МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Утверждено редакционно-издательским советом академии в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся

по специальности 080507 «Менеджмент организации» и по направлению подготовки 080500 «Бакалавр менеджмента»

Новосибирск СГГА 2007

УДК 338.24 И 236

Рецензенты: Доктор экономических наук, заслуженный экономист РФ, профессор

Новосибирского государственного архитектурно-строительного университета Р.М. Гусейнов

Доктор экономических наук, профессор Новосибирского государственного технического университета

В.А. Титова Ивасенко, А.Г. И 236 Управление проектами [Текст]: учеб. пособие / А.Г. Ивасенко,

Я.И. Никонова, А.О. Сизова. – Новосибирск: СГГА, 2007. – 202 с. ISBN 978-5-876-93252-5 Учебное пособие содержит систематизированное изложение методологических,

организационных и технологических основ управления проектами. Материалы настоящего пособия подготовлены авторами на основе текстов лекций и учебных пособий по результатам многолетнего преподавания ряда учебных дисциплин: «Управление проектом», «Инновационный менеджмент» и «Управление инвестициями» – студентам различных форм обучения.

В пособии рассматриваются сущность, признаки и типы проектов, его участники, структура и жизненный цикл; описываются подходы к проведению предпроектных исследований, их содержание и значение, система экономических и финансовых расчетов.

Данное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» и по направлению подготовки 080500 «Бакалавр менеджмента», а также аспирантов, молодых преподавателей и слушателей системы повышения квалификации и переподготовки кадров в сфере управления инновационными и инвестиционными проектами.

УДК 338.24

Печатается по решению редакционно-издательского совета СГГА

ISBN 978-5-876-93252-5 ГОУ ВПО «Сибирская государственная

геодезическая академия», 2007

СОДЕРЖАНИЕ Введение ............................................................................................................... 5 1. Основные понятия теории управления проектами .................................. 8

1.1. Сущность, признаки и типы проектов ................................................ 8

1.2. Жизненный цикл и фазы проекта ...................................................... 16

1.3. Текущее состояние и мировые тенденции в области управления проектами ............................................................................................. 23

2. Проектное планирование .......................................................................... 33 2.1. Понятие и содержание проектного планирования ........................... 33

2.2. Стадии и этапы планирования проектов ........................................... 36

2.3. Методы проектного планирования .................................................... 42

3. Система управления проектами ............................................................... 48 3.1. Организационная система управления проектами .......................... 48

3.2. Информационная система управления проектами .......................... 55

3.3. Система документационного обеспечения управления проектами61

4. Предварительная оценка и анализ проекта ............................................. 69

4.1. Проектный анализ ............................................................................... 69

4.2. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта 72

4.3. Бизнес-план проекта ........................................................................... 80 5. Контроль за исполнением проекта ........................................................... 86

5.1. Содержание и цели системы контроля управления проектом ........ 86 5.2. Методы контроля за исполнением проекта ...................................... 88

5.3. Контроль за реализацией изменений ................................................. 98

6. Проектное финансирование ................................................................... 101 6.1. Источники и организационные формы финансирования проекта 101

6.2. Организация проектного финансирования ..................................... 107

6.3. Схема проектного финансирования в развитых странах .............. 113 7. Оценка экономической эффективности проекта .................................. 119

7.1. Особенности рыночно-ориентированной оценки эффективности проекта ............................................................................................... 119

7.2. Системы показателей финансово-экономической эффективности инвестиций и методы их оценки ..................................................... 127

7.3. Оценка эффективности инновационного продукта ....................... 132

7.3.1. Годовой экономический эффект и экономическая эффективность при эксплуатации новых изделий................... 132

7.3.2. Расчет годового экономического эффекта при производстве новых изделий ............................................................................. 135

7.3.3. Учет фактора времени при оценке экономической эффективности НИР и ОКР ....................................................... 136

7.3.4. Определение издержек производства изделий на этапах НИР и ОКР ............................................................................................... 137

7.3.5. Учет изменения цен при определении себестоимости (индексация стоимости) ............................................................. 139

7.3.6. Расчет и сопоставление капитальных вложений по новым

изделиям сравниваемых вариантов ........................................... 140

8. Управление проектными рисками .......................................................... 141 8.1. Качественный анализ проектных рисков ........................................ 141

8.2. Количественный анализ проектных рисков .................................... 145

8.3. Методы снижения рисков ................................................................. 159 Заключение ....................................................................................................... 169

Библиографический список ........................................................................... 171

Приложение 1. Проект и его окружение ....................................................... 176 Приложение 2. Классификация основных факторов рисков ...................... 177

ВВЕДЕНИЕ

Стабилизация политической ситуации, которая наблюдается в нашей стране в последнее время, несомненно, способствует улучшению инвестиционного климата в российской экономике. При этом высокие цены на нефть позволяют правительству планировать и осуществлять крупные инвестиционные проекты. Столь значительные инвестиции являются двигателем экономического роста России. Но для поддержания стабильного роста и укрепления российской экономики необходимо привлечение значительных финансовых средств из различных источников, в том числе иностранных.

В этой ситуации крупные российские и западные компании, действующие на российском рынке, с большей охотой решаются на значительные и долгосрочные инвестиции в проекты развития и модернизации. Этими инвестициями предстоит управлять в условиях конкуренции не только между компаниями, но и экономиками различных стран.

Управление проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством.

Реализация проектов – неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70 % рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высококонкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.

Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

В конце 1950-х годов в числе первых методов управления проектами были разработаны методы сетевого планирования и управления:

− Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) – широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;

− PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте «Полярис» фирмами «Локхид» и «Буз Аллен»;

− CPM (Critical Path Method – метод определения критического пути) – был разработан фирмой «Дюпон» для использования в крупных промышленных гражданских проектах.

В 1960-е годы начался поиск новых методов управления и организационных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.

В 1970-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки информации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции способствовали тому, что все большее число компаний стало развивать и использовать методы управления проектами.

В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, все чаще начинают систематически подходить к подготовке, планированию и контролю осуществления своих проектов с использованием методов и средств управления проектами. Роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации проектов существенно возросла, а должность и профессия руководителя проекта (Project Manager) стала одной из престижных.

Управление проектами – одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях деятельности человека возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.

В данном учебном пособии представлены основные положения современной концепции управления проектами, основанные на изучении специальных литературных источников, достижений смежных отраслей и обобщенного опыта преподавания дисциплин – «Управление проектами», «Управление инвестициями», «Инновационный менеджмент», также описаны технологии, основные шаги, алгоритмы, проблемы и преимущества проектного управления; рассмотрен комплекс вопросов, связанных с процессом разработки и с реализацией целей проекта и интеграцией информации по всем стадиям планирования и моделирования альтернативных вариантов проектов. Особое внимание уделяется вопросам планирования, организации, анализа и контроля, т. е. основным функциям управления проектами.

Принципиальное отличие настоящего пособия от существующих заключается в том, что теоретические разделы, посвященные управлению инвестиционными проектами, объединяются на основе современного опыта разработки и реализации процесса инвестиционного проектирования. Использование в курсе комплексного подхода к разработке новых тем и объединение их с уже имеющимися разделами позволит обеспечить развитие у студентов навыка многоаспектной оценки управленческих решений в сфере управления инвестиционными и инновационными проектами.

Предлагаемая книга дает читателям базовое комплексное представление о подходе, процедурах и ключевых инструментах эффективного управления проектами в компании, помогает развитию навыков использования их в реальных практических условиях, создает фундамент для профессионального роста руководителей проектов и менеджеров команд проектов, а также

совершенствует компетенции в сфере управления проектами компании и ее подразделений.

Настоящая работа адресована руководителям высшего звена, менеджерам финансово-экономических служб, специалистам по управлению проектами, административным работникам, аспирантам и студентам вузов, изучающим экономику и менеджмент.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Сущность, признаки и типы проектов

В общем виде проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Проект как объект управления имеет следующие основные отличительные признаки:

− признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

− признак ограниченной конечной цели; − признак ограниченной продолжительности; − признак ограниченности бюджета; − признак ограниченности требуемых ресурсов; − признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для

рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу); − признак «комплексности» (большое число факторов прямо или

косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта); − признак правового и организационного обеспечения (специфическая

организационная структура на время реализации проекта); − признак разграничения с другими проектами предприятия. Формулировки понятий, особенно многозначных – каковым является, в

частности, понятие проекта – как правило, не претендуют на единственность и полноту охвата всех признаков вводимого понятия. Поэтому приведем еще несколько известных формулировок.

1. «Проект (от лат. projectus – брошенный вперед; англ. – project) – это что-либо, что задумывается или планируется; большое предприятие» (Толковый словарь Вебстера)*.

2. «Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта» (Свод знаний по управлению проектами, Project Management Institute, США)*.

* Управление инновационными проектами. УМК [Электронный ресурс] /

под ред. Туккеля И.Л. – 2007. – Режим доступа: httр:// www.ii.spb.ru

3. «Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов» (Английская Ассоциация проект-менеджеров)*.

4. «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления» (DIN 69901, Германия)*.

5. «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете постановленных задач с четко определенными целями...». Для Банка целями являются: увеличить или реконструировать производительные возможности экономической и социальной инфраструктур, повысить их сохранность и использование; оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве проекта, в обучении кадров; представить финансовые средства, услуги и содействие при подготовке и реализации проектов (Мировой Банк в своем «Оперативном руководстве» № 2.20)*.

6. «Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния в другое» (В.Д. Шапиро)*.

7. «Проект – это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное изменение сложившейся ситуации» (Ж.-Ф. Фельдманн)*.

8. «Проект – единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством» (А. Поулименакоу)*.

9. «Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается, и относительно которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется «определение проекта». Поскольку окончательный успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потребности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике» (Брайан Твисс)*.

Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами (УП) должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент

* Управление инновационными проектами. УМК [Электронный ресурс] / под ред. Туккеля И.Л. – 2007. – Режим доступа: httр:// www.ii.spb.ru

первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей (рис. 1). Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.

Рис. 1. Динамический процесс: согласование продукта и рынка посредством определения проекта

В системном плане проект может быть представлен «черным ящиком» (рис. 2), входом которого являются технические требования и условия финансирования; итогом работы является достижение требуемого результата.

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управления (U) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов – М, Е, Н, координацию выполняемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.

Ограничения на

параметры проекта

Новая информация может привести

к переопределению рынка-цели

Стоимость проекта

Сегмент рынка-цели, определенный до

максимальных ограничений в ходе реализации проекта

Проектное задание с учетом потребностей

рынка

Длительность проекта

Может потребоваться изменение определения

проекта для согласования с

переопределенным рынком-целью

Рис. 2. Формализованное представление проекта

На рис. 3 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управления. Схема подчеркивает важность обратной связи по текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.

Рис. 3. Проект как объект управления

С точки зрения теории систем управления проект, как объект управления, должен быть наблюдаемым и управляемым, т. е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом

Проект

Возмущающие воздействия (V)

(W)

Ресурсы(М, Е, Н)

Условия финансирования

Технические требования

Управление (U)

Результат

Проект

Отслеживание прохождения этапов

проекта

Χ Вектор

начальных условий

Управление проектом

Отслеживание рыночного соответствия

параметров проекта

Z Вектор

конечных характеристик

W Вектор

воздействия внешнего окружения

V Вектор факторов

внутреннего окружения

режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руководителя проекта.

Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, которые сопутствуют практически любому проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учитывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и нечеткой логики, а робастные методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управляемых процессов.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании, используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Одна из наиболее распространенных классификаций проектов приведена на рис. 4.

Важно указать следующие классификационные признаки: − класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект

(отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований) и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов;

− тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

− вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций); инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем); научно-исследовательский; учебно-образовательный; смешанный;

− длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до двух лет), среднесрочные (до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

− масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме –

межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отметить тот факт, что в современной, быстро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых проектов (бюджет 50 000 – 500 000 евро; сроки от 4-х месяцев до 2-х лет).

Рис. 4. Классификационные признаки проектов

Классификация проектов представлена на рис. 5.

длительности проектов

виды проектов

типы проектов

Мультипроект Монопроект Мегапроект

КЛАССЫ ПРОЕКТОВ

Социальные Экономические Организационные Технические Смешанные и прочие

Учебно-образовательн

ые

Научно-исследователь

ские

Инновационные

Инвестиционные

Комбинированные

Краткосрочные (1 – 2 года)

Среднесрочные (3 – 5 лет)

Долгосрочные (более 5 лет)

Классификационные признаки

Типы проектов

По уровню проектов

Проект Программа Система

По масштабу (размеру) проекта

Малый Средний Мегапроект

По сложности Простой Организационно сложный

Технически сложный

Ресурсно сложный

Комплексно сложный

По срокам реализации

Краткосрочный

Средний Мегапроект

По требованиям к качеству и способам его обеспечения

Мультипроект Монопроект

По характеру проекта / уровню

участников

Международный (совместный)

Отечественный: государственный территориальный

местный

По характеру целевой задачи

проекта

Антикризисный Реформирование / реструктуризация Маркетинговый Инновационный Образовательный Чрезвычайный

По объекту инвестиционной деятельности

Финансовый Реальный

Инвестиционный Инвестиционный

По главной причине

возникновения проекта

Открывшиеся возможности

Необходимость структурно-

функциональных преобразований

Реорганизация

Чрезвычайная ситуация Реструктуризация Реинжиниринг

Рис. 5. Классификация типов проектов

Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга, например:

− инвестиционные проекты – проекты, для которых определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность; требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта; необходимые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта;

− научно-исследовательские и инновационные проекты – проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований – характеризуются следующими особенностями:

− главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

− срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

− планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигновании и реже от прогресса проекта;

− основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов). Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности;

− организационные проекты – проекты по реформированию предприятия, реализации концепции управления, созданию новой организации или проведению форума, характеризуются следующим:

− цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

− срок и продолжительность задаются предварительно; − ресурсы предоставляются по мере возможности; − расходы на проект фиксируются, подвергаются контролю на

экономичность и требуют корректировок по мере прогресса проекта; − экономические проекты (приватизация предприятий, создание

аудиторской системы, введение новой системы налогов и т. п.) обладают следующими особенностями:

− их целью является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому оценить проекты значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

− то же самое относится и к срокам проекта; − ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках

возможного; − расходы определяются предварительно, контролируются на

экономичность и уточняются по мере прогресса проекта. Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности;

− социальные проекты (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладают наибольшей неопределенностью и имеют свою специфику:

− цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;

− сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

− расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; − ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

1.2. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы (рис. 6).

Одно из определений ЖЦП звучит так: «Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления».

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам. Жизненный цикл проекта описан во многих работах, но наиболее развернуто он представлен в работе PMI: «A guide to the Project Management Body of Knowledge» [79].

Рис. 6. Фазы жизненного цикла проекта

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Имеются некоторые особенности в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не

формирование концепции

разработка коммерческого предложения

проектирование

изготовление

сдача объекта

завершениЕ проекта

менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая следующие стадии.

1. Инициация проекта (рис. 7). 2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей. 3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды

проекта. 4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и

требований заказчика и других участников. 5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния. 6. Определение основных требований, ограничительных условий,

требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов. 7. Сравнительная оценка альтернатив. 8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение.

Рис. 7. Инициация проекта

Анализ ситуации

Индивидуальная работа Групповая работа

Методы инициации

Дискурсивные: - логические

Интуитивные: «мозговая атака»;

запись идеи; творческая конфронтация; структуризация проблемы;

идея, замысел

Товар, продукция, услуга, предприятие, комплекс взаимосвязанных мероприятий и т. д.

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта.

Общее содержание работ этой фазы. 1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и

продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ. Коммуникационная схема проекта представлена на рис. 8.

6. Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

Рис. 8. Коммуникационная схема проекта

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы для этой фазы. 1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту,

разработка частных технических заданий. 2. Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования.

Администрация Департамент образования

Комитет по делам

молодежи

СМИ

Учреждения культуры

Учреждения здравоохранения

Промышленные организации

Спонсоры Общественность по месту

жительства

Спортивные учреждения

УВД

Церковь

Проект

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение. Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль

работ по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание. 1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их

оперативное планирование. 2. Организация и управление материально-техническим обеспечением

работ. 3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пуско-наладочных

работ. 4. Координация работ, оперативный контроль и регулирование основных

показателей проекта. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные

пусконаладка и испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ. 1. Комплексные испытания. 2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта. 3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в

эксплуатацию. 4. Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание. 5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов. 6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту. 7. Реализация оставшихся ресурсов. 8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ

опыта, состояния, определение направлений развития. 9. Расформирование команды проекта. Вторую и частично третью фазы принято называть «фазами системного

проектирования», а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) – «фазами реализации». Последние три фазы могут выполняться по последовательно-параллельной схеме. Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как на них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом 30 % вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20 % – фаза проектирования, 20 % – фаза изготовления, 30 % – фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки: − ошибки в определении интересов заказчика; − концентрация на маловажных, сторонних интересах;

− неправильная интерпретации исходной постановки задачи; − неправильное или недостаточное понимание деталей; − неполнота функциональных спецификаций (системных требований); − чрезмерная загруженность; − ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования; − ошибки в переговорах; − ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков; − редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны

заказчика (нет привлечения заказчика); − слабость координации; − ненаглядное представление результатов для оценки. На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять

нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь управление процессом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложения и проектирования).

На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как: осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование параметров проекта, по существу, подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Но в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь – финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов для реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. В период осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Это происходит, когда достигнуты поставленные перед проектом цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Модели жизненного цикла проектов. Принято классифицировать модели жизненного цикла проекта в сфере высоких технологий на два типа: прогнозирующие и адаптивные. К прогнозирующему типу моделей относятся проекты с детальным планом достижения декларируемых целей и подцелей. К моделям осуществления плана работ с адаптивным жизненным циклом

относятся проекты с заранее предусмотренными возможностями изменений в ходе процесса достижения целей проекта, проекты, в которых отвергается детальное планирование работ. Первые упоминания о моделях жизненного цикла прогнозирующего типа относятся к началу 70-х прошлого века. Теоретическое обоснование применения модели базировалось на экономических предпосылках о полноте достижения подцелей проекта и возможности их оптимального упорядочивания.

Прогнозирующие модели жизненного цикла. 1. «Водопад», или «традиционная», или «сверху вниз». Модель

характеризуется линейным упорядочиванием фаз, которые могут быть строго последовательными или в некоторой степени перекрываться, ни одна из фаз обычно не повторяется.

2. Прототипирование (аналогично R&D). Быстрая «черновая» реализация базовых функций для анализа работы системы в целом, построение и использование эволюционирующего прототипа создаваемого приложения. Модель характеризуется тем, что разработка функциональных требований и проектирование архитектуры осуществляются одновременно.

3. Инкрементное проектирование. Модель характеризуется разбиением большого объема проектно-конструкторских работ на последовательность малых составляющих частей, где каждая часть имеет некоторую законченную форму.

4. «Спираль». Модель характеризуется тем, что повторяется один и тот же набор фаз жизненного цикла, таких как планирование, проектирование, построение и оценивание, до тех пор, пока разработка продукта не будет завершена.

Модели с адаптивными жизненными циклами. 1. Адаптивная разработка. Основанная на компонентах модель

характеризуется тем, что реализация проекта определяется миссией, подразумевает итеративные циклы и циклы с известной длительностью, определяемые степенью риска, допускает изменения.

2. Экстремальное программирование. Модель характеризуется тем, что участники реализации проекта разбиваются на небольшие команды, включающие в себя менеджеров, пользователя и разработчика. Процесс разработки имеет итеративный характер, предусмотрено групповое владение правами интеллектуальной собственности.

SCRUM. Эта модель подобна модели адаптивной разработки. Реализация проекта выполняется на итеративной основе. Итерации носят название «спринтов», которые имеют длительность порядка 30 дней (типовое значение). Каждый «спринт» должен дать на выходе определенную степень функциональности продукта; предусматривается активная роль менеджмента компании-заказчика в течение всего жизненного цикла.

1.3. Текущее состояние и мировые тенденции в области управления проектами

B настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях.

Перечислим основные стандарты: 1. PMBOK Guide (PMI, 1996 г.) – является ISO 9001-совместимым. Кроме

того, он имеет международное распространение и поддержку. 2. ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997 г.). 3. BS 6079 (British Standards Board, 1996 г.). 4. DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903

and 69 905). 5. APM BOK (версия 3) (APM Association for Project Managers: Body of

Knowledge, High Wycombe, 1996 г.). 6. ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999 г.). 7. Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM,

1996 г.). 8. Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments). 9. ANSI/EIA-748-98 – Earned Value Management Systems (EVMS) 1998 г. 10. DSDM (Dynamic Systems Development Method). Краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению

проектами представлено в табл. 1.

Таблица 1. Некоторые стандарты по управлению проектами

Название стандарта Краткое описание

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996 Edition

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK, 1996) – стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. В стандарте описаны жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение) и их взаимодействие между собой. Выделены основные и поддерживающие процессы. Определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK, 2000) – стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г. По содержанию

и структуре практически полностью соответствует PMBOK, 1996. Полностью переработана глава «Управление рисками в проекте». Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе менеджмента освоенного объема (EVM – Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

Project Management Institute Practice

Standard for Work Breakdown

Structures (Exposure Draft Version)

Стандарт на иерархические последовательности работ проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Приведены примеры практического применения WBS (Work Breakdown Structure) для проектов из различных предметных областей. Описано применение стандарта для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизированные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, фармацевтическим производствам, строительной индустрии, индустрии сервиса, разработке Web-сайтов, телекоммуникациям, очистке, строительству по государственным контрактам, внедрению программных комплексов. Тесным образом связан со стандартами PMBOK, 1996 и PMBOK, 2000.

Revised Exposure Draft the Risk

Management SIG Committee, 2000

Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Заново переписанная глава PMBOK, 1996, вошедшая в PMBOK, 2000.

ISO 10006:1997 Quality Management –

Guidelines to Quality in Project Management

Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK, 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Отдельные группы профессиональных менеджеров используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), и в стандарте ISO 10006:1997. Достаточно широкое использование получили и другие подходы к управлению проектами, например, «деятельностный» или «менеджерский», который реализован в стандартах ICB IPMA – International Competence Baseline IPMA. Профессиональные ассоциации проектных менеджеров почти 20 стран имеют свои национальные PM Body of Knowledge (своды, системы, базы знаний по управлению проектами), для которых основой является именно этот международный стандарт.

В мировой практике понятие «Project Management» (далее РМ) трактуется неоднозначно, в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций.

Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. В рамках организационно-деятельностной («менеджерской») модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Таким образом, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при реализации проектов.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», «РМ», «контекст проекта» и т. п., играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на те, которые описываются в виде процессов, объектов, методов и на те, которые не описываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

− для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;

− для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

С одной стороны, стандарты нормируют проектную деятельность, т. е. отвечают на вопрос «как правильно делать». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по управлению качеством и конфигурацией в проектах являются: ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др. (табл. 2), которые приняты в ряде стран и в качестве национальных стандартов. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т. п. Например: ISO/IEC 12207,

Information Technology – Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000) и др.

Таблица 2. Стандарты по управлению проектами

Стандарт Полное название

ISO 10006, 1997 Quality Мanagement – Guidelines to quality in project management

ISO 10007, 1995 Quality Management – Guidelines for configuration management

ISO 9000, 2000 Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary

ISO 9004, 2000 Quality Management Systems – Guidelines for performance improvements

ISO 151188, 2001 Project management guidelines for terminology standardization

ISO 15288, 2000 Life Cycle Management – System Life Cycle Processes

ISO/AWI 22799 Building construction – Process management Guidelines for project management systems

ISO/IEC TR 16326, 1999

Software engineering – Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management

Так, стандарт ISO/IEC 12207 «Информационные технологии – процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения (ПО)» (Information Technology – Software Life Cycle Processes (ISO/IEC 12207)), разработанный Международной организацией по стандартизации и Международной электротехнической комиссией, описывает структуру жизненного цикла ПО, заказа, поставки, разработки, работы и поддержки программного обеспечения, а также структуру управления, контроля и совершенствования действий, участвующих в этом процессе.

Как и в любой другой области, отсутствие единой дисциплины производства ПО приводит к снижению качества продукта, необоснованному увеличению цены и сроков. Для решения этих проблем в 1987 г. Международная организация по стандартизации (ISO) приступила к разработке единого стандарта, охватывающего весь жизненный цикл программных продуктов. Стандарт ISO/IEC 12207 предназначен для регулирования двусторонних отношений между заказчиком и разработчиком, но может применяться и в случае, когда обе стороны принадлежат одной организации. Стандарт определяет набор и последовательность процессов, действий и задач, возникающих при заказе, поставке, разработке, функционировании и сопровождении программных продуктов. В зависимости от назначения и размера системы, из набора процессов выбираются необходимые для реализации конкретной задачи. В дополнение определяются средства контроля и совершенствования этих процессов.

В качестве международного стандарта по управлению проектами может рассматриваться методика коммерческой оценки экономической привлекательности инвестиционных проектов, разработанная ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization – UNIDO).

Методика определяет структуру, состав и объем документации по технико-экономическому обоснованию в первую очередь индустриальных проектов. Основу финансово-экономического обоснования коммерческой привлекательности инвестиционных проектов составляют три основные группы расчетов:

1) расчет финансовой состоятельности проекта, т. е. расчет обеспеченности проекта текущими средствами на каждом из его интервалов планирования;

2) расчет экономической эффективности проекта, т. е. расчет прибыльности, рентабельности, срока окупаемости проекта и других финансово-экономических показателей;

3) расчет уровня риска проекта на основе анализа чувствительности к изменениям его основных финансово-экономических показателей.

Интегральным показателем сравнения коммерческой привлекательности проектов может служить показатель их чистой текущей стоимости (NPV) – показатель совокупного дохода проекта, приведенный, с учетом эффекта дисконтирования, к моменту расчетов (к началу проекта).

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся комплексных национальных систем стандартов по РМ являются британские национальные стандарты.

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 г. как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления). В 1984 г. в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Глоссарий используемых терминов в сетевом планировании проектов был введен только в 1987 г.

Такая последовательность введения первых британских стандартов РМ соответствовала существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 на сегодня является де-факто стандартом управления проектами в Великобритании; ее применение обязательно в государственных проектах.

Столь необычное название является аббревиатурой полного названия – Projects In Controlled Enviroments, а название отражает предназначение – управление проектами и группами проектов внутри организации.

Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в

информационных технологиях. В настоящее время PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами не только в Великобритании, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и других странах.

В методологии PRINCE2 заложены принципы грамотного руководства проектом, направленного на избежание проблем и достижение успешных результатов. Вот эти принципы:

4) проект представляется конечным процессом с определенным временем старта и завершения;

5) проект всегда требует управления для достижения успешных результатов; 6) все участники проекта должны четко представлять, для чего нужен

проект, какие цели предполагается им достигнуть, как эти цели должны быть достигнуты и какие обязанности должны выполнять участники для их достижения.

Основными особенностями PRINCE2 являются: − планирование, основанное на продуктовом подходе; − деление проекта на управляемые и контролируемые стадии; − гибкость применительно к масштабам проекта; − определенная организационная структура для команды управления

проектом. PRINCE2 включает в себя восемь основных компонентов: − организация; − планирование; − контроль; − стадийность; − управление рисками; − качество; − управление конфигурациями; − управление изменениями и восемь основных процессов: − начало проекта; − инициация; − управление; − контроль стадий; − управление продуктом; − управление границами стадий; − закрытие проекта; − планирование. Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходными

данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями. Другим наиболее часто используемым национальным стандартом является

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института

управления проектами (PMI). Стандарт предлагает определение проекта через его отличительные характеристики.

ANSI PMI PMBOK 2000 GUIDE состоит из двух частей. Часть 1 – это структура знаний управления проектами, которая

обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами и их методологию; это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа.

Часть 2 описывает основное содержание стандарта: 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами; 9 областей знаний управления проектами (табл. 3). Область знаний – это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать, для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 3. Области знаний в управлении проектами

Функции Основные процессы 1. Управление Интеграцией Процессы, обеспечивающие координацию между

элементами проекта 2. Управление Замыслом Процессы, обеспечивающие замысел и выполнение

всех требуемых и только требуемых работ 3. Управление Временем Процессы, обеспечивающие завершение работ в

заданное время 4. Управление Стоимостью Процессы, обеспечивающие завершение работ в

заданном бюджете 5. Управление Качеством Процессы, обеспечивающие выполнение требований

и ожиданий заказчика 6. Управление Ресурсами Процессы, обеспечивающие наиболее эффективное

использование ресурсов, участвующих в проекте 7. Управление Коммуникацией Процессы, обеспечивающие создание, хранение и

своевременное распределение информации о проекте 8. Управление Риском Процессы, связанные с определением, анализом и

реакцией на возможный риск, связанные с проектом 9. Управление Поставками Процессы, необходимые для заказа товаров и услуг

у других организаций Как уже было отмечено (см. раздел 1.2), для удобства управления проекты

разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cicle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп (табл. 4).

Необходимой составляющей управления проектами является существование системы сертификации проектных менеджеров и специалистов в области управления проектами. Такие системы имеют как международный, так и национальный статус. Цель – создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру и, следовательно, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет на практике учитывать социально-экономические

особенности, национальные традиции, особенности образа жизни, ментальности и т. п.

Таблица 4. Внутренние процессы проекта

Процессы Характеристика процессов 1. Процессы Инициирования Принятие решения о начале проекта или фазы

2. Процессы Планирования Создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта

3. Процессы Выполнения Координация людских и других ресурсов в соответствии с планом

4. Процессы Управления Мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке

5. Процессы Окончания Формальное принятие решения о завершении фазы или проекта

Наибольшее распространение в международной практике получили четырехуровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (PMP IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (PMP PMI), различия которых связаны как с исторически сложившимися условиями развития европейского и американского подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из основных направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев, систем требований и т. п.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знаниями, опытом, умениями и навыками, этикой, профессиональным образом мышления (ментальностью), профессиональным образом действий (включая использование методов и средств РМ). Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в явном виде.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA ассесорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней – в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие его. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 г. сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов,

главный критерий отбора – наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование моделей IPMA, APM UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т. п.

Требования к знаниям определяются сводами (базами, системам, «телами») знаний – Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран – членов IPMA – основой для разработки национальных сводов знаний в области PM является ICB. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата; содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму и опыту в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных).

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применения разного вида стандартов. В частности, для различных компонентов содержания современного РМ можно использовать стандарты, приведенные в табл. 5.

Таблица 5. Области применения стандартов управления проектами

Компоненты содержания РМ Стандарты, их определяющие

Стратегический РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PM BoK UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007

Инструментальный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PM BoK UK Ed.4 Дополнительные: BS xxx, DIN xxx

Операционный РМ

Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI, PM BoK UK Ed.4, НТК СОВНЕТ, BS xxx, DIN xxx Дополнительные: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207

Технический РМ ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 и др.

Границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех

стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат, что увеличивает стоимость проекта, но не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно крупный и в нем заинтересовано значительное число разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в направлении унификации требований к компетентности руководителей проектов и выработки стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечат единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

2. ПРОЕКТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2.1. Понятие и содержание проектного планирования

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

К общим принципам планирования проектов можно отнести следующие: − целенаправленность – планирование рассматривается как процесс

развертывания главной цели проекта в совокупность подцелей, задач и работ; − комплексность – означает полный охват научных, проектных,

организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижения целей проекта;

− сбалансированность по ресурсам. Планы не должны содержать элементов, не обеспеченных ресурсами;

− системность – системный подход предполагает учет всего комплекса факторов, влияющих на проект, т. е. рассмотрение проекта как целостной структуры с определением взаимосвязей между составляющими;

− гибкость – предполагает способность системы прогнозировать и учитывать изменения, как во внешней, так и во внутренней среде;

− многофункциональность – означает планирование по всем функциям управления проектом;

− оптимальность планирования – формировать не просто приемлемые планы, а планы наиболее выгодные по выбранным критериям;

− адаптивность – способность отвечать на изменения внешней и внутренней среды проекта;

− непротиворечивость плана – т. е. обеспечение полной взаимосвязанности и преемственности принимаемых решений.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит

конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах – спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

− концептуальный план; − стратегический план реализации проекта; − тактические (детальные) планы. Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени

вовлечены в разработку данных планов. Входными данными для разработки плана проекта являются: − договорные требования; − описание доступных ресурсов; − оценочные и стоимостные модели; − документация по аналогичным разработкам; − процедура построения календарного плана. Хотя планирование и является итеративным процессом, существует

логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

Основные шаги цикла показаны на рис. 9. Можно заметить, что каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос (см. табл. 6). Отметим также, что может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. Эта связь отмечена на рисунке стрелкой с прерывающимися линиями. Семь основных шагов обсуждаются далее в этом разделе.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты, и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично: основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях.

Рис. 9. Процесс календарного планирования Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования,

руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Руководство проекта

Объем работ

Структура работ

Матрица ответственности

Организационная структура

Стратегия План по вехам

Сетевой график

Календарный план

Бюджет

План проекта Цели Ресурсы

Таблица 6. Последовательность шагов календарного планирования

Шаг Содержательная сущность

шага Разработка концепции и целей проекта Почему? Построение иерархической структуры работ Что? Построение организационной структуры работ. Назначение ответственных

Кто?

Разработка стратегии реализации. Определение основных вех

Как?

Разработка сетевых моделей Как? Расчет календарного графика Когда? Идеальные сроки Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы

Когда? Реальные сроки

Анализ стоимостной информации. Разработка финансового плана

Сколько это будет стоить?

Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по проекту, у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом, определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости. Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов, обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования, начиная с разработки иерархической структуры работ (ИСР) для генерации новых вариантов комплекса работ, исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения.

2.2. Стадии и этапы планирования проектов

Построение иерархической структуры работ является первым шагом планирования проекта. ИСР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Иерархическая структура работ – иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи – является исходным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. ИСР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты, обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей, разработке системы ответственности за выполнение работ проекта, в разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Создание ИСР в начале работ по планированию предоставляет менеджеру следующие возможности.

1. Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Проверить, все ли цели отражены в плане проекта, создать эффективную структуру отчетности.

3. Указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане.

4. Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

5. Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Разработка ИСР может проводиться или методом сверху-вниз, или методом снизу-вверх, или с одновременным использованием обоих подходов. Это итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой членами проектной команды. ИСР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Процесс планирования может начинаться при готовых детальных технических спецификациях, или при наличии контракта, с описанными основными и обеспечивающими видами подрядных работ. В другой ситуации, однако, на этапе планирования может быть доступна только функциональная спецификация или требования к работам в самом общем виде. В любом случае планирующая группа должна использовать метод ИСР для структуризации проекта и получения конкретных результатов деятельности (конечных продуктов).

Определение основы для структуризации проекта. Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости работ, ресурсов и дат завершения.

Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической технологией. Как основа для информационной управленческой системы, ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.

Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

− компоненты продукции проекта; − функциональные элементы деятельности; − этапы жизненного цикла проекта; − элементы организационной структуры.

В отдельности каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В структуре, построенной по функциональному принципу, делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых. Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры с использованием смешанного подхода. Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур – процесса, продукта и организации – в единую структуру проекта. Структура, построенная таким образом, может отображать структуру продукта на верхних уровнях, и переходить к структурам, отображающим специфические работы на нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме определения ответственных за отдельные виды работ. Такой подход позволяет фокусировать внимание на конечных продуктах проекта, тем самым обеспечить разбиение, удобное для построения структуры ответственности за конкретные работы.

Возможно существование задач, которые не попадают под контроль менеджера проекта, например, задачи, обеспечиваемые и контролируемые заказчиком. Такие задачи, хотя и являются внешними по отношению к проекту, но могут накладывать определенные ограничения на его задачи. Для учета подобных ограничений внешние задачи также могут быть включены в ИСР в качестве определенной категории внешних работ.

Рис. 9а иллюстрирует смешанный подход к построению ИСР, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Рис. 9а. Пример ИСР, построенной с использованием смешанного подхода к структуризации

Изделие 1.1.

Разработка 1.1. Производство 1.2.

Деталь 1 1.1.1. Деталь 2 1.1.2. Сборка 1.1.3.

НИР 1.1.1.1.

ОКР 1.1.1.2.

НИР 1.1.2.1.

НИР 1.1.3.1.

ОКР 1.1.2.2.

ОКР 1.1.3.2.

Разработчики могут использовать и другие критерии для разбиения работ, например, разбиение по секторам рынка (географическое деление, деление по типам пользователей). Однако на практике, если такие подходы используются в качестве основного принципа структуризации при построении ИСР, часто возникают трудности из-за избыточного усложнения структуры. Более эффективно разработчик может применять данные критерии при построении структурной схемы организации.

Несколько простых правил применяются при формировании ИСР. 1. Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный

идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях – действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название должно отражать вид действия, связанного с продуктом, с использованием четкой последовательности – «глагол-существительное», например, «установка сетевого кабеля».

2. Каждый новый уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

3. «Родительский» элемент должен иметь больше одного «дочернего» элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций обобщения.

Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, чтобы ИСР имела симметричные ветви. Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты, и не более того.

Важным правилом при разработке ИСР является то, что детализировать деятельность полезно до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных работ не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управления проектом проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна быть более одной недели.

Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе структуризации проекта, являются:

− пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

− использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

− непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно – неучет начальной и конечной фаз проекта);

− неучет того, что элементы структуры не должны повторяться; − отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения

бухгалтерских счетов в компании; − излишняя или недостаточная детализация; − невозможность компьютерной обработки результатов структуризации

планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

− неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.

Назначение ответственных. ИСР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по проекту. Работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды.

Построение структурной схемы организации является формальным выражением структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в ИСР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Хотя связь между работами ИСР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на диаграмме, важно, чтобы структура ответственности была четко определена.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении

любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будут осуществлять оценку и приемку работ.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).

На рис. 10 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, К – консультации.

Задачи

Исполнители

Менеджер проекта

Администратор проекта

Планово-финансовый

отдел Отдел сбыта

Согласование целей

O

План по вехам O И К Бюджет проекта O И К План проекта П O Утверждение плана

O К К

Рис. 10. Матрица ответственности

Определение основных вех. После построения ИСР и ССО команда, выполняющая работы по планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа в течение своего жизненного цикла и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки – выполнена или нет. Принятие решений в системах финансирования проектов, например, чаще всего полагается на оценки завершенности вех при выполнении платежей по контрактам.

2.3. Методы проектного планирования

Разработка сетевых моделей. Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием процедуры метода критического пути.

Ниже рассматриваются три шага разработки сетевой модели: − определение комплекса работ проекта; − оценка параметров работ; − определение взаимосвязей между работами. Определение комплекса работ. Работа является основным блоком сетевой

модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных вех проекта.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик должен убедиться, что на нижнем уровне ОСР определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение промежуточного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, задача «Организация исполнения».

Оценка параметров работ. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта.

Процесс оценки должен производиться для каждой детальной задачи, а затем оценки могут быть агрегированы в плане проекта.

Под продолжительностью (длительностью) задачи будем понимать время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки необходимо делать для детальных задач проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

В реальной жизни существует два типа работ: − с фиксированной продолжительностью – предполагается, что задача

имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных задаче ресурсов, т. е. нельзя ускорить выполнение задачи, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей;

− с фиксированным объемом работ – длительность задачи зависит от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности, исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи.

Определение взаимосвязей между работами. Для того чтобы рассчитать календарный график по методу календарного планирования (МКП), необходимо определить связи предшествования между работами. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работами в реальном мире. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются технологические ограничения (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.

Для описания зависимостей между работами может использоваться четыре типа связей предшествования:

− конец-начало. Это стандартная последовательность, при которой предшествующая задача должна завершиться до начала последующей;

− начало-начало. Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась;

− конец-конец. Этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы-предшественницы;

− начало-конец. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования, и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

На практике часто оказывается, что между задачами должна быть установлена нежесткая связь (связь с перекрытием). Под нежесткой понимается связь с временной задержкой или перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое количество времени начало или конец одной задачи удалено от начала или конца другой задачи. Например, последующая работа не может начаться раньше чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Разработка корректной структуры связей между задачами достаточно непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательностью. Особенно, если к проекту привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.

Конечным шагом этапа назначения связей является проверка взаимосвязей на логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

Календарное планирование по методу критического пути. МКП предлагает менеджерам из различных областей гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

1. комплекс задач; 2. взаимосвязи между задачами; 3. оценки продолжительности для каждой работы; 4. календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае

возможно задание собственного календаря для каждой работы);

5. календарная дата начала проекта. На стадиях разработки концепции укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата. Любое ее изменение повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или групп работ определяются на основании укрупненных планов.

При наличии входных данных производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сети, при этом для каждой задачи сети к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляются раннее начало и раннее окончание этой задачи. Самыми ранними возможными датами для задачи являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сети. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временных резервов для каждой задачи.

Наиболее значимым из всех резервов является полный резерв. Он представляет собой время, на которое может быть увеличена продолжительность задачи без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение задачи без ущерба для полного резерва последующих задач сети.

В результате вычислений по МКП менеджер проекта получает следующие данные.

1. Общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей, возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «Что, если…».

2. Комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задержка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения проекта. Все критические задачи имеют резерв времени, равный нулю, т. е. ранние и поздние сроки их выполнения совпадают.

3. Ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой задачи. Табл. 7 и 8 обобщают входные и выходные данные для выполнения

прямого и обратного прохода по МКП.

Таблица 7. Входные данные для выполнения расчета по МКП

Тип данных Прямой проход Обратный проход Входные данные Работы-предшественники Работы-предшественники

Продолжительности Продолжительности Начальная дата проекта Конечная дата проекта

Таблица 8. Выходные данные для выполнения расчета по МКП

Тип данных Прямой проход Обратный проход Выходные данные Ранние даты начала и

окончания – для всех работ Поздние даты начала и окончания

– для всех работ Дата окончания проекта Позднейшая дата начала

проекта

Величина резерва – для всех работ

Критические работы (величина временного

резерва = 0)

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ, они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

В реальной жизни наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «как можно раньше». Основная задача менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его задачи как можно раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например, задачи типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «как можно позже» (КМП). Начало задачи такого типа будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей задачи.

Анализ календарного графика работ. С использованием компьютерных средств расчет по МКП проводится за секунды. Но для правильного использования расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информацию.

− Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

− Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?

− Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?

− Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические задачи?

− Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта, и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?

Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо разработать эффективные отчеты как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику.

Информация, получаемая вычислениями по МКП, обычно представляется в табличной форме, подобной представленной в табл. 9.

Таблица 9. Представление расчета по МКП

Проект: Дата анализа:

Начало проекта: Окончание проекта:

Работа Описание Продолжительность Раннее начало

Раннее окончание

Позднее начало

Позднее окончание

Общий резерв

Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП. Большинство из средств автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки. С их помощью можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков, возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «Что, если...». Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями).

3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

3.1. Организационная система управления проектами

Под организацией управления понимается: − создание и приведение системы управления проектом в состояние

необходимой упорядоченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержания его в этом состоянии;

− состав, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение частей какого-либо целого;

− нечто цельное. Рассмотрим принципиальную схему организационного управления

проектом. Модель реализации проекта (блок 4) имеет вид сетевой матрицы (рис. 11). Это сделано потому, что сетевая матрица содержит строго определенный состав работ по конкретным задачам. На первом этапе каждая работа сетевой матрицы оценивается с точки зрения ее необходимости в управленческих действиях. Выявляются те производственные операции, которые не могут быть выполнены без соответствующих действий аппарата управления.

Совокупность таких задач поступает из блока 4 в блок 1 (на схеме этот процесс обозначен стрелкой). По этой линии поступают производственные задачи, требующие управления. Происходит процесс образования управленческих задач. Каждая производственная задача получает здесь (блок 1) свои необходимые управленческие задачи, совокупность которых составляет первую и основную по объему часть содержания управления проектом. Вторую часть содержания управления составляют задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но необходимы для общества.

Выходом из блока 1 является матрица размещения управленческих задач в пространстве. Этот блок распределяет управленческие задачи между структурными подразделениями конкретного проекта.

Блок 2 представляет собой модель разделения обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом, формирование которой происходит с учетом различных нормативных актов. Выходом из этого блока является матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) – организационный инструмент, являющийся основой для проектирования организационных структур управления и определения трудоемкости управленческих работ.

Рис. 11. Модель реализации проекта

Блок 3 – модель управленческого процесса. Если блоки 1 и 2 являются статическими, то блок 3 – динамический. Он как бы сбалансирован по времени с блоком 4, тоже динамическим блоком. Выходом их блока 3 являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в других формах.

Блок 4 представляет модель управления всеми ресурсами проекта во времени. Сбалансированность блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.

Достижение целей осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями.

Функция управления применительно к управлению проектом означает деятельность команды проекта по управлению проектом.

Базовые функции управления: − управление предметной областью проекта (содержательная сущность); − управление качеством (требования к результатам, стандарты); − управление временными ресурсами (бюджет времени);

Производственные задачи

Законы Положения

Методики, информационные

материалы

Производственные задания

Цель проекта

Элементы организационной системы управления проектом

Модель функций управления проектом (1)

Модель управленческого процесса (3)

Модель реализации проекта (производственный процесс) (4)

Модель обязанностей, прав и ответственности (2)

Сетевые матрицы

Матрица РАЗУ

Должностные инструкции

Структура управления

Матрица размещения

− управление стоимостью (финансовый и материальный бюджет). Интегрирующие функции управления: − управление персоналом проекта (подбор, подготовка, организация

работы); − управление коммуникациями (мониторинг и прогнозирование хода

работ и результата); − управление контрактами (контракция исполнителей, материалов); − управление риском. Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой

деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирование, организация, координация, активизация, контроль. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего. Эти пять видов деятельности следуют один за другим, пока данная функция не будет реализована.

При создании проекта необходимо правильно выделить его участников, что позволяет учесть и согласовать их интересы на ранней стадии планирования проекта, а также распределить ответственность за достижение его целей. Существуют следующие основные категории участников: постоянная, или родительская (головная, материнская) организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

− Инициатор проекта – физическое лицо или организация, выступающая с инициативой его создания. Он формирует основную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по реализации.

− Заказчик проекта – это владелец проекта и будущий потребитель его результатов. Он формирует основные требования к проекту и принимает результаты его реализации. Иногда под владельцем проекта понимают не организацию в целом, а отдельное лицо, обладающее достаточными полномочиями для продвижения проекта.

− Инвестор проекта осуществляет финансирование проекта за счет своих или привлеченных средств. Иногда инвестор и заказчик проекта выступают в одном лице.

− Координационный совет – коллективный орган, который выбирает проекты для реализации, утверждает планы работ и их изменения, назначает куратора и утверждает руководителя проекта.

− Куратор проекта – представитель руководства родительской компании, курирующий выполнение работ проекта.

− Команда проекта – участники проекта, задействованные в его реализации.

− Команда управления проектом – участники команды проекта, принимающие участие в его управлении.

− Руководитель проекта (РКП) – член команды управления проектом, лично отвечающий за все результаты проекта.

− Потребители продукта проекта – заказчик или другие покупатели конечной продукции проекта, определяющие требования к продуктам проекта, влияющие на возмещение затрат и получение прибыли по проекту.

− Поставщики – организации, поставляющие материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для реализации проекта.

− Внешнее окружение проекта – участники внешней среды проекта, оказывающие влияние на его реализацию.

Приведенный перечень участников может изменяться и дополняться в зависимости от условий конкретного проекта.

При разработке проекта важно различать сам проект и окружение проекта (прил. 1). Надо заметить, что проект не является неизменным: некоторые его элементы могут в процессе реализации переходить во внешнюю среду и обратно. Часть элементов проекта могут использоваться и вне его, например, специалист, который, кроме работы над проектом, решает ряд других задач.

Рядовому участнику проекта, как правило, не важно, является ли он или какой-либо объект, с которым он работает, частью проекта или нет, однако, для руководителя проекта и родительской организации данный вопрос является одним из ключевых в успешной работе.

Организационная структура определяет принципы включения проекта в компанию, а также правила выделения ресурсов организации для того или иного проекта. Идеальных организационных структур управления проектами не существует, однако имеется несколько базовых типов включения проекта в вышестоящую организацию:

− функциональная структура; − проектная структура; − матричная структура. Функциональная структура. Самой распространенной структурой в

России на сегодняшний день является функциональная структура (рис. 12), представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, но вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком при реализации проектов является ее «неповоротливость», так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Рис. 12. Функциональная структура управления проектом

Такая структура может успешно использоваться в том случае, когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проекты выполняются в рамках функциональных подразделений.

Проектная структура. По своей организации данная структура полностью противоположна матричной. Здесь команды управления проектами образуют свои собственные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам: оказывают услуги для проектов, например, техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник внутри проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных проектах продолжительностью более 2 лет.

Матричная структура. Данная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной (рис. 12а). Применяются несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления. Мы рассмотрим их в

Руководитель организации

Функциональный менеджер

(заместитель руководителя)

Функциональный менеджер (заместитель руководителя) –

ответственный за проект

Функциональный менеджер

(заместитель руководителя)

Персонал

Персонал

Персонал Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

порядке перехода от функциональной к проектной структуре. Упрощенная матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что функции по координации проекта передаются одному из членов команды проекта. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

В некоторых проектах назначают не руководителя, а экспедитора проекта. У него меньше прав, чем у руководителя проектов. Такой подход эффективен, если экспедитор проекта обладает достаточным неформальным влиянием в компании.

Рис. 12а. Матричная структура управления проектом

В ряде случаев назначают куратора проекта. Куратор подчинен руководству компании и зачастую также выполняет функции координатора проекта. Обычно куратор проекта занимает высокую должность в компании (например, вице-президент). Он может давать поручения сотрудникам функциональных подразделений, хотя официально не наделен таким правом. Из-за двойного подчинения сотрудников и противоречивых указаний различных руководителей такая структура нередко порождает конфликты.

Усиленная матричная структура подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование отдела менеджеров проекта. Сотрудники этого подразделения заняты исключительно руководством вверенными им проектами. При этом менеджер проекта обладает значительными полномочиями по управлению ресурсами в проекте.

Выбор структуры включения проекта в вышестоящую организацию. Каждый тип структуры имеет свои плюсы и свои минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и

Руководитель организации

Функциональный менеджер

Функциональный менеджер

Менеджер проекта

Персонал

Персонал

Персонал Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры (табл. 10).

Таблица 10. Критерии выбора организационной структуры проекта

Критерий выбора Базовые типы организационной структуры проекта

Функциональная Матричная Проектная Уровень неопределенности Низкий Средний Высокий Технология Типовая Сложная Инновационная Комплексность Низкая Средняя Высокая Продолжительность Малая Средняя Большая Значение для компании Малое Среднее Ключевое Уровень взаимосвязей между частями проекта

Низкий Средний Высокий

Важность фактора времени (наличие критических сроков)

Низкая Средняя Высокая

Зависимость от вышестоящей организации

Высокая Средняя Низкая

Надо отметить, что вопрос выбора структуры стоит только перед теми компаниями, которые занимаются проектной деятельностью. Для организаций с циклическим и регулярным бизнесом идеально подходит матричная структура, что подтверждает многолетний опыт ее использования подавляющим большинством компаний во всем мире.

Внутренняя организация проекта. Теперь несколько слов о том, как организован проект внутри. Широко распространено мнение, что если в компании введено проектное управление, то это автоматически подразумевает как бы мягкий демократичный стиль управления внутри проекта. Однако это далеко не всегда так. Зачастую в компаниях, только переходящих к проектной организации работ и имеющих корпоративную культуру, основанную на жестком авторитарном руководстве, рекомендуется в течение первых нескольких лет придерживаться командного стиля управления внутри проектов.

Уместно кратко упомянуть основные типы управления, которые приняты в мировой практике. Любой из них может быть применен внутри Вашего проекта.

1. Командный. Авторитарный классический тип управления, выработанный еще в Древнем Египте при строительстве пирамид. Он эффективен лишь при низкой квалификации основной массы исполнителей. Основной принцип: власть и информация идут по одному пути.

2. Штабной. Власть и информационные потоки в данном типе управления разделены. Выделяют четыре вида.

2.1. Псевдоштабной. Периодически проводятся совещания «без подгонов» по различным направлениям деятельности.

2.2. Встроенные штабы. Группы специалистов вырабатывают решения для своих подразделений, этот тип управления был принят в Советской Армии.

2.3. Иерархический штабной. В центральном офисе компании есть специалисты по функциональным направлениям, имеющие право отдавать указания соответствующим специалистам в локальных подразделениях.

2.4. Функциональный. Группы специалистов по функциональным направлениям вырабатывают решения в своих областях.

3. Система profit-центров (центров финансового учета). В компании существует центральная структура с определенными стратегическими правами и ряд «центров прибыли», которые, являясь независимыми юридическими лицами, действуют в рамках некой стратегии, утверждаемой центром управления проектами, и выплачивают своего рода «налог» за свое участие в общей структуре. Именно по такому принципу построены холдинги. Система дает значительный выигрыш за счет того, что в ней можно с точностью до отдельно взятого сотрудника выяснить, сколько прибыли или убытка приносит тот или иной элемент системы, т. е. основной методологией учета является управленческий учет.

4. Проектный. Основная деятельность связана с реализацией уникальных проектов по целям, срокам и условиям выполнения проектов. Обычно применяется в строительстве, а также в различных областях интеллектуальной деятельности. В свою очередь делится на 3 вида.

4.1. . Закрытый. Человеческие ресурсы для проекта могут привлекаться только из родительской компании, которая в этом случае представляет собой своего рода пул ресурсов, динамически перераспределяемых между проектами.

4.2. . Открытый. Человеческие ресурсы для проекта могут привлекаться в проект с открытого рынка по решению руководителя проекта.

4.3. . Партнерство. Любое физическое лицо, пройдя определенную отборочную процедуру, может развернуть свой проект «под флагом» компании, становясь, таким образом, ее совладельцем и полностью отвечая за финансовые результаты деятельности своего проекта.

Различают старшего и младшего партнера. Старший партнер в случае выхода из бизнеса сохраняет свою долю в нем, а младший – теряет. Такой тип управления применяется, например, в консалтинговых, адвокатских компаниях. Наиболее известная компания, построенная по принципу партнерства, – один из лидеров мирового консалтинга Pricewaterhouse-Coopers.

Самой распространенной в мире является штабная система. К недостаткам можно отнести ее дороговизну, так как происходит многократное дублирование функций на разных уровнях власти.

3.2. Информационная система управления проектами

Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенности внешней среды являются характерными чертами осуществления большинства проектов. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом.

Большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевает использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.

Решение о необходимости использования автоматизированной информационной системы для управления проектом в первую очередь связано с ответом на вопрос о необходимости создания системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений и отчетности. Потери, вызванные ошибками управления и дополнительными затратами времени и ресурсов, расходуемых на разрешение возникающих конфликтов, неизбежно влияют на качество результатов и приводят к удорожанию проекта.

Прежде чем переходить к определению информационной системы управления проектами (ИСУП) и описанию ее структуры, важно понять, почему существует необходимость в создании специализированной системы для управления проектами.

В современной организации, как правило, функционирует целый ряд автоматизированных систем, обеспечивающих информационную поддержку текущей управленческой деятельности. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems – DSS) разрабатываются и используются для поддержки специфических управленческих процедур. Структура данных систем обычно соответствует функциональной структуре организации и уровням управления. Например, корпоративные финансовые приложения могут включать системы автоматизации бухгалтерии, начисления зарплаты, планирования выплат поставщикам. Для автоматизации отдела продаж могут использоваться системы учета продукции на складах, выписки счетов, база данных клиентов и т. п. Информационные системы высшего руководства (Executive Information Systems – EIS) предоставляют обобщенную информацию о результатах деятельности и состоянии компании в виде, удобном для принятия решений стратегического характера.

Информационная система управления проектом обеспечивает поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

Таким образом, структура и содержание принятых в рамках проекта и организации процессов управления во многом определяют структуру информационной системы.

Информационная система управления проектом может быть структурирована:

− по этапам проектного цикла; − по функциям; − по уровням управления. Разработка и внедрение информационной системы управления проектом.

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. ИСУП создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с момента закрытия проекта. Таким образом, руководство

проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и задокументированы. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

В общем виде три основные стратегии должны быть рассмотрены при определении подхода к разработке системы управления проектами в организации:

1. Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.

2. Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке.

3. Интеграция существующих подсистем по функциям и по данным. Разработка собственной специализированной системы, как правило,

требует значительных капиталовложений, времени и высококвалифицированных специалистов. Данная стратегия может быть выгодна для специфических проектов и областей управления проектами, где применение универсальных систем не эффективно.

В любом случае, применение промышленных систем календарного планирования и управления проектами в рамках ИСУП требует их настройки на предметную область, а часто доработки специфических функций и интеграции с другими системами.

Независимо от выбранной стратегии, главная задача разработчиков состоит в том, чтобы максимально приблизить информационную модель, поддерживаемую системой, к реальной организационной структуре и управленческим процедурам проекта.

Прежде всего, необходимо выбрать степень необходимой детальности планирования и контроля:

− только планирование или планирование и контроль хода проекта; − планирование и контроль лишь сроков выполнения работ; − планирование и контроль финансовых вложений без детального

планирования использования ресурсов; − детальное планирование использования ресурсов; − многопроектное планирование и управление. Полезно заранее определить примерные требования к размерности

проектов и детальности планирования, организационной структуре управления и отчетности. Сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми? Каково примерное количество задач в одном проекте? Сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте и как будут разделяться ресурсы между проектами?

Кроме того, на выбор пакетов проектов могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции системы с другими приложениями или нормативными базами данных и т. п.

Немаловажными являются также соображения, связанные с квалификацией персонала, который будет использовать ПО. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют, как правило, более высокой квалификации пользователей и дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей профессионалов, т. е. специалистов основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для редких пользователей пакетов УП важным является простота использования и скорость получения результата. Отметим также, что в крупных организациях, как правило, можно найти оба типа пользователей. И, значит, задача для таких организаций состоит не в том, чтобы стандартизироваться на каком-либо одном пакете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов, поддерживающих процедуры обмена данными.

Разработка информационной системы. Можно выделить три основных стадии разработки информационной системы управления:

1. Изучение и анализ возможностей автоматизации процедур управления. 2. Проектирование и разработка системы. 3. Тестирование и подготовка документации. На первой стадии производится обследование существующих

информационных систем и ресурсов организации, анализ информационных потребностей руководства на разных уровнях управления.

Команда, выполняющая обследование, должна включать как специалистов в области методов управления проектами, хорошо ориентирующихся в организационной структуре компании, так и технических специалистов, системных аналитиков.

Обследование предполагает проведение серии интервью со специалистами на разных уровнях управления. Интервью должно быть тщательно спланировано по содержанию и последовательности. Опросный лист должен содержать описание позиции интервьюируемого в организации и в реализуемых проектах, включая обязанности и ответственность, выполняемые задачи и контакты. Задача интервью – выявить входную и выходную информацию для данной позиции, описать выполняемые процедуры, применяемые системы и подходы, существующие проблемы и предложения по их разрешению. Информация, полученная в результате проведенного обследования, обрабатывается и обобщается.

В итоге должна быть разработана общая организационная структура управления с описанием выполняемых процедур и существующих проблем. На основе данного документа разрабатывается концепция информационной системы управления, детальное описание подсистем, обеспечивающих поддержку тех или

иных управленческих функций, план создания системы, включающий оценки по срокам, бюджету и потребностям в специалистах.

На второй стадии формируется команда разработчиков, состоящая из руководителя проекта разработки, постановщиков задач и программистов.

Проектирование заключается в разработке функциональной спецификации, спецификации обмена данными, а также в технической спецификации, описывающей архитектуру системы, описание критериев и процедуры приемки системы. Разработка включает поставку и настройку стандартных пакетов, доступных на рынке; освоение специализированных подсистем; поставку необходимого оборудования; интеграцию системы в целом.

На стадии тестирования проверяется работоспособность отдельных подсистем и системы в целом, оценивается соответствие полученных решений исходной спецификации и реальным потребностям пользователей.

Параллельно разрабатывается документация на ИСУП, которая включает в себя документацию для администратора системы и инструкции пользователей. Данные инструкции должны быть согласованы с принятыми в организации процедурами планирования и управления проектами.

Важно отметить, что затраты на разработку каждой конкретной ИСУП зависят от сложности системы, которая диктуется потребностями конкретного проекта, зависят от количества времени и денег, отпущенных на создание информационной системы, а также от знаний и опыта ответственных за создание системы разработчиков.

Внедрение системы. Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий.

Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дают гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь преодолеть данную проблему.

Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки и тем самым заручиться их поддержкой.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок при планировании внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем.

1. Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпение или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.

2. Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий, например, установку глобальной информационной сети и баз данных «Клиент-сервер», а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и сделает проблематичной стабилизацию работы системы в целом.

3. Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами заключаются в следующем.

1. Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).

2. Последовательное внедрение и использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

3. Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных небольших проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные проекты и отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

4. План внедрения системы не должен ограничиваться лишь настройкой программного обеспечения и обучением пользователей функциям системы.

Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач – от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов – проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.

3.3. Система документационного обеспечения управления проектами

На этапе создания и становления компании чрезвычайно важна роль системы документационного обеспечения управления проектами. Система документационного обеспечения управления проектами – комплекс нормативных, организационно-распорядительных и учебно-методических документов, обеспечивающих эффективное функционирование организационной системы управления проектами и взаимодействие ее компонентов с информационной системой управления проектами (ИСУП) компании.

Задачи этой системы следующие: − формирование идеологии и методологии управления проектами в

компании; − регламентация бизнес-процессов, обеспечивающих внедрение

проектного управления; − обеспечение практической реализации матричной схемы управления

при планировании и исполнении проектов компании; − разграничение прав, обязанностей и ответственности исполнителей

проекта; − обеспечение обучения управляющих проектами планированию и

ведению проектов в информационной системе управления проектами компании. Структура системы документационного обеспечения управления

проектами приведена на рис. 13. Основным документом системы является «Регламент управления

проектами», который должен быть разработан с учетом рекомендаций стандарта управления проектами ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000 и требований стандарта ISO 10006 Quality management systems – Guidelines for quality management in projects.

Структура документа: − основные понятия и термины; − система управления проектами: − организационная система управления проектами;

− информационная система управления проектами; − система документационного обеспечения управления проектами; − статус, права и ответственность управляющего проектом; − статус и функции центра управления проектами; − процессы управления проектами компании: − управление интеграцией проекта; − управление содержанием проекта; − управление сроками проекта; − управление стоимостью проекта; − управление качеством проекта; − управление человеческими ресурсами проекта; − управление информационным взаимодействием в проекте; − управление рисками проекта; − управление контрактами проекта; − содержание фаз проекта: фаза 1. Инициация; фаза 2. Планирование; фаза 3. Исполнение; фаза 4. Завершение; особенности выполнения внутренних проектов; − приложения: № 1. Схема организационной системы управления проектами; № 2. Матрица ответственности организационной системы управления

проектами; № 3. Требования к составу, содержанию и правилам изложения раздела

«Проектное управление», должностных инструкций и положений о подразделениях;

№ 4. Укрупненная схема бизнес-процесса управления проектами; № 5. Схема бизнес-процесса управления интеграцией проекта; № 6. Схема бизнес-процесса управления содержанием проекта; № 7. Схема бизнес-процесса управления сроками проекта; № 8. Схема бизнес-процесса управления стоимостью проекта; № 9. Схема бизнес-процесса разработки схемы информационного

взаимодействия в проекте; № 10. Схема бизнес-процесса управления человеческими ресурсами

проекта; № 11. Схема бизнес-процесса управления контрактами проекта; № 12. Перечень обязательных документов дела проекта; № 13. Форма описания проекта; № 14. Методика анализа проекта по методу освоенного объема; № 15. План задействования участников проекта; № 16. Форма матрицы ответственности;

№ 17. Форма плана управления информационным взаимодействием в проекте;

№ 18. Перечень нормативных и справочных документов управляющего проектом.

Рис. 13. Система документального обеспечения управления проектами

Изложение методологических основ

проектного управления

Состав, права, обязанность и

ответственность исполнителей

проекта

Назначение центра управления

проектами

Описание бизнес-процессов,

составляющих процесс управления

проектом

Регламентация взаимодействия

управляющих проектами с ИСУП и

ЦУП

Регламентация маркетинговой и

контрактной деятельности

управляющих проектами

Комплекс инструкций по работе с Project

Management

Учебно-методический комплекс:

− Программа обучения управляющих проектами

планированию и ведению проектов в ИСУП

− Справочник по планированию и ведению проектов в

УП

− Руководство для управляющих проектами,

разработанными фирмой Primavera Primavision

− Установление мобильного терминального доступа к

пакету УП. Руководство для управляющих проектами

Задачи системы

документационного обеспечения

управления проектами

Структура и состав системы

документационного обеспечения

управления проектами

Стандарты компании

Международные стандарты (ANSI PMI

PMBOK GUIDE 2000, ISO 10006, серия ISO

9000)

Регламент управления проектами

Регламент планирования и ведения проектов в

ИСУП

Регламент управления рисками проектов

Регламент обеспечения качества проектов

Регламент внутрифирменного планирования

и отчетности

Положение о работе с договорами по

основной деятельности

Положения: − О центре управления проектами

− Об информационной системе управления

проектами

− О тендерной комиссии

− Об инвестиционной комиссии

Обучение управляющих проектами и

членов рабочих групп планированию

и ведению проектов в УП

Важнейшими дополнениями к указанному регламенту являются «Регламент управления рисками проектов» и «Регламент обеспечения качества проектов», детально описывающие соответствующие бизнес-процессы и содержащие комплекс методик, обеспечивающих реализацию этих бизнес-процессов.

В основе информационной системы управления проектами должны лежать программные продукты фирмы Primavera. Ответственность за эффективность применения ИСУП возложена на центр управления проектами (ЦУП), функциями которого являются:

− методологическая – разработка и совершенствование корпоративных стандартов в области управления проектами; создание типовых моделей проектов и выдача их в рабочие группы проектов; ведение базы данных типовых операций; выявление типовых фрагментов проектов для последующего использования; разработка рабочей документации ИСУП; обучение сотрудников; ведение электронной библиотеки учебных, нормативных, информационных и научно-технических материалов по управлению проектами; проведение консультаций участников проекта на всех фазах жизненного цикла;

− аналитическая – анализ эффективности планирования и исполнения проектов; участие (при необходимости) в подготовке решений управляющего проектом или руководства компании по корректировке плана проекта и управлению ресурсами;

− архивная – хранение информации, формализация накопленных дел проектов;

− инфраструктурная – руководство внутренними проектами создания и модернизации ИСУП; менеджмент лицензий и прав на доступ к ИСУП; контроль за технологическим состоянием ИСУП;

− контрольная – мониторинг графиков исполнения проектов и состояния пула ресурсов компании; обработка и доведение до заинтересованных лиц информации об отклонениях проекта от плана вместе с рекомендациями по возможному маневру ресурсами; контроль полноты и объективности документации дела проекта;

− коммуникативная – предоставление информации о портфеле проектов компании и отдельных проектах представителям заинтересованных в проекте и деятельности компании сторон на основании решения Генерального директора компании.

Задачи ЦУП: − разработка методических и руководящих документов по вопросам

управления проектами в ИСУП; − организация обучения и консультирования специалистов проектных

групп; − ведение депозитария и архива проектов в ИСУП; − формирование типовых моделей проектов для использования при

запуске очередного проекта компании;

− участие в оптимизации планов проектов; − разработка предложений и участие в подготовке решений руководства

компании и/или управляющих проектами по маневру ресурсами с целью недопущения срыва плановых сроков проекта;

− сопровождение внедрения и руководство эксплуатацией ИСУП; − обеспечение работы диспетчерских групп филиалов. Для обеспечения эффективного взаимодействия управляющих проектами

с ЦУП и рационального использования ИСУП в компании разработан «Регламент планирования и ведения проектов в ИСУП». Регламент определяет:

− порядок подготовки приказов о начале фазы инициации проекта и об инициации проекта в случае положительного итога фазы инициации;

− последовательность и содержание деятельности управляющего проектом по обеспечению разработки календарного плана;

− обязанности управляющего проектом по своевременной актуализации и обеспечению объективности информации по зарегистрированному в ИСУП проекту;

− правила ведения управляющим проектом электронной версии дела проекта;

− порядок взаимодействия управляющих проектами с сотрудниками центра управления проектами по вопросам календарного планирования и отслеживания хода работ по проекту;

− обязанности сотрудников ЦУП по контролю календарного планирования и ведения проектов;

− периодичность и состав сведений, представляемых управляющим проектом в ЦУП в процессе исполнения проекта.

Одной из основных задач, возложенных на центр управления проектами, является обучение управляющих проектами планированию и ведению проектов в системе Primavera. С этой целью центром подготовлен комплекс методических и справочных материалов, включающий:

1) «Справочник по планированию и ведению проектов в Primavera», представляющий собой практикум, проводящий управляющего проектом по всем шагам планирования и отслеживания хода исполнения проекта;

2) «Руководство для управляющих проектами по Primavera»; 3) «Установление мобильного терминального доступа к Primavera.

Руководство для управляющих проектами». Практическая апробация указанных материалов при обучении нескольких

групп управляющих проектами показала их высокую эффективность. Центром управления проектами разработана и утверждена «Программа

обучения управляющих проектами планированию и ведению проектов в ИСУП». Кроме собственных разработок центра управления проектами, в состав

системы документационного обеспечения управления проектами должен быть включен комплекс инструкций по работе с системой Primavera, а также ряд стандартов компании, регламентирующих маркетинговую и контрактную деятельность управляющих проектами.

Основные этапы разработки проектной документации представлены на рис. 14.

Для технически и экологически сложных объектов по решению одновременно с разработкой рабочей документации и осуществлением строительства могут выполняться дополнительные детальные проработки проектных решений по отдельным объектам, разделам, вопросам.

Рис. 14. Этапы разработки проектной документации

Основным документом, регулирующим правовые и финансовые отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон, является договор (контракт), заключаемый заказчиком с привлекаемыми им для разработки проектной документации организациями, другими юридическими и физическими лицами. Неотъемлемой частью договора (контракта) должно быть задание на проектирование.

Разработка проектной документации осуществляется при наличии решения о предварительном согласовании места размещения объекта, на основе утвержденных обоснований инвестиций в строительство или иных предпроектных материалов, договора и задания на проектирование.

Проектная документация, разработанная в соответствии с исходными данными, техническими условиями и требованиями, выданными органами государственного надзора (контроля) и заинтересованными организациями при согласовании места размещения объекта, дополнительному согласованию не подлежит за исключением случаев, особо оговоренных законодательством Российской Федерации.

Проектирование объектов строительства должно осуществляться юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке право на соответствующий вид деятельности.

Обоснование инвестиций

Задание на проектирование

Договор подряда на разработку проектной

документации

Технико-экономическое обоснование проекта

Проектная документация

Разделы технико-экономического обоснования, выполняемые

специализированными организациями

Использование изобретений при проектировании объектов строительства и правовая защита изобретений, созданных в процессе разработки проектной документации, осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Разработанная документация является планом действия и направлена на достижение следующих основных целей:

1. Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения.

2. Без плана члены проектной команды говорят на разных языках и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание целей проекта и путей их достижения.

3. Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.

4. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ПРОЕКТА

4.1. Проектный анализ

Цель проектного анализа – определить результаты (ценность) реализации проекта. Для этого используют выражение:

Результаты и затраты по проекту можно определить (для одного вида ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:

Принято различать следующие виды проектного анализа: − технический; − финансовый; − коммерческий; − экологический; − организационный (институциональный); − социальный; − экономический. До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть

все его аспекты на протяжении всего проектного цикла. Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не означает возможности совмещения во времени работ по их выполнению).

В рамках технического анализа проектов изучают: − технико-технологические альтернативы; − варианты местоположения; − размер (масштаб, объем) проекта; − сроки реализации проекта в целом и его фаз; − доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других

необходимых ресурсов; − емкость рынка для продукции проекта; − затраты на проект с учетом непредвиденных факторов; − график проекта. Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях

предынвестиционных исследований, технико-экономического обоснования (ТЭО) (проекта) строительства и разработки рабочей документации.

Результаты (ценность)

реализации проекта

Изменение выгод в результате

реализации проекта

Изменение затрат в результате

реализации проекта – = .

Результаты за любой год

Прирост объема продукции проекта

Цена единицы продукции проекта – = ;

Затраты за любой год

Стоимость единицы продукции

– = . Прирост объема ресурсов на производство

В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта, а также физические и ценовые непредвиденные факторы, которые приводят к незапланированным расходам.

В ряде стран делаются попытки установить уровни этих непредвиденных расходов. Так, в США этот уровень колеблется от 5 % (для простых, стандартных проектов) до 15 % (для сложных, уникальных).

Задача коммерческого анализа – оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем: 1) маркетинг; 2) источники и условия получения ресурсов; 3) условия производства и сбыта. В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы,

как: − где будет продаваться продукция? − имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю

выпускаемую продукцию без влияния на ее цену? − если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно? − останется ли проект жизнеспособным с финансовой точки зрения при

новой цене? − какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый

проект? − предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления

или идет на экспорт? − какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения

продукции на рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?

− способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?

− практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен? − кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки? Экологический анализ занимает особое место в проектном анализе, так как

взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены, и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к необратимым изменениям в окружающей среде.

Задача экологического анализа проекта – установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, которые не уменьшают «емкость» экосистемы. Поэтому в план проекта должны включаться соответствующие руководящие стандарты, а также меры, обеспечивающие соблюдение этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3 % общих затрат на проект.

Существенно больших – до 10 % затрат требуют те проекты, которые нуждаются во включении защитных мер после завершения их разработки.

Проведение стандартного анализа экономической эффективности экологических проектов часто не представляется возможным, так как экологические затраты и результаты нередко очень трудно рассчитать. В этих случаях прибегают к так называемому качественному анализу, например, влияния какого-то загрязняющего вещества на зрение, обоняние, вкусовые ощущения человека; на животных и растения; на коррозию. Тем не менее, качественный анализ, как и количественный, должен показать разницу между ситуациями «с проектом» и «без проекта».

Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельности предприятия на отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных и проектных материалах».

Цель организационного анализа – оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части:

− менеджмента; − организационной структуры; − планирования; − комплектования и обучения персонала; − финансовой деятельности; − координации деятельности; − общей политики. Основные задачи организационного анализа: − определение задач участников проекта применительно к действующему

законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.); − оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения

материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения; − оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу

проекта, особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен, государственной поддержки, внешнеэкономических связей;

− разработка мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также по снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);

− разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющих на эффективность проекта.

Цель социального анализа – определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его пользователями, которая располагала бы поддержкой населения и способствовала достижению целей проекта.

Социальный анализ сосредоточивает внимание на четырех основных областях:

− социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого проектом (количественные характеристики и социальная структура);

− организация населения в районе действия проекта, включая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к контролю за ресурсами;

− приемлемость проекта для местной культуры; − стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и

организаций, пользующихся результатами проекта. Следует отметить: социальный анализ весьма сложен – прежде всего, по причине затруднительности применения формальных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вместе с тем, успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом.

Социальные результаты в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения экономической эффективности.

Основные виды социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности:

− изменение количества рабочих мест в регионе; − улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; − изменение условий труда работников; − изменение структуры производственного персонала; − изменение надежности снабжения населения отдельными видами

товаров; − изменение уровня здоровья работников и населения; − экономия свободного времени населения. Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию работникам

нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной инфраструктуры – обязательные условия его реализации и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не подлежат.

4.2. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Эта задача решается в рамках обоснования инвестиций (см. выше) и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой.

Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы: − возможно ли обеспечить требуемую динамику инвестиций? − способен ли проект генерировать потоки доходов, достаточных для

компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска? В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных

вариантов, так и единственного варианта, принимается так называемая ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие – с ситуацией «без строительства нового предприятия».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в два этапа: − из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее

жизнеспособный; − для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и

структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта. Если обобщить практику отбора проектов для финансирования, то можно

выделить несколько типичных стадий и полученный таким образом алгоритм принятия решения представить в виде схемы, изображенной на рис. 15 (этап оценки жизнеспособности проекта на схеме выделен пунктиром).

Рис. 15. Порядок рассмотрения проекта

Оценка жизнеспособности характеризуется наличием крайне ограниченного объема данных о проекте и заемщике в целом (в лучшем случае это бизнес-план или ТЭО плюс информация, полученная из первых переговоров с представителями заемщика).

Уже в этих условиях необходимо определить, перспективен ли проект для дальнейшей более тщательной проработки, которая является весьма затратным процессом с заранее неизвестным результатом.

Ввиду скудости информации, первичный отбор инвестиционных предложений базируется на качественной оценке основных вопросов, касающихся жизнеспособности проекта. Например, инвестиционное предложение, которое с точки зрения здравого смысла абсолютно

Бизнес-план / ТЭО проекта

Экспертная оценка проекта

Расчет интегрального показателя жизнеспособности

Определение показателей эффективности без учета фактора времени

Дисконтирование

Качественный анализ проектного риска

Определение пороговых показателей

Анализ чувствительности проекта

Оценка эффективности мероприятий по снижению риска

Принятие решение о финансировании проекта

нерентабельно, физически неосуществимо, имеет срок окупаемости, превышающий финансовые возможности, или не согласуется со стратегическими целями, будет отвергнуто, прежде чем будут потрачены дополнительные ресурсы (в первую очередь время сотрудников) на его дальнейшую проработку.

В целом можно сказать, что предварительное решение об участии в проекте принимается, исходя из технической и экономической жизнеспособности предложенного варианта. При этом, как известно, не бывает двух одинаковых проектов, поэтому зачастую между кредитором и заемщиком возникают расхождения в оценке. Преодолеваются они путем выработки общих подходов, а в спорных случаях – путем привлечения независимых экспертов или консультантов с целью поиска компромиссных решений (обычно такие эксперты привлекаются для особо важных и крупных проектов).

При выработке подходов к организации проектного финансирования и успешной реализации проектов обычно исходят из присущих этой форме финансирования критериев, которые должны обеспечить уверенность в том, что:

− ТЭО проекта, включая финансовый, производственный план и план маркетинга, удовлетворительно;

− проект обеспечен ресурсами по приемлемым ценам; − существует рынок для реализации товара или услуг проекта, а

транспортировка до места реализации осуществима по приемлемым ценам; − квалификация основных подрядчиков не вызывает сомнений; − валютные риски распределены между участниками проекта.

Применяемые на данном этапе рассмотрения неформальные (экспертные) методы предоставляют банку возможность провести сравнительный анализ проектов по выбранной группе критериев.

Именно отсутствие требования численного выражения выгод и недостатков проекта позволяет эффективно применять эти методы на начальных этапах, когда в распоряжении имеется минимум информации.

Для решения этой задачи используется целый ряд приемов принятия решений и экспертной оценки, которые принято разделять на две большие группы:

1) командное принятие решений; 2) экспертные модели. Рассмотрим эти группы более подробно. Командное принятие решений. Характерная особенность названной

группы методов состоит в том, что мнение большинства всегда принимается как истинное. На практике эти методы служат базой для разработки системы принятия экспертных решений. Основная цель на данном этапе – сформулировать ключевые для банка критерии, по которым в дальнейшем будет производиться экспертная оценка проектов.

− Метод «мозгового штурма».

Он состоит в том, что кредитные эксперты высказывают максимальное количество предложений, затем происходит обсуждение каждой идеи (в данном случае – критерия оценки проекта), и всей командой определяется значимость каждого критерия. Таким образом, происходит ранжирование.

Следует отметить, что, хотя в чистом виде для оценки проектов метод применяется достаточно редко, существует целый ряд его более распространенных разновидностей.

− Метод «именного группового приема». Используется та же основа, что и в предыдущем методе, однако в этом

варианте каждый участник (в данном случае – кредитный эксперт) не высказывает, а записывает собственные критерии. Затем происходит их оглашение. В результате принимаются наиболее часто встречающиеся предложения.

Среди других используемых для этой цели методов можно отметить: анкетирование, интервьюирование, совещание и дискуссию (принцип реализации каждого из них в полной мере отражен в названии).

После того как предварительные критерии для оценки проекта получены, необходимо на их основе определить собственно порядок (модель) оценки.

Экспертные модели. В литературе описано значительное число различных экспертных моделей, но применительно к нашим целям имеет смысл рассмотреть только следующие.

− • Многофакторная модель оценки по принципу «1–0». Принцип работы модели таков. Специалистами банка определяется набор

существенных для данного проекта факторов (критериев). С этой целью может быть использован один из вышеописанных методов командного принятия решений. Затем выбирается определенное число экспертов, которые проводят оценку проекта по выбранным критериям. Форма оценки приведена в табл. 11.

Таблица 11. Форма оценки проекта

Наименование фактора

(критерия)

Факторная оценка проекта (1 – если удовлетворяет критерию

0 – если не удовлетворяет критерию) Критерий 1 1 или 0

… …

Критерий N 1 или 0

Сумма по столбцу

На практике наиболее часто используются нижеперечисленные критерии: − соответствие проекта целям и задачам развития банка; − соответствие проекта финансовым возможностям предприятия; − соответствие заявленного срока окупаемости финансовым

возможностям банка; − соответствие запрошенной заемщиком процентной ставки финансовым

возможностям банка;

− соответствие предлагаемого заемщиком обеспечения запрошенному объему финансирования и пр.

По результатам оценки определяется сумма положительных ответов по столбцу «Факторная оценка».

Основным преимуществом модели является ее предельная простота, за что приходится расплачиваться довольно грубыми результатами оценки, так как в данной ситуации все отобранные экспертами факторы (критерии) оцениваются на уровне «да/нет».

Критерий отбора проекта в этой и других моделях состоит в следующем: проект признается удовлетворяющим заданным требованиям, если сумма по столбцу «Факторная оценка» превышает пороговое значение, заранее установленное специалистами банка.

− Многофакторная модель оценки проекта по балльному принципу. Данная модель является более точной и корректной, чем описанная выше,

поскольку использует определенную градацию качества каждого конкретного фактора (критерия). Модель предполагает создание балльной системы оценок каждого рассматриваемого критерия, включенного в общий список. Таким образом, грубая двоичная система оценки критериев заменяется на условную шкалу, например, пятиразрядную (табл. 12).

Таблица 12. Многофакторная модель оценки проекта по балльному принципу

Балл Степень соответствия проекта i-му критерию 5 «Очень хорошо»

4 «Хорошо»

3 «Удовлетворительно»

2 «Плохо»

1 «Очень плохо»

Соответственно для каждого критерия разрабатывается конкретная шкала, которая в зависимости от характера критерия может включать качественные или количественные «интервалы соответствия». Эти интервалы устанавливаются таким образом, чтобы случайно выбранный проект мог с примерно равной вероятностью попасть в каждый из заданных интервалов.

− Многофакторная экспертная модель оценки. Данная модель специально предназначена для оценки жизнеспособности

проектов, поэтому рассмотрим ее более подробно. Модель включает в себя этапы, представленные на рис. 16.

Рис. 16. Этапы многофакторной экспертной оценки

В результате реализации методики по изучаемому проекту определяется интегральная экспертная оценка его жизнеспособности. Для определения интегральной оценки используется формула:

∑==

m

iiiCwI

1, (1)

где I – интегральная экспертная оценка жизнеспособности проекта;

iw – вес i-гo критерия (фактора) (суммарный вес всех критериев по проекту составляет 1);

iC – оценка проекта по i-му критерию; m – количество критериев. Принято, что iC изменяется в пределах от 1 до 100; iw – в пределах от 0 до 1.

Тогда I – интегральный показатель для изучаемого проекта – будет изменяться в пределах от 0 до 100. Использование данной модели позволяет:

− экспертам точно выразить свое мнение о жизнеспособности проекта относительно i-гo критерия;

− рассматривать характеристики жизнеспособности проекта (например, спрос на продукцию проекта, продолжительность инвестиционной фазы) в количественном выражении, а также в процентах.

Работа в рамках данной методики осуществляется следующим образом. Команда экспертов разбивается на группы по 2–3 человека в каждой. Далее, с использованием одного из вариантов командного принятия решений определяются ключевые факторы, по которым предполагается оценивать проект.

1. Определение экспертами факторов (критериев), влияющих на жизнеспособность проекта

2. Отбор и группировка факторов (критериев)

3. Ранжирование факторов (критериев)

4. Присвоение факторам (критериям) удельных весов

5. Оценка каждого проекта по выбранным факторам (критериям)

6. Расчет интегральной оценки жизнеспособности каждого проекта

7. Отказ от реализации проекта или переход к следующим этапам анализа

После того как названы все факторы, происходит их окончательная формулировка и укрупнение с тем, чтобы их количество находилось в пределах от 5 до 8. При этом факторы должны быть соразмерны, взаимно независимы и, по возможности, максимально полно отражать ключевые с точки зрения банка аспекты, влияющие на жизнеспособность проекта.

Следующие этапы: ранжирование факторов, присвоение им удельных весов и оценка проекта – осуществляются группами экспертов независимо. Результаты, полученные при проведении экспертной оценки каждой группой, усредняются методом среднего арифметического. В итоге получают среднее экспертное значение для каждого фактора ( iC , iw ). По определенным таким образом параметрам вычисляется интегральная оценка проекта (I). Основанием для признания проекта жизнеспособным или нежизнеспособным служит пороговое значение, устанавливаемое экспертами банка заранее.

Дальнейшие расчеты и проработка проекта производятся, если только данный проект остается привлекательным после первого этапа изучения.

Первичная оценка проектов играет роль своеобразного фильтра, основная цель которого – задерживать неперспективные проекты и пропускать для дальнейшей проработки наиболее интересные. Эффективность работы на предварительном этапе определяет эффективность работы управления/отдела проектного финансирования в целом.

Финансовая реализуемость – показатель (принимающий два значения – «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования проектов. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, – оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов – это притоки, записывающиеся со знаком «плюс» с учетом инвестиционных и производственных затрат, не считая налогов, вычитая оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.

В качестве примера рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге денежные потоки описываются в табл. 13.

В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают: выручка от реализации, поток фирмы № 3 (фирма вкладывает в проект 200 единиц), заем в 300 единиц, получаемый от банка № 2; все они приведены со знаком «плюс». Оттоками на том же шаге являются: производственные затраты (с налогами, входящими в цену, – НДС, акцизами и пошлинами), но без других налогов; налоги, получаемые государством в сумме 500 единиц; потоки фирм № 1 и 2 (эти фирмы получают из проекта соответственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые банком № 1, равные 100 единицам. Все они приведены со знаком «минус».

Таблица 13. Денежные потоки

Наименование элемента денежного потока Значение (в единицах)

1. Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами) + 2 100

2. Производственные затраты (с НДС за материальные затраты) - 600

3. Налоги, получаемые государством - 500

4. Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге) - 600

5. Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги на этом шаге) - 700

6. Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги па этом шаге) + 200

7. Поток банка № 1 (получение банком процентов) - 100

8. Поток банка № 2 (выдача банком займа) + 300

Для того чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:

2 100 + (-600) + (-500) + (-600) + (-700) + 200 + (-100) + 300 = 100 единиц. Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае положительна),

средств для осуществления проекта на рассматриваемом шаге хватает. Если наращенная сумма аналогичных величин неотрицательная на любом шаге расчета, проект является финансово реализуемым; в противном случае – финансово нереализуемым.

4.3. Бизнес-план проекта

Бизнес-план – это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой, финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

Составлению бизнес-плана предшествует процесс сбора информации, позволяющий четко определить цели и задачи будущего проекта.

Информация о спросе подразумевает выяснение (уточнение) характеристик продукции проекта, возможную цену (торговые наценки), конкурентов объем спроса с учетом рыночных трендов и место реализации продукции.

Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие специализированные организации или проведя собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах.

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

− производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

− сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

− оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно покупать;

− трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

− помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т. д.;

− накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т. д.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта; о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы «поставить его на ноги» и покрыть текущие расходы начального этапа; о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.).

Одна из сложнейших задач при составлении бизнес-плана – проведение анализа цен на товары конкурентов. Ведь в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего – коммерческая тайна изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но они значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования разнообразных скидок.

При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо учитывать различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики.

Существуют 3 основных финансовых отчета, позволяющие оценить жизнеспособность проекта:

1) отчет о движении денежных средств; 2) отчет о прибыли; 3) балансовый отчет. Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет

предприниматель или специалисты предприятия с привлечением профессиональных консультантов. Последние помогают «увидеть» проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. Особенно важна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финансового плана.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

− менеджеров – создателей бизнес-плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;

− собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;

− кредиторов – обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Он составляется при постановке научных исследований и опытно-конструкторских разработках новых изделий, товаров, продуктов, услуг (в дальнейшем НТ); при проектировании строительства новых объектов; создании новых предприятий, производств, торговых точек, объектов сервисного обслуживания и т. п.; для организации деятельности действующих предприятий различных форм собственности и выполняет следующие функции:

− оценка перспективы развития фирмы или проекта, которая позволяет быть готовым к изменениям рыночной и экономической ситуации;

− повышение квалификации аппарата управления; − защита средств инвесторов, что является моральным и юридическим

долгом предпринимателя; − определение основных потребителей НТ и стратегии конкурентной

борьбы; − информирование инвестора о состоянии дел предпринимателя, что

очень важно для преодоления возможных финансовых проблем; − обеспечение поставок сырья и комплектующих изделий без

предоплаты, так как поставщик, благодаря бизнес-плану, может увидеть своего потенциального надежного клиента;

− рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в способности фирмы производить свою продукцию в достаточном количестве и достаточного уровня качества;

− снижение вероятности банкротства в связи с обнаружением возможных дорогостоящих ошибок.

Для составления бизнес-плана необходима следующая информация: − идея и цель нового проекта; − объем потенциального спроса; − оценка производственных возможностей для реализации проекта; − оценка управленческой команды. Обязательными элементами бизнес-плана являются: 1) оценка конкурентоспособности НТ; 2) маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и учет

потребностей рынка; 3) объем реализации (прогноз на 3 года); 4) показатели финансовой деятельности фирмы (прогноз на 3 года); 5) предложения потенциальному инвестору. По тем сведениям, которые приводятся в бизнес-плане, потенциальный

партнер по совместной деятельности или кредитор будет судить: − о состоянии дел в фирме в настоящее время; − перспективах развития фирмы в последующие несколько лет; − реалистичности и перспективности того проекта (научно-технического,

производственного и др.), который лежит в основе предложения; − целесообразности сотрудничества с фирмами, исходя из условий,

изложенных в бизнес-плане. Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с

ним, его потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом проекте и понять его цели (табл. 13а).

Таблица 13а. Укрупненная структура разделов бизнес-плана

Номер раздела (подраздела)

Наименование раздела (подраздела)

Титульный лист

Резюме

1 ИДЕЯ (СУЩНОСТЬ) ПРЕДЛАГАЕМОГО ПРОЕКТА

1.1 Общие исходные данные и условия

1.2 Описание образца НТ

1.3 Оценка опыта предпринимательской деятельности

2 ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА

2.1 Описание потребителей НТ

2.2 Оценка конкурентов НТ

2.3 Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов

3 ПЛАН МАРКЕТИНГА

3.1 Цели маркетинга

3.2 Стратегия маркетинга

3.3 Финансовое обеспечение плана маркетинга

3.4 Контроль выполнения плана маркетинга

4 ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

4.1 Изготовитель НТ

4.2 Наличные и требуемые мощности производства

4.3 Материальные факторы производства

4.4 Описание производственного процесса

5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

5.1 Организационно-правовая форма собственности фирмы

5.2 Организационная структура предприятия

5.3 Распределение обязанностей. Сведения о партнерах

5.4 Описание внешней среды бизнеса

5.5 Трудовые ресурсы предприятия

5.6 Сведения о членах руководящего состава

6 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

6.1 План доходов и расходов

6.2 План денежных поступлений и выплат

6.3 Сводный баланс активов и пассивов фирмы

6.4 График достижения безубыточности

6.5 Стратегия финансирования (источники поступления средств и их

использование)

6.6 Оценка риска и страхование

7 ПРИЛОЖЕНИЯ

Разработка бизнес-плана осуществляется в последовательности, приведенной на рис. 17. Резюме пишется после того, как составлен весь бизнес-план и содержит не более 1–2 страниц, результаты расчетов каждого предыдущего раздела бизнес-плана используются для расчета показателей последующего раздела.

Таким образом, в процессе проработки разделов бизнес-плана формируются исходные данные для технико-экономического обоснования. После получения всех необходимых данных для технико-экономического обоснования, производятся расчеты показателей ТЭО (чистой прибыли, рентабельности, внутреннего коэффициента эффективности, максимального денежного оттока, периода возврата капитальных вложений, точки безубыточности).

Рис. 17. Блок-схема разработки разделов бизнес-плана

Если расчеты показывают технико-экономическую эффективность, то приступают к формированию окончательной редакции бизнес-плана.

Если показатели ТЭО не удовлетворяют требованиям технико-экономической эффективности, то уточняются исходные данные или принимается решение о нецелесообразности проекта.

1. Выработка идеи проекта 2. Описание идеи (сущности) проекта 3. Анализ производственных возможностей фирмы в реализации проекта 4. Оценка рынка сбыта 5. Разработка плана маркетинга 6. Разработка плана производства 7. Разработка организационного плана 8. Расчет показателей ТЭО 9. Разработка финансового плана 10. Оценка риска 11. Общие выводы и предложения (резюме) 12. Разработка организационного плана

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

5. КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА

5.1. Содержание и цели системы контроля управления проектом

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Внесение изменений является обычным явлением в любом проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, временных оценок и ресурсных требований задач, срыва поставок документации или оборудования подрядчиками, неожиданных технических затруднений и изменения внешних условий.

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают следующее.

Наличие четких планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.

Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты.

Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако, в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если?...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Процесс контроля проекта. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики – время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и

прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.

В процессе контроля можно выделить три основных шага: Отслеживание фактического состояния работ – сбор и документирование

фактических данных. Анализ результатов и измерение прогресса – оценка текущего состояния

работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными. Корректирующие действия – планирование и осуществление действий,

направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.

Обобщенная схема процесса управления проектом представлена на рис. 18.

Рис. 18. Обобщенная схема процесса контроля за исполнением проекта

5.2. Методы контроля за исполнением проекта

Отслеживание фактического выполнения работ. Итак, первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется, исходя из целей и критериев

Изменения, риски, проблемы

Результаты Информация (фактические показатели)

Исполнение

проекта

II Анализ

состояния III Корректирующие

действия

I Сбор данных, отчетность

План проекта Оперативные планы

Ресурсы Технологии

контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Существует два основных метода контроля фактического выполнения: метод простого контроля и метод детального контроля.

Метод простого контроля также называют методом «0/100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0 и 100 %). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50 % означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых задач проекта метод детального контроля дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0/100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

Метод «50/50» – признает возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в тот момент, когда работа израсходовала 50 % бюджета.

Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредотачивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта, и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. 14.

Таблица 14. Критерии контроля и требуемые данные

Критерий контроля Количественные данные Качественные данные Время и стоимость Планируемая дата начала/окончания

Фактическая дата начала/окончания Объем выполненных работ Объем предстоящих работ Другие фактические затраты Другие предстоящие затраты

Качество Проблемы качества Организация Внешние задержки

Проблемы внутренней координации ресурсов

Содержание работ Изменения в объеме работ Технические проблемы

Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля на основании организационной структуры работ.

Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок.

Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные «дочерние» проекты. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости задачи. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

Измерение прогресса и анализ результатов. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

− время; − стоимость; − качество; − организация проекта; − содержание работ. С момента начала реализации проекта задача оценки фактических

параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем.

Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на исходный план; по определению, исходный план является основанием для измерения прогресса. Исходный план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Однако фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на действительных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, конец, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по исходному плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет за собой изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.

После получения первого же отчета с фактическими данными, получается два плана-графика работ: исходный график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе – например, как в случае работ, которые достигли 90 % завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50 % или более от общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

Предсказание сроков окончания работ. Временные параметры проекта являются наиболее очевидными для контроля. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок, т. е.:

Выполненная продолжительность + оставшаяся продолжительность (оценка) = (пересмотренная) общая продолжительность.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное время. Как было замечено ранее, часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными

результатами, степенью завершенности работы. Методики, включающие в анализ фактические объемы работ, были разработаны для помощи в решении этого вопроса.

Подходы, основанные на объеме фактической выработки, заменяют прямолинейный процесс подсчета сроков завершения работ на целевой анализ, основанный на затраченном времени и выполненных объемах работ. Метод начинается со структуризации работы на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы обеспечить непрерывный поток информации о состоянии работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ по получению какого-либо результата не должны быть длиннее нескольких недель (или даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальную длину для таких контрольных точек, исходя из специфики проекта. Если платежи заказчика привязаны к контрольным точкам, и эти точки далеко отстоят друг от друга в продолжительных проектах, поступления по проекту будут серьезно задерживаться.

В процессе выполнения проекта планирующая команда выполняет анализ состояния проекта по фактической выработке, принимая в расчет полностью законченные продукты, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению, и оценки завершенности работ, находящихся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для принятия решений в следующих аспектах:

− для пересмотра оценок длительностей работ; − для определения причин задержек; − для стоимостного анализа на основе фактической выработки. Пересмотр оценок длительностей работ. Если на стадии планирования

использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек. Совместный анализ отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Табл. 15 показывает зависимости между возможными причинами отклонений и показателями проекта по срокам и объемам работ.

Таблица 15. Определение причин задержек путем сравнения объема работ и дат завершения

Даты Объем

Даты завершения вовремя

Даты завершения с задержкой

Объем работ соответствует плану

Нет проблем Внешние задержки. Внутренние организационные проблемы

Объем работ выше запланированного

Небольшие ошибки в оценках

Серьезные ошибки в оценках. Изменения в содержании работ. Проблемы качества

(исправление недостатков)

Основные показатели, используемые для анализа состояния проекта по времени и объему работ, представлены в табл. 16.

Таблица 16. Показатели временных параметров и объемов работ

Показатель Формула расчета

Плановая длительность. Длительность задачи, записанная в исходном плане

Плановый объем работ. Объем работ для задачи, записанный в исходном плане

Плановая конечная дата. Дата окончания задачи, записанная в исходном плане

Плановая начальная дата. Дата начала задачи, записанная в исходном плане

Объем работ вводится для задач с фиксированным объемом работ и рассчитывается для задач с фиксированной продолжительностью

Оставшийся объем работ. Сэкономленный объем работ

Плановый объем работ – Объем работ

Исчерпано времени, %. Процентное выражение истекшей части задачи (относительная часть израсходованного времени)

(Пороговая дата – Начальная дата) / Продолжительность

Задержка даты завершения Плановая конечная дата – Конечная дата

Свободный временной резерв. Время, на которое может быть задержана задача без задержки всех следующих за ней задач

Поздняя свободная дата окончания – Дата окончания

Процент выполнения Назначается для детальных задач. Для «родительских» задач вычисляется на основе выбранного пользователем коэффициента взвешивания

Проекция продолжительности. Оценка полной длительности задачи, базирующаяся на текущих результатах

Продолжительность (Процент потраченого времени / Процент выполнения)

Проекция объема работ. Оценка полного объема работ по задаче, базирующаяся на текущих результатах

Проекция конечной даты. Оценка даты окончания задачи

Дата начала + Проекция продолжительности

Текущий процент отработанного времени показывает, насколько близки действительно затраченное на задачу время и первоначальные оценки

Потраченное время / Плановая длительность

Фактический объем работ (к текущему моменту)

Оставшееся время. Оставшееся время до окончания задачи

Оставшийся объем работ. Оставшаяся часть Объем работ – (Затраченный объем работ +

объема работ Сверхурочный объем работ)

Полный резерв. Время, на которое может быть задержана задача без задержки последующих задач с фиксированной датой начала или конечной датой проекта

Относительный полный резерв Полный резерв / Длительность

Оценка стоимости выполнения и предсказание стоимости проекта. Менеджер собирает информацию по фактическим затратам за самый последний отчетный период и затем проводит стоимостной анализ, выполняя два вида оценок для каждой работы, находящейся в процессе выполнения, и для всего проекта в целом.

Необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта.

Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу.

Расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении.

Для вычисления PC используется следующая формула: PC = Фактические затраты на текущую дату + НДЗ. Этот анализ проводится на основе информации с детальных уровней

проекта и часто выявляет драматические ситуации на верхних уровнях. Однако, данный подход имеет ограничения – он не рассматривает фактическую и плановую информацию по календарному плану работ. Для включения этих факторов в рассмотрение менеджер должен использовать стоимостной анализ с учетом фактической выработки (Earned Value Analysis).

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки основан на измерении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ, и генерируется общая оценка по состоянию работ на данный момент. Тенденции, заложенные в текущем состоянии, используются для предсказания будущей стоимости общего объема работ при завершении и факторов, оказывающих влияние на график работ.

Стоимостной анализ с учетом фактической выработки использует три текущих элемента данных для того, чтобы зафиксировать расхождения в графике работ и стоимости.

Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) представляет запланированную стоимость выполнения работ каждого периода по графику. Плановые стоимостные показатели были заложены в финансовом плане.

Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) является результатом сбора информации по затратам на работы к определенной дате.

Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) представляет стоимость работ, выполненных к дате проведения анализа, полученную, исходя из плановых оценок.

Перерасход представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ФСВР) и плановой стоимости выполненных работ (ПСВР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).

Отставание от графика определяется разностью между бюджетной стоимостью работ по графику (ПСЗР) и плановой стоимостью выполненных работ (ПСВР) (табл. 17).

Таблица 17. Данные показатели в MS Project

Показатель Характеристика

Фактическая стоимость

выполненных работ, ФСВР

(ACWP)

Показывает суммарную стоимость всех работ, выполненных на дату анализа (Status Date или текущую дату). Используется как элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis)

Плановая стоимость

выполненных работ, ПСВР

(BCWP)

Показывает плановую суммарную стоимость всех работ задачи, выполненных на дату анализа (Status Date или текущую дату). Данный показатель также наывают earned value («заработанная стоимость»). Элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis). Значение BCWP сравнивается с величиной ACWP (Фактическая стоимость выполненных работ) для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ. Поле CV (Отклонение затрат) показывает разницу между данными показателями. Значение BCWP также может сравниваться с величиной BCWS (Плановая стоимость запланированных работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV (Отклонение от графика) показывает разницу между данными показателями

Плановая стоимость

запланированных работ, ПСЗР

(BCWS)

Показывает плановую суммарную стоимость всех работ, которые должны были быть выполнены на дату анализа (Status Date или текущую дату) по плану. Элемент анализа состояния работ на основании фактической выработки (earned value analysis). Значение BCWS также может сравниваться с величиной BCWP (Плановая стоимость выполненных работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа. Поле SV (Отклонение от графика) показывает разницу между данными показателями

Отклонение по затратам на дату

(CV)

Показывает разницу между показателями BCWP (Плановая стоимость выполненных работ) и ACWP (Фактическая стоимость выполненных работ) для определения случаев перерасхода бюджета на выполненном объеме работ: CV = BCWP – ACWP. Другими словами, это разница между тем, сколько планировалось затратить на достижение полученных ресурсом результатов и сколько фактически затрачено. Если отклонение положительно, то стоимость выполненных на текущий момент работ ниже запланированной

Отклонение от расписания на

дату (SV)

Показывает разницу между показателями BCWP (Плановая стоимость выполненных работ) и BCWS (Плановая стоимость запланированных работ) для определения случаев отклонений в освоении бюджета от графика на дату анализа: SV = BCWP – BCWS. Другими словами, это разница между тем, сколько средств планировалось освоить по

графику на дату анализа и сколько было бы освоено (при условии, что стоимость фактически выполненных работ соответствует плановым оценкам). Если значение положительно, то выполнение работ (освоение бюджета) опережает график, и наоборот

Рис. 19 дает графическое представление анализа на основе фактической выработки.

Рис. 19. Иллюстрация анализа на основе фактической выработки с помощью S-кривых

Использование метода анализа на основе фактической выработки требует дополнительной детализации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и предоставить ее высшему руководству и заказчику.

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. 18.

З

А

Т

Р

А

Т

Ы

Отклонение

по объему

работ

Отклонение по

стоимости

Плановая стоимость

выполненных работ

(ПСВР)

Фактическая

стоимость

выполненных работ

(ФСВР)

Плановая стоимость

запланированных

работ (ПСЗР)

Прогноз по затратам

Прогноз по объемам

при плановых затратах

Текущая

дата

Дата

завершения по

плану

Текущий прогноз

даты завершения

ВРЕМЯ

Таблица 18. Стоимостные параметры работ проекта

Показатель Формула расчета Плановая стоимость. Полная стоимость задачи,

записанная в исходном плане

Эффективность затрат. Степень перерасхода Бюджетная стоимость / Фактические

затраты

Текущая экономия Бюджетная стоимость – Фактические

затраты Относительная текущая экономия показывает

отношение текущей экономии к запланированным по бюджету затратам на данный момент времени

Бюджетная оценка стоимости. Оценка полной стоимости задачи в предположении, что

оставшаяся часть задачи укладывается в бюджет

Фактические затраты + (Плановая стоимость – Бюджетная стоимость)

Прогноз затрат. Оценка полной стоимости задачи, базирующаяся на текущих результатах

Плановая стоимость × (Фактические затраты / Бюджетная стоимость)

Степень выполнения плана. Отношение бюджетной стоимости (при достигнутом проценте

выполнения) к стоимости работ по плану к данному моменту

Бюджетная стоимость / Должно быть освоено

Сальдо освоения – стоимость, которая нужна для того, чтобы задача уложилась в график

Бюджетная стоимость – Должно быть освоено

Процент отклонения по затратам. Процент, на который задача отстает от расписания по

освоению средств

Сальдо освоения / Должно быть освоено

Индекс фактического выполнения Должно быть освоено / Фактические

затраты Фактические затраты. Фактические затраты по

задаче к данному моменту времени

Текущий процент затрат к данному моменту времени

Фактические затраты / Плановые затраты

Осталось затратить. Часть стоимости, еще не истраченная

Полная стоимость – (Затраченная стоимость + Сверхурочная стоимость)

Общая стоимость Общая стоимость задачи, вычисляемая как сумма всех ресурсов и стоимостей,

связанных с задачей

Перерасход стоимости Разность плановой оценки и текущей

оценки стоимости

Процент перерасхода стоимости Процент перерасхода стоимости по

отношению к плану

Степень перерасхода стоимости Отношение плановой стоимости к

действительной Корректирующие действия. Определив отклонения проекта от плана,

менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать.

Возможные варианты действий.

Существуют пять основных возможных направления действий в случае отклонения проекта от плана:

Поиск альтернативного решения. В первую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с

повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение

дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.

1. Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты.

Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

2. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть

уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта.

3. Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако, оно должно быть

принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

5.3. Контроль за реализацией изменений

В целом, методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта: заказчик, команда проекта или третья сторона – могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое

изменение. Предложение документируется и обсуждается. 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния

предлагаемого изменения. Для этого производятся сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение:

одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется. 5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного

изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

«Отчет о проблеме» – описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

«Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии. «Описание предлагаемого изменения» – информация об изменении, его

текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

«Сводная форма контроля изменения» – содержит обобщенную информацию об изменении (рис. 20).

Сводная форма контроля за изменением Проект:

Пакет работ: Работа:

Описание изменения: Последствия изменения: Стоимость изменения:

Экономия в результате изменения: ФИО Подпись Дата

Инициировано: Контроль: Разрешено:

Рис. 20. Пример формы контроля за изменением

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль за изменениями представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей (табл. 19).

Таблица 19. Цикл контроля за изменениями

Шаг Начальный статус Конечный статус Идентификация проблемы Нет Проблема

Описание проблемы Проблема Разрешение проблемы или

заявка на изменение Анализ и описание

изменения Заявка на изменение Предлагаемое изменение

Рассмотрение и утверждение изменения

Предлагаемое изменение

Предложение отвергнуто Необходима доработка

Необходимо утверждение финансирования

Изменение утверждено Доработка (детальный анализ последствий)

Предлагаемое изменение Детальное описание

изменения и последствий Переговоры Предлагаемое изменение Финансирование утверждено Реализация Изменение утверждено Изменение реализовано

Подтверждение исполнения Реализованное изменение Реализация принята

Закрытие Реализованное изменение Корректность реализации

подтверждена Снято с контроля

6. Проектное финансирование

6.1. Источники и организационные формы финансирования проекта

Одной из основополагающих задач управления проектом является организация его финансирования, что подразумевает обеспечение проекта инвестиционными ресурсами. В их состав входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства, имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр.

Финансирование проектов – один из видов инвестиционной деятельности, которая всегда является рисковой, особенно в нынешних социально-экономических условиях России. Неблагополучный инвестиционный климат, законодательная база, не отвечающая требованиям мировой практики управления проектами, – объективные причины, мешающие эффективной реализации проектов. В российском законодательстве, например, существует термин «проектное финансирование», но нет понятия «проект в его общемировом понятии».

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

− динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

− снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе, налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии: − предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение

целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли); − разработку плана реализации проекта (оценку рисков, ресурсное

обеспечение и пр.); − организацию финансирования, в том числе, оценку возможных форм

финансирования и выбор конкретной формы; определение финансирующих организаций; определение структуры источников финансирования;

− контроль за выполнением плана и условий финансирования. − Финансирование проектов может осуществляется следующими

способами: − самофинансирование, т. е. использование в качестве источника

финансирования собственных средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных фондов – для государства, из собственных средств – для предприятия);

− использование заемных и привлекаемых средств. Система финансирования инвестиционных проектов включает: − источники финансирования; − организационные формы финансирования.

В табл. 20 представлена структура источников финансирования проектов.

Таблица 20. Структура источников финансирования инвестиционных проектов

Группа Тип Организационная структура источников в группе

Государст-венные ресурсы

Собственные

Государственный (федеральный) бюджет Бюджеты субъектов федерации (республиканские, местные) Внебюджетные фонды (Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Государственный фонд

занятости РФ, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования РФ, прочие фонды)

Привлекаемые Государственная кредитная система Государственная страховая система

Заемные Государственные заимствования (государственные займы, внешние заимствования, международные кредиты и пр.)

Ресурсы предприят

ий

Собственные Собственные инвестиционные ресурсы предприятий

Привлекаемые

Взносы, пожертвования, продажа акций, дополнительная эмиссия акций

Инвестиционные ресурсы инвестиционных компаний-резидентов, в том числе паевых инвестиционных фондов Инвестиционные ресурсы страховых компаний-резидентов Инвестиционные ресурсы негосударственных пенсионных

фондов-резидентов

Заемные

Банковские, коммерческие кредиты, бюджетные и целевые кредиты

Инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов, включая коммерческие банки, международные финансовые институты,

институциональных инвесторов, предприятия Классификация источников финансирования проектов приведена в табл.

21.

Таблица 21. Классификация источников финансирования инвестиционных проектов

Признак классификации

Виды источников

Отношения собственности

собственные; привлекаемые;

заемные

Виды собственности

− государственные инвестиционные ресурсы (бюджетные средства и средства внебюджетных фондов, государственные заимствования, пакеты акций и прочие основные и оборотные фонды и имущество государственной собственности и пр.); − инвестиционные, в том числе финансовые, ресурсы хозяйствующих субъектов коммерческого и некоммерческого характера, общественных объединений, физических лиц, в том числе иностранных инвесторов; − инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов (иностранные государства, международные финансовые и инвестиционные институты, отдельные предприятия, институциональные инвесторы, банки и кредитные учреждения)

Уровни собственников

На уровне государства и субъектов федерации: − собственные средства бюджетов и внебюджетных фондов; − привлеченные средства государственной кредитно-банковской и страховой систем; − заемные средства в виде государственных международных заимствований (внешний долг государства); государственных облигационных, долговых, товарных и прочих займов (внутренний долг государства) − На уровне предприятия: − собственные средства (прибыль, амортизационные отчисления, страховые суммы возмещения убытков, иммобилизованные излишки основных и оборотных средств, нематериальных активов и пр.); − привлеченные средства, в том числе взносы и пожертвования, средства, полученные от продажи акций, и пр.; − заемные средства в виде бюджетных, банковских и коммерческих кредитов (на процентной и беспроцентной возмездной и безвозмездной основе) − На уровне инвестиционного проекта: − средства бюджетов РФ и субъектов федерации, внебюджетных фондов; − средства субъектов хозяйствования – отечественных предприятий и организаций, коллективных институциональных инвесторов; − иностранные инвестиции в различных формах

В табл. 22 приведена структура инвестиционных ресурсов предприятия.

Таблица 22. Структура инвестиционных ресурсов предприятия

Группа ресурсов Типы ресурсов в группе

Внутренние, входящие в состав собственного капитала

Прибыль Специальные фонды, формируемые за счет прибыли Амортизационные отчисления Страховые возмещения Иные (неденежные) виды ресурсов:

− земельные участки; − основные фонды; − промышленная собственность и др.

Привлеченные, включаемые в состав собственного капитала

Финансовые средства, привлекаемые за счет эмиссии и размещения акций, в том числе путем: открытого (публичного) размещения; закрытого (частного) размещения Средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми и акционерными компаниями Гранты и благотворительные взносы Государственные субсидии, в том числе:

− прямые; − косвенные (в виде налоговых и иных льгот)

Привлеченные, не включаемые в состав собственного капитала

Банковские кредиты и займы Кредиты, займы, ссуды в денежной форме, предоставляемые небанковскими учреждениями Государственные кредиты и займы, в том числе:

− прямые;

− в форме налогового инвестиционного кредита Коммерческие кредиты (предоставляемые поставщиками машин, оборудования и других инвестиционных товаров; подрядчиками) Финансовые средства, привлекаемые за счет эмиссии и размещения облигаций Машины, оборудование, иные неденежные виды ресурсов, привлекаемые на основе лизинга, в том числе:

− операционный лизинг; − финансовый лизинг

Организационные формы участников финансирования инвестиционных проектов приведены в табл. 23.

Таблица 23. Классификация источников и участников финансирования проектов

Группа Подгруппы Организационная форма участника

инвестиционной деятельности

Бюджет и внебюджетны

е фонды

Федеральный бюджет Правительство РФ

Министерство экономики РФ Министерство финансов РФ

Бюджеты субъектов федерации

Распорядительные органы субъектов федерации

Внебюджетные фонды

Пенсионный фонд РФ (только инвестиции в ценные бумаги)

Государственный фонд занятости населения РФ (только инвестиции в государственные ценные

бумаги) Фонд инвестирования жилищного строительства Федеральный центр проектного финансирования

Прочие

Кредитная система

Банки Кредитные учреждения

Центральный банк РФ Федеральное казначейство Инвестиционные банки

Система страхования

Фонды и организации страхования

Росгосстрах РФ Страховые компании

Коллективные формы

финансирования

Инвестиционные организации

Инвестиционные банки Страховые организации

Инвестиционные компании и фонды Негосударственные пенсионные фонды

Страховые компании Паевые инвестиционные фонды

Иностранные инвесторы

Правительства иностранных государств

Международные финансовые институты Коммерческие банки Институциональные

инвесторы Инвестиционные банки

Международный Банк Реконструкции и Развития (МБРР)

Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР)

Международный финансовый комитет Эксимбанк США

Прочие

Предприятия РФ

Любые

В табл. 24 приведена матрица источников и организационных форм финансирования проектов, которые будут рассмотрены далее.

Таблица 24. Матрица организационных форм и возможных источников финансирования проектов

Организационные формы финансирования

Источники финансирования инвестиционных проектов (по отношению к получателю инвестиций)

Собственные и привлеченные

средства предприятий

Бюджетные и внебюджетные государственные

средства

Иностранные инвестиции

Заемные средства

Акционерное финансирование участие в уставном

капитале + + + -

корпоративное финансирование

+ + + +

Государственное финансирование бюджетные кредиты на

возвратной основе - + ~ -

ассигнования из бюджета на безвозмездной основе

- + - -

целевые федеральные инвестиции программы

- + - -

финансирование проектов из государственных международных заимствований

- + + +

Проектное финансирование

- + + +

Заемное финансирование лизинг - - + +

банковские ссуды и кредиты

- + + +

иностранные инвестиции - - + + инвестиции коллективных

инвесторов - - + +

Примечание. Знак «+» означает использование указанного источника в данной организационной форме; знак «–» означает неприменимость указанного источника в данной организационной форме.

Основные организационные формы привлечения инвестиций для финансирования инвестиционных проектов в мировой практике:

♦ дефицитное финансирование, означающее государственные заимствования под гарантию государства с образованием государственного долга и последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной деятельности. Государство гарантирует и осуществляет возврат долга.

Различают следующие источники государственного финансирования: − государственные бюджетные кредиты на возвратной основе;

− ассигнования из бюджета на безвозмездной основе; − финансирование по целевым федеральным инвестиционным программам; − финансирование проектов из государственных международных

заимствований; − акционерное, или корпоративное, финансирование, при котором

инвестируется конкретная деятельность отрасли или предприятия, в том числе: − участие в уставном капитале предприятия; − корпоративное финансирование, заключающееся в покупке ценных

бумаг; − проектное финансирование, при котором инвестируется

непосредственно проект. Различают проектное финансирование: − с полным регрессом на заемщика; − с ограниченным правом регресса; − без права регресса на заемщика. Характеристики указанных организационных форм приведены в табл. 25.

Таблица 25. Основные организационные формы финансирования проектов, принятые в мировой практике

Форма Возможные инвесторы

Получатели заемных средств

Преимущества использования

формы

Сложности использования в условиях нашей

страны

Дефицитное

финанси-рование

Правительства иностранных государств

Международные финансовые институты

Предприятия и организации РФ

Правительство Российской Федерации

Возможность государственного регулирования и

контроля инвестиций

Нецелевой характер финансирования Рост внешнего и внутреннего

государственного долга

Увеличение расходной части

бюджета

Акционерное

(корпоративное)

финансирование

Коммерческие банки

Институциональные инвесторы

Корпорации Предприятия

Вариабельность использования инвестиций у корпорации (предприятия)

Нецелевой характер инвестиций

Работа только на рынке ценных бумаг,

а не на рынке реальных проектов Высокий уровень риска инвестора

Проектное финансиро

вание

Правительство Международные финансовые институты

Коммерческие банки

Инвестиционный проект

Целевой характер финансирования Распределение

рисков Гарантии государств-

Зависимость от инвестиционного

климата Высокий уровень кредитных рисков Неустойчивое

Отечественные предприятия Иностранные инвесторы

Институциональные инвесторы

участников финансовых учреждений

Высокая степень контроля

законодательство и налоговый режим

6.2. Организация проектного финансирования

Проектное финансирование можно укрупнено охарактеризовать как финансирование инвестиционных проектов, при котором сам проект является способом обслуживания долговых обязательств. Финансирующие субъекты оценивают объект инвестиций с точки зрения того, принесет ли реализуемый проект такой уровень дохода, который обеспечит погашение предоставленной инвесторами ссуды, займов или других видов капитала.

Проектное финансирование впрямую не зависит от государственных субсидий или финансовых вложений корпоративных источников. В развитых странах Запада этот метод используется уже десятилетия. У нас он начал применяться недавно, с выходом Закона о соглашении о разделе продукции.

Мировой рынок проектного финансирования определяется предложениями инвестиционных ресурсов, готовых быть вложенными в реализацию проектов на условиях, определенных формами и методами проектного финансирования, и спроса на эти ресурсы со стороны заказчиков, потребителей инвестиционных проектов.

Под проектным финансированием понимается предоставление финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов в виде кредита без права регресса, с ограниченным или полным регрессом на заемщика со стороны кредитора. Под регрессом понимается требование о возмещении предоставленной в заем суммы. При проектном финансировании кредитор несет повышенные риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов, необеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого кредита осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной деятельности.

Различают три основные формы проектного финансирования: − финансирование с полным регрессом на заемщика, т. е. наличие

определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности кредиторов проекта. Риски проекта падают, в основном, на заемщика, зато «цена» займа при этом относительно невысока и позволяет быстро получить финансовые средства для реализации проекта. Финансирование с полным регрессом на заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов;

− финансирование без права регресса на заемщика, т. е. кредитор при этом не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования достаточно высока для заемщика, так как кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Таким образом,

финансируются проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в резуль-тате реализации конкурентоспособную продукцию. Проекты для такой формы финансирования должны использовать прогрессивные технологии производства продукции, иметь хорошо развитые рынки продукции, предусматривать надежные договоренности с поставщиками материально-технических ресурсов для реализации проекта и пр.;

− финансирование с ограниченным правом регресса. Такая форма финансирования проектов предусматривает распределение всех рисков проекта между его участниками так, чтобы каждый из них брал на себя зависящие от него риски. В этом случае все участники принимают на себя конкретные коммерческие обязательства, и цена финансирования умеренна. Все участники проекта заинтересованы в эффективной реализации последнего, поскольку их прибыль зависит от их деятельности.

Для российской инвестиционной практики термин «проектное финансирование» стал, с одной стороны, популярным и, можно сказать, модным, но, с другой стороны, в большинстве случаев понимается упрощенно – примерно как обычное долгосрочное кредитование.

Следует отметить, что и на Западе нет однозначного понимания проектного финансирования; понятие используется, по крайней мере, в двух смыслах:

− как целевое кредитование для реализации инвестиционного проекта в любой из трех форм – с полным регрессом, без регресса или с ограниченным регрессом кредитора на заемщика. При этом обеспечением платежных обязательств последнего являются, в основном, денежные доходы от эксплуатации объекта инвестиционной деятельности, а также, в случае необходимости, активы, относящиеся к инвестиционному проекту;

− как способ консолидации различных источников финансирования и комплексного использования разных методов финансирования конкретных инвестиционных проектов и оптимального распределения связанных с реализацией проектов финансовых рисков.

В настоящее время преобладает второе понимание проектного финансирования.

В целом, проектное финансирование как способ организации финансирования имеет историю, составляющую около четверти века. В 1970-е гг. развитие инвестиций в нефтегазовую промышленность, обеспечивающее прибыльность в сотни и тысячи процентов в год, заставило банки перейти от пассивной роли кредиторов (когда потенциальные заемщики идут в банк и просят денег) к активному поиску форм и методов кредитования высокоприбыльных инвестиционных проектов – прежде всего, в нефтяном и газовом секторпах экономики. Банки брали на себя повышенные риски и кредитовали заемщиков на условиях проектного финансирования («без регресса», «с ограниченным регрессом»).

Проектное финансирование можно определить как крупные средне- и долгосрочные кредиты под конкретные промышленные проекты.

Преимущества и недостатки проектного финансирования.

В отличие от традиционных форм кредитования, проектное финансирование позволяет:

− более достоверно оценить платежеспособность и надежность заемщика;

− рассмотреть весь инвестиционный проект с точки зрения жизнеспособности, эффективности, реализуемости, обеспеченности, рисков;

− прогнозировать результат реализации инвестиционного проекта. В качестве трудностей применения проектного финансирования в России

следует отметить то, что в промышленно развитых странах в расчеты финансово-коммерческой эффективности проектов сегодня закладывается возможное отклонение основных показателей в худшую сторону в размере 5–10 %, в наших же условиях необходимы «допуски» не менее 20–30 %. А это дополнительные затраты, связанные с резервированием средств для покрытия непредвиденных издержек. Тем не менее, альтернативы проектному финансированию нет.

Проектное финансирование открыло новые направления на рынке банковских услуг. Банки выступают при нем в разных качествах:

− банки-кредиторы; − гаранты; − инвестиционные брокеры (инвестиционные банки); − финансовые консультанты; − инициаторы создания и/или менеджеры банковских консорциумов; − институциональные инвесторы, приобретающие ценные бумаги

проектных компаний; − лизинговые организации и т. д. Новый и важный вид деятельности на рынке проектного финансирования –

консалтинг, осуществляемый специализированными банками-консультантами по следующему набору услуг:

− поиск, отбор и оценка инвестиционных проектов; − подготовка всех технико-экономических обоснований по проекту; − разработка схем финансирования проектов, ведение предварительных

переговоров с банками, фондами и другими институтами на предмет их совокупного участия в финансировании проекта;

− подготовка всего пакета документов по проекту; − оказание содействия в ведении переговоров и подписании кредитных

соглашений, соглашений о создании консорциумов и т. д. Банки-консультанты подготавливают комплект документов по проекту

чаще всего по специальному заказу коммерческих банков или промышленных компаний. В некоторых странах банк-консультант имеет право и сам участвовать в финансировании проекта, доказывая тем самым объективность своих оценок и серьезность рекомендаций. Но в Великобритании, например, существует разделение консалтинговых и финансирующих функций, и банк-консультант не участвует в финансировании.

Помимо преимуществ этой схемы (выражающихся в ограниченной ответственности перед кредитором), проектное финансирование имеет, с точки зрения заемщика средств, и определенные недостатки:

− предварительные высокие затраты потенциального заемщика для разработки детальной заявки банку на финансирование проекта на предынвестиционной фазе по подготовке технико-экономического обоснования, на уточнение запасов полезных ископаемых, экологическую оценку воздействия будущего проекта на окружающую среду, обширные маркетинговые исследования и другие вспомогательные предпроектные работы и исследования;

− сравнительно долгий период до принятия решения о финансировании, что связано с тщательной оценкой предпроектной документации банком и большим объемом работ по организации финансирования (создание банковского консорциума и т. д.);

− сравнительное повышение процента по кредиту в связи с высокими рисками, а также рост расходов на оценку проекта, на организацию финансирования, на надзор и т. д.;

− гораздо более жесткий контроль за деятельностью заемщика, чем при традиционном банковском кредитовании по всем аспектам деятельности со стороны банка (банковского консорциума);

− определенную потерю заемщиком независимости, если кредитор оговаривает за собой право приобретения акций компании в случае удачной реализации проекта.

Проектное финансирование не всегда целесообразно. Иногда для заемщика предпочтительнее традиционные схемы финансирования инвестиционных проектов: кредиты под залоговое обеспечение, гарантии и поручительства; эмиссия акций и облигаций; лизинг и т. д.

Схемы проектного финансирования, принятые в развитых странах. Анализ организации финансирования крупномасштабных инвестиционных проектов в промышленно развитых странах Запада показывает, что существует бесконечное многообразие схем проектного финансирования. Эти схемы можно классифицировать по разным признакам (табл. 26).

Таблица 26. Мировой опыт схем проектного финансирования

Классификационный признак

Виды схем

По масштабу Банковское проектное финансирование Корпоративное проектное финансирование

По регрессу Без регресса С ограниченным регрессом С полным регрессом

По способам мобилизации и источникам ресурсов

Осуществляемое за счет: средств самого промышленного предприятия; банковских кредитов; инвестиций (размещение акций на первичном рынке, паевые взносы); облигационных займов;

фирменных кредитов; лизинга

По архитектуре

Проектное финансирование с параллельным финансированием, когда несколько кредитных учреждений выделяют займы для реализации дорогостоящего инвестиционного проекта. Выделяются две формы: независимое параллельное финансирование, когда каждый банк заключает с заемщиком кредитное соглашение и финансирует свою часть инвестиционного проекта (субпроект); финансирование, когда кредиторы выступают единым пулом (консорциум, синдикат), и заключается единое кредитное соглашение Проектное финансирование с последовательным финансированием, при котором крупный банк выступает как инициатор. После выдачи займа предприятию банк-инициатор (банк-организатор) передает свои требования по задолженности другому кредитору (другим кредиторам), снимая дебиторскую задолженность со своего баланса. За оценку инвестиционного проекта, разработку кредитного договора и выдачу займа банк-организатор получает комиссионное вознаграждение Секыотеризация как способ передачи требований банками-организаторами. Банк-организатор продает дебиторские счета по выданному кредиту траст-компаниям, которые выпускают под них ценные бумаги. Прибегая к помощи инвестиционных банков, траст-компании размещают ценные бумаги среди инвесторов. Поступающие от заемщика в счет погашения задолженности средства зачисляются в фонд выкупа ценных бумаг. По наступлении срока инвесторы предъявляют к выкупу ценные бумаги. Нередко банк-организатор продолжает обслуживать кредитную сделку, оставляя за собой функцию инкассации платежей, поступающих от заемщика

Перспективы использования метода проектного финансирования. Сложности с применением проектного финансирования в полном объеме и смысле этого понятия в отечественной практике обусловлены следующими причинами:

− в России внутренние источники долгового финансирования развиты не так хорошо, как в странах Запада. Внутренние рынки кредитов не имеют достаточных финансовых ресурсов или ликвидных средств, необходимых для широкомасштабного финансирования капиталоемких проектов, особенно крупных проектов с длительным сроком погашения кредитов. Практически отсутствуют опыт и знания, необходимые для того, чтобы с уверенностью оценивать и принимать на себя весь проектный риск или его часть;

− имеются несоответствия между доходами и займами внутри страны и обслуживанием долгов в валюте. Риск несовпадения между валютами, в которых поступает выручка, и валютой, в которой должна обслуживаться задолженность, осложняет проектное финансирование;

− недостаточны правовая структура и законодательная стабильность в области согласования и распределения рисков и предоставления гарантий и других форм обязательств по проектному финансированию. Коммерческая и кредитная документация по проектному финансированию является сложной и должна подкрепляться законодательной и нормативной основой. Должны быть

законодательно оформлены все виды обязательств и гарантий, тонкости распределения рисков и прибылей, политические и страховые риски;

− в отечественной практике в настоящее время мало специалистов по проектному финансированию. Недостаточно прецедентов разработки системы проектного финансирования для каких-нибудь достаточно крупных инвестиционных проектов;

− недостаточно квалифицированных участников проектного финансирования – организаций, фирм, могущих принять на себя функции управляющих крупными проектами в современной трактовке этого понятия. Помочь решению проблемы может привлечение специалистов или специализированных компаний (в том числе, иностранных).

На финансовом рынке России доминируют «короткие» деньги, а вложение средств в долгосрочные инвестиционные проекты – скорее исключение, чем правило. Чаще всего такое вложение осуществляется в форме традиционного банковского кредитования с использованием всех возможных форм и методов обеспечения возвратности основной суммы и процентов по кредиту (залоги имущества, ценных бумаг и других активов; банковские гарантии; накопительные гарантийные счета (счета «эскроу»); поручительства).

Российская экономика переживает острейший инвестиционный кризис. Банковская система, в свою очередь, не готова к осуществлению методов проектного финансирования в полной мере. Их участие в финансировании инвестиционных проектов ограничивается, в основном, небольшими проектами (стоимостью от нескольких миллионов до нескольких десятков миллионов долларов). Пока основная финансовая активность российских банков направлена в сторону тех проектов, которые реализуются на принадлежащих или подконтрольных им предприятиях.

Причины и факторы, мешающие российским банкам на современном этапе осуществлять в сколько-нибудь значительных масштабах проектное финансирование:

− нестабильность отечественной экономики; − отсутствие у банков достаточных резервов; − высокие темпы инфляции; − высокая задолженность российских предприятий; − тяжелое налоговое бремя и нестабильность налогового законодательства; − отсутствие опыта при финансировании инвестиционных проектов; − низкое качество менеджмента на предприятиях-заемщиках; − отсутствие у банков опыта и высококвалифицированных специалистов

в области проектного анализа и проектного финансирования; − неустойчивость общей экономической ситуации в стране. Условия успешного применения методологии проектного финансирования

в России включают следующие направления: − привлечение иностранных кредитов для финансирования крупных

проектов;

− государственные гарантии компенсации и обеспечения политических рисков путем страхования последних или привилегированным статусом кредиторов.

В стране продолжается экономический кризис, и, соответственно, усиливается неустойчивость банковской системы России. Кризис августа 1998 г. выявил зыбкость положения многих, казалось бы, устойчивых банков. В этих условиях коммерческие банки ищут способы противостоять финансовой неустойчивости, и кредитование долгосрочных инвестиционных проектов – один из способов такого противостояния.

К использованию схемы проектного финансирования российские банки толкает и то обстоятельство, что все большее количество поступающих к ним заявок по размерам инвестиций сопоставимы с активами предприятий-заявителей или даже превышают их. В этих случаях залоговое покрытие оказывается уже невозможным. Поэтому ряд российских коммерческих банков исподволь готовится к применению принципов проектного финансирования в своей деятельности, создавая в своих структурах отделы и управления проектного финансирования, направляя своих сотрудников на учебу по вопросам проектного анализа, формируя портфели инвестиционных проектов. При выдаче долгосрочных кредитов банки по-прежнему обращают внимание, в первую очередь, на высоколиквидное обеспечение, а также на финансовое состояние заемщика. Однако, учитывая мировой опыт проектного финансирования, банки все чаще подвергают предлагаемые к финансированию проекты всесторонней и глубокой экспертизе, а по сути – проектному анализу, принятому в практике крупных зарубежных кредитных учреждений.

6.3. Схема проектного финансирования в развитых странах

Термин «проектное финансирование» не является противоположностью долгосрочного банковского кредитования. Более того, долгосрочное банковское кредитование инвестиционных проектов при определенных условиях может рассматриваться как одна из простейших форм проектного финансирования.

Рассмотрим основные особенности проектного финансирования по сравнению с традиционным банковским кредитованием.

Разнообразие источников, средств, методов и участников при проектном финансировании. Основной особенностью проектного финансирования является использование широкого круга источников, средств и методов финансирования инвестиционных проектов, в том числе банковских кредитов, эмиссии акций, паевых взносов в акционерный капитал, облигационных займов, финансового лизинга, собственных средств компаний (амортизационных фондов и нераспределенной прибыли) и т. д. Могут использоваться также государственные средства, иногда в виде кредитов и субсидий, а также в виде гарантий и налоговых льгот. В развитых странах существует специальный термин «финансовое конструирование» (financial designing) обеспечения проекта, означающий деятельность по построению условно оптимальных, с точки зрения сочетания прибыльности и надежности схем, финансирования проектов.

Соответственно, для организации финансирования проекта привлекаются разнообразные участники – такие, как коммерческие и инвестиционные банки, инвестиционные фонды и компании, пенсионные фонды, страховые компании и другие институциональные инвесторы, лизинговые компании и другие финансовые, кредитные и инвестиционные институты. Инвесторами могут выступать и компании, и предприятия. При традиционном банковском кредитовании банк практически единолично выступает в качестве кредитора.

Частные случаи проектного финансирования: − проектное корпоративное финансирование, когда источником

финансирования инвестиционного проекта выступают собственные средства компании – прежде всего, амортизационные фонды и нераспределенная прибыль;

− банковское проектное финансирование, когда источниками финансирования инвестиционного проекта являются в основном или целиком банковские кредиты, выдаваемые на определенных условиях.

Основные схемы проектного финансирования. Как уже указывалось, проектное финансирование – высокорисковый способ организации финансирования проекта. Для банков долгосрочные кредитные операции в рамках проектного финансирования характеризуются повышенным риском.

Возможны следующие схемы. Классическая схема проектного финансирования, при которой банк выдает

кредит заемщику без права регресса (оборота) на последнего. С одной стороны, источником прибыли банка в этом случае являются доходы, получаемые от реализации инвестиционного проекта, с другой, в обмен на принятие рисков банк получает право на повышенный процент, премию, т. е. на предпринимательский доход. При такой схеме банк может идти на высокий риск только в том случае, если инвестиционный проект обещает очень высокую прибыль. Это относится к крупным проектам в энергетике, добыче полезных ископаемых, первичной переработке сырья и т. п. При классической схеме банк сам выступает как предприниматель, участвует в разработке и реализации инвестиционного проекта, в управлении введенного в эксплуатацию объекта, иногда резервирует за собой право на приобретение части акций предприятия, управляющего объектом инвестиционной деятельности.

В настоящее время классическая схема применяется редко, что связано с дефицитом потенциально высокоприбыльных проектов. В основном, используются схемы проектного финансирования с ограниченным регрессом (оборотом) банка на заемщика или схемы финансирования, предусматривающие полный оборот банка на заемщика, когда обеспечением платежных обязательств последнего выступает не только, а иногда не столько качество проекта, сколько денежные доходы заемщика от его общей хозяйственной деятельности, а также его активы и разного рода гарантии и поручительства.

Проектный цикл с точки зрения банка. Проектный цикл, или жизненный цикл проекта, – важнейшее понятие управления проектами. Это понятие общепринято в зарубежной банковской практике проектного финансирования,

но российские банки с понятиями «управление проектами», «проектный цикл», «проектный анализ» и т. п. пока встречаются редко или не встречаются вовсе по той простой причине, что им почти не приходится иметь дело с финансированием инвестиционных проектов.

В табл. 27 представлены подходы к проектному циклу с точки зрения кредитора (коммерческого банка) и заемщика (компании, непосредственно ведущей работы по проекту).

Таблица 27. Характеристика проектного цикла различными участниками проекта

Кредитор Заемщик

Проектный цикл начинается с момента получения от будущего заемщика заявки на финансирование проекта, а заканчивается моментом, когда заемщик выполняет все свои платежные обязательства по кредиту, и кредитный договор прекращает действие. В том случае, когда банк финансирует проект не через кредит, а в виде инвестиций, проектный цикл для банка удлиняется, и его конечная точка для банка и для компании будет одной и той же (если, конечно, банк не проведет деинвестирование своих средств до момента ликвидации инвестиционного объекта)

Проектный цикл имеет более широкие временные рамки. Именно у заемщика, как правило, зарождается концепция проекта (начало проектного цикла). И именно заемщика в основном доводит инвестиционный объект до ликвидации (демонтаж, продажа, коренная реконструкция – конец проектного цикла)

Проектный цикл банка (в МБРР) включает: − отбор проектов; − подготовку проектов; − оценку проектов; − ведение переговоров и утверждение проекта; − реализацию проекта и контроль за ее ходом; − оценку результатов реализации проекта

Проектный цикл проектной компании-заемщика:

− предынвестиционные исследования: − концепция; − технико-экономическое обоснование − инвестиционная фаза: − планирование и проектирование; − торги и закупки; − строительно-монтажные работы (для строительного проекта); − завершение проекта

В рамках отдельных фаз проектного цикла заемщик и кредитор выделяют для себя разные этапы. Весьма важно, чтобы кредитор имел четкое представление о жизненном цикле проекта заемщика, а заемщик – о проектном цикле кредитора, чтобы не допускать сбоев в продвижении проекта и действовать максимально скоординированно. Кредитор должен знать проектный цикл заемщика для того, чтобы:

− максимально полно учесть все расходы и доходы, связанные с реализацией проекта (в каждой фазе и на каждом этапе);

− представлять все риски, связанные с реализацией проекта (опять-таки в каждой фазе и на каждом этапе);

− разработать свой график контроля за реализацией проекта (с указанием временных точек, отделяющих различные фазы и этапы друг от друга).

Специфика проектного цикла банка-кредитора состоит в том, что у последнего, как правило, имеется поток заявок на финансирование проектов и, соответственно, на 1-м этапе проектного цикла в банке идет предварительный отбор предложений разных потенциальных заемщиков, тогда как у заемщика есть один проект, и первым этапом является его концепция. Работа (финансирование) банка по конкретному проекту начинается позже, чем у заемщика, – тогда, когда банк соглашается на реализацию инвестиционного проекта. С момента подписания и вступления в силу кредитного соглашения (проектного договора) начинается инвестиционная фаза проекта. Заканчивается инвестиционная фаза для банка тогда, когда заемщик оформляет отчет о завершении инвестиционной деятельности. Для заемщика проектный цикл может продолжаться в эксплуатационной фазе.

В принципе, монопольные для банков функции в проектном финансировании – организация кредитов и участие в консорциумах своими финансовыми ресурсами. Прочие, в том числе, и функции финансовых консультантов, могут выполняться другими участниками проекта.

Участники проекта при проектном финансировании. При реализации проектов (особенно масштабных) в них оказываются задействованными многие участники, в том числе:

− спонсоры (и/или инициаторы) проекта; − команда проекта – проектная компания (учреждаемая спонсорами и/или

инициаторами); − кредиторы (банк, банки, банковский консорциум); − консультанты; − подрядчики (генеральный подрядчик, субподрядчики); − поставщики оборудования; − страховые компании и банки-гаранты; − институциональные инвесторы (приобретающие акции и другие

ценные бумаги, эмитируемые проектной компанией); − покупатели товаров и услуг, производимых на объекте инвестиционной

деятельности; − оператор (компания, управляющая объектом инвестиционной

деятельности после его ввода в эксплуатацию); − другие участники. Для обеспечения целесообразной и эффективной координации всех

участников, повышения эффективности работы команды проекта могут создаваться разнообразные организационные формы взаимодействия, в том числе, консорциум – временное добровольное объединение участников проекта на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого прибыльного

проекта, соглашения о производственной, коммерческой, финансовой кооперации.

Консорциум предполагает солидарную ответственность в рамках определенной компетенции. Вариантов множество: спонсоры проекта, проектная компания могут быть внутри консорциума, иногда вовне, выступая по отношению к нему заказчиками. В этой организационной форме предусмотрено наличие главного менеджера (управляющего консорциума), получающего за услуги по оперативному управлению специальное вознаграждение. Общее (стратегическое) руководство осуществляют комитеты по управлению, советы директоров. На уровне участников создаются координационные комитеты, в ведении которых находятся организационно-технические вопросы. Эти принципы реализуются в отношении крупных про-ектов.

Для обеспечения финансирования так называемых мегапроектов могут создаваться специальные банковские консорциумы или банковские синдикаты, взаимодействующие с промышленными консорциумами.

В табл. 28 приведены варианты форм финансирования проекта различными его участниками при проектном финансировании.

Контроль за реализацией проекта и снижение проектных рисков. Управление проектными рисками предполагает осуществление непрерывного контроля за реализацией проекта. Финансовые методы, обеспечивающие снижение проектных рисков, включают:

− юридические гарантии; − банковские гарантии; − создание резервных фондов; − использование активов проекта как залог для покрытия кредитных

рисков; − косвенные гарантии в форме долгосрочных контрактов на реализацию

проектного продукта, поставку ресурсов и пр.; − создание фонда для покрытия возможных рисков; − поручительства (альтернатива банковской гарантии); − резервные кредиты; − использование вексельных инструментов как обязательства заемщика

погасить задолженность; − специальные условия платежей по контрактам в сочетании с другими

методами; − использование банковских счетов с особым режимом; − использование обязательств учредителей проекта по дополнительным

взносам в капитал проектной компании; − различные виды страхования; − проведение мероприятий по управлению рисками проекта, в том числе,

по снижению рисков, предотвращению и контролю, распределению рисков между участниками проекта и пр.;

− проведение всестороннего анализа проектных рисков на предынвестиционной фазе проекта;

− для банков-инвесторов – оптимизация структуры портфеля инвестиционных проектов.

Таблица 28. Формы финансирования проекта

Участник проекта Форма финансирования Основной банк или консорциум банков Основной кредит

Прочно организации-кредиторы Дополнительные кредиты Резервные кредиторы Резервные кредиты

Учредители проектной компании Учредительный взнос в капитал проектной компании

Дополнительные взносы Поставщики и подрядчики Товарные и коммерческие кредиты

Инвестиционные банки, прочие инвесторы Ценные бумаги (облигации, акции) проектной компании

Лизинговые организации Операционный лизинг (временная аренда) Финансовый лизинг

(с правом выкупа имущества) Функции контроля за реализацией проекта может выполнять сам банк-

кредитор, иногда специализированная компания, приглашаемая для осуществления надзорных функций сопровождения проекта. В мировой практике с этой целью кредитор (или от его имени и по его поручению специальная компания) подписывает с заемщиком соглашение о реализации проекта, являющееся неотъемлемой частью кредитного договора.

Для контроля за ходом проекта подписывается специальное проектное соглашение (договор), в котором определяются права кредитора или специальной компании по доступу ко всей необходимой информации, относящейся к проекту. В обязанности заемщика входит предоставление регулярных отчетов: о ходе работ, подписываемых контрактах; разнообразных возможных препятствиях для реализации проекта; соблюдении строительных, технических, экологических и иных норм; проведении работ в строгом соответствии с технической документацией. В договоре указывается порядок проведения закупок и выбора поставщиков и подрядчиков на конкурсной основе, приводятся графики работ, смета (в том числе, распределения затрат между заемщиком и кредитором).

Обязательства заемщика по соглашению о реализации проекта считаются частично выполненными после сдачи объекта инвестиционной деятельности в эксплуатацию (порядок сдачи оговаривается в проектном соглашении), а полностью выполненными – после погашения всех платежных обязательств по кредитному договору. В некоторых случаях затраты по надзору (контролю) за реализацией проекта могут достигать 5 и более процентов от общего объема инвестиций в проект.

7. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

7.1. Особенности рыночно-ориентированной оценки эффективности проекта

Предпринимательская деятельность – это изготовление продукции или оказание услуг, направленные на получение прибыли. Стремление к более эффективным условиям ведения предпринимательской деятельности обуславливает постоянное осуществление все новых проектов и мероприятий, результатами которых могут, например, являться:

− разработка и выпуск определенной продукции для удовлетворения рыночного спроса, в том числе за рубежом;

− совершенствование производства выпускаемой продукции на базе использования более совершенных технологий и оборудования;

− экономия производственных ресурсов; − организация кооперированных поставок между различными

партнерами, в том числе зарубежными; − улучшение качества выпускаемой продукции; − повышение экологической безопасности; − предоставление разного рода услуг, в частности, консультационных,

информационных, социальных, в том числе зарубежным потребителям. Предприниматель выступает как самостоятельный товаропроизводитель,

действующий в соответствующем рыночном окружении. Поэтому технико-экономическая оценка любого предпринимательского проекта должна обязательно учитывать особенности функционирования рынка, в частности, подвижность многих характеризующих проект параметров, неопределенность достижения конечного результата, субъективность интересов различных участников проекта и, как следствие, множественность критериев его оценки.

При оценке выгодности проекта важно учитывать следующие его динамические характеристики:

− возможные подвижки в спросе на выпускаемый товар и, соответственно, изменение объемов производства;

− планируемое снижение издержек производства в процессе наращивания объема выпуска;

− ожидаемые колебания цен на потребляемые ресурсы и реализуемую продукцию;

− доступность финансовых источников для необходимых в каждом периоде инвестиций.

Предприниматель, предполагая резко увеличить поставки своего товара, должен предусмотреть возможную реакцию рынка в виде падения цены на этот товар. Увеличение спроса на те или иные производственные ресурсы, например, материалы, может привести к росту цен на них. Будущие научно-технические достижения конкурента могут обесценить качество осваиваемой сегодня новой продукции предприятия. Поэтому для серьезных предпринимательских

проектов (в отличие от разовых торговых сделок) справедливо следующее правило.

Все перспективные изменения параметров проекта должны прогнозироваться и по мере возможности вводиться в технико-экономические расчеты, охватывающие достаточно длительный период времени.

Использование прогнозных оценок всегда объективно связано с риском, прямо пропорциональным масштабам проекта или мероприятия и периоду их осуществления. Исследования показывают, что разные характеристики проектов могут прогнозироваться с различной точностью. Так, установлено, что ошибки при оценке будущих затрат чаще всего ниже по сравнению с ошибками в определении сроков осуществления проектов. Степень риска в момент принятия решения о начале реализации мероприятия может быть различной. Сама степень приемлемости риска является важной стратегической характеристикой каждого предприятия, организации. Одновременно она является и характеристикой предпринимателя.

Важно отдавать себе отчет в том, что риск всегда неизбежен. Риск может проявиться в возможной неосуществимости проекта, например, в области разведки и добычи полезных ископаемых. Другое проявление риска характерно для научно-технических проектов и контрактов. Научный принцип или техническая идея, к разработке которых предприниматель приступает сегодня (возможно, с каким-либо партнером), могут оказаться неприменимыми или неэффективными. Низкая фактическая эффективность может быть следствием неверной прогнозной оценки будущего объема реализации продукции или предстоящих затрат.

Как правило, прогнозные оценки оказываются чрезмерно оптимистичными, особенно в части объема продаж. Ошибки в затратах также могут быть весьма существенными.

На фактической эффективности предпринимательского проекта, естественно, сказываются инфляционные процессы, учет которых становится весьма актуальным для отечественных предпринимателей в настоящее время. В качестве общей рекомендации по учету потерь от инфляции предлагается вводить специальную поправку («инфляционную премию») к уровню базисной ставки процентов, характеризующей доходность по безрисковым вложениям.

Методы теории вероятностей и математической статистики позволяют в некоторых случаях осуществить формальный учет риска в технико-экономических расчетах, заранее оценив вероятностный характер будущих экономических результатов и предстоящих затрат или вводя в расчеты статистические распределения величин ожидаемых доходов от капиталовложений. Во втором случае определяются границы возможных отклонений от среднего значения суммы доходов и расходов от заданного уровня надежности.

Полноценная оценка проекта невозможна без учета субъективности интересов вовлеченных в него участников. Такие интересы часто не совпадают, что предполагает нахождение компромисса при формировании условий

коммерческих соглашений (цен, арендной платы, процентных ставок, размеров дивидендов и т. п.). Наиболее отчетливо проявляется противоречивость интересов по линиям «предприниматель – собственник», «производитель – потребитель», «партнеры по совместному проекту», «предприниматель – национальная экономика».

Так, «дуализм» инвестиционных решений связан с различием в интересах предпринимателя, стремящегося к максимизации потенциальной прибыли в долгосрочном аспекте, максимизации темпов роста реальных активов предприятия, поддержанию престижа фирмы и самого предпринимателя, высокому уровню оплаты его труда и т. д., и собственников капитала, стремящихся к максимизации текущей прибыли, в первую очередь, дивидендов.

Сложность, комплексный характер современной предпринимательской деятельности приводит к тому, что учесть все факторы, условия и характеристики реализации проекта невозможно, тем более, в строго формализованном виде. Наряду с противоречивостью интересов участников проекта, это приводит к необходимости использования в ходе технико-экономической оценки нескольких критериев. Иногда эти критерии говорят о преимуществах разных проектов: известно, например, что показатели интегрального эффекта и рентабельности при оценке нескольких альтернатив могут противоречить один другому. Сказанное позволяет сделать важный вывод: система расчетов не обязательно должна подводить к однозначному решению относительно целесообразности того или иного проекта.

Окончательное решение принимается предпринимателем, учитывающим не только факторы и характеристики, формально отраженные в расчетах, но и опирающимся на интуицию, знания и опыт, использующим аналогии, оценивающим косвенные показатели и т. п. На будущей эффективности проекта скажутся умение предпринимателя вести переговоры с партнерами, владение информацией об этих партнерах, доверие со стороны потенциальных потребителей и соисполнителей, престиж предприятия и др. Поэтому следует предостеречь от пассивного использования результатов технико-экономического обоснования, которые сами по себе не гарантируют успеха проекту. По существу, внимательное изучение результатов технико-экономических расчетов представляет собой самостоятельный этап в процессе подготовки и принятия решения. Заметим, что английский термин «feasibility studi» («технико-экономическое обоснование») в буквальном переводе означает «исследование возможностей».

Общие положения методов оценки финансово-экономической эффективности проекта

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности предпринимательского проекта (далее – проекта) осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета, Т) принимается с учетом:

− продолжительности создания, эксплуатации и (при небходимости) ликвидации объекта;

− средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования;

− достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т. д.);

− требований инвестора. Горизонт расчета измеряется количеством шагов расчета. Шагом расчета (t) при определении показателей эффективности в пределах

расчетного периода могут быть месяц, квартал или год. Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться

базисные, мировые, прогнозные и расчетные цены. 1. Под базисными (базовыми) понимаются цены, сложившиеся в

экономике на определенный момент времени бt . Базисная цена на любую продукцию или ресурсы считается неизменной в течение всего расчетного периода.

Измерение экономической эффективности проекта в базисных ценах производится, как правило, на этапах «выявления возможностей» и «предварительного выбора».

2. На этапах «проектирования», «оценки и принятия решения» обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и расчетных ценах. Одновременно рекомендуется осуществлять расчеты и в других видах цен.

Прогнозная цена ( )Ц t продукции или ресурса в конце t-го шага расчета

(например, t-го года) определяется по формуле ( )( ) ( ) , нЦ t Ц б J t t= , (2)

где Ц(б) – базисная цена продукции или ресурса; J (t, tн) – коэффициент (индекс изменения цен продукции или ресурсов соответствующей группы в конце t-го шага по отношению к начальному моменту расчета (в котором известны цены)).

По проектам, разрабатываемым по заказу органов государственного управления, значения индексов изменения цен на отдельные виды продукции и ресурсов следует устанавливать в задании на проектирование в соответствии с прогнозами.

3. Расчетные цены используются для вычисления интегральных показателей эффективности, если текущие значения затрат и результатов выражаются в прогнозных ценах. Это необходимо, чтобы обеспечить сравнимость результатов, полученных при различных уровнях инфляции.

Расчетные цены получаются путем введения дефлирующего множителя, соответствующего индексу общей инфляции.

Базисные, прогнозные и расчетные цены могут выражаться в рублях или устойчивой валюте (доллары США, ЭКЮ и т. п.).

При разработке и сравнительной оценке нескольких вариантов проекта необходимо учитывать влияние изменения объемов продаж на рыночную цену продукции и цены потребляемых ресурсов.

Инфляция – это повышение общего (среднего) уровня цен в экономике или на данный вид ресурса (продукции, услуг, труда).

Инфляцию в конце шага 2t по отношению к начальному моменту (момент приведения) нt , непосредственно предшествующему первому шагу, можно характеризовать:

− индексом изменения цен ресурса ( )2 , нJ t t , т. е. отношением цены

ресурса в конце шага 2t к цене того же ресурса в момент нt , выраженных в долях;

− уровнем инфляции ( )2 , нr t t , равным

( ) ( )2 2, , 1н нr t t J t t= − . (3)

Для ( ),i jJ t t выполняются соотношения:

( ) ( ) 1i j j iJ t ,t J t ,t

− = ; (4)

( ), 1i iJ t t = . (5)

Основное влияние на показатели коммерческой эффективности проекта оказывает:

− неоднородность инфляции (т. е. различная величина ее уровня) по видам продукции и ресурсов;

− превышение уровня инфляции над ростом курса иностранной валюты. − Помимо этого, даже однородная инфляция влияет на показатели

инвестиционного проекта: − за счет изменения влияния запасов и задолженностей (увеличение

запасов материалов и кредиторской задолженности становится более выгодным, а запасов готовой продукции и дебиторской задолженности становится менее выгодным, чем без инфляции);

− завышения налогов в результате отставания амортизационных отчислений от тех, которые соответствовали бы повышающимся ценам на основные фонды;

− изменения фактических условий предоставления займов и кредитов. Наличие инфляции влияет на показатели проекта не только в денежном, но

и в натуральном выражении. Иными словами, инфляция приводит не только к переоценке финансовых результатов осуществления проекта, но и к изменению самого плана реализации проекта (планируемых величин запасов и задолженностей, необходимых заемных средств и даже объема производства и продаж).

Поэтому переход в расчетах к твердой валюте или вообще к натуральным показателям не отменяет необходимости учета влияния инфляции. Наряду с расчетами в постоянных и/или мировых ценах, необходимо производить расчет в прогнозных (в денежных единицах, соответствующих условиям осуществления проекта) ценах с тем, чтобы максимально учесть это влияние.

При уточненной оценке эффективности проекта необходимо учитывать динамику:

− уровня роста/падения отношения курсов внутренней и иностранной валют;

− цен на используемые ресурсы и комплектующие (по группам, характеризующимся примерно одинаковой скоростью изменения цен);

− прямых издержек (по видам); − уровня заработной платы – по видам работников (инфляция на общие и

административные издержки); − общих и административных издержек (инфляция на заработную плату); − стоимости элементов основных фондов (земли, зданий и сооружений,

оборудования); − затрат на организацию сбыта (в частности, на рекламу, транспорт и

др.); − банковского процента. При практическом расчете, возможно, будут известны не все

перечисленные виды инфляции (тем более, их прогноз). В этом случае рекомендуется пользоваться наиболее дробными данными из доступных.

При наличии информации о ценовой политике государства (на период осуществления проекта расчеты эффективности могут быть выполнены в прогнозных ценах, с использованием дифференцированных по группам ресурсов (продукции) индексов изменения цен. Однако во всех случаях для оценки влияния инфляции в нынешних российских условиях приходится работать с неполной и неточной информацией.

Для того чтобы правильно оценивать результаты проекта, а также обеспечить сравнимость показателей проектов в различных условиях, необходимо максимально учесть влияние инфляции на расчетные значения результатов и затрат. Для этого следует потоки затрат и результатов (денежные потоки для расчета эффективности) производить в прогнозных ценах, а при вычислении интегральных показателей (интегральный экономический эффект, чистая текущая стоимость (NPV), внутренний коэффициент эффективности и др.) переходить к расчетным ценам, т. е. ценам, очищенным от общей.

Приведение значений показателей к расчетным ценам делается для того, чтобы при вычислении значений интегральных показателей исключить из расчетов общее изменение масштаба цен, но сохранить (происходящее, в частности, из-за инфляции) изменение в структуре цен, а также влияние инфляции на план осуществления проекта.

Технически для этого рекомендуется ввести дефлирующий множитель ( ),G нJ t t , соответствующий уровню общей инфляции.

Если ( )cA t – значение любого показателя в конце t-го шага, вычисленного

в прогнозных ценах, то значение этого показателя в расчетных ценах обозначается ( )'A t и вычисляется по формуле

( ) ( ) ( )' ,cG нA t A t J t t= , (6)

где ( ),G нJ t t – индекс изменения общего уровня цен (здесь использована

формула (3)). При оценке эффективности проекта соизмерение разновременных

показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде1. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (E)2, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования tа , определяемый для постоянной нормы дисконта Е как

1,

(1 )t t

aЕ

=+

(7)

где t – номер шага расчета (t = 0, 1, 2, ..., Т); Т – горизонт расчета. Результат сравнения двух проектов с различным распределением

эффекта во времени может существенно зависеть от нормы дисконта. Поэтому объективный (или хотя бы удовлетворяющий всех участников) выбор ее величины достаточно важен.

В рыночной экономике эта величина определяется, исходя из депозитного процента по вкладам (в постоянных ценах). На практике она принимается большей его значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями. Если принять норму дисконта ниже депозитного процента, инвесторы предпочтут класть деньги в банк, а не вкладывать их непосредственно в производство; если же норма дисконта станет выше депозитного процента на величину большую, чем та, которая оправдывается инфляцией и инвестиционным риском, возникнет перетекание денег в инвестиции, повышенный спрос на деньги и, как следствие, – повышение их цены, т. е. банковского процента.

Приведенная оценка нормы дисконта справедлива (в рыночной экономике) для собственного капитала. В случае, когда весь капитал является заемным, норма дисконта представляет собой соответствующую процентную ставку, определяемую условиями процентных выплат и погашений по займам.

В общем случае (когда капитал смешанный) норма дисконта приближенно может быть найдена как средневзвешенная стоимость капитала – WACC (Weiqhted Awerage Cost of Capital), рассчитанная с учетом структуры капитала, налоговой системы и др.

1 Рекомендуется приведение к моменту времени t = 0 (точке приведения),

непосредственно после первого шага (или к началу периода, когда начнет поступать выручка от продаж).

2 Используются также другие названия: пороговое значение рентабельности, норматив дисконтирования.

Иными словами, если имеется n видов капитала, стоимость каждого из которых (после уплаты налогов) равна ( )iЕ , а доля в общем капитале iА (i = 1,

2, ..., n), то норма дисконта приблизительно равна

( )1

n

i ii

Е Е А=

= ⋅∑ . (8)

В настоящее время в российской экономике при высокой инфляции депозитный процент по вкладам не определяет реальную цену денег.

В этой ситуации можно использовать подход, при котором каждый хозяйствующий субъект сам оценивает свою индивидуальную «цену денег», т. е. выраженную в долях единицы реальную (включая налоги и риск) норму годового дохода на вложенный капитал с учетом альтернативных и доступных на рынке направлений вложений со сравнимым риском. Корректируя ее с учетом риска, связанного с конкретным проектом, субъект может определить и индивидуальную норму дисконта.

В современных условиях, однако, при неразвитом фондовом рынке такой подход затруднителен, хотя и возможен. Кроме того, он может привести к ошибочным решениям, если субъект в качестве альтернативы будет принимать вложения средств в краткосрочные спекулятивные операции (с иностранной валютой, импортными и дефицитными товарами и т. д.). В этих условиях определенным ориентиром при установлении индивидуальной нормы дисконта может служить депозитный процент по вкладам в относительно стабильной иностранной валюте, хотя и здесь следует учитывать инфляцию (рост цен товаров на российском рынке, выраженных в иностранной валюте) и риск банкротства коммерческих банков, которые принимают соответствующие депозиты.

В зарубежной практике полагают, что различие целей и условий реализации проектов также сказывается на выборе минимального уровня отдачи капитальных вложений. Так, выделяют шесть классов инвестиций, для которых возможно использование различных значений нормы дисконта:

− вынужденные капитальные вложения – требования к норме отсутствуют;

− вложения с целью сохранения позиций на рынке – 6 %; − обновление основных производственных фондов – 12 %; − вложения с целью экономии текущих затрат – 15 %; − вложения с целью увеличения доходов – 20 %; − рисковые капитальные вложения – 25 %. Можно заметить, что норма дисконта возрастает с увеличением степени

риска предпринимательского проекта. В другом исследовании отмечается, что для обычных проектов приемлемой является норма дисконта, равная 16 %, для новых проектов на стабильном рынке – 20 %, тогда как для проектов, базирующихся на новых технологиях, – 24 %.

Пересчет нормы дисконта.

При сравнении эффективности различных проектов часто возникает задача определить норму дисконта для шага расчета продолжительности l (например, для квартала) при шаге длиной l1 (например, равном году).

Эта задача возникает, в частности, при расчете проекта с непостоянным шагом. Формула пересчета для случая постоянной нормы дисконта Е определяется следующим образом.

Пусть известна норма дисконта Е(l1) при размере шага l1 (например, год), и требуется найти норму дисконта Е(l) при размере шага l (например, квартал), выраженного в тех же единицах, что и l1, при условии, что обе эти нормы должны соответствовать одинаковой эффективности капитала.

Тогда Е(l) определяется как решение уравнения

[ ] 1/1( ) ( ) l l

l E l l E l+ = + . (9)

7.2. Системы показателей финансово-экономической эффективности инвестиций и методы их оценки

Международная практика обоснования проектов использует несколько показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств. В их числе:

− чистая текущая стоимость; − индекс доходности; − рентабельность; − внутренний коэффициент эффективности; − период возврата капитальных вложений; − максимальный денежный отток; − неразрывность денежного потока; − норма безубыточности. Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС) (Net Present Value of

Discounted Cash Flow – NPV), называемый в отечественных источниках «интегральным экономическим эффектом», определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегрального притока денег (П) над интегральными затратами (оттоком) (О):

Эинт = ЧТС = ( )( )0

1

1

T

t t ttП О

E=−∑

+, (10)

где Пt – приток денежных средств на t-м шаге расчета; Оt – отток денежных средств на том же шаге; Т – горизонт расчета (равный номеру последнего шага расчета);

( )t t tЭ П О= − – эффект, достигаемый на t-м шаге (чистый денежный поток).

Примечание. В конце Т-го (последнего) шага должна учитываться (условная) реализация активов.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧТС. Для этого из состава Оt исключают капитальные вложения и

обозначают Кt – капиталовложения на t-м шаге; К – сумму дисконтированных капиталовложений, т. е.

( )0

1

1

Т

t ttК К

Е== ∑

+ , (11)

а 'tО – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения.

Тогда формула (11) для ЧТС записывается в виде:

ЧТС = ( )( )0

1'

1

Т

t t ttП О К

Е=− −∑

+. (12)

Показатель ЧТС рассчитывается аналитически, а также отражается в таблице денежных потоков. Максимум чистой текущей стоимости выступает как один из важнейших критериев при обосновании проекта. Он обеспечивает максимизацию доходов собственников капитала в долгосрочном плане (за экономический срок жизни инвестиций).

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов (ЧТС) к сумме дисконтированных капиталовложений:

ИД ( )( )0

1 1'

1

Т

t t ttП О

К Е== −∑

+. (13)

Индекс доходности тесно связан с ЧТС: если ЧТС положительна, то ИД > 1, и наоборот.

Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен. Рентабельность (Simple Rate of Return – SRR), понимаемая как отношение

прибыли к капитальным вложениям, а также по отношению к акционерному капиталу, рассчитывается аналитически для каждого года реализации предпринимательского проекта и как среднегодовая величина (в том числе, с учетом налогообложения).

Внутренний коэффициент эффективности (ВКЭ) (Internal Rate of Return – IRR) – это такая норма дисконта (Евн), при которой интегральный экономический эффект за экономический срок жизни инвестиций равен нулю, т. е.

( )( )0

10

1

Т

t t ttвн

П ОЕ=

− =∑+

. (14)

На практике часто пользуются модифицированной формулой ( )( ) ( )0

'

1 1

Т t tt tt

вн вн

П О К

Е Е=

−=∑ ∑

+ +, (15)

т. е. ВКЭ – норма дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.

Для определения Евн необходимо решать уравнение (14) или (13).

В случае, когда ВКЭ равен или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии.

В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны. Период возврата капитальных вложений (Pay-Back Period – PBP), иногда

называемый сроком окупаемости, представляет собой количество лет, в течение которых доход от продаж за вычетом функционально-административных издержек возмещает основные капитальные вложения. Этот показатель может быть рассчитан аналитически, указан в таблице денежных потоков или выделен на графике, изображающем финансовый профиль проекта. Остается дискуссионным вопрос, должен ли период возврата рассчитываться с дисконтированием или без такового.

Максимальный денежный отток (Cash Outflow) – это наибольшее отрицательное значение чистой текущей стоимости, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источниками покрытия всех затрат. Он отражается в таблице денежных потоков и может быть выделен на графике финансового профиля проекта.

Неразрывность денежного потока. Основным условием осуществления проекта являются положительные значения кумулятивной (накопленной) кассовой наличности на любом шаге расчета. Если на некотором шаге сальдо реальных денег становится отрицательным, это означает, что проект в данном виде не может быть осуществлен независимо от значений интегральных показателей эффективности.

Норма безубыточности (Break-Even Point – BEP) – это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль» (доход от продаж равен издержкам производства). Определяется аналитически по формуле

Норма безубыточности = Постоянные издержки

Удельная цена - Удельные переменные издержки (16)

или графическим методом, как правило, для условий полного освоения

проектной мощности предприятия (рис. 21). Оценки эффективности инвестиций, используемые при обосновании

проектов, могут базироваться на различных подходах и, соответственно, рассчитываться методом приведенной стоимости, методом аннуитета (Fnnuity), методом рентабельности или методом ликвидности (табл. 29).

Выбор метода обоснования решения является прерогативой предпринимателя (с учетом, разумеется, позиции собственника капитала).

млн. руб

20

10

0200 400 600 800 1000

Точка безубыточностиВыпуск продукции,

(тыс. шт.)

Постоянныеиздержки

Прибыльпри полномосвоении

30Доход от продаж

Производственныеиздержки

Рис. 21. Расчет точки безубыточности

Таблица 29. Методы определения обобщающих финансово-экономических показателей

Абсолютные показатели (разность) Относительные показатели («отдача»)

Временные показатели

Метод приведенной стоимости

Метод аннуитета Метод рентабельности Метод ликвидности

Способы, учитывающие динамичность параметров проекта Расчет показателя интегрального экономического эффекта (чистой

текущей стоимости)

Расчет показателя дисконтированно

го годового экономического

эффекта

Расчет показателя внутреннего коэффициента эффективности

(внутренней ренты)

Расчет показателя периода возврата

капитальных вложений (с дисконтированием или без такового)

Рутинные (упрощенные) способы Расчет

показателя приблизительного аннуитета с

использованием приведенных

затрат

Расчет показателя простой (расчетной)

рентабельности

Расчет показателя приблизительного периода возврата

капитальных вложений (как величины, обратной показателю простой рентабельности)

Таблица денежных потоков. Таблица денежных потоков (Cash Flow) или, иначе, таблица потоков наличностей, содержит сводные данные об объемах продаж, инвестициях и производственных издержках по каждому году осуществления проекта. Данная таблица позволяет рассчитать чистую текущую стоимость, оценить максимальный денежный отток, выявить период возврата капитальных вложений. Она отражает не только финансово-экономические

показатели, но и их динамику. Соответствующий пример для проекта без внешнего финансирования приведен в табл. 30.

Таблица 30. Таблица потоков наличностей

Стадия Строительство Освоение Производство Год 1 2 3 4 5 ...

Производственная программа Показатели

0 0 50 %

75 %

100 % 100 %

А. Приток наличностей 1. Доход от продаж

2. Ликвидационная стоимость предприятия

Б. Отток наличностей 1. Инвестиции в основной капитал (-) 2. Вложения в оборотный капитал (-)

3. Производственно-сбытовые издержки 4. Налоги (-)

В. Чистый денежный поток (Net Cash Flow – NCF) = приток наличностей – отток

наличностей

Г. Кумулятивный чистый денежный поток (Cumulative Cash Flow), то есть

нарастающим итогом

Д. Чистая текущая стоимость (NPV), то есть дисконтированный чистый денежный

поток

Финансовый профиль проекта. Графическое отображение динамики показателя дисконтированного чистого денежного потока, рассчитанного нарастающим итогом, представляет собой так называемый финансовый профиль проекта (Cumulative Cash Flow Diagram). Как правило, он имеет форму, представленную на рис. 22.

+

0

_

Чистая текущая стоимостьнарастающим итогом

Время

Период возвратакапитальныхвложений

Максимальныйденежныйотток

Интегральныйэкономический

эффект

Предпро-изводст-венныйпериод

Периодпроизводства продукции

Экономический срок жизни инвестиций

Рис. 22. Финансовый профиль предпринимательского проекта

Такие обобщающие показатели, как интегральный экономический эффект, максимальный денежный отток, период возврата капитальных вложений, получают с помощью финансового профиля проекта наглядную графическую интерпретацию.

Внутренний коэффициент эффективности, как отмечалось, может находиться методом подбора, при этом интегральный экономический эффект равен нулю. На рис. 23 приведен финансовый профиль некоторого проекта, рассчитанный для разных пороговых значений рентабельности Е. Как видно, внутренний коэффициент эффективности для рассматриваемого проекта равен приблизительно 0.18.

+

0

_

Чистая текущая стоимостьнарастающим итогом

Время

Е = 0,1

Е = 0,15

Е = 0,18

Е = 0,2

Рис. 23. Графическая интерпретация внутреннего коэффициента эффективности

7.3. Оценка эффективности инновационного продукта

Вероятностный характер инновационных продуктов усложняет оценку экономической эффективности и ведет к поэтапному их определению с нарастающей степенью точности. На ранних стадиях выполнения проектных работ расчеты носят прогнозный характер и включают:

− технико-экономический анализ ожидаемых результатов; − выбор базы для сравнения и приведения вариантов к сопоставимому

виду; − расчет предпроизводственных и капитальных затрат в сфере

производства и эксплуатации; − расчет и анализ показателей экономической эффективности.

7.3.1. Годовой экономический эффект и экономическая эффективность при эксплуатации новых изделий

Методы расчета годового экономического эффекта зависят от того, различается ли в сравниваемых вариантах годовая производительность изделий. При равенстве их годовых производительностей ( nQ = aQ ) расчет годового экономического эффекта ведется на базе абсолютных величин капитальных вложений К и эксплуатационных издержек (расходов) И:

( ) ( )а н н н аЭГ И И Е К К= − − − (17) при нК > аК , аИ > нИ . Если же годовая производительность нового варианта изделия выше, чем у

изделия-аналога ( nQ > aQ ), то годовой экономический эффект ЭГ рассчитывается на базе удельных затрат k, u:

[ ]( ) ( )н а н н н aЭГ Q и и Е k k= − − − (18)

где K – абсолютная величина капитальных вложений; И – абсолютная величина эксплуатационных расходов; k – удельные капитальные вложения; u – удельные эксплуатационные расходы; нЕ – норма рентабельности.

Годовой экономический эффект от производства и использования новых средств труда долговременного пользования (машины, оборудование, приборы и т. д.) с улучшенными качественными характеристиками (производительность, долговечность, издержки эксплуатации и т. д.) определяется следующим образом:

( ) ( )н а н а н н н аГ а н н

а н н н н

В Р Е и и Е k kЭ З З А

В Р Е Р Е

+ − − − = × × + − × + +

; (19)

нbЗ С Е k= + , (20) где индексы обозначают данные для аналога (а) и нового средства труда

(н) соответственно; З – приведенные затраты единицы средства труда; С – себестоимость средства труда; В – производительность или интегральный показатель качества средств труда; Р – доля отчислений на полное восстановление средств труда;

(1 ) 1с

н

Тн

ЕР

Е=

+ −; (21)

нЕ – коэффициент дисконтирования; сТ – срок службы средств труда; А – годовой объем производства средств труда.

Инвестиции (капиталовложения) делаются для того, чтобы принести прибыль большую, чем затраты на приобретение капитала предпринимателем, или при вложении капитала инвестором в другой бизнес, или при размещении им капитала в банке под проценты. Поэтому для анализа новых проектов, связанных с необходимостью получения прибыли, часто используют нормы рентабельности нЕ , соответствующие разным видам капитальных вложений. Применение в расчетах той или иной величины нормы рентабельности полностью зависит от предпринимателя и инвестора, целей фирмы и конкретной рыночной обстановки.

При экономической оценке нового изделия рассчитывается также срок окупаемости дополнительных капиталовложений и рентабельность инвестиций (в нашем случае – капитальных вложений).

Расчетная рентабельность (бухгалтерская норма рентабельности) капитальных вложений оценивается соотношениями:

а нК

н а

И ИR

К К

−=

− или а н

Кн а

и иR

k k

−=

−. (22)

Срок окупаемости рассчитывается как величина, обратная расчетной рентабельности (бухгалтерской нормы рентабельности):

1ОК

К

ТR

= . (23)

Величину нормы рентабельности нЕ можно также принять равной фактической рентабельности капиталовложений лучших проектов аналогичного направления, реальной процентной ставке на рынке капиталов или банковскому проценту. Реальная процентная ставка – это номинальная процентная ставка, выраженная в текущих ценах, но скорректированная в соответствии с уровнем инфляции.

Разрабатываемое изделие в эксплуатации экономически эффективно, если соблюдается неравенство

кR > нЕ (24). В пределах соблюдения данного неравенства можно изменять уровень

цены нового изделия в зависимости от целей, которые преследуются предпринимателями (разработчиком и изготовителем).

Если стратегией владельцев капитала является стратегия «снятия сливок», т. е. извлечения максимальной прибыли в течение расчетного периода, то наиболее вероятным будет решение установить максимальную цену на новое изделие, которую только сможет выдержать рынок (продукция останется конкурентоспособной и будет успешно реализовываться на протяжении расчетного периода).

При стратегии «глубокого проникновения на рынок» (завоевании доли рынка) цены могут быть снижены до минимального уровня, при котором для производителя соблюдается неравенство кR > нЕ .

Если в процессе эксплуатации новой разработки (нового изделия) происходит увеличение прибыли и снижение себестоимости выпускаемой продукции или работы (в организации, применяющей новую разработку), годовой экономический эффект может быть рассчитан по формуле:

( )( )а н а

Г а н н нн

П Q QЭ З З Q Е К

Q

−= + − × − , (25)

где аП – годовая прибыль при эксплуатации имевшегося на предприятии изделия-аналога (станка, прибора и т. п.); Q – объем производства продукции (работ); нQ – при эксплуатации новой разработки изделия; аQ – при эксплуатации разработки изделия, имевшейся на предприятии; ,а нЗ З – себестоимость выпускаемой продукции, соответственно, при эксплуатации нового изделия и изделия-аналога; К – дополнительные капиталовложения на новую разработку изделия; нЕ – норма рентабельности.

Определяя годовой экономический эффект, необходимо обеспечить сопоставимость сравниваемых вариантов нового изделия и изделия-аналога по таким показателям:

− объем продукции (работы), производимой с помощью этих изделий; − их качественные параметры; − фактор времени; − социальные факторы производства и использования продукции. Сопоставимость по показателям объема продукции, производимой с

помощью нового изделия и изделия-аналога, рассмотрены ранее. Необходимо также учитывать, что переход от единичного к серийному и

массовому производствам значительно снижает себестоимость единицы продукции за счет уменьшения удельного веса условно-постоянных издержек и повышения уровня механизации процессов.

Изделие-аналог и вновь разрабатываемое изделие должны иметь качественную сопоставимость. В зависимости от назначения и условий их эксплуатации, качественными показателями сопоставимости могут быть, например, безотказность, долговечность, ремонтопригодность, потребляемая мощность, масса, габариты, точность, быстродействие, степень автоматизации и т. д.

Если изделие-аналог не обеспечивает выполнения какой-либо функции, которая имеется в новом изделии, то следует предусмотреть по нему добавочные средства, необходимые для доведения этого показателя до уровня нового изделия.

В проектируемых изделиях показателей, которые необходимо учитывать при определении общего показателя качества, может быть несколько. Обычно определяют удельный вес важности каждого показателя в общей характеристике новой разработки. Затем они оцениваются по одной из балльных систем (например, десятибалльной). Оценка в баллах производится экспертным путем.

Интегральный показатель (коэффициент) качества ( ИК ) нового изделия определяют по формуле:

1

1

n

i iнi

И n

i iai

a b

К

a b

=

=

∑

=∑

, (26)

где n – число параметров изделия; ia – весовой коэффициент важности i-го параметра; ,ia iнb b – значения данного параметра, соответственно, нового изделия и изделия-аналога, оцененные экспертами в баллах.

7.3.2. Расчет годового экономического эффекта при производстве новых изделий

Годовой экономический эффект при производстве (освоении) новых изделий равен:

Г ч нЭ П Е К= − × , (27)

где чП – прибыль от реализации новых изделий после выплаты налогов и процентов за кредиты; К – капитальные вложения.

В случае, когда новое изделие осваивается взамен изделия-аналога,

Г ГН ГАЭ Э Э= − , (28) где ,ГН ГАЭ Э – соответственно, экономический эффект при производстве

нового изделия и изделия-аналога. Если капитальные вложения связаны с вводом основных фондов, при

расчете годового экономического эффекта могут учитываться амортизационные отчисления ( ГА ), тогда

Г ч Г нЭ П А Е К= + − × . (29) В этом случае годовая рентабельность капитальных вложений Rк на

освоение новых изделий оценивается соотношением:

ч ГK

П АR

К

+= . (30)

Критерием принятия решения по освоению в производстве новых изделий является соотношение: кR > нЕ (или окТ > .ок нТ , ГЭ > О ), где окТ , .ок нТ – соответственно, срок окупаемости инвестиций, расчетный и нормативный,

.1

ок нн

ТЕ

= . (31)

Показатель экономического эффекта от производства новых изделий должен быть величиной положительной, что означает превышение рентабельности инвестиций (капиталовложений) кR над нормативом нЕ .

При расчете кR в случае приведения доходов и затрат к одному моменту времени нужно решить следующую задачу. Найти значение кR , при котором интегральный экономический эффект за расчетный период (срок экономической жизни инвестиций) ИЭ был бы равен нулю:

0( ) 0

t

T

ч t qt

П K J=

− =∑ ; (32)

1

(1 )q t

н

JЕ

=+

, (33)

где tч

П – прибыль от реализации новых изделий t-го года; tK –

капиталовложения t-го года; T – число лет жизненного цикла инвестиций; qJ –

коэффициент дисконтирования.

7.3.3. Учет фактора времени при оценке экономической эффективности НИР и ОКР

При выполнении экономических расчетов на этапах НИР и ОКР необходимо учитывать, что капиталовложения, как правило, осуществляются в годы, предшествующие началу производства новых изделий изготовителем и предшествующие началу эксплуатации этих систем. Поэтому все показатели

доходов и затрат считаются приведенными к одному моменту времени – первому году расчетного периода (началу изготовления или эксплуатации новых изделий). При необходимости такое приведение делают, деля показатели данного года на коэффициент дисконтирования qJ .

При экономических расчетах показателей после расчетного года их приводят к расчетному нулевому году путем умножения на коэффициент дисконтирования.

7.3.4. Определение издержек производства изделий на этапах НИР и ОКР

На этапах НИР и ОКР еще нет данных о технологии изготовления нового изделия, его трудоемкости и материалоемкости, поэтому определение издержек производства на этих этапах представляет известные трудности. В то же время, комплексный экономический анализ как в сфере производства, так и в сфере эксплуатации необходим для принятия решений о целесообразности новых разработок.

Ориентировочные расчеты издержек в этих случаях ведутся путем установления аналогий между создаваемым изделием и ранее созданным на основе анализа их параметров, элементов и функций. Чаще всего себестоимость рассчитывается одним из следующих методов: удельных показателей; удельных весовых затрат; балльным; корреляционным; нормативной калькуляции.

Метод удельных показателей. При расчетах по этому методу полагают, что издержки меняются пропорционально изменению определяющего параметра изделия (например, потребляемой мощности, производительности, быстродействию и т. п.). Обычно применяются такие показатели, как себестои-мость единицы веса, себестоимость, приходящаяся на единицу мощности, быстродействия, себестоимость одной функции и т. п. Удельную себестоимость выбранного параметра укрупненно определяют на базе статистических данных изделия-аналога.

Себестоимость нового изделия нЗ определяется как произведение удельной себестоимости УДЗ на величину основного параметра нового изделия

нХ :

н УД нЗ З Х= × . (34)

Расчеты такого типа можно уточнить с помощью дифференцированных удельных показателей, таких как затраты на материалы .З УДЗ и трудоемкость

УДt , приходящиеся на единицу основного параметра. Тогда:

. 1 1100 100ц з ВП

н З УД н УД н Т

К К КЗ З Х t Х С

− = × + × × + × + , (35)

где ТС – часовая тарифная ставка рабочего сдельщика (или часовая ставка рабочего-повременщика); , ,ц з ВПК К К – коэффициенты, учитывающие,

соответственно, цеховые, заводские и внепроизводственные расходы.

Метод удельных весовых затрат. Этот метод основан на расчете одной из статей калькуляции себестоимости нового изделия прямым способом, например, затрат на основные материалы и комплектующие изделия мнЗ , и определении себестоимости нового изделия, исходя из допущения, что удельный вес этой статьи в структуре себестоимости нового изделия будет равен удельному весу этой статьи в структуре себестоимости изделия-аналога

.з маК :

.

100мнн

з ма

ЗЗ

К

×= . (36)

Метод баллов. Метод баллов основан на оценке условными баллами основных технических и эксплуатационных характеристик изделий, например, по десятибалльной системе. Процедура балльной оценки выполняется с помощью линейных графиков.

Баллы, установленные по каждому параметру экспертным путем, суммируют для нового изделия и изделия-аналога отдельно. Расчет себестоимости нового изделия нЗ производят по формуле:

1

n

н З i ini

З К а b=

= × ∑ , (37)

где ЗК – ценностный множитель, полученный делением фактической себестоимости изделия-аналога аЗ на сумму баллов, соответствующих его

техническим характеристикам 1

n

iai

b=∑ :

1

аз n

i iai

ЗK

a b=

=∑

, (38)

где ia – весовой коэффициент важности i-го параметра изделий. Метод баллов применим на ранних стадиях проектирования для

ориентировочных расчетов издержек только в случае сохранения принципа пропорциональной зависимости затрат от параметров.

Метод корреляции основан на корреляционной зависимости себестоимости от каких-либо параметров изделия.

Эта зависимость может быть выражена либо в виде линейного уравнения:

0 ...н i i n nЗ а а x a x= + + + (39) либо в виде степенной зависимости (при криволинейной форме

корреляционного поля)

0 ...i nb bн i n niЗ а а x a x= + + + при 1, ...,i n= , (40)

где нЗ – себестоимость; ix – учитываемый параметр; 0 , ,i iа а b – постоянные, характеризующие степень влияния учитываемого параметра на себестоимость.

На основе статистических данных за три-пять лет по производству изделий-аналогов можно определить тенденции изменения себестоимости и, если результаты НИР коренным образом не изменяют структуру и величину себестоимости, определить коэффициенты уравнения (методом наименьших квадратов).

Метод нормативной калькуляции является самым точным методом определения себестоимости изделий, но отсутствие достоверных нормативных данных о фактических производственных затратах делает его мало применимым на ранних стадиях проектирования.

Метод средней стоимости функциональных элементов основан на ограниченности набора функциональных элементов при изготовлении изделия и применяется в основном в приборостроении. Средняя стоимость некоторых классов функциональных элементов различается незначительно. Средние стоимости фазовых детекторов, модуляторов, триггеров и других элементов практически одинаковы для всей радиоаппаратуры. Это позволяет определить себестоимость изделия (прибора) Зп суммированием стоимостей функциональных элементов с учетом их класса:

1

n

п i i сбi

З N S З=

= +∑ , (41)

где n – число различных классов элементов в данном приборе; iN – число элементов одного класса; iS – средняя стоимость функционального элемента; сбЗ – затраты на общую компоновку и регулировку.

Значения n и iN чаще всего известны или могут быть определены на стадии эскизного проектирования. Среднюю стоимость функционального элемента определяют делением стоимости блока одного и того же i-го класса прибора-аналога на число функциональных элементов в приборе. Затраты, связанные с общей компоновкой, наладкой и регулировкой прибора, определяются любыми известными методами расчета себестоимости. Суммарная погрешность отклонения фактической себестоимости от расчетной – не более 10 %, что вполне приемлемо для экономических расчетов на ранних стадиях проектирования.

7.3.5. Учет изменения цен при определении себестоимости (индексация стоимости)

Для оценки общего уровня увеличения затрат необходимо определить частные индексы изменения цен на отдельные составляющие и учесть долю этих затрат в общих расходах.

Сводный индекс изменения себестоимости I можно рассчитать по формуле:

1

n

удi ii

I a I=

= ∑ , (42)

где n – число отдельных составляющих; удia – удельный вес

материальных, трудовых расходов и (или) расходов на реализацию продукции и

других затрат; iI – индекс изменения цен на материалы, потребительских цен, средней зарплаты и т. п.

При определении изменения себестоимости целесообразно учитывать только основные статьи затрат, т. е. те расходы, которые непосредственно связаны с обеспечением выпуска продукции.

7.3.6. Расчет и сопоставление капитальных вложений по новым изделиям сравниваемых вариантов

В тех случаях, когда годовая производительность новых изделий (например, приборов) в сопоставляемых вариантах неодинакова, следует сопоставить не абсолютные, а удельные величины капитальных вложений:

н aн a

н a

К Kk k

Q Q= ≥ = , (43)

где k – удельные капитальные вложения в новом ( нК ) и прежнем ( aК ) варианте; К – абсолютная величина капитальных вложений в новом ( нK ) и прежнем ( аK ) вариантах; Q – годовая производительность изделия ( нQ – нового; аQ – аналога).

8. Управление проектными рисками

8.1. Качественный анализ проектных рисков

Риск и неопределенность. Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:

− неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей, даже доступной информации, и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

− наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

− наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков, и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе, связанных с ними затратах и результатах.

Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь (ущерба, убытков) ожидаемой прибыли, дохода, имущества или денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе, форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Вероятность рисков – это вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, т. е. возможна вероятность нежелательного исхода. Существуют два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя. В данном случае, в соответствии с прошлым опытом и интуицией, предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков – определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его

реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированный уровень рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно, можно уточнить понятие риска – это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и (или) обратное – возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно.

Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможны три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего, финансовых показателях):

− отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш; − положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш; − нулевой (ни ущерба, ни выгоды). Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов

связана, в первую очередь, с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств.

Таким образом, имеется четкая взаимосвязь основных категорий, представленная на рис. 24.

Сущность анализа проектных рисков. Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, т. е. с их качественного описания и определения, какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Рис. 24. Взаимосвязь категорий «неопределенность», «риски», «потери»

Неопределенность

Неполнота или неточность

информации об условиях

реализации проекта

Риски

Возможность, вероятность

потери в связи с неопределен-

ностью

Потеря

Ущерб, убыток в связи с наступлением рискового

события в условиях неопределенности,

например, потери фондов рабочего времени,

недополучение прибыли, рост затрат, ущерб

окружающей среде и пр.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками). Алгоритм анализа рисков приведен на рис. 25.

Рис. 25. Алгоритм анализа рисков

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают:

− статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;

− методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов;

− методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы неприемлемы или менее достоверны, данные методы широко практикуются на Западе, поскольку в практике управления проектами практикуются оценки проектов после их завершения и накапливается значительный материал для последующего применения;

− комбинированные методы, включающие в себя использование сразу нескольких методов.

Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев.

Анализ внешних и внутренних факторов риска

Оценка конкретного вида рисков, потенциальных областей рисков

Допустимый уровень рисков

Анализ процессов и операций проекта по уровню рисков

Методы снижения рисков

Анализ рисков – важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлений – максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных; описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Качественный анализ рисков. Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков – классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба – классификация результатов реализации рисковых событий.

Таким образом, можно представить (рис. 26) взаимосвязь основных характеристик рисков.

Рис. 26. Взаимосвязь основных характеристик рисков

В прил. 2 приведена классификация основных факторов рисков. Анализ рисков проводится с точки зрения:

Факторы рисков

Неопределенность реализации факторов и их

непредсказуемость

Риск (рисковое событие)

Потери (ущерб)

− истоков, причин возникновения данного типа рисков; − вероятных негативных последствий, вызванных возможной

реализацией данных рисков; − конкретных прогнозируемых мероприятий, позволяющих

минимизировать рассматриваемый риск. На рис. 27 проиллюстрирована взаимосвязь рисков проекта с

прогнозируемой прибылью от его реализации. Чем выше риск проекта, тем ниже уровень ожидаемой прибыли.

Основными результатами качественного анализа рисков являются: − выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; − анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий

возможной реализации отмеченных рисков; − предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их

стоимостная оценка.

Рис. 27. Соотношение уровней ожидаемой прибыли и риска проекта

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риски.

8.2. Количественный анализ проектных рисков

Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа:

− прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

− обратные, когда задается приемлемый уровень рисков, и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

− задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Ожидаемая

прибыль

Риск

проекта

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются:

− стохастические (вероятностные) модели; − лингвистические (описательные) модели; − нестохастические (игровые, поведенческие) модели. Вероятностные методы оценки рисков. Риск, связанный с проектом,

характеризуется тремя факторами: событие, связанное с риском; вероятность рисков; сумма, подвергаемая риску. Чтобы количественно оценить риски, необходимо знать все возможные последствия принимаемого решения и вероятность последствий этого решения. Выделяют два метода определения вероятности.

Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого уровня потерь А в процессе реализации инвестиционного проекта может быть рассчитана по классической формуле:

f(A) = n(A) / n; (44) где f – частота возникновения некоторого уровня потерь; п(А) – число случаев наступления этого уровня потерь; п – общее число случаев в статистической выборке, включающее как

успешно осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты. На рис. 28 приведена иллюстрация распределения вероятностей потерь и

допустимых уровней рисков.

Рис. 28. Показатели рисков и их допустимого уровня

Пi

III II I

П3 П2 П1

К

D

B 0 A

Кt

Р(П)

Кривая распределения

вероятностей получения

потерь Р(П)

Представленный на рисунке риск проекта имеет ряд характерных зон, иллюстрирующих уровни рисков. Зона А характеризует выигрыш (отсутствие потерь), состояние проекта 0 исходит из положения, что оно не допускает какого-либо выигрыша А или потери В, зона В соответствует определенным потерям. При формировании и функционировании проекта под влиянием случайных факторов наблюдаются отклонения от состояния 0. Опасными и отрицательными являются отклонения, вызывающие существенные потери.

Если их значение находится в зоне I (до точки D) и не превышает значения расчетной прибыли П1, то это зона допустимых рисков, если в зоне II (от точки D до точки К) до значения расчетной прибыли П2 – это зона критического риска, и если в зоне III (от точки К до точки Kt) до значения имущественного состояния ПЗ – это зона катастрофического риска.

Если нанести на кривую распределения вероятностей получения потерь Р(П) граничные точки рисков D, К, Kt, то представляется возможным установить вероятность возникновения соответствующих рисков. В среднем для зоны I (допустимых рисков) вероятность возникновения такой ситуации возможна в 70 случаях из 100 (условный пример), для зоны II критические риски могут возникнуть в 40 случаях из 100 и для зоны III (зоны катастрофических рисков) – в 20 случаях из 100. Из этого видно, что любой проект имеет определенную степень рисков.

При вероятностных оценках рисков в случае отсутствия достаточного объема информации для вычисления частот используются показатели субъективной вероятности, т. е. экспертные оценки. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего, а не на частоте, с которой подобный результат был получен в аналогичных условиях.

Важными понятиями, применяющимися в вероятностном анализе рисков, являются понятия альтернативы, состояния среды, исхода.

Альтернатива – это последовательность действий, направленных на решение некоторой проблемы. Примеры альтернатив: приобретать или не приобретать новое оборудование; решение о том, какой из двух станков, различающихся по характеристикам, следует приобрести; следует ли внедрять в производство новый продукт и т. д.

Состояние среды – ситуация, на которую лицо, принимающее решение (в нашем случае – инвестор), не может оказывать влияние (например, благоприятный или неблагоприятный рынок, климатические условия и т. д.).

Исходы (возможные события) возникают в случае, когда альтернатива реализуется в определенном состоянии среды. Это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной альтернативы при определенном состоянии среды (например, величина прибыли, величина урожая и т. д.).

Анализируя и сравнивая варианты инвестиционных проектов, инвесторы действуют в рамках теории принятия решений. Как уже было отмечено выше, понятия неопределенности и рисков различаются между собой. Вероятностный

инструментарий позволяет более четко разграничить их. В соответствии с этим, в теории принятия решений выделяются три типа моделей:

1. Принятие решений в условиях определенности – лицо, принимающее решение (ЛПР), точно знает последствия и исходы любой альтернативы или выбора решения. Эта модель нереалистична в случае принятия решения о долгосрочном вложении капитала.

2. Принятие решений в условиях рисков – ЛПР знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого решения.

3. Принятие решений в условиях неопределенности – ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения.

Если имеет место неопределенность (т. е. существует возможность отклонения будущего дохода от его ожидаемой величины, но невозможно даже приблизительно указать вероятности наступления каждого возможного результата), то выбор альтернативы инвестирования может быть произведен на основе одного из трех критериев:

1. Критерий MAXIMAX ( критерий оптимизма) – определяет альтернативу, которая максимизирует максимальный результат для каждой альтернативы:

jkfmaxmaxJ = , (45)

где jkf – оценка j-й альтернативы при k-м варианте ситуации. 2. Критерий MAXIMIN ( критерий пессимизма) – определяет

альтернативу, которая максимизирует минимальный результат для каждой альтернативы:

jkfminmaxJ = . (46)

4. Критерий БЕЗРАЗЛИЧИЯ – выявляет альтернативу с максимальным средним результатом (при этом действует негласное предположение, что каждое из возможных состояний среды может наступить с равной вероятностью; в результате выбирается альтернатива, дающая максимальную величину математического ожидания):

jkn

kf

nmaxJ ∑=

=1

1. (47)

Например, решение о капиталовложениях вряд ли будет принято в условиях полной неопределенности, так как инвестор приложит максимум усилий для сбора необходимой информации. По мере осуществления проекта к инвестору поступает дополнительная информация об условиях реализации проекта и, таким образом, ранее существовавшая неопределенность «снимается». При этом информация, касающаяся проекта, может быть как выражена, так и не выражена в вероятностных законах распределения. Поэтому в контексте анализа инвестиционных проектов следует рассматривать ситуацию принятия решения в условиях рисков. Итак, в этом случае:

− известны (предполагаются) исходы или последствия каждого решения о выборе варианта инвестирования;

− известны вероятности наступления определенных состояний среды.

На основе вероятностей рассчитываются стандартные характеристики рисков.

1. Математическое ожидание (среднее ожидаемое значение) – средневзвешенное всех возможных результатов, где в качестве весов используются вероятности их достижения

∑ ×= )( pjxjE , (48) где xj – результат (событие или исход, например, величина дохода); pj – вероятность получения результата xj. 2. Дисперсия – средневзвешенное суммы квадратов отклонений

случайной величины от ее математического ожидания (т. е. отклонений действительных результатов от ожидаемых) – мера разброса:

[ ]∑ ×−== )()( 22 xjpExjDs . (49) Квадратный корень из дисперсии называется стандартным отклонением. Обе характеристики являются абсолютной мерой рисков. 3. Коэффициент вариации – служит относительной мерой рисков:

Esc /= . (50) 5. Коэффициент корреляции – показывает связь между переменными,

состоящую в изменении средней величины одного из них в зависимости от изменения другого:

212121 /),(),( sxsxxxсovxxR − , (51) где [ ]))((),( 221121 ExxExxExxсov −−= . Положительный коэффициент корреляции означает положительную связь

между величинами, и, чем ближе к единице, тем сильнее эта связь. R = 1 означает, что связь между переменными линейная.

При проведении анализа проектного риска сначала определяются вероятные пределы изменения всех его «рисковых» факторов (или критических переменных), а затем проводятся последовательные проверочные расчеты при допущении, что переменные случайно изменяются в области своих допустимых значений. На основании расчетов результатов проекта при большом количестве различных обстоятельств анализ рисков позволяет оценить распределение вероятности различных вариантов проекта и его ожидаемую ценность (стоимость).

Экспертный анализ рисков. Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30 %) и рисков проекта.

Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах, возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность оценок.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны: − иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика

информации о проекте;

− иметь достаточный уровень креативности мышления; − обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной

области; − быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта; − иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков. Алгоритм экспертного анализа рисков следующий: − по каждому виду рисков определяется предельный уровень,

приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по стобалльной шкале;

− устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале;

− риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале);

− оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков;

− сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида, и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта;

− в случае, если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.

Анализ показателей предельного уровня. Показатели предельного уровня характеризуют степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Предельным значением параметра для t-гo года является такое значение, при котором чистая прибыль от проекта равна нулю. Основным показателем этой группы является точка безубыточности (ТБ) – уровень физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

Для подтверждения устойчивости проекта необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект. Проект обычно признается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75 % от номинального объема производства. Точка безубыточности определяется по формуле:

ТБ = Зс / (Ц – Зv), (52) где Зс – постоянные затраты, размер которых напрямую не связан с

объемом производства продукции, руб.; Ц – цена за единицу продукции, руб.;

Зv – переменные затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства продукции, руб./ед.

Распределение затрат на постоянные и переменные, укрупненно показанное в табл. 31, является приблизительным и может изменяться в зависимости от конкретных условий: системы начисления заработной платы, сбыта продукции и других особенностей производства.

Ограничения, которые должны соблюдаться при расчете точки безубыточности.

1. Объем производства равен объему продаж. 2. Постоянные затраты одинаковы для любого объема производства. 3. Переменные издержки изменяются пропорционально объему

производства. 4. Цена не изменяется в течение периода, для которого определяется точка

безубыточности. 5. Цена единицы продукции и стоимость единицы ресурсов остаются

постоянными. 6. В случае расчета точки безубыточности для нескольких наименований

продукции, соотношение между объемами производимой продукции должно оставаться неизменным.

Таблица 31. Постоянные и переменные затраты на проект

Постоянные затраты Переменные затраты

Сырье, основные материалы и комплектующие Энергия на технологические цели Расходы на оплату труда производственных рабочих

Прочие материалы Коммунальные издержки Обслуживание и ремонт Запчасти Административные затраты Затраты на сбыт Прочие накладные расходы

Уровень резерва прибыльности (РП), как доли от планируемого объема продаж (ОП), определяется по формуле:

РП = (ОП – ТБ) / ОП. (53) Расчет точки безубыточности может быть проиллюстрирован с помощью

графика, приведенного на рис. 29. Показатель точки безубыточности позволяет определить:

− требуемый объем продаж, обеспечивающий получение прибыли; − зависимость прибыли предприятия от изменения цены; − значение каждого продукта в доле покрытия общих затрат. Показатель точки безубыточности следует использовать в следующих

ситуациях: − при введении в производство нового продукта; − при модернизации производственных мощностей; − при создании нового предприятия; − при изменении производственной или административной деятельности

предприятия.

Рис. 29. Графическое представление точки безубыточности

Расчет точки безубыточности усложняется при оценке проекта, результатом которого является выпуск нескольких видов продукции. Пример расчета точки безубыточности для этого случая приведен в табл. 32.

Анализ чувствительности проекта. Задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта. Общая схема анализа чувствительности проекта состоит в следующем.

Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при «последовательно-единичном» изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (например, на 10 %), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (например, ЧДЦ). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Таким же образом исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.

Таблица 32. Расчет точки безубыточности для предприятия, выпускающего три вида продукции

№ п/п

Наименование статьи Продукт

«А» Продукт

«Б» Продукт

«В» Итого

1 Объем продаж, млн. руб. 100 200 700 1 000

2 Доля в объеме продаж, % 10 20 70 100

3 Цена за единицу, тыс. руб. 2 5 10 -

4 Переменные издержки, млн. руб. 40 120 380 540

5 Доход, млн. руб. 60 80 320 460

6 Уровень дохода от объема продаж, % - - - 46

Объем, тыс. штук

Точка

безубыточности

Совокупные

доходы

Совокупные

расходы

Постоянные

издержки

Тыс.

руб.

7 Постоянные издержки, млн. руб. - - - 200

8 Точка безубыточности для производства в целом, млн. руб. (стр. 7/стр. 6)

- - - 434

9 Точка безубыточности по видам продукции, млн. руб. (стр. 2 × стр. 8)

43,4 86,8 303,8 434

10 Точка безубыточности по видам продукции, штук (стр. 9 × 100/стр. 3)

21 700 17 360 30 380 -

Затем на основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (например, очень высокая, средняя, невысокая) и экспертная оценка прогнозируемости (предсказуемости) значений переменных (например, высокая, средняя, низкая). Далее эксперт может построить так называемую «матрицу чувствительности», позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для проекта переменные (показатели) (табл. 33)

Приведем пример анализа чувствительности инвестиционного проекта, данные условные.

Таблица 33. Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски

Переменная (х) Изменение х, %

Изменение ЧДД, %

Отношение процента изменений ЧДД к

проценту изменений х

Рейтинг

Ставка процента 2 5 2,5 3

Оборотный капитал 1 2 2 4

Остаточная стоимость 3 6 2 4

Переменные издержки 5 15 3 2

Объем продаж 2 8 4 1

Цена реализации 6 9 1,5 5

Табл. 34 называется матрицей чувствительности. На основе результатов анализа каждый фактор займет свое соответствующее место в поле матрицы (табл. 35).

Таблица 34. Показатели чувствительности и прогнозируемости переменных в проекте

Переменная (х) Чувствительность Возможность

прогнозирования

Объем продаж Высокая Низкая

Переменные издержки Высокая Высокая

Ставка процента Средняя Средняя

Оборотный капитал Средняя Средняя

Остаточная стоимость Средняя Высокая

Цена реализации Низкая Низкая

Таблица 35. Матрица чувствительности и предсказуемости

Предсказуемость переменных Чувствительность переменной

Низкая I I II

Средняя I II III

Высокая II III III

В соответствии с экспертным разбиением чувствительности и предсказуемости по их степеням, матрица содержит девять элементов, которые можно распределить по зонам. Попадание фактора в определенную зону будет означать конкретную рекомендацию для принятия решения о дальнейшей с ним работе по анализу рисков.

Итак, первая зона (I) – левый верхний угол матрицы – зона дальнейшего анализа попавших в нее факторов, так как к их изменению наиболее чувствительна ЧДД проекта, и они обладают наименьшей прогнозируемостью. Вторая зона (II) совпадает с элементами побочной диагонали матрицы и требует пристального внимания к происходящим изменениям расположенных в ней факторов (в частности, для этого и производился расчет критических значений каждого фактора). Наконец, третья зона (III) – правый нижний угол таблицы – зона наибольшего благополучия: в ней находятся факторы, которые при всех прочих предположениях и расчетах являются наименее рискованными и не подлежат дальнейшему рассмотрению.

В соответствии с данными табл. 34 и 35, распределение факторов по зонам в нашем условном примере следующее:

− объем продаж необходимо подвергнуть дальнейшему исследованию на рискованность (зона I);

− внимательного наблюдения в ходе реализации проекта требуют переменные издержки, ставка процента, оборотный капитал и цена реализации (зона II);

− остаточная стоимость при сделанных экспертами-исследователями предпосылках не является для проекта рискованным фактором (зона III).

Отметим, что, несмотря на все свои преимущества: теоретическую прозрачность, простоту расчетов, экономико-математическую естественность результатов и наглядность их толкования (именно эти критерии и лежат в основе его широкой практической применимости), – метод анализа чувствительности имеет существенные недостатки. Первый и основной из них – его однофакторность, т. е. ориентация на изменения только одного фактора проекта, что приводит к недоучету возможной связи между отдельными факторами или к недоучету их корреляции.

Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет определить наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени могут повлиять на осуществимость и эффективность проекта.

В качестве варьируемых исходных переменных принимают: − объем продаж; − цену за единицу продукции; − инвестиционные затраты или их составляющие; − график строительства; − операционные затраты или их составляющие; − срок задержек платежей; − уровень инфляции; − процент по займам, ставку дисконта и др. В качестве результирующих показателей реализации проекта могут

выступать: − показатели эффективности (чистый дисконтированный доход,

внутренняя норма доходности, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций);

− ежегодные показатели проекта (балансовая прибыль, чистая прибыль, сальдо накопленных реальных денег).

При относительном анализе чувствительности сравнивается относительное влияние исходных переменных (при их изменении на фиксированную величину, например, на 10 %) на результирующие показатели проекта. Этот анализ позволяет определить наиболее существенные для проекта исходные переменные; их изменение должно контролироваться в первую очередь.

Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить численное отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных переменных. Значения переменных, соответствующие нулевым значениям результирующих показателей, соответствуют рассмотренным выше показателям предельного уровня.

Результаты анализа чувствительности приводятся в табличной или графической формах. Последняя является более наглядной и должна применяться в презентационных целях.

Анализ сценариев развития проекта. Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария. Этот вид анализа может выполняться как с помощью электронных таблиц (например, Microsoft Excel версии не ниже 4.0), так и с применением специальных компьютерных программ, позволяющих использовать методы имитационного моделирования.

В первом случае формируются 3–5 сценариев развития проекта (табл. 36). Каждому сценарию должны соответствовать:

− набор значений исходных переменных; − рассчитанные значения результирующих показателей; − некоторая вероятность наступления данного сценария, определяемая

экспертным путем.

Таблица 36. Сценарии развития проекта

Сценарии Вероятность ЧДД,

млн. руб. ЧДД с учетом

вероятности, млн. руб.

Оптимистичный од 100 10

Нормальный 0,5 80 40

Пессимистичный 0,4 50 20

Всего 1 - 70

В результате расчета определяются средние (с учетом вероятности наступления каждого сценария) значения результирующих показателей (рис. 30).

Рис. 30. Формы представления результатов относительного и абсолютного анализа чувствительности проекта

Метод построения дерева решений проекта. В случае небольшого числа переменных и возможных сценариев развития проекта для анализа рисков можно также воспользоваться методом дерева решений. Преимущество данного метода – в его наглядности. Последовательность сбора данных для построения дерева решений при анализе рисков включает следующие шаги:

− определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

− определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

− определение времени наступления ключевых событий; − формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты

в результате наступления каждого ключевого события;

ЧДД, долл.

42 51 60 69 78

Цена за единицу продукции, долл.

3000

2500

2000

1500

1000

ЧДД, долл. Предельный

уровень

− определение вероятности принятия каждого решения; − определение стоимости каждого этапа осуществления проекта

(стоимости работ между ключевыми событиями). На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы

представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, – проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится информация относительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного решения.

В результате построения дерева решений определяются вероятность каждого сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также интегральная эффективность проекта. Положительная величина показателя эффективности проекта (например, чистого дисконтированного дохода) указывает на приемлемую степень рисков, связанную с осуществлением проекта.

Имитационное моделирование рисков на базе метода Монте-Карло. Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло представляет собой сочетание методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой, как правило, компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта. Имитационное моделирование по методу Монте-Карло позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию), получить распределение доходности проекта.

При формировании сценариев с использованием методов имитационного моделирования применяется следующая последовательность действий:

− определяются интервалы возможного изменения исходных переменных, внутри которых эти переменные являются случайными величинами;

− определяются виды распределения вероятностей внутри заданных интервалов;

− устанавливаются коэффициенты корреляции между зависимыми переменными;

− многократно (не менее 200 раз) рассчитываются результирующие показатели;

− полученные результирующие показатели рассматриваются как случайные величины, которым соответствуют такие характеристики, как математическое ожидание, дисперсия, функция распределения и плотность вероятностей;

− определяется вероятность попадания результирующих показателей в тот или иной интервал, вероятность превышения минимально допустимого значения и др.

Анализ значений результирующих показателей при сформированных сценариях позволяет оценить возможный интервал их изменения при различных условиях реализации проекта. Вероятностные характеристики используются:

− для принятия инвестиционных решений; − для ранжирования проектов; − для обоснования рациональных размеров и форм резервирования и

страхования. На рис. 31 представлена схема работы с имитационной моделью.

Рис. 31. Схема имитационного моделирования рисков проекта

Применение метода имитации Монте-Карло требует использования специальных математических пакетов (например, специализированного программного пакета Гарвардского университета под названием Risk-Master), в то время, как метод сценариев может быть реализован даже при помощи обыкновенного калькулятора.

Результатом такого комплексного анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта (например, вероятность получения чистого дисконтированного дохода ЧДЦ < 0).

Несмотря на свои достоинства, метод Монте-Карло не распространен и не используется слишком широко в бизнесе. Одна из главных причин этого – неопределенность функций распределения переменных, которые используются при расчетах.

Другая проблема, которая возникает как при использовании метода сценариев, так и при использовании метода Монте-Карло, состоит в том, что

1. Подготовка модели, способной имитировать реализацию проекта

2. Выбор ключевых переменных проекта

3. Расчеты вероятностных распределений переменных, в том числе: - определение возможных значений переменных,

- определение частот встречаемости значений

4. Определение корреляции (взаимосвязи) между переменными

5. Генерирование случайных сценариев на основе выбранных допущений

6. Статистический анализ результатов имитационного моделирования

применение обоих методов не дает однозначного ответа на вопрос о том, следует ли все же реализовывать данный проект или следует отвергнуть его, поэтому, как правило, используется целый комплекс методов анализа рисков проекта для окончательной оценки.

Преимущества метода Монте-Карло. 1. Совершенствует уровень принятия решений по малоприбыльным

проектам. Проект с малым значением ЧДД может быть принят, в случае если анализ

рисков установит, что шансы получить удовлетворительный доход превосходят вероятность неприемлемых убытков.

2. Помогает идентифицировать производственные возможности. Анализ рисков помогает сэкономить деньги, потраченные на получение

информации, издержки на получение которой превосходят издержки неопределенности.

3. Освещает секторы проекта, требующие дальнейшего исследования, и управляет сбором информации.

4. Выявляет слабые места проекта и дает возможность внести поправки. 5. Предполагает неопределенность и возможные отклонения факторов от

базовых уровней. В связи с тем, что присвоение распределений и границ варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить даже к результатам анализа рисков.

Сложности применения метода Монте-Карло. 1. Проблема коррелированных переменных, которые, если неправильно

специфицированы, могут привести к обманчивым заключениям. 2. Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей проектного

оценивания. Если модель неправильна, то результаты анализа рисков также будут вводить в заблуждение.

8.3. Методы снижения рисков

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Управление рисками является подсистемой управления проектом, структура подсистемы представлена на рис. 32, методы управления рисками – на рис. 33.

УПРАВЛЕНИЕ

РИСКАМИ

ПРОЕКТА

Выявление и идентификация предполагаемых рисков Анализ и оценка рисков

Выбор методов управления рисками Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска

Реагирование на наступление рискового события Разработка и реализация мер по снижению рисков

Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений

Рис. 32. Структура подсистемы управления рисками

МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

РИСКАМИ

Разработка и реализация стратегии управления рисками

Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта

Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.

Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных

подразделений для реализации особо рисковых проектов Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и

ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов

Рис. 33. Методы управления рисками

Выявление и идентификация предполагаемых рисков – систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.

Классификация рисков – качественное описание рисков по различным признакам.

Анализ рисков – процедура выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производятся выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.

Оценка рисков – это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача – определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.

Количественная оценка рисков определяется: а) через вероятность того, что полученный результат окажется меньше

требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого); б) через произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот

ущерб произойдет. Методы оценки рисков рассмотрены ранее. Методы снижения рисков приведены на рис. 34.

СНИЖЕНИЕ

РИСКОВ

Распределение рисков между участниками проекта (передача, отвод, трансфер части рисков соисполнителями)

Страхование рисков

Резервирование

Рис. 34. Виды снижения рисков

Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков – действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Резервирование – метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.

Методы снижения рисков. Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски, можно разделить на три группы.

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектных рисков между его участниками является эффективным способом их снижения. Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

− определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

− определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;

− договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

− следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна величине колебания параметров системы во времени или превышать эту величину. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12 % за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Российские эксперты рекомендуют следующие примерные нормы непредвиденных расходов (табл. 37).

Таблица 37. Нормы резервирования средств на непредвиденные расходы

Вид затрат Изменение непредвиденных

расходов, %

Затраты/продолжительность работ российских исполнителей

+20

Затраты/продолжительность работ иностранных исполнителей

+10

Увеличение прямых производственных затрат +20

Снижение производства -20

Увеличение процента за кредит +20

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера проекта (остальной частью резерва распоряжаются, в соответствии с контрактом, другие участники проекта).

Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

− риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов);

− риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

− налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

− риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных

денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8 % планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции.

3. Страхование рисков. В случае, если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т. д.

Выбор рациональной схемы страхования представляет собой достаточно сложную задачу. Рассмотрим основные положения данного способа снижения рисков.

Приказом Росстрахнадзора № 02-02/08 от 19.05.94 утверждена Классификация по видам страховой деятельности, в которой предусмотрено страхование финансовых рисков договором, предусматривающим обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потери доходов (дополнительных расходов) лица, вызванных следующими событиями:

− остановкой производства или сокращением объема производства в результате оговоренных событий;

− потерей работы (для физических лиц); − банкротством; − непредвиденными расходами; − неисполнением (ненадлежащим исполнением) договорных

обязательств контрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке;

− понесенными застрахованным лицом судебными расходами (издержками);

− иными событиями. В законодательстве РФ введено понятие предпринимательского риска.

Страхование предпринимательского риска предполагает заключение договора имущественного страхования, по которому одна сторона (страховщик) обязуется за обусловленную договором плату (страховую премию) при наступлении предусмотренного в договоре события (страхового случая) возместить другой стороне (страхователю) или иному лицу, в пользу которого

заключен договор (выгодоприобретателю), причиненные вследствие этого события убытки в застрахованном имуществе либо убытки в связи с иными имущественными интересами страхователя (выплатить страховое возмещение) в пределах определённой договором суммы (страховой суммы).

По договору имущественного страхования могут быть, в частности, застрахованы следующие имущественные интересы:

− риск утраты (гибели), недостачи или повреждения определенного имущества;

− риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а в случаях, предусмотренных законом, также ответственности по договорам – риск гражданской ответственности;

− риск убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риск неполучения ожидаемых доходов – предпринимательский риск.

При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости – назначить экспертизу.

При страховании предпринимательского риска, если договором страхования не предусмотрено иное, страховая сумма не должна превышать убытки от предпринимательской деятельности, которые страхователь, как можно ожидать, понес бы при наступлении страхового случая.

Для реальных инвестиций существует страхование и не только от финансовых потерь. Договором строительного подряда может быть предусмотрена обязанность стороны, на которой лежит риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строительства, материала, оборудования и другого имущества, используемых при строительстве, либо ответственность за причинение при осуществлении строительства вреда другим лицам, застраховать соответствующие риски.

Отчисления на страхование предпринимательских рисков можно включать в состав себестоимости продукции. Так, в себестоимость продукции (работ, услуг) включаются: платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию средств транспорта (водного, воздушного, наземного), имущества, гражданской ответственности организаций – источников повышенной опасности, гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, по добровольному страхованию от несчастных случаев и болезней, а также по медицинскому страхованию.

Разрешено создавать страховые резервы или страховые фонды всем предприятиям и организациям для финансирования расходов, вызванных предпринимательскими и прочими рисками, а также связанных со страхованием имущества, жизни работников и гражданской ответственности за причинение вреда имущественным интересам третьих лиц. Установлен и лимит отчислений

на эти цели: он не может превышать одного процента объема реализуемой продукции (работ, услуг).

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

− рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта; − определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления

неблагоприятного события; − определяется перечень возможных мероприятий, направленных на

уменьшение вероятности и опасности рискового события; − определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных

мероприятий; − сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных

мероприятий с возможным перерасходом средств, вследствие наступления рискового события;

− принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

− процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Организация работ по управлению рисками. Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадиях реализации и эксплуатации проекта (табл. 38).

Управление рисками – специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками – это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском – новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Таблица 38. Управление риском в течение жизненного цикла проекта

Фаза жизненного

цикла проекта

Этап проекта

Этап определения и контроля за

эффективность

Задачи управления риском

Предп

роектное

обо

снование

ин

вестиц

ий

Концепция проекта

Определение эффективности

проекта

− идентификация факторов рисков и неопределенности;

− определение значимости факторов рисков и неопределенности экспертными методами;

− анализ чувствительности

Технико-эко-номическое обоснование

(ТЭО)

− дерево решений; − проверка устойчивости; − определение точки безубыточности; − формализованное описание

неопределенности и рисков; − анализ сценариев; − метод Монте-Карло

Разрабо

тка пр

оекта

План проекта Разработка сметы и бюджета проекта

− корректировка дерева решений; − распределение рисков; − определение структуры и объема

резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов;

− учет рисков в финансовом плане проекта:

− налоговый риск; − риск неуплаты задолженностей; − риск незавершения строительства

Рабочая документация

− корректировка параметров проекта по результатам анализа рисков;

− разработка сметы проекта с учетом непредвиденных расходов

Реали

заци

я пр

оекта

Контракты Мониторинг эффективности реализации проекта

− формирование рабочего бюджета проекта;

− страхование рисков; − метод частных рисков

Строительство − контроль за исполнением средств на

непредвиденные расходы; − корректировка бюджета

Заверш

ение

пр

оекта

Сдача-приемка Анализ

эффективности проекта

− анализ использования средств на непредвиденные расходы

Закрытие проекта

− анализ-обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Модель организации работ по управлению риском приведена на рис. 35. Указанные работы организуются и осуществляются проект-менеджером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.

Рис. 35. Модель организации работ по управлению рисковыми проектами

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

− выявление предполагаемых рисков; − анализ и оценки проектных рисков; − выбор методов управления рисками; − применение выбранных методов; − оценку результатов управления рисками. Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не

как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или

Цель проекта

Информация о хозяйственной

ситуации, ее анализ

Степени рисков

Вероятность наступления события

Варианты сопоставления

Выбор стратегии управления

Приемы снижения степени рисков

Психологическое восприятие рисковых

решений

Программа действий по снижению рисков

Организация выполнения программы

Контроль

Анализ, оценка результатов, выработка решений

компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате – к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты.

В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур – оценки рисков проекта и управления проектными рисками.

Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием.

Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления – федеральном, региональном и местном.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние два десятилетия сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (Project Management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства и т. д. наиболее эффективного и рационального управления изменениями. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

В настоящее время понятие проекта расширилось и изменилось. Так, вместо главного инженера проект возглавляет проект-менеджер. Появились проекты шоу-бизнеса (в спортивной, музыкальной сферах), проекты организации выставок, ярмарок, театральные, кинематографические проекты и т. п., но суть технологий осталась прежней. Сегодня уже и средние предприниматели, и мелкие фирмы, осуществляющие небольшие проекты, все более системно подходят к подготовке, планированию и контролю осуществления своих проектов с использованием методов и средств управления проектом. Число компаний, специализирующихся на разработке и реализации проектов, существенно возросло. Должность и профессия управляющего проектом (Ргoject Manager) стала одной из престижных. Стало общепризнанным, что управление проектом – прибыльное дело. Применение методов и средств позволяет не только достичь требуемого качества результатов проекта, но и сэкономить деньги, время, ресурсы, снизить риск, повысить надежность.

Кризисное состояние нашей страны и ее экономики во многом является следствием несовершенства и низкого уровня организации и управления во всех сферах деятельности. Между тем, реформы в России, происходящие в их рамках, сегодняшние и грядущие широкомасштабные изменения, по существу, являются совокупностью социально-политических, экономических, организационных, научно-технических и прочих проектов. Успешное осуществление этих проектов требует принципиально новых подходов к их подготовке, реализации и управлению.

Эта задача не может быть решена административно-командными методами. Во многих случаях успех может обеспечить управление проектами с его развитым арсеналом подходов, методов и средств. В этом состоит объективная потребность в управлении проектами в России. Эта потребность должна стать осознанной необходимостью, иначе говоря, управление проектами должно найти широкое признание и повсеместное применение.

Необходимо отметить, что ключевая часть проекта – это собственно работа на проекте. А методология управления проектами – это лишь надстройка над процессами внедрения, позволяющая постоянно контролировать проект и добиваться достижения целей.

Каждый проект уникален, и управлять им необходимо соответственным образом.

В заключение хотелось бы отметить, что управление проектами находится на стыке различных отраслей знаний и сродни искусству. Методология управления проектами – это каноны этого искусства.

В практике развитых стран все большее внимание уделяется созданию гибких и адаптивных организационных структур и виртуальных инфраструктур для управления бизнесом и, в частности, для управления проектами. Виртуальная, территориально распределенная структура офиса проекта, базирующаяся на программно-коммуникационных средствах, единой информационной базе, адекватно отвечает идеологии управления проектом.

В настоящее время вопрос обеспечения финансирования проекта и связанных с ним проектных рисков – краеугольный камень, одна из центральных проблем системы управления проектами. Наиболее перспективная форма финансирования проектов – проектное финансирование, основными особенностями которого являются учет и управление рисками, распределение рисков между участниками проекта, оценка затрат и доходов с учетом этого. Проектное финансирование называют также финансированием с определением регресса (регресс – это требование о возмещении предоставленной в заем суммы). Проектное финансирование требует солидной законодательно-нормативной базы, развитой рыночной инфраструктуры, а также целенаправленных мер государственного стимулирования и поддержки инвестиций в этой принятой во всем мире форме организации проектных инвестиций.

Следует отметить: проектное финансирование относится к одному из наиболее рисковых методов организации инвестиций в проект, поскольку он связан, в первую очередь, с высокими рисками для кредиторов. Хотя реализация кредитных рисков способна повлечь за собой крах проекта в целом, ущерб, в конечном счете, могут понести все или многие участники проекта.

Проектное финансирование пока не получило в российской практике должного развития. На инвестиционном рынке страны доминируют краткосрочные инвестиции, а средне- и долгосрочные инвестиционные проекты – не правило, а исключение; их финансирование осуществляется, главным образом, в форме традиционного банковского кредитования.

Управление рисками – новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования. Качественное управление риском повышает шансы системы управления проектом добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность неэффективной реализации проекта.

Важно не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их влияние на результаты, своевременно принять решение о снижении рисков, причем осуществлять управление рисками на всех стадиях реализации проекта и адекватно задокументировать процессы управления рисками проекта для последующего применения этих знаний в дальнейшей практике управления подобными проектами.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акофф, Р.Л. Планирование в больших экономических системах [Текст] / Р.Л. Акофф. – М.: Советское радио, 1972.

2. Акофф, Р.Л. Основы исследования операций [Текст] / Р.Л. Акофф, М. Сасиени. – М.: Мир, 1971.

3. Ансоф, И. Стратегический менеджмент [Текст] / И. Ансоф. – М.: Экономика, 1989.

4. Ансоф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансоф. – СПб.: Питер, 1999.

5. Арчибальд, Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами [Текст] / Р. Арчибальд. – М.: ДМК Пресс, 2002. – 464 с.

6. Ахо, А.В. Структуры данных и алгоритмы [Текст] / А.В. Ахо, Дж. Э. Хопкрофт, Дж. Д. Ульман. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

7. Балашов, В.Г. Механизмы управления организационными проектами [Текст] / В.Г. Балашов, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков. – М.: ИПУ РАН, 2003. – 84 с.

8. Баркер, А. Алхимия инноваций. Пер. с анг. [Текст] / А. Баркер. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 224 с.

9. Бэгьюли, Ф. Управление проектом [Текст] / Ф. Бэгьюли. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 208 с.

10. Бендат, Дж. Прикладной анализ случайных данных [Текст] / Дж. Бендат, А. Пирсол. – М.: Мир, 1989.

11. Браун, М. Теория и измерение технического прогресса [Текст] / М. Браун. – М.: Статистика, 1971.

12. Бурков, В.Н. Как управлять проектами [Текст] / В.Н. Бурков, Д.А. Новиков. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. – 188 с.

13. Буч, Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения [Текст] / Г. Буч. – М.: Конкорд, 1992. – 376 с.

14. Васильев, Ю.С. Интегрирующие инновации Санкт-Петербурга [Текст] / Ю.С. Васильев, В.Г. Колосов, В.А. Яковлев. – СПб.: Политехника, 1998. – 366 с.

15. Волкова, В.Н. Основы теории систем и системного анализа [Текст]: учебник / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. – СПб.: СПбГТУ, 1997. – 510 с.

16. Волков, И.М. Проектный анализ [Текст]: учебник для вузов / И.М. Волков, М.В. Грачева. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

17. Воропаев, В.И. Управление проектами в России [Текст] / В.И. Воропаев. – М.: Аланс, 1995. – 225 с.

18. Глухов, В.В. Экономика знаний [Текст] / В.В. Глухов, С.Б. Коробко, Т.В. Маринина. – СПб.: Питер, 2003.

19. Глущенко, В.В. Разработка управленческого решения [Текст] / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. – М.: Крылья, 1997. – 400 с.

20. Гунин, В.Н. Управление инновациями [Текст] / В.Н. Гунин и др. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 272 с.

21. Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Л.Д. Гительман. – М.: Дело, 1999. – 496 с.

22. Гранберг, А.С. Информационные технологии моделирования процессов управления экономикой [Текст] / А.С. Гранберг, В.М. Шестаков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

23. Гэйн, К., Сарсон Т. Структурный системный анализ: средства и ме-тоды. Пер с англ. [Текст] / под ред. А.В. Козлинского. – М.: Эйтек, 1993.

24. Данциг, Д. Линейное программирование, его обобщения и применения [Текст] / Д. Данциг. – М.: Прогресс, 1966.

25. Доугерти, К. Введение в эконометрику [Текст] / К. Доугерти. – М.: ИНФРА-М, 1997.

26. Дорантес, Д.Х. Управление инновационными проектами: методология и инструментальные средства [Текст]: учеб. пособие, первое издание / Д.Х. Дорантес, И.Л. Туккель. – СПб.: СПбГТУ, 1997. – 93 с.

27. Елохин, А. Анализ и управление риском: теория и практика [Текст] / А. Елохин. – М.: Финансы и статистика, 2000.

28. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход [Текст] / М.Г. Зайцев. – М.: Дело, 2002.

29. Илвин, Н. Управление проектами [Текст] / Н. Илвин и др. – СПб.: 1996. 30. Инвестирование в инновационный бизнес: мировая практика –

венчурный капитал [Текст] / сост. и общ. ред. Н.М. Фонштейн. – М.: ЗелО, 1996. – 172 с.

31. Интеллектуальная собственность: договорная практика [Текст]: метод. материалы / под ред. Ю.И. Буча. – СПб.: СПбГЭТУ, 1994. – 65 с.

32. Инновационный менеджмент [Текст]: справочное пособие / под ред. П.Н. Завлина и др. – СПб.: Наука, 1998. – 540 с.

33. Интрилигатор, М. Математические методы оптимизации и экономическая теория [Текст] / М. Интрилигатор. – М.: Айрис-Пресс, 2002.

34. Исследование операций [Текст] / под ред. Дж. Моудера, С. Элмаграби, в 2-х т. Т. 2. Модели и применения. – М.: Мир, 1981.

35. Качанова, Т.Л. Реконструктивный анализ поведения сложных систем по эмпирическим данным [Текст] / Т.Л. Качанова, Б.Ф. Фомин. – СПб.: СпбГЭТУ, 1997. – 68 с.

36. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости [Текст] / Г. Керцнер. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003. – 320 с.

37. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность [Текст] / Г.Б. Клейнер, В.А. Тамбовцев, Р.М. Качалов. – М.: Финансы и статистика, 1997.

38. Клифорд, Ф. Грей. Управление проектами: практическое руководство [Текст] / Ф. Грей Клифорд, Эрик У. Ларсон. – М.: Дело и Сервис, 2002. – 528 с.

39. Коммерциализация технологии. Мировой опыт российским районам [Текст] / под. общ. ред. Н.М. Фонштейн. – М.: Moskow News, 1995. – 228 с.

40. Коммерциализация интеллектуальной собственности: проблемы и решения [Текст] / сост. и общ. ред. Н.М. Фонштейн, В.Г. Зинова. – М.: Зеленоградский ОБЫВАТЕЛЬ (ЗелО), 1996. – 207 с.

41. Коссов, В.В. Бизнес-план: обоснование решений [Текст]: учеб. пособие / В.В. Коссов. – М.: ГУ ВШЭ, 2000. – 272 с.

42. Кочетков А.И. Управление проектами. Зарубежный опыт [Текст] / А.И. Кочетков и др. – СПб., 1999.

43. Культин, Н.Б. Управление инновационными проектами: инструментальные средства [Текст] / Н.Б. Культин. – СПб.: Политехника, 2002. – 216 с.

44. Марка, Д.А. Методология структурного анализа и проектирования SADT. Пер. с англ [Текст] / Д.А. Марка, К. МакГоуэн. – М., 1993. – 240 с.

45. Маркетинг научных исследований и передача технологий [Текст]: сборник материалов научно-практического семинара. – СПб.: СПбГТУ, 1995. – 116 с.

46. Мир управления проектами [Текст] / под. ред. Х. Решке, Х. Шелле. – М.: Аланс, 1993. – 304 с.

47. Мушик, Э. Методы принятия технических решений [Текст] / Э. Мушик, П. Мюллер. – М.: Мир, 1990.

48. Найт, Ф. Понятие риска и неопределенности [Текст] / Ф. Найт. – М.: Дело, 2002.

49. Немчин, А.М. Управление проектами. Основы системных представлений и применения [Текст] / А.М. Немчин и др. – СПб.: СПбГИЭА, 1993.

50. Нурулин, Ю.Р. Автоматизированное управление наукоемкими инновационными проектами [Текст] / Ю.Р. Нурулин. – СПб.: Политехника, 1998. – 241 с.

51. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий [Текст] / сост. и общ. ред. Н.М. Фонштейн. – М: АНХ, 1999. – 271 с.

52. Основы теории оптимального управления [Текст]: учеб. пособие для экон. вузов / под ред. В.Ф. Кротова. – М.: Высш. шк., 1990. – 430 с.

53. Оппенлендер, К. Технический прогресс: воздействие, оценки, результаты [Текст] / К. Оппенлендер. – М.: Экономика, 1981.

54. Охрана ноу-хау [Текст]: справочно-метод. материалы / сост. Ю.И. Буч, М.А. Колесникова. – СПб.: СПбГЭТУ, 1995. – 68 с.

55. Пархоменко, Е.Л. Качество инновационного продукта [Текст] / Е.Л. Пархоменко, Б.И. Герасимов, Л.В. Пархоменко; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. – 116 с.

56. Питеркин, С.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем [Текст] / С.В. Питеркин, Н.А. Оладов, Д.В. Исаев. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 368 с.

57. Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики) [Текст] / А.И. Пригожин. – М.: Прогресс, 1990.

58. Разу, М.Л. Управление программами и проектами [Текст] / М.Л. Разу и др. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 320 с.

59. Ретье Х. Мир управления проектами [Текст] / Х. Ретье и др. – М.: Аякс, 1994.

60. Розен, В.В. Математические модели принятия решений в экономике [Текст] / В.В. Розен. – М.: Книжный дом «Университет», Высш. шк., 2002.

61. Руководство проектами в условиях рынка [Текст] / Вып. 1. Современные подходы к руководству проектом. – М.: СП «Сети», 1991.

62. Рэдхэд, К. Управление финансовыми рисками [Текст] / К. Рэдхэд, С. Хьюс. – М.: ИНФРА-М, 1996.

63. Санто, Б. Инновации как средство экономического развития. Пер. с венг. [Текст] / Б. Санто. – М.: Прогресс, 1990.

64. Словарь современной экономической теории Макиллана. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 244 с.

65. Твисс, Б. Управление научно-техническими нововведениями. Сокр. пер. с англ. [Текст] / авт. предисл. и науч. ред. К.Ф. Пузыня. – М.: Экономика, 1989. – 271 с.

66. Теория и практика регионального инжиниринга [Текст] / под ред. Р.Т. Абдрашитова, В.Г. Колосова, И.Л. Туккеля. – СПб.: Политехника, 1998. – 278 с.

67. Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт [Текст] / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 240 с.

68. Туккель, И.Л. Адаптивное моделирование в технологической подготовке ГПС механообработки [Текст] / И.Л. Туккель. – СПб.: Политехника. 1991. – 239 с.

69. Управление инновациями, фактор успеха новых фирм [Текст] / под общ. ред. Н.М. Фонштейн. – М.: Дело лтд., 1995. – 227 с.

70. Управление проектами [Текст]: справ. пособие / под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Высш. шк., 2001. – 875 с.

71. Управление проектами. Основы системных представлений и опыт применения [Текст]: учебн. пособие / А.М. Немчин, С.Н. Никешин, В.А. Хитров. – СПб., 1993. – 65 с.

72. Управление инновационными проектами [Текст]: учеб. пособие в 2-х ч. Издание второе, переработанное и расширенное. Ч. I. Методология управления инновационными проектами / Т.В. Александрова, С.А. Голубев, О.В. Колосова и др. / под общ. ред. проф. И.Л. Туккеля. – СПб.: СПбГТУ, 1999. – 100 с.

73. Управление исследованиями и инновациями [Текст] / под ред. В.Н. Соколова. – М.: Наука, 1993. – 144 с.

74. Чернова, Г.В. Управление рисками [Текст] / Г.В. Чернова, А.А. Кудрявцев. – М.: Проспект, 2003.

75. Шапиро, В.Д. Управление проектами [Текст] / В.Д. Шапиро и др. – СПб.: «ДваТрИ», 1993. – 443 с.

76. Kovacs, G.L. Concurrent engineering approach to FMS support design by CIM reference model [Теxt] / G.L. Kovacs, M. Istvan and J. Nacsa // CIMS. Oxford. – 1994. – V. 7, № 1. – Р. 17–27.

77. DIN 69 901. Projektmanagement, Aug. 1987. Daneben hat der Normen ansschuss auch den Begrif der Projektwirtshaft geschafen (Besamheit aller ein-richtingen und Massnahmen, die dazu dienen, das Projekt zu realisieren).

78. INNOVATE! Schumann P.A., Preastwood D.S.L., Tong A.H. and Wenston J.H. New York, Mc Graw-Hill, Inc. 1994. – 312 c.

79. Project Management Body of Knowledge (PM BOK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1987.

80. Project Management: A Reference for Professionals. Edited by Robert L. Kimmons, James H. Loweree. N.Y. and Basel: Marcel Dekker Inc., 1989.

81. Yourdon, E. Modern Structured Analysis [Text] / E. Yourdon. – N.Y.: Yourdon Press / Prentice Hall, 1989.

82. Скютта Осмо. Инновационный менеджмент. Перевод с финского. – TACIS, 1999. – 179 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПРОЕКТ И ЕГО ОКРУЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ РИСКОВ

Наименование группы

Тип фактора Содержание

По возможности предвидения

Априорные Определяются до начала анализа рисков

Прочие Определяются в процессе анализа рисков

По степени влияния системы

управления проектом на факторы рисков

Объективные или внешние

Факторы внешней среды, не зависящие непосредственно от самого участника проекта:

− политические и экономические кризисы, конкуренция, инфляция;

− экономическая обстановка, таможенные пошлины;

− наличие или отсутствие режима наибольшего благоприятствования и т. д.

Субъективные или внутренние

Субъективные факторы характеризуют внутреннюю среду организации – это производственный потенциал (уровень технического оснащения, предметной и технологической специализации, организации труда); кооперативные связи;

тип контрактов с инвестором, заказчиком и т. д.

По масштабу и (или)

вероятности ожидаемых

потерь

Высокий Значительные ожидаемые потери и высокая вероятность

наступления рисковых событий

Слабый Низкий уровень потерь

Производственные факторы

Срыв плана работ

Причины срыва: − недостаток рабочей силы или материалов; − запаздывания в поставке материалов; − плохие условия на строительных площадках; − изменения возможностей заказчика проекта,

подрядчиков; − ошибки проектирования; − ошибки планирования; − недостаток координации работ; − изменения в руководстве; − инциденты и саботаж; − трудности начального периода; − нереальное планирование; − слабое управление; − труднодоступность объекта.

Окончание прил. 2.

Наименование группы

Тип фактора Содержание

Перерасход средств

Причины перерасхода: − срыв планов работ; − неправильная стратегия снабжения; − неквалифицированный персонал; − переплат по материалам, услугам и т. д.; − параллелизм в работах и нестыковки частей

проекта; − протесты подрядчиков; − неправильные сметы; − неучтенные внешние факторы.