно долгосрочных перспектив развития организации.Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактический период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно-индивидуальным.Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а также в ряде других отношений.О содержании самого отношения или реакции организации на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее.Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления организации — это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения.В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется контроль процесса и его результатов.Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений.Сравнение дополнительных характеристик стратегического аспекта управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1.


Т аб ли ца 1 .1Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика Оперативное управление


Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемызаинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрациивниманияменеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация надолгосрочнуюперспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Работники —это ресурс организации,это исполнители отдельных работ и функций

Работники —это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия

Критерийэффективностиуправления

Прибыльность ирациональностьиспользованияпроизводственногопотенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

Источник: Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.


1.2. Стратегическое управлениеи конкурентоспособность организации

См.: [15, 56; 25-30, 33, 39, 44, 45, 48, 53, 59, 62-64]

Чтобы разумно действовать, одного разума недостаточно.Ф.М. Достоевский

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка.Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность» .По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

1.2.1. Конкуренция в бизнесе


Конкуренция в бизнесе Вашей организации определяется ситуационным сочетанием пяти конкретных сил

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9.Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно ... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно... очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».


Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е.

Tiie Competitive Advantage of Nations. Macmilian, 1998.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

1.2.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации определяетее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки наСм. также 1.1 создание и реализацию товаров.


18 Управление развитием организации; модульная программа для менеджеров

Конкурентныепреимущества —это любые инновации,дающие реальноеприращениебизнес-успеха

Цель организации — достижение устойчивых конкурентных преимуществ высокого порядка

«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания» {Библ. 15).Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество.Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение».Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:• новые технологии;• изменения структуры и стоимости отдельных элементов

в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;• появление нового сегмента рынка;• изменения «правил игры» на рынке.Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.


См. также 5.4

Стабильность бизнес-успеха -это постоянные изменения

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства u/wtu других ключевых видов ее деятельности.Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии


Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10.В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является

придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.


Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на рис. 1.9.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.2, Фокусированная дифференциация.

Модуль «Стратегическое управление»

21

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

1.2.4. Цепочка и система стоимости


Цель организации —создание и удержаниемаксимума компонентовконкурентногопреимуществапо звеньям цепочкии по элементам системыценности

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис. 1.11. Они объединены в так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в целом.Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности покупателя (рис. 1.12).В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных элементах — по всей системе стоимости.См. также 5,4


Рис. 1.11. Цепочка стоимостиИсточник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Рис. 1.12. Система стоимостиИсточник: Porter М. Е. Tiie Competitive Advantage of Nations, f^acmillan, 1998.

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

Стратегия конкретной организации должна быть эффек-тивной!

См.: Слайды № 1, 10

Этот модуль был написан для того, чтобы постараться наиболее полно ответить на поставленный вопрос, но исчерпывающего ответа Вы здесь не получите, так как это невозможно в принципе.

По той же причине полный ответ на такой вроде бы простенький вопрос не дает, да и не может дать, вся рекомендуемая в данном модуле литература по стратегическому менеджменту.

Естественно, напращивается другой вопрос: «Почему?». На него мы ответим так: потому, что в литературе Вы можете найти стратегию и стратегический менеджмент только в качестве компоненты общей теории менеджмента. В конце концов Вы поймете, что реальный менеджмент — это искусство, а еще это анализ и обобщение успещной бизнес-практики.

Менеджмент как искусство находится за границей рационального теоретического мышления. А относительно других компонент менеджмента (например, финансового, маркетинга


и т.д.) именно в стратегии составляющая менеджмент — искусство, т.е. исключительно творческая и иррациональная составляющая, является максимальной.

Стратегическийменеджмент —это органичный синтезтеории искусстваи положительного

опыта

Полюсы эффективной стратегии:■абсолютная иррациональность;■предельная рациональность

На Бога надейся, но сам не плошай!

Русская пословица

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс — предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.Как несложно догадаться, преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.Поэтому для таких организаций попытаемся сформулировать ряд рекомендаций, которые, на наш взгляд, могут помочь пользователю данного модуля найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной организации.Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их с некоторой натяжкой даже можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии.Первая характеристика — ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика — ситуационность.Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

также 5.1

См.: [26, 29, 31, 44, 54]

См. также 1.3, 1.4


Эффективная стратегия интегрирует характерные особенности конкретной ситуации в ключевые факторы будущего бизнес-успеха

См. также 1.1Эффективная стратегия неопределенность будущего превращает из угрозы в фактор бизнес-

успеха

Третья характеристика — это уникальность стратегии.Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании продукта-товара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании послепродажного сервиса, и т. д.).Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого).Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность.При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность исчезает.Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая называется «Отношение к будущему».Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее является неопределенным в принци-

См. также 5.1, 5.4


См.: [4, 26, 29, 40, 44]


Стратегия Вашей организации должна быть:

теоретически правильной;

ситуационной; уникальной; адекватно гибкой

пе — и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и — с точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии — гибкая адекватность.Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой.Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по

практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ьслючевых мо-


См. также 1.3, 1.4, 5.1, 5.4, 5.5

ментов разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважаемый читатель, необходимо С11ачала творчески осмыслить, а затем успешно применить информацию данного параграфа.И хотя этот ответ, как уже отмечалось, егце далеко неполон, но, на наш взгляд, он уже достаточно конструктивен.

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

...Виноват, — мягко отозвался неизвестный, — для того,чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план

на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок.Михаил Булгаков «Мастер и Маргарита»

Исходные определения

Стратегическое планирование представляет собой набор кон-кретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.Стратегическое видение (vision) — образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

1.3.1. Первичная концепция стратегического управленияОдин из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.


См.: [1,21,11,26,31,40]


См. также 1.1.3, 1.2.5

По Ансоффу, стратегическое управление обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль

Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 1.2.Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. (В контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.)По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Т а б л и ц а 1 .2Сравнение характеристик организации

Характеристики организации

Поведение

Предпринимательское Приростное

1 2 3

Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности

Путидостиженияцелей

Экстраполяция прошлых подходов Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления

Ограничения 1. По окружающей среде организации

2. По внутренним возможностям

1. Способность изменять окружающую среду организации2. Способность создать требуемые специальности3. Способность воспринимать различные способы поведения

Система поощрений и взысканий

1. Поощрения за стабильность,эффективность2. Поощрения за прошлуюдеятельность

1. Поощрения за творчество, инициативу

2. Взыскания за отсутствие инициативы

Информация 1. Внутренняя: деятельность2. Внешняя: долгосрочный объемвозможностей

1. Внутренняя: возможности

2. Внешняя: глобальный объем возможностейПроблема Повторяющаяся, знакомая Неповторяющаяся, новая

Стиль руководства

1. Популярность2. Установление единства подходов

1. Допускающий рискованные действия2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений


П р о д о л ж е н и е таблицы 1.2

1 2 3

Организа-ционная структура

1. Стабильная или расширяющаяся2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов3. Стремление к экономии в масштабах производства4. Виды деятельности увязаныслабо

1. Гибкая, структурно меняющаяся2. Деятельность организована в соответствии с проблемами

3. Виды деятельности жестко увязаны

Решение управленческихпроблем:а) признаниенеобходимостидействий

1. Реакция в ответ на возникшую проблему2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы

1. Активный поиск возможностей

2. Предвидение проблем

б)поиск альтернативы

1. Ориентация на прошлый опыт2. Незначительные отклоненияот статус-кво3. Рассматривается единственная альтернатива

1. Творческий поиск.2. Большие отклонения от статус-кво

3. Рассматриваются многочисленные альтернативы

в) оценка альтернатив

Принимается первая, удовлетворяюш,ая потребности

Выбирается лучшая из набора альтернатив

г) отношение к риску

1. Минимизация риска2. Соответствие прошлому опыту

1. Сознательный риск2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей.Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.

См.: [1, 21]

См.: Слайды №1,2


29

Стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной

См.: [1,21,26,31].

Приростному поведениюорганизациисоответствуетстратегическоепланирование,предпринимательскому —стратегическоеуправление

Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 1.3.

Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.

По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.

Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:

1 ) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное по-ведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

2 ) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуж-

даются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

3 ) организационные архитектоники, которые соответству-

ют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.


Таблица 1 .3Сопоставление архитектоники организаций

Аспекты Оперативная Стратегическая

1. Культура Ориентирована напроизводство/маркетинг:успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство

Ориентирована на стратегию/гибкость: успех= изобретательность + предвидение/создание потребностей

2. Менеджер Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать

Предприниматель,«проводник» новшеств и благожелательный лидер

3. Система управления

1. Долгосрочное планирование2. Контроль сложившейся деятельности

1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление2. Стратегическое управление3. Стратегический контроль

4. Информация Тенденции спроса и прибыльности

Новые проблемы и возможности

5. Структура 1 Функциональная/дивизиональная 2. Стабильная

1. По проектам/матричная2. Динамичная

6. Власть 1. Децентрализована2. Сосредоточена в производстве и маркетинге

Сосредоточена в обш,ем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения Вид управления

Стратегтческое Оперативное

Предпринимательский + —

Приростный — +

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.


Взлет и падение стратегического планирования в General ElectricВ США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General

Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.В первой половине 60-х годов становлению в GE стратегического планирования активно

содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Со. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать GE относительно конкурентов.

С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Со. В 1973 г. под эгидой GEn ZSAf проводится Первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В 1983 г. новый председатель правления General Electric Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высокооплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы — перегруженными массой никому не нужных деталей, касаюшихся оперативной и финансовой отчетности, и все это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.

С начала 90-х годов в General Electric происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз по иерархической лестнице — руководителям 12 подразделений GE.

В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компании, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент—Обучение. Высшее руководство компании и руководители всех ее подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

См.: Слайды № 1, 25, 26

История развития менеджмента — это история успеха управленческих нововведений

История развития менеджмента — это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие— нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.



В арсенал методов стратегического планирования, которые остаются актуальными и сегодня, входят:■модели анализа инвестиционных портфелей;■сценарное планирование;• системы экспертных оценок;• ситуационное планирование;• матрицы альтернатив стратегического развития

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будушее.В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.Характерная черта открытой организации — это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные труд-

См.: [1,21,4,17,


Основной недостаток стратегического планирования — в будущее по-прежнему переносятся параметры и тенденции, уже заданные прошлым периодом

См.: [1, 4, 11, 40, 21, 25-27, 30-33]

Важнейшая причинапереходаот стратегическогопланированияк стратегическомуменеджменту —качественное изменениеконкурентной среды

ности его применения (заданность сверху, «дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.Среди таких факторов обычно выделяют следующие:1) объективный существенный рост изменчивости и

сложности внешней рыночной среды организации;2 ) достаточно широкое субъективное осознание реальной

недостаточности эффективности стратегического планирования;

3 ) новое понимание стратегии, представленное в трудахА.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4 ) новые методы решения стратегических проблем разви-тия организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.


См.: Элементы № 3, 4, 5

В работах И. Ансоффа значительное место уделяется:■стратегическим

изменениям;■сопротивлению

изменениям;■управлению

сопротивлением

Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда дополнительных существенных отличий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих страницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.

«Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).

См. также 1.1.3, 1.2.5

См.: [1, 21]


1.3.3. Изменение ментальности:вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри Минцберга, существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими двумя моментами.


Для достижения будущего бизнес-успеха требуются содержательно различные стратегии и их сравнительный анализ

См.: [26, 31]

Сначала «поймать стратегичность», а затем синтезировать ее в целостное видение стратегии развития бизнеса

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное стратегическое видение (vision), но никак не стратегические планы.Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming). То есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже бьши приняты и уже осуществлялись.А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стратегии: сначала — уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по всем своим источникам (включая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные различных маркетинговых исследований и т.д.); а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес.Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все



Любое планирование, включая стратегическое, сильно связано прошлым и настоящим. А эффективная стратегия во многих случаях — это прорыв за традиционные представления о данном бизнесе

В стратегическом менеджменте важную роль играют интуиция и творчество

это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на практике реальный бизнес, особенно в России, можно осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством конкретных действий, а не через абстрактное видение, пусть даже абсолютно правильное».Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть (vision/mission), затем спланировать свои действия (strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха (business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.)Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта; уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д.При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле.

Например, поручите плановикам организовать однодневную свободную дискуссию по стратегии Вашей организации, и они довольно быстро составят и представят Вам план, по которому с 9.00 до 12.00 должна быть установлена миссия, с 12.00 до 15.00 — проведен анализ внешней и внутренней сред, а к 18.00 — определены значения всех заданных стратегических параметров и представлено точное, четкое и полное описание-определение самой стратегии.



В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фотоаппарата Polaroid.

«А почему я не могу увидеть картинку сразу?»Однажды трехлетняя дочь Эдвина Лэнда спросила у него, почему она не может

немедленно увидеть фотографию сделанного им снимка. После этого детского вопроса ученый в течение часа пытался представить себе фотоаппарат, который потом «перевернул» весь бизнес его компании.

Другими словами, новое стратегическое видение оказалось для Э. Лэнда результатом синтеза интуитивного импульса, вызванного вопросом дочери, и его обширных технических знаний. Источник: Bob de Wit and Ron Meyer Strategy: Process, Content. Context, 1998.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое плани-рование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления.Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более обш,его процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.

См.: [26, 29, 31, 44, 54]


В системе стратегического управления стратегическое планирование — это строго заданный процесс и строго определенная подсистема

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление


Диалог двух консультантов по управлению—Вячеслав Владимирович, я принципиально против того, чтобы мой семинар-практикум

назывался «Стратегическое планирование».—А как?—«Как поставить стратегический менеджмент».—Сергей Александрович, как поставить — это хорошо, а вот стратегический менеджмент

для российских практиков звучит слишком по-иностранному. Стратегическое планирование лучше, так как и общеизвестный термин, и уже хорошо знают, что такое планирование.

—Да, Вячеслав Владимирович, как поставить, в скольких литрах и градусах — это наши директора, и старые, и новые, знают хорошо. Практически все знают, как планировать исполнение, то бишь реализацию, тех или иных решений. Не все, но многие уже знают или, по крайней мере, понимают, что надо планировать и аналитику; например, тактический и стратегический анализ своих рынков. Но ведь в стратегии самое главное и самое сложное — не это!

—А что?—Создание стратегии. То есть не стратегический анализ и не план реализации уже принятой

стратегии, а именно ее разработка как процесс стратегического синтеза. Это ведь сложный и тонкий творческий процесс, который вообше очень непросто понять, а тем более жестко и точно спланировать!

—Да, Сергей Александрович, тут Вы правы. Стратегия как синтез — это главное. А как он происходит?.. Черт его знает! Ладно, уговорили, «планирование» можно убрать, но вот «менедж-мент»...

—«Стратегический менеджмент» — это точный термин, но слово «менеджмент» можно заменить на «управление». Я термин «управление» не люблю, так как в нем сидит значительная доля эклектики, но производственникам, особенно советской закалки, оно, конечно, понятнее и привычнее.

—Хорошо, Сергей Александрович, решили; пусть будет «Как поставить стратегическое управление».


Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мнению, изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого — через настоящее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему».Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.

Уроки стратегического планированияГенри Минцберг:«История стратегического планирования учит нас не только тому, как надо использовать

формальную технику, но и тому, как должны функционировать организации, как при этом действуют менеджеры и почему они не всегда обеспечивают должное функционирование своих организаций.

Но самое важное, эта история кое-что проясняет нам в том, как мы — живые люди — думаем, и что иногда — мы думать перестаем». Источник: Han'ard Business Review, January/February 1994.


1.4. Модель стратегического управления

Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представления о стратегическом мышлении.


1.4.1. Стратегическое мышление

Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении — в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 1.15.

См.: [4, 26, 29, 31, 54]

Авторским описанием рис. 1.15 может служить следующее высказывание.«Неважно, насколько трудной и беспрецедентной является проблема. Прорыв к лучщему

из возможных ее рещений достигается только через сочетание рационального анализа конкрет-ного объекта как некой существующей природы вещей и новой идеальной модели объекта как воображаемой реинтеграции всех его различных составляющих.

Выйти на такое решение можно только посредством использования силы нелинейного мышления.

Это наиболее эффективный подход для стратега, нацеленного на успешную конкуренцию на арене рынка, как на поле битвы».

Кениши Охмае

См. также 1.1.1, 1,1.3, 1.2.5, 1.3.3

Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции.Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на нем образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.

См.: элемент № 5


Рис. 1.15. Три вида процесса мышленияИсточник: Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.


1.4.2. Модели стратегического менеджмента

См. также 5.4; элементы № 2,

Стратегический менеджмент — это высокопрофессиональная управленческая деятельность со своей собственной структурной специализацией

В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Некоторые из них представлены в приложениях 1—3.В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая изображена на рис. 1.1—1.6.Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучще других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.Модель стратегического управления, будучи представленной схематически, конечно, требует некоторого своего описания.Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих разделах настоящего модуля.Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и всей структурой модуля.Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент — это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой обратной связью.Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.


3,4

Модель на рис. 1.1 отражает восемь основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют собой следующую пошаговую процедуру действий любого замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации и диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Стратегический анализ конкретной ситуации для конкретной организации.3. Определение миссии организации, установление ее целей.4. Разработка, определение и/или выбор стратегий организации, включая стратегии

отдельных бизнесов, структурных подразделений, функциональных и т.д.5. Установление стратегических приоритетов (т.е. приоритетов не только целевых, но и по

всем ключевым материальным ресурсам, приоритетов временных и в работе с персоналом, финансовых и т.д.).


6. Сведение стратегий отдельных подсистем организации в единую стратегию организации. Доработка стратегии до уровня целостной и всесторонней программы конкретных действий организации на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация стратегии через стратегическое планирование и программу развития организации (т.е. системы адекватных бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контролинг для комплексной координации всех процессов и всех элементов системы стратегического управления организации.

В соответствии с моделью, представленной на рис. 1.1, наиболее укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление организации и как органичную систему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом.В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления коммерческой организаций позволяет обеспечить необходимую адекватность и гибкость.Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней среды организации.Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность стратегического менеджмента — к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, -— это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений.

3—3253


Стратегия организациидолжна бытьдинамично-гибкой,системной икачественно-адекватнойизменениямбизнес-среды

Эффективностьстратегическогоуправления — этоэффективностьстратегическихизменений

См. также 4.2, 4.3; элемент № 5


Выводы

1. в данном модуле рассматривается стратегическая управленческая деятельность современных организаций. Стратегический аспект управления такими организациями прежде всего связан с внешними факторами их развития на относительно долгосрочную перспективу.Суть стратегического аспекта в управлении организацией— это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды.Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы менеджмента организации. В каждой из парадигм менеджмента существует своя концепция стратегического управления: стратегическое планирование, концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического менеджмента 2-го этапа.2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ.Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. Организация по каждому ключевому продукту должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС.Организация должна стремиться обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки стоимости, а также — в различных элементах всей системы стоимости.Стратегическое управление организации должно синтезировать менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит, и Вашей организации) должна удовлетворять следующим характеристикам:


1) ментальной правильности;2) ситуационности;3 ) уникальности;4 ) будущей неопределенности как стратегической возмож-

ности;5 ) гибкой адекватности.3. Сугцественные изменения внешней для организации рыночной среды (объективный фактор) и появление новыхтеорий/моделей управления (субъективный фактор) предопределили практический переход многих компаний от стратегического планирования к стратегическому управлению.Главным моментом при таком переходе в теории и практике менеджмента стала смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого — к будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему».4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации.Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления.

/. В чем, на Ваш взгляд, заключается стратегический аспект управления развитием конкретной организации? Какие конкретные позиции для развития Вашей организации являются ключевыми на следующую стратегическую перспективу: 1 год, 2 года, 3 года, 5лет?

2. Какой парадигме какая концепция стратегического управления соответствует?Поставьте, пожалуйста, крестики в соответствующие клетки данной таблицы:

Парадигма КонцепцияСтратегический

менеджмент: 1-й этап Стратегическоепланирование

Стратегический менеджмент: 2-й этап

Управление по инструкциям

Управление по целям

Менеджмент—Обучение


3. Какие из пяти сил конкуренции (по М. Портеру) являются наиболее значимыми для бизнеса Вашей организации? В чем, по Вашему мнению, заключаются основные конкурентные преимущества бизнеса Вашей организации относительно 2—3 ее главных конкурентов? Какая из четырех БКС реализуется Вашей организацией по каждому из первых пяти наиболее приоритетных ее продуктов- товаров ? В каких конкретных звеньях цепочки ценности по двум своим приоритетным товарам Ваша организация превосходит двух своих главных конкурентов? В каких конкретно элементах системы ценности по двум приоритетным товарам Ваша организация превосходит двух своих главных конкурентов?

4. Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствуют указанной БКС?

Поставьте, пожалуйста, только один крестик в каждой таблице.

БКС №1. Глобальная дифференциация

БКС №2. Фокусированная дифференциация

Вид преимущества Сфера

Весь рынок Ниша

Дифференциация

Лидерство по

издержкам




Лидерство по

издержкам

БКС №3. Глобальное лидерство по издержкам

БКС №4. Фокусированное лидерство по издержкам




Лидерство по издержкам




Лидерство по издержкам

5. Каким характеристикам удовлетворяет стратегия, которая в настоящее время реализуется вВашей организации? Поставьте, пожалуйста, крестики в

соответствующих клетках таблицы.

Характеристика Соответствие

Соответствует Не соответствует

Ментальная правильность

Ситуационность

Уникальность

Будущая неопределенность как стратегическая возможность

Гибкая адекватность

6. Осуществляется ли в Вашей организации стратегическое планирование или стратегическое управление?

7. Какой концепции какой принцип соответствует?


Заполните, пожалуйста, представленную таблицу, проставляя крестики в соответствующих клетках.

Концепция ПринципОт настоящего — к будущему

От будущего — к настоящему

Стратегическое планирование

Стратегический менеджмент

8. Какие подсистемы и элементы системы стратегического управления надо развивать в Вашей организации в первую очередь?

1. Стратегические проблемы1.1. Проблемы общей внешней средыДиректор чебоксарского ОАО «Промтрактор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль 6. 1998.)

—В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?—Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию — это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим.

—У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне...—Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних и на внутренних рынках.

—А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?—Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе — 60% ВВП, в Америке — 100—120%, а у нас — около 15%.


Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.

!

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

—И Вы призываете к девальвации?

—Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности — проводить реструктуризацию на микроуровне.

^

—Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?—Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности.

1.2. Проблемы внешней среды—Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

—Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам — Каспийскому, Сахалинскому...

Вн^п-ренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.


—Это реально — поднимать экспорт?

—Реально. У нас соотношение цена—качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.

—А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?—Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?

—Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?—В тракторной отрасли не так много предприятий. Изних, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

—А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?—После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.

—Это зависело в основном от правильного управления?—Это комплекс факторов. Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других — на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора — конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.

—А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?—И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку.

1.3. Системный кризисВ начале 90-х гдов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный


трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

2. Стратегические решенияИстория ОАО "Промграктор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.

2Л. Стратегическая оценка vi новая глиссияКризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования.

Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух осноных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая — что завод относился к сектору промежуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

2.2. Стратегия человеческого фактора

Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходит в начале, а не в конце пути...

И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек— по результатам административного и уголовного расследования).

«Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий И. Миронов. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».


2.3. Продуктово-маркетинговая стратегия

«Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности другим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод.

Так началась для ОАО «Промтрактор» венчурная деятельность. Ее цель — запускать производство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым деньгам. Она развивается в двух направлениях. Первое — на базе уже существующих подразделений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает В. Ярмолович: «Так была создана фирма «Стройдеталь». Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскручивать».

Но постепенно акцент в инновационной деятельности перешел на второе направление. Например, проект «Герое» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, — он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал «Инкомбанка»), закупка оборудования.

В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд руб.).

В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (см. рис. 1.17).

Рис. 1.16. Динамика продаж тракторовИсточник: Холдинг «Промтрактор».

Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, —это, как говориться, было бы очень смешно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизиться к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1.16). Да и это было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие.


Рис. 1.17. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор» Источник: Холдинг «Промтрактор».

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в опытных образцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. планируется 75%.В 1996 г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и маркетинговой служб, и теперь ОАО «Промтрактор» следит за всеми программами, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в международных выставках.Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Каммингз»...Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти в полтора раза.

2.4. Организационные измененияПо прошествии двух лет иПромтрактор» приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставного капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым договором о совместной деятельности.Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое нормативное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления.«У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов», — поясняет управляющий.


2.5. Финансовая стратегияСправедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства уп-равляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры —дали 79 млрд руб. экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский лагерь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджета, действуют единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», —рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.

Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, —учет реализации по бартеру. «У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный», — поясняет Сарсадских.

2.6. Информационная стратегияОсобое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы—склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками.

«Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит В. Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

2.7. Стратегия НИОКРОднако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешне-му управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомога-тельные технические службы — всего 650 человек,

«Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России», ~ говорит И. Миронов.

2.8 Инвестиционная стратегияХотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.

Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем — боимся сглазить. Похоже,


ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: есте-ственный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом.

Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО «Промтрактор» — по крайней мере до 2000 г. — точно продержится на плаву.

Вопросы для обсужйенйяПосле изучения раздела «Стратегические проблемы» постарайтесь, пожалуйста, сопоставить ситуацию ОАО «Промтрактор» с ситуацией в Вашей организации и для себя самого ответить на следующие вопросы.

1. Возможно ли обеспечить успешное развитие или выживание Вашего бизнеса на стратегическую перспективу (например, на 2—3 года) без серьезного анализа и учета главных тенденций и проблем, определяющих специфику развития российской промышленности в цлом?

2. В чем, на Ваш взгляд, прав и в чем не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной позиции, относящейся к промышленной политике России?

3. Имеют ли отмеченные аспекты промышленной политики значение для Вашей организации на указанную перспективу? Если да, то какое?

4. Какие конкретные базовые параметры общего макроэкономического фона создают главные проблемы для существенно более успешного развития Вашего бизнеса в указанной стратегической перспективе?

5. Как Вы оцениваете вероятность изменения таких базовых параметров в данной стратегической перспективе в формате 3 альтернативных тенденций: развитие в лучшую сторону, без изменений, ухудшение?

6. Как Ваша организация решает проблему привлечения кредитных ресурсов для обеспечения своего развития?

7. Существует ли в Вашем бизнесе проблема таможни? Если да, то как она будет решаться в перспективе?

8. Как Вы оцениваете перспективы спроса на основные продукты деятельности Вашей организации на конкретных внутренних рынках?

9. Нужны ли Вашей организации стратегические альянсы по кооперации создания и/или реализации Ваших продуктов в заданной перспективе? Если да, то в чем их суть? Кого конкретно Вы видите своим стратегическим партнером?

10. Кто Ваши базовые конкуренты? Каково соотношение цена—качество по основным продуктам Вашей организации относительно базовых конкурентов?

11. Может ли Ваша организация создать профильные продукты своей деятельности на уровне и/или выше уровня базовых конкурентов? Если да, то какие конкретно и в какой стратегической перспективе?

12. Как Вы считаете, полностью ли адаптирована Ваша организация к рыночным условиям?13. Существует ли в Вашей организации явно намеченная и официально представленная

персоналу стратегия рыночной адаптации и развития? Например, на ближайшие 2—3 года.14. Как Вы оцениваете рыночную позицию Вашей организации на сегодняшний день? Как она

соотносится с оптимальной рыночной позицией? Насколько реально можно приблизить Вашу организацию к оптимальной позиции за указанный стратегический период?

15. Как Вы оцениваете роль менеджеров Вашей организации в продвижении ее к оптимальной рыночной позиции?

16. Надо ли для решения вопросов, отмеченных в ситуации с ОАО «Промтрактор», заниматься стратегическим менеджментом профессионально?


Уважаемый читатель, если хотя бы один из поставленных или любой другой вопрос, вызванный ситуацией с ОАО «Прострактор», является для Вашей организации по-настоящему важным и актуальным, то в Вашей организации необходимо ставить и/или развивать систему стратеги-ческого управления.

Подумайте об этом! Если ситуация действительно такова, то, возможно. Вам будет полезно ознакомиться и попытаться использовать информацию, представленную на следующих страни-цах данного модуля.


Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

Учебные цели элементаДать представление о многофакторном системном стратегическом анализе внешней и внутренней среды организации.Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования для современной организации.Научить проводить первичный стратегический анализ для организации.

2.1. Анализ внешней среды

См.: [4, 14, 18, 25, 30, 32, 33, 38]

Чаш,е всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1 отдельным блоком.При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического исследования внешней среды является 3\У0Т-аналнз.

2.1.1. SlVOr-анатлз

См.: Слайды № 1, 12SWOT — это аббревиатурачетырех английских слов:S — Strengths — сильныестороны,W — Weaknesses —слабые стороны,О — Opportunities —возможности,Т — Threats — угрозы

б'ЖОГ-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла 15'Ж0Г-исследований, свидетельствует в пользу группового SlVOT-amumssi.Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».К особенностям целевого SWOT-анализза при исследовании внешней среды организации относятся следующие.


Рис. 2.1. Модель стратегического управления

ПоследовательностьпроведенияSlVOr-анализа:• возможности/угрозы,■ сильные/слабыестороны

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.


См.: [4, 14,25,30,33]

SlVOr-анализ — это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического анализа

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного SW0T-aнализаi компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в течение получаса.Для практического освоения техники SWOT-анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2; а затем по аналогии строго в указанной последовательности заполнить все четыре квадранта табл. 2.1.SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.


2.1.2. РЕ5Г-анап1лз

PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология.


Диалог генерального директора Николая Георгиевича и консультанта по стратегии Сергея

Александровича—Ну вот, опять Вы, Сергей Александрович, используете иностранное слово. Какой-то

почти ругательный РЕ5Т-анализ! Зачем это?—Николай Георгиевич, скажите, но только прямо и честно, для развития Вашего

предприятия в 2000 г. и далее важно, кто победит на президентских выборах: Зюганов, Лужков или Лебедь?

—Еще бы. Приход любого из них решаюшим образом может изменить судьбу предприятия. Причем каждый по-разному!

—А ведь это как раз задачка для анализа.—Неужели это тоже PEST?

Таблица 2.2

SlVOT-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Возможности 0 Сильные стороны S1 Регионы России, где господствуют

местные авиаперевозчики1 Географическое положение

2 Увеличение потребности в авиаперевозках в мире

2 Разветвленная инфраструктура

Угрозы т Слабые стороны W

Внешнее окружение Организация

Источник: Эксперт №23. Июнь 23. 1997.

1 Низкая покупательная способность у населения России

1 Отсутствие единой информационной системы

2 Рост цен на традиционных курортах 2\ Старый авиапарк

3 Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков

3 Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк

4 Неэффективная эксплуатация некоторых линий


61

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, РEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обрашения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже.

Льготы импортерамВ январе 1995 г. Президент РФ подписал указ, в котором постановлением Правительства

РФ от июня 1995 г. импортерам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможенной пошлины) в том случае, если они создавали в России производство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн дол.

Такой возможностью не преминула воспользоваться фирма Mars, производящая шоколадные батончики «Марс» и «Спикере» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма Mars построила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику.

Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное соглашение с Министерством экономики и получить снижение таможенных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.

Источник: Виханский О. С. Стратегическое управление, 1998.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-

Можно не заниматьсяполитикой. Но какгарантировать,что она — тем пачев России — незайметсяВами и Вашимбизнесом?

См.: [2, 4, 25, 30, 33, 49]

См.: [27, 35 ,49]


Что действительно необходимо современному бизнесу все в большей степени, так это все более широкаяинформированность о развитии науки и технологии.

Питер Дракер

за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позвляет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.При освоении PEST-анализа, особенно на начальном этапе, Вам, уважаемый читатель, рекомендуется использовать формат табл. 2.3.В заключение по PEST -анализу отметим следующие две позиции.1. Стратегический анализ каждой из указанных 4

компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

2. PEST -анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

2.1.3. Многофакторный системный анализ

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача стратегического управления организации — обеспечение ее


См. также 3.4, 5.1

Табл и ца 2 . 3PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

.(наименование организации)

Политика Р Экономика Ei1 Выборы Президента РФ 1 Обш,ая характеристика экономической ситуации

(подъем, стабилизация, спад)2 Выборы Государственной Думы РФ 2 Инфляция

3 Изменение законодательства РФ 3 Динамика курса российского рубля к доллару США

4 Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом

4 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

5 Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности

5 Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации

6 Государственное регулирование конкуренции в отрасли 6 Основные внешние издержки для Вашей организации,в том числе:

6.1 Затраты на энергоносители

n m

N+1 Сценарий №1: политика m+1 Сценарий №1: экономика

N+2 Сценарий №2: политика M+1 Сценарий №2: экономика

Социум S Технология т1 Изменения в базовых ценностях 1 Государственная технологическая политика

2 Изменения в уровне и стиле жизни 2 Значимые тенденции в области НИОКР

3 Экологический фактор 3 Новые патенты

4 Отношение к работе и отдыху 4 Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий

5 Отношение к образованию 5 Новые продукты

6 Демографические изменения 6 Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

7 Изменение структуры доходов

p K1

P+1 Сценарий №1: социум K+1 Сценарий №1: технология

P+2 Сценарий №2: социум K+2 Сценарий №2: технология


Согласно принципусоответствия,для обеспеченияэффективностиинформационноеразнообразиестратегическогоуправления должно бытьсопоставимымс разнообразиемизменений внешнейсреды

эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.Анализ дальней внешней среды. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды.Обш,епризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.PEST-анализ — это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

Как уже отмечалось в 2.1.2, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказываюш, их значимое влияние на бизнес организации;

2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации, системный анализ всех факторов и тенденций, разработка на основе анализа проектов адекватных стратегических решений и, наконец, превращение са-

См.: [4,25,27,29,30]

См. также 1.1, 1.2, 1.4


65

мих решении в конкретные позиции «живой стратегии организации» — все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наименований — подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации.В разных организациях возможны различные варианты построения указанной подсистемы. Лучший вариант — это когда мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые — отдел маркетинга, технологические новинки — технологи и т.д.Но при этом общий свод всех частных позиций стратегического анализа дальней внешней среды должно делать какое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации.В табл. 2.4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных центральных средств массовой информации, которые можно использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации. Поэтому первый простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в создании подсистемы регулярного мониторинга указанных источников.Некоторые дополнительные сведения об источниках информации для стратегического анализа внешней среды представляет следующий пример.

Памятка начинающему агенту промышленного шпионажа1. Базы ФАПСИ. Сейчас Федеральное агентство поддерживает следующие базы.A) Информационно-аналитическая система «Экономика России» (предназначена для

обеспечения информационной поддержки принятия управленческих решений по вопросам социально-экономического развития России).

Б) База «Межрегиональный анализ социально-экономического развития России» (создана в интересах высших органов власти).

B) «Барометр» (предназначена для аналитической обработки материалов центральной и региональной прессы, телевидения, информационных агентств, зарубежного радио по основным социально-экономическим и политическим аспектам жизни страны).

Г) Сводная информационно-справочная система «Эльбрус» (отображает результаты обработки статистической и оперативной информации по социально-экономическому положению в РФ и ее регионах).

Некоторые из этих баз являются открытыми. За сведениями обращаться в Научно-технический центр ФАПСИ.

Анализ внешней среды— это профессиональная функция отдела стратегического развития. При стратегическом анализе внешней среды должны быть задействованы все необходимые службы организации


Самые доступные источники информации для стратегического анализа внешней среды — это СМИ


Таблица 2.4Перечень 20 источников центральных СМИ,которые рекомендуется использовать при стратегическом анализедальней внешней среды организации

№ п/п Вид СМИ Источник № п/п Вид СМИ ИсточникТелевидение Пресса

1 ОРТ Программы:«Время»,

«Новости»

Журналы7 «Эксперт»

8 «Компания»2 РТР Программы:

«Вести»,«Подробности»,«Зеркало»

9 «БОСС»10 «Власть»11 «Деловые люди»12 «Бизнес Уик»

3 ТВ Центр Программы:«Новости»,«Деловая Москва»,«На самом деле»

13 «Консультант директора»

Газеты14 «Российская

газета»4 НТВ Программы:«Сегодня»,

«Итоги», «Герой дня»

15 «Известия»16 «Экономика

и жизнь»

5 Культура Программа:«Новости»

17 «Сегодня»18 «Коммерсантъ-

Daily»6 ТВ 6 Программы:«ТСН-6»,«Новости дня»,«Обозреватель»

19 «Интерфакс-АиФ»20 «Московские

новости»

2. База Московской регистрационной палаты (данные о столичных фирмах, их учредителях, дочерних предприятиях). В принципе информация открытая — базу на 1996 г. можно купить на компакт-диске или найти в Интернете.

3. База Госкомстата (общие экономические показатели по российским предприятиям). Выпускается на компакт-диске.

4. Частные охранные фирмы, занимающиеся сыском. За скромную плату (от 100 до 400 дол.) они соберут для Вас информацию о любой компании — в России или за рубежом. Кроме того, такие фирмы с удовольствием предоставляют абонентское обслуживание, причем цены сразу падают до уровня менее 100 руб. в месяц. Реьсиаму сыскных агентств можно найти не только в специализированных изданиях, но даже и в общественно-политических газетах.

Источник: Компания №28. Август 11. 1998.

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контро-линга организации.

См. также 5.2, 5.5


67

См.: [4, 10, 13, 15, 18, 25, 30, 32, 33]

Ближняя внешняя средакак ресурсбизнес-успеха —это приоритетная цельстратегическогоуправления организации

См. также 3.2—3.4, 5.4

Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2, а вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в 5.5 настоягцего модуля.Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);2 — рынок капитала (финансовый ресурс);3 — рынок технологий (технологический ресурс);4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эффективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации — предмет производственной стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала — одна из ключевых частей финан-


Вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь.

А. Морита

См. также 3.1—3.4, 5.1,5.4

совой стратегии; рыночный технологический ресурс — предмет технологической стратегии и т.д.Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя — это важнейшая задача управления организацией.Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компоненты продуктово-маркетинговой стратегии — ей посвящен раздел 3.1 настоящего модуля.Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации.Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.

2.2. Анализ внутренней среды организации

См. также 1.1, 1.2

Если бы мы могли сначала знать, где мы находимсяи куда движемся, то тогда мы могли бы лучше

судить о том, что делать и как делать.Авраам Линкольн

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней средыСовременная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную страте-гию.См.: Слайд № 1


69

См.: [4, 18, 25,30,32, 33].

Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть: полным, системным и уникальным

См.: [12,30,33,39,40, 44, 48]

Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1).Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.

См. также 1.1, 1.2


Проведитестратегический анализ внутренней среды по схеме:■ отдельные бизнесы• функциональные службы■структурные

подразделения

• бизнес-процессы


SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N - Neutral -нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона)

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:1) отдельных бизнесов организации;2) функциональных подсистем организации;3) основных структурных подразделений организации;4) всех бизнес-процессов организации.Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен разработке стратегии.

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.Управленческие цели традиционного SW подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального коньсурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым».SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N —

См.: Элемент №3

2.2.2. SNW –подход к анализу внутренних ресурсов


71



Neutral —■ нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).Таким образом, при SNWподходе или стратегическом SNW-dMsaiwit все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.В результате получаем: во-первых, при SNW подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при .SNW анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).Следовательно, SNW-подход — это значимое развитие SW/ SWOT-подхода.В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW -подхода предлагается заполнить табл. 2.5.В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей

конкретной ситуации.Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой строке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Кре-


стик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Т а б л и ц а 2.5Стратегический 5Л/1У-анализ внутренней среды

№ п/п

Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиций

SСильная

N Нейтральная

W Слабая

1 2 3 4 51 Стратегия организации

2 Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

…Бизнес № m

3 Оргструктура

4 Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

4.1 Финансы как состояние текущего баланса

4.2 Финансы как уровень бухучета

4.3 Финансы как финструктура

4.4 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

4.5 Финансы как уровень финансового менеджмента

5 Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

Продукт № 1

Продукт № 2

Продукт № t

6 Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2


П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 2 . 5

1 2 3 4 5

Бизнес № m

7 Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:

7.1 Как материальная структура

7.2 Как умение торговать

8 Информационная технология

9 Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

10 Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:

10.1 Способность к лидерству 1-го лица организации

10.2 Способность к лидерству всего персонала

10.3 Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

11 Уровень производства (в целом), в том числе:

11.1 Качество материальной базы

11.2 Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)

11.3 Как качество рабочих (основное производство)

12 Уровень маркетинга

13 Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

14 Качество торговой марки

15 Качество персонала (в целом)

16 Репутация на рынке

17 Репутация как работодателя

18 Отношения с органами власти (в целом), в том числе:

18.1 С федеральным правительством

18.2 С правительством субъекта федерации

18.3 С органами местного самоуправления

18.4 С системой налогового контроля

18.А-

19 Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе


П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 2 . 5

1 2 3 4 5

19.1 С корпоративным

19.2 С отраслевым

20 Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

21 Инновации как исследования и разработки

22 Послепродажное обслуживание

23 Степень вертикальной интегрированности

24 Корпоративная культура

25 Стратегические альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации

26

27

28

29

30

п

Великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации системы эффективного стратегического управления.

2.3. Сценарное планирование


2.3.1. Первичное представление

— Вы умрете другою смертью.Может быть, Вы знаете, какой именно?...

— Вам отрежут голову!— А кто именно? Враги? Интервенты?

— Нет, — ответил собеседник, —русская женщина, комсомолка.

Михаил Булгаков «Мастер и Маргарита»

Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.


Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы однова-риантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчивой внещней среды, они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений.

Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.

См.: [22, 26, 30, 57]

Для получения первичного представления о сценарном планировании рекомендуется ознакомиться с тремя глобальными сценариями развития на стратегическую перспективу до 2005 г., которые представлены в книге: Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57).Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии покажутся слишком общими и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что именно таковыми являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет организацию Global Business Network (дословно—глобальная бизнес-сеть), специализирующуюся в области сценарного планирования на глобальном уровне.

2.3.2. Стратегические беседыДля высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая стратегическая культура коммерческой организации.Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед» {strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалис-

См.: [23, 26, 27, 29, 33, 44, 57]

4-3253


Современный менеджер должен уметь формировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание

Стратегическиебеседы — это не просторазговоры,а эффективный методстратегической аналитики

тами в процессе освоения и/или развития метода сценарного планирования.Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации. В современной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными.Для достижения высокой эффективности стратегических бесед организациям необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы персонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.

Хорошим примером высокой стратегической культуры и практики высокоэффективных стратегических бесед служит компания Motorola.

Одним из важных слагаемых бизнес-успеха Motorola является практическое умение ее топ-менеджеров дебатировать ключевые стратегические вопросы в точно сфокусированном, творческом и в конечном счете высокоэффективном режиме.

Кроме Motorola, эффективные системы стратегических бесед действуют в Royal Dutch/Shell, Pacific Gas & Electric, Xerox и т.д.

Типичная продолжительность целевой серии стратегических бесед составляет от 3 до 9 месяцев. Беседы проводятся не реже 1 раза каждые 1—3 недели. Продолжительность беседы — примерно половина рабочего дня.

Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев ' развития организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей системы стратегических бе-


77

См. также 1.1, 1.2


сед — это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию {Learning Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед — это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому управлению в целом.В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в Вашей организации предлагаются методические рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаго-вый вариант такой методики.

2.3.3. Восемь шагов методики

*Методические рекомендации составлены на основе источника [Библ. 57)

Сценарное планирование — это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений

В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования.Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному планированиюШаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросовПрежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и

по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2 настоящего модуля).

Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии разрабатывает отдел стратегического развития организации (см. 5.5)), во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.


Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стояшие перед организацией на текуший момент.

Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли практическое осушествление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообше от них уже стоит отказаться?»

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней средыФиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды

организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяюшие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения!

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней средыВыявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды

организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня Р^^Г-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияюшие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2.

Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будушем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных.Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов

возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.

Шаг 4, Ранжирование по важ:ности и степени неопределенностиПроводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по

двум критериям.Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических

решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценарияРезультатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е.

альтернативные логики развития каждого сценария.Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями

выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.


При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».

В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.

Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам.

Сценарий Ml. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.

Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина.

Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.

Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.

Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями?

Шаг 6. «Очистка» сценариевНа данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-

драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. ВыводыТеперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1,

чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных

стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.


В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным.

Шаг 8. Определение характерных индикаторовПредставляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как

можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об_^этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы».

Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей.Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые

достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития.

Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.

Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаруж:ения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования


См. также 2.4, 3.1-3.3

Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений.Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации изложена в следующем подразделе.Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.


Конечная результативность

конкретных сценариев совпадает с

эффективностью соответствующей

корпоративной стратегии

См.: [22,57]

Главное для сценария — это точно показать

образ будущего бизнес-успеха

Стратегическая значимость, или собственно «стратегич-ность» сценариев, в первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего элемента.Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

В заключение еще раз подчеркнем следующее.Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровневая система сценариев.

Уровень 1. Глобальные сценарии развития.Уровень 2. Сценарии развития России после

президентских выборов 2000 г.

Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN, представленные в источнике {Библ. 57).См.: [22, 26, 27, 29, 30]



См. также 4.2, 5.1, 5.4

На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития Вашей организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г. включительно).Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 и уровня 2.Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности отно- i сительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации.

2.4. Миссия, цели, приоритеты— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? —

Это зависит от того, куда Вы хотите попасть, —ответил Чеширский Кот.

Льюис Кэррол «Приключение Алисы в стране чудес»


Министратегия включает три элемента:•миссия•дерево целей•стратегические приоритеты

Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов.С помошью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии органи-зации к ее тактической деятельности. В данном контексте слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, О — objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — страте-гические приоритеты, Т — tactics — тактика.Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз-


вития, может начинаться с определения миссии организации.

2.4.1. Определение миссии

См: [2-9, 26-30, 37]

Первейшая обязанность менеджеров — задаться вопросом: а что это такое — наш бизнес?

П.Ф. Дракер

См. также 1.1—1.3

Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»Определение миссии должно включать следующие моменты:• провозглашение ценностей и убеждений;• продукты, которые организация будет производить,

или потребности, которые она собирается удовлетворять;

• рынок, на котором организация позиционируется;• способы выхода на свой рынок;• ключевые технологии, которые будут использоваться;• стратегические принципы развития и/или

финансирования.Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Как формулируют миссию?Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.



Таблица 2.6 Примеры миссий

Российские компании Зарубежные компанииМиссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой»стремится производитьконкурентоспособные ивысококачественные военныеи гражданские самолеты, прежде всегомарок «Су», «Бе», позволяющиеудовлетворять современные потребностиглобального рынка и запросыотечественного госзаказа»*.

Миссия АБ «Инкомбанк»:«Банк содействует развитию крупных исредних компаний,солидных частныхклиентов, предоставляет им самыекачественные в России банковскиеуслуги по доступным ценам,обеспечивает акционерам и сотрудникамбанка оптимальные прибыли»**.

*Одна из рабочих формулировок.**Корпоративный профиль М.: Инкомбанк.Официальное издание, 1994

Sun Banks:«Миссия компании заключается всодействии экономическому развитию иблагосостоянию сообществ.обслуживаемых компанией, путемпредоставления гражданам ипредприятиям качественных банковскихуслуг таким образом и в таком объеме,которые соответствуют высокимпрофессиональным и этическимстандартам обеспечения справедливой исоответствующей прибыли акционерамкомпании и справедливого отношения ксотрудникам компании»***.

Eastman Kodak:«Стать мировым лидером в химическом иэлектронном изображении».

Apple Computer:«Предлагать наилучшие технологии дляперсональных компьютеров и передаватьих как можно большему числу людей».

Delta Airlines:«Мы хотим стать избранной всемирнойавиалинией».

Ericsson:«Понять возможности и потребностипользователей и предоставить имкоммуникационные решения лучше, чем уконкурентов».

PRC Itochu Finance Ltd:«Развитие через превосходство всервисе»****.

''**Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.М.: Дело, 1992. С. 264.****Компания №27. Август 4. 1998.

См.: [2,11-15,33]

Как разрабатывать и формулировать миссию?Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.



В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис. 2.2 для Вашей организации.Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные для Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации.Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников.

Консультант: «Миссия — это главная цель Вашей компании, изложенная в наиболее общей форме...»Зам. генерального директора: «Замечательно, но для чего она нужна нам практически?» Генеральный директор: «Алексей, ты знаешь, что Таня-секретарь в официальных письмах нашим клиентам пишет, что мы занимаемся поставками персональных компьютеров и компьютерной автоматизацией?»

Зам. генерального директора: «Не может быть! Ведь это не правда!»Генеральный директор: «И не только она так считает, но и ведущие менеджеры по

продажам тоже...»

Рис. 2.2. Миссия


2.4.2. Цели организации

См. также 1.1.3

Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.Представление о стратегических целях Вы получите, изучив табл. 2.7. В ней стратегические цели сравниваются с оперативными.

Таблица 2.7Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели

Стратегические (организационные) цели

1. Ускоренный рост доходов2. Ускоренный рост денежных поступлений3. Более высокие дивиденды4. Более широкие пределы получения прибыли

5. Рост прибыли на вложенный капитал6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

7. Увеличение притока денежных средств8. Повышение цены акций

9. Достижение прочного финансового положения фирмы

10. Диверсификация базы получения прибыли

11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

1. Рост доли рынка

2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли

3. Повышение качества продукта-товара

4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта

6. Повышение репутации организации среди клиентов

7. Улучшение обслуживания клиентов

8. Признание организации лидеромв области технологий и/или инноваций9. Повышение конкурентоспособности на

глобальном рынке10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Источник: Thompson A.J., Stricl<land A.J. Strategic Management. 10th ed. McGraw-Hill, 1997.

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Критерии приоритетности. Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется следующая система приоритетов:1-й уровень: оптимальная концентрация; 2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов).


87

При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и любую другую систему приоритетов.

Зам. генерального конструктора: «В ОКБ в условиях современного безденежья по-прежнему разрабатывают примерно 50 программ и проектов. На наших заводах заняты не только нашими проектами, т.е. по объединению набирается еще не менее 60. А интуиция подсказывает, что из них для реального рынка пригодны от силы 5—6. Как быть?»

Советник по стратегии: «Надо выстраивать стратегические целевые приоритеты и добиваться их жесткой реализации. Для этого необходимо написать полный перечень проектов, хорошо изучить наш рынок, собрать ведущих специалистов и с помощью экспертов в соответствии с реальным финансированием установить приоритеты».

Зам. генерального конструктора: «Но наш Главный считает, что он лучше знает обстановку и поэтому сам будет устанавливать и количество проектов, и приоритеты, да и вообще — загрузку всех и вся».

Советник по стратегии: «Ну что ж, тогда сначала стратегическая, а потом и просто смерть нашего объединения не за горами».

Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии.Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее внещней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены.При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего.

См.: [8, 27-29, 49]

См. также 2.1—2.3


Целевые приоритеты концерна (АВПК) «Сухой»*Миссия АВПК «Сухой» на период корпоративной стратегии до 2005 г. конкретизируется

нижеуказанной системой его целевых приоритетов 1-го уровня:1. АВПК «Сухой» нацелен на достижение следующих позиций на глобальном рынке

авиационной техники:• Усиление лидирующей позиции в классе тяжелых многоцелевых истребителей-

бомбардировщиков.• Создание необходимого задела для завоевания лидирующей позиции в классе легких

многоцелевых истребителей.• Завоевание лидирующих позиций в классе больщих самолетов-амфибий двойного

назначения.• Завоевание и усиление определенных позиций, прежде всего самолетами марки «Су»,

«Бе», а также самолетами иных марок в других нишах рынка.2. АВПК «Сухой» в приоритетном порядке выполняет или участвует в выполнении

следующих позиций отечественного госзаказа:• Полное удовлетворение потребностей российских вооруженных сил в тяжелых

истребителях-бомбардировщиках марки «Су».• Полное удовлетворение потребностей российских вооруженных сил в многоцелевых

фронтовых бомбардировщиках марки «Су».• Создание легкого многоцелевого истребителя, полностью удовлетворяющего

потребности российских вооруженных сил в самолетах данного класса.• Создание необходимых заделов по военным самолетам различных классов в

соответствии с утвержденными целями и фактическим финансированием госзаказа.• Полное удовлетворение потребностей МЧС РФ и других государственных ведомств в

больших самолетах-амфибиях двойного назначения в соответствии с фактическим финансированием госзаказа.

• Удовлетворение потребностей государства в самолетах марки «Су», «Бе», а также в самолетах иных марок, относящихся к другим классам, в соответствии с фактическим финансированием госзаказа.

На период корпоративной стратегии до 2005 г. все другие программы и проекты АВПК «Сухой» относятся к его целевым приоритетам 2-го и 3-го уровней.

• Один из рабочих вариантов, подготовлен автором только по открытым источникам.

I

Выводы 1. Стратегическое управление организации вообще и

стратегический анализ в частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий SWOT-аналшз организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну обшую и главную цель — получение максимума значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на данную конкретную перспективу.2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегическуш анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегичес-


ком анализе весь собственный потенциал организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практическое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» совпадают.При проведении стратегического анализа внутренней среды организации возможны его различные структурные построения. По критерию конечной эффективности равнозначны все различные структурные построения стратегического анализа, которые соответствуют различным внутренним структурам организации.Существенно значимыми являются 2 позиции.• Структура стратегического анализа внутренней среды или

внутренних ресурсов организации должна органично соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации.

• Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.

3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического управления коммерческой организации, посредством которого предсказываются несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития.Особенность таких предсказаний — это исходная и принципиальная ориентация всех сценариев на получение информации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени.

* Система регулярных стратегических бесед коммерческойорганизации может стать одним из средств создания хорошей внутренней среды для эффективного сценарного планирования, а также для повышения общей стратегической

: культуры организации.


Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества методики, регулирующей данный процесс в конкретной организации.Получение качественных сценариев — причем для большинства конкретных ситуаций — гарантирует точное и добросовестное следование методике сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе.Для конкретной коммерческой организации идеальной является система, состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 — это глобальные сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии развития данной конкретной организации.Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия».Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов.Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации.Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей деятельности организации.В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации.Программа конкретных действий организации, которая разработана для реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов на данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов первичной стратегии для любой организации.


/. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Варианты Содержание ответа Отметка о выборе

1 Информация 0 возможностях, которую надо учитывать при формулировании миссии организации

2 ИнфoDJvlaция об угрозах, которую надо учитывать при разработке продуктово-маркетинговой стратегии организации

3 Информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений

2. В чем Вы видите основные особенности проведения стратегического анализа внешней среды Вашей организации?

3. Какая структура стратегического анализа внутренней среды организации является правильной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Стратегический анализ в соответствии со структурой отдельных бизнесов организации

2 Стратегический анализ, который соответствует функциональной структуре организации

3 Ситуационный стратегический анализ, который обеспечивает стратегический бизнес-успех

4. Напишите по памяти (не используя табл 2.5) 3 наиболее сильные и 3 наиболее слабые ресурсные позиции Вашей организации.

Выпишите, после заполнения табл. 2.5, отдельно 5 самых сильных и 5 самых слабых позиций, которые характеризуют внутреннюю среду Вашей организации как стратегический ресурс на ближайшие: 2 года, 3 года и на 5 лет.

5. Какая из характеристик сценарного планирования как элемента системы стратегического управления организации является наиболее точной?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).



1 Сценарное планирование — это процесс разработки одновариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу

2 Сценарное планирование — это процесс разработки многовариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу

3 Сценарное планирование —это процесс разработки не более 4 суш,ественно разных сценариев развития организации, в которых представляется информация, необходимая для принятия правильных решений по всем ключевым вопросам стратегии развития организации на заданную перспективу

4 Сценарное планирование — это деятельность, связанная с получением качественной информации о возможных вариантах развития внешней среды организации и с принятием решений по соответствующим стратегическим вопросам

6. Считаете ли Вы необходимым внедрение системы стратегических бесед в Вашей организации?

Надо ли ставить или развивать систему сценарного планирования в Вашей организации? Если Вы будете участвовать в постановке и/или развитии сценарного планирования в Вашей организации, то какую систему сценариев Вы считаете необходимым разрабатывать: только сценарии уровня 3; сценарии уровня 3 -/- сценарии уровня 2; сценарии всех трех уровней?Считаете ли Вы целесообразным заказ и/или покупку сценариев уровня 2 на стороне? сценариев уровня 1 или сценариев уровня 1 вместе со сценариями уровня 2?

7. Что такое миссия организации?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Варианты Содержание ответаОтметка о выборе

1 Миссия — это главная цель первого уровня дерева целей организации

2 Миссия — это главная цель организации, которая определяет как приоритетное направление ее деятельности, так и основную причину ее существования

3 Миссия — это формулировка основного направления деятельности организации

4 Миссия — это главная цель организации, которая официально утверждена в ее бизнес-плане


8. Существует ли в Вашей организации официальная формулировка ее миссии, целей и системы стратегических приоритетов?

Считаете ли Вы, что всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией министрате-гии, в Вашей организации надо перевести на профессиональную основу? Если да, то в разработке и/или развитии каких конкретных элементов министратегии Вашей организации Вы готовы участвовать ?

*

«Авариус» меняет стратегию.

Данная конкретная Пионер российского компьютерного производства (правильноситуация представлена по говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Систем Инисточнику: Виханский О.С., форм» в апреле 1995 г. обьявила о том, что она практически Наумов А.И. Практикум по выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России курсу «Менеджмент»/Под зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на ред. А.И. Наумова, М.: российский рынок таких известных производителей компьюте-Гардарика, 1998. ров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеяласьдобиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. Фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в г. Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с «СоюзЭВМкомплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «СоюзЭВМкомплект» должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно не выгодным заключенный в рублях контракт. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов, но она не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую


сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн дол. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо одолей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса (строительство, компьютерных бизнес и др.). Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.


Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элементаДать представление о процессе разработки стратегии в организации, о продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в организации.Научить проводить SWOT-аналпз, SNW-ananns и выбирать базовые конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации.

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегияСамую высокую прибыль приносят не оборудованиеи технология, нацеленные на то «как производить»,

а концепция «что производить».М. Умыда, авторитетный в Японии

специалист по современному менеджменту

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегииПродуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.(Термины «продуктово-маркетинговая стартегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стра-тегия/программа» употребляются как синонимы.)Почему продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта

(продуктов)


См.: [3, 4, 14, 30, 33, 38]


Продуктово-маркетинговая стратегия — это стратегия ключевого результата деятельности организации

Маркетинг сегодня — это не функция, а способ делать бизнес

Стратегия начинается с классификатора продукта организации

и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продукто-во-маркетинговую стратегию.Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы — официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.• Что за продукты будут производиться и продаваться?• Кому будут продаваться продукты?• Где (в каких регионах и точках) будут продавать

продукты?



• Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

• Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?



Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан.Последовательность и основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации отражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отдельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствуюш;ей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

См.: [4, 13, 14, 25]


Определение продуктового профиля. Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, — это оптимизация продуктовой программы организации на текуш,ий год и заданную стратегическую перспективу.Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов — набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4.Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1—3.3.Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений.Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.


99

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации


Трафаретный подход осуществляется следующей пошаговой процедурой.Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий, например на 1999 г., и на

конкретную стратегическую перспективу, например на 2000 г., в табл. 3.1 сначала вписывается перечень продуктов организации согласно «Классификатору по продукту-1» с разбивкой на две структурные группы: «Традиционные продукты» и «Новые продукты».

В таком виде табл. 3.1 представляется высшему коллегиальному исполнительному органу организации, например правлению, на котором при участии всех необходимых ведущих специалистов принимается первое решение по продуктовой стратегии/программе: утверждается двухэлементная структура продукта (I — традиционные продукты, II — новые продукты) в разрезе всех конкретных номенклатурных позиций.

Второй шаг. В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту.Например, утверждается следующая система приоритетов: № 1 — максимальная

концентрация, № 2 — необходимый минимум, № 3 — остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам/проектам).

Т а б л и ц а 3.1 Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов 1998 г.Приоритеты

(факт)

1999 г.Приоритеты

(план)

2000г.Приоритеты

(план)

1 Традиционные продукты1

2

3

4

5

6

7

8

9

kII Новые продукты123

M

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 — максимальная концентрация; №2 — необходимый минимум; №3 — остаточный принцип.


Приоритет №1 означает, что по данному конкретному продукту коммерческая организация по факту (в 1998 г.) и/или в своих планах на будущее намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов; т.е. для организации на момент принятия конкретного решения данный продукт имеет самую высокую приоритетность.

Приоритет №2 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в 1998 г.) и/или в своих планах на будущее намерена по возможности обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих совокупных ресурсов: мобилизация ресурсов по приоритету №2 была и/или будет относительно приоритета №1 существенно меньщей, а относительно приоритета №3 — существенно больщей.

Приоритет №3 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в 1998 г.) уже выделяла минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее намерена ограничиться минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.

Третий шаг. Сначала в колонке за предыдущий (1998) год по каждой позиции полного перечня продуктов (в соответствующей графе) проставляется одна из трех цифр (1, 2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для организации.

В случае, когда конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в соответствующем году реально задействован не был (например, новый продукт, к освоению которого организация приступает только в текущем (1999) году) ставится прочерк. Затем аналогичным образом заполняются колонки на текущий (1999) год и на конкретную стратегическую перспективу, например на 2000 г.

В случае, когда данный конкретный продукт из полного перечня на стратегическую перспективу не предусмотрен (например, к 2000 г. некоторые продукты предполагается снять с производства как устаревшие) ставится прочерк.

Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.

Четвертый шаг. На высшем коллегиальном исполнительном органе организации обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиций полного перечня продуктов.

По утвержденной процедуре проводится согласование различных точек зрения и предварительное определение единой по организации системы приоритетов по продукту на текущий (1999) год.

Затем проводится согласование и предварительное определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.).

Перед обсуждением приоритетов по продукту на стратегическую перспективу может быть проведено агрегирование позиций перечня «Классификатора по продукту-1» в позиции перечня «Классификатора по продукту-2», т.е. в позиции стратегического классификатора. При этом должно соблюдаться правило сохранения системы приоритетов, утвержденной для полного перечня на текущий год согласно «Классификатору по продукту-1».

Пятый шаг. Все продукты, получившие на текущий (1999) год приоритет №1, заносятся в табл. 3.2.

По данному перечню сначала проводится обсуждение и согласование мнений, а затем утверждение приоритета №1 по отдельным позициям и по перечню в целом.

После утверждения, если коллегиальный орган сочтет необходимым, в рамках уже утвержденной системы приоритета №1 в разрезе всех и/или отдельных позиций может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию): против каждой продуктовой позиции в табл. 3.2. в колонке текущего (1999) года после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех цифр (1, 2, 3).

Таким образом, в рамках приоритета №1 устанавливается своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Это значит, что именно на производстве и/или реализации продуктов, получивших приоритет №1.1, в текущем (1999) году и/или на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) орга-низация планирует сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов.

Пятый шаг завершается официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (1999) год приоритет №1.


Таблица 3.2 Продуктовая стратегия(продуктовый профиль— 1999 г.)

Полный перечень продуктового профиля 1999 г.Приоритеты(план)

1 Традиционные продукты1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.

k 1.

11 Новые продукты1 1.2 1.3 1.

m 1.


Т а б л и ц а 3.3 Продуктовая стратегия(продуктовый профиль —2000 г.)

Полный перечень продуктового профиля 2000г.Приоритеты(план)

1 Традиционные продукты1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.

-^ 1.

II Новые продукты1 1.2 1.3 1.

^ 1.



103

После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль организации на текуший год».

Шестой шаг. Аналогично заполняется табл. 3.3, т.е. устанавливается продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.).

При этом, как уже отмечалось, перечень продуктов в табл. 3.3 может быть составлен согласно «Классификатору по продукту-2».

Завершается шестой шаг официальным утверждением продуктового профиля организации на конкретную стратегическую перспективу.

Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-аналты.SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:• полный перечень конкретных продуктов,

составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл. 3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктового профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реалистичность в целом. Оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени.

Продуктовый профильнужен и планутактическому, и плану стратегическомуСистемная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия решения по утверждению продуктового профиля организа-

Кто владеет информацией,

тот владеет миром

См.: [4, 10, 14, 21, 30,46, 52]



ции на текущий год или на стратегическую перспективу. Такую оценку по утвержденной процедуре полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа организации (например, правления). После всесторонней системной оценки принимается официальное решение по утверждению соответствующего продуктового профиля.Подобная проблема возникает и при разработке полноценного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а также при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний, призванных обеспечить реализацию продуктового профиля организации, утвержденного на конкретную стратегическую перспективу.При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOT-aнализ, т.е. SWOT -анализ по продуктовому профилю организации.Для проведения SW0Т- aнализа продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

По аналогии с табл. 3.1—3.3 опишем пошаговую процедуру заполнения табл. 3.4.Первый шаг. Анализ возможностей и угроз по продукту.Для проведения целевого коллегиального SWOT -анализа по продуктовому профилю

организации на текущий (1999) год сначала данный профиль в виде официально утвержденного полного перечня соответствующих продуктов кладется на стол перед каждым членом ее коллегиального исполнительного органа.

Затем все члены исполнительного органа самостоятельно заполняют левую сторону таблицы. Такое заполнение рекомендуется проводить в строгой последовательности (сначала записываются возможности, затем — угрозы) и по строгому временному регламенту (например, 20 минут на заполнение возможностей и угроз).

При заполнении табл. 3.4 особенно на начальном этапе освоения SWOT-' aнализа, необходимо четко помнить, что все конкретные позиции квадрантов Возможности/Угрозы относятся только к внешней среде. Возможности и угрозы реально существуют вне организации и поэтому могут быть выявлены анализом как существенные и значимые позиции окружающей ее внешней рыночной среды.

После заполнения квадрантов Возможности/Угрозы проводится опрос всех членов исполнительного органа о зафиксированных ими конкретных позициях и соответствующих обоснованиях. Лучше в такой опрос включать всех участников заседания, выслушивая всех по очереди, и заканчивать обсуждение выслушиванием мнения председателя правления или ведущего заседания. При опросе рекомендуется не повторять уже названные позиции.

Второй шаг. Анализ сильных/слабых сторон по продукту.


Члены коллегиального исполнительного органа заполняют правую сторону табл. 3.4., т.е. квадранты Сильные стороны/Слабые стороны. По аналогии это лучше делать в строгой последовательности (сильные, а затем — слабые стороны) и по такому же регламенту (20 мин).

При заполнении конкретных позиций квадрантов Сильные стороны/Слабые стороны надо четко понимать, что все они относятся к так называемой внутренней среде коммерческой организации, т.е. предметом анализа являются только силы и слабости именно данной организации.

Через установленное время (20 мин), аналогично первому шагу, проводится опрос мнений участников заседания.

Третий шаг. Системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений.Участникам заседания дается время, например 15 мин, на осмысление рассматриваемого

продуктового профиля в целом и формирование соответствующего заключения, а также на определение ключевых позиций бизнес-плана на текущий (1999) год, которые, по мнению каждого, должны обеспечить его реализацию.

Через установленное время проводится опрос участников заседания с обязательной фиксацией персонального заключения по продуктовому профилю организации в целом.

Завершать обсуждение целесообразно выступлением руководителя исполнительного органа (председателя правления), который в конце своего выступления должен сформулировать проект решения по рассматриваемому вопросу.

Затем по определенной процедуре проводится обсуждение проекта и принимается официальное решение коллегиального исполнительного органа по продуктовому профилю организации.

Таким решение может быть утверждение продуктового профиля организации на текущий год (1999 г.), решение по разработке соответствующих отдельных разделов бизнес-плана или бизнес-плана организации в целом, комплексное решение по утверждению продуктового профиля и разработке бизнес-плана и т.п.

Четвертый шаг. Доработка результатов анализа и выполнение принятых решений.Член коллегиального исполнительного органа, который выносил на его заседание вопрос о

продуктовом профиле в формате установленной процедуры SWOT-анализа, собирает все отработанные на заседании материалы (включая все трафареты, заполненные участниками заседания).

Трафареты могут быть или именными, или анонимными (на трафарете указывается только порядковый номер участника). Как показывает опыт, с именными анкетами-трафаретами работать лучше.

После заседания тем же членом коллегиального исполнительного органа перед соответствующими специалистами организации ставятся конкретные задачи по обработке результатов проведенного SWOT -анализа, а также по осуществлению конкретных работ, необходимых для выполнения принятых решений.

В установленном порядке производятся необходимые работы, мотивация, контроль промежуточных и конечных результатов.

Для проведения целевого коллегиального SWOT -анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу (например, до 2000 г.), используется аналогичная четырехшаговая процедура.

Существенные отличия от SWOT -анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиций бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу (2000 г.). А при принятии решений вместо установок для бизнес-планирования на рассматриваемую стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение (например, по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом).

Таблица 3.4 Продуктовая стратегия(продуктовый профиль— 1999 г.)

SWOT -1999

Возможности 0 Сильные стороны S1 12 23 34 45 5

^ ^2

Угрозы т Слабые стороны W1 12 23 34 45 5

^ /77̂


См.: Слайды № 1, 17, 20

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рис. 3.2.В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации.

Нельзя пропустить период, когда конкретный продукт из стадии «Зрелость» независимо от каких-либо усилий или рыночных действий данной организации переходит в стадию «Упадок». На рис. 3.2 такой период в жизни продукта находится между точками d и е, а траектория прибыли от продукта — между точками D и Е.

Очевидно, что при любых положительных результатах целевого SWOT-анализа по продукту организации, в случае получения достоверных данных о том, что в анализируемый конкретный период времени данный продукт попадает в стадию перехода от зрелости к упадку, предварительно положительное решение по данному продукту требует тщательного пересмотра и последующей качественной корректировки.

Возможна и противоположная ситуация: по результатам предварительного анализа, включая данные различных SWOT-аналпзов по продукту, конкретный продукт не попадает в тот или иной продуктовый профиль (текущего года или на стратегическую перспективу), а исследования его жизненного цикла убедительно показывают, что он находится в лучшей стадии своего рыночного роста и в рассматриваемый период принесет максимальную прибыль. Понятно, что в таком случае необходима качественная корректировка соответствующих решений по продуктовому профилю организации.

Принимаястратегическое решение по продукту, учитывай его жизненный цикл!

См.: [1, 4, 10, 14, 38]

В идеале при разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продукта, надо проводить анализ не усредненных (типичных) траекторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на конкретном рынке.На практике проведение маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

5—32ВЗ


Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта



См.: [10, 14, 38, 52]


При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номеньслатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.SNW анализ по продукту. При разработке продуктово-мар-кетинговой стратегии/программы наряду со SNW -анали-зом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-aнaлизa, т.е. целевой SNW-анализ по продукту.SNW -анализ является своего рода развитием SWOT-anann-за. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW-aнализ — весьма универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть следующие виды анализа: стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т.д.Целевой SNW-анализ по продукту может быть как групповым, так и индивидуальным.Техника проведения группового SNW-aналиsa по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOT-анализа (например, в формате табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW -aнализаИндивидуальный SNW анализ по продукту обычно проводят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

По аналогии с предыдущими разделами опишем технику SNW -aнализa по продукту как пошаговую процедуру заполнения табл. 3.5.

Первый шаг. Оценка продуктового профиля текущего года.Сначала в левую часть трафарета, в колонку «Полный перечень продуктов», вписывается

продуктовый профиль организации на текущий (1999) год согласно «Классификатору по продукту-1».

Затем по каждой позиции, т.е. по всем конкретным продуктам продуктового профиля, делается одна из трех возможных интегрально-качественных оценок, характеризующих фактическую рыночную позицию в прошлом (1998) году данного конкретного продукта на данном конкретном рынке его реализации относительно его главных конкурентов. Для этого в выбранной клетке подколонки {S,N,IV) колонки прошлого года (1998 г.) ставится «крестик».


«Крестик» в клетке Л^ означает, что заполняющий оценивает позицию данного продукта-товара по совокупному рынку его реализации как среднерыночную. «Крестик в клетке S — оценка выще средней, т.е. позиция сильная для данной организации по данному конкретному рынку. «Крестик» в клетке W— позиция слабая, т.е. ниже средней по данному конкретному рынку.

Второй шаг. Оценка продуктового профиля текущего года (на ближайшую перспективу).Сначала уточняется продуктовый профиль организации на текущий (1999) год. Затем

делается оценка рыночной позиции организации по каждому конкретному продукту ее продуктового профиля в текущем (1999) году.

Третий шаг. Оценка продуктового профиля на стратегическую перспективу.Уточняется продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу,

например до 2000 г. При этом, как уже отмечалось раньше, по желанию аналитика конкретный перечень позиций продуктового профиля может быть составлен либо по «Классификатору по продукту-1», либо по «Классификатору по продукту-2».

По аналогии с первым шагом делается оценка рыночной позиции организации по каждому продукту ее продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.). В случае, когда в нем будут отсутствовать некоторые позиции продуктового профиля текущего (1999) года, в соответствующих клетках года стратегической перспективы (2000 г.) ставятся прочерки.

Четвертый шаг. Использование результатов анализа при принятии и реализации управленческих решений.

Максимальный эффект от SNW-анализа по продукту можно получить при его правильном использовании на заседаниях соответствующего коллегиального исполнительного органа организации.

При коллегиальном SNW -анализе коллегиальный орган в приоритетном порядке концентрируется на возникающих индивидуальных отклонениях. Если по конкретной первичной или стратегической позиции продуктового профиля сходятся оценки всех или подавляющего большинства членов коллегиального органа, то соответствующая оценка принимается практически без обсуждения. Если же по отдельным позициям расхождения оказались значительными, то по ним проводится целевое обсуждение для достижения приемлемого уровня сходимости мнений.

Общие оценки коллегиального органа организации, полученные посредством SNW-аналя-за по конкретным позициям ее продуктового профиля, а также аргументы, высказанные в ходе обсуждения отклонений, как правило, имеют существенное значение при принятии соответствующих управленческих решений.

Так, в случае официального утверждения продуктового профиля организации на текущий год и/или принятия адекватных решений по разработке (коррекции) ее бизнес-плана, оценка 5 (сильная) может ориентировать комплекс конкретных мер бизнес-плана организации на максимальную «раскрутку» соответствующего продукта для получения на нем максимальной прибыли. Например, это может быть достигнуто за счет установления реальных максимальных цен или предельного расширения рыночной ниши данного продукта.

При оценке N (нейтральная, т.е. среднерыночная) соответствующая часть бизнес-плана может оказаться сориентированной на удержание уже освоенной рыночной ниши по данному «среднему» продукту.

При оценке W (слабая) соответствующие позиции бизнес-плана логично разрабатывать как конкретные меры, направленные на преодоление слабых сторон данного продукта и выведения его на данном рынке сначала в позицию N, а затем, возможно, и в позицию S.

В случае, если по результатам SNW -анализа по продукту действительно принимаются соответствующие решения по бизнес-планированию, то в установленном порядке производятся необходимые работы, осуществляется их мотивация, контролируются промежуточные и конечные результаты.

В ситуациях, когда по результатам SNW-анализа по продукту принимаются адекватные решения по корпоративной стратегии, то в установленном порядке осуществляется свой необходимый цикл действий, включающий конкретные работы менеджеров и специалистов.

При этом, конечно, надо четко представлять, что точность и другие содержательные моменты результатов SNW-анаяпза на стратегическую перспективу, так же как и вся деятельность по разработке стратегии организации, от деятельности по составлению бизнес-плана отличаются существенно.

Таблица 3.5Продуктовая стратегия и SA/lV-анализ

Интегральная качественная оценка

Полный перечень продуктов 1998 г. (факт) 1999 г. 2000 г.SСиль-ная

NНей-траль-ная

WСла-бая

SСиль-ная


WСла-бая

SСиль-ная


WСлабая


2

3

4

5

/7

II Новые продукты1

2

3

/77

Таблица 3.6SNW -анализ продуктового профиляИркутского авиационно-производственного объединения

Интегральная качественная оценкаПолный перечень продуктов 1998 г. 1999 г. 2000 г.

SСильная

NНей-тральная

WСла-бая

SСиль-ная


WСлабая

SСиль-ная


WСлабая

1 Традиционные продукты1 Су-27УБ X X X

2 Су-30 X X X

3 Су-ЗОМК X X X

4 Су-ЗОМКИ X X X

II Новые продукты1 Бе-200 X X X

2 Як-112 X X X

Источник: исследования автора.


113

SNW-анализ — этоуниверсальныйинструментстратегическихисследований

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники SNW -анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокращенные наименования (марки) различных типов самолетов.) В данном примере представляются некоторые результаты SNW анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутского авиационно-производственного объединения.Представленные данные демонстрируют технику SNW-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

См.: [2, 10, 14, 15, 56]


БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2).По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый — это лидерство по издержкам, а второй — дифференциация.Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС ~ базовые конкурентные стратегии:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.2. D— Differentiation strategy — стратегия дифференциации.



3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного лидерства по издержкам.4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной дифференциации.При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.В целях практического освоения техники выбора БКС Вам, уважаемый читатель, предлагается внимательно ознакомиться с табл. 3.7 и самостоятельно заполнить табл. 3.8.

Таблица 3.7Оценка возможного выбора БКСпо некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики

№ п/п

Наименование продукта

Базовые конкурентные стратегии (БКС)

CL Лидерство

по издержкам

DДифферен-циация

FСLФокусиро-ванное лидерство


FDФокусиро-

ваннаядифферен-

циация

1 Су-27 X X

2 Су-ЗОМ X X

3 Су-35/37М X X

4 С-37 X X

5 RAFALE X

Выбор БКС можно произвести, выполнив следующую пошаговую процедуру.Первый шаг. Фиксация продуктового профиля.В табл. 3.8 в графу «Полный перечень продуктов профиля» заносится продуктовый

профиль организации на 2000 г. (см. в табл. 3.3 перечень продуктов согласно «Классификатору по продукту-1»).

Второй шаг. Выбор БКС.Сначала по каждой позиции списка «Традиционные продукты» выбирается одна из

четырех БКС (в соответствующей клеточке ставится крестик). Затем в списке «Новые продукты» выбираются только те конкретные продукты, которые в качестве товаров в 2000 г. запланированы для реализации на соответствующих рынках. По каждому из таких продуктов аналогичным образом выбирается конкретная БКС.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т.е. в том числе результаты SWOT-анализа, SNW-анализа.


Третий шаг. Принятие решений.В соответствии с базовыми конкурентными стратегиями, которые выбраны по каждой

позиции продуктового профиля, принимаются адекватные управленческие решения по реализации данных стратегий, как в режиме действий стратегического менеджмента, так и в режиме действий тактического менеджмента.Таблица 3.8Выбор БКС по позициям продуктового профиля

____________________________ (наименование организации)на период 1999 — 2000 гг.

№п/п

Полныйпереченьпродуктовпрофиля


CL Лидерство


DДифферен-циация

FСLФокусиро-ванное лидерство


FDФокусиро-


циация

1 Традиционные продукты

1

2

3

4

N2

II Новые продукты

1

2

3

M2

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди ос-


новных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимуидества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:• частными, или отдельными, т.е. превосходить

продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в графах «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные преимущества/отставания Су-ЗОМ от его конкретных конкурентов.Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3.9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый читатель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Пошаговая процедура заполнения табл. 3.10 при анализе конкурентов по продуктамПроцедуру опишем для первичного элемента анализа, т.е. для данного конкретного

продукта, который реализуется на данном конкретном рынке.Первый шаг. Установление полного перечня главных и основных конкурентов.Сначала как самостоятельная задача маркетингового исследования решается вопрос об

определении всех главных и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, вопервых, устанавливается главные конкуренты, а во-вторых — основные.

Конкретный перечень продуктов-конкурентов по каждой позиции продуктового профиля организации и по ее профилю в целом желательно утверждать соответствующим официальным решением.

Второй шаг. Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/ отставаний.

По каждому первичному элементу анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов определяется полный список качественных конкурентных преимуществ и соответствующий перечень качественных конкурентных отставаний. (Качественное конкурентное преимущество означает, что по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт качественно превосходит такой же продукт своего конкурента без установления

См.: [4, 13, 14, 26, 30-33]



количественной меры такого превосходства.) Противоположностью конкурентного преимущества выступает конкурентное отставание.

Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/отставания может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного товара-конкурента.

Для проведения таких исследований хорошим инструментом является, например, SNW-анализ по продукту.

Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования — полнота перечней частных конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементу анализа. Каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах частных конкурентных преимуществ/отставаний.

Поэтому в табл. 3.10 по каждому продукту необходимо указать все конкретные конкурентные преимущества/отставания по полному кругу его главных и основных конкурентов.

Третий шаг. Сведение по частным конкурентным преимуществам/отставаниям в единый формат.

Результаты исследования по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы по всему продукту организации в разрезе всех рынков его реализации.

Простейшая форма такого сведения — объединение всех заполненных отдельных табл. 3.10 в соответствующие общие таблицы (своды). Если объединяются товары продуктового профиля, то получается таблица или свод под названием «Частные конкурентные преимущества/отставания продуктового профиля»; если сводятся вообще все продукты — «Частные конкурентные преимущества/отставания по продукту».



Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Методически простейший вариант такого выбора сводится к следующей трехшаговой процедуре.

Первый шаг. Установление конкретных точек БКС.Вся имеющаяся по конкретным продуктам организации информация разделяется и

концентрируется отдельно по каждому продукту для каждого конкретного рынка его реализации. Такое разбиение фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.

Второй шаг. Системный сравнительный анализ.По каждой точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный

анализ по всем основным и главным конкурентам соответствующих продуктов с учетом максимального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в конкретной точке.

Третий шаг. Выбор БКС.По результатам системного анализа в каждой точке, по каждому конкретному продукту

организации на конкретную стратегическую перспективу выбирается одна — и только одна — базовая конкурентная стратегия.


Таблица 3.9Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Наименование продукта-конкурента

Название организации-конкурента

Конкурентныепреимущества

Конкурентные отставания

1 Главные конкуренты

1 F-15M MDD 1. Себестоимость 1. Политические факторы

2. Вооружение:УР М.Д., УР с.д. и т.д.

2. Военная инфраструктура

3. Силовая установка /УВТ

3. Авионика

2 F/A-18 MDD 1. Себестоимость 1. Политические факторы

2. Вооружение:УР м.д.(Р-73М) и т.д.



3. Авионика

3 F-22 Lockheed Martin/Benng

? Комплекс преимуществ 5-го поколения

II Основные конкуренты

1 Rafale Dessault 1. Себестоимость 1. Авионика

2. Вооружение 2. Военная инфраструктура

3. Маневренность 3. Экономическая инфраструктура

2 MIG-29M ВПК «МАПО» 1. Дальность полета 1. Себестоимость

2. Вооружение 2.Военнаяи н фраструктура


* Под продуктом Су-ЗОМ понимается товарная гамма, включающая все модификации самолета Су-30, т.е. в том числе Су-30, Су-ЗОМК, Су-ЗОМКИ. Аналогичено — по продутам F-15M, F/A-18Mv\ т.д.


Т а б л и ц а 3.10Главные и основные конкурентыпо продукту______________________(наименование конкретной позиции продуктового профиля)для________________________________________________________(наименование организации)

Наименование продукта-конкурента

Название организации-конкурента

Конкурентные преимущества



1

2

k-


1

p


После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.


3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегииПроведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две принципиальные ситуации.Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению.Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать двум основным критериям.Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих управленческих решений.Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.Базовый формат. После разработки всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-мар-кетинговой стратегии/программы так называемого «вторичного уровня».Один из возможных вариантов конкретного формата про-дуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в табл. 3.U.

См.: [1, 2, 4, 18, 21-22, 27, 44, 48]

Работа менеджеров — это изменения. Это то, с чем мы живем. Это то, что мы создаем.

Питер Паркер,Председатель компании

Rockware Group

См. также 4.4, 5.3


См.: [6, 14, 18, 30, 33, 50]

См.: 5.3

Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться вполне хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой стратегии/профаммы.Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 3.11, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации.На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе между продуктово-маркетинговой стратегией и продуктово-маркетинговой программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раздел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, — это так называемые «стратегические указания».Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний.По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть разработано не менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного управленческого решения — для программы.Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стратегия и программа официально утверждаются в соответствии с установленным в организации порядком.Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11, то это позволит Вам получить продуктово-

мар-кетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.



Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей системы стратегии организации.Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определит качество общей стратегии развития организации.

Т а б л и ц а 3.11Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

Наименование позиции Ключевой вопрос

Вид решения (деятельности)

1 2 3 4

1. Продукт

1.1 Конкурентные преимущества

1.1.1 Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции

Чем лучше? Стратегический анализ

1.1.2 Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции

Чем лучше в целом?

Стратегическое решение

1.1.3 Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции

Чем лучше в целом и насколько?


1.2 Номенклатура

1.2.1 Полный перечень продуктов приоритета №1 Что? Стратегическое решение



1.3 Ассортимент

1.3.1 SNW анализ по каждой номенклатурной позиции Что конкретно?

Стратегический анализ

1.3.2 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)

Что конкретно?


1.3.3 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)

Что конкретно?

Пограммно-тактическое

решение


Продолжение т а б л и ц ы 3 .11

1 2 3 4

1.4 Объем

1.4.1 Оптимизация (расширение,сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)

Чтоконкретно,сколько?


1.4.2 Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)

Что конкретно, сколько?

Пограммно-тактическое

решение

1.5 Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта

1.5.1 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствуюш,его производства — расширение,сокраш,ение, сохранение)

Чтоконкретно,сколько,как?

Стратегическое решение,

программно-тактическое

решение

1.5.2 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства):■ расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым;■ расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством ополнительной обработки выпускаемых видов продукта;■ расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных родуктов и т.д.)

Чтоконкретно,сколько,как?



решение

2 Рынок (маркетинг)

2.1 Сегментация рынка сбыта

2.1.1 Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции

Чтоконкретнои где?


2.1.2 Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции

Что конкретно,

где конкретно, сколько?



решение

2.2 Продвижение продукта

2.2.1 Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка

Что конкретно,гдеконкретно,сколькои как?



решение


П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 3.11

1 2 3 4

2.2.2 Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка




решение

2.2.3 Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка




решение

2.3 Ценообразование

2.3.1 Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (<i2'—лидерство по издержкам, Z^^ дифференциация,/^—фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /i?— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)

Что конкретно,гдеконкретнои какимобразом?


2.3.2 Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта


где конкретно,

каким образом и почем?



решение

2.4 Сбыт и техники продаж

2.4.1 Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам;оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка

Что конкретно,гдеконкретнои как?


2.4.2 Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту / подсегменту рынка


где конкретно,

сколько, почем и как конкретно?



решение


3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

в качестве ключевой стратегии в настоящем модуле предложена продуктово-маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше.На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стратегии, т.е. к разработке обгцей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизне-сов и их централизованного обеспечения.

3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегийВажнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привлеченные кредиты).В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный систем-


См.: [6, 18, 22, 26, 30, 32, 33, 44]


См.: Конкретная ситуация в элементе №3

См.: Конкретная ситуация в элементе №5

ный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации.1. По каждому конкретному бизнесу организации

разрабатывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратегическое управление» она не входит.Следует подчеркнуть, что именно такая структура

характерна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным.Один из конкретных вариантов структуры российской организации, которая построена как система бизнесов, показан на примере ниже, а соответствующие структуры известных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.


Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)

№ п/п

Перечень бизнесов универсального коммерческого банка

Содержание бизнеса-1: операциис корпоративными клиентами

по продуктам

1 Операции с корпоративными клиентами

1.1 Рублевое и валютное кредитование

1.2 Рублевые текущие счета и платежи

1.3 Валютные текущие счета и платежи

1.4 Валютная конвертация

1.5 Услуги по инкассации

1.6 Документарный бизнес

2 Операции с частными клиентами

3 Операционные услуги другим банкам

4 Казначейские/торговые операции

5 Инвестиционная деятельность

Общекорпоративное обеспечение

1 Международные платежи

2 Кассовые операции и инкассация

3 Внутреннее обеспечение

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуацииБизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных те-


Бизнес-стратегия — это важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой организации

См.: [4-6, 18, 22, 33, 46]


еретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стратегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зрения стратегическими указаниями. Другими словами, конечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными.В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организации в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний.При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13.Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнесстратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.



Та б ли ц а 3.12 Типовые стратегии

№п/п

Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1 Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

2 Обратная интеграция

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль

3 Горизонтальная интеграция

Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль

4 Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5 Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6 Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

7 Концентрическая диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

8 Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

9 Горизонтальная диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов,но для традиционных потребителей

10 Совместное предприятие

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11 Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12 Отторжение Продажа отделения или части организации

13 Ликвидация Продажа всех активов организации

14 Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic l\Aanagement. Merril Publishing Company, 1986.


Таблица 3.13 Типовые ситуации

№п/п

Стратегия Ситуация

1 2 3

1 Прямая интеграция Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)

2 Обратная интеграция Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов


Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

4 Захват рынка Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации

Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

5 Развитие рынка Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки


Продолжение т а б л и ц ы 3.13

1 2 3

6 Развитие продукта Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене

Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями


Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

Когда организация располагает сильной управленческой командой


Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены


Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе

Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов


Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга

Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии



1 2 3

11 Сокращение Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

12 Отторжение Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта

Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом

Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

13 Ликвидация Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату

Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые моделиТак исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организаСм.: Слайд № 24 ции.


Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в специфических российских условиях.Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображе-ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про-странстве, которое задается двумя координатными осями.Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи-тывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG. Полная методика модели BCG является довольной большой. Поэтому для более углубленного изучения модели BCG рекомендуются: 1 уровень углубления — источники, указанные для данного раздела; 2 уровень углубления (см.: Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 26, 32, 49).

Применяя модель BCG,

Звезды — зажигайтесильнее,

Коров — берегите идоите,

Трудных детейвозводите в Звезды,

Собак — гоните

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю

соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес

См.: [1, 6, 18, 21, 22, 32, 49]



попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Рисунок 3.4 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия — это приоритетные направления инвестиций от Дойных коров; а пунктирная линия — желательная для организации эволюция Трудных детей и Звезд.

Следовательно, модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Рис. 3.4. Матрица BCG


См.: [1, 6, 18, 30, 32, 33]

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

Правило соответствияДанную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо очень тщательно проверить на

соответствие всем существенным предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выя-вится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

Теперь проиллюстрируем данное правило на примере модели BCG.К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь

относятся следующие.1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть

соизмеримы по показателю темпов роста.Как минимум, для этого необходимо: во-первых, чтобы по всем бизнесам

соответствующие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2. В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного разития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.




Существенное достоинство модели GE/McKinsey — это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в конкурентном бизнес-пространстве

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500.Матрица McKinsey — матрица формата 3x3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает сушественный недостаток модели BCG— слишком упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствуюшего менеджмента и т.д.Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники {Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49).Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления сушественно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной.

См.: [1, 6, 18]

Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая при-


быль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsey представлена на рис. 3.5.Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему.В матрице по оси Уоцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации

практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X — которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey аля интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице на рис. 3.5 (таблица показателей) приведен один из вариантов 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 3.5 демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, вопервых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший Ml. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5.Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.


Оценка конкурентного статуса (ось X ) Оценка привлекательности рынка (ось Y )

1. Относительная доля рынка 1. Размер рынка и темпы роста

2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов

2. Особенности конкуренции

3. Способность конкурировать по ценам и качеству

3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)

4. Технологические преимущества Требования к технологиям и инвестициям

5. Маркетинговые преимущества 5. Барьеры входа и выхода

6. Уровень менеджмента 6. Сезонность

7. Знание потребителя и рынка 7. Цикличность

8. Гибкость 8. Воздействия внешней среды(в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)

Рис. 3.5. Матрица McKinsey \л параметры координат бизнесов


7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но гпгзкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствуюшая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

См.: [1, 21]

Начиная работу с моделью (BCG, GE/McKinsey и др.), сначала проверь ее «Правилом соответствия»

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели.При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения.1. В соответствии с методикой модели конкурентный

статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период.Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются толь-

6—3253



ко предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Таблица 3.14Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п Наименование позиции Стратегические указания

1 Победитель №1 Инвестировать или удерживать позиции

2 Победитель №2 Инвестировать, реинвестировать прибыль

3 Победитель №3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду

4 Промежуточный №1 Инвестировать, реинвестировать, уходить

5 Промежуточный №2 Извлекать максимальную выгоду или уходить

6 Промежуточный №3 Извлекать максимальную выгоду или уходить

7 Проигравший №1 Оставаться или медленно уходить

8 Проигравший №2 Медленно уходить

9 Проигравший №3 Уходить быстро (медленно) или оставаться

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984.

См.: [6, 18, 22]

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC (ADL — аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосно-


Бывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG.

В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются на сетке той или иной двухмерной матрицы. При этом координаты позиции каждого бизнеса задаются конкретными значениями интегральных оценочных показателей, шкалы измерений которых представлены на осях матрицы.

Построенные таким образом позиции бизнесов дают менеджерам организации необходимую информацию: об общем бизнес-пространстве, состоящем из всех бизнесов организации, и их взаимном расположении; о возможных частных стратегических решениях по каждому бизнесу, исходя из его конкретной позиции; а также информацию для принятия общих стратегических решений, т.е. по корпоративной стратегии в целом.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному подходу, в основном различаются по 3 ключевым характеристикам:1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;3) наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отличия от других подобных моделей касаются именно 3 отмеченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы рекомендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.

Основные моменты концептуальной и методической специфики модели ADL-LC сводятся к следующему.

Особенности модели по характеристике 1. В матрице ADL по горизонтали (ось X) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла.

В методическом плане получение конкретных значений показателя «конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «конкурентный статус» по модели GE/McKinsey. В расчете используется до 10 переменных. Для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.

Некоторые относительно значимые отличия от матрицы McKinsey заключаются в выборе конкретных параметров и их общей совокупности.



Рис. 3.6. Матрица модели ADL-LC

Методики расчета показателей у обеих моделей практически совпадают, но имеются некоторые существенные отличия по конкретным параметрам и вариантам их возможных наборов. Главное отличие модели ADL-LC ОТ других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Характерная особенность модели ADL-LC — это четкое выделение (по оси Y) следующих 4 стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.


Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL-LC, данная отрасль бизнеса или конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находятся в одной из указанных 4 стадий своего развития. И поэтому каждый соответствующий конкретный бизнес любой компании в этот же период времени может находиться только в одной из указанных стадий жизненного цикла.

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

Особенности модели по характеристике 2. Матрица модели ADL-LC — это матрица размерности 5x4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла. Рисунок 3.6 наглядно демонстрирует, что специфика матрицы ADL в первую очередь заключается в выделении стадий жизненного цикла, а также в размерах матрицы.

Особенности стадий жизненного цикла по модели / ADL-LC состоят в следующем.Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся

рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности {Cash Flow) отрицательный, так как он поглощается на развитие рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LC заключаются в следующем.Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес

самостоятельно выжить не может.Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней

достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Особенности модели по характеристике 3. Каждая клетка матрицы ADL характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL-LC; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по 3 вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показано на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута.

Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная — Развитие, возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие.

Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.15. А краткие многоаспектные характеристики всех 20 клеток матрицы ADL указаны в табл. 3.16.


Табли ца 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

№ п/п Наименование уточнения

1 Прямая интеграция


3 Вхождение в рынок

4 Первичное развитие рынка

5 Увеличение производственных мощностей

6 Рационализация дистрибьюторской системы

7 Развитие производства за рубежом

8 Развитие бизнеса за рубежом

9 Экспорт традиционного продукта

10 Лицензирование за рубежом

11 Осторожные действия

12 Новые продукты/традиционные рынки

13 Новые продукты/новые рынки

14 Системное повышение эффективности

15 Действия при национализации рынка

16 Полная рационализация бизнеса

17 Улучшение ассортимента продукта

18 Совершенствование продукта

19 Традиционные продукты/ новые рынки

20 Традиционные продукты/традиционные рынки

21 Переход на эффективную технологию

22 Традиционное снижение стоимости

23 Обеспечение выживания

24 Отказ от бизнеса

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему.



Применяямодель ADL-LC, надо одновременно: строго следовать ее методике и регулярно проверять модель на соответствие конкретной ситуации

1. в соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировкавсего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям:• на заданную стратегическую перспективу делается

балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA {RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям.


Модели ADL-LC, несмотря на ее явные и большие достоинства, присущи и свои слабые стороны. Например, необходимо отметить следующие существенные ограничения.

1. Конечно, бесспорным достижением модели ADL-LC является включение в систему обоснований стратегических решений (т.е. в систему стратегического управления) интегральных оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов компании. Но в этом достижении кроется и серьезное ограничение: целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже непросто.


Таблица 3.16Характеристики позиций по модели ADL-LC

№ пози-ции

Название позиции Краткая многоаспектная характеристика

1 2 3

1 Слабая — Рождение

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны 2 стратегических маршрута:

1. По линии Развитие—выживание с типовой стратегией Догнать – Догнать и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18

2. Выход из бизнеса с типовой стратегией Выход-Выход и ТСУ: 6,15,17,18,22; или стратегией Выход- Отказ от инвестиций ТСУ: 6,16,17,18,23

2 Слабая — Развитие

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:

1. Развитие—выживание — с типовой стратегией Сдвиги ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегиейВозобновление ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20

2. Выход —с типовой стратегией (Отказ ТСУ: 24

3 Слабая — Зрелость

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:

1. Развитие—выживание — с типовой стратегией Сдвиг и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегиейОбновлениел ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20

2. Выход —с типовой стратегией Поэтапный уход- Уходи ТСУ: 6,15,17,18,22

4 Слабая — Старение

Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен 1 стратегический маршрут:

1. Выход — с типовой стратегией Выход - Отказ и ТСУ: 24

5 Прочная — Рождение

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута:

1. Естественное развитие — с типовой стратегией

и ТСУ: 1,3,19

2. Избирательное развитие — с типовой стратегией

стратегией Выборочный поиск своего положения-доточение

и ТСУ: 1,3,19


Продолжение т а б л и ц ы 3.16

1 2 3

6 Прочная — Развитие

Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Возможны 3 стратегических маршрута:

1. Естественное развитие — с типовой стратегией

Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение

дифференциация ТСУ: 1,3,19


Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение

дифференциация ТСУ: 1,3,19

3. Развитие—выживание — с типовой стратегией7 Прочная — Зрелость

Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:


Найди нишу и держать в ней – Удержать нишу 6,7,14,18,202. Выход — с типовой стратегией Поэтапный выход – Выход ТСУ: 6,15,17,18,22

8 Прочная — Старение

Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Рекомендуется 1 стратегический маршрут:1. Выход — с типовой стратегией /Поэтапный уход – Уход или типовой стратегией Отказ – Отказ и ТСУ: 24

9 Заметная — Рождение

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен 1 стратегический маршрут:

1. Естественное развитие — с типовой стратегиейПолное стремление к получению доли- Быстрый рост

и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,19,21

10 Заметная — Развитие

Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута:1. Естественное развитие — с типовой стратегиейПопытка улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке. И ТСУ:2,7,14,20,21,22


Выборочное стремление к получению доли -Постепенная

дифференциация ТСУ: 2,7,14,20,21,22


Продолжение таблицы 3.16

1 2 3

11 Заметная — Зрелость

Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута: 1. Естественное развитие — с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,202. Избирательное развитие — с типовой стратегией Найти и защищать свою нишу и ТСУ: 1,2,4,15,17,19

12 Заметная — Старение

Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:1. Избирательное развитие — с типовой стратегией3,7,8,12,14,19,20,21; или типовой стратегией Пожинайте плоды- Эксплуатация выночной ниши ТСУ: 6,7,14,18,202. Выход —с типовой стратегией Поэтапный уход - Уходи ТСУ: 6,15,17,18,22

13 Сильная — Рождение

Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:

Естественное развитие — с типовой стратегией Попытка учучшить положение - Старт ТСУ: 3,4,5; или типовой стратегиейПолное стремление к получению доли – Быстрый рост ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21

14 Сильная — Развитие

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности,вероятно,кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:1. Естественное развитие — с типовой стратегиейПопытка улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовойСтратегией Энергичное стремление к плучению доли – Быстрый рост ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21

15 Сильная — Зрелость

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут:1. Естественное развитие — с типовой стратегией Удержание положения – Защита положения 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией Удержание доли – Расти вместе спроизводством ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20



1 2 3

16 Сильная — Старение

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное. Возможны 2 стратегических маршрута:1. Естественное развитие — с типовой стратегиейУдержание положения – Защита положения ТСУ:2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией И ТСУ:6,11,15,16,17,18,21,222. Избирательное развитие —с типовой стратегиейУдерживать – Держитесь за нишу ТСУ: 6,7,14,18,20

17 Ведущая — Рождение

Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1. Естественное развитие — с типовой стратегией Полное состредоточение на увеличение роли рынка – Быстрый рост ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21; или типовой стратегией Удержание положения -Начало нового бизнеса ТСУ: 3,4,5

18 Ведущая — Развитие

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, генерируется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут:1. Естественное развитие — с типовой стратегиейУдержание положения – Дстижение лидерства в ценообразовании -ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией Удержание доли рынка – Защита положения ТСУ: 2,7,14,20,21,22

19 Ведущая — Зрелость

Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут:1. Естественное развитие — с типовой стратегией Удержание доли – Рост вместе с производством. ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20; или типовой стратегией Удержание положения – Защита положения ТСУ: 2,7,14,20,21,22

20 Ведущая — Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут:1. Естественное развитие — с типовой стратегией Удержание положения – Защита положения ТСУ: 2,7,14,20,21,22

2. В модели ADL-LC не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излищне механическое применение модели может


помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.

3. Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична.

Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.

В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, что начинать работу с каждой из трех представленных моделей, а также с любой другой подобной моделью надо с Правила соответствия.Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным предпосылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели?

Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам.

1. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике.

2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

4. Правильное практическое применение любой типовой модели — это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие.

3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергияСтратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности.В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представ-


Системность, системность, и еще раз системность


См.: [1, 2, 4-6, 18, 21-23, 30-33, 40, 44, 46, 63]

См.: Конкретная ситуация в элементе № 3

Современная стратегия организации — это стратегия органической системы эффективных бизнес-стратегий

ляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству-югцие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей).

Предлагаем Вам сейчас перейти к конкретной ситуации «Корпоративная стратегия Bombardier Inc. как стратегия системы бизнесов». Еще раз прочитайте данную ситуацию, а потом снова вернитесь к изучению в 3.3.

При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого.Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-

стратегий относительно обособленных бизнесов.


Синергия — это стратегический системный эффект удачной стратегии

См.: [1, 7, 21, 22, 23]

Максимизация синергии — это особая суперцель стратегии

Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны.Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.Истоки общей синергии организации — в эффективности использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора.Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта).1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.3. Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта посредством особой системной компетенции менеджмента организации.Таким образом, специфическая ключевая цель стратеги-ческого управления, которая стоит и перед всеми менедже-


рами, и перед всеми специалистами организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой стратегий), — это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом.

3.3.1. Производственная стратегияПроизводственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии,представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации


См.: [4, 7, 8, 19, 28, 30, 33, 49]

Производственная стратегия, наряду с продуктово-маркетинговой стратегией, стратегией управления персоналом и финансовой стратегией, относится к основным функциональным стратегиям

или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров российских предприятий.Рис. 3.7 наглядно показывает, что производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и среднего звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17.Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.


Рис. 3.7. Структура деятельности организации

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.


Таблица 3.17Производственная стратегия

(первичный формат)

(наименование организации) на период f-летней стратегии организации

№п/п

Наименованиестратегическойпозиции(виды основныхстратегическихрешений)

Стратегическиецели(отдельныепримеры)

Стратегическиеуказания(отдельныепримеры)

Конкретныедействия имероприятия(отдельныепримеры)

1 2 3 4 5

1 Производственные мощности (фокусирование по параметрам)

1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу /V

l.p.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода A/f задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу1.р.2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу Жна заданную перспективу1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N/

l.p.1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода А/' на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999 г.1.р.2.1. Провестиобсуждениеконцепциифокусировкипроизводственныхмощностей Завода /Vдо 20.12.1999 г.1.р.2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода /V на 1999—2003 гг. до 15.01.1999 г.1.р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N^ на 1999—2003 гг. до 10.02.1999 г.

1.1 География размещения

1.2 Продуктовые группы

1.3 Общность технологии

1.4 Стадия жизненного цикла рынка продукта

1.5 Объем производства

1.6 Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)

1.7 Другие параметры

2 Вертикальная интеграция



1 2 3 4 5

3 Технологические процессы

З.к. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологий (HAT) производства

З.к.1. Разработатьпроектцентрализованнойподсистемыинформационногообеспечения HATЗ.к.2. РазработатьсистемуэффективностифункционированияHATЗ.к.4. Создатьцентрализованнуюподсистемуинформационногообеспечения HAT

З.к. 1.1. Получить до 01.03.1999 г. ТЗпо централизованной подсистеме информационного обеспечения HATЗ.к.1.3. Изучить аналогцентрализованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»З.к.2.2. Согласовать концепцию системы оценкиэффективности функционирования HAT до 15.04.1999 г.З.к.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999 г.

4 Масштаб производства традиционных продуктов

5 Масштабпроизводства новых продуктов

6 Использованиепроизводственногоперсонала

7 Управлениекачествомпроизводства

8 Производственная инфраструктура

9 Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

10 Управление производством


При использовании конкретных форматов настоящего модуля (например, формата табл.3.16) методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации может быть следующей.

Шаг 1. Определение формата общего дерева стратегических целей организации. Можно установить, например, четырехуровневое дерево, как это показано на рис. 2.5.

Шаг 2. Установление общей цели по производству. На уровне 1 задается только одна так называемая стратегическая цель по производству.

Шаг 3. Определение основных целей производственной стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата производственной стратегии (например, формата табл. 3.17).

Шаг 4. Задание стратегических указаний по производству. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по производству, которые полностью соответствуют указаниям установленного формата производственной стратегии (например, формата табл. 3.17).

Дерево целей производственной стратегии должно представлять четыре критерия стратегии:■соответствие

производства спросу на его продукт;

■качество производственных поставок;

■качество производства;■затраты на

производство

См.: Модуль «Управление производительностью и качеством»

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».При системной опенке производственных затрат как длястратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда и материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства; по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.Качество производственных поставок обычно оценивают: по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушение сроков и других условий доставки продукта.Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) и относительных показателях обновляемости как ассортимента


Ведущими моментами производственной стратегии являются:1) производственные стратегические цели;2) стратегические указания;3) адекватные конкретные действия

См.: Модуль «Управление производством и операциями»

продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.1. Основные стратегические решения по производству,

которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)

1. Производственные мощностиРешения по развитию производственных мощностей являются классическими

стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграцияУ производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной

интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.


3. Технологические процессыВ современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют

специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктовПри принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных

продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктовРешение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического

анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке,

6. Использование производственного персоналаДля любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных

условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

7. Управление качеством производстваКачество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество

— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктураНикакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило,

издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперацииЗначение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в

возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производствомСтратегические решения по данной позиции касаются развития производственного

менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым

обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.


См. также 2.4, 5.3

Помни, что любая стратегия — это программа конкретных действий!

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответственно в 2.4 и 5.3.С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и стратегических указаний производственной стратегии приводятся в табл. 3.17.Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница стратегии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следующие позиции.1. Система стратегических указаний и адекватных

конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2. На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 1999 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).


См.: [8, 19, 28, 49]

См. также 3.4, 5.2

При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом.Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включительно.Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с учетом специфики именно производственной стратегии.Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнесплана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности биз-iiecпланирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.

Стратегия управления персоналом и производственная стратегия организации, например, пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактору производства (т.е. в критериальном аспекте) все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках производственной стратегии. А исполнение этой позиции, т.е. реальное формирование и развитие производственного персонала, соответствующего заданным производственным критериям, — это предмет именно стратегии управления персоналом.

При парном взаимодействии производственной стратегии и продуктово-маркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее детерминирующее воздействие принадлежат продуктово-маркетинговой стратегии.


См.: Модуль «Управление производством и операциями»

См.: [26-28]

В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих момента.1. Конкретный формат и конкретное содержание производственной стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуацией.Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обязательно адаптировать к Вашей конкретной ситуации.

Это можно сделать так:1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разработки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Вашей бизнес-ситуации;3) окончательно доработать все необходимые позиции.

2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл.3.17) назван первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинаться работу над производственной стратегией, а затем, на втором и последующих шагах практического освоения как производственной стратегии, так и стратегического управления в целом, основное значение будут иметь более общие и глубокие стратегические представления и соответствующие ментальные модели. Для более углубленного изучения производственной стратегии предлагаются следующие источники: Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнительную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который

называется «Управление производством и операциями».От производства продукта к системе «продукт—сервис».В рамках раздела, посвященного производственной стратегии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.


«Движущая сила развития всех мировых рынков — это конкуренция. А наиболее агрессивные участники конкуренции — японские компании. Их конкурентная сила и амбиции известны всему миру. Поэтому, в конечном счете, существует только один путь достижения успеха — выходить на рынок конкурентоспособными в полной мере. На фундаментальном уровне это озачает: предлагать продукты, которые по своей полезности, стильности и цене полностью удовтворяют запросы покупателя; производить такие продукты с эффективностью и качеством мирового класса и при этом обслуживать потребителя лучше, чем кто бы то ни был».

Смит Д. Ф., вице-президент по международным операциямGeneral Motors Corp.

Ключ к победе в Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, чтосовременной организация вместо завершенных продуктов начинает проконкурентной борьбе — изводить и продавать так называемые «пакетные решения», это превосходство которые наряду с самим продуктом включают и предельнов сервисе широкий спектр услуг, связанных с его использованием

различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Matsushita Electric Industrial Co. в лице одного из своих топ-менеджеров заявляет: «В прошлом мы были счастливы от того, что продвигали на рынок достаточно много новых продуктов, выигрывая в их качественном развитии, по сравнению с нашими конкурентами, несколько месяцев. При этом конкуренция была сфокусирована на том, чтобы иметь гибкое производство, позволяющее выпускать много разных продуктов в небольших количествах. В настоящее время значение высокого качества отдельных продуктов считается уже доказанным и пройденным этапом. Сегодня у игры в конкуренцию другое название— превосходство в сервисе».

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, a также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

Третья революция Д. УэлчаВ будущем едином экономическом пространстве мира General Electric Co., по мнению ее

председателя правления Д. Уэлча, не сможет успешно развиваться за счет только одного традиционного производства. Поэтому Уэлч заявляет: «Нам предстоит научиться продавать клиентам нечто большее, чем просто железо».

С этой целью управляющие подразделений General Electric с 1996 г. стали усиленно заниматься разработкой планов по оказанию разного рода услуг — от помощи энергокомпаниям в повышении эффективности эксплуатации до устройства мастерских по обслуживанию двигателей самолетов гражданской авиации. Более того, GE намерена заняться установкой и эксплуата-


165

цией корпоративных компьютерных сетей. Смысл всех этих начинаний Джек Уэлч сформулировал предельно просто: «Мы хотим большего, чем имеем. Поэтому мы заинтересовались сферой услуг».

Для самого же Д. Уэлча прорыв в сферу услуг, возможно, станет настояшим звездным часом в его многолетней службе на благо крупнейшего в мире промышленно-финансового конгломерата. В системе мер по обеспечению дальнейшего роста эффективности Уэлч особенно надеется на отдачу от рассчитанной на много лет вперед программы по повышению качества (программа Six Sigma), принятой к исполнению в 1996 г. По его мысли, С^ должна стать своего рода эталоном качества во всем, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или выполнение заказа клиента, у которого вышла из строя стиральная машина.

Принципиально важным считает Д. Уэлч «перенос накопленного на производстве опыта контроля качества в сферу услуг и управления бизнесом, — это позволит Gii заметно уменьшить потребность в оборотном капитале и повысить эффективность текуших операций». Если план окажется жизнеспособным, то через несколько лет программа повышения качества обеспечит компании экономию средств в размере от 7 до 10 млрд дол.

И все же основной способ увеличить прибыль (7£'Д.Уэлч видит в более интенсивном проникновении в сферу услуг.

Авторитетный специалист в области реинжиниринга М.Хаммер считает, что GE создает новую модель ведения бизнеса, которая со временем распространится на всю американскую промышленность.

Источник: Бизнес Уик № 1. 1997; Business Week. June 8. 1998.

См.: Слайды № 1, 5, 6

Напомню, что General Electric Co. является не только крупнейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнанным лидером.В соответствии с творческим осмыслением всех представленных примеров можно сказать, что главной целью производственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис».

3.3.2. Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия упарвления человеческими ресурсами», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала».Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стратегия использования и развития потенциала персонала на-



Все чаще стратегия человеческого фактора становится главной, так как является единственно возможной для практического старта стратегических изменений

ряду с продуктово-маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации.Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.Да, именно на основе человеческого фактора «раскручивался» начальный этап развития и в ОАО «Промтрактор», и в ПО «Промприбор». Исследования многих других конкретных бизнес-ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций современного периода экономического развития России показывают: такая ситуация уже является типичной и характерной, и ее типичность в стратегической перспективе будет только усиливаться.Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная специфика, или особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

Чисто управленческий или собственно менеджерский аспект ключевого значения стратегии управления персоналом, на наш взгляд, весьма удачно охарактеризовал Д. Уэлч — председатель компании General Electric: «Если Вам удается правильно ставить задачи, подбирать соответствуюший персонал для их решения и поддерживать его с помощью удачно построенной системы вознаграждения, то после всего этого для получения блестящих результатов Вашей

организацией Вам самому уже даже не надо быть хорошим менеджером».

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого


См.: [5, 18, 25, 30, 32, 33, 49]

фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем

ключевым позициям организации.• Оценка положения человека в организации.• Система вознаграждения, обеспечивающая

адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

• Развитие управления, создающее механизмы повыщения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегииКрайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить

следующими словами-терминами: «создать» или «купить».Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал

организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.


На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной стратегии в целом.

2. Оценка персонала как элемент стратегииВыбор: «система, ориентированная на процесс» или «система, ориентированная на

результат».В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы

кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения как стратегический выборВыбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная

система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента как стратегический выборВыбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы

развития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень приверженности организации к развитию своего менеджмента.

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится: создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.

Согласованность и органичность стратегии управления персоналом. Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. Б противном случае стратегия управления персоналом може! потерять внутреннюю целостность.



См. также 2.1, 3.1, 3.4

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными.

Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма.

Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д.

Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

Стратегическая программа действий. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий».



См.: Модуль «Управлениечеловеческимиресурсами»

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.Упрощенный вариант такой программы представлен в виде табл. 3.18.Из табл. 3.18 видно, что предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений.Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным. Поэтому Вам надо будет сделать из него правильный конкретный выбор или осушествлять иную конкретную адаптацию.Стратегическая программа широкого действия, представленная в формате табл. 3.18, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации.Дополнительная информация о стратегии управления персоналом содержится в модуле «Управление человеческими ресурсами», который входит в состав представляемой Модульной программы.

Таблица 3.18Персонал: стратегическая программа широкого

действия(первичный формат)

(наименование организации) на период t-летней стратегии организации

Вид решения

ЦЕЛИ Конкретныеподпрограммы действийстратегические тактические

1 2 3 4

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров

Повышение квалификации действующего персоналапосредством обучения для достижения необходимого положения в будущем

Формированиедля всех категорийперсоналаиндивидуальныхплановповышенияквалификации

План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации



1 2 3 4

2. Оценка персонала

Превращение системы оценки в систему «тренер—обучение»

Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента

Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента

3. Система вознаграждения (компенсаций)

Реализация принципадифференцированноговознаграждения

Углублениедифференциациивознаграждениясреди всехкатегорийперсонала

Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации

4. Развитиеменеджментаперсонала

Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность

Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса

Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования

3.3.3. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации

— В таком случае вы плохо кончите, молодой человек, —наставительно сказал Остап.

— Финансовая пропасть — самая глубокая из всех пропастей,в нее можно падать всю жизнь.

И. Ильф, Е. Петров «Золотой теленок»Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.В других терминах финансовая стратегия — это область пересечения и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.


См.: [3, 18, 22, 25, 32, 33, 49, 55, 59]

Стратегические финансовые возможности и ограничения — это важнейший критический фактор для любой стратегии

Первичный формат стратегии. Особенности. Значение финансовой стратегии, т.е. стратегического аспекта финансового фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансового состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные.Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Следовательно, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчеркнуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.Система целей. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна


«вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.

т

В случае построения дерева стратегических целей организации, как это было показано на рис. 2.2, методика формирования финансовой ветви дерева, т.е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей.

Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических целей организации, например из 4 уровней, как это показано на рис. 2.2.

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратегических целей задается только одна интегральная или общая финансовая цель организации.

Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19).

Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установ-ленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19).

Краткое описание базового формата. При наличии конкретных примеров возможных позиций финансовой стратегии, которые демонстрирует табл. 3.19, содержание каждого раздела предполагаемого формата представляется достаточно очевидным. Поэтому далее приводятся лишь краткие пояснения и рекомендации по отдельным позициям таблицы.

1. Показатели корпоративной стратегииСводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии

(особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно.

В табл. 3.19 сводные стратегические показатели представлены в варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На практике, в зависимости от конкретной бизнес-ситуации, возможны и другие построения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансовВо-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегических

решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.

Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже должна быть существенно разной.

3. Финансово-инвестиционная стратегияПрежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии

рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации.Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном объеме,

— это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегическое рещение по инвестициям, как правило, требует специального серьезного анализа и обоснования.

4. ЛизингВ рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой

деятельности организации.5. Решения по операциям с собственными ценными бумагамиДанная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организации,

а также по другим операциям с ее ценными бумагами.


6. Решения по финансовым рынкамСтратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых

рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования.

7. Стратегические альянсыК данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альянсам,

исключая тактику и технику осуществления таких решений.8. Решения по венчурному капиталуИмеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по

моделям, механизмам и т.д.9. Поглощения и слиянияРассматриваются сами такие решения и их цена в соответствуюших финансовых

показателях.Все примеры, представленные в колонках «Стратегические цели», «Стратегические

указания» и «Конкретные действия», имеют исключительно иллюстративное значение.


Стратегические указания. Цели и указания финансовой стратегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования изложены в 2.4 и 5.3 соответственно.Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.Примеры конкретных формулировок отдельных возможных целей и стратегических указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19.Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям конкретных действий, относящихся к финансовой стратегии, представлены в табл. 3.19.В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2 позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответствующим позициям производственной стратегии, которые ранее были изложены в 3.3.1.)1. Система стратегических указаний и адекватных

конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.


175

См.: [3, 12, 13, 19, 27, 29, 50]



2. На каждый текущий тактический период в общем бизнесплане организации в разделе финансовый план по каждому стратегическому указанию финансовой стратегии должна разрабатываться и утверждаться адекватная локальная система конкретных действий организации.

Так, на конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода (2000 г.).При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утвержденными по всем годам заданного стратегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период.Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на 2000 г., должны осуществляться согласно стратегическим указаниям именно на 2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г.Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы.Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет.Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по


Стратегический баланс — это хорошее средство оптимизации потоков финансовых поступлений на долгосрочную перспективу

См.: Модуль «Управление финансами»

сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»).Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии.Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.Традиционно — посредством стратегических балансов — решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следуюшим трем агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стратегии конкретной организации является весьма упрощенным. Кроме того, дополнительную информацию о финансовой стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изучения финансовой стратегии рекомендуются следующие источники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике представленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:



См.: Конкретныеситуациив элементах № 3, 5

См.: [26, 33, 44, 55, 58, 59]

1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации;2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации;3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое.Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес-пространствах: в своем особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью.Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления.Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой. Приоритетной стратегической ориентацией для российских коммерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности.


Таблица 3.19 Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегический период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

Финансовая стратегия(первичный формат)

(наименование организации) на t-летний период стратегии организации

№n/п

Наименованиестратегическойпозиции(виды основныхстратегическихрешений)

Стратегические цели(отдельные примеры)

Стратегические указания(отдельные примеры)

Конкретные действия и мероприятия(отдельные примеры)

1 2 3 4 51 Показатели

корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)

n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза(> 150%)n1. Повысить номинальный уровень цены акцийорганизации (обыкновенные акции)не менее чем в 1,7 раза (> 170%) n2. Увеличить реальный размердивидендов по всем видам акцийnЗ. Обеспечить рост потока денежной наличности m. Оптимизиро-вать финансовую структуру по источникам доходаm 1. Повысить кредитный рейтинг организации

n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза.n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза m.1.Обеспечить приростсовокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2.Обеспечить приростсовокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10%m.З. Обеспечить приростсовокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15%m.4. Обеспечить приростсовокупного дохода за счет прочих источников на 5%

n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 разаn. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1 n.7.3. Обеспечить контроль за приростом экономии,связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза m. 1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат.связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза m.2.3. Обеспечить контроль за приростом экономии, связанной с заменой 50 грузовых транспортных единиц марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)

1.1 Бизнесы

1,1.1 Стратегические показатели по Бизнесу № 1

1.1.2 Стратегическиепоказателипо Бизнесу № 2

1.1. m Стратегическиепоказателипо Бизнесу № m

1.2 Подсистемы обеспечения

1.2.1 Стратегические показатели по Обеспечению № 1

1.2.2. Стратегические показатели по Обеспечению № 2

1.2. k- Стратегические показатели по Обеспечению № k

1.3 Другие сводные позиции


Продолжение т а б л и ц ы 3 . 1 9

1 2 3 4 52 Решения по оптимизации

корпоративных финансов2.1 Укрупненный баланс2.1.1 Дебиторская задолженность2.1.2 Кредиторская задолженность2.2 Решения по оптимизации

внутренних финансовых потоков2.3 Стратегические изменения

финансовой системы (организации)

2.4 Решения по налогам2.5 Решения по дивидендам2.6 Меры по обеспечению роста уровня

рыночной капитализации2.6.1 Проведение оценки организации2.6.2 PR-акции

2.6.2.1. СМИ2.6.2.2. Мероприятия сакционерами организации

3 Развитие и финансовая реструктуризация

3.1 Финансово-инвестиционная стратегия

3.1.1 Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)

3.1.2 Объем инвестиций по годам стратегического периода

3.1.3 Стратегические инвестиционные проекты3.1.3.1. Проект № 13.1.3.2. Проект №2

3.1.3. S Проект № s3.2 Лизинг3.3 Решения по операциям с

собственными ценными бумагами3.4 Решения по финансовым рынкам

(операции с чужими ценными бумагами)

3.4.1 Отечественные рынки3.4.2 Зарубежные рынки3.5 Стратегические альянсы3.5.1 Партнеры по конкретным бизнесам3.5.2 Финансовые институты3.5.3 Другие партнеры3.6 Решения по венчурному капиталу3.7 Поглощения3.8 Слияния


3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

См.: Модули «Управлениемаркетингом»,«Управлениеинновациями»,

«Управлениеинформационнымиресурсами»

Функциональный аспект корпоративной стратегии в настоящем модуле представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями.Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Какихто жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их разработке.Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии (3.5.2).В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отмеченных функциональных стратегий, довольно часто также встречаются: технологическая стратегия; инвестиционная стратегия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д.При этом простой анализ показывает, что общее многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях (см. Библ. 4, 7, 8, 25, 33, 46, 49, 55, 59).Кроме того, дополнительная информация о функциональных стратегиях содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы, которые полностью посвящены некоторым специализированным функциям управления. Прежде всего это относится к следующим модулям программы: «Управление маркетингом»; «Управление инновациями»;


См.: [7, 8, 33, 49]

«Управление информацион-


ными ресурсами»; «Управление инфраструктурой организации: зданиями, сооружениями, оборудованием и материалами».

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии

в данном разделе в качестве необходимого логического завершения темы «Разработка стратегии» излагаются три заключительные позиции, которые в основном относятся к корпоративной стратегии в целом.

3.4.1. Полифония стратегии организации

См.: [6, 12, 18, 22, 24, 25, 29, 30, 33, 44]

В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отражены три логики таких построений как в проектно аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспекте.Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом.В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы).Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов.


См.: [24, 30, 23, 26, 29, 44]

Сами по себе различные концепции стратегического развития являются равноценными

В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синтеза) стратегии организации.Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к стратегии организации.

Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: Collis D.J., Montgomery С.А. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm, [см.: Библ. 24)

Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетентности» {Core Competence) организации.

Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Campbell А., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy [см.: Библ. 23), a также в некоторых других изданиях [см.: Библ. 26, 29, 30, 44).

Сознательно избегая подробного рассмотрения всех указанных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо вьщелить еще только две принципиальные позиции.• Две дополнительно названные логики (подхода), так же

См. также 5.1, 5.4

как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

• В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:


• по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

• поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной.

3.4.2. Разумная достаточность стратегииВ данном модуле дается представление о возможных теоретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях.Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.Поэтому такой выбор:• обязательно должен быть основан на очень серьезном

анализе именно Вашей конкретной ситуации;• его рекомендуется делать в соответствии с так

называемым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности.

Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным.Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение сочетать разумную достаточность по эф-


фективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом — по совоьсупным затратам на ее создание.

3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

См. также 3.1, 1.2.5

См.: [12, 26, 29, 30, 44]

Корпоративная стратегия должна создаваться и развиваться как полноценная органическая система

По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически; и т.д.

Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать следующие две позиции.

• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное требование к стратегии современной организации.

Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.

• Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.


Выводы

1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с продуктовомаркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации.Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.Разработанная продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разработки как частных специализированных стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии.Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом.3. Важнейщее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской структуры, т.е. организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные относительно обособленные бизнесы и их общее бизнесобеспечение.Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффектив-


ных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения.Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций.Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC.Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей.Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в российских условиях.4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности.Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшейся продуктово-маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия.Указанные четыре специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организа-


ций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д-Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, которые помогут Вам при разработке эффективных функциональных стратегий для различных российских организаций.5. Существует много разных способов создания общих стратегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концептуальных подхода построения как специализированных частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются:• подход на основе ведущей ключевой стратегии-

подсистемы;• построение стратегии как системы стратегий бизнесов

и их обеспечения;• создание стратегии организации как системы

функциональных стратегий бизнесов.Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности (Core Competence), а также различные другие подходы. Причем сам по себе концептуальный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая стратегия организации могут быть созданы в рамках любого подхода.Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точное творческое применение принципа «бритвы Оккама».Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой.Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации.


Органичность стратегии как сложной системы означает:• все подсистемы и элементы общей стратегии развития

организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

• стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.

Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии — это создание существенного компонента стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

Тесты/. Почему системное построение корпоративной стратегии следует начитать с разработки

именно продуктово-маркетинговой стратегии?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Потому что организация должна иметь прогнозную информацию 0 перспективах продаж своего продукта на разных рынках

/

2 Потому что суть деятельности любой организации —создание продукта и реализация его на рынке

3 Потому что организация должна учитывать тенденции изменения рынка

2. Разрабатывается ли в Вашей организации продуктово-маркетинговая стратегия (продуктовая стратегия, маркетинговая стратегия)? Если да, то в чем Вы видите ее характерные особенности? Надо ли в Вашей организации выставлять приоритеты по продукту на стратегическую перспективу? Следует ли в Вашей организации проводить целевые SWOT/ SNW-анализы по продукту?

3. Имеют ли какое-нибудь значение исследования жизненного цикла рынка продукта для Вашей организации? Считаете ли Вы полезной информацию о базовых конкурентных стратегиях (БКС) для деятельности Вашей организации? Предполагаете ли Вы в дальнейшем устанавливать конкретные БКС по конкретным продуктам при бизнес-планировании продуктовой деятельности Вашей организации? Считаете ли Вы целесообразным практическое применение в деятельности Вашей организации предложенного формата продуктовомаркетинговой стратегии? Если да, то в каком объеме (первичный формат, вторичный формат в целом, отдельные позиции вторичного формата)?

4. Какая из схем является правильной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).



1 ПМС (как есть) -^ ПМС (как будет) -^ ССИ -^ КС

2 ПМС (как есть) -> ПМС (как будет) -^ стратегии основных подсистем -^ КС

Где: ПМС — продуктово-маркетинговая стратегия,ССИ — стратегия организационно-структурных изменений, КС — корпоративная стратегия.

5. Считаете ли Вы целесообразным разработку общей стратегии развития Вашей организации как системы бизнес-стратегий и их централизованного обеспечения? Сколько и какие конкретные бизнесы осуществляет Ваша организация? В чем, с Вашей точки зрения, заключаются характерные особенности бизнес-стратегий именно Вашей организации (отдельно — по стратегии каждого конкретного бизнеса)?

6. Какую модель следует применять в каждой типовой ситуации?Поставьте, пожалуйста, крестик в соответствующей клетке таблицы (только один крестик в каждой строке).

Тип модели Тип ситуацииСущественными являются факторы:

• только рост рынка

• привлекательность рынка,• конкурентныйстатус

■ привлекательность рынка,■ конкурентныйстатус,• стадия жизненного цикла

■ привлекательность рынка,

■ конкурентныйстатус,• стадия жизненного цикла■ другие факторы

Ситуация № 1 Ситуация № 2 Ситуация № 3 Ситуация № 4ADL_LC

GE/McKinseyBCG

Уникальная

7. Какие стратегии целесообразно разрабатывать и осуществлять в Вашей организации? Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта.

№ п/п Наименование стратегии Отметки о выборе

1 Продуктово-маркетинговая стратегия2 Производственная стратегия3 Финансовая стратегия4 Стратегия управления персоналом5 Инвестиционная стратегия6 Информационная стратегия7 Технологическая стратегия8 Стратегия НИОКР9 Стратегия развития системы менеджмента10 Корпоративная стратегия


8. Какие из указанных функциональных стратегий являются основными для большинства российских коммерческих организаций?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив названия соответствующей стратегии.


1 Продуктово-маркетинговая стратегия2 Производственная стратегия3 Финансовая стратегия4 Стратегия управления персоналом5 Инвестиционная стратегия6 Информационная стратегия7 Технологическая стратегия8 Стратегия НИОКР9 Стратегия развития системы менеджмента10 Корпоративная стратегия

9. Какая формулировка соответствует принципу «бритвы Оккама»?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Стратегия должна быть максимально эффективной2 Стратегия должна быть достаточно эффективной, гибкой и

адекватной относительно изменений внешней среды организации

3 Стратегия должна быть достаточно эффективной и относительно простой (необходимо несложной)

10. Какое определение органической корпоративной стратегии является правильным?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Стратегия гибко и адекватно преобразуется под воздействием изменений внешней среды организации

2 Стратегия предусматривает гармоничное внутреннее взаимодействие всех своих подсистем, нацеленное на получение обш,его конечного результата, а также адекватное саморазвитие с учетом как происходящих, так и возможных изменений внешней среды организации

3 Стратегия задает гармоничное внутреннее взаимодействие для всех своих подсистем, нацеленное на достижение общего конечного результата


191

Bombardier Inc. была основана в Канаде в 1942 г. для производства снегоходов. К настоящему времени Bombardier Inc. превратилась в диверсифицированную корпорацию, которая производит не только снегоходы, но и различные средства передвижения по воде, а также

средства наземного транспорта, самолеты бизнес-класса, авиадвигатели, лайнеры для местных авиалиний и т.д. Bombardier Inc. располагает производственными мощностями в 9 странах, численность ее персонала — 40 тыс. человек, объем продаж за 1996 г. превысил 8 млрд канадских дол. В последние 10 лет корпорация растет со среднегодовым темпом примерно в 20%.Bombardier Inc. является мировым лидером в области производства и реализации целого ряда продуктов, например, таких, как суда класса Sea-Doo, моторные лодки (Jet boats), суперлегкие авиадвигатели, пассажирские самолеты в классе 29-50 пассажирских мест.Организационная структура Bombardier Inc., в которой явно доминирует принцип обособления отдельных бизнесов, представлена на рис. 3.8.На вопросы представителя консалтинговой фирмы McKinsey отвечает вице-президент по стра-тегии Bombardier Inc. Эллаер.McKinsey: — Что для Bombardier Inc. означает стратегическое правление?Эллаер: — Последние 20 лет я консультирую большие диверсифицированные корпорации по вопросам правления. За это время я пришел к убеждению, что фундаментальная проблемавызов, поставленная современной конкуренцией перед корпорациями, которые по мере своего роста становятся все более диверсифицированными и комплексными, — это перевод корпоративного лидерства из области традиционного менеджмента в область современного менеджмент-правления.При этом под стратегическим правлением я понимаю формальные и неформальные процессы, с помощью которых центральный корпоративный офис ориентирует, стимулирует, проводит мониторинг и контролирует свои различные бизнесы.Первый шаг в достижении эффективного стратегического правления начинается с лидера организации. Он должен изменить свой стиль лидерства, а также мышление. Это всегда сложно, так как лидер обязан существенно вырасти в своем понимании того, что такое диверсификация и комплексность...У лидера корпорации должен быть большой кредит доверия со стороны лидеров отдельных бизнесов. Но такое доверие возможно только в том случае, когда он сам очень хорошо знает каждый бизнес, понимает специфику соответствующих бизнес-стратегий, решительно поддерживает прогрессивные позиции директоров отдельных бизнесов, он должен быть проницательным и мудрым, уметь вести трудные телефонные переговоры.McKinsey: — Что означает Ваше стратегическое правление на языке конкретных процессов, и как они реально работают?Эллаер: — Если описывать стратегическое правление в простых терминах, то я должен сказать следующее.Во-первых, это способность управлять посредством информации, а также постоянный стратегический диалог в реальном времени, который ведется между корпоративным офисом и каждым бизнесом корпорации.

* Ситуация составлена автором по источнику: The McKinsey Quarterly. №2. 1997.


Во-вторых, это создание корпоративной среды, в которой лидеры отдельных бизнесов ощущают себя и действуют практически как предприниматели, так как корпоративный центр разделяет их стратегические ориентации и участвует во всех ключевых решениях.

В-третьих, это тонкая материя из контрольных функций и различных балансов интересов.

Рис. 3.8. Корпорация Bombardier Inc. — система бизнесов

Модуль «Стратегическое управление» 1 93

Стратегическое правление состоит из глубоко интегрированных процессов, таких, как стратегическое планирование, бюджетирование, проверка и согласование новых продуктов и программ, последовательное тактическое планирование, проверка цен и финансовый контроль, стратегический мониторинг и ведущие системы мотивации.

McKinsey: — Как Bombardier Inc. удается осуществлять свое стратегическое планирование практически?

Эллаер: — Как у корпорации, у нас нет единого стратегического плана. Корпоративный офис управляет всем процессом стратегического планирования, но при этом каждый из наших бизнесов готовит свой собственный план.

Процесс стратегического планирования включает два разных вида общекорпоративных бизнессессий.

На сессии первого вида, которая проводится примерно в середине года, происходит фокусирование на стратегической ориентации, вызовах, подходах, конкуренции, новых продуктах и возможностях каждого бизнеса. Для представителей отдельных бизнесов заседания на таких сессиях—это возможность поделиться информацией о развитии своего бизнеса и соответствующих неопределенностях. А для корпоративного офиса, особенно для его топ-менеджера, — это возможность подвергнуть критике свой менеджмент, по одним вопросам сформировать свою позицию, а по другим, наоборот, изменить.

Сессия второго вида проводится в конце финансового года. Она посвящается проверке испонения утвержденных обязательств, оценке достижения поставленных целей, а также презентации бюджетов и оперативных планов. По каждому бизнесу утверждается свой стратегический план, который базируется на ориентировках, согласованных на первой сессии. В повестку сессии входят специальные планы действий, исполнительные обязательства на 3 года и проект финансирования на 5 лет.

В течение года проводятся официальные обзоры-проверки, происходят многочисленные текущие дискуссии между руководителями корпорации и ведущими менеджерами отдельных бизнесов.

McKinsey: — В чем заключается особая роль корпоративного офиса?

Эллаер: — Главное для нас — результат. Поэтому основной вопрос: как корпоративный офис создает стоимость ?

Во-первых, численность персонала офиса остается минимальной. Нас всего около 70 человек. И это для корпорации, которая состоит из 5 бизнес-групп, имеет производства в 9 странах, а общая численность занятых превышает 40 000.

Во-вторых, менеджеры должны воздействовать на персонал корпорации в целях повышения эффективности его деятельности. Это общий принцип. А практически это означает, что каждый менеджер, кроме всего прочего, должен быть обеспечен своевременной, высококачественной и синтезированной финансовой и стратегической информацией.

Кроме того, корпоративный офис в каждой своей функции должен быть достаточно инновационным, использовать лучшие достижения практики и поддерживать творческие подходы менеджмент-искусства. ..

Недавно мы приступили к внедрению системы Six Sigma — глубоко структурированной программы качества и сокращения издержек. Мы хотим войти в число избранных компаний, которые эту систему уже применяют: Motorola, Allied Signal и GE...

Мы продолжаем свой рост, генерируя новые продукты, идеи и новые концепции бизнеса. Реформирование и воссоздание Bombardier Inc. — это непрерывный процесс.


Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

• Получить представление об основных этапах реализации стратегии.

• Изучить различные концептуальные подходы к управлению процессом стратегических изменений.

• Научить выделять из системы стратегических изменений лидирующие стратегические изменения и проводить их в приоритетном порядке.

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличияДовольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ощибочные действия. Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосроч-

Существует только один критерий эффективности стратегических изменений — это бизнес-успех и эффективность его достижения



ного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1.Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.


См.: [2, 4, 18, 19, 22, 29-33, 39, 50]

Выполнение долгосрочного плана -это его точное исполнение. Реализация стратегии это достижение бизнес-успеха


Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана — это не твоя забота».Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках

стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

См. также 4.3, 5.3

1. Универсальный, предписывающий {prescriptive) подход

2. Гибкий ситуационный {emergent) подход

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

(О



Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности, которые указаны, например, в 5.1.Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии — это необходимое условие ее успешной реализации.

4.1.2. Основные этапы цикла реализацииНа рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратегического управления как особой цикличной деятельности Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризуй процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. толь о как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.«Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративпая стратегия регулярно заменяется другой, качественновой.Другими словами, при расширенном толковании понятие «циклическая реализация стратегии» и «стратегически менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают.На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои осе


199

Запуск стратегии — это одно из ключевых решений стратегического управления

См.: [4, 13, 29, 39, 40, 48, 52]


бые задачи. Но при этом главную роль ифают решения уровня топ-менеджеров.На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.



См. также 1.3, 5.4, 5.5


Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произощел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации. Дополнительную информацию об этом Вы найдете в 5.4.

Существенные отличия процесса реализации стратегии oi процесса традиционного выполнения долгосрочного стра-


201

Реализацию стратегииот выполнения планаотличают:ментальность,креативность,адаптивность иорганичность

тегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.• Ментальность выполнения долгосрочного плана —

это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от будущего к настоящему».

• Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация стратегии — креативность.

• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.

• При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

4.2. Стратегические измененияНет ничего более трудного, чем браться за новое,

ничего более рискованного, чем направлять,или более неопределенного, чем возглавлять

создание нового порядка вещей...Никколо Макиавелли «Государь»

4.2.1. Система стратегических изменений


Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических изменений, который является основным и решающим.Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие


См.: [12, 22, 29, 33, 44, 50]

Основное содержание стратегии — это стратегические изменения

См. также 1.2, 1.3

ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, — это объективная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии Е целом.Любое изменение означает перевод объекта изменений и; одного состояния в другое.Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическо( состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных пере ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про цесса перехода от одного состояния к другому происходи неуклонный рост ее качества.

См. также 2.5, 4.1

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во все соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.


Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:• информирование и мотивация персонала;• лидерство и стиль менеджмента;• базовые ценности и корпоративная культура;• организационная и другие структуры;• финансирование и иное ресурсное обеспечение;• компетенция и навыки.Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

1. Информирование и мотивация персоналаРеализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал—

это основной капитал и главная ценность современной организации.Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно

информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание

директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджментаВесь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как

отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны

играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культураБазовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в

своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не

должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структурыВ России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо

начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

8—3253


Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечениеОсобое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым

финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыкиСтратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных

навыках соответствуюших специалистов организации.При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой

компетенции» {Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

Квинтэссенцияреализациикорпоративнойстратегии — этоосуществление системысоответствующихлидирующихстратегическихизменений

Лидирующие стратегические изменения — это суть «нового порядка вещей» для организации. Другими словами, осуществление стратегических изменений — это ключ к успешной реализации стратегии.Реализация лидирующих стратегических изменений означает:• осуществление всех решающих изменений,

связанных с конкретной стратегией;• воплощение всей системы значимых стратегических

изменений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.

Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке».

См.: [13,22,23,29,50]


Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стратегические изменения консорциума: слияние «Альфа-банка» с группой компаний «Альфа-капитал»; изменение организационно структуры «Альфа-банка»; введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.

Стратегические изменения в «Альфа-групп»С I сентября прекращает проведение фондовых операций компания «Альфа-Капитал Брок»,

входящая в первую десятку крупнейших операторов российского рынка. Это одно из следствий реорганизации, к которой приступил консорциум «Альфа-групп».

Основная цель проводимых преобразований — концентрация в «Альфа-банке» полного спектра финансовых услуг. До сих пор на денежном и фондовом рынках работали две структуры, входящие в консорциум, — ОАО «Альфа-банк» и группа компаний «Альфа-Капитал». Первая — коммерческий банк, занимающийся в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. А группа «Альфа-Капитал» специализируется на операциях с ценными бумагами, управлении активами, осуществляет инвестиционные проекты. Обе структуры известны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причин для реорганизации вроде бы не было.

Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихся структур, идея объединения была подсказана в середине прошлого года специалистами известных консалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон». Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп» до 2002 г., который в конечном счете был принят как руководство к действию.

Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяется организационная структура ОАО «Альфа-банк», в котором создаются новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса. Отсюда и необходимость в следующем шаге — переводе всего профессионального штата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которым предстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатных сотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании «Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активами консолидируется в отдельной группе компаний.

На следующем этапе реорганизации будет изменена система ведения бизнеса «Альфа-банка». Каждое его подразделение будет развиваться в соответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами и утвержденными советом банка. Таким образом «Альфа-банк», очевидно, превращается в более четко структурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимущество новой организационной формы — в снижении издержек и повышении качества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультанты консорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услуг в одном месте.

Источник: Финансовые известия. Июль 28. 1998.

См. также 4.3 и Конкретная ситуация в элементе № 5

В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление программы «Стратегическое партнерство».Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изменения: преобразование дилерской сети компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор фирм-партнеров; многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д.


Дополнительная информация о лидирующих стратегических изменениях, их отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о системе и механизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и Конкретной ситуации в элементе № 5.

В конце апреля компания «Ксерокс» (СНГ), российский филиал всемирно известной корпорации XEROX, объявила о внедрении на российском рынке новой программы «Стратегическое партнерство».

—Означает ли это изменение всей концепции продаж продукции XEROX в России? — наэтот вопрос отвечает Алексей Стромов, директор по маркетингу «Ксерокс (СНГ)».

—В какой-то степени — да. Компания «Ксерокс (СНГ)» первая на российском рынке еше в 1991 г. начала создавать свою дилерскую сеть. К 1995 г. число компаний — уполномоченных дилеров превысило 200. Однако не все из этих компаний сумели существенно увеличить продажи и повысить стандарты технического обслуживания покупателей. Поэтому весной 1998 г. мы приняли решение отобрать среди наших дилеров «лучших из лучших» и присвоить им почетное звание «Стратегический партнер XEROX». Это название отражает саму суть программы: именно на этих партнеров мы будем опираться при нашем продвижении в регионы и увеличении общего объема продаж.

—И как же будет производиться этот отбор?—Основных критериев отбора пять. Это объем продаж; количество профессионально

подготовленных и обученных ХБ/?ОХ продавцов, стиль и организация их работы; качество демонстративного зала; организация сервиса; контроль удовлетворенности заказчика.

—Сколько же будет таких партнеров?—В этом году мы планируем, что число таких стратегических партнеров в России, Беларуси

и Среднеазиатских республиках достигнет 40—50. При этом дверь в «клуб» стратегических партнеров открыта для всех дилеров XEROX. Деятельность многих из них уже соответствует указанным критериям: и продавцы у них грамотные, и сервис отличный, и любое оборудование можно посмотреть в действии. Мы надеемся, что в следующем году число стратегических партнеров достигнет 100.

—А сами дилеры, захотят ли они стать вашими стратегическими партнерами?—Думаю, что наше предложение окажется достаточно привлекательным. Мы будем

оказывать стратегическим партнерам существенную поддержку. Это бесплатное обучение продавцов, специальные кредиты на закупку демонстрационного оборудования, совместная рекламная кампания, помощь в организации сервиса и снабжение запасными частями. Мы считаем стратегических партнеров продолжением корпорации XEROX в регионах, поэтому мы будем передавать им весь опыт, все знания, накопленные корпорацией XEROX по всему миру. И, наконец, мы будем доверять нашим стратегическим партнерам продажи самого сложного оборудования и технических решений. Я имею в виду прежде всего цифровую технику, требующую компьютерного обслуживания и диагностики, а также такие «гиганты», как комплекс ксерографической печати XEROX 5800 (производительность 120 копий в минуту) и полноцветный копировально-издательский комплекс Ducu Color 40 (40 полноцветных копий в минуту).

—Чем же программа «Стратегическое партнерство» выгодна каждому потребителю оборудования XEROX?

— Заказчик, работающий со «Стратегическим партнером XEROX», может быть уверен, что в любой точке России ему будут предложены: квалифицированная помощь при выборе оборудования — заказчик за свои деньги приобретет решение всех проблем обработки документов; высокий уровень сервисного обслуживания; быстрая доставка запчастей; гибкая ценовая политика.

— А кто сегодня является «Стратегическим партнером XEROX»?— Я с удовлетворением могу сообщить, что сегодня это высокое звание присвоено

следующим компаниям: «ФАН», «А1 ТИС», «АРТИ», «Интерюнити», «Лампорт», «РВК» (все это московские фирмы), «АБАК» (Казань), «Копиленд» (Тюмень). Большинство наших стратегических партнеров — фирмы некрупные. Мы считаем ту поддержку, которую оказываем нашим стратегическим партнерам, вкладом корпорации XEROX в развитие малого и среднего бизнеса в России.


207

Мы очень надеемся, что наша новая стратегическая программа позволит не только оказать существенную поддержку нашим лучшим партнерам, но и добиться образцового качества обслуживания покупателей продукции XEROX во всей России.

Источник: Известия. Июль 02. 1998.

4.2.3. Органичность стратегических изменений

См. также 3.2, 3.4

См.: [12, 22, 29, 33, 44, 50]

См. также 5.4,5.5; модуль ((Управление реструктуризацией компаний»

Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стратегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировками основных моментов.• Система стратегических изменений должна быть

достаточно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.

• Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.

• Органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.

Поэтому правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных стратегий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.• Система стратегических изменений должна быть

достаточно гибкой и адекватной по отнощению к внешней тсреде организации.

При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменениями внещней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.• Органичность системы стратегических изменений

означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.


См.: Слайды №1,5, 26

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

См.: [1-4, 15 , 18, 21-26, 29-33, 39, 44, 48-50, 56-59]

Суть стратегического перехода — это смена организацией своего качественного состояния

См. также 1.2, 1.4; элемент № 3

Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно дать общее представление о методической общности таких подходов.Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое.Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов.Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.


Стратегический переходосуществляетсяпосредствомадекватного управленияпроцессом реализациистратегическихизменений

Таблица 4.1Подходы к управлению

В «живой» бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.

реализацией стратегических изменений

№п/п

Название подхода Главный стратегический вопрос для лидера(и/или команды менеджеров организации)

Ключевая рольменеджеров организации

1 Командир (авторитарный подход)

Как я формулирую стратегию организации?

Специалисты в областистратегическогопланирования

2 Контролер (контролирующий подход)

Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?

Контроль реализации по всей структуре

3 Партнер(подход посредствомсотрудничества)

Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование,чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?

Основные координаторы

4 Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)

Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?

Обучающие тренеры

5 Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)

Как я должен мотивировать менеджеров,чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?

Задание стартовых условий и арбитраж победителей

Источник: Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. Dryden Press, 1996.


См.: [22, 44, 58]

«Менеджмент—Обучение»включает:обучение методами навыкам нахожденияи осуществленияэффективныхстратегическихизменений


В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organization), например, по П. Сенгу {см. Библ. 58), обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучще находить и внедрять в свою деятельность практически.Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала организации.К ключевым элементам такого обучения относятся:• обучение в команде;• научение способности находить общее стратегическое

видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;

• обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию;

• научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

4.3.2. Реализация стратегии и получение информацииСоздание в организации специализированного информационного подразделения и его

эффективная работа в целяуспешной реализации стратегии — это одна из высших форпрофессиональной деятельности в системе современногсстратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткук

См.: Слайд № 1 характеристику.


211

Мы живем уже не в век информации, мы живем в век разведки.

Ларри Каханер

См.: [26, 29, 44]

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение многих корпоративных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).

К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.• Сбор информации о главных и основных конкурентах

организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.

• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мони-



торинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.

4.3.3. Программа конкретных действий

См.: [1, 21; 2-4, 12, 13, 27-33, 48-50]

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа.Представляемую программу — особенно для некоторьгх конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций— можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

Таблица 4. 2Программа управления стратегическими изменениями

(первичный формат)


№п/п

Наименование мероприятия(подпрограммы)

Конкретные действия

1 2 31 Создать

«стартовую площадку»

1. Провести стратегическую диагностику2. Разработать схему вероятного сопротивления3. Выбрать подходящий метод4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений

5. Обеспечить необходимое информирование и обучениеперсонала

6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений талантыперсонала

7. Привлечь консультантов



1 2 3

2 Планированиепроцессаизменений

1. Направить основные внутренние процессы организации нарешение стратегических проблем и достижениесоответствующих целей

2. Планировать внедрение конкретных изменений3. Использовать модульный подход

4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватныхстратегических решений»

3 Обособлениеи защитастратегическихизменений отконфликтов стактическимипроцессами

1. Четко разделить ответственность между менеджерамиорганизации

2. Обеспечить целевое финансирование изменений3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи

по осуществлению стратегических изменений4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и

специалистов за достижение конкретных результатов в ходереализации стратегических изменений

4 Планированиепроцессавнедрениястратегических изменений

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленноработать над реализацией стратегических изменений

2. Обучать конкретных менеджеров умению приниматьопределенные стратегические решения и навыкам ихвнедрения

3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятиюсоответствующих решений

4. Контролировать совместимость конкретных задачс профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

5 Управление производствен-ным процессом

1. Начинать практическое внедрение изменений как можноскорее

2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно3. Контролировать процесс планирования и внедрения

изменений

6 Институциона-лизировать новую стратегию организации

1. Создавать в организации благоприятную атмосферу дляпроведения стратегических изменений

2. Адаптировать корпоративную культуру организации подстратегические изменения

3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (преждевсего посредством эффективного обучения) до уровня,обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

7 Осуществлятьадекватное

реагирование

1. Ввести двойную органичную систему управления(тактической и стратегической деятельностью организации)

2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную

стратегическую деятельность4. Вести стратегический бюджет


Выводы1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации {Learning Organization) и подход «лидирующие стратегические изменения».Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.


Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.

1. Общая характеристика ПО «Промприбор»

Ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Февраль 2. 1998; Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. 1998. (см. Библ. 19)

АО "Завод электроники и механики (АО «ЗЭиМ») — материнская компания ЗАО «Чебоксарское ПО «Промприбор».

«Основное направление деятельности: разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ультразвуковых расходомеров воды и теплосчетчиков.

АО «ЗЭиМ» известная фирма на российском рынке электрических исполнительных механизмов (70%) и рынке этих механизмов в СНГ (60%). Доля предприятия на рынке специализированной приборной продукции составляет около 20%».

Основные направления развития:

• развитие ассортимента продукции и услуг и сохранение позиций на традиционном для АО «ЗЭиМ» рынке с учетом приоритетности развития отраслей промышленности России;

• выход на новые рынки с новой продукцией (автомобильные контроллеры; расходомеры; теплосчетчики; системы контроля, регулирования и учета расходов жидкостей и тепла).

Началом реализации новой стратегии ПО «Промприбор» можно считать 1989 г.

2. Цели и существо стратегииЖурнал «Эксперт» задает вопросы генеральному директору ПО «Промприбор» СИ. Ляпунову:

— Станислав Иосифович, Вы начали реформы с разукрупнения завода?

— Стартовали —да, с этого.

— Какие у Вас были цели?

— Я в тот момент не формализовал и не обнародовал цели, но они, конечно были. В первую очередь хотелось повысить адаптивность предприятия, поскольку было ясно, что внешняя среда будет изменять быстрее, чем сможем меняться мы. Второе — понимая, куда движется в целом страна, я видел, что есть шанс совершенно изменить мотивацию людей через изменение отношений к собственности. Следующее — сделать завод по структуре и размерам более подходящим для новой среды, поскольку две с половиной тысячи работающих на головном заводе для такого типа продукции — это не оптимальный размер.

Поэтому цель была стремиться к заводу западного типа с его адаптивностью, мотиваци-ей, оптимальным размером и структурой.


Дальше надо говорить о технологии достижения тех целей, которые я поставил перед собой. Внутренние преобразования не должны по скорости опережать и отставать от изменений внешней среды. Я сразу сформулировал для себя: перевести на подряд все, кроме души и того, что нельзя отдать сейчас. А душа — это основной продукт, что делает лицо и бизнеса, и технологии, которые позволяют реализовать основные конкурентные преимущества.

В 1989 г. у нас была одна дочерняя фирма, в 1990 г. — уже двенадцать... Сейчас система насчитывает более тридцати взаимосвязанных бизнесов.

К технологии производства есть два совершенно разных подхода: один — патронажный, а второй — создал дочернюю фирму, и пусть она сама выкарабкивается. Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность.

Таким образом, в качестве основы корпоративной стратегии ПО «Промприбор» в виде долгосрочной программы развития по существу был выбран вариант создания акционерной материнской компании, образующей систему внутренних центров финансовой ответственности (ЦФО) и сеть дочерних, а также аффилированных фирм.

Структура бизнес-системы ПО «Промприбор» представлена на рис. 4.3.

«В материнской компании сосредоточивается основной бизнес—выпуск продукции, определя-ющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукты, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.)

Материнская компания — это стратегия, базовый продукт и конкурентоопределяющая технология.Немаловажным преимуществом выбранного варианта являлась способность системы к даль-нейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования, что необходимо в условиях интенсивного изменения правовой базы и экономической среды...»

3. ЦФО как фактор реанизации стратегии«При всех преимуществах малых предприятий руководство АО «ЗЭиМ» не переводит часть цехов в ранг юридических лиц, что обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей, из-за чего опасно отделять некоторые подразделения. Поэтому в структуре завода образована система ЦФО — подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности, большую часть которых составляют центры прибыли.

В настоящее время в структуре АО «ЗЭиМ» функционируют 11 ЦФО без образования юридического лица, обладающие правами хозрасчетного подразделения и самостоятельными финансовыми планами.

Центры финансовой ответственности имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на текущем счете в банке, использовать свою часть полученной прибыли и обязаны отчислять часть прибыли материнской компании.

Организацией ЦФО и ведением лицевых счетов занимаются специалисты из бухгалтерии и отдела стратегического планирования и прогнозирования. Специализированных подразделений по организации ЦФО нет».

СМ. Ляпунов: — Сейчас мы превращаем ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Они организованы по другому принципу: мы идем не от технологии, а от рыночного сегмента. А потом к нему, как к паровозу, цепляем все, что необходимо, что он готов взять.

Для меня главное в управлении — не приказывать, а обслуживать. ЦФО становится главным в системе, а моя задача все время спрашивать: чем я могу тебе помочь, что я должен сделать, чтобы ты мог развиваться?

Рис. 4.3. Структура бизнес-системы ПО «Промприбор»


4. Органичное стратегическое развитие.«Эксперт»: — Что значит вести преобразования, не отставая от изменений внешней среды и не опережая их?С. И. Ляпунов: — Первое, на что мы обращаем внимание, есть ли на рынка предложение подобных услуг, к примеру, бессмысленно приватизировать рубильник, который будет в рубках у энергетиков. Второй фактор — это готовность инфраструктуры. Некоторые считают, что у нас сейчас есть рынок сырья. Я утверждаю, что нет нормального рынка. Малое предприятие не может сегодня купить, допустим, двести килограммов металла без талонов. На старой базе Металлоснаба ему предложат пачку в семь тонн — пожалуйста, вези. Сегодня нет нормального рынка оборудования. Так вот, мы отслеживаем, когда инфраструктурно созревает возможность для существования того или иного бизнеса. Ну и в какой-то степени важна готовность нормативной базы.

Следовательно, сущность реализуемой ПО «Промприибор» стратегии — это поэтапное органичное преобразование некогда советского монопредприятия в современную, стратегически и тактически конкурентоспособную корпорацию как эффективную систему эффективных бизне-сов.

5. Главный стратегический фактор«в ПО «Промприбор» в качестве основной цели с начала разукрупнения была определена подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понималась в широком смысле слова — не только в профессионально-техническом, но и в социально-психологическом (т.е. когда работниками осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации работы по-новому).

После постановки конкретных целей реорганизации руководство предприятия определяет необходимые для этого ресурсы. Потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема — обеспечение фирмы работниками нужных специальностей и квалификации для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, и заинтересованных в изменениях. Если организация обладает высококвалифицированными сотрудниками и руководителями с высоким уровнем мотивации на обновления, организация в состоянии выжить в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на фирму в «готовом» виде; они воспитываются, прежде всего, в самой организации, формируют установки на изменения самих себя и окружающих со грудников, наконец, проектирую т и реализуют эти изменения. В качестве специального места, где готовятся и запускаются эти изменения, и выступает система обучения внутри фирмы. Конечно, такая деятельность требует от лидеров и ведущих участников изменений большой самоотдачи, которая, в свою очередь, со стороны фирмы не останется незамеченной (например, продвижение по служебной лестнице, повышение в заработной плате, предоставление возможностей обучения и стажировок в престижных учебных центрах и т.д.). Организация обучения, оценка ее практических результатов становятся специальной функцией отдела управления человеческими ресурсами».

6« «Элита» — программа работы с перспективными сотрудниками«Цель программы: формирование ядра фирмы путем отбора перспективных сотрудников для развития их карьеры и использования их потенциала в интересах фирмы.

Группа «Элита» включает сотрудников фирмы, обладающих высокими профессиональными и личностными качествами и способностями, инициативностью, предприимчивостью, организаторскими способностями, теоретическими знаниями, разделяющими и воплощающими в жизнь философию фирмы, развитой мотивацией на продолжение по служебной лестнице».

«Золотой фонд» — приоритетный проект. «Цель проекта: сохранение, дальнейшее формирование кадрового ядра рабочих завода путем отбора наиболее квалифицированных работников.


составляющих в своем объединении единое индивидуальное лицо фирмы. Главное в работе с рабочими «Золотого фонда» — постоянное внимание к работнику и содействие его самореализации в интересах фирмы».

СИ. Ляпунов: —Ключевой задачей было тотальное, перманентное обучение. Наши специалисты обучаются только командой. Обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть — это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, — это образование внутри фирмы под очень конкретные вещи. Сейчас для нас это главное. Мы прошли ту стадию, когда человек где-то учился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забывает то, чему его научили. Нет, мы растем все вместе.

Отметим, что в ситуации ПО «Промприбор» человеческий фактор был реализован и продолжает реально развиваться как главный фактор стратегического развития, но и в целом — в системе менеджмента — компоненту обучения удалось стать практически ключевым. Здесь уместно вспомнить о новой парадигме современного менеджмента — системе «Менеджмент—Обучение» и ее особом значении.

Полагаю, что практика и впечатляющие результаты ПО «Промприбор» — это достаточно убедительный аргумент в пользу внедрения элементов системы «Менеджмент^Обучение» при постановке и/или развитии стратегического менеджмента и в Вашей организации.

1. Результаты и оценкиИсследование результатов реформирования ПО «Промприбор» провела группа экспертов Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ) РАН. Они сводятся к следующему.

1. Трудный период рыночных преобразований ПО «Промприбор», относящийся к депрессивной в целом приборостроительной отрасли, преодолел с практически максимально возможным результатом.

2. Созданная структура функциональна, обладает определенным потенциалом развития, позволяет функционально-ресурсное маневрирование.

3. Сохранены имевшиеся ранее рынки сбыта, завоевано положение в ряде новых для себя областей.

4. Вырос уровень управленческих и производственных кадров, активизировались их предпринимательские задатки.

5. Повысилась производительность труда и эффективность использования других ресурсов.6. Вырос стратегический потенциал.

1. Какая корпора тивная стра тегия, на Ваш взгляд, реализуе тся в Вашей организации ? (Сделайте, пожалуйста, сначала краткую устную характеристику; затем изложите ее письменно.)

2. Что необходимо сделать для реализации данной конкретной корпоративной стратегии Вашей организации? В чем заключаются соответствующие лидирующие стратегические изменения?Какие изменения претерпит организационная структура Вашей организации?Как изменится корпоративная культура Вашей организации?Кто и как будет осуществлять стратегические изменения?


От кого следует ожидать сопротивления организационным изменениям?3. Какое определение наиболее точно характеризует стратегические изменения?



1 Стратегические изменения — это ведущие стратегические изменения

2 Стратегические изменения — основные изменения в системе всех стратегических изменений

3 Стратегические изменения — ключевые изменения во всей системе стратегических изменений,которые состоят из ведущих изменений именно первого уровня

4. Действует ли в Вашей организации система управления стратегическими изменениями? Если нет, то считаете ли Вы необходимой ее создание?Считаете ли Вы целесообразным для Вашей организации: создание специализированного информационно-аналитического подразделения; определение отдельных функций такой структуры? (нужное подчеркните).Считаете ли Вы необходимым: разрабатывать программу управления стратегическими изменениями для Вашей организации на ближайшую перспективу (на 1 год, на 2 года, на 3 года, на 5 лет)? Если да, то будете ли Вы использовать при этом предложенный в модуле первичный формат такой программы: в полном объеме, отдельные позиции, сам подход на уровне общей идеи? (нужное подчеркните).

5. Какая характеристика подхода «Стратегические изменения» является наиболее точной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Суть подхода заключается в управлении стратегическими изменениями посредством методов эффективного обучения персонала

2 Выделение стратегических изменений в систему; обеспечение этой системы необходимыми ресурсами; контроль и обратная связь

3 Приоритетное обеспечение стратегических изменений необходимыми ресурсами; управление реализацией стратегических изменений менеджерами организации


Учебный элемент №5.Эффективность стратегического управления

Учебные цели элементаДать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента.Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития организации.Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации.

5.1. Эффективность стратегического менеджментаСтратегические просчеты не могут быть компенсированы

тактическими средствами.Клаузевиц

5.1.1 Сущность стратегической эффективности

См.: Слайды № 1, 28Стратегический просчет стоил IBM потери в капитализации 90 млрд дол.

Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.

Классическим примером стратегической неэффективности считается провал IBM, не сумевшей верно определить приоритеты и утратившей из-за этого лидирующие позиции на рынке персональных компьютеров. В результате этого крупнейшего за последние 10 лет стратегического просчета компания, по данным Адриана Сливоцки, основателя консалтинговой фирмы Corporate Decisions Inc., потеряла 90 млрд дол. на капитализации активов.

Источник: Бизнес Уик. № 7. 1996.


Тактическая эффективность — это мелкие радости или неприятности. Стратегическая эффективность — это по-крупному, в том числе вопрос жизни и смерти организации

Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.

Компания J.M. Smucker Со. выпускает желе и джемы. В критической ситуации в ней была создана рабочая группа из 140 сотрудников (7% от общего числа), которая на протяжении полу-года не менее половины рабочего времени уделяла разработке стратегии развития компании. В результате компания, которая вела напряженную борьбу за выживание в условиях перенасыщенного продукцией рынка, получила добрый десяток свежих идей по улучшению дел, реализация которых уже в ближайшие 5 лет позволит удвоить прибыль, составляющую ныне 635 млн дол.

Источник: Бизнес Уик. №7. 1996.

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий.

Цель «стратегической» рефлексии — новое знание, способное

повысить эффективность стратегического

управления

Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:• логическое заверщение стратегии организации;• предложения по соверщенствованию механизма

разработки следующей стратегии организации;• предложения по контролингу и коррекции стратегии,

по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.


223

См.: [4, 9, 15, 26-30, 33, 39, 40, 44]


По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.• Оценка полученного результата (1-й и последующих

редакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности».

• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.

• Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности: 1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии.Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относяидиеся ко всем трем указанным позициям.

1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть:• определение миссии организации, целей и

установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;

• перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;

• оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.


Заложите в стратегию максимум рыночных возможностей!

Задействуйте в стратегии весь потенциал организации!

Мотивируй стратегически!

Стратегия должна быть уникальной!

Зря — не рискуй! Особенно стратегически

2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.

5. Является ли выбранная стратегия уникальной?В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспособности.6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менедж-


мента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам.7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность?Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д.Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно.По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента.Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах:• методика мозаичного построения стратегии, т.е.

разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития;

• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;

• методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам;


общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации.

5.2. Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

Стратегический контролинг — это координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; а также развитие стратегического информационного обеспечения

Главное в стратегическом контролинге — координация и контроль этапов стратегического управления как процесса и как системы

На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стратегического управления как система деятельности. Стратегический контролинг является именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.К основным функциям стратегического контролинга относятся:• контроль реализации корпоративной стратегии;• становление и развитие информационного обеспечения

стратегического управления;• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в

том числе отдельно по внешней и внутренней среде;• первичный поэлементный и интегральный

стратегический анализ;• первичная фиксация критических стратегических

позиций организации (внешних и внутренних);• участие в постановке целей организации;• участие в стратегическом анализе и «стратегической»

рефлексии;• координация всех этапов стратегического управления как

процесса и как системы.Функции стратегического контролинга могут быть распределены в организационной и процессной структурах организации.Существует ряд типовых моделей практического распределения основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегического управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отдела стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.

См.: [4, 9, 12, 20, 26, 42, 52]


См.: [4, 19-21]

На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных конт-ролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее специализированной стратегической подсистеме.

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг


Делать дело правильно — это тактический контролинг. Делать правильное дело — это стратегический контролинг

Основная «рабочая лошадь» стратегического контролинга — это отдел стратегии

Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подсистемой общей системы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1.Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиально то достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.В организации с поставленным стратегическим управлением функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.Основные функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом «рабочем порядке», решаются и осуществляются отделом стратегического развития.Более подробно деятельность отдела стратегического развития представлена в 5.5.



Т а б л и ц а 5.1Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики

Стратегический Тактический

Среда

Внешняя и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации

Вид управления

Стратегический Тактический/оперативный

ЦелиПоддержание стратегического потенциала

Обеспечение тактической/оперативнойприбыльности и ликвидностиорганизации

Задачи1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций

1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями

2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

2. Контрольтекуш,его и оперативного планирования

3. Контроль стратегического планирования

3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления

4. Участие в постановке стратегических целей организации

4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям

5. Участие в разработке альтернативных стратегий

5. Определение узких мест оперативного управления

6. Анализ стратегической эффективности

6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления

7. «Стратегическая» рефлексия

Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (индивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.


229

Элементы стратегического контролинга в ФПГ «Нефтехимпром»Рассказывает президент ФПГ «Нефтехимпром» Максим Васильев«Мониторинг, который проводится в нашей компании, можно разделить на два типа.

Первый — коммерческий. Отдел мониторинга следит за производимой продукцией, за ценами и себестоимостью этой продукции, за сбытовой политикой предприятий. Отслеживаются также конъюнктурные всплески на том или ином предприятии.

Второй тип мониторинга — стратегический. Под этим мы подразумеваем поиск и отслеживание интересующих нас предприятий в стратегической перспективе. Списки таких предприятий есть у каждой организации, задумывающейся о своем развитии.

По сути, стратегический мониторинг — это коммерческая разведка, но на постоянной основе.

Предприятия мы отслеживаем по стандартному набору показателей — экономические показатели, номенклатура производимой продукции, сбои в поставках сырья. Смотрим, кто покупает акции этого предприятия, по какой цене, в каком количестве. Следим за тем, кто представлен в управлении предприятия и как эти люди руководят, т.е. каково качество менеджмента.

Конечно, стратегический мониторинг имеет совершенно иное значение для компании. На него тратится больше денег, чем на коммерческий, с которым успешно справляются всего два человека, и в структуре компании он занимает особое место».

Источник: Эксперт. Ноябрь 3. 1997.

5.3. От стратегии к программе развития организации

5.3.1. Схемы перехода


При постановке стратегического менеджмента стратегия эффективным образом задает общую программу развития организации

Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-мар-кетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема стратегии была разработана первой, и соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организации.Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 3.2.Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продук-тово-маркетинговая программа» и соответствующих стрелок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.



Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы.В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.Полное конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации.

Т а б л и ц а 5.2Общая программа развития организации.Подпрограмма № 2

Подпрограмма № 2 программы развития организации

Организационно-структурные преобразования

1 Положение об оргструктуре организации

2 Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре

3 Материальное обеспечение оргструктуры

4 Информационное обеспечение оргструктуры

5 Целевое материальное стимулирование

6 Целевая мотивация

m

Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации


Таблица 5.3Общая программа развития организации. Подпрограмма №3


Финансовая программа

1 Положение о финансовой структуре организации

2 Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)

3 Операционная подпрограмма «Бюджетирование»

3.1 Бюджет движения денежных средств (БДДС)

3.2 Бюджет доходов и расходов (БДР)

3.3 Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

3.4 Бюджет реализации (продаж)

3. t

4 Положение о финансовом анализе

k

технологичность, т.е. качество стратегических указаний как элементов действующей в организации технологии менеджмента

Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний.Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических указаний, во-первых, существенным образом задает каче-

5.3.2. Стратегические указанияв данном контексте имеется в виду управленческая


233


ство перехода от стратегии к тактической программе развития.А во-вторых, качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом.

Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретньис стратегических позиций должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате.

Стратегическое указание — это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения.

5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический факторСтратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопреде-ляет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация мо-жет ее либо осознавать, либо — нет.

В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стратегической мысли.

Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future («Конкуренция за будущее»). Авторский


Борьба за достижение стратегической

конкурентоспособности это бизнес-война


См.: [29, 12-15, 23, 27-31, 40, 44, 53]

перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4 (см. Библ. 29).Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего.

Таблица 5.4Новая парадигма стратегии

Не только А также

1. Современный конкурентный вызов1.1. Реинжиниринг процессов Регенерация стратегий и реинжиниринг

корпоративной стратегии

1.2. Организационная трансформация Трансформация бизнеса (системы бизнесов)

1.3. Конкуренция за долю существующего рынка

Конкуренция за возможную долю будущего рынка

2. Поиск будущего

2.1. Стратегия как изучение и обучение Стратегия как способность забывать устаревшее

2.2. Стратегия как позиционирование Стратегия как предвидение

2.3. Стратегические планы Стратегическая архитектура

3. Мобилизация ради будущего

3.1. Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему)

Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил

3.2. Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов

Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха»

4. «Схватывать» будущее первым

4.1. Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений]

Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех)

4.2. Конкурирование за лидерство конкретных продуктов

Конкурирование за лидерство в ключевойкомпетенции (core competense)

4.3. Конкурирование как обособленное существование (бытие)

Конкурирование как коалиция

4.4. Максимизация доли новых «продуктовых хитов»

Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований

4.5. Минимизация времени освоения(захвата) рынка (time-to-market) Минимизация времени на достижение

глобального преимущества (global preemption)


235

5.4.2. Новая парадигма стратегии


Создайте и запустите в своей организации на полную мощность «внутренний мотор» раскрутки конкурентных преимуществ

См.: [29; 23, 26-28, 44, 45, 50-53, 57-59, 63]

Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:

• понимание-постижение существа современной и главное — будущей конкурентоспособности своей организации;

• осмысление основ эффективности стратегии организации;

• глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую.

Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие — нет.

Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность.

В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.

Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.

См. также 2.2, 3.3

9-3253


Новая стратегия:процесс обучения — новые навыки —

реструктуризация бизнеса — конкурентоспособностьГоворит директор российского отделения McKinsey Михаэль Обермайер:«Ситуация в мире такова, что Вы не можете создать новую систему, которая надолго будет

оставаться стабильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы людям определенные профессиональные навыки, с тем, что бы они, эти навыки, позволяли им постоянно адаптироваться.

Поэтому я бы сказал, что идеальный реструктурированный мир — это не мир новых структур. Это мир новых людей.

И проблема заключается именно в этом». "Источник: Эксперт. Февраль 2. 1998.

Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом обгцую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимугцеств; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.

Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».

В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?Что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали?Проведенные теоретические исследования, а также прак-тический опыт показывают: стартовая точка для осозна-

См.: Слайды № 5, 6, 32

См.: [26, 29, 44; 27, 31, 39, 43, 48, 54, 58]


Первопричина бизнес-успеха заключается в том, как менеджеры «закодированы генетически» на обеспечение стратегической конкурентоспособности

См. также 1.2-1.4, 3.2-3.4

ния сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода организации».

В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах.

Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности.

«Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.

По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.

Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.

Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.



5.5. Как поставить стратегический менеджмент

5.5.1. Заповеди становления


Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент с руководителя

См. также 1.2—1.4, 3.2-3.4, 4.2, 4.3

Создай в себе стратега!

Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмент— ставь его!»Вторая заповедь напоминает:«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент — с руководителя».Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при постановке стратегического управления в организации:во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.

5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:


239


• Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Таблица 5.5Ключевые функции отдела стратегического развития

1 Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации

2 Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе:1. в службе маркетинга;2. в службе планирования;3. в ключевом производственном звене;4. в службе развития персонала;5. в финансовой службе;6. в информационной службе;7. в подразделении НИОКР и технических инноваций;8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации

3 Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии

4 Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии

5 Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии

6 Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии

• Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке.


Главное в деятельности отдела стратегии — подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента

См. также 1.2, 2.3, 3.4, 4.2, 5.1

Установите эффективное взаимодействие между главным и ведущим стратегами

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности.В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ьслючевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник.В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.

5.5.3. Привлечение консультантовПо общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифициро-



В EDS стратегиюразрабатывали:1-й этап —2500 сотрудников,2-й этап —150 специалистов

См.: Модуль «Использование услуг профессиональных консультантов»

См.: Приложение 5

j Много денег —привлекай McKinsey Мало денег — думай сам!

ванного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.Масштабы и сложность данной деятельности неплохо характеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helena Curtis Industries.

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительно агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с


См.: [8, 13, 16, 19; 26-31, 37-40, 44, 50-54, 57-59]

иностранными компаниями можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы уже продемонстрировали на практике.В данном контексте к серьезным преимуществам некоторых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавщих российских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

5.5.4. «Стратегические уединения»

Работа над стратегией требует уединения, погружения и «мозгового штурма»

См.: [9, 26, 29, 31, 40, 57]

В передовых компаниях — особенно в последние годы — практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратегических уединениях — это «мозговой штурм».


243

в стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.

5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.

При этом задачи разработки и выбора правильной корпоративной стратегии, организации современного стратегического планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках. Например, в России это в первую очередь относится к предприятиям и фуп-пам, связанным с экспортом высокотехнологичных продуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осуществляющим экспорт сырья и энергоносителей.

В заключение прошу обратить внимание на следующие существенные моменты.

В данном учебном элементе неоднократно встречались примеры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.

См.: Слайды № 2, 5, 6

В ближайшие 5—7 лет актуальность стратегического управления в России резко возрастет

См. также 1.2—1.4; 2.3; 3.2, 3.4; 4.3; 5.1, 5.4; Конкретные ситуации в элементах № 1, 3—5

В российских компаниях, занятых экспортом, эффективный стратегический менеджмент надо ставить в первую очередь!


См.: Слайды №1,5, 30

См.: Приложение 5

Важнейший фактор успеха General Electric, Motorola, Nokia, Microsoft — это «Менеджмент—Обучение»


По другим учебным элементам можно добавить стратегические беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при развитии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в целом — это тоже одновременно и результат, и средство системы «Менеджмент—Обучение».

В модуле приводятся конкретные ситуации и многочисленные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «МенеджментОбучение».

Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий страницы, и Вы увидите, какое реальное значение управленческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуациях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбинатом и особенно на «Промприборе».

Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического лидерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett—Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.

Вы можете провести целевой анализ и по отдельным компаниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менеджмент—Обучению» придается исключительное значение.

Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных коммерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации первым шагом в работе по стратегическому управлению, должен быть семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент». Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в ре-


Начните постановку стратегического управления с обучающего семинара «Как поставить стратегический менеджмент»

См.: [27, 44, 58; 9, 10, 23, 26, 28-31, 35, 37-40, 43-46, 51-59, 62-64]

жиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обучающейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Management— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, ТТге Knowledge Society — «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы — MBL — «Менеджмент—Обучение».

Данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро приобретает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Менеджмент—Обучение». Перечень основных источников, которые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и подробного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обучение» — LO/MBL — Learning Organization/Management by Learning — представлен в Приложении 6.

К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.

В итоге в качестве существенно значимой позиции заключения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:

с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в Вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;

осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное вое-

См.: Слайды № 1, 33, 34


хождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».

Методические рекомендациипо становлению и развитию стратегического менеджментав Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» {Strategic Conversation).

10.Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

11.Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.


12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение» {Management by Learning).

Выводы

1. в отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д.2. Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга.в системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов системы.3. Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений тактического управления. Непосредственный переход от стратегического менеджмента к тактическому осуществляется через конкретные стратегические указания.Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации представляет собой практическое воплощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.4. В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй этап развития. Новый этап связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и других качественных изменений рыночной среды, наращиванием инструментального потенциала стратегического управления и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.


Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций.Поэтому ожидается повышение спроса на конструктивную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в целом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегического управления в условиях современной российской организации.В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».

Мы хотим быть компание!̂ , которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к

переменам.Джек Уэлч, Председатель правления General Electric

General Eiectric — непрерывные улучшении

Суть стратегических изменений General Electricr—непрерывные системные преобразования и улучшения, обеспечивающие ком-пании сохранение и укрепление по профильным бизнесам лиди-рующих позиций на глобальном рынке. (General Electric по уровню рыночной капитализации — 222,7 млрд дол. в 1997 г. — занимала 1-е место в мире. Многими авторитетными изданиями и специалистами председатель GE Д. Уэлч в последние годы неоднократно объявлялся Менеджером №1.)

Стратегическая рыночная позиция General Electric в разрезе ее профильных бизнесов представлена в табл. 5.6.

Стратегические изменения компании в области качества опира-ются на всеобъемлющую программу Six Sigma.

В соответствии с указанной программой GEдолжна стать этало-ном качества во всех видах своей деятельности. Причем эталонного качества должны быть не только продукты как результаты деятельности, но и все производимые компанией услуги, все виды деятельности, представляющие собой управленческие процессы, а также технологические процессы с участием человека.

Ситуация составлена автором по источникам: Business Week. June 8. 1998; Бизнес Уик. №7. 1996, №1. 1997; Компания. № 24. 1998, №32. 1998;Tichy N.M., Devanna М.Д. The Transformation Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.


Таблица 5.6Рыночная позиция General Electric

№п/п

Бизнесы Положениена глобальном

рынке

Положение на рынке США

1 Авиационные двигатели 12 Электрические двигатели 13 Оборонная электроника 2 24 Радиовещание —5 Цепные прерыватели 1-3 1-26 Промышленные силовые установки 17 Локомотивы 1-28 Осветительные приборы 1—29 Разработка пластмасс 110 Промышленная автоматизация 3 211 Бытовая электроника 2-312 Медицинское оборудование (диагностическое) 1

Традиционное направление стратегических изменений General Electric — передовые технологии и другие технические инновации.

Один из базовых принципов компании звучит как лозунг: GE—это лучшее оборудование, на и более передовые технологии и лучшие продукты производства. В компании постоянно происходит интенсивный процесс обновления всей производственной базы и бизнес-инфраструктуры. Расходы на НИОКР начиная с 1992 г. превышают 3,0 млрд дол.

Стратегическое изменение: от качественных продуктов — к качественным системам «про-дукт—сервис» .General Electric повсеместно осуществляет интенсивный переход от производства отдельных высококачественных «продуктов-товаров» к созданию и рыночной реализации систем «продукт—сервис». Другими словами, GEсоздает системы или комплексы, которые в качестве товара предлагают качественные продукты в комплекте с полным набором необходимых потребителю высококачественных услуг.

Стратегическое изменение: структурный сдвиг в сферу услуг.На современном этапе агрессивное и масштабное проникновение в область бизнес-услуг — главное стратегическое направление обеспечения роста прибыли General Electric.

При этом компания постоянно наращивает долю и объем самых современных, т.е. так называемых «пакетных» или «интегрированных решений». В такие решения (включая «пакеты» типа «продукт—сервис») все чаще помещают финансовый консалтинг, системный менеджмент-консалтинг, а также различные другие виды услуг самого высокого качества.

В General Electric уже давно осознали, что главный капитал—этолюди, т.е. персонал компании.

Джек Уэлч: — Самое большое мое достижение—умение находить великих людей, армию таких людей. Все они лучше многих топ-менеджеров, они—великие подвижники своего дела, и, похоже, у нас они преуспевают.


Рыночная стоимость (капитализация)

300 -----------------------------------------

Рис. 5.2. Развитие General Electric Co. 1981—1997 гг.

Модуль ((Стратегическое управление» 251

Поэтому всевозможные меры и методы по наращиванию эффективности потенциала персонала компании представляют собой еще одно стратегическое изменение GE. Одна из ключевых составляющих данного изменения — активное развитие системы мотивации персонала, в том числе уникальной системы «Оценка — 360 градусов».

Особое направление деятельности General Electric — стратегические изменения посредством обучения. В компании действительно создана и успешно развивается система «Менеджмент-Обучение»; ее характерные элементы — это всемирно известный корпоративный GE-тренинг-центр, а также система регулярных семинаров по обучению лидерству и эффективному менеджменту. По мнению Business Week, миссия Д. Уэлча заключается именно в том, чтобы трансформировать GEв неформальную обучающуюся организацию (learning organisation). Дополнительная информация о системе «Менеджмент—Обучение» представлена в 5.5. настоящtго модуля.

Регулярные семинары, посвященные лидерству, конкуренции, стратегии и необходимым переменам-изменениям, проводятся для персонала General Electric в сотрудничестве с лучшими бизнес-школами. В работе таких семинаров всегда активное участие принимает председатель GE, а также другие топ-менеджеры компании. Джек Уэлч (за 17 лет) участвовал в семинарах более 250 раз и внес свой личный вклад в обучение примерно 15 000 менеджеров GE.

Приоритетное стратегическое изменение — корпоративная культура General Electric.

В компании четко поставлена и неукоснительно преследуется цель: становление, а где надо — насаждение и всемерное поощрение культуры и духа истинного предпринимательства, культа творческой высокосозидательной и высокоэффективной деятельности.

Джек Уэлч: — Нет особого смысла в единой культуре для такой неоднородной компании, как наша, но есть точки соприкосновения, такие, как научные исследования и центр подготовки руководящих кадров, которые могут помочь нам определить некоторые общие ценности и оставаться одной компанией. Задача, стоящая сейчас перед нами, —дать возможность каждому подразделению найти свою собственную культуру, быть самим собой, приспособиться к своему рынку и в то же время сохранить лучшие из тех общих ценностей, которые сделали нас как единую компанию такими сильными.

Наконец, еще одно ключевое направление непрерывных улучшений, которое в определенном смысле интегрирует все названные (а также не названные) стратегические изменения General Electric — это развитие системы менеджмента.Во всем мире считается общепризнанным, что действующая в GE система менеджмента — одна из самых лучших.

И справедливость такой оценки компания уже многие годы подтверждает впечатляющими результатами своей деятельности. Динамика некоторых показателей, характеризующих результаты GE, представлена на рис. 5.2.

Постоянное совершенствование и качественное развитие как стратегического, так и тактического менеджмента особенно интенсивно происходит в General Electric с 1981 г., когда компанию возглавил Д. Уэлч. Причем сам председатель GE за все эти годы приобрел широкую известность и прочную репутацию выдающегося менеджера.

В последнее время Fortune, Business Week, а также другие авторитетные издания и специалисты именно Джеку Уэлчу регулярно присваивают почетный неофициальный титул «Американский Менеджер № 1».

Pioneer Electronics — создай свой рынок:Суть стратегических изменений Pioneer electronics — создание новых рынков для своих новых продуктов.


Другими словами, характерная особенность стратегии и тактики Pioneer Electronics заключается в создании для своего бизнеса новых особых рынков по своим приоритетным продуктам, на которых компания становится явным лидером и добивается необходимого ей бизнес-успеха.

Благодаря стратегическим изменениям Pioneer Electronics, которую можно назвать средней по размерам компанией, достаточно успешно конкурирует с международными гигантами, а в условиях мирового финансового кризиса с оптимизмом смотрит в будущее.

Так, в 1997—2005 гг. Pioneer Electronics предполагает свой объем продаж удвоить, причем в основном не за счет завоевания уже существующих рынков, а за счет создания новых.

Новую стратегию Pioneer Electronics с некоторой долей условности можно свести к следующим 4 ключевым стратегическим изменениям.

Стратегическое изменение 1. Создание рынка продукта «дружественные сети»

Новый президент Pioneer Electronics поставил перед ее персоналом общую стратегическую задачу: перейти к созданию высокотехнологичных, но «удобных продуктов». В рамках данной установки Pioneer Electronics делает ставку на производство и реализацию цифровых универсальных информационных сетей, сочетающих как деловую, так и развлекательную информацию, т.е., как это называют в компании, «дружественных сетей».

Стратегическое изменение 2. Развитие рынка плазменных мониторов

Pioneer Electronics является одним из изобретателей «плоских» видеодисплеев, которые в 1997г произвели неизгладимое впечатление на мировую компьютерную общественность. В компании считают, что ее разработки в этой области позволят Pioneer Electronics еще долго оставаться впереди соперников.

Стратегическое изменение 3. Развитие рынка специализированного hardware

Pioneer Electronics фокусируется на развитии такого сегмента hardware, как создание электронных инструментов для обработки видео/аудиоинформации в коммуникационных системах.

Стратегическое изменение 4. Эффективные действия на традиционных рынках

На рынках своих традиционных продуктов (саг audio, видеотехника, аудиотехника) Pioneer Electronics сохраняет свое присутствие, но при этом концентрируется только на эффективных операциях; т.е. компания отказывается от низкоприбыльных мероприятий, связанных с удержанием своих уже достигнутых позиций.

Таким образом, на своих традиционных рынках компания фокусируется на получении достаточ-но высокой прибыли, а не на поддержании своего старого рынка.

Трансформация и лидирующее развитие Pioneer Electronics по всем указанным направлениям стратегических изменений осуществляется посредством стратегического управления и менед-жмента в целом всеохватывающим системным образом.

Корпорации ЗМ — инновации всегда и вездеПо показателю рыночной капитализации ЗМ занимала 71 место в мире — 37,8 млрд дол. По оценкам Fortune, ЗМ многократно называлась одной из лучших американских компаний по качеству менеджмента.

Суть стратегических изменений корпорации ЗМ — это масштабная реализация системных инноваций.

Специалисты уже которое десятилетие пытаются раскрыть тайну корпорации ЗМ (Minnesota Mining and Manufacturing) — ее устройства, методов менеджмента и стратегии развития.


В настоящее время ЗМ производит и реализует на глобальном рынке более 60 000 наименований различных продуктов — от детских пеленок до лазеров и сложной медицинской техники.

Весь бизнес ЗМ действительно может быть охарактеризован как инновационный. Корпорация тратит 1,0 млрд. дол. на научные разработки при ежегодном объеме реализации в 15,0 млрд дол.

В ситуациях, когда ЗМ не видит дальнейшей возможности совершенствовать свои продукты, она, как правило, от соответствующих подразделений избавляется. Конек ЗМ—именно инновации, просто борьба за уже освоенный и насыщенный рынок ей не интересна.

Так, три года назад от корпорации отделилось подразделение, производящее дискеты и фотопленку; т.е. ее пятая часть стала отдельной компанией потому, что ЗМ не стала вкладывать огромные средства в борьбу за место на высококонкурентном рынке.

Таким образом, инновация как раз и является тем механизмом, который позволяет ЗМ успешно развиваться.

«Раскруткой» механизма инновации занимаются системы стратегического и тактического управления и весь менеджмент корпорации в целом. При этом к адекватным направлениям стратегических изменений относятся следующие.

Целевое изменение в структуре корпоративной стратегии — это системный приоритет № 1 как стратегии, так и тактики развития направления «Исследования и разработки» (R&D).

Стратегические и тактические изменения, обеспечивающие реализацию принципа единства применяемых технологий и обслуживаемых рынков.

Изменения в финансовой стратегии: централизация стратегических финансов на корпоративном уровне; приоритетное обеспечение R&D, независимость стратегических финансов от администраций предприятий, которые производят продукты корпорации; особая «любовь» к венчурному финансированию.

Финансовая стратегия корпорации ЗМ разрабатывается на 5 лет, основной инструмент ее конкретизации и гибкого уточнения — это 2-летний скользящий план с полной детализацией только по первому году.

Приоритет по R&D обеспечивается стратегией и тактикой по опережающим темпам обновления выпускаемого продукта, а также по скорости обновления применяемых технологий.

Стратегический приоритет инноваций — это и адекватные изменения системы мотивации персонала, и соответствующая корпоративная культура.

Инновация в ЗМ — это всеохватывающая стратегически-тактическая органическая система.

/. Кто, по Вашему мнению, должен принимать решения по оценке стратегии Вашей организации?Как Вы предполагаете оценивать эффективность стратегии Вашей организации? Какие конкретные действия по коррекции стратегии необходимо осуществлять в Вашей организации? Кто это должен делать ?

2. Какие элементы системы разработки и реализации корпоративной стратегии в Вашей организации могут быть объектом стратегического контроля?


Кто, по Вашему мнению, должен осуществлять стратегический контролинг в Вашей организации?

3. Какой Вы видите Общую программу и/или план развития Вашей организации на ближайший квартал, полугодие, год, 2—3года?На какой период такая программа по Вашей организации должна определяться стратегией? Какие основные позиции стратегии Вашей организации надо задавать для оперативного менеджмента в виде стратегических указаний?

4. Какие конкретные позиции модели «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии» (табл. 5.4) представляются полезными для Вашей организации?Как Вы предполагаете их реализовать в практике менеджмента Вашей организации?

5. Надо ли ставить и/или развивать стратегический менеджмент в Вашей организации? Если да, то каким, по Вашему мнению, должен быть первый практический шаг?

6. Какие из конкретных позиций Резюме представляются Вам наиболее актуальными для Вашей организации?Какие из них Вы можете предложить руководителю Вашей организации? В реализации каких позиций системы стратегического менеджмента Вы готовы участвовать лично? В какой конкретной управленческой или другой профессиональной деятельности это будет проявляться? Что должно стать конкретным конечным результатом такой деятельности?

7. Кто и что должен делать в стратегическом менеджменте организации по функциям? Поставьте, пожалуйста, крестики в соответствующие клетки данной таблицы.

№п/п

Что КтоОтдел

стратеги-ческого развития (ОСР)

Начальник ОСР

Комитетпо менедж-менту

Президент (генераль-ный директор)

Советдирек-торов

1 Стратегический анализ2 Разработка миссии и

стратегических целей3 Разработка стратегических

приоритетов4 Разработка стратегий элементов и

подсистем5 Установка базовых конкурентных

стратегий (БКС)6 Выбор стратегических

альтернатив7 Установка миссии и

стратегических целей8 Установка стратегических

приоритетов9 Утверждение корпоративной

стратегии10 Реализация корпоративной

стратегии11 Стратегический контролинг


ВыводыСпецифика стратегического управления в коммерческой организации заключается в том, что данный аспект ее общей единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами развития организации.Суть стратегического аспекта в управлении развитием организации — это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды.На ближайшую перспективу, учитывая специфику России, особенно актуализируется концепция/модель, предполагающая целенаправленное формирование «Обучающейся организации» (Learning Organization), и регулярное воссоздание в такой организации посредством «МенеджментОбучения» устойчивого стратегического преимущества.Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу.Современный стратегический менеджмент синтезирует менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) ментальная правильность; 2) ситуационность; 3) уникальность; 4) будущая неопределенность как стратегическая возможность; 5) гибкая адекватность.Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, азначит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей коммерческой организации.Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления.Стратегическое управление — это органическая система, состоящая из определенных элементов и процессов, и комплекс различных видов профессиональной управленческой деятельности.


Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской организации, которая интегрирует в систему отдельные, относительно обособленные бизнесы.Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход к построению стратегии организации — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения.По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях.Поэтому при выборе и/или разработке конкретной бизнес-стратегии вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций.В отличие от эффективности тактического (оперативного) менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического управления связана с качественными изменениями:сдача традиционной или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества.Новый этап развития стратегического менеджмента связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.Поэтому в современных условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в модуле концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».На ближайшую стратегическую, а также тактическую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских коммерческих организаций.В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой российской организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».


Ответы по тестам

Тесты по Учебному элементу Ns 1

2. Какой парадигме какая концепция стратегического управления соответствует? Поставьте, пожалуйста, крестики в соответствующие клетки данной таблицы:

Парадигма КонцепцияСтратегический менеджмент: 1 -й этап

Стратегическое планирование

Стратегический менеджмент: 2-й этап

Управление по инструкциям

X

Управление по целям XМенеджмент—Обучение X

4. Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствуют указанной БКС?Поставьте, пожалуйста, один крестик в каждой из таблиц.

БКС №1. Глобальная дифференциация

БКС №2. Фокусированная дифференциация

Вид преимущества СфераВесь рынок Ниша

Дифференциация XЛидерство по

издержкам


Дифференциация XЛидерство по

издержкам

БКС №3. Глобальное лидерство по издержкам

БКС №4. Фокусированное лидерство по издержкам


ДифференциацияЛидерство по

издержкам X


ДифференциацияЛидерство по

издержкамX

7. Какой концепции какой принцип соответствует?Заполните, пожалуйста, представленную таблицу, проставляя крестики в соответствующих клетках.

Концепция ПринципОт настоящего — к будущему

От будущего — к настоящему

Стратегическое планирование X

Стратегический менеджмент X


Тесты по Учебному элементу № 2/. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации?



1 Информация 0 возможностях, которую надо учитывать при формулировании миссии организации

2 Информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке продуктово-маркетинговой стратегии организации

3 Информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений

X

3. Какая структура стратегического анализа внутренней среды организации является правильной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Стратегический анализ в соответствии со структурой отдельных бизнесов организации

2 Стратегический анализ, который соответствует функциональной структуре организации

3 Ситуационный стратегический анализ, который обеспечивает стратегический бизнес-успех X

5. Какая из характеристик сценарного планирования как элемента системы стратегического управления организации является наиболее точной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).



1 Сценарное планирование — это процесс разработки одновариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу

2 Сценарное планирование — это процесс разработки многовариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу

3 Сценарное планирование —это процесс разработки не более 4 существенно разных сценариев развития организации, в которых представляется информация, необходимая для принятия правильных решений по всем ключевым вопросам стратегии развития организации на заданную перспективу

X

4 Сценарное планирование — это деятельность, связанная с получением качественной информации 0 возможных вариантах развития внешней среды организации и с принятием решений по соответствующим стратегическим вопросам

7. Что такое миссия организации?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Миссия — это главная цель первого уровня дерева целей организации

2Миссия — это главная цель организации, которая определяет как приоритетное направление ее деятельности, так и основную причину ее существования

X

3 Миссия — это формулировка основного направления деятельности организации

4 Миссия — это главная цель организации, которая официально утверждена в ее бизнес-плане


Тесты по Учебному элементу № 3/. Почему системное построение корпоративной стратегии следует начитать с разработки

именно продуктово-маркетинговой стратегии?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Потому что организация должна иметь прогнозную информацию 0 перспективах продаж своего продукта на разных рынках

2 Потому что суть деятельности любой организации —создание продукта и реализация его на рынке

X

3 Потому что организация должна учитывать тенденции изменения рынка

4. Какая из схем является правильной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 ПМС (как есть) -^ ПМС (как будет) -^ ССИ -^ КС

2 ПМС (как есть) -^ ПМС (как будет) -^ стратегии основных подсистем -^ КС

X

Где: ПМС — продуктово-маркетинговая стратегия,ССИ — стратегия организационно-структурных изменений,КС — корпоративная стратегия.

6. Какую модель следует применять в каждой типовой ситуации?Поставьте, пожалуйста, крестик в соответствующей клетке таблицы (только один крестике каждой строке).

Тип модели Тип ситуацииСущественными являются факторы

■ только рост рынка

• привлекатель-ность рынка,■ конкурентный статус

• привлекатель-ность рынка,■ конкурентныйстатус,■ стадияжизненногоцикла

• привлекательность рынка,

• конкурентныйстатус,

• стадия жизненногоцикла■ другие факторы

Ситуация № 1 Ситуация № 2 Ситуация № 3 Ситуация № 4ADL_LC X

GE/McKinsey XBCG X

Уникальная X


8. Какие из указанных функциональных стратегий являются основными для большинства российских коммерческих организаций?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив названия соответствующей стратегии.


1 Продуктово-маркетинговая стратегия X2 Производственная стратегия X3 Финансовая стратегия X4 Стратегия управления персоналом X5 Инвестиционная стратегия6 Информационная стратегия7 Технологическая стратегия8 Стратегия НИОКР9 Стратегия развития системы менеджмента10 Корпоративная стратегия XX

9. Какая формулировка соответствует принципу «бритвы Оккама» ?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Стратегия должна быть максимально эффективной2 Стратегия должна быть достаточно эффективной, гибкой и

адекватной относительно изменений внешней среды организации

3 Стратегия должна быть достаточно эффективной и относительно простой (необходимо несложной)

X

10. Какое определение органической корпоративной стратегии является правильным?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Стратегия гибко и адекватно преобразуется под воздействием изменений внешней среды организации

2 Стратегия предусматривает гармоничное внутреннее взаимодействие всех своих подсистем, нацеленное на получение общего конечного результата, а также адекватное саморазвитие с учетом как происходящих, так и возможных изменений внешней среды организации

X

3 Стратегия задает гармоничное внутреннее взаимодействие для всех своих подсистем, нацеленное на достижение общего конечного результата


Тесты по Учебному элементу № 4

3. Какое определение наиболее точно характеризует лидирующие стратегические изменения?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Лидирующие стратегические изменения — это ведущие стратегические изменения

2 Лидирующие стратегические изменения — основные изменения в системе всех стратегических изменений

3 Лидирующие стратегические изменения — ключевые изменения во всей системе стратегических изменений, которые состоят из ведущих изменений именно первого уровня

X

5. Какая характеристика подхода «Стратегические изменения» является наиболее точной?Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).


1 Суть подхода заключается в управлении стратегическими изменениями посредством методов эффективного обучения персонала

2 Выделение стратегических изменений в систему; обеспечение этой системы необходимыми ресурсами; контроль и обратная связь

X

3 Приоритетное обеспечение стратегических изменений необходимыми ресурсами; управление реализацией стратегических изменений менеджерами организации


Тесты по Учебному элементу № 57. Кто и что должен делать в стратегическом менеджменте организации по функциям?

Поставьте, пожалуйста, крестики в соответствующие клетки данной таблицы.

№п/п

Что Кто

Отдел стратеги-ческого развития (ОСР)

Начальник ОСР

Комитетпо

менедж-менту

Президент (генераль-

ный директор)

Совет дирек-торов

1 Стратегический анализ X X X X X

2 Разработка миссии и стратегических целей

X X X

3 Разработка стратегических приоритетов

X X X

4 Разработка стратегий элементов и подсистем

X X

5 Установка базовых конкурентных стратегий (БКС)

X X

6 Выбор стратегических альтернатив

X X X

7 Установка миссии и стратегических целей

X X

8 Установка стратегических приоритетов

X X

9 Утверждение корпоративной стратегии

X

10 Реализация корпоративной стратегии

X X X X

11 Стратегический контролинг X X X X


Глоссарий

Бенчмаркинг (benchmarking) — метод современного менеджмента, с помощью которого даннаякомпания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность. В настоящее время отмечается рост популярности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К содержательным характерным особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: 1) общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая ее радикальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобального рынка; 3) практическая прикладная ориентация, т.е. нахождение практических решений вопроса «Как осуществить необходимые улучшения?»; 4) лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных конкурентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не существует. При первичном опыте применения данных методов очевидны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга — это акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) — акцент на сравнение исходного уровня компании (benchmark) с уровнем лидеров; во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг — западноевропейское (по преобладающему мнению — английское).

Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают.

Главные и основные конкуренты — виды конкурентов по продукту-товару. Конкурентные преимущества конкретного товара определяются относительно его конкретных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров.

Дифференциация как конкурентное преимущество — способность обеспечить покупателя уникальнойи большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного обслуживания.

Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency — based corporate strategy) — знания, практические навыки и творческие способности организации в области создания и реализации стратегических конкурентных преимуществ.

Конкретная ситуация (case) — описание действительных событий бизнес-практики.

Конкурентное преимущество (competitive advantage) — это те характеристики, которые создают дляпроизводящей и/или реализующей данный продукт организации оп-


ределенное превосходство над ее конкурентами. Характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Конкурентоспособность — способность коммерческой организации производить и продавать конкурентоспособный продукт; преимущество данной конкретной организации по отнощению к другим организациям-конкурентам в данной отрасли бизнеса.

Стратегия корпорации (corporate strategy) — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Наиболее важный элемент корпоративной стратегии — это ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Рещающий элемент корпоративной стратегии — целевая ориентация всего комплекса ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия конкретной организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ.

Маркетинговая стратегия (marketing strategy) — синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия».

Миссия (mission) — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели 1-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Низкие издержки как конкурентное преимущество — способность организации продавать сопоставимый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Продуктовая стратегия — синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия».

Продуктово-маркетинговая стратегия — ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации. Продуктово-маркетинговая стратегия, прежде всего, нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также в области реализации продуктов на соответствующих рынках.

Синергия (synergy) — стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух илиболее бизнесов в рамках одной организации. Преимущества основываются на эффекте совместных действий, который должен быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий.

Система менеджмента — синоним термина «система управления».

Система управления — это основанная на передовых научных подходах и практических методах система внутренней профессиональной деятельности организации, осуществляющая эффективный процесс принятия и реализации конкурентоспособных решений. Система управления — главное средство разработки и практического осуществления общей программы


развития (реформирования) организации, а также создания и реализации ее корпоративной стратегии.

Ситуационный подход {contingency approach) — подход, который ориентирован на изучение влиянияконкретной ситуации на процесс управления. Предполагается, что эффективность конкретного управления существенным образом зависит от его соответствия именно данной конкретной ситуации.

«Стратегическая» рефлексия {strategic reflection) — процесс получения особого (рефлективного) нового знания о том, как разрабатывать правильную, т.е. эффективную, корпоративную стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Рефлексия (от reflexio — обращение назад) ~ принцип человеческого мыщления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок. Научная рефлексия — критика и анализ теоретического знания, проводимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. Поэтому сама рефлексия является особым источником нового знания о своем предмете.

«Стратегические уединения» {strategic solitude) — заседания высщих руководителей организаций, посвященные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получивщие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия по стратегическому уединению чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут уединиться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы при стратегических уединениях — это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях.

Стратегический контролинг (strategic controlling) — координация функции стратегического анализа,целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.

Стратегический менеджмент (strategic management) — синоним термина «стратегическое управление».

Стратегическое планирование (strategicplanning) — набор конкретных действии и рещений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных целей.

Стратегическое управление — подсистема менеджмента ко.ммерческой организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и конт-ролингу стратегии организации.

Стратегическое указание — элемент стратегии, представляющий собой достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание, позволяющее осуществлять полноценное бизнес-планирование и/или принимать конкретные тактические рещения. Качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой корпоратив-


ной стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом.

Стратегия (strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действийорганизации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.

Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема корпоративной стратегии,представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.


Библиография

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998.

5. Виханский О. С, Наумов A.M. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.

6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.7. Карлоф Б. Деловая стратегия; концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991.8. KjieUHcp Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.

М.: Экономика, 1997.9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с

англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

11. Мескон М.Х., AjibGepm М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.12. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора.

1998. №2,13. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия//Консультант директора.

1998. №6.14. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшебный ключ» к успеху//

Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22.15. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

16. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.

17. Современное управление. М.: Издатцентр, 1997.18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации

стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.19. Тренев В.П. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 1998.20. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.21. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984.

22. Bourgeois HI L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996.

23. Campbell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy. ITBP, 1997.

24. Collis D.J., Montgomery C.A. Coфorate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997.

25. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

26. DeWitB., Meyer R. Strategy. 2nd ed. ITBP, 1998.

27. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993.

28. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997.

29. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996.


30. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

31. Mintzberg H. The Rise and FaU of Strategic Planning. The Free Press, 1994.

32. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. McGraw-Hill, 1998.

33. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. 3rd ed. ITBP, 1997.

34. Виханский О. С, Наумов A.M. Практикум по курсу «Менеджмент». М,: Гардарика, 1998.

35. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципвт: Пер. с англ. М.: Book Chamber International, 1992.

36. Идрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.

37. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996.

38. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме», 1998.

39. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.

40. Стратегическое планирование//Бизнес Уик. 1996. № 7.

41. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

42. Фольмут Х.И. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1998.

43. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge. 2nd ed. Harper Business, 1997.

44. Boyett J. H., Boyett J. T. The Guru Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. John Wilev & Sons, 1998.

45. BrandenburgerA.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. Doubleday, 1996.

46. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.

47. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993.

48. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994.

49. HaxA.C, Majluf N.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. 2nd ed. Prentice—Hall, Inc., 1996.

50. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc., 1994.

51. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996.

52. Levicki С The Strategy Workout: a journey to the heart of your business. Pitman Publishing, 1997.

53. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. John Wiley & Sons, 1996.

54. Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, Inc, 1982.

55. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance. Pitman Publishing, 1996.

56. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

57. Schwartz P- The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. John Wiley & Sons, 1998.

58. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization.Doubleday, 1990.

59. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of the competition. HBS Press, 1996.


60. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by Grundy Т., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996.

61. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.62. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley

& Sons, 1990.63. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Addison—Wesley, 1995.64. Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. HBS Press,

1995.

11—3253

Приложения


Приложение 1.Модель стратегического менеджмента Томпсона

Источник: Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & Hall, 1994.

Приложение 2.Модель стратегического менеджмента Дэвида

Источник: David F. R. Strategic Management. International Edition, 1997.


Приложение 3.Модель стратегического процесса Линча

1. Универсальный

предписывающий (prescriptive) подход

V долгосрочный мониторинг

анализ стратегии

Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.


Приложение 4.Методические рекомендации. Основные этапы развития организации по продукту

1. Рабочая группа команды менеджеров-реформаторов организации проводит анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка или рынков (далее Рынок), на котором организация реализует все свои продукты.Заверщается этап аналитическим документом, в котором дается четкое и по возможности полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру Рынка.

2. Рабочая группа по каждому продукту, производимому организацией, в результате анализа устанавливает лидеров Рынка в виде перечня конкретных наименований реальных и потенциальных «продуктов-товаров», а также перечня соответствующих предприятий-производителей на два периода: 1) тактический период, 2) стратегическая перспектива.Завершается этап аналитическим документом, в котором представляются два указанных перечня и соответствующие комментарии.

3. Проводится сравнительный анализ всей номенклатуры реальных и потенциальных продуктов организации и лидеров Рынка на тактический период и в стратегической перспективе.Завершается этап аналитическим документом, в котором представляются результаты сравнительного анализа по каждой позиции реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров Рынка.

4. Определяются конкретные ниши Рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной на тактическую и стратегическую перспективу.Заверщается этап аналитическим документом, в котором дается достаточно полное описание соответствующих конкретных ниш Рынка с обязательными приоритетными (по конкурентоспособности) перечнями товаров организации в конкретных интервалах времени (тактические и стратегические периоды), а также приводится оценка каждой позиции таких перечней в сравнении с лидерами Рынка.

5. Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным товарам орга-низации на тактическую и стратегическую перспективу.


Завершается этап директивным документом, который официально утверждает новый родуктовый профиль организации в качестве системного Приоритета № 1 всей ее деятельности на конкретную тактическую и стратегическую перспективу; на соответствующие периоды времени утверждается продуктовая программа организации в целом, в которой по всем непрофильным продуктам устанавливаются конкретные приоритеты,

6. Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать для обеспечения конкурентоспособности нового продуктово-товарного профиля организации на тактическую стратегическую перспективу.Завершается этап директивным документом, в котором утверждается программа конк-ретных мер, нацеленных на практическое осуществление системы конкурентных пре-имуществ, создание нового продуктово-товарного профиля организации.

7. Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, компании) по новому продуктово-товарному профилю организации на тактическую и стратегическую перспективу.Завершается этап директивным документом, которым утверждается порядок маркетинговой деятельности организации, предусматривающий регулярный мониторинг, анализ и оценку результатов создания нового продуктового профиля

8. Разрабатывается единая продуктовая программа коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу. В ней ресурсы и усилия организации концентрируются на реализации ее нового продуктово-товарного профиля, а также на действиях, связанных со всеми непрофильными продуктами организации.Завершается этап директивным документом, в котором утверждается продуктовая программа организации на стратегическую перспективу и соответствующий конкретный план на тактический период.

9. Продуктовая программа становится подсистемой общей программы развития (реформирования) коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу, т.е. элементом ее корпоративной стратегии.Завершается этап официальным утверждением общей программы развития (реформирования) коммерческой организации на конкретную стратегическую перспективу и утверждением бизнес-плана организации на соответствующий тактический период.


Приложение 5.Компании, заработавшиена консалтинговой деятельностив 1997 г. более 1 млрд дол.

Название Доходы, млрд дол.

Andersen Consulting 5,726

CSC 3,000

Ernst&Young 2,640

Coopers&Lybrand 2,400

Deloitte Consulting 2,300

McKinsey&Co 2,300

KPMG Peat Marwick 2,200

Cap Gemini 2,011

Price Waterhouse 1,400

Mercer Consulting Group 1,338

Towers Perrin 1,120

AT. Kearney 1,100

Booz-Allen&Hamilton 1,075

Источник: Kennedy Information.


Приложение 6.Перечень основных источников по парадигме/модели «Менеджмент—Обучение»(Learning Organization)

1. Agyris С, Schon D. Organizational Learning II, 1996.2.Baets W. Knowledge Creation and Learning As a coфorate strategy, 1997.3.Boyett J.H., Boyett J. T. The Guru Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers,

1998.4.Campbell A. Core Competency — Based Strategy, 1997.5.Davenport T.N., Prusak L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They

Know, 1997.6.Drucker P.P. Peter Drucker on The Profession of Management, 1998.7.Drucker P.P. Managing for the Future: The 1990s and Beyond, 1992.8.Z)r«c/:er P./'. Innovation and Entrepreneurship, 1985.

Российское издание — Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и прин-ципы, 1992.

9. Kim D., Lannon С. Applying Systems Archetypes, 1997.10. Mabey С, lies P. Managing Learning, 1997.11. Peters T.J., Waterman R.H. In Search of Excellence. Lessons from America's Best-Run

Companies, 1982.Российское издание — Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управле-ния. Опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1986.

12. Schein E.H. Organizational and Managerial Culture As a Inhibitor of Organizational Learning, 1994.

13. Senge P.M. The Fifth DiscipUne: The Art and Practice of The Learning Organization, 1990.

14. Senge P.,Roberts C.,Ross R.,Smith R.,Kleiner A. The Fifth Discipline Fieldbook, 1994.

Слайды

Слайд № 1.Модель стратегического управления

I Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 2.Эволюция в теории и практике управления

© Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 3.Управление по инструкциям(MBi — Management by instructions)

Внешняя среда:Продукт:Рынок:Взаимоотношения с потребителем:Характер труда:Теория:


Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип

менеджера/руководителя: Корпоративная культура: Терминология:


СтабильнаяПростой, стандартизированный МассовыйПокупается все, что производится Однообразный, простой А. Смит, Ф. Тейлор, М. ВеберЦентрализованная Иерархия Пирамида«Я контролирую будущее»Будущее достаточно определенно и допускает

экстраполяцию прошлогоКонцепция стратегического планированияВоенная приемкаЧеловек-функция

Авторитарный технократический боссНормативно-манипулятивная, низкоадаптивная«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»,«Ситуация под контролем»Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом


Слайд № 4.Управление по целям(МВО — Management by Objectives)


Рынок:Взаимоотношения с потребителем:Характер труда:Теория:


Способ обеспечения качества: Эффективный тип поведения: Эффективный тип менеджера/руководителя:



МеняющаясяОтносительно сложный,стандартизированныйМассовый сегментированныйРазвитые обратные связиСложный, нетворческийР. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,А. РайяДецентрализованнаяНеодномерная иерархияМатрицаБудущее в принципе неконтролируемоКонцепция стратегического менеджмента:1-й этап развитияВоенная приемка в сочетании с манипулятивным подходомЧеловек-манипулятор

Лидер, способный увидеть будущий образи сформулировать его в виде конкретных и ясных целейНормативно-процедурная, адаптивная«Давайте будем решать это вместе»,«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

© Государственный университет управления,Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 5.Система «Менеджмент—Обучение» (MBL — Management by Learning)


Рынок:

Взаимоотношения с потребителем:Характер труда:Теория:


Способ обеспечения качества:

Эффективный тип поведения:

Эффективный тип менеджера/руководителя:



Динамичная Сложный, сделанный

«под конкретного клиента» (customised) Быстро заполняющиеся ниши

внутри сегментов Партнерство Сложный, творческий П. Дракер, Т. Питере, С. Арджирис, П. Сенге РаспределеннаяГетерархия, Проектно-ориентированная Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization) Будущее неопределенно в принципе —

и в этом источник развития Концепция стратегического менеджмента: 2-й этап развития Технологии, основанные на включении персонала

в изменение способов функционирования Человек-партнер

Тренер, заботящийся о достижениях своей командыи/или коллег-сотрудников Высокоадаптивная, партнерская,

игровая, созидательная Стратегическое видение, Системный подход, Источники неопределенности. Ключевая компетенция (Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные коммуникационные способности. Креативность Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре


Слайд № 6.Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение,Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.


Слайд № 7.Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Источник: Porter М.Е. Tiie Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.


Слайд № 8.Базовые конкурентные стратегии


Слайд № 9.

Цепочка стоимости

Источник: Porter М. Е. Tfie Competitive Advantage of Nations. l\/lacmiilan, 1998.

Система стоимости

Источник: Porter iVI. Е. Thie Competitive Advantage of Nations. t\/lacmillan, 1998.


12—3253

Слайд № 10.Стратегическое планирование и стратегическое управление


Ментальностьстратегическогопланирования:

«от прошлого — черезнастоящее — к будушему»

Ментальностьстратегического

управления:«от успешного будущего —

к настоящему»

Слайд № 11.Три вида процесса мышления

Источник: Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.

© Государственный университет управления.Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 12.SWOT-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Возможности 0 Сильные стороны S1 Регионы России, где господствуют

местные авиаперевозчики1 Географическое положение

2 Увеличение потребности в авиаперевозках в мире

2 Разветвленная инфраструктура

Угрозы т Слабые стороны W1 Низкая покупательная способность у

населения России1 Отсутствие единой информационной

системы

2 Рост цен на традиционных курортах 2 Старый авиапарк

3 Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков

3 Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк

4 Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Внешнее окружениеИсточник: Эксперт. Июнь 23. 1997.


Организация

Слайд № 13.PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

_______________________________________________(наименование организации)на перспективу до 2000 г.

Политика Р Экономика Е1 Выборы Президента РФ 1 Общая характеристика экономической ситуации (подъем,

стабилизация, спад)2 Выборы Государственной Думы РФ 2 Инфляция

3 Изменение законодательства РФ 3 Динамика курса российского рубля к доллару США

4 Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом

4 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

5 Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности

5 Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации

6 Государственное регулирование конкуренции в отрасли 6 Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе:

6.1 Затраты на энергоносители

<Ъ "f/7+Л Сценарий №1: политика /77+1 Сценарий №1: экономика/7+2. Сценарий №2: политика /77+2. Сценарий №2: экономика

Социум S Технология Т1 Изменения в базовых ценностях 1 Государственная технологическая политика

2 Изменения в уровне и стиле жизни 2 Значимые тенденции в области НИОКР

3 Экологический фактор 3 Новые патенты

4 Отношение к работе и отдыху 4 Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий

5 Отношение к образованию 5 Новые продукты

6 Демографические изменения 6 Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

7 Изменение структуры доходов

^ <<^+1 Сценарий №1: социум /<-+Л Сценарий №1: технология

^+2 Сценарий №2: социум /f~+2 Сценарий №2: технология


Слайд № 14.Стратегический SNW -анализ внутренней среды

(наименование организации)на период t-летнеи стратегии организации

№ п/п

Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиций

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1 2 3 4 51 Стратегия организации

2 Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:Бизнес № 1Бизнес № 2

Бизнес № /773 Оргструктура4 Финансы как общее финансовое положение, в том

числе:4.1 Финансы как состояние текущего баланса4.2 Финансы как уровень бухучета4.3 Финансы как финструктура4.4 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты,

размещение ценных бумаг и т.д.)4.5 Финансы как уровень финансового менеджмента5 Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том

числе:Продукт № 1Продукт № 2

Продукт № t6 Структура затрат (уровень себестоимости) по

бизнесу (в целом), в том числе:Бизнес № 1Бизнес № 2

Бизнес № /777 Дистрибуция как система реализации продукта (в

целом), в том числе:7.1 Как материальная структура7.2 Как умение торговать8 Информационная технология9 Инновации как способность к реализации на рынке новых

продуктов10 Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и

объективных факторов), в том числе:


Продолжение слайда № 14. Стратегический SNW анализ внутренней среды

1 2 3 4 510.1 Способность к лидерству 1-го лица организации10.2 Способность к лидерству всего персонала10.3 Способность к лидерству как совокупность

объективных факторов11 Уровень производства (в целом), в том числе:

11.1 Качество материальной базы11.2 Как качество инженеров (ключевых

производственных специалистов)11.3 Как качество рабочих (основное производство)12 Уровень маркетинга13 Уровень менеджмента (т.е. качество и способность

обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

14 Качество торговой марки15 Качество персонала (в целом)16 Репутация на рынке17 Репутация как работодателя18 Отношения с органами власти (в целом), в том

числе:18.1 С федеральным правительством18.2 С правительством субъекта федерации18.3 С органами местного самоуправления18.4 С системой налогового контроля

18.А-19 Отношения с профсоюзами (в целом), в том

числе19.1 С корпоративным19.2 С отраслевым20 Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев

кооперационной сети организации)21 Инновации как исследования и разработки22 Послепродажное обслуживание23 Степень вертикальной интегрированности24 Корпоративная культура25 Стратегические альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)2627282930

п


Слайд № 15.Методика сценарного планирования (8 шагов)

1. Определение ключевых стратегических направленийСбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов.2. Установление ведущих факторов ближней внешней средыФиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды (ВС), которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1; а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1.3. Определение ведущих факторов внешней средыВыявление и анализ основных ведущих факторов дальней ВС, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2; т.е. речь идет о факторах уровня Р£'5Г-анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2.4. Ранжирование по важности и степени неопределенностиРанжирование всех факторов уровней Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый критерий — важность каждого фактора для принятия решений уровня Шага 1; второй — степень неопределенности по факторам уровней Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов уровня Шага 1. Устанавливаются 2—3 основных фактора по первому критерию и 2—3 фактора по второму критерию.5. Выявление логики каждого сценарияДостижение цели: в соответствии с разными «логическими стержнями» выйти на небольшое число сценариев (< 4), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов уровня Шага 1. В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный так называемый «сценарный драйвер».6. «Очистка» сценариевВозвращение к ключевым факторам уровня Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.7. ВыводыФормулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам уровня Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений уровня Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.8. Определение характерных индикаторовУстановление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга.


Слайд № 16. Миссия

Миссия_____________________________________________________(наименование организации), заключается в

обеспечении экономического роста и решении

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5

(наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям

(стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам

(наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и

справедливое вознаграждение.


Слайд № 17.Продуктовый аспект развития организации


Слайд № 18.Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов 1998 г.Приоритеты

(факт)

1999 г.Приоритеты

(план)

2000г.Приоритеты

(план)


2

3

4

5

6

7

8

9

/7

II Новые продукты1

2

3

/77



Слайд № 19. Выбор БКС

в целях практического освоения техники выбора БКС предлагается внимательно ознакомиться с табл. 3.7 и самостоятельно заполнить табл. 3.8.В табл. 3.7 представлен один из рабочих вариантов возможного оце-ночного выбора БКС по некоторым типам истребителей-бомбарди-ровщиков, произведенный автором данного модуля.Таблица 3.7Оценка возможного выбора БКСпо некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики

№ п/п

Наименование продукта


CZЛидерство


Дифферен-циация

ЛС1Фокусиро-

ванное лидерство


>27Фокусиро-


циация

1 Су-27 X X

2 Су-ЗОМ X X

3 Су-35/37М X X

4 С-37 X X

5 Rafale X


Слайд № 20.Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента)Наименование продукта-конкурента

Названиеорганизации-конкурента

Конкурентные преимущества



1 y^-ZSA/ MDD 1. Себестоимость 1. Политические факторы

2. Вооружение:УР М.Д., УР с.д. и т.д.



3. Авионика

2 у^-/^А/ 1. Себестоимость 1. Политические факторы

2. Вооружение:УР м.д.(Р-73М) и т.д.



3. Авионика

3 y^-J'J' 7 Комплекс преимуществ 5-го поколения


1 /F^/^/9 /Pess^///^ 1. Себестоимость 1. Авионика

2. Вооружение 2. Военная инфраструктура

3. Маневренность 3. Экономическая инфраструктура

2 A/zl^-J'^A/ ВПК «МАПО» 1. Дальность полета 1. Себестоимость

2. Вооружение 2.Военная инфраструктура


* (фрагмент.) Под продуктом Су-ЗОМ понимается товарная гамма, включающая все модификации самолета Су-30, т.е. в том числе Су-30, Су-ЗОМК, Су-ЗОМКИ. Аналогично —по продутам F-15M, F/A-18M и т.д.


Слайд № 21.Типовые стратегии

№п/п Название Целевое назначение

(ключевое стратегическое указание)1 Прямая

интеграцияПриобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью


Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль


Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль

4 Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5 Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6 Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта


Создание новых производств, совпадающих с профилем организации


Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации


Освоение выпуска новых непрофильных продуктов,но для традиционных потребителей


Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11 Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12 Отторжение Продажа отделения или части организации

13 Ликвидация Продажа всех активов организации

14 Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrii Pubiisliing Company, 1986. © Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 22. Матрица BCG

Доля рынка (относительно доли главного конкурента)


Слайд № 23.Матрица McKinsey


Слайд № 24.Матрица модели ADL-LC


Слайд № 25.Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана

1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход



2. Гибкий ситуационный (emergent) подход

Слайд № 26.Модель стратегического процесса Линча

1. Универсальный предписывающий (prescriptive) подход



2. Гибкий ситуационный (emergent) подход

Слайд № 27.Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат)


№п/п

Наименование мероприятия(подпрограммы)

Конкретные действия

1Создать

«стартовую площадку»

1. Провести стратегическую диагностику2. Разработать схему вероятного сопротивления3. Выбрать подходящий метод4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений

5. Обеспечить необходимое информирование и обучениеперсонала

6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений талантыперсонала

7. Привлечь консультантов

2Планированиепроцессаизменений

1. Направить основные внутренние процессы организации нарешение стратегических проблем и достижениесоответствующих целей

2. Планировать внедрение конкретных изменений3. Использовать модульный подход

4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие«адекватных стратегических решений»

3

Обособлениеи защитастратегическихизменений отконфликтов стактическимипроцессами

1. Четко разделить ответственность между менеджерамиорганизации

2. Обеспечить целевое финансирование изменений3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи

по осуществлению стратегических изменений4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и

специалистов за достижение конкретных результатов в ходереализации стратегических изменений

4

Планированиепроцессавнедрениястратегическихизменений

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленноработать над реализацией стратегических изменений

2. Обучать конкретных менеджеров умению приниматьопределенные стратегические решения и навыкам их

3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятиюсоответствующих решений

4. Контролировать совместимость конкретных задачс профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

5Управление

производствен-ным процессом

1. Начинать практическое внедрение изменений как можноскорее

2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно3. Контролировать процесс планирования и внедрения

изменений

6Институциона-

лизировать новую стратегию организации

1. Создавать в организации благоприятную атмосферу дляпроведения стратегических изменений

2. Адаптировать корпоративную культуру организации подстратегические изменения

3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (преждевсего посредством эффективного обучения) до уровня,обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

7Осуществлять

адекватное реагирование

1. Ввести двойную органичную систему управления(тактической и стратегической деятельностью организации)

2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную

стратегическую деятельность4. Вести стратегический бюджет


Слайд № 28.Прогноз вероятности наступления в России очередной волны финансового кризиса,

включающего девальвацию рубля от 04.06.98.


Слайд № 29.Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики

Стратегический Тактический

Среда

Внешняя и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации

Вид управления

Стратегический Тактический/оперативный

Цели

Поддержание стратегического потенциала

Обеспечение тактической/оперативнойприбыльности и ликвидностиорганизации

Задачи

1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций

1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями

2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

2. Контроль текуш,его и оперативного планирования

3. Контроль стратегического планирования

3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления

4. Участие в постановке стратегических целей организации

4. Контроль выполнения текуш,их планов по отклонениям

5. Участие в разработке альтернативных стратегий

5. Определение узких мест оперативного управления

6. Анализ стратегической эффективности

6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления

7. «Стратегическая» рефлексия


Слайд № 30.От стратегии к программе развития организации


Слайд № 31.Общая программа развития организации, Подпрограмма №3


Финансовая программа

1 Положение о финансовой структуре организации

2 Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)

3 Операционная подпрограмма «Бюджетирование»

3.1 Бюджет движения денежных средств (БДДС)

3.2 Бюджет доходов и расходов (БДР)

3.3 Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

3.4 Бюджет реализации (продаж)

...

3. t

4 Положение о финансовом анализе

... ...

k-


Слайд № 32.Новая парадигма стратегии

Не только А также1. Современный конкурентный вызов

1.1. Реинжиниринг процессов Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии

1.2. Организационная трансформация Трансформация бизнеса (системы бизнесов)

1.3. Конкуренция за долю существующего рынка

Конкуренция за возможную долю будущего рынка

2. Поиск будущего2.1. Стратегия как изучение и обучение Стратегия как способность забывать

устаревшее2.2. Стратегия как позиционирование Стратегия как предвидение

2.3. Стратегические планы Стратегическая архитектура

3. Мобилизации 1 ради будущего3.1. Стратегия как соответствие

и приспособление (к будущему)

Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил

3.2. Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов

Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха»

4. «Схватывать» будущее первым4.1. Конкурирование в рамках

существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений]

Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех)

4.2. Конкурирование за лидерство конкретных продуктов

Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции /tar<9c-^/77/?6>/i9/Pt::-t9/

4.3. Конкурирование как обособленное существование (бытие)

Конкурирование как коалиция

4.4. Максимизация доли новых «продуктовых хитов»

Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований

4.5. Минимизация времени освоения (захвата) рынка /////7i9-A?-/77<̂ /'A'6'j^

Минимизация времени на достижение глобального преимущества /р/о^^//Prff)9/;7/?//i^/7j


Слайд № 33.Ключевые функции отдела стратегического развития

1. Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации.2. Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе:

1 — в службе маркетинга;2 — в службе планирования;3 — в ключевом производственном звене;4 — в службе развития персонала;5 — в финансовой службе;6 — в информационной службе;7 — в подразделении НИОКР и технических инноваций;8 — в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры

организации.3. Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной корпоративной стратегии.4. Системный анализ данных стратегического контролинга, заверщаю-щийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии.5. Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии.6. Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.


Слайд № 34.Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела

стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» {Strategic Conversation).

10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.

12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение» {Management by Learning).



Список рисунковРис. 1.1. Модель стратегического управления

Рис. 1.2. Основы стратегического управления

Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Рис. 1.4. Управление по инструкциям (MBI — Management by Instructions)

Рис. 1.5. Управления по целям {МВО — Management by Objectivies)

Рис. 1.6. Система «Менеджмент—Обучение» {MBL — Management by Learning)

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

Рис. 1.11. Цепочка стоимости

Рис. 1.12. Система стоимости

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Рис. 1.15. Три вида процесса мышления

Рис. 1.16. Динамика продаж тракторов

Рис. 1.17. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор»


Рис. 2.2. Миссия


Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта.

Рис. 3.4. Матрица BCG.

Рис. 3.5. Матрица McKinsey.

Рис. 3.6. Матрица модели ADL-LC.

Рис. 3.7. Структура деятельности коммерческой организации

Рис. 3.8. Корпорация Bombardier Inc. — система бизнесов.


Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана.


Рис. 4.3. Структура бизнес-системы ПО «Промприбор» Рис. 5.1. От

стратегии к программе развития организации Рис. 5.2. Развитие

General Electric Co. 1981 — 1997 гг.

320 Управление развитием организации: модульная программа для

менеджеров

Список таблицТаблица 1.1. Сравнение стратегического и оперативного управления

Таблица 1.2. Сравнение характеристик организации

Таблица 1.3. Сопоставление архитектоники организаций

Таблица 2.1. SlVOr-анализ — первичный стратегический анализ

Таблица 2.2. 51/1/07-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Таблица 2.3. РЕ5Г-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Таблица 2.4. Перечень источников центральных СМИ

Таблица 2.5. Стратегический S/VI/И-анализ внутренней среды

Таблица 2.6. Примеры миссий

Таблица 2.7. Сравнение оперативных и стратегических целей

Таблица 3.1. Продуктовая стратегия

Таблица 3.2. Продуктовая стратегия (продуктовый профиль — 1999 г.)

Таблица 3.3. Продуктовая стратегия (продуктовый профиль — 2000 г.)

Таблица 3.4. Продуктовая стратегия (продуктовый профиль — 1999 г.) S1/I/07-1999

Таблица 3.5. Продуктовая стратегия и 5МИ/-анализ

Таблица 3.6. 8Ы\Л/-анал1лз продуктового профиля Иркутского авиационно-производственного объединения

Таблица 3.7. Оценка возможного выбора БКС по некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики

Таблица 3.8. Выбор БКС по позициям продуктового профиля

Таблица 3.9. Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ

Таблица 3.10. Главные и основные конкуренты

Таблица 3.11. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

Таблица 3.12. Типовые стратегии

Таблица 3.13. Типовые ситуации

Таблица 3.14. Типовые решения (стартегические указания) по позициям модели GE/McKinsey


321

Таблица 3.15. Типовые стратегии уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

Таблица 3.16. Характеристики позиций по модели >tDL-LC

Таблица 3.17. Производственная стратегия

Таблица 3.18. Персонал: стратегическая программа широкого действия

Таблица 3.19. Финансовая стратегия

Таблица 4.1. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

Таблица 4.2. Программа управления стратегическими изменениями

Таблица 5.1. Характеристики стратегического и тактического контролинга

Таблица 5.2. Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2

Таблица 5.3. Общая программа развития организации. Подпрограмма № 3

Таблица 5.4. Новая парадигма стратегии

Таблица 5.5. Ключевые функции отдела стратегического развития

Таблица 5.6. Рыночная позиция General Electric

Попов С.А. Известный специалист в области стратегического управления.С 1993 г. автор данного модуля сочетает стратегическое управление инновационной компанией с практикой независимого консультанта по проблемам корпоративной стратегии, управления проектами, кредитования, проектного финансирования, а также другим вопросам финансового, стратегического и общего менеджмента.Попов С.А. работал в качестве независимого эксперта и консультанта с различными коммерческими организациями. При этом наиболее значимые результаты были достигнуты: в концерне (ГУП АВПК) «Сухой», Иркутском авиационном производственном объединении (ИАПО) и ЗАО «БЕТА ИР», в банках «Приватбанк», «Москомприватбанк», в компаниях «КБП», НПК «Вектор», «РТСофт», «АйТи» и некоторых других организациях. Кандидат экономических наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор межпрограммного проекта «Стратегический менеджмент». Автор многочисленных научных публикаций и учебно-методических материалов.

Попов Сергей Александрович


Редактор И.С. ШитоваКорректор Г.М. Гапенкова

Художественное оформление А. Б. Коноплев, Н. А. Лапшин

Оригинал-макет подготовлен в Издательском Доме «ИНФРА-М»

ЛР № 070824 от 21.01.93.Подписано в печать 30.08.99.

Формат 84x108/16. Усл.-печ. л. 36,12.Тираж 3000 экз.

Заказ № 3253

Издательский Дом «ИНФРА-М»127214, Москва, Дмитровское ш., 107

Тел.: (095) 485-70-63; 485-71-77Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: (095) 485-54-44

E-mail: books @ infra-m. mwww . infra - m . ru

Отпечатано с готовых пленокв ОАО «Типография «Новости»

107005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46

http://www.infra-m/

Documents

С. А. Попов Стратегическое управление ББК65.050.2я73 УДК