**MANAGEMENT

**Titular curs:CONF. dr.Daniela-Tatiana Corodeanu-Agheorghiesei

Birou: B 601

E-mail: dtc@uaic.ro, d_corodeanu@yahoo.com

**Bibliografie:P. Nica, A. Iftimescu - MANAGEMENT. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004S. Certo Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002G. Jones, J. George - Contemporary Management, McGraw Hill, New York, 2003G. Dassler Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2004...i toate lucrrile din standul Management de la Biblioteca electronic FEAA

**Obiectivele disciplinei

nsuirea elementelor teoretice i metodologice ale managementului;nsuirea terminologiei i a limbajului specific managementului;Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare;Dezvoltarea capacitii de analiz a problematicii manageriale;Dezvoltarea abilitilor de a lucra n grup;Dezvoltarea aptitudinilor de sintez a problematicii managementului.

**Structura disciplinei

1. Problematica managementului 2. Cultura organizaional si etica afacerilor 3. Misiune, obiective si strategii 4. Decizii de management 5. Organizarea si structurile organizatorice de management6. Activiti ale managementului resurselor umane7. Motivaia n munc 8. Leadership 9. Controlul managerial

**PROBLEMATICA MANAGEMENTULUICapitolul 1

** Vei ti:

Ce este managementul; Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite organizaii; Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale.

**

De ce unele organizaii sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment ?

Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului.

Peter Drucker

** n management, viitorul apartine profesionistilor, n politica, amatorilor.

(Bernhard Grg - Managerii viitorului. Viitorul managerilor).

** Managementul presupune atingereaobiectivelor organizationale ntr-o maniera eficace si eficienta, ca urmare a planificarii, organizarii, antrenarii - coordonarii si controlului resurselor.

Richard L. Daft

**Eficiena - a face lucrurile cum trebuie (bine) Este o relaie ntre outputuri (rezultate) i inputuri (consumuri de resurse).

Eficacitate - a face lucrurile care trebuie Este o relaie ntre rezultate i obiective (cu condiia ca obiectivele s fie bine stabilite).

**Pachete salariale ale managerilor din unele companii romneti (euro/an)

FuncieTotal pachet salarial (euro/an)Salariu netBeneficii nonfinanciare (euro/an)Beneficii financiare (euro/an)1CEO n companie de tele-comunicaii774000120000 -360000234000 telefon, laptop, main, locuin, asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri180000* bonusuri anuale, prime de obiectiv, aciuni2CFO/COO/ CTO n companie de tele-comunicaii51400084000 -240000154000 telefon, laptop, main, locuin, asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri120000* bonusuri anuale, prime de obiectiv, aciuni3General Manager n companii de retail30000084000 -18000015000 coal pt. copii, asigurri intl. bilete avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon105000 aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an

* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiective individuale, *** suma estimar fr prime de obiectiv

**Pachete salariale ale managerilor din unele companii romneti

FuncieTotal pachet salarial (euro/an)Salariu net (euro/an)Beneficii nonfinanciare (euro/an)Beneficii financiare (euro/an)

4Preedinte n domeniul bancar294000180000 -24000053000 coal pt. copii, asigurri intl. bilete avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon700** aciuni, bonus dup profit, bonuri de mas5Vicepreedinte financiar n domeniul bancar294000180000 -24000053300 coal pt. copii, asigurri intl. bilete avion, cas, asigurri medicale pt. familie, main, laptop, telefon700** aciuni, bonus dup profit, bonuri de mas6ef central achiziii n companii de retail24600067200 -14400018000 coal pt. copii, asigurri intl. cas, asigurri medicale, pt. familie main, laptop, telefon84000 aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an7Director de divizie n companie de telecomunicaii18000036000 -8400054000 telefon, notebook, main, asigurri de sntate, acces cluburi private, cursuri42000*** bonusuri anuale, prime de obiectiv

**Pachete salariale ale managerilor din unele companii romneti(Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)

FuncieTotal pachet salarial (euro/an)Salariu net (euro/an)Beneficii nonfinanciare (euro/an)Beneficii financiare (euro/an)

8Director General n companie de farmaceutice18000050400 -9000036000 program MBA, main, telefon, asigurri de sntate (inclusiv pentru familie), asigurare de via, cltorii42000*** bonusuri anuale, prime de obiectiv9General Manager n industria hotelier14400030000 -10000030000 main, telefon, locuin14000 bonusuri pt. atingerea obiectivelor10Director general n firme de construcii13800048000 -7200029300 main, telefon, asigurare medical i de via, laptop, excursii n strintate, bilete de avion, produse ale comp.700** aciuni, 3-6 salarii, bonu-suri obiective individuale

**Managementul presupune:

1. A obtine rezultate prin altii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; 2. A fi orientat spre mediul nconjurtor; 3. A lua decizii viznd finalitatea organizatiei; 4. A avea ncredere n subordonati, ncredintndu-le responsabilitti pentru rezultatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor; 5. A descentraliza sistemul organizatoric; 6. A aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. (Asociaia American de Management)

**Managementul nseamn integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselorn vederea realizrii obiectivelor organizaionale.

(M. Hitt, D. Middlemist, R. Mathis Management. Concepts and Effecive Practice, West Publishing Company, Saint Paul, 1989)

**FACTORI DE SUCCES in managementOrientarea catre actiune.Utilizarea unor forme simple si perfectionarea personalului.Contactul continuu cu clientii.mbunatatirea productivitatii personalului.Autonomia operationala si ncurajarea ntreprinzatorilor.Orientarea spre afaceri-cheie si cu impact major.Orientarea fiecarui angajat catre ceea ce stie sa faca mai bine.Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: "Business Week", July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de companii, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume).

** Funciile managementului

**

**Caracteristici generale ale functiilor managementului

Activitatile sunt specifice managerilor. Se exercita fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume.Se exercita n toate firmele, indiferent de profilul si dimensiunile lor, fiind determinate de esenta procesului de management.Difera ca forme de manifestare si continut.Au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhiceDifera de la un compartiment la altul.

**PLANIFICAREA

Probleme ce trebuie solutionate de manageri

CE se va face ? CND se va face ? CUM se va face ?DE CE se va face ? CT va costa si care va fi eficienta ?

**Peste 80 % din problemele de unei organizatii sunt dependente de sistemul de management i, n consecin este de datoria managerilor s le rezolve. ns, de regul, ei se mulumesc s ia msuri dup ce evenimentele negative au avut loc, punnd accentul pe aciunea de "stingere" i nu pe cea de "prevenire a incendiilor". P.B. Crosby

**PLANIFICAREA Planificarea are drept scop stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite si a actiunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor

Presupune o preocupare permanent a managerilor pentru a anticipa viitorul i a asigura din timp condiiile realizrii lui.

De modul cum se realizeaz aceast funcie depinde realizarea celorlalte funcii.

**LunarSaptamanalZilnicSursa: G.A. Steiner Top Management Planning, Macmillan, Inc.,N.Y., 1969Alocarea ideal a timpului managerilor destinat funciei de planificare (n %)3 - 6 luni1 an2 ani3 - 4 ani5-10 ani

Categorii de manageriOrizontul de planificare

Preedinte (director general)1251015273010Vicepreedinte (director general adjunct)2410292018134Director de arie funcional481535201053Director2515302012124ef de departament1010243910511ef de secie152025373Responsabil de grup38401552

**Procesul secvenial de planificare

**ORGANIZAREAFunctia de organizare consta n gruparea tuturor activittilor si a resurselor organizatiei ntr-o manier rational, astfel nct s fie nlesnit realizarea obiectivelor .

Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina: cadrul organizatoric (structura de organizare); organismele componente si relatiile dintre acestea; sistemul informational; delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor acesteia).

**ORGANIZAREA

Cerintedinamismul i flexibilitatea firmei; adaptarea permanenta a tuturor componentelor la schimbrile mediului intern i extern; luarea n considerare a tuturor interconditionrilor.

**Structura organizatorica se concretizeaz n organigrame

**Antrenarea i coordonarea Antrenarea i coordonarea presupune ghidarea, directionarea angajatilor spre realizarea obiectivelor organizatiei, prin:comunicare, motivare, leadership, managementul conflictelor etc.

**Antrenarea i coordonareaPresupune: precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat; urmarirea modului n care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.). Managerul si exercita funciile sale asupra subordonatilor, iar rezultatele pe care acestia le obtin depind de capacitatea de a-i antrena, de a-i face sa realizeze ceea ce se asteapta de la ei.

**Cerinte:

existenta unui bun sistem de comunicatii, la nivelul firmei si al fiecarui grup;esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n functie de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor;promovarea delegrii autoritatii si responsabilitatii;o atenta si judicioasa selectare si formare a personalului.Antrenarea i coordonarea

** SIMPTOMELE LIPSEI DE COORDONARE:

Lipsa de precizie a scopurilor urmariteNesincronizarea actiunilorActiuni neadecvateDefinirea imprecisa a responsabilitatilorAntrenarea i coordonarea

**Controlul Controlul presupune monitorizarea, evaluarea si corectarea activittilor organizatiei, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse

**ControlulCerinte:

sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de performanta si realizrile efective;analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora n functie de importanta lor;evitarea suprapunerii dintre activitatile de control si cele de evidenta; realizarea unui control permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenta unui sistem de control managerial.

**

Managerii

Ce sunt manageriiCategorii de manageriAbilitile managerilorRolurile managerilorCariera managerial

**Managerii

Persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp) i care exercit atribuii de planificare, organizare, coordonare-antrenare i control.

Sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

**Managerii

Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei.

Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.

(Peter Drucker, The Practice of Management)

**Rolul unui preedinte de companie, mai degrab al unui lider, este de a-si inspira echipa, de a-i motiva, de a-i ghida astfel nct sa fac alegerea potrivit i s devin cu adevrat profesioniti n domeniu. Razvan Antoni, General Manager Amadeus Romnia, 39 de ani, GM din 1996

**

**Categorii de manageri

**

**Categorii de manageri i abilitile eseniale I. Functii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n mod direct directorului general i nu exist funcia de vicepreedinte).

II. Abilitatea esential: conceptual, de orientare strategic a organizaieiAbilitatea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistemFunctii si abiliti esentialeCategorii de manageriManageri superiori

**Categorii de manageri i abilitile eseniale I. Functii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou). II. Abilitatea esential: Capacitatea de a dezvolta relaii umaneAbilitatea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armonioase Functii si abiliti esentialeCategorii de manageriManageri mijlocii

**Categorii de manageri i abilitile eseniale I. Functii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.

II. Abilitatea esential: Cunotine profesionaleAbilitatea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele Functii si abiliti esentialeCategorii de manageriManageri de prima linie

**Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilorSursa: Ruth Shaeffer - Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New York, 1985, p. 12. Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale

Specialitatea studiilor universitareTotalSUAEuropaCanadaAmerica latinAltele1Management i marketing3726573242532Economie de ramur202416191663Finane i contabilitate2324192921314Drept13112431165Inginerie4241404253506Stiine sociale1714241911257Stiine umanistice13151210568Altele774101113

**

**Rolurile interpersonalereprezentant oficial - sarcini cu caracter ceremoniallider - asigur angajarea i perfecionarea personalului, animarea i motivarea acestuiapersoan de legtur - realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, n interesul unitii conduse

**Rolurile informaionaleobservator activ (monitor) - urmrete n permanen activitatea intern i mediul externdifuzor - informaiile culese sunt transmise membrilor unitii condusepurttor de cuvnt - transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse

**Rolurile decizionalentreprinztor aduce mbuntiri cu consecine ndelungate unitii, ncercnd o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz regulator de perturbaii - reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabiledistribuitor de resurse - repartizeaz resursele disponibile la nivelul ntregii unitinegociator ia decizii pentru soluionarea situaiilor conflictuale att din interiorul unitii conduse, ct i ntre unitate i elemente din mediul extern

**CALITATILE UNUI BUN MANAGER

Not: Cifrele din parantez reprezint coeficieni de importan pe o scara de la 1 la 5. Rezultatele au la baz un studiu efectuat 400 de firme publice i private din Japonia.Sursa: G. Shibata, D. Tse, I. Vertinsky, D. Wehrung - Do Norms of Decision-Making Styles, Organisational Design and Management Affect Performance of Japonese Firms? An Exploratory Study of Medium and Large Firms. In: "Managerial and Decision Economics", vol. 12, 1991, p. 139.

fermitate (4,77); spirit comunicativ (4,30); oportunitate (4,27); nu descurajeaz pe cei care au avut un eec (4,18); atent la modul de cheltuire a resurselor (4,08); ascult opiniile i se consult cu specialitii nainte de luarea deciziilor (4,06); inventivitate (4,02); capacitate de delegare a autoritii i responsabilitii (4,01);este apropiat de salariai (3,96); capacitate de a rezolva conflictele (3,79); disponibilitate de asumare a riscului (3,76);acord atenie modului de fundamentare a deciziilor (3,60); capacitate de supervizare a salariailor (3,59); capacitate de motivare a deciziilor i de obinere a sprijinului subalternilor (3,54); loialitate fa de firm (3,50); integritate moral (3,49); rapiditate i intuiie n luarea deciziilor (3,25).

**Fazele carierei manageriale

**Structura pe vrste a directorilor generali din companiile listate Fortune Top 300

**Cateva exemple de manageri autohtoni

**

**

**Revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing;Fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor;Fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii;Strduii-v s fii unici;Supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia;Dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc;

**Facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;Investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip;debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;

**Simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul;Orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri;Conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali;Facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente;Cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

**Curente n gndirea i practica managerial

Principalele coli: coala clasiccoala relaiilor umane managementul modern

**coala clasicCurente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol); managementul birocratic (Max Weber).

**COALA CLASICmanagementul tiinific (Frederick W. Taylor);

prima ncercare de analiz sistematic a comportamentului uman la muncncercare de a transforma organizaia ntr-o mainprivire asupra interaciunii ntre caracteristicile umane, mediul social, sarcini de lucru, mediul fizic, capacitate, vitez, cost etc.reducerea variabilitii umane.

**COALA CLASICmanagementul tiinific (Frederick W. Taylor);Rezultate

noi departamente producie, personal, controlul calitii;dezvoltarea managementului mijlociu;separarea planificrii de activitatea operaionala;reguli i proceduri raionale, creterea eficienei;management formalizat, producie de mas;dezumanizarea muncii sabotaje, rezisten, greve.

**COALA CLASIC managementul administrativ (Henri Fayol); Contribuiipunerea bazelor teoriei managerialeidentificarea proceselor, funciilor i a abilitilor manageriale cheie, valabile i astzimanagementul devine un domeniu tiinific

Limitevalabilitate doar n organizaiile simple i stabile;furnizeaz proceduri universale, care ns nu sunt aplicabile n orice situaii;salariaii sunt vzui ca instrumente i nu ca resurse.

**COALA CLASIC managementul birocratic (Max Weber).

Organizaia birocratic idealautoritatea este raional i legal; se bazeaz pe poziia deinut, i nu pe persoana aflat n acea poziie;posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii;toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris;inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp;managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.

**Scoala relaiilor umaneElton Mayo experimente

Fr. I. Herzberg factori de motivareAbraham Maslow teoria nevoilor

**MANAGEMENTUL MODERN Peter F. Drucker organizare; obiective

Henry Mintzberg roluri manageriale

**MANAGEMENTUL MODERNThomas Peters i Robert Waterman principiul excelenteiKenichi Ohmae formularea strategiilor creative i a dezvoltrii conceptelor organizaionale de implementare. Al. F. Osborne - creatorul, n 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare (brainstorming)

**Deja stiti: Ce este managementul; Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite organizaii; Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale.

*