جزوه آموزشی افزایش بهره وری و کارایی

کارکنان

تهیه کنندگان: مهندس سیداحمد تبعیدیان

شاهوردی

1

1393شهریورماه

2

فهرست مطالب

5-7........................................................مروری بر مطالعات پیشین :بخش اول :

8.....................................................................................كارائي

9.................................................................................اثربخشي

9..................................................................................بهره وري

10...................................................به كارگيري بهره وري در سازمان

11......................................................موانع بهره وري در نظام اداري

11......................................................................- ضعف مديريت:1

11....................................................- نيروي انساني غيرمتخصص: 2

11................................- عدم وجود سيستم ارزشيابي مناسب كاركنان3

11...........................................- عدم وجود انگيزه كاري در كاركنان:4

11......................................- حاكم بودن روحيه منفعت طلبي فردي:5

11.............................................................................- كم كاري:6

11...............................................................- »رانت«هاي مختلف7

12.......................................................- مشغله زياد كاري مديران: 8

12..............................................................- روش هاي انجام كار: 9

12.............................................................عوامل موثر در بهره وري

12........................................................الف: عوامل برون سازماني:

12..................................................................- عوامل فرهنگي: 1

13...................................................................- عوامل اقتصادي:2

13.................................................................- عوامل اجتماعي: 3

13..........................................................ب- عوامل درون سازماني:

13.................................................................-نيروي انساني:113...............................................................- فضاي سازمان:213............................................................- حقوق و دستمزد:3

13..............................................................- آموزش كاركنان:414.....................................................................- تكنولوژي:5

1

14..............................................................- تشويق و پاداش:614..............................................................- فرهنگ سازمان:715.........................................................- كيفيت زندگي كاري:815.......................................................- سبك و روش مديريت:9

15....................................................بهره وري و مديريت دولتي نوين

بخش دوم:20..................................................................................انگیزش

20..........................................................عوامل موثر بر ایجاد انگیزه25............................................................ تئوری انگیزشی هرزبرگ

26....................................................کاوش جهانی برای یافتن انگیزه

بخش سوم:28......................................................مشاركت و خالقيت در كاركنان

29............................................نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان

30..................................................................توانایی ارتقای دائم 

30..................................................مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید 

:31....................................حرف های تشویق آمیز و انگیزه دهنده :31............................................................................پول:32.........................................آنچه باید مدیران بدانند و بخوانند

38......................................................استرس و کارایی کارکنان38.................................................................................استرس:

:39...........................................................................علل استرس39.................................................الف( شاخصه های عوامل فیزیکی:

39........................................................................ب( صدای هنجار40.........................................................ج( شاخصه های عومل کاری

40................................................................د(نبود حمایت گروهی:40........................................................................ه(عوامل فردی:

41...................................................توصیه هایی برای کاهش استرس41..................................................یاد بگیرید که برنامه ریزی کنید -141..........-محدودیت ها و ضعف های خود را بشناسید و آنها را قبول کنید.241...........-یاد بگیرید که در زندگی بازی ، تفریح و سرگرمی داشته باشید.341...............................................................- شخص مثبتی باشید.441-یاد بگیرید که گذشت داشته باشید و دیگران و عقاید آنها را تحمل کنید .541.- از رقابت ها و چشم و هم چشمی های بیجا و غیر ضروری پرهیز کنید.6 - یاد بگیرید که روش شما برای استراحت و آرامش ،منظم و عاری از داوری های7

41.............................................................آرام بخش و مسکن باشد41...........................- مشکالت و مسائل خود را در درون خود نگه ندارید841...........................................................- تفکر خود را عوض کنید9

42..........................................................................:نتیجه گیری 43......................................................................................منابع

2

3

مقدمه سازمانهای موجود در هر جامعه با استفاده از منyyابع محyyدودی کyyه در اختیyyار دارنyد، بyyه گونyyه ای بyyه رفyyع نیازهای فردی و گروهی افراد جامعyyه می پردازنyyد و از آنجا که منابع تولید همyyواره بyyا یyyک ویyyژگی یعyyنی کمیyyابی مواجyyه هسyyتند، اغلب اصyyلی تyyرین هyyدف سازمانها استفاده بهینه از عوامل تولید و رسیدن به اثربخشی اسyyت.این عوامyyل شyyامل زمین، سyyرمایه، نیروی انسانی، فناوری و مyyدیریت اسyyت.در این بین نیروی انسانی ارزشمندترین دارایی سازمانهای و از حساسyyی برخyyوردار اسyyت.عملکyyرد انسyyان در درون سyyازمان انعکاسyyی از دانش، مهyyارت و ارزشyyهای او اسyyت.بyyه همین منظyyور شyyناخت عوامyyل مyyؤثر بyyر عملکyyرد کارکنyyان یکی از اهyyداف بهسyyازی نyyیروی انسانی در مدیریت بخش های دولتی است کyyه بyyرای سyyنجش دانش، توانyyایی، انگyyیزش، رفتyyار شyyغلی و

عملکردی کارکنان پایه ریزی می شود. در این پژوهش در ابتدا به بررسی عوامyyل افyyزایش کارایی کارمندان در باب مدیریت پرداختیم، سپس از دو عامyyyل اصyyyلی ایجyyyاد انگyyyیزه و خالقیت در بین نیروهای انسانی و نقش تأثیرگذار مدیران در ایجyyاد این دو عامyyyل را بررسyyyی نمyyyودیم. در نهyyyایت از استرس به عنوان یک عامل کاهنده کارایی و انگyyیزه نیروی انسانی نام بردیم و راهکارهایی برای کyyاهش

استرس را ارائه نمودیم.

مروری بر مطالعات پیشین : از عملکرد شغلی تع��اریف مختلفی ارئ��ه ش��ده، ولی آنچ��ه ک��ه در تم��ام این تع��اریف مش��ترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسؤولیتهای محوله است. عده ای عملکرد ن��یروی انس��انی را

4

بهره وری کار اطالق کرده اند، ولی باید توج��ه داش�ت ک��ه عملک��رد مفه��ومی فرات��ر از داده و ستاده دارد.عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی ک��ه اف��راد در ارتب��اط ب��ا ش��غل از خ��ود

(، در تعریف دیگری عملکرد عبارت است از به نتیجه1374نشان می دهند)مورهد و گریفین، رساندن وظایفی که از طرف سازمان بر عهده نیروی انسانی گذاش��ته ش��ده اس��ت)کاس��یکو،

1989) در یک تعریف نسبتاً جامع، عملکرد عبارت است از کارآیی و اثر بخش��ی در وظ��ایف محول��ه و بعضی داده های شخصی نظ��یر حادث��ه آفری��نی، ت��أخیر در حض��ور ب��ر س��ر ک��ار، غیبت و کن��دی کار.در این تعریف کارآیی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته اس��تو اث��ر بخشی عبارت است از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده؛از سوی دیگ��ر، ع��واملی همانند غیبت، کندی در کار، تأخیر و حادثه آفرینی، می توانند معیارهای مناسبی برای س��نجش

(.عملک��رد در س��طح ف��ردی، گ��روهی و س��ازمانی360، ص 1377عملک��رد باش��ند)رابی��نز، اس�ت.عوام��ل م��ؤثر ب�ر عملک�رد ف��ردی عب��ارت ان��د از:توان��ایی، ی��ادگیری، شخص��یت، ادراک،

(.1377انگیزش)رابینز، عوامل مؤثر بر عملکرد در سطح سازمانی عبارت اند از:ساختار سازمانی، محی��ط س��ازمانی،

(.عوام�ل م�ؤثر ب��ر عملک�رد1377سیاستها، رویه های س�ازمانی و فرهن�گ س�ازمانی)رابی�نز، گروهی عبارت اند از:ارتباطات، رهبری، ق��درت، سیاس��ت، رفت��ار گ��روهی و تعارض��ی)رابی��نز،

(. در این پژوهش منظور از عوام�ل م��ؤثر ب��ر عملک�رد، ع�واملی اس�ت ک�ه م�دل هفت1377 این مدل3 مطرح است.هرسی و گلداسمیت، ACHIEVE » 2عامل عملکرد با عنوان عامل»

را به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکالت عملکرد و رائه راهبرده��ایی ب��رای تغییر و حل این مش�کالت ط�رح ری��زی کردن�د.آنه��ا در ت�دوین این م��دل ب�رای تحلی�ل عملک�رد انسانی دو هدف اصلی را در نظر داش��تند:تع��یین عوام��ل اساس��ی ک��ه ب��ر عملک��رد ف��رد ف��رد کارکنان تأثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه ای که مدیران ش�اغل بتوانن��د آنه��ا را ب��ه ک��ار

برند و به خاطر داشته باشند. «کنار گذاشتن عواملی است که بر عملکرد مدیریتACHIEVEاولین قدم برای تدوین مدل»

نشان می دهد که عملک��رد کنش انگ��یزش و توان��ایی1تأثیر می گذارد.در پژوهشی اتکینسون است.به عبارت ساده تر، زیردست باید تا حدی میل و مهارتهای المز برای انجام کامل تکلی��ف

با افزودن تصور دانش یا درک شغل این ایده را بس��ط دادن��د و ب��ه2را داشته باشد.پیتروالور این مسأله نیز توجه کردند که حتی اگر زیردستان دارای تمایل کامل و یا مهارتهای الزم ب��رای انجام کار باشند، این تمایل و مهارت، زمانی مؤثر خواهد بود که از آنچه که باید انجام دهن��د و

نحوه انجام آن درک صحیح داشته باشند. با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیج��ه رس��یدند ک��ه3لوش و الرنس

عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست، بلکه ب��ه س��ازمان و محی��ط نیز مربوط می شود و حتی با وجود حداکثر انگیزش و همه مهارتهای الزم، ممکن است اف��راد اثربخش نباشند، مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نیاز خود را دریافت کنند و کارشان

با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد. «از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملک��رد به��ره می گ��یرد. عام��ل اولAVHIEVEمدل»

بازخورد است، یعنی زیردستان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند بای�د آگ��اه باش�ند، بلک�ه بای�د بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند.بازخورد، ش��امل آم��وزش ه��ر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است.عامل دیگر مدیریت عملکرد اعتبار است، این روزه��ا در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم ت��أثیر می گ��ذارد با دلیل و مدرک و توجیه الزم همراه کنند.در کشورهای پیشرفته مانند آمریکا معتبر ب��ودن ک��ار

کارکنان از نظر قانونی ضرورت دارد.

5

در تحلیل عملکرد، مدیران باید به طور مستمر در مورد اعتبار فعالیتهای کارکنان نظیر تحلی��ل ش��غل، تقاض��ای اس��تخدام، ارزی��ابی، ک��ارآموزی، ترفی��ع و اخ��راج، بررس��ی الزم را ب��ه عم��ل آورند.یک مشکل کلی که در روند مدیریت به چشم می خورد این است که بسیاری از مدیران قابلیت این را دارند که زیردستان خود را در جریان نوع مشکالت موج��ود بگذارن��د، ولی همین م�دیران آن اث��ر بخش�ی الزم را در تع�یین علت وج�ود این اش�کاالت ندارن�د ب��ه عب�ارت دیگ�ر، بسیاری از مدیران در شناسایی مسائل قوی هستند، اما در تحلیل مش��کالت ی��ا تش��خیص آنه��ا ضعیف هستند.برای داشتن حداکثر اثربخشی در ارزیابی و حل مسائل عملک��رد، م��دیران بای��د

به تعیین علت ایجاد مسائل بپردازند. هرس��ی و گلداس��میت هفت متغ��یر مرب��وط ب��ه م��دیریت عملک��رد اثربخش��ی را از می��ان بقی��ه برگزیده اند:انگیزه، توانایی، درک، حمایت سازمانی، سازش محیطی، ب��ازخورد و اعتب��ار.ق��دم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گون��ه ای ک��ه بتوانن��د آنه��ا را ب��ه خ��اطر بس��پارند و مورد استفاده قرار دهند، ترکیب کنند.یکی از شیوه هایی که یادآوری مواد موجود در فهرس�ت را آسان می کند، آن است که ب�ا ح�روف اول آنه��ا ی�ک واژه مش�ترک ی��ا ی��ک کلم��ه اختص�اری

(.1371بسازیم)هرسی و بالنچارد، «درباره چگونگی تأثیربخشی عملکرد فعلی و ی��ا ب��القوهACHIEVEمدیر با استفاده از مدل»

زیردستان، در زمینه تکلیف خاص به ارزیابی می پردازد.آنگاه مدیران بای��د مط��ابق ب��ا علته��ایمنحصر به فرد مشکل خاص قدمهای الزم را بردارند.

«از نظ��رACHIEVEعوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان ع�واملی هس��تند ک��ه مط��ابق ب��ا م��دل» هرسی و گلداسمیت بر عملکرد کارکنان مؤثرند.این عوام��ل عب��ارت ان��د از توان��ایی ، دانش و مهارت، وضوح)درک یا تصویر نقش(، کمک)حم��ایت س��ازمانی(، انگ��یزه انگ��یزش ی��ا) تمای��ل(، ارزیابی)آموزش و بازخورد عملکرد(، اعتبار)اعمال معتبر و حق��وق کارکن��ان(و محی��ط)تناس��ب

عوام��ل هفتگان��ه م��ؤثر ب��ر عملک��ردACHIEVE(در م��دل 1375محیطی(.)هرسی و ببالنچارد، شامل موارد زیر است:

به دانش، تجربه و مهارته��ای زیردس��تان در انج��ام وظیف��ه خاص��یACHIEVEتوانایی:در مدل (.توان��ایی ی��ا آم��ادگی ک��اری، دانش و مه��ارت ک��ار1375گفت��ه می ش��ود)هرس��ی و بالنچ��ارد،

(.اج��زای اساس��ی ت��وان عب��ارت ان��د از دانش ک��اری مرب��وط ب��ه1376است)اس��تیفن رابی��نز، شغل)کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتم��ام ک��ار ط��رح را ب��ه ط��ور م��وفقیت آم��یز تس��هیل

(.1373کند(و نیز استعداد مربوط به کار)رضاییان، وضوح)درک یا تصور نقش(:به درک و پذیرش شیوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفت��ه می شود.برای آنکه زیردستان درکی کامل از مشکل داشته باشند، بای��د مقاص��د و اه��داف عم��ده، شیوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اه��داف و مقاص��د)چ��ه ه��دفهایی، در چ��ه زم�انی بیش�ترین اهمیت را دارن�د(برایش�ان ک�امالً ص�ریح و واض�ح باش�د )هرس�ی و بالنچ�ارد،

1375.) حمایت سازمانی:منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام موفقیت آم��یز ک��ار ب��ه آن نیاز دارند.بعضی از عوامل کمکی عب��ارت ان��د از:بودج��ه ک��افی، تجه��یزات و تس��هیالتی ک��ه برای انجام دادن کار مناسب اس��ت، حم��ایت الزم از س��ایر واح��دهای س��ازمانی، در دس��ترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام وجود ذخیره کافی نیروی انسانی )هرسی و بالنچارد،

1375.) انگیزش و تمایل کارکنان:به انگیزه مربوط به تکلیف زیردستان یا انگیزش ب��رای کام��ل ک��ردن تکلی��ف خ��اص م��ورد تحلی��ل ب��ه گون��ه ای توفی��ق آم��یز اطالق می ش��ود)هرس��ی و بالنچ��ارد،

(.انگیزش افراد در م��ورد تکمی�ل تک��الیفی بیش�تر اس�ت ک��ه دارای پاداش�های درونی ی��ا1375 ب��یرونی هس��تند.در ص��ورتی ک��ه زیردس�ت دارای اش�کال مختل�ف انگ��یزش باش�د، اولین ق��دم

(.1380بررسی استفاده از پاداش و تنبیه است)حقیقی،

6

ارزیابی)بازخورد گرفتن(:ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و م�رور ک�ردن ه��ای گ�اه ب��ه گ��اه گفته می شود.روند بازخورد مناسب به زیردست اجازه می دهد که پیوسته از چند و چون کار

(.منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه خ��ود1380مطلع باشد)حقیقی، (.1373به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است)رضاییان،

اعتبار کارکنان:این اصطالح به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر در مورد ن��یروی انسانی اطالق می شود.تصمیم های کارکنان باید به دلیل و مدرک همراه و بر خط مشی های

(.1380عملکردگرا استوار باشد)حقیقی، تناسب عوامل محیطی:عوامل محیطی به عوامل خارجی گفت��ه می ش��ود ک��ه ح��تی ب��ا وج��ود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه برای ش��غل، ب��ر عملک��رد ت��أثیر می گذارن��د. عوام��ل محیطی

(.1380عبارت اند از:رقابت، آیین نامه های دولتی، تدارکات و...)حقیقی، متغیر دیگر تحقیق، رضایت دانشجویان از عملکرد کارکنان ب��ود، یع�نی خرس�ندی تجرب��ه ش�ده

(.1380ناشی از ارضای یک خواسته یا هدف)مقیمی، رضایت تابعی است از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازها و سرشتهای فردی. در حالی ک��ه این دو گزینه تعادل و توافق داشته باشند، رفتار به طور همزمان برآورنده انتظارات س��ازمان و نیازهای فرد است.بدیهی است که اگر انتظارت سازمانی با نیازهای شخص س��ازگار نباش��د، میزان رضایت از حد متعارف کمتر خواهد شد.یعنی شخص ممکن است رفتارش اث��ربخش ی��ا

(.در بحث رض�ایت در یکی دو1378کارآمد باشد بدون اینکه رضایتی حاصل نماید(عالق��ه بن��د، ً دهه اخیر رضایت مشتری و ارباب رجوع ی��ک رویک��رد ت��ازه در م��دیریت ش��ده، چ��را ک��ه غالب��ا معطوف افزایش کیفیت محصول و سرعت عمل است و امروزه تمام س��عی و تالش آنه��ا ب��ه منظور برآورده ساختن انتظارات رو به تغییر مشتری)ارباب رجوع(صرف می گردد.به ط��وری

(1374که جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع هدف اصلی مدیران شده است)تورنس، در زمینه رابطه بین عوامل مرتبط با عملکرد و رضایت ارب��اب رج��وع تحقیق��ات زی��ادی انج��ام

(و1987(، مان���دی و نوئ���ه )1974(، لوت���انز)1994(، گ���ریفین)1993گرفت���ه اس���ت:ف���ادرا) (در تحقیق��ات خ��ود گ��زارش ک��رده ان��د ک��ه بین ع��واملی همچ��ون ش��رح1990کانینگه��ام)

وظایف)وضوح نقش(، میزان توانایی ه��ا و مهارته��ای کارکن��ان بهب��ود وض��وح ش��غلی و ه��ویتشغلی، افزایش انگیزه کارکنان و بهبود عملکرد، رابطه ای معنادار وجود دارد.

(نش��ان داده اس��ت بهب��ود محی��ط ک��اری عملک��رد1990نتایج تحقیقات و بررسی های هارپی��از) کارکن��ان م��رد را اف��زایش می ده��د و بهب��ود در رواب��ط بین ف��ردی و اف��زایش فرص��ت ه��ای

(، شوستر و زینگیم)1990آموزشی، عملکرد زنان کارمند را افزایش می دهد.آکرفولدویلون ) (، اس��تن1994(، ف��ایرمن)1993(، اش��ترن و اس��توارت )1993(، ب��ارون و گرین��برگ)1992

(، مردس��ن و دیگ��ران)1997(، هی وود و دیگ��ران)1995(، ف��رنی و متک��الف)1995ه��اوس ) (گزارش کرده اند که2000(و هاول، کاتز و داربی شیر)1992(، مردسن و ریچارسون)2001

پرداخت براساس عملکرد باعث بهبود عملکرد کارکنان و افزایش رضایت مشتریان می شود. ( در تحقیقات خ��ود2000(و گرینبرگ و بارون)1997(، شیفر)1994(، گریفین)1995متکالف)

گزارش کرده اند، افزایش انگیزه کارکنان باعث افزایش عملکرد آنها می شود. (نشان داده اند بین بهب��ود محی��ط ک��اری و علمک��رد کارکن��ان2002تحقیقات بلفیلد و مردسن)رابطه معناداری وجود دارد.

(، نش��ان داد ک��ه بین اف��زایش انگ��یزه و1373(و فتح آب��ادی)1373نت��ایج تحقیق��ات ت��وکلی)احساس مسؤولیت و عملکرد باالی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

(و1377(، س��لیمی خ��وزانی )1377(، رس��تمی)1373نت��ایج تحقیق��ات منش��ی زاده ن��ایینی) (نیز بیانگر آن بوده اند که بین ارزشیابی و بازخورد دادن به کارکنان و عملک��رد1373صالحی)

آنها رابطه معناداری وجود دارد.

7

(نیز بی��انگر آن ب��وده ان��د ک��ه بین کیفیت زن��دگی1374گزارشهای حاصل از پژوهشهای تعالی) کاری به عنوان یکی از عوامل افزایش بهره وری و عملکرد کارکن��ان و رض��ایت ارب��اب رج��وع

رابطه معناداری وجود دارد. (نیز در پژوهش خود به این نتیج��ه رس��یدند ک��ه بین مش��ارکت کارکن��ان در1377مبینی افشار)

تصمیم گیری ها و عملکرد رابطه معناداری وجود دارد.

كارائي »ميزان ستاده كاركنان در يك زم��ان مش��خص را ك��ارائي گوين��د.«در اين تعري��ف، ك��ارايي ي��ك شاخص در مورد چگونگي استفاده از منابع سازمان است. ستاده بيشتر نشان دهن��ده ك��ارايي بيشتر است.)به شرط اينكه منابع افزايش نيافته باشند( ماشين نويسي كه در زماني مش��خص تعداد صفحات مطابق با استاندارد تعيين شده و يا نزديك آن را تايپ مي نمايد، كارمندي كه در زماني مشخص تعدادي ارباب رج�وع مط��ابق ب��ا اس��تاندارد تع�يين ش��ده و ي��ا نزدي��ك ب��ه آن را پاسخگويي و ارائه خدمت مي نمايد، كارگري كه با ضايعات كمي كاال توليد مي كند، معلمي ك��ه در ساعات مشخص تدريس خود مطالب متنوع و بيشتري را به دانش آموزان خود ي�اد مي ده�د و ... همه اين مثال ها نشان دهنده حركت افراد مذكور در جهت كارايي بيشتر اس��ت. يع��ني از منابعي كه در اختيار آنها است به بهترين شكل ممكن استفاده مي نمايند. اس��تفاده مناس��ب از مواد، سرمايه، نيروي انساني، زمان و... حركت به سوي كارايي است.ب��راي س��نجش ك��ارايي بايد شاخص ها و يا استانداردهاي كمي و قابل لمس تع�يين نم��ود. ب��رخي از اين اس��تانداردها و

شاخص ها مي توانند بصورت زير باشند: تع��داد ك��االي تعداد صفحات تايپ شده در يك ساعت براي اندازه گيري كارايي ماشين نويسي

توليد شده با كيفيت تعيين شده در يك محدوده زماني مشخص براي سنجش كارائي ك��ارگر و يا واحدهاي توليدي ، ميزان مواد مصرفي در توليد ك��اال تع��داد دانش آم��وز قب��ول ش��ده در ي��ك

سال تحصيلي ، تعداد گواهينامه صادر شده در يك محدوده زماني مشخص و...بحث هاي قبل تعريف »كارايي نسبت ستاده واقعي بر ستاده موردانتظار مي باشد.«

شناس��نامه ص��ادر10 گواهينامه رانندگي و يا 10بطور مثال اگر يك كارمند در هر ساعت بايد شناس��نامه ص��ادر كن��د)س��تاده واقعي(،8 گواهينام��ه و ي��ا 8نمايد)ستاده مورد انتظار( اما اگر

مي باشد. در كارايي ، ايده آل رسيدن به عدد يك اس��ت. هرم��يزان ب��ه ع��دد ي��ك8/0كارايي او نزديكتر شويم، نشان دهنده كارايي بيش�تر اس�ت. س�تاده موردانتظ�ار در م��ورد كاركن�ان باي��د براساس روش هاي علمي توسط كارشناسان فن تع�يين ش�ود. بن��ابراين ك�ارايي ب��ا روش ه�اي انجام كار و چگونگي استفاده از منابع سروكار دارد. حداكثر كارايي زماني حاصل مي شود ك��ه انجام كار بهتر از آنچه در حال انجام است ميس��ر نباش��د.)عمالً چ��نين چ��يزي اتف��اق نمي افت��د، بلكه هميشه مي خواهيم به آن نزديك شويم.(اس��تفاده ص��حيح و مناس��ب از من��ابع)ك��ارايي( ب��ا

رعايت موارد زير حاصل مي شود:

8

- انجام كارها با حداقل منابع و بكارگيري روش ها و ابزارهاي مناسب1- از منابع بكارگرفته، حداكثر نتيجه يا ستاده حاصل شود.2

اثربخشي تعري��ف مت��داولي ك��ه بس��ياري از انديش��مندان م��ديريت در م��ورد اثربخش��ي انج��ام داده ان��د عبارتست:»اثربخشي ميزان رسيدن به اهداف سازماني را گويند«. سازمان مي توان��د اه��داف متعددي را فراسوي خود قرار دهد، اهدافي مانند: رضايت كاركنان، رض��ايت مش��تريان)ارب��اب رجوع(، كيفيت توليدات و خدمات و ... اثربخشي خود را با ميزان تحقق اه��داف تع��يين ش��ده، بسنجد.اثربخشي توجه به بازده يا ستاده صحيح و مناسب اس��ت. اثربخش��ي معن��اي كيفيت را در خود نهفته دارد. كارايي يعني از داده هاي)منابع( سازمان ب��ه نح��وي مطل��وب و شايس��ته در زماني كم و با هزينه اي پائين و به عبارت ديگر با ريخت و پاش كمتر استفاده نمائيم.اثربخشي

مي تواند با اجراي موارد زير تحقق مي يابد:- حذف كارهايي كه هيچ كس نبايد انجام دهد.1- تفويض مناسب اختيار به كاركنان جهت انجام امور سازمان.2- كارهايي كه باقي مي ماند بايد توسط شما)مدير( انجام شود.3

حال كه با تعريف اثربخشي و كارايي آشنا شديم نقد كوت��اهي ب��ه م��دد اثربخش��ي، ب��ر ك��ارايي مي نگاريم. سوالي در اينجا مطرح است، تا چه ميزان مي توانيم ك��ارائي را دنب��ال نم��ائيم؟ آي��ا كارمندي كه تعداد ارباب رجوع بيشتري را خدمت مي دهد هميشه خوب است؟ از نظر تعريف كارايي پاسخ مثبت است. اما اگر اهداف سازمان داشتن كاركناني با روحيه س��الم و ش��اداب، كيفيت خدمت به ارباب رجوع، كاهش فشارهاي رواني و تنش هاي شغلي بر كاركن��ان باش��د و خدمت كارمند به تعداد ارباب رجوع بيشتر از يك ح��د م��وجب مخ��دوش ش��دن اه��داف م��ذكور شود، آنوقت پاسخ چيست؟ بايد به م��يزاني ك��ه ب��ه اين اه��داف آس��يبي وارد نش��ود ك��ارايي را ادامه دهيم. بنابراين نوار كارايي تا جايي بايد كشيده شود كه ب��ه اثربخش��ي س��ازمان لطمه اي

وارد نكند.بهره وري

براي شناخت بهتر و جامع مفهوم بهره وري تعاريف متعددي از آن ارائه مي شود: - فرهنگ آكسفورد بهره وري را نسبت كاالهاي توليد ش��ده ب��ه من��ابع مص��رف ش��ده، تعري��ف1

مي نمايد. - بسياري از فرهنگ هاي تخصصي سازمان و مديريت بهره وري را به صورت»نسبت ستاده ها2

به داده ها تعريف نموده اند.«

9

- استيفن پي. رابينز بهره وري را مجموعه اي از كارايي و اثربخش��ي مي دان��د. بن��ابراين ب��راي3 رسيدن به بهره وري بايد بطور كارا و موثر عمل كرد. اگ��ر س�ازمان بتوان��د ب��ه اه�دافي ك��ه در مورد ميزان دستيابي به رضايت ارباب رجوعان است دست يابد، سازماني اثربخش است. اما اگر سازمان با كاهش تعداد كاركنان خود به همين هدف)رضايت ارباب رجوعان( دس��ت ياب��د، كارايي باالتري از قبل خواهد داش��ت. هم��ان ط��ور ك��ه در مث��ال ب��اال ش��اهد هس��تيم به��ره وري

تلفيقي از اثربخش و كارابودن است. - »بهره وري در اقتصاد عبارت است: اس��تفاده م��وثر و ك��اراتر از من��ابع اقتص��ادي در فراين��د4

توليد بطوريكه اقتصاد يك جامعه به حداكثر بالقوه قابليتهاي خود دست يابد، گويند«. - »بهره وري، يك بينش فكري است كه سعي دارد بطور پيوسته آنچه را ك��ه ب��وده و آنچ��ه را5

كه هست بهبود بخشد و با اين بينش و ذهنيت كارهاي امروز را بهتر از ديروز و كاره��اي ف��ردارا بهتر از امروز انجام دهد«.

- تعريف مركز بهره وري ژاپن» بهره وري عب��ارت اس��ت از ب��ه ح��داكثر رس��اندن اس��تفاده از6 منابع، نيروي انساني، تسهيالت و غير و به طريقه علمي و كاهش هزينه ه��اي تولي��د)هزينه ه��اي ارائه خدمات(، گسترش بازارها، افزايش اشتغال، كوشش براي اف��زايش دس��تمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي، آنگونه كه به سود كارگر، مديريت و عموم مص��رف كنن��دگان)ارب��اب

رجوعان سازمانهاي اداري( باشد« - تعريف آژانس بهره وري اروپا»بهره وري درجه)م��يزان( اس��تفاده م��وثر از هري��ك از عوام��ل7

توليد است« - تعريف سازمان بهره وري ملي ايران» بهره وري، يك فرهنگ، يك نگ��رش عقالئي ب��ه ك��ار و8

زندگي اس��ت ك��ه ه��دف آن هوش��مندانه تركردن فعاليت ه��ا ب��راي دس��تيابي ب��ه زن��دگي به��تر ومتعالي تر است«.

- »بهره وري، نسبت توليد كاال و خدمات يا مجموعه اي از كاالها و خدمات)خروجي(، به يك يا9 چند داده)ورودي( موثر در توليد آن كاالها و خدمات را گويند«. اگر در مخ��رج كس��ر فق��ط ي��ك داده مثالً نيروي انساني قرار گيرد، به آن»بهره وري ج��زئي« گوين��د. ام��ا اگ��ر در مخ��رج كس��ر مجموعه اي از داده هايي كه در توليد كاالها و يا ارائه خدمات بكار گرفته ش�ده اند، ق��رار گيرن��د

به آن»بهره وري كل« گويند. - »بهره وري عبارت است از: كار درست، بايد به شيوه صحيح در همه اوقات انجام شود«.10

بهره وري چيزي غير از انجام كارهاي درست و درست انجام دادن كارها بطور دائم نمي باش��د.به عبارت ديگر بهره وري را مي توان به صورت معادله زير نوشت:

بهره وري استمرار در انجام كار+ اثربخشي+ كارائي=به كارگيري بهره وري در سازمان

توجه به نكات زير در تفهيم و كاربرد بهره وري كمك خواهد نمود: - بهره وري منحصر به واحدهاي توليدي و صنعتي نمي باشد. سازمان هاي عمومي)دولتي( ك��ه1

عموماً ارائه دهنده خدمات به مردم مي باشند نيز بايد الگوهاي آن را بكار گيرند. - بهره وري معادل سودآوري نيست. سودآوري مي تواند ب��ا ف��روش گران ت��ر محص��والت و ي��ا2

ارائه خدمات با نرخ باالتر حاصل شود. - افزايش توليد و يا ارائه خدمات بيشتر همراه با افزون شدن تعداد نيروي انس��اني، ماش��ين3

آالت و ... نشان دهنده استفاده موثر و كارا از منابع سازمان نمي باشد.- برنامه هاي بهره وري بايد فراگير و كل سازمان را شامل شوند.4- افزايش بهره وري بايد برنامه اي مستمر باشد.5- برنامه هاي افزايش بهره وري بايد از سوي مديران ارشد حمايت شود.6- در برنامه هاي افزايش بهره وري مشاركت كاركنان فراموش نشود.7- تعيين شاخص هاي كمي براي هر واحد سازماني بايد در برنامه قرار گيرد.8

10

- حمايت اجراي برنامه هاي افزايش بهره وري را بايد در سازمان جلب كرد.9- ايجاد يك نظام اطالعاتي براي ارائه پيشرفت برنامه افزايش بهره وري صورت گيرد.10 - نظام ارزشيابي و پاداش س��ازمان باي��د در راس��تاي برنامه ه��اي به��ره وري س��ازمان ق��رار11

گيرد.- اندازه گيري بهره وري بايد در يك دوره زماني معين انجام شود.12

موانع بهره وري در نظام اداري ض��عف در م��ديريت يكي از عوام��ل اص��لي پ��ايين ب��ودن به��ره وري در- ضyyعف مyyديريت: 1

سازمان هاي اداري است. عدم آشنايي مديران با تكنيك ها و فن��ون برن��امه ريزي، س��ازماندهي، مديريت منابع انساني، پاداش و تنبيه، روش هاي انگيزشي، كنترل، انتخ��اب نامناس��ب م��ديران در سطوح مختلف جابجايي مكرر آنها و عدم برنامه ريزي دوره هاي آموزشي، موجب ضعف در

مديريت و نهايتاً كاهش بهره وري را بدنبال دارد. كاركناني كه در كار دانش و مهارت الزم را داشته باشند- نيروي انساني غيرمتخصص:2

كارها و وظايف محوله را بدرستي انجام خواهند داد. بنابراين براي بهبود سطح بهره وري باي��د در سازماندهي كاركنان عالوه بر مدنظر قرار دادن ساير ويژگي ها، داشتن تخصص ب��ه عن��وان يكي از اصول اساسي در گزينش افراد باشد. الزم به ذكر است ج��ذب و بكارگم��اري كاركن�ان

شايسته مستلزم ايجاد يك نظام منابع انساني است كه در آن شايسته ساالري حاكم باشد. ب��رخي از اه��داف سيس��تم هاي- عدم وجود سيسyyتم ارزشyyيابي مناسyyب كاركنyyان:3

ارزشيابي كاركنان عبارتند: مشخص نمودن ضعف كاركنان در انجام كارها و تدوين برنامه ه��اي آموزشي براي اصالح آن در سطح سازمان، ايجاد عالقه در كاركن��ان بوس��يله ايج��اد ي��ك نظ��ام پاداش و تشويق منطقي در سازمان، ايج��اد معي��اري منطقي در واگ�ذاري مزاي��ا و امتي��ازات و كاهش نارضايتي ها و شكايات ناشي از اعمال نظرهاي مغرضانه نسبت ب��ه كاركن��ان. بن��ابراين سيستم هاي ارزشيابي كاركنان بايد عملكرد آنه��ا را م��ورد س��نجش ق��رار ده��د و از آن بعن��وان معياري جهت اصالح روش هاي ناكارآمد استفاده نماي��د. وج��ود نظ��ام ارزش��يابي مناس��ب خ��ود

مي تواند عاملي در جهت ارتقاء انگيزه هاي كاري باشد. افزايش و بهب��ود به��ره وري در س�ازمان ارتب��اط- عدم وجود انگيزه كاري در كاركنان:4

مستقيم با وجود انگيزه هاي تالش و كوشش در كاركنان دارد. كاركنان با انگيزه قادر ب��ه تالش در جهت دستيابي به اهداف س��ازمان، ك��اهش هزينه ه��ا واس��تفاده ص��حيح و مناس��ب از من��ابع

هستند. متاسفانه سالهاست كه انگيزه هاي پايين كاري به عنوان معضلي خودنمايي مي كند. اگ��ر در س��ازماني اف��راد ب��دنبال تحق��ق- حاكم بودن روحيyyه منفعت طلyyبي فyyردي: 5

اهداف فردي و شخص��ي ب��وده و از امكان��ات و من��ابع س��ازمان ب��راي ني��ل ب��ه ني��ات و مقاص��د شخصي استفاده نمايند، در نهايت به��ره وري س��ازمان ك��ه در ب��ذل توج��ه ب��ه اه��داف س�ازمان

بدست مي آيد به ورطه فراموشي سپرده خواهد شد. براي شرح اين موضوع آمارهايي كه از نظر خواهد گذشت، راهگشا مي باش��ند.- كم كاري:6

در1365 ساعت اعالم شده است.»مط��العه اي ك��ه در س��ال 9 تا 6ساعت كار مفيد در هفته مورد ساعات كار مفيد كاركنان يك سازمان اداري بعم��ل آم��د نش��ان مي ده��د در س��اعت ك��ار

س��اعت مق��رر44 ساعت در هفته ب��وده اس��ت يع��ني عالوه ب��ر 52رسمي در سازمان مزبور 8/7 ساعت هم اضافه ك�ار داش�تند ام��ا ك��ار مفي�د كاركن��ان س�ازمان مزب��ور فق�ط 8كاركنان

ساعت اضافه كاري كه دريافت مي كنند.«8ساعت در هفته بوده است. يعني حتي كمتر از :»رانت عبارت از اضافه ارزشي است كه نص��يب عرض��ه كننده ي��ك- »رانت«هاي مختلف7

عامل توليد ي�ا محص�ول، در ش�رايط كمي�ابي مطل�ق ي�ا نس�بي آن نس�بت ب��ه تقاض�ا در ب�ازار مي شود«. رانت به هر پرداخ��تي ك��ه ب��االتر از ارزش واقعي محص��والت ي��ا خ��دمات مي باش��د، اطالق مي گردد.بسياري از افراد و گروهه��ا ب��دليل وج��ود رانت ب��راي آنه��ا ص��احب درآم��دهايي مي شوند كه در راه كسب آن كمتر تالش و كوششي را تحمل نموده اند. وجود رانت) كه البت��ه

11

براي عده خاصي از افراد جامعه مهيا است( و پرداختهاي تبعيض آم��يز م��وجب تض�عيف روحي�ه تالش و كوش��ش در بين اف��راد جامع��ه مي ش��ود. رانت انگيزه ه��اي خالقيت و ن��وآوري،تولي��د و كارآفريني را از بين خواهد برد. رانت به شكلهاي مختلف كاهش به��ره وري را ايج��اد مي نماي��د زيرا ارتباط منطقي بين تالش و كوشش و عملكرد را زير س��وال مي ب��رد.رانت ب��ه ش��يوه هاي مختلف باعث تقليل روحيه كار و تالش و نهايتاً كاهش بهره وري در جامعه مي شود. پرداختهاي اض��افي ب��ه كااله��ا و خ��دمات)رانت اقتص��ادي(، ايج��اد روحي��ه م��درك گ��رايي و ع��دم توج��ه ب��ه شايستگي هاي فني، مهارت هاي افراد و كارايي آنها در بدس��ت آوردن مناص��ب ش��غلي م��وجبتالش افراد براي دستيابي به مدارك دانشگاهي به عنوان مجوزي جهت استخدام شده اس��ت. )رانت علمي( اعطاي پست بر اس��اس ارتباط��ات آش��نايي و نس��بي و نادي��ده گرفتن مالك ه��اي

شايستگي در گزينش افراد در امور تخصصی. بسياري از مديران در نظام اداري به ط�ور هم زم��ان داراي- مشغله زياد كاري مديران:8

مسئوليت هاي زيادي مي باشند. مش��غله ف��راوان ب��اعث مي ش��ود آنه��ا عمالً نتوانن��د بس��ياري از كاره��اي محول��ه را ب��ه شايس��تگي و در زمان ه��اي تع��يين ش��ده انج��ام دهن��د. اين ام��ر ب��اعث

مشكالتي به قرار زير مي شود: الف( باعث عملكرد ضعيف مدير مي شود. انسان داراي ظرفيت و توانايي نامح��دود و بي انته��ا نمي باشد. مديراني كه مسئوليت هاي مختلف دارند، بدليل تداخل وظايف، بيشتر كاره��اي آنه��ا

به طور ناقص انجام مي شود. ب( موجب نارضايتي مردم مي شود. عدم حض�ور دائم م�دير ب��ه دلي�ل مش�غله ف��راوان ب��اعث

كندي و توقف در انجام كار ارباب رجوع و نهايتاً نارضايتي آنها خواهد شد. ج( باعث جلوگيري از مطرح شدن استعدادهاي توانمند با افكار و روش هاي پويا و جديد خواهد

شد. د( فرهن��گ انحص��ارطلبي در س��ازمان هاي دول��تي رواج مي ياب��د. م��وارد م��ذكور بخ��وبي نش��ان مي دهد كه مديران پرمشغله مانعي در جهت ارتق��اء س��طح به��ره وري در س��ازمان هاي دول��تي

مي باشند. ه( وجود روابط مبتني بر عدم اعتماد . كنترل هاي مضاعف اداري كه كامل ثبت ه��اي مك��رر ، پاراف هاي متعدد ، اخذ رسيدهاي فراوان در مكاتب��ات ، سيس��تم ه��اي حض��ور و غي��اب س��نتي و ... كه ناشي از روابط مبتني بر عدم اعتم��اد اس��ت ب��اعث اتالف بس��ياري از من��ابع س��ازمان

شده است . روش هاي انجام كار در س�ازمان هاي دول��تي س��نتي و در بس��ياري- روش هاي انجام كار:9

موارد غيرعلمي و تجربي است. اين امر خود مشكالت بسيار فراواني در نظ��ام اداري ف��راهم آورده كه از ان جمله سردرگمي ارباب رجوع و خستگي كاركن��ان از انج��ام كاره��ا را مي ت��وان

نام برد.عوامل موثر در بهره وري

عوامل موثر در بهره وري سازمان هاي دولتي را مي توان به دو دسته: عوامل ب��رون س��ازمانيو درون سازماني تقسيم كرد. ذيالً اين دو دسته عوامل بحث خواهد بود.

ع��واملي ك��ه خ��ارج از س��ازمانهاي دول��تي مي باش��ند والyyف: عوامyyل بyyرون سyyازماني: بهره وري آنها را تحت تاثير قرار مي دهند، عوامل برون س�ازماني مي باش�ند. مهم��ترين عوام�ل

برون سازماني به قرار زير مي باشند: فرهن��گ ب��ه عن��وان ع��املي حي��اتي ب��اعث ه��دايت رفتاره��ا در اعض��اي- عوامل فرهنگي:1

جامعه مي شود. فرهنگ حاكم بر جامعه به عنوان چتري كليه رفتاره��اي م��ا را ش��كل مي ده��د. بحث بهره وري بدون توجه به فرهنگي كه در آن زندگي مي كنيم امري بي فايده است. چنانچ��ه در فرهنگ سازي معيارهايي را ايجاد نمائيم كه در تضاد و تقاب�ل به�ره وري ق�رار گيرن�د چگون�ه مي توانيم با شعار بهره وري به جل�و ح��ركت نم�ائيم. اگ��ر در فرهن�گ جامع�ه به��ره وري مع��ادل

12

استثمار افراد تلقي شود بنابراين به��ره وري در مقاب��ل اه��داف ف��رهنگي ق��رار خواه�د گ�رفت. ارزش ها، عادات و ساير مقوله هاي فرهنگي با كار درست و درست كاركردن ارتباطي تنگاتنگ دارن�����د. ج�����امعه اي ك�����ه در آن توفيق طل�����بي، خالقيت، ن�����وآوري، جلوگ�����يري از ريخت وپاش ه��ا)س��ازماني(، دوري از اس��راف و تب��ذير من��ابع و اس��تفاده بهين��ه از زم��ان ب��ه عن��وان ارزش هاي ماندگار تلقي مي ش�وند راهي آس�ان بس��وي روزه��اي به��تر از گذش�ته را پيش روي

دارد. نوسانات و تغييرات اقتصادي كشور، مانند: س��طح عم��ومي پ��رداخت- عوامل اقتصادي:2

حقوق و دستمزد در كشور، شرايط عمومي اقتصاد جامعه، مانند: بيكاري و تورم مي توانند در سطح بهره وري تاثير داشته باشند. به طور مثال: در شرايط تورمي بدليل ك�اهش ارزش پ��ول رايج كشور افراد مجبور به كار بيشتر خواهند شد. پديده چندشغلي، م�وجب ك��اهش به�ره وري

خواهد شد. وجود روابط اجتماعي مبتني بر همكاري و مودت، انضباط اجتم��اعي،- عوامل اجتماعي:3

سطح آموزش عمومي جامعه، تركيب جمعيت، نرخ رشد جمعيت، س��طح س��واد و بهداش��ت ونرخ بيكاري در بهره وري سازمان ها موثر مي باشند.

عواملي كه داخل ساختمانهاي دول��تي مي باش��ند و به��ره وريب- عوامل درون سازماني: آنها را تحت تاثير ق��رار مي دهن��د، عوام��ل درون س��ازماني مي باش��ند. مهم��ترين عوام��ل درون

سازماني به شرح زير مي باشند: ارتب��اط به��ره وري س��ازمان ب��ا ن��يروي انس��اني انكارناپ��ذير اس��ت. زي��را- نيروي انساني:1

عوامل مادي در دستان توانمند انسان قالب ريزي مي ش��وند. انس��ان ص��احب دانش و تخص��ص بنابراين انسان بهر ه ور انسان ب��ا است كه مي تواند از منابع سازمان بهترين استفاده را نمايد.

كيفيت است و انسان باكيفيت، انسان بادانش و تخصص است. استقرار تجهيزات، ابزاره��ا و ماش��ين آالت س��ازمان و ط��رز قرارگ��يري- فضاي سازمان:2

افراد در مكان هاي سازمان مي تواند در چگونگي انجام كارهاي سازمان تاثيرگذار باشد. حقوق و دستمزد پرداختي كاركنان بايد در آنه��ا ايج��اد انگ��يزه الزم را- حقوق و دستمزد:3

فراهم آورد. به عبارت ديگر كاركنان بايد مق��دار حق��وق و دس��تمزد پرداخ��تي را ب��ا ك��ار انج��ام شده خود مرتبط و منصفانه بدانن��د. معم��والً در نظ��ام پ��رداخت بخش دول��تي اف��زايش حق��وق كاركن��ان ث��ابت و يكس��ان ب��ه ص��ورت س��االنه انج��ام مي ش��ود و آن عمالً رابطه اي ب��ا عملك��رد كاركنان ايجاد نمي كند. تحقيقات بس��ياري ارتب��اط بين حق��وق و دس��تمزد و اف��زايش ك��ارايي و بهره وري را در سازمان نشان داده است. پرداخت هاي س��ازمان ب��ه كاركن��ان باي��د ب��ر اس��اس عدالت باشد. آنچه ب��ه عن��وان معي��ار انگيزش��ي در حق��وق و دس�تمزد ب��ه حس��اب مي آي��د درك عادالنه و منصفانه بودن حقوق و دستمزد از ج�انب كاركن�ان اس�ت.وج�ود نظ�ام پرداخ�تي ك��ه كاركن��ان منص��فانه بودن آن را بخ��وبي لمس و حس نماين��د از اهم ام��ور در جهت اف��زايش بهره وري به حساب مي آيد.بطوركلي افراد بر اساس تئوري برابري آدامز كه يكي از تئوريه��اي فراين��دي انگيزش��ي اس��ت داده ه��اي خ��ود را)تحص��يالت، تجرب��ه، كوش��ش و وف��اداري( را ب��ا ستاده هايي كه از سازمان دريافت مي كنند كه مهمترين و مشهودترين آن ن��زد اف��راد حق��وق و دستمزد مي باشد، مورد بررسي قرار مي دهند و بعد با مقايسه س��تاده هاي ديگ��ري و داده ه��اي

خود با داده هاي ديگري، اگر احساس عدالت در آنها انگيزش ايجاد خواهد شد.

13

آم��وزش و پ��رورش كاركن��ان ب��راي توانمندس��ازي كس��اني ك��ه در- آمyyوزش كاركنyyان: 4 دستگاههاي دول�تي مش�غول هس�تند، ام�روزه در سراس�ر جه��ان يكي از برنامه ه�اي راه�بردي مديريت دولتي شناخته مي شود، اين بدان دليل است ك��ه همه چ��يز ب��ه كيفيت آن گ��ره خ��ورده

ميلي��ارد دالر ب��ابت برنامه ه��اي آم��وزش2،�� 1985( در س��ال IBMاس��ت. ش��ركت اي بي ام) ميلي��ارد6كاركنان خود اختصاص داد، جالب توجه است كه سود خالص اي بي ام در آن س��ال

روز در كالس ه��اي ض��من خ��دمت ش��ركت28دالر بود. كاركنان ژاپن بط��ور متوس��ط س��اليانه مي كنند. آمار و ارقام توجه به آموزش نيروي انساني در كش��ورهاي راقي نش��ان دهنده اهميت آن در توسعه بهره وري مي باشد. بقول حكيم و دانشمند چيني كنفوسيوس» اگر براي يكس��ال ميوه مي خواهي گندم بكار اگر براي ده سال مي�وه مي خ��واهي درخت بك�ار و اگ�ر مي خ��واهي براي صدسال زندگيت تامين باشد در فكر ساختن انسان باش« و يا اشاراتي كه انديش��مندان ايران زمين در باب اهميت آموزش و فراگيري دانش نموده اند، كه نمونه اي از آن به قرار زير

است:آنكه بي جان است از دانش تهي است                                 چون جهان سراسر آگهي است

هر كه آگه تر بود جانش قوي است                            اعتالي جان چواي دل آگهي است )جالل الدين مولوي(

انتخاب و بكارگيري تكنولوژي مناسب بعنوان ابزار و روشهايي كه انج��ام ك��ار- تكنولوژي:5 را موجب مي شوند در افزايش و يا كاهش بهره وري موثر هستند. انتخاب اب��زار، ماش��ين آالت، روش ها و س�اير ابزاره��اي تولي��د كنن�ده ك��اال و ي��ا ارائ��ه دهن�ده خ��دمات در ك�اهش هزينه ه��ا و

افزايش ستاده هاي سازمان مي توانند موثر باشند. كاركنان بايد براي انجام كارها بنح��و مطل��وب و ت��داوم در به��تر انج��ام- تشويق و پاداش:6

دادن كار پاداش مناسب دريافت نمايند. م��ديران در خيلي مواق��ع ب��ه اين موض��وع ك��ه پ��اداش هرچند كوچك بر عملكرد كاركنان تاثير دارد، واقف نيستند. در اين رابطه مثالي از نظر خواهد گذشت: فرض كنيد براي انجام بخش��ي از كاره��اي س��ازمان از اس��تراحت خ��ود و خانواده ت��ان چشم پوشي نموده ايد و بعد از پايان آن كار جهت تحويل به مدير خود مراجع��ه مي كني��د، م��دير شما حتي زحمت لبخندزدن و تكان دادن سر و يا ي��ك اب��راز احساس�ات س�اده را ن�يز ب�ه خ�ود نمي دهد. آيا شما در انجام مناسب كارهاي محوله همانن��د گذش��ته عم��ل مي كني��د و ي��ا دلس��رد مي شويد؟ بسياري پژوهش ها نشان مي دهد عدم دريافت پاداش براي عملكرد شغلي استمرار در انجام كارها به نحو مطلوب را كاهش مي دهد. مديران شايد بر اين باور باشند كه حق��وق و دستمزد دريافتي كاركنان پاداشي هميشگي و مناسب براي آنها است. درست است كه حقوق و دستمزد بعنوان ي��ك عام��ل مهم در نگه��داري و عملك��رد كاركن��ان م��وثر اس��ت ام��ا كاركن��ان خواهان دريافت پاداش هاي مختلف و متن��وعي در ارتب��اط ب��ا عملك��رد خ��ود مي باش��ند. پ��اداش مي توان��د م��ادي و غيرم��ادي باش��د. پ��اداش ش�امل بس��ياري م��وارد س�اده همانن��د: لبخن��دزدن،

14

تشكركالمي، سرتكان دادن به معناي رضايت و... مي باشد. بر مديران است تا ب��ا اس��تفاده ازمشوق ها و پاداش هاي متنوع و مختلف عملكرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.

فرهن��گ س��ازمان نقش مهمي در ارتق��اء و ي��ا ك��اهش به��ره وري- فرهنyyگ سyyازمان: 7 سازمان : مي تواند ايفا نمايد. فرهنگ سازمان مي توان��د تش��ويق كنن��ده تنبلي وتن پ��روري و ي��ا پرك��اري و تالش، كيفيت و دقت در انج��ام كاره��ا و... باش��د. فرهن��گ س��ازمان مي توان��د م��انع

بهره وري و يا تسهيل كننده آن در مجموعه سازمان باشد. پاسخ به سواالتي كه به صورت نمونه ذيالً مي آيد نشان دهن�ده توج�ه و ي��ا ع�دم توج�ه فرهن�گ

حاكم سازمان به بهره وري مي باشد.- نگرش مديران نسبت به افزايش بهره وري چيست؟

- انديشه و نگرش كاركنان نسبت به كار، سازمان و ارتقاء و توسعه جامعه چگونه است؟- آيا كاركنان نسبت به كار، سازمان و جامعه عالقه اي دارند؟

- آيا روش هاي سازمان در جهت اهميت دادن به نيروي انساني است؟- آيا نيروي انساني سازمان در تصميمات مشاركت داده مي شود؟

- آيا عملكرد خوب در سازمان مورد تشويق قرار مي گيرد و پاداشي به آن داده مي شود؟- آيا جلوگيري از اسراف در كاركنان رواج دارد؟

و...پاسخ به موارد فوق گوشه اي از جنبه هاي بسياري هس��تند ك�ه فرهن�گ س�ازمان را تش�كيل مي دهند. داشتن فرهنگ سازماني كه در راس��تاي اف��زايش به��ره وري ح��ركت نماي��د، مي توان��د

بهبود بهره وري را براي سازمان و ارتقاء سطح زندگي را در جامعه به ارمغان آورد. كيفيت زن���دگي ك���اري اش���اره ب���ه كوش���ش روانشناس���ان،- كيفيت زنyyدگي كyyاري:8

جامعه شناسان و ساير دانشمندان علوم اجتماعي در راستاي توجه به نيازهاي انساني و ق��رار دادن آنها در محتوي شغلي است. يعني عالوه بر تخصص�ي ك�ردن كاره��ا ك��ه مره��ون زحم��ات افرادي همچون آدام اسميت و فردري��ك تيل��ور مي باش��د توج��ه ب��ه نيازه��اي رواني كاركن��ان را موردنظر قرار مي ده��د. بحث ه�اي ط�راحي مج��دد مش�اغل ك�ه ب�ا برنامه ه�اي گ�ردش ش�غل، گسترش شغل و غني سازي شغل براي ايجاد كيفيت زن��دگي ك��اري معن��ا مي ياب��د، هم��ه ب��راي بهبود كيفيت و كميت كارهايي است كه توسط كاركنان صورت مي گ��يرد. از ديگ��ر برنامه ه��اي كيفيت زندگي كاري ايج��اد محي��ط ك��اري ب��دور از تنش ه��اي عص��بي، ايج��اد روابطي مبت�ني ب��ر صميميت، اجازه ابراز عقيده به كاركن��ان و مش��اركت آنه��ا در تص��ميمات مي باش��د. بط��وركلي سازماني كه برنامه هاي كيفيت زندگي ك��اري را دنب��ال مي كن��د، اف��زايش و بهب��ود به��ره وري را

درون خود شاهد خواهد بود. سبك و روش مديريت سازمان با به��ره وري ارتب��اطي مس��تقيم- سبك و روش مديريت:9

دارد. بطور مثال، روش و الگوي مديريت مكانيكي در كوتاه مدت بهره وري را ب��راي س��ازمان به ارمغان خواهد آورد و شاخص هاي باالي بهره وري را در كليه عوامل)توليد و خدمات( نش��ان خواهد داد. اما در اين روش)مديريت( رشد بهره وري پايدار نخواهد بود و ب��زودي از س��رعت و پايداري آن كاسته خواهد شد. در روش مديريت ارگانيكي علي رغم اينكه در ابتدا ش��اهد رش��د چشمگيري در بهره وري نخواهيم بود ام��ا در بلندم��دت ش��اهد رش��د ش��اخص هاي به��ره وري در سازمان خواهيم بود. پژوهش ها نش��ان مي ده�د اگ��ر خواه��ان رش�د به��ره وري در كوت��اه م�دت هستيم روش مكانيكي پاسخگو مي باشد، اما اگ��ر رش��دي مس��تمر و پاي��دار در بهب��ود و ارتق��اء بهره وري را مي خواهيم بايد از روش ارگانيكي در س��ازمان اس��تفاده نم��ائيم اين مطلب در دو

قابل مشاهده است. البته بيان اين نكته الزم است كه تغيير سبك مديريت2و1نمودار شماره در سازمان امري دلخواه و تصادفي نمي باشد بلكه شرايطي در ايجاد آن دخيل است كه ما را در انتخاب سبك و سياق مديريت هدايت مي كنند. بطور مثال توانايي نيروي انساني، تكنولوژي

و... مي توانند در انتخاب سبك مديريتي تاثيرگذار باشند.بهره وري و مديريت دولتي نوين

15

نگرش جديدي در مديريت دولتي پا ب��ه عرص��ه وج��ود نه��اد.1990 و اوايل دهه 1980در دهه اين نگرش براي پاسخگويي و مقابله با نارس��ائي هايي ك��ه نگ��رش س��نتي و كالس��يك م��ديريت دول��تي ب��ا آن روب��رو ب��ود، ايج��اد ش��د. اين نگ��رش ب��ا عن��اوين مختلفي همچ��ون:»م��ديريت گرايي«،»مديريت دولتي نوين«،»اداره امور دولتي براس��اس ب��ازار«، و ي��ا»دولت ك��ارآفرين« ياد مي شود.مدل سنتي اداره در دهه هاي اخير ك��ارايي مناس��ب خ��ود را از دس��ت داده اس��ت. بطوريك��ه بك��ارگيري آن م��وجب اف��زايش روزاف��زون هزينه ه��ا، نارض��ايتي ارب��اب رجوع��ان، سردرگمي در انجام كارها، افزايش ضايعات كاري، ريخت و پاش ها و... ش��ده اس��ت.م��ديريت گرايي يا م��ديريت دول��تي ن��وين روش��ي اس��ت ك��ه در جس��تجوي بك��ارگيري روش ه��ا، فن��ون و ابزاره��اي م��ديريتي در بخش دول��تي اس��ت. بطوريك��ه س��ازمان هاي دول��تي ن��يز مانن��د بخش غيردولتي با كارائي و بهره وري مناسب ب��ه ارب��اب رجوع��ان ارائ��ه خ��دمت نماين��د. اين نگ��رش تاكي��د ب��ر: برن��امه ريزي من��ابع انس��اني، س��نجش عملك��رد كاركن��ان ب��ر اس��اس اس��تانداردها و شاخص هاي تعيين شده، تاكيد ب��ر نت��ايج، ك��اهش تص��دي گري دولت، ت��رويج نظم و انض��باط در س��ازمان و... در بخش دول��تي دارد.م��ديريت دول��تي ن��وين ب��راي اف��زايش به��ره وري در بخش

دولتي به دنبال دستيابي به اهداف زير است: - اين مدل دستيابي به نتايج را به ج��اي توج��ه ب��ه فراين��د ك��ه در الگوه��اي س�نتي اداره ام��رو1

عمومي مرسوم بود، مورد عنايت قرار مي دهد. اين امر مستلزم ايجاد استانداردهاي مشخصعملكردي مي باشد كه بتوان سازمانها را براساس آن مورد قضاوت و ارزيابي قرار داد.

و كاهش آنها و بطور كلي ايج��اد انعط��اف در ش��رايط - ايجاد انعطاف در قوانين و مقررات2  كاري براي انجام بهتر كارها در دولت بايد مقررات زدايي را بكار بگ��يريم. اگ��ر مق��ررات زدايي در بخش خصوصي به اين دليل كه انرژي هاي ك��اري اعض��اي خ��ود را آزاد مي كن��د، داراي معن��ا مي باشد در اين صورت امكان دارد مق�ررات زدايي بخش عم�ومي ب��ه نيروبخش��يدن آن كم��ك نمايد. كاركنان بخش دولتي بايد در انجام ام�ور احس�اس آزادي عم�ل بيش�تري نماين�د. بيش�تر افراد، كاركردن در محيطي كه در آنجا هر ابتكاري ب��ا تردي��د نگريس��ته مي ش��ود و ه��ر تص��ميم بحث انگيزي محكوم مي شود را دوست ندارند. در سالهاي زيادي مش��اهده مي ش��ود، دولت در گسترش سيستم هاي كنترل مديريت و افزايش فزاينده فرايندهاي مشروح اداري درگير ش��ده است. اين فرايندهاي مديريت برتري را ايجاد نكرده است، بلكه بجاي آن بارمديريتي را ايج��اد ك��رده اس��ت. اين حركت ه��ا محت��وي را در هم مي ش��كند، س��ازمانها و كارمن��دان آن بي اعتب��ار مي شوند، عناصر اص��لي ه��دايت س��ازمان دچ��ار مش��غله فك��ري بي ثم��ر مي ش��وند و مش��اهده مي شود سيستم هاي مديريتي، كمكي به مديريت نمي كنند. بايد از نگرش كنترلي به سوي اين نگرش معطوف شد كه»چگونه مي توانم به انجام ماموريت اين سازمان، كم��ك كنم؟« ت��رويج شعاري كه هربوروكرات را به»رفتن به وسيله كتاب)مقررات(« تش��ويق مي كن��د باي��د كم رن��گ

شود. - پاس��خگو و مس��ئول نم��ودن كاركن��ان و س��ازمان ها. ابت��دا الزم اس��ت مف��اهيم مس��ئوليت و3

پاسخگوئي مورد بررسي قرار گيرد. در فرهنگ هاي لغات مسئوليت به صورت موظ��ف ب��ودن، مورد سوال بودن در مورد انجام كاري، تعريف شده است و پاسخگويي اين گونه تعريف ش��ده است:»فرايندي كه ضمن آن همه اعضاء س��ازمان در براب��ر اختي��ارات و وظ��ايف محول��ه باي��د جوابگو باشند«. از نظر اداره امور عمومي، پاسخگويي يعني»كاركنان سازمان در ه��ر رتب��ه و مقامي بايد سرزنش و يا ستايش ناشي از اخذ ي��ك تص��ميم ي��ا انج��ام ي��ك اق��دام را بپذيرن��د«. بنابراين كاركنان در هررده سازماني در برابر يك مقام ارش��دتر از خ��ود در براب��ر اقداماتش��ان پاسخگو مي باشند. اما مسئوليت:»هر شخصي كه داراي زيردست مي باشد در برابر اق��دامات آنها مسئول است«. به عبارت ديگر پاسخگوئي فردي است، ام��ا مس��ئوليت جمعي اس��ت، در پاسخگوئي، كاركنان در برابر اقدامات خ��ود مس��ئول مي باش�ند ام��ا در مس��ئوليت م��دير ب��راي اقدامات زيردستان مسئول شناخته مي شود. بطور مثال: وزي��ر، مس��ئول اق��دامات و كاره��اي

16

انج��ام ش��ده توس��ط كاركن��ان وزارتخان��ه خ��ود مي باش��د. الزم��ه ي��ك جامع��ه مردم س��االر، پاس��خگوبودن مش��خص و مناس��ب س��ازمان هاي دول��تي در براب��ر م��ردم اس��ت. م��ردمي ك��ه دولتمردان را به عنوان نمايندگان خود ب��راي اداره ام��ور عم��ومي جامع��ه برگزيده ان��د. الگ��وي مديريت گرايي يكي از جهت هاي خود را حركت به سوي»پاسخگويي فعال« قرار داده اس��ت. پاسخگويي در برابر نتايج كار و روشن بودن مسئوليت مديران، كاركن��ان، م��ديران و س�ازمانها را هوشيار مي كند تا در انجام كارهاي خود دقت الزم را مبذول دارند. افراد وسازمان هايي ك��ه دچار ابه��ام در مس��ئوليت و پاس��خگويي هس��تند ع��دم ك��ارايي و اثربخش��ي در انج��ام امورآنه��ا بخوبي مشاهده مي شود. چه بسيار كش��ورهاي جه��ان س��وم ب��دليل مبتالب��ودن ب��ه اين نقيص��ه،

سازمان هاي دولتي آنها از بهره وري مطلوب به دور است. - واگذاري بخش هاي زيادي از وظايف دولت بصورت قرارداد به پيمانك��اران بخش خصوص��ي4

بطوريكه دولت امور تصدي گري خود را كاهش دهد و حاكميت خود را تقويت نماي��د. ب��رخي از دانشمندان اداره در راستاي حمايت از اين مفهوم بيان مي كنند:»هدايت كردن ق��ايق ب��ه ج��اي

پاروزدن« - مورد توجه قراردادن ارباب رجوعان. اغلب ادارات دولتي با پ��يروي از الگ��وي س��نتي اداره5

در ارائه خدمات كيفيت مطلوب را رعايت نمي كنند. ارباب رجوع��ان، چ��ه بس��يار ب��ا كاركن��اني مواجه مي شوند كه نسبت به انجام كار آنها بي تفاوت هستند. اما الگوي مديريت دول��تي ن��وين يكي از عوامل رسيدن به بهره وري سازماني را عنايت و توجه به ارب��اب رج��وع مي دان��د. يكي از عوامل س�نجش اثربخش�ي س�ازمان هاي دول�تي س�نجش كيفيت خ�دمات دول�تي ب�ه ارب�اب رجوعان است. براي س��نجش رض��ايت ي��ا ع��دم رض��ايت آنه��ا مي ت��وان از طري��ق ص��ندوق هاي پيش��نهادات، ايج��اد نظ��ام پيگ��يري ش��كايات، اختص��اص خط��وط تلفن آزاد، مص��احبه ب��ا ارب��اب

رجوعان و يا نظرسنجي از ايشان رضايت يا عدم رضايت آنها را دريافت كرد.- تفويض بيشتر اختيارات در واگذاري اختيارات به نكات زير توجه شود:6

الف- به كساني كه نزديك به امور و فعاليت هاي سازمان هستند، قدرت تصميم گيري را بدهيد. سطوح مديريت را كاهش دهيد. زيرا هم موجب افزايش هزينه هاي سازمان مي ش��ود و هم در

حصول به اهداف اختالل ايجاد مي نمايد. ب- كاركنان را آموزش دهيد تا آنها بتوانند با استفاده از تكنولوژي به روز كاره��ا را ب��ه به��ترين

شكل ممكن و در سرعت كمتري انجام دهند.پ- مديريت رده باالي سازمان بايد پشتيبان تصميات كاركنان رده پايين سازمان باشد.

توجه به كارائي در بخش دولتي، كارايي منحصر ب��ه بخش خصوص��ي و ص��نعت نمي باش��د -�� 7 بلكه بخش اداره امور دولتي و خدمات نيز باي��د ك��ارايي را م��دنظر ق��رار دهن��د. هرچن��د ممكن است در خيلي مواقع ب��داليل: سياس��ي و اس��تراتژيك اثربخش��ي اول��ويت خ��ود را برك��ارايي در

امور دولتي تحميل نمايد. تحقق كارايي در دولت با رعايت موارد زير تسهيل مي شود: الف- حذف برنامه هاي تكراري بدون ثمره و نتيجه، همچنين حذف برنامه هايي كه بخش زيادي از درآمد عموم مردم به آنها تعلق مي گيرد اما حاصل و سود آن نص��يب بخش قليلي از اف��راد

جامعه مي شود. ب- كاهش هزينه هاي مربوط به دريافت ماليات و ساير درآمدهاي دولتي از طريق اس�تفاده از

ابزارها وروش هاي مناسب و فرهنگ سازي.پ- استفاده از روش هاي نوين در ارائه خدمات

ت- حذف مقررات زائد اداري كه موجب بيشتر شدن گردش كارها و سردرگمي ارباب رج��وعمي شود.

ث- تشويق روش هاي بازرگاني و رقابتي در بخش دولت.ج- تاكيد بر ارائه فراورده هاي»مطلوب تر و باارزش تر«

چ- ايجاد زمينه هايي كه موجب خالقيت و نوآوري در كاركنان مي شود.

17

ح- واگذاري قدرت تصميم گيري در پايين بودن سطوح ممكن سازمان. - حركت ب��ه س�وي جداس�ازي واح��دها در بخش دول��تي، تقس�يم واح��دهاي ب��زرگ دول��تي ب��ه8

واحدهايي كوچك موجب استفاده از مزيت فرانشيز، مديريت بهتر واح��دها و اف��زايش ك��اراييدر بخش دولتي مي شود.

تاكيد بيشتر بر نظم و انضباط و جلوگ��يري از اس��راف من��ابع انض��باط كاركن��ان و دقت در -�� 9 استفاده منابع و جلوگيري از ريخت و پاش هاي اضافي مي تواند موجب ب��ازده بيش��تر ب��ا من��ابع

كمتر در بخش دولتي شود.بهره وري و تئوري انتخاب عمومي 

تئوري انتخاب عمومي را مي توان يكي از حركت هاي بخش عمومي به سوي ارتق��اء به��ره وري دانست. اين تئوري با واقع گرايي بيشتر و دورشدن از آرمان گرايي اداره امور دولتي س��نتي ي��ا كالسيك)مف��اهيمي ك��ه در دي��دگاه هاي م��اكس وب��ر، گودن��و و ويلس��ون قاب��ل مش��اهده اس��ت( خواهان جهشي بسوي بكارگيري بهتر منابع است.تئوري انتخاب عمومي بدنبال حداكثر نمودن حق انتخاب افراد در بوروكراسي است الگوي سنتي بوروكراتيك فاق��د مش��وق هاي الزم جهت تحريك افراد مي باشد. الگوهاي سنتي تا حد زيادي آزادي ف��ردي را مح��دود مي كنن��د. همچ��نين قدرت بوروكراسي انتخاب را از افراد مي گيرد. براساس اين تئوري فرد اق��دام كنن��ده عقاليي است و در تص��ميم گيريها در جس��تجوي ي��افتن بيش��ترين س��ود و كم��ترين هزين��ه اس��ت. اف��راد برطبق اين تئوري نفع طلب، خودخواه و در رفت��ار ب��ا آنه��ا اين مس�اله مش�اهده مي ش�ود. اين مفروضات را مي توان در انواع محيط ها از جمله در بوروكراسيها بكار گرفت. براساس اصول استاندارد رفتار عقاليي بوروكراتها نيز بدنبال به حداكثر رس��اندن س��ود خ��ود)ق��درت، م��نزلت، درآمد و...( مي باشند. الگوي وبري بوروكراسي اشاره به بوروكراته��ايي دارد ك��ه فاق��د عالي��ق شخص�ي هس�تند و ب��ا آرمانه�اي ع�الي تر مانن�د خ�دمت ب�ه كش�ور)من�افع عم��ومي( برانگيخت�ه مي شوند. از منظر تئوري انتخاب عمومي اينگونه محرك ها غير منطقي مي باشند و ت��ا زم��اني كه در راه توسعه و تشويق اين مولفه ها حركت نمائيم شاهد ك��ارايي و اثربخش��ي مطل��وب در

نظام بوروكراسي نخواهيم بود. تئوري انتخاب عمومي ب��ا بهر ه گ�يري از نظري��ات اقتص��اد خ�رد، اس�تفاده از س�بك هاي رايج در

و توجه به منافع فردي، بدنبال كاهش هزينه هاي بوروكراسي، افزايش بازار و بخش خصوصي كارايي و اثربخشي مي باشد.بطوركلي مديريت دولتي نوين در جستجوي رس��يدن ب��ه م��واردي مشتمل بر: كنترل و نظارت بر منابع مالي سازمان ، كاهش نيروي انساني ناكارآمد، اس��تقرار سيستمي كه بر صرفه جويي و كارايي تاكيد داش��ته باش��د، اس��تقرار نظ��ام پ��رداخت براس��اس شايستگي و عملكرد كاركنان، برنامه ريزي كوتاه مدت ب��راي س��نجش قاب��ل لمس برنامه ه��ا و تاكيد بر پاسخگويي نسبت به كارهاي محوله مي باشد. بنابراين همانطور كه مالحظ��ه مي ش��ود

اين نگرش در جستجوي تحولي براي ارتقاء و بهبود بهره وري در نظام دولتي است.پيشنهادات:

با توجه به بحث هايي كه از نظر گذشت به عنوان جمع بن��دي مط��الب پيش��نهاداتي در راس��تاي ارتقاء و بهبود بهره وري در سازمان هاي دولتي به شرح زير مي شود:

- كوچك سازي سازمان ها، در دهه هاي گذشته سازمان ها بدنبال گسترش فيزيكي خ��ود بودن��د1اما امروزه كوچك سازي اندام سازماني حركتي به سوي كمال مطلوب شناخته مي شوند.

- عقاليي و علمي نمودن فرايند توليد و ارائه خدمات سازمان، استفاده از روش ه��اي علمي،2 حذف فرايندهاي سنتي و استفاده از تكنولوژي مناسب، از مواردي اس�ت ك�ه مي ت�وان در اين

راه از آنها بهره گرفت. - بكارگيري روش هاي م��ديريت مش��اركتي در س��ازمان)ح��داقل در بخش ه��ا و واح��دهايي ك��ه3

بكارگيري آن داراي سودي بيش از هزينه آن مي باشد(.

18

- طراحي مجدد مش��اغل. بطوريك��ه مش��اغلي هم��راه ب��ا نش��اط، چ��الش و انگيزانن��ده ب��راي4كاركنان فراهم شود.

- گسترش روحيه خالقيت و نوآوري در سازمان، بطوريكه ساالنه به كاركناني كه پيش��نهادات5 جدي��دي در جهت ك��اهش ض��ايعات، اتالف وقت و اف��زايش به��ره دهي س��ازمان مي نماين��د.

پاداش هائي اهدا شود و در حضور ديگران از ايشان قدرداني به عمل آيد. - تجدي���د س���اختار س���ازمان ها، در اين راس���تا س���ازمان هايي ك���ه كاره���اي مش���ابه انج���ام6

مي دهند)سازمان هاي موازي( در هم ادغام ش�وند و من�ابع انس�اني و م��ادي آنه��ا در بخش ه�ايجديد بكار گرفته شوند.

- عنايت به آموزش و پرورش كاركنان. تقويم هاي آموزش��ي ب��راي كاركن��ان در هم��ه س��طوح7سازمان تهيه و اجرا شود.

- توسعه پژوهش هاي كاربردي براي اصالح و بهبود روش ها بصورت مداوم و مستمر.8- توسعه، تشويق، تبليغ و حمايت وجدان كار، نظم و انظباط كاري در سازمان.9

- ايجاد آموزش هاي مقتضي در جهت تغي��ير نگرش ه��ا و فرهن�گ س�ازماني ك��ه در تقاب��ل ب��ا10بهره وري است.

- توسعه مفهوم»ارباب رجوع محوري« يا»مشتري محوري« در سازمان اين ام��ر مي توان��د11ديدگاه منفي سنتي را نسبت به بوروكراسي هاي دولتي در اذهان عمومي پاك نمايد.

سازمان هاي دولتي با ايجاد منشور اخالقيات سازماني مي توانند كاركنان خود را از نظ��ر -�� 12اخالقي ملزم به انجام كارها به نحو مطلوب نمايند.

- قدرت اخذ تصميم در پايين ترين سطحي كه همه عناصر اساسي اطالع��ات در آنج��ا ق��رار13دارند، تفويض شود.

- ايجاد طرح هاي پاداش بر اساس بازده كار فرد يا گروه تنظيم شود.14 - طرح هاي حقوق و دستمزد طوري تهيه شود كه كاركنان پيوند آن را ب��ا به��ره وري بخ��وبي15

درك نمايند. - توجه به مديريت زمان: بطوريكه از زمان بخوبي استفاده شود. در اين راستا چند توص��يه16

به شرح زير پيشنهاد مي گردد: الف- نسبت به انجام كارهاي روزمره تنظيم برنامه نمائيد. تعيين اه��داف و اول��ويت بن��دي بين

آنها فراموش نشود.ب- ميز محل كارتان را از آشفتگي و بهم ريختگي دور كنيد.

پ- در برابر خواسته هاي ديگران به سرعت جواب ندهيد، ابتدا كمي تامل نمائيد، سپس پاس��خدهيد.

ت- مجراي ارتباطي)تلفن، نامه، يادداشت و...( خود با ديگران را به درستي انتخاب كنيد. ث- بسياري از افراد به اين امر عادت كرده اند كه كاره��ا و ام��ور س��اده را ب��ه س��رعت انج��ام دهند و كارهاي سخت و دشوار را به تعويق اندازند. اين ك��ار مي توان��د پيام��دهاي خطرن��اكي را

بهمراه داشته باشد.

19

انگیزش حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار وعمل خاصی متمای��ل می (:Motivationانگیزش ) 

سازد. بحث وبررسی در خصوص ارضای نیازها وعوامل دلگرمی و اثربخش��ی بیش��تر کارکن��ان وایجاد محیط صمیمی و پرجاذبه برای آنان در محیط های سازمانی توجه ه��ر ف��رد دلس��وز ب��ه آینده این مرزوبوم را به خود معطوف می دارد . چرا که با تالش وهمفکری و هم��اهنگی کلی��ه آحاد و سازمانهای جامعه است که می توان بطور ط��بیعی امی��دوار ب��ود از طری��ق اعم��ال ی��ک مدیریت صحیح و علمی کشور واقعا در جهت توسعه وپیشرفت ق��دمهای اس��اس ب��ردارد ول��ذا همواره این سوال برای نویسنده مقاله مطرح بوده و هست که چرا و چگون��ه پ��اره ای م��وارد ازطریق ایجاد انگیزش وارضای نیازهای منطقی ومعقول کارکنان در دلبس��تگی ب��ه ک��ار و ب��اال بردن روحیه آنها تاثیر مثبت حاصل شده ویا بالعکس در اثر کم توجهی و ضعف مدیریت تا چ��ه حد در روحیه وانگیزه افراد اثر س�وء گذاش�ته اس�ت ؟چ��را ب��رخی اف�راد در ش�رکت ب�ا وج�ود امکانات ومزایای یکسان، فعال ودارای انگیزه و برخی دیگر ب��ا تم��امی مش��کالت مان��دگار می

20

شوند ؟ در چه صورتی افرادحداکثر توان خود را در کار به عمل می آورند ؟ چگون��ه می ت��وان شناخت اینکه کارکنان نیازهای متفاوتی را دنبال می کنن��د , روحیه شغلی آنان را افزایش داد؟

می تواند به مدیر این مطلب را تفهیم کند که چ��را رفت��ار کارکن��ان متف��اوت اس��ت .س��رانجام اینکه در سطح کلی آگاهی از فرایندهای انگیزش برای شناخت پویایی سازمان ضروری اس��ت چ��را رفت��ار م��ردم اینگون��ه می باش��د ؟ چ��ه چ��یزی م��وجب عملک��رد خ��وب ی��ا ب��د می ش��ود ؟

و ...پاسخ به اینگونه سواالت با شناخت آنچه کارکنان را برمی انگیزاند روشن می شودعوامل موثر بر ایجاد انگیزه

در یک بررسی کلی می توان گفت: انگ��یزه زم��انی ب��ه وج��ود می آی��د ک��ه در کارکن��ان احس��اس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در س��ازمان و همچ��نین ش��ادابی و نش��اط وج��ود داشته باشد. هر ی��ک از این م��وارد ن��یز نتیج��ه عوام��ل ف��رد دیگ��ری اس��ت ک��ه ب��ه آنه��ا اش�اره می شود: در یک سازمان موفق اولین و مهم ترین رکن م��وفقیت را انتخ��اب ص��حیح و ب��ه ج��ای کارکنان می دانند. امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب ک��اری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان ام��ور ن��یروی انس��انی بای��د مش��اغل را ط��وری طراحی کنند که کار در محیط سازمان ب��رای کارکن��ان مطل��وب و رض��ایت بخش باش��د. ش��غل مناس�ب براس�اس دانش، مه�ارت، تجرب�ه، عالق��ه و خصوص�یات و ت�وان ف�ردی در انج�ام ی�ک وظیفه معین تبیین می گردد و الزم است تفکیک شغلی برپایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گ��یرد. حین به ک��ارگیری مش��اغل و مهارت ه��ای گون��اگون نبای��د از جری��ان صحیح اطالعات نیز غافل ماند؛ چرا که به تبادل اطالع��ات مفی��د س��ازمانی کم��ک می کن��د. ب��ه هنگام سازماندهی مجدد به عنوان حامل انگیزشی مهم در همسو نم��ودن کارکن��ان ب��ا اه��داف کوتاه مدت و بلندمدت سازمانی ی�اری می رس�انند. عام�ل بع�دی در ایج��اد انگ�یزه، محرک ه��ای مادی است. یکی از چالش های مهم شرکت ها تحول روش های پاداش اس��ت ک��ه م��ردم را ب��ر می انگیزد. هرچه فردی کم��تر پ��ول ب��ه دس��ت آورد، اهمیت مق��دار حق��وقش بیش��تر می ش��ود. هرچه افراد پول بیشتر به دست آورند و بیشتر برای کاری که انج��ام می دهن��د دلس��وزی کنن��د، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل ب�ه ه�دف و آزادی عمل می دهد. به هم��ان ان��دازه ک�ه رق��ابت بین اف��راد ب�ا ص�الحیت ش�دیدتر می ش�ود. مشوق های مادی به تنهایی نمی توانند افراد درستکار را جذب کنند. ب��رای کس��انی ک��ه نگ��رانی مادی ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملی که بر رفاه تاثیر می گذارند، عبارتند از: ارتباطات انسانی، اعتماد متقابل، حس ارج نه�اده ش�دن و احس��اس وج��ود ع�دالت. ب�ه عالوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک اس��تعداد شخص��ی ب��ه ایج��اد حس مثبت در اف��راد کم��ک می کند. مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و ع�اطفی اف�راد را ارض�ا نماین��د، م�وثرتر ازانگیزانن��������د ه های منفی ب��������ه ش��������کل تهدی��������دها ی��������ا مجازات ه��������ا هس��������تند.

هنگ��امی ک��ه ش�خص احس��اس سالمتی و نشاط از دیگر عوامل موثر بر ایجاد انگ��یزه هس�تند. تندرستی و شادابی کند به آسانی خسته نمی شود، کمتر بیمار می گ��ردد، فع��الیت و ک��ار ب��رای وی شوق انگیز و فرح بخش می ش��ود و ب��ا انگ��یزه و ش��ور وش��وق مثبت ب��ه ک��ار روی می آورد. طبق بررسی های به عمل آمده، هزینه تامین تندرس��تی و ش�ادابی کارکن��ان ب��ه جهت اف��زایش توان کاری و در نهایت سود شرکت، از هزینه درمان بیماری ها و عدم سود ناشی ازسس��تی و رخوت کارکنان بیشتر نخواهد بود. یکی دیگر از مسائل مهم در ترغیب و تش��ویق کارکن��ان ب��ه ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع ش��غلی و س�ازمانی اس�ت ک��ه اغلب ب��ر پایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیعاتی که بر مبنای مالحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایجی نادرست می انجامد. ب��رای کس��انی ک��ه به وی��ژه در رده م��دیریت هستند، مهم است که از توانایی ه��ای واقعی خود آگ��اه باش��ند و کاره��ایی را بپذیرن��د ک��ه ب��ا آن توانایی ها س��ازگار باش��ند. این رازی اس��ت ک��ه اش��تغال را دلپ��ذیر و خش��نود کننده می س��ازد و کارایی فرد را در سازمان اف��زایش می ده��د. ب��ه عن��وان ی��ک کارمن��د ش��رکت ن��یز کامی��ابی در

21

وظایف شغلی از راه کوشش آگاهانه و با جدیت ب��ه دس��ت می آی��د. مهم آن اس��ت ک��ه در ه��ر مرحله شغلی توانمندی ها و شایستگی ها به درستی اندازه گیری شده و راه های پیش��رفت آنه��ا بررسی و دنبال شود. در این راه باید قابلیت ها از طریق ارزی��ابی و نتیجه گ��یری اف��زایش پی��دا کند. به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک ش��رکت طی دوران ک��اری ض��روری به نظر می رسد. منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که ب��ه وس�یله آن ک��ار کارکن��ان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان ق��وی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و س��ایر کارکن��ان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. از اطالعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکن��ان به دست می آی��د می ت��وان در برن��امه ریزی ن��یروی انس��انی، کارمن��دیابی و انتخ��اب، آم��وزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر ش��غلی، حق�وق و مزای��ا و ش�ناخت اس�تعدادهای ب��القوه کارکن��ان استفاده نمود. آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواه��د گ��رفت فرآیند آموزش است. هدف از آموزش آن اس��ت ک��ه ب��ا اف��زودن ب��ه دانش ش��غلی ف��رد ی��ا ب��ا آموزش مهارت ها و تخصص های به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نی��ل ب��ه اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف، هر سازمانی بای��د ک��ادری از نیروه��ای الی��ق و کارآم��د در اختی��ار داش��ته باش��د. از این رو الزم اس��ت اف��رادی ک��ه ب��ه اس��تخدام س��ازمان در می آیند، عالوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یابند تا دانش فنی و مهارت های الزم را برای انجام شایس�ته وظ�ایف محول�ه ب�ه دس�ت آورند. آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر ک��اری خ��ود بای��د ب��ه طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند ح��داکثر ک��ارایی و بهره وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی، ایجاد ط��رز فک��ر ص��حیح نس��بت ب��ه ک��ار و س��ازمان اس��ت و انتظ��ار می رود پس از پای��ان دوره، بینش و نگرش��ی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغی��یر

دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.

نقش مدیران در ایجاد انگیزه با شتاب روز افزون تحوالت در دنیای کنونی که عصر ارتباطات اس��ت و ب��ه دلی��ل بی ثب��اتی و تغییرپذیری، آنچه که جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت یاری می رساند، درایت و خالقیت م��دیران و ن��یز ت��اثیر م��دیران در پ��رورش خالقیت کارکنان بوده که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیج��ه جامع��ه می

سرمایه های انسانی مهم ترین عامل تولید در یک سازمان به شمار می رون��د و مهم کوشند. ترین عامل شکست سازمان ها نداش��تن مه��ارت ه��ای الزم در زمین��ه رواب��ط انس��انی اس��ت. هدف در سازمان باید پرورش انسان هایی باشد که بتوانند با فکری خالق با مشکالت روبه رو ش�وند و آنه��ا را ح��ل و فص��ل نماین��د. چراک�ه یکی از رم��وز م��وفقیت در س��ازمانها ب��ه جری��ان انداختن اطالعات حاوی علم و دانش و تجربه در بین انسانهاست. این به جریان درآم��دن علم و دانش مستلزم زمینه س��ازی و بسترس��ازی در بین انس��انها جهت ایج��اد ف��رهنگی اس��ت ک��ه

لذا باید گفت ما برای پیشرفت س��ازمان خ��ود همگان در تالش برای رشد دادن دیگری باشد. نیاز به خالقیت و نوآوری کارکنان داریم که برای باز شدن این بستر بای��د عوام��ل انگیزش��ی را

 در آنان تقویت کنیم. انگیزه کاری یکی از پرمطالعه ترین جنبه های م��دیریت اس��ت. گس��تره ای از فرض��یات ب��رای کمک به توضیح آنچه که می تواند سبب انگ��یزش کارکن��ان در انج��ام کارهایش��ان و ن��وآوری در آنها شود، ارایه شده است. متاسفانه بیشتر این فرضیه ها با یکدیگر در تناقض هستند و اغلب در توضیح شایسته و کاملی از انگیزه کاری به دست نمی دهند. مدیران نمی توانن��د کارمن��دان

22

خود را وادار به انگ��یزه دار ب��ودن در کاره��ا کنن��د، ام��ا می توانن��د آنه��ا را در تس��لط ی��افتن ب��ر کارهایشان تقویت کنند و در فرصت های مقتضی در صورت دستیابی ب��ه اه��داف م��ورد نظ��ر،

یکی از بزرگترین چالش ها و دس��تاوردها ب��رای م��دیران ام��روز آنها را مورد تقدیر قرار دهند. ایجاد انگیزه در اعضای تیمهای کاری تحت رهبری آنهاست، چرا که این انگیزه سبب ب��اال رفتن بازده کاری کارکنان و آشکار شدن بیش تر تالش و ج��دیت آن��ان می ش��ود. انگ��یزه زم��انی ب��ه وج��ود می آی��د ک��ه در کارکن��ان احس��اس ام��نیت و ثب��ات ش��غلی، مش��ارکت و نقش م��وثر در

در اک�ثر م��وارد ی��ک م��دیر می��انی در سازمان و همچنین نشاط و شادابی وجود داش�ته باش�د. ایجاد انگیزه میان زیر دستان موفق تر از یک م��دیر ارش��د خواه��د ب��ود چ��را ک��ه این ک��ار را ب��ا مخاطب ساختن محتوای کار و با کیفیت تجربه کاری انجام می دهد. همچ��نین نظ��ام م��دیریتی مشارکتی به مدد مش��ورت ب��ا کارکن��ان و اح��ترام ب��ه حق�وق کارمن��دان، نقش مهمی را در ب��ه وجود آوردن انگیزه در کارمن��دان ایف��ا می کن��د و ب��اعث ش��کوفا ش��دن اس��تعدادهای آن��ان می

مدیران نمی توانند کارکنان خود را در انجام کارها مجبور به انگیزه دار شدن کنند. ه��نر شود. مدیریت در ایجاد شرایطی است که برای ب��ا انگ��یزه ک�ردن اف�راد بیش ت��رین ک��ارآیی را دارد. افراد سرانجام به شیوه ای برانگیخته می شوند و براساس نیازهای درونی خود، به الهامات و تصویری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می دهند. مدیران کارآمد می توانند ب��ه درون این فرآیندهای داخلی گام نهند و از طریق روابطی ک�ه ب�ا اف�راد زی��ر دس�ت خ�ود برق�رار می

مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگ��یزگی کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند. اس��ت، البت��ه این نکت��ه در راس یک سازمان انتصاب مدیران ناکارآمد در کارکنان برشمرد

هم حائز اهمیت است که تا کارمندی خودش به ایجاد انگ��یزه در خ��ود کم��ک نکن��د کس��ی نمی تواند آن موقعیت را برایش بوجود آورد. امروزه در شرایطی که محیط شغلی افراد ه��ر روزه مکانیزه تر می شود، کارکنان نیاز دارند که شخصیتشان بیش��تر م��ورد توج��ه و ق��دردانی ق��رار گیرد. زیرا با جوان تر شدن نیروی کار خواس��تههای آن��ان تغی��یر ک��رده و ب��ر خالف گذش��ته ک��ه کارکنان بیشتر به مسائل مادی و اقتصادی اهمیت می دادند، در حال حاض��ر بیش��تر اح��ترام و

در چنین شرایطی حفظ ن��یروی انس��انی و ایج��اد انگ��یزه در روابط کاری خوب مدنظر است. جهت افزایش روز افزون بهره وری در کار با استفاده از مکانیزمه��ای مختل��ف قاب��ل بررس��ی است که ب��رخی از آن��ان ش��امل : دادن پاداش��های نق��دی و غ��یر نق��دی ب��ه کارکن��ان، برگ��زاری دورههای آموزشی ضمن خدمت، تش��ویق کارکن��ان در جم��ع، توزی��ع عادالن��ه امکان��ات رف��اهی، اهمیت دادن به نظرات کارشناسی آنها، انتصاب مدیران کارآمد و دسترس��ی ب��ه آنه��ا، انتخ��اب افراد از طریق مصاحبه و آزمون، ایجاد فضای کاری آرام و بدون ت��رس، حم��ایت س��ازمانی از آنها، ایجاد جذابیت کاری، ارتقای شغلی، عدم ارزیابی های بی مورد و وقت گیر، تشکیل گروه

نکت��ه قاب��ل توج��ه های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و ترکیب اندیشههای متفاوت و... در بحث پاداش، رفتار عادالنه در سازمان است. زیرا تئ�وری براب�ری اف�راد ب�ه عن�وان یکی از مبانی اصلی در تفکر طراحی پاداش مطرح است. یکی از چالش های مهم شرکت ه��ا تح��ول روش های پاداش است که کارکنان را بر می انگیزد. اگر مدیری در سازمان تشخیص دهد ک��ه کارکنان سعی و تالش خود را کرده اند اگرچه به موفقیت نرس��یده ان��د ب��از هم آن��ان را م��ورد تشویق قرار دهد این کار باعث به وجود آمدن امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان می شود و ترس از اخراج در اثر یک اشتباه را کاهش می دهد و به افراد جرات می دهد که تغی��یر پذیر باشند. در واقع سازمان های موفق هم به موفقیتها و هم به شکست ها پاداش می دهند. البته با توجه به تفاوتهای فردی، ارزشها و عالیق اف��راد متف��اوت اس��ت ک��ه م��دیر س��ازمان ب��ا

در پای��ان بای��د مدیریت بر همه آنان برای هر کدام از افراد باید راه های متفاوتی را برگزینن��د. گفت گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث ش��ده ک��ه ایج��اد انگ��یزه در کارکن��ان بیش از پیش اهمیت یابد. سازمانها فقط با ابتک��ار و ن��وآوری کارکن��ان خ��ود می توانن��د مس��یر سرآمدی سازمان را طی کنند و همگام با دگرگونیه��ا پیش رون��د. مهم ت��رین راهک��ار در ایج��اد

23

انتصاب متناسyyب افyyراد بyyاانگیزش در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود، دادن آزادی عمل و تفویض اختیyyار بyyه، تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب

افراد است. نکته آخر اینکه تخصص و تفکر خالق کارکنان بyyه ارتقyyا و پیشyyرفتسازمان و در نتیجه ترقی جامعه حتما کمک می کند.

یک مثال عملی از ایجاد یک محیط خالق و مدیریت علمی در جهت افزایشانگیزه شرکت زیمنس:

و آنها راتشویق می کند تا با میل و رغبت تالش بیشتری به خرج دهند. انگیزش افراد را تحریک کارمندانی که دارای انگیزه ق��وی هس��تند احس��اس تعه��د بیش�تری دارن��د و در مح��ل ک�ار خ��ود شادترند. افراد باانگیزه تحت ت��اثیر عوام��ل مختلفی ق��رار می گیرن��د. هرف��رد نیازه��ای اولیه ای مانند غذا و سرپناه دارد که با پ�رداخت هزین��ه می توان��د آنه�ا را ب�ه دس�ت آورد. ب�ا این وج�ود، عوامل مختلف بسیاری هستند که در افراد انگیزه ایجاد می کنند. یک محی��ط خالق مانن��د آنچ��ه توسط مهندسین زیمنس ایجاد شده می توان��د بس��یار تحری��ک کنن��ده باش��د. کارمن��دان زیمنس همواره این حقیقت را ارج می نهند که می توانند از تخیل خود درک��ار اس�تفاده نماین��د. س�اختار

نیروی کار زیمنس افراد را با تفویض اختیار به آنها برای بهبود مراحل انجام کار بر می انگیزد. با انگیزه، انرژی بیشتری در کار خود برای دس�تیابی ب��ه نت�ایج م�ورد نی�از ب�ه ک�ار می ب�رد. این افراد احساس می کنند که کار آنها دارای ویژگی های اس��تثنایی اس�ت. از این رو ب��ه آن افتخ��ار می کنند. بنابراین میزان غیبت کارمندان در زیمنس بسیار پایین است. افراد نسبت به سازمان خود وفاداری بیشتری احساس می کنند و مدت زمان بیشتری درآن باقی می مانند، چرا ک��ه در

 این مکان است که نیازهای آنها برآورده می شود. مدیریت علمی

Frederickفردریک تیلور) Taylorبه مطالعه ساختار تولید پ��رداخت. وی یکی از نخس��تین ) حامیان م��دیریت ح��رفه ای ب��ود و ب��اور داش��ت ک��ه ارتب��اط می��ان وظیف��ه و همک��اری ک��ارگران می توان��د استانداردس��ازی ش��ود. تئ��وری م��دیریت علمی تیل��ور ک��ارگران را در مش��اهده نت��ایج کارشان دخیل می کرد. در نتیجه کار وی، وظ��ایف ب��ه بخش ه��ای ک��وچک تر تقس��یم ش��د ت��ا ب��ه کمترین میزان درک کارگران از آنچه انجام می دهند نیاز باشد. این تخصص��ی ک��ردن ش��غل ب��ه این معنی است که کارگران کار را در محدوده بسیار مشخصی در اختیار می گیرند و براساس آورده نهایی شان پاداش می گیرند. نظام پرداخت به آنهایی پاداش می دهد که بیش��ترین تولی��د را داشته اند. شیوه کاری تیلور بسیار متفاوت تر از نیازهای محی��ط ک��اری م�درن اس�ت. ب��ا این وجود تحقیق وی به شکل گیری درک علمی از چگونگی س��ازماندهی ک��ار کم��ک ک��رده اس��ت. امروزه مهندسی نیاز به افرادی با توان��ایی و انعط��اف ب��اال دارد. فرهن��گ س�ازمانی در زیمنس کارمندان را برمی انگیزد تا بیشتر در کار خود غ��رق ش��وند و بهبوده��ای م��ورد نی��از را پیش��نهاد داده و سپس اعمال کنند. کنترل مورد نظر تیلور، که موجب سلب مس��وولیت ف��ردی می ش��د آن چیزی نیست که مهندسی پیشرفته ب��ه آن می پ��ردازد. ام��روزه کن��ترل همچن��ان وج��ود دارد ولی فردی که مشغول انجام کار اس��ت تش��ویق می ش��ود ت��ا ب��ه عن��وان بخش��ی از ی��ک گ��روه فعالیت کرده و در تصمیم گیری در بهبود یا انج��ام وظ��ایف دخ��الت داش��ته باش��د، چ��را ک��ه در

 مهندسی همواره نیاز است تا راه های تولید محصوالت بهتر در نظر گرفته شود. هرم نیازها

یکی از شناخته شده ترین نظریه پردازان در مورد انگ��یزش»آبراه��ام م��ازلو« اس��ت. در س��ال وی هرم نیازها را ارائه کرد که نیازهای اولیه در پایین ترین سطح و نیازه��ای پیچی��ده در1954

باالترین سطح هرم قراردارند. نیازهای اولیه انسان ها را به کار وا می دارند. این نیازها ش��امل غذا، آب، گرما، سرپناه و پوشش می باشد. زیمنس برای کارمندان خود این فرصت را ف��راهم می آورد تا نیازهای سطح باالی خ��ود را ب��رآورده س��ازند. ب��رای کارمن��دان خالق دارای مه��ارت

24

مانند مهندسین این موضوع از اهمیت بس�یار ب��االیی برخ�وردار اس�ت. مح��ترم ش�مرده ش�دن اینکه یک کارمند احساس کند یعنی هم خود را محترم بدارید و هم به دیگران احترام بگذارید.

کار وی می تواند در سازمان به نحو مطلوبی تغییر ایجاد کند باعث احس��اس اح��ترام می ش�ود. دیدن دستاوردهای فردی توسط کارفرم��ا ب��ه این مع��نی اس��ت ک��ه وی مح��ترم ش��مرده ش��ده است. به عنوان مثال در زیمنس الگویی وجود دارد که در آن پیش��نهادها ب��رای بهب��ود عملک��رد پروژه ها مورد تشویق قرار می گیرد. این تشویق می تواند بصورت مالی برای فرد، گروه کاری

خ��ود ش��کوفایی ب��ه وی یا به رسمیت شناخته شدن این پیشنهاد و ب��دون هزین��ه م��الی باش��د. معنی پي بردن به استعدادهاي نهاني و بالقوه ب���راي دس�ت�ي�اب���ي ب��ه اوج قابليت ه��اي خ��ويش است. انجام کارهای مهندسی به کارمندان این امکان را می دهد تا به خود شکوفایی ب��ا دخی��ل شدن در تصمیم گیری کارها و به عهده گرفتن مس��وولیت های ش��غلی برس��ند. در این ص��ورت مهندسین می توانن��د ب��ه دنب��ال تغی��یر و بهب��ود باش��ند. زیمنس ب��ه مهندس��ین خ��ود فرص��ت های آموزش و توسعه ارائه می کند. این فرصت ها ب��ه دلی��ل توس��عه توانایی ه��ایی ک��ه ممکن اس��ت موجب باالرفتن از نردبام ترقی شود، ارتباط مستقیم با خودشکوفایی دارد. آموزش و توسعه

 به کارمندان کمک می کند تا با نیازهای در حال تغییر بازارجهانی تجارت آشنا شوند.  عوامل ایجاد رضایت:

فردریک هرتزبرگ معتقد است که انسان ها نیازه��ایی دارن��د ک��ه بای��د در محی��ط ک��ار ب��رآورده شوند. وی تصور می کند که اگر نیازهای انسانی در محیط کار برآورده ش��وند، به��ره وری آنه��ا باالتر خواهد رفت. تحقیق هرتزبرگ بر فعالیت ه��ای مهندس��ین و حس��ابداران تمرک��ز داش��ت و طبق آن نظریه دو عاملی خود را ارائه کرد. وی می گوید دو عامل بر احساس انسان ها نسبت

به شغلشان تاثیر دارد. محرک ها ی عوامل ایجاد رضایت1.

بسیاری از جنبه های شغلی هستند که موجب رضایت شغلی می شوند. ماهیت کار به نوبه خود بسیار مهم است. برخی افراد آنچه که انجام می دهند را دوست دارند. آنچه باعث

 رضایت افراد در محیط شغلی می شود عبارت است از: • فرصت توسعه فردی

• دستاوردها• دیده شدن در محل کار توسط مدیر

 • ترفیع • سطح مسوولیت

 . عوامل ایجاد نارضایتی:2 عواملی هستند که می توانند موجب نارضایتی در محیط کار شوند. این عوامل خارج از کنترل

 افراد بوده ولی تاثیر بسیار زیادی بر نقش هر کارمند دارند. به عنوان مثال: • سیاست های شرکت می توانند فرسایشی باشند.

عنوان سدی برای رسیدن به نتیجه  • بوروکراسی یا کاغذ بازی های بی مورد می تواند بهدلخواه تلقی شود.

• برخی اوقات شرایط محیط کاری مناسب نیست. • دیگر عوامل می تواند شامل دستمزد پایین و احساس بی ارزشی در سازمان باشد.

مدیران باید بتوانند به تعدیل عوامل ایجاد کننده نارضایتی بپردازند. سیاست هایی که ممکن است موجب نارضایتی شود باید به شکل مناسبی مدیریت شوند. زیمنس باور دارد که بهترین راه برای کاهش نارضایتی، افزایش آگاهی در مورد مسائلی است که کارمندان با آن درگیرند

 و بیشتر کردن دخالت آنها در تصمیم گیری های شغلی شان است. در زیمنس ایجاد رضایت عاملی است که مهندسان را برآن می دارد تا به بهترین شکل کار

خود را انجام دهند. آنها از ویژگی های نقش های خود لذت می برند. داشتن اختیار درکار باعث

25

می شود کارهای خود رابه بهترین شیوه مدیریت کرده و تغییراتی که منجر به بهبود می شود را اعمال کنند. ماهیت خالق مهندسی، افرادی را می طلبد که دوستدار چالش باشند و از حل

  مساله در یک محیط خالق لذت ببرند.

 تئوری انگیزشی هرزبرگ یکی از تئوری های انگیزش��ی ، تئ��وری دو ع��املی ی��ا انگیزش��ی - بهداش��تی اس��ت ک��ه توس��ط فردریک هرزبرگ ارایه گردید . هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه ش��د ک��ه کارکنان تجارب خشنود کننده ی خود را متاثر از عواملی می دانس��تند ک��ه بیش ت��ر ب��ا نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوام��ل ؛ عوام��ل انگیزش��ی نامی��ده ش��د . و تج��ارب ناخشنود کننده نشات گرفت�ه از ع�واملی ک�ه ب��ا م�اهیت ک��ار آن��ان چن��دان ارتب��اطی نداش�ت ، عوامل بهداشتی اصطالح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بس��یار

مهمی داشتند . ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ) به وسیله هرزبرگ ( به عنوان عوامل بهداشتی ش��ناخته ش��ده ان��د . هنگ��امی ک��ه این عوامل در وضع مناس�بی باش�ند ، اف�راد ناراض�ی نخواهن�د ب��ود ؛ ولی آن ه�ا ک�امال راض�ی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و م��وجب تحری��ک آن ها شویم ، ) از نظ��ر هرزب��رگ ( بای��د روی مس��اله پیش��رفت ، ش��ناخت و کس��ب ش��هرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می ش��وند

فرد به پاداش های درونی برسد . کاوش جهانی برای یافتن انگیزه

گشتن به دنبال انگیزه برای زندگی، ی�ک دغدغ�ه جه��انی محس�وب می ش�ود. عص�ب ش�ناس و روان شناس معروف، ویکتور فرانکل، در یکی از پرفروش ترین و موثرترین کتاب هايش به نام انسان در جست وجوی معنی، به این نکته اشاره دارد. این کتاب در کن��ار تایی��د تالش خودم��ان برای ایجاد انگیزه، بر اهمیت رهبران ما در پیوستن یا اتصال دوب��اره م��ا ب��ه هدفمن��د ب��ودن در امور تاکید دارد. این اثر نشان می دهد که ایجاد انگیزه فق��ط ب��رای نج��ات نیس��ت، بلک��ه ب��رای

پیروزی در تمام وجوه زندگی است. دانش مدیریت امروز پر است از پیشنهادهای مختل��ف ب��رای ایج��اد انگ��یزه در بین کارمن��دان و

استعداد ها و راه های متفاوت برای نگه داشتن سرمایه های کاری. پشتیبانی مالی، بسته های کمکی مختلف و راه های دیگر می توان��د ب��رای تعه��د و انگ��یزه ک��اری استعدادهای شرکت مفید باشد؛ اما نباید فراموش کنیم که ایجاد احساس اهمیت ف��رد در ک��ار

26

و ارج نهادن به ویژگی های شخصیتی وی می تواند تاثیر شگرفی بر انگیزه او برای کارهایی کههر روز با آنها سر و کار دارد بگذارد.

برای مثال، مطالعات نشان داده است که اگر فرد انگیزه های عمیق و درونی برای تعهد کاری در خ��ود احس��اس نکن��د، م��وجب اس��ترس، دل��زدگی، غیبت، نارض��ایتی، ب��یزاری و افس��ردگی می شود. در عوض فردی که رابطه خوب با کار خود داشته و انگیزه ه��ای درونی ب��رای ک��ارش داشته باشد، تعهد، رضایت، شادی، تالش و قدرت را در حین کار تجربه خواهد کرد. نکت��ه مهم اینجاست! رضایت در کاری نیست که انج��ام می دهیم، در ارتب��اطی اس��ت ک��ه ب��ا ک��ار برق��رار

 می کنیم. ، محققان، امی ورزسنوسکی و جین داتون مطالعه ای را روی دسته ای از افراد2001در سال

که شغل های به ظاهر ناخوشایند در بیمارستان داشتند و نحوه ارتب��اط آنه��ا ب��ا کارش��ان انج��ام دادند. مصاحبه با یکی از کارکنان خدماتی که مسوول نظ��افت بیم��اران بخش ش��یمی درم��انی بود نشان داد که حتی کسی که ب��ا وظ��ایف ناخوش��ایند س��ر و ک��ار دارد، می توان��د به ک��ار خ��ود معنی و اهمیت ببخشد. به گفته وی: »کار من به همان اندازه ک�ار پزش�ک مهم اس�ت. من ب��ه این مردم کمک می کنم تا احساس انسان بودن کنن�د. در س�خت ترین و آس�یب پذیرترین نقط�ه

 زندگی خود، من به آنها کمک می کنم تا حیثیت خود را حفظ کنند. من ترس آنها را کاهش می دهم، کمک می کنم تا کنترلشان را به دست آورند. نقش من ب��رای فرآیند درمان بسیار مهم است.« در چشم این کارمند، شغل او فقط یک ش��غل نیس��ت؛ بلک��ه

یک نیاز است. کیم کمرون در کتابش با عنوان »مدیریت مثبت« اشاره می کند که هر ک��اری می توان��د مفه��وم

 داشته باشد اگر با یک یا چندی از موارد زیر مرتبط باشد:• کار به شخص کارمنداحساس مفید بودن بدهد.

• کار مرتبط با خصوصیات فردی یا ارزش های انسانی باشد.• کار بتواند با اجتماع ارتباط ایجاد کند.

وقتی کسی خود را برای کار در جایی آماده می کند، این احساس را دارد ک��ه آن ش��غل ب��ا وی همخ��وانی دارد. در م��واردی ک��ه این حس کمرن��گ می ش��ود، م��دیران می توانن��د آن را پررن��گ کنند.ایجاد احساس اهمیت در افراد، ی��ک نی��از همیش��گی اس��ت. م��دیران بای��د در نظ��ر داش�ته

 باشند که زنده نگه داشتن یک نیاز روزانه، نیاز به تالش مداوم و پویا دارد. برای جمع بندی، کالمی را از ویکتور فرانکل یادآور می شوم: »انگیزه زندگی در افراد، از

شخصی به شخص دیگر متفاوت است و هر روز با روز دیگر و حتی ساعتی با ساعت دیگر تغییر می کند؛ بنابراین نباید نسخه کلی برای تمام لحظات و تمام موقعیت ها پیچید! بلکه در

.لحظه ای خاص، برای فرد مورد نظر انگیزه ای خاص را زنده کنی: در اینجا مثالی ازتوانایی مدیریت در ایجاد انگیزه کارکنان را بیان می نماییم

ویکتور فرانکل: »امروزه مردم بیشترین ابزار و امکانات را برای زیستن در اختیار دارند، اماانگیزه ای برای زیستن وجود ندارد.

اولین کاری که من انجام دادم، کار کردن در شیفت دوم یک کارخانه تولید قالب های پالستیکی در نیویورک بود. آن ک��ار ب��رای پ��ر ک��ردن زمان ه��ای بیک��اری در تابس��تان بین س��ال اول و دوم دانشگاه بود. در اولین گام، من مسوول کار با یک ماشین بسیار ساده برای تولید درپوش های کوچک بودم. کم کم در روند کار مسوولیت های من عوض شد و كار با چند ماشین دیگ��ر را هم مانند ماشین های قالب زنی لوله و غیره را هم امتحان کردم. هر کدام از این دستگاه ها، با یک اپراتور کار می کرد به همین دلیل من هرگز نمی توانستم در هنگام کار با کس��ی ص��حبت کنم و فقط در زمان های استراحت می توانستیم با کارمندان دیگر صحبت کنیم و البته تنه��ا ج��ذابیت،

 کار با دستگاه های مختلف بود که انگیزه خوبی برای کار به من می داد.

27

کم کم به محض اینکه سرکارگر متوجه کم شدن انگیزه های کاری من ناشی از هش��ت س��اعت سرپا ایستادن پای دستگاه های بی روح شده، از خود عکس العمل نشان داد. او مسووليت یکی از دستگاه های انتهای محی��ط کارگ��اه را ک��ه ب��رای تولی�د چ�راغ عقب خ��ودرو ب��ود، ب��ه من داد. همین طور که نحوه عملکرد دستگاه را برای من شرح می داد، گفت: »باید ب��دانی ک��ه این ک��ار بسیار پراهمیت است. اگر تو کارت را به خوبی انجام دهی، راننده هایی که پش�ت این چراغ ه��ا حرکت می کنند به خوبی می تواند با نزدیک شدن به اتومبیل جل��ویی، ن��ور قرم��ز رن��گ منعکس شده از این چراغ ها را ببینند. انجام درست این کار می توانند منجر به نج��ات ج��ان بس��یاری از آدم ها باشد؛ چون تو کارهای قبلی را به خوبی انجام دادی و تجربه کافی برای این دس��تگاه را

 کردم. داشتی من تو را برای این کار انتخاب با شنیدن این حرف ها، انگار انرژی تازه ای به من تزریق شده ب��ود. ک��ار از این لحظ��ه ب��ه بع��د برای من معنی پیدا کرده بود. او به من کمک کرده بود تا آن کار بی معنی برای من تغییر رن��گ

داده و احساس یکنواختی جای خود را به هوشیاری در کار و دقت در آن بدهد.

28

مشاركت و خالقيت در كاركنان ايجاد يك فكر جديد و پروراندن آن و به كارگيري آن فكر در عمل است  creativityخالقيت  

ن��وين ب��راي بهب��ود و كه منجر به نوآوري يا تغيير در سازمان شود. خالقيت ارائه فكر و ط��رح ارتفاء كميت يا كيفيت فعاليت ه��اي س��ازماني اس��ت. بس��تر س��ازي جهت مش��اركت كاركن��ان

سازمان يكي از راه هاي مهم بروز خالقيت است. مقصود از مشاركت كاركنان ، انواع روشها و فعاليتهايي است كه در زمين��ه مش��اركت اعض��اء سازمان انجام مي گيرد. اين امر نوعي فرايند مشاركتي است كه هدف آن تش��ويق و ت��رغيب كاركنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشاركت هر چه بيش��تر در ام��ر م��وفقيت س��ازمان

است. پاي��ه و اس��اس اين انديش��ه ب��ر اين منط��ق اس��ت ك��ه كاركن��ان در فراين��د تص��ميماتي ك��ه ب��ر سرنوشت آن اثر مي گذارد، مشاركت كنند و در كار اداري و سازماني از آزادي عمل بيشتري

برخوردار شوند و در نهايت باعث افزايش بازدهي، توليد و بهره وري در سازمان شوند . براي اينكه مشاركت كارمندان در فعاليت هاي سازمان ايجاد شود بايد ب��ه نظري��ات و انديش��هً ها امكان بروز داده شود. در عصر حاضر بنا به اقتضاء و ضرورت محيط، س��ازمان باي��د دائم��ا در حال نوآوري باشد. كسي برنده است كه بتواند در عرصه جه��اني در اين دهك��ده ارتباط��ات

ارمغان جديدتري به جامعه خود و جهان عرضه كند. مشاركت كاركن��ان س��ازمان ك��ه ب��ر فريض��ه ه��اي ارزش��ي ، علمي، و ش��واهد قطعي تج��ربي 

استوار است از انديشه هاي تازه است كه در ساليان دراز به طور جدي ب��ه ك��ار گرفت��ه ش��دهاست.

نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه ، خالقيت و نوآوري بزرگترين دارايي ه��ر سازمان است و هر گون��ه بهب��ود و پيش��رفت در س�ازمان توس�ط ن��يروي انس��اني ص�ورت مي گيرد. مي توان گفت: توان فكري و انديشه كاركنان در سازمان نهفته است و ه��ر س��ازمان و مديري كه بتواند از اين سرمايه نهفته استفاده بيش��تري كن��د ب��ه هم��ان ان��دازه امك��ان رش��د و

توسعه مسير خواهد داشت. مشاركت راه كاري است كه به كاركنان اجازه داده مي شود به جاي اينكه هميشه م��ديريت و رهبري شوند از توانائي هاي خود بهره گيرند، فكر كنند قوه خالقيت خ�ود را ب�ه ك�ار اندازن�د و

در تصميم گيري و مشاركت دخالت داشته باشند. مدير با تفويض اختيار و مشورت با كاركنان خود، ب��اعث ايج��اد انگ��يزه در مي��ان پرس��نل ش��ده كارها به صورت منظم ، دقيق و مطلوب پيشرفت مي كن��د، مش��اركت كاركن��ان ب��ه م��دير اين

پرسنل خود استفاده مناس��ب  را مي دهد كه به راحتي از هوش، ذكاوت وتجربه كاري امكان را ببرد تا كارها سريع تر انجام شود و مديري كه در تصميم گ��يري ه��ا مش��خص نماي��د از نظ��ر

29

كاركنان استفاده مي نمايد كاركنان خود را در انجام امور سهيم دانس��ته و كاره��ا را ب��ا انگ��يزهاي بيشتر دنبال مي نمايد .

م��ديريت ب��ر اس��تعدادها، بس��تر س��ازي جهت مش��اركت كاركن��ان ، اراي��ه آم��وزش ه��اي ن��وين كاركن��ان هم��راه ب��ا رق��ابت تأثيرگذار ويژه كاركنان ، مديريت بر استعدادها، ايجاد انگيزش در

كامل و فشرده و محيط كاري سالم و مناسب جهت پرورش خالقيت ، ايج��اد رق��ابت كام��ل و فشرده فرهنگ ارتقاي بهره وري و ارايه فرصت به كاركنان جهت تصميم گ��يري ، نظ��ارت ب��ر

و رع��ايت كاركردهاي پرسنل ، رعايت كرامت انساني كاركنان، احترام و اظهار ستايش آن��ان كاركن��ان ب��راي مش��اركت ، ارائ��ه مزاي��اي شايسته س��االري در انتص��ابات تش��ويق بي طرفانه

پرسنلي مالي ، ايجاد امنيت شغلي، ارائه امتياز خاص به كاركنان از راه كارهاي ب��روز خالقيتدر كاركنان سازمان است.

از راههاي ايجاد مشاركت كاركنان تشويق آنان شامل: ديدن نيازه��ا و اض��افه ك��ردن مزاي��ا ب��ه عنوان عوامل اوليه جهت بهبود عملكرد است مجموعه مزاياي بي پايان پرس��نلي مانن��د: بيم��ه زدگي ، استفاده از تس��هيالت، ارائ��ه خ��وراك سوبس��يد دار، كم��ك هزين��ه ، ف��راهم ك��ردن مه��د كودك، تأمين اياب و ذهاب ، پاداش هاي مادي، اضافه كار و امكانات ديگر جهت تأمين رضايت

و سالمت كاركنان با اين اعتقاد كه رضايت كاركنان به آنها انگيزه مي دهد. ايجاد امنيت شغلي نوعي تشويق است كه موجب مشاركت كارمند در برنامه ها شده و به��ره

ش��ركتي ي��ا پيم��اني ك��ه نمي دان��د پاي��ان وري مشاركتي كاركنان را افزايش مي دهد ، كارمند سال تمديد خواهد شد يا خير ، و با كوچك ترين غفلت يا كوتاهي در كار امنيت ش��غلي اش ب��ه  خطر مي افتد نمي تواند فعاليت مشاركتي مثمر ثمري داشته باش��د. ب��ا ه��دف ايج��اد انگ��يزه

ارزش��يابي ب��اال، مشاركت در كاركنان بايد امتيازات خاصي همچون كارش��ناس ارش��د، خ��بره،لوح تقدير، ارتقاي گروه و لوح تقدير تعلق گيرد.

در مديريت مشاركتي ب��اعث مي ش��ود كاركن��ان بي انگ��يزه و نظ��اره گ��ر ب��ه كاره��اي گ��روهي كشيده شوند و احساس مسئوليت نمايند. اين شيوه باعث افزايش ارتقاي م��يزان به��ره وري،

اجتناب از جزئي نگري و تصميم گيري جمعي و.... است. ابتكار ، افزايش تحرك، اين نكات در صورتي عملي است كه اهداف سازمان روشن باشد، تقسيم كار انجام ش��ود، از مهارت و تجربه هاي كاركنان به صورت مناسب اس��تفاده ش��ود آم��وزش مناس��ب ب��ه كاركن��ان داده شود، امنيت شغلي وجود داشته باشد جو اعتماد برقرار باشد وضعيت ك��اري و معش��يتي

كاركنان مطلوب باشد و كاركنان به بلوغ كاري و رواني رسيده باشند. شناس��ايي نيروه��اي ب��ا اس��تعداد ايج��اد فض��اي اخالق و تعه��د س��هيم ش��دن كاركن��ان در به��ره برداري ، ايجاد انگيزه با عوامل تشويقي و تنبيهي ، برقرار ارتباطات سالم سازمان و .... جزء پيش نيازهاي مشاركت بوده والزم است ارتباطات از فرد به ف��رد و از گ�روه ب��ه گ��روه تح��ول

يابد.نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان

یکی از عوامل رشد نیروی انس��انی، تش��ویق آنه��ا ب��رای ن��وآوری و ک��ارآفرینی اس��ت. به��ترین م��دیران، کس��انی هس��تند ک��ه از خط��ر اس��تقبال می کنن��د و کارمن��دان خ��ود را م��دام ب��ه فک��ر وامی دارند تا نوآوری داشته باشند و تجارت را افزایش دهند. بیشتر محیط ه��ای ص��نفی مایلن��د عقاید خالقانه را پیش از آنکه ح��تی فرص��تی ب��رای ارزی��ابی آنه��ا داش��ته باش��ند، رد کنن��د. اگ��ر می خواهید همچنان نقش برنده را در بازار ایف��ا کنی��د و در عین ح��ال م��وجب ارتق��ای کارکن��ان خود شوید، از تمام افراد خود بخواهید ده تا پانزده درصد وقت خود را صرف پیشبرد عقاید نو

یا کار روی چیزی بیش از شغل رومزه شان بکنند.توانایی ارتقای دائم

یکی از مت��داول ترین دام ه��ایی ک��ه م��دیران در آن می افتن��د، هم��ان چ��یزی اس��ت ک��ه »نح��وه همیشگی حل مشکالت« نامیده می شود. ب��ا توج��ه ب��ه رش��د روزاف��زون تج��ارت، م��دیران ب��ه

30

قدری مشغول پاسخگویی به شرایط هر روزه کار هستند که از اندیشیدن بازمی مانند. آنها گاهنمی توانند به عقب برگردند و از خود این سواالت را بپرسند:

- گروه من چگونه کار می کند و برای بهتر شدن چه کاری از دستمان برمی آید؟ - بازار اطراف ما چطور تغییر می کند و به چه قابلیت هایی نیاز داریم تا در آین��ده ب��ه م��وفقیت

برسیم؟ - چط��ور می ت��وانیم این قابلیت ه��ا را به وج��ود آوردیم؛ درحالی ک��ه همچن��ان توجه م��ان ک��امال

معطوف فرصت های کنونی است؟ با یک حساب سرانگشتی، دست کم پنج درصد از تم��ام من��ابع بای��د ب��رای »کس��ب و کار« آم��اده

باشد. مورد را بپذیرند:6 برای آنکه کارمندان پرانرژی باشند، باید کامال این

- وظایفی چالش برانگیز بر عهده من گذاشته شده است که فرصت یادگیری و رشد را ب��رایمن فراهم می کند.

- من در حین انجام وظایفم، مدام تعلیم می بینم و بازدهی دارم. - مدیرم به من کمک می کند تا نقاط قوتم را بشناسم و آنها را بیشتر تقویت کنم.

- فرهنگ ما به شدت بر کارآفرینی و نوآوری تاکید دارد. - سازمان ما همواره می کوشد قابلیت های خود را به ط��ور همه جانب��ه ارتق��ا ده��د و ب��ه نت��ایجی

درخور توجه دست یابد. - از من انتظار دارند ایده های ن��و را در نظ��ر داش��ته باش��م و بت��وانم کارآم��دی و س��ودآوری را

بهبود بخشم. آگاهی از خواسته های کارکنان، یک نقطه قوت است. اگر مدیر این آگاهی را از زمره وظ��ایف

 خود بداند، به این نقطه قوت دست یافته است.مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید

وقتی تکلیفی را تعیین می کنید، به افراد موردنظر بگویید که چرا آن تکلی��ف برایش�ان مناس��ب است. اگر آن وظیفه به آنها کمک می کند تا به هدفشان دس��ت یابن��د، ب��ه آنه��ا بگویی��د )نقش(، اگر آنها را به چالش وامی دارد و تجربه های نو کسب می کنند )پیشرفت( باز هم به آنها بگویید. اگر با هدف و ارزش هایش��ان س��ازگار اس��ت، ب��ه یادش��ان آوری��د. زیانب��ارترین فرض��یه درب��اره ارتباطات چیست: انسان ها این قدرت را دارند که بدانن��د چ��ه چ��یز برایش��ان مناس�ب اس�ت و

وقتی فرصت های رشد را می بینند، آنها را از دست می دهند. واقعیت کامال خالف این باور است. اگر شما از انسان ها انتظار دارید که حدس بزنن��د و دو را کنار دو قرار دهند، به هیچ وجه چنین کاری نمی کنند، من نمی خواهم بگویم که انسان ها اص��وال به اندازه کافی باهوش نیستند، می خ��واهم بگ��ویم آنچ��ه ب��رای ش��ما ب��دیهی اس��ت، ب��رای آنه��ا نیست؛ پس بیهوده نخواهد بود اگر آنچه بدیهی است، برجسته سازید و ب��ه دیگ��ران م��رتبطش کنید و به صدای بلند آن را اعالم کنید، اگر یک دقیقه گفت و گو به شما اطمینان می دهد ک��ه در

.چ��ه چ��یزی ت��اثیر ن��دارد ج��ای درس��ت ق��رار گرفته ای��د، آن را ب��ه بخت و اقب��ال حوال��ه نکنی��د. متاسفانه، بسیاری از مدیران به جای آنکه بکوشند نیازهای کارمندان را دریابند، از فن��ون رایج دیگری برای برانگیختن کارکنان خود سود می جوین��د و خ��ط بطالنی می کش��ند ب��ر نوآوری ه��ای قابل اجرایی که هدف اولیه شان خوب بوده، اما درست درک نشده اند. در اینجا م��روری داریم بر آنچه تاثیری ندارد: خودتان را جای آنها بگذارید: بیشتر مدیران درباره چیزهایی می اندیش��ند که به آنها انگیزه می دهد و بعد تصور می کنن��د ک��ه هم��ان انگیزه ه��ا دیگ��ران را ن��یز ب��ه ح��رکت وامی دارد. نظیر مدیری که به پول اهمیت می دهد و به احتمال زی�اد این تص�ور اش�تباه را دارد که این مساله در مورد زیردستانش ن��یز ص��ادق اس��ت. من اف��راد بس��یاری را می شناس��م ک��ه معتقدند مادامی که پول کافی می گیرند، به هیچ عامل دیگ��ری در ک��ار خ��ود اهمیت نمی دهن��د، آنها به عنوان افرادی بالغ معتقدند که انسان ها باید بتوانند از خودشان مراقبت کنن��د و م��ادامی

31

که درآمدشان خوب است از هیچ چیز دیگری هم گله نمی کنند؛ هیچ زحمتی به خ��ود نمی دهن��د تا بفهمند که هر کدام از زیردستانشان چطور انگیزه پیدا می کند و در نتیجه از اج��رای ک��ار ب��ه بهترین ش�یوه ممکن ن��یز عاجزن��د؛ در حقیقت، پاداش ه��ای م��الی ک��ه آنه��ا ب��ه زیردس�تان خ��ود می دهند، عمال به هدر می رود. گفت و گوهایی ساده و گفتمان منظم می تواند از چ��نین ت��وهمی

جلوگیری کند. :حرف های تشویق آمیز و انگیزه دهنده

رهبران پرجاذبه که استعداد سخنوری هم دارند، مایلند از این توانایی به طور گسترده استفاده کنند؛ در نهایت، هر ف��رد به واس��طه عالق��ه شخص��ی ب��ر س��ر ش��وق می آی��د و ت��اثیر حرف ه��ای

انگیزه دهنده زودگذر است.:پول

همان طور که پیش از این گفتیم، وقتی خروارها پول به افراد بدهید، یقینا آنها را همیش��ه س��ر کار نگه می دارید. اگر شما برای جبران تالش افرادتان حدنصابی را در نظر نگیرید، نمی توانید استعدادی برتر را جذب یا حف��ظ کنی��د. ام��ا پ��ول فق��ط ان��رژی عقالنی را ب��ه ک��ار می ان��دازد و

توانایی آزاد کردن انرژی عاطفی را ندارد. مديران بايد طوري برخ��ورد نماين��د ك��ه كاركن��ان خ��ود را ش��ريك در كاره��ا بدانن��د و آرام و بي

دغدغه و مبتكرانه به باال بردن كيفيت كار بينديشند. دخالت كمتر مديريت به امور و اجازه دادن كاركنان در انجام ام��ور ب�ا اعتم��اد ب�ه آنه��ا م��وجب

تسريع در رسيدن به هدف است . سوالی که در اینجا مطرح می شود این اس�ت ک��ه آی��ا اف��زایش حق��وق می توان��د در اف��زایش

انگیزه کارکنان تأثیر گذار باشد؟ بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ ) تئوری دو عاملی یا انگیزش - بهداش��ت ( حق��وق و دستمزد عاملی بهداشتی است نه انگیزشی . و هر گونه اف��زایش ی��ا دادن پ��اداش ه��ای م��الی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد ، فقطمی تواند تا ح��دودی از ایج��اد نارض��ایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی توان انتظار داشت که منجر به بهب��ود فرآین��د ی��ا نتیج��ه ک��ار

یکی از صاحب نظران ، به��ره وری س��ازمان ه��ا را حاص��ل ض��رب دو عام��ل انگ��یزش و. گردد شایستگی گروه های کاری می داند . مدیر خ�واه ب�رای س�ود ی�ا به�ره وری بیش ت�ر س�ازمان تالش کند ، یا کارآمدی و عملکرد بهتر کارکن��ان ، بای��د پیوس��ته م��راقب انگ��یزش و شایس��تگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های

افزایش سطح شایستگی کارکنان است . با آن که بسیاری عوام��ل س�ازمانی مانن��د جلوگ��یری از غیبت و از دس��ت دادن کارکن��ان و ن��یز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتم��اال مهم ت��رین ع��املی ک��ه م��دیریت آن را موثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملک��رد ش�غلی بیش ت��ر ب��ه وس�یله ی انگ��یزش ب��رای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین اف��زایش انگ��یزش بای��د ب��ه کوش��ش بیش ت��ر و

عملکرد باالتر بینجامد بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، ی��اری دهن��ده ی مثب��تی ب��ه

اثربخشی آن سازمان است .

32

آنچه باید مدیران بدانند و بخوانند: اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنن��د ت��ا ب��ه کارکن��ان خ��ود انگ��یزه

تعداد زیادی از پرس��نل وق��تی ی��ک بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و عالقه مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق م��ا،

درصد شرکتها، انگ��یزه پرس��نل در ش��ش ماه��ه اول ب��ه س��رعت ک��اهش می یاب��د و در85در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها ب��ر اس��اس مطالع��ه ای ش��کل گرفت��ه

ش�رکت مجل�ه1000 ش�رکت برت�ر از می�ان 52 میلیون نفر از کارکنان 2/1است که بر روی ، توسط موسسه تحقیق��اتی س��یروتا ) نیوی��ورک( انج��ام2004 تا 2001فورچون بین سالهای

این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم ب��ه سیاس��تها و شده است. رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان ب��ه ک��ار می گیرن��د و هم ب��ه روابطی ک��ه

تحقیق ما نشان مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند. می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران ب��ه مش��کل بی انگ��یزگی پرس��نل اض��افه می کن��د. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انج��ام

.دهندسه هدف کلیدی افراد در کار

برای آنکه عالقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و س��پس آنه��ا

را برآورده کند. این اهداف عبارتند از: _ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادالن��ه و براب��ر

 رفتار شود._ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.

 _ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران. برای نگه��داری ی��ک ن��یروی ک��ار عالقه من��د، م��دیریت بای��د تم��ام این اه��داف را ت��أمین کن��د. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم عالقه مندی کارکنانی را دارن��د ک��ه شرکتهایش��ان تم��ام این اه��داف را ب��رآورده می س��ازند. این اه��داف نمی توانن��د جایگزین یکدیگر ش�وند. ش�ناختن و درک ک�ردن ص�حیح پرس�نل نمی توان�د ج�ایگزین دس�تمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی

به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

33

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای ی��ک س��ازمان بس��تگی دارد و هم ب��ه عملک��رد روزم��ره مدیران که به صورت فردی انجام می گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باش��د ]سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند[، یک مدیر بد می تواند این مدیریت خ��وب را در قسمت زیر نظر خودش خ��راب کن��د. و ب��رعکس؛ م��دیران ب��اهوش و هم��دل ]ب��ا کارکن��ان[ می توانند با ایجاد عالقه و تعهد در زیرمجموع��ه خودش��ان، ب��ر مق��دار زی��ادی بی م��دیریتی ی��ک ش��رکت غلب��ه کنن��د. در ح��الی ک��ه م��دیران ب��ه ص��ورت ف��ردی نمی توانن��د هم��ه تص��میمات رهبری)مدیران رده باالی سازمان( را کنترل کنند، با این حال می توانن��د ی��ک نف��وذ عمی��ق ب��ر

انگیزش کارکنان داشته باشند. مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاس��ت، ب��دین مع��نی ک��ه آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد ب��ود. کارکنان باید حس کنن��د ک��ه اخ�راج ک��ردن آنه��ا آخ�رین راه چ��اره اس�ت و تنه��ا راه برخ�ورد ب��ا

 مشکالت نیست. مرحل��ه زی��ر درس��ت ب��ه ک��ار ب��رده8اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از

شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب م��وفقیت، براب��ری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان اس��تخدام و ش��روع

.به کار داشتند، حفظ کنندموفقیت

-یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق )عالق��ه( در کارمن��دان،1 وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمن��دان، ه��دف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چ��ه در این ش��غل اس��تخدام ش��ده ان��د و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، »دلیلی برای بودن« یا »دلیلی برای این جا ب��ودن«

 برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کن��د. ب��ه مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مث��ال ی��ک گ��روه س��ه نف��ره ک��ه در ی��ک

 موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند: »کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیم��ه این نیس��ت ک��ه مثالً ش��ما ف��رم ه��ای بیم��ه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته ای��د. بیم�ه یع�نی اینک��ه وق�تی م�ردم بیم�ار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه ب��ه آنه��ا کم��ک می

شود.« این توضیح بسیار موثر است، زیرا در ش�رکت ک�وچکی تهی�ه ش�ده اس�ت ک��ه تحت نظ��ر ی��ک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران )سخنور( قرار ندارد و شرکتی است که معموالً ب��ا ق��وانین وً مقررات اداری )بوروکراتیک( شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقع��ا درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرک��ز آنه��ا ب��ر نکت��ه ص��حیحی اس��ت، چون بر نتیجه کار )مردم( تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار )پر ک��ردن ف��رم ه��ای

 بیمه(. شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتوان��د موض��وع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد ت��ا ب��رای بی��ان دلی��ل انج��ام وظیف��ه، ب��ا آنه��ا ارتب��اط

 برقرار کند. - کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه2

بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است ک��ه »چ��را باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن ک��ار دس��تمزد می گ��یرد؟« کارمن��دان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهن��د. کارکن��ان همچ��نین اعالم

34

می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند ت��ا ب��ه خ��اطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می

 کنند. فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است . توجه و درک کردن درک موفقیتهای

کارکنان، فضایل و کماالت آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کماالت بیشتر شود.

دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله »خوب بود« ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل ن�زد مقام��ات ب��اال، مق�داری انعط�اف پ��ذیری در زمان بن��دی برنام��ه ه�ا، ی�ک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از ص��دها راهی اس��ت ک��ه مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چ��نین روش��هایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دس�تمزد منص��فانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر ب��ه ج��ای

آن اعمال نشود. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکن��ترل ک��ردن، ع کننده باشید.- برای کارکنان خود یک تسری3

یک راه مطمئن ب��رای ک��اهش بی انگ��یزگی اس��ت. در ع��وض، نقش کلی��دی خ��ود را ب��ه عن��وان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کاره��ای آنه��ا را تس�هیل کنی��د. گزارشهای شما، در این منظر، »مشتریان«)طرف مقاب��ل( ش��ما هس��تند]بای��د کارش�ان را راه بیاندازید[. نقش شما به عن��وان ی��ک تس��ریع کنن��ده ش��امل ی��ک س��ری فع��الیت هاس��ت: ب��رای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. ب��رای آنک��ه عالیقش��ان را بی��ان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارن��د را در اختیارش��ان

 می گذارید. آیا شما می دانید که چه چیزی ب��رای کارکن�ان ش�ما در انج��ام کارهایش�ان بیش�ترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این ک��ار خیلی موثر است. اگ��ر ب��ه ه��ر دلیلی نمی توانی��د خیلی س��ریع ب��ه ی��ک نی��از ی��ا درخواس��ت بخص��وص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانن��د ک��ه ش��ما چگون��ه ب��رای

ایج��اد حل مسائل آنها عمل می کنید. ]آنها را در جریان کار قرار دهید[ این یک راه عالی برایاعتماد است.

-کارکنان خود را ب��رای بهس��ازی ه��دایت کنی��د. ی��ک دلی��ل عم��ده ک��ه بس��یاری از م��دیران ب��ه4 زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنن��د، این اس��ت ک��ه آنه��ا نمی دانن��د چگون��ه ب��دون رنجاندن یا دلسرد ک��ردن پرس�نل این ک��ار را انج��ام دهن��د. ب��رخی از اص��ول اساس��ی زی��ر این

 مشکل را برطرف می کند. کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش اس��ت، بای��د از این موض��وع ب��ا خ��بر بش��وند. اگ��ر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به

آن عم��ل آنهاس��ت، ب��رای به��تر انج��ام دادن ک��ار، پ��ذیرفتن ب��ازخورد در جهت بهب��ود و ارتق��ای رد.خواهندک

محدودیتهایی که فاصله ]دوری از کارکنان[ ایجاد می کن��د، م��انع می ش��وند از اینک��ه شخص��ی بازخورد معنی داری را به ط��ور کام��ل دری��افت کن��د، ب��ازخوردی ک��ه در آن ش��ناخت ی��ک ج��زء

 مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد: _ بازخورد عملکرد همان ارزش یابی ساالنه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امک��ان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای ساالنه رسمی را برای جمع بندی س��ال ب��ه

 کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید. _ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند ک��ه چ��ه موق��ع کم ک��اری ک��رده ان��د. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه

35

موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. ه��دف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.

_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، بای��د مش��خص، واقعی و غ�یر احساسی و مستقیماً معطوف به عملک��رد کارکن��ان باش��ند ت��ا اینک��ه معط��وف ب��ه خصوص��یات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ) مثل: آن کار بی ارزش اس��ت( ی��ا توض��یحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ) مثل: شما بی دقت بوده اید( خ��ودداری کنی��د. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی)قابل لمس( را در مورد آنچه شما حس می کنید

 که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید. _ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چ��یزی ک��ه

با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود. _ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکالت انجام کار، گوش کنید. تجربی��ات و مش��اهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه

قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما]مدیر[ می توانید بیشتر مفید باشید. _ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون

اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید. _ در مورد چیزی که اطالعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که م��وقعیت را می شناس��د

ن موضوع کمک بگیرید.برای نظر افکندن به آبرابری

-رابطه خوبی ب��ا کارکن��ان داش��ته باش�ید. یکی از بی حاص��لترین قواع��د در س��ازمانها، توزی��ع5 اطالعات بر مبنای اصل »لزوم دانستن« است. ]پرسنل فقط آنچه را الزم است، باید بدانن��د[ این قاعده معموالً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطالعات در یک

 سازمان است. محروم کردن کارکن��ان از اطالع��ات ب��ه خ��اطر نب��ود ی��ک رابط��ه مناس��ب ب��ا م��دیریت، یکی از مهمترین یافته ه��ای منفی اس�ت ک��ه م�ا در اظه��ار نظره��ای کارکن��ان مش��اهده ک�ردیم. آنچ��ه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنه��ا احس��اس اح��ترام و حس مش��ارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطالعات قرار دهن��د.

 چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعاً محرمانه هستند. یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرس��نل می خواهن��د و نی��از دارن��د ک��ه بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه ب��رای این ک��ار س��وال ک��ردن از خ��ود پرس��نل اس��ت_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتب��اط برق��رار ک�ردن منظم ع�ادت دهن��د. این موض�وع ی��ک غریزه طبیعی نیست. شما باید مالقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنی��د ، مالقاته��ایی ک��ه هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. مالقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باش��د، ب��رای آنکه نتایج مالقات را به پرسنل انتق��ال ده��د و واقعیت را ب��ه آنه��ا بگوی��د. بس��یاری از کارکن��ان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی ب��رای خ��ود تص��ور می کنن��د. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.)نتیجه کار را بررسی کنی��د( یکی از بزرگترین مشکالت ارتباط برقرار کردن این است که تص��ور کنی��د ک��ه ی��ک پی��ام درک ش��ده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را

.نفهمیده است شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برق��رار می کنن��د، در روحی��ه کارکن��ان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل]با کارکنان[ نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک

می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.

36

درصد از کارکن��ان خ��ود ک��ه نمی خواهن��د ک��ار5- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 6 کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند ک��ار کنن��د و از ک��ار ک��ردن افتخ��ار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر ک��اری می کنن��د ت��ا

– مثل انفصال از کار –از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی تنها راهی است که می توان آنه��ا را از طری��ق آن اداره ک��رد. این ک��ار روحی��ه و ک��ارایی بقی��ه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته ش��ده

است.همراهی و رفاقت

- کار جمعی)تیمی( را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به ی��ک7 کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک ک��ار گ��روهی در زمین��ه ه��ایی مث��ل حل مسئله معموالً بیشتر از کار فردی است.به عالوه بیشتر کارکنان وقتی ب��ه ص��ورت جمعی

 کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند. هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم ه��ایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان بندی و بسیاری از روش��های انج��ام ک��ار کن��ترل دارن��د. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی

 و کاهش هزینه ها منجر می شوند. در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باش��د، بای��د ص�الحیتهای اف�راد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کس��ی به��تر ک��ار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادل��ه در ی��ادگیری عقای��د، روش��ها و رویکرده��ا در می��ان کارکن��ان مهم اس��ت. ب��ا تیم جدی��د در م��ورد وظایفش��ان و چگ��ونگی

عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.توجه به هر سه عامل

- گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطالعات هستند، در این مورد ک��ه چگون��ه8 باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درم��ورد هم��ه ان��واع کارکن��ان از س��اعتی ت��ا رس��می کاربرد دارد. مدیرانی که ب��ا ی��ک روش و ش��یوه مش��ارکتی ک��ار می کنن��د، نت��ایج ب��زرگی را در

 ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند. مدیران مشارکتی به طور مداوم عالقه مندی خود را به عقاید و تص��ورات کارکن��ان آش�کار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی ی��ا نظ��ام پیش��نهادها جام��ه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مس��تقیمی ب��ا اف��راد و گروهه��ا داشته باشند، در مورد اینکه برای اصالح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان ک��رد. آنه��ا ج��و و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست ]همواره نیاز به تغی��یر و

 اصالح وجود دارد[ و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند. مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عم��ل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واق��ع ممکن اس��ت روش ایج��اد انگ��یزه قدرتمن��دتری از آزاد گذاش��تن اف��راد شایس��ته ب��رای انج��ام

مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.چگونه مدیریت بی انگیزه می کند

راههای مختلفی وج��ود دارد ک��ه م��دیریت ندانس��ته کارکن��ان را بی انگ��یزه می کن��د و عالق��ه وشیفتگی آنها را کم می کند؛ اگر کامالً خراب نکند.

بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنن��د. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معموالً به عنوان بزرگ��ترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. ]سازمانها با مدیریت غل�ط خ�ود، ب��ه

.انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می دهند[

37

پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توج��ه نامناس��بی را دری��افت می کنن��د. در ح��دود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار)مزایا( کمی دری��افت می کنن��د ی��ا اینک��ه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می گویند ک�ه م��دیریت بیش�تر مای�ل اس�ت ک��ه ب�ه خ�اطرعملک��رد ض��عیف از آنه��ا انتق��اد کن��د، ت��ا اینک��ه ب��ه خ��اطر ک��ار خوبش��ان از آنه��ا تعری��ف کن��د. مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغ�ذ ب�ازی بی پای�ان، آم�وزش ناک�افی، کوت�اهی در ارتب�اط برق��رار ک�ردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قب��ول، هم�ه و هم��ه ب��ه ع�اجز ک�ردن پرس�نل

دامن می زند.

38

استرس و کارایی کارکنان از مهمترین مسائلی که بر کارایی کارکنان ت��أثیر گ�ذار اس�ت اس�ترس محی��ط ک��ار می باش�د.

عوامل استرس زا عبارتند از عوامل فیزیکی،عوامل کاری ومشکالت فردی. ارتقای بهداشت روانی محیط کار به عن��وان یکی از مهم��ترین ابع��اد توس��عه و بهس��ازی من��ابع

هایی که در چند دهه اخیر انجام گرفته نش��ان دهن��ده رش��د عام��ل انسانی بوده است.پژوهش فشار روانی در سازمان ها بوده اس��ت از س��وی دیگ��ر این عام��ل ت��اثیر زی��ادی ب��ر عملک��رد و فعالیت های اعضای سازمان دارد و اکثر مدیران و کارکان تحت تاثیر این فش��ار دج��ار ح��االت

ن در ب�ازدهی س�ازمانٱروانی خ�اص ش�ده و دس�ت ب��ه رفت��ار و اعم��الی می زنن�د ک�ه نتیج�ه منعکس می شود.

مقدمه :مردم اغلب چنان به استرس عادت کرده اند که از وجود آن در خود بی خبرند.

بسیاری از ما به رغم این ک��ه عص��بی و هیج��ان زده می ش��ویم ، از ت��اثیرات ع��وارض ض��عیف کننده و مخرب در امان نیستیم.حتی در صورتی که احساس یاس و اضطراب نکنیم ،اس��ترس می تواند شیوه و طرز رفت��ار م��ا را ب��ا دیگ��ران تغی��یر داده ،ی��ا ب��ه ب��دن م��ا آس��یب ج��دی وارد سازد.عوامل بسیار سبب بروز استرس می شوند .مثال بیم��اری، دی��ر رس��یدن ب��ه مح��ل ک��ار ،

ترافیک و ..... ما میتوانیم احساسات خود را تغییر دهیم . این کار از طریق تغییر در رفتار یا تغییر در تفک��ر و طرز فکرمان میسر می شود.به عنوان مثال انجام دادن مقداری از یک کار می تواند م��ا را از نگرانی درباره آن برهاند . ایجاد یک برداشت و فهم جدید از ی��ک وض��عیت خ��اص، از ه��راس و

استرس ناشی از آن می کاهد.استرس:

اگرچه استرس به عنوان یک سیستم واکنش نسبت به چیز هایی ک��ه اراگانیس��م را تهدی��د می کنند اولین بار در دهه شصت قرن گذشته میالدی توسط فیزیولوژیس�ت کان��ادایی بن��ام ه��انس سلیه مطرح شد ولی حتی انسانها )و کال جانداران(همیش��ه این واکنش را نش��ان می دادن��د و اساسا هیج موجود زنده ای ب��دون اس��ترس ق��ادر ب��ه ادام��ه زن��دگی نب��وده و نیس��ت .سیس��تم استرس در موجودات زنده وظایف ویژه ای را بر عه��ده دارد ک��ه از مهم��ترین آنه��ا ب��اال ب��ردن سطح هوشیاری و توجه نسبت به تغییرات است. ب��دون اس��ترس اساس��ا هیج موج��ودی ت��وان یادگیری ندارد و نمی تواند نس��بت ب��ه تغی��یرات پ��یرامون خ��ود واکنش نش��ان ده��د .مثال ب��دون

39

سیستم استرس موجود زنده نمی تواند در مواجه با خطر مکانیسم حمل��ه ی��ا ف��رار را ب��ه ک��اربگیرد.

اس�ترس روانی ب�ه ط�ور س�اده ی�ک مک�انیزم روانی اس�ت ک�ه عکس   از دیدگاه هانس سلیه العمل های تحریکی و عاطفی در برابر عوامل تهدید کننده و مطبوع در کل موقعیت زندگی را

در بر می گیرد: شرح بیماری اس�ترس عب�ارت اس�ت از واکنش ه�ای ف�یزیکی، ذه��نی وع�اطفی ک�ه در نتیج�ه تغی��یرات و نیازه��ای زن��دگی ف��رد ،تجرب��ه می ش��وند.تغی��یرات می توانن��د ب��زرگ ی��ا کوچ��ک

باشند.پاسخ افراد به تغییرات زندگی متفاوت است. استرس مثبت می تواند یک انگ��یزش دهن��ده باش��د در ح��الی ک��ه اس��ترس منفی می توان��د در

زمانی که این تغییرات و نیازها فرد را شکست می دهند ایجاد شود.علل استرس :

بدن در یک موقعیت پر استرس با افزایش تولید هورمونهای خاصی جواب می دهد ک��ه ب��اعث تغییراتی در ضربان قلب، فشارخون،متابولیسم و فعالیت در زمان ابتال به این بیماری ف��یزیکی

می گردد. استرس پدیده ای خاص زمان ما نیست .استرس معناهای مختلفی دارد )تنش رفتار،اظطراب

گفته می شود که موجودات زنده هنگام ، نگرانی وفشار روحی(درواقع به عکس العمل هایی روبرو شدن با تغییرات ی که تعادل درونی آنها را بر هم می زنن��د همیش��ه از خ��ود نش��ان می دادند.این عکس العمل ه��ا بس��یار متف��اوت هس��تند و ب��روز ب��یرونی آنه��ا می توان��د ب��ه ش��کلی ترسیدن و به وحشت افتادن و یا به شکل رفت��ار ه��ای عص��بانیت و خش��م ظ��اهر ش��ود.هنگ��ام استرس قلب تندتند می زند ،آدم به نفس تنگه می افتد،عضالت بدن سخت می شوند ،انسان احساس گر گرفتگی می کند یا بدنش یخ می کن��د،وعض��الت ب��دن س��خت می ش��وند، یابس��یار رنگ پریده به نظر می رسداحساس گریه می کند یا بغض گلویش را می گیرد و ب��ه گری��ه می افتد ، دست پاچه می شود، ممکن است در ناحیه شکم احساس درد بکند، حرک��ات ب��دنی اش

در ب��دن حالت خشک پیدا می کنند و غیره. همه این تغییرات به خاطر فع��ال ش��دن سیس��تمی اتفاق می افتد که به سیستم استرس می گویندو این سیستم بدنبال ترشح هورمون آدرن��الین و نور آدرنالین در خون فعال می شود شامل قابلیت هایی می شود که تواماً ه��وش اجتم��اعی نامیده می شوند.مهارت های اجتماعی شامل قابلیت بیان افکار در تب��ادالت اجتم��اعی ، دانش نسبت به نقش ها و ارزش های اجتماعی ، مهارت درک ش��رایط مختل��ف اجتم��اعی ، مه��ارت

های حل مساله و مهارت های ایفای نقش های اجتماعی است.الف( شاخصه های عوامل فیزیکی:

سر وصدای محیط کار زندگی و روابط اجتماعی کارکنان را به طور ریشه ای دچار اختالل می کند.کارکنانی که در معرض سر وصدای محیط ک��ار ق��رار می گیرن��د نس��بت ب��ه هم جبه��ه می گیرند و از گوچکترین اختالف دچار مشکل می شوند ودر رفتار پرخاشگرانه از خود به صورت کالمی و عملی نشان می دهند صدای بلند بر عملکرد شغلی در مش��اغلی ک��ه نی��از ب��ه تمرک��ز دارند اثر منفی می گذارد صدای مزاحم در محیط کار باعث کاهش خرسندی از کار می ش��ود

فرد دچار تنش شده و از لحاظ روانی از وضعیت بهینه خارج می شود.ب( صدای هنجار

به طور کلی اصوات که از طریق گوش به مغز می رسد ب��اعث تحری��ک ح�واس می گ��ردد ب��ر اساس تحقیقات روانشناسان موسیقی شاد و فرحبخش باعث سر زندگی شادمانی در محیط کار میشود و همچنین دو سوم کارکنان ترجیح می دهن��د در محی��ط ک��ار موس��یقی پخش ش��ود

تحقیقات نشان میدهد موسیقی درکار فعالیت تکراری اثر مثبت دارد.ج( شاخصه های عومل کاری

40

فقدان اتحاد : گروه های کاری به عنوان عامل موثر کار کردن هستند نوع رواب��ط بین اف��رادی که کار مشترک دارند حائز اهمیت است . به احتم��ال زی��اد ت��رکیب گ��رو ه ه��ا می توان��د نقش

سازنده ای در بهبود عملکرد آنها داشته باشد.د(نبود حمایت گروهی:

با توجه به اینکه انسان موجودی اجتماعی اس��ت و تمای��ل ب��ه برق��راری ارتب��اط ب��ادیگران دارد چنانچه فرد از این ارتباط محروم گردد موجبات نوعی فش��ار واس��ترس ب��رای وی ف��راهم می

گردد.ه(عوامل فردی:

به طور کلی عواملی از قبیل مشکالت خانوادگی و جسمی تاثیرات مخرب در روحی��ه ف��رد در محیط کاری گذاشته چرا که همانطور که اشاره شد محی��ط ک��ار بخ��ودی خ��ود دارای اس��ترس می باشد و باعث فشار عصبی می شود .ت��اثیرات منفی اس��ترس روی اف��راد متف��اوت اس��ت ترکیب شدن استرس های زندگی شخصی و زندگی کاری باعث ناامیدی فرد و در نتیجه تحلیل

روحیه وعملکرد ضعیف می شود. در دنیای مدرن سرعت تغییرشدید شده اس��ت و انس��ان در ع��رض زم��ان کوت��اهی در مع��رض تغیرات مختلف قرار دارد.تنوع شدید دیدنی ها شنیدنی ها و در این ح��ال زم��ان کم��تری ب��رای بودن با خود و تجربه هوشیار لحضه های زندگی باقی می ماند .در این حالت هر کسی نیاز ب��ه رابطه بیشتر با خود دارد.البته این نیاز نیز چیز تازه ای نیس��ت و در بس��یاری از فرهن��گ ه��ا از زمان های بسیار دور را ه هایی برای این نوع )با خود خل��وت ک��ردن ه��ا بوج��د آم��ده ان��د)مث��ل مدیتاتسیون و یا دهن در بودیسم که نشان دهن��ده وج��ود این نی��از در گذش��ته هس��تند(.آرامش یابی نقطه مقابل فشار است و این دو ،دوکفه یک ترازو را می سازند.همانطوری ک��ه هیج آدم زنده ای نمی تواند دائم در معرض فشار باشد و از آن ص��دمه نبین��د ، هیچکس ن��یز نمی توان��د دائم در آرامش بسر ببرد و سالم باشد.موضوع اساسی در این میان تعادلی است که باید ه��ر زمانی بین دو کفه ترازو برقرار شود تا اگرفشار زیادی شد قاب��ل کن��ترل باش��د و در عن ح��ال

آرامش نیززیاد نشود که انسان به خلسه فرو برود. دو شیوه آرامش یابی )تمرینات آتوگین وتمدد عضالت(را می توان ن��وع س��ازمان داده ش��ده و تکامل داده شده روش هایی دانست که تا کنون ن��یز در فرهن��گ ه��ای مختل��ف )بخص��وص ف��ر هنگ های شرق(وجود داشته اند این شیوه ها که ابتدا برای کارهای درم��انی در غ��رب درس��ت شده اند رفته رفته در زمینه های غیر درمانی نیز رشد وسیعی یافته اند و ب��ا تغی��یراتی ک��ه در آن ه��ا بوج��ود آم��ده می ت��وان از آنه��ا ب��رای آرامش ی��ابی بعض��ا پیش گ��یری اختالالت روانی

وجسمی استفاده کرد. طبیعی است که تمرین هایی که در اینجا معرفی شده اند از ن��وعی ک��ه در کاره��ای ب��الینی در روان درمانی بکار می روند متفاوت هستند .مهمترین تفاوت آنها در این اس��ت ک��ه این تکنی��ک ها در روان درمانی در چهارچوب یک برنامه درمانی)ترکیبی از شیو ه ه��ا و تکنی��ک ه��ای دیگ��ر برای مشکالت خاص فرد مراجعه کننده(اجرا می شوند و مثال از آنها ب�رای آم��اده س�ازی ف��رد برای از بین بردن ت��رس،اض�طراب ، افس�ردگی و اختالل ه��ای روان ت��نی اس�تفاده می ش�ود. نقش اصلی این شیوه ها در روان درمانی این است ک��ه در م��دتی کوت��اه س��طح هیج��ان ه��ا و احساسات مزاحم را کم کرده تا مراجعه کننده توسط کنترلی که بر هیجان های خود پی��دا می کند آماده بکارگیری اقدامات درمانی دیگر برای فائق شدن بر مشکالتش بشود،طبیعی اس��ت که برای اینکار باید به متخصص روان درمانی مراجعه ک��رد و تم��ام تم��رین ه��ایی ک��ه در ب��ازار

ارائه می شوند جنبه عمومی دارند.

41

توصیه هایی برای کاهش استرسیاد بگیرید که برنامه ریزی کنید -1

آش��فتگی ، بی نظمی و ع��دم س��ازمان دهی در کاره��ا و برنام��ه ه��ا می توان��د تولی��د اس��ترس کرده ، یا نقطه ای برای شروع آن باشد.در دست داشتن برنام��ه و ط��رح ه��ای متع��دد ک��ه ب��ه صورت همزمان پیش می روند اغلب منج��ر ب��ه س��ردرگمی ، فراموش��ی و احس��اس ت��رس از شکست طرح های نا تمام می ش��ود. ه��ر زم��ان ک��ه امک��انش باش��د ط��رح ه��ا را یکی بع��د از دیگری به انجام برسانید. به این صورت که طرحی را شروع کرده ، روی آن کار کنید ت��ا تم��ام

شود.-محدودیت ها و ضعف های خود را بشناسید و آنها را قبول کنید.2 بسیاری از ما برای خود اهداف دست نیافتنی ، آرمان گرایانه و غیر منطقی تعیین می کنیم ، 

در نتیجه هر قدر هم که کارایی و عملکرد ما باال باشد یک نوع حس شکست یا ع�دم کف��ایت و صالحیت در خود احساس می کنیم . این نکته ی مهم را نباید فراموش کنیم که ما هرگ��ز نمی توانیم کامل و بی نقص باشیم .پس برای خود اه�دافی تع�یین کنی�د ک�ه دس�ت ی�افتنی و قاب�ل

دستیابی باشند.-یاد بگیرید که در زندگی بازی ، تفریح و سرگرمی داشته باشید.3

شما هر از چند گاهی نیاز دارید که از فشار زن��دگی ف��رار کنی��د و ب��ه تف��ریح و س��رگرمی روی آورید. صرف نظر از سطح توانایی و مهارتتان در بازی سرگرمی ها و بازی هایی پیدا کنید ک��ه

برایتان جذاب و لذت بخش باشند.- شخص مثبتی باشید.4

از انتقاد و عیب جویی دیگران خود داری کنید.یاد بگیرید از چیز ه��ایی ک��ه خوش��تان می آی��د و دوستشان دارید و در وجود دیگران هست تمجی��د کنی��د .س�عی کنی��د ب��ه ص��فات و خصوص��یات خوب و پسندیده ی اطرافیانتان توجه نمایید .اطمینان حاصل کنید که برای خ��ود ارزش قائلی��د

و صفات خوب و ویژگی های برتر خود را تحسین می کنید.-یاد بگیرید که گذشت داشته باشید و دیگران و عقاید آنها را تحمل کنید .5

تحمل نکردن دیگران و عقاید آن ها منجر به یاس ، ناکامی و عصبانیت می ش��ود .تالش ب��رای فهمیدن این که واقعا مردم چگونه فکر می کنند و چه احساسی دارن��د می توان��د ب��اعث ش��ود که شما آن ها را بیشتر بپذیرید.خودتان را نیز باور داشته باشید و از خطای خود چشم پوش��ی

کنید.- از رقابت ها و چشم و هم چشمی های بیجا و غیر ضروری پرهیز کنید.6

موقعیت هایی که در زندگی وجود دارد که جنبه ی رقابتی دارد و ما نمی توانیم از آنها اجتن��اب کنیم .درگیر شدن افراطی، می تواند ایجاد تنش و اظطراب شدید کند و ما را تبدیل به فردی

پرخاشگر کند. - یاد بگیرید که روش شما برای اسyyتراحت و آرامش ،منظم و عyyاری از داوری7

های آرام بخش و مسکن باشد. )مراقبه و تفکر(،یوگا یا هر ن��وع از فن��ون مرب��وط ب��ه آرامش ذهن را Meditation  مدیتیشن

می توان از معلمان مربیان مختلف و روان پزشکانی که به ص�ورت رس�می تایی�د ش�ده ان�د ومجوز دارند فرا گرفت

- مشکالت و مسائل خود را در درون خود نگه ندارید.8 یک دوست،عضوی از هیات علمی دانشگاه، یک مشاور یا یک روان پزشک پیدا کنید ت��ا بتوانی��د

و تنش های درونی خود به ی��ک ش�خص  با او صحبت کنید. بیان احساسات  آزادانه و به راحتیدرد آشنا و دلسوز می تواند به صورت فوق العاده ای مفید باشد.

- تفکر خود را عوض کنید9

42

این که از نظر احساسی و هیجانی چگونه حس می کنیم بستگی به دیدگاه و فلسفه ما دربارهزندگی دارد.

دگرگونی و تغییر عقاید یک فرایند مشکل و پ��ر زحمت اس��ت .دانش و آگ��اهی علمی دردنی��ای پیشرفته راهنمای ما در حیاتمان کمتر وجود دارد .هیج کس تمام جواب ها را ندارد اما بعض��ی

جواب ها در دسترساند

نتیجه گیری : میتوان نتیجه گرفت که توجه به عوامل انگیزشی کارکنان و نیازه��ای آنه��ا و توج��ه ب��ه تف��اوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انس��انی می توان به آن دست یافت ویکی از ش��رایط مهم و اساس��ی ب��رای رس��یدن ب��ه ه��دف در ه��ر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه درافرادی است که آن کار را انجام می دهند . عوامل متع��ددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت ب��دنبال راهه��ا و تکنی��ک هایی باید باشد که بتواند انگیزه ه��ای کارکن�ان خ��ود را اف��زایش ده�د . این ک��ار ب��ا پرداخته��ای تشویق قدردانی کتبی ویا گردش شغلی صورت می گیرد. با توج�ه ب��ه اینک��ه م�ا انس�ان ه��ا از تاثیرات و عوارض ضعیف کننده استرس در امان نیستیم لذا جهت بهره وری و عملک��رد مثبت کارکنان در سازمان که مس��تلزم ک��اهش عوام��ل خط��ر آف��رین مث��ل اس��ترس وج��ود دارد می باشد، بایستی در جهت بهسازی و ارتقای بهداشت روانی محیط کار به عنوان مهم��ترین ابع��اد

محی��ط ک��ار ب��ه توسعه منابع انسانی هرگونه اقدام الزم را انجام داده ت��ا ض��من تب��دیل ش��دن عنوان یک فضای آرام وقابل قبول زمین��ه را جهت رش��د وش��کوفایی وعملک��رد مثبت کارکن��ان

فراهم آوریم. بهبود عملکرد متاثر از رضایتمندی و انگیزش کارکنان اس��ت، در ح��الی ک��ه ب��ر اس��اس تئ��وری انگ��یزش - بهداش��ت ، حق��وق و دس��تمزد نقش ی��ک عام��ل بهداش��تی دارد ک��ه از نارض��ایتی جلوگیری می کند و در عمل نیز مشاهده می کنیم که معموال مدیران س��ازمان ه��ا ب��ه منظ��ور پیش��گیری از نارض��ایتی ه��ا و اعتراض��ات و در جهت ت��امین م��الی کارکن��ان خ��ویش اق��دام ب��ه

معموال ، کارکنان س��ازمان ه��ا ، افزایش دستمزدها و یا اعطای پاداش های مالی می نمایند . افزایش هایی را که در زمینه حقوق دریافت می کنند ، حق مسلم و ق��انونی خ��ود می دانن��د و از آن جا که این افزایش ها ) مانند : پاداش عیدی پای��ان س��ال ، اف��زایش س��نواتی ، اف��زایش ضریب حقوق ساالنه ، ارتقاء گروه یا پایه حقوقی و ... ( تقریب��ا ب��دون توج��ه ب��ه کیفیت ک��ار و عملکرد و به صورت یکسان به همه ی اعض��ای ی��ک س��ازمان تعل��ق می گ��یرد ، نمی توان��د در ایجاد انگیزه انجام کار بهتر موثر باشد . و به همین دلیل پس از گذشت سال ها از اج��رای این گونه برنامه ها تا کنون نتوانسته ایم بهبودی در ارتباط با بازدهی ، کارآیی ، اثربخش��ی و به��ره

لذا پیشنهاد می گردد؛ دادن هر گون�ه پ�اداش م�الی ی�ا اعم�ال وری سازمان ها شاهد باشیم . افزایش در حقوق و دستمزد افراد مبتنی بر نتایج ارزیابی عملک��رد اف��راد و حص�ول رفتاره�ای مورد انتظار در طول یک دوره ی زمانی معین ) ترجیحا بلند م��دت ( باش��د . و از ط��رح ه��ایی نظیر " طرح کارانه " استفاده شود . نا گفته نماند که هرزبرگ این نکته را ن�یز ت�ذکر داده ان��د که ، » حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزش��ی

.را نیز نشان می دهد

43

منابع سازمان بهره وري ملي اي��ران، راهنم��اي ان��دازه گيري به��ره وري در واح��دهاي ص��نعتي،.1

1376بصير، اول، دكترمحم��د علي طوس��ي،»»م��ديريت ب��ه مع��ني پدي��دآوردن ارزش اف��زوده«، مرك��ز.2

، 1372آموزش مديريت دولتي، مجله مديريت دولتي، شماره بيست و يكم، تابستان سيد عب��اس موس��وي،»دواي��ر كيفيت و اف��زايش به��ره وري«، مرك��ز آم��وزش م��ديريت.3

، 1377، بهار 39دولتي، مجله مديريت دولتي، شماره دكتر فتاح شريف زاده،»بهره وري و جايگاه آن در ارزي��ابي عملي��ات س��ازمان«، مرك��ز.4

،1372آموزش مديريت دولتي، مجله مديريت دولتي، شماره بيست و سوم، زمستان فرهاد نژاد حاج علي ايراني،»بهره وري، عامل كليدي در پيشرفت و توسعه اقتصادي«..5

نشريه آموزش كاربردي مديران، وزارت جه��اد س��ازندگي، س��ال اول، ش��ماره چه��ارم،، 1378تيرماه

دكتر شمس السادات زاهدي، دكتر سيدمهدي الواني و دكتر ابوالحسن فقيهي، فرهن��گ.6، 1376جامع مديريت، دانشگاه عالمه طباطبائي، تهران، اول،

استيفن پي رابينز، مديريت رفتار سازماني، جلد اول، مترجمان: دك��تر علي پارس��ائيان.7 و دكتر سيد محمد اع�رابي، موسس�ه مطالع�ات و پژوهش�هاي بازرگ��اني، اول، ته��ران،

.44،ص:1374 س��يدعباس موس��وي،»دواي��ر كيفيت و اف��زايش به��ره وري«، مرك��ز آم��وزش م��ديريت.8

،1377، بهار 39دولتي، مجله مديريت دولتي، شماره ترجمه: فرزانه قوجلوانتشارات گرايش تازه رئيسان، رهبران، شما كداميد؟.9، عوامل مؤثر در افزایش یا کاهش بهره وری نیروی انسانی1387استادزاده، مریم، .10 علی رضائیان . مدیریت رفتار سازمانی ) مفاهیم ، نظری��ه ه��ا و کاربرده��ا ( . ته��ران :.11

۱۳۷۲انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، ریچارد ام . ستیرز و لیمان دبلیو . پ��ورتر . انگ��یزش و رفت��ار در ک��ار . ترجم��ه ی س��ید.12

۱۳۷۲امین الله علوی . جلد اول . تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، محمد علی نایلی . انگیزش در سازمان ها . اهواز : انتشارات دانشگاه شهید چم��ران ،.13

۱۳۷۳ ستیفن پی . رابینز . رفت��ار س�ازمانی ) مف�اهیم ، نظری��ه ه��ا ، کاربرده�ا ( . جل�د اول ..14

مترجمان : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . تهران : انتشارات دفتر پژوهش های۱۳۷۷فرهنگی ،

15. David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006

44