Особенности управленияизменениями в России

Издательские решенияПо лицензии Ridero

2016

УДК 31ББК 60

УДК 31ББК 60Д32

Авторский коллектив: Демьяненко Василий, Вахин Андрей, ЕлиферовВиталий, Иванов Михаил, Кузичев Игорь, Лобуков Владимир, МишинСергей, Молоканов Михаил, Пригожин Аркадий, Шамгунов Равиль

Демьяненко ВасилийОсобенности управления изменениями в России. — [б. м.] :

Издательские решения, 2016. — 138 с. — ISBN 978-5-4474-9570-1

Многогранная тема организационных изменений раскрыта российскими специ-алистами по управлению. Теоретические обоснования в сочетании с современнойпрактикой управления бизнесом представлены разными взглядами.

Книга адресована руководителям всех уровней, консультантам, преподавателями студентам.

16+ В соответствии с ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ

Д32

ISBN 978-5-4474-9570-1

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность вопросов управления изменениями не требуетобоснования. Поэтому не стану отвлекать читателя пространны-ми рассуждениями, но кратко расскажу о содержании сборника.

Предыдущий выпуск серии Вестник «Управление изменени-ями» был посвящен современным подходам в области транс-формации организаций. В нем представлены ключевые моментыистории «управления изменениями», а также освещены достиже-ния и тенденции change management специалистами мировогоуровня (Г. Минцберг, Д. Коннер, Д. Майстер и др.).

Выпуску данного сборника предшествовали встречив рамках Клуба организационного управления (на площадке ТД«БИБЛИО-ГЛОБУС»), научно-практической конференции «Рос-сийская модель управления: анализ и рекомендации к приме-нению» (организованной при поддержке администрации Ханты-Мансийска) и семинара «Качество управления социотехнически-ми системами» (в Институте философии РАН). И вот, читателюпредоставляется возможность познакомиться с работами россий-ских специалистов. Основываясь на практическом опыте управ-ления и консультировании российских компаний, они анализиру-ют процессы изменений и делятся выводами.

Некоторые из авторов, в первую очередь, опираютсяна эволюционный подход, обращая внимание на уровень раз-вития навыков и трудности их формирования. Другие, описываяпроцесс изменений, делают акцент на историческом опыте,на социокультурных, социально-психологических, ментальныхособенностях, присущих нашему обществу. В целом, сборникполучился разнообразный, «разнограниевый», как и рассматри-ваемая тема. Здесь читатель найдет информацию о:

общих закономерностях управления изменениями в россий-ских организациях (влиянии национальной модели управления,рациональной и эмоциональной составляющей, эффективномпроцессе управления изменениями);

3

внедрении и использовании конкретных управленческихподходов (система сбалансированных показателей, матричноеуправление, дорожная карта);

ролях участников процесса изменения (собственников, лиде-ров, руководителей);

влиянии «великого и могучего» на развитие науки и практикиуправления (термины по инноватике, трудности перевода управ-ленческих терминов).

Каким языком можно отразить существующее положение делв практике управления изменениями? Кто-то из авторов выбралнаучный, другие — публицистический. Нашлось место и для поэ-тического выражения происходящих в организациях перемен(получилось образно, наглядно).

Уверен, что читатель, интересующийся вопросами управле-ния, найдет в сборнике достойную внимания статью.

Большое спасибо всем участникам обсуждений и авторам.Каждый из представленных в сборнике специалистов явля-

ется проактивной личностью, за которой стоят яркие, глубокиеисследования и работы. Авторы статей также являются лидерами,увлекающими за собой, организующими семинары, конферен-ции, кружки, клубы по управлению. Надеемся, что статьи не толь-ко дадут ответы на ряд вопросов относительно управления изме-нениями в нашей стране, но и станут отправной точкой в поискеновых решений, помогут расширить круг общения с близкимипо духу и интересам людьми.

Мы рады будем, если читатель найдет ответы на свои вопро-сы. Но основной задачей сборника является привлечение внима-ния к вопросам управления изменениям.

Авторы надеются на дискуссию и будут рады вашим отзывам.С уважением, Василий Демьяненко

4

«ВЛИЯНИЕ РОССИЙСКОЙМОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯНА ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙВ ОРГАНИЗАЦИИ», ВЛАДИМИРЛОБУКОВконсультант по управлениюhttp://lobukov.ru, Председатель Оргко-митета конференции «Российскаямодель управления»http://www.conf.ugrariu.ru

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Сложный вопрос, прежде всего потому, что мало людей пыта-лись на него ответить. А главное — нет авторитетных первоисточ-ников, с которыми можно было бы авторитарно поспорить. Дей-ствительно, ни Сократ, ни Аристотель, ни их более поздние кол-леги этот вопрос даже не рассматривали.

Что же такое, российская модель управления?Устоявшегося определения российской модели управления

пока нет.В данной статье под этим термином будет пониматься управ-

ленческий код нации — архетипический консенсус, историческисложившейся между ролями управляющих и управляемыхв рамках совместного осуществления ими какой-либо деятельно-сти.

Пока специалисты сходятся в более-менее одинаковом пони-мании родовых черт этой модели:

централизация власти с тенденциями к её абсолютизации;изначальная стратегичность при недостатке рациональности

5

и практичности;доминирование контура власти над контуром управления

(сильная недоразвитость последнего);авторитаризм управляющих при безынициативности и уходе

от ответственности управляемых;первые лица на всех уровнях не вписаны в общие законы

и правила, и находятся над системой;мобилизационность, некритичность к ресурсам (т.е. ориента-

ция на результат, а не на эффективность);нестандартность мышления и непредсказуемость решений

и действий управляющих;самоорганизация исполнителей под решения управляющих;большая дистанция между управляемыми и управляющими,

поддерживаемая с обеих сторон.рост эффективности управления только при усилении внеш-

него давления (отсутствие внутренних источников роста эффек-тивности).

Каждый из этих пунктов, в зависимости от контекста, можетбыть и сильной и слабой стороной российской модели управле-ния.

Возможно, эти факторы и обусловили командный (директив-ный) стиль управления в нашей стране.

«Командовать везде и всюду, сверху и донизу, у нас это всегдаозначало «управлять» [1].

Эта цитата приведена не в целях критики командного методауправления, а для того, чтобы акцентировать, насколько в нашемменталитете власть и управление слиты воедино.

Чрезмерное проявление власти не дает развиваться другомуполюсу — управлению. При этом рецептов улучшения управле-ния — великое множество.

Но для того, чтобы выписывать полезные рецепты, надопонимать причинный уровень властно-управленческих дисфунк-ций.

Мы же, зачастую, видим только их следствия и пытаемся

6

бороться именно с ними.В нашей новейшей истории счет диссертационным работам,

в названии которых присутствует фраза «…повышение эффек-тивности управления» идет уже на десятки тысяч.

Понятно, почему все это творчество не находит сколько-нибудь широкого применения в практике управления — местоуправления занято властью, а диссертаций по добровольномууменьшению власти в пользу управления пока немного.

Изменения в организации можно проводить как с позициивласти, так и с позиции управления. Подавляющее большинствоизменений в нашей практики управления происходит как разс позиции власти, когда мнения тех, кого эти изменения касаютсяв первую очередь, попросту не спрашивают.

Казалось бы, в своем потенциале, власть может горы свер-нуть, однако, это получается у неё далеко не всегда. В чем жепричина?

Очевидных гипотез две:— либо прилагается недостаточно усилий для проведения

изменений;— либо сила сопротивления этим изменениям намного пре-

вышает энергию изменений.Действительно, любые серьезные организационные измене-

ния всегда влекут за собой не менее серьезное сопротивление,для успешного преодоления которого нужно понимать, что лежитв его основе.

По этому поводу тоже написано достаточно, но давайтепосмотрим на эту проблему еще с одной точки зрения, с точкизрения российской модели управления, которая, как было сказа-но выше, определяет отношение между управляемыми и управ-ляющими.

Возможно, это поможет нам понять и то, как взаимоотно-шение власти и управления влияет на проведение измененийв российской практике управления.

Несколько слов о власти и управлении. Напомним…Власть — это право и возможность распоряжаться кем-либо,

7

или чем-либо, подчинять своей воле.Контур власти — это система принятия решений.Управление — это циклическая реализация нескольких вза-

имосвязанных функций для достижения заданного результата.В общем случае такими функциями выступают целеполагание(планирование), организация деятельности, ситуационное управ-ление, учет и контроль, развитие работников и пр.

Контур управления — это процедурная организация деятель-ности предприятия и обеспечение реализации принимаемыхрешений.

Если развести власть и управление по полюсам, то можнополучить такие сравнительные характеристики (см. Таблица 1).

Да, власть — основа управления, но её одной далеконе всегда бывает достаточно даже для достижения результата,не говоря уже об обеспечении эффективности способов дости-жения.

Но вернемся к российской модели управления.В кибернетике, одним из основных принципов, является

принцип внешнего дополнения.Применительно к нашей теме, его можно интерпретировать

следующим образом: для того, чтобы решить проблемы,не разрешимые на одном уровне, нужно подняться на болеевысокий уровень. И наоборот: — верхние уровни абстракцииопределяют требования к нижним уровням.

Например, если мы видим, что используемый нами тот, илииной управленческий инструмент не работает, то ключевую при-чину надо искать в другой плоскости, которая определяет (орга-низует) исходную.

Это можно проиллюстрировать следующим образом… Еслиразложить термин «управление» по шкале «суперабстрактное —суперконкретное», то получится такая картина (одна из возмож-ных, Рис.1).

Российская модель управления на протяжении долгого пери-ода времени формировалась под влиянием многих факторов:

8

Таблица 1

географических и климатических условий;уклада жизни;религиозного сознания;взаимоотношений с другими государствами;социально-экономической модели;историко-культурологических традиций;

9

Рисунок 1

общественных ценностей, идеалов;хозяйственного менталитета, трудовой этики;возможно еще что-то…

И как только модель сформировалась, она сама начала опре-делять, какие методы управления будут применяться в её ареале.

Часто приходится слышать, что нет международного и наци-онального менеджмента, а есть только хороший менеджменти плохой.

Однако, менеджмент — это прикладная дисциплина, исполь-зующая определенные подходы и инструментарий и очевидно,что для одной страны они могут быть хороши, а для другойсовсем не годится.

В разных культурах для выстраивания процедур могут при-меняться одинаковые управленческие инструменты (планирова-ние, проведение совещаний, контроль, и пр.), но использоватьсяони могут по-разному, в разной последовательности, с разнымиакцентами и даже с разными смыслами.

10

Важно понимать, что определяет эти акценты и смыслы.Российская модель управления позволяет перевести наши

слабо осознаваемые властно-управленческие смыслы в рацио-нальную плоскость, т.е. понять, что на глубинном уровне опреде-ляет наши выборы, решения и реакции на них. Без этого пони-мания мы не сможем подобрать адекватные моменту подходыи инструментарий к управлению деятельностью или людьми,не сможем упреждать, обходить, или без разрушающих послед-ствий преодолевать сопротивление изменениям.

И тогда нам опять придется пользоваться инструментамивласти там, где можно было бы обойтись инструментами управ-ления.

Опуская смысловые построения и контексты, для описанияроссийской модели управления можно предложить такую мета-фору: «Директивное управление низовыми ячейками, имеющи-ми высокую степень самоорганизации». Управляющий ставитзадачу управляемым и не вмешивается в процесс до моментаполучения результата. Управляемые сами должны найти алго-ритм решения задачи, а часто и ресурсы под задачу и, что назы-вается, «выполнить и доложить».

Сама по себе модель стандартная, главное — это то, чтоявляется запускающим механизмом в ней, т.е. что обеспечиваетвыполнение директив. У нас — это сила воздействия на исполни-телей.

Давайте попробуем с этим разобраться.Сначала рассмотрим условия, при которых эта модель рабо-

тает эффективно.Под эффективностью понимается или решение общей зада-

чи, в которую включены и управляемые, и управляющие, либовыполнение поручений исполнителями внутри этого контура.

Архетипически наша модель управления была заточенана управление воздействием на исполнителя.

«Спасибо! — говорит Царь, — Да уж коли ты достал перо жар-птицы, то достань мне и саму птицу. А не достанешь — мой меч,твоя голова с плеч!»

11

Эта модель управления особенно эффективна тогда, когдавласть начальника неограниченна и распространяется на всеаспекты бытия подчиненного, включая и на само его правона жизнь.

Принцип «не сносить головы», т.е. не миновать наказания,расправы за неисполнение приказа — был ключевым факторомэффективности этой модели управления, её «замковым камнем».

Правильнее было бы назвать эту модель не директивная,а репрессивная или наказательная модель управления. Но,поскольку все привыкли так её называть — не будем менятьназвание.

В сложные времена, коих в России было немало, именно этамодель и помогла нам выстоять.

Прежде всего, потому, что позволяла быстро подобратьи расставить на ключевые позиции именно тех людей, которые,не смотря ни на что, были в состоянии решать поставленныеперед ними задачи.

«Удержать любой ценою, объяснений не приму, устоишь —к Звезде Героя, а отступишь — пристрелю».

В директивной модели система управления не нужна, руко-водителю вполне достаточно властных полномочий. Главное —отдать распоряжение, а ответственность за его реализациюлежит целиком на исполнителе.

Здесь существует прямая зависимость — чем выше мераответственности исполнителя (вплоть до крайней), тем эффектив-ней директивное управление.

Все изменения инициировались простым приказом, частобез формальностей и без подробностей.

Наши не такие уж далекие предшественники-управленцыхорошо понимали все последствия невыполнения приказови проявляли чудеса изобретательности и находчивости, чтобыи задачу выполнить, и в живых остаться.

Надо отдать должное этому подходу — сопротивление изме-нениям в таких условиях если и было, то проходило на внутрен-нем плане исполнителя и так, чтобы его не заметили окружаю-

12

щие.Себе дороже.

О ТЕКУЧЕСТИ СУЩЕГО

Об этом сказано достаточно.Достаточно для того, чтобы понять — постоянная изменяе-

мость всего и вся — такой же неотъемлемый атрибут нашей жиз-ни, как Закон всемирного тяготения, или скажем, ежемесячныесчета за коммунальные услуги.

Мыслители от античности до современности использовалиидею текучести и изменчивости для разных целей, от обоснова-ния Божественного плана бытия до диалектического материализ-ма.

Поскольку изменения постоянны, похоже, даже самым несо-гласным из нас придется смириться с их соседством, впустить ихв свою жизнь, реагировать на них и даже какие-то измененияинициировать самим.

Но, даже наша внутренняя готовность к изменениям ещене гарантирует того, что они наступят в сколько-нибудь при-емлемом для нас будущем, а главное, что они будут такими,какими бы мы хотели их видеть.

И руководители, и их подчиненные знают, как порой, трудноинициируются и проходят изменения в их организациях.

В данной статье рассматривается вопрос влияния условийсреды на проведение изменений. Но не общепринятой среды(политической, социально-экономической, рыночной, отрасле-вой, и пр.), а так сказать культурно-архетипической.

Мы попытаемся рассмотреть, какое влияние российскаямодель управления (РМУ) оказывает на проведение измененийв организации.

Другими словами, постараемся определить, как менее понят-ное (РМУ) влияет на более понятное (изменения).

13

СЛЕДСТВИЯ ДИРЕКТИВНОЙ МОДЕЛИУПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯИЗМЕНЕНИЙ

Однако, как только приходят относительно спокойные вре-мена, и директивная модель лишается краеугольного камня сво-ей эффективности — права управляющего распоряжаться жизня-ми управляемых, и смягчаются наказания за неисполнение при-казов и распоряжений — продуктивность директивного управле-ния резко падает.

Это «квантовый скачок» в модели управления, качественноменяющий её характеристики. В этот момент для поддержанияеё работоспособности нужно быстро и многократно наращиватьконтур управления, т.к. контур власти перестает быть её движу-щей силой.

Работник будет стремиться выполнить распоряжение тольков том случае, если у него есть личная достижительная мотивацияк этому (неважно, чем вызвана — интересом, долгом, добросо-вестностью, финансовыми, карьерными или иными устремления-ми).

Но, приказов и распоряжений он получает гораздо большетого, на что откликается его внутренняя мотивация. Если распо-ряжения руководства кажутся ему бессмысленными, невыполни-мыми — он не будет особо напрягаться в их исполнении.

Максимум, что может сделать работодатель с сотрудником,не выполнившим его распоряжение — это уволить с работы, чтов большинстве случаев не является для последнего фатальнымсобытием.

Можно сколько угодно наказывать и даже увольнять не спра-вившихся сотрудников, но количество решенных задач от этогоне прибавится. Тем не менее, наши управленцы продолжают бес-сознательно эксплуатировать директивный подход, часто дажене понимая ограниченность модели в существующих реалиях.

У многих руководителей до сих пор присутствует неубивае-мая вера в то, что стоит только издать приказ, распоряжение, какони будут обязательно выполнены.

14

Раньше же так и было.Применение в сегодняшних условиях директивной модели

управления приводит к нескольким системным дисфункциям,основные из которых, следующие:

низкая управляемость;слабая организация деятельности на процедурном уровне;стихийная самоорганизация;недостаточная степень управляемой сложности.

Низкая управляемостьУправляемость — это отношение отданных распоряжений,

приказов, задач, к выполненным.Часто именно этот фактор не позволяет провести те, или

иные изменения в компании — принятые решения простоне выполняются, и через какое-то время процесс затухает самсобой.

Для управленческого воздействия типа «выполнить и доло-жить» особых управленческих компетенций не требуется —достаточно грозного вида, командирского голоса и сопутствую-щих атрибутов. А вот для решения организационно-управленче-ских задач в многофакторной, слабо детерминированной, быст-роменяющейся среде требуется другие подходы и такие инстру-менты, о существовании которых приверженцы директивногостиля управления часто даже не подозревают.

А главное, в случае неудачи, такие руководители искреннесчитают, что ответственность за это лежит на их подчиненных.

При проведении изменений в организации ответственностьза них, прежде всего, лежит на руководителе, инициирующем этиизменения. Именно он, а не его подчиненные, должен отвечатьза реализуемость своих решений. И чем сложнее условия реали-зации решения (низкая квалификация работников, немотивиро-ванный персонал, неблагоприятные внешние и внутренние фак-торы и пр.), тем больше требований предъявляется к организа-ции и обеспечению исполнения принятых решений.

Организация и управление в компании начинаются с самоор-

15

ганизации и самоуправления руководителя. Поскольку, как былосказано выше, власть руководителя на самого себя не распро-страняется, могут возникать проблемы с самодисциплиной, чтоприводит к недостаточной самоорганизации и самоуправлению,что, в свою очередь, рождает соответствующее управление, спус-каемое далее вниз по иерархии.

Хочется отметить еще две проблемы, имеющие отношениек управляемости, но связанные скорее не с российской модельюуправления, а с недостаточным уровнем компетенции руководи-теля.

Так, одной из причин невыполнения распоряжений являетсянеумение грамотно поставить задачу перед подчиненными.Когда руководитель говорит, что «…легче самому сделать, чемпытаться объяснить сотрудникам, что от них требуется», онневольно расписывается в собственном управленческом бесси-лии и загоняет себя в перегрузки и цейтнот.

Другая причина низкой исполнительности — в дискретностиуправленческого цикла — из него всегда что-то выпадает: дализадание — забыли проверить выполнение; спрашивают за то, чтоне поручали; отсутствует механизм сбора данных для контроляплановых показателей и пр.

Попытка проведения изменений в условиях отсутствия лич-ной ответственности за результаты, плохой самоорганизациируководителя, четко поставленных задач, контроля, низкойисполнительской дисциплины приводит к известным результа-там.

Слабая организация деятельности на процедурном уровнеОсобое устройство нашего общества «община-коллектив-

ячейка» сформировало специфические отношения к немусо стороны начальников самых разных уровней, они никогдане лезли внутрь этих кластеров и весьма приблизительно пред-ставляли себе, как они устроены и функционируют.

Взаимодействие управляемых и управляющих проходилона границе сред. И как не странно, эти отношения благополучно

16

дожили до наших дней.Есть такая шутка, что меньше всех знает, что реально проис-

ходит внутри организации её генеральный директор.Надо признать, что большая часть наших управленцев

и сейчас не особо стремиться вникать в операционные тонкостиработы своих подчиненных и самоустраняются от организацииих действий на процедурном уровне: — «…а должностнуюинструкцию напиши себе сам», «…вы же специалисты, вы тамсами договоритесь между собой, как будете это делать».

А, кроме того, многие руководители реально не знают, каки-ми способами можно организовать деятельность на уровне опе-раций, по заданным критериям эффективности, как мониторитьее результаты, как их оценивать и как улучшать деятельность.

Если Руководитель плохо представляет себе, как устроенаи функционирует его организация, то ошибок, при планированиии реализации изменений, скорее всего, избежать не удастся.

Выход за бюджеты, сроки и результаты проекта по проведе-нию тех, или иных изменений связан, чаще всего, с недостаточ-ным знанием своей организации и недооценкой условий, в кото-рых проводятся изменения.

Стихийная самоорганизацияТам, где организация работы строится вокруг какой-либо

производственной технологии — она изначально определенатребованиями технологического процесса. Если такой привязкинет, способы выполнения работы складываются если не совсемуж стихийно, то в большинстве случаев явно не оптимально.

В российских компаниях недопустимо велика доля самоор-ганизации персонала в условиях отсутствия внятных установокпо организации его деятельности. Такая самоорганизация боль-ше похожа на «плохую свободу», т.к. чаще всего она строитсяне столько на принципах продуктивности и полезности, сколькона принципах «как это удобно лично мне и моему другу Васе».

Кроме того, если в компании несколько отделов построенына принципах локальной самоорганизации, то с большой степе-

17

нью вероятности между ними возникают т.н. эргатические кон-фликты (конфликты между сложными самоорганизующимисясистемами), которые очень сложно преодолевать, особенно прифункциональной структуре.

Сопротивление организационным изменениям в российскихкомпаниях связано, в большинстве случаев — именно с факто-ром самоорганизации. Если работник сам придумал себе спо-собы выполнения рабочих операций, он будет сопротивлятьсялюбым попыткам их изменить.

Самоорганизацией очень сложно управлять извне, потомучто не понятны объекты управления в самоорганизующейсясистеме. Она продуктивна лишь в том случае, когда сформулиро-ваны все требования на входе и контролируются значимые выхо-ды этого «черного ящика», т.е. качественно функционируют пря-мой и обратный каналы управления.

И то не всегда. В случае сложных систем возникает т.н. «опе-рационная замкнутость» — невозможность локализации системыпо входу и выходу. Выходы «черного ящика» могут определятьсяего внутренним состоянием, недоступным вышестоящему руко-водителю, и не являться реакцией на входной стимул.

Проведение изменений в таких самоорганизованных систе-мах невозможно без предварительного обеспечения их управля-емости.

Недостаточная степень управляемой сложностиЕсли задать вопрос управленцу «Чем Вы руководите?», то

большинство, на него ответит более-менее точно — людьми,отделом, бригадой, предприятием, городом и пр. Это типичныйответ с позиции власти.

А вот если задать вопрос «Чем Вы управляете?», то большин-ство руководителей «поплывут» в своих ответах. Возможно, онипервый раз в жизни услышали такой вопрос. Это тоже типич-ная реакция руководителя, когда они сталкиваются с контуромуправления.

Непроявленность объектов управления рождает у руководи-

18

теля иллюзию, что он управляет «всем», «людьми», «деньгами»,«стоимостью бизнеса», «электоральной благосклонностью», иличем-то еще.

Можно привести еще одно отличие власти от управления —если у руководителя объекты управления не выделены, то это —власть.

Директивная модель управления содержит критическийминимум объектов управления (пусть и непроявленных), а основ-ным объектом управления является человек (еще, возможно,цели и сроки). Но, человек — не объект управления, хотя, надозаметить, еще каких-то 150 лет назад (до 1861 года) большин-ство жителей Российской Империи были не просто объектамиуправления, а частной собственностью.

В условиях чрезвычайных ситуаций (войны, стихийные бед-ствия и т.п.) человек может являться объектом управления.Но в обычной жизни — этот подход не работает.

Что же по отношению к управляемому может выступать объ-ектом управления? Объектами управления могут выступать текачества, которые организация покупает у работника, принимаяего на работу.

В общем случае это могут быть:уровень компетентности, включая знания, навыки, опыт;показатели результативности;способы выполнения рабочих операций;повышение квалификации;исполнительская дисциплина,трудовая дисциплина и т. п.

Например, Лайл и Сайн Спенсеры (Lyle & Signe M. Spencer)в своей работе приводят список из 21 компетенции работников,оцениваемых по 360 критериям.

Такое количество объектов управления требуют наличие ужесистемы управления, способной готовить и принимать управ-ленческие решения, доводить их до исполнителя, обеспечивать

19

условия исполнителю для их реализации, замерять полученныерезультаты и оценивать по ним как само принятое решение, таки действия исполнителя по его реализации.

А кроме этого есть объекты управления, относящиесяк технологическому процессу, к функциям и бизнес-процессампредприятия, программам, проектам, задачам и еще многоек чему. Счет объектам управления в организации может идтина тысячи.

В управлении есть много бородатых мифов и один из них —это «магическое» число семь плюс-минус два. Принято считать,что норма управляемости для высших руководителей составляет5 — 9 сотрудников, а если в подчинении находится большееколичество сотрудников, то эффективность управления снижа-ется. Авторство приписывается психологу Джорджу Миллеру,но если вспомнить, на основании какого эксперимента он при-шел к таким выводам, то вряд ли это стоит даже обсуждать.

В любом случае, с точки зрения кибернетики, норма управ-ляемости должна определяться не количеством людей, находя-щихся в подчинении, а возможностью осуществлять целеполага-ние для организованной деятельности, контролировать показа-тели, отражающие их (целей) достижение и возможностью вне-сения корректировок в систему при появлении отклонений из-завнутренних и внешних возмущающих факторов.

Другими словами, норма управляемости определяется коли-чеством объектов управления, в отношении которых обеспечива-ется их соответствие установленным требованиям. Это называет-ся управляемой сложностью и определяется законом необходи-мого разнообразия У.Р.Эшби.

Если мы планируем провести какие-либо изменения, то надодать себе труд и выделить все значимые объекты управления,относящиеся как к способствующим изменениям факторам, таки к сдерживающим факторам. Тогда нам удастся избежать круп-ных сюрпризов, сводящих на нет наши усилия по проведениюизменениям (см. Таблица 2).

20

Таблица 2 Влияние взаимоотношения власти и управленияна проведение изменений в организации

РЕЗЮМЕ

Российская практика управления, основанная на российскоймодели управления, имеет свои особенности при проведенииизменений в организации:

при проведении изменений в организациях с доминирова-нием директивного стиля управления (много власти — малоуправления) ответственность всех исполнителей за результатыизменений должна быть серьезной. Только этим можно воспол-

21

нить дефицит управления.для проведения изменений в подразделениях с большой сте-

пенью самоорганизации сначала необходимо добиться управля-емости этими подразделениями (перехват управления у само-управления) до уровня, достаточного для проведения этих изме-нений.

для предотвращения в процессе изменений эргатическихконфликтов (конфликтов между сложными самоорганизующими-ся системами) необходимо создавать межфункциональные рабо-чие группы для сглаживания противоречий.

Литература

1. Тихонов А. В. «Модернизация отечественной системыуправления: анализ тенденций и прогноз развития» МатериалыВсероссийской научно-практической конференции и XII — XIIIДридзевские чтения (21—22 ноября 2013 г.) Введение. Стр. 9.

22

«РЕСУРСНЫЙ ПОДХОДПЕРЕВОДИТ УПРАВЛЕНИЕВ ФОРМАТ 3D», ВИТАЛИЙЕЛИФЕРОВконсультант по организационному раз-витию, ООО «ЭЛКОД»

ВВЕДЕНИЕ. ИЗ ЖИЗНИ КОНСУЛЬТАНТА

В практике консультанта однажды произошел забавный слу-чай. Выполняя один небольшой проект для достаточно крупнойи небедной организации, пришлось столкнуться с проблемойоплаты за выполненную работу. Топ-менеджер организации,заказавший данный проект, долго не мог найти бюджета, из кото-рого можно было бы оплатить работу. Однажды он даже пожа-ловался консультантам, что у него нет своего бюджета. На чтополучил резонный вопрос: «Если у Вас нет бюджета, то чем Выуправляете?». Топ-менеджер задумался, бюджет вскоре был най-ден и работа оплачена, но… как говорится в известном анекдоте«осадочек то остался».

1. КАК МЫ УПРАВЛЯЕМ?

Из этого «осадочка» постепенно оформилась мысль, чтоодним из механизмов, с помощью которых осуществляетсяуправление, является распределение и перераспределениересурсов. Аналогичный взгляд на данный механизм изложенв стандартах ИСО 9001:2008 [1] и ИСО 9004:2009 [2]. Раздел6 этих стандартов называется «Управление ресурсами» и посвя-щен требованиям к управлению ресурсами, необходимыми для

23

Рисунок 1 Наложение разделов стандарта ИСО 9001:2008 на цикл P-D-C-A

выполнения процессов. Кроме того, данный раздел эквивалентенсектору «Plan» в известном цикле Деминга-Шухарта P-D-C-A (см.Рисунок 1).

Сейчас речь пойдет о левом, выделенном сегменте цикла P-D-C-A — «Plan» — или «6. Управление ресурсами».

Сутью любого планирования является распределение доступ-ных ресурсов для достижения оптимального результата деятель-ности. Слово «доступные» подчеркивает тот факт, что нельзяуправлять отсутствующими или недоступными ресурсами.Но можно, при определенных условиях, приобрести или взятьв кредит недостающие ресурсы, если они доступны в рамкахвыделенных менеджеру полномочий, которые тоже можно счи-тать ресурсом менеджера (Рис. 2).

То есть в ходе планирования работ любой менеджер должениметь в своем распоряжении достаточное количество ресурсов

24

для их распределения. Обратная зависимость, — пределыи возможности планирования ограничены доступным для рас-пределения объемом ресурсов. Без ресурсного обеспечения всепланы превращаются в «хотелки» или маниловские «прожекты»,которые невозможно реализовать. По своей сути общепринятыйтермин «планирование» отражает только часть механизма управ-ления. Корректировка планов, выдача новых указаний, любаяобратная связь от объекта управления к субъекту управления,выработанная в результате анализа информации и принятиярешений, реализуется через механизм распределения и пере-распределения ресурсов.

Встречаются и другие системы классификации механизмовуправления [4]. Механизмы делятся на:

• управление составом;• управление структурой;• институциональное управление;• мотивационное управление;• информационное управление;• управление порядком функционирования.Вышеприведенная классификация была разработана для

алгоритмизации и автоматизации механизмов управления.Поскольку, такие средства и модели пока находятся на этаперазработки, для практического применения менеджерам требу-ется более простые и интуитивно понятные классы механизмови объектов с помощью которых можно управлять сложнымисоциотехническими системами.

2. РАЦИОНАЛЬНАЯ СТОРОНА УПРАВЛЕНИЯ

Каждый, кто составлял планы, знает, что пункты и разделыпланов любого уровня устанавливают «что», «когда» и «кто» дол-жен выполнить. Однако, кроме результатов, сроков и ответствен-ных планы подразумевают, что назначенные ответственные име-ют достаточно ресурсов, чтобы выполнить задачу или поручениев установленные сроки. Несколько ближе к ресурсному меха-

25

Рисунок 2. Схема механизмов распределения ресурсов в ходеуправления.

низму управления находится управление проектами и бизнес-планирование. И в планах проектов, и в бизнес-планах однимиз основных разделов является ресурсный план или планпотребности в ресурсах.

Теперь пора разобраться, что следует отнести к ресурсам,которые могут быть использованы в данном механизме управле-ния.

В литературе, посвященной вопросам управления, традици-онно к ресурсам относят:

• активы организации (основные, оборотные и нематериаль-ные) или финансовые ресурсы;

• трудозатраты (нормочасы);• сырье,• материалы и комплектующие;• теплоэнергоносители;• другие ресурсы, которые достаточно легко переводятся

в денежный эквивалент и поддаются учету и сравнению.Такой подход обусловлен тем, что в первую очередь учетом

затрат ресурсов озабочены сотрудники финансово-экономиче-ского блока. Однако, кроме вышеупомянутых ресурсов для про-изводства продукта или услуги требуются другие объекты, кото-рые тоже можно назвать ресурсами, так как они тоже являютсямеханизмами управления, требуют определенных затрат на их

26

создание, приобретение или обслуживание. А именно:• организационная структура;• регламенты, инструкции и другие нормативные документы;• информационные ресурсы (данные и аналитика о ходе про-

цессов и внешних событиях);• природные ресурсы;• временные ресурсы (ограничения по времени).Финансовому учету эти виды ресурсов поддаются сложнее,

но менеджер также может ими управлять для получения запла-нированного результата от объекта управления. Вышеперечис-ленные виды ресурсов можно назвать общим термином Рацио-нальные ресурсы. Или ресурсы, которыми управляет рациональ-ная (механистическая) сторона системы управления. Эти ресурсыявляются отчуждаемыми от человека и могут быть заменены илиприобретены за определенную оплату, взяты в кредит, арендуили лизинг. Параметры этих ресурсов можно описать довольноточно и однозначно, соответственно потребность в них, необхо-димые запасы и скорость расходования и пополнения могут бытьопределены с достаточно большой степенью точности. Причем,затраты на создание, поддержание в рабочем состоянии рацио-нальных ресурсов можно не только выразить в денежном экви-валенте, но и перенести на себестоимость создания продуктовили услуг. То есть в формуле расчета эффективности (эффектив-ность = результат / затраты) суммарный объем израсходованныхресурсов стоит в знаменателе.

3. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СТОРОНАУПРАВЛЕНИЯ

Однако в сложных социотехнических системах управленияне меньшую роль играет человек со всем своим сложным эмоци-ональным восприятием мира и не менее эмоциональным пове-дением.

Многие встречались с выражениями «административныйресурс» или «административная власть», — это тоже своего рода

27

ресурсы. Также часто менеджеры, занимающиеся управлениеми организацией работ своих подчиненных, используют термин«кредит доверия», означающий, что в отношениях между людь-ми далеко не всегда действуют механистические правилаи регламенты. Ведь в современном, ускоряющемся мире, всебольше рутинных операций на конвейере предается роботизи-рованным комплексам, а от сотрудников все чаще требуется ини-циативность, творчество и самостоятельность. Обращатьсяс такими людьми только при помощи рациональных регламентови законов, правил, инструкций и бюджетов — невозможно.

Мечтам технократов, что человек на работе должен вестисебя как «теплый робот», сбыться не суждено. Именно нелогич-ная, эмоциональная модель поведения человека является осно-вой для нашего развития, поэтому управление людьми в отличииот управления рациональными видами ресурсов, перечисленны-ми выше, можно назвать эмоциональной стороной менеджмен-та. В середине XX века одним из первых о проблеме мотива-ции и удовлетворения потребностей работника задумался Абра-хам Маслоу и создал свою знаменитую иерархию потребностей[5], которую чаще называют «пирамида Маслоу». По мере раз-вития и усложнения организаций в XX и начале XXI века меня-лись и усложнялись системы управления ими. Возникали транс-национальные корпорации и области высоких технологий, кото-рые требовали все более сложных систем управления.

В таких сложных системах и организациях не очень простозаменить одного сотрудника на другого, особенно, если это высо-коквалифицированный уникальный специалист или руководи-тель высокого ранга. Достаточно сложно бывает предугадать, чтоповлияет на работу сотрудников и как измерить то, что называ-ется эмоциональными ресурсами. Сначала придется определить,что мотивирует человека сделать то или иное действие, потра-тить больше или меньше своих усилий для достижения результа-та.

Произнеся слово «мотивирует» необходимо сделать однуоговорку, что в данном тексте этот термин используется в широ-

28

ком смысле слова. Примитивные, бинарные случаи мотивациисотрудников уровня «кнут и пряник» работают только в том слу-чае, если сотрудники являются малоквалифицированнымиисполнителями.

Руководители и сотрудники используют термин «мотивация»не всегда задумываясь о том, что каждый вкладывает в этот тер-мин свой смысл. Есть и такой взгляд на термин «мотивация»:

«Мотивация начинается там, где кончается управленческаятехнология, определенность. Когда подчиненному неочевидно,почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает времямотивации. Мотивация — это создание вдохновляющего видениясотруднику и определенности.

А «видение и определенность» бывают двух видов:1. моральная мотивация2. материальная мотивация.»Изучение факторов положительной или отрицательной моти-

вации человека для выполнения какой-либо работы дало следу-ющий список факторов первого, наиболее значимого уровня [6]:

1. Признание — факт публичной оценки, похвалы или обви-нения человека (позитивная и негативная мотивация).

2. Успех (достижения) — успех или провал, удачное завер-шение рабочего задания, разрешения какой либо проблемыи возможность видеть результаты своего труда.

3. Возможность роста — изменение формального статусачеловека, официально включающего или исключающего продви-жение по служебной лестнице.

4. Продвижение по службе — реальные изменения офици-ального статуса или положения человека в компании.

5. Заработная плата — факторы, связанные с повышениемили не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты.

6. Межличностные отношения — (в 3 категориях)6.1 МЛО — с вышестоящими руководителями;6.2 МЛО — с подчиненными;6.3 МЛО — с равными по статусу.7. Технические аспекты руководства — готовность и него-

29

товность непосредственного начальника делиться полномочиямиили его желание или нежелание заниматься обучением подчи-ненных.

8. Ответственность — удовлетворение от принятия всей пол-ноты ответственности за свою работу, выполняемую другимилицами, или получая новые обязанности.

9. Общая и административная политика компании:9.1 Качество организации и руководства компании — запу-

танность коммуникаций, подчинения, объема полномочий.9.2 Вредоносность или благоприятное воздействие политики

компании.10. Условия работы — физические рабочие условия, объем

работы, помещения и оборудование, вентиляция и освещение.11. Собственно работа — рутинная или разнообразная, твор-

ческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.12. Факторы личной жизнь — аспекты работы, влияющие

на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становилисьфакторами, определяющими отношение человека к работе.

13. Статус — ситуация, когда вопрос наличия официальногостатуса, становится фактором, определяющим отношение чело-века к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.).

14. Стабильность работы — объективное отражение в ощуще-нии человека относительно стабильности своей занятостина данном рабочем месте.

Факторы перечислены не в порядке их значимости или важ-ности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описы-вающей результаты обследования. Можно заметить, что каждыйиз факторов может играть как положительную (мотивирующую)роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль.

В различных источниках Херцберг приводит несколько отли-чающихся списков мотивирующих факторов и делит их на «Гиги-енические факторы» и «Мотивационные факторы». Ниже на Рис.3 приведен один из возможных вариантов соотношения иерар-хии потребностей Абрахама Маслоу и мотивирующих факторовХерцберга1.

30

Рисунок 3. Соотношение «Пирамиды Маслоу» и факторов мотивацииХерцберга

1 1 Соединение иерархии потребностей человека А. Маслоу и ключевых факторовмотивации Херцберга рассматривается также в книге Й. Кондо [7].

31

Соотношение, отображенное на Рис. 3 является в достаточ-ной степени условным, так как зоны факторов мотивациии иерархии потребностей могут накладываться друг на друга.Каждый человек уникален и обладает своим уникальным набо-ром потребностей и приоритетов влияния мотивирующих факто-ров. В сегодняшнем разнообразном мире набор факторов и ихвлияние на мотивацию сотрудников в большой степени зависитне только от самого сотрудника и его предпочтений,но и от внешних факторов: конкуренции на рынке труда, степенимодности и престижности профессии, социальной значимостиданного рабочего места и т. д. Все это многократно усложняетсоздание адекватной и эффективной системы мотивации персо-нала или механизмы влияния на эмоциональную сторону управ-ления.

4. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМОВУПРАВЛЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИИ РАЦИОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Любой менеджер управляет сложной социотехническойсистемой, состоящей из людей и механистических элементов.Простейшим случаем социотехнической системы является чело-веко-машинная система, состоящая из операторов и механизмов(компьютеров). Например, работа бухгалтера по вводу докумен-тов первичного учета и разнесению затрат.

Но даже в этом случае, менеджер, управляющий такой систе-мой, должен принимать во внимание «человеческие факторы»,способные повлиять на получение результата работы системы. Тоесть, менеджер должен организовать выделение своим сотруд-никам необходимого количества рациональных ресурсов и обес-печить необходимую мотивацию сотрудников с точки зренияуправления эмоциональными человеческими ресурсами (Рис. 4).

Однако только выделения рациональных ресурсов и эмоци-ональной мотивации сотрудников недостаточно для выполнениядостаточно сложных работ и получения планового результата.

32

Любая сложная система часто является открытой для воздей-ствий со стороны внешней среды и задача менеджера дополня-ется еще и необходимостью постоянно контролировать ситуациюкак в системе управления (между объектом управления и субъ-ектом управления), так и отслеживать влияние внешней средына управляемую систему. А на нее влияет очень много внешнихфакторов, в том числе упомянутые выше: состояние рынка тру-да, мода и степень престижности профессий, изменения законо-дательства, изменения правил корпоративных правил и уровняжизни.

Еще одним фактором осложняющим жизнь менеджеровявляется то, что очень часто эмоциональные и рациональныересурсы взаимосвязаны и тесно переплетены друг с другом.Например, повышение статуса или должности отличившегосясотрудника часто требует дополнительных денежных затратне только на повышение оплаты труда, но на предоставлениетакому сотруднику расширения ДМС, отдельного кабинета, слу-жебного автомобиля, увеличения компенсаций мобильной связии т. д.

5. ВЫВОДЫ

5.1 Управление происходит через механизм распределенияи перераспределения ресурсов, доступных для данного мене-джера. Управление происходит с путем выделения или ограниче-ния потребления ресурсов.

5.2 Менеджер не может управлять, если ему не даны доста-точные полномочия по распределению ресурсов.

5.3 Менеджер в ходе выполнения своих управленческихфункций управляет через механизмы распределением следую-щих видов ресурсов (см. Таблица 1)

5.4 Набор ресурсов, которые доступны менеджеру, уникалендля каждого рабочего места, в каждый момент времени. То есть,полномочия менеджера по распределению ресурсов, определен-ные на начальный момент времени, подлежат регулярному пере-

33

Рис. 4 Две стороны менеджмента

смотру с целью их актуализации. Особенно это касается рацио-нальных ресурсов.

5.5 Набор мотивирующих факторов и степень их влиянияна мотивы поступков сотрудников индивидуальны для каждогочеловека в каждый момент времени. Набор мотивирующих фак-торов с помощью которого можно управлять сотрудникаминапрямую зависит от индивидуальных наборов ценностейсотрудников, иначе говоря систем ценностей на которые ориен-тируются сотрудники. При этом система ценностей сотрудникаменяется с течением времени.

5.6 Чем выше интеллектуальный уровень сотрудникови набор компетенций для выполнения конкретной работы, темболее разнообразные мотивирующие факторы приходится при-менять менеджеру.

5.7 Очень часто на факторы мотивации и их приоритеты ока-зывает свое воздействие внешняя среда, которая слабо зависитот менеджера.

34

Таблица 1

5.8 Рациональные и эмоциональные ресурсы тесно взаимо-связаны между собой. Изменение одного из них требует илиприводит к изменению других ресурсов.

35

Рисунок 5. 3D-менеджмент

6. 3D-МЕНЕДЖМЕНТ

Поскольку управление рациональными и эмоциональнымиресурсами происходит одновременно и параллельно, управле-ние по циклу Деминга превращается в объемную 3D фигуру (Рис.5). В современном менеджменте нельзя упускать ни однуиз граней управления, хотя соотношение эмоциональной и раци-ональной стороны управления может очень сильно отличатьсядля различных конкретных случаев.

Современные учебники по управлению часто охватываюттолько одну стороны управления. Или это описание строгих пра-вил стандартизации и построения «правильных структур», KPIи «правильных бизнес-процессов, регламентов и инструкций».Или это «лидерство, эмоциональный интеллект, командообразо-вание, личностный рост и пр.».

Увлекаться той или иной теорий весьма привлекательно, таккак это упрощает жизнь руководителя, ищущего «одну,но волшебную палочку-выручалочку». В социотехнической

36

системе действуют и рациональные, и эмоциональные факторы,поэтому современный руководитель обязан учитывать оба аспек-та управления, видеть и управлять ситуацией не только с «плос-кой, рациональной стороны».

7. ИСТОКИ РОССИЙСКОГО РЕПРЕССИВНОГОСТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

«Были на реке места, где требовалось много сноровки и глаза,чтобы благополучно провести плоты, не сделав загрома. В такихместах в прежние времена день и ночь дежурили хозяйские при-казчики, матюшники (называли их матюшниками за то, что глав-ная их обязанность состояла в том, чтобы покрепче ругатьи подгонять мужиков-плотогонов)».

И. С. Соколов-Микитов «Плоты»

С советских времен крик на подчиненных считался призна-ком силы управленца. Время изменилось, сложность мира, при-меняемых технологий и взаимоотношений изменилось ещебольше. Изменились ли методы управления российских мене-джеров? Увы, слишком часто на российских предприятиях встре-чается тот же самый подход руководства к своим сотрудникамили репрессивный стиль менеджмента.

«По моим наблюдениям, современные российские топ-мене-джеры в массовом порядке взяли на вооружение несколько одно-типных управленческих приемов, основанных на сочетании дав-ления и контроля с запугиванием и унижением. За неимением луч-шего термина я бы описал этот сомнительный метод словом«бездушность».

Вилфрид Ванхонакер, Декан Московскойшколы менеджмента «Сколково»

В 1990-х годах в служебных командировках в Китай авторудовелось увидеть воочию утрированную советскую системууправления. Взаимоотношения между любыми людьми строи-

37

лись по древнему принципу «господин — раб». Каждый «госпо-дин» являлся «рабом» вышестоящего, а сам строил свою систе-му господствующих отношений над подчиненными. Ибо всегдаруководитель копирует стиль и нормы поведения своего началь-ника, но не подчиненных. Коррупция и хамство на нижних эше-лонах власти является отражением поведения «господ» во всейвластной пирамиде.

Можно ли уповать на технологический, культурный или идей-ный прогресс в стране, если люди из системы власти каждыйдень объясняют гражданам, что они рабы. Рабы обходятсядешевле, чем высококвалифицированный персонал, поэтомуможно позволить себе гораздо более низкую производитель-ность труда, в пересчете на человека, чем в технологически раз-витых странах. Рабский труд непроизводителен, рабы ничегоне имеют и не заинтересованы в будущем. Поэтому, из всегобогатого арсенала инструментов управления и мотивации, совре-менные «матюшники» выбирают привычный крик и кнут. А ведьэто даже не двухмерная система управления (плоскость коорди-нат), а одномерная — линия «поругал-наказал». Такая простотабыла пригодна для погонщиков рабов на римских галерах. Одна-ко мир становится все сложнее, сотрудники — все более квали-фицированными, в продвинутых и высокотехнологичных компа-ниях такие методы уже не работают. Ни один сотрудник, пони-мающий свою ценность, не будет терпеть над собой «матюш-ника». Классные специалисты востребованы всегда и везде,не в этом ли кроется одна из причин пресловутой «утечки моз-гов» специалистов, выученных и воспитанных на бюджетныеденьги.

Шприц с «Нефтяной иглой» иссякает и мы уже становимсяне в состоянии экспортировать своих в другие страны. Чтобыони остались здесь и приносили стране пользу, рабочие местаи налоги, нужно изменить отношение руководства к своимсотрудникам. Пора перестать быть «матюшниками» и стать мене-джерами, но для этого придется «выбросить кнут» и взглянутьна все многообразие механизмов управления.

38

Смогут ли российские руководители сделать такой рывок,которого сейчас требует время? Смогут ли они преодолеть син-дром копирования поведения «господ» из царской России, илимы опять останемся страной с низким качеством управленияпредприятиями 1и госуправлением.2

Использованная литература:1. ISO 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требова-

ния.2. ISO 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого

успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.3. Ицхак Адизес Идеальный руководитель: Почему им нельзя

стать и что из этого следует. М: Альпина Паблишер, 2013 г. —264 стр.

4. Новиков Д. А. Теория управления организационнымисистемами. М: Московский психолого-социальный институт,2005 г. — 584 с.

5. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. /пер с англ. —СПб.: Питер, 2008 г. — 352 с.

6. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивацияк работе. / пер. с англ. (Д. А. Куликов) –М: «Вершина», 2007 г.-240 с.

7. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента.под. ред. Йосио Кондо/ пер. с англ. Марковой Е. П., Н. Новгород,СМЦ «Приоритет» — 2007 г. — 2006 с.

1 1 http://www.opec.ru/1245629.html2 2 http://gosman.ru/?news=37742

39

«8 ШАГОВ УПРАВЛЕНИЯИЗМЕНЕНИЯМИ», ВАСИЛИЙДЕМЬЯНЕНКОоснователь Клуба организационногоуправления http://koy.su

В стремлении повысить результативность проводимыхв организациях изменений в рамках стратегических проектов,управления качеством, развития персонала, повышения эффек-тивности и др. выделилось два направления, вызывающие широ-кую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают,что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников,а в следствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр,Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовыватьорганизацию путем изменения ценностей и отношения способ-ствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместитьсотрудников в такие условия (организационный контекст), кото-рый способствует перераспределению ролей, появлению новыхобязанностей и взаимоотношений.

Проведенный мной анализ проектов изменения в Россиипоказывает, что руководители опираются, как на изменениеотношения, так и создают условия. Зависит это от многих фак-торов, из которых особо стоит выделить: культуру организациии привычные способы управления; предмет изменения (что)и какие уровни задействованы; размер организации.

На Западе большую популярность получила методология8 этапов Дж. Коттера, признанного специалиста по лидерству.В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работупо преобразованию компании путем популяризации картиныбудущего организации. Опыт участия в реформах сверху-внизи исследование тех преобразований, которые я имел возмож-

40

ность анализировать, показывают, что вероятность положитель-ного результата изменений в российских компаниях чаще оказы-вается успешной, если руководители делают упор на внедрениеусловий, формирующих новое поведение. И это не коим образомне отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персо-нала и т. д.

Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемьшагов, на которые опираются руководители при использованииальтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов,чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемыена каждом из них. Сравните их с собственным опытом участияв проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоратив-ной культуры, программ развития и пр.).

1. Уверенно принять обоснованное решение

Анализ информации из разных источников, нарушая субор-динацию, с учетом политических отношений в организациина предмет способов достижения цели.

2. Назначить реформаторов. способных приниматьнепопулярные решения

Наделение властными полномочиями руководителей, разделя-ющих цели и способы их достижения, а также способных прово-дить долгосрочные решения в жизнь организации.

3. Предоставить реформаторам убедительныегарантии

Поддержка реформаторов в их приверженности принятомурешению.

4. Сформулировать конкретные требованияотносительно ближайших шагов

41

Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мерт-вой точки в желаемом направлении.

5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессеизменений сотрудников

Создание условий для решения нестандартных задач.

6. Транслировать заинтересованностьв достижении цели

Проявление интереса руководством к происходящемуи контроль промежуточных результатов.

7. Дозировано информировать о реформахс учетом ситуации и поставленных целей

Использование информирования в качестве серьезногоинструмента управления переменами.

8. Внедрить ключевые условия, задающие ролии поведение

Формирование обстановки, подталкивающей действоватьпо-новому.

ОШИБКА 1: ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕНЕСПОСОБНО СОДЕЙСТВОВАТЬДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

При управлении сверху-вниз реализуются изменения, реше-ние о которых принимаются на уровне руководства компании.И на этом этапе в основание изменений может быть заложенфундамент, который любые дальнейшие действия уводитот желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, явыделил ошибки, связанные с процессом принятия решенияи его содержанием.

42

Первое, что иногда бросается сразу в глаза — руководительне углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения опреде-ленных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимаетсярешение. Особенно это актуально для компаний, которыене испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта.В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет»,а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напо-минает поиск правильного решения, если только сотрудникине саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.

Опытные руководители знают о том, что любые измененияв организации имеют вторичные выгоды, не связанные с пред-метом изменения. Самая распространенная — это повышениеактивности персонала. Такая позиция руководителя способствуетпринятию решения «на авось» — если и не изменится организа-ция, то «согреется».

Обращу внимание на случай, когда существует единственноерешение и только оно анализируется. Вот конкретный пример.Управляющий собственник торговой компании прочиталв журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат.А далее, подчиненные «копают» в чем суть бюджетирования,и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблемаи какие еще существуют способы ее решения, остается за рамка-ми внимания. Тем самым сужаются возможности для принятияэффективного решения.

Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия реше-ния кладутся доводы специалистов, коммерчески связанныхс поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автома-тизированную систему, и дилер одного из разработчиков про-граммного обеспечения выступает ключевым аналитикомв процессе работы над проблемой. Удивительно было бы,если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.

Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения,разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это про-исходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежеланиятратить самому время. Но очень болезненно, когда потом

43

на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что«этот ваш вижин — есть полный иллюжин».

Наблюдая за успешными изменениями можно выделить сле-дующие основные особенности относительно самого решения.

Решение касательно изменения организации не имеет цен-ности само по себе, а должно способствовать достижению суще-ствующих целей организации. В каждой организации есть декла-рируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которыхруководство готово прилагать усилия. Например, когда мене-джер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управ-ляет ситуативно.

Должна учитываться реализуемость изменения. С этой цельюруководители анализируют мнения разных сторон, политическихгрупп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации,важная особенность успешных менеджеров. Также не стоитзабывать, что существует ограничение возможностей и, напри-мер, если организация «зайчик» — нет смысла строить стратегию«волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемогосостояния и выявить их — значит нащупать эту самую реализуе-мость.

Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются,как бесповоротные — это с самого начала задает темп измене-ниям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководи-тель, который не осознает, что является частью изменяемой орга-низации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компа-нию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторыдолжны понимать, что обратной дороги нет.

Наряду с рациональной составляющей решения важнаи эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и форму-лировка решения вдохновляют реформаторов — это способству-ет преодолению многих объективных трудностей на пути преоб-разования.

44

ОШИБКА 2. РУКОВОДСТВО ИЗМЕНЕНИЯМИВОЗГЛАВЛЯЮТ КОНФОРМИСТЫ

Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управ-ленческие функции) иногда руководство проектом управлениявозлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, илиособенности личности не позволяют в полной мере руководитьэтим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотруд-никах, которые будут отвечать за процесс и результат преобразо-вания. Управление изменениями сверху-вниз накладывает осо-бые требования к менеджерам и, в первую очередь, это спо-собность «плыть» против течения. Поэтому на такую должностьнаходится немного желающих. Это или люди не осознающие,с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущиекарьерного роста, заработной платы любой ценой, или способ-ные к управлению проектами преобразований.

Организации стремятся к стабильности, а сотрудники,в целом, к комфортному существованию, такой деятельности,которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтомукаждый старается доставлять другим как можно меньшенеудобств (что важно для высококонтекстуальной российскойкультуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, которыйвозложит на себя обязанности изменить в организации устояв-шиеся отношения. К тому же руководитель проекта измененийсталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нару-шает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверилиуправление. Поэтому конформизм руководителей — однаиз важных причин низкой вероятности изменений.

В продолжение сказанного можно добавить стремлениеруководителей поддерживать показатели текущей работыв ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны,организации так хочется провести изменение без проседанияв показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепкине летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сего-дняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удо-

45

влетворение потребностей.Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда

на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют.Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будутсами рисовать процессы, писать программный код, а вопросуправления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.

Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сами поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование можетвключать несколько ключевых задач и целесообразно доверитьих нескольким реформаторам. С одной стороны, их можноназвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, име-ет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делаетих конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компа-нии это предоставляет возможность получать объективную кар-тинку о происходящем.

ОШИБКА 3. НЕДОСТАТОК УВЕРЕННОСТИРЕФОРМАТОРОВ В ТОМ, ЧТООРГАНИЗАЦИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАНАВ ПЕРЕМЕНАХ

Управление изменениями — это не решение инженернойзадачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководи-тели, в зависимости от ситуации и личностных особенностей,управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткиеменеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчивоставящие организацию перед фактом новой действительности.Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногдане знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одиноки-ми на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимостьв поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лицв приверженности изменениям.

Наделение реформаторов властными полномочиями указы-вает на новые приоритеты в организации и предоставляет рыча-ги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным

46

подтверждением намерения, что втягивает в изменение — еслиотказаться от них, значит понести убытки. Составление графикафинансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обяза-тельств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право при-влекать экспертов, консультантов.

Был свидетелем того, как опытные реформаторы докумен-тально закрепляли совместную с первыми лицами ответствен-ность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторонвплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформиро-вания, описывали неудобства в связи преобразованиями, кото-рые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления(например, обучение первого лица использованию результатоввнедрения).

Случается, реформаторам приходится исполнять роль «пло-хого полицейского», «отбеливая» первых лиц. Для этих целеймогут привлекать сторонних специалистов. Например, ту частьреформ, которая связана с сокращением персонала выполняютприглашенные консультанты. Первые лица могут публичноне поддерживать методы реформирования, но оказывать под-держку в формировании условий по принципу «царь хороший,а бояре…» Такая, казалось бы, простая манипуляция, служитхорошим громоотводом.

Изменение организации — это, в чем-то, формированиенового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельстванастойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформа-торов не только изнутри организации. Особенно это актуальнодля случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо.И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации,бизнес-клубы, консультанты, коучи.

ОШИБКА 4. ТОПТАНИЕ НА ОДНОМ МЕСТЕ

Согласно народной мудрости, самое сложное — начать.Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топ-чутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно

47

совершать — это те знания, которые являются важным факторомсдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.

Управление социотехническими системами трудно описатьв виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которыхоказываются организации, факторов, влияющих на нее, непред-сказуемость и неопределенность будущего, способность к само-организации и обучаемость таких систем требует разных взгля-дов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знанийдо перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начатьдвижение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шаговпризваны стать опорой, придать уверенности и содействоватьв анализе процесса преобразований, позволяя избежать основ-ных ошибок.

Преобразования вступают в противоречия с текущей дея-тельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по кото-рой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает какруководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретныешаги в требуемом направлении, это словно поднять самолетперемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмыслен-ных споров, выслушивания объяснений почему это невозможнои бесконечного перечня причин.

В мейнстриме change management предлагают обращатьособое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к дости-жимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллек-тиву в том, что «верным путем идем, товарищи». Это важныймомент! Но обращу внимание положительное воздействиенеудачных ближайших действий — влипание, когда затраченныеусилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатыхпреобразований.

48

ОШИБКА 5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ КЛЮЧЕВЫХСОТРУДНИКОВ НЕ МЕНЯЮТСЯ

Большинство задач в процессе изменения не имеют одно-значного решения, для них трудно прописать процессы и форма-лизовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобысоздать условия, при которых перед сотрудниками встанут новыетворческие задачи. Основная сложность — решение таковыхзадач задевает интересы тех, кто их решает.

Чем «взрослее» организация, тем более устоявшиеся в нейотношения. Без очень особой надобности работники стараютсяне создавать трудности коллегам и сами стремятся находитьсяв зоне комфорта. Их рабочая обстановка — это личный мирок,посягательства на который стараются избегать или пресекать.Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность,чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.

У организаций существует опыт — руководство выработалометоды вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вродепротивоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаряему, организация стремится в зону стабильности. И здесь труднодать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужноучитывать этот опыт при выработке новых методов.

Некоторые руководители «создают» кризисы для бизнеса.Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоныкомфорта подвергается вся организация — сотрудники стараютсясохранить «мирок», жертвуя только повышением активности.Поэтому одного такого фактора недостаточно.

Скорее, лучше просто «потревожить» только ключевых дляпреобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельноеподразделение экспериментальное. Но, с большой вероятно-стью, возникнут серьезные трудности с распространением кар-динально иного опыта.

Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны ком-форта — это создание таких условий, которых невозможно избе-жать. Как, если человек меняет место работы или переезжает

49

на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный спо-соб — «выбить» из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автомати-ческого учета, лишить возможности пользоваться старой. Стольрадикальные способы редко бывают возможными. Но тем инте-ресней руководить переменами :)

ОШИБКА 6. ФОРМАЛЬНОЕ ПРОЯВЛЕНИЕЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ РУКОВОДСТВОМ

Привычный образ работы для организации — это ее есте-ственное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывалив море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому онинуждаются постоянно в силе или магните, который бы способ-ствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преоб-разования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этомпроцессе первые лица, как маяк, который указывает направле-ние, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп,Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуютне столько в соответствии с формализованными правилами, раз-работанными планами и стратегиями, но и обращают вниманиена отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стара-ются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведе-нию, отношению руководителей.

В тех случаях, когда руководство организации не уделяетдолжного внимания процессам преобразования, вероятностьположительного результата значительно уменьшается. В тех слу-чаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель пред-ставляет картину происходящих событий, формируя ее не толькона основании докладов реформаторов, он не только сигнализи-рует организации о важности преобразований, но и корректиру-ет работу руководителей проекта изменений.

При привлечении консультантов, у первых лиц возникаетзапрос не только на консультирование, но они ожидают, что при-глашенный специалист в области управления станет некой силой

50

или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прила-гать к этому усилия, создает условия, как если бы организацияпосещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту,у первого лица и компании возникает необходимость «занимать-ся» изменениями.

ОШИБКА 7. БЕСКОНТРОЛЬНОЕРАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

Одна из причин, по которой люди работают «на дядю» —это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявле-ние о том, что грядут перемены в организации — это уведомле-ние людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающи-ми из этого плюсами и минусами.

Многие сотрудники компаний не видят линейной связи меж-ду собственной заработной платой и показателями деятельностиорганизации. Это может быть по причине низкой управляемости,но также и обусловлено естественными закономерностями, свя-занными с размером организации.

И если задача хорошего журналиста сообщать о том, чтоон видит, то задача реформатора преподносить информациюв определенных количествах и тем категориям сотрудников,которым она предназначена.

В управление проектами изменений критерием любых дей-ствий реформаторов выступает цель преобразования. И мани-пулирование (простите за использования слова, имеющего нега-тивный оттенок) данными ради этого, естественная практика всехорганизаций. Вопрос здесь не в том — хорошо это или плохо,а в том к какому результату приводит.

Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можносказать, что информацию о проблемах изменений они стараютсяограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить про-блему, а значительные успехи доводят до большого количествасотрудников.

Общение с линейными руководителями, выходы «в люди»

51

позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и опре-делять ту информацию, в которой нуждается коллектив.

ОШИБКА 8. СОХРАНЯЮТСЯ УСЛОВИЯ ДЛЯПРОШЛОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Имея представление о том, как такая система работает, мож-но выделить небольшое количество ключевых характеристик,влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большойэффект.

Наглядно действие такого подхода показали криминалистыУилсон и Келлинг в «теории разбитых окон»: «преступность —это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбитои не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем напле-вать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другиеокна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу,посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к болеесерьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Пере-ломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенностисистемы можно было внедрить в форме жестких условий, кото-рые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоори-ентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных про-грамм, созданию атмосферы не дадут такого результата, как уста-новка камер видеонаблюдения над кассами.

Сам процесс движения организации к желаемому состоянию(т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы,которые способствуют эффективному продвижению к цели илитормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила теку-щей деятельности, построенные на основании предыдущегоуспешного опыта. Если их не скорректировать, то временина проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие осо-бенности носят индивидуальный характер в разных организа-циях, но можно выделить общие требования: постоянство точекконтроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффек-тивности работы ключевых сотрудников показателей преобра-

52

зования; делегирование решения задач преобразования толькотем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском при-чин почему не получается; привлечение ключевых специалистов,противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшениепроцентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в рефор-мах руководителей.

Реформатор, насколько бы он не был успешным, остаетсячеловеком. Большинство его эффективных идей — это не столькопридуманные решение, сколько результат внимательного наблю-дения за организацией (в компании есть и ростки желаемогобудущего, и присущие ей способы проводить изменения).

Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жест-кие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, кото-рое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связанас творческим поиском. И, если использовать управление с помо-щью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставьдурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, какБил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационнымикомпаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию,стимулируют собранность сотрудников и «выжимают из сотруд-ников» результаты в срок — для них естественный процесс. Попу-лярные в интернете фотографии офисов Google со свободнойпланировкой, барами — это тоже условия. Возможно для вашегоконкретного бизнеса полезно «разбить пару стекол».

Процесс организационных преобразований сверху-вниз неиз-бежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы пре-одолевать их эффективно и своими действиями не порождатьдополнительные. Сведение управления изменениями к 8-мишагам — это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяетначинающим реформаторам сформировать представлениео предстоящей работе, а опытным — поразмыслить над причи-нами успехов и неудач.

Такое схематичное представление помогает мне, в качественаглядного инструмента, в образовательной деятельности

53

и выступает маячками в процессе организационных преобразова-ний. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!

54

«ПРОБЛЕМЫСТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИХКОМПАНИЙ», РАВИЛЬШАМГУНОВдоц. кафедры «Инновационныйменеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовыйуниверситет при Правительстве Россий-ской Федерации», управляющий дирек-тор Департамента стратегического ана-лиза и разработок Внешэкономбанка,канд. тех. наук

ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОЕУПРАВЛЕНИЕ

Сегодня без стратегии не жить,Престижно это стало или модно,Ее на сайте можно разместить,Оповестив об этом всенародно.Стратегии не нужно выполнять,Тут главное мечтами обнадежить,Как будет все расти и процветатьИ как доходы сможем преумножить.Год пролетит, за ним пройдет другой,Поставят новые задачи перед нами.А те, что были, все отправят на покой,Обставив умными лукавыми словами.За коммерсантов я особо не боюсь,Там рынок — не попал и будет очень больно.

55

А если рынка нет, вам честно признаюсь,Писать тут можно много и привольно.Планирование — суть всего и вся.Закон о нем сегодня принимаем.Потом начнем писать стратегии с нуля,Теперь уж по закону сочиняя.Так под ранжир подгоним всю страну,Шаг вправо, влево — отступленье от закона!У бюрократии не выиграешь войну,Она упряма, своевольна и сурова.Останемся с томами мы бумаг,Не научившись воплощать решенья.Планировать — не значит созидать!Пора от слов нам перейти к их воплощенью!

«РИТУАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

В декабре 2014 года Марк Розин в газете Ведомости опубли-ковал статью с тезисом о прекращении заниматься «ритуальнымменеджментом»1.

Автор называет так «все управленческие практики, которыене приносят пользы бизнесу, а выполняются по каким-то ком-муникативным, политическим, интриганским, карьерным (все этопо большому счету одно и то же) причинам либо (что тоже быва-ет) просто по глупости».

К ним, по мнению автора, относятся разнообразные комите-ты, проектный офис со всеми процедурами проектного управле-ния, департамент управления рисками и бесчисленные матрицырисков, карты эффективности с КПЭ, стратегические презентациис необыкновенно красивыми схемами и графиками, разработкаи реализация стратегии.

1 1 Марк Розин. Советы консультанта: «Под Новый год сжигаем ритуальныйменеджмент», «Ведомости» 25.12.2014, 241 (3745)2.2 http://www.vedomosti.ru/newspaper/2014/12/25

56

С учетом того, что мы вошли в шторм, в кризис, автор призы-вает не дожидаться худшего и прямо сейчас отказаться от риту-альных практик.

Хлестко, неожиданно, решительно и бескомпромиссно. В чёмпричина такой постановки вопроса? В том, что кризис наступилили в том, как компании применяют инструменты менеджмента,направленные на повышение его эффективности?

МОДНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ

Ещё до кризиса в России наблюдалась тенденция примене-ния в компаниях тех или иных современных, подтвержденныхмеждународной практикой инструментов с изрядной долей ихмодернизации, подстраиваемых под интересы и понимание этихинструментов ТОПами компаний.

В качестве примера рассмотрим такой распространенныйи модный инструмент развития компании, как стратегия.

Любая компания осуществляет два вида деятельности: теку-щая деятельность и деятельность по развитию компании. Стра-тегия — это план долгосрочного развития компании. Это наи-более рациональное (оптимальное) распределение и вложениересурсов в развитие компании. Это деятельность, направленнаяна создание и усиление конкурентных преимуществ компании.Распределение ресурсов должно происходить не путем равно-мерного «размазывания» по всем направлениям деятельностикомпании, а их сосредоточение на «направлении/направленияхглавного удара».

Поэтому при написании стратегии эти «узкие» места должныбыть определены и жестко обозначены. Если у вас «все хорошо»то и стратегию писать и реализовывать не надо. Продолжайтеполучать доход выше рынка и дальше. Если же выручка падает,доходы уменьшаются, конкуренты обходят, доля рынка падает —необходимо принимать меры. Эти меры могут быть или спон-танными (метод латания дыр) или рациональными (разработка

57

и реализация стратегии). В первом случае работа «по хвостам»,во втором — выстроенная система действий с максимальнойотдачей от вложенных ресурсов.

А что делать в кризис? Останавливать реализацию стратегии,разработанную для иного, спокойного развития ситуациии разрабатывать оперативно план антикризисных действий подновую ситуацию. Та же стратегия, но более концентрированнаяна короткий интервал времени (если только кризис на годыне растянется). И опять первоначально должны быть иденти-фицированы проблемы, без решения которых компания можетдокатиться до банкротства.

Можно назвать это «ритуальным менеджментом»? Думаюнет. Это рациональный менеджмент. Правда, если процесс раз-работки антикризисного плана займет более года и объем этогоплана составит более сотни страниц, тогда это будет «ритуальныйменеджмент», предполагающий не быстрое решение проблем,а неукоснительный ритуал, процедуру разработки стратегии,нарушить которые не позволяет бюрократический беспредел.

ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЕТ «РИТУАЛЬНОСТЬ»?

Во-первых, большинство ТОПов и специалистов до сих порне понимают, что такое стратегия, в чем её отличие от плана,когда надо её разрабатывать, а когда её просто останавливать.Не говоря уже о том, как стратегию реализовывать.

Для одних стратегия — это только набор долгосрочныхцелей, для других стратегия — это план достижения долгосроч-ных целей, для третьих стратегия — это определение направле-ний деятельности, подходов, взглядов, принципов деятельностии т. д. Какое понимание — такая и стратегия будет.

С точки зрения документа стратегия — это согласованнаяТОПами и собственниками компании сбалансированная системаеё долгосрочных целей и путей их достижения (мероприятий,

58

проектов, программ и портфелей). Поэтому если в стратегииодни цели или только качественные направления деятельностив виде пожеланий и заклинаний никакого толка не будет.

Стратегия направлена на повышение акционерного капиталакомпании (для коммерческих компаний) или реализации миссии(для некоммерческих компаний). Суть стратегии состоит в созда-нии (или усилении) конкурентных преимуществ, привлечениии удержании клиентов. Способ достижения целей — концентра-ция всегда ограниченных на развитие ресурсов компаниина решение первоочередных её проблем.

Во-вторых, это непонимание того, что в жизненном цикле«разработка стратегии — её реализация» написать стратегию —это 5% работы, оставшаяся часть — 95% — её реализовать.Поэтому и написаны были тысячи стратегий, с реальной отдачейниже КПД паровоза.

Почему-то текущей, оперативной деятельностью целена-правленно занимается вся компания, каждый день совершаятысячи действий в соответствии с установленной организациейи регламентирующими документами. А вот реализация стратегиидолжна проходить как-то сама собой. Достаточно только разв год или квартал собраться и уточнить, как идут дела. При этом,конечно, «ритуальный менеджмент» с его лучшими междуна-родно-признанными и опробованными в практике инструмен-тами не нужен. Всё должно решаться само собой. Долой наукуи лучшую мировую практику! Да здравствует стратегическаяанархия! Вместо изучения лучших практик, методов и инстру-ментов эффективной работы и внедрения их в России нас призы-вают всё отбросить и конкурировать по наитию. И это при усло-вии, что в России большинство инструментов и практик «твор-чески» перерабатывается, в большинстве случаев, до неузнава-емости и практической неприменимости. Если такую практикуотбросить — я «за»!

59

Система стратегического управления, предложеннаяи распространяемая автором, приведена в [1].

Я думаю, что призыв отказаться от лучшей мировой практикильёт воду на мельницу специалистам, аргументацию которыхпротив сбалансированной системы показателей (ССП) я привожубез купюр. Это начальники отделов, управлений, департаментовопределенных российских компаний, большинство из которыхне только окончило высшие учебные заведения, но и получилоаттестацию МВА, DBA и пр.:

методология ССП — один из возможных инструментов реа-лизации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший;

методология ССП применима только в некоммерческих илинаоборот — только в коммерческими организациях, в зависимо-сти от юридического статуса компании;

методология используется нефинансовыми организациямиили финансовыми организациями в зависимости от сферы ихдеятельности;

методология не работает в крупных (средних) компаниях;взаимодействие с клиентами компании (или иная другая дея-

тельность) не укладывается в математические схемы профессо-ров Гарварда;

методология ССП недостаточно проработана, многие терми-ны неправильно переведены и не отражают сути ряда процессов;

ССП не способна учитывать и моделировать неопределенно-сти и риски;

КПЭ практически неприменимы для многих подразделенийкомпании, например, бухгалтерии;

затраты на создание системы стратегического управленияявляются чрезмерными и требуют дополнительного набора высо-кооплачиваемых специалистов;

необходимо проработать другие инструменты реализациистратегии и обосновать необходимость внедрения именно ССП;

практически невозможно определить зависимости между

60

целями и КПЭ, и установить, исходя из них, их количественныецелевые значения;

наши конкуренты или аналогичные компании не используютданную методологию или пробовали использовать и от нее отка-зались;

функции офиса управления стратегией и проектного офисавыполняют уже другие подразделения (указывается какие),поэтому нецелесообразно дублирование функций;

в компании нецелесообразно разрабатывать дополнитель-ные методические материалы ввиду того, что они дублируютсуществующие;

у подразделения-разработчика концепции системы страте-гического управления отсутствует понимание, что она из себядолжна представлять;

целесообразно использовать методологию ССП тольков части финансовых показателей и на их базе разработать стра-тегические карты компании и подразделений;

целесообразно исключить понятие и необходимость разра-ботки «стратегического бюджета», как суммы затрат на страте-гические инициативы, ввиду иной системы бюджетированияв компании;

нет необходимости в создании офиса управления внутрен-ними проектами компании и внедрении комплексной системыуправления проектами, как мероприятия, приводящего к допол-нительным необоснованным затратам;

нецелесообразно создавать офис управления стратегиейдаже из 3—5 сотрудников, т.к. это приводит к дополнительнымзатратам и дублированию функций других подразделений ком-пании;

целесообразно прекратить работу с консультантом компа-нии, как не оправдавшую ожидания заказчика.

Литература:

Р. Н. Шамгунов. Система стратегического управле-

61

ния. http://www.cfin.ru/management/controlling/sms.shtml

62

«РОЛЬ СОБСТВЕННИКОВВ УПРАВЛЕНИИОРГАНИЗАЦИОННЫМИИЗМЕНЕНИЯМИ В РОССИИ»,МИХАИЛ ИВАНОВорганизатор семинара Качество управ-ления социотехническими системамиhttp://management-seminar.ru

Изменения в организации происходят постоянно, независи-мо от желания и воли собственников или менеджеров. Изменя-ются запросы клиентов, меняется рынок, политическая ситуация,устаревают технологии, постоянно повышаются запросы и требо-вания сотрудников к организации, меняется сам собственник: егоцели, потребности, отношение к организации. Причем в Россииэти изменения происходят очень быстро. Оплата труда необхо-димых специалистов, которых всегда не хватает, может удваи-ваться на российском рынке в течение года. Российские руково-дители постоянно сталкиваются с тем, что при подборе новогоспециалиста, он требует зарплату существенно выше, чем специ-алист того же профиля, уже работающий в компании. Большин-ство технологий устаревает в течение 3 — 5 лет. Клиенты, кото-рые еще 25 лет назад покупали просто показывающий цветноеизображение телевизор или «приличную» одежду, быстро сталиразбираться в брендах, а сейчас ориентированы уже на ценност-ный выбор: статус, комфорт, впечатление, уникальность. Даи сами предприниматели повзрослели, поучились, посмотрелина жизнь за границей и стали предъявлять к своим организациямтакие требования и в таких словах, которые в 90-ые годы малокто слышал. Все люди вообще меняются постоянно, часто самиэтого не осознавая. А ведь сотрудники организации, ее клиенты

63

и поставщики, чиновники, да и сами предприниматели — люди.Но все эти изменения происходят неуправляемо. Их осознают,как правило, с запозданием. Они часто удивляют, раздражают,злят. Их долго не хочется признавать. В любом, случае в органи-зации они всегда воспринимаются как проблемы или трудности.

Другое дело управляемые изменения в организации. Такиеизменения предполагают наличие четко сформулированныхцелей и задач. Они связаны с видением желаемого будущегои с четко сформулированными требованиями к организации.Постоянное отслеживание соответствия между желаемыми существующим, оценка актуального состояния организациис точки зрения предъявляемых к ней требований позволяют раз-рабатывать и корректировать программу необходимых измене-ний. Наконец, управляемые изменения возможны в организациитолько при наличии в ней системы управления. Системы не толь-ко способной реализовывать основные функции управления,но и включающей выстроенный механизм обратной связи, поз-воляющий реагировать на происходящие внутри нее или вовнеизменения. У каждого элемента такой системы своя роль и свояфункция. И успешность проводимого управляемого изменениязависит от того, насколько налажено взаимодействие этих эле-ментов. Если рассматривать роль собственника организациис этой точки зрения, то она понятна и однозначна. Собственникзадает свои требования к организации на некоторый сроки передает право распоряжения принадлежащими ему ресурса-ми менеджерам на согласованных с ними условиях. Собственникдолжен совместно с менеджментом выстроить механизм, поз-воляющий ему контролировать выполнение своих требованийи оговоренных условий (владельческий контроль). При этом онне должен вмешиваться непосредственно в оперативное управ-ление организацией, если заданные требования и условиявыполняются. Собственник — владелец капитала, он присутствуетна рынке капитала, независимо от того, на каком конкретномрынке присутствует его организация. Она для него лишь одиниз активов, форма размещения капитала. И его обязанность

64

отслеживать и изменять структуру своего капитала в зависимостиот его личных целей, конъектуры рынка, рисков и возможностей,возникающих на рынке капитала. Именно с этой точки зренияон и должен формулировать и при необходимости изменять своитребования к организации. И это очень важная функция управ-ления организацией. Ведь ее развитие и само существованиепостоянно требует ресурсов, хозяином которых и является соб-ственник.

Казалось бы все просто. У собственников есть какие-то своицели, свое видение, какой должна быть компания. Они задаютэти требования наемному генеральному директору, и тот начи-нает проводить необходимые изменения. Собственники могутрешить продать компанию, и тогда новые владельцы, как прави-ло, зададут свои требования, потребуют изменений. Но возмо-жен и обратный путь: умные топ менеджеры сами по своей ини-циативе решат, что изменения в организации необходимы, раз-работают план и бюджет таких изменений. Предложат егона утверждение собственникам. Если предлагаемую программуизменений утвердят, то они начнут ее реализовывать. Если вла-дельцы не примут предложенный менеджментом план измене-ний, то топ менеджеры, скорее всего, покинут компанию. Соб-ственники будут искать нового наемного генерального директо-ра. То есть, в среднем и крупном бизнесе собственник не долженуправлять изменениями. Он должен их либо инициировать, либоутвердить, согласившись с инициативой менеджмента. А управ-лять изменениями будут профессионалы-менеджеры. В маломбизнесе все несколько иначе, но лишь потому, что собственники генеральный директор представлены в одном лице. Но, всеэто теория. В практике российских компаний как средних, таки крупных, все выглядит несколько иначе.

65

ЧТО МЕШАЕТ РОССИЙСКИМОРГАНИЗАЦИЯМ ПРОВОДИТЬЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЯЕМЫЕИЗМЕНЕНИЯ

Ставший крылатым афоризм, примененный В. С. Черномыр-диным к управлению изменениями в организациях: «Хотели, каклучше, а получилось, как всегда» — лучше всего характеризуетсовременный уровень эффективности такого управления. Рас-смотрим несколько факторов, задающих особенности роли соб-ственников в жизни российских организаций.

• Много отношений.Когда бизнес только у нас возникал, а это было совсем недав-

но, то предприниматели часто объединялись по принципу любвии дружбы. Действительно, кидаться в новое дело в одиночку,мало кто решался, нужны были партнеры, которым можно дове-рять. А доверие возникает к проверенным людям, за отношени-ями с которыми стоит история успешного взаимодействия. Каза-лось бы, при этом должны были возникать семейные компании.Таких компаний большинство в развитых странах: и в США,и в Италии, и во Франции. Но с советских времен существуетмиф о вреде семейственности, кроме того многие наши предпри-ниматели на момент создания своего бизнеса были еще таки-ми молодыми, что не успели обзавестись семьей. И тогда сталивозникать компании, созданные совместно с приятелями: одно-курсниками, сотрудниками по прежней работе, членами одного«куста» в Клубе студенческой песни, альпинистскими командами,однополчанами и т. п. Впрочем, были и исключения. Некоторыепартнерские команды создавались по функциональному призна-ку: находился знакомый из министерства или государственнойкомпании, знакомый силовик из милиции, КГБ или криминаль-ных структур и т. п. Затем следовало начало бизнеса, котороемогло быть неудачным, и тогда команды партнеров развалива-лись. Или успешным, и тогда собственники совместно проходи-ли через «фронтовой опыт», и становилась близкими людьми.Действительно, если послушать воспоминания предпринимате-

66

лей о начале их бизнеса, то все время будет звучать военная лек-сика. Многие из них пережили и наезды бандитов в начале 90-х,и такие же наезды чиновников и представителей госструктур. Ихзаказывали киллерам, вывозили в лес, в их офисы кидали гра-наты. Или суды с конкурентами. Один из наших клиентов вспо-минал, что за 3 года он участвовал в 379 судах по всей Рос-сии. Если партнер, проходя через все эти испытания, показывалсебя надежным человеком, то он становился «однополчанином»,близким человеком, даже если с ним не было дружеских отноше-ний до начала бизнеса. Да и без этого, работать совместно 12 —16 часов в день, находится с партнерами вместе дольше, чемс членами семьи. Даже если этому не предшествовала длитель-ная дружба, невозможно так длительно жить, если не возник-ли тесные личные отношения. Да, за последние 20 лет многиетакие компании друзей распались. Предприниматели стали дей-ствовать значительно более рационально и расчетливо. Но уста-новка на «семейные отношения» осталась в российском бизнесе.Она проявляется в том, что многие наши клиенты предпринима-тели регулярно говорят нам о своих моральных обязательствахперед сотрудниками. Они глубоко переживают и делают все воз-можное для того, чтобы не увольнять сотрудников, удержать осо-бенно «старых» работников в своих компаниях. Даже в круп-ных энергетических компаниях, таких, например, как Лукойл,во время кризиса при требованиях собственников сократить рас-ходы, менеджеры объясняли нам, что их главная проблема спра-ведливое отношение к сотрудникам. Причем, справедливостьпонималась ими не как соблюдение законов и правил, а по-русски, с апелляцией к понятиям, к совести. Если в западномменеджменте, построенном на регламентах и процедурах,инструкциях и жестких правилах в последние годы уделяетсявсе больше внимания развитию межличностных отношений меж-ду сотрудниками, созданию команд, то в России, на наш взгляд,наблюдается сегодня явный излишек таких отношений. Онине дополняют менеджмент, а заменяют его, причем, подчасне эффективно. Слишком дорого стоят компаниям эти «простые

67

человеческие отношения» на работе. Но эмоциональные отно-шения связывают собственников не только с наемными сотруд-никами, но и с их организациями в целом. Компании начинаютрассматриваться многими собственниками как их детище, каксемья или, как выразился один из наших клиентов: «Племя».Такое эмоциональное отношение к компании, как к своемуребенку, приводит к тому, что даже в крупном бизнесе собствен-никам крайне трудно дистанцироваться даже от оперативногоуправления. Каждый раз сотрудники втягивают их в него, ведьони, действительно, рассматриваются как отцы, вожди племени.

• Много лидерства.В западной литературе последних лет много внимания стало

уделяться лидерству, которое противопоставляется традиционно-му менеджменту. Суть разделения этих ролей сводится к тому,что менеджер консервативен, формален, избегает риска,не выходит за границы правил и своих должностных обязанно-стей и пользуется только административными методами управле-ния. Менеджер не любит и всячески сопротивляется изменениям.Лидер, наоборот, нацелен на инновации, на получение результа-та любой ценой, даже ценой нарушения правил, если они замед-ляют или препятствуют достижение поставленной цели. Лидерготов принимать на себя ответственность за риск, опираетсяна свой неформальный статус, не прибегает к административныммерам, создает команды единомышленников. Лидер делегируетпринятие решений членам своей команды, но готов отвечатьза ошибки членов своей команды. В последние десятилетияв западных бизнес школах менеджеров стали обучать лидерству.Если обратиться к нашей отечественной управленческой куль-туре, то лидером всегда оказывается собственник. При этом,в отличие от западного понимания, он не только принимаетна себя ответственность за риски, но и оставляет за собой правопринятия окончательного решения. Являясь сам сильным лиде-ром, он часто, как это называют психоаналитики, «кастрирует»подчиненных, сотрудники с лидерскими задатками боятся про-являть их. В итоге все изменения в компании инициируются соб-

68

ственником, голоса менеджеров, как правило, не слышны. Все,на что они оказываются способны — это пассивное сопротивле-ние, скрытый саботаж. В одной из торговых компаний, с которойнам пришлось работать, коммерческому директору была постав-лена задача на удвоение прибыли в текущем году. В разговорес ним выяснилось, что компания работает на падающем рынке,где норма прибыли постоянно сокращается. На наш вопросо том, за счет чего собственно он собирается выполнять такойплан, менеджер ответил, что ему поставлена невыполнимаязадача. На вопрос о том, а зачем он согласился принять на себяответственность за «невыполнимую задачу», менеджер объяснилнам, что с собственником невозможно спорить. Ясно, что невы-полнимая задача не могла и не была выполнена. Но, если всеизменения в компании инициированы собственником и кажутсяменеджерам невыполнимыми и непонятными, то единственныйспособ их реализации оказывается силовым. То есть, все начина-ет зависеть от управленческой воли и энергии собственника.

• Отсутствие границ.В нашей стране исторически все привыкли к безграничной

власти. Власть первого лица на практике не ограничена ни чем.Это относиться и к власти царя, и к власти губернатора, и к властилюбого начальника на своем уровне. То же и с собственникамибизнес компаний. Если издаются законы, как-то ограничивающиетакую власть, то они просто игнорируются, соблюдаются лишьформально, обходятся. Более того, когда руководитель пытаетсяподелиться своей властью, делегировать свои полномочия, онсталкивается со многими трудностями. Во-первых, по нашемуопыту, нередко менеджмент отказывается делить властьс собственником. Во-вторых, исполнители часто воспринимаютПервое лицо компании как строгого, но справедливого отца. Соб-ственник «сердечный», «душевный», «теплый», «щедрый».А получившие на этом фоне власть наемные менеджеры воспри-нимаются по контрасту, как «холодные», «расчетливые», «бес-сердечные». Исполнители начинают конфликтовать с наемнымгенеральным директором, тормозят выполнение его распоряже-

69

ний, не желают понимать, прикидываясь тугодумами, жалуютсяна него собственнику. В-третьих, передавать полномочия мене-джерам опасно. В наших условиях менеджеры с легкостью спо-собны увести активы. Да и в целом, управленческий учет являет-ся слабым местом наших компаний, контроль носит стихийный,не регулярный характер. То есть, делиться властью можети нужно, но передавать многие полномочия рискованно. Поэтомуочень многие собственники остаются генеральными директора-ми своих компаний. Даже в крупных компаниях, прошедших IPO,российские собственники на практике оставляют за собой основ-ные полномочия генеральных директоров, а в ситуациях кризис-ных даже формально их себе возвращают.

Неограниченная власть плоха тем, что, если все полномочияу одного лица, то и вся ответственность ложиться на него. И,чем крупнее компания, тем больше различных управленческихобязанностей возникает у собственника. В некоторых компанияхучредители в связи с этим с гордостью говорили нам, что «убилив себе собственников и работают как менеджеры». Но гордитьсятут нечем. Собственник рискует своим капиталом и поэтому дол-жен видеть и реализовывать совсем иные стратегии, предъявляетдругие требования к организации.

Итак, неограниченная власть Первого лица в любой россий-ской организации воспринимается, если и не с радостью, то,во всяком случае, привычно. Собственник-менеджер работаетпо 14—16 часов в день, но все равно не успевает решить всестоящие перед ним задачи. Неограниченность ответственностиПервого лица приводит его к потере приоритетов, запаздываниив принятии решений, неминуемым ошибкам. То есть безгранич-ная власть снимает одни риски, но с неумолимостью создаетновые угрозы для организации.

• Неумение договариваться и учитывать чужие интересы.Большой проблемой современного российского управления

является непонятно откуда взявшееся убеждение, что все людиодинаковы. Это убеждение, как правило, публично не деклари-руется, но на практике проявляется постоянно. Так стало модно

70

требовать от менеджеров по персоналу внедрять системы моти-вации. Причем, под этим подразумеваются не принципы моти-вации, а единообразная мотивация, предполагающая, что всехлюдей можно мотивировать одним и тем же, все хотят и стре-мятся к одному и тому же. Но это не так, люди все разные,имеют очень разные потребности и интересы, более того разныеобстоятельства жизни задают и меняют приоритет потребностейи интересов. Для кого-то в некий момент времени важнее день-ги, для других свободный график, для третьих — интереснаяработа, для четвертых — возможности карьерного ростаи т. п. Угадать, что конкретно необходимо каждому сотрудникув настоящий момент трудно, но это можно узнать, спросив непо-средственно у сотрудника, корректируя договор с ним ежегодноили в случае изменения его приоритетов и жизненных обстоя-тельств. Но так нигде не делается. Руководство не желает прини-мать в расчет интересы сотрудников. Им предлагается типовойконтракт, в котором заложено представление, что мотивироватьвсех людей можно только зарплатой и возможностями карьерно-го роста. В итоге руководители и особенно собственники быва-ют крайне удивлены, когда сотрудники, например, отказываютсяот продвижения по служебной лестнице, или вдруг становитсяочевидным, что материальное стимулирование совсем не моти-вирует работников на повышение производительности труда.При задаче развития организации, когда оказывается важнойстепень вовлеченности менеджеров и исполнителей в работупо программе изменений, адекватная мотивация становитсярешающим фактором. С сотрудниками надо вести переговоры,делать их агентами изменений, но такая работа, как правило,не проводится. Собственник и менеджеры сверху вниз исполь-зуют лишь силовые методы. Формально они работают, реальносотрудники в таких ситуациях начинают себя вести как дети:недопонимают, становятся медлительными, безынициативными.Для того, чтобы программа изменений была реализованав заданные сроки, собственнику приходится работать как над-смотрщику-толкачу. Он должен сам постоянно контролировать

71

каждый шаг сотрудников, регулярно пугать их. На это уходят вре-мя и силы. Более того, при таком подходе нередко организациятеряет лучших менеджеров и исполнителей. Они просто уходят.Причем, уходят к конкурентам. Альтернативой такому подходуявляется кампания по вербовке сторонников изменений, пред-полагающая широкое обсуждение программы изменений, пере-говоры, мотивацию сотрудников, учет интересов и требованийкаждого из них, обсуждение его будущего, его места в изменяю-щейся организации. При таком подходе сотрудники принимаютна себя ответственность за происходящие изменения, становятсяпартнерами.

Впрочем, то же относится и к внешним взаимодействиям.Партнерские отношения с любыми поставщиками и клиентамивозникают лишь тогда, когда и, если организация начинает узна-вать и учитывать их интересы, персонально их мотивироватьна сотрудничество. К сожалению, такой подход в современнойроссийской практике управления и ведения бизнеса нам прихо-дится наблюдать крайне редко.

• Нежелание признавать реальность.Объективная реальность такова, что в сутках 24 часа,

а каждая технология имеет ограничения, а каждый человек что-то делает хорошо, а какую-то работу выполнять качественнонеспособен. Все это очень трудно, как ни странно, принять. Еслисобственник не делегирует часть своей ответственности мене-джерам, управляет всем сам, то 24 часов в сутках ему оченьбыстро перестает хватать. Одного из наших клиентов, собствен-ника компании с несколькими направлениями бизнеса, присут-ствующей на разных рынках, мы попросили составить списоквсех взаимодействий с людьми внутри и вне организации, кото-рые ему лично необходимо провести в текущем году. Затем оноценил время необходимое на каждое из этих взаимодействийи подсчитал общее количество дней в году, которые требуютсяему для выполнения этой работы. Получилось более 400 рабочихдней. Но в году, к сожалению, 365—366 дней, а нужны ведьи выходные дни. Неудивительно, что некоторые известные нам

72

собственники крупных компаний засыпают прямо за рабочимстолом. То же происходит и с технологиями. Постоянно повышаятребования к сотрудникам, собственники забывают подчасо временных технологических циклах и ставят сотрудникам объ-ективно невыполнимые задачи. А лучшего способа демотивиро-вать сотрудников просто нет. Очень часто мы встречаемся с ситу-ацией, когда ответственному сотруднику, хорошо выполняющемусвои обязанности, начинают добавлять дополнительные заданияи функции. Но, если человек — хороший продавец, это совсемне означает, что он будет успешным управленцем, а хорошийинженер, например, окажется успешным продавцом. Современ-ный российский собственник и сам старается стать универсалом,знать все и требует этого от своих подчиненных. Многиеиз наших клиентов — собственников получают по пять высшихобразований. Но все это лишь признак недоверия к своим мене-джерам и нежелание признавать реальность: невозможнои не нужно собственнику-предпринимателю знать и уметьвыполнять работу менеджеров лучше, чем это могут делать онисами. Такие усилия приводят лишь к тому, что в компании оста-ются только слабые менеджеры.

СОБСТВЕННИК КАК ГЛАВНЫЙ РЕСУРСИ ГЛАВНЫЙ РИСК ОРГАНИЗАЦИИ

В целом сегодня участие собственника в развитии своейорганизации оказывается значительно шире, чем требуется. Каж-дая организация становится проекцией своего собственника. Ееуспех полностью зависит от него. Но качества, делающие челове-ка успешным предпринимателем, создателем, основателем орга-низации, мешают ему заниматься регулярным менеджментом.Собственнику-лидеру на каком-то этапе просто становится скуч-но. Он начинает проводить постоянные изменения. Увлекаетсястратегическими инновациями и совершенно не обращает вни-мания на операциональную эффективность. Или он начинаетсовершенствовать какой-то организационный элемент или про-

73

цесс, забывая о других элементах и процессах. Выполнив своюроль на первом этапе становления организации, когда он реали-зует все управленческие функции единолично, предпринимательдолжен принять на себя роль собственника-капиталиста, вла-дельца и управляющего активами, делегировав ответственностьза управление развитием организации наемным менеджерам.Если этого не происходит, то, тогда собственник часто начинаетвести себя как ребенок, который строит замки, а потом, когда емуэто наскучит, топчет их и разрушает.

КОГДА, ЧЕМ И КАК МОЖЕТ ПОМОЧЬПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ КОНСУЛЬТАНТПО УПРАВЛЕНИЮ

Переход к эффективному управлению изменениями в орга-низации возможен только в тех случаях, когда собственникдистанцируется от оперативного управления, передает ответ-ственность наемным менеджерам. В реальности в силу вышеописанных причин это процесс сложный и часто на практикенереализуемый. Отношение к организации не как к одномуиз своих активов, а как к собственному детищу, не позволяетсобственнику передать полностью ответственность дажеза оперативное управление наемному генеральному директору.Любой кризис на рынке или внутри организации оправдываетвмешательство собственника в оперативное управление, нару-шение принятых ранее решений и договоренностей. Поэтомуреальное изменение управления организацией оказываетсяна практике возможным только при личностном изменении соб-ственника, смены его ценностных приоритетов. При этом, просторационального осознания необходимости проведения такогоизменения собственником оказывается, как показывает опыт,недостаточно. Изменение ценностных приоритетов происходиту предпринимателей, как правило, в связи какими-то форсмажорными обстоятельствами в их жизни: брак или развод,болезни, появлении нового более интересного бизнеса

74

и т. п. Если такое личностное изменение произошло, и поменя-лись установки собственника по отношению к собственной орга-низации, появляется возможность проведения организационныхизменений, и здесь может потребоваться помощь консультантапо управлению. Прежде всего, организацию необходимо подго-товить к передаче управления. Многие решения в организациипри единоличном управлении собственником принимаются, какправило, на основе чувства, интуиции. Их правильность нико-му не приходится доказывать. Некоторые собственники нанима-ют и ежегодно увольняют генеральных директоров, каждый разубеждаясь, что те работают хуже, чем они сами: «не чувству-ют, не предвидят». Но свои чувства и интуицию передать мене-джеру никогда не удается. Приходится строить новую системууправления. Для этого собственнику совместно с менеджментомприходится разрабатывать политики — принципы, которые зада-ют основы, границы и критерии принятия и оценки правильно-сти управленческих решений. Такие политики описывают финан-совую, маркетинговую, технологическую, кадровую деятельностькомпании. Кроме того, собственнику необходимо сформулиро-вать свои требования к организации на некий период времени.И эти требования должны быть конкретными и понятными. Такаяработа часто вызывает сложности и раздражение у наших управ-ляющих собственников. Ведь ранее они этого не делали. Когдаты управляешь сам, требования к своей организации ты вообщене формулируешь, они и так есть в голове и их никому не требу-ется передавать и объяснять. Поэтому работа по формулирова-нию требований собственника к организации на первом этапечасто требует помощи опытного консультанта. Но и это ещене все, необходимо сформулировать требования к генеральномудиректору (некоторые собственники пишут требования ко всемключевым топ менеджерам). Эти требования помогают оценить,а есть ли внутри организации соответствующий им менеджер,или придется искать такого человека вовне. Когда кандидатна пост генерального директора найден, предстоит еще заклю-чить с ним контракт, договориться об условиях, на которых он

75

готов принять на себя ответственность за управление изменени-ями, позволяющими сделать организацию способной выполнитьтребования собственника. И вновь трудный этап, предполагаю-щий согласование интересов, учет требований наемного гене-рального директора к организации и собственнику. Но и этогонедостаточно. Собственнику приходится разрабатывать системувладельческого контроля. Контроль не сводится к определениюнабора показателей, которые собственник хочет с некой перио-дичностью просматривать. Владельческий контроль — это фор-ма обратной связи для генерального директора. Любой выходза граничные значения показателей должен сказыватьсяна поступлении необходимых организации средств. При этом,для организации рискован как излишек средств, так и их недо-статок. То есть, собственнику необходимо совместно с наемнымгенеральным директором создать механизм контроля. Обоимдолжно быть однозначно понятно, что и в какие сроки будетпроисходить при выходе организации за пределы критическихзначений заданных параметров. Типичными примерами такихконтролирующих механизмов оказываются Советы директоровв крупных компаниях, включающие наемных генеральныхдиректоров и независимых директоров, представляющих соб-ственников. Такие Советы имеют все полномочия как регулиро-вать поступление денег в компанию, так и принимать решенияо смене генерального директора, так и об определении размераего бонуса. Средние компании в России нередко ставят «смот-рящего», оставляют своего доверенного человека на позициифинансового директора или главного бухгалтера, заключая с нимотдельный контракт. Проблема в том, что такие доверенныелюди не всегда достаточно компетентны и нередко деструктивновлияют на управление компанией. Некоторые собственникирешают проблему владельческого контроля, создавая свою ауди-торскую компанию, контролирующую и консультирующую все ихорганизации. Но механизм контроля может строиться и иначе,за счет изменения отношений между собственником и компани-ей. В этом случае собственник начинает выступать в роли креди-

76

тующей и инвестирующей организации. То есть, его отношениясо своей компанией становятся похожими на взаимоотношениямежду инвестбанком и его клиентами. Невозможно предложитьуниверсальный, эффективный механизм осуществления вла-дельческого контроля. Но, в каждом конкретном случае, такоймеханизм должен быть создан. В управлении нельзя полагатьсятолько на чувства: доверия или недоверия.

Сложность прохождения всех этих этапов связана ещеи с тем, что, если собственник уже принял решение о дистан-цировании от организации, он хочет передать ответственностьодномоментно, а так не получается. Как правило, такой переходзанимает в наших условиях не менее года.

Впрочем, все эти сложности характерны для среднего и круп-ного бизнеса. Когда изменения организации необходимы,но собственник запоздал с созданием самостоятельно работа-ющей управленческой структуры. В малом бизнесе все проще.Изменениями управляет сам собственник. Если он и нуждаетсяв помощи, то она связана с созданием механизма обратной свя-зи. Ведь и в малом бизнесе собственник — царь и бог.

И его организация, как правило, не способна оказать емунеобходимого сопротивления. Тогда о неудачном или несвоевре-менном изменении собственник узнает лишь на грани разоре-ния, в малом бизнесе это происходит обычно очень быстро.

Следует помнить, что рынок у нас в стране появился лишьчуть более двадцати лет назад. И, если менеджеров все эти годыучили управлению в вузах и на практике, то собственник всемувынужден учиться сам на собственных ошибках, которые дорогообходятся его организации.

77

«ПРИДУРОЧНОЕ ЛИДЕРСТВОПО-РУССКИ1», МИХАИЛМОЛОКАНОВHR-директор ГК НМЖК

Всем известно, что русская душа — потемки. Наше поведениенепредсказуемо, мысли — нелогичны, а любимые сказочные персо-нажи — Емеля на печи и Иванушка-дурачок. Почему же так сложи-лось? И для чего еще Петр I издал указ, гласящий: «Подчиненныйперед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придур-коватый! Дабы не смущать начальство разумением своим»?

Одним прекрасным летним днем я шел в Вене по Марияхиль-ферштрассе. Вокруг мелькал какой-то народ. Но вдруг в толпе яабсолютно точно определяю русского человека. И действитель-но, парень оказался русским. «Каким же образом я безошибочнопризнал в нем соотечественника?» — спросил я себя?

Подумав, я понял — лицо у него было слегка придурковатое.Не в том смысле, что он был придурком, просто так он его, чтоназывается, скорчил: «А мне пофиг выглядеть придурком средиэтих прочих там шведов». Наверное, заграница была ему хорошознакома. (Попав туда в первый раз (особенно, в зависимой пози-ции), наши, конечно же, еще напряженно стараются вычислитькакие-то правила, которые необходимо обязательно соблюдать(зная, что соблюдение правил — мягко говоря, не самая сильнаярусская черта), стараются «сохранить лицо», но уж потом…).

Слово «придурочное», внезапно возникшее в моей голове,

1 1 На основе статьи Управление по-русски// Сильные кадры, 2014, №7 (72),август.- С. 16—17

78

применительно к выражению лица русского парня, навело меняна дальнейшие мысли. В отличие от многих национальностей,мы, русские, не боимся придуриваться.

Посмотрите на «народных героев» в сериалах про ментови храбрых русских спецагентов — они порой ведут себя так, какиной иностранец и сильно выпивши вести себя не будет.

Я вспомнил, и что любимый персонаж русских сказок —Иван-дурак, а наш главный храм — храм Василия Блаженного.Плюс издревле на Руси как-то по-особенному относилиськ юродивым. Если Википедия не обманывает, то больше всегосвятых юродивых именно на Руси — в РПЦ почитают 36 юроди-вых.

Кстати, юродство — это не простое безумие, а «от ст.-слав.оуродъ, юродъ — „дурак, безумный“ — намеренное стараниеказаться глупым, безумным. Целями мнимого безумия (юродстваХриста ради) объявляются обличение внешних мирских ценно-стей, сокрытие собственных добродетелей и навлечение на себяпоношений и оскорблений. Религиозный подвиг юродства состо-ит в отвержении с наибольшей последовательностью мирскихзабот — о доме, семье, труде, о подчинении власти и правиламобщественного приличия.»

Откуда такое трепетное отношение у русских к придурочно-сти? Да, если вам не нравится слова «придурочность» и «юрод-ство», замените на что полегче, например, на «креативность»,творческое начало, способность использовать абсолютно «ника-кие» технологии (сварить «суп из топора»). Славятся русские кре-ативностью, нестандартностью подхода? Славятся! Мои запад-ные партнеры говорят: «Если нужно надежно и качественнорешить серию рутинных задач, наймите индийский программи-стов. А, если нужно решить одну, но к которой не знаешь, какподступиться, наймите русского программиста!»

Ну что, слово «креативность» греет душу? А теперь поду-майте, как креативный человек может выглядеть для «нормаль-ных» — как «сумасшедший профессор», как придурочный, какюродивый!

79

НЕДРУЖЕЛЮБНАЯ НЕПРЕДСКАЗУЕМАЯВНЕШНЯЯ СРЕДА РУССКОГО ЧЕЛОВЕКА

Совершенно особенности народа (как и много другого,например, корпоративной культуры компании) определяютсяхарактером приспособления к особенностям внешней среды.А в какой внешней среде испокон живут русские? — Известно,что в недружелюбной и непредсказуемой. Долгая зима, когдамало что можно сделать путевого, и лето, за которое надо успетьсделать все. Плюс то засуха, то морозы… А то царь-батюшка —будь то руководитель компании или глава государства — можетнеожиданно покарать, а может наградить и возвысить. Ясныхправил взаимодействия с властью никаких. Сплошные неожи-данности вокруг. Так исторически сложилось. Спрогнозироватьчто-либо, выстроить какую-либо систему, технологию для дости-жения успеха, невозможно. Все слишком непредсказуемо.И никто не воспринимает, что это категорически плохо. «И не топереживали. И это переживем!» — говорят обычные русскиелюди.

Помните советский анекдот: «На собрании секретарь обкомасообщает: «За истекший период в связи с внезапным падежомкрупного рогатого скота потребление сливочного масла на душунаселения снизилось на 100%». Вопрос из зала: «Ну, и какнарод?» Докладчик: «Нормально. Отнеслись с пониманием. (Про-должает) В связи с ремонтом ТЭЦ вода поступает к населениюраз в квартал.» Голос из зала: «И как народ?» Докладчик:«С пониманием. В связи с пожаром на элеваторе хлебобулочныеизделия в магазины не завозились. (Предвидя очереднойвопрос) Но люди наши сознательные. И на этот раз поняли всеправильно». Голос из зала (участливо): «Иван Иваныч! А выдустом не пробовали?»

Так как предсказуемо повлиять на внешнюю среду невоз-можно, то русский человек относится к ней с терпением и фата-лизмом.

Недоверие ко внешней среде у русского человека проявля-

80

ется и на бытовом уровне. Помню, как в начале девяностых удив-ляли иностранцы, приезжавшие проводить различные тренинги.Если наш человек, садясь в аудитории, держал все свои вещи(сумку, свитер…) к себе поближе, то иностранцы раскладывалиих в радиусе, по крайней мере, вытянутой руки. При этом некото-рые из них (о, ужас), оказывались у них за спиной. Рационально-го объяснения этому не было. Никто ничего ни у кого не воровал.Да, и вроде бы, иностранцы должны были быть более обеспокое-ны возможностью воровства в чужой стране. Разве что иностран-цы надеялись, что у них всегда будет время собраться, а нашибыли в любой момент схватить вещи, сорваться с места и куда-тобежать.

В эту же канву ложится и привычка иностранцев садитсяи даже ложится на пол в общественных местах — в ожиданиисамолета, поезда, или чтобы просто поговорить. Русский жечеловек воспринимает общественные места как «грязные» внезависимости от реальной степени их чистоты, и не позволяетсебе такого.

НЕЛЮБОВЬ К ТЕХНОЛОГИЯМ

В дружелюбной и предсказуемой среде любой, образно гово-ря, «немец» с уверенностью рассчитывает, что если он посеетзерно, то завтра оно прорастет, а осенью будет урожай. А нашчеловек знает, что любая технология не работает (необязательнов реальности, подсознательно вероятность провала он оцениваеткак очень высокую), потому что дождь пойдет, или град, илиначальство скажет: «Чего ты тут закопал? Выкапывай немедлен-но!»

Поэтому наш человек знает, что работают только «приду-рошные» методы, а по «немецкой системе» ты ничего никогдане добьешься. Вспоминается еще один анекдот: «На лесопилкупривезли японскую пилу. Русский сунул в нее соломинку — пере-било. Сунул палку — перебило, бревно — перепилило, сунуллом… «Ну, я же знал, что не сработает у нас в России никакая

81

японская технология!»Что от природы, что от власти можно только ждать милости.

Счастье на русского человека только сваливается. «Технологичнозаслужить» его невозможно. Рациональные методы не работают.Но работают иррациональные, дурацкие. Отсюда русская сме-калка-изобретательность, но не любовь к систематичности.Любая система оказывается полезной лишь на коротком отрезкевремени. А потом либо град, либо новый указ.

Но вот если ты лежишь на печи и тебе в голову взбрелопоехать, то нужно сказать: «Печь, поедь!» Дурацкая, конечно,мысль. Но ведь в каких-то ситуациях печь может поехатьи привезет тебя к щуке, которая выполнит три твоих самых завет-ных желания…

А возьмите историю с вечными русскими опозданиями. Они,конечно, не латиноамериканские, но «западникам» оченьне нравятся. Мы как думаем? «Ну а что, куда спешить? Может всечто угодно произойти, и все планы будут нарушены. Поэтому пла-ны надо выполнять в последний момент и самым немыслимымобразом».

Другой способ выжить в русской среде — овладеть многимитехнологиями одновременно, стать «мастером на все руки». Как-то в начале 90-х я с умилением прочитал заметку о русском про-фессоре медицины, который поехал на конгресс в Вене и зашелв номер отеля к своему австрийскому коллеге. Тот собиралсязвонить на ресепшн, так как в санузле что-то не то протекло,не то сломалось. Русский профессор удивился необходимостивызывать мастера, зашел в санузел и все починил. Изумлениюавстрийца не было предела. Придя в себя, он решил, чтоу русского профессора это хобби — санузлы чинить. А у русскогоэто было не хобби, а сама жизнь — жизнь в недружелюбнойбытовой среде.

Правда, мое умиление исчезло, когда я подумал, что та жерусская особенность проявляется и в другом феномене.В Австрии, если вы забыли сумку в кафе, то с большой веро-ятностью, через несколько часов найдете ее на том же месте.

82

А в России вряд ли. Это не означает, что в Австрии нет воров.Конечно же есть. Но это профессиональные воры. И воруют толь-ко они. Обычный австриец не сопрет вашу сумочку не толькопо причине высокой морали, но и потому, что это не его про-фессия — сумочки воровать. А настоящий русский «мастер на всеруки» всегда готов и по специальности поработать, и санузелпочинить, и сумочку спереть.

И, если, совсем серьезно, думаю, трагедия 11 сентябряв России случилась бы (по крайней мере тогда в 2001 г., когда«русский дух» выживания в неблагоприятной среде еще былдостаточно силен) с весьма малой вероятностью. Террористызахватывали самолеты с легким холодным оружием. Так какна бортах не было профессионалов по обезвреживанию терро-ристов, им это было сделать легко. Нечего и говорить, что десятокрусских мужиков-«мастеров на все руки» из пассажиров, скореевсего, скрутили бы их за милую душу. Хотя, конечно, кто-то быиз них и погиб.

«ЭЗОТЕРИЧЕСКИЕ» РУССКИЕ ПРАКТИКИПРИДУРОЧНОСТИ

Из жизни в недружелюбной и непредсказуемой среде, гдеработают лишь придурочные методы, произрастают склонностьи терпимость к выпивке как к практике «придурковатости» —опробованию нестандартных моделей поведения. Знаменитоерусское пьянство — это, похоже, определенная «эзотерическаяпрактика». В русском языке есть даже разные слова для обозна-чения состояния опьянения: «выпил» и «напился». В английскомязыке такой человек будет, скорее всего, всегда «drunk» — «пья-ный». А у нас напился — это нехорошо, человек вышел за рамкиприличия. А выпил…

«Он выпимши» говорят, когда оправдывают чье-то необыч-ное поведение или разговоры. Человек выпимши, ведет себянепонятно, непредсказуемо, но в допустимых (для русских) пре-делах, или, как в известных шутках Задорнова, эксперименти-

83

рует, то есть практикует позволительное юродство. А «напив-шись» — уже переходит все границы, срывается… Как известно,с «эзотерикой» аккуратным надо быть, а то и в психушку загре-мишь. Поэтому у русских есть специальные технологии: закусок,(не) смешения напитков…

Таким образом, питие на Руси — особая методика развитияпридурочности-креативности.

Вторая древняя «эзотерическая практика», которая у насесть, — это пеленание младенцев. Представьте себе, родилсяребеночек… Ну и развивайся, живи. А его бац, и в пеленки — руч-ки-ножки спеленали, и деваться бедному уже некуда. Известныйзападный психолог Эрик Эриксон пеленание в России объяснялтем, что так удобнее младенца переносить в холодные зимы.

А как русские мамочки объясняют пеленание? «Чтобы ногот-ками лицо себе не поцарапал», или «Не пеленать — ножки кри-вые будут». То есть, по определению дурачок у меня младенец:немецкие младенцы себе лицо не царапают, а на русскогонадежды нет! Или вообще, уродом вырастет, если не пеленать —ножки обязательно как-то не так попробуют расти: как-то креа-тивненько! Что за предрассудки!

Но посмотрим с позиции младенца? Я родился, и меня тут жесвязали. Я хочу до игрушки дотянуться, как-то проявить себя,а пеленание мне дает сигнал: «БЕСПОЛЕЗНО! Ты в этом миреничего не можешь. Тебе надо ждать блага, когда на тебя обратятвнимание, и счастье на тебя само свалится. Окружающая среданедружелюбная». Но ребеночек-то все равно развивается. Толькоразвитие его теперь, ограниченное пеленками, идет внутрь,побуждая с первых дней жизни задаваться глубинными русскимивопросами: «Кто виноват и что делать?», а также «Тварь я дрожа-щая или право имею?»

Может даже, он начинает на том уровне психики, которыйесть, рефлексировать: «В утробе мне было лучше, чем здесь,больше свободы. Наверное, я в чем-то виноват, раз так нака-зан…» Вот и начинается формирование глубокой и загадочнойрусской души. А заметили, что об этой глубине все меньше

84

и меньше говорят? Все правильно! У нас тоже пересталив последние годы детишек пеленать.

Наверное, и специфика русского мата оттуда же. Во-первых,в нем масса выражений для реакции на неожиданный поворотситуации к полной недружественной неопределенности и этунеопределенность описывающих. Помните, как в анекдоте рабо-чих спрашивают: «Это вы матерились при детях?» «Да что вы!Когда напарник мне батарею на ногу опустил, я сказал ему: «Тыне прав, Василий!» А во-вторых, похоже, только матом и можноемко и мотивирующе (или мативирующе) передать важнуюуправленческую информацию в условиях крайне динамичнойнеопределенности: «Нафига дофига нафигачили?! А ну расфига-чивайте нафиг!»

ПРИДУРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ НЕ ДЕНЬГАМИ

Становится понятным и почему в России совершенноне принято говорить, что ты что-то заработал и тем более назы-вать конкретную сумму. Когда кто-то говорит, что он заработалденег, мы сразу начинаем подозревать две вещи. Во-первых,русский человек знает, что просто так денег заработать нельзя.Вот так, чтоб получить образование, пойти куда-то, строитькарьеру… Не-не-не! В нашей непредсказуемой стране работаюттолько дурацкие методы. Можно что-нибудь придумать, чтобк тебе начальство соблаговолило, как-то понравиться, и оно тебевыдаст бонус. Так чего об этом всем рассказывать? Кому-топовезло, кому-то нет. Не дай бог, сглазят удачу. Ну и второйспособ получить деньги — это украсть! Тут тоже рассказыватьне станешь.

И какой же стиль управления компанией выбрать, если в нейработают люди вот с такими сформировавшимися под влияниемвнешней среды убеждениями? Можно, конечно, попытатьсяпостепенно вводить какие-то западные системы, и народ посте-пенно, волей-неволей, перестроится. Ведь пеленать детей пере-стали… Постепенно найдутся те, кто «онемчурится», в хорошем

85

смысле этого слова, и будут стабильно работать. Но тогда, увы,никакого креатива, никаких прорывных результатов.

Ну или второй вариант. Он сложнее, вернее — хитрее. Смыслв том, чтобы сохранить в русском человеке все то хорошее, чтопроистекает из его природной придурошности. То есть выделитьтаких вот русских русских как креативную часть компании.По отношению к таким «русским русскими» не нужно выстраи-вать жестких систем. А еще им не надо платить по результату.Если русский привыкает к тому, что деньги сваливаютсяпо какой-то закономерности, он либо спивается, либо теряетмотивацию к творчеству и становится «немцем». А потомув своем управлении русскими русскими надо тоже быть слегкапридурошным. Тогда вы становитесь для своих сотрудников эле-ментом внешней среды, а они знают, что внешняя среда непред-сказуема. И если вы будете свою русскость проявлять, то они васпоймут, потому что сами знают: над вами тоже непредсказуемаявнешняя среда, и вам тоже надо быть, соответственно, придур-ком.

Вы сейчас, читая этот материал, понимаете, что вы и сам рус-ский русский? Тогда не ходите ни в коем случае в тот бизнес, гденевозможно работать без четкой системы. А уж если очень этогохочется, найдите или «залетного», или превращенного из русско-го «немца», который возьмет на себя все эти технологическиеи административные вещи. Тогда наверху, команде ТОПОВ, мож-но вести себя вполне по-русски — в меру придурошно. Ведь всясила нашей придурошности в постоянной генерации новых идейи неожиданных ходов.

Еще один вариант для непрерывного развития крупной ком-пании — «придурошные рабочие группы». Соберите вместе рус-ских русских. Пусть что-то придумывают, переделывают, пере-краивают. Главное — следить, чтобы это не распространялосьна весь коллектив. Иначе порядку не бывать. А под чутким кон-тролем, чтобы коллективу работать было не скучно, пусть будеткреатив и движуха.

Напоследок вспомним Петра I. Вы уже поняли, зачем ему

86

были нужны подчиненные «лихие и придурковатые»? Петр —реформатор, который начал внедрять в России западные методы.И если реформатор работает в условиях глобальных изменений,во внешней среде высокой неопределенности, то он и самне очень уверен в том, что делает. Если такой реформатор вдругвидит умного и спокойного подчиненного, значит, тот либо пони-мает ситуацию лучше начальника, либо это никуда не годныйподчиненный, который не сможет работать в неопределеннойсреде.

А тот, кто не боится быть дураком, делать что-то новое, выйтиза пределы разумного, он способен получить немыслимыерезультаты. Ну а почему «лихой»? — У подчиненного него долж-но быть достаточно энергии, чтобы невозможное реализовать!

Так что помните: «по-русски» означает неожиданно, непред-сказуемо, непонятно для окружающих и, если повезет, гениаль-но!

87

«ИМПЛАНТАЦИЯ МАТРИЧНОГОУПРАВЛЕНИЯ», СЕРГЕЙМИШИНнезависимый консультант www.mishin-s.ru

Любые организационные изменения порождают проблемы,причем, эти проблемы, как правило, идентичны в разных стра-нах, например, слияние организаций. Существует класс изме-нений, специфических для нашей страны, а именно, внедрениеметодов и инструментов, первоначально возникших и апробиро-ванных в странах с другой бизнес культурой, с другим окружени-ем и другими социальными традициями. Одним из ярких приме-ров специфики России является внедрение матричного управле-ния.

Матричное организационная схема, уже лет 20, как вошлаво все учебники менеджмента. Само название «матрица», веро-ятно, возникло в противовес традиционной иерархической схе-ме, которая визуально напоминает дерево. Визуальный образматричного управления напоминает как раз «матрицу» или таб-лицу. В большинстве случаев матричная схема используется приреализации проектов. Концептуальное сравнение иерархиче-ской и матричной схем показано на рисунке, на конкретном при-мере проектного промышленного института или инжиниринго-вой компании.

ОБЩИЕ ФАКТОРЫ МАТРИЧНОЙ СХЕМЫ

Не будем углубляться во все нюансы матричного управления.В контексте данной статьи важно лишь подчеркнуть те факторы,которые являются общими практически для всех реализаций

88

Рисунок 1

матричной схемы:внутри организации появляются два, постоянно действую-

щих блока с равными статусами;под каждый проект создается проектная команда, причем

команда действует только ограниченный период времени (см.Рисунок 1);

ответственность двух блоков по реализации проекта в типич-ном случае распределяется так:

операционный блок отвечает за достижение проектныхпараметров: бюджет, срок, технологические показатели;

технический блок отвечает за качество технических реше-ний;

каждый член проектной команды подчиняется двум руково-дителям: менеджеру проекта и руководителю «своего» отдела.

Кроме того, следует сделать еще одно методологическоеуточнение. Можно различать длинные и короткие матрицы.Короткая матрица создается только на период реализации про-екта, например, съемка высокобюджетного кинофильма. Длин-ная матрица действует постоянно, внутри нее непрерывно созда-ются и закрываются проектные команды. Именно длинной мат-рице посвящена данная статья. Также могут быть вариации мат-

89

ричной схемы: объединение с функциональными элементами,проектные команды с частичным участием либо мультипроект-ные команды на несколько проектов.

При первом знакомстве с матричной схемой по учебникуили по специализированному руководству, схема кажется вполнепонятной и достаточно просто реализуемой, несмотря на некото-рую экзотичность.

У матричной схемы есть сильное преимущество в сравнениис традиционными схемами. Матрица дает наибольшую концен-трацию специалистов. Часто команда располагается в специаль-но выделенном помещении. Резко уменьшается цепочка ком-муникаций, оптимизируется процесс внутрипроектных согласо-ваний. Кроме количественных эффектов, матрица дает и каче-ственное улучшение в разработке решений. Матрица выгоднаи заказчику, и подрядчику. Заказчик получает прозрачностьи улучшенные проектные результаты. У подрядчика появляетсямощный инструмент для оптимизации своих финансовых резуль-татов.

СПЕЦИФИКА РОССИИ

Несмотря на очевидные преимущества, пока в нашей странематрица используется редко, в то время как на Западе матрицастала стандартной схемой, особенно в компаниях, основанныхна применении интеллектуального труда. Скорее всего, причинаслабого распространения матрицы в нашей стране связанас инерцией текущих бизнес-схем. Ведь внедрение матрицы тре-бует значительной переработки внутренних бизнес-процессов,и иногда на это просто не хватает ресурсов.

Вместе с тем, кроме обозначенных трудностей, в общем-то,свойственных любому процессу изменений, имплантация мат-ричной схемы имеет специфическую проблему «двойного под-чинения». Если вглядеться в матричную схему внимательно, тообнаруживаем непривычную формулу (см. Рисунок 2)

90

Рисунок 2

Если смотреть на матричную схему не с точки зрения выгоддля заказчика и подрядчика, а глазами члена проектной коман-ды, то матрица может показаться просто катастрофой, так какломает всю привычную парадигму карьерного поведения.

Независимо от личной карьерной цели, от персональногокарьерного сценария, «начальник» всегда является ключевойфигурой в той схеме, которую выстраивает для себя каждыйработник. Именно начальник решает как бытовые вопросы,например, время выхода в отпуск, так и принципиальные длячеловека темы: размер дохода и продвижение. За многие сотнилет существования иерархических структур люди отработалисхемы взаимодействия «начальник — подчиненный», позволяю-щие эффективно разрешать постоянно возникающие кадровыевопросы.

Вся эта многовековая, существующая почти на уровне под-сознания схема ломается при появлении двойного подчинения.Только представьте, у Вас есть два начальника. Как Вам вестисебя, какой характер отношений выстраивать с каждым из них?Отсюда следует простой вывод — независимо от изложенияв учебниках матричная схема работать не будет, так как полно-

91

Рисунок 3

стью демотивирует работника.Понятно, что проблема двойной подчиненности существует

во всех странах. Здесь никакой специфики России нет. Соответ-ственно, возникает вопрос, как разрешается проблема в другихстранах.

ПРОБЛЕМА ДВОЙНОЙ ПОДЧИНЕННОСТИ

Естественно, решение существует, раз матричная схемаповсеместно применяется на практике. Как ни покажется удиви-тельным, решение напрямую связано с названием схемы «мат-ричная», т.е. двумерная. В действительности, схема, как минимум,является трехмерной. Сразу оговоримся, для матричной схемыбудем продолжать использование традиционного двумерногоназвания, чтобы не плодить лишние сущности. Использованиематрицы, как символа — наименователя, думаю, связано лишьс удобством для целей образования, но совсем не с целямиреального использования.

В качестве третьей размерности добавляется система управ-ления персоналом в дополнение к размерностям «Техническийблок» и «Операционный блок» (см. Рисунок 3)

92

Добавление системы управления кадрами означает и карди-нальную перестройку самой системы в сравнении с традицион-ной, иерархической системой. Вопросы установления финансо-вого вознаграждения, продвижения, обучения, административ-ной поддержки не являются прерогативой только двух началь-ников из Технического и Операционного блоков. Здесь как рази содержится неполнота схем из учебника. Если просто смотретьна типовую матричную схему, то может создаться впечатление,что если есть два начальника, то именно эти лица и определяютсудьбу работника.

Первое отличие от традиционных схем управления персона-лом связано с обязательностью существования института настав-ников — специалистов высокой квалификации, способных обу-чать молодого работника. Если институт наставников применя-ется и в традиционной схеме, правда, без сильной обязатель-ности, то институт патронов является специфическим инстру-ментом матричной схемы. Патрон — это обязательно представи-тель топ-менеджмента, отвечающий за организационные вопро-сы, связанные с данным специалистом. Наставник передает про-фессиональные знания и навыки. Патрон, пользуясь современ-ной неформальной терминологией, является «решателем»,выполняет функцию адвоката работника. Каждый новый моло-дой работник сразу после приема в компанию получает настав-ника и патрон (см. Рисунок 4).

На вершине этой системы располагается Комитет по персо-налу. Это постоянно действующий орган. Периодичность заседа-ний в среднем 1—2 раза в неделю, так что каждый работник рас-сматривается 1—2 раза в год. Именно Комитет рассматриваети решает все существенные для работника вопросы, причем,в открытом, гласном режиме.

Кроме приведенных выше участников системы управленияперсоналом, собственно система имеет и другие методологи-ческие особенности: применение грейдов, специальная системамотивации, специфичная система обучения, участие во внутрен-них сообществах, правда, эти особенности уже выходят за рамки

93

Рисунок 4

настоящей статьи.Конечно, такая кадровая парадигма тоже отличается

от привычной схемы с одним начальником. Вместе с тем, кад-ровая компонента матричной схемы вполне понятная, прозрач-ная, дает работнику различные инструменты для построения соб-ственного карьерного сценария.

СПЕЦИФИКА ИМПЛАНТАЦИИ ЗАПАДНЫХМЕТОДОВ

В заключение, несколько слов о том, в чем спецификаимплантации матричной схемы для России. Внедрение западныхметодов и инструментов часто у нас производится по неполнойсхеме, или, что еще хуже по схеме из учебника. Большинствоэлементов бизнес управления взаимосвязаны между собой.Поскольку на Западе эти элементы развивались в течение деся-тилетий, то визуально связь между элементами может теряться,может возникать ощущение, что элементы можно использоватьпо раздельности, что как раз в случае имплантации матричного

94

управления будет приводить к концептуальным ошибкам.Соответственно, позволю высказать совет. Если в компании

готовятся к изменениям, основанным на использовании каких-токонкретных западных методов, то всегда задавайте себе вопрос:«является ли данный метод изолированным, либо он применяет-ся всегда в совокупности с другими методами?». Хорошо извест-ная всем аналогия с покупкой современного автомобиля. Всепокупатели знают, что при покупке нужно точно знать, какой бен-зин допустимо использовать.

95

«ДОРОЖНАЯ КАРТА VSЛАНДШАФТ ЗАТРУДНЕНИЙ»,АНДРЕЙ ВАХИНСМС, Президент ECF Russia

Гладко было на бумаге, да забыли проовраги — а по ним ходить…

Писатель Лев Николаевич Толстой увековечил в этих строкахбездарность русских штабов при обороне Севастополя 4 августа1855 г., когда было предпринято наступление на высоты, извест-ные как «Федюхины горы». Оно закончилось полным прова-лом — в сражении при Черной речке русские войска, которымикомандовал генерал Реад, были разгромлены. И именно потому,что генерал планировал наступление в сильно пересеченнойместности как по плацу, размечая марш-броски по карте.

Это пословица стала притчей «во языцех», историческиманекдотом, анти-манифестом «Штабного планирования». Хотя,когда цель ясна — почему бы не померить до нее расстояниепо …карте?! А там, глядишь, можно организовать и более слож-ные расчеты. Жаль, что «реальная поверхность земли» несколькоиная и путает такие замечательные расчеты…

В последнее время бизнес активно увлекся идеей построе-ния так называемых «Дорожных Карт» (ДК). И не только бизнеси не столько — автор по приглашению принял участие в разра-ботке «дорожной карты России» в одной из инициативных групп(их сейчас оказалось достаточно много — кто «на свой страхи риск» активно разрабатывает идеи и пути развития России,полагая представить свои наработки на самом верху; и не стоитглубоко анализировать мотивы…).

96

Меня хватило только на одну встречу-участие в такой рабо-чей группе. И подтолкнуло к осознанию этого феномена и егосравнения с еще одним подходом — построением «Ландшафтазатруднений при движении к цели». Пусть не пугает название;оно достаточно точно отражает результат этого метода — выяв-ление «неровностей путей» следования к желаемым целям.Не более того.

Для правильного сравнения необходимо раскрыть содержа-ние данных подходов в основных позициях.

ДОРОЖНАЯ КАРТА

Нельзя сказать, что это очень молодой метод — в его основа-нии лежат хорошо известные методы «мозгового штурма», «экс-пертного суждения» и так далее в специфической динамическойсмеси. Ключевым для построения ДК является вопрос — «кудамы придем через Х времени и какими путями?» Вопрос в своейпостановке достаточно емкий, с высокой степенью неопреде-ленности и широтой толкования. Выходом из этой неопределен-ности является агрегация различных инструментов для поискаи формулировки ответа. В этом смысле дорожная карта — это:

и сами цели движения/изменения (прогнозы, предвидения),и сценарии попадания к этим целям (пути, технологии),и ресурсные основания (с помощью чего, чем обеспечивает-

ся реализация каждого сценария).По логике такая работа, которая делается, к слову сказать,

силами разных экспертов, должна дать хороший результатза счет многофакторного анализа, сценарного моделированияи т. д. Но реализация на практике оказывается несколько иной —не такой проработанной, не такой многофакторной, не такой глу-бокой и весьма «скороспелой». Может дело в исполнении — биз-несу очень нужны быстрые результаты и желательно недорого(хорошо, пусть дорого, но тогда еще быстрее)?

Но не только это смущает — не зря у метода название «кар-та»; картирование само по себе нивелирует «складки местно-

97

сти», превращая их в условные обозначения, читать которыемогут чаще всего только сами создатели и иногда весьма «про-двинутые полководцы». Но карты предназначены для самогоширокого круга лиц!

Есть еще одна «неприятность» — динамическая среда вокруг,постоянно меняющая «ландшафт»; когда много усилий потраче-но и инвестировано времени оказывается, что что-то переста-ло быть значимым, а что-то значимое новое появилось. А пред-сказаниями всех-всех возможных сценариев заниматься вообщебессмысленно — это в принципе нереалистичная задача, хотя быиз-за рекурсии исторических событий (не в том смысле, что сего-дняшние события влияют на прошлое, а в том, что планированиеи прогнозирование будущих событий влияет на настоящее. Этуидею «исторической рекурсии» отлично изложил Карл Попперв своей работе «Нищета историцизма»).

Еще один момент — кто берется за построение этих самыхДК?! Не хочу сказать и не говорю, что «не очень умные люди»;как раз наоборот — умные и продвинутые, а еще очень устрем-ленные, нацеленные на результат. Но является ли это необходи-мым и достаточным основанием для того, что бы браться за такоесложное дело, как «картирование»? Представим, что мы пору-чили создание карты местности, например, искателям кладов,тоже устремленным и неглупым людям — чтобы получили? Илипрофанацию или шифрованную карту. Но это — риторическийвопрос…

Не являясь глубоким экспертом по данному методу и темболее не создателем, а всего лишь «наблюдателем — участни-ком», привожу технологию создания и один из примеров, взятыеиз открытых источников…

На приведенных ниже картинках есть пример этапов постро-ения ДК (рис.1) и визуализация результата (рис.2):

98

ЛАНДШАФТ ЗАТРУДНЕНИЙ

Этот метод или технология получился путем многолетних экс-периментов с групповыми процедурами сбора и анализа инфор-мации, касающихся «затруднений» бизнеса. И его полное назва-ние — «Построение ландшафта затруднений при движениик цели». Сознательно избегаю термина «проблема», хотя пер-вичное название метода было «Анализ проблемного поля орга-низации» (кстати, в кратком названии он называется в нашемобиходе PFO-анализ от Problem Field of Organization). В однойиз дискуссий с Аркадием Пригожиным я для себя увиделне совсем корректное определение и использование термина«проблема», и мы сделали лингвистическую коррекцию назва-ния. Это не означает, что сам термин «проблема» пересталиспользоваться, как раз наоборот — ему нашлось достаточнокорректное определения в рамках нашей консультативной прак-тики, отделившее его от «барьеров, затруднений, препятствий,сложностей»…

Итогом экспериментов стал органический симбиоз разныхметодов: фокусированное обсуждение (с частично анонимнымпервичным опросом); групповая экспертная оценка (с элемента-ми дискуссии); построение графов с визуализацией результатов

99

Рис. 2. Пример конкретной ДК (взято из открытых источников)

(на экране и т.п.).Если кратко описать его технологию, то она состоит из следу-

ющих последовательных шагов (на Этапе 1, где строится сам«Ландшафт затруднений…»):

100

По сути, на этом Этап 1 процедуры заканчивается, являясьвполне самодостаточным. Этап 2 посвящается поиску идейпо разрешению затруднений и их превращению в конкретныереалистичные задачи, над которыми могут работать сотрудникикомпании (и также консультанты).

Для понимания метода одного словесного описания явнонедостаточно. Хочу привести 2 примера, совершенно разныхпо своему внутреннему содержанию (см. Таблица 1 и схемы):

частная компания, реализующая полный бизнес цикл«закупки — производство — продажа»

бизнес-сообщество, в рамках одной из подмосковных Торго-во-промышленных палат

Так как эти два примера были созданы с разницей в 15 лет,то они несколько отличаются (как отличается и сама процедура —сегодняшняя от первоначальной). Видно, что каждый узел имеетне только название, но и цвет, который также несет информациюо «типе» узла:

Такое графическое представление сразу показывает группызатруднений — узлы — которые являются Источниками (Генера-торами) осознаваемых и формулируемых препятствий. Конечно,не название узла является причиной — название это лишь обоб-щенная область, которая объединяет затруднения по содержа-

101

Таблица 1

тельному сходству.Примеры конкретных затруднений (в таблице 2):В фокусе внимания оказываются конкретные затруднения

Узла-Источника. Именно в их разрешение необходимо инвести-ровать и время, и силы, и деньги, а не во все, с которыми мыстолкнемся, т.к. всех этих ресурсов в реальном бизнесе всегдадефицит. Процедура ЛЗ позволяет в краткое время выявитьи затруднения, и их узловые объединения, и их типологию.И Прийти к пониманию: инвестировать значимые ресурсыв другие узлы, кроме Источников — это как вносить мебельв горящий дом: и цели своей не послужат, и ситуацию не испра-вят, а могут еще и «подогреть».

Конечно, являясь создателем метода мне вполне логично егонахваливать, наделяя всевозможными преимуществами, скрываянедостатки. Но хорошо ли это? Решается ли таким образом зада-ча «сформировать доверие к методу» и найти ему оправданноеприменение? Вряд ли. Важнее не «хвалить», а показывать реаль-ные возможности и ограничения — именно это знание вызывает

102

доверие.Поэтому было бы неправильно думать, что у этого метода все

хорошо и безоблачно. Например, мы столкнулись с феноменом«депрессии и пораженчества», который сформировался у участ-ников после прочтения отчета в одном «учреждении». Основойпослужило восприятие их организации как «безнадежно про-блемной» — «ничего хорошего в этой картине мы не увидели…у нас одно только проблемы…» Это нас натолкнуло на транс-формацию метода в направлении поиска сильных сторон орга-низации (очень хорошо пошло по уже сформированному «полю»с названными узлами).

Еще одним казусом может стать (и легко становится) про-

103

тивостояние полученного результата с мнением первого лица,если они сильно расходятся. Здесь очень важно не торопитсяс презентацией отчета с результатом всем участникам — важнееобсудить его кулуарно с Шефом, чтобы выяснить разногласияи протесты. Их кульминацией может стать отраженный в «ланд-шафте» образ самого шефа и методов управления (например,«мягкотелость и непоследовательность Директора», «отсутствие

104

Таблица 2

умения управлять…» и т. д. Кому из первых лиц лестно такоевидеть про себя, а еще это выносить на общее обозрение?!)

Еще один «нюанс» — он от «продвинутых» заказчиков, у когоесть и опыт всестороннего анализа своего бизнеса, и спецобра-зование (например, МВА) или даже консультантский опыт. ЗдесьЗаказчик стремится препарировать метод, оспорить принципытипологизации узлов, предлагая активно свою, и даже перестро-

105

ить саму картину поля (что недавно мы воочию наблюдали). При-чем, с одной стороны, подтверждая полезность проделаннойработы, с другой стороны — атакуя и критикуя ее.

Таким образом, мы логично подошли к моменту сравнениядвух подходов: «дорожной карты» и «ландшафта затруднений».Для правильности сравнения важно задать правильные же кри-терии; мне они видятся такими:

— область применимости— заложенные методы— требования к организации проведения— требования к участникам— требования к ведущему/ведению— временные рамки, трудоемкость— ограничения применимости (условия, при которых мето-

дом невозможно/ненужно пользоваться)— польза от результатов (что дают результаты участникам,

ведущим, заказчикам)— технологичность (четкая структура процесса)Полагаю, что для статьи этого вполне достаточно и предла-

гаю сравнительную таблицу:

ИТАК, С ЧЕМ МЫ ПОДХОДИМК ЗАВЕРШЕНИЮ СТАТЬИ?

Во-первых, надеюсь, мне удалось несколько «развернуть»и показать описание метода «Ландшафт затруднений» (с учетомпримеров), который является нашей локальной разработкой,в отличие от «Дорожной карты».

Во-вторых, опираясь на систему из выбранных критериев,удалось определить области применимости каждого из подхо-дов, показав возможности и ограничения.

В-третьих, как мне думается, удалось побудить читателяк размышлениям о методах и их применимости в жизни и бизне-се.

В-четвертых, и это, на мой взгляд, самое важное, подумать

106

107

108

109

110

111

112

о дополнении или интеграции подходов.Сознательно не хочу делать выводы о том, что «лучше» —

у каждого блюда свой ценитель…

Я весьма далек от мысли, что есть «абсолютно эффективныеуниверсальные методы анализа и улучшения всего», поэтомуприглашаю читателей к совместным размышлениям, дискуссиями открытиям!

113

«КОМПЛЕКСКОНСУЛЬТАЦИОННЫХТЕРМИНОВ ПО ИННОВАТИКЕ»,АРКАДИЙ ПРИГОЖИНдиректор Школы консультантовпо управлению

Консультанты, товарищи по профессии!Одно из главных препятствий в развитии нашего рынка —

неразбериха, разноголосица в основных понятиях, профессио-нальных терминах. Мы путаемся в них и запутываем наших кли-ентов. Едва ли не каждый новичок, входя в управленческое кон-сультирование, вводит свой набор понятий, как бы выделяя этимсобственную методологию, а то и «школу». Да, наш бизнес оченьиндивидуален. Но это — бизнес. Например, смартфоны выпуска-ют разные компании, но все они предусматривают универсаль-ные элементы. Большинство адвокатов работает с сильным укло-ном в личный стиль и характер ведения дела, взаимодействияс клиентом. Но у них есть общий юридический словарь, без осво-ения которого никто не допускается в коллегию адвокатов.

Конечно, мы тоже вынуждены будем прийти к терминоло-гическому единству, но, по-моему, с этим сильно запаздываем,и хаос на консультационном рынке только возрастает. Если вамприятно и удобно в этом хаосе — не читайте эту статью. А есливы желаете упорядочивания нашего рынка, давайте начнёмсо словаря. Я предлагаю на обсуждение и скоро опубликую «Тол-ковый словарь по управленческому консультированию». Вотфрагмент из него. Как вы к нему относитесь? С чем не согласны?Что считаете удачным?

Зачем нужна словарная работа? Причины две: тревогаи возможности.

114

ЧТО ТРЕВОЖИТ?

а) Неофиты, входящие в управленческое консультирование,слишком часто привносят собственное понимание нашей про-фессии, склонны начинать с нуля. А уж насчёт новых понятий —фантазия новичков беспредельна. Иногда это: слышал звон, дане знаю, где он, т.е. какое-то якобы знакомое им слово начинаюттрактовать сугубо произвольно, демонстрируя собой некийновый консалтинг. Таких понятийных изобретений мы встречаембесконечное множество, их число накапливается, и в этом воро-хе мало кто способен разобраться.

б) Беспокоит также порча понятий, когда классический, обос-нованный смысл его искажается от неряшливого употребления.Конечно, всё что становится массовым, неизбежно оглупляется,искажается. Тем более периодически необходим «ремонт» поня-тийно-категориального аппарата, очистка его от подобной ржав-чины, восстановление исходных смыслов.

в) Некоторые очень нужные понятия просто теряются, имиперестают пользоваться, поскольку нужный смысл исчез. Таковасудьба таких понятий как «миссия», «обратная связь» и др.

ТЕПЕРЬ О ВОЗМОЖНОСТЯХ, КОТОРЫЕОТКРЫВАЕТ СЛОВАРНАЯ РАБОТА

а) Ценные понятия очень хороши для работы с руководи-телями, они часто используются как интейки, когда консультантоткрывает в термине новый важный для руководителя смысл.Метод ценных понятий стал относительно самостоятельнымметодом вовлечения руководителя в консультационный процесс.

б) Появляется необходимость в новых терминах. Сама прак-тика показывает, что некоторые феномены — регулярные, значи-мые — требуют новых названий. К примеру, ниже таковым явля-ется термин «инертика».

в) Систематизация категорийно-понятийного аппарата, егообновления — потребность любой профессии. Качество этого

115

аппарата — условие развитости профессии.г) Некоторые понятия из управленческой теории и практики,

из смежных дисциплин требуют преломления через консультаци-онную практику, т.е. нуждаются в переформулировании, специ-фикации для управленческого консультирования.

Вот те доводы, которые побудили меня заняться толковымсловарём. Посмотрим, как эти намерения мне удалось реализо-вать в терминах, объединённых инновационным полем.

СЛОВАРЬ

Изменения — появление или исчезновение, усиление илиослабление каких-либо элементов системы, среды, процессов,условий, переход их в другие качественные и количественныесостояния. И. бывают спонтанные и планируемые. Спонтанные,т.е. самопроизвольные И. также делятся на две разновидности:равномерные, постепенные (естественная текучесть кадров,износ оборудования) и инцидентные (вынужденные реакциина непредвиденные события, конфликты и т.д.). ПланируемыеИ. делятся на инерционные и инновационные. Инерционные И.обычно восполняют последствия спонтанных И. (ремонт поме-щений, замена поломанного оборудования на такое же, ростили сокращение производства и т.д.). Об инновационных И. см.:инновации, инноваторы, инновационные процессы, инновацион-ность, нововведения. Управленческое консультирование предна-значено именно для планируемых И. инновационного типа,а также для преодоления некоторых спонтанных изменений:возникновение оргпатологий, уход ценных сотрудникови т. д. Для этой двуединой цели консультант по управлению ини-циирует три типа (стадии) И.: а) ментальные, т.е. внесение новыхпонятий, знаний, идей, мыслительных схем; б) проектные, т.е.разработка оргстуктур, функциональных политик, операцион-ных моделей и т.д.; в) реальных т.е. практических И. в деятельно-сти (в целях, методах работы, во взаимодействии подразделенийи т.д.). Многие руководители охотно воспринимают И. менталь-

116

ные, но уклоняются от проектных. Большинство из тех руководи-телей, кто с увлечением участвуют в проектных И., не доводятих до реальных. Среди самих консультантов тоже есть своегорода специализация по этим трём стадиям И.. Кто-то только обу-чает, развивает управленческое мышление руководителей. Дру-гие — таких большинство — разрабатывают проекты И., оставляяих осуществление на волю и умение руководителей, а те кон-сультанты, кто работает в инструктивном стиле, сразу присту-пают к реальным И., даже обходясь без первых двух (менталь-ных и проектных). Главная же проблема, дискредитирующая про-фессию консультанта по управлению — нереализуемость желае-мых И. Реализационные процессы столь же важная стадия управ-ленческого консультирования, сколь и другие две. Более того,на современном консультационном рынке растёт спросна полноту, практическую эффективность консалтинга. Реали-зуемость выходит в ряд высших профессиональных ценностейи критериев профессионализма консультантов по управлению.

Инноватика — вся деятельность, связанная с инновациями;наука об инновационных процессах. Термин появился в 80-хгодах ХХ века, когда эта деятельность стала специальным объек-том управления и широких исследований. Центральная пробле-ма И. — перевод системы «среды» исходного состояния в жела-емое. Именно процесс, механизм (взаимосвязь стимулов, препят-ствий, возможностей, условий, решений, результатов, ограниче-ний, мотивов, действий) реальных изменений и есть тот предмет,который И. разрабатывает особенно тщательно — нововведения.Причина в том, что на этапе перехода (перевода), т.е. в процессахнововведений, возникает основное сопротивление изменениям.В этом фокусе проблем оказалось возможным выделить несколь-ко законов И., показывающих сущностные, т.е. неупразднимые,противоречия нововведений. Выявлены также и некоторые разно-видности инновационных патологий. Кроме того, И. изучает всестадии и элементы инновационных процессов, а также формируетновое направление исследований — инновационный потенциалорганизации, региона, страны.

117

Инноваторы — лица, подразделения и организации, активноучаствующие в инновационном процессе. Делятся на три группы:разработчики, реализаторы, организаторы. К разработчикамотносятся авторы идей, исследований, проектов, ноу-хау, и др.творческие участники инновационных процессов. Релизаторы —те, кто доводят продукты труда разработчиков до реальных ново-введений, внедрений и тиражирования их. Реализаторы обеспечи-вают полезность, эффективность инноваций. Организаторы — эторуководители, законотворцы, предприниматели, которые созда-ют условия для успешной деятельности первых двух групп И.,например, инвестиционный климат, налоговые стимулы, поощ-рения конкретных лиц, снабжение необходимыми материалами,информацией, бытовыми условиями и признанием талантови заслуг. Консультанты по управлению — природные И., причёмвсех трёх типов. Они разрабатывают новые методы консульти-рования, новые управленческие технологии и решения и приме-няют таковые в реальных организациях. В российских условияхчаще всего инициируемые консультантами изменения не могутбыть эффективно осуществлены без консультационного сопро-вождения реализационных процессов. Но консультанты меняюторганизационную среду, вводя в неё стимулы для И., условия дляих привлечения, отбора, вознаграждения, организационной под-держки. Нередко инновационность входит в идеологию бизне-са, а затем и в кодекс клиентной организации. Но эта ценностьдолжна войти в профессиональную ментальность консультантовпо управлению. Самый востребованный сейчас консультант —тот, кто способен работать в этих трёх направлениях.

Инновационность — одна из ведущих ценностей мировойцивилизации, форма прогресса. Способность личности, органи-зации, страны к инновациям во всех сферах их деятельности.Сама И. имеет три основных источника: 1) всемирно-историче-ский закон возрастания потребностей людей, что требует посто-янного поиска и создания всё новых и новых средств и масшта-бов их удовлетворения; 2) почти тотальное господство рыночно-го механизма обмена, который строится на конкуренции за потре-

118

бителя, на стремлении углублять и расширять потребление,повышать эффективность создания средств, предметов потреб-ления, а также усиливать их разнообразие; 3) встроенное в чело-веческую природу стремление к новизне, разнообразию, обнов-лению предметного мира, знаний, впечатлений и т. д. Неодоли-мость и усиление этих трёх факторов, источников И. вызвалонастоящую инновационную гонку в человечестве, стало главнымфокусом конкуренции между людьми, организациями, странами.В эту гонку вовлекаются умы, ресурсы природы, искусство (осо-бенно дизайн), она выводит за пределы Земли и Галактики.Одновременно И. создаёт напряжение психики: мир становитсяслишком изменчивым, чтобы к нему привыкнуть и дорожить им,за новизной всё труднее успевать. Дистанция освоения новизныусиливает разрыв между когортами одного поколения ужевполне рационально: темпы восприятия и освоения И. по психо-логическим, физиологически, социокультурным причинам отста-ют от скорости появления И., укорачивающихся сроков их заме-ны одной на другую. Их отторжение на каком-то витке, воз-можно, станет критичным (ничего конкретнее об этом пока ска-зать нельзя). Появился и ряд инновационных патологий. Как жиз-ненная ценность И. появилась в древности, но в ряд ведущихделовых ценностей она выдвинулась лишь в новое время. Веро-ятно, не навсегда. Управленческое консультирование, как и всетворческие профессии, активно участвует в инновационной гон-ке: своими методологиями, знаниями повышает И. организаций,руководителей и сотрудников, чтобы по возможности достойнои успешно встроиться в эту гонку самим и помочь руководителям.

Инновационные патологии — искажения инновационных про-цессов. Они бывают на макроуровне, т.е. на рынке, и на микро-уровне — в организациях. а) Рыночные И. п. рассматриваются,в основном, с ценностно-рациональных позиций, среди них: пре-стижное инновационное потребление и производство продук-ции, рассчитанное на стремление обладателя выделиться в соци-уме; сверхкомфортное потребление и производство продукциив расчёте на дополнительные удовольствия для пользователей

119

без прироста функциональности; вариофикация, развивающаякульт новизны как таковой (те же продукты с бесполезнымиизменениями, изобретение новых продуктов, вызывающихпотребительскую зависимость личности — игровую, телевизион-ную и т.д.). б) И.п. в рамках организации особенно губительнопроявляются в виде т.н. «инновационной незавершёнки», когдаценные новшества замораживаются на стадии нововведений из-за слабой управленческой воли руководителей, что раз за разомвызывает устойчивые антииновационные установки на любыеинновации, приводит к стагнации. Другая разновидность И.п.в организациях — засилье инновационной мелочи, т.е. стремле-ние незначительными улучшениями искусственно продлить экс-плуатацию физически или морально устаревшего оборудованиявместо его замены. Для управленческого консультирования осо-бую проблему составляет «инновационная незавершёнка». Кон-сультант по природе своей — инноватор, и если названнаяИ.п. вошла в культуру клиентной организации, то желаемые изме-нения затягиваются, приходится мобилизовать весь аппаратсредств в активизации нововведений.

Инновационный потенциал — понятие инноватики, означа-ющее способность личности, организации, страны производитьновшества и осуществлять нововведения. И.п. организации скла-дывается из конкретного сочетания четырёх факторов: личност-ных, управленческих, социокультурных и социально-психологи-ческих. К личностным факторам И.п. организации относятсяудельный вес сотрудников с творческими склонностями, высокойдостижительной мотивацией, а также профессиональными хозяйским типами внутренней мотивации (по В. И. Герчикову).1) В ходе кадрового аудита и оргдиагностики для оценки лич-ностного фактора И.п. используются тесты, вопросники дляинтервью и собеседований, игровые методы, оценка руководи-телей, взаимооценки персонала. 2) Управленческий фактор И.п.организации состоит в интеграции способностей и усилий носите-лей инновационных качеств сотрудников, поощрение активностиинноваторов двух типов: разработчиков и реализаторов. Управ-

120

ление должно взять на себя роль третьего типа инноваторов —организатора: выдвигать запрос на новшества и нововведения,создавать организационные условия для инноваторов (напри-мер, т.н. временные целевые группы), стимулы и защиту для них,проявлять управленческую волю в осуществлении инновационныхпроцессов. 3) Социокультурный фактор И.п. организаций состоитв освоении таких ценностей как инновационность, проактив-ность, распространённости убеждения, что именно через новше-ства и нововведения можно сделать карьеру, реализовать себя,и это проявляется в трудовом поведении. 4) Социально-психоло-гический фактор И.п. есть такой тип организационного настрое-ния, который проявляется в эмоциональном подъёме, увлечённо-сти полезными новшествами и нововведениями (в той или иноймере), в явной или неявной состязательности на этом поле. Базо-вым из этих четырёх факторов И.п. является первый, т.е. лич-ностный: есть ли в организации, социуме достаточный минимуместественных носителей инновационных ценностей и соответ-ствующих психотипов в составе коллектива. Если такой минимуместь, то управленческий фактор И.п. может выполнить свою роль,а работа над идеологией и кодексом организации, т.е. над раз-витием организационной культуры в данном направлении вызо-вет позитивные эмоции, если такого минимума нет, то избежатьстагнации можно (в какой-то степени) только через стимули-рование и взыскания. Главное же решается в поиске и подбореестественных носителей требуемых качеств и создании условийдля максимальной реализации таких качеств. Пока нет надёжныхметодик, комплексно оценивающих И.п. организации или соци-ума, поэтому он определяется экспертными суждениями руково-дителей и консультантов.

Инновационный процесс — вид планируемых изменений,охватывающий жизненный цикл новшества и жизненный циклнововведения. Взаимосвязанная совокупность всех участников,действий и условий по проведению инноваций. Творческимиучастниками И.п. являются инноваторы. В элементный составИ.п. входят также стимулы, регуляторы, ресурсы, деловая культу-

121

ра, усиливающие или тормозящие И. п. Чаще всего потребностьв управленческом консультировании И.п. возникает при затруд-нениях в нём — разрешение противоречий, выработка стимулов,формирование социальной базы для него и т. д. Но особенноважно и трудно консультантам и руководителям преодолеватьинерцию застоя, стагнацию организаций при укоренившейсякультуре т.н. «инновационной незавершёнки». Ибо тогда начинатьИ.п. нелегко, а доводить указанные жизненные циклы до завер-шения возможно только при высоком качестве управленческойволи.

Инновация — наиболее общее и наименее строгое определе-ние результатов деятельности по созданию нового. Оно включаетв себя как создание новшеств, так и осуществление нововведенийвсех видов.

Инертика — новое понятие, открывающее направлениеисследований и разработок, связанных со всем комплексомсопротивления организации планируемым изменениям. Этот ком-плекс делится на две части: первая из них есть стагнация, т.е.стремление к пассивному низменному состоянию в принципе,без отторжения тех изменений, которые либо содержат высокиериски для бизнеса, либо плохо подготовлены. В этих последнихдвух случаях И. выступает как здоровая консервативная реакцияна азарт прогресса. Поэтому, обнаруживая сопротивление ново-введениям, консультанту по управлению необходимо опознатьего тип, причины. Наверное, не менее трети случаев нововведе-ний, когда правильным оказывается решение не о преодолениисопротивления, а о пересмотре новшества и нововведения.

122

«О БИЗНЕСЕ, «ТРЕНДЕ»И ВЕЛИКОМ РУССКОМЯЗЫКЕ…, ИГОРЬ КУЗИЧЕВПредседатель правления АНО «Инсти-тут Поведения»

В последнее время вынужденно задаю себе вопрос: «Это яодин слышу, чувствую и вижу ТАК?»

Я родился и вырос в России, мой материнский язык — рус-ский, я говорю на нем уже почти 50 лет. Около 20 лет я занима-юсь управленческим консультированием.

Мне, человеку, живущему и работающему в нашей стране,стало в последние годы трудно общаться и понимать некоторыхнаших предпринимателей и руководителей. Почему? Наверноепотому, что о бизнесе и деле теперь принято говорить, используяслова типа «трэнд, эвент, контент, тайминг, фасилитация, марке-тинг, менеджмент», и главное — «косты» и т. д.

По первому образованию я переводчик, а значит знакомс наукой филология. Изучал долгие годы и владею французскимязыком, общаюсь на других языках романской группы. Англий-ский мне изучать не приходилось.

Люблю многое в других культурах, мне нравится путешество-вать и изучать опыт, историческое и культурное наследие, тради-ции иных народов. Это бесконечно интересно и полезно, пото-му что и развивает, и обогащает, и вооружает, и помогает. Мнепредставлялось, что меня неплохо научили общаться с людьми,говорящими на других языках. Я могу многое перевести с русско-го языка на французский и наоборот. В рамках науки — теорииперевода — нам объясняли, что главное в переводе, чтобы состо-ялся акт коммуникации и не было смысловых искажений. А воткакими средствами, жестами, интонациями, мимикой, лексикой

123

это достигается — это уже дело десятое.16 лет я отдал государственной службе, скоро уже 20 лет, как

занимаюсь бизнесом: трудился и тружусь во всех ипостасях: и какнаемный сотрудник, и как учредитель, и как руководитель, и какконсультант.

Но вот неожиданно возникли некоторые затрудненияв общении с современными предпринимателями и консультан-тами. Может быть потому, что они не могут говорить о бизнесеи управлении по-русски, на родном русском языке?

Есть еще одно наблюдение из собственной практики. С нача-ла 2000-х годов регулярно задаю вопрос предпринимателям:«Что понимаете под основополагающими терминами, которыеопределяют Вашу деятельность?» Подвигла меня на это самажизнь, поскольку во время консультаций стало очевидным, чтоменя либо плохо понимают, либо понимают сказанное совсемне так, как это доносил я.

Приведу для примера только два термина.Вопрос: Скажите, пожалуйста, Вы предприниматель?Ответ: Да.В: Сколько лет этим занимаетесь?О: 10—15лет.В: Знаете, чем занимаетесь?О: Да.В: Так что же такое предпринимательская деятельность?Далее следует трудная и многословная попытка определить

то, чем этот человек-предприниматель занимается много лет.В: Вам нравится самому это определение?О: Не очень.В: А Вы уверены, что Ваше определение правильное?О: Нет.Обычно после этого следуют сакраментальные вопросы

почти от каждого предпринимателя: «А зачем мне это нужнознать?»; «И какое отношение это имеет к моей практическойпредпринимательской деятельности?»

Та же ситуация и с понятием собственность.

124

Вопрос: Собственник бизнеса?Ответ: Да.В: А что такое быть собственником?О: Ну это……(переход на словесный ультразвук). В общем, толком сказать

почти никто не может. И уже ставшим традиционным вопрос:«А зачем мне это нужно знать? Мне это незнание не мешает.»

Но и не помогает!Вопрос: Хорошо, а машина у Вас есть?»Ответ: Да.В: Так что такое быть собственником автомашины?О: Зачем это нужно знать и чем это знание может помочь

в деятельности?Предлагаю обычно — давайте попробуем разобраться, для

начала, в терминах.Под предпринимательской деятельностью принято понимать

«самостоятельную… деятельность осуществляемую… на свойриск с целью… получения прибыли…». Это усеченная цитата ста-тьи 2 Гражданского Кодекса РФ. Что дает это определение? Во-первых, четко показывает, что этой деятельности присущ риск,который предприниматель принимает на себя самостоятельно.И во-вторых, оно помогает увидеть, что концентрированнымвыражением предпринимательской деятельности является цена(ох уж эти «косты»…).

Почему? Структура цены должна включать две основныесоставляющие. То, во имя чего осуществляется бизнес — при-быль. И прежде чем ее получить, нужно что-то сначала вло-жить — например, идею, самостоятельность при принятии реше-ния, деятельность и риски. Иногда это называют себестоимостьили затраты. Важно то, что такое представление позволяет уви-деть, что и риски должны быть составной частью издержек! Тоесть, нужно уметь осознать и представить риск как экономиче-скую категорию, чтобы их посчитать и заложить в затраты.

Многие ли предприниматели это делают и умеют делать это?Мне такие пока не встречались. Банковская и страховая деятель-

125

ность не в счет. Легко проверить. Спросите, что такое риск у себяи у своих знакомых? А как их посчитать? Уверен, много интерес-ного вам откроется.

ТЕПЕРЬ О СОБСТВЕННОСТИ

Быть собственником это значит обладать совокупностью прави обязанностей — владения, распоряжения и пользования. Во-первых, если ты не знаешь своих прав, то их легко могут нару-шать другие, а ты об этом и не догадываешься. Во-вторых,у собственника есть не только права, но и обязанности, так назы-ваемое бремя собственника. Их тоже лучше осознать и знать,чтобы быть эффективным собственником. И в-третьих, из правасобственника вытекают функции управления. Что тоже частобывает удивительным для некоторых предпринимателей.

Управление есть делегирование полномочий собственникана различные уровни организации.

Чтобы подытожить эту часть нашего разговора, воспользуюсьустоявшимся выражением: кто четко мыслит, тот четко излагает.В нашем случае: кто четко мыслит, тот четко, эффективно дей-ствует в бизнесе. На мой взгляд, у предпринимателей четкостив базовых понятиях пока и не хватает.

ОБ УПРАВЛЕНИИ

Хотя, сегодня, к сожалению, чаще говорят о менеджменте,потому что управление уже почти не преподают. Сегодня обуча-ют, якобы, мастеров бизнес администрирования или MBA. Теперькуда ни плюнь, обязательно в какого-нибудь «мастера» попа-дешь. Теперь почти продавцов не осталось. Менеджер по прода-жам, торгового зала, офис-менеджер, менеджер по персоналу,сити-менеджер и т. д. Стало от этого управление лучше? Я этогоне вижу. Управление и бизнес администрирование это однои тоже? А если к процессу бизнес администрирования прибавитьмастера? Теперь лучше? Да, я забыл — это менеджмент,

126

а не управление.Вот вам пример из Энциклопедии инвестора, 2013.«Термины «менеджмент», «менеджер» прочно вошли в наш

словарный обиход, заменив прежние «управление», «управлен-ческая деятельность», «руководитель», «директор».

Термин «менеджмент» (management) американского проис-хождения и не переводится на другой язык дословно. В англо-язычных странах он употребляется довольно свободнои в различных значениях, но всегда применительно к управ-лению хозяйственной деятельностью, тогда как для других зна-чений используются другие слова. Например, для обозначенияуправления в неживой природе употребляется термин «control»;для государственного или общественного управления —«government administration» или «public administration». Иногдак слову «management» добавляется слово «business» (businessmanagement), что подчеркивает его принадлежность к хозяй-ственной сфере деятельности. Мы в дальнейшем будем приме-нять термин «управление» в том же значении, что и «менедж-мент».

Теория менеджмента — молодая научная дисциплина, систе-матическая разработка ее основ начата относительно недавно.Она стала предметом академических исследований в основномв XX в. при этом интенсивное изучение началось лишь после вто-рой мировой войны.

Теория разрабатывалась быстро и во многих направлениях.Однако существует ряд нерешенных проблем, касающихся тер-минологии, определения масштабов теории, обоснования прин-ципов и т. п. Некоторые утверждения носят общий характери недостаточно точны. И все же, несмотря на определенныенедостатки, современные достижения теории менеджментав значительной степени могут помочь практике управления».

А что говорят по поводу менеджмента различные словари?Вот несколько примеров.

МЕНЕДЖМЕНТ [Cловарь финансовых терминов]:

127

— управление производством;— наука об управлении человеческими отношениями

в процессе производственной деятельности и взаимосвязейпотребителей с производителями.

МЕНЕДЖМЕНТ. [Cловарь иностранных слов. Комлев Н. Г.,2006]:

— (англ. management — управление, организация) — эконо-мическая система управления, заведования, администрированияна крупных предприятиях, производствах и в концернах; управ-ленческий учет.

МЕНЕДЖМЕНТ. [Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародуб-цева Е. Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд.,испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.]

1) совокупность принципов, форм, методов, приемови средств управления производством и производственным пер-соналом с использованием достижений науки управления.Основная цель менеджмента — достижение высокой эффектив-ности производства, лучшего использования ресурсного потен-циала предприятия, фирмы, компании;

2) руководство предприятия, фирмы, руководящий орган.

Вы, наверное, обратили внимание, что в первом значениислово менеджмент означает управление производством. То есть,менеджмент был разработан как инструмент управления произ-водством.

Кто и когда приспособил менеджмент для других видовпредпринимательской деятельности? Для торговых организаций,для предприятий сферы услуг и других? Сие мне до сих пор неиз-вестно. А вам? Много ли в нашей стране производственных пред-приятий?

И тут же находим в Энциклопедическом словаре, 2009 год:МЕ́НЕДЖМЕНТ [мэ́; нэ], -а; м. [англ. management] Совокуп-

ность методов, приёмов управления производством.

128

«В 1980—1990-е гг. интегрирующим фактором все большестановился маркетинг (см. МАРКЕТИНГ), ориентирующий всеподразделения фирмы на производство определенной продук-ции, а также призванный сформировать гармоничные отношенияс поставщиками, потребителями и конкурентами. Появившеесяпонятие маркетинг-менеджмент описывает схему управления,в которой все операции фирмы выстраиваются в соответствиис целями ее маркетинговой стратегии».

Маркетинг. Тоже магическое слово у современных менедже-ров. Куда не посмотри и о чем не спроси — все есть маркетинг.Как результат появляется уже смесь этих двух понятий — марке-тинг-менеджмент!

Каких только слов не вводят в бизнес оборот, в обучениеи консультирование. А с организацией и управлением лучшене становится. И это не только на уровне бизнеса. И на уровнегосударства, и на уровне большинства регионов нашей страныи на муниципальном уровне.

ПОЧЕМУ?Поиск ответа очень важен. Предложу свое видение. В такой

ситуации есть несколько слоев.Лингвисты скажут, что заимствование слов из иностранного

языка должно быть оправдано. Оправдано тем, что в другойстране появился какой-то инструмент, предмет или еще что-тои это очень полезно, удобно, облегчает жизнь, повышает эффек-тивность деятельности. Тогда это новое слово заимствуетсяи органично входит в нашу культуру. Если заимствования в языкене оправданы, то и язык умирает, и мышление людей сильноменяется и, после этого, государство и общество начинает дегра-дировать и даже распадаться.

Еще один лингвистический аспект. Хотя это не толькои не столько лингвистический а, прежде всего, это вопрос адек-ватности понимания и получения действительных знаний, кото-рые правильно отражают действительность и поэтому обогащаютнас. Делают нас более знающими, более грамотными и успешны-ми. Современная переводная литература по менеджменту стра-

129

дает не только плохим качеством перевода, но и неадекватно-стью перевода. Для сравнения какую литературу по управлениюи с каким качеством и аккуратностью выпускали в Советскомсоюзе. В 1966 году была переведена на русский язык американ-ская книга с оригинальным названием «Science, technology andmanagement». На русском эта книга имела название «Наука-тех-ника-управление. Интеграция науки, техники и технологии, орга-низации и управления в США». Почему управление? Извольте.В предисловии к русскому изданию написано: «Следует отметить,что при переводе и редактировании сборника возникли неко-торые осложнения, обусловленные главным образом особенно-стями рассматриваемых проблем и специальной терминологи-ей, что в некоторых случаях затрудняет адекватное отражениеоригинала и перевода. Например, американские специалистыобычно отделяют функцию планирования от процесса управле-ния, рассматривая соответствующие задачи в комплексе общихфункций руководства (management). У нас же принято рассмат-ривать функцию планирования как один из элементов процессауправления. Учитывая это, при переводе приходилось варьиро-вать терминологию, чтобы правильно передать содержание ори-гинала и сделать его понятным читателю».

Кстати, в этой книге американцами рассмотрен опыт реали-зации Атомного проекта.

Продолжим рассуждения. Можно ли и нужно ли заменитьанглийские слова, на которыми только и разговаривают некото-рые бизнесмены. Были ли и есть такие слова в нашем родномязыке? Смотрим в толковые словари и видим, что как утверждаетсловарь Ожегова, есть такое слово Дело (устаревшее), котороеобозначает «промышленное или коммерческое предприятие».Тут же вспоминается русское словосочетание Деловой человек!Это же бизнесмен! А деловое письмо, деловой костюм, деловойстиль! Этот ряд можно продолжить.

Смотрим в толковом словаре Ушакова словосочетание«Деловой человек» — «знающий дело, толковый, дельный». Мнеэти слова нравятся. Они красивые, адекватно отражают действи-

130

тельность, нашу историю и культуру, краткие и емкие, т.е. удобныв использовании как в экономике, так и в жизни. Помимо этого,«как корабль назовешь, так он и поплывет» (победа — беда).Ведущая экономическая газета в России получила название«Коммерсант». Что такое коммерсант? Торговец. Какая у насв стране экономика? Производящая или торговая? Есть ли связь.Часто мы слышим вместо предпринимателя — коммерсант. Хотяторговля является одним из видов предпринимательской дея-тельности. И эти примеры можно продолжить.

Далее. В русском языке есть такие слова: руководствои управление. В английском/американском языке есть тожетакие слова: government и management. В России в обиходе естьтакой термин: government relation (GR). Есть ли разница междуэтими словами как в русском, так и в английском/американском?По-моему, это хороший вопрос. А где у нас учат руководству?И что такое руководство?

Не хочу в этой статье разворачивать дискуссию именнона эту тему, но мне представляется, что у руководства есть суще-ственные отличия от управления. И знания в этой области оченьнужны предпринимателям.

И, НАКОНЕЦ, ОБ УПРАВЛЕНИИ В РОССИИ

В этом году меня пригласили принять участие в конференции«Российская модель управления: анализ и рекомендациик применению», которая проходила в городе Ханты-Мансийске.Организована она была по инициативе местных органов властии прошла на хорошем уровне, местные управленцы проявилиреальную активность и большую заинтересованность к пробле-мам управления. Спасибо организаторам и участникам!

В ходе мероприятия на протяжении двух рабочих дней рас-сказывали об азиатской и западной модели менеджмента.В западной модели выделили американский, английскийи немецкий менеджмент. Обсуждали многое. Что же отсутствова-ло? Глубокое обсуждение российской/советской модели управ-

131

ления, опыт руководства, управления и организации, позволив-шие достичь высоких результатов. О том, что из нашего прошлогоопыта нужно использовать и может стать опорой в развитиистраны, управления организациями.

Позвольте, господа! Почему мы не говорим об этом?Во-первых, известно, что не имеет будущего тот народ, кото-

рый не знает своей истории.Во-вторых, и Российская империя, и Советский Союз,

и современная Россия как по территории, так и по экономиче-скому потенциалу одна из крупнейших стран мира и имеет неза-менимый именно для нас опыт организации и руководства.

Возникает вопрос: неужели ничего нельзя применитьиз исторического управленческого опыта? Как можно былосоздать такую страну без руководства, управления и организа-ции?

Очевидно, что успешный и мощный опыт в этой области есть.Да еще какой! Именно этот потенциал необходимо изучать, знатьи распространять. Более того, наш российский/советский опытизучали и продолжают перенимать.

Приведу один пример. После того, как Советский Союз впер-вые в мире запустил в космос спутник и первого космонавтаЮ. Гагарина отправил на орбиту, американцы тут же стали изу-чать советский опыт, взяли его на вооружение, изменив системусвоего образования: создали программу ДАРПА. (Для справки:DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) — Агентствопередовых оборонных исследовательских проектов в структуреМинистерства обороны США, целью которого является сохра-нение технологического превосходства вооруженных сил США,предотвращение внезапного для США появления новых техни-ческих средств вооруженной борьбы, поддержка прорывныхисследований, преодоление разрыва между фундаментальнымиисследованиями и их применением в военной сфере.)

Что же нам сегодня предлагают наши родные руководители?Сделали «российскую ДАРПУ» — Фонд перспективных исследо-ваний (ФПИ). Что мы получили? Мы сделали и получили конспект

132

с конспекта — американцы у нас позаимствовали много ново-го и полезного, а мы теперь их опыт пытаемся перенять. Можетсразу обратимся к первоисточнику? Без перевода… Тем болееэтот опыт на нашем великом родном языке уже изложен нашимипредками, и не будет потерь смысла и знаний, которые объектив-но происходят при переводе.

Приведу еще примеры успешного управленческого россий-ского/советского опыта, интересного с точки зрения руководства,управления и организации — масштабные проекты в нашей исто-рии: эвакуация промышленности во время Великой Отечествен-ной войны и организация производства в Сибири и на Урале.Советский атомный проект. И это после разорительной войны!Впервые в мире атомная энергия в мирных целях — атомныеэлектростанции и атомоходы. А космос и ракетные программы?Этот список можно продолжать и продолжать.

Все вышеперечисленное невозможно было сделать без четкопроработанной и отлаженной системы управления и организа-ции. А сегодня… куда исчезла научная организация труда (НОТ)?А военное искусство, которое изучалось и преподавалось наши-ми предками на родном русском языке, и каждое русское словоимело конкретное однозначное применение? Что это какне руководство и управление?

Иное дело, и стоит заметить, что этот опыт хорош для моно-полии. В Советском Союзе государство было и монопольным соб-ственником, и имело монопольное право на ведение бизнеса,и монопольно торговало на внешних рынках, много управлен-ческих технологий реализовывалось в сфере оборонной про-мышленности и силовых структурах. Теперь, этот опыт, знанияи умения надо перевести на рыночную экономику и адаптиро-вать к различным отраслям хозяйствования и предприниматель-ской деятельности.

И тогда мы поймем какие знания нам еще необходимо полу-чить и мы будем понимать, что нам нужно найти в области управ-ления у других.

133

ПОДВЕДУ КРАТКИЕ ИТОГИ

У нас в стране есть передовые опыт и знания в области руко-водства, управления и организации, которые необходимо изу-чать и применять.

Зная хорошо предметную область своих предков, изложен-ную на родном языке, мы сможем более эффективно и результа-тивно брать на вооружение и иностранный опыт.

В своей статьей мне хотелось поставить вопросы, которыеактуальны и очень важны для нынешних и будущих поколенийнашей страны, особенно в это непростое время ограниченийи санкций.

По-моему, давно назрела необходимость самостоятельносовершать прорывы, и прежде всего, в управлении и организа-ции. Но это можно сделать только опираясь на свой собствен-ный опыт, опыт наших успешных предков и родителей, которыесоздали великую страну.

Хотелось бы выразить надежду, что эта тема вызовет инте-рес, дискуссию и обсуждение, а главное побудит к реальнымшагам и действиям, рождающим события (event), имеющимреальное содержание (content), планы (timing) и эффективноеценообразование (cost).

Величие и могущество языка и народа определяется темизнаниями и опытом, который добыли и передали нам нашипредки. А наша обязанность, все это сохранить, применитьи приумножить их.

134

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  3«Влияние российской модели управления на проведениеизменений в организации», Владимир Лобуков .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  5

Российская модель управления .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  5О текучести сущего .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  13Следствия директивной модели управления дляпроведения изменений .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  14Резюме .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  21

«Ресурсный подход переводит управление в формат 3D»,Виталий Елиферов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  23

Введение. Из жизни консультанта .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  231. Как мы управляем? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  232. Рациональная сторона управления .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  253. Эмоциональная сторона управления .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  274. Систематизация механизмов управленияэмоциональными и рациональными ресурсами .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  325. Выводы .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  336. 3D-менеджмент .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  367. Истоки российского репрессивного стиля управления .  .  37

«8 шагов управления изменениями», Василий Демьяненко 40Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействоватьдостижению целей организации .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  42Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляютконформисты .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  45Ошибка 3. Недостаток уверенности реформаторов в том,что организация заинтересована в переменах .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  46Ошибка 4. Топтание на одном месте .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  47Ошибка 5. Условия работы ключевых сотрудниковне меняются .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  49Ошибка 6. Формальное проявление заинтересованностируководством .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  50Ошибка 7. Бесконтрольное распространение информации 51Ошибка 8. Сохраняются условия для прошлого состоянияорганизации .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  52

«Проблемы стратегического управления российскихкомпаний», Равиль Шамгунов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  55

Введение в стратегическое управление .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  55«Ритуальный менеджмент» .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  56Модный инструмент развития компании .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  57Почему возникает «ритуальность»? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  58

«Роль собственников в управлении организационнымиизменениями в России», Михаил Иванов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  63

Что мешает российским организациям проводитьэффективные управляемые изменения .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  66Собственник как главный ресурс и главный рискорганизации .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  73Когда, чем и как может помочь проведению измененийконсультант по управлению .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  74

«Придурочное лидерство по-русски», Михаил Молоканов .  .  78Недружелюбная непредсказуемая внешняя средарусского человека .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  80Нелюбовь к технологиям .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  81«Эзотерические» русские практики придурочности .  .  .  .  .  .  .  83Придурочная мотивация не деньгами .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  85

«Имплантация матричного управления», Сергей Мишин .  .  .  .  88Общие факторы матричной схемы .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  88Специфика России .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  90Проблема двойной подчиненности .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  92Специфика имплантации западных методов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  94

«Дорожная карта vs Ландшафт затруднений», АндрейВахин .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  96

Дорожная карта .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  97Ландшафт затруднений .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  99Итак, с чем мы подходим к завершению статьи? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  106

«Комплекс консультационных терминов по инноватике»,Аркадий Пригожин .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  114

Что тревожит? .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  115Теперь о возможностях, которые открывает словарнаяработа .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  115Словарь .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  116

«О бизнесе, «тренде» и великом русском языке…, ИгорьКузичев .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  123

Теперь о собственности .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  126Об управлении .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  126И, наконец, об управлении в России .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  131Подведу краткие итоги .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  134

Василий ДемьяненкоАндрей Вахин

Виталий ЕлиферовМихаил ИвановИгорь Кузичев

Владимир ЛобуковСергей Мишин

Михаил МолокановАркадий ПригожинРавиль Шамгунов

Особенности управления изменениями в России

Дизайнер обложки И. Иванов

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero