УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМvenec.ulstu.ru/lib/disk/2014/Erhova_2.pdf · Управление персоналом с точки зрения содержания выполняет

4

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦИОННОЕ УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

В 2 частях

Часть 1

Ульяновск 2012

ББК У290-2я7

Е79

Ерхова, М. В. Управление персоналом : учеб. пособие : 2 ч. /

М. В. Ерхова. – Ульяновск : УВАУ ГА, 2012. – Ч. 1. – 116 с.

Рецензенты:

Тулякова Л. М., кандидат педагогических наук, доцент кафедры УиЭВТ;

Белокопытова Н. Г., кандидат экономических наук, доцент кафедры

управления ИЭиБ УлГУ

Рассмотрены теоретические и практические аспекты управления персо-

налом. Особое внимание уделено описанию основных кадровых процедур,

обеспечивающих эффективную работу системы управления персоналом

предприятий. Рассмотрены вопросы кадрового планирования, поиска и от-

бора персонала, адаптации работников. Изложены методологические и ис-

торические аспекты управления персоналом.

Предназначено для курсантов и студентов заочной формы обучения на-

правлений 080200.62 – Менеджмент и 221400.62 – Управление качеством.

Печатается по решению Редсовета института.

© Ульяновское высшее авиационное училище

гражданской авиации (институт), 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ............................................................................................................... 5

Глава 1. Управление персоналом

как фактор эффективного менеджмента ............................................ 7

1.1. Управление персоналом как сфера управленческой деятельности ..... 7

1.2. Методы управления кадрами ................................................................... 8

1.3. Принципы кадрового менеджмента ...................................................... 10

1.4. Кадровые процедуры как персонал-технологии ................................. 11

1.5. Современные кадровые службы ............................................................ 14

Контрольные вопросы ................................................................................... 16

Глава 2. Основные концепции кадрового менеджмента ............................... 17

2.1. Концепции управления персоналом ..................................................... 17

2.2. Экономический подход к управлению персоналом:

концепция использования трудовых ресурсов .................................... 19

2.3. Органический подход к управлению персоналом ............................... 20

2.3.1. Концепция управления персоналом ............................................... 20

2.3.2. Концепция управления человеческими ресурсами ...................... 21

2.4. Гуманистический подход к управлению персоналом:

концепция управления человеком ........................................................ 23


Глава 3. Кадровый менеджмент

на разных стадиях развития организации ........................................ 26

3.1. Стадия формирования ............................................................................ 26

3.2. Стадия интенсивного роста ................................................................... 29

3.3. Стадия стабилизации .............................................................................. 36

3.4. Стадия спада ............................................................................................ 39


Ерхова М. В. Управление персоналом. Учебно-методическое пособие.

© НИЛ НОТ НИО УВАУ ГА (и) 2012 г 3

4

Глава 4. Кадровая политика организации ....................................................... 41

4.1. Понятие кадровой политики организации ........................................... 41

4.2. Типы кадровой политики организации ................................................ 44

4.3. Этапы проектирования кадровой политики ......................................... 50


Глава 5. Персонал и его основные характеристики ....................................... 54

5.1. Численность и оборот персонала .......................................................... 54

5.2. Структура персонала .............................................................................. 57

5.3. Профессия, специальность, квалификация персонала ........................ 59


Глава 6. Поиск персонала ................................................................................. 65

6.1. Источники и средства поиска персонала ............................................. 65

6.2. Конкурс как технология привлечения персонала ............................... 70


Глава 7. Отбор персонала ................................................................................. 75

7.1. Организация процесса отбора кандидатов ........................................... 75

7.2. Проведение основного кадрового интервью ....................................... 77

7.3. Оценка эффективности отбора персонала ........................................... 81


Глава 8. Адаптация персонала ......................................................................... 84

8.1. Понятие адаптации персонала и ее место

в системе управления персоналом ........................................................ 84

8.2. Типы адаптации персонала .................................................................... 88

8.3. Организация процесса адаптации персонала ....................................... 93

Контрольные вопросы ................................................................................. 100

Контрольно-измерительные материалы ....................................................... 102

Библиографический список............................................................................ 110

Приложение 1 .................................................................................................. 113

Приложение 2 .................................................................................................. 115



USER

Вычеркивание

USER

Заменить текст

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности персонал-менеджера во многом

определяется его способностью к реализации кадровых процедур как

персонал-технологий. Такой подход требует наличия у менеджера целого

ряда знаний и умений: знания общих методологических подходов к

реализации кадровой процедуры, умения грамотно разрабатывать

Положения о кадровой процедуре, логично проектировать этапы ее

реализации, умения комплектовать методическое и диагностическое

обеспечение кадровой процедуры, разрабатывать надежные и измеримые

критерии эффективности реализации кадровой процедуры для

последующей ее оценки.

Технологический, научно обоснованный подход к управлению персо-

налом обеспечивает систематизацию и стандартизацию в применении ме-

тодов управления людьми. В этом случае кадровый менеджмент осуществ-

ляется через реализацию персонал-технологий.

В представленном учебном пособии автор сделал попытку

интегрировать методологический и технологический подходы к основным

кадровым процедурам. Рассмотрены научные подходы к изучению

кадровых технологий; обозначены базовые понятия и определения,

отражающие сущность персонал-технологий; предложены варианты

поэтапного проектирования и диагностического обеспечения заявленных

кадровых технологий.

В первой части пособия основное внимание уделено историческим

аспектам кадрового менеджмента, обозначены основные подходы к

управлению персоналом и представлены особенности деятельности

кадровых служб организации в зависимости от этапов ее развития.

Кроме исторических и методологических основ кадрового

менеджмента в первой части учебного пособия рассмотрены процедуры



поиска, отбора и адаптации персонала. Это важнейший кадровый блок

работы с новичками, который обеспечивает дальнейшую эффективную

деятельность работника, его приверженность организации, удовлетво-

ренность работой, продвижение по служебной лестнице и др.

В представленном учебном пособии заявлен междисциплинарный

подход к управлению персоналом, который сочетает в себе экономические,

социально-психологические и управленческие аспекты данной учебной

дисциплины.

Структура пособия предусматривает наличие контрольных вопросов

после каждой главы, позволяющих оценить степень понимания и освоения

теоретического материала. В конце пособия представлены варианты

контрольно-измерительных материалов по заявленным в пособии

вопросам.



Глава 1


КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Управление персоналом

как сфера управленческой деятельности

Менеджмент – это деятельность по руководству и управлению

организацией. В настоящее время существует большое количество

разновидностей менеджмента. В данном пособии нами будет рассмотрен

персонал-менеджмент, или управление персоналом.

Персонал-менеджмент включает следующие составляющие:

1. Кадровый менеджмент – решает задачи управления движением кадров.

2. Организационно-трудовой менеджмент – решает задачи управления

условиями труда персонала.

3. Социальный менеджмент – решает задачи управления социальными

отношениями.

Менеджмент персонала включает в себя три направления деятельности:

1. Управление кадрами – планирование потребности в кадрах, подбор

и создание резерва, отбор и оценка кандидатов на рабочее место,

определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, разработка

программ организации обучения, оценка труда, подготовка руководящих

кадров, осуществление внутренних перемещений сотрудников.

2. Управление условиями труда – создание организационных проектов

подразделений и рабочих мест; разработка нормативов и регламента



деятельности; создание оптимальных условий труда, паспортов рабочих

мест, графиков работы, правил внутреннего распорядка, должностных

инструкций.

3. Социальное управление – планирование и осуществление меропри-

ятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, формирование

микроклимата коллектива, стимулирование творческой активности,

установление социального партнерства.

Управление персоналом с точки зрения содержания выполняет

следующие основные функции: планирование, организация, координация,

мотивация и контроль.

1. Функция планирования реализуется в процессе формирования целей

кадровой и социальной политики организации, создания планов набора,

продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения.

2. Функция организации реализуется через поиск, набор, перемещение,

расстановку, увольнение, переобучение кадров.

3. Функция координации реализуется как ориентация и согласование

повседневной деятельности работников, ее увязка с работой организации

в целом.

4. Функция мотивации предполагает выбор наиболее подходящих форм и

систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников.

5. Функция контроля осуществляется через сбор, обработку, анализ и

хранение информации о кадрах, определение их минимального объема.

1.2. Методы управления кадрами

Можно выделить следующие методы управления кадрами: организа-

ционные, административные, экономические и социально-психо-

логические.



1. Организационные методы предполагают создание необходимых

условий для работы персонала, именно поэтому они предшествуют всем

остальным и являются пассивными. Организационные методы включают:

методы проектирования подразделений и рабочих мест, обеспечение их

необходимыми инструкциями и регламентами, правилами работы с

документами; методы подготовки и проведения различных общественных

мероприятий; методы оценки персонала и др.

2. Административные методы активны, так как с их помощью

происходит вмешательство в саму деятельность кадров. Админи-

стративные методы можно определить как методы властной мотивации.

Условием их применения является преобладание однозначных способов

решения поставленных задач, необходимость соблюдения жесткой

дисциплины. На практике административные методы реализуются как

конкретные безвариантные задания исполнителям. Главный недостаток

таких методов заключается в том, что они ориентируются на достижение

заданной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнитель-

ность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности,

при необходимости решать широкий спектр разнообразных проблем,

административные методы не соответствуют реальным потребностям

управления.

3. Экономические методы основаны на материальной заинтере-

сованности работников, которая является основой их инициативы и

ответственности. Эти методы предполагают косвенное воздействие на людей.

Для исполнителей определяются только цели, ограничения и общая линия

поведения. В рамках этого они сами ищут оптимальные способы решения

проблем. Однако экономические методы показали свою ограниченность,

особенно применительно к работникам интеллектуальных сфер.

4. Социально-психологические методы предусматривают два направ-

ления воздействия: на поведение работника и на повышение его трудовой



активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благо-

приятного психологического климата в коллективе, а с другой – на

раскрытие личностного потенциала каждого работника.

1.3. Принципы кадрового менеджмента

Перечисленные методы управления реализуются в соответствии с

определенными принципами. Принципы – это основополагающие правила

осуществления управленческих действий.

1. Принцип научности. Без применения научных методов невозможно

правильно оценить потребность организации в персонале, проанализиро-

вать организационные процессы, осуществить точную оценку претендентов.

2. Принцип целенаправленности. Предполагает ориентированность на

решение конкретных кадровых проблем.

3. Принцип функциональной специализации в сочетании с универ-

сальностью. Реализуется через личностно-индивидуальный подход к каж-

дому работнику на основе знаний об общечеловеческой природе.

4. Принцип последовательности. Предусматривает строгий детерми-

низм в решении кадровых задач, сочетающийся иногда с цикличностью в

их исполнении.

5. Принцип непрерывности. Предполагает непрерывность кадровой ра-

боты – обновления, обучения, набора кадров.

6. Принцип оптимального сочетания централизованного управления

кадрами и самоуправления. Центральные кадровые службы оставляют за

собой право выработки основных направлений кадровой политики и кон-

троля ее реализации, а процессы комплектования штатов, адаптации, по-

вышения квалификации и др. могут передаваться в подразделения.

7. Принцип состязательности участников на основе личной заин-

тересованности. В кадровом менеджменте такая состязательность является



основой отбора и продвижения работников в рамках организации, оп-

ределения уровня вознаграждения.

1.4. Кадровые процедуры как персонал-технологии

Под технологией в управлении кадрами понимают стандартизирован-

ный метод достижения заранее определенных результатов с использова-

нием необходимых для этого ресурсов. Вся эволюция науки управления,

начиная со времен Тейлора, Файоля, Вебера и до наших дней, может рас-

сматриваться как разработка и совершенствование персонал-технологий.

Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отве-

чать ряду требований:

1. Наличие четких целей, связанных с целями организации или соответ-

ствующих подразделений.

Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании

продукции, требует постановки соответствующих (увязанных с ней) целей

для конкретных направлений работы с персоналом.

2. Обеспеченность ресурсами.

Организация не способна достичь намеченных целей, не располагая не-

обходимыми ресурсами. Так, невозможно решать проблемы стимулирова-

ния труда, не располагая достаточными финансовыми ресурсами; трудно

успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели

помещений, необходимых денежных средств на рекламу или времени.

3. Наличие эффективных методов и процедур.

Работа по достижению поставленных целей должна проводиться в со-

ответствии с отработанными методами, процедурами и регламентирую-

щими документами (положениями, инструкциями и др.). Их использование

повышает качество конечного результата и снижает вероятность ошибок.



4. Распределение ответственности за соответствующие направления ра-

боты и закрепление порядка отчетности.

Для практической реализации персонал-технологий должны быть на-

значены сотрудники, ответственные за результат; определены подразделе-

ния и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках

данной персонал-технологии; установлен порядок работы и отчетности.

5. Периодическая оценка эффективности персонал-технологий.

Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каж-

дому из направлений в сфере управления персоналом является, с одной

стороны, выявление факторов, мешающих работе по конкретному направ-

лению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация

исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирова-

ния и др.), а с другой – выявление неиспользованных или недостаточно

использованных возможностей (например, расширение набора используе-

мых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом дру-

гих организаций и др.).

6. Качественная или количественная оценка конечного результата.

Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести

кадров, производительность труда, уровень брака. Примерами качественных

показателей можно считать: уровень удовлетворенности работой, уровень

приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т. п.

7. Практика внесения корректив в соответствии с результатами оценки

эффективности работы.

Регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по то-

му или иному направлению должен заканчиваться принятием решений о

внесении соответствующих изменений или корректив в действующие пер-

сонал-технологии.

Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без соблю-

дения ряда важнейших условий:



1. Должная квалификация исполнителей.

Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для дос-

тижения поставленных целей. Так, если к оценке персонала привлекаются

работающие в организации руководители, требуется, чтобы они имели не

только достаточный уровень профессиональных знаний, но и хорошо вла-

дели методами оценки работы персонала.

2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполните-

лей в выполнении поставленных перед ними задач.

Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и на-

значить ответственных и исполнителей – и успех гарантирован. Опыт рабо-

ты с разными организациями показывает, что даже очень хорошие, детально

проработанные планы новой системы оценки работы персонала начинают

«пробуксовывать», если руководство не предпринимает необходимых ша-

гов для поддержания высокого уровня заинтересованности исполнителей.

3. Персонал-технологии должны соответствовать действующей в орга-

низации философии и практике управления, а также сложившейся органи-

зационной культуре.

Например, осуществление персонал-технолгий, направленных на раз-

витие инициативы и самостоятельности работников, будет мало результа-

тивным, если в организации преобладает авторитарный стиль управления

и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленче-

ских решений.

4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персонал-техно-

логий со стороны высшего руководства.

Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства

крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отра-

ботанные персонал-технологии.

5. Персонал-технологии должны максимально полно учитывать психоло-

гическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции.



Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что

объектом их воздействия являются люди. Поэтому необходимо учиты-

вать факторы, определяющие поведение человека в организации, такие

как мотивация, ценности, установки работников, сложившиеся в органи-

зации групповые нормы, психологический климат и особенности орга-

низационной культуры.

1.5. Современные кадровые службы

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной

деятельностью, а лишь помогают руководству организации решать вопро-

сы приема на работу, увольнения, перемещения, повышения квалифи-

кации, социальные проблемы.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работ-

ников перед управляющими, советника по проблемам отношений с подчи-

ненными, координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и админи-

страции, их консультанта.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за

информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребностей

в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие картотеку, де-

лопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие

компьютерное обеспечение кадровой работы.

В структуре кадровых служб выделяют несколько блоков:

блок формирования персонала (комплектование, изучение, подго-

товка, увольнение);

блок распределения и перераспределения персонала (первичная рас-

становка, профессиональная адаптация, перемещения);

блок создания условий использования персонала (охрана труда, меди-

цинское и социальное обслуживание, выработка методов стимулирования);



блок разработки нормативов по персоналу (оплата труда, расход

времени);

подразделения по разработке и совершенствованию структуры и сис-

темы управления.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано

на формирование кадровой политики организации, то есть системы тео-

ретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в об-

ласти работы с персоналом.

Выделяют следующие функции служб персонала:

1. Контролинг персонала. В его задачи входят: изучение влияния, ко-

торое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим

местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономи-

ческой эффективности применения тех или иных методов управления; ко-

ординация планирования персонала с планированием других сфер дея-

тельности организации; создание информационной базы по персоналу.

2. Кадровый маркетинг. Его основной задачей является обеспечение

организации высококвалифицированными работниками. Кадровый марке-

тинг представляет собой совокупность методов, направленных на изучение

внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментации (выделения раз-

личных категорий) и реализацию для них специальных кадровых подхо-

дов; анализ ожиданий сотрудников в отношении служебных перемещений;

распространение информации о возможности повышения квалификации.

3. Кадровый мониторинг. Предполагает постоянное наблюдение за со-

стоянием кадров, их динамикой, текучестью, балансом трудовых ресурсов,

удовлетворенностью работой, процессами найма и обучения, травматиз-

мом и прочее.

4. Кадровый консалтинг. Осуществляется специальными фирмами, ко-

торые на основе исследований выдают рекомендации о путях повышения

эффективности кадровой работы.



5. Социальное партнерство. Социальное партнерство – это скоорди-

нированные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов,

направленные на укрепление взаимоотношений в интересах стабильности

в организации. В рамках социального партнерства все взаимодействующие

стороны берут на себя определенные обязательства: коллектив – увеличи-

вать производительность труда и качество работы, соблюдать дисциплину

и сроки выполнения заданий; администрация – поддерживать занятость и

избегать массовых увольнений, стимулировать работников, выплачивать

социальные пособия; власти – обеспечивать предприятия заказами, помо-

гать уволенным получить новую работу.

Основным звеном системы социального партнерства является коллек-

тивный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-

экономические и профессиональные отношения между работодателями и

работниками предприятия независимо от формы собственности.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные сферы деятельности службы управления

персоналом.

2. В чем суть ресурсного подхода к управлению персоналом?

3. Какие принципы кадрового менеджмента лежат в основе эффектив-

ного управления?

4. В чем возможности и ограничения каждого из методов управления

кадрами организации?



Глава 2

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Концепции управления персоналом

Развитие менеджмента в XX и XXI веках сопровождалось стремитель-

ным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в

сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволи-

ли сформулировать важнейшие концепции управления персоналом. Мож-

но выделить смену четырех концепций кадрового менеджмента, прослежи-

вающих роль человека в производственной сфере.

С конца XIX века до 60-х годов XX века широко распространенной бы-

ла концепция использования трудовых ресурсов. В рамках данной концеп-

ции человек рассматривался как носитель производственных функций,

измеряемых затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта кон-

цепция нашла отражение в тейлоризме.

С 30-х годов XX века стала развиваться концепция управления персона-

лом, научной основой которой была теория бюрократических организаций,

в которой человек рассматривался через его формальную роль – долж-

ность, а управление осуществлялось через административные механизмы.

Со второй половины XX века человек стал рассматриваться не как

должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент

социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой

функции, социальных отношений и состояния работника. Данная концеп-

ция получила название управление человеческими ресурсами.



В соответствии с концепцией управления человеком работник рассмат-

ривается как особый субъект управления, личность, характеризующаяся

потребностями, мотивами, интересами, способностями и др.

Выделенные концепции кадрового менеджмента характеризуют основ-

ные подходы к управлению персоналом, содержание которых кратко пред-

ставлено в табл. 1.

Таблица 1

Концепции кадрового менеджмента

Подход Метафора

Концепция

кадрового

менеджмента

Основные за-

дачи управле-

ния персоналом

Научная

парадигма

Эко

ном

ически

й Механизм Использование

трудовых

ресурсов

Отбор способных

работников,

стимулирование,

нормирование

труда

Парадигма

научной органи-

зации труда

Ор

ганиче

ски

й

Личность Управление

персоналом

Изучение и учет

специфики по-

требностей

Парадигма

человеческих

отношений

Мозг Управление

человеческими

ресурсами

Обучение персо-

нала, создание

условий для

самоорганизации

сотрудников

Парадигма

индивидуальной

ответственности

Гум

ани

сти

че

ски

й Культура Управление

человеком

Изучение и раз-

витие организа-

ционной культуры

Парадигма ко-

мандного ме-

неджмента



2.2. Экономический подход к управлению персоналом:

концепция использования трудовых ресурсов

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концеп-

ции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее

место занимает техническая, инструментальная, а не управленческая, под-

готовка людей на производстве. Организация рассматривается как меха-

низм, а человек выступает как «винтик» этого механизма, который должен

исправно работать. Среди основных принципов концепции использования

трудовых ресурсов можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы

только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали;

необходимый и достаточный объем контроля: число подчиненных

одному начальнику должно быть таким, чтобы это не создавало проблем в

коммуникации и координации;

обеспечение дисциплины.

Концепция использования трудовых ресурсов опирается на бюрокра-

тическую организационную культуру. При доминировании бюрократиче-

ской организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятель-

ности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1. Работники – прирожденные лентяи, пассивны, нуждаются в мани-

пулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, не-

сущий ответственность за функционирование персонала организации,

должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных.

2. Для работников ведущим мотивом является экономический инте-

рес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им макси-

мальный доход.



3. Организационная структура должна быть спроектирована таким об-

разом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной сте-

пени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.

4. Поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать

целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жест-

кий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний кон-

троль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных

руководством целей.

5. На руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники,

которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целе-

устремленны и честолюбивы.

2.3. Органический подход к управлению персоналом

2.3.1. Концепция управления персоналом

Именно органический подход обозначил новую перспективу управле-

ния персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки

традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция

из регистрационно-контрольной постепенно трансформировалась в разви-

вающую и стала распространяться на поиск и подбор работников, их оцен-

ку, планирование карьеры и др. Акцентирование внимания на личности

работника позволило изменить общие представления об организации. Она

стала восприниматься как живая система, имеющая определенные этапы

развития и угасания. В отношении работника стали использовать такие

понятия, как потребности, мотивы, цели и др.

Концепция управления персоналом опирается на органическую органи-

зационную культуру. При доминировании органической организационной

культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руко-

водствуется следующими стереотипами:



1. Работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают

чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми.

2. Рационализация производства и узкая специализация приводят к то-

му, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в

самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в про-

цессе труда.

3. Работники в большей степени склонны реагировать на воздействие

своих товарищей, чем на инициативы начальства.

4. Высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным

источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

5. Работники готовы положительно реагировать на инициативы началь-

ства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и,

в первую очередь, потребность в общественном признании.

В данной концепции менеджер по персоналу выступает как попечитель

своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприят-

ной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной

статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк,

имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психоло-

гии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную

политику корпорации в отношении наемных работников.

2.3.2. Концепция управления человеческими ресурсами

Концепция управления человеческими ресурсами приняла в качестве

образца для описания организационной реальности функционирование

человеческого мозга. Это позволило взглянуть на организацию как на соб-

рание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и кон-

троля. Главная особенность мозга – системность и комплексность. Отсюда

следующие основные принципы функционирования организации:

создание множественных связей между частями организации;



интеграция тенденций к специализации и универсализации персонала;

создание равновесия между подсистемами;

создание условий для самоорганизации каждого работника и всего

коллектива.

Концепция управления человеческими ресурсами опирается на пред-

принимательскую организационную культуру. В рамках предприниматель-

ской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется

следующими стереотипами:

1. Работники интересуются только своими личными целями. Они рав-

нодушны к специфическим задачам организации, за исключением такой

универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с

работниками лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего

сопротивления при их реализации.

2. Лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчи-

вых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над

ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено,

что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации

окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является

инициатива самих работников.

3. Наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, кото-

рый открывает хорошую возможность для самореализации. При этом вы-

зов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует

предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.

4. Властные полномочия редко кому-либо делегируются из-за опасений

возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают

«правильные» вещи.

5. Ответственность не предписывается работникам, но она принимается

на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обяза-

тельства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества



особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмо-

сферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с пол-

ной самоотдачей, не глядя на часы.

6. Для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют

особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную

свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя не

тратить время на решение, чей вклад в общий результат был наибольшим.

В концепции управления человеческими ресурсами менеджер по пер-

соналу выступает как специалист по трудовым договорам (контрактам),

включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих

массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая функция – осу-

ществление административного контроля над соблюдением наемными

работниками условий трудового договора, учет должностных перемеще-

ний и регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с проф-

союзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической

подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно вы-

сокий статус в организации.

2.4. Гуманистический подход к управлению персоналом:

концепция управления человеком

Гуманистический подход к управлению персоналом исходит из пред-

ставлений об организации как культурном феномене. При этом культура

рассматривается через призму соответствующих организационных ценно-

стей, ритуалов, традиций, атрибутов, образцов поведения. Если экономи-

ческий и организационный подходы подчеркивают структурную сторону

организации, то гуманистический показывает, как можно влиять на персо-

нал через культурные составляющие: язык, общение, традиции, нормы

поведения и др.



Гуманистический подход к управлению персоналом опирается на пар-

тисипативную организационную культуру. При партисипативной органи-

зационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит

из следующих установок:

1. Подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться

ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов.

2. Каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленче-

ские подходы не срабатывают, они должны быть сформулированы приме-

нительно к конкретному человеку и данной ситуации.

3. Индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать

свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет

себе, к чему она стремится.

4. Взаимодополнительность способностей членов команды и общность

основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование

индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей.

5. Для координации усилий многих людей необходимо наличие осмыс-

ленной коммуникации между членами группы; незаурядные цели должны

формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть кон-

структивно направлена на их достижение; требуются новый тип руково-

дства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды.

6. Процесс образования команды предполагает активное участие всех

ее членов в анализе проблем и перспектив, планировании совместных дей-

ствий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных

вкладов в общую работу.

В рамках партисипативной организационной культуры менеджер по

персоналу выступает как архитектор кадрового потенциала организации,

играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стра-

тегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и про-

фессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала



корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подго-

товку в такой новой области управленческого знания, как управление че-

ловеческими ресурсами.


1. Назовите основные концепции кадрового менеджмента.

2. Соотнесите основные подходы (экономический, органический, гума-

нистический) и концепции (управление человеком, использование трудо-

вых ресурсов, управление трудовыми ресурсами) кадрового менеджмента.

3. На какой организационной культуре базируется каждая из концеп-

ций кадрового менеджмента?



Глава 3

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Стадия формирования

Содержание деятельности по управлению персоналом определяется за-

дачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития.

На стадии формирования основной задачей является поиск товара, ко-

торый сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить доста-

точный источник поступления средств для существования организации.

Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами

для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным

становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения

средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесто-

рам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обосно-

ванность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому

руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития

организации, а с другой стороны, дает возможность представить проект

потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала ра-

боты, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-

технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый



персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки

проекта к реализации его в производственной деятельности.

Кадровая служба и ее задачи

Под задачами кадровой службы следует понимать направления кадро-

вой работы, представления о целях работы с персоналом, конкретизиро-

ванные с учетом условий существования организации.

Необходимо отметить, что как таковой кадровой службы в 99,9 % вновь

формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств,

слишком далеки основатели организации от формальной атмосферы и тех

задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы

создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не

отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо

описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в

персонале, представить расчет изменения количественного и качествен-

ного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и

на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации

предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рын-

ка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно

сформулировать требования к будущим работникам, найти источники

наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего уделяется внимание созданию самой системы ра-

боты с персоналом, систематизации кадровой документации. Обычно

осознание необходимости систематизации кадровой информации приходит

много позже, в тот момент, когда ее количество превышает мыслимые

объемы. В этом случае кадровая информация теряет свои основные свой-

ства, что значительно затрудняет принятие управленческих решений.



Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном

этапе развития организации.

1. Подготовка организационного проекта:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесо-

образно проводить набор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и кадровых мероприятий;

формирование самой кадровой службы (организационная струк-

тура, набор состава сотрудников);

разработка системы сбора, хранения и использования кадровой

информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и формированием

кадрового состава, более подробно будут рассмотрены в следующей главе.

Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается

внимание в первый период существования организации – на формирование

кадровой службы.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую состав-

ляющую работы фирмы, что служит важным фактором эффективности

деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно

выделить следующие:

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересован-

ными служащими;



эффективное использование мастерства и возможностей работников;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей

работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое

делает желанной работу в этой фирме;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь фирме в достижении ее целей;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп пред-

приятий, общества.

3.2. Стадия интенсивного роста

Организации удалось пройти самый сложный период – стадию форми-

рования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства,

налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо

продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало суще-

ственно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появля-

ются все новые и новые клиенты. Это уже следующая стадия формирова-

ния организации – стадия интенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро пе-

реструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения,

должны быть установлены связи между ними. Многие организации начи-

нают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры,

но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым рос-

том обостряется проблема управляемости организацией, включения новых

подразделений, установления новых и оптимизации старых связей. Для



ряда отраслей бизнеса свойственно долгосрочное взаимодействие с клиен-

том, поэтому становится важным создание поддерживающих структур,

например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего

спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установ-

ления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного

роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала. Около

70 % времени специалистов кадровых служб посвящены именно этим во-

просам: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее

подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоратив-

ную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затрат-

ным. Учитывая, что с ростом организации встает проблема управляемости,

менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения органи-

зационной структуры, принципов управления и – в широком смысле – ко-

мандного управления и формирования управленческих команд.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление

персоналом, – проблема размывания корпоративной культуры. В период

интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше

персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на

стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на

рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного,

она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с при-

ходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, перед

менеджером по персоналу встает важная задача – удержать продуктив-

ность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать

все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить груп-

повым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на

удовлетворение потребностей заказчиков, а через это – своих собственных.



Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет адап-

тироваться к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разраба-

тывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны,

нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собст-

венного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмо-

сферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности).

Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации

по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Элементы корпоративной культуры могут быть ориентированы как на

решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции1.

В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией

своего места – можно выделить описание следующих параметров: цель,

программа, клиенты и партнеры организации.

1. Цель организации и место ее в социальной среде определяет миссия

организации – представление о том, для чего организация создается. Мис-

сия отвечает на вопрос «Зачем?». Зачем нужна именно эта организация,

кому важна ее деятельность, какие потребности она может удовлетворить.

2. Программа организации определяет такой параметр, как описание

желаемого будущего организации – представление о результатах развития

организации и конкретных шагах к их достижению. Ответы на вопросы

«Что будет?» и «Как будет достигнута цель?» в метафорическом виде дают

ответ на вопрос о том, что данная организация считает необходимым сде-

лать, а что считается неприемлемым для достижения цели, что такое хо-

рошо и что такое плохо для данной корпоративной культуры.

3. Представление об организации и принципах ее работы конкретизи-

рует такой параметр, как представление о клиентах, о тех, кто может обра-

тить свое внимание на организацию и кого организация сочтет достойным

стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах – тех,

1 Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 1998.



для кого существует организация – существенным образом определяет

принципы ее функционирования. Если это массовый клиент, выбираются

соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый пер-

сонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это эли-

тарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим

смыслом. Также меняется представление о ценностях организации: для

массового клиента – удовлетворение типовых потребностей, для элитар-

ного – особых, индивидуальных.

4. Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику орга-

низации, руководство должно определить список стратегических партне-

ров, тех лиц и организаций, с которыми необходимо взаимодействовать, и

тех, с кем сотрудничество не предполагается. Элемент корпоративной по-

литики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя

стратегия работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации,

внутренней интеграции следует проанализировать: специфику деятельно-

сти; влияние специфики деятельности, целей, клиентов и других парамет-

ров на особенности персонала; правила и нормы поведения сотрудников в

организации и вне ее.

1. Анализ технологии деятельности организации должен дать ответы на

вопрос о том, какой тип совместной деятельности является базовым, чем

выбранная технология отличается от технологий, применяемых другими

организациями. Для корпоративной культуры важно найти такие особен-

ности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для

клиентов, обеспечивать удовлетворение именно тех потребностей, которые

характерны для традиционного и предпочитаемого клиента. Если это кли-

ент массовый, то и технология должна обеспечить достижение важных для

него целей: низкая цена, качество, скорость. Если это клиент эксклюзивный,



то технология должна давать возможность подчеркнуть индивидуальность

клиента, уникальность продукта, создаваемого для него.

2. Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках

как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны рабо-

тать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они

должны обладать. Сотрудники организации являются носителями корпо-

ративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их пове-

дение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для

данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по

ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учеб-

ного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль

одежды, традиционные слова, фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкре-

тизировано с учетом специфики деятельности конкретных подструктур,

функциональных подразделений организации. Образ идеального менед-

жера по продажам, идеального программиста может быть описан через

перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятель-

ности. При этом необходимо создать и общий портрет, отличающий со-

трудников данной организации от других. Важно определить способы

идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектова-

ния штатов и испытания при приеме на работу.

3. Описание правил поведения в организации может включать:

осознание себя и своего места в организации, выбор стратегии

поведения – индивидуализм или кооперация;

ценности и нормы (правила поведения в различных ситуациях; осо-

бенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

веру во что-то и расположение к чему-то (веру в руководство, во

взаимопомощь);



коммуникационную систему и язык общения (как организовано про-

хождение информации в организации, кто имеет к ней доступ, способ рас-

пространения информации, особые термины, традиционные фразы);

критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязан-

ности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций раз-

ных подразделений);

правила неформальных отношений внутри организации (некоторый

кодекс, объединяющий всех);

внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение опре-

деленной формы или свободный выбор одежды; определение, что считает-

ся уместным, что вызывающим);

что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть

в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все пита-

ются вместе или есть закрытые зоны, принято ли доплачивать за питание,

какие блюда считаются фирменными);

осознание времени, отношение к нему и использование (существует

ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеуроч-

ная работа и т. д.);

взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отноше-

ния или статус в организации влияет на тип взаимодействия; принципы

формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

процесс развития работников и научение (как организация относится

к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на при-

влечение новых профессионалов извне; процесс обучения и развития рег-

ламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруд-

нику, зависит от его активности);

трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе

ожидается; что и как наказывается или поощряется; какая система



оценки и стимулирования принята, а какая реализуется на самом деле).

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интен-

сивного роста организации – удержание и укрепление корпоративной

культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками.

Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять

корпоративную культуру;

формализовать правила, символы и нормы поведения;

наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм кор-

поративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться сле-

дующие методы:

поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее

пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпора-

тивной культуры;

разработка и открытое использование системы оценки; стимулирова-

ния поведения, соответствующего корпоративной культуре, и наказание

поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

неотсроченная реакция руководства на поведение работников в кри-

тических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах

корпоративной культуры;

моделирование типичных производственных ролей и обучение но-

вых сотрудников традиционному для организации поведению;

разработка системы критериев распределения и форм фиксации

внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

внедрение корпоративных символов и передача традиций.



3.3. Стадия стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышед-

шие на рынок. Даже при обилии клиентов организация может погибнуть,

если не сумеет адаптироваться к условиям рынка. Поэтому часть организа-

ций так и не «доживает» до стадии стабилизации. Кажется, что именно

этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть

сотрудники, отработаны технологии. Однако именно на стадии стабилиза-

ции может возникнуть ряд проблем, без решений которых организация

будет вынуждена покинуть рынок.


Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии

не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличе-

ние затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на

сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жест-

кой конкуренции.

Чтобы сохранить устойчивое положение, любой организации не-

обходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства,

привлечение новых инвесторов. Выросшая организация должна закрепить

собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффек-

тивной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом

детерминирует и деятельность кадровой службы. В данной ситуации кад-

ровой службой должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал

необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и

организовать работу максимально эффективно. Новые варианты деятель-

ности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой

для сотрудников. В ситуации стабилизации в организации наименее веро-

ятны сбои в работе и случаи принятия экстремальных решений. Известен



рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов – остается спо-

койно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенст-

вования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а

используя систему оплаты труда, – мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резер-

вов роста производительности и качества организация должна проводить

регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест.

На основании полученных данных могут быть улучшены системы распре-

деления работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менедж-

мент должен продумать систему планирования карьеры, формирования

кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карь-

ерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные

инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интен-

сивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и

слишком далекими.

3. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управлен-

ческий персонал на стадии стабилизации, – выбор между ориентацией на

функционирование (поддержание работоспособности организации на

прежнем уровне) и развитием (подготовка организации к следующему

изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организа-

ция не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом

должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально

сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения,

готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и

этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако

менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно



стремление к стабильности, естественности процесса изменений. Поэтому

даже после принятия стратегического управленческого решения – гото-

виться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и

организационную структуру – персонал необходимо включить в реоргани-

зационную, инновационную деятельность.

Чтобы начать процесс изменения, необходимо преодолеть сопро-

тивление изменениям. Для построения оптимального процесса изменений

важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типич-

ные для каждого механизма).

Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия

изменений:

1. Идентификация – люди принимают предложенные изменения, руко-

водствуясь внешними мотивами. Для кадровой службы важно в таком

случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные

изменения.

2. Усвоение – процесс, в ходе которого люди переводят общие цели и

принципы изменений в специфические личные цели. Для кадровой служ-

бы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориен-

тируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые ха-

рактерны для каждого – потребность в общении, ориентация на получе-

ние статуса, самореализация.

3. Апробация – промежуточный механизм; человек проверяет измене-

ния на собственном опыте, чтобы сформировать свое собственное отно-

шению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на

данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой

для сотрудника социальной группы или человека) и подкрепление эффек-

тивного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или

мотивирования).



3.4. Стадия спада

Если предприятие не смогло создать условия для нового подъема, т. е.

не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый то-

вар в соответствии с жизненным циклом или из-за конкуренции выработал

свой ресурс, то организация переходит на стадию спада. Достигнутые ру-

бежи невозможно удержать, уходят клиенты, предприятие вынуждено

уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать

организационную структуру, максимально сокращая затраты. Часто си-

туация кризиса сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к

банкротству.


В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен

провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах

дальнейших действий. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия, его полная ликвидация, продажа активов,

увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления, т. е. приглашение нового менед-

жера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, ар-

битражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств, т. е.

перестройка производства без смены руководителя.

Во втором и в третьем случаях основной задачей остается нормализа-

ция деятельности, а для этого необходимо: провести анализ финансового

состояния; найти пути реорганизации; разработать антикризисную марке-

тинговую, инвестиционную и организационно-производственную страте-

гии; найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего



кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой

службы на этом этапе должна включать:

диагностику кадрового потенциала предприятия;

разработку стратегии реорганизации и кадровых программ под-

держки реорганизации;

сокращение персонала;

повышение производительности труда;

разрешение конфликтов.


1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на сле-

дующих стадиях развития организации: формирование, интенсивный рост,

стабилизация, спад.

2. Назовите факторы, влияющие на структуру кадровой службы.

3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?

4. Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры.

5. Сформулируйте основные функции корпоративной культуры. Каково

ее значение?

6. Какие мероприятия способствуют поддержанию корпоративной

культуры?

7. Какие организационные особенности и характеристики персонала

могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?

8. Что потребует больших затрат времени и преодоления большего со-

противления – индивидуальное или групповое изменение поведения?

9. Предложите свои варианты мероприятий по внедрению изменений.



Глава 4

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Понятие кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил,

в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важ-

нейшая составная часть стратегически ориентированной политики органи-

зации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принци-

пы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель

кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обнов-

ления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответ-

ствии с потребностями самой организации, требованиями действующего

законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

Кадровая политика (в широком смысле) – это система осознанных, оп-

ределенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм,

приводящих человеческий ресурс в соответствие долговременной страте-

гии фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо об-

ращать внимание на особенности реализации властных полномочий и сти-

ля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии орга-

низации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. От-

сюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, состав-

ление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут



заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и

текущими задачами организации.

Кадровая политика (в узком смысле) – это набор конкретных правил,

пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся как

в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и

во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Обобщив все вышесказанное, можно дать следующее определение тер-

мину «кадровая политика».

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы,

совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по

выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадро-

вого потенциала, на создание ответственного и сплоченного коллектива,

способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с

учетом стратегии развития организации.

Наличие кадровой политики в организации означает следующее:

определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их

взаимосвязи;

экономится время на принятие кадровых решений;

уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок,

которые могут потенциально допускать отдельные личности;

обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении

кадровой работы;

осуществляется контроль соблюдения трудового законодательства;

облегчается процесс адаптации работников;

обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со сто-

роны работников.

Главными направлениями кадровой политики организации могут быть:

1. Определение основных требований к персоналу с учетом перспектив

развития организации.



2. Формирование новых кадровых структур; разработка процедур и ме-

ханизмов управления персоналом.

3. Формулирование концепции оплаты труда, материального и мораль-

ного стимулирования.

4. Выбор путей привлечения, использования, сохранения, высвобожде-

ния кадров, помощи в трудоустройстве.

5. Осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации.

6. Создание благоприятных условий труда.

7. Развитие социального партнерства.

8. Определение путей развития.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры

персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы

развития производства и занятости.

Кадровая политика организации находится под влиянием внутренних и

внешних факторов. К внешним факторам относятся: трудовое законода-

тельство, взаимоотношение с отраслевым профсоюзом, состояние эконо-

мической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда. Внутренними

факторами являются: структура и цели организации, территориальное раз-

мещение, применяемые технологии, психологический климат коллектива.

Выделяют следующие элементы кадровой политики:

1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным пер-

соналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его

безопасности, возможности продвижения работников.

2. Политика обучения – формирование базы обучения.

3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой зарплаты,

чем в других фирмах, в соответствии с опытом, ответственностью, резуль-

татами работника.

4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора ус-

луг и льгот, чем у других нанимателей.



5. Политика трудовых отношений – установление определенных про-

цедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из элементов требует эффективных механизмов выполнения.

1. В сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы

отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнение.

2. В сфере оплаты труда – оценка работ, льготной схемы; скользящие

ставки; учет различий в уровне жизни.

3. В сфере обучения – проверка новых работников, практическое обу-

чение, развитие.

4. В сфере благосостояния – пенсии; пособия по болезни; медицинские,

транспортные услуги; жилье; питание; спорт; помощь в личных проблемах.

5. В сфере трудовых отношений – установление оптимального стиля

руководства, отношения с профсоюзами.

Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме

(в виде документов), так и в виде установок и правил, передаваемых в уст-

ной форме. Важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержа-

на высшим руководством и всеми работниками организации. К докумен-

там, регламентирующим кадровую политику, можно отнести Правила

внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положе-

ние об аттестации работников и др.

4.2. Типы кадровой политики организации

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики

позволяет выделить как минимум два основания для их группировки. Пер-

вое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые

лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно

выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная,

превентивная, активная.



Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут

быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при

формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внут-

ренние или внешние источники комплектования. По этому основанию

традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика», на первый взгляд, пред-

ставляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при кото-

рых руководство организации не имеет выраженной программы действий в

отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутин-

ному функционированию или ликвидации непредвиденных негативных

последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кад-

ровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кад-

ровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в

режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа-

ции, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая

понять причины событий и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осущест-

вляет контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом,

предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за воз-

никновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания

руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и

мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на пред-

приятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис-

ных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание



причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые

службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагно-

стики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.

Вместе с тем, несмотря на то что в программах развития предприятия кад-

ровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные

трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают у

организациеи при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно

говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обос-

нованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характери-

зующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств

для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подоб-

ных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так

и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный пе-

риод. Программа развития организации основывается на краткосрочном и

среднесрочном прогнозах потребности в кадрах как в качественном, так и

в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи

по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разра-

ботка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия

на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые

программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и

корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами

внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной орга-

низации активной кадровой политики.



С точки зрения механизмов, которые используются руководством орга-

низации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рацио-

нальную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет

как качественный анализ текущего положения, так и обоснованный прогноз

развития ситуации, а также может воздействовать на нее. Кадровая служба

предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и

методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долго-

срочный периоды. В программах развития организации содержатся кратко-

срочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах

(качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана яв-

ляется программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии

управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или

направлений деятельности;

гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, ха-

рактерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно

эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, ко-

торая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую и

позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Авантюристическая кадровая политика

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия

не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуа-

ции, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как пра-

вило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и



диагностики персонала, однако в программу развития предприятия вклю-

чены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение

целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с

точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком слу-

чае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном,

хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возник-

нуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не

включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации,

например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара,

который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация

прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.

Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности,

так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае

такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он

обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой

или родственных ей организациях.

Такой тип кадровой политики характерен для современных теле-

коммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые

готовы принимать людей на любые должностные уровни независимо от

того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая

политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций,

ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на

быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в опре-

деленной отрасли.



Закрытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ори-

ентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего

должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных пози-

ций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая поли-

тика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на созда-

ние определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа

причастности, а также для организаций, работающих в условиях дефицита

кадровых ресурсов.

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным кад-

ровым процессам приведено в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика

открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый

процесс

Тип кадровой политики

открытая закрытая

Адаптация

персонала

Возможность быстрого

включения в конкурентные

отношения

Внедрение новых подходов,

предложенных новичками

Эффективная адаптация за

счет института наставников

Высокая сплоченность кол-

лектива, включение в традици-

онные подходы

Обучение,

развитие

персонала

Проводится во внешних цен-

трах, способствует заимствова-

нию нового

Проводится внутри органи-

зации, способствует формиро-

ванию единого взгляда, общих

технологий

Продвижение

персонала

Затруднена возможность

роста, т. к. преобладает тен-

денция набора персонала

При назначении на выше-

стоящие должности отдается

предпочтение своим сотрудни-

кам, проводится планирование

карьеры



Продолжение табл. 2

1 2 3

Мотивация и

стимулирова-

ние

Предпочтение стимулиро-

ванию (внешняя мотивация)

Предпочтение мотивации (по-

требность в стабильности, безо-

пасности, социальном принятии)

Внедрение

инноваций

Постоянное инновационное

воздействие со стороны новых

сотрудников

Основной механизм инно-

ваций – контракт

Определение ответственно-

сти сотрудника и организации

Необходимость специально

инициировать процесс разра-

ботки инноваций

Высокое чувство причастно-

сти, ответственности за измене-

ния за счет осознания общности

судьбы человека и предприятия

Набор

персонала

Ситуация высокой конку-

ренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей

силы

4.3. Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффек-

тивности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого

качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что

работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом

на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы

кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении лю-

бого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования

кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение при-

оритетных целей.

2. Организационно-штатная политика – планирование потребности в

трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, созда-

ние резерва, перемещение.



3. Информационная политика – создание и поддержка системы движе-

ния кадровой информации.

4. Финансовая политика – формулирование принципов распределения

средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда.

5. Политика развития персонала – обеспечение программы развития,

профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального

продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и по-

вышение квалификации.

6. Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой

политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе,

оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эф-

фективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном

рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными

партнерами и иностранным представительствам) существует докумен-

тально закрепленное представление о кадровой политике предприятия,

кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой

части организаций представление о том, как работать с персоналом, суще-

ствует на уровне понимания, но не закреплено документально, или нахо-

дится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтере-

сованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необ-

ходимо осуществлять ее формирование поэтапно: нормирование, про-

граммирование, мониторинг.

1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с прин-

ципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные осо-

бенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения



внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ же-

лаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Например, весьма существенным является наличие у организации пред-

ставления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности

между работником и организацией, правилах должностного и профес-

сионального роста, требования к развитию определенных способностей

и умений.

2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой рабо-

ты, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изме-

нений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достиже-

нию целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах,

формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возмож-

ных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разра-

ботку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и

способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Напри-

мер, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и

использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые

агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важ-

но обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся кор-

поративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организа-

ционной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе пер-

сонала представляется нецелесообразным использование строгих психоло-

гических тестов. В данном случае следует уделять большее внимание про-

цедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию ре-

альных производственных ситуаций.



3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадро-

вой ситуации.

На данном этапе важно определить существенные индикаторы состоя-

ния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу

постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме

того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективно-

сти кадровых программ. Для предприятий, осуществляющих мониторинг

персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадро-

вой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирова-

ние карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического

климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных

между собой программ. В рамках подобной масштабной программы в ор-

ганизации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализова-

ны способы диагностики управленческой ситуации, практически отработа-

ны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом

случае кадровая политика организации предстает как инструмент управле-

ния предприятием.


1. Дайте определение понятия «кадровая политика».

2. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.

3. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

4. Дайте характеристику активной кадровой политики. Какие ее разно-

видности вам известны? В чем принципиальное различие между ними?

5. В чем основное различие открытой и закрытой кадровой политики?

6. Перечислите этапы проектирования кадровой политики.



Глава 5

ПЕРСОНАЛ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

5.1. Численность и оборот персонала

Персонал – это полный состав работников организации (за исклю-

чением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйст-

венные функции. Подавляющую часть персонала составляют кадры, к

которым относятся лица, официально числящиеся в штате. Персонал

характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригод-

ностью, компетентностью.

Численность персонала определяется суммой его списочного и неспи-

сочного состава. Списочная численность персонала в определенный мо-

мент времени включает всех работников (как фактически работающих, так

и отсутствующих по тем или иным причинам), в том числе принятых с

данной даты. Одновременно она исключает всех уволенных, начиная с

этой даты.

В списочном составе выделяют три категории работников:

1. Постоянные – принятые в организацию бессрочно, либо на срок бо-

лее года по контракту.

2. Временные – принятые на срок до двух месяцев, а для замещения

временно отсутствующего лица – до четырех.

3. Сезонные – принятые на работу, носящую сезонный характер на срок

до шести месяцев.



Не включаются в списочную численность внешние совместители; ли-

ца, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на ос-

нове договоров.

Персонал находится в постоянном движении. Процесс обновления

персонала за счет выбытия части его членов и прихода новых называется

сменяемостью (оборотом) персонала.

Степень мобильности (готовности сменить работу) персонала обуслов-

лена следующими факторами:

1. Неудовлетворенность заработной платой, условиями труда, микро-

климатом.

2. Понесенные расходы, связанные с работой и условиями жизни. Так,

наличие своего дома и хозяйства приковывает человека к месту, а высокие

затраты на обучение могут затруднить поиск новой работы.

3. Желательность новой работы. Чем в большей степени могут улуч-

шиться условия жизни и труда в другой организации, тем скорее человек

оставит прежнюю должность.

4. Легкость адаптации в новых условиях.

5. Обладание достоверной информацией о вакансиях.

Мобильность персонала позволяет организации избавиться от малоква-

лифицированных работников, омолодить персонал, привлечь энергичных

людей, обладающих новыми знаниями.

Для остающихся работников существуют возможности (продвижение

по карьерной лестнице, дополнительные заработки, новые знакомства) и

недостатки (дополнительные нагрузки, потеря партнеров, нестабильность

микроклимата). Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность

рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвали-

фицированных специалистов, ухудшает микроклимат.

Статистика характеризует движение персонала относительными и

абсолютными показателями оборота и текучести.



Абсолютными показателями движения персонала являются:

1. Оборот по приему – это число лиц, зачисленные на работу после

окончания учебных заведений, по переводу, по распределению органов

трудоустройства, по приглашению самой организации.

2. Оборот по выбытию – это число лиц, уволившихся за данный период,

сгруппированных по причинам увольнения.

В зависимости от этих причин оборот по выбытию бывает необходи-

мым и излишним. Излишний оборот называется текучестью кадров. Необ-

ходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: здоровье, тре-

бования закона, возраст и др. Текучесть связана с субъективными причи-

нами: уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой

дисциплины и др. Нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год.

Целесообразно определять следующие абсолютные показатели состоя-

ния персонала:

1. Численность сменившихся работников – представляет собой мень-

шую из численностей принятых и уволенных.

2. Численность проработавших весь период – определяется как разность

между списочной численностью на начало периода и численностью уволив-

шихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать при помощи

следующих показателей:

1. Интенсивность оборота по приему – отношение числа принятых за

период к среднесписочной численности персонала за период.

2. Интенсивность оборота по выбытию – отношение числа выбывших

за период по всем причинам к среднесписочной численности персонала

за период.

3. Коэффициент постоянства состава – отношение числа работников,

состоящих в списках в течение периода, к среднесписочной численности

за период.



4. Коэффициент текучести – отношение излишнего оборота к средне-

списочной численности за период.

5. Коэффициент закрепленности работников – отношение числа лиц с

определенным стажем, покидающих организацию, к среднесписочной

численности за период.

5.2. Структура персонала

Соотношение отдельных групп работников образует структуру

персонала, или социальную структуру организации. Она может быть

статистической или аналитической.

Статистическая структура отражает распределение и движение

персонала в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно

выделить персонал основных видов деятельности – это персонал основ-

ных, вспомогательных, опытно-конструкторских, научно-исследо-

вательских подразделений, аппарат управления. Этот персонал занят соз-

данием продукции либо обслуживает эти процессы. К персоналу неос-

новных видов деятельности относятся работники ремонтного, комму-

нального хозяйства и др.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В об-

щей структуре персонал рассматривается по следующим признакам: стаж

работы, образование, профессия и т. п. Частная структура отражает соот-

ношение отдельных категорий работников.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие

численности работников различных должностных групп объемам работ,

которые должны быть этими группами выполнены.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих

и служащих.



Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги произ-

водственного характера. Принято различать основных и вспомогательных

рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах. Вспомо-

гательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест

во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных,

транспортных, складских подразделениях. Выделяют рабочих механизиро-

ванного и ручного труда. К рабочим относится также младший обслужи-

вающий персонал – дворники, водители персональных автомобилей и ав-

тобусов, уборщики и др.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей; управление

производством; административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские,

юридические, исследовательские, снабженческие и другие виды работ.

Служащие подразделяются на руководителей и специалистов.

Руководителей подразделяют на три уровня: высший (управление орга-

низацией в целом), средний (управление структурными подраз-

делениями), низовой (работа с исполнителями). К руководителям относят

также заместителей руководителей, главных специалистов, государствен-

ных инспекторов.

К специалистам относятся юристы, инженеры, экономисты, педагоги,

врачи и др. Они занимаются получением и внедрением знаний в форме

теоретических и прикладных разработок. Специалисты в зависимости от

занимаемой должности могут быть старшими, ведущими и главными.

Старший специалист может руководить группой коллег через координа-

цию и консультирование. Он может быть единоличным ответственным

какой-либо работы. Ведущий специалист выполняет те же обязанности,

что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а также

координирует работу старших специалистов.



5.3. Профессия, специальность, квалификация персонала

Под профессией понимается комплекс специальных теоретических

знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате

специальной подготовки и опыта работы в данной области. Они позволяют

осуществлять определенный вид деятельности. Например, можно говорить

о профессии врача, педагога, юриста и др.

В пределах профессии в результате разделения труда выделяются

специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций.

Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское пра-

во, уголовное право и др.

Опыт и практика в единстве со знаниями, умениями и навыками фор-

мируют квалификацию работника, т. е. степень его профессиональной

подготовки. Квалификация работника определяется уровнем его общих и

специальных знаний, стажем работы в данной или аналогичной должно-

сти. У руководителя речь идет еще и об организаторских способностях.

Квалификация присваивается специальной комиссией на основе проверки

знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах –

дипломах, свидетельствах и т. д.

Квалификация работника проявляется в профессиональной компе-

тентности. Последняя характеризует его способность качественно и

безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстре-

мальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться в

изменяющихся условиях.

Выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

1. Функциональная – характеризуется знаниями, умениями, навыками.

2. Интеллектуальная – выражается в способности анализировать, твор-

чески выполнять свои обязанности.



3. Ситуативная – означает умение действовать в соответствии с об-

стоятельствами.

4. Социальная – предполагает наличие способностей общаться, влиять,

сотрудничать и др.

Статистика позволяет рассчитать ряд количественных показателей,

характеризующих квалификацию персонала. Например, коэффициент

квалификации работников рассчитывается по формуле:

,: NnnКопобкв

где об

n – число работников, имеющих необходимое образование;

оп

n – число работников, имеющих необходимый опыт;

N – общее число работников.

Важной характеристикой персонала является его должностная структура.

Должность – это штатная единица организации. Она характеризуется

совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выпол-

няемыми им трудовыми функциями, правовым положением.

Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя

должностным лицом. Последнее в соответствии с предоставленными ему

правами может издавать, утверждать, подписывать, визировать и регист-

рировать документы, принимать участие в их составлении. Так, право под-

писи документов означает возможность должностного лица распоряжаться

людскими, материальными и информационными ресурсами. Право визи-

ровать документы означает право содействовать или препятствовать тем

или иным решениям руководства.

Каждое должностное лицо обладает той или иной сферой компетенции,

то есть совокупностью прав и обязанностей действовать в интересах орга-

низации или подразделения. Основные задачи, решаемые должностным

лицом, называют должностными функциями. К должностным функциям



предъявляют требования, соответствующие средним способностям и воз-

можностям человека.

Документы, регламентирующие права и обязанности работников

Совокупность должностей служащих находит свое отражение в

штатном расписании. Этот документ утверждается первым лицом органи-

зации и содержит сведения о численности работников соответствующих

категорий по каждой должности, наименовании должностей, должностных

окладах и надбавках к ним. На первом этапе составления штатного распи-

сания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей.

Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в

должностной инструкции. Этот документ составляется для рядовых

служащих. Он содержит перечень их основных обязанностей, описание

правил и условий деятельности.

Основными разделами должностной инструкции являются:

краткий перечень основных обязанностей и функций;

конкретные обязанности и ответственность;

участие в планировании и принятии решений;

участие в информационном обмене;

подотчетность;

внешние контакты;

условия труда.

Выполнение должностных обязанностей можно охарактеризовать при

помощи следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выполнения должностных обязанностей – отношение

числа фактически выполненных работ к числу запланированных работ.

2. Коэффициент оперативности работ – отношение общего числа работ,

выполненных в срок, к числу работ, выполненных за период.



Должностные инструкции определяют основное содержание работы,

которая должна выполняться работником, занимающим данную должно-

стную позицию. В ней указано, что представляет собой данная работа,

какие виды деятельности и обязанности она в себя включает, ответствен-

ность и полномочия, место работника в формальной структуре организа-

ции, квалификационные требования к работнику.

Грамотно составленная должностная инструкция позволяет четко за-

фиксировать функциональные обязанности, права и ответственность каж-

дого работника, определить систему взаимоотношений между руководите-

лем и подчиненными. Должностные инструкции не только определяют

права, обязанности, полномочия, но и упорядочивают взаимоотношения

персонала и потоки информации внутри организации.

При отборе новых работников должностные инструкции дают ценную

информацию о тех требованиях, критериях, на основании которых можно

отличить «плохих» кандидатов от перспективных.

Должностные инструкции содержат, как правило, следующие пункты:

полное наименование должности;

кому подчинен работник, занимающий данную должность;

кому он отдает распоряжения;

квалификационные требования (образование, специальность, опыт);

цели, которые ставит предприятие перед работником, занимающим

данную должность;

функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

показатели, на основании которых оценивается данная работа, поря-

док оценки труда работников;

ответственность работника.

Существует два основных способа составления должностных инструкций:



1. Традиционный: через описание должностных обязанностей, решае-

мых задач и выполняемых видов деятельности.

2. В понятиях результата: через ожидаемый результат. Такая должно-

стная инструкция позволяет работнику ощутить свою значимость и важ-

ность своей работы для организации.

При разработке должностных инструкций могут быть совершены сле-

дующие ошибки:

в должностной инструкции не указывается порядок взаимодействия

конкретного работника с работниками других подразделений или с работ-

никами собственного подразделения;

обязанности работника часто не подкреплены соответствующими

правилами;

должностная инструкция носит формальный характер и слабо свя-

зана с реальными должностными обязанностями работников, для которых

она написана;

не указаны квалификационные требования, необходимые для успеш-

ного выполнения должностных обязанностей;

не указано, на основании каких показателей могут быть оценены ре-

зультаты работы.

Серьезная проблема состоит в том, что при приеме на работу предста-

вители кадровых служб руководствуются не должностной инструкцией, а

ограничиваются выяснением степени соответствия кандидата установлен-

ным формальным образцам – образование, стаж, опыт работы.


1. Являются ли тождественными понятия «персонал» и «кадры»?

2. Какие категории работников входят в списочный состав?

3. Что такое среднесписочная численность работников?



4. Что такое текучесть кадров и чем она определяется?

5. Какими показателями характеризуется численность персонала?

6. Какие основные требования предъявляются к составлению долж-

ностных инструкций?



Глава 6

ПОИСК ПЕРСОНАЛА

6.1. Источники и средства поиска персонала

Потребность в кадрах ставит на повестку дня задачу привлечения

персонала, которая предполагает:

выработку стратегии привлечения и ее согласование с общеорга-

низационной стратегией;

выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники);

установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм

документов, методов и процедур отбора;

определение уровня оплаты труда, способов мотивации, перспектив

служебного роста;

осуществление практических действий по привлечению персонала.

Можно выделить следующие источники привлечения кандидатов:

1. Внутренние источники.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации.

В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате

управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на замещение

должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрица-

тельных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со

стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе,

укрепляет веру сотрудников в свою организацию.



При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так назы-

ваемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее

положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень

готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно,

через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалифика-

ции в определенных областях и т. д.)2.

Можно выделить следующие методы набора персонала из внутренне-

го источника:

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все под-

разделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом

всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и

знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала

используют в трех случаях3:

при стремлении к формированию минимальной численности персо-

нала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая

служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала (например, уход человека, находивше-

гося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на

ступеньку персонала с низших уровней).

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение

должностей самими работниками фирмы, например, если исполнитель тре-

буется на короткое время или для выполнения небольшого объема работы.

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, осо-

бенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое исполь-

зование внутренних источников комплектования управленческих кадров,

2 Щекин, Г. В. Как работают с людьми за рубежом / Г. В. Щекин. – Киев, 1992.

3 Шкатулла, В. И. Кадровая политика в современных условиях / В. И. Шкатулла // Б-ка журнала «Кадры».

– № 47. – 1995.



как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты пере-

мещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или

уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьше-

нием) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением

руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в

должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением ква-

лификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зар-

платы (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,

повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровож-

даются должностным ростом работников организации.

2. Внешние источники.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопреде-

ленное количество людей, способных работать в организации, но не рабо-

тающих в ней в настоящий момент.

Различают следующие внешние источники подбора персонала:

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют мест-

ные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы

могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для про-

стой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как

правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты,

которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и

были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения

новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по

персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить



время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству

представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада,

содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кан-

дидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На пред-

ставленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в

силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или не-

компетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство

обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отби-

рать кандидатов. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к

каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление,

с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целе-

сообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересую-

щего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование,

особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

4) Подбор персонала через Интернет. В сети Интернет подбор персо-

нала может осуществляться с помощью кибер-агента – специалиста по

подбору кадров через Интернет.

Чтобы получить максимальный эффект от найма через Интернет, следует:

изучить веб-сайты, специализирующиеся на подборе персонала, и оз-

накомиться с возможностями, доступными в он-лайн – от платных баз

данных вакансий и резюме до тщательно разработанных корпоративных

сайтов по найму;

установить бюджет и сформировать необходимые резервы для под-

бора кадров через Интернет;



разработать информативный веб-сайт, а также способ подачи мате-

риала, который будет содействовать привлечению к компании внимания

потенциальных сотрудников; создать броские рекламные объявления;

разместить рекламу на нескольких важных сайтах, в бесплатной

службе рассылки почты, на нескольких коммерческих сайтах, специализи-

рующихся на трудоустройстве;

судить о рентабельности каждой методики можно по ярлыкам, кото-

рые указывают, сколько раз реклама была просмотрена;

отслеживать через Интернет данные о кандидатах, имеющих необхо-

димые навыки; некоторые из кандидатов могут иметь свой сайт.

Сравнительный анализ внутренних и внешних источников поиска

представлен в табл. 3.

Таблица 3

Источники поиска персонала

Источник Преимущества Недостатки

Внутренний Работники видят положитель-

ный пример реализованных воз-

можностей соседа по работе

Лучшие возможности оценки

рабочих качеств персонала

Сокращение затрат на наем

Сохранение уровня оплаты тру-

да, принятой в данной организации

Быстрое заполнение должности

без длительной адаптации

Появление шансов для служеб-

ного роста

«Прозрачность» кадровой поли-

тики

Знание достоинств и недостат-

ков работников

Ограничение возможности вы-

бора кадров

Возможность соперничества в

случае появления нескольких

претендентов на одну должность

Плохое отношение к человеку

со стороны его бывших коллег

Потребность удовлетворена не

через переподготовку



Продолжение табл. 3 1 2 3

Решение проблем занятости

собственных кадров

Внешний Широкие возможности выбора

претендентов

Появление новых импульсов

для развития организации

Прием на работу покрывает аб-

солютную потребность в кадрах

Меньшая угроза интриг в коллек-

тиве

Новому работнику легче добиться

признания

Высокие затраты на привлече-

ние кадров

Долгий период привыкания

Качества новых работников не-

известны

Блокировка роста своих работни-

ков

6.2. Конкурс как технология привлечения персонала

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более

кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры

способствуют:

поднятию престижа должности;

привлечению большего количества кандидатов;

повышению объективности решения о приеме на работу,

демократизации и открытости сферы управления персоналом;

внедрению новых технологий кадровой работы;

интенсификации сбора персональной информации для планирования

работы с принятыми на работу кандидатами;

формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1. Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс.

2. Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе по-

ложения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения.



3. Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по

итогам конкурса.

4. Механизмы информирования участников и других заинтересованных

лиц о ходе и результатах конкурса.

Организация и проведение конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса

при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

1. Выборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый

чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности

руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства

и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их

соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кон-

курсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных

документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных

организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до

коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообще-

ниями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосова-

ния, процедура которого предварительно согласовывается (простое боль-

шинство, две трети от состава голосующих и т. п.).

Преимущества выборного метода – быстрота и возможность учета мне-

ния членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и

невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему боль-

шинству приходится доверять информации, полученной из характеристик

кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основан-

ному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответа-

ми на вопросы, если выступление организовывается.

2. Подбор – способ, при котором решение о соответствии кандидата

принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно



вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора

используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где

наравне с профессиональной компетентностью большое значение прида-

ется умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня,

быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия, помимо

анализа документов и характеристик, проводит собеседования, иногда

структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора – индивидуальный подход и возмож-

ность получить более достоверную информацию о профессиональных и

личностных качествах кандидатов, недостатки – относительная медли-

тельность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоцио-

нально-психологический характер (например, тенденция принимать реше-

ние о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации,

получаемой при дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит

из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впе-

чатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и

внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структу-

рированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий

основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает

надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода

подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение

подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

3. Отбор – это способ, позволяющий в любых условиях провести наи-

более демократичную и в значительной степени свободную от субъекти-

визма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора – всестороннее тщательное и объективное

изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможность



прогнозирования его эффективности, недостатки – длительность и дорого-

визна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и

в существенной степени определяется профилем организации, сложивши-

мися социально-экономическими, политическими и психологическими

условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области

оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Этапы конкурса

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурс-

ных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа – процесс создания конкурса (фор-

мирование организационных структур, правил, процедур проведения, про-

фессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с

момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окон-

чательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора ин-

формации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода). Он

продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает

подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием

решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и за-

канчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс ле-

гитимизации его результатов. Он начинается с момента подведения итогов

и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы

проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом,

который создал конкурсную комиссию.




1. В чем преимущества и недостатки внутренних и внешних источни-

ков поиска персонала?

2. Перечислите необходимые элементы конкурсной процедуры.

3. Сравните известные вам подходы к реализации конкурса.

4. Охарактеризуйте каждый из этапов конкурса.

5. Назовите способы формирования программы конкурса.

6. В чем особенность способа ситуационного моделирования конкурс-

ных процедур?



Глава 7

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

7.1. Организация процесса отбора кандидатов

Процесс отбора кандидатов включает несколько этапов.

1. Предварительное собеседование.

Основные цели предварительного собеседования:

первичное знакомство с кандидатом и его документами;

заполнение необходимых стандартных форм и анкет;

более подробное знакомство кандидата с особенностями работы в

организации.

Предварительное собеседование обычно проводит представитель кад-

ровой службы, который знакомится с документами кандидата, уточняет

некоторые сведения, говорит о необходимости предоставления дополни-

тельных документов, резюме, рекомендаций. Кроме этого, кандидат за-

полняет стандартную форму «Сведения о кандидате», а также анкеты, ко-

торые разрабатываются в кадровой службе для определенных категорий

кандидатов (молодых специалистов, безработных, пенсионеров, кандида-

тов на руководящие должности и др.). Важной составляющей этого этапа

является более подробное знакомство кандидата с особенностями работы в

организации и на заявленной должности.

На этом этапе представитель кадровой службы сообщает кандидату о

том, что часть предоставленной им информации будет проверена.



2. Проверка предоставляемой кандидатом информации.

Проверкой сведений о кандидате занимаются работники кадровой

службы, непосредственно осуществляющие отбор кандидатов. Это требует

специального обучения и высокого уровня квалификации. При проверке

информации прежде всего обращают внимание на уровень зарплаты на

предыдущей работе, размер премирования (как показатель реальных дос-

тижений работника), сведения о трудовой дисциплине, состоянии здоровья

и др. При изучении информации о кандидатах, претендующих на руково-

дящую должность, можно проверить стиль руководства, организаторские

способности, степень ответственности, готовность принимать решения и др.

Круг лиц, у которых запрашивается информация, расширяется при

отборе на высшие руководящие посты. При проверке рекомендаций сле-

дует помнить:

запрашиваемая информация должна иметь непосредственное отно-

шение к работе; акцент надо ставить на характеристиках, отличающих

эффективных работников от неэффективных;

при проверке информации следует опираться на объективные данные

и количественные показатели, на факты, а не на мнения;

у кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на кон-

такт с теми лицами, которые им дали рекомендации;

вся информация, полученная в результате проверки, должна фик-

сироваться;

вызвать сомнения в достоверности предоставляемой информации

могут расхождения в сведениях, предоставленных кандидатом в различ-

ных заполняемых им формах.

3. Психологическое тестирование.

Данный этап нельзя считать обязательным при кадровом отборе, од-

нако, существуют профессии и должности, которые требуют наличия оп-

ределенных характеристик личности. Они могут быть выявлены в ходе



психологической диагностики (распределение внимания, объем памяти,

концентрация внимания, стрессоустойчивость, коммуникативные и орга-

низаторские способности, конфликтность, способность к сотрудничеству,

самооценка, тип характера, уровень интеллекта и др.)

Наиболее часто используются следующие опросники: 16-факторный

личностный опросник Кеттелла, MMPI и личностный опросник Айзенка.

4. Профессиональная оценка знаний и умений кандидата.

5. Основное кадровое интервью.

6. Принятие окончательного решения.

7.2. Проведение основного кадрового интервью

Основное кадровое интервью имеет следующие цели:

получить информацию о наличии у кандидата умений и качеств, со-

ответствующих требованиям должности;

выявить возможные противопоказания к выполнению данной работы;

определить степень соответствия работника организационной куль-

туре предприятия;

уточнить формальные сведения о кандидате;

определить степень искренности кандидата.

Технология подготовки к интервью

1. Разработка оценочных листов, в которых отмечены все требования к

должности.

2. Анализ предоставленных кандидатами документов и частичное за-

полнение оценочных листов в части формальных требований.

3. Выбор типа интервью: структурированное (с фиксированным набо-

ром вопросом), неструктурированное (в свободной форме), панельное



(проводимое специально созданной комиссией), групповое (интервью с

группой кандидатов), интервью в эмоционально напряженной обстановке.

4. Создание организационно-правового пространства для проведения

интервью.

5. Составление расписания интервью, выбор места его проведения, ор-

ганизация социопространства в помещении для проведения интервью,

формирование комиссии и распределение ответственности в ней.

Навыки, необходимые интервьюеру

Для того чтобы избежать возможных ошибок, связанных с проведением

кадрового интервью, интервьюер должен владеть по меньшей мере че-

тырьмя умениями: умение собирать информацию, умение записывать ин-

формацию, умение активно слушать, умение контролировать ход интервью.

1. Умение собирать информацию.

При проведении интервью следует обратить внимание на получение от

кандидата информации в четырех сферах:

1. Опыт:

каковы профессиональный опыт и возможности кандидата;

какие ответственные посты занимал;

какие решения принимал;

какой тип карьеры предпочтителен.

2. Мотивация:

что оказывало влияние на принимаемые решения;

какие профессиональные ожидания сбылись и какие – нет;

что оказывало влияние на принятие профессиональных решений.

3. Достижения:

каковы рабочие достижения за последние три года;

что являлось критерием успеха;

приходилось ли работать самостоятельно;



какие проблемы приходилось решать;

какой прогресс был достигнут за последнее время.

4. Личные и деловые качества:

какие качества ценит в себе и в других;

какие качества следует развивать в первую очередь;

в каких работах участвовали сверх должностных обязанностей.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

1. Открытые – предусматривают развернутые ответы.

2. Закрытые – предусматривают ответы «да», «нет».

3. Наводящие – подсказывают, какой ответ ожидается.

4. Рефлексивные – направлены на прояснение, конкретизацию, интер-

претацию информации, предоставленной кандидатом.

5. Косвенные – открытые вопросы, направленные на получение от кан-

дидата сведений для принятия решения при отборе.

2. Умение записывать информацию.

Цель ведения записей во время интервью – зафиксировать как можно

больше информации о кандидате. При этом интервьюер решает две задачи:

1) собирает релевантную информацию, задавая вопросы и наблюдая за

реакцией кандидата, и делает записи, которые описывают (но не оцени-

вают) ответы кандидата;

2) анализирует эту информацию.

Существуют определенные рекомендации, которые позволяют улуч-

шить навыки фиксации информации:

учитывать ошибки межличностного восприятия: эффект ореола, пер-

вого впечатления, контраста, снисхождения и др.;

записывать ключевые слова и фразы;

избегать оценочных суждений;

фиксировать невербальные реакции кандидата;



форма записи результатов интервью должна содержать следующие

данные: фамилия кандидата; фамилии лиц, проводящих интервью; дата

и место проведения интервью; название должности; цель интервью; пе-

речень тем обсуждения; замечания по заранее намеченным темам; про-

должительность интервью; оценка соответствия кандидата вакантной

должности.

3. Умение активно слушать.

Для получения достоверной информации важно не только задавать во-

просы, но и уметь правильно слушать кандидата. При этом необходимо

использовать следующие приемы активного слушания:

1. Поощрение собеседника: «Да, да», «Я Вас слушаю», «Интересно,

продолжайте» и др.

2. Уточнение, конкретизация: «Я Вас правильно поняла?», «Что именно

Вы…», «Что конкретно…», «Что это означает?» и др.

3. Обобщение: «Итак, из сказанного вами следует…», «Таким образом,

Вы...», «Итак, можно сделать вывод...».

4. Повторение последних слов последней фразы собеседника.

5. Использование рефлексивных вопросов: «Итак, Ваша работа предпо-

лагает…», «Таким образом, вы имеете достаточный опыт…».

6. Интерпретация суждений и эмоционального состояния собеседника:

«Вы устали?», «Вы считаете?».

4. Умение управлять ходом интервью.

Проведение интервью обычно ограничено жесткими временными рам-

ками. Отсюда вытекает требование рационального использования времени.

1. Первый шаг в контроле за ходом интервью – информирование кан-

дидата о цели, структуре и временных рамках интервью, представление

комиссии.



2. Постоянное внимание к рабочим требованиям можно реализовать с

помощью фразы: «Мы довольно подробно обсудили..., а теперь мы хотели

бы обсудить...».

3. Прерывание кандидата можно осуществлять с помощью фраз:

«Жаль, что приходится Вас прерывать, однако…», «Перейдем к обсужде-

нию…», «Я Вас понял. Теперь хотелось бы обсудить…».

4. Окончание интервью может выглядеть следующим образом: «Итак,

мы обсудили все интересующие нас вопросы. Спасибо за сотрудничество.

У нас есть еще несколько кандидатов на эту вакансию. Мы позвоним вам

до пятницы и сообщим о принятом решении. Спасибо за интерес к нашей

компании».

7.3. Оценка эффективности отбора персонала

Отбор персонала является одним из ключевых элементов работы любой

организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность ра-

боты организации и использование ее основных ресурсов.

Эффективность процесса отбора можно оценить по ряду показателей:

1. Своевременность: обеспечивает ли система поиска и отбора свое-

временное заполнение появляющихся вакансий?

2. Результативность: обладают ли отобранные работники всеми ха-

рактеристиками, необходимых для успешного выполнения должностных

обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать?

3. Простота и удобство использования: не слишком ли сложны ис-

пользуемые методы? Не содержат ли они много лишней информации?

Достаточен ли уровень квалификации специалистов, которым приходится

использовать эти методы?

4. Экономичность: соотношение цена-качество (соотношение затрат

на отбор с качеством и ценностью отобранных кандидатов). Не слишком



ли дорого обходится отбор данных кандидатов? Можно ли сократить из-

держки?

5. Надежность результатов.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работни-

ков может быть использован ряд количественных показателей, позво-

ляющих оценить качество действующей системы отбора. К ним можно

отнести:

время, которое уходит на заполнение вакансии;

затраты;

число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) но-

вых работников к числу всех принятых за определенный период;

продолжительность обучения новых работников;

время вхождения работника в стандартный уровень производи-

тельности;

текучесть кадров среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего

числа принятых;

количество нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;

количество брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

частота поломок оборудования;

уровень производственного травматизма;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщи-

ков по вине новых работников.


1. Каковы основные этапы кадрового отбора?

2. Какими основными умениями должен обладать кадровый интер-

вьюер? Охарактеризуйте их.



3. Приведите примеры косвенных вопросов кадрового интервью и по-

ясните, с какой целью их можно задавать.

4. Приведите пример приемов активного слушания.

5. По каким критериям можно оценить эффективность отбора персонала?



Глава 8

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

8.1. Понятие адаптации персонала и ее место

в системе управления персоналом

Адаптация сотрудников – это процесс включения новых сотрудников

в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, за-

крепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной

деятельности, а также включение в системы неформальных связей.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет

профессиональная и социальная адаптация. Именно они являются инстру-

ментом в решении таких проблем, как формирование у нового сотрудника

требуемого уровня профессионализма в более короткие сроки и установ-

ление доброжелательных отношений с коллегами. В результате правильно

организованной адаптации у сотрудника снижается боязнь провала, фор-

мируется позитивное отношение к новым обязанностям, к окружению, к

организации в целом.

Адаптация – это процесс, в который в равной степени включены и ра-

ботники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек на-

чал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на

определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это

решение. С другой стороны, и организация принимает на себя обязатель-

ства, нанимая работника для выполнения определенной деятельности, –



предоставление работнику значимых для него благ, признание, перспек-

тивы должностного и профессионального роста и др.

Среди основных целей адаптации новых работников можно выде-

лить следующие:

1. Уменьшение стартовых издержек.

Новый работник не всегда имеет достаточное количество знаний и на-

выков, необходимых для работы в новой должности. До тех пор, пока он

работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует

от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает

эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику быстрее дос-

тигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым ра-

ботником.

Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь прова-

лов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный

страх перед новым и неизвестным.

3. Сокращение текучести кадров.

Если работник не смог своевременно освоиться в организации, то он

может отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых ра-

ботников.

Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организа-

ции, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполне-

ния возложенных на него обязанностей.

5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитив-

ного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положи-

тельного отношения новых работников к организации, к своему подразде-



лению и порученному делу. Это является непременным условием высоких

рабочих показателей.

Ключевые факторы, определяющие успех адаптации

М. И. Магура выделяет следующие основные факторы, обеспечиваю-

щие эффективное прохождение адаптации новым работником и формиро-

вание у него приверженности своей организации4:

помощь, получаемая от других работников в процессе овладения

профессией;

стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

интерес к выполняемой работе;

место работы в жизни работника;

степень значимости профессионального успеха работника в контек-

сте его жизненного успеха;

удовлетворенность своей информированностью о текущем положе-

нии дел в организации;

принятие работника рабочей группой;

удовлетворенность работника тем статусом, который дает работа;

степень, в которой работа связана с возможностью удовлетворить

важнейшие потребности работника;

в какой степени работа дает ощущение психологического комфорта

и безопасности работника;

рабочие результаты работника, его отношение к работе и получае-

мые вознаграждения;

какой ценой дается работнику работа в организации;

4 Магура, М. И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. – М. : Управление персоналом, 2003. – 412 с.



в какой степени в результате работы в организации у работника по-

является чувство справедливости обменов, совершаемых между ним и

организацией;

отношения с руководством.

Предложенные критерии могут стать основой оценки степени успешно-

сти адаптации новых работников через проведение анкетирования как

увольняющихся работников, так и тех, кто работает в организации не-

давно. Полученные результаты позволят внести коррективы не только в

саму работу по адаптации, но и в процедуру и критерии отбора кандидатов.

Для обеспечения системного подхода к организации процесса адапта-

ции сотрудников целесообразно разработать Положение об адаптации.

Примерная структура Положения об адаптации отражена в табл. 4.

Таблица 4

Разделы Положения об адаптации

Раздел Содержание

Общие положения Назначение документа, основные цели и задачи про-

цедуры, ее место в системе управления персоналом.

Система наставничества. Правовые аспекты организации

процесса адаптации

Описание технологии

адаптации Этапы адаптации, задачи каждого этапа, процедуры,

примерные сроки. Технологии и программы адаптации

для различных категорий работников

Контроль процесса

адаптации Описание мероприятий по предварительному, теку-

щему, итоговому контролю. Методы контроля. Система

оценки эффективности адаптационных процедур

Распределение

ответственности Права и обязанности руководителя, кадровой службы,

кураторов, наставников, психологов, социальных работни-

ков и т. д.



Положение может содержать различные приложения, формы докумен-

тов, оценочных листов, планы работы сотрудников в период адаптации,

адаптационные листы и др. Положение разрабатывается совместно кадро-

вой службой и администрацией организации, утверждается руководителем

организации и доводится до сведения всего коллектива.

8.2. Типы адаптации персонала

Адаптацию можно классифицировать по различным основаниям. По

направленности выделяют следующие типы адаптации: профессиональ-

ную, психофизиологическую и социально-психологическую адаптацию.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта)

и вторичную адаптацию.

Остановимся подробнее на рассмотрении типов адаптации в зависимо-

сти от ее направленности.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении про-

фессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов

принятия решений в стандартных ситуациях. Сложность профессиональ-

ной адаптации зависит от содержания (широты, разнообразия) деятельно-

сти, интереса к ней, влияния профессиональной среды, индивидуально-

психологических свойств личности, четкости управления этими процес-

сами. Профессиональная адаптация может быть значительно облегчена с

помощью системы наставничества, обучения на курсах, постановки

SMART-целей и др.

Постановка SMART-целей – это формат постановки задач для нович-

ка с обозначением промежуточных контрольных этапов и наставников

или кураторов каждой задачи. Такая программа выглядит как таблица с



перечнем целей, каждая из которых расписана по SMART-параметрам:

конкретность, измеримость, достижимость, релевантность, временные

сроки. Подобные четко расписанные задания для нового сотрудника по-

зволяют ему сориентироваться в кругу должностных инструкций, обучить-

ся приоритетности в новой деятельности, уметь управлять рабочим време-

нем и получать помощь у назначенного специалиста в области поставлен-

ной задачи (наставника). Подобная постановка задач позволяет избежать

традиционных ошибок, например, когда порученное задание в принципе

невозможно выполнить из-за отсутствия ресурсов, неадекватных временных

рамок, психологической неготовности работника и др. В качестве примера

подобного перечня профессиональных задач можно привести Адаптаци-

онный лист нового сотрудника ЗАО «Московская Ореховая Компания».

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф. И. О.

Должность

Подразделение

Руководитель

Дата выхода на работу

Испытательный срок

Задачи на испытательный срок:

1.

2.

3.

Мероприятия к исполнению:

Задание Срок

выполнения Наставник

Подпись о

выполнении Комментарии



Психофизиологическая адаптация

Психофизиологическая адаптация – это приспособление человеческого

организма к новым условиям работы, к режиму труда и отдыха. Психофи-

зиологическая адаптация во многом определяется здоровьем человека, его

стрессоустойчивостью, особенностью психомоторных реакций, степенью

отличия предшествующих условий работы от настоящих и др. Отсутствие

нормальной психофизиологической адаптации, особенно в первые дни

работы, приводит к резкому увеличению производственного травматизма в

это время.

Американский специалист в области психопрофилактики стресса Н. Хаан

выделил три стратегии поведения человека в стрессовых ситуациях5:

1. Преодоление – сознательные, гибкие, целенаправленные действия,

допускающие проявление эмоций средней силы.

2. Защита – вынужденные, отрицательные, ригидные действия, на-

правленные на совладание с тревогой, а не с проблемой.

3. Избегание – автоматизированные и ритуализированные иррациональ-

ные действия, существенно искажающие межличностные отношения.

Если человек выбирает стратегию преодоления в условиях психофи-

зиологического стресса, он активно включает функции мышления, логиче-

ского анализа, целеполагания, он устойчив к сомнениям, концентрируется

при отборе информации, ориентирован на требования реальности, при-

знает разные формы удовлетворения потребностей. Результатом этого

является стремление человека действовать, сдерживать аффекты, обретать

новые навыки, преодолевать трудности.

Защитное поведение человека во время стресса, адаптации, по мне-

нию Р. Уайта6, направлено на контролирование негативного аффекта и,

5Марищук, В. Л. Поведение и саморегуляция человека в условиях стресса / В. Л. Марищук,

В. И. Евдокимов. – СПб. : Сентябрь, 2001. – 412 с. 6Бодров, В. А. Психологический стресс: развитие учения и современное состояние проблемы /

В. А. Бодров. – М. : Издательство Института психологии РАН, 1995. – 356 с.



прежде всего, тревоги. Результатом такого поведения может стать кон-

троль над эмоциями и реализация активного поведения, направленного

на решение проблем.

Стратегия избегания во время стресса, адаптации к новым условиям

может привести к уходу человека в самого себя и неспособности решать

возникшие профессиональные и социально-психологические проблемы.

Социально-психологическая адаптация

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и

его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим условиям. Она

может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обма-

нутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятст-

вий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недо-

оценка важности живого человеческого общения, практического опыта.

В. В. Травин и В. А. Дятлов выделяют основные эмоциональные со-

стояния работника, свидетельствующие о его социально-психологической

дезадаптации7:

недоумение как реакция на «разрушение» всех позитивных представ-

лений, связанных с организацией;

испуг в результате незнания того, как себя вести в той или иной си-

туации;

уныние как ощущение отсутствия необходимости проявлять себя;

возмущение как появление склонности негодовать по пустякам;

псевдоответственность как непринятие авторитета начальства;

нарушение режима работы;

пассивное приятие и подчинение любому распоряжению;

притязание как склонность присоединяться к коллективным протестам;

7 Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента : учеб. пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело,

2001. – 336 с.



лень как индифферентность и апатия ко своему происходящему;

отсутствие диалога с начальством, делающее невозможным решение

проблем;

отсутствие участия как все меньшее отождествление работника себя

с коллективом.

Стратометрическая концепция коллектива А. В. Петровского позволяет

дать психологическое обоснование эффективному вхождениию новичка в

коллектив. Согласно А. В. Петровскому, входя в новую группу, человек

проходит три основные фазы своего становления: адаптацию, индивидуа-

лизацию и интеграцию8.

На стадии адаптации новичок должен усвоить, с уважением отнестись

и соблюдать правила и нормы группы, в которую он вошел. Оптимальным

вариантом существования на этой стадии является «быть как все». Это

достигается за счет субъективных переживаний и утрат новым работником

некоторых своих индивидуальных отличий. Именно программа общей и

специальной ориентации позволяет новому работнику узнать весь диапазон

правил и особенностей корпоративной культуры новой организации. Задача

работника – принять их к исполнению, чтобы стать принятым коллективом.

После того как новый работник продемонстрировал коллективу свою

преданность его правилам и нормам, наступает стадия индивидуализации.

Эта стадия возникает из-за обостряющихся противоречий между необхо-

димостью нового работника быть похожим на всех и его желанием сохра-

нить свою индивидуальность. Работник начинает поиск средств для обо-

значения своей индивидуальности и поиск лиц, которые бы могли ее под-

держать. Работник может прояснять позицию значимых в коллективе лиц

и предлагать новые правила, мероприятия, элементы корпоративной куль-

туры. Что-то из них группа может принять, а что-то отвергнуть. Это нахо-

дит свое выражение на стадии интеграции нового работника и коллектива.

8 Андреева, Г. М. Социальная психология : учебник / Г. М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 364 с.



Стадия интеграции возникает из-за противоречия между стремлением

личности к индивидуальности и потребностью группы одобрять лишь то в

поведении и предложениях нового сотрудника, что согласуется с ценно-

стями группы и способствует успеху групповой деятельности. Если это

противоречие не устраняется, то новый работник либо возвращается на

стадию адаптации или индивидуализации, либо вытесняется или изолиру-

ется от группы.

Исходя из этого, успех социально-психологической адаптации нового

работника во многом определяется его готовностью принять и соблюдать

правила коллектива, найти общие интересы с его членами, принимать уча-

стие в формальных и неформальных групповых мероприятиях, то есть

демонстрировать стиль «своего» работника.

8.3. Организация процесса адаптации персонала

Весь цикл адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько

этапов: подготовительный, проведение курсов ориентации работника, реа-

лизация плана адаптации и оценка ее результатов.

1. Подготовительный этап.

Началом данного этапа является принятие решения о приеме на работу

конкретного сотрудника, а также разработка программы адаптации с опре-

делением лиц, ответственных за данные мероприятия по каждому направ-

лению. Назначаются кураторы нового сотрудника: менеджер службы пер-

сонала, занимающийся организационными и социально-психологическими

аспектами, и наставник – для обеспечения профессиональной адаптации.

Кураторы составляют план вступления в должность, представляющий со-

бой Лист прохождения адаптации.



Лист прохождения адаптации

Ф. И. О.

Должность

Подразделение

Испытательный срок с «__» 20 г. по «__» 20 г.

№

План профессиональ-

ной адаптации

(задачи, поручения)

Сроки выполнения

поручений

Оценка выполнения

(по 5-балльной шкале)

план факт руководитель наставник

1

2

Средняя оценка

Менеджер по персоналу должен позаботиться о пакете документов, ко-

торые необходимы новому работнику: должностные инструкции, положение

об отделе, приказы, внутренние нормативы и регламенты. Работник изучает

их самостоятельно. Важно подготовить рабочее место нового сотрудника,

обеспечить его оборудованием, канцтоварами, оформить пропуск и т. д.

2. Проведение курсов ориентации работников.

Ориентация – практическое знакомство нового работника с организа-

цией, со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъяв-

ляются со стороны организации.

В современных западных и российских фирмах введение в должность

новичка происходит с помощью курса ориентации. Ориентация бывает

общей (информирование об организации в целом) и специальной (инфор-

мирование об отдельном подразделении). Обычно программа ориентации

включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на от-

дельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Курс общей



ориентации обычно проводится работником кадровой службы или пред-

ставителем администрации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы поведения, приоритеты;

виды деятельности;

структура, внутренние и внешние связи;

информация о руководителях.

2. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения ква-

лификации;

правила использования различных режимов рабочего времени.

3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных, премиальных;

порядок предоставления отпусков и отгулов.

4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия,

пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по

материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.



5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

оздоровительные и спортивные услуги;

правила противопожарной безопасности.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения, увольнение;

испытательный срок;

аттестация, управление карьерой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб.

После прохождения общей программы ориентации руководителю под-

разделения целесообразно провести курс специальной ориентации, осуще-

ствляемой, как правило, в форме беседы с новым сотрудником. Обычно в

программе специальной ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с дру-

гими в подразделении и на предприятии в целом;

показатели качества выполнения работы и критерии оценки ис-

полнения;

длительность рабочего дня и расписание;



дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего

работника).

3. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана работнику;

формы отчетности.

4. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данно-

го подразделения;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному под-

разделению;

правила поведения на рабочем месте;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

Курс ориентации может быть кратко представлен и подарен новому ра-

ботнику в виде памятки (прил. 1). Кроме этого, с новичком согласовывают

содержание листа прохождения адаптации. Затем новый сотрудник при-

ступает к работе.

3. Вводное обучение.

Для каждого нового сотрудника разрабатывается собственная про-

грамма обучения, которая включает основные направления деятельности

работника. Занятия проводят руководители и ведущие специалисты.



4. Реализация плана адаптации.

Руководитель подразделения или наставник организует профессио-

нальную адаптацию нового сотрудника (определяет первоочередные и

долгосрочные цели, описывает требования к работе и ожидаемые резуль-

таты, контролирует выполнение поставленных задач в соответствии с Лис-

том прохождения адаптации). Куратор (менеджер по персоналу) совместно

с руководителем или наставником проводят социально-психологическую

адаптацию нового сотрудника через определение психологической совмес-

тимости с коллективом и профилактику конфликтов, изучение мотивации

новичка, ознакомление с корпоративной культурой фирмы, помощь в раз-

витии определенных компетенций.

5. Оценка результатов прохождения адаптации.

Куратор организует встречу нового сотрудника со всеми лицами, от-

ветственными за адаптацию, с целью подведения итогов. Руководитель и

наставник заполняют Лист проведения адаптации и определяют уровень

компетенции нового сотрудника, заполнив Лист оценки компетенции

(табл. 5).

Таблица 5

Лист оценки компетенции

№

п\п

Компетенции

Оценка (по 5-балльной шкале)

руководитель наставник куратор

1 Профессиональная ком-

петентность – професси-

ональные знания, кругозор

2 Качество работы – акку-

ратность и тщательность

выполнения работы, соот-

ветствие стандартам



Продолжение табл. 5 3 Способность организовы-

вать и планировать свою

работу – умение управлять

рабочим временем, расстав-

лять приоритеты

4 Настойчивость – стремле-

ние довести дело до конца

5 Способность к самооценке

– степень адекватности само-

оценки, способность воспри-

нимать критику

6 Корпоративность и лояль-

ность – готовность прини-

мать и выполнять корпора-

тивные принципы и нормы

7 Отношение к работе, мо-

тивация – увлеченность

работой, активное желание

трудиться в компании, выпол-

нение обязательств, ответ-

свенность, исполнительность

Средний балл

Система оценок:

1 – плохо – не отвечает описанной компетенции почти во всех облас-

тях, компетенция совсем не выражена;

2 – минимально – показывает некоторое соответствие компетенции,

но несоответствий больше;

3 – приемлемо – в основном отвечает компетенции; есть недостатки,

допустимые для работника на этом этапе; показывает в процессе работы

возможности, соответствующие ожиданиям для этой целевой группы;



4 – хорошо – в большей степени соответствует компетенции, пока-

зывая возможности выше ожидаемого обычного уровня, недостатки не-

значительны;

5 – отлично – соответствует компетенции, практически нет изъянов,

намного выше ожидаемых стандартов для данной целевой группы.

После заполнения Листа оценки компетенции работники компании

подсчитывают общий средний балл по результатам анализа Листа про-

хождения адаптации и Листа оценки компетенции. Если получившийся

средний балл составляет до 3-х баллов, то новый сотрудник не прошел

испытательный срок; от 3-х до 4-х баллов – прошел испытательный

срок, но требуется дополнительная программа развития; от 4-х до 5 бал-

лов – прошел испытательный срок. Во время работы сотрудников ком-

пании над вышеописанным анализом новичку предлагается заполнить

анкету (прил. 2).

Следует отметить, что адаптация и испытательный срок – это не тож-

дественные понятия. Испытательный срок – это возможность проверить

сотрудника, определить, подходит он для работы или нет. Этот период

строго регламентируется трудовым законодательством. Адаптация –

программа вхождения в должность, которая заканчивается при достиже-

нии новым сотрудником требуемого уровня производительности, орга-

низационной ориентации и психологического комфорта. Часто бывает,

что испытательный срок заканчивается, а процесс адаптации еще про-

должается, и наоборот.


1. Перечислите и кратко охарактеризуйте основные типы адаптации

работников.

2. С какой целью в период профессиональной адаптации применяются

адаптационные листы? Каковы их возможные формы?



3. Перечислите три стратегии поведения человека в стрессовых ситуация.

4. Как можно оценить эффективность прохождения адаптации?

5. В чем особенность курсов общей и специальной ориентации работ-

ников?



КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Управление персоналом как фактор эффективного менеджмента

1. Выберите составляющие персонал-менеджмента:

1) производственный менеджмент;

2) социальный менеджмент;

3) стратегический менеджмент;

4) кадровый менеджмент;

5) организационно-трудовой менеджмент;

6) снабженческо-бытовой менеджмент.

2. Установите соответствие между понятиями и их определениями.

1) кадровый менеджмент; а) управление условиями труда;

2) социальный менеджмент; б) управление движением кадров;

3) организационно-трудовой

менеджмент;

в) управление социальными

отношениями.

3. Какие методы управления кадрами являются пассивными и предпо-

лагают создание необходимых условий для работы персонала?

1) административные;

2) организационные.

4. Какая составляющая личностного ресурса сотрудника включает его

профессиональные знания, умения, навыки?

1) психофизиологическая;

2) интеллектуальная;

3) профессиональная.



5. Заполните пропуск.

К основным методам управления кадрами относятся: администра-

тивные, организационные, социально-психологические, ...

Поиск персонала

1. Установите соответствие между источником поиска и его типами:

а) учебные заведения;

б) СМИ;

1) внешние источники поиска; в) управленческий резерв;

г) кадровые агентства;

д) служба занятости;

2) внутренние источники поиска; е) ротация персонала;

ж) аутстаффинг;

з) Интернет;

и) совмещение должностей.


Специалист по подбору кадров через Интернет – это...

3. Определите коэффициент отбора персонала, если на 30 вакантных

должностей приходится 50 кандидатов.


Переманивание лучших работников из других организаций – это...


К парадигмам проведения конкурса на замещение вакантных должно-

стей относятся: подбор, отбор, ...




Статья об организации и преимуществах работы в ней – это...

7. Установите соответствия между методами привлечения персонала и

условиями привлечения:

1) активные; а) избыток рабочей силы;

2) пассивные; б) дефицит рабочей силы.

8. Выберите правильный ответ.

Аутстаффинг – это...

1) лизинг персонала;

2) подбор внешних совместителей;

3) переманивание лучших работников из других организаций.

Кадровый отбор

1. Основные умения кадрового интервьюера включают:

1) умение задавать вопросы;

2) умение активно слушать;

3) умение интерпретировать информацию;

4) умение записывать информацию;

5) умение управлять ходом интервью.

2. Расположите в логической последовательности этапы кадрового

отбора.

1) профессиональное или психологическое тестирование;

2) предварительное кадровое собеседование;

3) основное кадровое собеседование;

4) проверка информации, предоставляемой кандидатом.




Выявление способа мышления кандидата и моделей его поведения с

помощью лингвистического анализа речи кандидата называется ...


Типы кадрового интервью: структурированное, неструктурированное,

панельное, ...


Информация о кандидате, выявляемая в ходе кадрового интервью,

должна касаться, прежде всего, следующих четырех сфер жизни канди-

дата: опыт, мотивация, личные и деловые качества, ...


К показателям эффективности процесса отбора относятся: своевре-

менность, результативность, простота использования, надежность, ...

7. К основным ошибкам восприятия кандидата можно отнести:

1) ошибка контраста;

2) эффект первого впечатления;

3) ошибка снисходительности;

4) эффект проекции;

5) эффект идентификации.


Типы вопросов, применяемых в кадровом интервью: закрытые во-

просы, косвенные вопросы, альтернативные вопросы, ...



Найм персонала


Срочный трудовой договор – это...


Договор подряда – это…

3. Выберите формы договора подряда:

1) договор-поручение;

2) договор-заказ;

3) авторский договор;

4) договор о выполнении научно-исследовательской и опытно-конст-

рукторской деятельности.

4. Испытания при приеме на работу не устанавливаются для:

1) лиц до 18 лет;

2) молодых специалистов в течение 3-х лет;

3) лиц, избранных по конкурсу;

4) женщин с детьми до 3-х лет;

5) беременных женщин.

5. Расторжение трудового договора при неудовлетворительном прохо-

ждении испытательного срока осуществляется не позднее, чем за...

1) 3 дня;

2) 1 неделю;

3) 1,5 недели.



6. О прекращении срочного трудового договора в связи с окончанием

его действия работник должен быть предупрежден не менее чем за...

1) 2 месяца;

2) 1 месяц;

3) 1 неделю;

4) 3 дня.

7. Заключение трудового договора без дополнительных условий допус-

кается с лицами, достигшими возраста...

1) 18 лет;

2) 16 лет;

3) 21 год.

Адаптация

1. Установите соответствие между терминами и определениями.

1) профессиональная

адаптация;

а) приспособление к новому кол-

лективу;

2) психофизиологическая

адаптация;

б) освоение новых видов деятель-

ности;

3) социально-психологическая

адаптация;

в) приспособление организма чело-

века к новым условиям труда.

2. Курс общей ориентации работника проводится кадровой службой в

период...

1) увольнения работника по причине сокращения;

2) введения в должность.



3. Применение адаптационных листов способствует...

1) социально-психологической адаптации;

2) профессиональной адаптации;

3) психофизиологической адаптации.


К оцениваемым руководителем компетенциям нового сотрудника от-

носятся: профессиональная компетентность, настойчивость, отношение

к работе, корпоративность и лояльность, мотивация, ...

5. Верно ли утверждение:

Профессиональная адаптация и испытательный срок – это одно и то же.

1) да;

2) нет.

6. Цели адаптации:

1) уменьшение стартовых издержек;

2) сокращение текучести кадров;

3) повышение квалификации сотрудника;

4) развитие позитивного отношения к работе;

5) развитие позитивного отношения к организации.

7. Учет работоспособности и степени утомляемости работника осуще-

ствляется руководителем в период...

1) психофизиологической адаптации;


3) социально-психологической адаптации.



8. Повышение работника в должности предусматривает прохождение...

1) первичной адаптации;

2) вторичной адаптации.

9. Лояльность и корпоративность сотрудника является необходимым

условием...


2) социально-психологической адаптации;

3) психофизиологической адаптации.


Основным нормативным внутриорганизационным документом, обес-

печивающим эффективное прохождение адаптации, является...

11. Наставники оказывают основную помощь новому сотруднику в

период...

1) психофизиологической адаптации;


3) социально-психологической адаптации.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Анголенко, Н. И. Системное руководство организацией : учебник /

Н. И. Анголенко. – М. : Экзамен, 2006. – 414 с.

2. Андреева, Г. М. Социальная психология : учебник / Г. М. Андреева.

– М. : Аспект Пресс, 2003. – 364 с.

3. Батаршев, А. В. Психодиагностика в управлении : учеб.-практи-

ческое пособие / А. В. Батаршев. – М. : Дело, 2005. – 496 с.

4. Блинов, А. О. Управленческий консалтинг корпоративных организа-

ций : учебник / А. О. Блинов, Г. Н. Бутырин, Е. В. Добренькова. – М. :

ИНФРА-М, 2002. – 192 с.

5. Вересов, Н. Н. Психология управления : учеб. пособие /

Н. Н. Вересов. – Москва–Воронеж: НПО «МОДЭК», 2001. – 224 с.

6. Веснин, В. Р. Менеджмент персонала : учеб. пособие / В. Р. Веснин.

– М. : Элит-2000, 2002. – 304 с.

7. Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом : учеб. пособие /

Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов-на-Дону : Фе-

никс, 2004. – 352 с.

8. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала : учеб. пособие /

П. В. Журавлев. – М. : Экзамен, 2004. – 448 с.

9. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала / С. В. Иванова. – М. :

Альпина. Бизнес Букс, 2006. – 160 с.

10. Камионский, С. А. Управление подчиненными. Эффективные тех-

нологии руководителя / С. А. Камионский. – М. : КомКнига, 2005. – 192 с.

11. Карташов, С. А. Рекрутинг. Найм персонала / С. А. Карташов,

Ю. Г. Одегов, И. А. Кокорев. – М. : Экзамен, 2006. – 320 с.

12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом предприятия : учебник /

А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. –М. : Экзамен, 2005. – 416 с.



13. Клок, К. Конец менеджмента и становление организационной демо-

кратии / К. Клок, Дж. Голдсмит. – СПб. : Питер, 2004. – 368 с.

14. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления : учебник

/ В. И. Кнорринг. – М. : Издательство НОРМА, 2001. – 528 с.

15. Корнелиус, Н. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация,

мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус. – М. : Баланс Бизнес Букс,

2005. – 498 с.

16. Магура, М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура,

М. Б. Курбатова. – М. : Управление персоналом, 2005. – 224 с.

17. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. – М. :

Управление персоналом, 2003. – 412 с.

18. Морозова, Г. Б. Психологическое сопровождение организации и

персонала / Г. Б. Морозова – СПб. : Речь, 2006. – 400 с.

19. Одегов, Ю. Г. Аудит и контролинг персонала : учебник /

Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. – М. : Альфа-Пресс, 2006. – 560 с.

20. Стаут, Л. Управление персоналом / Л. Стаут. – М. : Добрая книга,

2006. – 536 с.

21. Томпсон, Л. Создание команды / Л. Томпсон. – М. : Вершина, 2006.

– 544 с.

22. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента : учеб. пособие /

В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 2001. – 336 с.

23. Тренев, В. Н. Управление человеческими ресурсами при реализации

проектов. Методики и опыт / В. Н. Тренев, М. И. Магура, С. В. Леонтьев. –

М. : ПРИОР, 2002. – 112 с.

24. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. Т. Ю. Базарова,

Б. Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ, 2002. – 386 с.

25. Управление персоналом : учебник для вузов / под ред.

А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. – М. : Экзамен, 2006. – 352 с.



26. Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие /

под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

27. Федосеев, В. Н. Управление персоналом организации : учеб. по-

собие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2004. – 368 с.



Приложение 1

Памятка новому сотруднику

Офисный справочник

1. Адрес компании, карта, транспортные маршруты.

2. Карта расположений подразделений, служебных помещений.

3. Порядок получения канцтоваров.

4. Порядок заказа визитных карточек.

5. Правила пользования служебным автотранспортом.

6. Основные служебные телефоны.

Внутренние процедуры компании

1. Оформление на работу: процедуры и список необходимых документов.

2. Должностные инструкции.

3. Время работы и отдыха, корпоративные праздники.

4. Место и время выдачи заработной платы.

5. Виды отпусков и порядок их предоставления.

6. Правила извещения о болезни и порядок предоставления листка вре-

менной нетрудоспособности.

7. Порядок оформления командировок и авансовых отчетов.

Правила и меры безопасности

1. Доступ в здание, пропускной режим.

2. Внос и вынос имущества.

3. Прием посетителей.

Кадровая политика

1. Оплата труда.

2. Обучение и повышение квалификации.

3. Система оценки.



4. Возможности карьерного роста.

5. Льготы и социальная поддержка.

6. Коллективный договор.

7. Поощрения и взыскания.



Приложение 2

Анкета нового сотрудника

Уважаемый (ая) ________________! Заканчивается Ваш испытательный

срок. Чтобы мы могли оценить, в какой степени Вы адаптировались к ра-

боте в организации, пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Насколько хорошо организована Ваша работа? Соответствуют ли

требования к должности и рабочие обязанности Вашим ожиданиям?

2. Оцените по 5-балльной шкале степень влияния на Ваше желание ра-

ботать в компании следующих факторов:

Факторы Значимость Оценка в компании

Престиж компании

Стабильность

Возможность профессионального

роста

Возможность служебного роста

Интересная творческая работа

Самостоятельность и ответственность

Дружелюбный коллектив

Возможность повышения

материального благосостояния

Комфортные условия работы

3. Опишите свои планы по дальнейшему профессиональному развитию,

а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.

4. Насколько Вы, по Вашему мнению, адаптировались к деятельности в

компании (можете работать самостоятельно; требуется продолжение про-

фессиональной адаптации, обучения, адаптации к коллективу)?

_________________

«___» _______________ 20 __ г.



Учебное пособие

ЕРХОВА

МАРИНА ВИКТОРОВНА


Редактирование и компьютерная верстка

Запевалова О. А.

Подписано в печать 03.05.2012. Формат 6090/16. Бумага офсетная.

Печать трафаретная. Усл. печ. л. 7,25. Уч.-изд. л. 5,80.

Тираж 80 экз. Заказ № 108.

РИО и типография УВАУ ГА (И). 432071, г. Ульяновск, ул. Можайского, 8/8

Documents

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМvenec.ulstu.ru/lib/disk/2014/Erhova_2.pdf · Управление персоналом с точки зрения содержания выполняет