Диффузия Инновацийи модели управления изменениями

Сергей ПеньковКонсультант,

управление изменениямиPROSCI-certified

2

Диффузия инноваций (англ. Diffusion of innovations) — это теория, которая стремится объяснить: как, почему и с какой скоростью новые идеи и технологии распространяются через разные культуры.

Данная теория была популяризована американским социологом Эвереттом Роджерсом в 1962 году, благодаря выпущенной им книге «Диффузия инноваций». Роджерс определяет «диффузию» как процесс, посредством которого инновация (например, новые идеи, процессы или товары) в течение времени передаются через определённые каналы среди членов социальных систем

3

Относительные преимущества инновации (relative advantage) - степень превосходства, которой располагает инновация перед другими видами продукции (процессами), зачастую выражающаяся в экономических или социальных категориях (прибыльность, экономичность, снижение затрат ручного труда и т.п.).

Совместимость (compatibility) инновации - степень соответствия инновации существующей системе ценностей, прошлому опыту и потребностям реципиента.

Сложность (complexity) инновации - степень простоты и легкости для понимания, использования или приспособления к инновации; предполагается, что сложность инновации негативно связана с ее восприятием.

Простота апробации (trialability) инновации - возможность апробации инновации в ограниченных масштабах. Иногда эту характеристику инновации отождествляют с этапностью, делимостью инновации (divisibility) на отдельные части.

Коммуникативность (communicability) инновации - возможность распространения инновации между другими реципиентами.

УСЛОВИЯ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИИ

4

Концепция

Процесс

Результаты

5

Ландшафт изменения:Измеряемое и не измеряемое

Коллективное и индивидуальное

Поведение

KPI и метрики процессов

Культура &Взаимоотношения

Кодексы отношений, формы выражения

Верования

Ценности, правила, потребности

СистемыПравила & Процессы

Измеряемые результаты

внедрения проектов

ИзмеряемоеНе Измеряемое

6

ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯс чего начать?

Культура

ПерсоналТехнологии

Процессы

7

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ

ТЕХН

ОЛ

ОГИ

Я КУЛ

ЬТУРА

Наиболее стабильная и трудно

изменяемая частьКультура «ест» стратегию на

завтрак

Наиболее подвижная и

легко изменяемая

часть

8

Управлять можно через управление

процессом

Управлять можно тем, что можно

измерить

Переместить фокус управления на то, как люди адаптируются к

изменениям и используют внедрённые системы и процессы

Основа совершенствования - процессное управление

9

Концепция

Процесс

Результаты

10

Проект

Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены

Перспектива Параметры Персонал

Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей

© PROSCI 2013

ЛЮДИЛЮДИЛЮДИ

Если люди…

ЗАЧЕМ УПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Уверенность и безопасность

Озабоченность и неуверенность

Страх и отторжение

Время

Про

изво

дите

льно

сть

© PROSCI 2009

Сегодня: сообщениеЗавтра: обучениеПослезавтра: внедрение

УправлениеИзменения

ми

12

Awareness (Осведомленность)Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создает...

Desire (Желание)желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..

Knowledge (Знания)возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в измененных условиях.

Ability (Способность)появляются требование навыков и способностей работать в новых условиях..

Reinforcement (Закрепление)происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований.

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЬ ADKAR

© Prosci 2010

13

RAKDA

А - осведомленностьD - желаниеK - знаниеA – способностьR - закрепление

Текущее Промежуточное Будущее

СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ

Организационное изменение

Через индивидуальные изменения

© Prosci 2010

14

СТАДИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ

Изменение – процесс, а не событиеИзменение затрагивает процессы, технологии и людейКультура «ест стратегию на завтрак» – для выполнения стратегии необходимы условия, чтобы люди смогли её исполнить

Промежуточное

Управление проектом

Управление изменениями

Стратегия

Разработка

стратегии до

начала проекта

Текущее Будущее

© Prosci. 2010

15

A DA D

A DA D

A DA D

A DA D

A D

K AK AK A

K AK A

K AK A

K AK A

RR

RR

RR

RR

RВремя

Текущее Переход Будущее

Изменение реализуется через людей.

Изменение начинается не одновременно.

Не все одинаково успевают за изменениями

Люди по-разному реагируют на изменения

В один момент времени разные группы будут находиться на разных стадиях изменения.

Необходимо управление

Организационное изменение как набор индивидуальных изменений

Не все

одинаково

© Prosci 2010

16

Организационное изменение

© PROSCI 2013

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Текущее

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Переход

П П П П П

П П П П П

П П П П П

Будущее

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Б Б Б Б Б

Через индивидуальные изменения

Индивидуальные изменения

Вовлеченность людей в изменение непосредственно влияет на сроки выполнения

работ по проекту.

ПереходТекущее Будущее

17

Текущее Переход Будущее

?

Увеличение сроков Перемещение по вертикали Пересмотр планов и решений© PROSCI

2014

Неполная адаптация

Частичное использование

18

Фокус:Технический аспект перехода от текущего состояния в будущее

Фокус:Человеческий фактор перехода из текущего состояния в будущее

Процессы:• Инициализация• Планирование• Исполнение• Мониторинг• Закрытие

Процессы:Организационные:• Подготовка к

изменениям• Управление

изменениями• Закрепление

измененийИндивидуальные:• ADKAR

Средства:• Отчеты о выполнении• Паспорт проекта• Деловая игра • План выполнения

работ• Бюджетная оценка• Распределение

ресурсов• Расписание • ОтслеживаниеСредства:• Персональная Модель

изменений• Оценка готовности• Планы коммуникаций • Диаграмма спонсоров• План коучинга• План обучения и

тренировок• Управление

сопротивлением• Закрепление

Управление проектом и изменениями

Управление проектом

Управление изменениями

Текущее Переход Будущее

© Prosci 2010

19

Адап

таци

я

%

время

УсовершенствованиеVer.

2Ver.1 подготов

ка

Отличия – радикальное изменения и усовершенствования: Время подготовки Количество итераций

(попыток) Возможность отката Время стабилизации Степень изменения

функционала

Характеристики изменения определяют стратегию

2D3D

подготовка

Адап

таци

я

%

время

Радикальное

Стабилизация

Радикальное изменение

требует длительной подготовки

20

СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ снижение

радикальности

УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯУРО

ВЕН

Ь СО

ПРО

ТИВЛ

ЕНИ

Я

Средний риск

Средний рискМалый риск

Высокий риск

РадикальноеПостепенное

Снижение риска проведения изменения

Совершенсствование

«Радикальное»

21

Концепция

Процесс

Результаты

22невозможнонепрактичнотребуемо возможно ожидаемо Время

Закон диффузии инноваций – стадии

Уровень адаптации инновации

людьми

Стадии развития

инновации

Уров

ень

адап

таци

и

23

Уров

ень

адап

таци

и

Закон диффузии инноваций – группы людей

Новаторы3%

Первые пользователи

13.5%

Раннее большинство

34%

Позднее большинство

34%Отстающие

16%

Что является мотивирующим фактором для групп?

На какую группу

должны быть

нацелены усилия?

24

Уров

ень

адап

таци

и

БАРЬЕР НА ПУТИ ИННОВАЦИИ – ГДЕ И КАК?

Новаторы3%

Первые пользователи

13.5%

Раннее большинство

34%

80% усилий для 20% результата

Позднее большинство

34%

Отстающие16%Прикладываемые

усилия

При наличии условий при достижении 20%

утилизации начинаетсяСамостоятельное развитие

© S. Penkov

25

Инновация и ландшафт изменения

Новаторы

3%

Первые пользователи

13.5%

Уров

ень

адап

таци

и

Верования Поведение

Системы, Правила & Процессы

Взаимоотношения & Культура

Почему НОВАТОРЫ

поддерживают то, что ещё не

оправдало себя?

невозможнонепрактично требуемо возможно ожидаемо

Раннее большинство

34%

80% усилий для 20% результата

Результат инновации икультура вовлекает

Первых пользователей

26

Зам. генеральногодиректора

Генеральныйдиректор

Рядовые исполнители

Руководители отделов

«Результат»способствует производству результата«Администрирование»способствует эффективности получения результата«Предпринимательство»поиск иных способов получения результата«Интеграция»способствует коллективной работе элементов организации

рА.И

Р…

РаПи

РАПИ

«РАПИ»– РОЛЕВЫЕ

ВИТАМИНЫ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

РАПИ

Ролевая модель организации И. Адизеса

© И. Адизес

27

РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ

Новаторы

3%

Уров

ень

адап

таци

и

невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо

Раннее большинство

34%

А

П

ИПозднее

большинство34%

Отстающие16%

Первые пользователи

13.5%

Р

80% усилий для 20% результата

28

РОЛИ И БАРЬЕРЫ ИННОВАЦИЯМ. ИЗМЕРЕНИЕ

ФО

КУССТИ

ЛЬ

ПРИОРИТЕТ

СКОРОСТЬ

ПРОЦЕСС

Неструктурированный

Структурированный

Глобальный

Локальный

РЕЗУЛЬТАТ

И ПРА

Медленно думает о процессе, перескакивая с детали на деталь, держит фокус на

глобальном

Медленно думает о процессе, методично обдумывает

конкретные деталиБыстро и структурно думает о

конкретном результате,

Быстро думает о глобальном результате, видит будущее

сейчас

ВОЗМОЖНОСТЬ!

ПРОБЛЕМА!!!!

© И. Адизес

29

ФО

КУССТИ

ЛЬ

ПРИОРИТЕТ

СКОРОСТЬ

ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ

И ПРА

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПРОДУКТИВНОСТЬ

РОЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Долгосрочная перспектива

Краткосрочная перспектива

© И. Адизес

30

Доминирующее «↑А» (администратор)«Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».

Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху», однако препятствует проявлению инициативы «снизу»;

Внедрение инновации требует иного отношения к проблемам. Возможен скрытый конфликт ролей «А» и «П» «НОВОЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО!!»

РИСК СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Роли и стили руководства

31Р А П И

Старение организации

Р А П И

Р А П И

Р А П И

Р А П ИЗрелостьрасцвет

Р А П ИСредний возрастстабильность

Пожилой возрастРанний

аристократизм

ПенсияРанняя

бюрократияСтарость

бюрократия

Смертьбанкротство

Аристократизм на грани

банкротства

Стадии развития

организацииметодика

д-ра И.Адизеса

1. «П» - сначала - ИДЕИ

2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ и РОЛИ

3. «Р» - поиск лучшего варианта

4. «А» - закрепление лучших результатов

Идеи«Попробуем?»

Рождение«абы как»

ДетствоБурный рост

«Давай-давай!»

ЮностьВзросление

«Делай правильно»

© И. Адизес

32

Идеи«Попробуем?»

Р А П И

Р А П ИРождение«абы как»

Р А П И

Зрелостьрасцвет

Р А П И

Средний возрастстабильность

Пожилой возрастРанний

аристократизм

ПенсияРанняя

бюрократияСтарость

бюрократия

Смертьбанкротство

Аристократизм на грани

банкротства

«Ловушка бюрократа» - отказ от «идеи» на ранней

стадии до получения

«результата»:«ТАК И НЕ СМОГЛИ

СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО»

Развитие «А» (регламентация) до получения «Результатов»

ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТА РОЛЕЙ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИИ

ДетствоБурный рост

«Давай-давай!»

ЮностьВзросление

«Делай правильно»

НОВОЕ НАДО «ДЕЛАТЬ

ПРАВИЛЬНО»!!!!

Прекращение развития инновации

Старение организации© И. Адизес

33

ФО

КУССТИ

ЛЬ

ПРИОРИТЕТ

СКОРОСТЬ

ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ

ИДЕЯ

РОЛЕВАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬРАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ

Долгосрочная перспектива

Краткосрочная перспектива

И ПРА РЕЗУЛЬТАТПРАВИЛА

ИНТЕГРАЦИЯ

© И. Адизес

34

Проект

Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены

Перспектива Параметры Персонал

Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей

© PROSCI 2013

ЛЮДИЛЮДИЛЮДИ

Если люди…

35

ДВА НАПРАВЛЕНИЯ ОДНОЙДОРОГИ РАЗВИТИЯ

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА

ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

ТЕХН

ОЛО

ГИЯ КУЛЬТУРА

Можно скопировать технологию и

процессы

Нельзя скопировать

культуру и людей

© S. Penkov

36

ПРИМЕР УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИИ. ПОЧЕМУ?

1963 2013

I HAVE A DREAM

37

Changemate – www.changemate.ruСредство управления изменениями

demo

demo

Управление через

вовлечение

Благодарю за внимание

38

Сергей Пеньковwww.changemate.ru

Использование материалов презентации

Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учётом требований настоящего Заявления.

Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.