Лекция № на тему

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ.

П Л А Н 1. Лидерство:

- подход с позиции личных качеств - ситуационный подход - поведенческий подход.

2. Стиль управления и его основы. 3. "Одномерные" стили управления:

- авторитарный стиль управления - демократический стиль управления - либеральный стиль управления

4. "Многомерные" стили управления: - "Двумерный" стиль управления - управленческая решетка ("решетка" менеджмента) - теория "жизненного цикла".

5. Что надо знать и уметь менеджеру: - общие требования к современному менеджеру - знания по проблемам - умения - деловые и личные качества.

Л И Т Е Р А Т У Р А

1. И.Н. Герчиков. Менеджмент (учебник). Издательское объединение ЮНИТИ, М., 1977 г.

2. Г.Т. Глембоцкая, Теория и практика фармацевтического менеджмен-та. М., 1977 г.

3. Г.Ф. Лозовая, П.В. Лопатин, Г.Т. Глембоцкая. Менеджмент фармацев-тической организации. МЦФЭР, М., 2000 г.

2

ЛИДЕРСТВО

Наиболее сложным элементом работы директора (менеджера) явля-ется текущее руководство людьми, обеспечивающее лидерство. Лидерство – способность руководителя влиять на индивидуумы и группы людей. Известно три подхода к пониманию лидерства:

- с позиции личных качеств - ситуационный подход - поведенческий подход.

Подход с позиции личных качеств

Данная позиция – это определение соотношения личных качеств и эффективностью руководства. Истинные руководили обладают набором соответствующих личных черт. Рассмотрим их:

- уровень интеллекта и знания - впечатляющая внешность - честность - здравый смысл - инициативность - социальное и экономическое образование - высокая степень уверенность в себе.

Для хорошего лидера характерны следующие качества (Стогдилл – 1948 г.):

- интеллект - стремление к знаниям - надежность - активность - ответственность - социальное участие - социально-экономический статус.

В разных ситуациях умелые руководители проявляют самые различ-ные личные качества. В идеале они (качества) должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных.

На эффективность руководства значительно влияют дополнительные ситуационные факторы.

Ситуационный подход Ситуационные факторы включают потребности и личные качества

подчиненных, характер знания, требования и воздействия среды, имеющу-юся у руководителя информацию.

В разных ситуациях руководитель-лидер должен вести себя по-разному.

Поведенческий подход Разрабатывает классификацию стилей руководства (как руководитель

ведет себя со своими подчиненными).

3

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления – привычная манера поведения руководителя. Это та степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, исполь-зуемые им типы власти, свое участие в выполнении задания, стремление соблюдать человеческие отношения. Каждая организация представляет уникальную комбинацию индиви-дов, целей, задач. Следовательно, каждый руководитель – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. К стилям, обусловленным одним каким-либо фактором ("одномер-ным") относятся:

- авторитарный - демократический - либеральный.

Характеристика методов управления (одномерных)

Особенности стиля управления

Стиль управления

Авторитарный Демократический Либеральный

Способы принятия решения

Единоличный с подчиненными

На основе кон-сультаций свер-ху или мнение групп

На основе указаний

Способ доведения решений до испол-нителя

Приказ, распоряже-ние, команда

Предложение Просьба, упрашивание

Распределение от-ветственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках руко-водителя

Отношение к ини-циативе подчинен-ных

Допускается Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от по-тенциальных конку-рентов

Ориентация на деловых, знаю-щих сотрудников и помощь им в карьере

Отсутствует

Отношения к знани-ям

Считает, что все знает сам

Постоянно учит-ся и требует то же от подчинен-ных

Безразличное

Отношение к обще-нию

Отрицательное, со-блюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявля-ет

Отношение к под-чиненным

По настроению, не-ровное

Равное, добро-желательное, требовательное

Мягкое, нетребователь-ное

Отношение к дис-циплине

Жесткое, формаль-ное

Разумное Мягкое, формальное

Отношение к сти-мулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказа-нием

Отсутствует четкая ори-ентация

4

Авторитарный стиль Основывается на отдаче подчиненным распоряжений в приказной форме, без всяких объяснений. Руководитель определяет не только зада-ние, но и конкретные способы его выполнения. Предпочитает наказание, жесткий тон, официальный характер отношений. Эффективен на военной службе, когда военнослужащие находятся во власти руководителя, или безгранично доверяют (актеры – режиссеру, спортсмены – тренеру). При данном стиле руководитель навязывает волю подчиненным путем принуж-дения, вознаграждения или ссылаясь на традиции. Действует по принципу: разделяй и властвуй. Есть любимчики и "коз-лы отпущения". Обязательно мстит. Основой авторитарного стиля управ-ления является «теория "Х"» Дугласа Мак-Грегори, известного ученого в области лидерства. Согласно этой теории:

Изначально люди не любят трудиться. Часто у людей отсутствует честолюбие, они стремятся изба-

виться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководи-ли.

Больше всего люди стремятся к защищенности. Чтобы заставить трудиться, необходимо принуждение, контроль,

угроза защищенности. Автократ централизует все свои полномочия, не дает подчиненным

возможности принимать решения. Чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает не только психологическое давление, но и угрожает.

Демократический стиль

Руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по решаемым проблемам, организует обсуждение, прислушивается к советам, поддерживает с сотрудниками полуофициальные отношения. Это совре-менный метод руководства. Подчиненные участвуют в принятие решений. Основой данного стиля является «теория "У"» Мак-Грегори. Согласно дан-ной теории:

Труд – естественный процесс. При благоприятных условиях лю-ди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стре-миться к ней.

При приобщении к организационным проблемам, люди будут ис-пользовать самоуважение и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается ча-сто, но интеллектуальный потенциал работника используется только частично.

Опытный демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. В таких организациях высокая степень децентрализа-ции полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий.

5

Либеральный стиль Руководитель сводит к минимуму вмешательство в управление под-чиненными, предоставив возможность самостоятельно решать поставлен-ные задачи. Он пассивен. Ректор по отношению к заведующим кафедра-ми. Директор аптеки к опытному провизору-аналитику. Т.е. этот метод носит ситуационный характер и не применяется ко всем сотрудникам оди-наково. Он предпочтительнее при необходимости стимулирования творче-ского подхода исполнителей. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, организует условия для работы, определяет правила, устанав-ливает границы решения, сам же отходит на второй план. Сам же выступа-ет в роли консультанта, арбитра, эксперта, оценивающих результаты.

"Многомерные" стили управления Представляют комплекс взаимодействующих подходов, каждый из ко-торых независим от других, поэтому реализуется одновременно с ними.

"Двумерный" стиль руководителя Предлагает ориентацию руководителю одновременно на работу (про-изводительность труда) и на сотрудников (совершенствование человече-ских отношений). (Лайкерт утверждает, что стиль руководства будет ориентироваться либо только на работу, либо только на человека). Но как показали исследо-вания, стиль руководства, ориентированный на человека, во всех случаях способствует повышению производительности труда. Наиболее простое сочетание этих двух подходов демонстрирует "управленческая решетка".

"Решетка" менеджмента ("управленческая решетка")

Для правильной ориентации, чёткого представления цели и повыше-ния квалификации каждый менеджер должен иметь свою "решетку". В соответствии с теорией Роберта Блейка и Джейн С. Мутон любой результат достигается в "силовом поле" между производством и челове-ком.

Первая "силовая линия" ведет к максимизации объема производства (разнообразных товаров и услуг). В этом случае постоянными целями яв-ляются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек. Если продолжать повышать производительность любой ценой, без оглядки на сотрудников, результаты будут плачевны. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Условия труда должны полностью отвечать потребностям и желаниям. Хорошее самочув-ствие и удовлетворение работой – цель этой линии.

Между двумя упомянутыми "силовыми линиями" имеется противоре-чие, ведущее к образованию некоего "поля".

Рассмотрим график "решетки" менеджмента:

6

Внимание к человеку

Низкое 1 2 3 4 5 6 7 8 9 высокое

Внимание к производству Выделив 9-ть градаций на каждой "силовой линии" Блейк и Мутон установили пять типов управленческого поведения, обозначив каждый со-ответствующими цифрами.

Позиция 9.1. "Жесткий" курс администратора, для которого производ-ство – всё; человек, в лучшем случае – исполнитель, а по существу – никто. Работа никому не приносит удовлетворения, каждый под любым предлогом пытается уйти от жесткого давления. Ответ такого администра-тора – повсеместный контроль (на это уходит большая часть его времени). Реакция сотрудников – отказ от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделения ответственности. В результате руково-дитель пренебрежительно относится к сотрудникам, находясь сам в стрес-совой ситуации. Текучесть кадров растет, лучшие уходят, болеют, стремят-ся уйти на больничный. Управляющий типа 9.1. – плохой руководитель. Позиция 1.9. На первом месте – человеческие отношения, произво-дительность – на втором плане (поговорить за чашкой кофе, поделиться сомнениями, переложить груз ответственности на других). У менедже-

9

8

7

6

5

4

3

2

1

н

и

з

к

о

е

1.9. "Загородный клуб" Заинтересованное внима-ние к человеческим нуж-дам способствует друже-ской атмосфере и задает соответствующий темп производству.

9.9. "Команда" Групповое управление. Высокие результаты получают заинтере-сованные сотрудники, имеющие общую цель.

5.5. "Организация" Удовлетворительные результа-ты. Средняя удовлетворенность работой, склонность к компро-миссам и традициям, тормозит развитие оптимального взгляда

1.1. "Объединенное управление" Минимум внимания к человеку и результатам производства.

9.1. "Власть – подчине-ние". Крупные производ-ственные результаты до-стигаются без внимания к человеку.

7

Высокая Умеренная Низкая М4 М3 М2 М1

ра такого типа – неподходящий стиль, в будущем неизбежны конфликты. Не имея стимулов, сотрудники теряют инициативу, интерес к творчеству. Позиция 5.5. Руководитель не стремится хватать звезды с неба. Устраивает средний уровень. Волшебное слово "компромисс". Результат решетки свидетельствует, что только наполовину сотрудники заинтересо-ваны в труде. Результат производства также достигается только на 50%. Позиция 1.1. Руководители такого типа ни к чему не стремятся: ни производство, ни гуманные условия труда их не интересуют. Подобные ме-неджеры не годятся для руководящих постов. Принцип 9.9. И д е а л : наивысшая производительность при макси-мальном учете потребностей людей. Как доказал американский психолог Ф.Херуберг, успех, признание, оптимальная организация труда, перспекти-вы роста – основные мотивы. Подобный стиль управления заключается в таком построении работы, чтобы сотрудники в ней самореализовывались и получали подтверждение собственной значимости. Человек самореализуется в результатах своего труда.

"Теория "жизненного цикла" Это ситуационная теория лидерства, предложенная Поль Херси и Кен Бланшар. Схематично данную теорию можно представить следующим об-разом:

Ситуационная модель Херси и Бланшара Зрелость исполнителей

Зрелый Незрелый

Стиль руководства Поведение, ориентированное на человеческие отношения

Низкая Высокая Ориентированность поведения на задачу

"Участие" высокая ориентированность на человеческие отношения и малая – на задачу

S3

"Продажа" высокая степень ори-ентированности на задачу и вы-сокая на человеческие отноше-ния

S2

S4

"Делегирование" Низкая степень ориен-тированности на отношения и низкая – на задачу.

S1

"Давать указания" Высокая сте-пень ориентированности на за-дачу и низкая – на отношения.

Низк

ая

В

ысока

я

8

Самые эффективные стили лидерства определяет и зрелость руково-дителей, при этом понимается не возраст, а степень подготовленности. Имеются четыре стиля соответствующие определенному уровню зрелости: "давать указания", "продавать", "участвовать", "делегировать". S1 - первый стиль "давать указания" в большей степени ориентиро-ван на задачу и в малой – на человеческие отношения. Годится для подчи-ненных с низким уровнем зрелости (М1), в случаях, когда подчиненные не хотят, либо не способны отвечать за поставленную задачу, требуются по-стоянно инструкции, руководства, строгий контроль. Второй стиль S2 – "продавать", в равной степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. Подчиненные не уклоняются от ответствен-ности, но не способны на это из-за своего уровня зрелости (среднего) – М2. Поэтому руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы постоянно инструктировать - как и что делать. В то же время он под-держивает энтузиазм и желание подчиненных ответственно выполнять за-дание. Третий стиль – S3 – умеренно высокая степень зрелости (М3). Подчи-ненные могут, но не хотят отвечать за выполнение. Если руководителю присуще сочетание низкой ориентированности на задачу и высокой – на человеческие отношения, то этот стиль приемлем. Подчиненные участвуют в принятии решений, т.к. знают, что и как надо делать, им не требуется по-стоянных указаний (вместе принимают решение). Четвертый стиль – S4 – характерна высокая степень зрелости (М4). Подчиненные могут выполнить работу и хотят принимать на себя ответ-ственность. Наиболее уместен стиль – делегирование. Поведение руково-дителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и аналогично на человеческие отношения. Такой стиль уместен только со зрелыми исполнителями, когда подчиненные знают, что и как делать, со-знают высокую степень своей причастности. Руководитель позволяет под-чиненным действовать самостоятельно, им не нужны указания, поддержка. Модель рассмотренного "жизненного цикла" свидетельствует о том, что в повседневной жизни наиболее эффективен адаптивный стиль, учиты-вающий реалии. Помимо рассмотренной, существует модель стилей руководства В.Вурм, Ф.Йеттон. Она включает пять стилей управления:

1. – руководитель сам принимает решение (на основе информации); 2. – руководитель сообщает подчиненным смысл проблемы, выслуши-

вает их мнение, на основании чего принимает собственное решение; 3. – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает выска-

занное ими и принимает решение; 4. – совместно с подчиненными руководитель обсуждает проблему и в

результате обсуждения вырабатывается общее мнение; 5. – руководитель постоянно работает с группой сотрудников, которая

либо вырабатывает коллективное решение, либо принимает наибо-лее оптимальный вариант, независимо от его автора.

9

Критерии для выбора стиля руководства: - наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; - уровень требований, предъявляемых к решению; - четкость и структурированность проблемы; - степень причастности подчиненных к делам организации и необ-

ходимость согласования с ними решения; - вероятность поддержки исполнителей единоличного решения

руководителя; - заинтересованность исполнителей в достижении цели; - степень вероятности конфликтов между подчиненными в ходе

принятия решений.

МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Менеджер должен знать и уметь делать практически все. А поскольку это невозможно, то для каждой сферы деятельности, включая фармацию, необходимы свои специалисты-менеджеры. При деловом управлении приходится делать упор не на стандартные приемы, а на способность быстро и правильно найти нужный (правильный) выход. Знание человеческого фактора, стремление всех сотрудников сде-лать игроками одной команды, являющихся движущими факторами эконо-мики (отсутствие бюрократии, неформальные связи – ликвидация спецбу-феров, спецавтостояния, творческая обстановка способствуют росту про-изводительности труда). Руководитель крупнейшей корпорации мира япо-нец Мацуситы (?) добился успеха благодаря идее – гармонизации труда и капитала. Термин "менеджер" употребляется применительно к:

- организатору определенного вида работ в отдельных подразде-лениях;

- руководителю предприятия или его подразделениями; - руководителю по отношению к подчиненным; - администратору любого управления.

Менеджеры выступают в следующих ролях: Менеджер-дипломат. Способность вести переговоры выступает

значимым фактором. Менеджеры высшего уровня на установле-ние контакта тратят большую часть своего времени.

Менеджер-инноватор. Производительность труда значительно повышается на базе новой техники, технологий, нежели путем постоянного ремонта оборудования.

Менеджер-управляющий. От менеджера-управляющего требуется:

наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в технологии производства; владение не только навыками администрирования, но и пред-

принимательства, владеть ситуацией на рынке, проявлять ини-циативу и перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгод-ные сферы применения;

10

на основе согласования с нижестоящими работниками и участия каждого в исполнении, выработка обоснованного и компетентно-го решения.

Важнейшие функции менеджера

В зависимости от уровня руководства менеджерам фармацевтических структур необходимы способности:

- Экономические от 40 до 45% - Технические от 10 до 30% - Административные от 35 до 50%.

Менеджеру любого уровня необходимо умение управлять людьми. Для этого надо быть психологом. Т.е. понимать и знать людей, отвечать взаимностью. Во многом помогает язык жестов и телодвижений (важно до-биться доверия, взаимного согласия).

Хороший менеджер должен быть не только организатором, но и дру-гом, учителем, экспертом в постановке задач, лидером, человеком, умею-щим слушать. Должен знать в совершенстве прямых подчиненных, их спо-собности и возможности выполнения поручаемой работы.

Менеджер должен знать условия, связывающие работников и пред-приятие, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устра-нять неспособных.

Основные качества менеджера, влияющие на эффективность управ-ления:

- способность управлять собой - четкие личные цели - упор на постоянный личный рост - изобретательность и способность к инновациям - высокая способность влиять на окружающих - знание современных управленческих подходов - способность руководить.

Требования к современному менеджеру

1. Обладать соответствующими знаниями. 2. Иметь организаторские способности – позволяет создать и поддержи-

вать в коллективе твердую, сознательную дисциплину. 3. Помимо экономических и технических, крайне необходимы админи-

стративные способности. 4. Оперативное руководство (быстро найти и принять конкретное реше-

ние). Задержка приведет к нарушению ритма. 5. Умение подбирать ближайших помощников, четко распределять

функции, обязанности и ответственность каждого, предоставив воз-можность самостоятельных действий, сохранив за собой оперативный контроль.

6. Знание и понимание людей, умение правильно оценить способности и индивидуальные особенности работников.

7. Прислушиваться к мнению, советам и редакциям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать на практике.

11

8. Обладание основными чертами характера: - самостоятельность мышления - инициатива - целеустремленность.

9. Быть лидером (достойным подражания, преданность фирме, сме-лость любить людей, решительность, тактичность, справедливость, честность, честолюбивость, последовательность, наставник, уверен-ность).

Решения, как правило, быстрее принимаются молодыми людьми. Но

они зачастую бывают поспешными. В возрастной категории 45-60 лет при-нимают наиболее уравновешенные и самостоятельные решения, следует предварительная оценка. В более старшем возрасте снижается качество принимаемых решений. Но такие специалисты имеют большой опыт и при-носят пользу на должностях совещательного характера, где не требуется быстрого принятия решения.

Для занятий, требующих систематичности или выдержки, наиболее пригодны люди в возрасте 50-60 лет.

Успех управленческой работы во многом определяют аналитические способности, гибкость в отношениях с людьми, ответственное отношение к работе, предприимчивость.

Способности каждого менеджера лучше всего проявляют практиче-ской работой (возможность преодолеть трудности и добиться успеха).

Под личными данными руководителя понимают такие черты, как так-тичность, самообладание, честность, порядочность, человечность, спра-ведливость. Эти качества помогают менеджеру завоевать авторитет. Нали-чие авторитета – первое и наиболее важное условие успешного руковод-ства предприятием.

Рабочая смена у 190 тыс. служащих предприятий Мацуситы начи-нается с исполнения хором гимна фирмы и устной декламации ими цен-ностей – духовного завещания основателя:

- не хитри, будь честным - будь хозяином на своем месте - не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои зна-

ния - относись с уважением и вниманием к окружающим - все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам

его развития - относись с благодарностью к тому, что имеешь и получаешь

– мы все берем у общества в долг - не уставай вопрошать: на кого ты работаешь? Ответ один –

только на общество.

Требования к менеджеру за рубежом Знания по проблемам:

- ценовая политика – практика, теория, техника - формирование спроса и стимулирования сбыта

12

- прогнозирование – техника, методы, концепция - бюджет – техника, разработки, способы использования, концеп-

ция формирования - процесс маркетингового планирования - каналы товарораспределения: типы, характеристики, политика,

использование - товары фирмы - технология производства, ее роль в конкуренции - рынок и покупатели - юридические аспекты - трудовое законодательство - использование ЭВМ и теория информатики - сведения о фирме: история, структура, политика, кадры, принци-

пы деятельности, способы управления - бухгалтерский анализ - макро и микроэкономика - финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и мето-

ды финансирования, инвестиции, формирование капитала, от-четы, рыночная деятельность

- внешняя торговля - социальная ответственность за рыночную деятельность фирмы - материально-техническое снабжение: источники, транспорти-

ровка, обеспечение - характеристика потребителей товаров фирмы: демографиче-

ские, мотивационные, потребительские.

Умения: - организовать и планировать - принимать решения - руководить (быть лидером) - общаться с людьми устно и письменно - побуждать людей к деятельности - решать конфликтные ситуации в коллективе - быть объективным к людям - подбирать, отбирать и обучать подчиненных - подчиняться и соблюдать субординацию - вести переговоры.

Деловые и личные качества:

- аналитические способности - широта интересов - гибкость в отношениях с людьми - устойчивость к стрессам - терпимость к чужим мнениям - объективная самооценка - энергичность, самодисциплинированность, работоспособность.