Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В РЕАЛЬНОМ СЕКТОРЕ ЭКОНОМИКИ

Выпуск 6

сборник научных статей молодых ученых

и преподавателей

Москва 2017

2

УДК 005; 658.01; 338.2

ББК 65.050

П79

Редакционный совет:

Лялин А. М. - д.э.н., профессор, зав.кафедрой управления проектом

ГУУ, Председатель Редакционного совета

Бирюков П. П. - д.э.н.. профессор, профессор кафедры управления про-

ектом ГУУ

Бирюков А. П. - д.э.н., профессор, профессор кафедры управления про-

ектом ГУУ

Гальперина З. М. -д.э.н., профессор, зам. директора ФБГУ «РЭА»

Минэнерго РФ

Гридчина А. В. -д.э.н., профессор, заведующая кафедрой «Промышлен-

ного менеджмента и логистики» ФГБОУ ВПО Москов-

ского государственного машиностроительного универ-

ситета.

Гусева М. Н. - д.э.н., профессор, профессор кафедры управления

проектом ГУУ

Добрышина Л. Н. - д.э.н., профессор, профессор кафедры макроэкономики

и социально-экономического прогнозирования ГУУ

Кещян В. Г. - д.э.н., профессор, заведующий кафедрой биржевого

дела и ценных бумаг РЭУ им. Г.В. Плеханова

Моисеенко Н. А. - д.э.н., профессор, профессор кафедры экономики

строительства и управления инвестициями ГУУ

Муравьев В. А. - к.э.н., Генеральный директор ООО «Агротим»

Рудый Д. В. - к.э.н., зам. начальника отдела таможенного оформле-

ния департамента управления закупочной деятельно-

стью ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии»

Рыжов И. В. - д.э.н., профессор, проректор по научной работе Ин-

ститута образования и науки

Серов В. М. - д.э.н., профессор, зав.кафедрой экономики строитель-

ства и управления инвестициями ГУУ

П79 Проектное управление в реальном секторе экономики [Текст]: сборник

научных статей молодых ученых и преподавателей. Вып. 6 / Государственный

университет управления. – М. Издательство Мос ГУ, 2017. – 259 с.

ISBN 978-5-906912-53-4

Сборник посвящен выявлению и классификации актуальных проблем внедрения си-

стем проектного управления в организациях реального сектора экономики, развитию теории

и методологии проектного управления. В сборник вошли как отдельные научные статьи ав-

торов, так и полнотекстовые доклады, представленные на Втором научно-практическом фо-

руме выпускников и специалистов «Современные проблемы и перспективы развития про-

ектного управления в реальном секторе экономики» (Москва, ГУУ, 2017).

© Авторы, 2017

3

ЧАСТЬ I

Барсукова Н.А Аутсорсинг в проектном управлении

6

Барсукова Н.А., Шавырин Р.Е.Управление рисками в проектном управле-

нии

13

Белоус М.Ю., Долгова О.В. Ключевые факторы успеха быстрого роста

компании на международном рынке

22

Беляева Е.Н. Управление проектом развития футбольного клуба, по при-

влечению болельщиков

26

Бирюков Н.Р., Волкова В. Формирование целей проектов развития терри-

торий

31

Бирюков Г.А. Основная проблематика проектов в сфере экспортно-

ориентированного малого и среднего бизнеса

36

Бирюков Г.А. Лялин А.М.. Разработка проектной методики нефинансовой

поддержки экспортно-ориентированного малого и среднего бизнеса

42

Борисова Д., Синецкая Н. Особенности проектов строительства храмов 51

Брикошина И.С., Воробок Е.А. Подсистема управления ресурсами проекта

внедрения IT

57

Брикошина И.С., Пищик М.Б., Крутов Г.М. Управление информационны-

ми рисками при внедрении информационных систем

61

Бычкова А.Н., Каргина И.С. Проблемы управления и риски участников

инвестиционно-строительных организаций

69

Бычкова А.Н. Корпоративная культура и ее влияние на организацию 76

Бычкова А.Н., Тужикова Е.В. Управление портфелем брендов в ритейл

компании.

79

Волкова В.О. Оценка стоимости и бюджетирование проекта 84

Волкова В.О., Никитина Е.В. Основные элементы проектного управле-

ния…

89

Воробок Е.А. Факторы повышения эффективности подсистемы управле-

ния ресурсами IT проекта

96

СОДЕРЖАНИЕ

4

Гудошникова Н.А, Современные тенденции управления проектами в фар-

мацевтической отрасли

101

Долгова О.В., Пищик М.Б., Тужикова Е.В. Проектное управление в России

и за рубежом

109

Долгова О.В. Шнырев М.М. Проектное управление в социальной политике

компании

113

Жигунова Н.Н,. Шнырев М.М. Человеческий капитал как важный фактор

инновационного развития организации

Красова В.М. Календарное планирование в проектном управлении

118

128

Красова В.М., Кузьмичев С.О. Методы ведения проектов 128

Крутских С.А. Разработка стратегии продвижения проекта в маркетинге

как часть проектного управления

133

Кузьмичев С.О.. Управление стоимостью проекта 138

Прозоров А.С. Применение проектного управления в сфере обращения с

отходами в Российской Федерации

142

Тужикова Е.В. Формирование эффективной команды проекта 146

ЧАСТЬ II

Белоус М.Ю. Управление проектом как основа эффективного управления

компанией

151

Белоус М.Ю., Волкова В.О. Система управления проектами как

инструмент

154

Бирюков Г.А. Управление программой 159

Бирюков Н.Р., Белоус М.Ю. Обоснование необходимости создания

системы проектного управления

165

Гусева М.Н. Воробок Е.А., Управление человеческими ресурсами IT

проектов

171

Гудошникова Н.А.Современные тенденции в области управления внутри-

проектными коммуникациями

180

Жигунова М.О.Управление рисками в зависимости от вида проекта 183

5

Жигунова М.О.Чердынцев В.И. Управление рисками инвестиционных

проектов в России и за рубежом

188

Крутов Г.М., Жигунова М.Ю., Хазанов Н.Б. Подсистемы проектного

управления

193

Мельник-Блихарская К.А. Основные принципы разработки корпоративной

системы проектного управления

203

Тихонов М.И. Информационная безопасность в управлении проектами 211

Тихонов М.И., Брикошина И.С. Применение облачных технологий в про-

ектном управлении

215

Томская И.В. Особенности разработки и реализации проектов в легкой

промышленности

219

Халимон Е.А., Хоссейн И.М.Программы двойных дипломов в России: мо-

тивация и инструментальные возможности российских университетов

225

Шавырин Р.Е.,Хоссейн И.М. Особенности управления персоналом при

проектной организации деятельности

230

Шнырев М.М., Хозяйкин Р.Е., Крутов Г.М. Формирование исследований

каталогов результатов космической деятельности, имеющих рыночный

потенциал

237

Шнырев М.М. Методы, используемые при анализе системы управления

организацией

245

Южакова К.В. Хоссейн И.М. Модель интеграции новых сотрудников 250

Южакова К.В., Малышкин Н.Г. модель интеграции новых сотрудников 254

6

ЧАСТЬ I

Н. А. Барсукова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Natalia Barsukova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

АУТСОРСИНГ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

OUTSOURCIHG IN PROJECT MANAGEMENT

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы применения аутсор-

синга в компаниях, описываются различные виды аутсорсинга, которые широ-

ко применяются в управлении в наше время, а также преимущества от ис-

пользования аутсорсинга.

Abstract. This article discusses the use of outsourcing in companies, de-

scribes the different types of outsourcing, which are widely used in the management

of our time, as well as the benefits of outsourcing.

Ключевые слова: аутсорсинг, конкуренция, управление проектом, биз-

нес-процессы, ресурсы.

Key words: outsourcing, competition, project management, business pro-

cesses and resources.

С ростом мировой конкуренции, глобализации экономики, тенденции

снижения издержек и возрастанием требований к качеству продукции и услуг, а

также фокусированием компаний на основных видах деятельности, все большее

число предприятий, как в мире, так и в России используют механизм аутсор-

синга. Целый ряд задач, поставленных на пути перехода российской экономики

на инновационный путь развития, утвержденные в ряде программных докумен-

тов, таких, например, как Программа развития науки и инноваций и др., не мо-

гут быть решены без применения аутсорсинга как организационно-

управленческих инноваций. Использование методологии аутсорсинга позволяет

компаниям оперативно реагировать на изменения внешней среды и повышать

свою конкурентоспособность.

На протяжении последних десятилетий рынок аутсорсинга динамично

развивался, при этом технологии аутсорсинга охватывают не только сферу про-

изводства, но и сферу услуг и управления. По мере возрастания роли информа-

7

ционных технологий в осуществлении деятельности организаций, аутсорсинг в

сфере ИТ-услуг (ИТ-аутсорсинг) все чаще позиционируется как новая модель

ведения бизнеса. Она позволяет сконцентрировать ресурсы компании на про-

фильном виде деятельности и за счет этого добиваться конкурентных преиму-

ществ. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и

остается высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и

все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений – с

другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспе-

чению безопасности информации, практика проведения коммерческих опера-

ций с использованием информационных технологий, открывающая новые воз-

можности в повышении эффективности деятельности организации и ее конку-

рентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-

аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее

время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися

принципами взаимовыгодного сотрудничества.

В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение

отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финан-

совых, управленческих и пр.) или бизнес- процессов (организационных, финан-

совых, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми

для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения [1].

Основой и главной движущей силой для аутсорсинга является конку-

ренция. «В странах, предприниматели все еще могут строить свои планы, рас-

считывать на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуа-

ции можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повы-

шению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира

любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и твор-

ческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, посколь-

ку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно

быстро распространяются среди конкурентов [2]».

Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключе-

ния национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «про-

изводить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При пра-

вильном использовании международные, или глобальные, источники поставок

становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Компании, выстраиваю-

щие свою деятельность на использовании внешних ресурсов внешних органи-

заций без учета их национальной или территориальной принадлежности, реали-

зуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Характерным приме-

ром глобального аутсорсинга являетсяоффшорное программирование, состав-

ляющее значительную часть общего объема рынка ИТ-аутсорсинга.

8

К числу самых крупных компаний- заказчиков услуг оффшорного про-

граммирования относятся такие компании: IBM, HP, SiemensBusinessServices,

Ernst&Young, EDS и др. Совокупная доля бюджетов этих компаний, направ-

ленная на использование аутсорсинга составляет более 100 млрд. долл. К числу

активных поставщиков данных ресурсов на рынок оффшорного программиро-

вания относятся компании Индии, Китая, Ирландии, России и др.

Результатом реализации методологии аутсорсинга в производстве явля-

ется, например, контрактное производство – передача компанией – держателем

торговой марки заказа на производство самого продукта сторонней организа-

ции. Передача контракта «на сторону» (contracting-out) широко практикуется в

деятельности российских и зарубежных компаний.

В соответствии с толкованием российского стандарта ИСО- 9004-2,

«Услуга – это, прежде всего, результат взаимодействия исполнителя и потреби-

теля услуги». Потребителями услуг аутсорсинга являются организации- заказ-

чики аутсорсинговых компаний. Услугами с точки зрения аутсорсинга являют-

ся функции (как производственные, так и функции управления), обеспечиваю-

щие выполнение основной деятельности организации. По оценке западных ис-

следователей, существуют два основных качественных критерия, определяю-

щих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес- процессов: бли-

зость к основной деятельности организации и уровень ноу- хау.

Существует мнение, что аутсорсинг функций управления проектами не-

обходим только крупным компаниям, для которых управление проектами не

является профильной функцией. Но другие компании из любой другой отрасли,

реализующие определенные проекты (модернизации внутреннего развития, ин-

вестиционно-строительные и др.) могут быть заинтересованы в аутсорсинге

при условии обеспечения его эффективности. Опыт показывает, что наиболь-

ший интерес к аутсорсингу функций управления проектами проявляют следу-

ющие компании:

международные компании, для которых аутсорсинг функций

управления проектами является обычным механизмом;

крупные компании, реализующие инвестиционные проекты;

компании, внедряющие у себя корпоративную систему управления

проектами и прибегающие к аутсорсингу отдельных функций на этапе внедре-

ния данной системы (аутсорсинговые специалисты привлекаются на роли ад-

министраторов проектов или экспертов);

государственные органы власти, реализующие масштабные целевые

программы (привлекаются внешние специалисты по управлению проектами и

программами);

9

компании, которые уже столкнулись с определенными проблемами

при реализации проектов своими силами (эта категория заказчиков, нуждаю-

щихся в срочном привлечении сторонних специалистов для вывода проекта из

кризисной ситуации).

Следом за решением о применении аутсорсинга руководству компании

необходимо определить, каким образом будет организована совместная с парт-

нером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских отношений

характеризуются различной степенью риска, который в свою очередь зависит

от множества факторов, в том числе: известность аутсорсера на рынке, его де-

ловая репутация, количество потенциальных партнеров, предлагающих схожие

услуги, существующие экономические отношения с потенциальным аутсорсе-

ром, опыт аутсорсера и др.

В настоящее время классификация форм и видов аутсорсинга не являет-

ся устоявшейся, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглаше-

ний могут иметь значительные различия, этому могут быть различные причины

(появление новых форм взаимоотношений, быстрые темпы развития этого сек-

тора бизнеса, законодательные ограничения и пр.).

Какую форму партнерских отношений выбрать заказчику зависит от

желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы

аутсорсером. Степень координации определяется, прежде всего, правами на

владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг

проекта с обеих сторон. Условия данного соглашения могут предусматривать

различные с экономической и юридической точки зрения формы организации

деятельности.

В зависимости от формы организации совместной деятельности выде-

ляют внешний и внутренний аутсорсинг. При внешнем аутсорсинге, выполне-

ние отдельных взаимосвязанных функций передаются внешнему исполнителю,

в этом случае сокращается доля компании в стоимости готового продукта, а

также уровень налогообложения. Внутренний аутсорсинг выражается в пере-

распределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля

над качеством выполнения работ.

При реализации внешних и внутренних ресурсов отдельных функций

или бизнес-процессов, возможные решения могут быть следующие:

использование собственных возможностей, например, создание до-

полнительного отдела, приобретение необходимых продуктов у конкурентов;

создание дочерней компании специально для производства необхо-

димых продуктов (услуг);

создание совместного предприятия;

приобретение услуг внешней организации.

10

Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями струк-

туры имущества и структуры капитала компании.

Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет важ-

ную и можно сказать первоочередную роль для российских компаний. Зача-

стую интересы собственников и высшего менеджмента российских предприя-

тий представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в со-

кращении видов деятельности компании и в вынесении отдельных функций за

ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельно-

сти и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы соб-

ственников в данном случае противоречат действительно эффективному ме-

неджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских компаний яв-

ляется формирование и расширение системы субконтрактных отношений.

Для эффективно использования ресурсов, а также разделения ответ-

ственности и рисков можно выделить частичный и полный аутсорсинг.

К частичному или выборочному аутсорсингу относится передача

конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. Целью этого вида

аутсорсинга является желание организации-клиента сохранить свое влияние на

планирование, управление и контроль, а также сосредоточить в своих руках пе-

редовые технологии. Частичный аутсорсинг довольно широко применяется при

разработке новых продуктов, внедрении новых технологий или дорогостоящих

процессов, требующих очень значительных инвестиций и длительных сроков

реализации.

К полному аутсорсингу относится передача отдельных функций це-

ликом и возложение полной ответственности за их выполнение (это могут быть

производственные функции, оказание сервисных услуг, финансовых, управлен-

ческих и др.). Полный аутсорсинг используется с целью сокращения уровней

управления, упрощения внутренних процессов планирования компании, а так-

же сокращения управленческих затрат.

Обобщая данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсор-

синга- проекта, можно выделить отдельные виды аутсорсинга: ИТ, научно-

производственной деятельности, логистических функций, функций управления

организацией, финансовых и банковских операций, корпоративного обучения,

человеческих ресурсов и др.

Попробуем ответить на вопрос, как получить максимальный результат

при использовании аутсорсингу. Недостаточно только одного интереса к аут-

сорсингу, необходимо также знать, что требовать от поставщика услуг, как

оценить экономическую привлекательность аутсорсингового предложения, и

наконец, как обеспечить качество предоставляемых услуг? Очевидно, что чем

привлекательнее для заказчика предложение, тем больших усилий требуется от

11

поставщика услуг. Поэтому поставщик нередко при оформлении договорных

отношений страхует себя от потенциальных «затрат» в будущем, которые на

деле связаны не с плохой работой заказчика, а с его желанием получить каче-

ственный продукт. Заказчику необходимо знать, что может и должен обеспе-

чить поставщик качественных аутсорсинговых услуг в области управления

проектами; каких результатов вправе ожидать и требовать заказчик услуг.

Для обеспечения качества результатов оказания услуг заказчику необ-

ходимо очень четко прописать в договоре все необходимые требования к по-

ставщику услуг. Надо учесть, что поставщик может отвечать только за свое-

временность и фактическое выполнение действий, определенных договором,

для этого в интересах поставщика надо заранее выполнить действия: подгото-

вить отчет, разработать план реагирования на риски, сформировать календар-

ный план работ, провести оценку и выбор подрядчика, провести совещание и

т.д., чтобы заказчик остался доволен. Следующим условием для выбора аутсор-

сера является выбор поставщика, который предоставит специалистов с наибо-

лее соответствующими задачам компетенциями (компетенции могут быть под-

тверждены как в ходе собеседования, так и отзывами о ранее выполненных ра-

ботах, сертификатами в области управления проектами). Необходимо учесть

риск, связанный с человеческим фактором, заказчик должен иметь возможность

(гарантию) заменить предоставленного аутсорсингового специалиста на друго-

го, обладающего аналогичными компетенциями. Для исключения такого рода

проблем необходимо на этапе заключения договора четко определить функции

и полномочия аутсорсинговых специалистов.

Существует несколько подходов к оказанию аутсорсинговых услуг.

Один из таких подходов – передача специалиста для выполнения обособленных

от поставщика функций, определенных заказчиком. То есть качество оказывае-

мых услуг целиком и полностью зависит от компетенций специалиста. Данный

подход называют аутстафингом, который мало отличается от подхода кадрово-

го агентства. Однако в большинстве случаев, сделав выбор в сторону аутсор-

синга специалистов, заказчик рассчитывает не столько на опыт отдельного че-

ловека, а скорее на опыт поставщика. Поэтому поставщик аутстафера должен

так выстроить работу своего представителя, чтобы он имел возможность пери-

одически обращаться за методологической поддержкой или за экспертизой ре-

шений к своим коллегам. Одним из факторов повышения эффективности

управления является возможность предоставления поставщиком дополнитель-

ных сервисов, это могут быть обучение специалистов в области управления

проектами, разработка проектного портала, выработка рекомендаций по разви-

тию системы управления проектами и прочее. Другим важным условиям при-

менения аутсорсинга является ценообразование. Нередко, проводя выбор по-

12

ставщика аутсорсинговых услуг, заказчик интересуется только ставкой привле-

чения специалиста. Известно, что ставка привлечения аутсорсингового специа-

листа может изменяться в достаточно широких пределах. Поэтому при обсуж-

дении вопроса ставки специалиста надо опираться на ряд вопросов: является ли

услуга уникальной, какова средняя оплата по рынку, каков срок привлечения

специалиста (при длительном сроке привлечения аутстафера поставщик сможет

сделать скидку или снизить ставку привлечения специалиста). Заказчик должен

это знать, понимать и уметь грамотно распоряжаться этим активом. Также не-

маловажным является необходимость убедиться в наличии достаточных компе-

тенций поставщика для выполнения функций управления проектами. В этом

случае, следует обращать внимание на наличие сертификатов, отзывов и на то,

насколько поставщик сможет понятно рассказать о том, как он будет оказывать

услугу, с тем, чтобы убедиться, что у поставщика имеется опыт выполнения

подобных проектов.

В заключение хотелось отметить факт, что мировой практикой доказа-

но, подобно как крупному бизнесу, так и организациям среднего и малого биз-

неса, выгоднее привлекать опытные специализированные компании с высоко-

квалифицированным штатом специалистов для функций управления проектом.

Аутсорсинг управления проектами обеспечивает:

• решение проблемы дефицита квалифицированных ресурсов по управ-

лению проектами;

• сокращение сроков реализации проектов (опережение конкурентов,

увеличение прибыли);

• сокращение затрат при реализации проектов (увеличение прибыли);

• улучшение качества результатов проектов (конкурентное преимуще-

ство);

• повышение компетенции сотрудников компании за счет передачи

опыта;

• повышение прозрачности процессов управления проектами

Учитывая, что рынок аутсорсинга в нашей стране пока только форми-

руется и для успешного привлечения аутсорсинга функций управления проек-

тами заказчику надо более внимательно подходить к выбору поставщика.

Литература:

1. Аникин Б.А., Агарков А.П., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг:

Моногра- фия. – М.: Хлебпродинформ, 2009. – с.10.

2. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.:

Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – с.26.

13

3. Козодаев М. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать

заказчик и уметь поставщик. "Инициативы XXI века" №2/2010.

4. Управление проектом: основы проектного управления / под ред.

М.Л. Разу – Москва: Кнорус, 2013

Н. А. Барсукова, Р. Е. Шавырин

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

NataliaBarsukova, RomanShavyrin

(theStateUniversity of Management, Moscow, Rus-

sianFederation)

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

RISKMANAGEMENTTHEPROJECTMANAGEMENT

Аннотация. В статье даны определения и характеристики рисков,

описаны основные их виды, а также представлены методы управления риска-

ми в проекте.

Abstract. The article provides the definitions and characteristics of risks, de-

scribes the main types, as well as provides risk management practices in the project.

Ключевые слова: риск проекта, идентификация рисков, управление

рисками, анализ рисков, опрос экспертов.

Key words: project risk, risk identification, risk management, risk analysis,

expert survey.

Риск — это неопределённое событие или условие, которое в случае воз-

никновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию ком-

пании, приводит к приобретениям или потерям в денежном выражении.

Риск проекта – это неопределенное событие, которое в случае возник-

новения имеет позитивное или негативное воздействиепо меньшей мере на од-

ну из целей проекта (например, сроки, стоимость, содержание или качество).

«Проект без риска — удел неудачников. Риски и выгода всегда ходят

рука об руку». [1]

Риск — это проблема, которая еще не возникла, а проблема — это риск,

который материализовался. Риск характеризуется следующими характеристи-

ками [2]:

Причина или источник. Явление, обстоятельство обусловливающее

наступление риска.

14

Симптомы риска, указание на то, что событие риска произошло или

вот-вот произойдет. Первопричина нам может быть не наблюдаема, например,

заразились гриппом. Мы наблюдаем некоторые симптомы — поднялась темпе-

ратура.

Последствия риска. Проблема или возможность, которая может ре-

ализоваться в проекте в результате произошедшего риска.

Влияние риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность

достижения целей проекта. Воздействие обычно касается стоимости, графика и

технических характеристик разрабатываемого продукта. Многие риски проис-

ходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное

воздействие на проект.

Риск — это всегда вероятность и последствия.

Принято выделять две категории рисков:

«Известные неизвестные». Это те риски, которые можно идентифи-

цировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланиро-

вать ответные действия.

«Неизвестные не известные». Риски, которые невозможно иденти-

фицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.[3]

Неизвестные риски — это непредвиденные обстоятельства. Единствен-

ное, что мы можем в этом случае предпринять, это создать управленческий ре-

зерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возмож-

ных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило,

обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резер-

вы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости

проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту,

как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

Девиз разработчиков программного обеспечения из Microsoft: «Мы не

боремся с рисками — мы ими управляем».[2] Цели управления рисками проек-

та — снижение вероятности возникновения и/или значимости воздействия не-

благоприятных для проекта событий. Адекватное управление рисками в компа-

нии — признак зрелости производственных процессов.

Планирование управления рисками

Управление рисками — это определенная деятельность, которая выпол-

няется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в про-

екте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта рабо-

та обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками —

это процесс определения подходов и планирования операций по управлению

рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками

позволяет:

15

выделить достаточное количество времени и ресурсов для выпол-

нения операций по управлению рисками,

определить общие основания для оценки рисков,

повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней

стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного вы-

полнения других процессов.

В соответствии с исходными данными для планирования управления

рисками служат:

Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц,

участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно

должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к

управлению рисками.

Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разрабо-

танные подходы к управлению рисками, например, категории рисков, общие

определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения

ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для приня-

тия решений.

Описание содержания проекта подробно описывает результаты по-

ставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки.

План управления проектом, формальный документ, в котором ука-

зано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и

управление проектом.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элемен-

ты:

Определение подходов, инструментов и источников данных, кото-

рые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполне-

ния, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных

в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяс-

нение их ответственности.

Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходи-

мых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стои-

мости проекта.

Определение сроков и частоты выполнения процесса управления

рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение

операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание

проекта.

16

Категории рисков. Структура, на основании которой производится

систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью де-

тализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерар-

хической структуры рисков.

Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воз-

действия и близости рисков на проект.[3]

Шкала оценки воздействия отражает значимость риска в случае его воз-

никновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от

потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в

организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувстви-

тельности организации к конкретному виду воздействий.

Еще одной важной характеристикой риска является близость его

наступления. Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые

могут осуществиться уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания,

чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода. Для шкалы

оценки близости риска может быть применена, например, следующая градация:

очень скоро, не очень скоро, очень нескоро.

Идентификация рисков — это выявление рисков, способных повлиять

на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный

процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, по-

скольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.

Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков мо-

гут браться из разных источников.

В первую очередь это база знаний организации. Информация о выпол-

нении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проек-

тов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов,

это, как правило, риски в новых проектах.

Другим источником данных о рисках проекта может служить разнооб-

разная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая

аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, мно-

гие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о воз-

никших ранее проблемах в похожих проектах.

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда ги-

потез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта

перечисляются принятые допущения — факторы, которые для целей планиро-

вания считаются верными, реальными или определенными без привлечения до-

казательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обяза-

тельно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения

17

рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проек-

та, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.

Для сбора информации о рисках могут применяться различные подхо-

ды. Среди этих подходов наиболее распространены:

Опрос экспертов

Мозговой штурм

Метод Дельфи

Карточки Кроуфорда

Цель опроса экспертов — идентифицировать и оценить риски путем ин-

тервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказы-

вают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и

имеющейся информации.

Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную

информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопро-

сы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записы-

ваться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная инфор-

мация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.

К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные спе-

циалисты, которым дают «домашнее задание» — подготовить свои суждения

по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на кото-

ром специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры

и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам

и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель — составить пер-

вичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.

Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако

есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты

участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей

субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных

экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каж-

дом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Ре-

зультаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оце-

нок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о

рисках.

Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из

методик социометрии является известной как "Карточки Кроуфорда". [4]

Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10

человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек

(для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает во-

прос: "Какой риск является наиболее важным в этом проекте?" Все респонден-

18

ты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте.

При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает не-

большую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в

ответе один и тот же риск.

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего

появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в

том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность

того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта

рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать

его участникам для внесения изменений и дополнений.

Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с опи-

санием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба.

За процессом идентификации рисков следует процесс их качественного

анализа.

Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков включает в себя расстановку рангов для

идентифицированных рисков. При анализе вероятности и влияния предполага-

ется, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.

Качественный анализ рисков включает:

Определение вероятности реализации рисков.

Определение тяжести последствий реализации рисков.

Определения ранга риска по матрице «вероятность — послед-

ствия».

Определение близости наступления риска.

Оценка качества использованной информации.

Для качественной оценки вероятности реализации риска и определения

тяжести последствий его реализации применяется, как правило, общепринятые

в организации шкалы.

Для оценки рисков необходима точная и адекватная информация. Ис-

пользование неточной информации ведет к ошибкам в оценке. Неверная оценка

риска также является риском.

Критерии оценки качества используемой при анализе информации вы-

глядят следующим образом:

Степень понимания риска.

Доступность и полнота информации о риске.

Надежность, целостность и достоверность источников данных.

Результатом качественного анализа рисков является их подробное опи-

сание.

19

Результаты качественного анализа используются в ходе последующего

количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые

в процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высо-

кий и средний ранг.

Для количественного анализа рисков могут быть использованы следу-

ющие методы:

Анализ чувствительности.

Анализ дерева решений.

Моделирование и имитация.

Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают

наибольшим потенциальным влиянием на проект. В процессе анализа устанав-

ливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отража-

ется на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы

принимают базовые значения. Результаты представляются, как правило, в виде

диаграммы «торнадо».

Анализ последствий возможных решений проводится на основе изуче-

ния диаграммы дерева решений, которая описывает рассматриваемую ситуа-

цию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сце-

нария. Критерием для принятия решения служит математическое ожидание по-

терь от его принятия.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей

и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для

целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и

количественного анализа рисков.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответ-

ствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении про-

блемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованны-

ми со всеми участниками.

Возможны четыре метода реагирования на риски:

Уклонение от риска (riskavoidance)

Передача риска (risktransference)

Снижение рисков (riskmitigation)

Принятие риска (riskacceptance).[3]

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проек-

том таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском,

оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся

20

под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски,

возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточне-

ния требований, получения дополнительной информации или проведения экс-

пертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации

рискованного функционального требования или самостоятельно разработать

необходимый компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчи-

ка.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий

угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Пере-

дача риска просто переносит ответственность за его управление другой сто-

роне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда

предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или послед-

ствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие

предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его

последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устра-

нению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события

риска. Например, регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить веро-

ятность риска его неудовлетворенности конечным результатом.

И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта осознанно

приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или

не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все

«неизвестные риски».

Принятие — это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управ-

ляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски,

закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат.

Важно помнить о вторичных рисках (SecondaryRisks), возникающих в

результате применения реагирования на риски, которые тоже должны быть

идентифицированы, проанализированы и при необходимости включены в спи-

сок управляемых рисков.

Мониторинг и контроль рисков

Управление рисками должно осуществляться на протяжении всего про-

екта.

Мониторинг и управление рисками — это процесс идентификации, ана-

лиза и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее иден-

тифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирова-

ния на риски, и оценка эффективности этих операций.

В процессе мониторинга и управления рисками используются различ-

ные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения кото-

21

рых необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе

выполнения проекта.

Мониторинг и управления рисками включает в себя следующие задачи:

Пересмотр рисков.

Аудит рисков.

Анализ отклонений и трендов.

Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписа-

нию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня

всех совещаний команды проекта.

Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документаль-

ном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на

риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных при-

чин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления

рисками.

Литература:

1. Том ДеМарко, Тимоти Листер, «Вальсируя с Медведями. Управле-

ние рисками в проектах по разработке программного обеспечения», М., Компа-

ния p.m.Office, 2005

2. «MicrosoftSolutionsFramework. Дисциплина управления рисками

MSF», вер. 1.1, 2002

3. «PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами»,

3-е изд., PMI, 2004.

4. Ньюэл М.В., «Управление проектами для профессионалов. Руко-

водство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена PMP», КУДИЦ-

Образ, 2006.

22

М. Ю. Белоус, О. В. Долгова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Maria Belous, Olga Dolgova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРА УСПЕХА БЫСТРОГО РОСТА КОМПАНИИ

НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

KEY SUCCESS FACTORS FOR RAPID GROWTH OF THE COMPANY

IN THE INTERNATIONAL MARKET

Аннотация: в работе рассматриваются вопросы развития компании

на международном уровне, основные проблемы и факторы успеха

Annotation: the paper deals with the development of the company at the

international level, key challenges and success factors

Ключевые слова: факторы успеха, международная компания, эффек-

тивность

Keywords: success factors, international company efficiency

«Все успешные компании похожи друг на друга, каждая неуспешная

компания неуспешна по-своему». Это перефразированная цитата классика

хорошо описывает перспективы организаций, активно развивающих между-

народное направление своего бизнеса. Ключевые факторы успеха и наибо-

лее вероятные проблемы таких компаний в большинстве случаев одни и те

же. Схожесть успешных компаний проявляется в знании и умелом исполь-

зовании всех этих элементов. А уникальность тех, кто потерпел неудачу,

объясняется игнорированием определенного набора этих факторов.

В основу данного обзора лег опыт работы на позиции директора по

маркетингу крупного международного холдинга, демонстрирующего 35%

среднегодовой темп роста в течение последних 10 лет, и интервью с топ-

менеджерами и собственниками ряда предприятий, осуществляющих

успешную международную экспансию. Эти исследования навели на целый

ряд закономерностей, общих для всех компаний, интенсивно развивающих-

ся на международных рынках.

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что активная международная экс-

пансия – это один из наиболее серьезных вызовов, с которыми могут столк-

нуться топ-менеджеры. Подобный рост – это серьезнейшая проверка орга-

низации на жизнеспособность и прочность, а ее топ-менеджеров на умение

управлять людьми и изменениями. Все слабые места, все структурные

23

ошибки, все пробелы в ключевых компетенциях, которые практически не

влияли на работоспособность организации на локальном рынке, обязательно

вылезут наружу в условиях активного роста в международном масштабе.

Знание возможных проблем поможет минимизировать их последствия. А

знание ключевых факторов успеха позволит выжать максимум из возмож-

ностей организации и обеспечить устойчивый рост и защиту от неизбежных

рисков.

Прежде всего поговорим о наиболее вероятных проблемах:

Незнание внешних рынков, другая потребительская культура и

принципы ведения бизнеса зарубежом – очевидно, это будут первые

проблемы, с которыми столкнется любая компания в начале своей

международной экспансии. Решением станет организация собственной

службы "внешней разведки". И чем раньше, тем лучше. Основная ее цель –

добыча, систематизация и анализ информации о внешних рынках и

тенденциях их развития, о потребителях, потенциальных партнерах,

конкурентах. Информация эта кровно необходима для принятия ключевых

управленческих решений в рамках международного бизнеса. И пусть даже

эта служба будет представлена всего одним сотрудником отдела

маркетинга, важно, чтобы эта работа была постоянной.

Неподготовленность организации к растущему международному

бизнесу. Основная проблема – персонал, отсутствие необходимых

компетенций. И это не ограничивается незнанием языков, специальных

терминов и правил деловой коммуникации. Проблема гораздо серьезнее.

Необходимо создавать и развивать команду специалистов, избавленных от

местечкового подхода, готовых работать в условиях межкультурных

различий, нетривиальных задач и постоянных изменений. Это предъявляет

крайне жесткие требования к системе подбора и развития персонала, к

профилю успешного руководителя.

Еще одна серьезная задача для топ-менеджеров международной

компании – оптимальная организационная структура. Оргструктура

международной корпорации отличаются от структуры локальной компании

примерно так же, как отличается болид Формулы-1 от обыкновенного

серийного автомобиля. Как правило, используются матричные и проектные

формы оргструктур, прежде всего за счет своей гибкости, экономичности и

масштабируемости. Но в силу их сложности они налагают повышенные

требования к компетенции руководителей и ответственности, мотивации

сотрудников. Немаловажно и то, что оргструктура в быстрорастущих

компаниях должна подвергаться регулярному пересмотру и оптимизации.

24

Разнообразные риски – следующий пункт в нашем списке наиболее

значимых проблем. Основную опасность таят в себе, естественно,

финансовые, инвестиционные и валютные риски. Компании кровно

необходима четкая система оценки рисков. А реализована она, скорее всего,

будет посредством сильной аналитической группы внутри финансового

подразделения, толковым юристом-международником, и возможно

привлечением внешних консультантов в наиболее серьезных случаях.

Отсутствие осмысленной рыночной стратегии – это, пожалуй, самый

верный способ привести к провалу любую международную экспансию.

Особенно если речь идет о работе на высококонкурентных западных

рынках. Большинство успешных белорусских компаний начинало свой путь

в начале 90-х, выходя на тогда еще незанятые рынки республик бывшего

СССР, которые начинали демонстрировать огромные темпы роста. И

большинство не имело какой-либо сформулированной стратегии в начале

пути. Но уже к началу этого века четкая рыночная стратегия стала

насущной необходимостью. И именно продуманная стратегия сегодня

позволяет белорусским компаниям развивать успех, полученный на старте.

Информационная система, а вернее ее отсутствие или неразвитость –

это еще один вариант пути к провалу международного бизнеса. Без четких

коммуникаций между филиалами и центром, без регулярного и

своевременного обмена управленческой информацией нормальное

функционирование международной компании просто невозможно. При

построении такой системы крайне важно учесть перспективу быстрого

роста и сразу создавать систему на вырост. А это подразумевает

тщательный анализ вариантов, осмысленный выбор решения и хорошо

спланированное внедрение, учитывающее специфику организации.

Теперь несколько слов о ключевых факторах успеха:

Яркий лидер – обязательный элемент. В успешных международных

компаниях лидер отвечает за видение, разработку стратегии,

инициирование масштабных изменений, развитие корпоративного бренда.

От персональных качеств, видения и харизмы лидера напрямую зависит

успех компании на международной сцене.

Люди – основное конкурентное преимущество. И хотя это актуально

для любого бизнеса, но для быстрорастущей международной корпорации

это, пожалуй, насущнее, чем для кого-либо еще. Ключевые черты успешных

менеджеров таких компаний – мобильность, креативность,

коммуникабельность, быстрота реакции, готовность к изменениям,

ориентация на постоянное развитие, космополитизм. Согласитесь, это

25

описание мало напоминает рядового белорусского сотрудника. Найти таких

людей – задача не из легких.

Монолитная команда, мощная корпоративная культура – это также

факторы из разряда ‘the must’. Без серьезного перевеса

центростремительных сил над центробежными большой корпорации трудно

быть эффективной и крайне непросто сохранить свою целостность. И

добиться этого можно тщательно продуманной и хорошо срежессированной

деятельностью. Внутренний брендинг и PR, регулярные мероприятия по

командообразованию, поддержка единого корпоративного духа на всех

уровнях управления, реальная забота штаба о филиалах – вот неполный, но

обязательный набор средств по развитию организационной культуры.

Огромный скачок эффективности даст перевод в онлайн части бизнес-

процессов и всех информационных потоков. Интернет представляет собой

идеальную среду для удаленного обмена информацией и ее распределенной

обработки. В процессе перехода на онлайновые бизнес-процессы ключевую

важность приобретают такие факторы, как четкое планирование процесса

внедрения, обучение персонала новым методам, быстрый Интернет,

грамотно спроектированная информационная и аппаратная инфраструктура,

защита информации.

Как уже говорилось выше, одним из главных факторов успеха и

залогом устойчивого роста станет продуманная рыночная стратегия,

базирующаяся на тщательном анализе ситуации на внешних рынках и

тенденций развития отрасли. Для успешной реализации стратегия должна

опираться на поддержку персонала и сопровождаться соответствующими

изменениями в технологиях и бизнес-процессах.

Для обеспечения быстрого роста международной корпорации кровно

необходима система клонирования новых подразделений, филиалов.

Создается она с использованием всего накопленного в корпорации опыта,

формализуется с помощью системы четких правил, и внедряется, как

правило, кросс-функциональной проектной командой.

Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся

организацию – это обязательная практика для больших международных

компаний. Одним из главных конкурентных преимуществ становится

возможность аккумулировать успешный опыт и быстро распространять его

по всей организации. Регулярные встречи ключевых сотрудников

региональных филиалов хоть и затратны, но при этом несут огромную

ценность для развития бизнеса, дают возможность избегать ошибок и

использовать лучший опыт, накопленный в компании.

26

Литература:

1. Гальперина З.М., Чернова Т.Ф. Методические указания к курсово-

му проектированию по дисциплине «Разработка проекта, ч. 2». – М.: ГУУ,

2012 г.

2. ДеМарко Т., Листер Т., Человеческий фактор. Успешные проекты и

команды. – M.: Символ-Плюс, 2014 г.

Е. Н. Беляева

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Elizaveta Belyaeva

(the State University of Management,

Moscow, RussiaFederation)

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РАЗВИТИЯ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА,

ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ БОЛЕЛЬЩИКОВ

PROJECT MANAGEMENT OF FOOTBALL CLUB DEVELOPMENT.

HOW TO ATTRACT FANS TO THE STADIUM.

Аннотация: в данной работе рассматриваются методы и способы при-

влечения болельщиков на стадион, а также исследование поведения спортив-

ных фанатов.

Annotation: in work questions methods of project management of football club

development and methods of attracting fans to the stadium.

Ключевые слова: футбол, футбольный клуб, болельщики, управление фут-

больным клубом, стадион, потребительское поведение, аудитория.

Keywords: football, football club, fans, the management of football club, stadi-

um, consumer behavior, audience.

Футбол – это не только популярный вид спорта, но, прежде всего, целая

цивилизация, не признающая государственных границ, проникшая на все кон-

тиненты и играющая свою роль в жизни многих стран и народов.

Футбольные болельщики являются неотъемлемой частью футбола. Про-

гресс в различных сферах общественной жизни обусловил становление спорта

не только как вида профессиональной деятельности, но и как способа проведе-

ния досуга. Этому поспособствовало развитие стран, популяризация спорта и,

конечно же, строительство стадионов, на которые впоследствии и начали при-

ходить люди, проводя свой досуг.

27

Футбол как зрелище сложно сравнить с каким-либо иным видом спорта. В

России ему поклоняются свыше 15 млн. человек. Футбол стирает границы меж-

ду бедными и богатыми, начальниками и подчиненными, государственными

служащими и бизнесменами, превращая их в болельщиков, испытывающих

сильные эмоции радости и горя.

Перед российским спортом, в особенности футболом, всегда стола задача

привлечения болельщиков на стадион. Для того чтобы решать данный вопрос, в

первую очередь необходимо изучить поведение болельщиков и грамотно взаи-

модействовать с ними. Ведь за день болельщик может оставить на стадионе и

в его пределах весьма значительную сумму. Но грамотно привлекать людей

на трибуны до сих пор умеют лишь единицы из числа профессиональных ме-

неджеров.

Существует несколько разных методик, как правильно управлять фут-

больным клубом, чтобы увеличить количество зрителей на его играх. В ко-

мандном спорте много зависит от города, где играет клуб, от местных тради-

ций и особенностей менталитета, результатов команды.

Весь бизнес в любом виде спорта построен на исследовании и управле-

нии поведением спортивных фанатов.

Пожалуй, в изучении вопроса об управлении футбольным клубом и при-

влечением болельщиков на трибуны в первую очередь нужно отталкиваться

от самых значимых потребностей человека, а это, как известно, безопасность

и комфорт.

Причем речь идет не только о сборе и изучении информации о потреб-

ностях болельщиков и их ожиданиях по атмосфере и сопутствующему серви-

су во время матча, но и о таком редко встречающемся в практике российских

клубов показателе, как ценность жизненного цикла болельщика.

Особенность индустрии развлечений заключается в том, что публика яв-

ляется одной из составных частей ее продукта. Жизненный цикл фаната-

период, когда индивид является активным болельщиком какого-то футболь-

ного клуба, может составлять десятки лет, и за это время на этой лояльности

можно заработать большие деньги.

Показатель ценности жизненного цикла болельщика – первый этап на

пути оценки удовлетворенности и лояльности потребителей, он складывает-

ся:

из оценки качества продукта потребителем (в нашем случае – оценки

болельщиком качества работы и профессионального уровня футбольного

клуба);

28

из оценки уровня осведомленности потребителей о бренде (в нашем

случае – насколько болельщики футбола вообще знают конкретный футболь-

ный клуб);

из того, какие ассоциации приходят на ум зрителям при упоминании

имени команды, какие чувства у них вызывает бренд;

из оценки того, насколько фанаты удовлетворены результатами дея-

тельности клуба;

из оценки способности клуба удерживать внимание своих фанатов и

привлекать внимание новых болельщиков.

Построение модели потребительского поведения на основе сбора и ана-

лиза данной информации позволяет систематизировать работу с фанатской

аудиторией. С ее помощью руководство клуба может выяснить причины и

следствия поведенческих реакций болельщиков, определить, что нужно сде-

лать в первую очередь для более эффективного взаимодействия с фанатами

на стадионе, как коммуницировать с ними посредством телевидения и Ин-

тернета, как правильно построить отношения с фанатскими группами и объ-

единениями.

С помощью этого инструмента клубы получат ответы на следующие во-

просы:

куда направить усилия, чтобы достичь ключевых показателей эффек-

тивности, например, наполняемости стадиона;

какие действия позволят повысить эффективность взаимодействия с

целевой аудиторией клуба, а какие, наоборот, лучше не предпринимать;

как разные сегменты целевой аудитории клуба воспринимают игру ко-

манды и работу ее менеджмента на основе анализа опыта предыдущих лет.

Получив ответы на ключевые вопросы, менеджмент клуба сможет по-

строить эффективную модель управления проектом развития футбольного

клуба.

Ключевой целью в работе с болельщиками должно стать повышение их

удовлетворенности и лояльности, а рост этих показателей во многом зависит

от способности клубов формировать у болельщиков ожидания, которые они

могут оправдать.

Как же российским футбольным, хоккейным, баскетбольным и другим

клубам правильно взаимодействовать с аудиторией, чтобы во время проведе-

ния игр стадионы были заполнены, чтобы спонсоры инвестировали в спорт

не ради выполнения некоей социальной роли, а потому что это приносит ре-

альный доход их бизнесу?

29

Как ни странно, но у российских футбольных клубов есть все возможно-

сти, чтобы решить поставленные задачи, даже при наличии скромного бюд-

жета.

Для этого нужно начать полноценные исследования потребительского

поведения. В настоящее время клубы проводят маркетинговые исследования,

но делают это чаще всего не столько для разработки собственной стратегии

управления, сколько для получения социодемографического среза своих по-

требителей и представления этих данных своим спонсорам.

Если мы хотим полные стадионы, то нас будет интересовать в первую

очередь поведенческие характеристики болельщиков, отталкиваясь от кото-

рых можно будет разработать инструменты стимулирования продаж тех же

самых билетов на матчи. При этом клуб не должен ограничиваться констата-

цией тех или иных проявлений в поведении фанатов, ему нужно проводить

более глубокий анализ причинно-следственных связей.

Поэтому в целях повышения эффективности работы с болельщиками

клубам необходимо перейти к изучению следующих аспектов:

насколько фанаты клуба удовлетворены его имиджем;

насколько оправдываются их ожидания;

на какие аспекты качества деятельности клуба болельщики обращают

внимание в первую очередь.

Следует получить ответы на вопросы:

насколько болельщики клуба удовлетворены и лояльны к нему, его

услугам и продуктам в целом? (ответы используются для разработки внут-

ренней и внешней PR-политики.);

насколько высокие оценки удовлетворенности со стороны болельщиков

имеют основные конкуренты клуба? (ответы используются для бенчмаркин-

га, анализа стратегии);

какие факторы удовлетворенности наиболее важны для болельщиков

клуба? (ответы используются для глубокого факторного анализа маркетинго-

вой стратегии в отношениях с потребителями, стратегического маркетинга и

бенчмаркинга);

какие и в какой мере аспекты качества услуг клуба влияют на принятие

решения о повторном посещении его матчей или приобретении продукции в

его фирменном магазине?

Так же, для того, чтобы построить грамотное управление привлечь бо-

лельщиков на стадион, не следует забывать о самых значимых потребностях

человека- это комфорт и безопасность.

Создание приятного пространства на стадионе – едва ли не первосте-

пенная задача любой службы, занимающейся привлечением зрителей на три-

30

буны. Мало зацепить человека, чтобы он пришел на игру, надо еще и удер-

жать его, сделать так, чтобы пространство арены ему запомнилось и ассоци-

ировалось с приятными моментами жизни. И чтобы ему захотелось вернуться

на стадион, а затем прийти еще и еще раз.

Начать стоит с вопросов безопасности: работа в этом направлении

должна быть не показной, а эффективной и незаметной.

Разумеется, комфорт и настроение зрителя во многом зависит и от дру-

гих факторов: удобства кресел, обзора с места, антураж праздника, наличия

удобных буфетов, магазинов, кафе, туалетов.

Еще одним пунктом для привлечения болельщиков может стать совме-

щение спортивного действа с каким-либо элементом шоу (концертом груп-

пы, выступлением артистов, лазерным шоу и т.п.). В управлении футболь-

ным клубом это один из достаточно эффективных способов привлечения на

трибуны тех, кто ранее игнорировал спорт. Дело в том, что для многих лю-

дей игра сама по себе значит довольно мало. Зрители, скорее, хотят эмоций -

криков, волны, энергии команд, даже конфликтов на площадке.

В этом смысле показателен опыт США, где на игры профессиональных,

да и многих студенческих команд, люди приходят еще с утра. Семьями они

гуляют возле стадиона, покупают атрибутику, общаются, заходят в кафе и

рестораны, заходят в торговые центры. То есть по сути спортивный матч для

них своеобразный «бантик» выходного дня, включающего целый ряд развле-

чений и дел для всей семьи.

Помимо этого нужно предложить потенциальным посетителям стадиона

такие выгодные условия покупки билета.

Работа в этом направлении обычно начинается с того, чтобы сделать до-

ступной саму покупку билетов. Это может быть и приобретение их через ин-

тернет, и покупка через театральные кассы. Главное, чтобы поклонник ко-

манды не задавал себе мучительных вопросов о том, где и как он может взять

билет и нужно ли ехать для этого к самому стадиону.

Если грамотно исследовать потребительское поведение и учитывать

особенности аудитории, то каждый клуб может построить эффективную мо-

дель управления проектом развития футбольного клуба.

Литература:

1. Футбол: Учебник для институтов физической культуры. Под ред. По-

лишкиса М.С., Выжгина В.А. — М.: Физкультура, образование и наука, 1999.

2. ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА ФУТБОЛА УЧЕБНИК. В.П. Губа, А.В. Лек-

саков.

3. Харчева В.Г. Основы социологии: учеб. – М.: Логос, 1997.

31

4. Базылева Я. PR и спорт: грани взаимодействия.

5. Муртазина, Г.Х. Связи с общественностью в физической культуре, ре-

креации и спорте: Учебно-методическое пособие. СПб.: б.и., 2008.

Н. Р. Бирюков, В. О. Волкова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

N. Biryukov, V. Volkova

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИЙ

THE FORMATION OF THE PURPOSES OF DEVELOPMENT PROJECTS

TERRITORII

Аннотация: В статье анализируются цели проектов развития терри-

торий. Автор заостряет внимание на предпроектных исследованиях проекта,

направленных на формирование целей проектов развития территорий.

Abstract: the article analyzes the objectives of rural development projects. The

author focuses on pre-design research project aimed at shaping the goals of the de-

velopment projects.

Ключевые слова: проект, развитие территорий, предпроектные иссле-

дования

Key words: project, technology development, exploratory research

Любая территория характеризуется целым рядом показателей. Проекты

развития территорий включают в себя показатели, связанные с населением и

условиями его жизни. Однако для национального уровня для выявления осо-

бенностей проектов развития страны необходимо реализация проектов отдель-

но взятых территорий.

Базовой понятийной единицей региональной экономики является терри-

тория. Неоднородность территории по различным факторам и большая ее вели-

чина с точки зрения целей исследования и практической деятельности требует

членения территории на части - регионы.

Регион - это часть территории, отличающаяся от других частей рядом

признаков или элементов и обладающая некоторой целостностью и взаимосвя-

занностью составляющих элементов. Регион понятие типологическое, предпо-

лагающее это членение с определенными целями и задачами.

Основные положения региональной политики, сформулированные в 1996

г., определяют регион как «… часть территории Российской Федерации, обла-

32

дающая общностью природных, социально-экономических, национально-

культурных и иных условий».

Современное экономическое районирование России включает три основ-

ных соподчиненных звена (таксоны): высшее звено районирования - крупные

экономические районы; регионы среднего звена — края, области, республики;

низовые регионы - административно-хозяйственные районы, городские и сель-

ские районы.

Причем перечисленные таксоны могут, как находиться в административ-

ном подчинении, так и не находиться. Например, экономические районы с точ-

ки зрения административно-территориального деления не существуют, однако,

с точки зрения экономической группировки они широко используются при

стратегическом планировании отдельно взятых территорий, и совокупности их.

Каждый вид экономического районирования отвечает определенным за-

дачам территориального развития.

Высшее звено районирования - крупные экономические районы - исполь-

зуется центральными республиканскими органами власти для общегосудар-

ственного управления экономикой в территориальном разрезе.

Крупные экономические районы - это чаще всего специализированные и

относительно завершенные территориальные хозяйственные комплексы, игра-

ющие важную роль в общероссийском разделении труда. Располагая значи-

тельной территорией, большой численностью населения с соответствующей

квалификацией, разнообразным природно-ресурсным потенциалом, крупные

экономические районы имеют экономическую специализацию (до 5-7 отрас-

лей). Чем больше территория крупного экономического района, тем шире его

производственный профиль, сложнее хозяйственный комплекс.

Среднее звено районирования используется для руководства некоторыми

отраслями хозяйства в пределах области, края, республики. Велика его роль в

руководстве сельским хозяйством и сферой услуг.

Областные районы имеют свои экономические признаки. Своеобразная

форма комплексного развития областей, объединение сельскохозяйственных

районов вокруг промышленных центров обеспечивают ведущее место города.

Низшее звено районирования — городские и сельские районы представ-

ляют собой первичные звенья в экономическом районировании. На их основе

образуются специализированные территориальные производственные комплек-

сы. Низовые районы играют важную роль в разработке и выполнении перспек-

тивных и годовых программ развития районного хозяйства и социально-

культурного строительства, в размещении и специализации предприятий по

производству и переработке сельскохозяйственной продукции, местной про-

33

мышленности, бытового обслуживания, торговли и общественного питания и

объектов социальной инфраструктуры.

Все представленные выше классификации необходимо проанализировать

с точки зрения идентификации по способам управления.

Используемые в настоящее время преимущественно административные

методы управления могут применяться лишь к структурным единицам, имею-

щим официальный статус и нормативно-правовую основу. К таковым могут

быть отнесены: республики, края, области, районы, города, поселки и т.д. То

есть экономические районы, федеральные округа и другие являются образова-

ниями, созданными в основном для различного вида группировок и т.д.

Для решения любых задач управления территориями в целом и, особенно,

в их социально-экономическом развитии необходимы, прежде всего, значи-

тельные административные ресурсы и все необходимые инструменты.

К инструментам социально-экономического развития территории, на наш

взгляд, необходимо отнести: четко сформулированные цели развития; набор

ресурсов и способы их использования; оценка эффективности достижения по-

ставленных целей.

Цели развития территории через проектное управление это достаточно

новое на сегодня понятие и поэтому необходимо рассмотреть его более по-

дробно. Существует устойчивое мнение о том, что целью проектов развития

должно быть удовлетворение потребностей населения в приобретении тех или

иных ценностей материальной и духовной культуры.

Тем не менее, удовлетворение потребностей становится невозможно ис-

пользовать в качестве целевой функции по причине того, что одна и та же по-

требность может быть удовлетворена различными способами с использованием

различных ресурсов. Например, если в качестве цели проектов развития поста-

вить улучшение состояния здоровья населения, то эту проблему можно с види-

мым успехом решить несколькими путями:

- увеличением количества квалифицированного медицинского персона-

ла;

- закупкой специального медицинского оборудования;

- увеличением количества лекарственных препаратов и повышением его

качества;

- пропагандой здорового образа жизни;

- строительством спортивных сооружений;

- улучшением контроля за качеством продуктов питания;

- увеличением уровня зарплаты населения или снижением стоимости

соответствующих услуг в этой сфере;

- улучшением состояния окружающей среды и др.

34

Совершенно очевидно, что перечисленные возможные направления дея-

тельности в сфере оздоровления населения нельзя признать как альтернатив-

ные. Разумно было бы, оценив эффективность всех возможных направлений,

направить средства лишь на те направления, которые дают наибольший эффект,

исходя из имеющихся ресурсов и представлениях об эффективности их исполь-

зования. Встает вопрос, что должно стать мерилом направления средств (при

прочих равных условиях).

Встает вопрос о распределении бюджетов и на более высоком уровне: на

уровне всей социальной сферы поселения (медицина, образование, социальная

поддержка населения, коммунальные услуги и др.).

Приведенные примеры говорят о том, что, во-первых, определение цели

тесным образом связано с методом ее достижения (а, значит, и с видами ресур-

сов), во-вторых, использование в качестве цели - удовлетворение потребности

требует дополнительных механизмов или критериев отбора потребностей.

Проблема выбора лучшего варианта решения задачи распределения огра-

ниченных средств может быть решена различными методами, в том числе, пу-

тем обычного голосования в представительном органе муниципального образо-

вания. Однако не следует полагаться на голосование полностью, так как этот

процесс носит относительно случайный характер. В этой связи необходимы по-

иски критериев, снижающих субъективный, подверженный влиянию случай-

ных факторов, способ распределения ограниченных городских ресурсов.

В качестве такого критерия может выступить критерий, по которому бу-

дет оцениваться степень соответствия принимаемого решения более общей

(объемлющей) цели, для которой другие цели являются ее составными частями

или устанавливаются на определенных этапах развития города. Такой более

общей (объемлющей) целью может быть, например, сохранение и возможность

развития территории как целостного социально-экономического образования.

Следование этой цели позволит сохранить поселение и тем самым обеспечит

возможность удовлетворения коллективных социальных потребностей. Кажу-

щаяся очевидность этой цели в значительной степени обманчива, так как со-

вершенно ясно, что в новых экономических условиях не все поселения смогут

развиваться и даже сохраниться как поселения. В качестве подобного примера

можно привести вопрос - можно ли считать целостным муниципальное образо-

вание, в котором большая часть трудоспособного населения большую часть

времени проводит за пределами поселения, удовлетворяя одну из важных соци-

альных потребностей - потребность иметь работу (быть занятым).

Таким образом, соотношение целей развития и удовлетворения потребно-

стей населения (местного сообщества) не являются полностью совпадающими

понятиями. Удовлетворение потребностей в качестве главной цели развития

35

территории на самом деле, образно говоря, это не направленное движение, а

«веер» целей. Выделение средств по некоторым направлениям этого «веера»

может привести к порождению новых проблем по другим направлениям, что в

свою очередь выльется в дополнительные расходы.

Обращаясь к приведенному примеру из сферы здравоохранения, можно с

высокой степенью уверенности предположить, что сочетание расходования

средств на пропаганду здорового образа жизни и на закупку современного обо-

рудования будет более эффективным, чем в том случае, когда средства будут

направлены только на закупку оборудования, преследуя лишь цели удовлетво-

рение возникшей потребности. Обращает на себя внимание тот факт, что по-

требность в сохранении здоровья проявляется только тогда, когда здоровье рас-

строено, и требуется уже медицинское вмешательство, а вот потребность в

пропаганде здорового образа жизни может и не возникнуть вовсе. Этот пример

лишний раз доказывает то, что ориентация только на потребности не может

служить надежным ориентиром в выборе целей проектов развития территории.

В наиболее общем виде целью и результатом устойчивого долговремен-

ного развития муниципального образования является благосостояние его насе-

ления. Благосостояние населения – это также «продукт» развития местного со-

общества, который материализуется в конкретных видах продуктов и услуг,

выражающих потребности местного населения и приносящих выгоды в резуль-

тате их производства. Поэтому цели развития связаны с тем, чтобы выявить

нужды местного сообщества в товарах и услугах и разработать стратегические

проекты их реализации. Определение потенциальных потребителей, выявление

какого рода товары им нужны и по какой цене они готовы приобрести то-

вар/услугу, расширение возможностей информирования населения о това-

рах/услугах – вот те вопросы, которые должны быть изучены на стадии пред-

проектных исследований и которые позволят сформулировать цели проекта

развития местного сообщества в области производства товаров и услуг, предла-

гаемых как предприятиями, так и местными администрациями.

Литература:

1. Федеральный закон от 06.10.2003 г. № 131 - ФЗ «Об общих принципах

организации местного самоуправления в Российской Федерации», ст. 16

2. Зотов В.Б. Система муниципального управления. СПб: Питер, 2007, ст.

78.

3. Генкин Б.М. Введение в метаэкономику и основания экономических

наук: Курс лекций. – М.: Изд-во НОРМА, 2002.

4. Справочник по социальным показателям: Методологические исследо-

вания. Серия F№49. ООН. -Нью-Йорк, -1989

36

5. Курс социально-экономической статистики: Учебник / Под ред.

М.Г.Назарова. -М.: Финстатинформ, -2000.

Г. А. Бирюков

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

GregoryBiryukov

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМАТИКА ПРОЕКТОВ В СФЕРЕ ЭКСПОРТНО-

ОРИЕНТИРОВАННОГО МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

MAJOR PROBLEMS OF PROJECTS IN THE SPHERE OF EXPORT-

ORIENTED SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESS

Аннотация. В данной статье обозначена основная проблематика про-

ектов в сфере экспортно-ориентированного малого и среднего бизнеса, выяв-

лены существенные барьеры, препятствующие эффективной реализации дан-

ных проектов, а также выработаны рекомендации по совершенствованию су-

ществующей системы поддержки.

Abstract. This article identifies the main problems of the projects in the sphere

of export-oriented small and medium enterprises, revealed significant barriers to ef-

fective implementation of these projects, as well as recommendations to improve the

existing support system.

Ключевые слова: экспортно-ориентированный малый и средний бизнес,

финансовые и информационные барьеры, программа и проекты поддержки

экспорта, бизнес план, механизмы и инструменты поддержки экспортных

проектов.

Key words: export-oriented small and medium business, financial and infor-

mation barriers, program and projects to support export, business plan, mechanisms

and instruments to support export projects.

В настоящее время проекты в сфере экспортно-ориентированного малого

и среднего бизнеса (далее – МСП) как правило сталкивается со следующим ря-

дом проблем, которые препятствуют результативному выходу и функциониро-

ванию предприятия на внешних рынках:

1. Маркетинговые:

недостаток информации о рынках сбыта экспортной продукции;

неготовность маркетингового отдела в полной мере выполнять свои

функции в условиях функционирования компании на внешнем рынке;

37

2. Экономические:

отсутствие действенных механизмов налогового стимулирования про-

изводства и экспорта продукции;

низкий экспортный потенциал предприятий;

высокие затраты на изготовление продукции из-за высоких цен на ма-

териалы и энергоресурсы;

длительный срок окупаемости;

3. Финансовые:

недостаток собственных денежных средств;

отсутствие комплексной финансовой поддержки государства;

высокий финансовый риск.

4. Технологические:

низкий технологический уровень предприятий;

слабое техническое регулирование.

5. Социальные:

недостаток квалифицированного персонала;

низкая мотивация труда.

6. Управленческие:

не адаптивность организационной структуры;

неготовность управлять предприятием в новых условиях;

отсутствие необходимых организационных процедур и преобразований;

низкий уровень организации осуществления экспортных операций.

Принимая во внимание препятствия, которые на данный момент присущи

экспортно-ориентированным МСП, подведомственные государственные орга-

низации, в лице Министерства экономического развития РФ и Внешэкономбан-

ка, провели исследования проблематики существующей системы поддержки и

готовности бизнеса осуществлять внешнеэкономическую деятельность, с целью

выявления основных направлений, в которых нужно совершенствовать подхо-

ды по оказанию поддержки. Результаты исследования представлены на рис. 1.

38

Рис. 1. Основные барьеры, с которыми сталкиваются экспортно-

ориентированные МСП

По результатам исследования было выявлено, что на данном этапе суще-

ствует три основных барьера, с которыми сталкиваются экспортно-

ориентированные МСП. Это финансовые, организационные и информационные

аспекты.

За последние два года поддержке экспортно-ориентированного МСП уде-

лялось большое внимание, и на первых этапах финансовые меры поддержки

ставились в приоритете по сравнению с остальными, да и сами МСП выступали

за развитие данных мер поддержки. Вследствие чего было создано и образо-

ванно большое количество государственных структур, оказывающих исключи-

тельно финансовую поддержку. Это финансирование экспортных операций

Внешэкономбанком, страхование экспортных кредитов ОАО «ЭКСАР», финан-

сирование экспортных операций ЗАО «Росэксимбанк», кредитование малого и

среднего бизнеса ОАО «МСП Банк». Но из-за отсутствия единства программно-

целевого подхода и взаимосвязи структурных подразделений, финансовые ме-

ры были не результативны. Вследствие чего была разработана программа по

созданию «единого окна», т.е. единого органа по оказанию финансовой и ин-

формационной поддержки на базе Агентства кредитных гарантий и Банка под-

держки малого и среднего предпринимательства. На данный момент его акти-

визация запланирована на июнь 2015 года.

39

По мнению некоторых исследователей, основным препятствием для осу-

ществления экспорта являются исключительно внутренние проблемы МСП. И

очень часто главным препятствием являются психологические барьеры отдель-

но взятых людей – руководителей предприятий, у которых нет ни времени, ни

желания обдумывать выход на внешний рынок. А это является очень важным

элементом, т.к. осуществление экспорта или импорта должно базироваться на

обдуманных и обоснованных предположениях о развитии компании, а не осу-

ществляться спонтанно, от случая к случаю. Подобное поведение может приве-

сти к большим финансовым потерям для МСП.

Среди основных проблем или барьеров, с которыми приходится сталки-

ваться МСП, наибольшее значение придают тем, которые связаны с развитием

внутреннего потенциала компаний и обеспечением доступа на рынки, а барье-

ры, связанные с развитием бизнес среды, оказываются для компаний менее

важными.

Вместе с тем, как показало исследование ОЭСР1 по мере того, как компа-

нии становятся всё более активными участниками внешнеэкономических опе-

раций, происходит изменение приоритетов и важность проблем доступа на

рынки снижается, в то время как вопросы развития бизнес среды и развития по-

тенциала становятся еще более важными.

Таким образом, важно подчеркнуть, что оказываемые государством услу-

ги по поддержке МСП должны иметь под собой чёткую направленность на

определённую группу МСП и быть ограниченными, т.к. количество МСП до-

статочно велико, а доступные для программ поддержки ресурсы ограничены.

Подтверждением этому является изучение мер поддержки МСП в Европе, ко-

торое показало следующее. С точки зрения возможностей, заинтересованности

и последовательности все МСП различаются и поэтому государственные и

частные структуры, оказывающие помощь, переходят от программ, ориентиро-

ванных на всех к программам, созданным для предприятий, готовых к осу-

ществлению экспорта. Это является некой формой отбора, основанной на огра-

ниченном финансировании и опыте организаций по поддержке экспорта, кото-

рый показал, что предоставление помощи предприятиям, стратегически не го-

товым экспортировать, является пустой тратой ресурсов и может привести к

дестабилизации финансового положения в самой компании. Исходя из этого в

некоторых странах оказание некоторых форм поддержки, таких как исследова-

ния рынков или участие в выставках, ограничено лишь компаниями с одобрен-

ным планом экспорта. Кроме этого, серьезная поддержка оказывается только

1OECD (ОЭСР) Организацияэкономическогосотрудничества и

развития.MembereconomypolicymakersurveyandSMEsurvey, 2006, С. 58

40

тем компаниям, которые прошли процедуру экспортного аудита, направленного

на выявление возможностей компании и ее готовность экспортировать.

Механизмы и инструменты системы поддержки экспорта помогают на

определенных этапах экспортного проекта решать целый ряд финансовых и

нефинансовых вопросов, осложняющих выход российских товаров и услуг на

внешние рынки. Государство активно нарабатывает механизмы стимулирова-

ния экспорта малого и среднего предпринимательства (МСП), и важно, чтобы

компании как можно больше знали о том, что может помочь им пройти свой

экспортный путь с максимальной отдачей и наименьшими затратами.

В целом при детальной проработке мер поддержки можно придерживать-

ся следующего принципа: выбор мер поддержки должен базироваться на

уровне “опытности” МСП в вопросе экспорта. Так, для новичков, т.е. для ком-

паний, для которых экспорт является новым видом деятельности, требуется

разработка пособий, проведение тренингов, направленных на передачу практи-

ческих навыков “первых шагов к экспорту”, а также семинаров с участием уже

опытных в вопросе экспорта МСП.

Для предприятий, которые уже начали экспортную активность, требуется

помощь в отдельных, узких направлениях, например, организация деловой

встречи с потенциальным покупателем, помощь в участии в зарубежном тенде-

ре.

Для более крупных МСП, нацеленных на расширение своего бизнеса, же-

лательна организация тренингов для персонала с целью повышения уже имею-

щихся навыков в определённых сферах, например, в получении информации о

зарубежном рынке и организации процесса управления.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что более широкое приме-

нение программ поддержки для МСП способно обеспечить использование

огромного недоиспользованного потенциала для национальной экономики.

Вместе с тем, выбор определённых программ и их форм существенным образом

зависит от того, насколько уже опытны компании при осуществлении внешне-

экономических операций и насколько они подготовлены к данному виду дея-

тельности. Одновременно необходимо отметить, что при выборе предприятий,

которым будет оказана поддержка, целесообразно проводить аудит их экспорт-

ного потенциала с целью определения наиболее подготовленных для осуществ-

ления внешнеэкономических операций компаний. Важным также является бо-

лее широкое применение мер поддержки в отношении других форм внешне-

экономической деятельности, отличных от экспорта (импорт, кооперация), т.к.

они играют важную роль в повышении осведомлённости и уровня знаний МСП

о мировом рынке и международной торговле.

41

Недавно проведенное исследование показывает, что больше половины

предприятий, выходящих на международные рынки, просто неспособны закре-

питься на нем. Результаты исследования представлены на рисунке №2.

Рис. 2. Доля МСП, успешно вышедших и функционирующих

на международных рынках за 2012-2015 годы1

Результаты данного исследования являются следствием отсутствия у ряда

экспортно-ориентированных МСП детально проработанного бизнес плана и

комплексного маркетингового плана по выходу компании на иностранный ры-

нок. Другими словами, предприятия, получившие финансовую помощь со сто-

роны государства и подведомственных структур, оказываются неподготовлен-

ными, и неспособны спланировать свою дальнейшую деятельность.

Поэтому на данный момент требуется анализ нефинансовых мер государ-

ственной поддержки и акцентирование внимания на проработке организацион-

ных и консультационных процедур по подготовке МСП соответствующими

государственными субъектами инфраструктуры экспортной поддержки. Для

того, чтобы государство и подведомственные структуры оказывали меры фи-

нансовой поддержки уже подготовленным к выходу на внешние рынки субъек-

там малого и среднего предпринимательства.

1 Согласно результатам исследований, проведенных Министерством экономического развития, представленных

на информационном портале URL: http://economy.gov.ru/

42

Литература:

1. Федеральный закон от 24.07.07 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и

среднего предпринимательства в Российской Федерации.

2. Распоряжение Правительства РФ от 22 июня 2012 г. (пункт 27). О реа-

лизации плана мероприятий («дорожной карты») «Поддержка доступа на рынки

зарубежных стран и поддержка экспорта».

3. Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. М.: 2010. С. 480-487.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Издатель-

ский дом «Вильямс», 2006. – 944 с.

5. Кравцов С.С. Внешнеэкономическая деятельность предприятий малого

бизнеса в условиях глобализации мировой экономики, 2008. С.15.

6. Оболенский В.П. Внешнеэкономическая специализация России. Осо-

бенности эволюции и перспективы диверсификации. М.: ВАВТ, 2011. 342 с.

7. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под.

ред. проф. М. Л. Разу. – М.: Кнорус, 2006.

8. Информационный портал Министерства экономического развития

URL: http://economy.gov.ru/.

Г. А. Бирюков, А. М. Лялин

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Gregory Biryukov, Altksey Lyalin

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ МЕТОДИКИ НЕФИНАНСОВОЙ

ПОДДЕРЖКИ ЭКСПОРТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО МАЛОГО

И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

DEVELOPMENT OF THE PROJECT METHOD OF NON-FINANCIAL SUP-

PORT TO EXPORT-ORIENTED SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES

Аннотация. В статье обозначена важная роль нефинансовой поддерж-

ки в развитии экспортно-ориентированного малого и среднего бизнеса, а так-

же представлены основные функциональные направления для создания целост-

ной проектной методики поэтапной поддержки.

Abstract. The article outlines the important role of non-financial support in the

development of export-oriented small and medium-sized businesses, also presents the

basic functional areas to create holisticproject methods of gradual support

43

Ключевые слова: экспортно-ориентированный малый и средний бизнес,

нефинансовая поддержка, государственная поддержка, методика, диагности-

ка, иностранные рынки, анализ, оценка ресурсов предприятия.

Key words: export-oriented small and medium businesses, non-financial sup-

port, government support, methodology, diagnostics, foreign markets, analysis, eval-

uation resources.

Малый и средний бизнес (далее – МСП) играет важную роль в современ-

ной экономической, политической и социальной жизни любого государства с

рыночной системой хозяйствования. Роль малых и средних предприятий в ми-

ровой экономике значительна как с точки зрения вклада в формирование внут-

реннего валового продукта и в процесс создания новых рабочих мест, так и с

точки зрения повышения конкурентоспособности национальной экономики и

внедрения новых технологий.

Поддержка и развитие малого и среднего бизнеса является важнейшим

направлением развития российской экономики. Также необходимым является

развитие экспорта и укрепление экспортного потенциала страны. Так как прио-

ритетной задачей государства является диверсификация экспорта путем увели-

чения его несырьевой составляющей. А основным инструментом для решения

этой задачи являются рост экспортно-ориентированных МСП. В следствии че-

го, одной из ключевых позиций в процессе интеграции экономики России в ми-

ровое хозяйство должно стать создание и дальнейшее совершенствование про-

граммы по оказанию комплексной государственной поддержки малому и сред-

нему бизнесу, планирующему вести экспортную деятельность.

На данном этапе существует три основных барьера, с которыми сталки-

ваются экспортно-ориентированные МСП - финансовые, организационные и

информационные.

Чтобы преодолеть эти барьеры государство в рамках федеральной про-

граммы оказывает финансовые и нефинансовые меры поддержки экспортно-

ориентированным МСП. Финансовым мерам сейчас уделяется большое внима-

ние, и на данный момент, в соответствии с разработанной программой, прово-

дится их плановое совершенствование и доработка, тогда как нефинансовым

мерам не уделялось должного внимания. Вследствие чего МСП, выходя на

внешний рынок, не обладает необходимыми знаниями, навыками и инструмен-

тарием для осуществления дальнейшей деятельности.

Вследствие этого на данный момент наиболее актуальной задачей являет-

ся разработка методики поэтапного предоставления нефинансовой поддержки

бизнесу в целях вывода продукции на иностранный рынок и дальнейшему эф-

фективному функционированию предприятия.

44

Далее я постараюсь обозначить основные блоки и направления для созда-

ния целостной методики.

1)Внутренняя диагностика состояния и возможностей для выхода на

иностранные рынки

При первичном обращении потенциального экспортера, центру необхо-

димо получить первичную информацию для дальнейшего выстраивания плана

работы и мероприятий по организации комплексной и эффективной поддержки.

Цель – определение степени готовности бизнеса к выходу на внешние

рынки.

Сбор необходимой информации можно организовать двумя методами:

Анкетирование: выдача респонденту готовой структурированной формы,

Личная беседа с респондентом, для более детального сбора информации

(интервьюирование).

Необходимо получить информацию о продукте и объеме производства, и

о предполагаемых рынках сбыта продукции.

На этом этапе центру необходимо провести диагностику и оценку следу-

ющих направлений:

Экспортный потенциал товара определяется исходя из следующих по-

казателей и характеристик:

a) Ассортимент; возможности расширения ассортимента (разнообразные

модели, размеры, цвета, различные по ценовой политике), коэффици-

ент обновления товара;

b) Располагают ли товар или услуга уникальным рыночным преиму-

ществом (уникальные свойства, качество, цена, инновационная технология) для

иностранных потребителей;

c) технологические характеристики товара;

d) Соответствие товара международным стандартам в области защиты

окружающей среды и санитарным нормам.

При том, важно определить уровень защищенности торговой марки; об-

ладает ли предприятие международными лицензиями и патентами или готово

получить их. В целях возможного повышения экспортного потенциала на обо-

значенном рынке необходимо получить также ответы на вопросы об интегра-

ционных характеристиках экспортного товара, а именно: какова степень усвоя-

емости продукта на иностранном рынке и в какой степени продукт отвечает за-

просам местных потребителей.

Немаловажно оценить, насколько эффективно функционирует система

сбыта и продаж действующего предприятия и каковы возможности переноса ее

на иностранный рынок, а также имеются ли условия для внесения изменений в

45

нее, насколько мобильно действует программа стимулирования и мотивации

сети сбыта.

Производственный потенциал является одной из важных составляющих

при определении возможностей для принятия решения о начале экспортной де-

ятельности. Необходимо дать оценку способности предприятия производить и

накапливать произведенную продукцию. Важно учитывать также такую спо-

собность, как гибкость производственного процесса в целом. Предприятие, же-

лающее выйти на экспорт, должно подготовиться к потенциальному увеличе-

нию спроса и быть способным выполнить заказы. Следует учитывать свои ма-

териально-технические характеристики, например, такую, как возможность

сложившейся системы распределения, основная функция которой доставить

продукт покупателю в надлежащем виде и в согласованные сроки. Оценивание

возможности по поддержанию прогнозируемого увеличения спроса при заклю-

чении экспортных контрактов, предприятие должно проработать следующие

направления предстоящей деятельности: (прогнозируемые показатели и харак-

теристики предстоящей экспортной деятельности) (натуральные показатели

или процент имеющихся к показателям, которые могут быть достигнуты)

Объемы используемых и свободных производственных мощностей

Возможности увеличения производительности без дополнительных суще-

ственных финансовых затрат

Возможность подключить субподрядчиков или закупить продукцию у

других производителей при недостаточности производственных мощностей.

(наличие налаженных партнерских связей и объемы продукции, которые они

обеспечивают).

Анализируя материально-технические показатели, необходимо учитывать

нижеперечисленные факторы: (наличие каналов передачи)

Возможности системы распределения продукции;

Уровень базовых знаний в области таможенных операций, уровень

транспортного обслуживания предприятия, вопросы упаковки, складирования,

перевозки;

Соответствие упаковки товара международным стандартам (подлежит ли

она повторному использованию;

Размер доли материально-технического обслуживания;

Наличие систем электронного обмена информацией. Способно ли пред-

приятие технически адаптировать свой продукт (упаковку, этикетки) в зависи-

мости от потребностей в пожелании клиентов, климатических и географиче-

ских условий, действующих законодательных постановлений т норм на ино-

странном рынке и при наименьших затратах.

46

Возможность и ресурсы предприятия для обеспечить сервисное обслужи-

вание за границей, его форма (замена, ремонт, передача во временное пользо-

вание и стоимость обслуживания) и стоимость.

Начинать экспорт предприятие должно с составления финансового плана

нового для него вида деятельности (экспорта). Главной целью плана должен

стать расчет объема финансовых ресурсов для покрытия расходов как на внут-

реннем рынке, так и на иностранном. Анализ финансовой состоятельности

предприятия позволит оценить его возможность вкладывать средства в запуск

проекта по выходу на иностранные рынки, а также научит правильно распреде-

лять финансовые ресурсы. Кроме того, необходимо рассчитать, есть ли необхо-

димость в привлечении заемных средств либо кредитовании. Это поможет при

дальнейших процедурах получения финансовых мер поддержки соответствую-

щими подведомственными органами инфраструктуры.

Центр проводит анализ основных финансовых показателей компании, для

определения текущего финансового состояния.

- анализируются данные об имеющихся краткосрочных и долгосроч-

ных кредитах;

- величина и динамика собственного капитала;

- объему оборотных средств;

- запасу финансовой прочности;

- рентабельности.

К ключевому фактору успеха предприятия можно отнести его внутрен-

нюю структуру, где, предполагается, существует структурное подразделение,

занимающееся вопросами экспортной деятельности, а его сотрудники отвечают

современным квалификационным требованиям, профессионализмом, мобиль-

ностью и обучаемостью и обладают практическими навыками. К ним должны

предъявляться повышенные квалификационные требования, поскольку в меж-

дународной торговле требуется особая тщательность в исполнении служебных

обязанностей в связи со сложностью ведения бизнеса.

Особое внимание стоит уделить предприятиям в которых действует совет

директоров. В этом случае предприятию будет рекомендовано включить в его

состав хотя бы одного специалиста по ведению экспортной деятельности, для

того чтобы он мог непосредственно курировать данную деятельность.

2) Содействие в составлении бизнес-плана и исследовании рынков

На этом этапе проводится обработка и анализ полученных данных в целях

создания комплекса мероприятий, направленных на содействие обратившейся

компании выйти на новый рынок сбыта.

Оперируя полученной информацией от компании, необходимо составить

перечень стран потенциальных импортеров. Направить запросы в торгпредства

47

вышеуказанных стран и в евро-инфо корреспондентский центр для получения

информации об интересующем рынке, и по возможности информацию о поли-

тической, экономической, социальной и технологической сводке. На основании

анализа полученной информации от торгпредств и ЕИКЦ выбрать ключевые

зарубежные рынки.

Согласно полученной информации принимается решение о целесообраз-

ности и плане проведения целевого маркетингового исследования потенциаль-

ного рынка сбыта, для получения необходимой и достаточной информации.

Исследование проводится либо созданной командой проекта на базе цен-

тра, либо с помощью привлечения консалтинговых организаций, специализи-

рованных на исследованиях зарубежных рынков.

Целью проведения маркетингового анализа является представление отче-

та по:

• товарной группе производимой продукции

• потенциальным рынкам и сегментам

• динамике рынка

• емкости рынка

• количестве конкурентов

• имеющихся барьерах входа

Центр поддержки консультирует предприятие в ходе разработки и фор-

мирования маркетингового плана, а также необходимости привлекает сторон-

них экспертов и соответствующие консалтинговые фирмы.

Заблаговременно до того, как предприятие заключит свой первый внеш-

неторговый контракт, ему потребуется разработать маркетинговый план экс-

порта. Хорошо известная в маркетинге теория «4Р» является его основой и

имеет построение в четырех основных координатах планирования.

Таблица 1

Комплекс маркетинга

Product Товар

Price Цена

Promotion Продвижение, реклама

Place Место/рынок сбыта

В международной торговле количество составляющих «Р» увеличивается

до тринадцати, и стратеги международного маркетинга уже имеет боле слож-

ную конфигурацию (таблица 2).

48

Таблица 2

Payment оплата – особенности расчетов по внешнеторговым сдел-

кам

Personnel кадры предприятия – наличие знаний и опыта ведения

экспортной деятельности

Planning планирование – подготовка бизнес планов

Paperwork документация - подготовка пакета экспортной докумен-

тации

Practices учет национальны особенностей ведения бизнеса в дру-

гих странах

Partnerships сотрудничество – выбор партнера

Politics стратегия ведения экспортной деятельности на текучий

момент и перспективу

Positioning позиционирование – как предприятие будет представлено

на рынке

Protection защита – меры для защиты предприятия от возможных

рисков и защита прав интеллектуальной собственности

Обычно содержание маркетинга отождествляют со сбытом и его стиму-

лированием, рекламой. Однако, фактически, сбыт является одной их функций

маркетинга и часто не самой существенной. Если предприятие хорошо работала

над такими разделами маркетинга, как выявление потребительских нужд, раз-

работка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены,

налаживание системы распределения и эффективного стимулирования, то такие

товары уже не будут иметь проблем со сбытом, если только предприятие дей-

ствует на высоко конкурентном рынке.

Процесс обмена требует определенных действий. Тому, кто хочет прода-

вать, необходимо искать покупателей, выявлять их нужды, проектировать соот-

ветствующие товары, продвигать их на рынок, складировать, перевозить, дого-

вариваться о ценах и т.д. Основу деятельности маркетинга составляют такие

процессы, как разработка товара, исследования, налаживание коммуникаций,

организация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса.

Важным этапом подготовки к ведению экспортной деятельности является

составление стратегического экспортного бизнес плана. Экспортный бизнес-

план это – ключевой документ для целенаправленного и планомерного ведения

бизнеса, который также дает доступ к получению кредитов и формированию

начального капитала. Экспортный бизнес-план следует рассматривать как ин-

струмент управления, который может изменяться в зависимости от полученно-

го опыта, достигнутых результатов выбора стратегии и достижения поставлен-

49

ных целей. Чтобы достичь успеха на международном рынке, предприятие

должно разрабатывать бизнес-планы по крайней мере на срок от 3 до 5 лет.

Центр поддержки консультирует предприятие в ходе разработки и фор-

мирования бизнес-плана, а также привлекает сторонних экспертов и соответ-

ствующие консалтинговые фирмы.

Бизнес-план должен содержать ответы на следующие вопросы:

какой вид продукции выбрать для выхода на зарубежный рынок;

каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги, и

как он будет изменяться;

какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации

бизнес-проекта;

сколько будет стоить необходимые ресурсы и где найти поставщи-

ков;

каковы будут издержки на организацию производства и реализацию

продукции и услуг на соответствующих рынках;

какой может быть цена на банную продукцию и как на нее повлия-

ют конкуренты;

какими могут быть общие доходы и как их следует распределять

между всеми участниками бизнес-проекта;

каковы будут показатели эффективности производства и как их

можно повысить.

3) Налаживание прямых контактов и оценка кадрового потенциала

Важно оценить уровень готовности работников предприятия к ведению

экспортной деятельности. Для этого необходимо определить круг работников,

имеющих опыт ведения экспортной деятельности (при наличии), определить, в

каких областях знаний требуется провести повышение квалификации кадров,

либо привлечь внешних специалистов. Важную роль играет фактор времени.

Обладает ли предприятие временным лагом для повышения квалификации сво-

их работников или их обучения.

Обучение по вопросам ведения экспортной деятельности проводится на

базе центра или с помощью формирования экспортной команды на предприя-

тии.

Центр поддержки курирует деятельность «экспортной команды», назна-

ченной в МСП, направлена на реализацию экспортно-маркетингового бизнес-

плана, а также программ обучения / тренинг в области бизнес культуры и суще-

ствующей практики ведения коммерческой деятельности на международных

рынках.

Бизнес-миссия является важным инструментом при налаживании торго-

во-экономических контактов между странами. Минэкономразвития России

50

совместно с торговыми представительствами РФ за рубежом и региональными

центрами поддержки экспорта организует проведение бизнес-миссий в интере-

сах российских МСП.

Региональные центры поддержки экспорта помогают экспортно-

ориентированным МСП в организации бизнес-миссий, а также координируют

их взаимодействие с другими участниками мероприятия.

Бизнес-миссия – организованное мероприятие, связанное с проведением

переговоров представителей российских деловых кругов, а также заинтересо-

ванных федеральных органов исполнительной власти с потенциальными зару-

бежными партнерами с целью инициации внешнеэкономических проектов.

Цели проведения бизнес-миссии:

получение МСП экспортных заказов на поставку товаров и услуг;

продвижение российских инвестиционных проектов за рубеж;

установление и развитие торговых связей между российскими и

иностранными компаниями;

подбор иностранных партеров для российских предприятий с целью

реализации совместных проектов за рубежом.

Региональный центр поддержки экспорта проводит оперативный поиск

выставочных мероприятий, проводимых в необходимой для МСП отрасли эко-

номики, содействует МСП в принятии участия на международной выставке и

координирует его действия с органами, предоставляющими государственную

финансовую поддержку для участников данного мероприятия.

Участие в вставочных мероприятиях позволяет предприятию узнать

больше о клиентах и их ожиданиях, получить немедленный отклик о продукции

и реакцию на предприятие, изучить рынок и конкуренцию на нем, оценить мар-

кетинговый потенциал предприятия, определить возможных агентов и дистри-

бьютеров, идти в ногу с инновациями и новыми технологиями.

Литература:

1. Федеральный закон от 24.07.07 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и

среднего предпринимательства в Российской Федерации.

2. Распоряжение Правительства РФ от 22 июня 2012 г. (пункт 27). О реа-

лизации плана мероприятий («дорожной карты») «Поддержка доступа на рынки

зарубежных стран и поддержка экспорта».

3. Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. М.: 2010. С. 480-487.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Издатель-

ский дом «Вильямс», 2006. – 944 с.

5. Кравцов С.С. Внешнеэкономическая деятельность предприятий малого

бизнеса в условиях глобализации мировой экономики, 2008. С.15.

51

6. Оболенский В.П. Внешнеэкономическая специализация России. Осо-

бенности эволюции и перспективы диверсификации. М.: ВАВТ, 2011. 342 с.

7. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под.

ред. проф. М. Л. Разу. – М.: Кнорус, 2006.

Д. Борисова, Н. Синецкая

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

D. Borisova, N. Sineckaja.

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ХРАМОВ

FEATURES PROJECTS THE CONSTRUCTION OF TEMPLES

Аннотация: В данной статье рассмотрена городская Программа «200

Храмов Москвы». Проанализированы характерные особенности и нюансы дан-

ной Программы, которые относятся так же и к проектам храмового строи-

тельства в целом. Выявлены и представлены характерные признаки проекта, а

так же приведено его определение. На основе проведенного исследования ав-

тором делается акцент на возрастающую потребность проектного управле-

ния в сфере строительства храмов.

Abstract: this article describes the municipal Program "200 Temples in Mos-

cow." The author analyzes the characteristics and nuances of this Program that ap-

ply to projects of temple construction in General. Identified and presented the char-

acteristics of the project, and given its definition. On the basis of this study the author

focuses on the increasing demand of project management in the field of construction

of temples.

Ключевые слова: программа, проект, строительство, управление про-

ектом

Key words: program, project, construction, project management

Управление проектами - достаточно молодая наука, её зарождение как

самостоятельной дисциплины берет начало в 30-е годы прошлого века. Тем не

менее, это не мешает её стремительно развиваться и набирать обороты. Уже

много раз было подтверждено мировым опытом, что управление проектами по-

казывает высокие результаты практически во всех областях человеческой дея-

тельности: от организации детских праздников до крупномасштабного строи-

тельства.

52

В руководстве PMBOK приведено следующее определение: "проект -

это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных про-

дуктов, услуг или результатов" 1

Для того чтобы распознать проект существуют определенные признаки:

1. Наличие конкретной, достижимой цели. Это является первым и ос-

новополагающим признаком, основной движущей силой проекта, поскольку

все усилия по планированию и реализации направлены именно на достижение

главной цели проекта.

2. Уникальность и неповторимость. Каждый проект в своём роде хоть

чем-то, но отличается от другого в большей или меньшей степени. На этом ос-

новании можно выделить проекты с высокой долей уникальности (Пирамида

Хеопса) и проекты с малой долей уникальности - типовые проекты. Тем не ме-

нее, и последние будут отличаться друг от друга, допустим, временными рам-

ками реализации или местом реализации.

3. Разовый характер. Проект отличается от других бизнес-процессов

тем, что им не считается никакая повторяющаяся деятельность. Тем не менее,

проект может и в большинстве случаев включает в себя повторяющиеся про-

цессы.

4. Ограниченность проекта во времени. Проект обладает жизненным

циклом, то есть у него есть начало и есть окончание. Он может длиться неделю,

год, несколько лет.

5. Ограниченность ресурсов. На реализацию каждого проекта выделя-

ется определённый объем финансовый, и соответственно человеческих, техни-

ческих и других ресурсов.

Как уже было сказано, проектное управление активно развивается со все-

ми сферами человеческой деятельности. В Москве с 1996 года, через некоторое

время после распада СССР, вновь начала возрастать роль храмового строитель-

ства. Напомним, что в дореволюционный период в Москве насчитывалось око-

ло 848 храмов, а уже к 1991 году в полуразрушенном состоянии действовало

примерно 170 храмов, 263 было закрыто, остальные - уничтожены. Распад со-

ветской власти активизировал восстановление разрушенных и строительство

новых храмов. По оценкам религиоведов, вернуться к дореволюционному

уровню религиозности российскому народу вряд ли удастся, но стремиться к

этому уровню всё равно необходимо, в том числе и через восстановление хра-

мов. Не смотря на то, что Православие не является государственной религией, к

ней имеется особое расположение органов власти как к преемнице русской

1 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) . – 4-е изд., 2008. – Project

Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-

2008

53

культуры и русской самобытности. Самым главным доказательством этого

служит то, что в 2010 году стартовала программа «200 храмов Москвы».

Название данная программа получила от количества храмов, которое заплани-

ровано построить в ближайшие годы, хотя, по словам Святейшего Патриарха

для достижения среднего значения по России необходимо около 600 хра-

мов:200 храмов - это программа минимум. Данная программа финансируется

как государственными, так и частными лицами: власть, государственные ком-

пании и крупные корпорации, а так же частные лица, включающие, как и вид-

ных деятелей и предпринимателей, так и обычных граждан, которые активно

втягиваются в процессы строительства.

Необходимо выделить ряд особенностей проектов строительства РПЦ,

относящийся как к храмовому строительству, так и к программе «200 Храмов

Москвы» в частности.

Во-первых, это отсутствие изначально зарезервированных мест для стро-

ительства храмов. Выделение территорий происходит по очень сложным схе-

мам в соответствии с генеральными планами, и предполагают несколько вари-

антов развития:

1. Земельная территория изначально принадлежала РПЦ (Русской

Православной Церкви) в связи с историческим распределением земель, поэтому

основное разрешение на строительство храма необходимо брать у представите-

лей РПЦ ( Митрополит, Патриарх)

2. Земельная территория выделяется городскими органами власти, по-

этому строительство храма происходит под соответствующим контролем.

Программа «200 храмов» носит характер городской программы: земли

под храмы были специально выделены городом. В процессе реализации у Про-

граммы возникли проблемы. Это связано с тем, что участки для некоторых

Храмов были выделены в местах рядом со скверами и парками, что и сегодня

вызывает недовольство и протест со стороны некоторых граждан. Но в соответ-

ствии с видением Церкви, храм должен являться ядром, центром района, и за-

нимать главное место подобно вере в жизни человека.

Во-вторых, храмовое строительство определяется потребностью в боль-

шом количестве храмов, в том числе и в регионах нового освоения.

Как уже было сказано, изначально говорилось о 600 храмах, которые

должны были полностью удовлетворить потребность православных горожан.

Тем не менее, за главную цель было взята постройка 200 храмов, способную

обеспечить минимальную потребность верующих.

По правилам, для расчета количества православных храмов при построй-

ке в городах берется процентное соотношение жителей, относящихся к группе

православного вероисповедания, согласно статистическим данным по рассмат-

54

риваемому району. Для вычисления общей потребности в храмах берется так

же число верующих и делится на условное постоянное значение (11 тыс. жите-

лей). На начало реализации Программы, ещё в марте 2010 года опрос ВЦИОМа

показал, что среди жителей России 80% исповедовали православие (около 9,5

млн.), 5% — ислам, менее 1 %-остальные конфессии. Если учесть, что на тот

момент у РПЦ богослужения совершались в около 670 храмах, то для того, что-

бы достигнуть показатель 1 храм на 11 тыс. человек, как раз необходимо по-

строить чуть более двухсот храмов. Это касается основных районов города,

районы же центрального округа нуждаются в большем количестве храмов, по

причине ежедневного большого скопления людей.

Естественно, при распределении мест потенциальных храмов учитыва-

лось наличие и расположение уже имеющихся. Городские и церковные власти

максимально старались распределить храмы так, чтобы они находились в шаго-

вой доступности, но в то же время не нагромождали друг друга.

На сегодняшнем этапе реализации Программы построено 22храма, на 8-

ми завершены основные работы, начато строительство 34 храмов, на 59 участ-

ках установлены временные храмы-часовни, где совершаются регулярные бо-

гослужения, а 102 новых православных общины зарегистрированы и обрели

своих настоятелей.

Следующей особенностью является отсутствие централизованных, тра-

диционных источников финансовых поступлений: в основном Патриархия

спонсирует реконструкции исторически и религиозно важных храмов и мона-

стырей, все остальные приходские храмы строятся за счёт пожертвований

граждан и спонсоров.

Для строительства запланированных храмовых объектов финансово-

хозяйственным управлением (ФХУ) РПЦ был учрежден Фонд поддержки стро-

ительства храмов города Москвы, который заключает договор

с благотворителями «О пожертвовании на строительство» и соответственно за-

тем перечисляет деньги на возведение конкретного храма, хотя многие жертво-

ватели перечисляют деньги напрямую, испрашивая лишь благословление Пат-

риарха.

Ниже представлено диаграмма, где показано соотношение источников

финансирования строящихся и уже построенных храмов по рассматриваемой

Программе.

55

Диаграмма 1. Финансовые источники реализации проектов

строительства храмов.

Как видно, реализация строительных проектов осуществляется как за

счёт средств РПЦ, так и других основных жертвователей с преимуществом

последних.

Так, годовой бюджет на строительство храмов в Москве архиепископ

Марк и Владимир Ресин оценивают в 1 млрд. руб. Фонд поддержки строи-

тельства храмов, как указывается в его отчете за 2015 год, собрал больше по-

ловины этой суммы — 650 млн., 97% из которых в 2015 году обеспечили

юридические лица.

Не смотря на это, Программа 200 храмов сейчас переживает трудные

времена: строительство некоторых храмов приостановлено за неимением

средств, некоторые приходы и вовсе имеют долг перед проектными органи-

зациями. Это объясняется тем, что многие строящиеся храмы, расположен-

ные на окраине города имеют меньше возможностей обрести спонсоров, чем

те, которые строятся ближе к историческому центру. В большинстве деньги в

таких храмах собираются «всем миром».

Третья особенность заключается в том, что проекты по строительству

храмовых сооружений предполагают под собой не только строительство от-

дельных храмов, а целых храмовых комплексов, включающих в себя бого-

служебные, хозяйственные и просветительские постройки. Это немного

усложняет и удорожает проект, поскольку включает в проектирование и реа-

лизацию дополнительные здания и сооружения.

И самой главной особенностью, но в то же время барьером для полно-

ценного развития храмового строительства и эффективной реализации про-

ектов можно считать утрату преемственности в храмостроительстве, а так же

отсутствие соответствующего опыта проектирования храмов у многих со-

56

временных архитекторов: здесь идет речь о полноценном воссоздании под-

линной системы канонической храмовой архитектуры.

Поэтому за проектированием первым делом обратились к ведущим ин-

ститутам в данной отрасли: «Моспроект-2», «Моспроект-3», «МНИИТЭП».

Из строительно-инвестиционных групп за дело взялись:«МИСК» ,«Дон-

Строй Инвест», «Эко-Тепло», «Мосфундаментстрой-6», «Сатори», «КРОСТ»,

, НПО «Космос», «Доринж-39», «СУ-155», «Мосстроймеханизация-5», и др.

Так же в рамках Программы ФХУ и Фондом постоянно проводятся

конкурсы на лучшие архитекторские решения, и благосклонно воспринима-

ются пожелания крупных жертвователей по внешнему облику строящегося

храма.

Летом 2015 года РПЦ были переданы в дар новые архитектурные про-

екты, которые соответственно можно использовать для строительства плани-

руемых по программе храмов, заключив договор с ФХУ. Это облегчает стро-

ительство храма, так как не требует усилий на проектирование. Тем не менее

основной задачей становится не столько разработка, сколько реализация про-

екта. Андрея Анисимов-архитектор, принявший участие в постройке как ми-

нимум 4-х храмов Программы отмечает проблему реализации проекта строи-

тельства храмов как приоритетную, связанную с тем что «хороший совре-

менный строитель порой не знает тонкостей и особенностей традиционного

зодчества, не владеет нужными приемами. Так зачастую проект превращает-

ся в стандартную «новорусскую» постройку».1

Как мы видим, проекты по храмовому строительству на сегодняшний

день очень востребованы, только в рамках рассмотренной в статье програм-

мы планируется построить около 100 храмовых комплексов. В связи с этим,

возникает и потребность в эффективном управлении данными проектами.

Литература:

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство

PMBOK) . – 4-е изд., 2008. – Project Management Institute, Four Campus

Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-

2008

2. Программа строительства Православных Храмов в городе Москве //

[Электронный ресурс] URL: http://200hramov.ru/

1 Программа строительства Православных Храмов в городе Москве // [Электронный ре-

сурс] URL: http://200hramov.ru/

57

И . С. Брикошина, Е. А. Воробок

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Irina Brikoshina, Elena Vorobok

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

ВНЕДРЕНИЯ IT

SUBSYSTEM RESOURCE MANAGEMENT IMPLEMENTATION

PROJECT IT

Аннотация: В статье рассматриваются проблемы оптимизации си-

стемы ресурсообеспечения проектов в информационной сфере. Авторы пред-

лагают использовать методы проектного управления для повышения эффек-

тивности управления проектами IT.

Abstract: In the article the problems of optimization of the system of resourc-

ing projects in the information sphere. The authors propose to use methods of project

management to improve the efficiency of project management IT.

Ключевые слова: ресурсообеспечение проекта, управление проектом,

материальные ресурсы, человеческие ресурсы.

Keywords: resourcing of the project, project management, material resources,

human resources.

В современных крупных информационных компаниях важным критерием

успеха является высокая степень взаимодействия всех подразделений. Чем

быстрее происходит взаимодействие между подразделениями, тем быстрее со-

вершаются все процессы. Хорошо отлаженные коммуникации важны для всех

без исключения компаний, и не важно, занимается компания продажей товаров,

их изготовлением или оказанием услуг. Но если компания специализируется на

проектной деятельности, тогда от правильно рассчитанных процессов взаимо-

действия зависит очень многое: увеличение сроков проекта, срыв проекта, уве-

личение бюджета проекта, и как следствие, снижение лояльности клиентов и

т.п.

Неотъемлемой частью проекта является его ресурсное обеспечение. Зало-

гом любого успешного проекта является хорошо спланированные ресурсы, сю-

да относятся и человеко-ресурсы, и материально-технические ресурсы, и ин-

формационные ресурсы. Управление финансовыми ресурсами производится в

рамках подсистемы управления стоимостью.

58

Ресурсы – это совокупность объектов, необходимых для выполнения ра-

бот [1].

Совокупность правильно подобранных, распланированных ресурсов дает

устойчивую базу для начала реализации проекта. Правильное прогнозирование,

управление и устранение недочетов по ресурсам помогает предотвратить мно-

гие рисковые события. Соответственно некорректное планирование и управле-

ние ресурсами влечет за собой возникновение как спрогнозированных, так и

неучтенных рисковых событий.

Понятие «ресурсы» разбито на три категории не случайно. Это связано с

абсолютно разными областями знаний. Управление этими видами ресурсов то-

же происходит по-разному, хотя есть основные эффективные критерии управ-

ления, которые присуще всем подсистемам проектного управления.

Человеческие ресурсы – субъекты деятельности, объединенные в системы

взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к дру-

гу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономи-

ческой точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на ре-

зультат труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К чело-

веческим ресурсам относят руководителей и работников.

Материальные ресурсы – средства и предметы деятельности, используе-

мые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость

на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности

полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изме-

няя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ.

К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства),

здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят

материалы и комплектующие.

Информационные ресурсы – объем информации, которой располагает ор-

ганизация для решения стоящих перед ней задач управления. К информацион-

ным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие ко-

манды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр. [1, стр.

35-36].

Выделяют несколько основных типов ресурсов:

Складируемые – не складируемые;

Накапливаемые – не накапливаемые.

Человеческие ресурсы не накапливаемые и не складируемые.

Оборотные средства – накапливаемые и складируемые.

Ресурсы тесно связаны с понятием «работа», поскольку ресурсы соотно-

сятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в за-

59

планированной последовательности, соответствующей детализации работ и ка-

лендарному плану работ по проекту.

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, такие

как закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресур-

сов. Структурная модель процессов управления ресурсами приведена в диа-

грамме ниже (рис. 1).

Рис. 1. Структурная модель процессов управления ресурсами

Запасы – это материально-технические ресурсы, которые находятся на

складе или на ответственном хранении. При планировании ресурсов, первона-

чально выясняют количество запасов и количество необходимых для закупки

ресурсов, с учетом транзитных запасов.

При использовании человеческих ресурсов, технических средств и обору-

дования, необходимо помнить о пределах использования.

У человеческих ресурсов пределы использования:

Минимальный – от нескольких минут;

Нормальный – 8 часов;

Максимальный – 16 часов (без перерыва на сон).

60

По техническим ресурсам и оборудованию продолжительность использо-

вания должна соответствовать инструкции и технической документации.

При планировании работ проекта и ресурсов менеджеры нередко сталки-

ваются с конфликтом ресурсов. Существуют методы выравнивания ресурсов.

Конфликт – это нехватка или избыток ресурсов.

Методы выравнивания ресурсов:

Метод растяжения – используется при работах, имеющих запас

времени, путем снижения максимального использования ресурсов.

Метод сжатия – более интенсивное использование ресурсов, как

правило, в целях сокращения времени проектов.

Метод нормализации – когда ресурсы используют в соответствии с

запланированным объемом работ и в нормальных пределах.

Для сокращения затрат на складирование, хранение, погрузочно-

разгрузочной работы применяют метод КРОСС-ДОКИНГ. Данный метод рас-

пространен в Японии, он направлен на то, чтобы не хранить ресурсы, а подво-

зить и сразу использовать.

Выходные документы:

Спецификация ресурсов;

Перечень ресурсов и их количество;

Графики использования ресурсов (каждый вид ресурсов в отдель-

ном графике, могут совмещаться с графиком Ганта).

При недостающих ресурсах используются закупки и запасы.

Самый важный ресурс в каждой компании, я считаю, это человеческие

ресурсы. Без них не может на данный момент существовать ни одна организа-

ция. Человеческие ресурсы спрогнозировать куда тяжелее, потому что помимо

основных параметров при планировании необходимо учитывать потребности и

возможности каждого специалиста. В связи с данной трудностью в планирова-

нии человеческих ресурсов (далее «ЧР») возникает множество споров, что же

именно относить к планированию ЧР, а что к управлению персоналом. Я при-

держиваюсь того мнения, что управление персоналом относится непосред-

ственно к личностным характеристикам сотрудника: его рост в компании, его

мотивация, назначение наставничества, оценка деятельности и др. К УЧР же я

буду относить планирование и контроль сотрудников по необходимым для про-

екта параметрам. Т.е. я буду разделять два этих типа управления. В компаниях,

как правило, они дополняют друг друга, но управление этими видами деятель-

ности происходит по-разному.

61

Литература

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30

декабря 2001 г. № 197-ФЗ.

2. ГОСТ ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные

положения и словарь.

3. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник/под

ред. Проф. Разу М.Л. – М.: КНОРУС, 2013 г.

4. Армстронг М., МВА. Практика управления человеческими ресурсами.

10-е издание, – М.: ИПК ООО «Ленинградское издательство», 2011 г.

5. Афонин А.М., Царегородцев Ю.Н. Управление проектами – М.: ФО-

РУМ, 2009 г.

Беркун С., Искусство управления IT-проектами. – М.: Издательский дом «Пи-

тер», 2010 г.

И. С. Брикошина, М. Б. Пищик, Г. М. Крутов

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Irina Brikoshina, Marina Pischik, Krutov

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ РИСКАМИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ

ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

INFORMATION RISK MANAGEMENT WHEN IMPLEMENTING INFOR-

MATION SYSTEMS

Аннотация: В статье рассматривается управление рисками проекта

при внедрении нового программного продукта. Особое внимание автор уделяет

управлению информационными рисками.

Abstract: the article discusses the project risk management when introducing a

new software product. Special attention is paid to information risk management.

Ключевые слова: проект, управление проектом, риск, управление риском.

Key words: project, project management, risk, risk management.

На сегодняшний день, понятие и значение термина “информация” опре-

деляют конкурентоспособность предприятия. Успех в борьбе с конкурентами

невозможен без создания автоматизированной системы управления информа-

ционными потоками как внутри фирмы, так и с внешними агентами.

Внедрение ИС - очень сложный и дорогостоящий проект, осуществление

которого сопряжено с целым рядом разноплановых, трудно детерминируемых

62

рисков, которые могут означать несколько вариантов развития событий: либо

проект полностью не отвечает требованиям, либо частично не достигает по-

ставленных изначально целей.

Стоит также отметить, что анализ эффективности проектов автоматиза-

ции бизнеса – является методологически сложным, соответственно, для многих

предпринимателей и менеджеров он является большой проблемой, так как для

этого необходимо обладать рядом навыков и опытом его проведения. Поэтому

в современном российском предпринимательстве проблемы управления риска-

ми при построении корпоративной информационной системы стоят особенно

остро, поскольку от эффективности их решения во многом зависит конкуренто-

способность отечественных компаний как на внутреннем, так и на мировом

рынке. Как известно, в условиях рыночной экономики деятельность любого

предприятия направлена на получение прибыли. Однако же, невозможно пол-

ностью предвидеть или предположить результат того или иного решения, по-

этому всегда существуют соответствущие риски. Менеджмент каждого пред-

приятия рано или поздно начинает испытывать потребность в получении до-

стоверной, полной и оперативной информации о ситуации на возглавляемом им

объекте. Решением данной проблемы является именно использование инфор-

мационных технологий, в частности, внедрение информационной системы

(ИС). Перед программами автоматизации и информатизации стоит сложная за-

дача — построить адекватную целям, эффективную и конкурентоспособную

систему управления предприятием путем автоматизации рутинных и трудно-

выполнимых операций и организации сбора, обработки и анализа информации.

Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью мо-

ментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий.

Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления

бизнесом для достижения результата. На первом этапе происходит идентифи-

кация и анализ риска. Под идентификацией рисков понимают выявление рис-

ков, их специфики, выделение особенностей их реализации, включая изучение

размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень

взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс

подразумевает определение следующих моментов:

источники неопределенности и риска;

последствия реализации риска;

источники информации;

численное определение риска;

взаимное влияние рисков друг на друга.

На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реа-

лизации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске, его по-

63

следствиях и величине экономического ущерба, количественная оценка пара-

метров риска и т.д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и

анализ риска осуществляются не единовременно. Скорее они представляют со-

бой непрерывный процесс, осуществляемый в риск-менеджменте.

Второй этап характеризуется анализом альтернатив управления риском.

Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить сте-

пень риска и величину ущерба. На данном этапе такие методы рассматриваются

и анализируются применительно к конкретной ситуации. Т.е. менеджер решает,

как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет

источники покрытия этого ущерба. Сами по себе методы риск-менеджмента

достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и

наличием большого числа критериев их классификации. Подходы к управле-

нию рисками можно сгруппировать по способам минимизации негативного

влияния неблагоприятных событий.

Уклонение от риска - это набор мероприятий, приводящих к полному из-

беганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации. Локали-

зация риска - это действия, приводящие к уменьшению ущерба путем выделе-

ния наиболее рисковых активов и придания им полной автономии (финансовой,

управленческой, научной). В данном случае фирма принимает риски на себя.

Диссипация риска - это меры, позволяющие переложить ответственность

и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущер-

ба на другого субъекта.

Комплектация риска включает в себя следующие методы:

- дособытийные методы управления рисками - осуществляемые за-

благовременно мероприятия, направленные на изменение существенных пара-

метров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отне-

сти методы трансформации рисков, которые связаны, в основном, с препят-

ствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведени-

ем превентивных мероприятий.

- Послесобытийные методы управления рисками - методы, осу-

ществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию по-

следствий. Они направлены на формирование финансовых источников, исполь-

зуемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска.

Выбор методов управления риском. Здесь менеджер формирует антирисковую

политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени

неопределенности в работе.

Основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание, сводятся к

следующим:

- выбор наиболее эффективных методов управления рисками;

64

- определение влияния выбранной программы на совокупный риск в

деятельности организации.

Третий этап – это выбор методов управления рисками сводится к расчету

экономико-математической модели, где критериями и ограничениями высту-

пают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на

первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и

другие параметры, например, технические или социальные.

При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать,

прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управ-

ляющие воздействия должны направляться не на все, а в первую очередь, на те

риски, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В

условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски

должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В то

же время за счет освобожденных средств проводится интенсивная работа с бо-

лее серьезными рисками (активная стратегия). Результат данного этапа - про-

грамма управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное

описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и инфор-

мационное обеспечение, критерии определения эффективности программы,

распределение ответственности и др.

На четвертом этапе происходит - исполнение выбранного метода управ-

ления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на

предыдущем этапе. Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются

технической специфики принимаемых решений:

конкретные мероприятия, которые следует реализовать;

сроки исполнения этих мероприятий;

источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой

работы;

определение ответственных лиц.

Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в плани-

ровании и контроле исполнения программы управления риском.

Пятый этап характеризуется мониторингом результатов и совершенство-

ванием системы управления риском. Данный этап реализует обратную связь в

системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в опреде-

лении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того,

выявляются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии.

Вторая задача - анализ реализованных за период рисков, включая причины их

реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если

таковые требуются. Как следует из названия этапа, он направлен не только на

наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовер-

65

шенствований, которые могут повысить эффективность работы данной систе-

мы. Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы:

вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффектив-

ность системы;

возможные коррективы в составе этих мероприятий;

гибкость и эффективность системы принятия решений.

Помимо перечисленного, на данном этапе происходит пополнение ин-

формационной базы о рисках. Обновленная информация используется на сле-

дующем цикле процесса риск-менеджмента. Особенностью расчетов эффектив-

ности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем,

что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а рас-

ходы на функционирование системы управления рисками будут в любом слу-

чае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотно-

шение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы систе-

мы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетель-

ством высокой ее эффективности.

Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий за-

ключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде, прежде

всего, через следующее:

замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рам-

ках существующих ограничений);

изменение в организации исполнения программы управления

риском.

Далее следует более детально остановиться на понятии «информационные

риски». К информационным рискам относят все риски, связанные с опасностью

возникновения убытков или ущерба в результате применения компанией ин-

формационных технологий.

Источниками проблем часто являются технические сбои, несогласован-

ность данных в различных системах. Сюда также можно отнести неограничен-

ный доступ сотрудников к информации. Соответственно, прослеживается тес-

ная связь информационных рисков с созданием, передачей, хранением и ис-

пользованием информации на электронных носителях и иных средствах связи.

Такие риски можно условно разделить на две группы:

напрямую относящиеся к утечке данных и использованием их кон-

курентами или сотрудниками в целях, которые могут принести вред деятель-

ность компании\бизнесу;

являющиеся причиной сбоев работы каналов передачи информации,

т.е. технического происхождения

66

Для того, чтобы минимизировать информационные риски проводится ряд

методов, а именно предупреждение запретного доступа к информации, повы-

шение защиты от аварий и ошибок в работе оборудования. Способ выявления

выше упомянутых рисков подобен тем же, что применяются для оценки рисков

другого характера. Определяя самые проблемные и опасные зоны в в сфере

обеспечения компании информацией руководитель должен дать ответы на сле-

дующие вопросы:

Насколько хорошо защищен доступ к информационным системам,

которые хранят в себе финансовую отчетность?

Имеют ли клиенты возможность связи с компании в любой тревож-

ный момент беспрепятственно?

Если же происходит слияние с другой компанией, то имеется ли

возможность в кратчайшие сроки внедрить систему управления информацией?

Как правило, в различных отделах существуют свои собственные правила и ал-

горитмы работы, соответственно для каждого из них должен быть индивиду-

альный подход в апробации систем защиты, и в дальнейшем приведение к еди-

ному стандарту.

Что происходит с организацией деятельности документооборота,

если же происходит увольнение\уход ведущих сотрудников компании?

Защищена ли интеллектуальная собственность компании?

Существует ли в уставе компании процедура действий при случае

сбоев в работе информационных систем?

Соответствует ли способ работы информационных систем общим

целям и задачам компании?

Невозможно предельно точно определить убытки от происхождения ин-

формационного риска. Однако, приблизительно оценить это вполне возможно.

Например, с помощью ошибки в работе сети, можно определить период нера-

ботоспособности компании, и сколько потребуется на реабилитацию системы.

Данная цифра будет означать сколько времени потребуется в среднем, чтобы

восстановить работу. Базируясь на этих цифрах, несложно определить сумму

ущерба, который понесет компания. Чтобы вычислить насколько вероятно

наступление ошибки, следует обратиться к статистическим данным. В компа-

ниях обычно формируется специальная стратегия предупреждения и миними-

зации информационных рисков. Как показали исследования, наиболее успеш-

ные схемы базируются на следующих принципах:

доступ сотрудников к информационным системам и документам

компании должен варьироваться в зависимости от того, насколько важно и

конфиденциально содержание документа;

67

в компании должна функционировать особая команда, задачей ко-

торой является контроль доступа к данным, а также защита наиболее уязвимых

и проблемных мест в информационных системах;

если происходит кризисная ситуация, то информационные системы,

от которых напрямую зависит деятельность компании (стратегически важные

каналы связи, архивы документов, компьютерная сеть), должны работать в

штатном режиме.

На практике применяются следующие действия:

в компании выбирают лицо, ответственное за информационную без-

опасность;

создание определенного регламента\устава, в котором будут четко про-

писаны действия сотрудников компании, направленные на предотвращение

рисков;

создание резервных машин, которые обеспечат поддержку мощности в

случае происхождения критической ситуации;

активное использование резервных носителей информации (дублирова-

ние);

изоляция компьютерной сети компании от внешних сетей;

использование отдельных машин для связи с сетью Интернет;

установка антивирусных систем;

создание единых стандартов информационных систем для в рамках дея-

тельности компании (единые отчетные формы, правила расчета показателей);

данные должны быть классифицированы по степени конфиденциально-

сти и разграничение права доступа к ним по должности;

использование уникальных для данной компании систем управления

информацией;

контроль того, чтобы любые документы, использующиеся сотрудника-

ми организации, создавались с помощью единых систем, разработанных в раз-

резе данной компании (установка и использование любых других программ

должна быть санкционирована, а также апробирована);

использование средств контроля, отвечающих за безопасный функцио-

нал всех корпоративных систем.

Меры, указанные выше не являются стандартом. Во многих компаниях

успешно разработаны и применяются собственные специальные программы,

которые отвечают за снижение и предотвращение информационных рисков.

Также, на случай происхождения критической ситуации, в любой организации

должен быть разработан план действий, с которым четко ознакомлены сотруд-

ники. Как правило, выполняются следующие действия:

68

анализ возможного проникновения посторонних лиц и компаний, или

же сотрудников аутсорсинга, которые не должны иметь полный доступ, во

внутреннюю структуру информационной сети и соответствующих систем;

организация обучающих тренингов для персонала с целью формирова-

ния модели поведения в случае возникновения кризисной ситуации, например

взлом системы;

проработать возможные варианты развития событий и дальнейшей ра-

боты, в случае ухода\увольнения ключевых сотрудников, отвечающих за без-

опасность;

подготовка запасных информационных мощностей (серверы, компью-

теры), а также резервные линии связи.

Обеспечение информационной безопасности – отражает эффективность

вложенных в это денег, соответственно, разумно, когда расходы на защиту не

превышают сумму потенциального ущерба: необходим расчет экономической

эффективности.

В каждой компании необходим ответственный за разработку, внедрение

и контроль исполнения корпоративных правил, направленных на снижение ин-

формационных рисков. В идеале требуется, чтобы этот сотрудник не имел от-

ношения к информационной структуре компании. Бытует мнение, что если со-

трудник не связан напрямую с информационными технологиями, то его работа

по организации мероприятий в отношении риск-менеджмента будет более эф-

фективна. Труд должен оцениваться с точки зрения цифровых данных (когда

была устранена ошибка, частота их возникновения и т.д.)

Обязательным условием успешного риск-менеджмента в области инфор-

мационных технологий, как и процесса управления рисками в любой другой

области, является его непрерывность. Поэтому оценка информационных рис-

ков, а также разработка и обновление планов по их минимизации должны про-

изводиться с определенной периодичностью. Такой аудит системы работы с

информацией, особенно проводимый независимыми экспертами, также будет

способствовать минимизации рисков. Следует отметить и тот момент, что раз-

работка и реализация политики по минимизации информационных рисков не

принесет пользы, если рекомендуемые стандарты и правила неверно использу-

ются, например, если сотрудники не обучены их применению и не понимают их

важности. Поэтому работа по обеспечению безопасности должна быть, прежде

всего, комплексной.

Подводя итоги, следует отметить, что для того, чтобы все мероприятия по

разработке и реализации условий для минимизации информационных рисков

увенчались успехом, необходимо следующее условие: сотрудники должны

быть полностью осведомлены обо всей структуре методов, то есть нужно ис-

69

ключить человеческий фактор, как причину ошибок. Соответственно, комплекс

работ должен быть четко продуман и проработан, сформирован первоначально

на уровне менеджмента, а в дальнейшем донесен до рядовых сотрудников. Та-

ким образом, суммируя все вышесказанное, можно смело утверждать, что лю-

бой экономический риск включает в себя информационную составляющую.

Управление информационными рисками – является одной из важнейших про-

блем на пути к обеспечению экономической безопасности предприятия.

Литература:

1. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник/под

ред. Проф. Разу М.Л. – М.: КНОРУС, 2013 г.

2. Афонин А.М., Царегородцев Ю.Н. Управление проектами – М.: ФО-

РУМ, 2009 г.

3. Беркун С., Искусство управления IT-проектами. – М.: Издательский

дом «Питер», 2010 г.

А. Н. Бычкова, И. С. Каргина

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

A.N. Bychkova, I.S. Kargina

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РИСКИ УЧАСТНИКОВ

ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

MANAGEMENT PROBLEMS AND RISKS OF PARTICIPANTS

OF INVESTMENT-BUILDING COMPANIES.

Аннотация: в данной статье рассматриваются возможные риски

участников инвестиционного проекта в строительной сфере и пути их

снижения.

Аnnotation:in this article discusses the possible risks ofinvestment project

participants in the building industry and ways to reduce them.

Ключевые слова: строительная отрасль, инвестиционный проект, ин-

вестор, риски, подрядчик, менеджер проекта, управление проектом.

Кey words: building industry, investment project,investor, risks, contractor,

project manager,managing project.

Одним из главных условий расширения воспроизводства экономики в

России является эффективность инвестирования в реальные секторы эконо-

70

мики. Увеличение объемов капитального строительства, как правило, приво-

дит к росту спроса на покупку строительных материалов, что в свою очередь

повышает инвестиционную привлекательность проектов развития производ-

ства на отечественных предприятиях строительной индустрии.

Капитальное строительство - это деятельность государственных орга-

нов, юридических и физических лиц, направленная на создание новых и мо-

дернизацию имеющихся основных фондов производственного и непроизвод-

ственного назначения. Капитальное строительство - одна из основных отрас-

лей материального производства, основа для развития других его отраслей,

является основным источником расширенного воспроизводства. К нему так-

же относится деятельность по подготовке проектных и изыскательских ра-

бот, а также технической документации, которая необходима для осуществ-

ления монтажных, строительных, пусконаладочных и других капитальных

работ.Видами капитального строительства являются новое строительство

(новостройка), расширение, реконструкция и техническое перевооружение

действующих предприятий, зданий и сооружений, т. е. их модернизация.

Строительная отрасль напрямую зависит от экономической обстановки

в стране, что делает строительство наиболее рискованным видом

деятельности. В связи с этим возникает необходимость обнаружения рисков

на начальном этапе строительства объектов. Основными участниками инве-

стиционного проекта в строительной сфере выступают следующие организа-

ции: заказчик, инвестор, застройщик, подрядчики и проектировщики.Все

участники строительства тесно взаимосвязаны друг с другом. В связи с этим

возникает множество различных рисков, таких как: недобросовестность

застройщика, прекращение финансирования инвестиционного проекта,

несвоевременное выполнение подрядчиком строительно-монтажных работ,

допущенные проектировщиком ошибки в проектной и рабочей документации

и т.д. Все это ведет к увеличению сроков строительства здания, что

негативно сказывается на каждом участнике инвестиционного проекта.

Поэтому необходимо своевременно выявлять все возможные риски и

принимать необходимые меры для их снижения.Рассмотрим некоторые

риски участников строительства и пути их снижения (табл.1) .

71

Таблица 1

Риски участников строительства[1-2]

Участни

к

строител

ьства

Риск Пути снижения рисков

Инвестор 1. Строительство занимает

длительный период времени,

который может затянуться на

неопределенный срок.

2. Рынок недвижимости весьма

нестабилен.

3. Выбранный застройщик может

оказаться недобросовестным.

4. Если застройщик обанкротится,

инвесторы не смогут защитить свои

права.

5. Вложенные денежные средства

могут быть использованы не по

назначению.

6. Увеличение сметной стоимости

строительства.

7. Повышение процентных ставок по

кредитам в банках.

1. Выбор застройщика на

конкурсной основе.

2. Ведение контроля над

использованием денежных

средств.

3. Формирование резерва

денежных средств для

случая возникновения

непредвиденных

обстоятельств.

4. Разработка финансового

плана, который бы

учитывал все возможные

неблагоприятные факторы.

5. Страхование рисков.

Застрой

щик

1. Построенные жилые помещения

могут оказаться невостребованными

на рынке недвижимости

2. Инвестор может в любой момент

прекратить инвестирование проекта.

3. Некачественное выполнение

работ подрядными организациями

либо выполнение работ не в

назначенный срок.

4. Противоправные действия на

строительной площадке, в частности

незаконное присвоение

строительных материалов и

оборудования.

5. Снижение качества построенного

здания за счет замены подрядчиком

строительных материалов на более

дешевые.

6. Увеличение сроков строительства

вследствие ряда причин: ошибки

1. Выбор подрядчиков на

конкурсной основе, исходя

из соотношения цена-

качество.

2. Применение штрафных

санкций к подрядчикам за

различные отклонения от

договора подряда.

3. Контроль над

действиями подрядной

организации на

строительной площадке.

4. Страхование рисков.

72

проектировщиков, недостаточное

финансирование со стороны

инвестора, несвоевременная

поставка строительных материалов

и оборудования и т.д.

Генераль

ный

подрядчи

к

1. Если подрядчик не справится с

объемом работ к определенному

сроку, денежная сумма, обещанная

вначале, может быть выплачена в

неполном размере или же заказчик

вообще может отказаться от

дальнейшего сотрудничества.

2. Несвоевременная выплата

денежных средств.

3. Неквалифицированный рабочий

состав.

4. Ошибки в рабочей

документации, допущенные

проектировщиками.

5. Расходы, выходящие за пределы

сметы.

6. Различные форс-мажорные риски

(аварии, пожары, стихийные

бедствия и т.д.).

7. Подрядные организации несут

большую ответственность по

сравнению с другими участниками

строительства

1. Контроль над качеством

работ и соблюдением

рабочими техники

безопасности.

2. Страхование рисков.

3. Своевременное

выполнение строительно-

монтажных работ.

4. Повышение

квалификации

сотрудников

Проекти

ровщик

1. Разработанные чертежи могут

быть не приняты заказчиком.

2. В процессе проектирования

проектировщик может допустить

существенные ошибки, которые,

если их вовремя не обнаружить, в

будущем могут иметь

неблагоприятные последствия.

3. Неплатежеспособность заказчика

1. Контроль над

качественным

выполнением проектных

работ.

2. Повышение

квалификации

сотрудников.

В процессе инвестирования участвуют независимые организации, име-

ющие разные цели и решают различные задачи в рамках реализации одного

инвестиционного проекта. Например, главной задачей заказчика инвестора и

является строительство и ввод объекта в эксплуатацию как можно в более

короткие сроки при минимальных капитальных вложениях с целью получе-

ния максимальных доходов от ввода объекта в эксплуатацию в оптимальный

73

срок [1]. Для создания всех видов строительной продукции необходимы

средства - инвестиции, т.е. денежные средства, акции, целевые банковские

вклады, паи и другие ценные бумаги, кредит, другое имущество, вкладывае-

мое в объекты предпринимательской и иных видов деятельности в целях по-

лучения дохода и достижения эффективного результата.

Стоимость объектов строительства зависит от следующих факторов:

наличие и качество проектно-сметной документации; уникальность объекта

строительства; уровень организации строительства в регионе; уровень и ка-

чество региональной сметно-нормативной базы, учет в ней современного со-

стояния строительной технологии и соответствие действующему законода-

тельству; цели инвестора в области стоимости и срока инвестиционно-

строительного проекта.

Инвестиционные строительные проекты характеризуются значительной

капиталоемкостью, долгосрочной окупаемостью, большой технической и ор-

ганизационно-управленческой сложностью исполнения [2].

Проблемы, с которыми строительные организации сегодня сталкивают-

ся чаще всего условно можно разделить на две категории:

Проблемы генеральных строительных организаций;

а) Недостаток связи между исполнителями и проектировщиками,

малый информационный обмен, что приводит к игнорированию имеющегося

опыта генерального подрядчика и препятствует фирме повысить уровень ге-

нерального подряда;

б) Недостаток техподдержки и контроля над фактическим строи-

тельством со стороны проектной команды, что ведет к потере ценного опыта,

данные накапливаются неэффективно.

в) Дефицит квалифицированных кадров и своевременного контроля,

что ограничивает весь инвестиционный проект с точки зрения эффективно-

сти работы.

Проблемы субподрядных строительных организаций:

а) не урегулированы отношения между руководителем проекта и

руководителями субподрядов. В практике управления проектами, вертикаль-

ные функции руководства часто не имеют прямого управления производ-

ством, в результате чего может сложиться ситуация, когда руководство и ис-

полнители не соответствуют друг другу. Руководство часто допускает не-

своевременное решение вопросов, что замедляет ход строительства.

б) Проблемы менеджера проекта. В сфере управления проектами

для руководителя проекта важно иметь значительный опыт управления и

уровень профподготовки. Однако в последнее время значительное увеличе-

ние количества фирм-подрядчиков привело к дефициту подготовленных ме-

74

неджеров, поэтому менеджерам проектов на данный момент, как по количе-

ству, так и по качеству подготовки сложно приспособиться к ограничениям в

ходе реализации проекта.

в) Несовершенная оценка системы управления проектом. В команде

управления проектами может возникнуть ситуация, при которой руководство

проектом переходит к временным членам команды без связи с менеджером,

что в большей степени чревато для менеджера проекта, ответственность ко-

торого гораздо больше, чем имеющиеся права.

г) Профессиональная подготовка лиц, отвечающих за управление,

не достигает необходимого уровня. Основная задача лиц, ответственных за

проект группы - это руководство проектом и координация работы команды,

однако большинство руководителей проекта в выполнении проектных работ

не имеют опыта и знаний, чтобы взять на себя управление.

д) Строительная команда проекта не всегда соответствует повышен-

ному уровню требований. На строительные команды значительно влияет

фактор мобильности персонала, делая ее неустойчивой, в результате чего

трудно поддерживать устойчивый общий уровень всей команды строитель-

ства при мобилизации строительного персонала, что наверняка повлечет за

собой некоторые проблемы в ходе реализации проекта [2].

Отметим, что немаловажное значение имеет профессионализм руководя-

щего состава, способность внедрения инвестиционных отношений в конкрет-

ные действия организации на рынке, а также практика взаимоотношений на

рынке с применением тактического проектирования и планирования деятельно-

сти компании. Данный опыт помогает создать инвестиционный механизм, про-

явив его в конкретной форме для каждой конкретно взятой организации. При-

чем, такая формализация подобного механизма позволила бы как фирме, так и

всему рынку в целом более жестко планировать необходимость собственных

действий в строительной сфере, одновременно отслеживая их качество [3].

Таким образом, очевидна необходимость создания и последовательная

реализация инвестиционного механизма, который бы отвечал новым экономи-

ческим и социально-политическим реалиям, обеспечивал крупный приток ка-

питала для модернизации производства [3].

Продуктивность и жизнеспособность инвестиционного проекта зависит

во многом от обоснованности цен. Известно, что на стадии освоения новых из-

делий уровни издержек высокие, а надежность изделия, обработанность кон-

струкции еще недостаточна. Если не компенсировать эти издержки потребите-

лю и покрывать повышенные затраты производителя с помощью высокой цены,

новый товар не станут покупать, он может быть обречен на отторжение рын-

ком.

75

Следовательно, создание эффективного инвестиционного механизма в

строительной индустрии начинать нужно не только сверху, с формирования

федеральной инвестиционной программы и разработки мер по ее реализа-

ции, но и снизу, с отбора и быстрого воплощения в жизнь конкретных инве-

стиционных проектов и региональных программ, с координации усилий де-

еспособности агентов и инвестиционного рынка.

Исходя из данных проблем, можно предложить следующее основное

направление их решения - это укрепление функций и связей генеральнопод-

рядных организаций и координации между ведомствами. Для своевремен-

ного обмена и передачи информации, следует использовать информацион-

ные системы управления. Необходимо также использовать имеющиеся че-

ловеческие ресурсы в полной мере и укреплять резервы специалистов для

формирования практической базы данных персонала, нужно следить за до-

стоверностью предоставляемой информации и своевременным обновлени-

ем. Это упрощает соотношение сроков реализации проекта и необходимых

человеческих ресурсов.

Литература

1. Экономика строительства: учеб. / под общ. ред. И.С. Степанова. – 3-

е изд., доп. и перераб. – М.: Юрайт-Издат 2010. – 620 с.

2. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Фи-

нансы и статистика, 2008.

3. Ример, М.И. Экономическая оценка инвестиций. Экономическая

оценка инвестиций: Учебник / М.И. Ример, А.Д. Касатов, Н.Н. Матиенко. -

СПб.: Питер, 2011. - 416 c.

4. Курьина Е.Б. Оценка рисков инвестиционных проектов в жилищном

строительстве // Экономика и современный менеджмент: теория и практика:

сб. ст. по материалам XXXVI междунар.науч.-практ. конф. – № 4 (36), ч. II.

– Новосибирск: Изд-во «СибАК», 2014. – С. 108–115.

5. Управление проектом. Основы проектного управления.

Учебник/под ред. Проф. Разу М.Л. – М.: КНОРУС, 2012 г.

76

А. Н. Бычкова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

A.N. Bychkova

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

CORPORATE CULTURE AND ITS IMPACT ON THE ORGANIZATION

Аннотация:в данной статье рассматриваются важность ведения

корпоративной культуры в организации. Влияние ее на результативность

деятельности предприятия.

Аnnotation: this article discusses the importance of corporate culture in the

organization. Its influence on rezultativnost activities of the enterprise.

Ключевыеслова:стратегия, культура, ценности, инициатива, цели.

Кey words: strategy, culture, values, initiative, goals.

В современном мире, когда компании стали не только продавать и

производить товары и услуги, но и стали брендами. Корпоративная культура

является незаменимым атрибутом любой организации.

Ведь «сильная» и устойчивая корпоративная культура – это, прежде

всего огромное преимущество перед конкурентами. И это естественно, ведь

любому очевидно, какая группа будет работать эффективнее: разрозненная

группа индивидов или слаженная команда.

Корпоративная (организационная) культура – это совокупность

ценностей, традиций, норм и образцов поведений, которые разделяются

членами организации и направляют их деятельность на достижение

поставленных целей.

В современных предприятиях организационная культура должна

выполнять следующие функции:

1) формирование определенного имиджа организации, отличающей ее

от любой другой;

2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации;

3) усиление социальной стабильности в организации;

4) усиление вовлеченности работников в дела организации и

преданности ей;

5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с

точки зрения данной организации;

77

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться

всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру

своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий

ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,

мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение

между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой

организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

Современные организации, как правило, представляют собой

поликультурные образования.

Формирование корпоративной культуры должно вестись

целенаправленно и последовательно.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на

общую результативность деятельности предприятия выделяют

«положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и

«отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации

положительна, если она способствует эффективному решению проблем и

росту производительности, стимулирует результативность деятельности

предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных

управленческих решений. Отрицательная культура — источник

сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному

процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его

развитию.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных

уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как

одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний

уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое

представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы,

определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.

Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками

организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы

показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным

ценностям.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются

через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и

церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью

этих факторов.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный

процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение

78

миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже

исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов

организации, традиции и символика. Таким образом, формирование

корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется,

прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется

четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости

стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая

эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в

организации культуру;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую

культуру.

Формирование корпоративной культуры – это непростой и достаточно

длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс —

увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение

конкурентоспособности и эффективности предприятий.

Литература:

1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити,

2010.- 356

2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с

конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.

3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.-

СПб.: Питер, 2002. – 248с.

4. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник/под

ред. Проф. Разу М.Л. – М.: КНОРУС, 2012 г.

79

А. Н. Бычкова, Е. В. Тужикова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

A.N. Bychkova, E. V.Tuzhikova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ БРЕНДОВ В РИТЕЙЛ КОМПАНИИ.

MANAGING PORTFOLIO OF BRANDS IN RETAIL COMPANY

Аннотация: В статье рассматриваются ритейл компании, и принципы

управления портфелем брендов в компании «ДжамильКо».

Аnnotation: The article discusses retail company, managing a portfolio of

brands in the company "JamilCo".

Ключевые слова: управление брендом, фэшн-ритейл, бренды, портфель

брендов.

Кey words: brand management, fashion retail, brands, portfolio brands.

Индустрия моды в России существует уже более 20 лет. Российский

фэнш-рынок является очень привлекательным для иностранных игроков, так

как считается одним из наиболее перспективных. На тот момент, когда на рос-

сийский рынок пришли международные бренды, в стране еще не было полити-

ки брендирования. Тем самым, глобальные бренды, продвинувшиеся на рос-

сийский рынок, заложили традицию брендинга и создали образец для подража-

ния. Российский рынок специфичен тем, что концепции брендинга пришли на

него извне, отечественные компании, скорее, перенимают идеи и традиции гло-

бальных, чем развивают собственные традиции брендинга. Все это позволяет

брендам глобальных компаний успешно существовать и развиваться на россий-

ском рынке.

В настоящее время этот рынок оценивается как высоко конкурентный.

Одним из важнейших источников достижения конкурентного преимущества и

стратегическим приоритетом в фэшн-бизнесе является бренд, причем бренд

специфичный имеющий своего создателя (дизайнера), иными словами дизай-

нерский бренд, является ключевым нематериальным активом в индустрии мо-

ды. Наиболее успешно развивающийся сегмент модного российского рынка

сформировался в области фэшн-ритейла импортируемых глобальных дизайнер-

ских брендов.

На данный момент в России существует несколько крупных игроков в

этой сфере. Это такие компании как: «ДжамильКо», Mercury”, “БНС Групп»,

«Podium”, “Bosco di Ciliegi» и другие.

80

Структура российского фэшн-рынка выглядит следующим образом

(рис.1) Основные игроки — крупные фэшн-ритейлеры, к которым относится

«ДжамильКо», Mercury”,“Bosco di Ciliegi» (рис.1). Из них первое место по

продажам занимает компания Mercury, владеющая целой сетью бутиков в

Москве, наиболее известные из которых расположены на Кутузовском про-

спекте, в гостинице «Славянская» и в Третьяковском проезде.

MERCURY

BOSCO DI CILIEGI ФЭШН-РИТЕЙЛ ДЖАМИЛЬКО

БНС ГРУПП

Рис.1. Структура российского фэшн-рынка

Mercury Group универсальная «люксовая» компания, владеющая эксклю-

зивным бутиками таких брендов высокой моды, как Armani, Brioni, Bulgari,

Chanel, Dolce & Gabbana, Ermenegildo Zegna, Fendi, Gucci, Jil Sander и другие.

Второе и третье место делят между собой Bosco di Ciliegi и ДжамильКо. Ком-

пания Bosco di Ciliegi делает более сильный акцент на баланс между брендами

высокой моды и дизайнерскими брендами средней ценовой категории. Она

владеет сетью эксклюзивных бутиков несколько более демократичных марок,

чем Mercury Group (Marina Rinaldi, Max Mara, Hugo Boss, Kenzo, Etro, Man-

darina Duck и другие). Так же компания имеет мульти брендовый магазин Bosco

di Ciliegi, где продаются товары класс «люкс». Кроме этого, Bosco di Ciliegi

имеет магазин дорогой косметики и парфюмерии Articoli. Четвертое место за-

нимает компания БНС Групп. Она имеет в своем портфеле следующие бренды:

Armani Jeans, MEXX, Calvin Klein, KORNERS, Michael Kors, TOPSHOP, TOP-

MAN, Paper Shop, Tommy Hilfiger, Polo Ralph Lauren.

В данной статье, я хочу уделить внимание и более подробно остановить

на третьей компании «ДжамильКо». Рассмотрим структуру брендов в компании

«ДжамильКо». С марок casual начинался дистрибуторский бизнес всей группы

«ДжамильКо». Первым магазином компании открывшимся в 1993 году в Рос-

сии, был демократичный Levi’s. В 1995-м открылись магазины молодежного

брэнда Naf Naf. Год спустя компания стала эксклюзивным дистрибутором

Swatch и Chevignon.

81

После этого новых марок повседневной одежды в портфеле «ДжамильКо»

не появлялось на протяжении десяти лет. Но за прошедшее время компания

смогла открыть немало магазинов люксовых марок. «ДжамильКо» получила

право представлять в России брэнды Burberry, Chaumet, Dormeuil, Hermes, J.M.

Weston, Salvatore Ferragamo, Sonia Rykiel, Wolford и Escada.

За последние пару лет брэнды класса «люкс» один за другим начали вы-

ходить из-под опеки российских дистрибуторов — их владельцы все чаще

предпочитают развиваться в России самостоятельно. Chanel не стала продле-

вать контракт с Mercury, лишив таким образом дистрибутора 1%. А группа

«ДжамильКо» рассталась с брэндом Christian Dior, потеряв, по некоторым

оценкам, 10% оборота.

Бизнес компании поделен на три сегмента. Первый — люксовые бутики,

второй - это марки среднего класса. Третий сегмент разработка собственных

торговых марок. (Таб. 1)

Таблица 1.

Сегменты деятельности компании «ДжамильКо»

Люксовые бренды Бренды среднего класса Собственные торговые

марки

BURBERRY,

SONIA RYKIEL,

ESCADA,

WOLFORD,

DKNY,

DESIGUAL

ALDO,

NEW BALANCE,

TIMBERLAND,

LEE COOPER,

NAF NAF,

JUICY COUTURE.

ST.JAMES,

CYAN.

В мировой практике используется два альтернативных подхода к управле-

нию корпоративным портфелем брендов – западный и азиатский.

Азиатская модель управления брендом предполагает фокусирование мар-

кетинговой деятельности на корпоративном бренде: все продукты и услуги,

производимые фирмой, имеют одно наименование, одну индивидуальность и

один набор ценностей. Азиатская модель управления обладает многими пре-

имуществами по сравнению с другими подходами к управлению брендов. Во -

первых, наличие сильного корпоративного бренда, который сплачивает сотруд-

ников, работников, акционеров и бизнес – партнеров компании, способствует

установлению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и гарантиру-

ет поступление инвестиций в долгосрочном периоде. Сильные корпоративные

бренды создают общественную поддержку и доверие фирме во время кризисов.

Однако, несмотря на плюсы данной модели, многие компанию не всегда

предпочитают чтобы деятельность всей компании ассоциировалась лишь с од-

82

ной моделью. Гораздо чаще встречается западная модель управления брендами,

которая напротив основывается на дифференциации продукта: товар наделяется

функциональными или эмоциональными отличительными свойствами. Соглас-

но западной модели, корпоративному бренду отводится второстепенная роль в

формировании имиджа, а на первый план выходят самостоятельные бренды,

принадлежащие фирме. Чаще всего такое решение производителей обусловли-

вается нежеланием переносить имидж компании на все товарные категории или,

наоборот, стремлением избежать переноса имиджа отдельных брендов на кор-

поративный.

Примерами западного подхода к бренд-менеджменту является практика

таких фирм, как Procter&Gamble,General Motors ,Unilever, Winn-Bill-Dann, кото-

рые активно развивают отдельные товарные категории под самостоятельными

брендами.

Сложность управления брендами по западной модели связаны в первую

очередь с излишне разветвленной структурой брендового портфеля, что часто

затрудняет для потребителей понимание сути каждого из суббрендов и негатив-

но сказывается на их индивидуальности, нередко провоцируя внутреннюю кон-

куренцию. Управление брендами в соответствии с принципами западной моде-

ли требует все больших затрат на продвижение. Именно фирмы, использующие

эту модель бренд-менеджмента, традиционно возглавляют рейтинги крупней-

ших рекламодателей на мировом рынке. Управление бренда по западной модели

является эффективным для производителей с меньшим количеством брендов в

портфеле и использующих собственные сбытовые сети (или меньшее количе-

ство посредников), чем для имеющих сложные многоуровневые структуры и

системы сбыта.

Объективные сложности, связанные с использованием как западного, так

и азиатского подходов к управлению брендами, заставляют фирмы адаптировать

традиционные механизмы бренд-менеджмента к специфике своих брендов. В

результате в последнее время все большую популярность приобретают смешан-

ные формы управления брендами, сочетающие отдельные элементы обеих мо-

делей. Как раз такую форму управления брендами использует компания «Джа-

мильКо».

Вот основные причины такой ситуации:

1. Портфель из нескольких брендов – это не набор независимых брен-

дов, это стремление компании доминировать на рынке, что требует его макси-

мального охвата;

2. Рынок не может быть охвачен только одним брендом;

3. Бренды-монополисты могут отпугивать покупателей;

83

4. В портфеле присутствуют локальные бренды, исторические лидеры

на своём рынке.

Такая стратегия направлена на увеличение марочного капиталя фирмы. С

этой целью оптимизируется структура корпоративного портфеля брендов, в том

числе определяются количество брендов в портфеле и степень их дифференци-

ации.

В ряде случаев компании развивают индивидуальные бренды. Выбор

стратегии развития портфеля брендов компании определяется соотношением

новизны и ценности брендов.

Учитывая темпы развития компании, которая открыв первый магазин

1993 году, уже к середине 2000-х имела до 30 собственных бутиков и магазинов

в Москве и Санкт-Петербурге. Также по договору франчайзинга были открыты

магазины Naf Naf, Chevigton, Swatch и Wolford в крупных городах России. По-

стоянно приходилось проводить реструктуризацию компании, поскольку «Джа-

мильКо» занималась одновременно брендами класса люкс и кежуал, ритейлом и

дистрибуцией, а при такой стратегии развития сложно избежать опасности

стать неуправляемой из-за своих масштабов. Это стало причиной создание в

2004 году компании «ЛВБ» которая занимается брендами кежуал. Создание та-

кой компании обусловлено тем, что развитие брендов формата кежуал и люкс

требует разных стратегий от логистики и маркетинга до финансов.

Компания начинала свою деятельность на рынке именно с бренда кежуал

( марка Levi's), а затем ассортимент был расширен за счет люксовых марок.

Сегмент кежуал развивается по совершенно другим законам. Так, например,

бренды кежуал продаются в Москве через собственную розничную сеть, а в ре-

гионах России — по договорам франчайзинга, в то время как продажа люксо-

вых фэшн-брендов осуществляется только через собственную розничную сеть

бутиков в Москве и Санкт-Петербурге.

Компания «ДжамильКо» в вопросе позиционирования не придерживается

четкого направления, она уделяет равное внимание и сегменту люкс и кежуал,

что создает серьезные проблемы в управлении обоими видами деятельности.

Впрочем, созданная в 2004г. организационная реструктуризация компании,

направленная на разграничение деятельности по разным сегментам, способ-

ствовала более успешной работе компании на рынке, тем более что главное

преимущество «ДжамильКо» как ритейлера — это готовность инвестировать в

продвижение импортируемых брендов различные маргетинговые мероприятия,

даже если бренд малоизвестен на российском рынке. Это, естественно, пред-

ставляет ценность в глазах партнеров (дизайнерских домов).

84

Литература:

1. Васильева Ю., Голунов И.Свои среди чужих // Ведомости.- 2005. - 22

апреля. С.5.

2. Виноградова Е., Романова Т., Оверченко М. Джинсы для «ДжамильКо».

У Levi's появился в России эксклюзвный дистрибьютер // Ведомости. - 2004. - 7

апреля. - С.3.

3. Домнин В.М. Брендинг: Новые технологии в России. 2-е изд. СПб,

2004.

4. Рожков И.Я. Реклама: планка для «профи». М.., 1999. С. 97.

В. О. Волкова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

V.Volkova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

COST ESTIMATION AND PROJECT BUDGETING

Аннотация: В статье рассматриваются особенности оценки бюджета

проекта. Автор рассматривает различные формы представления бюджетов в

проекте.

Abstract: the article deals with peculiarities of estimation of project budget.

The author examines the various forms of presentation of budgets in the project.

Ключевые слова: управление проектом, бюджет проекта, оценка стои-

мости проекта

Key words: project management, project budget, project cost estimate

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки при-

меняют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей

оценок, разной бывает и точность таких оценок. На стадии разработки проекта

производится предварительное планирование платежей и потребности в финан-

сах. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляю-

щих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким

образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и ра-

бот проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в мо-

дуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого про-

цесса.

85

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выпол-

нения работ, в том числе:

оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

приспособления, устройства и производственные мощности;

рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

расходные товары (канцелярские принадлежности т. д.);

материалы;

обучение, семинары, конференции;

субконтракты;

пере возки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы;

повторяющиеся и единовременные, постоянные и переменные по признаку зави-

симости от объема работ; плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на

структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от

самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости

одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов

или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться рос-

сийские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы сче-

тов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться

в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ.

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональ-

ных управляющих.

6. Выработку основного направления действий.

7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления 9. Обсужде-

ние с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходи-

мых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь раз-

86

личные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При

этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

обязательства;

бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или

услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате вы-

ставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готов-

ности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в

организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на

сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения сче-

та, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возни-

кает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме

выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать

будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при произ-

водстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении

работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в

себя следующие составляющие:

- стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных

исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирова-

ние и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продук-

ции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

- затраты на производство: производство, сборка и тестирование продук-

ции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-

техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

- затраты на строительство: производственные и административные по-

мещения (строительство новых или реконструкция старых);

- текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транс-

портировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

- снятие продукции с производства: затраты на переоборудование произ-

водственных мощностей, утилизация остатков.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений вы-

полняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования

бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение за-

трат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам

87

затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов

стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в

рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием спе-

циально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показыва-

ет, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно.

Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точ-

ки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой

уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях

управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением

плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат ,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от:

потребителя документа;

цели создания документа;

сложившихся стандартов;

интересующей информации.

Распредерение затрат по месяцам

0,00

50 000,00

100 000,00

150 000,00

200 000,00

250 000,00

300 000,00

350 000,00

400 000,00

450 000,00

500 000,00

август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь

период

сум

ма,р

уб

Ряд1

Рис.1. Линейная диаграмма распределенных во времени

кумулятивных затрат

88

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут

быть:

предварительными (оценочными);

утвержденными (официальными);

текущими (корректируемыми);

фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляют-

ся предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценоч-

ный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласо-

ванию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утвержда-

ются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение.

После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится этало-

ном, по отношению к которому происходит сравнение фактических ре-

зультатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее за-

планированных показателей, что должно своевременно отражаться в теку-

щих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа

создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюд-

жеты расходов. Сметная документация является важной составляющей

бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник. М.: Высшая

школа, 1994.

2. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности

предприятия: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

3. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л.

Разу, Ю.В. Якутина и др. – М., 1997.

4. Менеджмент: теория и практика в России:Учебник / Под ред. А.Г.

Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

89

В. О. Волкова, Е. В. Никитина

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

V.Volkova, E.Nikitina

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

THE BASIC ELEMENTS OF PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: В статье анализируются основные элементы проектного

управления, рассматривается возможность их использования при управлении

проектом на разных этапах жизненного цикла.

Abstract: the article analyzes the basic elements of project management, the

possibility of their use in the management of the project at different stages of the life

cycle.

Ключевые слова: проект, управление проектом, структурная декомпо-

зиция работ, жизненный цикл проекта.

Key words: project, project management, work breakdown structure, life cycle

of the project.

В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со

стороны самых разных организаций в использовании принципов и систем

управления проектом, а также в специалистах в этой области. Растет количе-

ство публикаций на русском языке, посвященных проблематике управления

проектом.

Расширяется структура образования в области управления проектом. В

эту структуру входят Государственный Университет Управления и ряд других

крупных высших учебных заведений, множество коммерческих обучающих ор-

ганизаций. Увеличивается количество научно-исследовательских и консалтин-

говых организаций, разрабатывающих, внедряющих и использующих совре-

менные подходы к управлению проектом. Все это свидетельствует о том, что

управление проектом, прочно заняло место в современном российском ме-

неджменте.

Своеобразие современного российского менеджмента, характеризующее-

ся не только особыми культурно-историческими условиями, но и особой дина-

микой текущего развития национальной экономики, накладывает определен-

ный отпечаток и на управление проектом. Перенимаемый опыт зарубежного

управления проектом, сложившегося в иных условиях, естественным образом

90

преломляется в отечественной среде. Представленная ниже характеристика

элементов и понятий управления проектом основана в первую очередь на рос-

сийском опыте применения этого подхода к проблемам современного россий-

ского менеджмента.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, харак-

теризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следую-

щие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных

результатов;

координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных

действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом

и концом.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет

право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед

специалистом.

Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в опреде-

ленном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается

неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться но-

вые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

«Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспе-

чивают реализацию замысла. У каждого участника свои функции, мера участия

и степень ответственности за судьбу проекта.

Содержание и структура проекта.

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в преде-

лах установленного интервала времени.Цели проекта должны быть четко опре-

делены: иметь ясный смысл; результаты измеримы; а заданные ограничения и

требования выполнимы. При описании цели проекта должны найти отражение

в четкой, однозначно интерпретируемой форме:

Результаты проекта

Сроки начала и окончания проекта

Стоимость проекта

Порядок изменения цели

Иерархия зависимых целей

Для планирования и управления проектом необходимо определить и по-

строить его структуру. Структура проекта представляет собой иерархическую

декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для

эффективного планирования и контроля прогресса проекта. Одним из эффек-

тивных инструментов управления проектом является структура разбиения ра-

91

бот (Work Breakdowп Structure - WВS). Структура разбиения работ позволяет

определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и

установить единую структуру управлениия работами.

Работа - продолжительное физическое или умственное усилие, направ-

ленное на достижение результата; деятельность, обязанность, функция, опера-

ция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса,

требующего затрат времени и ресурсов.

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой проект в виде

работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого

результата, а также представляет собой иерархическую структуру, все элемен-

ты которой направлены на достижение целей путем создания результата (про-

дукции, информации, услуги).

СРР, или дерево работ, структура работ, структурная декомпозиция работ

(САР), - иерархический граф, узлы которого изображают работы и комплексы

работ, а связи, всегда имеющие «один к одному», - разбиение вышестоящего

элемента на нижестоящие. Элементы нижестоящего уровня образуют элемент

вышестоящего уровня с использованием только логического «И».

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На

самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые па-

кетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ - это квант, единица измере-

ния всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определен-

ными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость требования к каче-

ству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты - это еди-

ницы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным

элементом учета управления проектом.

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции про-

екта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются

между собой степенью детализации;

2. Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта

(объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и

др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать;

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие эле-

менты работ, на основе которых могут быть определены количественные зна-

чения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного

управления проектом.

На основе детальных данных проекта могут быть получены агрегирован-

ные данные для любого уровня структуры проекта.

92

Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз проекта, опреде-

ляемых для обеспечения лучшего контроля и управления. Каждый проект от

возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных

фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный

цикл проекта.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на иерархию более

мелких составляющих: стадии, этапы и т.д.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание,

а также последовательность, не существует , т.к. эти характеристики зависят от

конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участни-

ков.

Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и

окончание, требует в течение этого времени определенных затрат «усилий».

Время проекта - это набор логически взаимосвязанных работ, в процессе

завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Эта

динамика связана с фазами жизненного цикла проекта. В общем случае проект

проходит четыре фазы развития: концепцию (начальная фаза), фазу разработки,

фазу реализации и фазу завершения.

Понятие жизненного цикла является одним из центральных, используе-

мых в методологии управления проектами. С его помощью:

определяется начало и окончание проекта, а значит, и его продолжи-

тельность;

формируется структура проекта и устанавливается состав работ проек-

та;

в первом приближении определяется динамика затрат и занятости пер-

сонала, привлекаемого к выполнению проекта;

на основании структуры жизненного цикла устанавливаются основные

этапы, или вехи, проекта для обеспечения лучшего контроля и управления про-

ектом.

Этап проекта является структурным элементом его жизненного цикла.

Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких ре-

зультатов проекта.

Принципы декомпозиции проекта

Структура проекта или точнее, структурная модель проекта может иметь

различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта.

Структурные модели могут различаться по принципам декомпозиции проекта.

В тех случаях, когда результаты проекта могут быть достаточно четко опреде-

лены, структурная декомпозиция проекта осуществляется с ориентацией на его

результаты. Результаты могут быть представлены объектно- конструктивными

93

или функциональными частями проекта. На самых ранних стадиях проекта, ко-

гда результаты еще четко не сформулированы, структурную декомпозицию

проекта можно строить, опираясь на фазы жизненного цикла проекта.

1. Структурная модель позволяет выбрать все работы проекта необходи-

мой детализации, т.е. из разных уровней структурной модели для нужд плани-

рования и контроля можно выбрать работы, представляющие весь проект, раз-

личной и необходимой детализации. Набор таких работ называется сечением

структурной модели проекта. Совокупность элементов любого ypoвня струк-

турной модели также является ее сечением. Нижний уровень иерархической

декомпозиции проекта содержит самый подробный перечень работ проекта.

Нижниие уровни иерархических структур проекта независимо от принципа де-

композиции проекта совпадают между собой, в противном случае это означает,

что проект не полностью представлен своими работами или представлен избы-

точными работами, которые не входят в состав проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры про-

екта. Число уровней обычно колеблется в пределах от 6 до 8 в зависимости от

сложности, масштабов проекта и других его характеристик.

3. Верхние уровни структурной декомпозиции работ проекта ориентиро-

ваны на результаты и (или) фазы жизненного цикла проекта, а нижние уровни

отражают дальнейшую детализацию с ориентацией на работы проекта вплоть

до работ конкретного исполнителя.

Понимание проекта как структурированного информационного объекта,

подчиняющегося логическим суждениями формальным правилам, является ос-

новой профессиональных методов управления проектом. Необходимым ин-

струментом при структуризации служит код элемента структуры проекта. Он

должен проходить через всю систему документации проекта: технологическую,

экономическую, финансовую, организационную, управленческую и другие ви-

ды документации. Структурный код элемента проекта вместе с другими, при-

сущими этому элементу данными (объемы, стоимость, время, ресурсы, ис-

полнитель и др.) позволяет формализовать расчетные процедуры по различным

функциям управления проектами и обеспечить всех участников проекта необ-

ходимой и достаточной для них информацией.

Структурная модель проекта и принцип структуризации широко исполь-

зуется для построения и других структурных моделей. Дерево целей и резуль-

татов, структурная организация проекта, представляющая иерархическую де-

композицию организационной и производственной структур проекта.

На основе структурных моделей работ проекта и организации проекта

строится матрица распределения ответственности и работ по исполнителям. На

основе структурной модели проекта с использованием дерева целей, структуры

94

организации проекта и матрицы ответственности строится сетевая модель про-

екта, или иерархическая система сетевых моделей, с заданной степенью детали-

зации, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников

проекта.

На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта

можно построить дерево стоимости структурную декомпозицию стоимостных

показателей ресурсов.

Планирование проекта по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (сроки выполнения,

продолжительность работ) посредством рационально составленных календар-

ных планов является необходимым условием для успешного выполнения работ

и эффективного управления проектом. Разработка расписания или календарно-

го плана - это определение дат начала и окончания работ проекта. Это сложный

итеративный процесс, при котором необходимо согласовать продолжитель-

ность работ, распределение ресурсов и стоимости. Календарными планами

называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный пе-

речень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения

и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для вы-

полнения работ проекта.

Для выполнения проекта составляется множество планов, которые разли-

чаются между собой степенью охвата и детализацией работ проекта, назначе-

нием и функциональной принадлежностью. Календарные планы составляются

на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управле-

ния и исполнителей проекта, заключивших контракты. Составляются графики

расписаний разработки и поступления проектно-сметной документации(ПСД),

поставки материалов и оборудования и т.д. Набор планов представляет собой

сбалансированную систему планов проекта, основой которой является страте-

гический(комплексный) план проекта. Такой план увязывает различные этапы

проекта в единой стратегии, указывает основные вехи (контрольные события) и

сроки их исполнения. Исполнители проекта, заключающие контракт на выпол-

нение этапа или комплекса работ проекта, учитывают эти контрольные сроки в

качестве директивных временных ограничений при планировании собственных

работ.

Разновидность расписания работ определяется их назначением, областью

применения, особенностями проекта и другими факторами. Планирование про-

екта по временным параметрам включает задачи (процессы), результаты реше-

ния которых являются исходной информацией для разработки календарных

планов, в их числе:

95

определение перечня работ, которые необходимо выполнить для

достижения результатов проекта;

определение последовательности выполнения работ и взаимосвязей

между ними;

оценка продолжительности работ - определение времени, необхо-

димого для выполнения каждой отдельной работы;

определение ресурсов, необходимых для выполнения работ;

разработка расписания.

Определение перечня всех работ проекта означает дальнейшее разложе-

ние элементов (пакетов работ) СДР на более детальные работы, необходимые и

достаточные для составления сетевой модели и календарного плана проекта для

нижнего уровня управления. Определение перечня работ проекта включает

определение и документирование всех работ, которые необходимо выполнить

для достижения результатов и цели проекта.

СДР, определяющая предметную область проекта, является основной ис-

ходной информацией для определения перечня работ проекта.

Обоснование проекта, цели и результаты проекта, содержащиеся в доку-

менте, определяющем предметную область, должны быть приняты во внимание

при установлении перечня работ проекта. Информация, под которой подразу-

мевается технико-экономическая и проектно-сметная документация проекта,

содержащая информацию о перечне и составе работ проекта, выполненных на

предыдущих стадиях проекта на рассматриваемый момент времени, а также в

проектах-аналогах, выполненных ранее.

Требования к уровню детализации перечня работ сетевого графика опре-

деляются назначением календарного плана (стратегический, тактический, опе-

ративный), уровнем и горизонтом планирования, потребностями основных

участников проекта в информации, необходимой для контроля и принятия ре-

шений.

Сетевая диаграмма проекта - наглядное изображение проекта в виде

графа, отображающего взаимосвязи работ и временные ограничения. Сетевая

диаграмма должна сопровождаться описанием взаимосвязей между работами,

временных ограничений и их обоснованием.

Выбор методов и средств для оценки продолжительности работ зависит

от наличия, полноты и достоверности исходных данных.

Литература:

1. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.:

Питер, 2015. — 144 с.: ил. ISBN 978-5-496-01323-9

96

2. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013

Е. А. Воробок

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Е.Vorobok

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДСИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ IT ПРОЕКТА

FACTORS OF INCREASE OF EFFICIENCY OF SUBSYSTEMS OF RE-

SOURCE MANAGEMENT IT PROJECT

Аннотация: В статье рассматриваются факторы повышающие эф-

фективность проектного управления ресурсами проектов компании. Автор де-

лает предположение, что использование методов проектного управления и его

инструментария позволяет экономить ресурсы по внедрению IT проекта.

Abstract: the article considers the factors of increasing the efficiency of project

resource management projects of the company. The author makes the assumption

that the use of project management methods and tools allows to save resources in

implementation of IT project.

Ключевые слова: проект, управление проектом, ресурсообеспечение про-

екта, подсистемы проектного управления.

Key words: project, project management, resourcing project, subsystem of pro-

ject management.

Неотъемлемой частью любого, в том числе и IT проекта является его ре-

сурсное обеспечение. Успех проекта зависит от хорошо спланированных ресур-

сов, куда относятся и человеческие, материально-технические и информацион-

ные ресурсы. Управление финансовыми ресурсами производится в рамках под-

системы управления стоимостью.

Я считаю, что одной из важнейших проблем проектного управления явля-

ется управление ресурсами. Это обусловлено тем, что в российской действи-

тельности планированию, в том числе планированию ресурсов уделяется недо-

статочное внимание. А ведь от корректного планирования ресурсов зависят

многие составляющие проекта: его бюджет, продолжительность проекта,

нагрузка на сотрудников, качество выполняемых услуг, реальная оценка рисков

и многое другое.

97

Ярким примером некорректно спланированных ресурсов являются проек-

ты, Олимпийских игр. Сокращения затрат внутри проектов, с целью получения

большей выгоды в конечном итоге, повлекло за собой сокращение необходи-

мых ресурсов, что в свою очередь повлекло к увеличению сроков реализации

проектов и к снижению качества выполняемых работ.

Есть множество примеров неверного планирования ресурсов проекта, ко-

торые влекут за собой активизацию множества рисков. Поэтому я считаю, что

на данную область необходимо обратить особое внимание.

Рассматривая определения понятия «проект» можно сделать вывод, что

все понятия базируются на трех основных характеристиках проекта: наличие

уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресур-

сам. В статье рассматривается определение М.Л.Разу:

Проект – это системный комплекс плановых (финансовых, технологиче-

ских, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-

системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели

[1, стр. 21].

Проект как система деятельности существует ровно столько времени,

сколько его требуется для получения конечного результата. С точки зрения си-

стемного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из ис-

ходного в конечное состояние (рис. 1).

Рис. 1. Проект как процесс перехода системы из исходного

состояния в конечное

ПРОЕКТ

Ограничения:

Люди

Знание и опыт

Инструменты и техника

Технология

Ограничения:

Финансовые

Нормативно-правовые

Этические

Окружение

Логистические

Методы активизации

Время

Уровень качества

Косвенные воздействия

Вход:

потребности

Выход:

удовлетворение по-

требности

98

Управление – целенаправленное воздействие на людей для достижения

поставленных целей.

Проектное управление, или управление проектом – это особый вид управ-

ленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной

разработке комплексно-системной модели действий по достижении оригиналь-

ной цели и направленный на реализацию этой модели [1, стр. 22].

Управление проектом включает в себя пять основных функций, рассмот-

рим подробнее каждую из них:

Планирование – это определение оптимального результата при за-

данных ограничениях времени и ресурсов [1, стр. 38];

Организация – это определение методов, путей и средств достиже-

ния поставленной задачи [1, стр. 38];

Координация – это разработка и установление прочных взаимосвя-

зей между всеми участниками проекта в период его действия;

Мотивация, или активизация – это создание оптимальных условий

труда, при которых команда работает с максимальной отдачей;

Контроль – это анализ и своевременное устранение отклонений от

плана, и прогнозирование, а также устранение этих отклонений в будущем.

Данные функции присуще команде проекта и взаимосвязаны между со-

бой. Пять основных функций используются в матрице РАЗУ (разделения адми-

нистративных задач управления). Матрица РАЗУ представляет собой матрицу

ответственности, позволяющую наглядно отразить систему ответственности

всех членов команды и/или участников проекта за выполнение работ по проек-

ту, а также является инструментом организационного анализа и проектирова-

ния.

Для сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры

выделяют следующие функции, которые также используются в матрице РАЗУ:

согласование, визирование;

исполнение работы;

предоставление информации;

подготовка предложений.

Принятие управленческого решения – это процесс, в котором требуется

реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и

заканчивая контролем. Для установления прочных взаимоотношений между

всеми участниками проекта, а также во избежание ошибок, основанных на объ-

ективном взгляде на проблему, в проектном управлении важно принимать ре-

шения коллегиально.

99

В системе управления проектом выделяют следующие подсистемы:

управление содержанием;

управление продолжительностью;

управление стоимостью;

управление качеством;

управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;

управление материально-техническим обеспечением, или управле-

ние ресурсами (материальными);

управление коммуникациями (информационными ресурсами);

управление рисками

управление поставками и закупками [1, стр. 39].

Кратко рассмотрим каждую из этих подсистем.

Управление содержанием проекта – это управление совокупностью по-

ставленных перед проектом целей и связей между ними. При разработке проек-

та используется дерево целей. Используя за основу дерево целей можно по-

строить другие иерархические модели, такие, как структура работ, структура

стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная струк-

тура, структура документации.

Управление продолжительностью проекта – это деятельность, направ-

ленная на достижение оригинальной цели в необходимые сроки. Проект отра-

жается на временной шкале в виде совокупности взаимосвязанных работ. В фа-

зе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разра-

ботке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и ка-

лендарных графиков (таких как диаграмма Гантта).

Управление стоимостью проекта – это деятельность, направленная на

выявление необходимого финансового результата и его достижения. Для выяв-

ления финансового результата составляется бюджет проекта, в котором учтены

расходы и доходы по проекту, а также заложены буферы. В некоторых органи-

зациях вместо бюджета проекта используют смету, где также отражены состав,

структура и статьи расходов, доходов.

Управление качеством проекта – это деятельность, направленная на до-

стижение соответствия результатов проекта его изначальному плану, ожида-

нию.

В фазе разработки проекта в качестве базовой модели используют иерар-

хическую структуру продукции проекта и ее свойства, качества. В проектной

документации более детально отражаются требования к качеству продукции.

Требования разрабатываются в соответствии с уже существующими норматив-

ными и методическими документами.

100

Управление человеческими ресурсами проекта – это деятельность,

направленная на обеспечение проектов человеческими ресурсами, относитель-

но выявленной потребности, с их эффективным использованием, отдачей. На

основе анализа структуры работ выявляется потребность определенных челове-

ческих ресурсов, производится организационное проектирование и создается

основная модель – организационная структура управления проектом.

При управлении человеческими ресурсами стоит обращать внимание на

конфликты, уметь или управлять.

Управление материально-техническим обеспечением проекта – это дея-

тельность, направленная на обеспечение всеми необходимыми материальными

ресурсами (средства производства и материалы) работ, при соблюдении раннее

запланированных сроков и качества. В данной подсистеме принято выделять

управление закупками и поставками, а также управление запасами и производ-

ственно-техническую комплектацию.

Управление коммуникациями проекта – это деятельность, направленная

на сбор, обработку и своевременное предоставление информации, необходимой

участникам проекта для эффективного выполнения работ. Для эффективного

сбора, обработки и предоставления информации используют различные про-

граммные продукты, такие как Microsoft Project, Spider Project и др.

Управление рисками – это деятельность, направленная на минимизацию

отклонений проекта от раннее поставленных целей.

Риск – это потенциальная возможность наступления события, являюще-

гося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от раннее

поставленных целей, принятых решений [1, стр. 48].

Подсистемы управления проектом, находятся в постоянной интеграции

между собой. Подсистемы воздействуют друг на друга на всех стадиях жизнен-

ного цикла управления проектом – концептуализация, разработка, реализация,

завершение.

Проблемные ситуации возникают в процессе познавательной деятельно-

сти субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то

затруднение, преграду. Проблемную ситуацию следует рассматривать как «раз-

рыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями

субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие

проблему.

Проблемы управления проектами, с которой сталкиваются сейчас многие

организации, весьма серьезны. К ним можно отнести и проблемы с ресурсами,

временем, стоимостью, качеством, с персоналом, с коммуникациями и т.д.

101

Литература:

1. Богданов В., Управление проектами. Корпоративная система – шаг за

шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г.

2.Волков И.М., Грачева М.В., Проектный анализ. Учебник. – М.: ЮНИ-

ТИ, 1998 г.

3. Гальперина З.М., Чернова Т.Ф. Методические указания к курсовому

проектированию по дисциплине «Разработка проекта, ч. 2». – М.: ГУУ, 2012 г.

4. Проектное управление под ред. Разу М.Л. М.: КНОрус 2013.

Н. А. Гудошникова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

N. A. Gudoshnikova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

CURRENT TRENDS OF PROJECT MANAGEMENT

IN PHARMACEUTICAL INDUSTRY

Аннотация: в работе рассматриваются особенности реализации про-

ектов в фармацевтической отрасли, основные тенденции проектного управле-

ния в данной сфере.

Annotation: in workdiscusses the features of implementation of projects in the

pharmaceutical industry, the main trends of project management in this field.

Ключевые слова: управление проектами, фармацевтическая отрасль,

инновации, импортозамещение, НИОКР.

Keywords: project management, pharmaceutical industry, innovations, import

substitution, R&D.

Фармацевтическая отрасль представляет совокупность производителей

лекарственных препаратов и другой фармацевтической и парафармацевтиче-

ской продукции, различных вспомогательных и причастных к производству ме-

дикаментов, фармацевтических кластеров, которые функционируют на одном

рынке. Данная отрасль относится к высокотехнологичной и, как следствие,

нацелена на рост за счет разработки и реализации фармацевтической продук-

ции. Основным инновационным продуктом выступают лекарственные средства,

102

применение которых дает как медицинский, так и социально-экономических

эффект.

Фармацевтическая промышленность – одна из наиболее высокотехноло-

гичных отраслей, которая, во многом, показывает инновационный потенциал

государства. Именно поэтому в «Стратегии национальной безопасности Рос-

сийской Федерации» значительная роль отводится развитию фармацевтическо-

го производства и снижению зависимости данной сферы хозяйствования от за-

рубежных технологий.[1]

Однако для формирования стратегии развития отрасли необходимо, в

первую очередь, уделить внимание исследованию основных тенденций и спе-

цифике фармацевтической отрасли как в мире в целом, так и в Российской Фе-

дерации в частности.

Немаловажной особенностью является высокая динамичность фармацев-

тического рынка, а также высокая рентабельность производства лекарственных

препаратов. В последние годы наблюдается тенденция к росту объема фарма-

цевтического рынка. Наиболее значимые темпы прироста отрасль показала в

2014 и 2015 годах, что говорит перспективе дальнейшего роста рынка в бли-

жайшие годы.

При этом наибольшую долю рынка занимают развитые страны. Подавля-

ющий объем произведенных товаров приходится на США. При этом, по про-

гнозам экспертов, Россия будет находиться лишь на 9 месте.

Управлению коммуникациями в США уделяется очень большое внима-

ние. Компании внедряют программное обеспечение, которое пронизывает всю

организацию и позволяет осуществлять более эффективные коммуникации.

Также немаловажную роль в США играют анализ сложившихся коммуникаций

в компании и выявление сильных и слабых сторон.

Основными драйверами роста и успеха фармацевтической компании в

данный момент являются:

1) организация производства по стандартам GMP

(GoodManufacturingPractice — Надлежащая производственная практика);

2) постоянное увеличение вложений в R&D (ResearchandDevelopment)

лекарственных препаратов;

3) организация уникального производства персонифицированных ле-

карств, что позволяет избавится от конкуренции с генериковыми препаратами;

4) участие компании в инновационных фармацевтических кластерах;

5) разработка новых лекарственных средств на основе новейших до-

стижений в области нанотехнологий и робототехники,

6) организация управления коммуникациями в проектах на основе но-

вейших разработок ученых.

103

Немаловажную роль при разработке стратегии развития фармацевтиче-

ской отрасли играет сложившаяся ситуация на России. Объём фармацевтиче-

ского рынка Российской федерации в 2015 году составил 1 259 млрд. рублей,

что на 9,3% больше, чем в 2014 году. В натуральном выражении в 2015 году

объёмы продаж лекарств упали на 4,2%.

По данным ежемесячного аудита фармацевтической отрасли РФ, рынок

лекарственных препаратов в натуральном выражении в основном представлен

отечественными препаратами, однако, из-за их более низкой стоимости, они за-

нимают только 27%. Достаточно положительным фактом является преоблада-

ние генерических препаратов на рынке, что говорит об удачной политике им-

портозамещения, проводимой правительством РФ. В разных долях, как в стои-

мостном, так и в натуральном выражении на рынке присутствуют средства

групп ЖНВЛП (жизненно необходимые и важные лекарственные препараты) и

не ЖНЛВП. В натуральном выражении на рынке преобладают безрецептурные

средства, хотя в стоимостном выражении ситуация обратная.

В настоящее время в России продолжается активная работа по импорто-

замещению лекарственной продукции отечественными препаратами. В 2015

году вступил в силу приказ Министерства промышленности и торговли РФ от

31 марта 2015 г. № 656 «Об утверждении отраслевого плана мероприятий по

импортозамещению в отрасли фармацевтической промышленности Российской

Федерации». В соответствии с ним предусмотрен переход на отечественное

производство 601 наименования лекарственных средств в период с 2015 по

2020 год. Также в Государственной программе Российской Федерации «Разви-

тие фармацевтической и медицинской промышленности на 2013-2020 годы»

отмечена необходимость разработки инновационных отечественных лекар-

ственных препаратов. Конечной целью данных документов является преодоле-

ние зависимости фармацевтической и медицинской отраслей от импорта. По-

этому перед фармацевтическими компаниями в данный момент стоит очень

важная проблема: разработка и реализация проектов по производству импорто-

замещающей продукции в ускоренном темпе, с целью укрепления своих конку-

рентных позиций на рынке.

Российский рынок лекарственных препаратов активно растет. В 2015 году

прирост объема фармацевтического рынка по сравнению с 2014 годом составил

12%, объем рынка вырос до 1286 млрд. рублей [2]. Однако в фармацевтической

отрасли существует ряд проблем, препятствующих реализации проектов по им-

портозамещению. Одной из них является то, что в Постановлении Правитель-

ства Российской Федерации от 17 июля 2015 г. № 719 не прописаны критерии

отнесения лекарственных средств к отечественным. В настоящее время статус

российского препарата имеют любые лекарственные средства, зарегистриро-

104

ванные в России и прошедшие хотя бы одну стадию производственного про-

цесса, в том числе и вторичную упаковку, то есть упаковку в картонные короб-

ки, пачки и др. Под импортозамещающей может выставляться любая иностран-

ная продукция, что усиливает зависимость фармацевтической отрасли от зару-

бежных компаний. В настоящее время разработан проект постановления «О

внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от

17 июля 2015 г. № 719», который дополняет приложение к постановлению раз-

делами, касающимися медицинских изделий и фармацевтической продукции. В

соответствии с ним, к отечественным товарам будут относиться лишь те лекар-

ственные средства, которые прошли такие стадии технологического процесса,

как производство субстанции и/или лекарственной формы[3]. Предполагается,

что данный критерий будет оказывать стимулирующее воздействие на россий-

ские фармацевтические предприятия к проведению НИОКР (Научно-

исследовательские и опытно-конструкторские работы) и освоению новых тех-

нологий производства. Данный проект находится на стадии рассмотрения. Точ-

ных данных о вступлении его в силу нет.

Вторая проблема - высокий уровень фальсификации препаратов. Ежегод-

но лишь 10% продукции, поступающей на рынок, проходит выборочный кон-

троль Росздравнадзором. В 2013 году было выявлено 3,8% фальсифицирован-

ных препаратов от всех проверенных за год лекарственных средств. Из них 60%

являются препаратами российского производства [4]. Вследствие этого необхо-

димо принимать меры по контролю оборота лекарственных средств, а также

изделий медицинского предназначения. В 2014 году принят Федеральный закон

от 31.12.2014 № 532-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные

акты Российской Федерации в части противодействия обороту фальсифициро-

ванных, контрафактных, недоброкачественных и незарегистрированных лекар-

ственных средств, медицинских изделий и фальсифицированных биологически

активных добавок», в котором введена уголовная ответственность за продажу

лекарственных препаратов, которые не были зарегистрированы в Российской

Федерации.

Значительно затрудняет реализацию проектов по производству импорто-

замещающих лекарственных препаратов организационные проблемы. К ним

можно отнести несоответствие большей части российских производственных

площадок стандартам GoodManufacturingPractice (GMP), отсутствие четких

требований к отечественным препаратам. Немалую роль играет не проработан-

ность механизма закупки лекарственных препаратов. До недавнего времени у

российских компаний отсутствовали преимущества при государственных за-

купках лекарственных средств. По данным Минздрава России, в 2014 году 70%

фармацевтического рынка страны приходилось на лекарства зарубежного про-

105

изводства. В условиях высокого уровня фальсификации импортных лекар-

ственных средств в государственных закупках могли участвовать препараты, не

обладающие необходимым качеством, но более предпочтительные по цене. В

результате этого отечественные лекарственные препараты-аналоги не выдер-

живали конкуренции с импортными товарами. Все эти причины способствуют

росту объема некачественных препаратов, а также снижению качества жизни

населения.

К проблемам, отрицательно влияющим на конкурентоспособность отече-

ственных лекарственных средств, также можно отнести высокую степень изно-

са основных производственных фондов, сильную зависимость от поставок им-

портного сырья азиатского производства, несоответствие российских стандар-

тов производственного процесса международным, рискованность отрасли, а

вследствие этого недостаток инвестиционных ресурсов в инновационные про-

екты. Важной организации проектов по производству и выходу на рынок новых

отечественных лекарственных средств является то, что российские препараты

практически полностью производятся из импортных фармацевтических суб-

станций, закупаемых в Азии. Их качество в значительной мере уступает анало-

гам из Европы, что создает угрозу для качественных российских лекарственных

средств.

Главным условием успешного решения рассмотренных проблем является

совершенствование деятельности компаний, в том числе требуется организация

высокотехнологичных производств, обновление основных средств, а также

увеличение уровня инновационной активности компаний. Со стороны государ-

ства необходимо совершенствовать нормативно-законодательную регламента-

цию фармацевтической деятельности компаний, прежде всего в части опреде-

ления приоритетности в государственных закупках. Необходимо отдавать

предпочтение, тем лекарственным препаратам, которые прошли полный произ-

водственный цикл от научных исследований до вторичной упаковки на терри-

тории РФ.

Таким образом, для российской фармацевтической промышленности

очень остро стоит вопрос о поиске новых драйверов для развития и вывода

отечественной продукции в лидеры на мировом рынке.

Осуществление инновационной деятельности в данной отрасли требует

огромных инвестиций и хорошо проработанных и структурированных про-

грамм разработки и вывода на рынок фармацевтической продукции. Важную

роль здесь играет эффективное управление фармацевтическим проектами.

Любой проект проходит через определенные фазы, которые составляют его

жизненный цикл (ЖЦ). Реализация фармацевтических проектов осуществля-

ется в несколько сложных и длительных этапов: от поиска новых форм дей-

106

ствующих молекул и химических соединений и определения потенциального

эффекта до окончательного этапа регистрации нового препарата может прой-

ти до 15 лет. Средний срок разработки инновационного препарата занимает в

среднем 10-12 лет. Стоимость разработки составляет от 0,8-1,2 млрд. долла-

ров. Из-за этого многие фармацевтические компании входят в число лидеров

по затратам на научные исследования и разработки. Доля же этих затрат в

выручке компании (в том числе и интенсивность затрат на исследования)

очень высока по сравнению с остальными высокотехнологичными производ-

ствами. Доля фармацевтических компаний в топ-1000 ведущих компаний

мира по показателю «доля затрат» составляет 22%. Из 20 лидеров 7 компа-

ний являются производителями фармацевтической продукции. При этом ин-

тенсивность затрат на разработку новых лекарственных форм за последние

годы резко возросла.

Помимо того, что создание новых лекарственных препаратов очень до-

рогостоящий бизнес, он является и очень рискованным. Из нескольких тысяч

сложных соединений, которые могут иметь фармакологическое действие,

компания должна выбрать то, которые в будущем будет запущено в произ-

водство. В результате чего возникает острая необходимость в разработке

стратегии по управлению рисками проекта.

Основными этапами реализации фармацевтических проектов являются

следующие:

1) поиск перспективных соединений (5000-10000 сложных химиче-

ских соединений, длительность стадии 3-6 лет),

2) доклинические испытания (подтверждают свою эффективность

только около 250 соединений, длительность исследований 6-7 лет),

3) клинические испытания (пригодны для производства только 5

химических соединений, длительность клинических испытаний 0,5-2 года):

a) фаза 1 – число волонтеров 20-100,

b) фаза 2 – число волонтеров 100-500,

c) фаза 3 – число волонтеров 1000-5000.

4) регистрация лекарственного средства (один одобренный лекар-

ственный препарат),

5) масштабное производство.

Немаловажное внимание должно уделяться продвижению лекарствен-

ных препаратов, которое также обладает своей спецификой:

1) Решение о необходимости приема препарата принимает врач, а не

больной, но он не может контролировать покупку и применение лекарства;

107

2) Больной, чаще всего, обладает незначительным количеством ин-

формации о качестве и назначении лекарственного препарата и не всегда же-

лает его применять;

3) Эффективность, качества и безопасность лекарственного препа-

рата – определяющие показатели при покупке, а не цена;

4) Маркетинг лекарственного препарата связан с регулирующей ро-

лью государства.

Значительное влияние на разработку и реализацию инновационных

фармацевтических проектов в России оказывает не проработанность законо-

дательства, что в значительной мере снижает конкурентоспособность отече-

ственных лекарственных средств, а также не позволяет наиболее эффективно

отслеживать некачественную продукцию на рынке.

Длительность и высокий риск инновационных проектов в фармацевти-

ческой отрасли обуславливают высокое внимание к методу управления, как

на уровне проекта, так и на уровне стратегического управления предприяти-

ем. Для того чтобы проект был эффективным необходимо наиболее эффек-

тивно управлять его реализацией, принимая те решения, которые позволяют

достичь поставленных целей ладе в том случае, если произошли значитель-

ные незапланированные изменения внешней среды. Для этого фармацевтиче-

ские компании должны наращивать динамические компетенции организации,

уделяя серьезное внимание при этом совершенствованию внутренней среды

компании, повышению адаптивности предприятия к изменениям внешней

среды. Управленческие решения необходимо принимать на альтернативной

основе. При этом необходимо разработать наиболее подходящие для компа-

нии методы выбора из множества альтернатив наиболее оптимального реше-

ния.

Вследствие этого фармацевтическим корпорациям необходимо разра-

батывать такую стратегию развития, которая отвечала бы динамичной при-

роде фармацевтической отрасли. Для этого отечественным компаниям необ-

ходимо отслеживать основные мировые тенденции в развитии управления

проектами и внедрять данные новшества в бизнес-процессы предприятия.

В целом, управление проектом основывается на следующих базовых

принципах:

1) создание команды проекта и организация управления ею таким

образом, чтобы объединить и скоординироваться усилия всех участников с

максимальной эффективностью,

2) определение целей проекта, результатов и работ с учетом воз-

можных рисковых ситуаций,

3) разработка системы планирования работ и параметров проекта,

108

4) определение центров ответственности за выполнение работ по

проекту,

5) разработка системы контроля хода выполнения проекта.

За последние годы управление проектами в России активно развива-

лось. Все начиналось с применения некоторых элементов управления проек-

тами для проектов. Сейчас же уже создаются проектно-ориентированные

компании и программы. Основными тенденциями в данной области в России

являются:

1) большой интерес к области управления проектами государствен-

ных органов и компаний,

2) увеличение интереса к обучению проектному управлению,

3) интерес к управлению программами и портфелями,

4) создание проектного офиса и отдельных подразделений,

5) рост интереса к внедрению корпоративной системы управления

проектами,

6) распространение аутсорсинга в области управления проектами,

7) интерес к разработке уникальных методологий управления проек-

тами, которые адаптированы под конкретную компанию.

Несмотря на это, Россия в достаточной мере отстает от развитых стран

в области управления проектами. Некоторые методики, которые уже давно

получили свое развитие в международных компаниях и активно применяют-

ся для реализации проектов, не нашли своего отражения в деятельности оте-

чественных компаний. К одной из них можно отнести исследование взаимо-

связи структуры внутрипроектных коммуникаций с помощью анализа соци-

альных сетей.

Литература:

1. Стратегия национальной безопасности Российской Федерации. Утв.

Указом Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 г. № 683. Элек-

тронный ресурс. – Режим доступа: www.pravo.gov.ru

2. Аналитический отчет «Фармацевтический рынок РОССИИ, Итоги

2015г.», DSMGroup – Режим доступа:

http://dsm.ru/docs/analytics/Annual_report_2015_DSM_web.pdf

109

О. В. Долгова, М. Б. Пищик, Е. В. Тужикова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Olga Dolgova, Marina Pishchik, Elena Tuzhikova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

PROJECT MANAGEMENT IN RUSSIA AND ABROAD

Аннотация: В статье рассматриваются особенности проектного

управления в России и за рубежом.

Abstract: the article deals with the peculiarities of project management in Rus-

sia and abroad.

Ключевые слова: проект, проектное управление

Key words: project, project management

В конце 50-х годов в США для воплощения в жизнь программы исследо-

вательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые

был использован метод планирования и управления, принцип которого заклю-

чается в идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называе-

мого “критического пути” полного комплекса работ. Результат был ошеломи-

тельным, в первую очередь было отмечено уменьшение числа сбоев в работе

из-за несогласованности используемых ресурсов, а также резкое сокращение

общей продолжительности выполнения всего комплекса работ, огромный плюс

заключается в снижении суммарной потребности в ресурсах и, как следствие,

уменьшения общей стоимости программы. С тех пор прошло много времени, но

метод стал широко применяться не только в повседневной практике управле-

ния, но и стал предпосылкой к появлению специальной научно-прикладной

дисциплины – управление проектами. В рамках этой дисциплины ключевыми

являются вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода

выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и

кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности

различных вариантов реализации проектов. В условиях современной деловой

среды метод организации и управления производством пользуется большой по-

пулярностью, если так можно сказать. Это обусловлено объективными тенден-

циями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации произ-

водственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточе-

ния на развитии собственного потенциала организации. Происходит замена

110

крупных производственно-хозяйственных комплексов конгломеративного типа

гибкими сетевыми структурами. В свою очередь, среди участников этих струк-

тур доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внут-

ренним (outsourcing). Соответственно, производственная деятельность стано-

вится комплексом работ со сложной структурой используемых ресурсов, слож-

ной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от

времени и огромной стоимостью.

Что же касается нашей страны, то истоки проектного управления зароди-

лись еще в СССР. Характерной чертой для того времени было то, что цели дея-

тельности всей организации преобладали над целями осуществления отдель-

ных проектов, результатом чего был локальный эффект, а это зачастую отрица-

тельно сказывалось на работе организации в целом. Очевидно, что сетевое пла-

нирование и управление всеми проектами и заказами, которые выполняются в

рамках программы организации, должно охватывать все в целом, чтобы полнее

и эффективнее использовать мощности, трудовые и материально-технические

ресурсы, и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. План был прио-

ритетнее, чем отдельный проект. Вот почему в середине 70-х годов развитие

управления проектом постепенно перешло от управления единичными проек-

тами управления деятельностью всей организации, выполняющей много проек-

тов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для

мультипроектного управления. К их числу можно отнести: «Калибровку-2» Эти

системы предназначались для управления всей программой (совокупностью

проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому

их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного

управления.

В начале 90-х годов Россия вошла в «мир управления проектом» и стала

полноправным членом сообщества проектного управления. Вся общемировая

система развития управления проектом стала проявляться и активно развивать-

ся в нашей стране. Потребовалось всемирное развитие теории и практики про-

ектного управления, так как произошли перемены экономических принципов

управления народным хозяйством. В Государственном Университете Управле-

ния в 1996 году была создана первая и единственная на сегодняшний день ка-

федра управления проектом, сразу же ставшая крупным центром учебной и

научно-исследовательской деятельности, привлекшим к своей работе наиболее

крупных ученых и талантливых молодых специалистов. Профессиональное

Управление проектами в современном представлении связывают с творческой

деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресур-

сов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных

методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по со-

111

ставу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовле-

творению ожиданий участников проекта.

Таким образом, основная идеей технологии профессионального Управле-

ния проектами и программами является четкое определение целей, состава ра-

бот, распределение ответственности и ресурсов, планирование работы с учетом

имеющихся рисков и возможностей, постоянный контроль ситуации и своевре-

менная реакция на возникающие изменения и отклонения для достижения це-

лей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе

этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамиче-

ской модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых ха-

рактеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и

специальных программных средств осуществляется:

• непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с уче-

том складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;

• непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняе-

мых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;

• регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирова-

ния с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и во-

круг него.

Можно сказать, что современное профессиональное Управление проек-

тами базируется на следующих основных концептуальных принципах:

• четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом

возможных приемлемых рисков;

• определение центров ответственности за проект в целом и отдель-

ные его части;

• создание системы комплексного и прогнозирующего планирования

работ и параметров проекта;

• создание системы контроля и регулирования хода выполнения про-

екта;

• создание команды проекта и управление ею с целью объединения и

координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Результатом проектно-ориентированного бизнеса - это реализованные

проекты и программы, целью которых являются создание продуктов и пред-

ставления разнообразных услуг. Рассматривая бизнес с этой точки зрения,

можно сказать, что это некая производственная система, началом ее будут зака-

зы, контракты, соглашения и договора. Далее каждый из них реализуются как

программа или проект, и на выходе представляет вновь созданные продукты и

услуги. Такие сферы как инновационная, инвестиционная, единичное и мелко-

серийное производство, консалтинг, инжиниринг относятся напрямую к про-

112

ектно – ориентированному бизнесу. Именно для таких отраслей проектно –

ориентированного бизнеса особо актуально Профессиональное Управление

проектами. Сюда можно включить: энергетику, нефтегазовую промышлен-

ность, металлургическую промышленность, тяжелое машиностроение, аэро-

космонавтику, транспортные коммуникации, телекоммуникации, инвестицион-

но-строительная сферу, банковское дело, финансы и страхование, информаци-

онные технологии, перерабатывающую промышленность, автомобилестроение,

фармацевтику, сферу торговли и обслуживания, научно-исследовательская и

инновационная деятельность, а также государственное управление на всех

уровнях, профессиональные услуги, управленческое консультирование и дру-

гие.

После компьютеризации экономики опыт применения системы управле-

ния проектами получил большое распространение, это такие отрасли как мето-

дология, теория и практика. Система управления проектами на сегодняшний

день играет важнейшую роль в развитии предприятий большинства стран ры-

ночной экономики. Методология, средства и организационные механизмы

управления проектами нашли широкое применение не только в реализации

конкретных проектов, но и во всех иных сферах целенаправленной, проектно-

ориентированной деятельности, а также в государственном управлении разви-

тых стран.

Важное место в развитии системы управления проектами занимает не-

коммерческая, профессиональная организация Международная ассоциация

управления проектами, целью которой является координация, содействие раз-

витию и широкому применению на практике методов и средств управления

проектами в разных странах мира, Она объединяет 34 национальные ассоциа-

ции управления проектами.

В мировой практике четко прослеживается тенденция, когда основную

долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проек-

ты, а методы проектного управления находят все большее применение в систе-

ме функционального менеджмента.

По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA),

использование современной методологии и инструментария управления проек-

тами позволяет сэкономить порядка 20–30 % времени и около 15–20 % средств,

затрачиваемых на осуществление проектов и программ.

Дальнейшее социально-экономическое развитие России во многом будет

зависеть от уровня развития и применения профессионального управления про-

ектами и программами во всей вертикали власти, а значит и от количества под-

готовленных руководителей и специалистов, владеющих методологией и сред-

ствами управления проектами.

113

Литература:

1. Управление проектами. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. 6-е изд, стер. -

М.: 2010. - 350 с.)

2. Платонов В. В. Управление инновационными проектами предприятии:

Учебное пособие. – СПБ.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургскии гос-

ударственныи университет экономики и финансов», 2003. - 97 c.

3. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013

4. http://xn--80aa2bkafhg.xn--p1ai/article.php?nid=8380

О. В. Долгова, М. М. Шнырев

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Olga Dolgova, Mikhail Shnirev

(the State University of management

Moscow, Russian Federation)

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ

КОМПАНИИ

PROJECT MANAGEMENT IN SOCIAL POLICY

Аннотация: в работе рассматриваются вопросы социальной политики

компании, а также внедрение проекта по увеличению мотивации и заинтере-

сованности сотрудников компании.

Annotation: the work considers issues of social policy as well as implementa-

tion of the project to increase the motivation and commitment of employees.

Ключевые слова: моя жизнь, моя компания, ценности компании

Keywords: my life, my company, values of company

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирую-

щаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома,

дачи и сада. Компания помогает людям во всем мире благоустроить жилье и

улучшить качество жизни. Леруа Мерлен входит в группу компаний ADEO,

которая объединяет 980 магазинов различных форматов под 9 торговыми

марками. Из них около 377 точек – это гипермаркеты Леруа Мерлен.

GROUPE ADEO занимает 1-е место в Европе и 3-е место в мире по объемам

продаж, включает в себя магазины DIY различных форматов (гипермаркеты,

средние и малые магазины, дискаунтеры) в Греции, Бразилии, Франции, Ита-

114

лии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Турции, Румынии и

Украине.

Компания была основана в 1923 году на севере Франции и сегодня за-

нимает третье место в Европе по объемам продаж. Леруа Мерлен — это око-

ло 350 магазинов во всем мире. Леруа Мерлен предлагает своим клиентам

большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей

цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен ши-

рокий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер,

строительные материалы, ремонт и сад.

Лучшая реклама для Леруа Мерлен — довольный покупатель, который

смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

В России компания уже открыла 40 магазинов в 20 городах России, и

планирует удвоить их количество до конца 2020 года. Первый магазин

появился в 2004 году в г. Мытищи, а в течение нескольких следующих лет на

территории Московской области был открыт еще ряд гипермаркетов

французской сети. Один из них, Леруа Мерлен в Красногорске, занимает 1-е

место в мире среди всех торговых точек ADEO по товарообороту и

количеству покупателей.

Каждый магазин Леруа Мерлен является независимым предприятием:

этот подход распространяется и на управление внутренними процессами, и

на подбор сотрудников. Гипермаркеты самостоятельно определяют

ассортимент и цены на товары, а также формируют собственные Комитеты

социального диалога, которые занимаются решением профильных вопросов,

координацией волонтерской деятельности и организацией досуга.

В каждом магазине работает более 350 сотрудников. Каждый сотруд-

ник проходит обязательное подготовительное обучение и имеет возможность

регулярно повышать свою квалификацию.

Недавно Леруа Мерлен запустили уникальный для России про-

ект "Моя жизнь - моя компания", целью которого было узнать, что важно

для работающих в ней сотрудников. Компания очень успешная и быстро раз-

вивается, открываются новые магазины и осваиваются новые регионы, ста-

вятся рекорды продаж и уверенно удерживается лидерство на российском

рынке. Но успех компании – это успех ее сотрудников. Для достижения ам-

бициозных целей и удержания лидерства, нужно быть лучшим работодате-

лем а это значит, чтобы компанию выбирали соискатели и сотрудники, кото-

рые уже работают в компании оставались в ней. "Моя жизнь - моя компания"

– это проект об улучшении различных направлений работы компании и мо-

дернизации работы Леруа Мерлен в России в целом. Это проект, который за-

115

трагивает миссию, стиль и ценности. Но самое главное для компании – это

ценности и сотрудники.

Для реализации проекта была создана рабочая группа, которая

определила несколько этапов проведения проекта. Первым этапом было

создание опроса, в котором затрагивались вопросы о том, что ценно в жизни

для каждого сотрудника, какой они видят компанию сегодня и какой хотят

видеть ее завтра. За первую неделю реализации проекта в опросе приняло

участие более 5500 сотрудников. Анализируя полученные результаты, было

выбрано 10 слов – это то, что волновало сотрудников больше всего и то, что

они посчитали самым важным:

- Командная работа;

- Доверие;

- Качество;

- Профессионализм;

- Здоровье;

- Благополучие;

- Перспектива;

- Стабильность;

- Развитие;

- Признание.

Благодаря полученным результатам удалось переформулировать эти 10

слов и создать ценности компании, сделать их более актуальными и напра-

вить на развитие и будущее.

Стиль компании и намерение – это вместе создать компанию лидера;

команду, где все действуют заодно. Где каждый гордится тем, что способ-

ствует индивидуальному и коллективному развитию в доброжелательной ат-

мосфере взаимоуважения и взаимной поддержки, где есть признание и обу-

чение.

В результате данного проекта были сформулированные новые ценности

компании:

1. Вместе работать. Работать в команде и доверять друг другу. У нас

работать в команде – это работать вместе в атмосфере доверия. это помогать

друг другу, понимать и поддерживать коллег, давать возможность проявить

себя, понимать ожидания и осознавать вклад каждого. Работать в команде –

это создавать доброжелательную атмосферу, где сотрудники поддерживают

друг друга, где каждый чувствует свою вовлеченность в процесс, свою зна-

чимость, понимает свою роль, цель работы и результат, который нужно до-

стичь.

116

2. Вместе развиваться. Развивать себя и других личностно и професси-

онально – это давать возможность роста каждому сотруднику. Это – взаим-

ная ответственность. У нас развивать себя и других профессионально – это

повышать компетенции сотрудников, использовать ресурсы и потенциал

каждого, способствовать внутренним продвижениям. Это – иметь постоян-

ный доступ к качественным обучениям по профессии и по товару, а также

быть наставником для новых сотрудников, делясь с ними своим опытом и

знаниями. Развивать себя и других личностно – это уважать самостоятель-

ность и ответственность каждого за свое развитие, это способность адапти-

роваться к изменяющимся условиям. Кроме того, это значит развивать такие

навыки, как стрессоустойчивость, умение находить подход к окружающим

людям, достойно выходить из сложных ситуаций. Это также - создавать

условия для самореализации каждого.

3. Заботиться о здоровье. Уделять внимание здоровью и благополучию.

У нас заботиться о здоровье и благополучии – это быть социально-

ответственной компанией, которая пропагандирует здоровый образ жизни и

воспитывает правильное отношение к своему здоровью. Заботиться о здоро-

вье и благополучии – это обеспечить каждому сотруднику безопасные усло-

вия труда, соблюдать баланс между работой и личной жизнью и постоянно

улучшать условия для сохранения физического здоровья и психологического

комфорта. Это также - создавать у нас безопасные и комфортные условия для

клиентов и партнеров, ежедневно соблюдая нормы и правила техники без-

опасности. Забота о здоровье и благополучии – это взаимная ответственность

компании и работника.

4. Вместе соблюдать правила этики. Соблюдать этический кодекс. Со-

блюдая правила этики и законодательства на всех уровнях (отдел, магазин,

компания), мы вносим свой вклад в развитие правового и справедливого об-

щества.

5. Говорить спасибо. Ценить каждого и признавать его достижения. У

нас выражать признание – это, прежде всего, говорить спасибо. У нас каж-

дый сотрудник заслуживает признания, он чувствует, что его ценят и уважа-

ют. Любая проделанная работа имеет значение, и каждый из нас чувствует

внутреннее удовлетворение, уверенность в своих силах и значимость своего

вклада в то, что происходит в компании. Признавать значит уделять особое

внимание каждому, кем бы он ни был - клиентом, сотрудником или партне-

ром.

6. Вместе строить будущее. Ориентироваться на долгосрочную пер-

спективу. У нас вместе строить будущее – это применять такой стиль работы

и управления, который позволяет ориентироваться на долгосрочную пер-

117

спективу, поддерживать финансовую стабильность, быть социально-

ответственной компанией. У нас вместе строить будущее – это когда каждый

на своем рабочем месте идет в ногу с развитием компании, и это развитие

сопровождается ростом качества жизни сотрудников и их близких. Это также

способствовать позитивным устойчивым изменениям на благо будущих по-

колений. Обеспечивать финансовую стабильность – это грамотно распоря-

жаться полученными инвестициями и приобщать сотрудников и акционеров

к результатам компании. Вести себя как социально-ответственная компания

– это ежедневно заботиться о своих сотрудниках, клиентах, партнерах, насе-

лении и окружающей среде. Это также нести ответственность, возлагаемую

на компанию-лидера. Внести свой вклад в долгосрочную перспективу – это

способствовать развитию экономики города, региона, страны, не забывая про

сохранение окружающей среды, активно участвуя в социальной жизни.

7. Вместе делать компанию лучше. Повышать качество и профессиона-

лизм. Вместе делать компанию лучше – это высокий профессионализм и ка-

чественная работа каждого. У нас профессионализм означает владеть своей

профессией, знать наши товары, услуги и потребности наших покупателей.

Быть профессионалом – это также опираться на знания и умения сотрудни-

ков, ценить коллективный опыт и относиться к другим так, как ты хотел бы,

чтобы относились к тебе. Мы постоянно работаем над собой и на благо ком-

пании, обогащаем свой опыт. У нас качество означает знать и измерять ре-

зультаты своего труда, а также постоянно совершенствоваться. Качественная

работа – это работа, которой мы можем гордиться.

В целом в проекте приняло участие около 11 000 сотрудников.

Основной принцип проекта - это услышать мнение каждого.

На уровне группы ADEO - это первый проект в котором приняло уча-

стие такое количество сотрудников и был реализован в столь короткий срок.

В каждом магазинах в рамках программы были реализованы различные

социальные проекты – это заключение договоров со спортивными центрами,

чтобы сотрудники могли платить менее 50% от стоимости для занятия фит-

несом; создание внутренних корпоративных фильмов «как общаться с клиен-

том», доступным способом с ноткой юмора; льготное общежитие для иного-

родних сотрудников; детские елки; экскурсии по Москве и Московской обла-

сти; приобщение к здоровому образу жизни – активные спортивные игры

вместо комнаты для курения и многие другие.

Данный проект будет еще продолжаться, т.к. компания развивается

быстрыми темпами и, соответственно, растет число сотрудников. Возможно,

в будущем, новые сотрудники расширят и усовершенствуют данные ценно-

сти.

118

Литература:

1. Управление проектами. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. 6-е изд, стер. -

М.: 2010. - 350 с.)

2. Платонов В. В. Управление инновационными проектами предприятии:

Учебное пособие. – СПБ.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургскии гос-

ударственныи университет экономики и финансов», 2003. - 97 c.

3. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013

Н. Н. Жигунова, М. М. Шнырев

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

N.N.Zhigunova, Mikhail Shnirev

(the State University of management

Moscow, Russian Federation)

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК ВАЖНЫЙ ФАКТОР

ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

HUMAN CAPITAL AS AN IMPORTANT FACTOR OF INNOVATIVE

DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION

Abstract: the article discusses the possibility of using methods and tools of

project management to use human capital for the innovative development of the com-

pany.

Аннотация: В статье рассматривается возможность использования

методов и инструментов проектного управления для использования человече-

ского капитала для инновационного развития компании.

Key words: project, project management , human capital, innovation

Ключевые слова: проект, управление проектом , человеческий капитал,

инновации

Долгосрочные успехи инновационного развития страны в условиях гло-

бального разделения труда и открытости рынков во многом определяются

накопленным и реализованным в стране человеческим капиталом.

Поэтому вопросы исследования человеческого капитала и его вклад в

прирост стоимости инновации в настоящий момент крайне актуальны.

Инновационная деятельность организаций, ориентированная на развитие

и использование человеческого капитала, - это один из трендов успешности

возникновения и реализации инновационных стратегий.

119

Ключевые слова: человеческий капитал, инновации, инновационная дея-

тельность организации, накопления человеческого капитала.

За последние два десятилетия российская рыночная экономика претерпе-

ла большие изменения во всех сферах своей реализации: политической, обще-

ственной, технологической, экономической. Но доля продаваемой за рубеж ин-

новационной конкурентоспособной продукции остается крайне низкой и не

превышает 2—3 %. Все остальное, идущее на экспорт, так или иначе связано с

сырьевыми отраслями.

Долгосрочные успехи инновационного развития страны в условиях гло-

бального разделения труда и открытости рынков во многом определяются

накопленным и реализованным в стране человеческим капиталом.

Вопросами определения понятия «человеческий капитал» ученые озада-

чились еще в семнадцатом веке. Первая попытка систематического анализа

способностей человека к труду как фактора экономического развития была сде-

лана У. Пети. Он предложил оценить денежную стоимость производительных

свойств человеческой личности. Он считал, что «весь род людской имеет такую

же стоимость, как и земля, будучи по своей природе столь же непреходящим».

По методу У. Пети «ценность основной массы людей, как и земли, равна два-

дцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего насе-

ления Англии того времени он оценил примерно в 520 млн фунтов стерлингов,

а стоимость каждого жителя - в среднем 80 фунтов стерлингов. У. Пети считал,

что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к

труду.

Столетие спустя Адам Смит и другие классики экономической теории

также признали концепцию человеческого капитала. Адам Смит в 1776 г. в сво-

ем известном трактате «Исследование о природе и причинах богатства наро-

дов» указал, что благосостояние народа определяется главным образом числом

рабочих и качеством их навыков.

Уильям Фарр усовершенствовал методику У. Петти для оценивания чело-

веческого капитала. Его метод заключался в исчислении сегодняшней стоимо-

сти будущих чистых заработков индивидуума (будущие заработки минус лич-

ные затраты на жизнь), причем Фарр брал поправки, учитывающие возмож-

ность смерти, в соответствии с коэффициентами смертности.

В начале 60-х годов понятие «человеческий капитал» использовал Теодор

Шульц, а также его последователь Гэри Беккер, работая в ООН, переместил это

понятие в рамку оценки эффективности вложений в образование. Беккер рас-

сматривал человеческое поведение как рациональное и целесообразное и при-

менял к нему такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т.

п.

120

«Человеческий капитал формируется путем инвестиций (долгосрочных

вложений) в человека в виде затрат на образование и подготовку рабочей силы

на производстве, на охрану здоровья, миграцию и поиск информации о ценах и

доходах» (1964 г., Г. Беккер).

За разработку принципов теории человеческого капитала Т. Шульц и Г.

Беккер получили Нобелевские премии по экономике в 1979г. и 1992г.

Современные ученые только добавили к предложенным концепциям че-

ловеческого капитала психологическое содержание человека, а именно, разви-

тие его как личности, как субъекта труда, как индивидуальности.

На практике часто путают понятия «человеческий потенциал» и «челове-

ческий капитал». Под человеческим потенциалом в науке принято понимать

совокупность всех человеческих качеств, включая способности, здоровье, т. е.

все, что обеспечивает его жизнедеятельность. В рамках организации человече-

ский потенциал реализуется в труде. Человеческий капитал включает в себя те

качества и способности, которые позволяют человеку получать (зарабатывать)

доход.

Принципиальное различие в этих понятиях заключается в том, что разви-

тие человеческого потенциала направлено на развитие самого носителя, т. е.

человека, домашнего хозяйства, обеспечивающее рост уровня его знаний, его

здоровья.

Безусловно, в рамках организации человеческий капитал — это люди

компании, а не ее отдел по работе с персоналом. Человеческий капитал являет-

ся определенным типом богатства организации. Он является наиболее важным

активом и противопоставляется физическому капиталу, потому что именно че-

ловеческий капитал является действующим активом компании. Физический ка-

питал пассивен. Человеческий капитал современной организации включает в

себя навыки людей, их способности, мировоззрение, поведение, отношение к

компании.

При реализации стратегии инновационного развития организации, надо

понимать, что все-таки первопричиной, определяющей успешность реализации

инновационной стратегии, является группа организационно-управленческих

факторов, включающая в себя: организационную структуру, персонал, лидер-

ство, мотивацию, корпоративную культуру.

Общий обзор современной литературы позволил определить инноваци-

онную деятельность организации как систематический процесс воспроизвод-

ства коммерциализуемых знаний.

Инновация определяется как увеличение существующего массива знаний,

влекущее за собой изменения в действующей технологии и управлении, кото-

рые приносят экономическую выгоду.

121

Таким образом, можно сказать, что инновация - это результат творческо-

го процесса, проявленный в виде новой стоимости.

Многолетняя практика консультирования инновационно-

технологического бизнеса определила, что основной прирост стоимости инно-

вации зависит не только от величины затрат при выполнении работ на стадиях

разработки проекта, сколько от эффективности организационно — управленче-

ских решений, принимаемых на раннем этапе, когда и продукт, и рынок имеют

еще предположительный характер. Поэтому вклад человеческого капитала в

прирост стоимости инновации крайне велик.

Под человеческим капиталом понимаются накопленные посредством

обучения и профессионального опыта знания, навыки, умения, обуславливаю-

щие профессиональную компетентность, творческие и интеллектуальные спо-

собности, за счет которых потенциально может увеличиваться производитель-

ность труда, вследствие чего растут как доход организации, так и непосред-

ственно доходы ее работников вырабатывать и эффективно реализовывать как

свои, так и сторонние новые идеи и проекты. В основе инновационной состав-

ляющей человеческого капитала лежит инновационное мышление работника.

Ключевыми его характеристиками являются, с одной стороны, углубление уже

полученных знаний, а с другой стороны, выработка (приращение) новых зна-

ний, т. е. добавление ранее не известных знаний к уже существующим знаниям.

Исходя из этого определено место инновационной составляющей в соста-

ве человеческого капитала: инновационная составляющая человеческого капи-

тала — это совокупность умственных (интеллектуальных) способностей работ-

ника по разработке (генерации) и реализации новых знаний.

Роль человеческого капитала в развитии инновационной деятельности

компании крайне велика, поскольку пока человек не предпримет что-либо, что-

бы что-то случилось, ничего не произойдет. Инновационная деятельность орга-

низаций, ориентированная на развитие и использование человеческого капита-

ла, — это один из трендов успешности возникновения и реализации инноваци-

онных стратегий. У компании могут быть здания, оборудование, но эти фонды

ничего из себя не представляют, пока человек не начнет их использовать в сво-

ей деятельности.

Для накопления человеческого капитала в организации реализовываются

четыре направления:

— его приобретение (найма человеческих ресурсов);

— изменение капитала с помощью вознаграждения (компенсации и

бонусы);

— развитие, обучение и воспитание (путем тренингов, кейсов);

122

— удержание, путем предоставления хороших условий работы, под-

держание корпоративной культуры.

Например, осваивая новое оборудование, персонал совершенствует свои

способности, навыки работы. Это и есть развитие человеческого капитала. В

этом процессе соединяются структурный и человеческий капитал для того, что-

бы сделать что-то более значительное, создать новую ценность, стоимость.

Основной целью управления человеческим капиталом является максими-

зация отдачи от вложений в него. Ее реализация осуществляется через подбор

персонала, развитие лидерства, планирование персонала, управление выполне-

нием работы, обучение и удержание.

Особенностью человеческого капитала как показателя эффективности яв-

ляется его низкая ликвидность и, как следствие, высокая степень риска инве-

стиций в человеческий капитал.

Человеческий капитал в системе высшего профессионального образова-

ния определяется нами как накопленное богатство, выражающееся в совокуп-

ности профессиональной компетентности, культуры, здоровья, мотивации, при-

званное обеспечить высокое качество подготовки выпускаемых специалистов,

повышая их стоимость на рынке труда.

По мнению экспертов программы развития ООН (UNDP), возможность

инновационного прорыва из-за кризиса возникнет только после 2020 г. В бли-

жайшее десятилетие в стране будут доминировать интересы сырьевого экспор-

та, который не нуждается в развитии человеческого капитала подавляющей ча-

сти населения страны. Сырьевая экономика обеспечивает лишь около 1,7 млн

рабочих мест с достойной зарплатой, а остальным не предоставляет возможно-

стей для эффективного развития и роста.

В заключение стоит отметить, что стратегия инновационного развития

страны должна быть направлена на сохранение человеческого капитала и усло-

вий для его развития, поскольку, либо человеческим капиталом управляют - и

тогда это двигатель для развития государства, либо его игнорируют, но в этом

случае капитал будет направлен в противоположную сторону.

Литература:

1.Татаркин, А. И. Возможна ли в России экономика мыслящих людей? /

А. И. Татаркин // Вестник Перм. нац. исслед. политехи, ун-та. Социально- эко-

номические науки, № 14, 2012.

2. Хемел, Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века / Г. Хемел //

Harward Business Review Россия, № 10, 2009.

123

3. Комаров, С. В. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: само-

развивающиеся и самоорганизующиеся системы / С. В. Комаров, А. В. Молод-

чик, К. С. Пустовойт // Журн. экон. теории, № 3, 2012.

В. М. Красова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

V.Krasova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

SCHEDULING IN PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы календарного пла-

нирования: календарного плана и графиков производства. Методы построе-

ния календарных планов в организации. Информационные технологии в ка-

лендарном планировании.

Abstract: the article considers the issues of scheduling: the schedule and

production schedule. Methods for constructing schedules in the organization. In-

formation technology in scheduling.

Ключевые слова: проектное управление, календарное планирование,

календарный график, линейный график, сетевой график.

Key words: project management, scheduling, calendar chart, line graph,

network diagram.

Календарное планирование в управлении проектами представляет со-

бой проектный документ, который определяет последовательность и сроки

выполнения отдельных работ, устанавливает их технологическую взаимо-

связь в соответствии с характером и объемом. Результатом этого ключевого

процесса является утвержденный руководством календарный план проекта.

Календарное планирование обязательным образом включает в себя:

Планирование содержания проекта и построение структурной де-

композиции работ;

Определение последовательности работ и построение сетевого

графика;

Определение потребности в ресурсах (сотрудники, материалы,

технические ресурсы) и составление ресурсного плана проекта;

124

Планирование сроков, длительностей и логических связей работ и

построение диаграммы Гантта;

Расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Исходными данными для разработки календарного плана являются:

Материалы проекта (генеральный план, смета и проч.);

Продолжительность проекта;

Условия осуществления проекта;

Объем работ, их стоимость, ресурсоемкость;

Нормативная, методологическая и справочная литература.

Календарный график – графическая интерпретация календарного пла-

на, конкретизирующая его относительно состава, объемов, последовательно-

сти и сроков выполнения работ. При построении календарного графика

необходимо учитывать количество ресурсов, в связи с тем, что одновремен-

ное выполнение некоторых операций может оказаться недоступным из-за

ограничений связанных с рабочей силой, оборудованием и проч.

Выделяют несколько видов календарных графиков в зависимости от

целей решаемых задач:

1. Сводный календарный план или график. В нем указывают уточ-

ненные сроки выполнения работ, установленные организацией.

2. Объемный календарный график. Он определяет очерёдность и

сроки выполнения каждого вида работ в конкретном подразделении органи-

зации.

3. Рабочие календарные графики. Формируются в каждом подразде-

лении организации еженедельно. Основной целью является выявление от-

клонений на ранних стадиях. Рабочие графики наиболее востребованный вид

календарного планирования в связи с тем, что для их составления не требу-

ется много времени, а так же данные графики могут иметь упрощенный

внешний вид.

4. Часовые календарные графики. Используются в технологических

картах и картах трудовых процессов, для формирования максимальной за-

грузки трудовых ресурсов.

В зависимости от сферы деятельности организации могут возникать

специфические отличительные особенности при построении календарного

плана.

Для массового производства используется стандарт – план или график

работы поточной линии, на период времени не привязанный к календарному

времени планового периода (на час, на цикл сборки и т.д.). Планирование на

участках массового поточного производства в условиях постоянного выпуска

одного изделия (детали) основывается на четко установленном ритме работы

125

поточной линии и выпуска продукции, непрерывном и параллельном движе-

нии изделий по операциям технологического процесса. В массово-поточных

производствах применяется бездокументарная передача деталей и узлов на

сборку (или с составлением документов на передачу один раз в месяц).

Подетально-пооперационный метод планирования. Применяется в се-

рийных производствах с использованием маршрутных листов, с помощью

которых учитывается не только выработка, но и межоперационное движение

полуфабрикатов и деталей. Для упрощения учета движения полуфабрикатов

и сокращения документооборота передачу полуфабрикатов и деталей из цеха

в цех целесообразно осуществлять по месячным картам. Данный метод поз-

воляет точно сформировать объёмы по ассортименту и номенклатуре с ука-

занием сроков производства.

Календарно-объёмный метод, также предназначен для серийного про-

изводства. Предполагает ориентацию на графическую интерпретацию плано-

вых решений. Поддерживаются различные правила планирования производ-

ства: точно по потребности, с учетом размера партии запуска, с учетом раз-

мера партии поставки сырья, поддержание заданного уровня запасов сырья

на складе. Производится расчет доступного фонда времени работы всех ти-

пов производственных центров (предприятие, подразделение, оборудование,

исполнитель) на основании графиков их работы.

Для мелкосерийного и единичного производства используют календар-

ные графики с использованием сетевого планирования. Сетевое планирова-

ние – это метод анализа сроков, позволяющий увязать выполнение различ-

ных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительно-

сти проекта.

Календарные графики являются графической интерпретацией кален-

дарных планов. Календарные графики бывают двух видов: линейные и сете-

вые.

Линейный календарный график (диаграмма Г. Гантта) – это таблица,

наглядно изображающая вид работ, и количество времени, затраченного на

работу в виде горизонтальной линии. Пример такого вида графика изображен

ниже на рис.1.

126

Рисунок 1. Линейный график

Для составления диаграммы Гантта потребуется:

Определить основные задачи проекта;

Внести задачи проекта в график, по очереди выполнения в левую ко-

лонку;

Определить время выполнения каждой задачи, и внести в правую ко-

лонку (дни, недели, месяцы);

В последующих колонках разбить временной промежуток на короткие

отрезки времени;

Продолжительность выполнения каждой задачи отметить на графике

отрезками.

При составление диаграммы необходимо руководствоваться некоторыми

принципами:

Выполнение ключевых задач не должно приходиться на один проме-

жуток времени;

На весь проект, и на каждую задачу в частности должен быть запас

времени;

Распределение нагрузки на исполнителей проекта должно быть равно-

мерным;

Если выполнение задачи, может начаться только после того как наибо-

лее ранняя завершена то необходимо запланировать ее на более ранний срок.

Основным преимуществом линейных графиков – является их наглядность

и простота. Линейный график обеспечивает возможность оптимизации работ по

самым различным критериям, в т.ч. по равномерности использования рабочей

силы, механизмов, строительных материалов и т.д.

127

Главный недостаток линейных графиков - сложность их корректировки

при нарушениях первоначальных сроков работ или изменении условий их про-

ведения. Эти недостатки устраняются при другой форме календарного плани-

рования – сетевых графиках.

Сетевой календарный график – графическое изображение процессов, вы-

полнение которых приводит к достижению одной или нескольких целей, гра-

фически связанных между собой.

Сетевой график основан на математической модели граф. Граф – сово-

купность множества вершин, где задачи представляются вершинами, а связи

между ними – дугами. Пример сетевого графика можно увидеть на рисунке 2.

Рисунок 2. Сетевой график

В настоящее время осуществление календарного планирования вручную

(на бумаге) невыгодно и не рационально. В связи с этим было придумано мно-

жество компьютерных программ, которые с успехом можно использовать в

различных областях управления проектом.

Наиболее популярной программой для планирования является Microsoft

Project. Программа позволяет выполнять структуризацию производственного

процесса путем декомпозиции его на задачи, подзадачи и этапы, выявлять зада-

чи критического пути, получать своевременный график реализации проекта,

осуществлять распределение ресурсов и контролировать заказ ресурсов.

Планирование проектов в Microsoft Project включает в себя следу-

ющие этапы:

Определение главной цели проекта и ее описание;

Определение этапов работ, технологий реализации, определяющих ста-

дий проекта;

Определение списка задач, временных затрат и затрат на ресурсы для

каждого этапа;

128

Расставив приоритеты для каждого проекта организации, можно будет

определить дефицитность ресурсов;

Если все задачи и ресурсы определены, график работ будет сформиро-

ван автоматически;

Определение расценок на человеческие ресурсы, машины, технические

составляющие и материалы бюджет можно будет сформировать автоматически.

Литература:

1. Вольфсон Б. В72 Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.:

Питер, 2015. — 144 с.: ил. ISBN 978-5-496-01323-9.

2. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

3. Обеспечение систем обработки информации программное. Термины и

определения: ГОСТ 19781-90 – М.: Стандартинформ, 2012.

В. М. Красова, С. О. Кузьмичев

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Varvara Krasova, Sergey Kuzmichev

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПРОЕКТОВ

METHODS OF PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: В статье рассматриваются различные методы ведения

проектов, от классических до наиболее популярных.

Abstract: the article discusses the various methods of project management,

from classic to the most popular.

Ключевые слова: Проектный метод, процессный метод.

Key words: Project method, process method.

Одним из главных вопросов управления проектов является вопрос: «По-

чему одни команды доводят свои проекты до успеха, а другие приводят к ката-

строфе?». Результаты работ зависят от выбранной команды, уровня компетен-

ции менеджера, а также состава и этапов работ.

Для различных ситуаций и задач, придумано и используется множество

методик управления проекта. Рассмотрим наиболее популярные модели: про-

ектную и процессную.

129

Проектный метод подразумевает, что у проекта есть ряд этапов, которые

идут последовательно друг за другом. Первым этапом проекта является проек-

тирование, результаты которого отображаются в техническом задании, и гаран-

тируют клиенту, что именно этот ряд работ будет выполнен по окончанию про-

екта. Этот факт является наиболее важным для клиентов, что делает эту модель

широко распространенной. Однако один из главных плюсов может оказаться

одним из главных минусов. Кроме гарантий, о выполнении ряда работа, клиент

получает ограничения – в случае возникновения дополнительных пожеланий,

неожиданных препятствий, реализации новых идей по проекту и мн.др. стои-

мость проекта будет увеличиваться. Подавляющее большинство конфликтов

между клиентом и заказчиком на больших проектах связано именно с этими

ограничениями.

Проектный метод наиболее удобен для быстрых и небольших проектов,

требования к которым заранее известны, и строго зафиксированы.

Процессный метод является синонимом слова гибкость. Его главной це-

лью является не завершение проекта, а создание непрерывной работы над про-

ектом. Используя процессный метод, работа разделяется на блоки, каждый из

которых является самостоятельным продуктом, при этом путь проекта посто-

янно меняется, а ресурсы экономятся, выполняется только то, что нужно на

данный момент.

В процессном подходе существует несколько степеней гибкости работы:

Гибкость – команда работает в условиях экстремальной неопреде-

ленности, быстро подстраивается под ситуацию и новые требования (наиболее

часто используется в стартапах);

Итерация – работа осуществляется от недели до месяца в разных

командах. Результат итерации – релиз продукта, который можно показать, и

протестировать. Важной частью подхода является приоритезация задач, во вто-

рой этап итерации берут только самые важные задачи;

Бережливость – сохранение ресурсов, за счет воспроизведения ми-

нимальной модели проекта, что позволит выявить возможные проблемы на

ранних стадиях.

Основываясь на основных моделях ведения проектов, различные компа-

нии и команды создают собственные смешенные методы, которые получают

распространение, рассмотрим их подробнее:

Проектный подход с учетом рисков – основной недостаток обычно-

го проектного подхода - это жесткие рамки требований и бюджетов зафиксиро-

ванных в договоре. Эти рамки создают множество конфликтов, которыми по-

рождаются риски. Риски обычно заранее известны и предсказуемы, а значит

ими можно управлять. (см. рис.1)

130

Рис. 1. Схема работы включающая управление рисками

Использование проектного подхода с учетом риском проекта, позволяет

стать методу более гибким, а также дает возможность для дополнительных по-

желаний клиента, решения неожиданных проблем и реализации идей. Нужно

отметить, что работа с рисками может значительно увеличить бюджет проекта.

Проектный подход с гибким бюджетом – используя проектный подход, но от-

казываясь от договора и фиксированного бюджета. Бюджет и сроки проекта пе-

ресчитываются после завершения каждого этапа проекта. (см. рис. 2). Каждый

этап оформляется дополнительным соглашением к договору.

Рис. 2. Схема работы включающая управление бюджетом

С помощью такого метода, клиент получает все, что нужно для успешно-

го завершения проекта, и может влиять на состав и объем работ, однако, бюд-

жет становится вариативным, что является большим минусом для большинства

организаций.

FFF (Fixed Time, Fixed Budget, Flex Scope) – система, которую простыми

словами можно описать как во время, в рамках бюджета, но возможно не пол-

ностью (см. рис. 3).

131

Рис. 3. Схема работы метода FFF.

Этот метод способствует заботе о проекте всеми участниками, о запуске

проекта в установленную дату, а все дополнительные идеи, некритичный про-

блемы и второстепенный функционал откладываются на потом.

Time and Material – оплата по факту, за отработанное количество часов (

см. рис. 4)

Рис. 4. Схема работы метода Time and Material.

Во избежание опасений со стороны клиента, при использовании данного

метод клиент или ставит задачи самостоятельно, или наблюдает за работой ме-

неджеров, и контролирует временные задачи.

Ежемесячный фикс – дополненный метод Time and Material – выполнение

работ на определенное количество времени, которое готов оплатить клиент за

месяц. Все остальные работы переносятся на следующий период.

132

Рис. 5. Схема работы метода ежемесячный фикс.

Чаще всего этот метод используется для поддержки проекта, а не для его

разработки.

Литература:

1. БезбородовЮ.Н., БулчаевН.Д., ГорбуноваЛ.Н., ПоздняковаН.Н. –

Бзопасность и экологичность проекта: учеб. Пособие, Красноярск: Сиб. Федер.

Ун-т, 2015. – 148 с.

2. Горбовцов Г.Я. – Системы управления проектом: учебное пособие, М.:

Изд, центр ЕАОИ,2011. – 344 стр.

3. Разу М.Л. - Управление проектом. Основы проектного управления:

учебник / кол. авт.; У66 под ред. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

ШапкинА.С., ШапкинВ.А. – Теория риска и моделирование рисковых ситуа-

ций: Учебник для бакалавров, 6-е. изд. – М.: Издательско-торговая корпорация

«Дашков и К» Б 2014. – 880 с.

133

С. А. Крутских

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

S.A. Krutskikh

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОЕКТА

В МАРКЕТИНГЕ КАК ЧАСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

DEVELOPMENT OF PROMOTIONAL STRATEGY IN MARKETING

AS A PART OF PROJECT MANAGEMENT.

Аннотация: в работе рассматривается вопрос о том, входит ли мар-

кетинг в проектное управление или проектное управление входит в маркетинг.

Разрабатываются критерии создания маркетинговой стратегии продвиже-

ния в проектной деятельности.

Annotation: there is a question about is marketing a part of project manage-

ment or is a project management a part of marketing. Criteria of making marketing

promotion strategy in a project activity were also created.

Ключевые слова: Управление, проект, маркетинг, менеджмент, про-

движение, комплекс маркетинга, подсистемы управления проектом

Keywords: Management, project, marketing, promotion, marketing—mix, sub-

systems of project management.

Очень часто маркетинг связывают с понятием «маркетинг-микс», что

включает в себя 4 (классическая теория) базовых составляющих, так называе-

мых 4 «p»: продукт, место, цена и продвижение.[2] Можно сказать, что все, что

происходит с продуктом от выявления потребности потребителя до продажи

этого продукта, так или иначе, связанно с маркетингом.

Получается, что «выведение продукта на рынок» - это от начала до конца

маркетинговая деятельность, однако это и проект. С другой стороны, прокладка

канализационных труб государственными службами не является маркетинговой

деятельностью, но является проектом, в рамках которого выполняются те или

иные маркетинговые задачи. А вот если трубы будут прокладываться не госу-

дарственными службами, а компанией, с целью привлечь внимание к новым

фильтрационным системам, которые компания выпускает, то это будет проект в

рамках программы продвижения в маркетинге. Сложно? Сложно. И такие при-

меры могут запутать человека в том, как между собой связаны проектное

управление и маркетинг.

134

Именно тогда и был задан основной вопрос, послуживший основой дан-

ной работы: маркетинг – это часть проекта, проект – это часть маркетинга или

маркетинг = проект?

Рассмотрим это с точки зрения понятий маркетинга и управления проек-

том. Управление проектами — область деятельности, в ходе которой опреде-

ляются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом

работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и

др.), временем, качеством и рисками. [6]

Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в

жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление,

укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради

достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли,

рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. [3]

Из этого следует, что управление маркетингом лежит внутри управления

проектом, поскольку управление маркетингом направлено на достижение задач

и проводится в рамках мероприятий, а управление проектом направлено на до-

стижение целей и проводится именно как проект, в рамках которого есть неко-

торые мероприятия.

Также стоит посмотреть на это с точки зрения функциональных подси-

стем управления проектом. Маркетинг и управление проектом очень тесно пе-

ресекаются, но управление проектом затрагивает такие сферы деятельности,

которые просто не входят в зону компетенции маркетологов. (Например,

управление безопасностью проекта). А поскольку наиболее применяемым на

практике в маркетинге является продвижение, то в проектном управлении оно

вынесено отдельной подсистемой. Это своего рода информационная поддержка

проекта. Причем коммуникации здесь не только с потенциальными потребите-

лями посредством рекламы или промо-акций, но и создание положительного

имиджа компании, влияющего на всю внешнюю среду прямого воздействия.

Взаимосвязь маркетинга и управления проектом показана в таблице 1.

135

Таблица 1.

Взаимосвязь маркетинга и управления проектом

Марке-

тинг

Функциональные подсистемы управления проек-

том[5]

Про-

дукт

Управление предметной областью проекта

Управление продолжительностью проекта

Цена Управление стоимостью проекта

Управление человеческими ресурсами

Управление качеством проекта

Управление материально-техническим обеспечением

проекта

Про-

движение

Управление коммуникациями проекта

Управление рисками проекта

Управление безопасностью проекта

Управление изменениями проекта

Можно заметить, что напротив подсистемы «управление предметной об-

ластью проекта» находится элемент «продукт» из маркетинг-микса. «Цена»

находится напротив «управления стоимостью проекта», а «продвижение»

напротив «управления коммуникациями проекта». Однако это вовсе не обозна-

чает, что эти понятия тождественны. Разберем эти взаимосвязи на примере вы-

вода на рынок нового молочного шоколада. Продуктом будет сам шоколад. Од-

нако какой именно шоколад будет использован для выведения, какая у него бу-

дет упаковка, будут ли в нем красители и ароматизаторы – все это показывают

маркетинговые исследования. Управление предметной областью проекта здесь

включает в себя формирование системы целей и определяет структуру и состав

работ, ресурсов, результатов и рисков. Но для того, чтобы се это сформировать,

также необходимо провести исследования.

Далее идет «цена». Существует целый раздел в маркетинге, называющий-

ся «ценообразование». Сколько будет стоить шоколад на рынке – это задача

маркетинга. Цена рассчитывается из себестоимости продукции. А себестои-

мость продукции - это все затраты, связанные с новым шоколадом на единицу

продукции. Таким образом, чтобы рассчитать стоимость шоколадки, нам необ-

ходимо знать стоимость проекта по выведению шоколадки на рынок, чтобы

включить эти затраты в себестоимость. Этим занимается функциональная под-

система «управление стоимостью проекта».

136

Если же говорить об «управлении коммуникациями проекта», то «про-

движения» из 4 «p» - это лишь одна из частей, так называемая коммуникация с

потребителями. В «управление коммуникациями проекта» входят также меж-

личностные связи проектной команды, коммуникации руководителей и подчи-

ненных и др.

Можно заметить, что «коммуникации» в маркетинге – это всего лишь

часть «управления коммуникаций в проекте», что еще раз сигнализирует о том,

что маркетинг входит в проектное управление. Том числе это можно отнести к

такому направлению в проектном менеджменте, как маркетинг проекта.

Понятно, что проекты бывают разные, а, значит, и стратегия коммуника-

ции по этому проекту должна быть выстроена определенным образом, в соот-

ветствии со спецификой проекта. Наилучшим вариантом является интегриро-

ванная программа коммуникаций.

1. В первую очередь необходимо определить цель коммуникации. Суще-

ствует три основных цели продвижения для потребителей:

- Информирование;

- Напоминание;

- Убеждение.

Соответственно и коммуникация исходит из этой цели. Информируется

потребитель обычно о новом товаре. Напоминание происходит, если товар уже

какое-то время есть на рынке, но объем продаж при этом снижается. Убеждение

– это подталкивание покупателя к покупке, внушение, что ему нужен данный

товар.

2. Целевая аудитория, с которой мы собираемся коммуникацию осуществ-

лять. Разные подходы к коммуникациям выбираются при обращении к:

- Потребителям;

- Конкурентам;

- Поставщикам и партнерам;

- Государству.

Существует множество примеров, когда компания попадала в неловкие

ситуации, несла огромные убытки, выстраивая свои коммуникации с непра-

вильной целевой аудиторией. Здесь даже не стоит углубляться в такие крите-

рии, как демографические, географические, социо-культурные и другие, по-

скольку это уже более глубокое сегментирование рынка. Необходимо соблю-

дать хотя бы минимальное деление. Приведем здесь несколько примеров воз-

действия коммуникаций проекта на разную ЦА в прямой внешней среде. Рас-

смотрим такой проект, как выставка Ван Гога в Москве.

137

Проект «Выставка Ван Гога»

1) Потребитель всегда хочет от компании качественный товар (услугу) за

приемлемую стоимость. (Девушкам на каблуках – бесплатно)

2) Конкурент заинтересован в том, чтобы дела у других компаний на

рынке шли не очень хорошо. (Группа Ленинград записала песню про нашу вы-

ставку)

3) Поставщики и партнеры хотят доверять компании. (Нас поддерживает

государство и общественность)

4) Государство заинтересовано в легальном бизнесе, приносящем доход и

развивающем одну из отраслей в стране. (Популяризуем искусство посредством

вывода в массы)

Можно сделать вывод, что при сообщении государству, что девушкам на

каблуках вход на выставку бесплатный, государство в лучшем случае проигно-

рирует эту коммуникацию, которая не отвечает интересам и целям государства.

3. При разработке стратегии коммуникации по проекту необходимо так

называемое «кто». Под этим вопросам понимается, кто будет совершать непо-

средственную коммуникацию, в случае личного диалога. Если обращение идет

к генеральному директору компании, то осуществлять коммуникацию нужно

руководителю проекта, поскольку рядовой сотрудник находится на другом

уровне иерархии. С другой стороны, не рационально тратить время менеджера

по проекту на общение с ассистентами и менеджерами другой компании, когда

эту работу могут выполнить члены его проектной команды.

4. Также остро стоит вопрос «как», под которым подразумевается, как

именно будет осуществляться коммуникация. В маркетинге существует 5 ин-

струментов маркетинговых коммуникаций: реклама, пиар, стимулирование

сбыта, прямой маркетинг, личные продажи. [1] Выбор инструментов маркетин-

говых коммуникаций зависит непосредственно от цели коммуникации. Таким

образом, при формировании стратегии маркетинговых коммуникаций в проекте

необходимо учитывать, какие инструменты будут при этом задействованы.

5. Следующее, что необходимо учесть при составлении стратегии про-

движения маркетинговой коммуникации в проекте – это место (источник), с

помощью которого будет осуществляться коммуникация. Например, будет ли

это реклама по телевизору или на баннере? Будет ли промоакция проводиться

на улице или внутри магазина? Этот пункт тесно связан с пунктом про марке-

тинговые инструменты, однако выделен отдельно, так как источники очень

сильно зависят от проекта, который необходимо осветить.

6. И еще один пункт, который стоит учесть при формировании стратегии

маркетинговой коммуникации проекта - это бюджет продвижения в рамках

проекта. Зачастую случается, что деньги проекта уходят на его реализацию,

138

например, постройку дома, а на продвижение денег просто не остается, поэтому

квартиры в таком доме покупаются долго и неохотно. В зависимости от проекта

закладываются разные суммы на продвижение, на формирование такого бюд-

жета влияет огромное количество факторов от масштаба проекта, до количества

обедов, съеденных проектной командой во время подготовки.

Подводя итог, хочется сказать, что «разработка программы продвижения»

является проектом. А «разработка программы продвижения в проекте» является

одним из мероприятий проекта. Таким образом, можно прийти к выводу, что

маркетинг – это всегда своего рода проект, а вот проект – это далеко не всегда

маркетинг.

Литература:

1. Концепция маркетинг — микс (4P, 5P, 7P) [Электронный ресурс] //

PowerBranding – Режим доступа: http://powerbranding.ru/#.

2. Котлер Ф.Основы маркетинга – М.: Прогресс - 1990.

3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг-менеджмент. Издание №12 – С-Пб.:

Питер – 2008.

4. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник. –

М.: КНОРУС - 2006.

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое из-

дание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный

стандарт ANSI/PMI 99-001-2008.

6. Lahiff J. M., Penrose J. M.: Business Communication: Strategies and Skills -

Prentice Hall. New Jersey, 2000.

С. О. Кузьмичев

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

S. Kuzmichev

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

THE PROJECT COST MANAGEMENT

Аннотация: В статье рассматривается управление стоимостью про-

екта, ключевые понятия управления стоимостью проекта.

Abstract: the article deals with the project cost management, key concepts of

project cost management.

Ключевые слова: управление стоимостью проекта, оценка стоимости,

определение бюджета, управление стоимостью.

139

Key words: project cost management, cost estimation, budget determination,

cost control.

Управление стоимостью проекта – процесс контролирования затрат про-

екта и их своевременная корректировка.

Существует несколько понятий, на которых в первую очередь бази-

руется управление стоимостью проекта:

Оценка стоимости – определение примерной стоимости ресурсов,

необходимых для выполнения задач проекта.

Определение бюджета – сложение оценок стоимости отдельных за-

дач для формирования базового плана проекта.

Управление стоимостью – мониторинг статуса проекта для свое-

временной корректировки бюджета проекта и внесение изменений в базовый

план.

Для создания базового плана проекта необходимо:

Определить степень точности проекта (например: до 1000 р.);

Определить единицы измерения проекта (например: человеко-дни,

рубли);

Определить правила измерения исполнения (контрольные точки,

освоенный объем);

Определить контрольные пороги (величина отклонения, после ко-

торой предпринимаются корректирующие действия);

Определить форму отчетности;

Описать процессы управления стоимостью.

Рассмотрим ключевые понятия управления стоимостью проекта наиболее

подробно.

Оценка стоимости – представляет собой процесс разработки приблизи-

тельной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения задач про-

екта. Оценки стоимости считаются прогнозами, основанными на информации,

известной о проекте в настоящий момент времени. Они включают в себя выяв-

ление и рассмотрение вариантов расчета стоимости. Для составления наиболее

оптимального базового плана необходимо учесть соотношение и риски стоимо-

сти, а также распределение ресурсов. В ходе выполнения проекта необходимо

производить корректировку оценки стоимости, для отражения дополнительных

деталей по мере их выявления. Оценка стоимости является итеративным про-

цессом, повторяющимся от фазы к фазе.

Оценка стоимости: входы

Базовый план по содержанию;

140

Расписание проекта;

План обеспечения проекта персоналом;

Реестр рисков;

Факторы среды предприятия;

Активы процессов организации.

Оценка стоимости: инструменты и методы

Экспертная оценка;

Оценка по аналогам;

Оценка «снизу вверх»;

Параметрическая оценка;

Оценка по трем точкам;

Анализ резервов;

Стоимость качества;

Необходимое программное обеспечение;

Анализ предложений поставщиков.

Оценка стоимости: выходы

Оценки стоимости задач;

Основа оценок (документация по основе оценок, документация по

всем принятым допущениям, документация по всем известным ограничениям,

диапазон возможных оценок, указание степени достоверности окончательной

оценки);

Обновления документов проекта.

Определение бюджета – процесс объединения оценочных стоимостей от-

дельных задач для разработки санкционированного базового плана по стоимо-

сти. Данный базовый план включает в себя санкционированные бюджеты за

исключением управленческих резервов.

Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, санкциониро-

ванные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается

с санкционированным бюджетом.

Определение бюджета: входы

Оценка стоимости операций;

Основа для оценок;

Базовый план;

Расписание проекта;

Ресурсные календари;

Активы процессов организации.

Определение бюджета: инструменты и методы

Суммирование стоимости;

141

Анализ резервов;

Экспертная оценка;

Согласование финансовых ограничений.

Определение бюджета: выходы

Базовый план выполнения стоимости;

Требования к финансированию проекта;

Обновления документов проекта.

Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для кор-

ректировки бюджета проекта с целью выявления и внесения изменений в базо-

вый лан проекта. Корректировка бюджета связана с регистрацией фактических

затрат, понесенных на определенную дату. Любое изменение бюджета должно

быть утверждено посредством общего управления изменениями. Большая часть

действий по управлению стоимостью связана с анализом взаимосвязей между

расходованием фактических средств и фактически выполненной работой.

С помощью вышеописанных понятий, в управление стоимостью проекта

обеспечивается:

Понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором стоимо-

сти отдельных работ, пакетов работ и всего проекта;

Понимание менеджера проекта когда, сколько и, с какой целью бу-

дут израсходованы денежные средства проекта;

Отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количе-

ства отклонений фактического бюджета.

Важно отметить, что в стоимости проекта учтено множество статей за-

трат, а именно:

Материалы и комплектующие;

Оборудование и транспорт;

Арендные платежи;

Затраты на лизинг;

Производственные мощности;

Заработная плата персонала;

Затраты на материалы;

Затраты на обучение и повышение квалификации;

Командировочные расходы;

Затраты на логистику;

Представительские расходы.

142

Литература:

1. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по мето-

ду критической цепи / Л. Лич // «Альпина Паблишер». – 2016.

2. Полковников, А., Дубовик, М. Управление проектами. Полный курс

МВА / А. Полковников // «Олимп-Бизнес». – 2013.

3. Интернет ресурс http://www.intuit.ru/ studies/courses/2196/267

/lecture/6804?page=3 (Дата обращения 10.03.2017).

А. С. Прозоров

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Andrey Prozorov (the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ОБРАЩЕНИЯ

С ОТХОДАМИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

THE APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT IN THE FIELD OF

WASTE MANAGEMENT IN THE RUSSIAN FEDERATION

Аннотация: в статье рассматриваются современные способы обраще-

ния с отходами в РФ, изучается зарубежный опыт управления в данной обла-

сти, перспективы для использования методов проектного управления в сфере

переработки ТКО в РФ.

Annotation: in work considered deals with modern methods of waste manage-

ment in the Russian Federation, studied international experience of management in

this area, the prospects for the use of project management methods in the processing

of municipal solid waste in Russia.

Ключевые слова: ТКО, переработка отходов, перспективы применение

методов проектного управления

Keywords: municipal solid waste, recycling and prospects application of pro-

ject management methods

Рост населения на Земле приводит к увеличению количества мусора и не-

безопасных отходов производства. По данным Росприроднадзора каждый год в

РФ образуется 35-45 млн. твёрдых бытовых отходов (ТКО). На территории Рос-

сии в настоящий момент действует 1092 военных полигона, куда попадает му-

сор, и менее 400 предприятий по сортировке и утилизации ТКО [2], при этом

количество производимых отходов на 45 % превышает мощность таких пред-

143

приятий. Из-за этого в РФ каждый год 18 млн. т ТКО остаются не переработан-

ными.

Мировой опыт свидетельствует о том, что для эффективной борьбы с

продуктами жизнедеятельности человека (мусором) следует иметь эффектив-

ную систему управления отходами, представляющую собой комплекс меропри-

ятий по сбору, транспортировке, переработке, вторичному использованию или

по утилизации мусора, и по контролю всего процесса. Наличие указанной си-

стемы создаёт возможность выработки сырья из отходов различного происхож-

дения.

В процессе развития цивилизации появились различные способы борьбы

с потребительскими отходами. Первый способ, являющийся наиболее распро-

странённым в мире и в РФ, предполагает вывоз мусора на полигон и подразу-

мевает захоронение отходов. Если полигон правильно спроектирован и эффек-

тивно управляется, то он будет соответствовать всем нормам и не будет требо-

вать больших затрат для утилизации отходов. Если же полигон заброшен и не

эффективно управляется, то он может стать угрозой для окружающей среды. На

таких полигонах разлетающийся во все стороны мусор, разного рода паразиты

и возбудители, а также загрязнённые сточные воды являются источниками

наибольшей концентрации загрязнителей на данной территории.

К сожалению, обозначенная проблема не является редкой для российских

условий. В результате анаэробного разложения отходов на полигонах образует-

ся газ, который обладает неприятным запахом, уничтожает растения и усилива-

ет парниковый эффект. Ряд развитых стран используют такой свалочный газ

для биоэнергетики. В России данное направление только начинает развиваться,

кроме этого, разработаны проекты по созданию специальных резервуаров для

сточных, свалочных вод, которые обнесены облицовочным материалом из гли-

ны и пластика.

Второй способ обезвреживания различных отходов заключается в их

сжигании. При этом, используются высокие температуры, а метод называется

«термальной обработкой». Такое сжигание может проводиться как частными

лицами, так и промышленными предприятиями. Термальной обработкой под-

вергаются твёрдые, жидкие, газообразные и некоторые виды опасных отходов.

Рассматриваемый способ не является экологически безопасным, так как сопро-

вождается выбросом вредных веществ (например, диоксинов). Преимуществом

второго способа является возможность выработки дополнительной энергии.

В настоящее время мусоросжигательные заводы влекут за собой эконо-

мические и экологические проблемы: фактически, этот консервативный метод

решения проблемы не приносит прибыли, а наоборот, является дотационным

144

(если не будет вырабатывать электроэнергию), и превращают не опасные и ма-

лоопасные отходы в токсичные.

Третьим способом борьбы с потребительскими отходами является их пе-

реработка, предполагающая повторное использование производственных отхо-

дов или мусора. Это самый экологически безопасный способ утилизации отхо-

дов. Переработке в основном подвергаются стекло, алюминий, бумага, асфальт,

железо, ткани и различные виды пластика. Переработка отходов также помога-

ет решать проблему ресурсосбережения, и снижения расходов на сырьё и мате-

риалы производственного процесса. Этот способ находит всё большее приме-

нение в различных современных странах мира, в том числе, и в России.

Для примера, сжигание 1 тонны мусора позволит получить около 240

кВтч электроэнергии. Между тем, 1 тонна мусора содержит:

• 400 кг бумаги. Их переработка предотвратит вырубку 5-и деревьев,

а также сэкономит 500 кВтч электроэнергии.

• 17 кг алюминия. При переработке можно предотвратить выброс в

атмосферу 500 г токсичных веществ, сэкономить 260 кВтч электроэнергии.

• 260 кг пищевых отходов. Переработав их в биогаз, можно получить

около 60 кВтч электроэнергии, а также удобрения для сельского хозяйства.

Итого: на переработке сэкономлено 850 кВтч электроэнергии. Кроме то-

го, снизились вредные выбросы и были сохранены природные ресурсы.

В развитых государствах Европы около 40 %, от всех образующихся от-

ходов в год, отправляются на переработку, и это не просто модный тренд, а

весьма прибыльный бизнес. В России переработка отходов, по подсчётам раз-

личных компаний, может приносить от 2 до 3,5 миллиардов долларов в год. [5]

Таким образом, третий способ борьбы с потребительскими отходами, а

именно их переработка, представляется наиболее перспективным вариантом

для применения в нём методов проектного управления.

На Западе проекты по переработке подкреплены умной законодательной

базой. Она выстроена таким способом, что захоронение отходов на свалках

влечёт за собой наложение больших штрафов. Получается, что выгоднее пере-

работать. Производители отвечают за все расходы, связанные со сбором и пе-

реработкой своей продукции. Во-первых, потому что за неправильную сорти-

ровку грозят немалые штрафы, а во-вторых, потому что европейцев с малых лет

приучают выбрасывать мусор правильно (в соответствующие для этого баки).

В настоящий момент, в Российской Федерации начались активные дви-

жения в сторону формирования нового сектора отечественной экономики, а

именно, индустрии переработки отходов. 2017 год, как известно, объявлен в

России годом экологии. Как уточнил спецпредставитель президента по вопро-

сам природоохранной деятельности, экологии и транспорта Сергей Иванов, в

145

2017 году в Подмосковье должны запуститься проекты по строительству по

крайней мере двух мусороперерабатывающих заводов, к чему он и призывает

приложить все усилия. [6]

Следует особенно подчеркнуть, что с 1 января 2017 года вводится запрет

на захоронение отходов, в составе которых имеются полезные компоненты, это

означает, что фактически будет запрещено захоронения большинства видов не-

сортированных отходов, обладающих большой долей полезной фракции. [4]

В плане основных мероприятий по проведению года экологии в 2017 году

значатся такие проекты, как: 1) Запуск пилотного проекта "Нулевое захороне-

ние отходов", предусматривающего строительство в Московской области 4 за-

водов по термической переработке твердых коммунальных отходов; 2) Проект

по строительству и вводу в эксплуатацию мусороперерабатывающего комплек-

са в г. Балаково; 3) Запуск в эксплуатацию 4 мусороперерабатывающих заводов

в г. Тюмень, Тобольск, Ишим, Ялуторовск (Тюменская область) и т.д. [7]

Всё это свидетельствует о том, что данная проблема является одной из

самых актуальных на повестке дня. Применение проектного управления в за-

рождающемся секторе экономики поможет выстроить эффективную систему

менеджмента, создать типовой шаблон ведения данного бизнеса для заинтере-

совавшихся предпринимателей. А изучение накопившегося опыта у различных

предприятий на территории Российской Федерации, поможет просчитать воз-

можные риски при реализации экологоориентированных проектов.

Литература:

1. Предприятие ООО «Эко-Спас Батайск» [Электронный ресурс]: – Элек-

трон. текстовые дан. – Ростов-на-Дону, 2000. – Режим доступа: http://www.eco-

spas.ru, свободный.

2. Государственная политика по переработке отходов [Электронный ре-

сурс]: / А. Елин. – Электрон. текстовые дан. – Запорожье: [б.и.], 2010. – Режим

доступа:

http://npo.vo.uz/publ/osvitnja_programa_gromadski_zv_39_jazki_po_temi_derzhavn

a_politika_shhodo_pererobki_vidkhodiv/7-1-0-178, свободный.

3. Все об отходах! [Электронный ресурс]: Электрон. текстовые дан. –

Москва: [б.и.], 2014. – Режим доступа: http://waste.org.ua/, свободный.

4. Статья – «В России с 2017 года запретят захоронение большинства ви-

дов отходов» [Электронный ресурс]: Интерфакс. – Электрон. текстовые дан. –

Москва, 2016. – Режим доступа:

http://www.vedomosti.ru/business/news/2016/08/03/651614-v-rossii-s-2017-goda-

zapretyat-zahoronenie-bolshinstva-vidov-othodov, свободный.

146

5. Мусорная проблема в России [Электронный ресурс]: Природопользо-

ватель. РФ – Электрон. текстовые дан. – Нижневартовск, 2016. – Режим досту-

па: http://ecostaff.ru/novosti/2441-musornaya-problema-v-rossii, свободный.

6. Статья – «Подмосковье — не помойка: кто превращает регион в огром-

ную свалку» [Электронный ресурс]: Коммерсант.ru – Электрон. текстовые дан.

– Москва, 2016 http://www.kommersant.ru/doc/3082442, свободный.

7. "О утверждение плана по проведению в Российской Федерации Года

экологии" [Текст]: распоряжение Правительства РФ от 2 июня 2016 г. № 1082-р

// Собрание законодательства. – 2016. – Ст. 43.

Е. В. Тужикова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

E. V. Tujikova

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Аннотация: Автор рассматривает основные принципы формирования

команды проекта. В статье обосновывается, что эффективное управление про-

ектом за счёт рационального формирования команды, приобретает особую

важность.

Ключевые слова: управление проектом, проект, команда проекта,

На протяжении последних десятилетий слова «командная работа», «со-

здание команды», стали наиболее часто употребляться. Причины роста попу-

лярности команд связны с глобальными экономическими проблемами: рост

конкуренции, необходимость решения сложных задач в максимально сжатые

сроки, технологический прогресс.

Формирование команды проекта - это особая задача проектного управле-

ния когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специа-

листов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать

функциональные задачи проекта.

Реализация проекта – это сложный процесс, обладающий повышенной

долей риска и подверженный постоянным изменениям. Поэтому особой харак-

теристикой проектной команды является предпринимательский характер ее де-

ятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быст-

рое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реали-

зации проекта.

147

Процесс формирования команды проекта - это образование единого, це-

лостного коллектива, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл

командной работы по реализации проекта заключается в возможности синерге-

тического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки

групповых решений.

Формирование команды проекта – первый этап достижение успешности

проекта. Команда проекта – это команда специалистов, объединённых для стя-

жение общих целей и решении поставленных перед ними задач течение жиз-

ненного цикла проекта. Суть команды — в осознании значимости цели, общей

для всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее дости-

жимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реа-

лизации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации

взаимодополняющих навыков (компетенций).

Команда проекта обладает следующими отличительными признаками:

Внутренняя организация(органы управления, контроля и санкций);

Групповые ценности;

собственный принцип обособленности, отличающий её от других

команд;

Групповое давление, воздействие на поведение членов команды

общими целями и задачами;

Стремление к устойчивости;

Формирование традиций

Команда является основным элементом структуры проекта, так как имен-

но команда обеспечивает реализацию замыслов и достижение цели проекта.

При формировании новой команды, руководителю рекомендуется пом-

нить следующие правила, для ее эффективной работы:

-Даже один новый член команды может изменить динамику таким обра-

зом, что команда чувствует себя обновленной, и это заново начинает ее жиз-

ненный цикл.

-Если лидер команды привел в нее нового члена, чтобы сделать ее работу

более эффективной, может происходить реформирование команды и возврат на

более ранние (часто неприятные) стадии развития. Однако затем (при благопо-

лучном развитии) будут получаться положительные результаты.

-Штормовая стадия может почти не чувствоваться (особенно если коман-

да состоит из искушенных в коммуникации людей), либо может быть очень тя-

желой и насыщенной конфликтами.

-За штормовым этапом следует очень продуктивная стадия, и обычно ко-

манде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной. Важ-

148

но провести команду через шторм так, чтобы она надолго не застряла на этой

непродуктивной и болезненной стадии.

-Если команда все-таки застряла на стадии шторма, очень полезно пого-

ворить с командой об этапах жизненного цикла, чтобы внимательно и при-

стально посмотреть на конфликт как бы со стороны и представить шторм как

закономерный этап развития команды.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором обычно выде-

ляют пять основных стадий:

1. Формирование

2. Срабатываемость

3. Функционирование

4. Реорганизация

5. Расформирование

Стадия формирования – это стадия знакомства членов команды друг с

другом и с проектом в целом. На этой стадии формируется материально – тех-

ническая база для работы команды. Члены команды будут задавать вопросы:

«Хочу ли я работать в проекте?», «Чего от меня ожидают руководитель и дру-

гие члены команды?» и т.д. Руководителю команды, на этом этапе, необходимо

помочь членам команды познакомиться другу с другом, дать чёткое направле-

ние их работы, вовлечь всех членов команды в разработку планов.

Стадия срабатываемости – это стадия начала совместной работы, разви-

тия сплочённости группы. Данный этап характеризуется повышенным уровнем

конфликтности, вызванный различием в стилях,подходах и методах работы. На

стадии срабатываемости руководителю необходимо изучить сильные и слабые

стороны членов команды, решить вопрос власти и полномочий.

Стадия функционирования наиболее длительная стадия жизненного цик-

ла команды, стадия продуктивной работы с раскрытием потенциала всех членов

команды. Руководителю необходимо использовать знания и опыт членов ко-

манды в полной мере. На этой стадии члены команды достигают согласия в

принятии решений, получают результаты своей работы.

Реорганизация наступает в случае изменения проекта или его структуры

управления, замена членов команды, привлечение новых специалистов и так

далее.

Расформирования команды проекта происходит при завершении проекта

достижения всех поставленных целей.На этой стадии уровень мотивации чле-

нов команды может снижаться по мере приближения конечного результата

проекта.

Основные подходы к формированию команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

149

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно – ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам ко-

манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отноше-

ний в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличи-

вает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового

доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрико-

мандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов

команды относительно ролей; предполагается , что роли членов команды ча-

стично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результа-

те изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно – ориентированный подход (через решение проблем) предпо-

лагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специа-

листов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и це-

ли. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения ко-

мандных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и

преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же,

а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно

работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы опреде-

ляются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может до-

стичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий

уровень личного участия и общекомандного климата. В активной стадии про-

цесса формирования команды выделяются четыре основные цели: - изменение

набора целей или приоритетов; - анализ и распределение способа работы; - ана-

лиз норм, способа принятия решений, коммуникаций; - определение взаимо-

связей между людьми, выполняющими работу.

Основные характеристики команды проекта

Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для ана-

лиза её как единого целого. (Например: возрастной, половой состав, числен-

ность и т.д.)

Структура – рассматривается с точки зрения Функций, выполняемых от-

дельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отноше-

ний.

150

Групповые процессы – показатели динамики, процесс развития, группо-

вого давления, и так далее.

Эффективность команды проекта – прежде всего, это нацеленность всех

членов команды на достижение цели проекта, высокая производительность и

ориентированность на лучшие варианты решения, творческий подход, инициа-

тивность, поиск оптимального решения проблемы, заинтересованность.

Для создания эффективной команды необходимо учитывать психологиче-

ский климат группы.

С этой точки зрения эффективной можно назвать команду, в которой

в обсуждении задач их решений участвуют все члены;

задачи хорошо понятно; конфликты присутствуют, но выражается

вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии.

При соблюдении таких условий, команда не только успешно реализует

цели проекта, но удовлетворяет личностные и межличностные потребности

своих членов.

Команда– это организационно оформленная группа специалистов, со-

зданная для реализации целей проекта. Самой важной характеристикой коман-

ды является единство целей деятельности, общность интересов и ценности всех

членов команды. Создание эффективной команды проекта- залог успеха реали-

зации поставленных целей . Эффективные команды становятся лидерами, осу-

ществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, пре-

восходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика,

и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозави-

симостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую

степень сотрудничества.

Важным фактором эффективности сформированной команды проекта,

является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимули-

рования.

Литература

1. Базаров Т.Ю.–Управление персоналом — 2-е изд., перераб. и доп. /

Т.Ю.Базаров , Б.Л.Еремин. — М: ЮНИТИ, 2002. —560с.

2. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач

/ Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003. – 249 с.

3. Зилькевич-Евстегнеева Т. Эффективная команда. Шаги к созданию

.СПб. Речь,2013 .

4. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник/под

ред. Проф. Разу М.Л. – М.: КНОРУС, 2012 г.

151

ЧАСТЬ II

М. Ю. Белоус

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Maria Belous

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

PROJECT MANAGEMENT AS A BASIS FOR EFFECTIVE

MANAGEMENT OF THE COMPANY

Аннотация: В статье рассматриваются возможности использования

методов и моделей проектного управления для роста эффективности компа-

нии.

Abstract: the article discusses the possibility of using methods and models of

project management for increasing efficiency of the company.

Ключевые слова: проект, проектное управление, эффективность.

Key words: project, project management, efficiency.

В течение последних лет на рынке производства продукции и услуг про-

исходит небывалый рост потребностей в использовании методов и средств

управления проектом, а также специалистах в этой области. Это выражается в

следующем:

растет количество публикаций и изданий на русском языке, посвя-

щенных проблематике управления проектом;

расширяется структура обучения теории и практике управления

проектом;

увеличивается количество научно-исследовательских и консалтин-

говых фирм и организаций, разрабатывающих, внедряющих и использующих

самостоятельно современные подходы и инструменты управления проектом.

Все это свидетельствует о том, что управление проектом, еще недавно

рассматриваемая как экзотическая область знаний и умений, прочно заняло ме-

сто в современном российском менеджменте, и на сегодняшний день уже

оформилось в виде конкретных организационных структур, которые продол-

жают развиваться.

Своеобразие современного российского менеджмента, характеризующее-

ся не только культурно-историческими условиями, но и особой динамикой те-

152

кущего развития национальной экономики, накладывает определенный отпеча-

ток на современное управление проектом.

Управление проектом базируется на понятии «проект», который выступа-

ет не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими

чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

На сегодняшний день существует большое количество определений по-

нятия «проект», некоторые из них пользуются особым авторитетом. Все они ба-

зируются на трех основных характеристиках проекта:

направленность на достижение конкретных целей и определенных

результатов;

координация многочисленных, взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом

и концом [4] .

Кроме того, проект можно определить как задачу с определенными ис-

ходными данными и требуемыми целями, обуславливающими способ ее реше-

ния. То есть сам проект понимается как деятельность по управлению чем-либо.

Из чего вытекает, что Управление проектом – особый вид управленческой дея-

тельности, основанный на предварительной тщательной проработке всесторон-

него плана действий по достижению особой цели и состоящий из разработки и

реализации такого плана.

Современное управление проектом – это деятельность, которая, так или

иначе, может применяться к управлению любыми объектами, а не только объ-

ектами, имеющими явные характеристики проекта. Этим самим горизонты

применения методологии управления проектом раздвигаются до необозримых

пределов, что подтверждается практическим использованием проектного

управления в самых разнообразных областях современного российского ме-

неджмента.

Из определения Управления проектом вытекает, что отправной точкой

проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния

управляемого объекта. Цель в управлении проектом характеризуется теми или

иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств

желаемого результата проекта и из внешних условий.

Различают генеральную цель проекта (миссию) – четко выраженная при-

чина существования проекта. Она содержит в себе основную идею проекта и

детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей

следующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов на раз-

личных организационных уровнях.

В проектном управлении цель декомпозируется на управляемые элемен-

ты деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты

153

работ. Цель содержит в себе концепцию проекта и вырастает в результате по-

лучения необходимых ресурсов из внешней среды в «древовидную» структуру,

приносящую соответствующие результаты. Она раскрывается и «проецирует-

ся» на поверхности детального плана действий, который может включать в себя

различные аспекты проекта и выражаться в зависимости от самого проекта в

различных документах, таких как дерево целей, структура работ, структура

стоимости, структура продукции (результата) проекта, сетевые и информаци-

онно-технологические модели. Кроме этого, тщательной проработке подверга-

ются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта:

основные средства, ресурсы проекта, организационная структура проекта, си-

стема коммуникаций между элементами проекта и прочее. В ходе детальной и

всесторонней разработки, «проектирования проекта» создается, анализируется

и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на дости-

жение поставленных целей.

Модель проекта, являющаяся его идеальным представлением, затем реа-

лизуется в практической деятельности, «проецируется» на поверхность реаль-

ности. В ходе реализации идеальные конструкции, составляющие модель, во-

площаются в конкретных материальных объектах и при этом, естественно, пре-

терпевают те или иные изменения, связанные с возмущающим воздействием

реальной предметной области, в рамках которой происходит реализация проек-

та, и внешней среды. Эффективная реализация проекта состоит в достижении

оптимального компромисса между требованиями проектных решений и воз-

можностями реальности.

В ходе реализации контроля по контуру обратной связи происходит «от-

ражение» достигнутых результатов на поверхности идеальной модели проекта,

при этом показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее заплани-

рованными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обо-

значены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель,

отражающая фактическое состояние. Эта фактическая модель проекта сравни-

вается с целями, исходя из чего, определяется эффективность проекта, как сте-

пень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в со-

здании фактической модели, определении фактических результатов и эффек-

тивности проекта.

Управление проектом выглядит как последовательное раскрытие цели в

виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Ис-

пользуя однокоренное со словом «проект» слово «проекция», можно сказать,

что управление проектом это последовательное проецирование цели на поверх-

ности моделирования. Затем проецирование модели на поверхности реальной

практической деятельности, т.е. создание предварительного замысла, соответ-

154

ствующего целевым установкам, в виде конструкции в мире идей, а затем реа-

лизация, воплощение этого замысла в мире вещей. Процессы контроля пред-

ставляются как отражение достигнутых результатов на поверхности моделиро-

вания и завершающее сравнение с поставленными целями.

Литература:

1. Вольфсон Б. В72 Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.:

Питер, 2015. — 144 с.: ил. ISBN 978-5-496-01323-9.

2. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

3. Обеспечение систем обработки информации программное. Термины и

определения: ГОСТ 19781-90 – М.: Стандартинформ, 2012.

М. Ю. Белоус, В. О. Волкова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Maria Belous,Valery Volkova

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ

THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM AS A TOOL

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы использования систе-

мы проектного управления для повышения эффективности менеджмента

компании.

Abstract: the article deals with the use of the project management system to

improve the efficiency of management of the company.

Ключевые слова: проект, проектное управление, система, элементы си-

стемы

Key words: project, project management, system, system elements

Практика показывает, что успешная реализация программ, комплексных

проектов, портфелей проектов в запланированные сроки, в рамках установлен-

ного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требования-

ми к качеству возможна только в рамках формализованной проектной среды,

поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проекта-

ми.

В качестве такой среды предлагается система управления проектами,

представляющая собой механизм выработки и реализации сбалансированных

управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления

155

проектом на всех фазах его жизненного цикла и позволяющая обеспечить эф-

фективность управления и координацию выполнения работ по проекту на осно-

ве единой методологической и программно-технической базы.

СУП является универсальным инструментом управления, который может

использоваться для решения любых задач, для которых определены конкретные

цели, сформированы ограничения по срокам и бюджету, сформированы требо-

вания к качеству результата.

Система управления проектами состоит из совокупности инструментов,

обеспечивающих поддержку деятельности управленческого персонала во всех

областях управления проектом. Эти инструменты базируются на комплексе

решений, охватывающих организационные, методические и технические во-

просы создания СУП.

Под системой управления проектами понимается совокупность следую-

щих элементов:

Объекты управления - программы, портфели проектов, комплекс-

ные проекты и отдельные проекты, реализуемые в рамках исполнения органи-

зационных мероприятий.

Субъекты управления - участники работ по реализации проектов и

органы управления программами, портфелями и проектами.

Процессы управления – формализованные процедуры, реализуемые

в различных областях управления проектами (содержание и границы проекта,

временные и стоимостные параметры, проектные отклонения, контракты, ком-

муникации и т.д.), и шаблоны управленческих документов.

Средства автоматизации – программно - технический комплекс для

обеспечения работ по успешному выполнению проекта (календарно-ресурсное

планирование, управление документами и т.д.).

Организационно-распорядительная документация – три группы до-

кументов: документы, регламентирующие деятельность всех участников проек-

та; документы, регламентирующие проведение проектных работ; документы,

регламентирующие процедуры приемки-сдачи работ.

В основе методов планирования и управления проектами лежит предпо-

ложение, что всю деятельность можно разбить на небольшие поддающиеся

контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую мене-

джером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выпол-

нить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются

для выполнения этих задач. Система управления проектами содержит набор

функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы,

получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а

затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план.

156

Рассматриваемые как группа связанных методов, они являются основой для

информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности

в ресурсах.

Тщательно составленная информационная модель предоставляет руко-

водству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснован-

ные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая органи-

зация управления может обеспечить построение процедур анализа качества вы-

полнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении по-

ставленных целей.

На Рисунке 1 показано, что точное формулирование целей и эффективное

их достижение являются залогом успешного развития любой компании.

Процесс производства

Стратегический план развития

компании

Цели компании

Концепция проекта

Стратегия

реализации проекта

Тактика

реализаци

и проекта

Программы

развития

Рисунок 1. Обобщенная схема позиционирования проекта

по отношению к структуре компании

СУП охватывает все основные временные уровни планирования деятель-

ности предприятия (стратегическое, среднесрочное и оперативное планирова-

ние) и все уровни управления.

В каждой компании существуют определенные, иногда значительные,

особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются

на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов до-

кументов, используемых инструментов и т. д. Сходные принципы построения,

концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариан-

тов решений, которые составляют основу общей методики проектирования

СУП конкретной компании.

157

Преимуществами использования системы управления проектами являют-

ся:

документированная подготовка управленческих решений;

сокращение сроков реализации проекта за счет более качественного

планирования, четкой организации и систематического контроля работ;

снижение рисков проекта;

организационная и информационная поддержка деятельности

управленческого персонала во всех областях и на всех этапах управления про-

ектом;

повышение качества коммуникаций между всеми участниками про-

екта;

документирование знаний по управлению проектами.

Это особенно актуально для компаний, которые являются проектно-

ориентированными. Число одновременно выполняемых проектов в крупных

динамично развивающихся компаниях растет и достигает сотен, а иногда и ты-

сяч.

Основной целью создания СУП является повышение эффективности реа-

лизации проектов компании.

В качестве основных задач, решаемых СУП, рассматриваются:

1. Повышение качества планирования деятельности фирмы, достигае-

мое за счет:

взаимоувязки мероприятий планов разного уровня;

формализации и учет взаимосвязей различных мероприятий

(по срокам, ресурсам и т.д.);

планирования и учета использования материальных, финансовых, и

человеческих ресурсов.

2. Создание эффективных механизмов контроля исполнения органи-

зационных мероприятий, в том числе:

создание единого информационного поля планов и отчетов об ис-

полнении;

разработка механизмов оповещения в случаях задержек исполнения

(сигнальная система);

привязка к мероприятиям сопроводительных и иных документов;

автоматическая генерация текущей и аналитической отчетности.

Программный комплекс СУП обычно представлен одним из программ-

ных продуктов управления проектами, настроенным под конкретную компа-

нию.

В настоящее время стоимость программных продуктов и их внедрения

довольна высока. Западные обзоры программного обеспечения традиционно

158

разделяют программы доступные на рынке в две широкие группы: системы

высшего класса (high-end) и системы низшего класса (midrange). Сегодня уже

трудно найти автора, придумавшего эту классификацию, которая часто являет-

ся причиной недоразумений среди пользователей при выборе системы.

Основным признаком для отнесения программы к тому или иному классу

является ее цена. Если система продается по цене ниже $1000, то она автомати-

чески попадает в разряд систем низшего класса. Если же установленная на си-

стему цена превышает $1000 (а лучше, чтобы она была выше $3000), то система

имеет все шансы быть отнесена к высшему классу.

Развитие информационных технологий последних лет практически свело

на нет различия между системами по объемным показателям мощности систем

(размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета

проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование

проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов

ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также доста-

точно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе. Выявить

отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном

изучении и тестировании системы.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня, к которым,

учитывая их функционал, наиболее применим термин Системы календарного

планирования и контроля (СКПК) и Профессиональные системы управления

проектами. Хотя в последние три года отмечается устойчивая тенденция “под-

растания” систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более

активное расширение функциональности последних, цены на системы из раз-

ных групп могут заметно различаться. Если СКПК попадают в диапазон $200-

800, то профессиональные СУП могут стоить заметно больше $5000.

К СКПК относятся: Microsoft Project - на сегодняшний день самая распро-

страненная в мире система УП. Во многих западных компаниях MS Project стал

привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые

используют его для планирования графиков несложных комплексов работ - це-

на на Российском рынке около $600. Другое популярное решение в классе не-

дорогих пакетов предлагают системы компании Time Line Solutions - $695;

SureTrak Project Manager (разработчик – Primavera inc) - стоимость в России

$700.

Среди СУП для профессионалов центральное место занимает программ-

ный продукт семейства Primavera, Primavera Project Planner (P3), хорошо изве-

стен в среде профессиональных менеджеров проектов во всем мире. Сегодня

цена для американского рынка - $4000. Другая известная в мире управления

проектами торговая марка - Artemis. Цена на это, традиционно недешевое ПО,

159

рассчитывается исходя из заказываемой конфигурации: ProjectView - от $16000

за одного пользователя, ResourceView - $6000 за рабочее место, TrackView - от

$1500 за рабочее место, CostView - $12000. Обзор систем УП, доступных на

Российском рынке, был бы неполон без упоминания российской разработки -

Spider Project - $948.

Если же рассмотреть все остальные затраты, связанные с процессом ав-

томатизации, то суммы получатся еще больше. Стоимость внедрения, как пока-

зывает опыт, составляет 1-2 % от месячного оборота фирмы.

Не смотря на дороговизну внедрения СУП, она позволяет повысить эф-

фективность реализации целей, поставленных руководством.

Литература:

1. Вольфсон Б. В72 Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.:

Питер, 2015. — 144 с.: ил. ISBN 978-5-496-01323-9.

2. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

3. Обеспечение систем обработки информации программное. Термины и

определения: ГОСТ 19781-90 – М.: Стандартинформ, 2012.

Г. А. Бирюков

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Gregory Biryukov

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ

PROGRAM MANAGEMENT

Аннотация. В данной статье обозначена специфика управления про-

граммой, проведен обзор связи между управлением портфелями, управлением

программами и управлением проектами, а также детально описан последова-

тельный комплекс процессов управления программой.

Abstract. This article identifies the specifics of program management, provides

an overview of the relationship between portfolio management, program manage-

ment and project management, and described in detail a consistent set of manage-

ment processes program.

Ключевые слова: управление программой, портфели, проекты, модель,

процессы управления программой, офис управления программой.

160

Key words: program management, portfolios, projects, model, program man-

agement processes, program management office.

Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и

операций программы, управление которыми координируется для получения

выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Про-

граммы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но ле-

жащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект мо-

жет быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит про-

екты.

Управление программой — приложение знаний, навыков, инструментов и

методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к про-

грамме, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при

управлении проектами по отдельности.

Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного ре-

зультата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключа-

ется только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса,

предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не

программой.

Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям

проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. Дей-

ствия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:

разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагиваю-

щих несколько проектов в рамках программы;

приведение в соответствие с организационным/ стратегическим

направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы;

решение проблем и управление изменениями в рамках общей струк-

туры руководства.

Связь между программами, портфелями и проектами заключается в том,

что портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов опе-

рационной деятельности, управляемых как группа с целью достижения страте-

гических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из под-

программ, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом

в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри,

либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на

то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозави-

симыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом ор-

ганизации с помощью портфеля организации.

161

На рис. 1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны

между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между про-

граммами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает

воздействие на проекты посредством установления приоритетов проектов на

основании рисков, финансирования и других аспектов, относящихся к страте-

гическому плану организации. Организационное планирование может направ-

лять управление ресурсами и поддержку составляющих проектов на основе ка-

тегорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов

проектов, таких как улучшение инфраструктуры или процессов.

Рис. 1. Связи между управлением портфелями, управлением программа-

ми и управлением проектами

Для того чтобы понять управление портфелем, программой и проектом,

важно осознать сходства и различия между этими дисциплинами. Также полез-

но понять, каким образом они связаны с организационным управлением проек-

тами (organizational project management, OPM). OPM — это модель реализации

стратегии путем использования управления проектами, программами и портфе-

лями, а также методов организации с целью последовательной и предсказуемой

реализации организационной стратегии, ведущей к повышению производи-

тельности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуще-

ству.

162

Управление портфелем, программой и проектом приводится в соответ-

ствие со стратегиями организации и обуславливается ими. С другой стороны,

управление портфелем, программой и проектом отличается способом достиже-

ния стратегических целей. Управление портфелем приводится в соответствие

со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов,

приоритезации работы и предоставления необходимых ресурсов, в то время как

управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и

контролирует взаимозависимости с целью получения определенных выгод. В

процессе управления проектом разрабатываются и внедряются планы с целью

достижения определенного содержания, обусловленного целями программы

или портфеля, которым принадлежит проект, и, в конечном итоге, с целью реа-

лизации стратегий организации. OPM увеличивает возможности организации

путем объединения принципов и методов управления проектами, программами

и портфелями с организационными инструментами реализации (например,

структурными, культурными, технологическими методами и методами управ-

ления человеческими ресурсами) для поддержки стратегических целей. Орга-

низация оценивает свои возможности, потом планирует и внедряет улучшения

с целью систематического применения лучших практик.

Управление программой включает совокупность процессов управления,

которые могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Отдель-

ные процессы могут выполняться многократно в ходе реализации программы.

Последовательность процессов управления программой определяется

условиями и спецификой конкретной программы, при этом:

- программа должна начинаться с процесса инициации программы;

- программа должна оканчиваться процессом завершения программы.

Далее детально опишем весь комплекс процессов и их содержание:

1) Процесс инициации программы: обоснование необходимости реализации

программы, определение основных параметров программы и формальный за-

пуск программы. Определены и документированы следующие параметры про-

граммы: наименование программы; цели и критерии успешности программы;

основные результаты программы; выгоды, которые должны быть достигнуты в

результате реализации программы; предварительное укрупненное расписание

программы по этапам; ограничения и допущения программы; предварительный

укрупненный план финансирования программы; дата старта программы; заказ-

чик программы; руководитель программы; куратор программы.

2) Процесс планирования содержания и выгод программы: определение оп-

тимального пути достижения целей и выгод программы, планирование содер-

жания, а также уточнение, детализация и документирование промежуточных и

итоговых результатов программы и выгод программы.

163

Рис. 2. Сравнительный обзор управления проектом, программой

и портфелем

3) Процесс разработки расписания программы: определение сроков выпол-

нения проектов программы, другой деятельности, выполняемой в рамках про-

граммы и всей программы в целом с учетом финансовых, ресурсных и других

установленных для программы ограничений.

4) Процесс планирования бюджета программы: определение порядка и объ-

ема обеспечения программы финансовыми ресурсами.

5) Процесс организационного планирования программы: определение и со-

здание организационной структуры для обеспечения управления и реализации

программы.

6) Процесс планирования управления поставщиками программы определе-

ние порядка и объема обеспечения программы продукцией и услугами, приоб-

ретаемыми у сторонних организаций.

164

7) Процесс планирования управления рисками программы: определение ос-

новных рисков программы и порядка управления рисками программы.

8) Процесс планирования коммуникаций программы: обеспечение эффек-

тивного обмена информацией между лицами, участвующими в реализации про-

граммы и заинтересованными в результатах и выгодах программы

9) Процесс планирования управления изменениями программы: определе-

ние порядка работы с изменениями в программе.

10) Процесс закрытия проекта программы и ее завершения: подтверждение

завершения и оценка результатов завершившегося (прекращенного) проекта,

высвобождение ресурсов проекта для дальнейшего использования в программе,

оценка достигнутых в проекте целей и полученных результатов. Формальное

закрытие.

Вследствие чего считаю необходимым отобразить на рис. 3 основные по-

нятия управления программой их взаимосвязь.

Рис. 3. Основные понятия управления программой их взаимосвязь

В свою очередь очень важной задачей является формирование и внедре-

ние офиса управления программой, который отвечает за централизованное

управление определенной программой или программами, в таком случае выго-

да достигается благодаря совместному использованию ресурсов, методологий,

инструментов и методов и связанной с этим высокой концентрацией на управ-

лении проектом.

Литература

1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под.

ред. проф. М. Л. Разу. – М.: Кнорус, 2010.

2. Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура.

— 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.

165

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство

PMBOK®). -- Пятое издание PMI, 2013.

Н. Р. Бирюков, М. Ю. Белоус

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Nikita Birurov, Maria Belous

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ

ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

THE JUSTIFICATION FOR THE ESTABLISHMENT OF THE PROJECT

MANAGEMENT SYSTEM

Abstract: the article defines the causes and management of project-oriented

companies. The necessity of creation of the project management system.

Аннотация: В статье определяются причины и проблемы управления

проектно-ориентированными компаниями. Обосновывается необходимость

создания системы проектного управления.

Ключевые слова: управление проектом, система проектного управления,

проект

Key words: project management, a project management system, project

Сегодня в России одной из характерных черт реализуемых проектов явля-

ется их осуществление в условиях динамично меняющейся внешней среды, что

обуславливает возникновение различного рода трудностей при выполнении

большинства проектов, усугубляемых наличием внутренних проблем проектов,

основными из которых являются:

Низкое качество и эффективность выполнения проектов.

Отсутствие или слабая проработка среднесрочного и стратегическо-

го планирования.

Низкая культура командной работы, наличие противоречий и несо-

гласованностей в действиях подразделений.

Неэффективное использование ресурсов, наличие конфликтов ре-

сурсов в проектах.

Отсутствие отлаженной системы отчетности.

Панацеей от подобных «заболеваний» проекта может служить грамотное

применение четко спланированной и детально проработанной корпоративной

системы управления проектом (СУП).

Теперь представляется необходимым подробнее описать, что же пред-

ставляет собой система управления проектом.

166

Корпоративной системой управления проектом является организационно-

технологический комплекс методических, технических, программных, и ин-

формационных средств, направленный на поддержку и повышение эффектив-

ности процессов планирования и управления проектом, в основе которого ле-

жит программное обеспечение календарного планирования.

Целью реализации корпоративной СУП на предприятии является созда-

ние механизмов выработки и реализации сбалансированных управленческих

решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом и поз-

воляющих обеспечить эффективность управления и координацию выполнения

работ по проекту на основе единой методологической и программно-

технической базы.

Взаимосвязь между назначением, целями и задачами в рамках корпора-

ции СУП показана на рис. 1.

Основные процедуры создания корпоративной СУП

Описываемые далее процедуры, разрабатываемые в рамках проекта со-

здания корпоративной СУП, определяются сформулированными выше задача-

ми.

Рис.1. Цели и задачи корпоративной системы управления проектом

ЦЕЛЬ: Формирование механизмов выработки сбалансированных управленческих решений

ЦЕЛЬ: Обеспечение эффективности управле-ния проектом

ЗАДАЧА: Создание организационных структур, обеспечивающих управление проектом

ЗАДАЧА: Определение процедур и ре-гламентов взаимодействия участников проекта и организационных структур управления

ЗАДАЧА: Определение единого порядка управления документами

ЗАДАЧА: Адаптация и внедрение про-граммных пакетов управления проекта-ми

ЗАДАЧА: Определение и внедрение единых процедур управления проектом (управление изменениями, рисками, ка-чеством и др.)

ЗАДАЧА: Определение и внедрение единых инструкций для выполнения про-екта

НАЗНАЧЕНИЕ: Успешное

осуществление проектов в рамках корпорации

167

-Создание организационных структур, обеспечивающих управление

работами:

Создание оргструктуры проекта и определение органов управления про-

ектами и исполнителей;

подготовка организационно-методических документов, определяющих

составы и функции органов управления:

положения;

регламенты деятельности.

-Определение процедур и регламентов взаимодействия участников

проекта и организационных структур управления:

- описание основных процессов, осуществляемых в ходе реализации

проекта;

- определение субъектов управления и их функций;

- описание информационных, управляющих и материальных потоков;

- подготовка типовых решений по инфраструктуре корпоративной

СУП;

- определение правил принятия решений.

-Определение единого порядка управления документами:

- формирование номенклатуры используемых документов:

- определение маршрутов прохождения документов;

- определение порядка согласования и утверждения документов;

- определение правил учета, хранения, использования и уничтожения

документов;

- выбор/адаптация и внедрение программных продуктов, обеспечиваю-

щих процесс управления документами.

-Определение и внедрение единых процедур управления проектом:

- определение принципов системной интеграции корпоративной СУП в

целом и по объектам:

- интеграция информационного, технологического, математического и

программного обеспечения;

- интеграция результатов пилотных проектов;

- создание процедур планирования и контроля, анализа и оценки состоя-

ния на всех фазах управления проектом:

- управление предметной областью корпоративной СУП;

- управление выполнением программ и проектов корпоративной СУП по

временным параметрам;

- управление стоимостью и финансированием при создании корпоратив-

ной СУП;

- управление качеством создания корпоративной СУП;

168

- управление рисками при осуществлении корпоративной СУП;

- управление обменом информацией при создании корпоративной СУП;

- управление поставками и контрактами;

- управление изменениями при создании корпоративной СУП;

- управление персоналом при создании корпоративной СУП;

-Определение и внедрение единых инструкций выполнения проек-

тов корпоративной СУП:

- разработка руководящих и регламентирующих документов по созданию

корпоративной СУП;

- определение этапов выполнения проекта;

- разработка и поддержание общесистемной исполнительной документа-

ции на корпоративную СУП:

- технико-экономические обоснования;

- технические требования;

- технические задания;

- рабочая (проектная) документация;

- эксплуатационная документация;

- подготовка и внедрение типовых проектных решений как по инфраструк-

туре корпоративной СУП в целом, так и по отдельным проектам;

- анализ результатов работ и подготовка рекомендаций по совершенство-

ванию и развитию разработок.

Корпоративная СУП - инструмент решения проблем в разных областях

управления проектом.

Корпоративная система управления проектом создает действенные ин-

струменты, которые обеспечивают поддержку деятельности управленческого

персонала во всех областях управления проектом.

Эти инструменты базируются на комплексе решений, охватывающих ор-

ганизационные, методические и технические вопросы создания корпоративной

системы управления проектом, и обеспечивают построение фундамента пира-

миды успеха проекта, представленной на рис.2.

169

Рис. 2. Пирамида успеха проекта.

К решениям в области организационного обеспечения относятся:

Формирование принципов и регламентов взаимодействия участни-

ков проекта, разграничения их функций.

Создание организационных структур (временных и/или постоян-

ных), обеспечивающих управление работами по проекту; при необходимости –

реинжиниринг организационной структуры предприятия.

Формирование Положений о создаваемых организационных струк-

турах, должностных инструкций персонала.

Определение процедур управления проектами на всех фазах жиз-

ненного цикла, разработка детальных инструкций и шаблонов управленческих

документов.

Решениями в области инфраструктуры системы являются:

Формирование программно-технической среды корпоративной

СУП с учетом территориального размещения и организационной принадлежно-

сти пользователей.

Обеспечение технологии коллективного пользования с разграниче-

нием прав доступа к информации для исполнителей и лиц, принимающих ре-

шения.

Встраивание программных пакетов корпоративной системы управ-

ления проектами в существующую инфраструктуру предприятия.

Решения в области системной интеграции

170

Основу автоматизированного комплекса управления проектами со-

ставляет специализированный программный пакет календарного планирования.

Современные программные пакеты календарного планирования

включают также и другие средства управления проектами. В некоторых случа-

ях объем предоставляемых возможностей являются достаточными. В случае

необходимости использования более мощных средств мы предлагаем прово-

дить комплексную автоматизацию в нескольких областях управления проекта-

ми.

Интеграция программных пакетов календарного планирования, фи-

нансового планирования, управления документами, управления персоналом,

статистических пакетов и др. обеспечивается на уровне межсистемных пользо-

вательских интерфейсов.

Формирование интегрированных отчетов выполняется Информаци-

онно-аналитической системой, обеспечивающей общий взгляд на информацию,

порождаемую в различных программных пакетах, в том числе – в ERP системе.

Решения в области информационного обеспечения

Формируется единая информационная модель проекта, в которой

отражаются различные аспекты управления проектом. На основе этой модели

создаются внутренние информационные структуры для используемых про-

граммных пакетов.

Состав информационной модели определяется, исходя из потребно-

стей и требований Заказчика. Например, структура работ может быть сформи-

рована с учетом разделения работ по проектам и/или договорам, а также по ис-

полнителям (в том числе – по субподрядчикам).

Создается общая для всех программных пакетов система классифи-

кации и кодирования, обеспечивающая их лингвистическую совместимость в

части использования таких понятий, как «проект», «договор», «работа», «ис-

полнитель», «документ» и т.д.

Общая архитектура корпоративная СУП может быть представлена 3-мя

основными сущностями: субъектами управления, объектами управления и про-

цессами управления.

Литература:

1. Аникин Б.А., Агарков А.П., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Мо-

ногра- фия. – М.: Хлебпродинформ, 2009. – с.10.

2. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.:

Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – с.26.

171

3. Козодаев М. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать за-

казчик и уметь поставщик. "Инициативы XXI века" №2/2010.

4. Новицкий Н.И. "Управление качеством"// МЭиМО —2012 —№ 8.

—С. 71-72.

5. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

М. Н. Гусева, Е. А. Воробок,

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Maria Guseva, Elena Vorobok,

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ IT ПРОЕКТОВ

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF IT PROJECTS

Аннотация: В статье рассматриваются особенности управления под-

системой человеческих ресурсов в проекте по внедрению информационных

технологий.

Abstract: the article considers the peculiarities of the subsystem management

of human resources in the project on introduction of information technologies.

Ключевые слова: проект, подсистемы проектного управления, управле-

ние проектом, человеческие ресурсы

Key words: project, subsystem of project management, project management,

human resources

В IT компаниях главными ресурсами компании являются их специалисты,

а потому от быстрого и корректного определения их на проекты зависит буду-

щее развитие проектов, следовательно, и будущее развитие компании. Быстрое

и корректное распределение ресурсов проекта зависит от скорости взаимодей-

ствия подразделений и от профессиональных знаний тех, кто планирует специ-

алистов.

Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ре-

сурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей [3].

Планирование человеческих ресурсов затрагивает потребности, как с ко-

личественной точки зрения, так и с качественной. Данное планирование затра-

гивает множество вопросов, которые необходимо решить. Эти вопросы связаны

не только с локальной потребностью в сотруднике на проекте, но и со стратеги-

ей компании, управлением знаниями, управление планированием, управление

172

изменениями, управлением персоналом, управлением эффективностью труда,

управление человеческим капиталом, управление временем и др. УЧР находит-

ся в постоянной интеграции с подсистемой управления персоналом, а также

основным составным компонентом УЧР является планирование ресурсов. В

связи с этим дальнейшее рассмотрение УЧР будет по многим параметрам пере-

секаться с управлением персоналом.

Политические задачи управления человеческими ресурсами проекта:

1. Управление сотрудниками как активом. Данное управление создает

конкурентную среду для компании.

2. Приведение политики УЧР к политике организации.

3. Создание в организации меньшего количества иерархических уровней

для более быстрого реагирования на изменения.

4. Выработка определенного подхода для клиентов: «Клиент важнее все-

го».

5. Предоставление права сотрудникам самим управлять саморазвитием и

обучением.

6. Разработка мотивационной политики организации.

7. Разработка системы вознаграждений, в рамках мотивационной поли-

тики.

8. Улучшение внутренних коммуникаций для усиления работоспособно-

сти и вовлеченности сотрудников.

9. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику УЧР.

10. Разработка системы наставничества.

11. Разработка системы оценки деятельности сотрудников.

Сотрудники являются базовым ресурсом организации, поэтому качество

работы организации зависит именно от его персонала. Эффективное УЧР поз-

волит фирме постоянно совершенствоваться и привлекать новых клиентов.

Необходимо понимать, что УЧР носит стратегический характер.

Стратегическое УЧР – это подход к принятию решений по поводу наме-

рений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики от-

ношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития,

управление показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений [3].

Цели стратегического УЧР проекта:

применение эффективного планирования;

логичный и последовательный подход к планированию систем персо-

нала и управления ими, основанный на политике занятости и стратегии исполь-

зования людских ресурсов;

установление соответствий между деятельностью и политикой УЧР и

ясно выраженной стратегией бизнеса;

173

рассмотрение работников в качестве «стратегического ресурса» для

достижения конкурентного преимущества.

Философией УЧР будет являться различный подход к управлению чело-

веческим капиталом. «Мягкое стратегическое УЧР» уделяет большое внимание

человеческим отношениям, в свою очередь «жесткое стратегическое УЧР»

направлено на доход, который должен быть получен от инвестиций в ЧР в ин-

тересах бизнеса.

Планирование ЧР должно составлять неотъемлемую часть планирования

бизнеса. Планирование ЧР – это процесс принятия решений, который объеди-

няет три важных вида деятельности:

выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими

навыками;

стимулирование их развития для достижения высоких показателей ра-

боты;

создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой по-

литикой.

Планирование ЧР можно рассматривать через понятия «спрос» и «пред-

ложение». Сначала прогнозируется потребность в сотрудниках (спрос), потом

прогнозируется наличие рабочей силы в будущем (предложение), затем обеспе-

чивается соотношение спроса и предложения.

Планирование ЧР рассматривает подходы к получению нужного количе-

ства работников за счет внутренний возможностей организации, найма со сто-

роны, привлечение сотрудников в организацию по совместительству, а также

найма субподрядчиков.

При возникновении потребности в сотруднике с определенными навыка-

ми необходимо провести анализ внутри компании на наличие людей, с необхо-

димыми нам навыками. Обговорить привлечение сотрудника компании с руко-

водителями проектов, а затем и с клиентом. Лишь при отсутствии необходимых

сотрудников внутри компании, стоит искать их из внешней среды.

При планировании найма специалистов на работу необходимо понять и

решить:

каковы количество и типы требующихся сотрудников для удовлетво-

рения потребности и сроков, когда они необходимы;

каковы вероятные источники специалистов на вакантные позиции –

институты, университеты, реклама, интернет и др.;

каковы альтернативные варианты найма сотрудников (на неполный ра-

бочий день, замещение отсутствующего сотрудника, декретная ставка; дистан-

ционная работа и др.);

как будет осуществляться план найма на работу.

174

Планированием найма занимаются как раз системы, подвластные управ-

лению персоналом. Зачастую в крупных организациях есть специальный отдел,

который занимается планированием найма – «Отдел подбора персонала».

Необходима максимальная интеграция Отдела подбора персонала с руководи-

телями проектов, для эффективного устранения рисковых событий в связи с не-

хваткой персонала.

В современных компаниях особое внимание уделяют планированию гиб-

кости. Это планирование позволяет выявить возможные альтернативы для пол-

ной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение

количества сотрудников на неполный рабочий день, разделение работы, расши-

рение работы на дому или удаленной работы, найма большого количества вре-

менных сотрудников, использование субподрядчиков или передачу части работ

вовне.

Планы по гибкости должны быть направлены на:

обеспечение большей производственной гибкости;

усовершенствование применения навыков и возможностей работни-

ков;

снижение затрат на оплату труда;

помощь в осуществлении мягкого варианта сокращения организации

и недопущения необходимости принудительных увольнений;

повышение производительности.

Двумя основными новыми тенденциями во временном найме являются,

во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего мини-

мальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата

для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структу-

ры рабочей силы, для того чтобы обеспечивать большую надежность работы

основному персоналу, нанимая определенный процент работников на времен-

ной основе [3, стр. 366-367].

Рассматривая структуру планирования ЧР, можно основываться на том,

как ЧР могут помочь компании достигнуть ее стратегических целей. Теперь

рассмотрим сам процесс планирования человеческих ресурсов.

Планирование ЧР – процесс определения и документального оформления

ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления

обеспечением проекта персоналом.

Определение ролей проекта:

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполне-

ния проекта, следует учитывать следующие моменты.

Полномочия – право задействовать ресурсы проекта, принимать решения

и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: вы-

175

бор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования

на отклонения в проекте.

Ответственность – работа, которую член команды проекта должен вы-

полнить для завершения операций проекта.

Квалификация – навыки и способности, необходимые для выполнения

операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет

на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели

проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения чле-

нов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить клю-

чевых лиц проекта, принимающих решения.

В диссертации рассматривается IT компания, которой присуще особая

специфика построения организационной структуры управления.

Со стороны заказчика ключевые обязанности исполняют спонсор проекта

и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает орга-

низационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В

его ведении находится бюджет проекта. Спонсором проекта может быть от-

дельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности

проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае,

если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного

управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков,

разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Команда управления проектом включает менеджера проекта, админи-

стратора проекта, архитектора проекта. Для крупных проектов к выполнению

каждой из этих обязанностей могут быть привлечено нескольких человек. На

небольших проектах менеджер проекта может совмещать обязанности несколь-

ких сотрудников. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по

качеству – это руководитель среднего или нижнего звена, отвечающий за ста-

бильно высокое качество продукции или услуг компании

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению,

комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов.

Приведенный список ключевых специалистов команды управления про-

ектом является необходимым для управления работами. Возможны некоторые

модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности

проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя ру-

ководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы,

логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осу-

ществлять:

176

управление ресурсами проекта, в том числе:

определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;

подготовка предложений по изменению состава группы управления

проектом;

утверждение персональных изменений в составе рабочих групп про-

екта;

оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об

исполнении бюджетов;

управление сроками выполнения проекта, в том числе:

подготовка плана работ проекта;

контроль над выполнением проекта;

подготовка отчетов о ходе работ проекта;

управление качеством проекта, в том числе:

контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техни-

ческому заданию;

организация экспертизы проектных решений;

управление рисками проекта, в том числе:

анализ рисков проекта;

разработка планов мероприятий по снижению рисков;

реализация мероприятий по снижению рисков;

управление проблемами проекта, в том числе:

анализ проблем проекта;

разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;

реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;

контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:

согласование отчетов о ходе работ;

контроль над функционированием системы сбора и распределения

информации;

контроль документирования проектных результатов.

Примеры проектных должностей исполнителей, характерных для IT-

проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разра-

ботчик, администратор информационных систем, тестировщик, менеджер по

качеству, системный аналитик. В проекте один член команды может совмещать

несколько должностей. Совмещение должностей часто встречается в неболь-

ших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все

должности можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруд-

нить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких

проектных должностей, как руководитель проекта и администратор проекта,

функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный

177

консультант и аналитик, менеджер разработки и разработчик, менеджер по ка-

честву и тестировщик. Но не следует совмещать должности менеджера по каче-

ству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и

разработчика.

На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими

ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется

план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются

разработка организационной структуры управления проектом и подбор персо-

нала.

Работа по планированию организационной структуры управления прово-

дится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со

стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на

котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и

обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проек-

та фиксирует результаты переговоров.

Для начала необходимо понять, как осуществляется планирование персо-

нала внутри проекта, или внутри проектных групп, в случае, если проект боль-

шой:

Под каждый проект создается график работ с предполагаемыми срока-

ми;

Под каждую работу определяются необходимые навыки сотрудников,

создаются вакансии с указанием перечня необходимых знаний и умений со-

трудников;

Создается запрос требуемых сотрудников у соответствующих держате-

лей ресурсов (отделов) по необходимым параметрам.

Проведение собеседования подобранного специалиста с заинтересо-

ванными сторонами.

Как правило, заказчику очень важно знать, кто именно работает на их

проекте, поэтому каждый предложенный специалист проходит собеседование

не только с менеджером и (или) директором проекта, но и непосредственно с

заказчиком;

Начало старта проекта с формированными проектными группами. По-

сле утверждения основных специалистов, которые начинают выполнять перво-

начальные задачи проекта, можно говорить о старте проекта.

При возникновении рисковых событий, таких как увольнение сотрудника,

уход сотрудника под другой проект, сокращение рабочего дня сотрудника, де-

кретный отпуск, увеличение объема работ, увеличение списка задач и по иным

причинам также создаются вакансии, основываясь на анализе необходимых

178

знаний и умений для данной области работ. Последующая схема привлечения

сотрудника на проект происходит по уже приведенной системе (рис. 1)

Рис. 1. Внутрипроектная схема ввода нового специалиста на проект

Последовательность действий при привлечении специалиста на проект

относительно других подразделений компании отражена ниже.

Для руководителей функциональных направлений (далее «ФН»):

Получение руководителями ФН запроса на Вакансию;

Анализ свободных1 специалистов, по требуемым параметрам;

Анализ возможности привлечения занятых2 специалистов;

Анализ привлечения сотрудников извне (используется в случае невоз-

можности удовлетворения потребности в вакансии путем привлечения имею-

щегося специалиста);

Инициация запроса на поиск нового специалиста для отдела подбора

(используется в случае невозможности удовлетворения потребности в вакансии

путем привлечения имеющегося специалиста);

Принятие решения ФН о выводе специалиста на проект;

Информирование специалиста о прохождении собеседования;

Согласование вывода специалиста со всеми интересующими сторона-

ми;

Инициация поиска альтернативного варианта (в случае не согласия ка-

кого-либо участника управляющего состава команды проекта, либо в случае

отказа со стороны заказчика);

Информирование сотрудника о выходе на проект в случае положитель-

ного решения.

Во время анализа привлечения занятых специалистов руководитель ФН

должен решить вопросы конфликтов планирования, в процессе которых могут

1 Свободный специалист – специалист, который в данный момент не занят на проекте.

2 Занятый специалист – специалист, который на данный момент занят на проекте.

Создание структуры

детализированных ра-

бот

Определение необхо-

димого времени на

выполнение каждой

работы

Определение необхо-

димых ресурсов на ра-

боты

Создание Вакансий с

указание необходимых

навыков

Отправка запроса на

подбор специалистов,

согласно заявленным

Вакансиям

Проведение всех собе-

седований с подобран-

ными специалистами

179

появиться новые Вакансии. Тогда цепочка действий по привлечению специали-

ста на проект должна повториться.

Для руководителя Отдела подбора (далее «ОП»):

Получение руководителем ОП запроса на подбор Вакансии;

Распределение и контроль поиска специалистов из внешних источни-

ков (Интернет, HH.ru, job.ru, rabota.ru иные источники вакансий);

Проведение собеседование и первичная оценка специалиста;

Организация проведение собеседования специалиста с руководителем

ФН;

Создание дел утвержденных специалистов;

Помощь при оформлении специалиста на работу.

Во многих крупных компаниях, деятельность которых направлена на

проектную работу, зачастую существует специалист, который занимается инте-

грацией всех подразделений при поиске и вводе специалистов на проекты, а

также он ищет, анализирует и помогает в устранении конфликтов планирова-

ния, занимается актуализацией информации по Вакансиям, обеспечивает актуа-

лизацию планирования специалистов на проекты с обзора всей компании – Ре-

сурс-менеджер (ресурсный менеджер).

Роль ресурс-менеджера довольно обширна в компании, но главные цели

его деятельности – поддержка актуальных данных о местонахождении специа-

листов, актуализация причастности специалистов к ФН, актуализация данных

по навыкам сотрудников, информационная поддержка при поиске новых спе-

циалистов, помощь в подборе Вакансий на проекты, акцент на срочные кон-

фликты планирования, помощь в урегулировании конфликтов планирования,

анализ соответствий план/факта нахождения специалиста и многое другое.

Конфликт планирования возникает, когда несколько проектов планируют

одного и того же специалиста на один и тот же период с совокупной загрузкой

сотрудника более 100%.

Главной проблемой крупных компаний является отсутствие быстрого

взаимодействия между всеми отделами. Данная проблема влечет за собой про-

стои в работах на проектах, что в свою очередь приводит к увеличению срока

действия проекта, и как следствие, к увеличению затрат на проект.

Создание четкого регламента взаимодействия отделов и контроля по вы-

воду специалистов на проект, закрытие Вакансий, учет работы специалистов,

своевременное информирование всех интересующих сторон об актуализации

данных и т.п. позволит сократить или предотвратить рисковые события, а также

улучшить отношения с заказчиком, в виду своевременного выполнения работ.

180

Литература:

1. Богданов В., Управление проектами. Корпоративная система – шаг за

шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г.

2. Волков И.М., Грачева М.В., Проектный анализ. Учебник. – М.: ЮНИ-

ТИ, 1998 г.

3. ДеМарко Т., Листер Т., Человеческий фактор. Успешные проекты и

команды. – M.: Символ-Плюс, 2014 г.

4. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник/под

ред. Проф. Разу М.Л. – М.: КНОРУС, 2013 г.

Н. А. Гудошникова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

N. A. Gudoshnikova

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ВНУТРИПРОЕТНЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ

Успешное управление проектами возможно только при организации эф-

фективных коммуникаций между членами проектной команды. Информацион-

ные технологии современности значительно изменили методы организации

коммуникаций.

Большую сложность при оценке эффективности коммуникаций вызывает

невозможность количественно измерить простые коммуникации. Современные

же технологии создают еще большую сложность в коммуникациях. Однако ру-

ководители проектов очень остро ощущают необходимость в методе оценке

коммуникаций, выявлении изменений и недостатков. При реализации проекта

необходимо отслеживать то, как происходит взаимодействие внутри проектной

команды, кто является лидером группы, какая информация передается эффек-

тивно, а с какой возникают трудности.

В результате возникшей потребности появился метод анализа социальных

сетей (social network analysis). Данная методика была разработана более дух де-

сятков лет назад. До недавнего времени анализ социальных сетей применялся в

социологии, антропологии.

Анализ социальных сетей способен выявить связи между людьми, компа-

ниями. Также этот метод достаточно удобен для анализа воздействия информа-

ционных технологий на эффективность коммуникаций в проекте. Использова-

ние компьютеров в процессе коммуникаций позволяет более объективно рас-

181

сматривать людей, которые вовлечены в коммуникации, методы анализа ин-

формации и компьютерные сети организации. Также несомненным достоин-

ством данного метода является возможность визуализации коммуникаций меж-

ду людьми. Появилась возможность собрать данные о коммуникациях между

участниками проекта и представить их в графической форме, что позволит

наиболее точно описать характеристики коммуникаций при реализации проек-

та.

Существует несколько правил, которые обязательны при использовании

анализа социальных сетей проекта:

1) социальная сеть проекта должна содержать участников проекта и заин-

тересованных в нем лиц,

2) применение социальных сетей должно регулироваться правилами ру-

ководителя проекта,

3) оценка социальной сети должна осуществляться руководителем проек-

та в ходе его планирования,

4) применение социальной сети необходимо контролировать в ходе мони-

торинга и контроля проекта,

5) преимущества применения социальной сети должны превышать риски

ее использования,

6) создание сообщества проекта – основная задача применения социаль-

ных сетей,

7) использование социальных сетей приводит к усилению как хорошего,

так и плохого в проекте.

Анализ социальных сетей, как основной инструмент анализа внутрипро-

ектных коммуникаций представляет совокупность количественных и каче-

ственных методов исследований социальных структур. При этом социальные

структуры определяются, как сеть отношений между членами данных структур,

которые осуществляют между собой взаимодействие.

Несмотря на очень развитый инструментарий и широкие возможности

данного метода, анализ социальных сетей в России для исследования коммуни-

каций проекта используется крайне редко. При этом исследования посвящены

строительным проектам, хотя метод анализа социальных сетей может быть

применен в абсолютно любой организации. Анализ социальных сетей также

позволяет получить количественные характеристики коммуникаций в проекте и

осуществить сравнение социальных сетей команд с эффективностью проектов.

Применения данного метода позволяет более подробно рассмотреть проблемы

управления коммуникациями в организации.

182

Основной гипотезой исследования является то, что между количествен-

ными показателями социальной сети проектной команды и показателями эф-

фективности проекта существует тесная взаимосвязь.

Сбор данных осуществляется на основе информации, которая передава-

лась между участниками проектной команды с помощью различных техниче-

ских средств. При этом для анализа используются только данные об отправите-

ле, получателе и дате. Вершинами при построении социальной сети выступали

члены проектной команды. Связь была установлена только в случае наличия

постоянных коммуникаций между двумя людьми.

В результате сбора данных происходит построения социальной сети про-

екта, которые представляют собой графы, вершинами которых являются члены

проектной команды, а линии между вершинами – устойчивые коммуникации

между людьми. На основе визуального представления социальной сети проекта,

с целью выявления связи между показателями структур внутрипроектных ком-

муникаций и эффективности проекта, рассчитываются такие показатели, как:

1) плотность социальной сети – количество связей в сети в отношении к

максимальному количеству связей, которое может быть,

2) средняя степень сети – среднее количество связей члена проектной ко-

манды,

3) централизация.

Эти три показателя отражают характеристики социальной сети коммуни-

каций проекта в целом. Также они показывают степень неравнозначности чле-

нов команды проекта внутри проектных коммуникаций.

Данная методика позволяет достаточно быстро изучать сложившиеся

структуры коммуникаций в проектах компаний, находить положительные и от-

рицательные стороны и разрабатывать стратегию по увеличению эффективно-

сти коммуникаций в проекте. Однако в России данный метод мало распростра-

нен. Чаще всего руководители компаний упускают из внимания такой важный

вопрос, как управления внутрипроектными коммуникациями.

Литература

1. Wasserman S., & Faust, K. Social network analysis. 1994, Cambridge, UK.

2. Титов С.А. Исследование организационной культуры с помощью моде-

лей социальных сетей // Cloud of Science. – 2015. – Т. 2. - №2. – С. 236-246.

3. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

183

М. О. Жигунова

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

M. Gigunova

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВИДА ПРОЕКТА

RISK MANAGEMENT DEPENDING ON THE PROJECT TYPE

Аннотация: Автор в статье рассматривает теоретические вопросы

управления рисками различных видов проекта.

Abstract: the Author in the article considers theoretical issues of risk manage-

ment various types of project.

Ключевые слова: проект, риск, управление риском

Key words: project risk, risk management

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с дости-

жением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповто-

ряющийся характер. Существует несколько видов проекта, которые различают-

ся по характеру предметной области.

1. Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных

фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

2. Инновационный – главная цель – разработка и применение новых тех-

нологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организа-

ций;

3. Научно – исследовательский;

4. Учебно-образовательный;

В данной главе я рассмотрю как различаются риски в зависимости от ви-

да проекта.

Инвестиционные риски

Инвестиционная деятельность всегда сопряжена с рисками.

По сферам проявления инвестиционные риски:

Технико-технологические риски связаны с факторами неопределенности,

оказывающими влияние на технико-технологическую составляющую деятель-

ности при реализации проекта, надежность оборудования, предсказуемость

184

производственных процессов и технологий, их сложность, уровень автоматиза-

ции, темпы модернизации оборудования и технологий и т.д.

Экономический риск связан с факторами неопределенности, оказываю-

щими влияние на экономическую составляющую инвестиционной деятельности

в государстве и на деятельность субъекта экономики при реализации в рамках

целевой установки достижения общеэкономического равновесия системы и

ускорения темпов роста ее валового национального продукта путем выпуска

конкурентоспособной продукции на мировом рынке, выбора рационального со-

четания форм и сфер производства, осуществления государственных мер по ан-

тициклическому регулированию экономики и т.д.

Политические риски связаны со следующими факторами неопределенно-

сти, оказывающими влияние на политическую составляющую при осуществле-

нии инвестиционной деятельности: выборы различных уровне; изменения в по-

литической ситуации; изменения в осуществляемого государством политиче-

ского курса; политическое давление; административное ограничение инвести-

ционной деятельности; внешнеполитическое давление на государство; свобода

слова; сепаратизм; ухудшение отношений между государствами, что может

плохо отразится на деятельности совместных предприятий и т.д.

Социальные риски связаны с факторами неопределенности, оказываю-

щими влияние на социальную составляющую инвестиционной деятельности:

социальная напряженность; забастовки; выполнение социальных программ.

Социальная составляющая, обусловлена стремлением личностей создавать со-

циальные связи, оказывать друг другу помощь, придерживаться взятых на себя

взаимных обязательств; ролью, которую они играют в обществе; служебными

отношениями; моральными и материальными стимулами; существующими и

возможными конфликтами и традициями и т.д. Предельным случаем социаль-

ного риска является личностный риск, который связан с невозможностью точ-

ного предсказания поведения отдельных личностей в процессе их деятельности

и обусловлен человеческим фактором.

Экологические риски связаны со следующими факторами неопределен-

ности, оказывающими влияние на состояние окружающей среды в государстве,

регионе и влияющими на деятельность инвестируемых объектов: загрязнение

окружающей среды, радиационная обстановка, экологические катастрофы, эко-

логические программы и экологические движения как "Green peace" и т.д. Эко-

логические риски подразделяются на следующие виды :

- техногенные риски, относящиеся к чрезвычайным ситуациям, связан-

ные со следующими факторами: техногенные катастрофы на предприятиях, вы-

зывающие заражение окружающей среды радиоактивными, отравляющими и

иными вредными веществами;

185

- природно-климатические риски связанны со следующими факторами

неопределенности, оказывающими влияние на реализацию инвестиционного

проекта: географическое расположение объекта; природные катаклизмы

(наводнения, землетрясения, штормы и др.); климатические катаклизмы; спе-

цифика климатических условий (засушливый, континентальный, горный, мор-

ской и т.п. климат); наличие полезных ископаемых, лесных и водных ресурсов

и т.д.;

- социально-бытовые риски связанны со следующими факторами не-

определенности, оказывающими влияние на реализацию инвестиционного про-

екта: заболеваемость населения и животных инфекционными заболеваниями;

массовые распространения вредителей растений; анонимные звонки о миниро-

вании различных объектов и т.д.

Законодательно-правовые риски связаны со следующими факторами не-

определенности, оказывающими влияние на реализацию инвестиционного про-

екта: изменения действующего законодательства; противоречивость, неполно-

та, незавершенность, неадекватность законодательно-правовой базы; законода-

тельные гарантии; отсутствие независимости судопроизводства и арбитража;

некомпетентность или лоббирование интересов отдельных групп лиц при при-

нятии законодательных актов; неадекватность существующей в государстве си-

стемы налогообложения и т.д.

По формам проявления инвестиционные риски подразделяются на:

Риски реального инвестирования, которые могут быть связаны со следу-

ющими факторами:

перебои в поставке материалов и оборудования;

рост цен на инвестиционные товары;

выбор не квалифицированного или недобросовестного подрядчика и дру-

гие факторы, задерживающие ввод объекта в эксплуатацию или уменьшающие

доход в процессе эксплуатации.

Риски финансового инвестирования, которые связаны со следующими

факторами:

непродуманный выбор финансовых инструментов;

непредвиденные изменения условий инвестирования и т.д.1

Инновационные проекты

Риск инновационных проектов — неопределенность, зависящая от приня-

тых решений, реализация которых происходит только с течением времени.

Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том

числе и связанных с инновационными проектами. Инновационные проекты за-

1 Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. –М.: Финансы и статистика 2006 г. 1.стр.225

186

висят от капиталовложений в отдельные отрасли, предприятия, производства.

К внешним рискам относят общеэкономический, рыночный, социально-

демографический, природно-климатический, информационный, научно-

технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обуслов-

ливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, ин-

формационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, за-

ключаются в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому

они относятся к категории смешанных.Смешанные риски связаны с деятельно-

стью разработчиков инновационных проектов.

Основания классификации экономических внутренних рисков предприя-

тия бывают следующими.

I. По возможности предвидения — предвиденные и непредвиденные

(или аналогично по смыслу — предсказуемые и не предсказуемые) .

2. Умышленность создания ситуации риска (преступления, служебные

ошибки и т.п.)

3. По причинам возникновения.

1. По месту обнаружения.

2. По времени обнаружения.

3. По виновникам возникновения.

4. По возможности страхования.

5. По длительности действия.

6. По методам обнаружения.

10. По способам минимизации последствий.

II. По этапам производственного цикла.

По этапам технологического процесса.

12. По производственным условиям.

13. По этапам жизненного цикла новой продукции, производимой пред-

приятием.

14. По месту нахождения продукции.

15. По этапам жизненного цикла продукции, реализуемой предприятием.

16. По видам продукции (по номенклатуре, позициям ассортиментного

плана).

17. По типу организации производства.

18. По уровню цен на производимую продукцию.

19. По типу продукции (промышленная, промежуточного назначения,

потребительские товары или другая группировка).

Перечисленные основания можно использовать при построении как

сплошной, сквозной, так и блочной классификации внутренних экономических

рисков предприятия. При оценке риска инновационных проектов имеются в ви-

187

ду: степень соответствия проекта рыночной и инновационной стратегиям пред-

приятия; уровень научно-исследовательских работ; уровень производства; ин-

новационный маркетинг. Для управления инновационными рисками целесооб-

разно их систематизировать. В инновационных проектах важно учитывать риск

не востребованности новой продукции, нового проектного решения и др.

Научно-исследовательские риски.

Научно-исследовательские риски по своему характеру похожи на инно-

вационные риски. Риск возможен при принятии решений о финансировании

научных работ, связанных с разработкой принципиально новой продукции.

-Проблемы с инвестированием лабораторных исследований;

-превышение сметы затрат в ходе исследования;

-недостаточно новое опытное оборудование;

-экологические риски;

-недостаточная квалификация сотрудников;

-производственные риски.

Учебно-образовательные риски

Образовательный риск – это ситуация в деятельности субъекта рынка об-

разовательных услуг, отображающая меру реальности нежелательного развития

событий из-за объективно существующей неопределенности.

К источникам образовательного риска можно отнести общие для всех

экономических рисков источники:

- случайность;

- наличие противоречивых тенденций, столкновение противоречивых

интересов;

- вероятностный характер научно-технического прогресса;

- неполнота, недостаточность информации.

Но так же мы можем выделить и источники, связанные с особенностями

образовательной услуги и характерные только для образовательного риска:

- длительность оказания образовательных услуг;

- отдаленность выгоды от получения образовательной услуги;

- опережающий характер образовательных услуг.

Руководитель проекта В. С. Иванов «Мониторинг региональных про-

грамм» указал риски, которые оказывают воздействие на реализацию рисков в

образовании:

- риски природных условий, связанные с географической спецификой

территории и возможными природными катастрофами;

- финансовые риски, связанные с различными факторами, но оказываю-

щие влияние на недостаточность или отсутствие средств на реализацию проек-

тов;

188

- социально-педагогические риски, связанные с социальными процесса-

ми и воздействием изменений на доступность образования;

- юридические риски, связанные с наличием или отсутствием законода-

тельной базы и правами;

- риски человеческого фактора, связанные с противодействием или не

принятием изменений в обществе, не готовностью людей выполнять необходи-

мые действия;

- ресурсно-технологические, связанные с недостаточной обеспеченно-

стью технологической и ресурсной базы для реализации проектов;

- риски организационного-управленческого характера, связанные с

несоответствием управления образованием, его инфраструктуры решению но-

вых задач.

Литература:

1.Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013

2.«MicrosoftSolutionsFramework. Дисциплина управления рисками MSF»,

вер. 1.1, 2002

3.«PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е

изд., PMI, 2004.

4.Ньюэл М.В., «Управление проектами для профессионалов. Руководство

по подготовке к сдаче сертификационного экзамена PMP», КУДИЦ-Образ,

2006.

М. О. Жигунова, В. И. Чердынцев

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Maria Gigunova, Tcherdintcev

(the State University of Management, Moscow, Russian Federation)

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

RISK MANAGEMENT OF INVESTMENT PROJECTS

IN RUSSIA AND ABROAD

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы управления рисками

инвестиционных проектов.

Abstract: the article considers issues of risk management of investment pro-

jects.

189

Ключевые слова: проектные риски, проект, риск, управление риском.

Key words: project risk, project risk, risk management.

Существует четыре способа управления рисками инвестиционного проек-

та: страхование, диверсификация, лимитирование и хеджирование.1

1) Страхование или резервирование

Рисковая функция страхования заключается в обеспечении страховой за-

щитой от различного рода рисков. В общем и целом можно сказать, что страхо-

вание представляет собой заблаговременное внешнее резервирование ресурсов,

направленных на компенсацию ущерба от будущих возможных потерь, вызван-

ных реализацией определенных рисков инвестиционного проекта. Экономиче-

ская сущность страхования состоит в предоставлении страховой защиты. Стра-

ховая защита формируется за счет создания специальных страховых фондов

для компенсации в случаи наступления страхового события. Для инвестицион-

ного проекта это может быть, например, полное прекращение проекта, риски

его несвоевременного завершения, невыход на запланированную производ-

ственную мощность. Таким образом, существенная часть риска перераспреде-

ляется на страховщика. Резервирование возможно и внутри компании, занима-

ющейся реализацией инвестиционного проекта. Компании может зарезервиро-

вать определенные финансовые ресурсы на случай наступления неблагоприят-

ных обстоятельств и реализации различных рисков. Таким образом, резервиро-

вание как способ управления рисками подразумевает установление соотноше-

ния между потенциальными рисками, оказывающими влияние на инвестицион-

ный проект, и финансовыми средствами, которые могут потребоваться для лик-

видации последствий проявления этих рисков.

2) Диверсификация

Диверсификация представляет собой распределение инвестиций по раз-

ным финансовым инструментам, что приведет к сокращению подверженности

тому или иному риску. В случае с инвестиционными проектами это может так-

же означать диверсификацию по созданию единого портфеля из нескольких

инвестиционных проектов, основные параметры которых несильно коррелиро-

ваны между собой (с альтернативной отраслевой и региональной направленно-

стью). Наибольший эффект от диверсификации достигается за счет того, что

рост риска неисполнения одного проекта компенсируется понижением риска

другого. Диверсификация – важная инвестиционная концепция, понижающая

потенциальные риски инвестиционного проекта, при этом чаще всего не сни-

жая его потенциальную доходность. Важно понимать, что управление рисками

1 Энциклопедия Финансового Риск-Менеджмента / Под ред. А.А. Лобанова, А.В. Чугунова. 4-е изд., испр. и

доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

190

инвестиционного проекта с помощью диверсификации позволяет сократить

влияние только несистематического риска (риска, характерного для определен-

ного инвестиционного проекта), в то время как систематическим рискам под-

вергаются все без исключения проекты.

3) Лимитирование

Лимитирование представляет собой установление предельных лимитов

(максимальных или минимальных значений внутренних показателей проекта)

с целью ограничения рисков. К тем переменным, на которые могут быть

установлены лимиты, можно отнести следующие: предельный размер заем-

ных средств; минимальный размер высоколиквидных активов; максимальный

размер депозитного вклада, размещаемого в одном банке; максимальный

размер вложения средств в ценные бумаги одного эмитента; максимальный

период отвлечения средств в дебиторскую задолженность. Лимитирование

является важным, и при этом не самым сложным способом управления инве-

стиционными рисками. Основное внимание при его применении должно уде-

ляться эффективному определению предельных значений показателей.

4) Хеджирование

Хеджирование является одной из разновидностей страхования. Прове-

дение хеджирования подразумевает открытие сделок на одном рынке для

компенсации воздействия ценовых рисков равной, но противоположной по-

зиции на другом рынке. Управление рисками с помощью хеджирования поз-

воляет компенсировать потери, вызванные, как правило, рыночными и кре-

дитными рисками. Хеджирование рыночных рисков осуществляется путем

проведения забалансовых операций с производными финансовыми инстру-

ментами – форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. В последние го-

ды большой популярностью стали пользоваться инструменты хеджирования

кредитных рисков. При выборе конкретного метода управления риском

необходимо анализировать негативную и позитивную стороны реализации

риска и учитывать результаты анализа при принятии решения о значимости

инвестиционного проекта. Для каждого конкретного проекта выбор наиболее

эффективного способа достаточно индивидуальный процесс. Управление

рисками имеет определяющее значение для достижения позитивного резуль-

тата при реализации инвестиционного проекта. При применении того или

иного способа управления рисками необходимо опираться на передовой опыт

и следить за появлением новых подходов к управлению рисками. На сего-

дняшний момент наиболее популярным и эффективным является метод

хеджирования, то есть использование различных производных инструментов

для управления рисками. Рассмотрим их далее более подробно, сделав осо-

191

бый акцент на недавно появившихся инструментах хеджирования кредитных

рисков.

В России на данное время наиболее популярный способ управления

рисками это хеджирование рисков с помощью использования производных

финансовых инструментов. Применение хеджирования способствует мини-

мизации влияния рыночных рисков на деятельность компании, снижая не-

определенность в отношении будущих финансовых потоков и обеспечивая

более эффективное управление финансовыми ресурсами. В последние годы

большой популярностью стали пользоваться инструменты хеджирования

кредитных рисков с помощью деривативов. Основные преимущества исполь-

зования производных финансовых инструментов заключается в управлении

рисками инвестиционного проекта и повышении уровня ликвидности. Нали-

чие деривативов на рынке влечет за собой два эффекта: 1) они привносят на

рынок дополнительных игроков, которые используют производные финансо-

вые инструменты в качестве заемного субститута для торговли базовым ак-

тивом; 2) деривативы обеспечивают хеджирование для маркетмейкеров, поз-

воляя снижать транзакционные издержки с помощью пониженной разницы

между ценами продавца и покупателя.«Заметим, что страховка с помощью

деривативов – это чрезвычайно эффективное средство, но только в том слу-

чае если контрагент оказывается в состоянии выполнить свои финансовые

обязательства.»1

За границей одним из самых популярных способов управления рисками

является диверсификация. Процесс диверсификации ускоряется поглощени-

ями отдельных, ранее независимых компаний; число таких поглощений в

США в 8 раз превысило среднее число их за 10 лет. В последнее время ди-

версификации (сейчас она приобрела более разумный характер) снова стали

придавать первостепенное значение, но теперь в основе этого лежат уже со-

всем иные причины. Многие компании сейчас располагают большими объе-

мами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку воз-

можности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация

представляется наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и

уменьшения степени риска. Характер диверсификации определяется соци-

ально-экономическими особенностями данной страны. Вместе с тем на ее

развитие влияют и некоторые общие факторы (относящиеся ко всем стра-

нам): научно-техническая революция, борьба за высокие прибыли, необхо-

димость изыскивать сферы для приложения своих накоплений, милитариза-

ция экономики, конкурентная борьба, боязнь отстать от технического про-

1Иван Рогожкин, «Хроника нефтедолларового коллапса. «Нефть России»», 27.11.2007 г

192

гресса. В результате диверсификации фирмы, и в особенности монополии,

приобретают многоотраслевой характер, они проникают прежде всего в но-

вые, наиболее прибыльные отрасли, развивающиеся высокими темпами -

электронику, химию. Компаниям выгодно идти по пути развития комбиниро-

ванного производства - производить различные товары из одного и того же

исходного сырья, что снижает расходы этих компаний, в частности и на ис-

следования, которые часто приводят к изобретениям, далеким от специали-

зации фирм.

Подводя итог, можно сказать что управление проектами отличается от

традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам,

управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управле-

ния проектами охватывают такие элементы традиционного функционального

менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, опера-

ционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление

качеством, маркетинг и др. И каким бы ни был проект, на всех этапах его

всегда будет сопровождать множество рисков, которые руководитель проек-

та должен предвидеть и стараться минимизировать их. Одним из самых

опасных и обширных рисков являются инвестиционные и финансовые риски.

На данный момент в России становится популярен способ хеджирования

рисков, что способствует минимизации влияния рыночных рисков на дея-

тельность компании. Что позволяет компаниям снижать неопределенность в

отношении будущих финансовых потоков и обеспечивая более эффективное

управление финансовыми ресурсами.

Литература:

1. Энциклопедия Финансового Риск-Менеджмента / Под ред. А.А. Лоба-

нова, А.В. Чугунова. 4-е изд., испр. и доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

2. Иван Рогожкин, «Хроника нефтедолларового коллапса. «Нефть Рос-

сии»», 27.11.2007 г

3. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013

4. «PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е

изд., PMI, 2004.

193

Г. М. Крутов, М. Ю. Жигунова, Н. Б. Хазанов

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

G. Krutov, М.Gigunova, N.Khazanov

(the State University of Management, Moscow, Russian

Federation)

ПОДСИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

SUBSYSTEM PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: В статье рассматриваются проблемы использования ме-

тодологии и методов менеджмента в управлении проектом

.Abstract: the article discusses the use of methodology and methods of man-

agement in project management.

Ключевые слова: менеджмент, проектный менеджмент, проект, подси-

стемы проектного управления

Key words: management, project management, project, subsystem of project

management

Управление в организации является взаимоотношением между руководи-

телем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результа-

тов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и мате-

риальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми

осуществляется неправильно. Управление людьми представляет собой деятель-

ность по руководству персоналом организации. Эта область управления напря-

мую связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся:

обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, ин-

формирование, мотивация персонала и другие составные части работы руково-

дителя. Управление требует больших умственных усилий независимо от того,

какой области оно касается - управление деятельностью, окружением

или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к

достижению максимальных результатов работы. Для того чтобы управленче-

ская деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда усло-

вий:

1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу.

Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют

свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не

194

будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, кото-

рые окажут плохое влияние на результаты работы.

2. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельно-

стью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта

и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объ-

екта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию,

стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои

возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо по-

давляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

3. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в чет-

ком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их свое-

временном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готов-

ностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участ-

никами управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой

зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет

целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связа-

ны отношениями собственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопро-

вождает деятельность человека. И любая деятельность человека нуждается в

управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность.

Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От

управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласован-

ность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника сов-

местного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного эта-

па развития производства и общества, все большее внимание уделяется управ-

лению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм,

определение возможностей его развития, используя средства новой техники,

обогащения информацией и прочее. Управление - это процесс планирования,

организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформули-

ровать и достичь цели организации1.

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятель-

ности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения

этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных

направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна

определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои

1Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента (Management) =

Management / пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический

учебник). — 12 000 экз.

195

сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические

условия в стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия

конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные

взгляды, развитие технологий).

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организа-

ции и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства,

денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия

для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала

позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для

достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осу-

ществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает

наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и професси-

онального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет

свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами.

Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удо-

влетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими сво-

их обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную

работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работни-

ков.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эф-

фективности результатов работы организации. При помощи контроля произво-

дится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая

корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установле-

ние стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результа-

тов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Кон-

троль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать

нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать

неверные решения.

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих це-

ленаправленное функционирование предприятия.1

Элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. Требования:

реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия,

достижимая, реализуемая. У любой организации должны существо-

1Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / М.Х. Мексон, [и др.]. – М.: Дело, 2001.

Стр. 67

196

вать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год

и оперативные- до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой дея-

тельности. Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерно-

стей управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой дея-

тельности. Обычно различают общие и конкретные.1

Общие:

• планирование,

• организация,

• координирование (регулирование),

• стимулирование (мотивация),

• контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).

Конкретные в соответствии с подсистемами менеджмента:

• управление предприятием (основной деятельностью, персоналом),

• управление вспомогательной деятельностью,

• управление финансами,

• управление материально техническим снабжением (МТС),

• сбыт,

• маркетинг и др.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой дея-

тельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из

принципов фирмы.

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления

(руководители, специалисты, технический персонал).

6. Организационная структура управления - совокупность ступеней и зве-

ньев управления, обеспечивающая ее функционирование.

7. Техника управления - совокупность технических средств.

8. Технология управления - последовательность выполнения функций

управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация - совокупность сведений используемых при осуществле-

нии управленческой деятельности (законы, устав).

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый

из элементов должен соответствовать системе в целом.

Организационные отношения в системе управления предприятием

Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъ-

ектами совместной деятельности. Организационные связи - те коммуникации, 1Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Ин-

фра-М, 2000. Стр. 219

197

которые существуют между работниками аппарата управления и не опосредо-

ваны устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством

реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодей-

ствие между элементами управленческой структуры - подразделениями, долж-

ностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может

быть информационным, административным или техническим. В рамках ин-

формационного взаимодействия - обмен сведениями, необходимыми для при-

нятия решений. Административное - управленческие полномочия и ответствен-

ность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс кон-

троля. Техническое - реализуется через совместное участие в практической дея-

тельности (обмен опытом, проведение совещаний). Отношения внутри органи-

зации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должно-

сти или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам осу-

ществляется передача только формальной информации, по неформальным, как

официальной, так и личной. Если отношения связывают элементы структуры,

принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а

если к одному - горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются ко-

манды и инструкции, в обратном - отчеты о проделанной работе, советы или

рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по

положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффек-

тивное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действо-

вать инициативно и самостоятельно.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стре-

мится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными

( исходя из возможностей самой фирмы ) и реализуемыми с точки зрения пер-

сонала фирмы.

• Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и

заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого

человека.

• Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

• Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длитель-

ный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необ-

ходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное

обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается

сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентиро-

ванности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества. Орга-

низация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие не-

сколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В про-

цессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает

198

их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности,

так как в выработке тактических целей принимают участие все члены органи-

зации.

• Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реали-

зуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Функции управления предприятием: их виды и содержание

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности,

который осуществляется специальными приемами и способами, а также соот-

ветствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции прису-

щи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленче-

скую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по при-

знаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата.

Общие функции:

• планирование,

• организация,

• координирование (регулирование),

• стимулирование,

• контроль (учет, анализ деятельности).

1. Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий

по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, пла-

новых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

2. Организация - это процесс установления порядка и последовательности

согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия

частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки

поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с

наименьшими затратами.

3. Координирование - уточнение характера действия исполнителей.

4. Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффектив-

ному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному

труду.

5. Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляе-

мом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объ-

екта.

Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при по-

мощи аналитических, экономико-математических методов.

Организационная управления структура - один из основных элементов

управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач

управления между подразделениями и работниками организации. По сути

199

структура управления - это организационная форма разделения труда по приня-

тию и реализации управленческих решений.1Таким образом, под организаци-

онной структурой управления необходимо понимать совокупность управленче-

ских звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих

взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.Внутренним выра-

жением организационной структуры управления является состав, соотношение,

расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направле-

на прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными под-

разделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

• звенья (отделы),

• уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также

специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их

часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих

регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений. В

основе образования звена управления лежит выполнение отделом определен-

ной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят го-

ризонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность зве-

ньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления ор-

ганизацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и под-

чиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управле-

ния принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижесто-

ящих звеньев. Организационные структуры управления отличаются большим

разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в част-

ности размеры производственно-коммерческой деятельности организации,

производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятель-

ности, централизация (децентрализация) управления и др.Организационные

структуры управления могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем

применения различных методов. Метод управления - это совокупность приемов

и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных

организацией целей. Слово «метод» греческого происхождения , что в переводе

означает способ достижения какой либо цели. Через методы управления реали-

1Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Вихранский, А.И. Наумов. – М.:

Фирма Гардарика, 2002. Стр. 168

200

зуется основное содержание управленческой деятельности.1Характеризуя мето-

ды управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и органи-

зационную форму. Направленность методов управления ориентирована на си-

стему управления - фирму, отдел и т.п., в частности на людей, осуществляющих

различные виды трудовой деятельности в организации. Содержание - это спе-

цифика приемов и способов воздействия. Организационная форма - воздей-

ствие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое или кос-

венное воздействие. В практике управления, как правило, одновременно при-

меняют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы

управления органически дополняют друг друга находятся в постоянном дина-

мическом равновесии. Следует исходить из того, что в конкретном методе

управления определенным образом сочетаются и содержание, и направлен-

ность, и организационная форма.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

• организационно - административные, основанные на прямых директив-

ных указаниях;

• экономические, обусловленные экономическими стимулами;

• социально - психологические, применяемые с целью повышения соци-

альной активности сотрудников.

Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность,

комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки:

четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки

начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реали-

зации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проек-

та.2Исходя из определения Института проектного управления, управление про-

ектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управ-

ления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту

требований.3Управление проектами отличается от менеджмента в классическом

понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация дей-

ствий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно

экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, ру-

ководства и контроля работы членов организации и использование всех имею-

щихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией

целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позво-

ляет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффек-

тивности функционирования организации. Проект же — уникальное предприя- 1Герчикова И.П. Менеджмент: учебное пособие / И.П. Герчикова. – М.: Банки и биржи, 2002.

Стр.217 2 Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008. С. 220.

3 См.: PMI, 2008.

201

тие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по време-

ни и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные

методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось отно-

сительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, получен-

ным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во

всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, использу-

емым для различных проектов.

Управление проектом достигается путем многократного применения про-

цессов управления проектами. Наибольшее внимание обычно уделяется про-

цессам управления проектами в следующих функциональных областях1.

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и граница-

ми) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта

(в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в обла-

сти разработки программных продуктов, эту деятельность называют управле-

нием конфигурацией).

2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проек-

та на группы работ и отдельные работы; определение последовательности вы-

полнения работ, продолжительности и расписания работ — календарного плана

проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества

ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости

ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений

бюджета.

4. Управление качеством — определение стандартов качества, относя-

щихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и меропри-

ятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом — распределение полномочий, ответственно-

сти и отношений координации и субординации персонала проекта; построение

организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персо-

нала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной

команды.

6. Управление коммуникациями — определение источников и потреби-

телей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставле-

ния информации, способов доставки информации; описание видов распростра-

1Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.:

Олимп-Бизнес, 2006. С. 8—9.16 17

202

няемой информации; управление процедурами распространения информации в

ходе реализации проекта.

7. Управление проектными отклонениями:

— управление рисками

— выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис. 1.);

определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления си-

туаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирова-

ние, реализация и контроль противорисковых мероприятий;

— управление проблемами — выявление возникающих вопросов (тех-

нических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ,

принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем

проекта;

— управление изменениями — выявление изменений ранее согласован-

ных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное за-

крытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг,

потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с по-

ставщиками.

Рис. 1. Факторы, влияющие на проект

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней

среде и подвержен влиянию различных факторов, представленных на рис. 1.

Литература:

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами

2010.

2. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

ПРОЕКТ

PЗначение

Комплексность

Уникальность

Степень сложности

Особенности

Объем

Риск

203

4. Островская Э. Риск инвестиционных проектов / Пер. с польского. –

М.: Экономика, 2004.

5. Платонов В. В. Управление инновационными проектами предприя-

тии: Учебное пособие. – СПБ.: Издательство ГОУ ВПО «Санкт-Петербургскии

государственныи университет экономики и финансов», 2003. - 97 c.

6. Попов В.Л. Управление инновационными проектами [Электронный

ресурс]: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. — 336 с., 2009 //

http://ru.prince2.wiki/PRINCE2

http://hr-portal.ru/

http://www.pmservices.ru/

http://www.cfin.ru/

К. А. Мельник-Блихарская

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Karina Melnik-Bliharskaja

(the State University of Management, Moscow, Russian Federation)

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ

СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

MAIN PRINCIPLES OF DEVELOPMENT OF CORPORATE

PROJECT MANAGEMENT SYSTEM

Аннотация: В статье автор подробно рассматривает процедуры раз-

работки корпоративной системы проектного управления.

Abstract: In article the author considers in detail the procedures for develop-

ing the corporate project management system.

Ключевые слова: проект, корпоративная система управления проектом

Key words: project, corporate project management system

Разработка корпоративной системы управления проектом (СУП) базиру-

ется на следующих основополагающих принципах:

Единство используемой методологии -На всех этапах создания корпора-

тивной СУП в качестве единой методологии используется методология Управ-

ления проектами.

Принцип первого руководителя - Этот принцип предполагает, что успех

осуществления проекта существенно зависит от степени участия в управлении

проектом первого руководителя организации – Функционального Заказчика.

Понимание целей управления - Должны быть определены цели и прове-

ден системный анализ, раскрывающий весь комплекс задач, которые необходи-

204

мо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соот-

ветствовала ожиданиям и действительным потребностям заказчика.

Комплексность управления - Обеспечение единства и взаимосвязи всех

функций и процессов на всех уровнях управления, обеспеченных необходимой

программной, методической, информационной и технической поддержкой.

Сбалансированность распределения функции, прав и ответственности

между субъектами управления

Выполнение этого принципа предполагает необходимость обоснованного

распределения функций, прав и ответственности между субъектами управле-

ния, находящихся в различных отношениях (договорные, административное

подчинение и пр.) в существующей системе управления.

Достижение конечного результата через промежуточные результаты

Такой подход обеспечивается модульным исполнением в небольшие

промежутки времени; на этапе стратегического планирования проекты с высо-

кой степенью риска подразделяются на более мелкие, более управляемые части,

каждая из которых может принести ощутимые деловые результаты через ко-

роткое время, что позволяет пользователю приобрести опыт, необходимый для

уточнения своих требований, а также создает атмосферу доверия между поль-

зователем и разработчиком.

Объединение разработчиков и пользователей в совместной работе - Парт-

нерское сотрудничество между разработчиками и пользователями значительно

уменьшает объемы формальной документации, обеспечивая активное участие

пользователей и разработчиков на каждом этапе разработки.

Единое информационное пространство - Технология должна позволять

использовать единое информационное пространство при реализации всех про-

ектов компании.

Гибкость и адаптивность - Этот принцип предполагает, что в процессе

реализации проекта, рассчитанном на достаточно длительное время, могут из-

меняться или уточняться состав и содержание работ, состав исполнителей,

представления о целях и желаемых результатах работ. Эти изменения должны

учитываться в штатном режиме функционирования корпоративной СУП.

Тиражируемость - Основные проектные и внедренческие решения корпо-

ративной СУП должны допускать возможность тиражирования во всех осу-

ществляемых компанией проектах: технологически свойство тиражируемости

базируется на использовании стандартных и типовых функций и процедур.

Программное обеспечение

Использование программы по УП должно обеспечивать:

205

-решение задач календарно-сетевого планирования и управления проек-

тами, включая функции моделирования проекта, расчета расписания, управле-

ния ресурсами и стоимостями, построения отчетов и графиков;

-управление сложными многоуровневыми иерархическими проектами и

комплексами распределенных проектов;

-многопроектный и межпроектный анализ на уровне высшего звена

управления;

Пакет по УП должен обеспечивать следующие основные функциональ-

ные возможности:

в части планирования работ:

- разработка структур проектов (работ, ресурсов, затрат);

- расчет расписания по методу критического пути;

- планирование и оптимизация загрузки ресурсов;

в части контроля хода выполнения проекта:

- ввод фактических данных по выполненным работам и использованным

ресурсам;

- подтверждение правильности заполнения информации;

в части анализа хода реализации проекта:

- создание отчетов и графических диаграмм;

- стоимостный анализ;

в части организации групповой и территориально распределенной рабо-

ты:

- формирование и ведение системы учетных записей пользователей и их

прав доступа;

- поддержание словарей структур;

- поддержание списков доступных документов;

- поддержание типов целевых планов;

- ведение архива по проектам.

Техническое обеспечение

Система управления проектом является распределенной информационной

системой, обеспечивающей накопление, обработку и анализ данных, необходи-

мых для управления проектами.

Аппаратная платформа корпоративной СУП обеспечивает:

-функционирование отдельных частей корпоративной СУП;

-взаимодействие отдельных частей корпоративной СУП;

-предоставление пользователям оперативной информации по запросу.

Типовые локальные узлы системы управления проектом должны вклю-

чать следующие основные подсистемы:

- серверную подсистему, обеспечивающую функционирование

206

- программных средств реализующих корпоративной СУП;

-подсистему телекоммуникаций (если это необходимо), обеспечивающую

подключение организации к Головному узлу корпоративной СУП;

-подсистему бесперебойного питания серверов корпоративной СУП;

-рабочие станции для организации рабочих мест пользователей.

Информационное обеспечение

Информационные потребности участников проекта анализируются для

построения информационной модели корпоративной СУП, в которой должны

быть, в том числе, определены необходимые информационные интерфейсы.

Информационное обеспечение корпоративной СУП включает:

-базу данных, содержащую всю информацию по проекту и возможные

ссылки на связанные файлы - документы;

-систему классификации и кодирования проектов, работ, ресурсов и за-

трат;

-отраслевые стандарты и классификаторы;

-систему управления базами данных, позволяющую хранить и обновлять

ранее введенные данные, а также выдавать информацию по запросам пользова-

телей (участников проекта) или специализированный пакет прикладных про-

грамм управления проектами, реализующий эти функции;

-решения, обеспечивающие информационную совместимость базы дан-

ных системы управления проектами с другими, связанными с ней системами

управления по форматам, источникам, потребителям информации, сопряжению

применяемых классификаторов и системам кодирования;

-функциональную модель, описывающую процедуры создания, корректи-

ровки и анализа данных;

-информационную модель, описывающую используемые данные (кален-

дарные планы, статусы работ, ресурсы и т.д.);

-перечень источников, носителей и потребителей информации;

-технологию сбора и распространения информации (рассылка по элек-

тронной почте, публикация на WEB, письменная отчетность, встречи и т. д.)

-распределение ответственности;

-информацию, подлежащую распространению, включая формат, содер-

жание, уровень детализации, а также определения, которые будут использо-

ваться в проекте;

-календарные планы, определяющие, когда будет произведен тот или

иной вид информации;

-методы обновления и корректировки технологии обмена информацией

по мере реализации проекта.

207

Для организации распределения информации в проекте разрабатываются

процедуры (в том числе, автоматизированные) передачи, хранения, поиска и

публикации информации.

Проектная информация распространяется с использованием различных

способов, включая встречи, общий сетевой доступ к электронным базам дан-

ных, факс, электронную почту, Internet, и видеоконференции.

Обмен информации между членами команды проекта осуществляется

различными способами, с применением справочных файловых систем, элек-

тронных текстовых баз данных, программных продуктов по УП, и системы,

дающие доступ к технической документации, например такой, как инженерные

чертежи.

Каждый участник проекта развивает коммуникационные навыки обмена

информацией. Отправитель обязан предоставить информацию в форме преду-

смотренной регламентом, чтобы получатель, получив эту информацию, пра-

вильно ее интерпретировал. Получатель обязан подтвердить получение ин-

формации.

Методическое обеспечение

Методическое обеспечение корпоративной СУП основано на создании

комплексной и целостной системы управления проектом, построенной на еди-

ных методологических принципах:

-обеспечение единого подхода к методам, способам и представлению ре-

зультатов проектирования, разработки, внедрения, тиражирования типовых ре-

шений, развития компонентов корпоративной СУП и системы в целом;

-обеспечение планомерности достижения результата – осуществление

мероприятий по осуществлению проекта по единой методике и программе ра-

бот, включающей выполнение ряда скоординированных подпроектов;

-обеспечение технологичности – соблюдение единой технической поли-

тики, унификации программно-технических платформ и системно-технических

решений;

-подготовка типовых решений по корпоративной СУП;

-использование единого глоссария Системы управления проектом;

-разработка и применение специальных программ обучения персонала.

Организационное обеспечение

Организационное обеспечение является важнейшей составляющей кор-

поративной СУП и определяет порядок деятельности и взаимодействия участ-

ников проекта.

208

Таблица 1.

Организационное обеспечение СУП

Процедуры Инструкции Документы

Открытие про-

екта

Обоснование потребности в

проекте

Принятие решения о начале

проекта

Назначение руководства

проекта

Формирование Устава про-

екта

Регистрация проекта

Детализация требований За-

казчика

Заявка на открытие про-

екта

Обоснование проекта

Заявка на персонал

Устав проекта

Формирование

команды проек-

та

Определение персонального

состава команды проекта

Оформление заявок на ре-

сурсы

Выделение ресурсов

Формирование положения о

рабочей группе

Заявка на персонал

Положение о рабочей

группе

Устав проекта

Создание ин-

фраструктуры

проекта

Определение инфраструкту-

ры проекта

Формирование инфраструк-

туры проекта

Заявка на ресурсы

(МТС)

Документы приема-

передачи МТС

Инициализация

разработки тех-

нико-

коммерческих

материалов

Планирование маркетинго-

вой стадии

Уточнение требований За-

казчика

Предварительный выбор

субподрядчиков

Устав проекта

Проектная папка

Календарный план ра-

бот

Ресурсный план

Бюджет проекта

Техническое задание на

проект

209

Процедуры Инструкции Документы

Подготовка тех-

нико-

коммерческих

материалов

Предварительная оценка ра-

бот коммерческой стадии

Текущие работы по подго-

товке технико-

коммерческих материалов

Организация технической

экспертизы

Определение цены продажи

Согласование технико-

коммерческих материалов с

Заказчиком

Периодический отчет о

ходе работ

Внутренняя специфика-

ция

Календарный план ра-

бот

Ресурсный план

Бюджет проекта

Техническое задание на

проект

Проектная папка

Технико-коммерческие

материалы

Экспертное заключение

Управление из-

менениями

Подготовка предложений по

изменениям

Согласование изменений с

Заказчиком

Утверждение изменений

Внесение изменений в гра-

фик работ

Заявка на изменения

Календарный план ра-

бот

Бюджет проекта

Ресурсный план

Аудит / монито-

ринг проекта

Инициализация аудита

Предоставление проектной

папки

Проведение аудита проекта

Подготовка заключения и

рекомендаций

Корректировка документа-

ции проекта в соответствии

с рекомендациями

Уведомление о прове-

дении аудита

График проведения

аудиторских проверок

Запрос на проведение

аудита

Проектная папка

Заключения по резуль-

татам аудита

Оформление

контракта с За-

казчиком и/или

субподрядчика-

ми

Подготовка контракта

Согласование контракта с

Заказчиком и/или субпод-

рядчиками

Утверждение контракта

Техническое задание на

проект

Ресурсный план

Календарный план

Бюджет

Контракт

Открытие ком-

мерческой ста-

дии

Назначение руководства

коммерческой стадии про-

екта

Анализ документов марке-

тинговой стадии

Открытие коммерческой

стадии

Заявка на персонал

Заявка на изменение

статуса проекта

Контракт

210

Процедуры Инструкции Документы

Планирование

работ коммер-

ческой стадии

Формирование календарно-

го плана

Выбор субподрядчиков

Уточнение планов и бюдже-

та субподрядчиков

Заключение контрактов с

субподрядчиками

Формирование детального

графика

Контракт

Календарный план

Ресурсный план

Бюджет

Исполнение и

контроль работ

по проекту

Выполнение текущих работ

по проекту

Плановый аудит проекта

Подготовка проектной до-

кументации

Изменение хода проекта

Периодический отчет о

ходе работ проекта

Календарный план

Сдача проекта Формирование пакета доку-

ментов проекта

Утверждение Актов прием-

ки-сдачи

Закрытие контрактов

Запроса на изменение

статуса проекта

Контракт

Пакет документов по

закрытию проекта

Заключения по резуль-

татам аудита проекта

Акт приемки-сдачи

Закрытие проек-

та

Принятие решения о закры-

тие проекта

Административное закрытие

контракта

Формирование отчета о про-

екте

Освобождение ресурсов

Контракт

Пакет документов по

закрытию проекта

Проектная папка

Акт приемки-сдачи

Сообщение о закрытии

проекта

Отчеты

Внутренние специфика-

ции

Уведомление о завер-

шении проекта

Заключение по резуль-

татам аудита проекта

Примеры процедур, рабочих инструкций и документов, составляющих

организационное обеспечение проекта на разных фазах его жизненного цикла

приведены в таб. 1.

Организационное обеспечение системы управления проектом включает

описание регламентов взаимодействия участников проекта, процедуры управ-

211

ления различными этапами проекта, детальные инструкции по исполнению

процедур, шаблоны управленческих документов, а также положения о времен-

ных органах проектного управления и соответствующие должностные инструк-

ции.

Литература:

1. Аманов А. Г., Государственная внешнеэкономическая политика Рос-

сийской Федерации. Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПб.:

Питер, 2013.

2. Валентинова Н.И., Бочков В.Е., Валентинов В.А. "Управление каче-

ством" - ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2012.

3. Гиссин В.И. "Управление качеством продукции" – С-Пб.: Питер, 2008.

– 240 с.

4. Новицкий Н.И. "Управление качеством"// МЭиМО —2012 —№ 8. —С.

71-72.

5. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

М . И. Тихонов

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Mikhail Tikhonov

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

INFORMATION SECURITY IN PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: в работе рассматриваются вопросы информационной

безопасности в компании. Вопросы взаимодействия служб ИБ и менедж-

мента компании и информационная безопасность управлении проектами.

Annotation: information security issues, interaction of the information se-

curity service and management, information security in project management are

considered.

Ключевые слова: информационная безопасность, управление проек-

том, взаимодействие ИБ и менеджмента.

Keywords: information security, project management, interaction of the in-

formation security service and management.

212

Специалисты в области информационной безопасности (ИБ) лучше

всех понимают, что защита информационной инфраструктуры организации

открывает новые деловые возможности, а имеющиеся бизнес-процессы при

этом требуют меньше ресурсов для эффективной работы. Надежная защита

информации позволяет вовлечь в бизнес новых партнеров. Чем выше уровень

доверия, тем больший уровень доступа можно безопасно предоставлять

внешним сторонам, таким как: клиенты, деловые партнеры, сотрудники и

подрядчики. Это помогает расширить бизнес и одновременно упрощает вы-

полнение операций, снижая затраты.

Однако классическое подразделение по ИБ, к сожалению, оторвано от

реалий бизнеса и привязано сугубо к технологиям. Компании, в которых ди-

ректора и руководители отделов по ИБ имеют представление о бизнес-

процессах и методологии управления проектами, можно пересчитать по

пальцам. Кроме того, существует стереотип, что ИБ привязана к информаци-

онным технологиям (ИТ). Хорошо, что в печати и на семинарах периодиче-

ски можно услышать мнение, что ИБ - это не только ИТ. Но опять же, со-

гласно статистике, в большинстве компаний ИБ привязана к ИТ, очень часто

имеет общий с ИТ бюджет, топ-менеджмент компаний уверен, что ИБ -лишь

подразделение ИТ.

Необходимо понимать, что в современном мире ИБ - это, в первую

очередь, очень сильный менеджмент, очень четкое представление бизнес-

стратегии компании и умение взаимодействовать со всеми ее подразделени-

ями. Технологии - это лишь инструмент.

Без эффективного менеджмента и понимания бизнес-стратегии компа-

нии на подразделения ИБ будут смотреть как на подразделения, не принося-

щие доход. Управление ИБ на среднем уровне позволяет окупать расходы, а

при хорошем менеджменте - приносить доход и делать бизнес еще эффек-

тивнее. Необходимо донести до руководителей, что подход, который рас-

сматривает ИБ с точки зрения защиты, уже устарел. Сегодня речь идет о том,

что ИБ позволяет расширять бизнес в глобальном масштабе независимо от

размеров компании или ее расположения.

Рассмотрим два метода, которые позволят установить твердую связь

между бизнес-процессами, бизнес-стратегией компании и информационной

безопасностью.

Эффективное управление проектами

В разных организациях влияние ИБ на бизнес-процессы и бизнес-

стратегию будет различным. В каждой компании - свои проекты. ИБ тради-

ционно является частью ИТ-проектов. Однако целесообразно было бы вклю-

чать руководителя (или представителя) отдела информационной безопасно-

213

сти в работу над любым бизнес-проектом компании. Причем под проектом

может пониматься изменение бизнес-стратегии компании и, как следствие,

изменение бизнес-процессов, внедрение новой технологии или новой марке-

тинговой кампании. При этом методология управления различными проекта-

ми будет общей.

Согласно методологии PMP (Project Management Professional), суще-

ствует пять групп процессов в управлении проектом: разработка или иници-

ация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Специалисты по

информационной безопасности могут и должны участвовать в каждом про-

цессе.

Стоит разделить "ИТ-проекты" (плюс проекты по ИБ) и "не ИТ-

проекты".

В "ИТ-проектах" безопасность - одна из основных составляющих, дру-

гие подразделения, как правило, в них не участвуют. А подразделение по

безопасности обычно не участвует в "не ИТ-проектах". Следовательно, что-

бы увеличить эффективность всех проектов, надо произвести своеобразный

обмен. Представители других подразделений должны участвовать в фазе

инициации и контроля ИТ-проек-тов. Это поможет увеличить общую осве-

домленность и понимание в области ИБ. В свою очередь представитель отде-

ла информационной безопасности должен быть включен в работу над "не

ИТ-проектами". Это поможет ответить на вопросы: "Как организовать обмен

информацией между клиентом и компанией?", "Как предотвратить утечку

информации о клиенте?", "Как сделать так, чтобы о новой рекламной акции

никто не узнал раньше времени?" и т.п.

Таким образом, подразделение информационной безопасности окажет-

ся не только надежным защитником информационных ресурсов компании, но

и активным участником бизнес-стратегии компании, при этом у других под-

разделений появится доверие и уважение к задачам безопасности, так как и

они будут участвовать в их решении.

Взаимодействие с топ-менеджментом

Довольно сложно говорить о том, как установить взаимоотношения с

топ-менеджментом организации, не зная ее структуры и истории. В компани-

ях, где безопасность информации имеет критичные для бизнеса функции, ди-

ректор по безопасности практически всегда найдет общий язык с руковод-

ством организации. Но факт остается фактом: вне зависимости от организа-

ции, если руководство следит за соблюдением безопасности, обладает фун-

даментальными знаниями в области защиты информации и придает большое

значение работе по направлению ИБ, выгода для компании и бизнеса будет

максимальна. Сложнее всего и важнее всего убедить руководство в том, что

214

надежная и безопасная оптимизация любых бизнес-процессов компании поз-

воляет ей сфокусироваться на ключевых аспектах деятельности и вывести

эффективность выполнения операций на новый уровень. Поэтому очень важ-

но, чтобы представители ИБ участвовали в планировании и реализации биз-

нес-стратегии. Стратегия безопасности при этом должна быть целиком по-

строена на задачах бизнес-стратегии компании. Когда безопасность ориенти-

рована на бизнес, проблема инвестиций в безопасность решается сама собой.

В первую очередь целесообразно заняться задачами бизнеса, во вторую - об-

ратить внимание на типовые и призрачные угрозы ИБ вроде инсайдеров и

т.п. Идеальной является ситуация, когда топ-менеджмент, да и рядовые со-

трудники, начинают гордиться своим подразделением безопасности,и когда

не соблюдать политику информационной безопасности становится просто

дурным тоном.

Информационная безопасность - это прежде всего сильный менедж-

мент и грамотное управление. Подразделение информационной безопасности

должно стать бизнес-единицей, направленной на увеличение эффективности

и прибыльности бизнеса компании, а защита информации - оставаться лишь

одной из функций подразделения. Результаты работы отдела информацион-

ной безопасности в развитии бизнеса компании станут лучшим доказатель-

ством надежности и правильности данного подхода к ИБ.

Литература:

1. Белов E.Б. Основы информационной безопасности: Учебн. пособие/

2. Стрельцов A.A. Правовое обеспечение информационной безопасно-

сти России: теоретические и методологические основы. - Минск, 2005.-304 c.

3. Конеев И. Р., Беляев А. В. Информационная безопасность предприя-

тия.-СПб.: БХВ-Петербург, 2003.- 752с.:ил.

4. Управление проектом: основы проектного управления / под ред.

М.Л. Разу – Москва: Кнорус, 2013.

5. Шаньгин, В.Ф. Информационная безопасность и защита информации

/ В.Ф. Шаньгин. - М.: ДМК, 2014. - 702 c.

215

М. И. Тихонов, И. С. Брикошина

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Mikhail Tikhonov, Irina Brikoshina

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ПРИМЕНЕНИЕ ОБЛАЧНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЕКТНОМ

УПРАВЛЕНИИ

CLOUD TECHNOLOGIES IN PROJECT MANAGEMENT

Аннотация: в работе рассматриваются облачные технологии как объ-

ект автоматизации. Рассмотрены достоинства и недостатки применения

облачных систем управления проектами. Представлена их краткая характе-

ристика.

Annotation: cloud technologies as informatization object, advantages and dis-

advantages of cloud-based project management systems are considered. Their brief

characteristic is presented.

Ключевые слова: облачные технологии, управление проектом, облачная

система управления проектом.

Keywords: cloud technologies, management of the project, cloud-based project

management systems.

В современных условиях каждая компания стремится быть конкуренто-

способной, используя для этого, в частности, информационные технологии.

Ежедневно в компании возникает большая масса информации, необходимая для

принятия решений. Она накапливается в различных источниках и хранилищах,

превращаясь в опыт предприятия. С каждым годом количество информации

увеличивается, соответственно, увеличивается потребность в вычислительных

мощностях для хранения и обработки такого количества данных, что приводит

к большим затратам временных, денежных, человеческих и других ресурсов. На

современном этапе развития технологий, многие организации перешли к сер-

висной модели предоставления пользователю ИТ-функционала, используя об-

лачные технологии.

По определению, под облачными технологиями обычно понимается

предоставление пользователю компьютерных ресурсов и мощностей в ви-

де Интернет-сервиса. Они все больше используются во многих отраслях эконо-

мики.

216

В аналитическом отчете компании IDC наиболее крупным сегментом яв-

ляется «программное обеспечение как услуга» (Software as a Service – SaaS).

Предполагается, что в ближайшие годы на этот вид облачных сервисов придет-

ся более чем две трети всего рынка в денежном выражении. Лидерами остаются

американские компании Cisco и Hewlett-Packard (HP) в различных сегментах

[5].

С переходом к информационной экономике вырос экономический эффект

использования облаков. Облачная модель приносит большие технологические и

финансовые выгоды компаниям различного уровня. На облачные системы бу-

дет отправляться 20% бюджета на 2017 г [2; 6].

В настоящее время принято выделять три основные модели обслужива-

ния облачных технологий: услуги инфраструктуры(IaaS, услуги платформы

(PaaS и услуги приложений(SaaS). Модели отражают структуры информацион-

ных технологий в целом.

Ведение проектной деятельности на сегодняшний день является актуаль-

ным вопросом к подходу к управлению бизнеса. Проектное управление вклю-

чает в себя риски, которые зависят от факторов. И для эффективного действия

необходимо рассмотреть прикладные средства, позволяющие усовершенство-

вать этот процесс. Поэтому выбор соответствующей системы не позволит допу-

стить негативные риски на проект.

Выбор облачных систем по управлению проектами, по мнению проект-

ных менеджеров, можно осуществлять по следующим критериям: система

должна быть популярна, открытость системы, поддержка взаимодействия поль-

зователей, наличие системы отслеживания задач, возможности планирования,

управление портфелями проектов, управление ресурсами, управле-

ние документами, аналитика и создание отчетов, управление бюджетом.

Облачные технологии по управлению проектами прогрессируют. Суще-

ствует большое количество систем, которые отличаются функционалом.

Рассмотрим популярные облачные технологии, которые являют-

ся наиболее часто используемыми пользователями: Адванта; Мегаплан; Бит-

рикс 24; Jira [4].

1. Адванта. Является российской онлайн-системой управления проекта-

ми. Особенностью системы является наличие инструментов для совместной ра-

боты: документооборот, база знаний, согласования, CRM и инструментов кор-

поративных социальных сетей: онлайн-дискуссий, лайков, живой ленты собы-

тий и т. д. Стоимость От 180000 руб./месяц.

2. Мегаплан. Система помогает раздавать поручения и контролировать

сотрудников. Получать отчёты по выполненным задачам можно вне офиса. В

217

системе можно использовать следующие инструменты: диаграмма Ганта, тайм

менеджмент, управление доступом, расписание.

3. Битрикс 24. Является сервисом, который объединяет набор функцио-

нальных возможностей. Пользователи могут использовать систему управления

задачами, проектами, документами, хранилище документов, календарь, почту,

управление взаимоотношениями с клиентами.

4. Jira. это онлайн-система, позволяющая, позволяющий командам-

разработчикам планировать проекты, назначать исполнителей задач, планиро-

вать спринты и собирать задачи в бэклог, выставлять приоритеты и дедлайны.

Позволяет использовать следующие инструменты: диаграмма Ганта, отслежи-

вание развития проекта, управление доступом, вложение файлов и др. Возмож-

на сихронизация с сервисами продуктов серии Altassian.

Мнения экспертов по вопросам внедрения облачных систем считают, что

«российский рынок SaaS для бизнеса находится еще на стадии формирования».

Многие организации не используют услуги облачных сервисов, потому что

считают небезопасно делиться своими данными и отдавать их в «облако», что и

информация станет доступной для конкурентов [3; 4; 6]. Для того чтобы увели-

чить число пользователей облачных технологий необходимо определить ряд

задач, которые позволят осведомить потенциальных пользователей, так считает

Евгений Зинин, директор по продукту компании «Мегаплан». Основным зада-

чам можно отнести следующие: выпуск бесплатных продуктов для маленьких

компаний; проведение семинаров, открытых уроков, пресс-конференций, чтобы

привлечь внимание к вопросам повышения эффективности малого бизнеса при

помощи автоматизации через Интернет; выпуск онлайн справочника по систе-

ме [3].

Насколько бы многофункциональной ни была система, ей не удастся по-

крыть весь спектр задач в проектном управлении. Для эффективной работы ис-

пользуют комплекс систем, которые взаимодействуют между собой. В каждой

из таких систем есть то, чего нет в остальных, и наоборот. Для расширения

функционала используют интеграцию со сторонними сервисами.

Облачные технологии предоставляют практически безграничные воз-

можности благодаря своим сервисам, от простого хранения информации до

предоставления сложных безопасных ИТ-инфраструктур [1; 8]. Кроме предо-

ставления конечным пользователям вычислительных мощностей, облачные

технологии предоставляют новые рабочие места для ИТ-специалистов, которые

способны настраивать и сопровождать «облака». Но, как и у многих ИТ-систем

можно выделить как преимущества, так и недостатки [1].

Преимущества:

- экономия средств при расширении бизнеса;

218

- гибкость;

- широкий выбор программных средств облачного сервиса;

- снижение риска потери данных при порче оборудования;

- приложения в «облаке» могут автоматически восстанавливаться при об-

наружении неисправности [6];

- интерфейс облачных систем понятен, информативен;

- улучшение производительности и мобильности сотрудников [7; 8].

Недостатки:

- низкий уровень безопасности;

- неготовность компании к внедрению новых технологий;

- потребность устанавливать с сервисом Интернет-соединение при необ-

ходимости получения доступа к файлам или приложениям;

- использование услуг и дополнительного функционала определенного

разработчика, которому принадлежит сервис.

На сегодня развитие облачных технологий влияет на рост информацион-

ных технологий в целом. Многие из них уже широко распространены по всему

миру. С одной стороны, применение чего-то нового определяет эффективность

использования. А с другой стороны существуют недостатки, которые значи-

тельно влияют на эффективность управления. Чтобы выбрать наиболее подхо-

дящую для себя систему, необходимо четко сформулировать для себя, какие за-

дачи должна решать система и каким требования компании или предприятия

удовлетворять.

Литература:

1. Краснов В.М. Преимущества и инструменты облачного управления

ИТ-проектами для малого бизнеса / В.М. Краснов // Современные научные ис-

следования и инновации. – 2015. – №6 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://web.snauka.ru/issues/2015/06/55205 (дата обращения: 25.11.2016).

2. Облачные вычисления (мировой рынок) [Электронный ресурс]. – Ре-

жим доступа: http://tadviser.ru/a/96099 (дата обращения: 25.11.2016).

3. Облачные вычисления [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=281&group_id (дата обра-

щения: 25.11.2016).

4. Осипюк А.И. Web-системы управления проектами / А.И. Осипюк, А.А.

Вичугова // Молодежь и современные информационные технологии: сборник

трудов XIII Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых

ученых, г. Томск (9–13 ноября 2015 г.). В 2 т. Т. 2. – Томск: Изд-во ТПУ, 2016. –

С. 59–60.

219

5. Управление проектом: основы проектного управления / под ред.

М.Л. Разу – Москва: Кнорус, 2013.

6. Старков А.Н. Интегрирование сервисов облачных технологий в контек-

сте информационной безопасности электронных платежных систем: Моногра-

фия / А.Н. Старков, Е.В. Сторожева, В.Н. Макашова [и др.]. – Магнитогорск:

Изд-во «МГТУ им. Г.И. Носова», 2015. – 149 с.

7. Старков А.Н. Оценка эффективности деятельности электронного пред-

приятия как инструмент управления непрерывностью бизнес-процессов / А.Н.

Старков // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд:

сб. мат. ХXХI междунар. науч.-практ. конф. / Под общ. ред. С.С. Чернова. – Но-

восибирск: Изд-во НГТУ, 2015. – C. 88–93.

8. Старков А.Н. Электронный бизнес: Практикум / В.Н. Макашова, А.Н.

Старков. – Магнитогорск: «МГТУ им. Г.И. Носова», 2016. – 127 с.

И. В. Томская

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Irina Tomskaya

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

В ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

FEATURES OF DEVELOP AND IMPLEMENT PROJECTS

IN THE LIGHT INDUSTRY

Аннотация. В статье представлен анализ отрасли легкой промыш-

ленности и представлены основные задачи и особенности реализации про-

ектов в данной отрасли. Рассматривается влияние внешних факторов, в

том числе политики государства, на реализацию проектов в области швей-

ной промышленности. В рамках тематики статьи выделяют основные кри-

терии успеха проектов в швейной промышленности.

Ключевые слова. Легкая промышленность, текстильная промышлен-

ность, швейная промышленность, производство, предприятие.

Annotation. The article presents an analysis of the light industry, and pre-

sents the main objectives and characteristics of the projects in this sector. The in-

fluence of external factors, including government policie, on the implementation of

the garment industry projects. In Article subjects secrete key success criteria of

projects in the garment industry.

220

Keywords. Light industry, textile industry, clothing industry, production

company.

Результат деятельности легкой промышленности – это продукты мас-

сового потребления. Легкая промышленность занимает одно из важнейших

мест в экономике страны и включает в себя 5 подотраслей: текстильная,

швейная, кожевенная, меховая и обувная. Рассмотрим подробнее швейную

подотрасль легкой промышленности, основной продукт которой – одежда, а

так же швейные изделия бытового и технического назначения из ткани, за-

менителей кожи и меха, конструкционных материалов, отделочных материа-

лов и фурнитуры. Другими словами, продукты швейной промышленности ,

которые сшиты из тканей, кожзаменителей и заменителей меха.

На мировом рынке швейной промышленности большое значение зани-

мают Китай, Индия, Южная Корея и Колумбия. Они являются крупнейшими

производителями готовой одежды. Европейские страны фокусируются на

производстве элитарных изделий, но свои производства размещают в Азии.

Это обусловлено, в первую очередь, низкой стоимостью рабочей силы, по

сравнению с Европой, и обеспеченность ряда азиатских стран продуктами

текстильной промышленности – тканями.

Сегодня, пожалуй, на каждом прилавке магазина и на каждой бирке

одежды написано «Made in China». Китай занимает лидирующие позиции

текстильной и швейной промышленности мира.

В России сегодня легкая промышленность, как и любая другая про-

мышленность, находится в состоянии расцвета. По некоторым данным[1], на

сегодняшний день лишь 25% рынка Российской Федерации занимает отече-

ственные производители швейной и текстильной промышленности. Но госу-

дарство ведет активную политику импортозамещения, и к 2020 году плани-

руется увеличить долю рынка на 15%. Рассмотрим динамику производства

отдельных видом продукции текстильного и швейного производства на гра-

фике 1 [2].

221

Рис. 1. Динамика производства отдельных видов продукции

текстильного и швейного производства (в процентах к соответствующему

периоду предыдущего года)

С 2014 года можно отметить рост производства трикотажных изделий по-

чти вдвое и значительное увеличение производства трикотажных чулочно-

носочных изделий. Данный рост может быть обусловлен санкциями на ввоз ря-

да импортных товаров, повышением цен на импорт и рост курса валют. Нельзя

опускать факт роста цен на зарубежную текстильную продукцию, без повыше-

ния качества товара. Все перечисленное приводит к повышению спроса на оте-

чественного производителя, а в свою очередь это повышает предложение на

рынке российских текстильных компаний. Данные графика указаны в процент-

ном соотношении.

В таблице 1 представлен более детализованный отчет о производстве лег-

кой швейной промышленности [2].

222

Таблица 1.

Производство отдельных видов продукции текстильного

и швейного производства

2014 2015

год I квартал I полуго-

дие 9 месяцев год

Ткани готовые - всего, мил-лионов квадратных метров, в том числе:

3959 998 2117 3300 4542

хлопчатобумажные 1231 296 559 850 1176

льняные 31,0 6,2 13,2 19,2 25,9

шерстяные 11,7 2,1 4,4 7,0 9,3

из синтетических и ис-кусственных волокон и нитей (включая штапель-ные)

207 61,2 122 183 237

Изделия трикотажные чу-лочно-носочные, миллионов пар

211 40,5 95,4 148 199

Трикотажные изделия, мил-лионов штук

136 25,0 51,5 78,4 106

в процентах к соответствующему периоду преды-

дущего года

Ткани готовые – всего, в том числе:

94,3 100,0 106,4 112,7 114,7

хлопчатобумажные 90,8 97,3 94,2 93,9 95,5

льняные 83,6 84,0 89,2 84,6 83,4

шерстяные 90,5 64,7 77,6 91,0 79,1

из синтетических и ис-кусственных волокон и нитей (включая штапель-ные)

99,6 122,0 110,0 117,0 114,2

Изделия трикотажные чу-лочно-носочные

84,5 74,4 84,2 91,3 94,4

Трикотажные изделия 90,9 65,9 70,7 75,1 78,1

Стоит обратить внимание, что общий объем произведенных тканей вырос

за счет увеличения производства тканей из синтетических и искусственных во-

локон и нитей. Такая тенденция объясняется расширением производства швей-

ной продукции на территории Российской Федерации и его потребностью в

данном типе тканей, имеющих самое широкое применение в различных обла-

стях швейного производства.

223

На сегодняшний день российский производитель швейной продукции вы-

зывает недоверие у части населения нашей страны. Основные недостатки рос-

сийского массового швейного производства, на взгляд общественности, это

низкое качество и сомнительные модели одежды. Безусловно, существует ряд

производителей качественной одежды, способной конкурировать с иностран-

ными производителями, но на данный момент доля занимаемого ими рынка

слишком мала. Такими производителями чаще всего являются дизайнерские

дома, выпуск их продукции в большинстве своем лимитирован, но так же есть

бренды, которые направлены на широкую аудиторию среднего класса.

Реализация проекта создания и наладки производственного процесса

швейной промышленности сегодня – это возможность изменить отношение к

российскому производителю. К особенностям данного проекта можно отнести,

во-первых, высокий спрос на качественные товары по средним ценам, так как

иностранные производители одежды из-за роста курса валют вынуждены по-

вышать цены на свою продукцию, при этом не улучшая качества – по этой при-

чине покупатели не готовы смириться с низким качеством продукции, пользо-

вавшейся спросом ранее, за более высокую цену; во-вторых, стратегия развития

легкой промышленности Российской Федерации 2020 [3] гласит, что будет ока-

зываться всяческая поддержка отечественному производителю с целью умень-

шения доли рынка иностранных производителей, что гарантирует наличие не-

которых конкурентных преимуществ.

На данный момент в России существует масса малых предприятий по

пошиву качественной и стильной одежды, рассчитанной на средний класс. Ос-

новная проблема, с которой сталкиваются большинство таких предприятий, за-

ключена в сложности выхода на рынок, препятствиями «на пути к завоеванию»

доли рынка. Таким производителям нужно выявлять свои конкурентные пре-

имущества, которые могут быть выражены в:

1. узнаваемости бренда.

Данного аспекта сложно добиться, если проект запущен с нуля и не бази-

руется на каком-либо ранее созданном производстве, которое «на слуху» уже

не первый год. На сегодняшний день только в центральной части России суще-

ствуют десятки производств, которым необходим ребрендинг. Мощности этих

производств заточены под работу на определенный объем продукции, у этой

продукции есть своя целевая аудитория, производство занимает определенную

долю рынка, и все эти показатели неизменны уже десятилетия.

Политика нашего государства и в общем сложившаяся ситуация в Мире

дает возможность таким производствам расширится, стать значимее на россий-

ском рынке текстильной промышленности.

224

2. более низкой цене за счет сниженных затрат, при достаточно высоком ка-

честве продукции;

3. уникальности моделей и уникальности применяемых в производстве ма-

териалов и другие.

Нужно учитывать, что конкуренция иностранных производителей, не

смотря на завышенные цены, бывает слишком высока.

Основная задача при разработке проекта в данной отрасли легкой про-

мышленности заключается в подробном анализе рынка и в качественном мар-

кетинге. Массовый российский потребитель рассчитывает на среднее качество

продукции, его скорее волнует цена и внешний вид приобретаемого товара.

Правильный маркетинг способен обеспечить спрос и скорую окупаемость про-

екта. Так же если товар будет высокого качества, то это может помочь удер-

жать данного потребителя и привлечь новых в долгосрочной перспективе.

Крупные проекты текстильной промышленности сегодня – это не обяза-

тельно строительство производства, рассчитанного на большую аудиторию, По

моему мнению, гораздо больший успех могут принести проекты по восстанов-

лению, реконструкции, расширению уже состоявшихся производств.

Но нельзя забывать, что «удача любит смелых», и реализация проектов «с

нуля» сегодня тоже приветствуется и государством и потребителем. Потреби-

тель в поиске чего-то нового поддерживает начинающие проекты своим инте-

ресом и желанием приобрести. Нужно прочувствовать покупательскую способ-

ность потребителя и спрос на продукцию верно, иначе можно остаться с из-

лишком товара, который неспособен продаться. Зачастую успех приходит к

компаниям, начинающих свою деятельность с гаража или маленького съемного

помещения, совершенно не рассчитанного для производства.

Основной курс, которого стоит придерживаться при реализации проекта в

швейной промышленности – это желание сделать качественный продукт, ори-

ентированный на потребителя. Важно учитывать предпочтения каждого чело-

века (видеть тренды рынка), максимально индивидуально подходить к каждому

клиенту и вести дела открыто.

Развитие текстильной промышленности просто необходимо, в рамках це-

лой страны. Во-первых, это обеспеченность рынка товарами собственного про-

изводства, во-вторых, дополнительные рабочие места и, наконец, в-третьих,

подъем экономики государства. Реализация проектов восстановления фабрик,

обновления устаревшего ассортимента уже работающих комбинатов, перепро-

филирование некоторых производств способно вдохнуть новую жизнь в рос-

сийскую текстильную промышленность и улучшить ее имидж. Несомненно

очень важно, чтобы отечественные производители понимали рациональность и

географию продаж своих товаров. Если кто-то начнет производить шлепанцы,

225

например, на острове Новая Земля, то особого спроса на данный товар не будет,

следовательно товар должен быть ориентирован на своего потребителя.

Литература:

1. Мягченко О. Российская текстильная и швейная промышленность не

сможет выжить без поддержки правительства (Газета: Деловой Петербург) /

Мягченко О. // Деловой Петербург [Электронный ресурс]. – Режимдоступа:

http://www.dp.ru/a/2015/05/21/Proizvoditeli_zashivajutsja/(дата обращения

2.03.2016).

2. Федеральная служба государственной статистики. Статистическое обо-

зрение // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ре-

сурс]. – Режимдоступа:

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/accounts/(дата

обращения 2.03.2016).

3. ПриказМинпромторга РФ от 24.09.2009 N 853 "ОбутвержденииСтрате-

гииразвитиялегкойпромышленностиРоссиинапериоддо 2020 года и Плана ме-

роприятий по ее реализации" // Консультант Плюс – надежная правовая под-

держка [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru

/document/cons_doc_LAW_92737/ (дата обращения 2.03.2016).

4. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

Е. А. Халимон., И. М. Хоссейн

Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

E.A.Khalimon, I.M. Hossain

(the State University of Management,

Moscow, Russian Federation)

ПРОГРАММЫ ДВОЙНЫХ ДИПЛОМОВ В РОССИИ: МОТИВАЦИЯ

И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОССИЙСКИХ

УНИВЕРСИТЕТОВ

DOUBLE DEGREE PROGRAMMES IN RUSSIA: MOTIVATION

AND INSTITUTIONAL OPPORTUNITY OF RUSSIAN UNIVERSITIES

Аннотация: В Статье авторы рассматривают развитие совместных

программ как одно из магистральных направлений развития международного

сотрудничества между вузами-партнерами разных стран мира. Авторы

убеждены в том, что никакая другая форма взаимодействия вузов не дает

таких весомых результатов в развитии сотрудничества с зарубежными

партнерами как совместные программы.

226

Abstract: In the Article the authors consider the development of joint pro-

grammes as one of the main directions of development of international cooperation

among partner universities around the world. The authors are convinced that no oth-

er form of interaction between universities did not provide such powerful results in

development of cooperation with foreign partners as a joint program.

Ключевые слова: программа двойных дипломов, международное сотруд-

ничество, высшее образование, российские университеты, фактор конкурен-

тоспособности, финансирование.

Keywords: double degree programs, international cooperation, higher educa-

tion, Russian universities, competitiveness, financing.

Создание и развитие программ двойных дипломов, будучи управленче-

ской технологией, которая позволяет решать множество проблем и задач вузов,

является также многогранным и сложно организованным процессом, и этот

процесс сам по себе требует управления, серьёзного организационного и интел-

лектуального труда и подготовленности всех участников, начиная с управлен-

цев и менеджеров.

Владение этой технологией развития вуза всё ещё является достаточно

редким навыком среди управленцев высшей школы. Эта деятельность – инте-

грация с другими учебными заведениями, будь то российский вуз или зарубеж-

ный – не предписана вузам и их руководителям в качестве обязательной, по-

этому осуществляется (если осуществляется) так, «как получается», а не так,

как это уже принято в мировой образовательной практике.

Более того, эта деятельность зачастую рассматривается руководителями

не как потенциальный «трамплин», но как «ноша», причем тяжёлая. Это вполне

объяснимо, поскольку развитие программ двойных дипломов ставит перед

управленческим аппаратом вуза задачи, которые часто являются принципиаль-

но новыми для российских менеджеров и управленцев.

Программы двойных дипломов всегда связаны:

а) с иной академической культурой, если речь идет о зарубежных уни-

верситетах,

б) с необходимостью работать в проектном, то есть значительно более

жёстком режиме, чем это принято в вузах,

в) с необходимостью овладения новыми управленческими навыками:

способностью к стратегическому планированию, умению устанавливать и

удерживать партнёрские отношения, способностью слышать и воспринимать

иные подходы к способам работы, обеспечению качества и т.п. [1]

Учитывая, что на сегодняшний день перед вузами, планирующими и/или

реализующими программы двойных дипломов, стоит немало объективных

проблем, таких как отсутствие достаточного опыта налаживания взаимовыгод-

ного образовательного сотрудничества, недостаточность финансовых ресурсов,

проблемы законодательного и фискального характера, не приходится удивлять-

ся, что развитие программ двойных дипломов многим российским университе-

там недоступно.

227

Согласно исследованию экспертной комиссии Европейского Союза про-

грамм двойных дипломов между университетами России и стран-членов Евро-

пейского Союза «ANALYSIS OF DOUBLE DEGREE PROGRAMMES BE-

TWEEN EU AND RUSSIAN HEIS», финансируемого представительством ЕС в

России, проводимого в период с января по ноябрь 2016 года, было выявлено 74

российских вуза, заявивших о существовании программ двойных дипломов с

европейскими университетами.

Понимая, что российские университеты имеют различные мотивы созда-

ния программ двойных дипломов, экспертная группа намеренно ограничила

число факторов, влияющих на их создание, попросив респондентов выделить

не более 4 основных позиций. Интересно, что свыше половины всех вузов в ка-

честве основного фактора отметили желание дать своим студентам квалифика-

цию, признаваемую на Западе (таблица 1 [5]).

Таблица 1

Мотивы, побуждающие университеты участвовать в программах

двойных дипломов (ПДД)

Основные мотивы

% от всех

опрошенных

вузов

% от вузов,

имеющих

ПДД

Дать студентам квалификацию, признава-

емую на Западе 52 71

Повышение квалификации преподавате-

лей вашего вуза 40 55

Возможность проведения совместных

научных исследований 38 47

Желание расширить прием студентов 34 45

Репутационные соображения 33 55

Знания об иных подходах к образованию,

системе оценке знаний, управлению каче-

ством

32 55

Необходимость получения новых знаний

и технологий, не получивших распро-

странение в России

30 40

Диверсификация портфеля образователь-

ных программ 22 36

Доступ к дополнительному финансирова-

нию 12 16

Политика органов образования РФ 6 5

Свыше 70% университетов, имеющих программы двойных дипломов,

указали, что фактор конкурентоспособности студентов - основной движущий

мотив. [5]

228

Эти вузы рассматривают программы двойных дипломов, прежде всего,

как возможность повысить репутацию университета не только в России, но и в

мире, повышая квалификацию своих преподавателей, проводя совместные ис-

следования и приобщаясь к новым европейским системам оценки знаний и

управления качеством.

Представители всех учебных заведений подчеркивали, что с самого нача-

ла они не ожидали никаких серьезных финансовых выгод от работы с зарубеж-

ными партнерами. Для развития программы двойных дипломов необходимо

будет изыскивать средства для их финансирования, и лучшее, на что они могут

рассчитывать – постепенно выйти на самоокупаемость.

Как показывает исследование, проведенное экспертной комиссией Евро-

пейского Союза «ANALYSIS OF DOUBLE DEGREE PROGRAMMES

BETWEEN EU AND RUSSIAN HEIS», программы двойных дипломов создают-

ся как логичный результат предыдущего сотрудничества университетов. В

большинстве случаев, речь идет о совместной работе в рамках международных

проектов либо об устоявшихся профессиональных связях учёных и преподава-

телей двух университетов (таблица 2 [5]). Это отмечают 74% респондентов,

участвующих в опросе. Интересно, что 43% университетов отводит лидирую-

щую роль в создании программ двойных дипломов ректорату российского вуза.

Вместе с тем, велика роль европейских университетов – в 35% случаев

инициатива была на стороне иностранного партнёра. Ни Министерство образо-

вания и науки РФ, ни местные органы власти не проявляют интереса к созда-

нию партнёрств российских и европейских университетов.

Таблица 2.

Инициаторы создания программы двойных дипломов

Оно явилось естественным продолжением прежних

зарубежных связей 74

Ректорат 43

Иностранный партнёр (вуз) 38

Преподаватели Вашего вуза 16

Иностранный партнёр (другая структура) 2

Министерство образования и науки РФ 0

Местные органы образования 0

Иное 9

Развитие программ двойных дипломов невозможно без институциональ-

ной поддержки. В российской практике известны случаи создания инициатив-

ных проектов, которые были вынуждены уходить в другие вузы в связи с него-

товностью руководства вкладываться в их развитие. Программы двойных ди-

пломов, по мнению участников, поддерживаются руководством в том случае,

если они являются составной частью осознанной стратегии развития универси-

тета.

229

Судя по анкетам и результатам проведенных интервью, можно говорить о

нескольких факторах, влияющих на воплощение на практике мотивов создания

программ двойных дипломов.

Человеческий фактор:

лидерская позиция руководства университета, стремление повысить

репутацию и конкурентоспособность вуза, работать на паритетных началах с

зарубежными партнерами;

стремление преподавателей к саморазвитию, повышению своего стату-

са, к продолжению на институциональном уровне профессиональных контактов

и получению возможности проведения совместных исследований с зарубежны-

ми коллегами, освоению и внедрению новых образовательных технологий, не

получивших распространение в России.

Институциональный фактор:

курс вуза на интернационализацию, участие в крупных сетевых проек-

тах, где программы двойных дипломов рассматриваются как ключевое направ-

ление развития образовательной активности вуза;

создание инфраструктуры: специальных подразделений или штатных

единиц, отвечающих за продвижение совместных образовательных программ;

разработка технологий менеджмента программ двойных дипломов.

Системный фактор

Реформирование (модернизация) системы высшего образования в РФ с

учетом основных требований Болонского процесса, признание необходимости

развития экспорта/импорта образовательных услуг и диверсификации портфеля

образовательных программ. [3]

Говоря о преимуществах участия российских университетов в програм-

мах двойных дипломов с европейскими университетами, можно сказать, что

программы двойных дипломов способствуют развитию взаимопонимания и до-

верия между вузами-партнёрами, закладывают основы для долгосрочного со-

трудничества, ведут к поиску инструментов повышения качества образования,

прозрачности и сопоставимости учебных планов. Они повышают конкуренто-

способность выпускников вузов на международном рынке труда. Взаимное

признание дипломов и степеней в рамках совместных образовательных про-

грамм ведет, в конечном итоге, к созданию общей рамки квалификаций, то

есть упрочению интеграционных процессов, неизбежных в условиях глобали-

зации экономики и сопряжённых с задачей вхождения России в европейское

образовательное пространство. [2]

Однако, несмотря на всё возрастающее внимание российских университе-

тов к программам двойных дипломов, число их участников все же невелико.

Подходы и практики по их созданию во многом пересекаются с европейскими

практиками, а во многом дают свои специфические примеры и свои модели.

Устранению барьеров и решению проблем на пути создания и реализации про-

грамм двойных дипломов могут способствовать решения, принимаемые на

уровне Европейского Союза совместно с Министерством образования и науки

230

РФ, на уровне Европейского Союза, на федеральном уровне, на межвузовском

и институциональном уровнях.

Литература:

1. Артамонова Ю.Д., Демчук А.Л., Караваева Е.В./ Совместные образова-

тельные программы вузов: состояние, проблемы, перспективы — М.: КДУ,

2011.

2. Халимон Е.А. Приоритеты стратегического планирования в развитии

регионов России // Российский экономический интернет-журнал №3

(01.07.2016 - 30.09.2016).

3. Халимон Е.А. Роль России в международных проектах в сфере образо-

вания // Вестник университета. М.: ГУУ, 2016. №10, с. 249-253.

4. Федеральный закон "Об образовании в Российской Федерации" от

29.12.2012 N 273-ФЗ / Режим доступа:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/ [дата обращения:

29.04.2017г.]

5. Sinyatkin, I., Mishin A., Karpuhina E. / Analysis of Double Degree Pro-

grammes between EU and Russian HEIs. Final report. The European Union’s ENPI

Programme for Russia. / 2016.

Р. Е. Шавырин, И. М. Хоссейн

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

Roman Shavyrin, I.M. Hossain

(the State University of Management, Moscow, Russian

Federation)

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПРОЕКТНОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

FEATURES OF PERSONNEL MANAGEMENTIN PROJECT ORGANIZA-

TION OF ACTIVITIES

Аннотация. В статье представлены особенности управления персона-

лом при проектной организации деятельности. Выделены особенности объек-

та, субъекта управления персоналом проекта. Рассмотрено изменение ролей

функций управления персоналом и субъектов управления на каждом этапе

жизненного цикла проекта, описаны функции управления персоналом при про-

ектной организации деятельности.

Abstract. The article considers HR management nature in the context of pro-

ject frame, featuring the object and subject of the project staff management. The au-

thor describes the managerial functions and their changes at each stage of the pro-

ject life-cycle.

231

Ключевые слова: персонал, особенности управления персоналом, проект-

ная организация деятельности, проект, функции управления персоналом.

Key words: personnel, features of HR management, project activity, functions

of HR management.

Проектное управление существенно модифицирует традиционную форму

управления организацией, оказывает влияние на все процессы и подсистемы

управления. Логично предположить, что в этих условиях должно иначе осуществ-

ляться и управление персоналом.

По мнению большинства авторов, эффективное управление персоналом

проекта – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают

персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха

реализации проекта.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направ-

ленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их

эффективное использование.

Главной функцией управления персоналом в традиционной (непроектной)

организации является обеспечение предприятия необходимым по количеству и

качеству персоналом, способным решать стратегические, оперативные и тактиче-

ские задачи, а также осуществление управляющих воздействий, направленных на

эффективное использование и развитие трудового потенциала каждого работника

и всего коллектива в целом [2, с. 34].

Специфическая цель управления персоналом в проектной организации со-

стоит в том, чтобы достаточно быстро «создать команду способных творчески ди-

намично работать над достижением поставленных целей в быстроменяющихся

внешних условиях» [5, с. 292].

Для более четкого понимания специфики проектного управления персона-

лом необходимо более подробно охарактеризовать объект, субъект и процессы

управления персоналом в проектной организации.

Субъектами управления персоналом, которые непосредственно участвуют в

проектной деятельности, могут являться руководители проектных групп (непо-

средственные менеджеры проектов), руководители структурных подразделений,

сотрудники которых включены в проектную работу на временной основе, службы

управления персоналом. Мы выделили основные особенности субъекта управле-

ния персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда, кото-

рые представлены в табл. 1.

Объектом управления персоналом проектной организации становится не

столько персонал организации в самом обобщенном смысле, сколько персонал,

232

наделенный специфическими навыками, знаниями, умениями, способный участ-

вовать в реализации проекта.

Таблица 1.

Особенности субъекта управления персоналом при проектной

организации деятельности

Особенности проект-

ной организации дея-

тельности

Особенности субъекта управления персоналом

Уникальность результа-

та проекта

Понимание того какие характеристики персона-

ла необходимы для создания уникального ре-

зультата ранее не достигаемой цели. Необходи-

мость в накоплении опыта и уникальных зна-

ний.

Ограниченность во

времени

Должен четко планировать загруженность пер-

сонала, уметь направлять и делить нагрузку

персонала с точки зрения эффективности ис-

пользования имеющегося уровня знаний, уме-

ний, навыков.Должен оперативно «превратить»

многопрофильную рабочую группу в единую

команду.

Эффективное использо-

вание ограниченных ре-

сурсов

Ролевые нагрузки в команде могут меняться в

зависимости от жизненного цикла проекта.

Необходимо использовать имеющиеся навыки и

знания персонала, направив их в нужный про-

ект, где использование будет максимально эф-

фективным.

Результат с требуемым

качеством

Уметь определять риски в области персонала,

вовремя их регулировать и принимать меры по

ограничению влияния на проект

Один из подходов к сущности функций управления персоналом разделяет

их на две группы: системообразующие и содержательные. Ядро содержательной

структуры управления персоналом составляют функции-процессы, отнесенные к

системообразующим, т. е.тем, которые выполняют функции системы и, имея

сильные связи с другими частями, обусловливают эффективность их функциони-

рования, определяют развитие всей системы [2,с. 70]. Такими функциями являют-

ся организация труда, оценка персонала и мотивация трудовой детальности.

При проектных формах организации деятельности системообразующие

функции управления персоналом меняются. На первое место выходят функции

развития и обучения персонала. Кроме того, выделяется еще одна функция управ-

ления персоналом, а именно командообразование.

233

Напомним, что проект разворачивается по четырем основным этапам: ини-

циация проекта, планирование, выполнение и завершение проекта. Рассмотрим,

как изменяются роли функций управления персоналом и субъектов управления на

каждом этапе (табл. 2).

Таблица 2.

Функции управления персоналом в зависимости от этапов

жизненного цикла проекта

Этап Роль функций управления персоналом

Инициация На основе декомпозиции работ определяются потребности в

необходимых человеческих ресурсах, количественные и каче-

ственные характеристики персонала, характер привлечения

персонала. Предварительно на данной стадии рассчитываются

временные затраты персонала. Формируются матрицы разде-

ления ответственностей, должностные инструкции участников

проектной команды

Планирование Основной вопрос: кто будет осуществлять действия по проек-

ту, когда потребуется персонал? На основе более подробных

календарных графиков формируется подробный план по пер-

соналу проекта, так называемый план укомплектования персо-

налом проекта. Осуществляются процедуры отбора и подбора

персонала проекта. Разрабатываются мотивационные схемы

для участников проектной команды, назначается менеджер

проекта или управляющий

Выполнение Происходит процесс адаптации персонала проекта, огромное

значение приобретает обучение, так как именно в проекте ра-

ботник получает требуемые навыки и знания, которые могут

быть эффективно использованы в будущих проектах. Оценка и

мотивация персонала направлена на контролирование проме-

жуточных результатов работы в проекте

Завершение Подведение итогов работы участников проектной команды,

формируется и выплачивается вознаграждение, данные о до-

стигнутых результатах каждого участника фиксируются в спе-

циальных базах данных о персонале с целью дальнейшего ис-

пользования при формировании команд будущих проектов.

Осуществляется роспуск команды, часть работников возвра-

щается на свои постоянные рабочие места, часть переходит в

новые структурные подразделения (например, если проект

становится частью функциональной деятельности), некоторые

работники в соответствии с планами укомплектования персо-

налом проектов переходят в новые проекты

Особенности управления персоналом при проектной организации дея-

тельности по сравнению с традиционной заключаются не только в изменении

234

качественных характеристик элементов системы управления персоналом: объ-

екта, субъекта и состава системообразующих функций. Многие функции

управления персоналом меняют свое содержание и роль, рассмотрим некото-

рые из них.

Планирование персонала. При традиционном управлении персоналом

планирование основывается на стратегических и тактических целях и ориенти-

рах компании, основная задача – определить, каковы количественные и каче-

ственные характеристики персонала, который понадобится организации в бу-

дущем. При проектной организации деятельности количественная оценка по-

требности в персонале основывается на анализе предполагаемой организацион-

ной структуры команды проекта, требованиях технологии производства, плане

реализации проекта, поэтапности разворачивания работ, а также прогнозе из-

менения количественных характеристик персонала. Качественная оценка по-

требности в персонале должна учитывать ценностные ориентации, уровень

культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала,

который необходим команде проекта. Однако, наряду с традиционной ролью

функции планирования, в проектном управлении планирование человеческих

ресурсов предполагает также распределение ролей (ответственности, полномо-

чий) между членами проектной команды и разработку принципов и правил ко-

мандной работы.

1. Отбор и подбор персонала проекта. При подборе персонала могут быть

использованы как внутренние, так и внешние источники – перемещение персо-

нала, наем новых работников, а также лизинг персонала.

Персонал – один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому

как бы хорошо ни была спроектирована её структура, в отсутствии людей, об-

ладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, опре-

деленными социальными нормами и установками поведения, она не способна

обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей про-

екта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значи-

мых управленческих функций управления персоналом проекта.

2. Оценка персонала. Оценка является сквозным элементом работы с пер-

соналом при проектно-ориентированной организации труда– её результаты и по

окончании проектов, и по окончании обучения аккумулируются в базе данных

по персоналу, что служит в дальнейшем основанием для принятия решений о

назначении того или иного претендента в проект или о дальнейшем обучении.

В целом оценка по результатам проектной деятельности может иметь не-

сколько объективных основ для последующего использования:

235

1) Оценка позволяет понять, сложился или не сложился коллектив для до-

стижения других целей (наличие по-настоящему сплоченных команд – цен-

ность для компании);

2) Проектная работа в кратчайший срок показывает профессионализм со-

трудника, а, возможно, по итогам работы выяснится, что некоторые не соответ-

ствуют занимаемой

должности;

3) Фиксирование опыта участников позволяет в последующем принимать

решения она значении этих сотрудников на другие проекты. Информация о

вновь приобретенных навыках и умениях каждого из участников проекта, а

также отзывы о том, как каждый из них себя показал, может оказаться очень

ценным при принятии кадровых решений и комплектовании команд будущих

проектов.

По нашему мнению, в проектном управлении существует достаточно

объективная база для построения системы сквозной комплексной оценки пер-

сонала. Объектом оценки будут являться показатели не только результативно-

сти, но и трудового поведения и в целом отношения к труду.

3. Обучение и развитие персонала. Следует отметить, что проектно-

ориентированные организации активизируют процессы развития персонала [4].

В проектном управлении работник сам ставит себе задачи для развития. Кон-

цепция управления знаниями проектной организации формирует такое инфор-

мационное поле, где работник сам выбирает, в каком направлении ему совер-

шенствовать свои знания, умения и навыки.

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро выделяют особый тип совместной деятельно-

сти участников проектных команд – совместно-творческий. Подобный тип ор-

ганизации коллективной деятельности, по словам авторов, зародился в сферах

науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали

нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по

имеющимся правилами технологиям. В этих коллективах создается особый тип

деятельности – сотворчество, когда каждый участник процесса является равно-

правным создателем нового. Участникам

совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профес-

сиональное развитие [1, с. 556].

В проектном управлении наблюдается переход от концепции управления

развитием к концепции управления знаниями.

В проектном управлении происходит быстрый рост компетенции специа-

листов, так как за короткий промежуток времени специалисты участвуют в раз-

ных, часто междисциплинарных проектах, получая колоссальный опыт.

236

В проектном управлении персонал – носитель редких и сложных компе-

тенций, выработанных по мере участия в различных проектах. Одна из задач

управления персоналом в проектном управлении – сохранить ядро наиболее

компетентных, так называемых ключевых специалистов. Интересный инстру-

мент управления персоналом, позволяющий на системном уровне решить про-

блему сохранения знаний, предлагает А.Д. Баженов. Его подход основывается

на создании Центров компетенций. Ключевой специалист – сотрудник, облада-

ющий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной обла-

сти, применяемой в значительной доле (или большинстве), проектов компании

[6].

В основу Центров компетенций ложатся те компетенции, которых в ком-

пании не хватает регулярно. При этом Центры компетенций создаются не на

основе описания компетенции как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у

которых конкретная компетенция (набор компетенций) развита наиболее силь-

но.

4. Мотивация персонала. Целью программы мотивации в проектно-

ориентированной компании является повышение эффективности при сохране-

нии необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудни-

ков проекта эффективность и качество определяются и оцениваются по-

разному [7]. Если для рядового сотрудника команды проекта эффективность

оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюде-

нии качественных требований к результатам, то для руководителя проекта по-

казателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а

качество определяется через достижение целей проекта.

А.С. Товб предлагает разделять программы мотивации для ключевых

специалистов проекта, менеджеров проекта и рядовых специалистов [3].

Так, руководители проекта и технические лидеры должны премироваться

за выполнение проекта в целом. Принципиальным преимуществом проектного

подхода является возможность оценивать реальный вклад каждого участника

команды проекта, привязывая вознаграждение не к общим финансовым резуль-

татам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотива-

ции может дополнять общую систему мотивации компании. Часть прибыли от

проекта идет на премирование подразделений, делегировавших своих специа-

листов в проект. Это позволяет выровнять мотивацию к выполнению проект-

ных и непроектных работ.

Итак, управление персоналом при проектной организации деятельности

изменяется по сравнению с традиционной системой управления персоналом не

только содержательно. Новые качественные характеристики приобретают ос-

новные элементы системы управления персоналом: объект, субъект и состав

237

системообразующих функций. Изменяются роли субъектов управления персо-

налом в условиях проектно-ориентированной организации труда. Кроме того,

функционирование системы управления персоналом претерпевает изменения,

меняются роль и значение каждой функции

управления персоналом. Таким образом, выделенные особенности систе-

мы управления персоналом с точки зрения структуры и функционирования

позволяют нам сделать вывод о том, что управление персоналом существенно

модифицируется при проектных формах организации деятельности.

Литература:

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами :

учеб.пособие/ под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М. :ОМЕГА-Л, 2012. –

664 с.

2. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы,

опыт. – М.: ЗАО«Олимп-бизнес», 2011. – 240 с.

3. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

4. Баженов А. Д. Управление компетенцией и ротацией человеческих ре-

сурсов проектно-ориентированного предприятия. – URL:http://www.iteam.ru/

5. Субботин А. Программы мотивации в проектно-ориентированной ком-

пании. – URL: http://www.iteam.ru

М. М. Шнырев, Р. Е. Хозяйкин, Г. М. Крутов

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

M.Shnirev, R.Hozaikin, G. Krutov

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

ФОРМИРОВАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ КАТАЛОГОВ РЕЗУЛЬТАТОВ

КОСМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИМЕЮЩИХ РЫНОЧНЫЙ

ПОТЕНЦИАЛ

THE FORMATION OF RESEARCH CATALOGS THE RESULTS OF SPACE

ACTIVITIES WITH MARKET POTENTIAL

Аннотация: В статье рассматриваются проблемы реализации космиче-

ских услуг и продуктов. Автор акцентирует свое внимание на область при-

кладного использования результатов тематического дешифрирования косми-

ческих снимков, которое охватывает почти все сферы экономической дея-

тельности

238

Abstract: the article considers the problems of realization of services and

products. The author focuses on the area of applied use of the results of thematic in-

terpretation of satellite images, which covers almost all spheres of economic activi-

ties

Ключевые слова: Результаты космической деятельности, космические

продукты, космическая услуга.

Keywords: Results of space activities, space products, space service.

Результаты космической деятельности (РКД) космические технологии,

навигационно-информационные услуги и продукты находят в России все бо-

лее широкое применение в интересах социально-экономического развития

страны и ее регионов. Спектр применения РКД охватывает самые различные

сферы от обеспечения потребностей государственных структур до оказания

услуг частным пользователям. Однако сегодня потенциал космических услуг

реализуется далеко не в полной мере. Определенный круг пользователей к

настоящему моменту сформирован, но потенциальные потребители не всегда

четко представляют, как использование РКД может помочь в решении стоящих

перед ними задач.

Поэтому задачи определения возможностей космических услуг, составле-

ние их полного перечня, классификация и доведение до потенциальных потре-

бителей являются на сегодняшний день весьма актуальными.

Решение данных задач будет способствовать увеличению количества

пользователей, применяющих в своей деятельности РКД. Для целей дальней-

шего исследования определим понятия «космическая услуга» и «космический

продукт».

Космическая услуга – деятельность государственных и коммерческих

структур, направленная на удовлетворение потребностей и обеспечение реше-

ния задач различных потребителей на основе использования результатов кос-

мической деятельности.

Космические продукты – информационные материалы, аппаратно-

программные, технические и другие средства, связанные с использованием РКД

и предназначенные для оказания космических услуг.

Для формирования каталога результатов космической деятельности, со-

держащего информацию о космических услугах и продуктах, необходимо вы-

полнить следующие мероприятия:

- провести анализ технологических достижений и возможностей кос-

мических систем, имеющихся и разрабатываемых аппаратно-программных

продуктов на основе космической деятельности;

239

- определить возможные области применения космических продук-

тов и услуг;

- рассмотреть задачи и функции органов власти федерального уров-

ня, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, в т.ч. орга-

нов управления отраслей экономики и других сфер деятельности, а также субъ-

ектов хозяйствующей и иной деятельности;

- рассмотреть потребности организаций и граждан;

- сопоставить задачи потенциальных потребителей и возможности

космических систем (вместе со специальным программным обеспечением) по

решению этих задач;

- уточнить отрасли экономики и другие сферы деятельности, в кото-

рых возможно применение РКД;

- определить задачи, для решения которых могут быть применены

РКД, и перспективные направления использования РКД в интересах пользова-

телей.

Далее проведем выбор признаков для классификации космических услуг

и продуктов. В качестве таких признаков классификации могут быть использо-

ваны (рисунок 1):

- виды космических систем, на основе данных от которых создаются кос-

мические продукты и предоставляются космические услуги (навигационное

обеспечение; дистанционное зондирование Земли (далее ДЗЗ); спутниковая

связь, вещание и ретрансляция; гидрометеорологическое обеспечение);

- потребители космических услуг (группы однотипных потребителей или

конкретные потребители, например министерства, федеральные агентства или

службы);

- существующая наземная аппаратура пользователей результатов космиче-

ской деятельности;

- поставщики продуктов и услуг на основе РКД;

- отрасли экономики и другие сферы деятельности.

Следует сразу оговориться, что система классификации в области исполь-

зования РКД сложилась по последнему признаку (по отраслям экономики). О

чем свидетельствуют названия предлагаемых продуктов в области использова-

ния РКД («Целевая система мониторинга сельскохозяйственной деятельности»,

программа «Лесное хозяйство», «Программа мониторинга недропользования» и

др.). И настоящий проект призван лишь закрепить существующее положение

системы классификации в области использования РКД.

240

Рис. 1. Признаки классификации услуг на основе РКД

Следует сразу оговориться, что система классификации в области исполь-

зования РКД сложилась по последнему признаку (по отраслям экономики). О

чем свидетельствуют названия предлагаемых продуктов в области использова-

ния РКД («Целевая система мониторинга сельскохозяйственной деятельности»,

программа «Лесное хозяйство», «Программа мониторинга недропользования» и

др.). И настоящий проект призван лишь закрепить существующее положение

системы классификации в области использования РКД.

Проведенный анализ показал, что в большинстве продуктов и услуг раз-

личные виды космических систем используются комплексно и данный признак

классификации не является ярко выраженным.

Что касается второго признака, то следует отметить, что наименования,

структура, решаемые задачи и функции органов власти и хозяйствующих субъ-

ектов периодически подвергаются изменениям. С целью оптимизации деятель-

ности происходят разделение или слияние государственных органов, перерас-

пределение их задач и функций. Деятельность коммерческих организаций так-

же приводит к появлению новых или ликвидации существовавших структур.

Кроме того, количество групп пользователей космических продуктов и

услуг, как показывают результаты маркетинговых исследований, в последние

Транспортный комплекс

Лесное хозяйство Водное хозяйство

Недвижимость

Нефтегазовый комплекс

Недропользование

Дорожное хозяйство

Геодезия и картография

Космическая связь и теле-радиовещание

Сельское хозяйство

Чрезвычайные ситуации

Гидрометеорология

Государственное управление

Структуризация по отраслям и видам деятельности Структуризация по

потребителям

Федеральныеминистерства и

ведомства

Муниципальные образования

Субекты РФ

Предприятия, организации, фирмы

Структуризация по

типу РКД

Дистанционное зондирование

Земли

Спутниковая связь, вещание и

ретрансляция

Навигационное обеспечение

Гидрометеорологическоеобеспечение

Частные потребители

Каталог услуг на основе РКД

Туристко-рекреационный

комплексдругие

Структуризация по поставщикам

ОАО «НПК «РЕКОД»

Компания «Совзонд»

НЦ ОМЗ

ОАО «НИС»

другие

241

годы растет в геометрической прогрессии. Поэтому их число является избы-

точным для проведения систематизации и классификации космических продук-

тов и услуг по данному признаку.

Сказанное также относится и к существующей наземной аппаратуре

пользователей результатов космической деятельности, и к поставщикам про-

дуктов и услуг на основе РКД, как признакам классификации.

Следовательно, в качестве основного классифицирующего признака при

систематизации продуктов и услуг, предоставляемых с использованием РКД,

целесообразно использовать отрасли экономики и другие сферы деятельности

(далее сферы деятельности). Это связано с тем, что данный признак устойчив

во времени, наиболее понятен и нагляден для широкого круга заинтересован-

ных пользователей.

Основными преимуществами космических систем являются возможности

обеспечения высокой достоверности, требуемой потребителями периодично-

сти, оперативности, полноты и детальности получаемой от них космической

информации. Перечень тематических задач, решаемых с применением РКД, до-

статочно обширен, но по основным задачам можно выделить следующие круп-

ные направления использования РКД:

1. Комплексное использование РКД на основе интегрированной обработ-

ки различных (двух и более) видов космической информации необходимой

большинству потребителей для решения существенной части задач в различных

отраслях экономики.

2. Продукция и услуги, использующие навигационную КИ на основе ко-

ординатно-временного обеспечения системы ГЛОНАСС - наиболее развитый

сегмент применения РКД. Это обусловлено вниманием государства (Федераль-

ный закон «О навигационной деятельности», федеральная целевая программа

«Глобальная навигационная система на 2002-2011 годы» и др.), широким по-

требительским интересом, сформированным предложением, расширением сфер

применения, проектной технологичностью.

3. Использование данных ДЗЗ на основе космических снимков и произ-

водных продуктов. По данному направлению использования РКД сформиро-

вался обширный сегмент рынка. Это обусловлено значительным количествен-

ным ростом спутниковых группировок ДЗЗ (рост предложений), развитием

прикладного программного обеспечения (особенно ГИС приложений), техноло-

гической подготовленностью предприятий (ранее работали с аэрофотоматериа-

лом), наличием подготовленных специалистов. Как правило, решение задач по

данному направлению использования РКД связано с созданием картографиче-

ской и другой пространственно-плановой или пространственно-объектовой

продукции.

242

Область прикладного использования результатов тематического дешиф-

рирования космических снимков охватывает почти все сферы экономической

деятельности: сельское хозяйство, природопользование, геология, метеороло-

гия, системы мониторинга и т.д. Следует отметить, что для решения многих за-

дач необходимо комплексировать космические снимки различной простран-

ственной и спектральной информативности.

4. Использование гидрометеорологической информации, поступающей с

борта КА типа «Метеор», «Электра», «Метеосат», «NOAA» и других. От этих

КА получают метеорологическую, гидрологическую, гелиогеофизическую и

другие виды космической информации (например, данные ДЗЗ борта КА типа

«Метеор»). Использование гидрометеорологической информации позволяет

оперативно получать данные о параметрах состояния атмосферы, суши, аквато-

рии мирового океана, Солнца, околоземного космического пространства, маг-

нитосферы и ионосферы. Основными задачами, решаемыми с использованием

гидрометеорологической информации, являются:

обеспечение оперативной информацией подразделений диагностики и

прогноза состояния окружающей среды Федеральной службы по гидрометео-

рологии и мониторингу окружающей среды (Росгидромет);

получение информации для отработки методических вопросов гидроме-

теорологического мониторинга и проведения гелиогеофизических исследова-

ний.

5. На основе картографической космической информации, получаемой

ранее от КА типа «Комета», создавалась топографическая продукция. В бли-

жайшие годы такая отечественная картографическая космическая информация

будет одним из основных источников данных для российских потребителей, и

не в последнюю очередь для предприятий, выполняющих плановые производ-

ственные работы по обновлению топографических карт. За рубежом практиче-

ски все космические системы ДЗЗ оптического диапазона используют плани-

метрическую съемочную аппаратуру с фотоприемниками в виде ПЗС-линеек.

Эта аппаратура, реализуя принцип щелевой съемки, обеспечивает получение

изображений с высокими измерительными и изобразительными свойствами.

Она часто применяется и для стереометрической съемки. Наиболее широко для

картографических целей используют снимки с КА ДЗЗ SPOT и Landsat.

6. Использование космической техники для связи и ретрансляции данных

(включая данные сети Интернет), передач телевизионного и радиовещания. С

помощью спутниковых систем связи и ретрансляции обеспечивается глобаль-

ная, магистральная, внутренняя и местная связь, связь в чрезвычайных ситуа-

циях, теле- и радиовещание, полный спектр телекоммуникационных и ретранс-

ляционных услуг, особенно для удаленных и труднодоступных районов страны.

243

7. Космические средства для фундаментальных научных исследований. В

соответствии с разработанными Российской академией наук предложениями по

программе фундаментальных научных исследований создаются, и обеспечива-

ется функционирование космических аппаратов научного назначения для реа-

лизации программ фундаментальных космических исследований по приоритет-

ным проектам.

8. Отдельным направлением может быть выделено использование РКД,

полученных в ходе пилотируемых полетов. Исследования на российском сег-

менте Международной космической станции (МКС) проводятся на основе

«Долгосрочной программы научно-прикладных исследований и экспериментов,

планируемых на российском сегменте МКС», которая является стратегическим

планом, определяющим характер и номенклатуру исследований и эксперимен-

тов.

При формировании долгосрочной программы одним из критериев для

включения в программу заявляемых экспериментов является возможность ис-

пользования ожидаемых результатов в различных отраслях промышленности и

социальной сферы на Земле. Эксперименты на МКС проводятся в основном в

области медицины, биологии, фармацевтики, создания новых материалов и

технологий. Другие задачи, которые могут решаться на МКС с помощью опти-

ческих и других средств наблюдения, аналогичны задачам, решаемым с помо-

щью аппаратуры, установленной на спутниках.

По результатам анализа возможностей космических систем (рисунок 1.2)

и программных продуктов возможно определение областей применения косми-

ческих продуктов и услуг в различных сферах деятельности.

Экономика любой страны представляет собой единый комплекс взаимо-

связанных отраслей. Каждое государство в зависимости от его национальных и

исторических традиций, географических и геополитических условий и трудо-

вых навыков населения создает свой неповторимый комплекс отраслей народ-

ного хозяйства, на формирование которого все большее влияние оказывает

международное сотрудничество с другими странами. Поэтому для первона-

чального выделения отраслей экономики, в которых возможно применение

РКД, воспользуемся терминологией Общероссийского классификатора видов

экономической деятельности (ОКВЭД).

В настоящее время в сфере использования результатов космической дея-

тельности отсутствует единый каталог по продуктам, услугам и отраслям, где

используются РКД. Сейчас вся информация находится в разрозненном виде - на

сайтах компаний разработчиков, в рекламных буклетах и каталогах. Очень ча-

сто эта информация либо не полная, либо не объективная, либо отсутствует во-

все. Ценность представляют материалы, выложенные на сайтах ассоциаций

244

космических продуктов и услуг, таких как «ГИС ассоциация» или «ГЛОНАСС

Форум», но и в этих источниках информация по РКД не имеет четкой структу-

ры или представлена недостаточно полно.

В результате:

1) затруднен поиск нужной и актуальной информации по использованию

РКД как клиентам или тем, кто только начинает осваивать область использова-

ния РКД, так и профессиональным участникам рынка;

2) очень много информации о возможных услугах и продуктах потреби-

тели не находят потому, что не подозревают об их существовании;

3) существует проблема популяризации - массового и удобного донесения

информации о РКД до конечного пользователя.

Поэтому разработка механизмов доведения информации о результатах

космической деятельности до потребителей космических услуг и продуктов

является весьма актуальной.

Одним из возможных решений является создание единой системы сбора,

анализа и каталогизации РКД (единой базы данных), которая будет системати-

зировать, хранить и предоставлять информацию по существующим и перспек-

тивным космическим услугам и продуктам.

Литература:

1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков

[и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400.

2. Апокип А.Ю. Мировая экономика в долгосрочной перспективе: цели и

задачи субъектов // Вопросы экономики. - 2012. -№6.

3. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия / И.М. Бабук,

Т.А. Сахнович. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 439 с.

4. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскако-

ва, Л.Ф. Сейко. - М: Дашков и К, 2013. - 372 с.

5. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 663.

6.Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

7. Система взглядов на развитие космической деятельности России до

2040года» (одобрена Советом Безопасности РФ 21.04.2013 г.).

245

М. М. Шнырев

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

M.Shnirev

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ АНАЛИЗЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

METHODS USED IN THE ANALYSIS OF THE SYSTEM OF MANAGE-

MENT OF THE ORGANIZATION

Аннотация: В статье рассматриваются методы, используемые при

анализе системы управления организацией.

Abstract: the article discusses methods used in the analysis of the system of

management of the organization.

Ключевые слова: управление, система управления, методы

Key words: management, management system, methods

Всю совокупность целей компании можно разделить на четыре блока:

- экономические,

- научно-технические,

- производственно-коммерческие,

- социальные.

Каждый блок (вид) имеет свою цель I уровня, общее содержание которой

можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины выручки от

реализации продуктов или услуг.

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического

уровня продукта и разработок и увеличение производительности труда с

применением инновационных технологий.

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация

продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью

(обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и

т.п.).

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения

социальных потребностей сотрудников.

Метод исследования - это способ проведения исследования для достиже-

ния определенного результата, средство познания.

246

Если у предприятия возникают проблемы, оно проводит исследование си-

туации, которая повлекла за собой эту проблему.

Для проведения такого исследования эксперты, отвечающие за решение

данной задачи, выбирают метод исследования исходя из собственного опыта,

знаний, компетенции ,имеющейся информации, природы проблемы. Правильно

выбранный метод исследования будет определять получение достоверного ре-

зультата.

Все существующие методы исследования могут объединяют в две боль-

шие группы:

методы, основанные на использовании интуиции и знаний специа-

листов;

частные методы исследования.

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов

– это методы, которые опираются на выявленные и обобщенные мнения экс-

пертов:

«мозговой атаки»;

экспертных оценок;

«синектики»;

типа «Дельфи»;

типа «сценариев»;

SWOT-анализ;

типа «дерева целей».

Частные методы исследования - методы, в основе которых лежат логико-

методологические приемы анализа эмпирических данных при выдвижении

научных гипотез:

эксперимент;

наблюдение;

опрос;

анализ документов.

Следует подробно рассмотреть методы, которые основываются на знани-

ях и интуиции специалистов.

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями,

как «мозговая атака», «сценарии», «дерево целей», морфологические методы и

т.п. Перечисленные определения характеризуют тот или иной подход к выявле-

нию и обобщению мнений опытных экспертов (термин «эксперт» в переводе с

латинского значит «опытный»). Эти методы также называют «экспертными».

247

Метод мозговой атаки

В недостаточно исследованной области, при выявлении новых направле-

ний решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей

системе применяется метод мозговой атаки при поиске решений.

Выделяют две формы метода «мозговой атаки»:

заседание: проводится заседание, на котором руководством пооче-

редно опрашиваются участники, которые называют проблемы, отрицательно

влияющие на эффективность деятельности организации или ее части, подразде-

ления. В конце заседания составляют список проблем, который затем выставля-

ется для всеобщего ознакомления. В случае неэффективного процесса выдви-

жения идей заседание переносится на другой день.

проведение заседания по круговой системе: составляются подгруп-

пы, состоящие из 3-4 человек. Каждый представитель подгруппы записывает на

бумаге 2-3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пре-

делах своей подгруппы.

Метод «синектики»

Синектика - это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных

элементов. Метод «синектика» в качестве метода поиска новых решений пред-

ложил У. Гордон в США в 1961 г. в своей книге «Синектика: развитие творче-

ского воображения» с целью увеличения вероятности успеха в процессе поста-

новки и решения задачи.

Основная идея этого метода состоит в том, что во время творческой ак-

тивности при создании особых условий человек выдвигает неожиданные анало-

гии и ассоциации относительно исследуемой проблемы. Под творческий актив-

ностью подразумевается умственная деятельность в процессе решения про-

блем, результатом которой является художественное или техническое откры-

тие.

Таким образом, человек приходит к решению путем включения бессозна-

тельных механизмов в процесс сознательного исследования проблем. Идея ме-

тода «синектики» как метода исследования систем управления заключается в

создании специальной, постоянной «группы синекторов» (5-7 человек) для вы-

явления, постановки и решения проблем, возникающих при функционировании

систем управления.

Метод синектики состоит из следующих этапов:

постановка задачи;

перевод задачи, «как она поставлена», в задачу, «как она понимает-

ся»;

выявление вопроса, вызывающего аналогии;

работа по поиску аналогий;

248

использование аналогий, среди которых:

o прямая аналогия;

o символическая аналогия;

o личностная аналогия;

o фантастическая аналогия;

o поиск возможностей перевода найденных аналогий и образов в

предложения по решению поставленной задачи.

Операторы синектики - конкретные психологические факторы, которые

способствуют творческому процессу, они предназначены для активизации во-

влеченности, эмпатии, игры и т. д.

Методы типа «Дельфи»

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», впервые был пред-

ложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведе-

нии мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологи-

ческих факторов при повторении заседаний и повышении объективности ре-

зультатов.

Основные средства повышения объективности результатов при примене-

нии «Дельфи»-метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов

с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при

оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это сред-

ство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется по-

следовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном вари-

анте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с

помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но

предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами.

Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению

большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения,

но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить

эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присва-

ивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе

предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при по-

лучении обобщенных результатов оценок.

Методы типа «сценариев»

Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анали-

зируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сцена-

риев. Сценарий предусматривает как содержательные рассуждения, помогаю-

щие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в

этом собственно и заключается основная роль сценария), так и включает, как

249

правило, результаты количественного технико-экономического или статистиче-

ского анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавли-

вающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок

от предприятий и организаций, необходимых консультаций.

Метод SWOT-анализа

Метод, позволяющий получить общую картину развития организации при

помощи изучения:

внутренней среды;

внешней среды организации.

Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внутренней среде

и установления связей между ними с последующим сведением их в единое це-

лое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов

необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям

и угрозам внешней среды.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличи-

тельные преимущества в своей стратегии»? Если компания не имеет отличи-

тельных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут

ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкурен-

ции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприят-

ные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из страте-

гических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы

на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? SWOT -

это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

o strengths - сильные стороны;

o weaknesses - слабые стороны;

o opportunities - возможности;

o threats - угрозы.

В настоящее время в условиях высокой конкуренции на рынке, компании стре-

мятся повышать свою конкурентоспособность, повышая эффективность функ-

ционирования компании. При этом, как верно отмечают Ю. Олексиенко и

М.Петрищев, делают компании это, все чаще пользуясь концепцией проектного

развития.

Литература:

1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков

и др. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400.

250

6. Управление проектом: основы проектного управления / под ред.

М.Л. Разу – Москва: Кнорус, 2013.

К. В. Южакова, И. М. Хоссейн

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

K.V. Yuzhakova,

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

МОДЕЛЬ ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

MODEL OF INTEGRATION OF NEW EMPLOYEES

Аннотация: в работе рассматривается система интеграции новых со-

трудников в компании

Annotation:The system of integration of new employees in the company

Ключевые слова: управление проектами, интеграция, адаптация.

Keywords:Project management, integration, adaptation

Существует ряд моментов, на которые мы обратили внимание при

разработке системы интеграции:

1. Процент увольнений новых сотрудников в первые три месяца

находится на отметке 25%*, вложенные в подбор и обучение инвестиции не

успевают окупаться.

2. Интеграция на 99,9% базировалась на работе нового сотрудника

внутри своего подразделения без вовлечения в процессы всей Компании.

Цели интеграции персонала в ООО «Юлмарт».

Добиться максимально быстрого выхода нового сотрудника на

необходимую для бизнеса производительность за первые три месяца работы.

Минимизировать вероятность увольнения новых сотрудников по

собственной инициативе во время испытательного периода.

Сократить процент увольнений новых сотрудников в первые три месяца с

25% до 15-20%.

Новые сотрудники интегрируются параллельно в двух направлениях –

профессиональном и корпоративном.

Профессиональная интеграция знакомит с коллективом и работой

подразделения и направлена на выполнение поставленных перед новым

сотрудником задач.

251

Корпоративная интеграция открывает двери во внутренний мир

Компании и знакомит нового сотрудника с корпоративной культурой,

проектами, процессами, коллегами.

Система интеграции новых сотрудников разделена на 6 блоков и

представлена в приложении 2.

Рассмотрим подробно мероприятия профессиональной интеграции в ООО

«Юлмарт»

1. Работа с наставником.

Основная цель наставника – передавать знания, необходимые для

эффективной работы, контролировать процесс ввода в должность и оперативно

обсуждать текущие вопросы.

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-

наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в

формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании,

завоевать доверие коллег.

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии

интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития.

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать

коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную

команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий

ресурс. Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые

пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным

потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой

производительностью труда.

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который

внедряется в организм человека.

Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не

обойтись.

Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о

специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой

компании, приобщает к корпоративной культуре.

Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с

обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы

были сделаны.

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого

необходимы специфические качества:

Корпоративность.

252

Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами

организации.

Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.

Способность обучать.

Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого

специалиста.

С четким и последовательным изложением необходимой информации и

замечаний по данным работы обучаемого.

Ответственность.

Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного,

неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.

Умение мотивировать других.

Влиятельность.

Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации.

Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Опосредованный способ материального поощрения наставника –

включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых

показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты

и/или бонуса.

В том числе распространены другие методы мотивации в виде

определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время

корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься

как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной

материальной мотивации.

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе

с персоналом.

У сотрудников этого отдела в компании высокий статус.

Если квалификация работника выше среднего звена, наставником

становится директор по персоналу.

Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по

обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности.

Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали

корпоративную школу для подготовки специалистов.

Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому

руководителю не только удастся понять способности и особенности

подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его

способности.

253

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор:

ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.

2. Очные обучения.

Суть очных обучений заключается в отработке навыков, которые помогут

эффективно выполнять функциональные обязанности. Проводятся для

сотрудников РСК согласно картам развития.

Для успешного начала профессиональной деятельности в ООО «Юлмарт»

молодым кадрам важна предварительная подготовка.

У большинства молодых рабочих в ходе профессиональной траектории

происходит расширение компетенций, которое осуществляется путём

наращивания рабочих специальностей, обучения на производстве и в учебных

центрах ООО «Юлмарт» в рамках подготовки работников.

Для налаживания проблемы подготовки молодых кадров следует

развивать дуальное образование и стратегическое партнёрство– единственно

возможная форма решения назревших вопросов в профессиональной

подготовке современного молодого работника.

Пока не будет консенсуса между двумя главными областями:

производством, с одной стороны, и профессиональным образованием – с

другой, едва ли можно ждать значительных прорывов в вопросе обучения

молодежи, адекватного вызовам ООО «Юлмарт».

Приведем кратко характеристику некоторых процессов в организации.

Несмотря на недостаточную информационную обеспеченность сотрудников о

деятельности организации в целом и различных отделов в частности, с точки

зрения выполнения работы многие из них чувствует свою принадлежность к

коллективу, и работают для развития организации.

Инициатива в отличие от креативности в организации приветствуются, но

внедрение новых идей откладывается из-за определенной ригидности

руководства, которое считает, что новое надо внедрять после тщательной

оценки.

Персонал привлекается к управлению только в рамках своих полномочий.

Все решения по ключевым моментам деятельности организации, стратегии,

корпоративной культуре принимаются единолично руководителем.

Состав высшего руководства четко определен несколько лет назад, и

остальные сотрудники практически не имеют возможности к продвижению по

служебной лестнице.

Указанные выше факторы значительно снижают мотивацию сотрудников

к личностному саморазвитию.

254

Литература:

1. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.

/ А.П. Волгин. – М.: Проспект, 2016. – 541 с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 2015. – 507 с.

3. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 718 с.

4. Денисова, А. Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности

применения и рейтинг популярности / А. Денисова // Управление персоналом. –

2016. – № 24. – С.66-70.

5. Джоржа, К. Проблемы управления /К. Джоржа. – М.: Дело, 2015.–233 с.

6. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

К. В. Южакова, Н. Г. Малышкин

(Государственный университет управления,

г. Москва, Россия)

K.V. Yuzhakova, Nikolay Malyshkin

(the State University of Management,

Moscow, RussianFederation)

МОДЕЛЬ ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

MODEL OF INTEGRATION OF NEW EMPLOYEES

Аннотация: в статье рассматривается система интеграции новых со-

трудников в компании

Annotation:The system of integration of new employees in the company

Ключевые слова: управление проектами, интеграция, адаптация.

Key words: Project management, integration, adaptation

Существует ряд моментов, на которые мы обратили внимание при

разработке системы интеграции:

1. Процент увольнений новых сотрудников в первые три месяца

находится на отметке 25%*, вложенные в подбор и обучение инвестиции не

успевают окупаться.

2. Интеграция на 99,9% базировалась на работе нового сотрудника

внутри своего подразделения без вовлечения в процессы всей Компании.

Цели интеграции персонала в ООО «Юлмарт».

255

Добиться максимально быстрого выхода нового сотрудника на

необходимую для бизнеса производительность за первые три месяца работы.

Минимизировать вероятность увольнения новых сотрудников по

собственной инициативе во время испытательного периода.

Сократить процент увольнений новых сотрудников в первые три месяца с

25% до 15-20%.

Новые сотрудники интегрируются параллельно в двух направлениях –

профессиональном и корпоративном.

Профессиональная интеграция знакомит с коллективом и работой

подразделения и направлена на выполнение поставленных перед новым

сотрудником задач.

Корпоративная интеграция открывает двери во внутренний мир

Компании и знакомит нового сотрудника с корпоративной культурой,

проектами, процессами, коллегами.

Система интеграции новых сотрудников разделена на 6 блоков.

Рассмотрим подробно мероприятия профессиональной интеграции в ООО

«Юлмарт»

1. Работа с наставником.

Основная цель наставника – передавать знания, необходимые для

эффективной работы, контролировать процесс ввода в должность и оперативно

обсуждать текущие вопросы.

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-

наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в

формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании,

завоевать доверие коллег.

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии

интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития.

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать

коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную

команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий

ресурс. Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые

пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным

потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой

производительностью труда.

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который

внедряется в организм человека.

Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не

обойтись.

256

Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о

специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой

компании, приобщает к корпоративной культуре.

Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с

обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы

были сделаны.

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого

необходимы специфические качества:

Корпоративность.

Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами

организации.

Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.

Способность обучать.

Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого

специалиста.

С четким и последовательным изложением необходимой информации и

замечаний по данным работы обучаемого.

Ответственность.

Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного,

неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.

Умение мотивировать других.

Влиятельность.

Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации.

Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Опосредованный способ материального поощрения наставника –

включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых

показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты

и/или бонуса.

В том числе распространены другие методы мотивации в виде

определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время

корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься

как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной

материальной мотивации.

Обучение работника на начальном этапе – задача департамента по работе

с персоналом.

У сотрудников этого отдела в компании высокий статус.

Если квалификация работника выше среднего звена, наставником

становится директор по персоналу.

257

Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по

обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности.

Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали

корпоративную школу для подготовки специалистов.

Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому

руководителю не только удастся понять способности и особенности

подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его

способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор:

ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.

2. Очные обучения.

Суть очных обучений заключается в отработке навыков, которые помогут

эффективно выполнять функциональные обязанности. Проводятся для

сотрудников РСК согласно картам развития.

Для успешного начала профессиональной деятельности в ООО «Юлмарт»

молодым кадрам важна предварительная подготовка.

У большинства молодых рабочих в ходе профессиональной траектории

происходит расширение компетенций, которое осуществляется путём

наращивания рабочих специальностей, обучения на производстве и в учебных

центрах ООО «Юлмарт» в рамках подготовки работников.

Для налаживания проблемы подготовки молодых кадров следует

развивать дуальное образование и стратегическое партнёрство – единственно

возможная форма решения назревших вопросов в профессиональной

подготовке современного молодого работника.

Пока не будет консенсуса между двумя главными областями:

производством, с одной стороны, и профессиональным образованием – с

другой, едва ли можно ждать значительных прорывов в вопросе обучения

молодежи, адекватного вызовам ООО «Юлмарт».

Приведем кратко характеристику некоторых процессов в организации.

Несмотря на недостаточную информационную обеспеченность сотрудников о

деятельности организации в целом и различных отделов в частности, с точки

зрения выполнения работы многие из них чувствует свою принадлежность к

коллективу, и работают для развития организации.

Инициатива в отличие от креативности в организации приветствуются, но

внедрение новых идей откладывается из-за определенной ригидности

руководства, которое считает, что новое надо внедрять после тщательной

оценки.

258

Персонал привлекается к управлению только в рамках своих полномочий.

Все решения по ключевым моментам деятельности организации, стратегии,

корпоративной культуре принимаются единолично руководителем.

Состав высшего руководства четко определен несколько лет назад, и

остальные сотрудники практически не имеют возможности к продвижению по

служебной лестнице.

Указанные выше факторы значительно снижают мотивацию сотрудников

к личностному саморазвитию.

Литература:

1. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.

/ А.П. Волгин. – М.: Проспект, 2016. – 541 с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 2015. – 507 с.

3. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 718 с.

4. Денисова, А. Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности

применения и рейтинг популярности / А. Денисова // Управление персоналом. –

2016. – № 24. – С.66-70.

5. Джоржа, К. Проблемы управления / К. Джоржа. – М.: Дело, 2015. –233 с.

6. Управление проектом: основы проектного управления / под ред. М.Л.

Разу – Москва: Кнорус, 2013.

259

Научное издание

Проектное управление в реальном секторе экономики

Сборник статей молодых ученых и преподавателей

Выпуск 6

Редактор: М. Н. Гусева

Материалы издаются в авторской редакции.

Ответственность за сведения, предоставленные в издании, несут авторы.

Подписано в печать 17.05.2017 г. Формат 60*84 1/16

Печ. л.16,25. Тираж 450 экз. Заказ № 79.

Отпечатано с готового оригинал-макета в типографии

Издательства Московского гуманитарного университета,

111365, Москва, ул. Юности, д.5. 1

1