Корпоративное управление ERG Устойчивое развитие на основе процессного подхода

Галымжан Ахметов

Управляющий директор по трансформации бизнеса и ИТ

Eurasian Resources Group

BPM-форум «Миссия выполнима 2017»

12 апреля, Москва

Стратегические решения на уровне УК Тактические на уровне бизнес-единиц

Группа ENRC до 2013 года

Стратегические и тактические решения

сосредоточены на уровне бизнес-единиц

Цели Группы основаны на достижениях

конкретных предприятий

Одобрение

Стратегические планы, бюджеты

!

Фокус на капитализацию, прирост стоимости через покупку

ресурсных активов, ставка на сырьевой «супер-цикл».

Управляющая компания консолидирует стратегические

планы и бюджеты, но не обладает глубокой компетенцией в

их построении.

Медленная адаптация

к изменениям внутренней

и внешней среды

Высокие риски

Несогласованность

бизнес-решений

отдельных предприятий

Готовность Группы принять вызов времени

Кейс:

Для адаптации Группы к новым рыночным условиям

(падение цен на производимую продукцию)

требовалось до 6 месяцев

Начиная с 2013 года Группа меняет концепцию управления

Стратегические решения на уровне

Управляющей Компании

Тактические на уровне бизнес-единиц

Цели основаны на достижениях результатов

Группы в целом

!

Стратегические планы, бюджеты

Разработка

Фокус на создание общей стоимости Группы, поддержание и

развитие существующих активов, операционная

эффективность.

Управляющая Компания перестала быть финансовым

холдингом и развивает компетенции операционного

управления.

Адаптивное планирование

Эффективное управление и коммуникация между управляющей компанией и предприятиями

Повышение интеграции всех процессов и проектов

Повышение скорости трансформации процессов

Возможность постоянной оптимизации процессов, измеримость стоимости и целесообразности процессов

Решения на основе реальных данных

Ключевые элементы Новой Системы Корпоративного Управления

Группа адаптируется и находит новую точку

равновесия менее чем за 2 месяца

Процессный Подход

Проекты и инициативы развития Процессного Подхода

Стрела Весна

ePMO

Общие Центры

Обслуживания

KPI

Кадровый Резерв

Стрела: стратегическая инициатива Группы

Внедрение единых бизнес-процессов и бизнес-принципов,

тиражирование единого ERP решения

Весна: Процессы корпоративного управления

Описание и интеграция процессов Управляющей компании и

региональных бизнес единиц (Стрела)

ePMO: Enterprise Project Management Office

Создание и внедрение единых процессов управления

проектами и программами в Группе

Общие Центры Обслуживания

Стандартизация обеспечивающих (поддерживающих)

процессов и оцифровка SLA

Кадровый Резерв

На основе интегрированного репозитория бизнес-процессов

создается список ключевых ролей (должностей)

KPI: Key Performance Indicators

Создание транспарентной системы KPI, используя единый

доступный для всех репозиторий бизнес-процессов

• Инструмент описания и визуализации

бизнес процессов

• Фокус на связь с ERP

Центральное звено Процессного Подхода

Внедрение единого ERP решения

Стандартизация операционных

бизнес-процессов и данных

Единый подход к организационной структуре

Создание управленческих процессов

Оптимизация коммуникации между УК

и операционными предприятиями

Развитие кадрового резерва

• Единый репозиторий операционных и

управленческих процессов

• Ведение Архитектуры Группы

проект «весна»

500+ ролей Организационная структура 16 предприятий

KPI, дерево целей Объекты данных

Матрицы коммуникаций Риски и контроли

Все организовано в системе ARIS, которая доступна для пользователей всей Группы

28 процессных областей

418 процессов первого и второго

уровня

1508 процедур

8198 операций

695 сценариев

ARIS: Архитектура Группы

Карта процессов 2014 Карта процессов 2015-2016 Карта процессов 2017

• Фокус на постоянное улучшение

бизнес-процессов (PDCA)

• Внедрение процессных элементов

управления знаниями и инновациями

• Единый стандарт работы с

предприятиями по ключевым

процессным областям

• Построение устойчивой системы

управления на базе Архитектуры

Группы

• Все процессы Группы имеют своего

бизнес-владельца (3-х уровневая

система владения)

• Четкое разграничение бизнес-

процессов на: управленческие,

ключевые и обеспечивающие

• Начало создания Архитектуры

Группы

• Все процессы Группы описаны и

привязаны к конкретной области

• Начало внедрения института

владения всеми процессами на

уровне Группы

• Новый этап развития инструмента

ARIS

Развитие института бизнес-владельцев процессов Группы

СМК на предприятиях с 1999 года

Разное видение цепочки создания стоимости

Отсутствие единого цифрового инструмента поддержки и хранения элементов бизнес-процессов

Единый подход к созданию карт процессов предприятий

Единая цифровая платформа для поддержки и хранения элементов бизнес-процессов

Коммуникация лучших внутригрупповых практик и решений

Глубокая вертикальная и горизонтальная интеграция

Дальнейшая интеграция Архитектуры Группы

Интеграция инструментов планирования

Единая система KPI

Общие центры обслуживания

Управление Активами и

Надежностью

Enterprise PMO

ERG 4.0

Система Корпоративного Управления для Устойчивого Развития

Архитектура Группы

Управление отношениями со стейкхолдерами

Развитие Корпоративной

Культуры

Управление Знаниями и

Инновациями

Бережливое производство

План перехода к целевой модели (transition plan)

19

Спасибо за внимание