Bezbednosni menadment
Klasina teorija organizacije
Sadraj
21. UVOD
42. POGLED NA KLASINE TEORIJE
42.1 ADMINISTARTIVNA DOKTRINA HENRI FAYOL-A
72.2 TEORIJA FREDERIC TAYLOR-A (TAYLORIZAM)
112.3 BIROKRATSKA ORGANIZACIJA
133. PRINCIPI KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE
133.1 PRINCIP CILJA
143.2 PRINCIP PODELE RADA
173.3 RASPON MENADMENTA KAO PRINCIP
183.4 HIJERARHIJSKA STRUKTURA KAO PRINCIP
213.5 PRINCIP KOORDINACIJE
224. ZAKLJUAK
23L I T E R A T U R A :
1. UVODPojmovi, teorija organizacije i menadment javljaju se sa
industrijskom proizvodnjom krajem 19. veka. Svoj razvoj i
potvrivanje nalaze u 20., dok se oekuje da e svoj vrhunac doiveti u
21. veku. Ove tvrdnje i oekivanja nisu bezrazlona, naroito ako se
uzmu u obzir drutveno-ekonomska deavanja s kraja prolog stolea.
Svedoci smo propadanja socijalistikih sistema u zemljama
takozvanog istonog bloka koje su zagovarale drutvenu svojinu nad
sredstvima za proizvodnju i takozvanu dirigovanu privredu. U svetu
pobeuje kapitalistiki sistem, svojina sa titularom i trini vid
ekonomije. Brzi razvoj tehnologija (skoro artmetikom progresijom),
demografski rast, ubrzano troenje prirodnih i materjalnih resursa
dovodi do zaotravanja odnosa u sferi industrijske proizvodnje. Kao
krajnji rezultat ovakvih deavanja, a u cilju opstanka na tritu,
javljaju se sve jae tendencije za boljom i kvalitetnijom
organizacijom i upravljanjem u okviru nje. Za poetak, valjalo bi
navesti definicije upravljanja ili menadmenta nekoliko autora.
- Upravljati znai predviati, planirati, komandovati,
koordinirati i kontrolisati. (Fajol) 1. - Proces kroz koji odabrana
grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji prema zajednikom
zadatom cilju. (Masi i Daglas) 2.- Koordiniranje razliitih resursa
u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole -
usmereno prema utvrenim zajednikim clijevima. (Kunc i Donel) 3.
Zajedniki imenilac ovih definicija bio bi sadran u pojmovima :
planiranje, organizovanje, usmeravanje i kontrola. Prema tome koju
god definiciju da prihvatimo ili pak pokuamo da damo neku svoju
novu, baviemo se ovim navedenim pojmovima. Ovi pojmovi
predstavljaju glavne aktivnosti onih ljudi u preduzeu koje sve ee
zovemo menaderima.U samom zaetku, menadment predstavlja neku vrstu
odgovora na posloavanje proizvodnje, da bi se kasnije shvatio kao
process planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u
datim uslovima radi postizanja ciljeva. Menadment kao fenomen utkao
se u organizaciju, odnosno organizovanje, tako da organizacija sa
menadmentom predstavlja nerazluivu celinu. Menadment je deo
organizacije kao to je organizacija mehanizam i objekt, a
organizovanje sastavni deo procesa menadmenta.Rukovoenje je deo
menadmenta. Ustvari to je jedna od funkcija menadmenta. Za funkciju
rukovoenja je potrebno univerzalno znanje. Rukovoenje ukljuuje, pre
svega, rad sa ljudima kako bi se efikasnije sproveli postavljeni
zadaci. Funkcija rukovoenja je povezana sa drugim fukcijama.
Akcenat stavlja na razumevanje ljudskog ponaanja u procesu
upravljanju.
1 Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949
2 Massie, J.L. and Douglas, J., Managing: A Contemporarz
Introduction,
Englewoods Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973, str. 24.
3 Koontz, H. and O'Donel, C., Principles of Management: An
Analysis of
Managerial Functions, 5th ed., McGraw-Hill, New Zork, 1972, str.
42.Menader mora da komunicira sa ljudima, da ih motivie, vodi,
usmerava, da bi to efikasnije ostvarili ciljeve preduzea ili
ustanove. Rad ne moe nita bez kapitala, kapital ne moe nita bez
rada, a ni jedno od ova dva ne moe bez rukovoenja (V. L. Mekenzi
King).Nastajanje industrijskih odnosa vezano je za poetak 20. veka.
Razlog tome je da je u poetku industrijske revolucije na elu
fabrike bio vlasnik, kao direktor i poslodavac sa jedne strane i
radnici koji nisu bili udrueni u sindikate (ili udruenja radnika
kao njihove pretee) sa druge strane. Zato se tu i ne moe govoriti o
industrijskim odnosima. Najbitnije promene vezane za industrijske
odnose, a koje su dovele do stvaranja prvih profesionalnih
menadera, odigrae se 1907. godine.Tada u Engleskoj dolazi do
razdvajanja privatnog (porodinog) viasnitva nad kompanijama od
upravljakih funkcija. Vlasnici kompanija postaju poslodavci i
upravljakim strukturama i radnicima. Viasnici kompanija nisu vie i
menaderi. Uporedo sa time na drugoj strani nastaju sindikati koje
veina britanskih autora kao na primer (B. C. Roberts, D. Kefi)
smatraju osnovnim stubom modernih industrijskih odnosa. No ne bi se
moglo rei da su to jedini inioci industrijskih odnosa. Oni jesu
najvaniji ali se sve ee javljaju i udruenja poslodavaca, pravne
institucije, vladina ministarstva, arbitrane slube, obrazovne
institucije ltd. Kao eksponenti potonjih tu su : sindikalni
predstavnici u poslovodnim odborima (menadmentu), slubenici i
funkcioneri sindikata, direktori, poslodavci, sudije i predsednici
arbitrnih sudova, dravni ministri i ostali. Svi oni koriste razne
procedure tipa pregovori, ugovaranja, posredovanja, steajevi,
promene propisa, disciplinski postupci, sudski postupci,
organizovanje trajkova, arbitrane procedure i razne kategorije kao
to su : radno vreme, uslovi rada, plate,sadraj rada, vreme
zapoljavanja, radni ugovori, disciplina, industruska politika,
radna i socijalna sigurnost, participacija. Iz svega ovog postaje
jasno da su industrijski odnosi sve sloeniji i da je njihovo
prouavanje od strane naunika teoretiara od kojih su mnogi sa
dugogodinjim iskustvom u praksi, postala neminovnost. Ta pruavanja
e mo pokuati da pribliimo u ovom radu.2. POGLED NA KLASINE TEORIJE
Klasine teorije obuhvataju sve one koncepcije koje prihvataju
nasleenu empirijsku formu i stavljaju akcenat na formalnu stranu
organizacije. Nezaobilazni teoretiari u ovom domenu su Anri Fajol
(1841-1925) i Frederik Tejlor (1856-1917) sa svojim doktrinama i
teorijama, kao i prikaz birokratske organizacije kao baze iz koje
se razvila klasina teorija organizacije uopte.Kao to smo pribliili
pojam menadmenta ili upravljanja navoenjem nekoliko moguih
definicija pokuaemo to da uradimo sa pojmom organizacije.
Organizacija je mehanizam strukture koji omoguava ivim
elementima da deluju skupa efikasno 1 Organizacija je struktura
odnosa, uticaja, ciljeva, uloga, aktivnosti i drugih faktora koji
postoje kada ljudi rade skupa 2 . Organizacija je sredstvo za
postizanje ciljeva 3 . I kako prof. V. Bulat 4 kae : Iako skromna
po broju, prikazana selekcija definicija pokazuje da postoje
priline razlike u pristupu i shvatanjima pojma organizacije i to
tako to ih ima sa vie ili manje mehanistikog pristupa, pa do
ukljuivanja heterogenih elemenata...... Re organizacija potie od
grke rei organon () koja znai orue, alat, sredstvo. Prvobitna
upotreba izvedene rei organizacija oznaava sredstvo ali u
prvenstvenom smislu kojim se postie neto, neki cilj. 2.1
ADMINISTARTIVNA DOKTRINA HENRI FAYOL-A Francuski teoretiar Anri
Fajol (Henri Fayol) je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu
steenom radom u istoj kompaniji gde je proveo ceo svoj radni vek.
Karijeru je otpoeo kao rudarski inenjer, a zavrio kao generalni
direktor poznat van okvira svoje brane i teritorije svoje zemlje.
Svoje ogromno ivotno i radno iskustvo opisao je u knjizi Generalni
i industrijski menadment ("Administration Industrielle et
generale"). Ova knjiga je od objavljivanja godine 1916, punih
pedeset godina uticala znaajno na teoriju i praksu menadmenta.
Fajol je menadment definisao kao predvianje, planiranje,
komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja
kompanijskih ciljeva. Ono to je bitno za njegovu teoriju je da je
utvrdio est kljunih preduzetnikih aktivnosti:
1. tehnike aktivnosti (proizvodnja);
2. komercijalne aktivnosti (kupoprodaja);
3. finansijske aktivnosti (kapital);
4. obezbedenje (uvanje imovine);
5. raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije organ vida
preduzea);
6. administrativne ili menaderske aktivnosti (planiranje i
organizovanje). 1 Luis Allen, Management and Organization, McGraw
Hill, New York, 1959, str. 52
2 Herbert Hicks and Ray Gullett, Organizacions: Theory and
Behaviour, McGraw Hill,
New York, 1975, str. 126-127.
3 E.Dale, Organizacion, American Management Association, New
York, 1967, str. 27.
4 Vuksan Bulat, Teorija organizacije, ICIM Kruevac, 2001, str.
45.
Fajol se jo tada, prouavajui administrativne ili menaderske
aktivnosti odnosno njegove elemente, planiranje, oraginizovanje
itd. bavio distribucijom pojedinih znanja, sposbnosti i vetina
menadera, kako onih vrhunskih, tako i menadera prve linije. Iz
njegovih tabela i histograma jasno se vidi da direktor treba da ima
40% administrativnih znanja, to bi u prevodu reklo da ima
konceptualne sposbnosti, dok su sva ostala znanja i sposbnosti koja
se od njega zahtevaju na nivou od 10% - 15%. po vrsti. Kod poslovoa
i radnika na proizvodnom radnom mestu. taj odnos je obrnut i ide
dotle da se za radniku zahteva 85% tehnike strunosti, a svega 5%
administrativnih sposobnosti. Bavio se takoe i izradom tabela u
kojima je prikazana korelacija zahteva u pogledu strunosti sa
kategorijom rukovodioca prema veliini preduzea.
Dva su osnovna zakljuka ovih istraivanja u pogledu radnog mesta
:
zahtevi u pogledu strunih tehnikih znanja opadaju sa porastom
hijerarhijskog nivoa nosioca odgovarajue menaderske funkcije da bi
u neto slabijem intenzitetu rasla zastupljenost administrativnih
znanja.
Realno neznatna odstupanja u pogledu procentualne zastupljenosti
ostalih strunih znanja. to se tie zahteva u pogledu strukture
strunih znanja za direktore, po veliini preduzea izdvajaju se dve
karakteristike :
to je vee preduzee, vei su zahtevi za administrativnim i
tehnikim znanjima.
podjednaki zahtevi za strukturom strunih znanja bez obzira na
veliinu preduzea. Ono to je bitno ovde istai je da je Fajol smatrao
da su prvih pet aktivnosti meusobno povezane i da su izvrnog
karaktera. Za estu aktivnost je tvrdio da je jedino ona menaderska
i da treba da bude nezavisna od ostalih pet. Kao to se iz
definicije menadmenta po Fajolu vidi, prva faza je predvianje i
planiranje koje zahteva sposobnost predvianja budunosti, a to je
dar koji poseduju samo vrhunski menaderi. Na osnovu predvianja,
kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Po njemu organizovanje je
strukturalni problem, a komandovanje je neprekidno odravanje
aktivnosti medu zaposlenima. Koordinaciju smatra harmonizacijom
svih aktivnosti u kompaniji, dok je Kontrola finaina faza i
osigurava da se ktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom
poslovnom politikom kompanije. Ovde je vano istai da menaderske
aktivnosti - prema Fajolu 1 - nisu ekskluzivno pravo menadmenta.U
gore pomenutoj knjizi koja 1949 godine izdata pod neto drugaijim
naslovom Fajol istie 14 optih principa menadmenta. To su :1
Fajol,Henri., General and Industrial Managment, Pitman, 1949 1.
Podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca iii grupe na odreene
specijalizovane aktivnosti.
2. Autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a
neodvojivo je od odgovornosti onoga koji nareuje.
3. Disciplina, koja se utvruje ugovorom izmeu poslodavca i
radnika.
4. Jedinstvo komandovanja - sistem bez dupliranih naredbodavnih
linija. Jedan naredbodavac - jedan izvrilac.
5. Jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe
aktivnosti koje imaju zajedniki cilj.
6. Podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije.
Ovaj princip Fajol smatra najteim podrujem upravljanja.
7. Novana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva za
radnika i za kompaniju. 8. Centralizacija upravljaklh funkclja je
neophodna zbog efikasnosti 1 odluivanja.
9. Piramidalna struktura upravljanja: od vrha ka podnoju
organizacije.
10. Poredak: pravi ovek na pravom mestu.
11. Pravinost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadera
prema zaposlenima.
12. Vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da
bi u potpunosti shvatili posao koji e obavljati i da bi se uspeno
integrisali u organizaciju.
13. Inicijativa svih zaposlenih je veoma poeljna, ali u okvirima
predviene discipline i pod kontrolom menadera.
14. Esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju
organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada. Fajol se
takoe bavio i oblikovanjem organizacione strukture preduzea.
Poznati su njegovi koncepti da jedan poslovoa treba da bude nad
grupomod 15 radnika, a da na svim ostalim nivoima na 4 podreena efa
dolazi jedan nadreeni. Time Fajol izraava svoje shvatanje o rasponu
menadmenta. Ovi principi bili su prihvaeni u mnogim kompanijama do
esdesetih godina prolog veka i to se smatra najznaajnijim
dostignuem ove teorije. Kritike koje dananji teoretiari i menaderi
upuuju ovoj teoriji su da usled brzih i estih promena u modernim
organizacijama oni nisu primenljivi.
Slika 1. P iramidalni tip organizacije Posebne zamerke su na
nemogunost primene u procesu odluivanja i participacije zaposlenih.
I zaista ova teorija je primenjiva u piramidalnom tipu organizacije
gde je hierarhijska struktura menadmenta, dok se moderne
organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje
centralizovanim modelima upravljake strukture. No ipak osnovne
funkcije i principi koje je postavio Fajol ostale su u upotrebi i
danas. 2.2 TEORIJA FREDERIC TAYLOR-A (TAYLORIZAM) Drugi veliki
teoretiar tog doba bio je Frederik Tejlor (1856-1917). Njega mnogi
smatraju tvorcem naunog menadmenta. Slino Fajolu i Tejlor je svoje
iskustvo sticao radom u jednoj te istoj kompaniji. Radio je u
elianama Midvejl (Midvale Steel Works) u SAD, u poetku kao fiziki
radnik, a kasnije kao poslovoa.1 Efikasnost je odnos postavljenih
ciljeva i utroenih resursa na ostvarenju tih ciljeva. Kada je
uznapredovao do poslovoe uz ve steeno viegodinje iskustvo mogao je
da se posveti razvoju svojih ideja o organizaciji, odnosno -
upravljanju. Ono to je sutina njegovog pojanjenja procesa uvoenja
naunog upravljanja u eliane Midvejl je teza o potenom dnevnom
uinku. Teza se zasnivala da radnik treba da obavi sav rad,
maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje i ne skrati svoj
radni vek. Tejlorova greka je bila u tome to je tu granicu postavio
veoma visoko. Mali broj radnika je mogao da dosegne tu efikasnost,
a to su bili samo najizdrljiviji. Jedan od njih bio je i
Holandjanin po imenu mit, koji je radio po strogim uputstvima oveka
sa topericom. Ovaj mu je govorio kada da uzme sirovo gvoe i ponese
ga prema vagonu za utovar. Zatim, kada da stane, sedne i odmori se.
mit je radio kada mu je reeno da radi, a odmarao se kada mu je
reeno da se odmara. Na ovaj nain, strogom kontrolom svakog pokreta,
mit je - u toku radnog dana - utovario rekordnih 47.5 tona
(normirani uinak bio je 12.5 tona) sirovog gvodja. Zbog toga je
njegova dnevnica, umesto 1.15 dolara, iznosila 1.85 dolara, odnosno
60% vie od normalne. 1
Na osnovu ovog i nekih drugih eksperimenata koje je izveo Tejlor
je postavio sledee principe naunog upravljanja.
Prvi princip zasniva se na proceni dnevnog uinka radnika.
"Saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika moe da uradi na dan,
poslodavci stiu bilo iz sopstvenog iskustva, koje vremenom postaje
maglovito, bilo na osnovu povremenog i nesistematskog posmatranja
svojih radnika, ili - u najboljem sluaju - na osnovu podataka koji
pokazuju najkrae vreme za koje je svaki posao bio obavljen".
Drugi princip naunog upravljanja sadran je u Tejlorovom stavu -
iznetom 1903. godine u jednom od njegovih prvih velikih radova
Upravljanje pogonom (Shop Management) - da "sav umni rad treba
ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju ..."
Trei princip je kontrola rada i izvrenja radnih zadataka.
1 Taylor, F.W., Scientific Managment, Harper & Brothers, New
York and London, 1947 str. 44-47. Osim ovih optih principa, Tejlor
je precizno razradio metodologiju realizacije naunog upravljanja u
praksi.
1. Treba odabrati radnike koji imaju naivii stepen kvalifikacije
za utvrdjeni radni zadatak. 2. Treba detaljno prouiti osnovne
pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku
rada.
3. Prouiti, uz pomo toperice, vreme koje je potrebno za
obavijanje svakog pokreta, ili operacije. Na osnovu tlh saznanja,
treba ustanoviti najkrae mogue vreme, za koje svaka kretnja moe da
se obavi.
4. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.5. Posle
odstranjivanja svih suvinih kretnji, treba odrediti serije najbrih
i najefikasnijih pokreta.Frederic Taylor je oko 1920. godine izloio
svoju teoriju o naunom upravljanju. Zbog toga se naziva ocem Naunog
metoda. Ove teorije su poele unapreenjem trokova i proizvodnje,
odnosno, kako proizvoditi to vie, a jeftinije. Prouavao je
unaprijeenje individualnih performansi rada. Razvio je :
Norminiranje rada (po komadu) Postupak rada (kako treba raditi)
Postupak rada se kasnije razvio u studiju rada. Frederick Taylor je
razvio nauni metod za svaki posao. Taylor-ov nauni menadment :Nauni
metod za svaki posaoSelekcija, obuka radnikaKontrola metoda primene
metode radaNorme
npr. ne moe lekove pakovati neko sa debelim prstima i slabom
motorikom rukutreba odrediti koliko se mora uraditi
Tazlorova polazita su :
1. proizvodnja i plata su niski 2. neefikasnost, gubici vremena,
loe korienje potencijala 3. odluke menadera su nesistematine 4.
potreban je nauni pristup Principi :
1. nauni metod za svaki element rada 2. nauni metod za izbor,
obuku i razvoj svakog zaposelnog 3. rukovodioci moraju saraivati sa
radnicima 4. rad i odgovornosti izmeu rukovodioca i radnika su
podeljeni 5. cilj radnika je visoka plata (ovo je jedna od mana
njegove teorije, jer to nije najbitnije u sutini).
Po teoriji menadmenta ne postoji najbolji nain rada, a F. Taylor
je pokuavao da ga pronae, istraujui metod smanjenja napora. Prva
primena klasine teorije je bila na proizvodnoj traci u Ford-ovoj
fabrici automobila.KonceptDoprinosiOgranienja
- analiza posla i traenje najboljeg metoda
- prouavanje zadataka, izbor ljudi, obuka, kooperacia meu
rukovodiocima i izvriocima
- unaprijeenje produktivnosti i efikasnosti- naune analize
rada
- metode plaanja
- kooperacija rukovodioci- radnici
- zapoeo kolu opisivanja organizacije-pojednostavljenje
motivacije- mehaniko posmatranje oveka (nehumano)
-eksploatacija ljudi
- zanemarivanje okoline
Evo ta Dimi Li Morgan 1 kae u vezi Tejlorovog rada : etiri
osnovna preduslova za njegov pristup svode se na nauno biranje
ljudi, obuavanje radnika na naunim osnovama, motivisanje zaposlenih
i uklapanje oveka u njegovo radno mesto. Tada e produktivnost moi
da ostvari znaajan skok, a radnici e ulagati vie od pukog mehanikog
rada.Njihove nadnice e porasti istovremeno sa profitom.Tejlor je
uveo pauze, skraeno radno vreme, motivaciju za rad i pojam obuke
radnika.Tvrdio je da treba oblikovati maine prema oveku, a ne oveka
prema mainama. Kada je 1911 godine objavio rezultate svojih
istraivanja, niko nije sumnjao u njihovu verodostojnost. Nedavno su
objavljena neka ispitivanja koja ukazuju na to da Tejlor nije vrio
istraivanja, ve da je celu stvar samo zamislio u glavi. Meutim
postao je poznat i ta slava mu je omoguila da dri govore, da pie
lanke i da tako naknadno dokae svoje pretpostavke. Rukovodioci su
ga uli, isprobali sistem i ustanovili da je pristup valjan. 1 Jim
Lee Morgan West Los Angeles College, Vetina upravljanja,SGI, drugo
dopunjeno izdanje, Beograd, 1995.
Prema tome mislim da nije toliko vano pitanje da li je Tejlor
zaista vrio ispitivanja ili ne. injenica da su stvari o kojima je
pisao, na osnovu mate ili zbilje prouzrokovale revoluciju u oblasti
upravljanja i zapoele prvu pravu kolu upravljanja o tome kako su
ovek i rad meusobno povezani u datom privrednom okruenju. Sva ta
deavanja oko Taylora i njegovih predavanja ostavljala su utisak da
se radi o nekom pokretu, te se to i danas naziva taylorizam. Ne moe
se, a ne rei da su neka njegova razmiljanja bila previe idealistina
kao ono o postizanju harmonije izmeu poslodavca i radnika. Te
njegove tenje su najvie proizvod njegovih loih iskustava kao
poslovoe, kada je imao problema sa radnicima koji su preesto
reklamirali kvarove na mainama i time sniavali nivo proizvodnje.
Otuda su njegova shvatanja o besposliarenju i zabuavanju radnika
koji imaju prirodan instikt da se olako odnose prema radu i
sredstvima za rad vrlo bliska sa takozvanom teorijom X koja je
nastala mnogo kasnije kao pokuaj Daglasa Mekgregora 1 da da izbegne
nedostatke klasine i neoklasine teorije i da ih medjusobno povee.
Teorija X predstavlja, u osnovi, klasian pristup problemu radne
motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su, u sutini, iste kao
i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je ovek, po prirodi, indolentan,
radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. ovek
je, takoe, egocentrian i ravnoduan u odnosu na ciljeve organizacije
u kojoj radi. Zbog toga je menadment odgovoran za organizovanje
ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivaciju
u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije. Obzirom na
iskustva kao poslovoe i shvatanja da jedan ovek ne moe da odgovori
i udovolji svim zahtevima koje proizvodnja u novim uslovima
postavlja, Tejlor predlae uspostavljanje etiri poslovoe u
neposrednoj proizvodnji i etvoricu u pripremi proizvodnje sa
razliitim specijalnostima i zaduenjima :
1. predradnik za nadzor2. specijalista za reim rada maina3.
kontrolor kvaliteta4. strunjak za odravanje maina i ureaja5.
strunjak za izdavanje naloga i tok kretanja radnog predmeta
6. lice koje izdaje uputstva za rad
7. lice zadueno za vreme i trokove (normiranje)
8. lice koje se stara za disciplinu U osnovi se klasina kola
upravljanja moe podeliti na dve oblasti naunu i administrativnu. U
onoj prvoj rukovodioci su se najvie zanimali za efikasnost i kako
da je poboljaju koristei metode Tejlora. Druga klasina kola
upravljanja, takozvana administrativna, bavila se ulogom i
funkcijama rukovodioca. Smatralo se da e se lako utvrditi
najefikasniji metod za rad kada se u potpunosti upozna priroda
posla rukovodioca. Ovoj drugoj grupi pripada Anri Fajol. 1
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, str. 45-57, Penguin
Books, 1987Moe se rei da se posle vie decenija zaborava, Tejlorova
teorija, poslednjih godina, u raznim modifikovanim varijantama -
vraa u teoriju i praksu menadmenta. No bez obzira na osporavanja da
usled brzih i estih promena u modernim organizacijama ove teorije
nisu primenljive ili se eventualno koriste samo neki njihovi
principi ne moe se porei da su klasini teoretiari dali trostruki
doprinos.
Oni su zaetnici ideje da je upravljanje pogodan predmet za
intelektualnu analizu.
Razradili su skup ideja i terminologiju, ime su obezbedili
osnovu na kojoj su budui teoretiari mogli da vre nadgradnju.
Kritika njihovog rada podstakla je bri rast empirijskih studija
organizacionog ponaanja.Od naunika koji su znaajni za klasinu
teoriju organizacije treba spomenuti Henry L. Gantt koji je traio
nauni odabir radnika i skladnu saradnju radnika i uprave. Razvio je
Ganttov grafikon. Naglaava potrebu za obukom..
Potom Frank i Lilian Gilbreth Frank je prvenstveno poznat po
svojem prouavanju vremena i pokreta. Lilian, industrijski psiholog,
usredotoila se na ljudske aspekte rada i razumijevanje radnikove
sposobnosti i potreba.
2.3 BIROKRATSKA ORGANIZACIJA
Svi teoretiari i istraivai se slau oko jedne stvari, a to je da
je postojanje birokratske organizacije veoma staro i da je ona
posluila kao baza iz koje se razvila klasina teorija organizacije
uopte. Najtipiniji primeri birokratskih organizacija su verske i
vojne organizacije. I vojska i religija su se smatrale osnovnim
stubovima mnogih drutava kroz istoriju pa tako i modernih drava
dananjice. Njih karakterie hijerarhija, poloajni autoritet i stroga
pravila ponaanja. Osim Fajola predstavnik administartivne teorije
bio je i Max Weber sa takozvanom teorijom birokratije i principima
:
1. Formalni autoritet poiva na poziciji 2. Jasno definiran
sistem zadataka 3. Jasno specificirana hijerarhija autoriteta 4.
Pisana pravila i standardne operacione procedure 5. Potena
selekcija i evaluacija. Kada se govori o hijerarhiji ne moe se
prenebrei injenica da je ona svuda oko nas i da smo toliko navknuti
na nju da je esto i ne primeujemo. Ono to karakterie hijerahiju su
odnosi podrenosti i nadreenosti, a kontekst u kojem nas ovi odnosi
trenutno zanimaju su kako oni utiu na organizaciju. Na temelju
odnosa podreenosti i nadreenosti uspostavljaju se ovlaenja koja se
koriste za nadzor od vrha do dna. Tu je precizno definisana
odgovornost i autoritet svakog pojedinca koji se nalazi na elu
nekog od delova organizacije. Na taj nain nastaje hijerarhijska
organizaciona struktura koja je podloga za napredovanje pojedinaca.
Napredovanja su rezultat uspenosti, a ne retko i samo formalne
kvalifikacije. Organizacija bez hijerarhije je nemogua. Ona moe
biti blaa, segmentirana, neformalna, uz ukljuenje svih zaposlenih,
ali potpuno egalitarna organizacja ne postoji. Drugi princip i
postavka Birokratske organizacije su pravila i procedure. Svako
ponaanje pojedinca je strogo propisano nekim od pravila. Mogue
situacije su iskustveno predviene i omeene procedurom u ponaanju.
Na taj nain slabo dolaze do izraaja osobine linosti pojedinca i
njegova sposbnost da na razliite dogaaje deluje svojstveno svom
karakteru i vaspitanju. I kao to prof. V. Bulat kae ....otvorn je
put ka obezliavanju, to ne retko vodi do deformacije odnosa meu
ljudima. Jednu od kritika koju Birokratska organizacija trpi je i
usled nastale krutosti u ponaanju pojedinca i celine. Sledei
princip funkcionisanja Birokratske organizacije je princip
autoriteta. Situacija je ovde takva da ukoliko lice ima poloaj ima
i autoritet bez obzira na line kvalitete. Ovo je dakako slabost
takvog vida organizacije i kritiari joj zbog ovog pripisuju
formalizam i nedostatak sadraja. Zadnji princip koji e mo ovde
navesti i na kome se temelji Birokratska organizacija je sruktura .
Struktuara je formalnog tipa i ona predstavlja sutinu. Njoj je sve
podreeno. Ignorie se ovek i njegovo ponaanje iako se dobro zna da
on ostvaruje organizaciju sa svim svojim osobinama linosti koje u
nju unosi. Na kraju ovog kratkog predstavljnja Birokratske
organizacije kao tipa treba istai da je iznedrila jedan fenomen
unutar sebe. Naime statistiki je dokazano poveanje zaposlenih bez
obzira na stavrno poveanje obima posla. Ta tenja unutar
organizacije da slubenik eli da umnoava potinjene, a ne takmace
pretoena je u Parkinson-ov zakon koji kae da ...birokratija umnoava
birokratiju a ne konkurenciju.3. PRINCIPI KLASINE TEORIJE
ORGANIZACIJE Terija organizacije kao nauka ne bi mogla da se
pohvali da spada u red isto egzaktnih naunih disciplina. Razlog
tome je to mnoge postavke nisu mogle eksperimentalno da se
proveravaju u zadatim uslovima. Takvi eksperimenti bili bi isuvie
skupi kako sa stanovita pribavljanja zadatih uslova tako i zbog
moguih posledica koje bi rezultati proizveli na samo preduzee.
Preduzee ili radna organizacija je ipak jedan sloeni organizam sa
mnogo relacija izmeu njihovih inioca kao to su sa jedne strane
ljudski resursi, materjalna dobra, znanje i informacije. Zbog toga
su teoretiari pribegavali posmatranju i uoptavanju uoenih
karakteristika i konano definisanju principa koji bi trebalo
ukoliko se pravilno i dozirano primenjuju, da obezbede ono to svaka
organizacija tei da ostvari : da proizvede to veu koliinu robe sa
to manje trokova, ne bi li dobit bila vea. Mnogi autori i istraivai
koju su se bavili teorijom organizacije dali su neke svoje principe
na kojima bi svaka organizacija trebalo da se temelji. Osim
Fayol-ovoh principa koje smo ve razmatrali kroz prikaz njegove
administrativne doktrine, valjalo bi spomenuti i neke druge autore
kao to su Ernest Dale, Lyndal F.Urwick, Harold Koontz i Cyril
ODonnell. Svi su ono izneli u svojim istraivanjima rezultate do
kojih su doli i postavili manje vie sline principe klasine teorije
organizacije. Kada se tabelarno urede principi ovih autora dolazi
se do spoznaje da se odren broj podudara, te bi se na osnovu toga
mogli izdvojiti neke zajednike fundamentalne karakteristike klasine
teorije oragnizacije kao to su :
cilj
podela rada raspon menadmenta
hijerarhijska struktura
koordinacija
Kako je osnovna tenja svake organizacije poveanje produktivnosti
1 rada, ovi bi se principi mogli smatrati kao osnov za postizanje
kvalitetnih rezultata u toj tenji.3.1 PRINCIP CILJA Veina
teoretiara ovaj princip istie kao prvi jer je cilj eljeno stanje
koje treba ostvariti nekim delovanjem odnosno aktivnou unutar
organizacije. Ciljevi moraju imati neku prostornu i vremensku
dimenziju. Na primer neophodno je u roku od est meseci zavriti
razvoj nekog proizvoda koji je zapoet sa konceptom da se
prezentacija izvri na svetskom sajmu tehnike i tehnologije. Ili pak
nuno je u odrenom regionu plasmanom proizvoda po konkurentnim
cenama osvojiti trite i pridobiti potroae. U poslovno proizvodnim
sistemima (PPS), rezultati uspenosti i neuspenosti ostvarenja
ciljeva mere se tehno-ekonomskim pokazateljima kao to su :
produktivnost, rentabilnost 2, ekonominost 3, efikasnost,
efektivnost 4 i sl. Obzirom da organizaciona struktura
pretpostavlja postojanje vie manjih celina odnosno organizacionih
jedinica, jasno je da je svaka od njih stvorena da bi ispunila neki
cilj ili oekivanje. Tako Harold Koontz i Cyril ODonnell istiu
jedinstvo cilja, to znai da svi ciljevi pojedinih organizacionih
jedinica moraju biti deo jednog istog sveukupnog cilja. U suprotnom
haotinim delovanjem manjih celina organizacione strukture vrhovni
cilj ne bi bio ispunjen. Fayol to slikovito opisuje reima Telo sa
dve glave je udovite u socijalnom kao i u ivotinjskom svetu. Ne
toliko slikovito koliko precizno E. Dale kae : Svaka pozicija treba
da ima cilj logiki povezan i razraen u odnosu na opte ciljeve na
takav nain, da svaki nosilac posla ostvarujui svoj cilj doprinosi
ostvarenju ciljeva celine. Na kraju definicija organizacije ovog
autora koju smo ve spomenuli : ...da je organizacija sredstvo za
postizanje ciljeva govori sve. Ona sutinski determinie
orjentisanost svake organizacije na stvaranje uslova za ispunjenje
ciljeva. S druge strane gledano obzirom na mogunost postojanja vie
ciljeva iste organizacione strukture nedopustivo je da ciljevi
dovode pojedince ili resurse u nepomirljive situacije.1
Produktivnost kao ekonomski princip poslovanja predstavlja tenju da
se proizvede odreena koliina proizvoda sa to manjim utrokom radne
snage.
Produktivnost kao merilo parcijalnog poslovnog uspeha pokazuje
koliko je proizvoda ostvareno po jedinici rada. Prod=Q/R = koliina
proizvoda / utroena radna snaga2 Rentabilnost kao merilo
parcijalnog poslovnog uspeha pokazuje koliko je ostvarena dobit na
100 dinara angaovanih sredstava. Rnt=Db/S x100. = dobit / angaovana
sredstva x 1003 Ekonominost kao merilo parcijalnog poslovnog uspeha
pokazuje koliko je ostvareno prihoda po jedinici trokova.
E=UP/T = ukupan prihod / tro{kovi4 Efektivnost je ostvarivanje
pravih ciljeva raditi prave stvari"
3.2 PRINCIP PODELE RADA
Princip podele rada nalazimo i meu etrnajest principa Anri
Fajol-a ali u principima Frederika Tejlora. Ovaj princip je jedini
koji u kalsinoj teoriji nudi neku vrstu pribliavanja neoklasicizmu
iako je po vremenu nastanka neoklasicizam mlai. Koliko god kritiari
bili u pravu kada klasinu teoriju nazivaju organizacijom bez ljudi,
to se za opvaj princip ne bi moglo rei. Sa razvojem drutva uopte
dolo je i do odrene vrste specijalizacije u pogledu samog sadraja
rada. Proizvodi i poslovi vezani za njih su se uslonjavali i na taj
nain iziskivali odreenu vrstu posebne obuke za posebne segmente to
se svakako moe nazvati specijalizacijom i u tom delu nazvati
podelom rada. Dva su kljuna faktora kako prof. V.Bulat kae usled
kojih dolazi do podele rada : poveanje obima kvantitativni aspekt
iznad radnog kapaciteta pojedinca, uz prisutno vremensko
ogranienje, uzrokuje podelu na vie izvrilaca, radnog sadraja, koji
moe biti raznorodan, ali i srodan. strunost radnog sadraja
kvalitativni aspekt prevazilazi strunu osposobljenost jednog ili
vie izvrilaca, to uslovljava podelu na vie pojedinaca ili vie grupa
zavisno od podele posla
Sutinski gledano podela rada je kljuni uzrok zbog kojeg se
insistira na razradi strukture organizacije, tako da je klasina
organizaciona struktura zasnovana na podeli rada.
Slika 2. Funkcionalne organizacione jedinice Podela rada u
svojoj biti neraskidivo je povezana sa vremenskim kapacitetima i
strunim znanjima i vetinama, ljudi kao izvrilaca. U tom kontekstu
posmatranja, podela rada moe usloviti specijalizaciju, zavisno od
stepena strune homogenizacije radnih sadraja. A to je opet
promenljivo tokom vremena, zavisno od sveukupnog razvoja ljudskih
znanja. 1 Podela rada i specijalizacija se interakcijski proimaju.
Jo kada se toj slici pridodaju oba aspekta koja generiu podelu :
kvantitativni i kvaltativni u okruenju brzog rasta potreba za
koliinom i kvalitetom proizvoda, stvar postaje kompleksna.
Upravljanje ljudskim resursima je poseban segment nauke o
upravljanju. Pravilna alokacija ljudskih resursa znai i efikasnu
podelu rada, koja je jedan od najznaajnijih inilaca dobre
organizacije. Po definiciji, podela rada je rastavljanje konkretnog
radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmedju
lanova organizacije. Drugim reima, umesto da pojedinac obavlja
kompletan posao, vie pojedinaca obavljae pojedine delove tog
posla.
1 Vuksan Bulat, Teorija organizacije, ICIM Kruevac, 2001, str.
73.
Slika 3. Procesualne organizacione jedinice. Ako se posmatra
podela rada sa aspekta efikasnosti, moe delovati da ona poveava
efikasnost rada. U neku ruku, to se moe smatrati tanim, jer uska
specijalizacija ubrzava izvoenje pojedinih operacija, to poveava
produktivnost. I to bi, verovatno, bilo tako, da ne postoje odreeni
faktori, koji utiu da se prvobitna efikasnost rada kod uske
specijalizacije, vremenom pretvara u neefikasnost, prouzrokovanu
fizikim (i mentalnim) zamorom, odnosno - dosadom. S druge strane,
podela rada sa hiper-specijalizacijom pogodna je za tejloristiki
organizovan radni proces, odnosno - proizvodnju, a ne pogoduje
modernoj visokorobotizovanoj proizvodnji gde se, kao to je ranije
reeno - oekuju multikvalifikovani, a ne usko-specijalizovani
izvrioci. U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu
rada posmatrati izmedju radnih timova (grupa), nego izmeu
pojedinaca, poto radni timovi pomiruju potrebe specijalizacije sa
potrebama za multi-kvalifikovanim radnicima, i - na taj nain -
eleminiu dosadu iz radnog procesa, to utie na efikasnost rada i
produktivnost. Dva generiua faktora se mogu posmatrati sa stanovita
podele rada. Objekti (proizvodi, usluge i sl.) i prostor (nuna
dislokacija resursa). Kombinacije koje se mogu pokazati grafiki
organigramima su brojne, ak i neiscrpne i njima se ovde zbog
ogranienog prostora neemo baviti ali bi svakako valjalo spomenuti
dva pravca u kojma se kretala podela rada u novije vreme. S jedne
strane to je takozvana atomizacija posla (usitnjavanje sadraja
radne operacije za pojedinca). Tu se naroito istie pojava
proizvodnih traka u industrijskoj proizvodnji. Prvo je traka
uvedena u montai, da bi se kasnije uvela i u proizvodnju
(preraivaka industrija i konfekcija ). Masovnost prozvodnih traka
postala je globalni fenomen. Produktivnost rada je poveavana,
sniavan je stepen kvalifikovanosti izvrilaca, a to je znailo i nie
trokove rada. Usitnjavanje je uzelo maha u elji za to boljim
ekonomskim rezultatima, pa je dolo do preterivanja i do ekstremnih
reenja kao to su svoenje na nekoliko pokreta i trajanje operacije
od par desetaka sekundi. To je bilo u neskladu sa umnim i fizikim
mogunostima oveka i osim dosade prouzrokovalo je u krajnjoj liniji
i pad produktivnosti. Nasuprot tome danas se stvar kree u suprotnom
pravcu, ka obogaivanju (proirivanju radnog zadatka) ali u onoj meri
koliko je to u skladu sa tehnolokim procesom. Nastali problemi se
mgu reiti : adekvatnom primenom industrijskih robota
automatizacijom procesa
razvojem sistema participacije radnika na drugim
poslovimaPostojanje i opstanak proizvodnih traka opredeljeni su
ekonomskim efektima i investiranim kapitalom. Neutralizacija
negativnih efekata u rzvijenim zemljama reava se gore spomenutim
akcijama, dok se s druge strane vri transfer zastarelih (ne
automatizovanih) proizvodnih traka u nerazvijena podruja sa
jeftinom radnom snagom. U sluaju da niti jedno od ovih reenja ne
moe da se primeni, pristupa se od strane menadera taktici prikladne
zamene i rasporeivanja radnika. Poto svi radnici ne oseaju iste
tegobe, menaderi od onih izdrljivijih stvaraju takozvane uskaue
grupe, gde radnici tih grupa zamenjuju sve radnike du proizvodne
trake.3.3 RASPON MENADMENTA KAO PRINCIPJedan od kljunih inilaca
uspenog organizovanja u procesu upravljanja je i princip raspon
menadmenta. Objanjenje za pojam raspon menadmenta mogao bi biti
domet moi svakog menadera, ili - irina podruja uticaja pojedinog
menadera u organizaciji. Precizno reeno, raspon menadmenta je broj
pojedinaca koje kontrolie svaki menader pojedinano. Pod onim to
zovemo raspon menadmenta moe se nazvati i rasponom kontrole,
rasponom autoriteta odnosno (vlasti), rasponom nadzora i rasponom
odgovornosti.Osnovni problem raspona menadmenta je pitanje broja
pojedinaca, koje jedan menader moe nadzirati uspeno. Radi to
efektnijeg iskorienja ljudskih resursa potrebno je utvrditi
optimalni broj onih, koje jedan menader moe uspeno da vodi ka
ispunjenju postavljenih radnih normi. Ako je broj pojedinaca pod
uticajem jednog menadera suvie mali - onda menader smanjuje svoj
upravljaki uinak, troei efektivno radno vreme na usmeravanju malog
broja Ijudi. U suprotnom, ako je broj Ijudi prevelik - onda se gubi
u efikasnosti, jer se svi ne usmeravaju i ne kontroliu dovoljno
efikasno, da bi postigli svoje maksimalne uinke.Na pitanje kako
odrediti optimalan broj Ijudi, kojima uspeno moe "upravljati" jedan
menader? moe se dati sledei odgovor. Ljude treba grupisati prema
slinosti posla koje obavljaju, prema meuzavisnosti poslova, prema
radnom iskustvu, prema kvalifikacijama, prema tezini posla i prema
odgovornosti. U tom srnislu mogu se izdvojiti kljuni situacioni
faktori, koji utiu na raspon menadmenta.
Kada se govori o slinosti funkcija, kao situacionom faktoru,
koji oznaava u kom su stepenu funkcije koje obavljaju subordinirani
pojedinci - sline ili razliite, moe se zakljuiti : da to je stepen
slinosti funkcija vei, to je raspon menadmenta iri. Faktor
geografske (prostorne) udaljenosti oznaava stepen fizike
udaljenosti subordiniranih pojedinaca koje kontrolie jedan menader.
s tim u vezi zakljuak je da to je fizika udaljenost ovih pojedinaca
manja, raspon menadmenta je vei, i - obrnuto. Bolje reeno,
grupisanost zaposlenih u organizaciji olakava upravljanje i
rukovoenje. Sloenost funkcija odreuje se na osnovu teine posla
radnika i broja operacija od kojih se konkretan posao sastoji. to
su aktivnosti sloenije (tee), to je tee i efikasno upravljati veim
brojem ljudi. Znai, vea sloenost funkcija subordiniranih
pojedinaca, manji raspon menadmenta. Pojam Koordinacije se moe
shvatiti kao koliina vremena koju menader provede sinhronizujui
aktivnosti svojih izvrilaca (radnika, slubenika). to se vie vremena
provede u koordinaciji aktivnosti subordiniranih pojedinaca i
grupa, to je raspon menadmenta manji. I zadnji situacioni faktor
koji e mo ovde pomenuti je planiranje. Planiranje predstavlja
koliinu vremena koju rnenader utroi u razvoju organizacionih
ciljeva, kreiranju planova i njihovom integrisanju u aktivnosti
subordiniranih izvrilakih struktura. to vie vremena menader provede
u planiranju, to e sa manje pojedinaca uspeno rukovoditi. Drugim
reima, raspon menadmenta je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.
Svakako treba spomenuti Vajtotas Andrijus Grejkunas-a (Vytautas
Andrius Graicunas) koji je dao najvei doprinos izuavanju raspona
menadmenta uspostavljanjem formule za izraunavanje moguih odnosa
izmeu menadera i subordiniranih pojedinaca, kada je njihov broj
poznat. Ova formula glasi:
C = n (2n/2 + n - 1),gde je n broj subordiniranih pojedinaca, a
C je broj moguih vza.
Na osnovu ove formule, sa aritmetikim povenjem broja
subordiniranih, broj moguih veza ima geometrijski rast, pa je -
ukoliko menader kontrolie jednog pojedinca - broj moguih relacija
1, ali ukoliko je broj subordiniranih 10, onda se broj moguih
relacija dramatino poveava i iznosi 5.210. Broj od 18
subordiniranih pojedinaca po menaderu, povlai za sobom ak 2.359.602
mogue relacije.
Kritiari ukazuju na propuste Grejkunasove formule u smislu
zapostavljanja relacija menadera van organizacije, kao i u smislu
izraunavanja potencijalnih odnosa, a ne stvarnih. Ipak, veliki
doprinos ovog autora je u injenici da je on bio prvi koji je
istakao znaaj raspona menadmenta i podstakao druge da istrauju ovo
znaajno podruje upravljanja.
3.4 HIJERARHIJSKA STRUKTURA KAO PRINCIP Nastanak hijerarhijskih
odnosa vezuje se za dva aspekta. Prvi je drutveno-ekonomki koji se
bazira na istoriji klasne strukture drutva. Od nastanaka prvobitne
zajednice pa sve do dananjih dana preko svih drutvenih sistema
uoljiva je reprodukcija vladajueg koncepta. Svi ti vladajui
koncepti sastojali su se u sonovi od ugraenih hijerarhijskih
odnosa. Nosioci vlasti su svoje sopstveno shvatanje kako odnosi
treba da izgledaju projektovali kroz hijerarhiju. Dakako da vlast
nadreenih predpostavlja i potinjavanje podrenih, no ovde neemo
zalaziti u metodologiju i sredstva sprovoenja vlasti. Drugi aspekt
je neprekidan porast sloenosti pojava i zbivanja sa kojima se ovek
suoavao tokom istorije. Da bi te sloene pojave reio morao je da ih
ralani i da odreenim delovima daje prioritete u odnosu na druge. Na
ovaj nain i sledei ovakvu metodologiju nastaje i podela rada. Na
posletku je podela rada sa ve pomenutim rasponom menadmenta utrla
put formiranju hijerarhijske organizacione strukture.
Hijerarhijska struktura je u zavisnosti od razliitih uslova
tokom vremena evoluirala u nekoliko tipova:
Linijski tip. Poznat jo i kao vojniki tip organizacije.
Karakteristike su neposredna podreenost svakog nieg rukovodioca
svom pedpostavljenom, neposredan nadzor i kontrola i puna
odgovornost u okviru ovlaenja. Slika 4. Linijski tip
kijerarhije
Hijerarhijski tip po funkcijama. Podela je izvrena po grupama
srodnih poslova (funkcija). Karakteristike su odnos podreenih i
nadreenih ali su kontrola i nadzor u okviru ovlaenja za izvrenje
srodnih zadataka.
Slika 5. Hijerarhijski tip po funkcijama
Linijsko-tapski. Sa rastom sloenosti formiraju se
specijalizovane jedinice linijskog tipa. Karakteristike su
savetodavna uloga. Odnosi podreenosti ostaju.
Slika 6. Linijsko tapski tip hijerarhije
Funkcionalni tip. Zovu ga jo i Taylorov tip. Podela po grupama
srodnih poslova na nivou celine. Rukovodioci funkcionalnih grupa
pruaju pomo rukovodiocima orgnizacionih jedinica.
Slika 7. Funkcionalni tip hijerarhije
Linijski i funkcionalno-tapski tip. Kombinacija prethodnih
tipova, a sve usled pveanja obima i sloenosti.
Slika 8. Linijski i funkcionalno-tapski tip Linijski i
funkcionalno-tapski sa kolegijalnim organom. Poboljanje u odnosu na
prethodni tip je dodavanje kolegijalnog organa sa osnovnom ulogom
da omogui efikasniju koordinaciju razliitih nosioca aktivosti.
Slika 9. Linijski i funkcionalno-tapski sa kolegijalnim organom
3.5 PRINCIP KOORDINACIJE Koordinacija je drugim reima usklaena
interakcija. Poto svaka organizacija ukljuuje podelu ukupnog
zadatka na podzadatke, ona ukljuuje i ponovno objedinjavanje tih
razliitih podela da bi se stvorila integralna celina. Koliko e
koordinacija postati problem zavisi od mnogih faktora, prvenstveno
od izvrenog stepena podele i stepena meuzavisnosti razliitih
podpodela koje se stvore. Masovna proizvodnja recimo automobila kao
veoma komplikovanog proizvoda ukljuuje i najvee probleme
koordinacije. Koordinacija moe da se obezbedi na nekoliko naina.
Najoigledniji nain nalazi se u nacrtu same ogranizacije, u kojem je
svaki od raznovrsnih podzadataka striktno definisan i vremenski i
prema sadraju. Cela ema sainjava program koji se sprovodi iz
centra, a koji je univerzalno shvaen. Uspeh ili neuspeh takvog
sistema zavisi, izmeu ostalog, od mogunosti predvianja. Naravno u
praksi je nemogue imati savrenu sposobnost predvianja, pa zbog toga
sistem mora da bude pojaan dodavanjem kontrole, provere i mehanizma
povratne sprege.Bez obzira sa koliko panje se kreira sistem koji se
dobija kao rezultat, on ostaje podloan uticaju neoekivanih
okolnosti.
Kordinacija se moe posmatrati sa makro aspekta ( podela celine
na manje organizacione jedinice) i sa mikro aspekta na nivou
izvrenja radnog sadraja na pojedinom radnom mestu. Nasuprot ovim
kvantitativnim aspektima posmatranja valja uoiti i i kvalitativne
kao to su : sadraj, vreme i prostor.
Kada organizacija mora da funkcionie u nestabilnim uslovima,
mora se pribei naporima pojedinaca da pokrenu sopstvenu inicijativu
za meusobnom koordinacijom onako kako situacija u nekom trenutku
zahteva. Ovo se manje ili vie odnosi na sve organizacije. Radi toga
se sve vie organizuje horizontalna komunikacija na svim nivoima
pomou komiteta za koordinaciju, pdsticanja slobodne interakcije
izmeu osoba istog nivoa i to je mogue vie, bliskog socijalnog i
geografskog pozicioniranja radnih grupa ije su delatnosti
meuzavisne.
Tok koordinacionih informacija obino se odvija horizontalno.
Funkcionalne jedinice koje treba da razmene koordinacione
informacije, u hijerarhiji preduzea nalaze se paralelno jedna
drugoj, odnosno ni jedna nije podreena drugoj. Ono to svakako ne
ide na ruku apsolutnim kritiarima klasine teorije je da se ovim
principom ozbiljno uzima u obzir faktor ovek i njegove mogunosti i
potrebe, ime se potvruje teza da klasina teorija rauna sa ljudskim
faktorom. 4. ZAKLJUAK Na kraju se moe zakljuiti da je klasina
teorija stvorila temelje organizacione teorije i rukovoenja.
Stavila je fokus na unutarnju organizaciju, odnose i efikasnosti.
Zadatak ove teorije je bio rukovoenje, organizacija i kontrola.
Osnovni zadaci rukovodstva su po ovoj teoriji koordinacija i
kontrola rezultata. Formalni aspekti organizacije su podjela rada,
hijerarhija, raspon rukovoenja (broj ljudi kojim jedan ovjek
rukovodi-optimalan broj danas je 5-7 ljudi pod jednim
rukovodiocem), koordinacija, trokovi i evidencija. Klasina teorija
organizacije pojednostavljuje posmatranje potreba, interesa i
sposobnosti radnika (organizaciju posmatra kao zatvoren sistem, ne
vodi rauna o okolini preduzea, ve samo o unutarnjoj strukturi).
Jedan od doprinosa ove teorije i veoma bitna stvar koja se i danas
koristi jeste pokuaj da se spari radnik sa radnim mestom (nai
najbolje mogue radno mesto za svakog radnika). Katolika crkva jo i
dan danas koristi klasinu organizaciju. L I T E R A T U R A :1.
Docent Dr. Mile Stojkovi, Bezbednosni menadzment2. Vuksan Bulat,
Teorija organizacije, ICIM, Kruevac, 2001
3. Grupa autora, Vetina upravljanja sa leksikonom menadmenta,
Scientific Group International i FON, Beograd, 1995.4. Vuksan
Bulat, Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001
5. Mia Jovanovi, MTVU, internet izvor,
http://www.megatrend-online.com/6. M. Klarin, Organizacija i
planiranje proizvodnih procesa, Mainski fakultet, Beograd, 1996. 7.
Hasan Muratovi, MENADMENT Predavanja 2003., Univerzitet u Sarajevu,
internet izvor, http://www.4study.info/ Direktor
Marketing
Razvoj
Proizvodnja
Finansije
Direktor
fabrike
Proizvodnja
Mehanika
obrada
Povrinska
zatita
Montaa
Livnica
21
