УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО

ФАКУЛТЕТ „УПРАВЛЕНИЕ И АДМИНИСТРАЦИЯ“

КАТЕДРА „ПУБЛИЧНА АДМИНИСТРАЦИЯ“

Стефан Огнянов Петков

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ СИСТЕМИТЕ ЗА ОЦЕНКА

НА ТРУДОВОТО ИЗПЪЛНЕНИЕ И ТРУДОВОТО

ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ В БЪЛГАРСКАТА

ДЪРЖАВНА АДМИНИСТРАЦИЯ

АВТОРЕФЕРАТ

на дисертационен труд за присъждане на образователна

и научна степен „доктор” по научно направление: Организация

и управление извън сферата на материалното производство“

Научен ръководител: проф. д-р Цветка Стоенчева

София

2016 г.

2

Дисертационният труд е обсъден и предложен за публична защита на за-

седание на катедра „Публична администрация” при УНСС от 11 април

2016 г. Дисертационният труд е написан на български език и е с обем от 189

стандартни страници, включващи списък на използваните съкращения, спи-

сък на таблиците и фигурите в текста, въведение, три глави, заключение,

шестнайсет приложения. Използваната литература съдържа общо 137 източ-

ника, в т.ч. литература, нормативни, справочни и стратегически документи

на български, руски и английски език и интернет сайтове със специализира-

на информация от национални и международни институции.

В основната част са представени 12 таблици и 21 фигури.

Публичната защитата на дисертационния труд ще се състои на

30.06.2016 г. от 10:00 часа в зала „Научни съвети” на УНСС.

Материалите по защитата са на разположение в сектор „Научни съвети и

конкурси” на УНСС.

3

I. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ

ТРУД

1. Актуалност на изследователския проблем

Една от целите на провежданата в България мащабна реформа в публич-

ната администрация е да се изгради модерна, професионална, политически

неутрална и надеждна държавна служба със способни, отговорни, мотивира-

ни, притежаващи необходимите компетентности и потенциал служители.

Изграждането и развитието на такава държавна администрация предполага

изучаването, анализирането и прилагането на механизми и инструменти за

повишаване на ефективността на труда и степента на удовлетвореност на

служителите в нея. Един от начините за това е обвързване на възнагражде-

нието с оценката от трудовото изпълнение, което в основната си част е заим-

ствано от мениджмънта на корпорации от частния сектор. Това поражда

някои проблеми, породени от факта, че съществува фундаментална разлика в

целевата функция между публичния и частния сектор. Това изисква намира-

нето на подходящия модел на взаимодействие на системите за оценка на

изпълнението и възнаграждението, което да функционира ефикасно в усло-

вията на българската държавна администрация. Актуалността се засилва от

нарастващото търсене на по-висока ефективност, ефикасност и качество на

публичната администрация в общоевропейски план. В страните членки на

ЕС няма единен и общоприет модел на взаимодействие между системите за

оценка и възнаграждение. Всяка страна сама трябва да избере и приложи

най-подходящите за нейните условия модели на оценка и заплащане. Необ-

ходимо е също така провеждане на периодични анализи на ефекта от прило-

жението им, за да се установи дали те отговарят адекватно на особеностите и

динамиката на средата. В българската държавна администрация оценка на

изпълнението на длъжността и обвързването ѝ с възнаграждението се прила-

га повече от дванадесет години. През този период бяха извършени множест-

во изменения и допълнения в нормативната уредба. В средата на 2012 г. се

стигна до въвеждане на нов модел на оценяване и заплащане. Това показва,

че България все още търси подходящ модел на взаимодействие между сис-

темите за оценка и възнаграждение. Актуалността на разглеждания в дисер-

тационния труд проблем произтича от търсенето на отговори на въпроси

като: Защо направените многобройни промени в нормативната уредба не

решават отдавна съществуващи проблеми в системите за оценка и възнаг-

раждение като субективизъм, формализъм, неудовлетвореност, недобра об-

ществена оценка за работата на държавната администрация? Дали това се

дължи на нормативната уредба или на нейното прилагане? Дали моделите за

4

оценка и заплащане са подходящи и добре адаптирани към условията на

българската държавна администрация?

2. Разработеност на проблема

Изследваният проблем е в областта на управление на човешките ресурси.

Темата за оценката на трудовото изпълнение и обвързването ѝ с възнаграж-

дението е добре разработена в българската и чуждестранната литература. Тя

обаче е фокусирана към спецификата на частния сектор. Прилагането на тези

управленски инструменти в условията на публичната администрация, в час-

тност българската държавна администрация, е сравнително от скоро. Това

предопределя и малобройните научни изследвания в тази област. Съществу-

ващите изследвания са частични или всеобхватни. В българската литература

липсва комплексен анализ на взаимодействието на системите за оценка и

възнаграждение в държавна администрация. Без да се омаловажава приноса

на безспорните световни авторитети в областта на управлението и админис-

трацията, по-близо до проблема в условията на българската държавна адми-

нистрация са предимно български изследователи като Димитър Шопов, Йо-

сиф Илиев, Любомир Стефанов, Маргарита Атанасова, Маргарита Хариза-

нова, Мирослава Пейчева, Соня Карабельова, Марин Паунов и др. За срав-

нително краткия период на действие на моделите за оценка и възнагражде-

ние по проблемите, свързани с реалното им функциониране са работили

редица изследователи като Снежана Илиева, Невяна Кънева, Мариана Ди-

митрова, Мая Цанкова, Аделина Любомирова, Таня Георгиева, Анета Туше-

ва, Николай Николов и др.

3. Обект и предмет на дисертацията

Обект на дисертационния труд са системите за оценка на трудовото из-

пълнение и трудовото възнаграждение. Те представляват елементи (подсис-

теми) от система на управлението на човешките ресурси и функционират по

определен модел. Предметното поле на изследването обхваща взаимодейст-

вието на действащите модели за оценка на трудовото изпълнение и заплаща-

не в българската държавна администрация. Изследваният признак са проб-

лемите при взаимодействието между системите за оценка и възнаграждение

на служителите в българската държавна администрация.

4. Цел и задачи

Основната цел на изследването е да се разкрият възможности и да се

предложат мерки за подобряване на взаимодействието между системата за

оценка и възнаграждение за условията на българската държавна админист-

рация.

5

За постигането на тази цел са поставени следните задачи:

1. Да се определи значението, мястото, ролята и целите, които трябва да

постигат системите за оценка и възнаграждение в държавната администра-

ция.

2. Да се посочат проблеми при внедряването и развитието на моделите за

оценка и заплащане в българската държавна администрация.

3. Да се изведат основните различия в условията на публичния и частния

сектор и спецификата на административния модел на България.

4. Да се направи анализ на моделите за оценка и заплащане на норматив-

но ниво и възможните варианти на тяхното взаимодействие.

5. Провеждане на емпирично изследване и анализ на приложението на

моделите за оценка и заплащане във ведомства на централната администра-

ция.

6. Да се идентифицират актуалните проблеми при взаимодействието

между моделите за оценка и заплащане и да се определят насоки за тяхното

разрешаване.

5. Основна теза и работни хипотези

Основната изследователска теза, застъпена в дисертационния труд е:

За да се подобри взаимодействието между системите за оценка на трудо-

вото изпълнение и системата за възнаграждение при условията на публич-

ния сектор и спецификата на административния модел в България, са не-

обходими промени в нормативната уредба, които да гарантират обектив-

ност и да компенсират слабостите в управленските умения и знания на

ръководителите от всички управленски нива при прилагането ѝ.

Издигнати са следните работни хипотези:

Хипотеза 1: Нормативната база предоставя (теоретична) възмож-

ност на моделите за оценка и заплащане да постигнат предварително за-

ложените си цели, но не предоставя гаранции за правилното им приложе-

ние.

Хипотеза 2: Взаимодействието на сега действащите модели за оценка

и заплащане не мотивира в достатъчна степен служителите и поражда

неудовлетвореност у тях.

Хипотеза 3: Сега действащите модели за оценка и заплащане в българс-

ката държавна администрация са с ограничена функционална пригодност.

Хипотеза 4: Налице са съществени пропуски в прилагането на управлен-

ските умения и знания при служителите от всички управленски нива.

6

6. Изследователски подходи и методи

Изследователският проблем от темата на дисертацията кореспондира с

много научни направления, затова изследването изисква интердисциплина-

рен подход. Неговата специфичност обуславя в основата на методологията

да се използва процесният, системният, кибернетичният и ситуационният

подход. По този начин взаимодействието между елементите в системата на

управление на човешките ресурси, се разглежда в тяхната динамика и спе-

цифика. За решаване на поставените изследователски задачи и постигане на

целта на дисертационния труд са използвани широк кръг от методи – общо-

научните индукция, дедукция и традукция; методът на анализ и синтез,

включващ описателен, сравнителен, ретроспективен, диагностичен и функ-

ционален анализ; проучване на документи; социологически и статистически

методи, като провеждане на извадково изследване, осъществено с анкетно

проучване; експертни и критични оценки, наблюдение, както и други реле-

вантни научни методи.

Основните литературни и информационни източници, които са използва-

ни в изследването, също могат да се разделят в две основни направления.

Първото включва източници от сферата на управлението, публичната адми-

нистрация и публичното право. Те поставят акцента върху правния режим на

системите за оценка и възнаграждение и процедурите, по които функциони-

рат и си взаимодействат. Вторият тип източници са посветени на реалното

функциониране на системите. От тях се черпи информация за тяхното при-

лагане. В тях присъства информация за срещаните основни трудности и

проблеми в процеса на оценяване и възнаграждение. Те съдържат емпирични

данни от проучвания за нагласите и мнението на държавните служители

спрямо тяхното оценяване и получаваното възнаграждение. Съдържат екс-

пертни оценки, данни от наблюдения и интервюта. Идентифицират пробле-

ми при прилагането на конкретните модели за оценка и заплащане. В тази

насока е организирано и проведено авторово анкетно проучване за приложе-

нието на действащите модели за оценка и възнаграждение в седем ведомст-

вата на централната администрация в България.

7. Ограничения в обхвата на изследването

Очертаното широко изследователско поле налага да бъдат направени ня-

кои ограничения и уточнения. Държавната администрация в България

включва централна и териториална администрация. Териториалната адми-

нистрация притежава своя специфика в следствие от процеса на децентрали-

зация и действието на Закона за местното самоуправление, затова тя няма да

бъде разглеждана. Изследването ще обхваща само централната администра-

7

ция, като обхватът ще бъде стеснен до администрация на министерства. От

обхвата на министерствата е изключено Министерството на вътрешните

работи, поради спецификата на неговата дейност. Това ограничение се прави

по следните причини:

наличие на по-всеобхватна и богата информация;

администрациите на министерствата са относително компактни, едно-

родни и най-вече те се явяват първостепенни разпоредители с бюджетни

средства;

възможност за сравнение на резултатите с други изследвания в пред-

метната област на настоящото изследване, което предоставя допълнителна

гаранция за обективност и точност.

По отношение на времевия обхват ограниченията са по обективни при-

чини. Въвеждането на системата за оценка на трудовото изпълнение в бъл-

гарската държавна администрация, известна в началото под названието

„атестиране”, започна в средата на 2002 г. за три пилотни администрации, а

от началото на 2003 г. тя стана задължителна за всички държавни админист-

рации. Това автоматично ограничава изследването по време от 2003 г. до

началото на 2016 г. Що се отнася до предмета на изследването, който е вза-

имодействието на действащите модели за оценка на трудовото изпълнение и

заплащане в българската държавна администрация, то времевият обхват се

стеснява до периода юли 2012 г. – началото на 2016 г. Този период е твърде

кратък от изследователска гледна точна и не може да даде сигурни резулта-

ти, но може да послужи като отправна точка за определяне на насоки за ре-

шаване на изследователския проблем. Затова в дисертационния труд е възп-

риета следната логика на изложението.

1. Кратко описание на научната основа на организацията на администра-

цията и съвременните подходи в управлението.

2. Проследяване на изграждането и развитието на обекта и предмета на

изследването. Извеждане на спецификата в условията, при които те функци-

онират и нивата на тяхното взаимодействие. Систематизиране на идентифи-

цираните проблеми.

3. Анализ на нормативната уредба и приложението на моделите за оценка

и заплащане в българската държавна администрация. Съпоставка на данни и

резултати от паралелни изследвания в проблемната област. Извеждане на

главен проблем и причините, които го обуславят.

4. Определяне на насоки и предлагане на конкретни мерки за подобрява-

не на взаимодействието между системите за оценка на трудовото изпълнение

и възнаграждение.

8

II. СЪДЪРЖАНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

Списък на използваните съкращения

Списък с таблиците и фигурите в текста

Въведение

Първа глава: Теоретико-методологически основи на системите за оцен-

ка на трудовото изпълнение и възнаграждение

1.1. Основни подходи при управлението на човешките ресурси 1.1.1. Основни школи и съвременни подходи

1.1.2. Социалната система като обект на управление

1.2. Същност и значение на човешките ресурси 1.2.1. Човешките ресурси за съвременната организация

1.2.2. Управление на човешките ресурси

1.3. Системи за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение 1.3.1. Същност на оценяването

1.3.2. Критерии и методи за оценка

1.3.3. Същност и видове трудово възнаграждение

1.3.4. Обвързване на оценката със заплащането в държавната админист-

рация

1.3.5. Специфика на условията в публичния сектор

1.4. Изграждане на системите за оценка и възнаграждение в българската

държавна администрация

1.4.1. Развитие на системите за оценка и възнаграждение

1.4.2. Специфика в административния модел на България

1.4.3. Място и роля на системите за оценка и възнаграждение

1.4.4. Цел на възнаграждението, обвързано с оценката на изпълнението

1.4.5. Нива на взаимодействие между системите за оценка и възнаграж-

дение

Втора глава: Анализ на състоянието и взаимодействието на системите

за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение

2.1. Системообразуващи елементи

2.2. Нормативен анализ на моделите за оценяване и заплащане 2.2.1. Условия и ред за оценяване на трудовото изпълнение

2.2.2. Изисквания, критерии и показатели за определяне на оценките

2.2.3. Условия и ред за определяне и изменение на заплатите

2.2.4. Условия за оптимум на обвързването оценка-възнаграждение

2.3. Приложение на моделите за оценяване и заплащане

2.3.1. Проблеми при прилагането на моделите за оценка и заплащане

2.3.2. Обвързване на годишната оценка с основната заплата

9

2.3.3. Обвързване на оценката с допълнителните възнаграждения

2.3.4. Индиректно обвързване на оценката със заплащането

2.3.5. Функционална пригодност на моделите

2.3.6. Управленски умения и натиск в работата на администрацията

Трета глава: Подобряване на взаимодействието между системите за

оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение

3.1. Визия за развитие на системите в контекста на Стратегия 2014 –

2020 г.

3.2. Абстрактен модел на управление на човешките ресурси

3.3. Условия и насоки за подобряване на взаимодействието 3.3.1. Повишаване на управленските умения

3.3.2. Усъвършенстване на нормативната уредба

3.3.3. Промяна в концепцията на моделите

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ЛИТЕРАТУРА

10

III. КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ

ТРУД

Първа глава: Теоретико-методологически основи на системите

за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение

1.1. Основни подходи при управлението на човешките ресурси

В този параграф е извършен кратък преглед на основните школи, свърза-

ни с организация на администрацията и съвременните подходи при управле-

нието на организациите, имащи отношение към обекта на настоящето изс-

ледване. Отразени са основните приноси на школата на научното управле-

ние, класическата бюрократично-административна управленска школа, шко-

лата на организационното поведение и на количествените методи.

През последните десетилетия развитието на различни области на знание-

то и техническите средства създадоха свят с ускорена промяна и натрупващи

се знания. Тази динамика повиши несигурността на средата, в която се на-

мират организациите, независимо къде се намират те – в публичния, в част-

ния или гражданския сектор. За компенсиране на тази несигурност все по-

наложително стана овладяването на нови подходи, които да направят орга-

низациите гъвкави и адаптивни спрямо бързите промени в средата. В тази

връзка са разгледани основните черти на утвърдени подходи като процесния,

системния, кибернетичния и ситуационния. Прилагането им представя здра-

ва основа, от която да се започне изследователският процес на обекта и

предмета в настоящия дисертационен труд. В тази насока е обърнато внима-

ние на социалната система като обект на управление. Оценката на трудовото

изпълнение и възнаграждението на персонала представляват инструмента-

риум на управляващата система. Тя от своя страна е насочена към управля-

вана система, в случая държавната администрация, която в своята същност

представлява сложна социална система. Те не трябва да се разглеждат като

конгломерат или механична съвкупност от части, а като динамично единст-

во, цялост, която се намира в постоянно взаимодействие с външната среда.

Като всяка система тя може да се декомпозира на подсистеми и елементи. Те

се създават и изграждат от човешки същества, които са едновременно еле-

менти на множество други социални системи, поради което връзките и взаи-

моотношенията в тях имат вероятностен характер, което се предава на пове-

дението на системата като цяло. Това води до усложнения и затруднения в

процеса на управлението им, за което е нужно придобиването и усъвършенс-

тването на специфични управленски умения у ръководителите на всички

управленски нива.

11

1.2. Същност и значение на човешките ресурси

От икономическа гледна точка човешкият ресурс е един от двата първични

производствени фактора – земя и труд. В миналото те са били основен фактор

с тяхната количествена определеност. По-късно определяща роля са имали

машините и технологиите, а днес това са хората с тяхната качествена опреде-

леност. Управленската мисъл следва тази тенденция и вниманието се насочва

в посока повишаване на ефективността на работните процеси, обучение, усъ-

вършенстване на организационните структури и функции, мотивацията и

удовлетвореността на отделния работник. Получава се така, че в съвременните

условия една организация не може да постигне успех, ако не привлича и за-

държа високо квалифицирани кадри с висок потенциал за развитие. За реша-

ването на тази основна задача се налага прилагането и адаптирането на съвре-

менни управленски инструменти в системата на управление на човешките

ресурси. Тази система се явява част от общото управление на организацията,

тясно свързана с другите елементи, но в същото време относително самостоя-

телна и специфична спрямо тях. Според М. Армстронг1 човешките ресурси са

най-важният актив, който притежава една организация и тяхното ефективно

управление е ключът към нейния успех. Той може да се постигне само ако

управлението на човешките ресурси се обвърже със стратегическите цели на

организацията. Според Д. Шопов2 то е толкова по-ефективно и ефикасно,

колкото по-пълно се отчитат връзките и зависимостите между неговите отдел-

ни елементи и компоненти. Главната цел на управлението на човешките ре-

сурси е да осигурява постигане на организационен успех чрез хората. От сис-

темна гледна точка тя се постига чрез декомпозирането ѝ на подцели и задачи,

които трябва да постигнат нейните подсистеми. В съвременната концепция за

управление на човешките ресурси намира място и друга съществена характе-

ристика: преките ръководители имат ключова роля в управлението на

човешките ресурси. От неговите способности да управлява и насочва поведе-

нието на хората за постигане на целите зависи ефективната работа в съответ-

ното структурно звено3 и на организацията като цяло.

1.3. Системи за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение

За постигане целта на дисертационния труд е възприето разбирането, че

предложението за промени, насочени към бъдещето, не могат да бъдат дос-

1 Армстронг, М. Управление на човешките ресурси. Бургас: Делфин прес, 1993. стр. 11. 2 Шопов, Д. Управление на човешките ресурси. С.: УИ „Стопанство”, 2007. стр. 27. 3 Шопов, Д., М. Атанасова. Управление на човешките ресурси, I част. С.: Тракия-М,

2009. стр. 16 – 17.

12

татъчно ефективни, ако не се отчете развитието от миналото към настояще-

то4. Затова в оставащите параграфи на първа глава е направен описателен и

ретроспективен анализ на същността, състоянието и развитието на обекта и

предмета на настоящето изследване. Локализирано е тяхното място и роля в

цялостната система на управление на човешките ресурси. През призмата на

управленската теория е направен сравнителен анализ на условията между

публичния и частния сектор. По този начин са показани специфичните усло-

вия, в които функционира държавната администрация. Изведена е целта на

обвързването на възнаграждението с оценка на изпълнение и нивата на вза-

имодействие между системите за оценка и възнаграждение.

Хронологията започва с първите формални системи за наблюдение и

оценка на изпълнението. Те са създадени в началото на ХХ в. от Ф. Тейлър и

неговите последователи. През 50-те и 60-те г. доминира т.нар. „оценяване

според качествата/заслугите”. То се фокусира върху личните качества и

заслуги, които влияят върху изпълнението, като в отделни случаи оценката е

позволявала да се получи допълнително материално стимулиране или уве-

личение на заплатата. През 60-те и 70-те г. се въвежда подходът на управле-

ние чрез цели5, което признава значението на целите за насочването и моти-

вирането на човешкото поведение. При нея ръководителите и подчинените

работят заедно, като планират, организират, комуникират и оценяват целите.

То се фокусира върху анализирането на целите, но не и на средствата за

постигането им. Опит за обединяване на най-доброто от предишните модели

е въвеждането на „оценка на изпълнението”, която в голяма степен предс-

тавлява ревизирана версия на „оценяване според качествата”. При нея има

оценка на качества, но вече под формата на компетентности. През 90-те г.

започна въвеждането на нов подход, а именно „управление на изпълнение-

то” (Performance Management), което „не се разглежда като система или

техника, а като цялостна ежедневна дейност на ръководителя, като ре-

довна комуникация между ръководител и подчинен за определяне на това

какво трябва да се направи, как трябва да се направи, как изпълнението да

се подобрява и да допринася за постигане на съгласуваните индивидуални и

организационни цели”6. Смисълът на последното е защо трябва да се напра-

ви. Резултатът, който се цели с внедряването и усъвършенстването на систе-

4 Шопов, Д. и колектив. Управление на човешките ресурси, Втора част. С.: Тракия-М,

2003. стр. 312. 5 През 1954 г. Питър Дракър за първи път формулира понятието „управление чрез

цели”. 6 Тушева, А., Н. Николов. Оценка на компетентностите в държавната администрация.

С.: ИК „Нова звезда”, 2009. стр. 16.

13

мите за оценка, е подобряване на изпълнението, развитие на служителите,

поставяне на основа за справедливо определяне на възнаграждението, пости-

гане на съгласуваните индивидуални и организационни цели и от там цялос-

тно повишаване на ефективността на организацията. Разликата между оцен-

ката на изпълнението и управление на изпълнението е, че оценката на из-

пълнението е по-статичен процес насочен към миналото, докато управление

на изпълнението е динамичен процес насочен към бъдещето, който включва

оценката на изпълнението. От краткия исторически преглед е направен из-

водът, че системата за оценка на трудовото изпълнение се е развивала в про-

дължение на десетилетия и се е обособила като отделна подсистема със съ-

ществена функция в системата на управление на човешките ресурси. Генера-

тор на това развитие и усъвършенстване в теоретично и практическо отно-

шение е бил предимно частният сектор.

За да функционира системата за оценка на трудовото изпълнение освен

обективните елементи субект, обект и административно звено трябва да

бъдат подбрани правилните критерии7, скали и периоди за оценяване. Спо-

ред Р. Ригио8 критериите се делят на две групи – обективни и субективни. На

избраните оценъчни критерии се определят показатели9 със съответните

брой степени за характеризирането им. За всяка степен е необходимо да се

посочат изисквания, които трябва да бъдат налице, за да се присъди съответ-

ната степен. Това представлява съставяне на скалата за оценяване, в която

могат да се използват цифри, числа, букви, символи, качествени определе-

ния и др. В практиката съществува огромно разнообразие от техники за оце-

няване. То се дължи на възможността да се комбинират различни методи,

използвайки многообразни критерии. За организация, работеща при едни

условия ще бъде по-подходящо една техника за оценка, но това не означава,

че тя ще бъде подходяща за подобна организация при други условия. Една от

спецификите на държавната администрация е, че оценяването на служители-

те е нормативно регламентирано в определени рамки и изменение им не е

така гъвкаво, както при частния сектор. Затова в изследването е обърнато

внимание само на нормативно регламентираните модели за оценка на изпъл-

нението в българската държавна администрация.

7 Критериите са: признаци, с чиято помощ се оценява степента на изпълнение на

трудовите задачи и задължения, мерило за установяване на това изпълнение. 8 Ригио, Р. Въведение в индустриалната/организационната психология. С.: Дилок,

2006. стр. 141. 9 Показателите са: числа, статистически характеристики, експертни оценки, по които

могат да се измерят и да се оценят резултатите от труда.

14

По отношение на трудовото възнаграждение, то се определя в съответст-

вие с количеството и качеството на труда. Не обхваща само плащания в па-

ри, но и предлага много други възможности за отплата на положения труд и

показаните умения. Възнагражденията се разграничават на монетарни и

немонетарни (парични и непарични). По тази причина е направено уточне-

нието, че понятието „възнаграждение” ще се използва, когато се има в пред-

вид съвкупността на монетарните и немонетарните възнаграждения. „Зап-

лащане” ще се използва само за паричните плащания, включващи основна

заплата и допълнителните възнаграждения за постигнати резултати. От тук

следва, че „системата за възнаграждение” обхваща всички видове и начини

за възнаграждение, а „системата за заплащане” – само паричните плащания.

Когато се има в предвид конкретно определен начин на заплащане, е използ-

ван терминът „модел на заплащане”. От трите основни функции на трудо-

вото възнаграждение: възмездяваща, мотивираща и стабилизираща, интерес

в настоящето изследване представлява неговата мотивираща функция. Катя

Владимирова10

обяснява тази функция с факта, че възнаграждението е средс-

тво за живеене, за повишаване на жизнения стандарт, културата и възмож-

ностите за развитие. Л. Стефанов11

отбелязва, че възнаграждението се възп-

риема от хората като своеобразна оценка за техните качества и постижения.

То дава отражение върху поведението на повечето хора, чрез чувството им

за справедливост – несправедливост. Усещането за справедливост на възнаг-

ражденията не рядко се свързва и със сравненията на отделния работник и

служител с това на други, работещи на сходни длъжности и професии. Безс-

порният авторитет в областта на трудовата мотивация Марин Паунов12

из-

казва съображенията, че разликата във възнагражденията на различните

длъжности и на хората трябва да внушават чувството, че са справедливи.

Получаваното възнаграждение, формирано на основата на системите за

оценка, би трябвало да бъде ясно не само като абсолютна сума, но и като

структура. В противен случай получателят няма да знае защо получава тол-

кова и как би могъл да получи повече, което той определя като нож в гърба

на „мотивиращата функция” на заплащането. За съжаление понятието спра-

ведливост е много условно. Затова този аспект на възнагражденията ще се

разглежда от ъгъла на удовлетвореността от него.

10 Владимирова, К. Управление на човешките ресурси. С.: УИ „Стопанство”, 2006.

стр. 230 – 231. 11 Стефанов, Л. Управление на възнагражденията. С.: София консултинг, 2010. стр.

42 – 43. 12 Паунов, М. Трудова мотивация. С.: Сиела, 2009. стр. 190.

15

Възнагражденията се разглеждат още като постоянни и променливи. Това

е един съвременен подход при управление на възнагражденията. Това дирек-

тно кореспондира със системата за оценка на трудовото изпълнение. Обик-

новено постоянната част включва основната заплата и други постоянни

плащания, произтичащи от Кодекса на труда. Променливата обхваща всички

останали, които имат периодичен и непостоянен характер (например награ-

ди, бонуси, премии, компенсации, помощи, ваучери и др.). Възможностите

на системата за възнаграждение да генерира модели на заплащане също са

големи. Частният сектор отново има по-голяма гъвкавост в това отношение в

сравнение с държавната администрация. Затова в настоящето изследване

отново ще се разглежда само конкретният модел на заплащане, установен в

българската държавна администрация.

В държавната администрация на европейските страни подходът на обвър-

зване на оценката от изпълнението със заплащането започва едва след 1980

г., с цел повишаване на мотивацията за работа и повишаване на ефектив-

ността на публичния сектор. Една от причините за това забавяне е действа-

щата административно-бюрократична система в Европа, силно повлияна от

Веберовите идеи за бюрокрацията. Тя функционира изключително успешно

до към 70-те години на ХХ в., след което започва мащабен процес на рефор-

ми в държавната администрация13

. Част от реформата в Европа включва

прилагане на инструменти от „новия публичен мениджмънт”. Той представ-

лява синтез от възгледи и успешни управленски практики, които в основната

си част са заимствани от мениджмънта на корпорации от частния сектор.

Замисълът е да се вградят елементи на конкуренция и пазарна дисциплина в

дейността на държавните институции. В доклад на Организацията за иконо-

мическо сътрудничество и развитие (ОИСР)14

„Performance-related Pay

Policies for Government Employees” от 2005 г. се отбелязва, че преди 20 годи-

ни почти всички държавни служители на централно ниво в страните членки

от ОИСР са получавали възнаграждение, нарастващо според стажа по вът-

решна схема за заплатите. Това не означава, че са липсвали стимули за ка-

чество на работата им. Те са се изразявали главно в повишения и са засягали

предимно ръководителите. В доклада за „Устойчивост на човешките ресурси

13 Кацамунска, П. Рeформите в публичното управление и парадигмалните трансфор-

мации на публичната администрация, e-Journal VFU, бр. 5 достъпен на:

http://ejournal.vfu.bg/bg/administrationandmanagment.html. 14 The Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), Performance-

Related Pay Policies forgovern ment employees, 2005. ОИСР, Свързани с изпълнението

политики на заплащане за държавните служители, Пари:, Издателство на ОИСР,

2005.

16

в централната публична администрация на страните членки на ЕС15

” през

2010 г. по време на испанското председателство се посочва, че все още мето-

дът на заплащане според изпълнението не е широко разпространен в дър-

жавната администрация на страните членки на ЕС. В някои страни обвърз-

ването е регламентирано като задължително изискване, а в други държави то

няма задължителен характер. Това може да се обясни с аргументите на про-

тивниците на обвързването, които привеждат доводи като: наличие на други

фактори, по-важни от заплащането за повишаване на мотивацията; оценката,

въз основа на която се определя възнаграждението страда от изкривяване

(субективизъм) и не на последно място не се поощрява екипната работа, а

индивидуалната.

Въпреки забавеното и ограничено разпространение на политики за възнаг-

раждение обвързано с оценка на изпълнението в държавната администрация,

през последните години във все повече страни на ЕС нараства интересът към

прилагане на такова обвързване. Внедряването на управленски практики, за-

имствани от мениджмънта на частния сектор в публичния сектор е съпътства-

но с редица проблеми, произтичащи от спецификата на публичния сектор. За

преодоляването им е нужно те да се модифицират и адаптират за специфични-

те условия на държавната администрация. Едновременно с това трябва се

отчитат икономическите, социалните и културните особености на всяка дър-

жава. И не на последно място, да се отдели специално внимание на подготов-

ката на преките ръководители, които ще ги прилагат. По тази причина в ди-

сертационния труд спецификата на публичния сектор спрямо частния е пока-

зана през призмата на управленската теория, която е универсална и за двата

сектора. Всяко управление протича, ако са налице субект на управление, обект

на управление и цел16

. Това триединство на субект, обект и цел е израз на

целевата функция на управлението, която е основополагаща, след което се

осъществяват останалите основни управленски функции – планиране, органи-

зиране, мотивиране, контрол. На тази основа е направен сравнителен анализ

на условията между двата сектора. Направено е уточнение, че като публичен

сектор се има в предвид само държавната администрация, изключвайки орга-

низации, работещи за печалба, в които собственик или акционер е държавата и

приходните администрации, като НАП и Митници. В табличен вид (табл. 1) са

представени обобщено основните разлики в условията.

15 Parrado, S. Sustainability of Human Resources in Central Public Administration in the

EU Member States, (UNED – Spanish Distance Learning University) – Madrid, 29 October

2010. 16 Ангелов, А. Основи на управлението. С.: Тони Т, 2009. стр. 14.

17

Таблица 1. Основни разлики в условията между публичния и частния

сектор

Публичен сектор

(държавна администрация)

Частен сектор

Цел Публична. Повишаване на благосъстояни-

ето на обществото като цяло, чрез предос-

тавяне на публични блага, балансирайки

между разнородните групови интереси.

Частна. Печалба. Предоставяне

на частни блага за личната изго-

да на отделен човек или опреде-

лен корпоратив.

Субект Формален субект е държавата, представ-

ляван от властнически упълномощен ор-

ган, но действителният са гражданите на

съответната държава

Ясен и конкретен собственик

или група.

Обект Всички граждани и организации в страна-

та.

Точна и конкретна организация.

Плани-

ране

Централизирано със силно политическо

влияние. Ограничения свързани с полити-

ческата рационалност на ръководителите и

използваните ресурси. Липса на свобода

при вземане на стратегически решения.

Политически срокове свързани с избори.

Силна автономия според инте-

ресите на конкретен собственик

или група.

Организи-

ране

Тромаво. По точно разписани правила и

процедури в конституцията, закони и

подзаконови актове. Нормативно опреде-

лена структура.

Гъвкаво. По правила на собст-

веника в рамките на закона с

гъвкава организационна струк-

тура.

Мотиви-

ране

Трудно. Обосновано от монополен режим

на работа, пожизнено назначаване, норма-

тивно ограничен инструментариум за

стимулиране.

Силно. Обосновано от непре-

късната конкурентна борба за

оцеляване в пазарна среда, раз-

полага с богат инструментариум

за стимулиране. Съществува

трудова несигурност.

Контрол Въпреки всеобхватния и постоянен контрол

той е затруднен от обстоятелството, че

преобладават не-материалните цели и резул-

тати, които са трудно из-мерими. Отсъствие

на система за измерване на разхо-дите.

Липса на външен контрол за целесъобраз-

ност.

Улеснен контрол от обстоятелст-

вото, че преобладават материални

цели и резул-тати, които са по-

лесно измерими. Външен контрол

за законосъобразност.

Източник: Туининг проект и литература17

17 Туиниг проект „Укрепване на капацитета на структурите на българското

правителство за мониторинг и анализ на основни политики и разработване на

съгласувани стратегически решение”. София. 2009.;

18

От сравнителния анализ е направен изводът, че двата сектора функцио-

нират при съществено различни условия. Това трябва да се взема в предвид

когато се подбират, разработват, внедряват и усъвършенстват управленски

инструменти от частния сектор за системата на човешките ресурси в дър-

жавната администрация.

1.4. Изграждане на системите за оценка и възнаграждение в

българската държавна администрация

Административната реформа в България се явява предпоставка за изг-

раждането и развитието на системите за оценка и възнаграждение в българс-

ката държавна администрация. На нормативно ниво оценка на трудовото

изпълнение се въвежда през 2002 г. с Наредба за условията и реда за атести-

ране на служителите в държавната администрация18

(НУРАСДА), първона-

чално за три пилотни администрации, а от 01.01.2003 г. тя става задължи-

телна за всички администрации както за централната, така и за териториал-

ната. На нейна база се развива системата за кариерно развитие, системата за

възнаграждение, определят се потребностите от обучение. Този първонача-

лен модел е известен като модел на „атестиране”. Той е напълно в синхрон с

подхода „управление на изпълнението”.

Като всяко нововъведение, моделът на атестиране е съпътствано от труд-

ности, грешки и проблеми при неговото приложение. Информация за това се

предоставя в годишните доклади за състоянието на администрацията, в мо-

ниторинговите доклади на Европейската комисия, от неправителствени ор-

ганизации, Института по публична администрация и, разбира се, от изследо-

ватели в академичните среди. Всички те допринасят за търсене и намиране

на подходи и възможности за оптимизиране на трудовото изпълнение и оп-

ределяне на справедливо възнаграждение, което в крайна сметка да доведе

до по-ефективно и ефикасно постигане на целите на държавната админист-

рация. Анализирайки информацията от тези източници са изведени следните

съществени проблеми в модела на „атестация”, действащ до 01.07.2012 г.

1) липса на механизъм за защита от субективно поставяне на оценките;

2) формалност на оценяването;

3) недостатъчно обвързване на оценката със заплащането;

4) инфлация на оценките;

Христов, Хр., П. Павлов, П. Кацамунска. Основи на публичната администрация. С.:

УИ „Стопанство”, 2007. стр. 9 – 21;

Стефанов, Л. Управление на човешките ресурси. С.: Тракия-М, 2013. стр. 21 – 23 и др. 18 С ПМС № 105 на МС от 2002 г. бе приета Наредба за условията и реда за атестира-

не на служителите в държавната администрация, (обн. ДВ, бр. 54 от 31.05.2002 г.)

19

5) неудовлетвореност от нивото на заплащане;

6) управленска незрялост от страна на ръководителите.

След констатираните множество дефицити, проблеми и направените

предложения за промени в нормативната уредба, през юли 2012 г. се стига

до внедряването на нов модел на взаимодействие между системите за оценка

и възнаграждение. Приема се, че един модел се променя от рационални под-

буди, а именно да разреши проблеми, които предишните не са успели да

разрешат. Това изисква да се правят периодични анализи на приложението

на новия модел, за да се установи дали той постига целите си. При необхо-

димост да се усъвършенства, като за това може да се почерпи опит от задг-

ранични практики. Те не трябва да се прилагат директно, а адаптирано към

българските условия и специфика на административния модел в България.

Страните от Европа, стъпвайки на традиционния Веберов модел на бю-

рократична организация, съчетават основно два подхода за организиране и

функциониране на администрацията. Те са познати като френски – Наполео-

нов и британски – Англосаксонски. България е избрала модел по-близък до

френския. За него е характерна централизирана, йерархична и насочена към

властта администрация, което се изразява в обособяването на т.нар. полити-

чески кабинет, който обхваща висши административни служители, назнача-

вани по политически критерии, които не са държавни служители. Останалата

част от администрацията трябва да е деполитизирана, висококвалифицирана

и несменяема. Направено е подробно разграничаване на политическите лица

и служителите в държавната администрация. От британския модел е възпри-

ет конкурсният принцип на заемане на длъжност в администрацията. Кон-

курсът е задължителен при постъпване на държавна служба, след което се

прилага принципът на кариерата. Това означава, че служителят заема после-

дователно длъжности по административната йерархия по определени прави-

ла, като започва от най-ниското. При назначаване на ръководни постове

също се изисква конкурс, но само при определени кариерни, образователни

и професионални условия. Доброто взаимодействието между политическото

и административното ниво на управление е от изключителна важност за

държавното управление при осъществяването на политическите програми и

проекти на лицата, избрани да управляват. Рисковете пред това взаимодейс-

твие се появяват при липса на комуникация между политическите кабинети

и висшите държавни служители19

и взаимното им неутрализиране.

19 Чл. 5 от ЗДСл определя като висши държавни служители ръководители, които

заемат длъжностите главен секретар, директор на дирекция и ръководител на инспек-

торат.

20

Специфика се наблюдава и по начините на оценка на трудовото изпълне-

ние и съответното ѝ обвързване с възнаграждението на служителите в дър-

жавната администрация на България и други страни в ЕС. Всяка страна има

свобода да избере и приложи, в самостоятелен или комбиниран вид, оценка

и начини на обвързване с възнаграждението. За целта на изследването при-

лаганите оценки са групирани в три групи. Това са:

1. годишна оценка на изпълнението на длъжността;

2. оценка на резултатите на административно звено и на отделния

служител;

3. индивидуална оценка.

Именно тези три вида оценки се назовават под обща дефиниция „Оценка

на трудовото изпълнение” в дисертационния труд. С тях се осъществява

директно обвързване със заплащането. Освен него съществува и индиректно

обвързване. То се изразява с повишаване в длъжност, по модела на кариера-

та. Едно от условията за това е повишаване в ранг, което се прави единстве-

но на база получена годишна оценка на изпълнение на длъжността. В бъл-

гарската държавна администрация елементите на системата на управление

на човешките ресурси функционират въз основа на точни правила и проце-

дури, утвърдени с нормативни и вътрешни актове. На тази основа е направе-

но схематично описание на функционирането на системата на управление на

човешките ресурси в държавната администрация на оперативно ниво, пока-

зана на фиг. 1.

Системният характер на управлението на човешките ресурси затруднява

изследването поради множеството и разнообразието на взаимовръзките в

него. Без да претендира за изчерпателност, блоковата схема, показва прин-

ципно как функционира системата на управление на човешките ресурси в

централната администрация от системна гледна точка. Онагледява ключово-

то и централно място на подсистемите за оценяване и възнаграждение. Сис-

темата за оценка си взаимодейства с всички основни елементи в него. Затова

тя е предмет на множество изследвания от различни автори. Системата за

възнаграждения си взаимодейства по-малко с другите елементи. Това не я

прави по-маловажна, но е по-слабо изследвана, особено взаимодействието ѝ

със системата за оценка. От установеното място и роли на двете системи се

вижда, че те са основен фактор за задържането, мотивирането и използване-

то на персонала, което е от особена важност за постигане на целите на уп-

равлението на човешките ресурси. Затова и предметът на настоящето изс-

ледване е фокусирано именно в тази взаимовръзка.

21

Фиг. 1. Функциониране на системата на управление на човешките ресурси

в държавната администрация на оперативно ниво20

Внедряването на нормативно ниво на модели за оценка и заплащане е

възможност за засилване на мотивацията и подобряване на ефективността на

държавната администрация. Тъй като това са управленски инструменти,

дали те ще реализират възможностите си и постигнат поставените цели за-

виси от управленските умения на ръководителите от всички нива в държав-

ната администрация и от това дали те са съобразени със спецификата на

административния модел у нас.

В Наредбата за условията и реда за оценяване изпълнението на служите-

лите в държавната администрация (НУРОИСДА) ясно са посочени основни-

те цели на оценяването на изпълнението на служителите и повишаването в

държавна служба на служители. Целите на системата за възнаграждение не

са посочени директно в Наредбата за заплатите на служителите в държавна-

та администрация (НЗСДА). Те се конкретизират с вътрешните правила за

заплати в административните структури, като принципно целта на всички е

следната: Чрез законосъобразна и справедлива организация на заплатите да

се мотивират служителите за ефективно изпълнение на функциите на

административната структура, постигане на нейните цели, както и за

общо подобряване на ефективността и ефикасността на дейността им.

20 Фигурата представлява графично изображение на връзките и взаимодействията на

подсистемите в системата на управление на човешките ресурси в държавната адми-

нистрация от гледна точка на автора, според представената им роля и място.

22

Въз основа на предварително поставените цели пред внедрените модели

за оценяване и заплащане са изведени основните цели, които трябва да пос-

тигне тяхното обвързване в контекста на цялата система за управление на

човешките ресурси. Те са:

1. Да възнагради по справедлив и достоен начин служителите според

тяхното трудово изпълнение.

2. Да задържа, развива, сплотява, мотивира и използва ефективно

кадрите в организацията.

3. Да покаже функционалната пригодност на административно звено и

на отделния служител за изпълнение на длъжността, на която е назначен.

4. Да идентифицира и демотивира некомпетентните и неефективни

кадри в организацията.

Постигането на тези цели изисква добро взаимодействие между двете

подсистеми на всички нива. В тази връзка са изведени и нивата на взаимо-

действие между системите за оценка и възнаграждение в условията на бъл-

гарската държавна администрация. Едното е определено като теоретико-

методологично и представлява нормативната уредба, на чиято база функци-

онират избраните модели за оценка и възнаграждение. Второто е практико-

приложно и представлява прилагането на нормативно определените модели.

Възможните варианти на това взаимодействие са показани на схематично на

фиг. 2.

Фиг. 2. Нива на взаимодействие между системите за оценка и възнаграждение 21

21 Фигурата е разработена от автора на основа обобщение на съдържанието на Глава

първа от дисертационния труд.

23

Разгледани са пет варианта на взаимодействие при две крайни състояния

на функциониране на нормативното и приложното ниво. Това е направено с

цел да се покаже по-ясно необходимите предпоставки за постигане на иде-

алния вариант на взаимодействие между двете нива.

Първата предпоставка е нормативна и има теоретичен характер. Тя се из-

разява в конструиране на такава нормативна уредба, която да дава възмож-

ност на двете системи да постигнат предварително поставените цели и да

предоставя гаранции за правилно приложение.

Втората има практико-приложен характер. Тя се изразява в притежаване-

то на високи управленски умения от ръководителите на всички управленски

нива, които да приложат правилно конкретните модели за оценка и заплаща-

не, с което да постигнат предварително заложените цели.

От тук се извеждат два варианта. Единият, при който нормативната уред-

ба само дава възможност (теоретично) моделите да постигнат целите си.

Това е отбелязано като вариант 2А. Другият, при който нормативната уредба

предоставя и гаранции за правилно прилагане. Това е вариант 2Б. Този вари-

ант би довел до по-правилно прилагане на нормативната уредба, компенси-

райки възможни слабости в управленските умения на прилагащите го. Това

ще доведе до приближаване към идеалния вариант. На тази логическа основа

е издигната изследователската теза.

Основни изводи от изложението в Първа глава.

Системите за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение са

съвременни управленски инструменти, които успешно се внедряват в дър-

жавните администрации на страните от ЕС. Това се прави с цел да се пос-

тигне по-висока ефективност и ефикасност в работата на държавната адми-

нистрация. Възприетият подход е „управление на изпълнението”, който

трябва да спомогне за изграждането на държавна служба със способни, отго-

ворни, мотивирани, притежаващи необходимите компетентности и потенци-

ал служители.

Взаимодействието на системите за оценка и възнаграждение имат

ключова роля за задържането, мотивирането и използването на персонала.

България все още търси подходящия модел на взаимодействие между

системите за оценка на изпълнението и възнаграждения, който да функцио-

нира ефикасно в условията на българската държавна администрация. За това

е нужно постигането на оптималното взаимодействие между моделите за

оценка и възнаграждение на нормативно и приложно ниво.

24

Втора глава: Анализ на състоянието и взаимодействието на

системите за оценка на трудовото изпълнение и

възнаграждение

В тази глава анализът се прави според определените две нива на взаимо-

действие между системите за оценка и възнаграждение. Анализирана е нор-

мативната уредба, за да се установи дали тя предоставя нормативна (теоре-

тична) възможност и гаранции на внедрените модели за оценка и заплащане

да постигнат цели на тяхното взаимодействие. Чрез диагностичен анализ са

изведени предимствата и недостатъците на нормативната уредба, регламен-

тираща условията и реда за оценяване и определяне/изменение на заплатите.

Идентифицирани са моментите, в които системата за оценка пряко и косвено

си взаимодейства със системата на възнаграждение и другите подсистеми от

системата на управление на човешките ресурси. Направено е сравнение с

предишния модел на „атестиране” и сравнителен анализ между трите вида

оценки на изпълнението. Следва анализ на приложението на моделите за

оценка и заплащане, т.е. как те се прилагат от оценяващите ръководители и в

каква степен постигат предварително заложените цели. Това служи за про-

верка на работните хипотези и трябва да покаже до кой вариант на описани-

те варианти на взаимодействие се намират двете системи.

Прилагайки системния подход за нуждите на анализа са идентифицирани

системообразуващите елементи на системата за оценка и възнаграждение.

Посочени са задачите, които стоят пред отделните елементи, свързани с

дейността на двете системи. Те са регламентирани в нормативната уредба. В

нея като участници се явяват:

1) отделният служител на всяко ниво, който подлежи на оценяване;

2) оценяващият ръководител;

3) контролиращият ръководител;

4) структурното звено по човешки ресурси;

5) ръководителят на проект;

6) ръководителят на администрацията.

Като ключови при функционирането на моделите за оценка и заплащане

са определени задачите, които трябва да изпълняват оценяващият и контро-

лиращият ръководител и ръководителят на административната структура

(последният също се явява и оценяващ ръководител). Оценяващ ръководител

се явява прекият ръководител на служителя. За ефективното изпълнение на

тези задачи е нужно прилагане на пълната функция на управление. Това

означава прекият ръководител да опознае факторите на средата, които въз-

действат на обекта, да определи и структурира подцелите и задачите, които

трябва да постигнат служителите и на база изграден стереотип да направи

25

прогноза на възможността за бъдещо изпълнение на поставените от него

цели и задачи от всеки отделен служител. След това да вземе управленско

решение и да разпредели подцелите и задачите между служителите. Да орга-

низира и координира тяхното изпълнение, да контролира периодично тяхно-

то изпълнение, да създава благоприятни условия и по такъв начин да под-

държа работоспособността на ръководеното от него административно звено

и структура. Особено важна роля изпълнява ръководителят на администра-

тивната структура, който утвърждава вътрешните правила за заплатите. С

тях се определя структурата на заплатите, условията и реда за определяне и

изменение на заплатите в съответствие с нормативната рамка. Изпълнявайки

правилно и компетентно своите задачи, те още от самото начало предопре-

делят ефективното функциониране на двете системи и постигане на целите

на тяхното взаимодействието. Риск от нерегламентиран натиск се явява на-

чинът, по който ръководителят на административната структура ще изпъл-

нява своите задачи.

Оценяването на трудовото изпълнение е регламентирано в четири основ-

ни нормативни документа. Три от тях са общи за цялата държавна админис-

трация. Това са Законът за държавния служител (ЗДСл), Наредбата за усло-

вията и реда за оценяване изпълнението на служителите в държавната адми-

нистрация (НУРОИСДА) и Наредбата за заплати на служителите в държав-

ната администрация (НЗСДА). Четвъртият документ са вътрешните правила

за заплати, които се утвърждават от ръководителя на административна

структура. Той е индивидуален за всяка административна структура, съоб-

разно особеностите в структурата и дейността на администрацията. Анализ е

направен за всяка една от трите вида оценки, като са посочени предимства и

недостатъци на всяка. Детайлно са разгледани условията и редът за опреде-

ляне на оценките, изискванията, критериите и показателите, по които те се

определят.

По отношение на оценката на изпълнение на длъжността, която за крат-

кост се отбелязва само като „годишна оценка”, служителите са разделени

на четири групи. Това е направено според вида на заеманата длъжност, съг-

ласно Класификатора на длъжностите в администрацията. Тези групи са:

1) висши държавни служители;

2) ръководни длъжности;

3) експерти с аналитични и/или контролни функции;

4) експерти със спомагателни функции и технически длъжности.

Годишната оценка се поставя на база два основни критерия:

1) постигането на предварително поставени цели или изпълнението на

преките задължения и поставените задачи;

26

2) показаните компетентности.

Поставя една крайна годишна оценка по петстепенна скала, която се из-

писва само с думи. Те са:

Оценка „Изключително изпълнение”;

Оценка „Изпълнението надвишава изискванията”;

Оценка „Изпълнението напълно отговаря на изискванията”;

Оценка „Изпълнението отговаря не напълно на изискванията”;

Оценка „Неприемливо изпълнение”.

При годишната оценка са регламентирани всички основни дейности, не-

обходими за процеса на оценяване, синхронизирани със съвременния подход

„управление на изпълнението”. Спазено е изискването да се определи какво

трябва да се прави – поставяне на цел и задачи. Как трябва да се направи –

определени са необходимите компетентности за всяка от четирите групи

служители. Защо се прави – поставено е условието индивидуалните цели да

се обвържат с тези на административната структура. Определени са общи

изисквания и критерии за определяне на една крайна годишна оценка. На

оценяващия е предоставена по-голяма свобода при определяне степента на

постигане на предварително определените цели в индивидуалния работен

план. При оценяване на показаните компетентности оценяващият е ограни-

чен до регламентирано поведение, отговарящо на изискванията и неприем-

ливо поведение. По отношение на заплащането годишната оценка е обвърза-

на директно само с увеличение на основната заплата. Индиректно – с пови-

шаване в длъжност.

Въпреки нормативно определените критерии за годишната оценка са

идентифицирани някои дейности, които зависят от личната субективна пре-

ценка на оценяващия ръководител при определянето на крайната оценка.

Това са:

1) Съгласуване на целите от индивидуалния работен план (ИРП) с тези на

структурното звено.

2) Определяне и разпределение на целите и задачите между служителите.

3) Обстоятелствата за неизпълнение на цел от ИРП.

4) Търсене на мнение за работата на оценявания от други служители.

5) В каква степен изпълнението на целите са допринесли за подобряване

резултата от дейността на административната структура.

6) Конкретният алгоритъм, по който се определя крайната годишна оценка.

По отношение на оценка на резултатите на административно звено и

на отделния служител е установено, че тя е извън обхвата на НУРОИСДА.

Тя служи изцяло за определяне на допълнителните възнаграждения за пос-

тигнати резултати. Основните правила и критерии за определяне на тази

27

оценка са разписани в НЗСДА. На всяка отделна административна структура

е предоставена възможност да ги конкретизира с вътрешните правила за

заплатите на служителите. В тях се определя кои административни звена

и/или служители ще бъдат оценявани, длъжностните лица, които ще опреде-

лят оценките, конкретни показатели, критерии, алгоритми и изисквания за

определяне на оценките, периода на оценяване и т.н. По този начин норма-

тивната уредба предоставя широка възможност всяка администрация да

внедри модел за оценка на постигнатите резултати съобразно спецификата

на дейността си. Въпреки това в НЗСДА е посочен единен ред за определяне

на оценка на държавната администрация. В нея се определят основните кри-

териите за оценяването на резултатите на административните звена. Те са:

изпълнение на целите на звеното, включително на програмите или

проектите, за които отговаря;

използваните ресурси;

други обстоятелства, повлияли върху дейността на звеното през пери-

ода.

По отношение на „индивидуалната оценка” е отбелязано, че по своята

същност този вид оценка също е за постигнати резултати, но се разглежда

като отделен вид поради следната специфичност: поставя се само на точно

определени служители, които по изискване на закон не са включени в струк-

турни звена или изпълняват дейности по разработване, управление и изпъл-

нение на проекти22

. Нормативно тя също е регламентира в НЗСДА, където е

записано, че се определя въз основа одобрение/неодобрение на извършената

работа, т.е. оценъчната скала е двустепенна или т.нар. дихотомна. Отново

условията и редът за поставяне на тази оценка се конкретизира във вътреш-

ните правила за заплати. Със вътрешен акт-заповед издаден от ръководителя

на администрацията се конкретизира целта, очакваните резултати, дейности-

те, сроковете, начинът на оценяване, размерът на допълнителните възнаг-

раждения за всеки проект и служител отделно.

Отбелязва се, че според нормативната база, при трудовото си изпълнение

служителите са обект на оценка на три различни модела. Един по реда на

НУРОИСДА за определяне на годишна оценка. Другите два по реда на

НЗСДА и конкретизирани с утвърдените от ръководителите на администра-

тивните структури вътрешни правила за заплати. Като аргумент в подкрепа

на съществуването на тези модели е посочено:

периодичността на оценяване – годишно, тримесечно, едномесечно, за

период на конкретен проект;

22 НЗСДА, чл. 25, ал. 2.

28

фокусът на оценката – постигнати цели, показани компетентности,

постигнати резултати;

предназначение на оценката – разпределение на финансов ресурс,

осигуряване на условия за кариерно развитие, мотивация на служителите;

обект на оценка – отделен служител, административна звено, екип на

проект.

Основните нормативни разлики на трите вида оценки са показани в таб-

личен вид (табл. 2).

Таблица 2. Основни нормативни разлики на оценките23

Модел/ Крите-

рии

Периодич-

ност на оце-

няването

Фокус на оцен-

ката

Предназначение

на оценката

Обект на

оценка

Годишна оценка

на изпълнение

на длъжността

Годишно Постигнати цели

Показани компе-

тентности

Разпределение на

финансов ресурс

Осигуряване на

условия за кари-

ерно развитие

Мотивация

Отделен

служител

Оценка на ре-

зултатите на

административ-

но звено и на

отделния слу-

жител

Месечно

Тримесечно

Шестмесечно

Постигнати

резултати

Постигнати цели

Разпределение на

финансов ресурс

Мотивация

Администра-

тивно звено

Отделен

служител

Индивидуална

оценка

Годишно

Периода на

проекта

Постигнати

резултати

Постигнати цели

Разпределение на

финансов ресурс

Мотивация

Отделен

служител

Екип на про-

ект

Като предимство и промени в положителна насока по отношение на реда

и условията за оценка на изпълнението се отчита следното:

1. Самооценка на служителя за своето изпълнение на заключителната

среща при определяне на годишната оценка.

2. Възможността контролиращият ръководител да намали годишната

оценка с една степен самостоятелно, когато няма възражение от страна на

оценявания служител.

23 Обобщение от нормативния анализ на оценката на трудовото изпълнение в насто-

ящото изследване.

29

3. При определянето на годишната оценка оценяващият и контролиращи-

ят ръководител може да поискат мнение за работата на оценявания от други

служители, които често работят с оценявания. Това разширява възможността

за обратна връзка.

4. Нормативно разписано задължение от посочване на мотиви за опреде-

ляне на годишната оценка и коментар при подадено възражение. Подписване

на формуляра от оценявания и възможност за възразяване при несъгласие с

получената годишна оценка.

5. Широката възможност всяка административна структура да избере мо-

дел за оценка на постигнатите резултати при определяне на допълнителните

възнаграждения, съобразно спецификата на дейността си.

Наред с направените промени в положителна насока се отчетоха и някои

сериозни недостатъци, които създават предпоставка за неправилното прила-

гане на моделите за оценка от оценяващите и контролиращите ръководите-

ли. Това са:

1. Възможността контролиращият ръководител да намали годишната

оценка с една степен при възражение от страна на оценявания служител.

Това не гарантира, че тази възможност няма да се използва за потискане на

възраженията от получените оценки;.

2. Липса на контрол върху оценките, които поставя ръководителят на ад-

министративната структура. Това не предоставя гаранции за обективност на

оценката.

3. Липса на гаранция, че във всяка административна структура ще бъде

предоставена възможност служителите да бъдат информирани за получената

оценка за постигнати резултати както на самите тях, така и на администра-

тивното звено. Съответно и липса на гарантирана възможност за възражение

при несъгласие с поставената оценка за постигнати резултати и индивидуал-

ната оценка.

4. Премахване на тристепенните цифрови показатели при определяне на

степента на постигане на целите от индивидуалния работен план. Тяхното

премахването и при оценката на показаните компетентности. Това води до

неяснота как се формира крайната годишна оценка и не е гаранция за обек-

тивност.

5. Големият брой компетентности, по които трябва да бъдат оценявани

различните групи служители.

Като обобщение на внедрения модел на оценка на трудовото изпълнение

се посочва, че внедреният модел на оценка на трудовото изпълнение е в

синхрон със съвременния подход „управление на изпълнението”. На норма-

тивно ниво годишната оценката е регламентирана в степен, даваща възмож-

30

ност на оценяващия и контролиращия ръководител да поставят обективна

оценка. При определяне на оценката за постигнати резултати на администра-

тивно звено и на отделния служител е предоставена възможност за по-

голяма гъвкавост чрез вътрешните правила за заплати. При този вид оценка

може да се вземе в предвид спецификата на всяка администрация поотделно.

Индивидуалната оценка е изцяло в компетенциите на ръководителя на адми-

нистрацията или на определен от него служител. Изведените предимства и

недостатъци на нормативната уредба показват, че в процеса на определяне

на оценката няма (липсват) достатъчно гаранции, че той ще бъде обективен,

ще изпълни мотивиращата си функция и ще бъде приложен правилно.

Нормативният анализ на условията и редът за определяне и изменение на

заплатите е направен само по отношение на брутната заплата, в частта ѝ

основна месечна заплата (ОМЗ) и допълнителни възнаграждения за постиг-

нати резултати (ДВПР). Това се налага от обстоятелството, че те се явяват

пряко обвързани със системата за оценка на трудовото изпълнение. Остана-

лите допълнителни възнаграждения24

не се разглеждат. Наредбата за заплати

на служителите в държавната администрация (НЗСДА) създаде единна обща

рамка за структурата, условия и ред за определяне и изменение на заплатите

на служителите в държавната администрация.

Във внедрения нов модел на заплащане обвързването на заплащането с

получената оценка на трудовото изпълнение се конкретизира с вътрешните

правила за заплати, утвърдени от ръководителя на административната струк-

тура. Разходите за заплати са разделени на две части. Една постоянна, която

включва основната заплата, и променлива част, която включва всички до-

пълнителни възнаграждения. Разходите за основни заплати и дължимите за

тях осигурителни вноски са в размер не по-малък от 70 на сто от разходите

за заплати, възнаграждения и задължителните осигурителни вноски. Разхо-

дите за ДВПР са в размер не повече от 30 на сто от разходите за заплати,

възнаграждения и задължителни осигурителни вноски. Също така размерът

на ДВПР, което всеки отделен служител може да получи за една година, не

може да надвишава 80 на сто от начислените му за съответната година ос-

новни заплати. Това налага разходите за заплати да се планират прецизно,

като се прогнозират бъдещите разходи за тях. Определени са сравнително

широки диапазони на основната месечна заплата в матрична скала, обхва-

щаща 28 нива с по 6 степени със максимален и минимален размер на запла-

24 От ЗДСл чл. 67, ал. 7 и ал. 11: Допълнителни възнаграждения за държавните слу-

жите могат да бъдат само: за нощен труд; за извънреден труд; за работа през офици-

алните празници; за времето на разположение; за постигнати резултати.

31

та. Това дава възможност за висока диференциация на основната месечна

заплата. В същото време е предпоставка служителите на експертните длъж-

ности да се стремят към ръководни длъжности, водени от по-високото зап-

лащане, като пренебрегнат условието да имат нужните умения за тези длъж-

ности. При определяне на първоначалната ОМЗ на служителите се отчита

нивото на заеманата длъжност, квалификацията и професионалният опит. В

последствие индивидуалната месечна заплата може да се увеличава въз ос-

нова на получената годишна оценка. Това увеличение е регламентирано в

рамките от 1 % до 15 % в зависимост от получената оценка. Получилите най-

ниската оценка „неприемливо изпълнение” нямат право на увеличение на

ОМЗ. Тези възможности се конкретизират във вътрешните правила за запла-

тите. Те зависят от ръководителя на администрацията (министъра), който

определя лимити за увеличение на индивидуалните месечни заплати. Това не

позволява да направи всеобхващащ анализ на модела, по който се увеличава

ОМЗ въз основа на получена годишна оценка. По тази причина изследването

се ограничава само до министерствата. За тях може да се опише един обича-

ен вариант, разписан във вътрешните правила за работна заплата. Целта е да

се покаже логиката на механизма за увеличаване на индивидуалната ос-

новна заплата (ИОЗ). Категорията индивидуална основна заплата се изпол-

зва, когото става въпрос за конкретен размер на ОМЗ на служител. Увеличе-

нието на ИОЗ обикновено се изчислява по формула имаща следния вид:

УИОЗ = ИКСл . ЕИК

УИОЗ – Увеличение на индивидуалната основна заплата;

ИКСл – Индивидуален коефициент на служителя;

ЕИК – Единица индивидуален коефициент.

От своя страна ИКСл се изчислява като размерът на индивидуалната ос-

новна заплата на служителя преди увеличението се умножи по коефициент,

съответстващ на годишната оценка на изпълнението на длъжността (КфОИ).

Този коефициент се определя субективно с вътрешните правила. Стойността

ЕИК се изчислява като сумата за увеличение на ОМЗ на звеното се раздели

на сумата от индивидуалните коефициенти на служителите в него. Ръково-

дителят на административната структура определя лимити за увеличение на

индивидуалните основни месечни заплати за всяко административно звено и

ако той определи лимит (сума) нула, то по формулата и УИОЗ ще бъде нула,

т.е. няма да последва увеличение на основната заплата въпреки получената

оценка, която позволява увеличение. Именно по този начин имаме субектив-

но определена компонента, от която зависи увеличението на ИОЗ.

При така определения алгоритъм се отбелязва един съществен проблем.

При изчисляване на увеличението обикновено се взема за база определената

32

преди увеличението ОМЗ на служителите. Което означава, че служители

получили еднакви оценки могат да получат различено по размер увеличение,

ако имат различни ИОЗ. Това е следствие от съществуващата матрична скала

с широк диапазон на минимална и максимална заплата в определена степен

на дадено ниво. По този начин служители, намиращи се на едно и също

длъжностно ниво и на една и съща степен могат да имат ИОЗ с голяма раз-

лика. Конкретният размер на сумите за допълнително възнаграждение за

постигнати резултати (ДВПР) на административните звена и отделния слу-

жител се определя по аналогична формула както за увеличение на ИОЗ.

По отношение на определянето и изменението на брутната заплата са из-

ведени следните предимства на нормативната уредба:

1. Възможност за обвързване на брутната заплата с оценката на трудово-

то изпълнение.

2. Предоставена възможност във вътрешните правила за заплати за опре-

деляне на конкретни правила за увеличаване на основните месечни заплати и

ДВПР съобразно спецификата на административната структура в определе-

ни граници.

3. Регламентиране на правилото, че разходите за основни заплати са в

размер не по-малък от 70 на сто от разходите за възнаграждения и задължи-

телните осигурителни вноски. Разходите за ДВПР са в размер не повече от

30 на сто от тези разходи;.

4. Диференциация в размера на основните заплати, разделени на 28 нива

и 6 степени.

Съответно са изведени и следните недостатъци на нормативната уредба:

1. Определянето размера на сумите (лимити) за увеличаване на индиви-

дуалните месечни заплати и ДВПР от ръководителя на административната

структура, който се явява политическо лице, а не държавен служител. Това

не предоставя гаранции за увеличение на ОМЗ и размера на ДВПР от полу-

чените оценки.

2. Липса на ясни и точни критерии как се определя първоначалният раз-

мер на основната месечна заплата в предоставения диапазон на минимален и

максимален размер по степени. Това не предоставя гаранции, че служители с

еднакъв професионален опит и на сходни длъжности ще получат сходни

основни заплати.

3. Включването на размера на основната месечна заплата в алгоритъма за

увеличение на компонентите на брутната заплата. В следствие от предишния

недостатък служители постигнали еднакво добри резултати могат да получат

различно ДВПР и увеличение на ОМЗ. Това не гарантира справедливост в

заплащането.

33

Направено е обобщението, че новият модел на заплащане се характери-

зира с предоставена голяма диференциация, гъвкавост, адаптивност и пре-

доставя възможност за постигане на целите на системата за възнаграждение.

Но изведените предимства и недостатъци на нормативната уредба показват,

че в процеса на определяне на заплащането няма (липсват) сигурни гаранции

за справедливо заплащане. Ключови моменти от процеса на заплащане са

изцяло предоставени на субективната преценка на оценяващия ръководител

и ръководителя на администрацията, който е политическо лице.

Като цяло направеният диагностичен анализ на нормативната уредба,

регламентираща моделите за оценка на трудовото изпълнение и заплащане в

българската държавна администрация дава основание да се потвърди пър-

вата работна хипотеза: Нормативната база предоставя (теоретична)

възможност на моделите за оценка и заплащане да постигнат предвари-

телно заложените си цели, но не предоставя гаранции за правилно им при-

ложение.

В тази връзка са определени две основни условията за оптимално взаи-

модействие между моделите за оценка и заплащане, а именно: обективна

оценка и диференцирано заплащане. Направено е уточнението, че оценка-

та винаги има субективен характер, когато се прави по качествени показате-

ли от хора. Това се обуславя от чувствата на хората като: симпатия, прист-

растие, морал, интереси, знания и т.н. Субективно направената оценка може

да отразява точно реалната действителност без да я изкривява. Така тя се

явява като обективна или реална. Въпреки това мнозина изследователи из-

ползват категорията субективизъм при извършване на оценка в негативния ѝ

смисъл. За коректност, когато категорията е използвана от други автори в

негативния си смисъл, тя е използвана и тук по този начин. С пояснението,

че става дума за нереална, изкривена или необективна оценка в следствие от

пристрастност или некомпетентност на оценяващия.

Отново схематично, както при определяне на нивата на взаимодействие

между системите за оценка и възнаграждение, са посочени условията и ва-

риантите за оптимално взаимодействие между системите. Разгледани са

четири варианта на взаимодействие при две крайни възможности на оценя-

ване и заплащане. Това отново е направено с цел да се покаже по-ясно необ-

ходимите предпоставки за постигане на идеалния (оптималния) вариант на

взаимодействие между двете системи. Това е показано със следната схема

(фиг. 3):

34

Фиг. 3. Варианти и условия за оптимално взаимодействие

между системите за оценка и заплащане 25

Направеният анализ на нормативната уредба показва, че по отношение на

оценяването са създадени нормативни предпоставки (възможности) тя да

бъде обективна, а моделът за заплащане на служителите в българската дър-

жавна администрация предоставя необходимото диференцирано заплащане,

т.е. на нормативно (теоретично) ниво възможното взаимодействие между

системите за оценка и заплащане се доближава до идеалния вариант. Но

едновременно с това се установи, че нормативната база не предоставя гаран-

ции за правилно им приложение. За постигне на идеалния (оптималния)

вариант на взаимодействие е необходимо и правилното прилагане на моде-

лите от ръководителите на административната структура и звена. Затова по-

нататък дисертационният труд продължава с анализ на приложението на

моделите за оценяване и заплащане.

2.3. Приложение на моделите за оценяване и заплащане

При изследване на приложението на моделите за оценяване и заплащане

съществуват някои затруднения. Едно от тях е свързано с обектите, който са

предимно човешки личности, общности и явления, свързани с тях. Емпирич-

ните данни за тях са предимно неметрирани (качествени, категорийни) приз-

наци. Друго обективно затруднение представлява краткия период на прило-

жение на новите модели за оценка и заплащане. Тези модели действат от

средата на 2012 г. Този период е недостатъчен от изследователска гледна

точка, но все пак може да даде някаква предварителна представа за прило-

жението им. За да се компенсира този кратък срок и да се постигне по-

висока обективност са съпоставени данни от няколко независими източника.

25 Фигурата е разработена от автора на основа обобщение на нормативния анализ в

настоящото изследване.

35

Един от тях са годишните доклади за състоянието на администрацията. Друг

източник е изследването „Ефективност на новата система за заплащане и

оценка на изпълнението”26

, проведено в периода март – юли 2015 г. от Инс-

титута по публична администрация (ИПА). То е с цел да се извърши анализ

на ефективността на въведената през 2012 г. нова система за заплащане,

обвързана със системата за оценяване на изпълнението. В тази връзка се

проведе и авторово емпирично изследване „Приложение на системата за

оценяване изпълнението на служителите и новия модел на заплащане в цен-

тралната администрация”. То е проведено през периода юли – септември

2015 г. в седем министерства27

на централната администрация с цел да се

установи в каква степен приложението на моделите за оценяване и заплаща-

не на служителите в централната администрация изпълняват своите функ-

ции, т.е каква е тяхната функционална пригодност. Използваният метод е

извадково изследване осъществено с анкетна карта. Използваният модел за

излъчване на извадката е „според отзовалите се”, което прави извадката

непредставителна. Анкетната карта съдържа 16 затворени въпроса и един

отворен за предложения по темата. За отговорите е използвана Ликертова

скала без т.нар. „средна точка” или неутрален отговор, което позволява при

групиране да се получи дихотомна скала. В анкетата взеха участие 158 слу-

жителя. От тях 12 заемащи ръководни длъжности (двама със статут на вис-

ши държавни служители), 129 заемащи експертни длъжности, а 17 служите-

ля не са отбелязали заеманата длъжност.

След анализиране на данните от изброените по-горе източници са синте-

зирани следните резултати:

Субективизмът при поставянето на оценките остава главния проб-

лем, въпреки множеството промени в нормативната уредба. Той повлича

след себе си останалите проблеми и предизвикателства пред обвързването на

заплащането с изпълнението, които се изброяват по-долу. Като основни

причини за високия процент на служители, които определят оценяването

като субективно, се посочват:

26 Този документ е създаден в рамките на проект „Изграждане на капацитет на ИПА

за изследвания, обучение и приложение на иновативни европейски практики в

доброто управление”, в изпълнение на Договор № C13-22-1/16.04.2014, финансиран

от Оперативна програма Административен капацитет”, съфинансирана от

Европейския съюз чрез Европейския социален фонд. Достъпен на:

http://www.ipa.government.bg/ bg/publikacii_na_ipa 27 Министерство на околната среда и водите, Министерство на отбраната, Министер-

ство на туризма, Министерство на правосъдието, Министерство на здравеопазването,

Министерство на енергетиката, Министерство на икономиката.

36

1) недостатъчно добри управленски умения;

2) нерегламентирана намеса в работата на администрацията.

По отношение на заплащането се установи, че основните заплати на

най-многочислената група служителите – тези на експертите, са се повиши-

ли незначително за последните три години от действието на новите модели.

Чувствително увеличение – както относително, така и номинално, се забе-

лязва при ръководните длъжности. Това е в противоречие с целта на новите

модели за оценка и заплащане, както и с управленските функции – мотива-

ция и контрол. Означава още, че заложеното увеличение на основните запла-

ти според получената годишна оценка на изпълнението се прилага на прак-

тика по изкривен начин и неудовлетворява голяма част от служителите.

За съжаление в докладите за състоянието на администрацията не се съ-

държат данни за оценка на резултатите на структурните звена и на отделните

служители. Данни за допълнителните възнаграждения не се предоставят и на

Евростат с аргумента, че те имат своята разнообразна специфика за всяка

администрация и не би могло да се правят съпоставки с изминали периоди.

Събирането на емпирична информация за получените оценки и размера на

допълнителното възнаграждение за постигнати резултати (ДВПР) чрез въп-

роси в анкета също не е уместна. В беседи с държавни служители те отбе-

лязват, че в някои администрации служителите не знаят каква оценка полу-

чават и съответно как се определят ДВПР. Затова този вид оценка е анализи-

рана само по мнението на служителите относно справедливо разпределение

на ДВПР, мотивацията, сплотеността. Преобладава мнението, че:

Служителите не получават нужното удовлетворение от разпределяне-

то на ДВПР.

ДВПР има недостатъчно мотивиращо въздействие на индивидуално

ниво.

Системата за оценка и възнаграждение оказва слабо въздействие вър-

ху сплотеността (екипността) на оценяваното звено (колектива).

Всички посочени проблеми-следствия се дължат главно на субективната

интерпретация на ръководителите при поставяне на оценките. Това води до

недоброто прилагане на моделите за оценка и заплащане.

Индиректното обвързване на оценката със заплащането, което се осъщес-

твява по модела на кариерата, също зависи от получената годишна оценка.

Този аспект не е централен за настоящия труд, затова е анализиран само по

данни от авторовото изследване. Събраните данни са за възможността от по-

бързо прогресиране на някои служители и зависимостта на кариерното из-

растване от бюджетните ограничения. Резултатите не са еднозначни. На база

на непредставителни данни може само да се обобщи, че възможностите за

37

кариерно развитие ще бъдат в положително насока при добро планиране на

разходите за заплати в бюджетите на администрациите.

При определянето на степента, в която новите модели за оценка и зап-

лащане постигат целите си е избрана методология, използваната при опреде-

лянето на оценката за постигнати резултати във ведомствата. Тя е избрана

поради ясното ѝ описание в нормативните документи и вътрешните правила

за заплати. За критерии при оценката са взети част от въпросите в авторово-

то проучване, които са относими към целите, които трябва да постигнат

моделите. Резултатите са представени в табл. 3.

Таблица 3. Резултати по критериите за функционална пригодност

Критерии Благоприятни

резултати

Неблагоприятни

резултати

Цифров

показател

1. Пристрастие в оценяването 41,8 % 58,2 % 3

2. Възможност за обективна оценка и

справедливо заплащане

63,7 % 36,3 % 4

3. Взаимоотношения между ръководи-

тел и служителите

78,8 % 21,2 % 5

4. Кариерно развитие според показани

резултати

42,9 % 57,1 % 3

5. Финансова обезпеченост за кариерно

развитие

51,9 % 48,1 % 3

6. Удовлетворение от основната запла-

та

51,0 % 49,0 % 3

7. Повишаване на основната заплата от

оценката

Експертна оценка 2

8. Удовлетворение от ДВПР 44,5 % 55,5 % 3

9. Мотивираност от моделите 33,1 % 66,9 % 2

10. Влияние върху екипността (сплоте-

ност)

32,5 % 67,5 % 2

Източник: Данни от анкетното проучване на автора

Използваната Ликертова скала, без т.нар. „средна точка” или неутрален

отговор, позволява резултатите да се групират в дихотомна скала, изразява-

ща се в пристрастност/безпристрастност, възможно/невъзможно, доб-

ро/лошо, да/не, силно/слабо и т.н. Благоприятни резултати са тези, които

благоприятстват функционалната пригодност на моделите. Например мне-

нието за липса на пристрастност в оценяването е благоприятен резултат и

той е посочен от 41,8 % от анкетираните. По тяхната стойност са определени

цифровите стойности на показателите. Моделът на тяхното определяне е

посочен в табл. 4.

38

Таблица 4. Матрица за определяне на цифровите показателите28

% диапазон Цифрова стойност Качествена стойност

95 – 100 % 6 Изключителна практическа приложимост

77 – 95 % 5 Отлична приложимост

59 – 77 % 4 Добра приложимост

41 – 59 % 3 Не достатъчно добра приложимост

23 – 41 % 2 Слаба приложимост

5 – 23 % 1 Лоша приложимост

0 – 5 % 0 Практически напълно непригодно

Общата оценка на функционалната пригодност на моделите е поставена

по метода на средноаритметично. Поставена по този начин обща оценка,

илюстрира нагледно как се извършва оценяването на постигнатите резултати

по методологията, използвана във ведомствата. Получената по този начин

крайна оценка „3“ показва, че:

Към момента моделите са с недостатъчно добрата приложимост.

Да се анализират управленските умения и нерегламентираният натиск в

работата на държавната администрацията е изключително сложна и дели-

катна задача. Затова акцентът при анализа на управленските умения е насо-

чен не към постигане на крайната цел, а към общите управленски функции

на оценяващия и контролиращия ръководител. Тези функции са: планиране;

организиране; мотивация; контрол. За анализа се ползват данните и резулта-

тите от авторовото емпирично изследване и изследването на ИПА29

.

По отношение на планирането, вниманието е насочено към съставянето

на индивидуалните работни планове, разпределението на задачите, планира-

не на средства в бюджетите за допълнителни възнаграждения. Характерът на

данните позволява да се направи само насочващо обобщение като:

Съществуват индикации за недобро планиране и неправилно прилага-

не на нормативната уредба от страна на ръководителите от всички управлен-

ски нива.

По отношение на организирането е изследвана целта от Наредбата за

оценяване, а именно „подобряване на работните отношения” и създаване на

благоприятни условия за протичане на работния процес в структурните зве-

28 Матрицата е разработена от автора на основа статистически методи за групиране

на честотни разпределения. 29 „Ефективност на новата система за заплащане и оценка на изпълнението”, стр. 45 –

57.

39

на. В това отношение преобладава мнението за добра организация, обобще-

но като:

Съществува преобладаващо усещане в служителите за добре органи-

зирана работа и подобряване на работните взаимоотношения.

По отношение на мотивацията се констатира:

Преобладава отрицателен отговор за мотивираност на служителите от

сегашната система на заплащане според оценката на трудовото изпълнение.

По отношение на контрола вниманието е насочено към провеждането на

междинната среща и поставяне на крайната оценка. Отбелязва се:

Често срещано формално провеждане на междинната среща и поста-

вяне на крайната оценка.

В този параграф е обърнато внимание и на провежданите обучения на

служителите, заемащи ръководни длъжности, които носят отговорността за

прилагането на моделите за оценка и заплащане. В момента обучението е

предоставено на ИПА към Министерския съвет. Отчетено е, че „ИПА не

изпълнява ефективно делегираната му функция – да провежда обучение,

което повишава компетенциите на държавните служители, укрепва адми-

нистративния капацитет на институциите и повишава ефективността на

тяхната административна дейност.30

”.

За нерегламентиран натиск в работата на администрацията е отбелязано в

Стратегията за развитие на държавната администрация 2014 – 2020 г.31

. При

събеседване със служители се забелязва нежелание да се коментира по-

детайлно в тази насока. Това е косвено доказателство за силно нерегламен-

тиран натиск върху служителите от ведомствата. Резултатите от авторовото

анкетно проучване показват, че 51 % от служителите се притесняват директ-

но или в повечето случаи за работното си място след смяна на политическата

власт. Този процент е изненадващ, вземайки в предвид въведения с адми-

нистративната реформа статут на държавна служба и принципите, върху

които тя се гради. По-конкретно – изграждане на деполитизирана, професи-

онална и ефективна публична администрация. Тези аргументи се приемат за

достатъчни за наличието на нерегламентиран натиск в работата на държав-

30 Концепция за укрепване на Института по публична администрация и повишаване

неговата роля за модернизацията на администрацията 2014 – 2016 г., т. 1. Концепция-

та е обсъдена и приета на заседание на Съвета за административна реформа

(20.12.2013 г.) и на Управителния съвет на Института по публична администрация

(23.01.2014 г.), достъпна на:http://www.ipa.government.bg/bg/koncepciya-za-razvitie 31 Стратегия за развитие на държавната администрация 2014 – 2020 г., стр. 31. Стра-

тегията е достъпна на: http://www.strategy.bg/StrategicDocuments/View.aspx?lang=bg-

BG&Id=891

40

ната администрация. А всяко нерегламентирано вмешателство в работата,

особено на служители, заемащи ръководни и контролни длъжности, немину-

емо води до негативни последици, имащи отношение към субективното изк-

ривяване на оценките.

Отбелязана е и една нормативна „вратичка” за възможност от недобросъ-

вестна намеса в работата на служителите в държавната администрация. Това

е чл. 107, ал. 232

от Закона за държавния служител, която гласи: „Органът по

назначаването може да прекрати служебното правоотношение без пре-

дизвестие с държавен служител, получил възможно най-ниската годишна

оценка на изпълнението на длъжността в едномесечен срок от получаване

на окончателната оценка”. Тя присъства под различна форма от 2003 г. с

въвеждането на атестирането на служителите в държавната администрация.

Основни изводи от изложението във Втора глава:

На нормативно ниво са въведени подходящи модели за оценка и запла-

щане, които предоставят нормативната възможност те да постигнат целите

си. Това може да стане факт, ако ръководителите правилно и компетентно ги

приложат. За това е необходимо те да притежават високи управленски уме-

ния, знания и морал. Анализът на тяхното приложение показва, че това не се

случва в необходимата степен. Сега действащите модели за оценка и запла-

щане в българската държавна администрация са с ограничена функционална

пригодност. Главният проблем за това е нереалното, изкривено и пристраст-

но (субективно) оценяване на служителите. Основни причини за него са

съществени пропуски в управленските умения, нерегламентирана намеса в

работата на администрацията и неефективно обучение на ръководителите.

То повлича след себе си и останалите проблеми като формалност, неудов-

летвореност, слаба мотивация и т.н. Това дава основание да се потвърдят и

останалите работни хипотези, като по този начин се приема, че се доказва и

основната изследователска теза.

32 (Нова – ДВ, бр. 95 от 2003 г., доп. ДВ, бр. 24 от 2006 г., изм. ДВ, бр. 38 от 2012 г., в

сила от 01.07.2012 г.)

41

Трета глава: Подобряване на взаимодействието между систе-

мите за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение

3.1. Визия за развитие на системите в контекста на Стратегия 2014 –

2020 г.

Във визията от Стратегията за развитие на държавната администрация

2014 – 2020 г. са заложени следните принципи и приоритети по отношение

на администрацията:

ефективно и бързо изпълнение на служебните задължения;

мотивираност и справедливо възнаграждение, с оглед изпълнени-

ето на обществения дълг.

Наред с безспорните успехи, които е постигнала административната ре-

форма в България, в Стратегията се отбелязват и значителни проблеми в

много области, включително и в областта на управлението на човешките

ресурси и уменията на служителите. Поставени са четири стратегически

цели. За постигането им са посочени множество дейности. В този параграф

се посочват само някои от тях, които имат съществено отношение към по-

добряване на взаимодействието между системите за оценка и възнагражде-

ние в българската държавна администрация. Повечето от набелязаните дей-

ности са в насока повишаване на мотивацията на служителите, каквато е

една от основните цели на взаимодействието между системите за оценка и

възнаграждение. Препоръчва се ускоряване на въвеждането на системи за

качество, които да гарантират ефективността; периодични анализи на клю-

чови дейности; възможности за мобилност и повишаване на знанията и уме-

нията на служителите, с което да се подобри кариерното развитие на служи-

телите. Всичко това трябва да бъде постигнато с прилагане на концепцията

за добро управление. Доброто управление надгражда разбирането за управ-

лението като административна технология и е израз на желанието да се от-

говори на новите изисквания на времето, които стават все по-разнообразни и

все повече разширяват модела на традиционното управление.

Очертаните основни насоки за развитие на държавната администрация и

дейности за постигането им от Стратегията служат за рамка, в която да се

търсят и предлагат допълнителни конкретни мерки за подобряване на взаи-

модействието между системите за оценка и възнаграждение.

3.2. Абстрактен модел на управление на човешките ресурси

Подобряване взаимодействието на системите за оценка и възнаграждение

изисква техният модел да бъде сравнен с някакъв еталон. На практика такъв

еталон не съществува. Няма модел на система за управление на човешките

42

ресурси, който да претендира, че е идеален, съвършен и приложим навсякъ-

де. Още повече при съществените разлики в условията между публичния и

частния сектор. Това обуславя представянето на абстрактен модел на опера-

тивно ниво, към който да се стремят системите при своето взаимодействие.

Той е базиран на условието за пълно постигане на главните цели и задачите,

поставени пред всеки отделен елемент – подсистема. Оценката на изпълне-

нието трябва дава ясна представа за приноса на всеки служител, текущите

професионални възможности, потенциалните възможности за развитие, как-

то и да посочва слабите места в дейността на служителите. По този начин

поставената оценка ще дава ясен ориентир за пригодността или непригод-

ността на служителя да изпълнява определена функция, както и да разкрие

къде има по-големи способности: за производителен или управленски труд.

Въз основа на такава обективна оценка служителят ще бъде насочен към

длъжност, в която ще може да развие в максимална степен своя интелектуа-

лен и физически потенциал, като едновременно ще служи за определяне на

справедливо възнаграждение. Който не успее да реализира своите възмож-

ности се освобождава от работа.

Описаният абстрактен модел на функциониране на системата за управле-

ние на човешките ресурси чрез системата за оценка на изпълнението и зап-

лащане трябва да даде точна и обективна информация за служителя по от-

ношение на:

1) Правилен ли е бил неговият подбор?

2) Назначен ли е на подходяща длъжност?

3) Какви са реалните практически възможности на служителя?

4) Какво обучение е необходимо за подобряване и развитие на потенциа-

ла му?

5) Определено ли е справедливо възнаграждение?

Възприема се разбирането, че взаимодействието между системата на

оценка и възнаграждение не трябва да се разглежда единствено само като

мотивиращ фактор, а и като отражение за правилността в посоката на разви-

тие на служителя. Възнаграждението трябва да расте, ако посоката на разви-

тие е правилна и да намалява, ако посоката е неправилна. Предварително

определеното по-високото възнаграждение за дадена длъжност не трябва да

е ориентир за кариерното развитие. Приоритет трябва да е същността на

труда. Това изисква максималният размер в заплащането на двата вида труд

– управленски и производителен, да е на приблизително еднакви стойностни

нива. Практически това ще означава служителят/работникът да не се стреми

към длъжност или пост заради по-високата заплата, а да изгражда кариера

там, където има генетично заложен потенциал. Затова възнаграждението на

43

най-високия пост в кариерното развитие на експертите и ръководителите

трябва да бъде ако не еднакво, то близко по размер.

3.3. Условия и насоки за подобряване на взаимодействието

За успешното подобряване на взаимодействието на системите са нужни

такива условия, които да неутрализират причините, пораждащи главния

проблем – поставянето на пристрастна и нереална оценка на част от служи-

телите (субективизма). По този начин ще намалеят и негативните последст-

вия от него. Изхождайки от определените две нива на взаимодействие –

нормативно и приложно, са посочени двете главни условия за подобряване

на взаимодействието между системите за оценка и възнаграждение. Това са:

1) Нормативни условия – свързани със създаване на такава нормативни

правила и процедури, които при възможно най-широк кръг обстоятелства да

дават гаранции за обективност на оценката, да компенсират слабостите в

управленските умения и да не позволява нерегламентирана намеса в работа-

та на администрацията.

2) Приложни условия – свързани с прилагане на нормативната уредба и

отнасящи се до управленските умения на оценяващия и контролиращия ръ-

ководител, които имат водеща роля при прилагането ѝ.

Въз основа на тези условия са определени основните насоки за постигане

на оптимално взаимодействие на моделите за оценка и заплащане в държав-

ната администрация. Те са:

Насока към повишаване на управленските умения на ръководите-

лите от всички йерархични нива в управлението на държавната администра-

ция за правилното прилагане на нормативната уредба.

Насока към усъвършенстване на нормативната уредба за предоста-

вяне на гаранции за обективно оценяване и ненамеса в работата на админис-

трацията.

Така направеното разделяне не трябва да означава, че може да се избира

дадена насока за подобряване на взаимодействието. Това разделяне е напра-

вено за по-голяма яснота при описанието на възможните начини за постига-

нето му. За достигането му са нужни координирани и синхронизирани дейс-

твия и в двете насоки. Предложени са и конкретни мерки по тези насоки.

По отношение на повишаване на управленските умения е направен

анализ на обучението провеждано от ИПА като институция, на която е въз-

ложено обучението на служителите от държавната администрация. По такъв

начин се идентифицират пропуските и слабостите в обучителния процес и

служат за основа на намиране на възможности за тяхното отстраняване.

Освен недостатъчното количествено измерение на обучението е обърнато

44

внимание на проблема с качеството на провежданото обучение. Предложени

са следните мерки и препоръки в тази насока:

1. Да се обърне сериозно внимание при подбора на постъпващите за пър-

ви път в държавната администрация, особено на тези на ръководни длъжнос-

ти.

2. Да се привлекат в процеса на обучение държавни служители с голям

стаж и практически опит, както и еродирани преподаватели от академичните

среди. Такъв подход е заложен в Стратегията за развитие на държавната

администрация 2014 – 2020 г.

3. Въвеждане на дистанционна форма за провеждане на някои обучения,

след направен анализ.

4. Извършване на цялостен и задълбочен анализ на потребностите от

обучение.

5. Създаване и поддържане на контакти от страна на ИПА с други инсти-

туции в Европа, занимаващи се с обучение на служители от държавната

администрация.

6. Възможност за обучение на служителите от държавната администра-

ция от акредитирани университети в страната или създаване на държавна

академия по примера на Германия, Франция и др. С уточнението, че за това

са нужни промени в законодателството.

7. Промяна на подхода ръководител, постъпващ за първи път на ръковод-

на длъжност да се обучава след заемане на тази длъжност, с подхода при

конкурс за заемане за първи път на ръководна длъжност кандидатите да са

преминали предварително обучение за ръководни длъжности.

Пример по отношение на последното е даден с Класификатора на длъж-

ностите в администрацията (КДА). В него минималните изисквания за зае-

мане на длъжността, до длъжностно ниво „Ръководно ниво 5 Б”, са образо-

вателна степен магистър, ранг – II младши и минимален професионален опит

5 г. Ръководно ниво 5 Б достига до длъжности като началник отдел в МС и

министерство и заместник-главен директор на главна дирекция в централна

администрация с изключение на министерство.

Инвестирането в обучението на ръководните кадри от държавната адми-

нистрация е сигурен начин за повишаване на техните управленски умения.

Това би спомогнало за правилното разбиране и прилагане на моделите за

оценка и заплащане. Пропуските и проблемите в нормативната уредба също

могат да бъдат компенсирани в значителна степен с придобитите високи

управленски умения и знания. Тази дейност не трябва да се разглежда само

от количествена страна, но и от качествена. Затова от съществено значение

45

се явява въпросът кой трябва да извършва обучението и подбора на служи-

телите, заемащи ръководни длъжности.

По отношение на усъвършенстването на нормативната уредба

Извършване на промени в нормативната уредба не трябва да е самоцел. В

сега действащата нормативна уредба могат да се направят известни подоб-

рения, които да осигурят по-добро взаимодействие на системите. Те са насо-

чени едновременно за компенсиране на управленските дефицити при оценя-

ващия и контролиращия ръководител и в същото време да създадат работещ

механизъм (гаранции) за защита от поставянето на нереална оценка и нерег-

ламентирана намеса в работата на администрацията. Както се отбеляза, тези

промени биха довели до реален положителен резултат само ако паралелно и

синхронизирано се осъществява подходящо и ефикасно обучение на ръково-

дители, които са натоварени с практическото им приложение. Предложените

промени целят въвеждането на автоматични регулатори в системите за оцен-

ка и заплащане. По своята същност това представлява кибернетичен подход.

Той разглежда социалните системи като сложни системи, функциониращи в

условия на вероятностна предопределеност. Затова създаването на всеобх-

ватни автоматични регулатори за една социална система е истинско предиз-

викателство. Направените предложения целят да гарантират канали за об-

ратна връзка и получаването на възможно най-достоверна информация. Това

ще намали вероятностния характер на връзките в социалната система и

трудностите при управлението им.

По отношение на оценяването се предлагат да се направят следните про-

мени:

1) Връщане на цифровото оценяване на степента на изпълнение на вся-

ка една от целите в работния план на служителя, както и всяка една от изис-

кваните компетентности за длъжността.

2) Задължително материално (монетарно) санкциониране за непра-

вилни, непълни и неоформени формуляри за оценка на трудовото изпълне-

ние.

3) Оценка за постигнати резултати на отделни служители и на адми-

нистративно звено да се прилага спрямо всички структурни звена, а не

само за тези определени във вътрешните правила.

4) Единна скала за всички администрации при степенуването на оцен-

ките за постигнати резултати, поставяни на структурните звена и на отдел-

ните служители.

5) Задължително подписване на формуляра за оценка на постигнатия

резултат от служителя и запознаване на служителите с критериите, пока-

зателите и оценката за постигнати резултати на структурно звено.

46

6) Възможност за възражение срещу получената оценка за постигнати

резултати и индивидуалната оценка.

7) Декомпозиране на оценките отгоре надолу, чрез обвързване на

оценката поставена на ръководителя на административно звено с поставени-

те оценки на служителите от това звено.

По отношение на заплащането се предлага да се направят следните про-

мени:

8) Отпадане на обвързването на годишната оценка на изпълнението с

основната месечна заплата.

9) Индексация на основната месечна заплата с годишния индекс на

инфлация за страната.

10) Премахне на минималната и максималната стойност в степените

на основната месечна заплата в матричната скала на основните месечни

заплати, без да се променят 28-те нива и 6-те степени на всяко ниво. Нужно е

само да се посочи една фиксирана стойност на основната месечна заплата за

всяка степен.

11) Допълнителните възнаграждения за постигнати резултати (ДВПР) да

са единствената променлива част от заплатата, която директно е обвързана с

оценката на трудовото изпълнение.

12) Фиксирани разходи за ОМЗ и ДВПР в бюджетите.

13) Единна база при определянето на допълнителните възнаграждения

за постигнати резултати.

14) Въвеждане на няколко равнопоставени кариерните пътеки със

съответни равни тавани на максималното заплащане, както и една спо-

магателна група.

15) При получаване на по-ниска от средната годишна оценка („Из-

пълнението отговаря не напълно на изискванията” и „Неприемливо изпъл-

нение”) да се предложи смяна на длъжността в административното звено или

административната структура, за която служителят може да бъде по-

ефективен и има свободно място.

16) Органът по назначение да не може да прекрати служебното пра-

воотношение без предизвестие с държавен служител, получил възможно

най-ниската годишна оценка на изпълнение на длъжността в едномесечен

срок от получаване на окончателната оценка.

17) Интегрирана рамка на компетентностите.

При сега действащите модели и при евентуално въвеждане на предложе-

ните препоръки за тяхното усъвършенстване остават нерешени някои същес-

твени проблеми, като:

47

Как ще се гарантира обективност на оценките поставяни на структур-

ните звена от ръководителя на административната структура или определе-

ното от него лице?

Няма ли оценяването да се изкриви в посока поставяне на максимални

оценки за да се получат (усвоят) гарантираните финансови средства за зап-

лати и осигуровки в пълен размер?

Как ръководителите да изпълняват съвестно своите управленски фун-

кции водени от обществения интерес, а не от личния си интерес?

Кой ще извършва контрол в случаите, при които оценяващият се явява

едновременно и оценяващ, и контролиращ ръководител?

Ако предложените мерки за подобрение бъдат приложени и не постигнат

целите си, то остава възможността за изработване на нова концепция на

взаимодействие на системите за оценка на трудовото изпълнение и възнаг-

раждение в българската държавна администрация. Този аспект на проблем-

ната област остава открит за по-нататъшни изследвания.

48

IV. ОСНОВНИ ПРИНОСИ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Представени са нивата и възможните варианти на взаимодействие

между системите за оценка и възнаграждение, както и варианти и условия за

оптималното им взаимодействие, в нормативен и приложен план.

2. Изведени са предимствата и недостатъците на нормативната уредба,

главният проблем при взаимодействието на действащите модели за оценка и

заплащане, както и причините, които го пораждат.

3. Проведено е емпирично изследване на приложението на новите модели

за оценка и заплащане, на чиято база е извършена оценка на тяхната функ-

ционална пригодност, а именно – не достатъчно добра приложимост.

4. Предложени са конкретни мерки за подобряване на взаимодействието

на системите за оценка на трудовото изпълнение и възнаграждение в насока

усъвършенстване на нормативната уредба и в насока повишаване на управ-

ленските умения на ръководителите в държавната администрация.

V. ПУБЛИКАЦИИ, СВЪРЗАНИ С ДИСЕРТАЦИОННИЯ

ТРУД

1. Петков, С. Отражение на новите модели за заплащане и оценка върху

мотивацията на служителите в централната администрация. – В: Сборник

доклади от Първа есенна академия „Публичната администрация в европейс-

ка перспектива: проекцията на научните изследвания в обучението“, 26-

28.09.2014, Равда, 2015. 47 – 57.

2. Петков, С. Приложение на системата за оценяване изпълнението на

служителите и новия модел на заплащане в централната администрация.

– Електронно списание VSIM – Авангардни научни инструменти в управле-

нието, 2015, 2 (под печат).

3. Петков, С. Системите за оценяване и възнаграждение в българската

държавна администрация – проблеми и насока за тяхното решаване. – В:

Сборник доклади от Национална научна конференция „Перспективи и пре-

дизвикателства пред съвременното управление”, 22.10.2015, УНСС, София,

2015. 286 – 294.

4. Петков, С. Модели и нормативна уредба за заплащане на държавните

служители. – В: Сборник доклади от Втора есенна академия „Администра-

тивно управление в публичния сектор: Институционална среда и капацитет”,

20.11.2015, УНСС, София (под печат).