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CONCEPTO Y CONTEXTO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1
1 Gestión del Talento Humano. Chiavenato Alberto. Editorial Mc Graw Hill. Mayo 2002
DO dentro de la Planificación estratégicaGeneralidades
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.2
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia.
2 Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Whetten Cameron Editorial Pearson. Sexta edición. 2005
Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito.
Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo.
Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener.
La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Planificación estratégica en el DO
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales; estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización
y la competencia; debe ser factible y apropiada.
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Planificación Estratégica: Declaración de misión y declaración de visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión.
Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro, describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar.
Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido.
El eslogan de FORD, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué.
Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira.
o
Una declaración efectiva de visión debe ser:
clara y alejada de la ambigüedad que dibuje una escena
que describa el futuro
que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas
que esté alineada con los valores y cultura de la organización
que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es planear algo con un proceso de estrategia.
Diseño de un plan estratégico
Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación.
La estrategia puede ser inapropiada debido a:
recolección inapropiada de información no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
sobreestimación de los recursos y habilidades fracaso de coordinación
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización.
De acuerdo a este método interactivo:
La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo
La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS ( TGS )
Historia
-Bertalanffy
Contexto
Como ciencia emergente, plantea paradigmas diferentes de los de la ciencia clásica.
La ciencia de sistemas observa:
- Totalidades
- Fenómenos
- Isomorfismos
- Causalidades circulares
Se basa en principios como:
- La subsidiariedad: Este principio, de necesaria aplicación en la política social, tiene por objeto el reparto y la limitación de las competencias para la ordenación de los grupos sociales. Además, ordena las relaciones de las sociedades intermedias.
La subsidiariedad supone, en primer término, reconocimiento de la autonomía de cada colectivo de la estructura para establecer sus objetivos y decidir los procesos con que intentar alcanzarlos, pero también implica diálogo y participación de todos los miembros (individuales y colectivos) del grupo social en la definición de los objetivos globales, en el diseño de las estrategias para conseguirlos, en su ejecución y en su evaluación así como el respeto de los instrumentos de autorregulación y correglamentación.
-Multicausalidad
-Determinismo
-Complementariedad
Plantea el entendimiento de la realidad como:
Un complejo, con lo que logra su transdisciplinariedad, y multidisciplinariedad.
Aparece como una metateoría, una teoría de teorías (en sentido figurado), que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.
La TGS surgió debido a la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Física.
La TGS no es el primer intento histórico de lograr una meta teoría o filosofía científica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad. El materialismo dialéctico busca un objetivo equivalente combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con la dialéctica hegeliana.
La TGS surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la búsqueda de conceptos y leyes válidos para la descripción e interpretación de toda clase de sistemas reales o físicos.3
Descripción del uso
El contexto en el que la TGS se puso en marcha, es el de una ciencia dominada por las operaciones de reducción características del método analítico. Básicamente, para poder manejar una herramienta tan global, primero se ha de partir de una idea de lo que se pretende demostrar, definir o poner a prueba. Teniendo claro el resultado (partiendo de la observación en cualquiera de sus vertientes), entonces se le aplica un concepto que, lo mejor que se puede asimilar resultando familiar y fácil de entender, es a los métodos matemáticos conocidos como mínimo común múltiplo y máximo común divisor.
A semejanza de estos métodos, la TGS trata de ir desengranando los factores que intervienen en el resultado final, a cada factor le otorga un valor conceptual que fundamenta la coherencia de lo observado, enumera todos los valores y trata de analizar todos por separado y, en el proceso de la elaboración de un postulado, trata de
3 1980 David Ruelle
ver cuántos conceptos son comunes y no comunes con un mayor índice de repetición, así como los que son comunes con un menor índice de repetición.
Con los resultados en mano y un gran esfuerzo de abstracción, se les asignan a conjuntos (teoría de conjuntos), formando objetos. Con la lista de objetos completa y las propiedades de dichos objetos declaradas, se conjeturan las interacciones que existen entre ellos, mediante la generación de un modelo informático que pone a prueba si dichos objetos, virtualizados, muestran un resultado con unos márgenes de error aceptables.
En un último paso, se realizan las pruebas de laboratorio. Es entonces cuando las conjeturas, postulados, especulaciones, intuiciones y demás sospechas, se ponen a prueba y nace la teoría.
Como toda herramienta matemática en la que se opera con factores, los factores enumerados que intervienen en estos procesos de investigación y desarrollo no alteran el producto final, aunque sí pueden alterar los tiempos para obtener los resultados y la calidad de los mismos; así se ofrece una mayor o menor resistencia económica a la hora de obtener soluciones.
Aplicación
La principal aplicación de esta teoría está orientada a la empresa científica cuyo paradigma exclusivo venía siendo la Física.
Los sistemas complejos, como los organismos o las sociedades, permiten este tipo de aproximación sólo con muchas limitaciones. En la aplicación de estudios de modelos sociales, la solución a menudo era negar la pertinencia científica de la investigación de problemas relativos a esos niveles de la realidad, como cuando una sociedad científica prohibió debatir en sus sesiones el contexto del problema de lo que es y no es la conciencia.
Esta situación resultaba particularmente insatisfactoria en Biología, una ciencia natural que parecía quedar relegada a la función de describir, obligada a renunciar a cualquier intento de interpretar y predecir, como aplicar la teoría general de los sistemas a los sistemas propios de su disciplina.4
4 Harold Morowitz, W. Brian Arthur
Proceso de estudio en TGS
Proceso 1: Se registra lo directamente observado, se asocia un registro de causa y efecto y para aquellas que han quedado huérfanas (solo se observa la causa pero se desconoce el efecto) se las encasilla como propiedades diferenciales. Estas propiedades nacen de la necesidad de dar explicación al porqué lo observado no corresponde con lo esperado.
De esto nacen las propiedades emergentes.
Proceso 2: Se establecen unos métodos que, aplicados, rompen dicha simetría obteniendo resultados físicos medibles en laboratorio. Los que no se corroboran, se abandonan y se especulan otras posibilidades.
Resumen general:
La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos al caer en un estado de neutralidad expresiva.
Los sistemas tienden a buscar su estado más probable, en el mundo de la física el estado más probable de esos sistemas es simétrico, y el mayor exponente de simetría es la inexpresión de propiedades. A nuestro nivel de realidad, esto se traduce en desorden y desorganización.
En otras palabras: Ante un medio caótico, la relación tensorial de todas las fuerzas tenderán a dar un resultado nulo, ofreciendo un margen de expresión tan reducido que, por sí solo es inservible y despreciable.
La dinámica de estos sistemas es la de transformar y transferir la energía, siendo la energía no aprovechable la que se transforma en una alteración interna del sistema.
En la medida que va disminuyendo la capacidad de transferencia, va aumentando la entropía interna del sistema.
Propiedad 1: Proceso mediante el cual un sistema tiende a adoptar la tendencia más económica dentro de su esquema de transacción de cargas.
La dinámica del sistema tiende a disipar su esquema de transacción de cargas, debido a que dicho esquema también está sometido a la propiedad 1, convirtiéndolo en un subsistema.
Lo realmente importante, no es lo despreciable del resultado, sino que surjan otros sistemas tan o más caóticos, de los cuales, los valores despreciables que resultan de la no cancelación absoluta de sus tensores sistemáticos, puedan ser sumados a los del sistema vecino, obteniendo así un resultado exponencial.
Por lo que se asocian los niveles de estabilidad a un rango de caos con un resultado relativamente predecible, sin tener que estar observando la incertidumbre que causa la dinámica interna del propio sistema.
En sistemas relativamente sencillos, el estudio de los tensores que gobiernan la dinámica interna, ha permitido replicarlos para su utilización por el hombre. A medida que se ha avanzado en el estudio interior de los sistemas, se ha logrado ir replicando sistemas cada véz más complejos.
Aunque la entropía expresa sus propiedades de forma evidente en sistemas cerrados y aislados, también se evidencian, aunque de forma más discreta, a sistemas abiertos; éstos últimos tienen la capacidad de prolongar la expresión de sus propiedades a partir de la importación y exportación de cargas desde y hacia el ambiente, con este proceso generan neguentropía (entropía negativa), y la variación que existe dentro del sistema en el instante A de tiempo con la existente en el B.
Negentropía
La construcción de modelos desde la cosmovisión de la teoría general de los sistemas permite la observación de los fenómenos de un todo, a la vez que se analiza cada una de sus partes sin descuidar la interrelación entre ellas y su impacto sobre el fenómeno general entendiendo al fenómeno como el sistema, a sus partes integrantes como Subsistemas y al fenómeno general como suprasistema.5
APRENDIZAJE ORGANIZATIVOEl Aprendizaje Organizativo se define como el proceso dinámico y continuo de adquisición e integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo de recursos hacia la mejora de aspectos.
Uno de los pioneros en el campo de la gestión del conocimiento fue Chris Argyris, quien, junto con Schön, fue el primero en utilizar el término de aprendizaje organizativo en el año 1978.
Argyris planteó la necesidad el desarrollo de estrategias de integración del conocimiento, para que éste se produzca tanto a nivel individual (de las personas) como colectivo (dentro de equipos y/u organizaciones).
Se distinguen dos tipos o niveles de aprendizaje organizativo:
La perspectiva del cambio
Se refiere a la función adaptadora del aprendizaje en las organizaciones, basándose en su capacidad de cambio y transformación.
La perspectiva del conocimiento
Hace referencia al cambio que ha sufrido una organización, generado por el conocimiento y dicho aprendizaje.
CAPITAL INTELECTUAL: Un beneficio del aprendizaje organizativo
Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.6
5 Erwin Shrondinger6 Universidad Nacional de Colombia
Definiciones
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edvinsson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes bloques:
1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
2. Capital organizacional . Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
3. Capital relacional . Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y también a los procesos de organización, producción y comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa.
En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes líneas de investigación pero con un mismo objetivo.
Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque económico o financiero, entre otros.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.7
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuales son sus defectos,
7 Teoría Organizacional del cambio Kurt Lewin 1890
identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar?
¿Cuál es la dirección del cambio?
Teoría de cambio
Creada por Kurt Lewin (1890-1947), define el espacio vital en la que introduce los hechos que determinan la conducta de un individuo en determinada situación y momento y la importancia del cambio junto a sus factores relacionados.[cita requerida]
Pasos para el cambio organizacional
1. Sentir que en verdad hace falta un cambio.2. Tener muy claro la visión.
3. Tener muy clara la situación actual, incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnológico, y al sistema humano.
4. Comparar la situación actual con la que habrá en el futuro deseado.
5. Definir necesidades y recursos.
6. Diseñar las estrategias para alcanzar las metas.
7. Crear actividades, responsabilidades y horarios.
8. Evaluar resultados.
Opciones y tipos de cambio
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la categorías en las que se dividen.
Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere, comúnmente la empresas son dividas en estas áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico.
Agente Organizacional
Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para la mejora de la organización sin fomentar una ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización, pues este va a ser que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en gente.
El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirán las problemáticas, habrá nueva manera de interacción de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organización.8
Aprendizaje durante el cambio organizacional
La capacitación del individuo dentro de una organización no es más que el aprendizaje de algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organización, la aplicación de la tecnología y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje.
El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de enseñar se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo.
Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución de problemas nuevos, la experimentación con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.
8 Recursos Humanos Champium. Ulrich Dave. Editorial Garnica.
Cultura Organizacional sólida
Estructura Organizacional
9
9 Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Whetten Cameron Editorial Pearson. Sexta edición. 2005
Gestión Humana en Colombia: Roles, Prácticas, Retos y Limitaciones. Calderón G. Naranjo J. Álvarez C. ACRIP 200
Principios que sustentan la cultura organizacional de empresas modelo en el mundo
Cultura organizacional de Coca Cola
Nuestra filosofía empresarial se sustenta en valores que conforman la cultura FEMSA, que a lo largo de los años ha guiado la forma de actuar y de decidir en cada una de las empresas. Esta orientación cobra especial significado en la administración de personal, donde nuestro comportamiento define una vocación humanista que, como sabemos por experiencia, da una ventaja competitiva a nuestros negocios, más allá del giro, país, religión y tiempo.
Día a día, los hombres y mujeres que colaboramos en el grupo agregamos valor a los procesos que realizamos. En FEMSA estamos convencidos que el desarrollo integral de la persona es el camino ideal para que nuestros colaboradores tengan acceso a mejores oportunidades y propicien la superación económica, cultural y moral de ellos y sus familias.
FEMSA del siglo XXI, operando como una sola compañía y con su misión y visión claramente definidas, reconoce en el capital humano la diferencia que le permitirá superar los retos del futuro.
Desarrollo de Talento
El propósito fundamental del Desarrollo de Talento en FEMSA es contar en todo momento con personal de alto nivel competitivo y generar la cultura requerida para lograr un alto desempeño en el cumplimiento de los objetivos y las estrategias de negocio.
Creemos firmemente que nuestros colaboradores son pilar fundamental para alcanzar el éxito y estamos convencidos que FEMSA es lugar para desarrollar su talento y capacidades. Nuestras políticas y directrices son un permanente exhorto y orientación para asegurar esos propósitos que debemos vivir, aplicando nuestra filosofía en cada centro de trabajo
Cultura Organizacional
Todo colaborador de FEMSA debe observar los valores y principios que conforman la cultura organizacional y propiciar su difusión y cumplimiento, de modo tal, que asegure la ventaja competitiva de la empresa a nivel de clase mundial, orientada a la calidad, al mercado y al desarrollo del talento humano.
Cultura Mac Donalds
Caso Mc Donalds
La Cultura Organizacional de Mc Donalds consiste en el enfoque de conocer hacia donde va dirigida la empresa según su meta, sin perder la visión que los motivo a abrir la cadena más grande de restaurante de comida rápida a la vez que mantienen y optimizan su producto en el mercado.
1. Siempre se ha destacado por tener claro su target o mercado meta en el que se desean posicionar, el cual está enfocado a niños atrayenendo así a toda la familia que a la vez se convierten en clientes en y fieles seguidores de su cadena de restaurantes
2. Por reconocer sus fortalezas y trabajar en ellas de manera eficiente para optimizar el proceso de crecimiento y expansión, enmendando así las fallas y aportando soluciones a las mismas de manera efectiva.
3. Por el estándar de calidad que se mantiene en cada país sin importar la cultura, clase social y poder adquisitivo de los habitantes de la región, lo cual garantiza satisfacción a la hora de la compra, también es muestra de la cultura organizacional al momento de unificación de su producto en este caso comida rápida en todo el mundo bajo un mismo sello de calidad e imagen integrada que desean.
4. También cabe resaltar aspectos como la ubicación estrategia de sus restaurantes a nivel mundial, dejando ver que la cultura organizacional de Mc Donalds como empresa ha sabido colocarse en la cumbre no solo como rey de las comidas rápidas, sino también su equipo de trabajo. A desarrollado valores que ubican a sus colaboradores
tanto individual como grupalmente en sitios preferenciales ejemplo el empleado del mes, mostrándole reconocimiento a la buena labor realizada.
5. La recursividad y adaptación al cambio de la misma como lo es en el caso de la introducción de nuevos productos a su menú, flexibilizando y brindando opciones varias a los clientes alrededor del mundo, mostrando así que Mc Donalds como empresa posee una cultura organizacional flexible al cambio y a la vanguardia al...
- Cultura Chevrolet
PROCESOS PARA DINAMIZAR LOS CAMBIOS
Importancia
Forma de implementación: Plan de acción
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10 Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Whetten Cameron Editorial Pearson. Sexta edición. 2005
Gestión Humana en Colombia: Roles, Prácticas, Retos y Limitaciones. Calderón G. Naranjo J. Álvarez C. ACRIP 200
Las Estrategias de Gestión de Personal
La gestión de personal puede tener dos enfoques la gestión humana y la gestión de recursos humanos la primera se enfoca en temas como la comunicación, la cultura y el clima organizacional, la motivación y el liderazgo; mientras la segunda se enfoca únicamente en el departamento de recursos humanos y en su responsable.
Dentro de las principales estrategias de gestión de personal encontramos
La capacitación
La evaluación
El incentivo
los cuales son estrategias técnicas que permiten llevar al trabajador hacia los objetivos de la organización.
De igual forma, hay factores que se deben tener en cuenta y que son de cada persona pero que influyen dentro del comportamiento del trabajador como:
Valores: modo particular de conducirse. Actitudes: juicios evaluativos favorables y desfavorables como: satisfacción en el
trabajo, participación el trabajo y compromiso con la organización.
Personalidad: organización dinámica dentro del individuo que determinan su ajuste al entorno.
Percepción: interpretación de las personas a la impresiones sensoriales.
Los últimos tres factores son en su mayoría los que determinan el clima organizacional.
CLIMA LABORALAmbiente de trabajo
El clima organizacional se refiere a un conjunto de propiedades que son medibles en un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.
La medición del clima organizacional por lo general se hace en dos partes o en dos variables: el clima existente en la actualidad y el que seria el ideal.
La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
El clima organizacional se puede ver desde un contexto sociológico y en un contexto psicológico. El contexto sociológico mira la importancia que el hombre toma en su función de trabajo por su participación en un sistema social y de su interacción con éste; y en el contexto psicológico el ambiente de trabajo es determinado por las percepciones de los individuos y de la forma de actuar y los deseos del individuo. 11
11 Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias. Martha Alles. 2da. Edición. Ed. Granica. 2006.
Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias. Martha Alles. Ed. Buenos Aires: Granica. 2005.
La medición del clima organizacional suele hacerse mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir.
Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: la primera consiste en el clima organizacional actual, y la segunda en el clima organizacional como debería ser.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Importancia del clima organizacional
Para las empresas es importante conocer y medir el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados; gran cantidad de estudios han mostrado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
De igual manera, un buen ambiente de trabajo también esta relacionado con el talento humano de las compañías, ya que empresas que tienen un buen ambiente laboral se vuelven propicias para tener el capital humano que a la larga lleva al crecimiento de la organización.
Great Place to Work
Debido a la importancia del buen ambiente laboral en las compañías surge Great Place to Work. Great Place To Work es una compañía con una gran permanencia en el mercado- esta desde 1980-, su trabajo los ha hecho lideres en construir lugares de trabajo con un alto nivel de confianza y ademas -y por lo que mas destacan- tienen el reconocimiento Great Place To Work, el cual es una distincion que se da a aquellas compañías que ellos consideran los lugares con mejores ambientes de trabajo.
Cada año, el Great Place to Work® Institute produce las listas de las mejores empresas para trabajar, representando empresas en 46 países alrededor del mundo.
Cada lista resalta las mejores compañías en un país o región del mundo, usando la misma metodología que se ha desarrollado en Estados Unidos -donde se encuesta a los colaboradores acerca del nivel de confianza y la calidad de las relaciones que existen entre ellos y la gerencia.
El Instituto responde por las listas de Mejores Empresas en numerosos países, incluyendo Estados Unidos, los países de la Unión Europea, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, India y Corea, etc.
Empresas Great Place to Work año 2010
1 Seguros Bolívar S.A. 2 Telefónica Móviles Colombia S.A. (Telefónica Movistar) 3 Renault - Sofasa 4 Gases de Occidente S.A. ESP 5 Banco de Occidente S.A. 6 Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP (Telefónica Telecom) 7 Arcos Dorados de Colombia S.A. (McDonald's) 8 Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia 9 Construcciones El Cóndor S.A. 10 Grupo Bancolombia S.A. 11 Colombiana Kimberly Colpapel S.A. (CKC) 12 Surtigás S.A. E.S.P. 13 Renting Colombia S.A. 14
Belcorp/Finart 15 Branch of Microsoft Inc. 16 Caja de Compensación Familiar Compensar 17 Yanbal de Colombia S.A. 18 Novartis de Colombia S.A. 19 Productos Roche S.A. 20 Redeban Multicolor S.A. 21 Royal & Sun Alliance (Seguros) Colombia S.A. 22 Masterfoods Colombia Ltda. (Mars) 23 Gases del Caribe S.A., Empresa de Servicios Públicos 24 Bolsa de Valores de Colombia S.A. 25 Diageo Colombia S.A. .
Resultados Great place to work
Los estudios independientes han mostrado que las compañías de la lista "100 Mejores Empresas para trabajar en Estados Unidos"® , producen mayores retornos que sus pares. Cuando se invierte en la gente, se invierte en el éxito de su organización.
Existe una relación positiva entre entrenamiento, motivación y autonomía de los colaboradores y mejoramientos en productividad, satisfacción de los colaboradores y desempeño económico de la empresa.
Cuando se desarrolla e instrumenta una estrategia con la gente con prácticas de recursos humanos de avanzada, una combinación de prácticas es más efectiva que una única práctica.
El impacto de prácticas de recursos humanos de avanzada es mayor en el largo plazo(más de 3 años), lo que indica que las prácticas necesitan ser integradas en el lugar de trabajo para proveer beneficios.
Además en la parte laboral se obtiene que:
Más aspirantes calificados para cubrir las vacantes. Experimentan una rotación más baja. Experimentan reducciones en los costos por ausentismo. Disfrutan de mayores niveles de satisfacción de los clientes y lealtad de los mismos. Promueven mayor innovación, creatividad y audacia. Se benefician de mayor productividad y rentabilidad.
¿Cómo es un buen lugar para trabajar?
En un gran lugar para trabajar, la confianza se manifiesta en cada relación. Los jefes creen que los colaboradores desean ser productivos y por eso los alientan a participar en el trabajo. A los colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la empresa. En un ambiente caracterizado por un alto nivel de confianza, las personas cooperan y colaboran, lo que conduce a interacciones positivas en el lugar de trabajo, más altas utilidades y mayor productividad.
Construir confianza en las relaciones entre colaboradores y jefes, ayuda al lugar de trabajo a operar más efectivamente, haciendo de éste una ventaja perdurable en la organizacion.
PROCESOS DE GESTIÒN ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN
SELECCIÒN - CAPACITACIÒN Y ENTRENAMIENTO
COACHING
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
SERVICIO AL CLIENTE
CONCLUSIÓN
