01. Съдържаниeophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/9.1.pdf · 5.8 Обзорни табели и чек-листи за внедряване на система от показатели

1

01. Съдържаниe

стр.

01. Съдържание 1

02. Използвани съкращения 3

1. Мениджмънт и контролинг 5

1.1 Исторически обзор на контролинга 5

1.2 Характеристики на контролинга 7

1.3 Задачи, видове, концепция, система, функции, елементи на контролинга 10

1.4 Въвеждане и развитие на контролинга 17

2. Управление и контролинг на персонала 19

2.1 Развитие на контролинга на персонала 19

2.2 Концепции за контролинга на персонала 21

2.3 Предмет, функции и равнища на контролинга на персонала 22

2.4 Видове контролинг на персонала 25

3. Цели и задачи на контролинга на персонала 32

4. Инструменти на контролинга на персонала 37

4.1 Систематизиране на инструментите на контролинга на персонала 37

4.2 Инструменти за набавяне на данни 39

4.3 Инструменти за анализ на данни 44

4.4 Инструменти за документиране и разпространение на данни 46

5. Контролинг и показатели за персонала 46

5.1 Същност на показателите 46

5.2 Подход към системата от показатели 48

5.3 Задачи на системата от показатели 51

5.4 Отчитане на показатели 51

5.5 Рискове и опасности при системата от показатели 52

5.6 Наблюдаване на показателите на контролинга на персонала 53

5.7 Основни моменти при изграждането на система от показатели 54

5.8 Обзорни табели и чек-листи за внедряване на система от показатели 58

5.9 Представяне на показатели 66

5.10 Примери на показатели 74

5.10.1 Средна продължителност на стажа в предприятието 74

5.10.2 Дял на разхода за персонал 76

5.11 Обзорен работен формуляр за решение за показатели 79

6. Организация на контролинга на персонала 84

6.1 Носители на контролинга на персонала 84

6.2 Варианти за организационно вграждане на контролинга на персонала 89

2

7. Роля на контролера 92

7.1 Изследвания за контролера 92

7.2 Задачи на контролера 97

7.3 Профил с изисквания на контролера 98

7.4 Характерни типове на профили с изисквания за контролери 104

7.6 Роля и отговорности на контролера 105

8. Управление на риска при персонала 107

8.1 Основи на управлението на риска 107

8.2 Управление на риска при персонала 109

8.3 Основни рискове в управлението на човешките ресурси 112

8.4 Управление на демографския риск 119

9. Човешкият капитал и контролинга на персонала 121

9.1 Анализ на състоянието на темата за човешкия капитал 121

9.2 Класически методи за оценяване на човешкия капитал 128

9.3 Индикаторни модели за оценяване на човешкия капитал 131

9.4 Саарбрюкенска формула 141

9.5 Изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в развитие на персонала 142

9.6 Пазарно, разходно и приходно ориентирани методи за оценяване на човешкия капитал

144

9.7 Стойностно ориентиран контролинг на персонала 146

10. Оптимизация на процесите в управлението на персонала 149

10.1 Процеси и управление на персонала 149

10.2 Контролинг на процесните разходи 154

10.3 Контролинг на качеството 156

10.4 Контролинг на времето 157

10.5 Стандартизиране на процеси 157

11. Качество и контролинг на персонала 158

12. Международен контролинг на персонала 168

12.1 Същност и задачи на международния контролинг на персонала 168

12.2 Показатели на международния контролинг на персонала 170

12.3 Внедряване на международния контролинг на персонала 172

12.4 Примери за международен контролинг на персонала 174

13. Контролинг на персонала и глобалната отчетна инициатива 180

13.1 Същност и история на глобалната отчетна инициатива 180

13.2 Индикаторна област „Трудови практики и заетост“ 181

14. Използвани литературни и други източници 192

3

02. Използвани съкращения

БСПЕ балансирана система от показатели за ефективностБСПР балансираната системата от показатели за ръководенеБСПЧР балансирана система от показатели за човешките ресурси ГДРП Германското дружество за ръководство на персоналаГОИ глобална отчетна инициативаДНПК дейности, неутрални към произведени количестваДППК дейности, пораждащи произведени количестваИМ интуитивно-мисловен типИТ информационни технологииИТК индустриално-търговска камараИЧ интуитивно-чувствен типКП контролинг на персоналаКСО корпоративната социална отговорностКТД колективен трудов договорКТД колективен трудов договорМНА монитор на нематериални активиМОТ Международна организация на трудаМЧК мениджмънт на човешкия капиталНПО неправителствена организацияОПР отчет за приходи и разходиОПзРз отношение ползи / разходиРК работен кръгСЛБ Сдружението на лекарите в БаварияСМ смислено-мисловен типСтУП стойностно ориентирано управление на персоналаСЧ смислено-чувствителен типУЧР управление на човешките ресурсиФК финансов контролингФМИТ Федералното министерство на икономиката и технологиите (Германия)ФР фирмено ръководствоЧК човешки капиталЧПР число на приоритетите за ръководствоЧР човешки ресурси

AKIWSG Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen” der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.(работен кръг за нематериалните активи към дружеството Шмаленбах / Германско дружество по икономика на предприятието)

BSC Balanced Scorecard / балансирана система от показатели за ефективностСВТ Computer Based Training (компютърно базирано обучение)Ceres преди Coalition of Environmentally Responsible Economies, а сега Investors

and Environmentalists for Sustainable ProsperityDAX Deutscher Aktienindex (немски индекс на акциите)DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung / Германското дружество за ръко-

водство на персонала

4

EFQM European Foundation for Quality Management (Европейска фондация за управление на качеството)

E-learning електронно обучение

EVA Economic Value Added (икономическа добавената стойност)

FMEA Failure Mode and Effects Analysis (анализ на възможности за грешки и въздействия)

FTEi Full Time Equivalente (еквивалентни единици на пълен работен ден)

FEI Financial Executive Institute

GRI Global Reporting Initiаtive / глобална отчетна инициатива

GWB Geschäftswertbeitrag (принос за бизнес стойността)

HCA Human Cost Accounting (отчетност на разходите за ЧР)

HGB Handelsgesetzbuch (Търговския законник)

HRM Human Ressource Management

HRSC Human-Resource-Scorecard

HVA Human Value Accounting (отчетност на стойността на ЧР)

IAM Intangible Assets Monitor

IAS International Accounting Standards (международните счетоводни стандарти)

ICS Intellectual Capital Statement

IHK Industrie- und Handelskammer

ILO International Labour Organization / Международна организация на труда

IFRS International Financial Reporting Standards (международните стандарти за финансови отчети)

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Untrenehmensbereich (Закон за кон-трол и прозрачност в областта на предприятията)

KVB Kassenärztliche Vereinigung Bayerns / Сдружението на лекарите в Бавария

MbЕ Management by Exception

MbO Management by Objectives

PDCA Plan-Do-Chek-Act (цикъл) (планиране-изпълнение-проверка-действие)

РЕi разходи за развитие на персонала

QFD Quality-Function-Deployment (представяне на функциите на качеството)

REFA (Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung) / Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung(Сдружение за организация на труда и за развитие на предприятието – Германия)

ROI Return on Investment (възвращаемост на инвестициите)

SAP SAP AG – софтуерно акционерно дружество: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung („Systems, Applications and Products in Data Processing“), познато с със софтуера си SAP ERP Enterprise Resource Planning (ERP).

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (силни и слаби страни, шансове и рискове)

TQM Total Quality Management (тотално управление на качеството)

UNEP United Nations Environment Programme (програма на ООН за околна среда)

US-GAAP US-Generally Accepted Accounting Principles (общоприети счетоводни прин-ципи на САЩ)

5

1. Мениджмънт и контролинг

1.1 Исторически обзор на контролинга

Задачата на контролинга се състои в подкрепата на фирменото ръководство чрез коорди-ниране на планирането, контрола, информационното осигуряване и налагането на фир-мената политика за постигане и увеличаване на печалбата. Като концепция и практика той преминава през спазването на предписанията за отчетност, проверката на произво-дителността и ефективността на отделните звена и подразделения, постоянните разходно ориентирани мерки за рационализиране, за да стигне до интегрирането на плановата, контролната и информационната система на предприятието.

Контролингът се разглежда във функционален и институционален аспект. И при двата той е свързан с управлението и ръководството на предприятието. Управленските функ-ции изискват действащи хора като носители на задачите. Носителите на контролингови-те задачи са контролери (Controller).

Първите контролери се срещат в държавната сфера на САЩ и Англия. Понятието „counter-roullour” e въведено в английския език през 1292 г. и произхожда от френската дума „contre-rôle”. В английския кралски двор още през 15-ти век един “Countroller” е правил записи за постъпващи и изходящи пари и стоки. От 1778 г. в САЩ “Comptroller”-ът е контролирал равновесието в` държавния бюджет при изразходването на държавните средства. Други негови исторически корени са длъжностите на “Controller of the Currency” (ръководител на държавния банков надзор от 1863 г.) и на “Comptroller General” (начело на върховната оди-торска служба от 1921 г.) в САЩ. Отчетността и контролът и досега остават важни функции на контролера. За първи път, частното транспортно предприятие Atchison. Topeka & Santa Fe Railway System през 1880 г. назначава контролер като Comptroller. През 1892 г. General Electric Company създава първата длъжност на контролер в индустриално предприятие.

Контролингът се разпространява първоначално в САЩ след голямата депресия. Едно емпирично проучване през 1948 г. сред 143 крупни американски компании показва сред-на възраст на контролинга от 20 години (4, стр. 4-5). През 1931 г. в САЩ се създава “Controller`s Institute of America”, който по-късно като “Financial Executive Institute (FEI)” допринася за определянето на задачите на контролера и разграничаването им от други сродни длъжности (например Treasurer – ковчежник / финансов мениджър) във финан-совото управление (виж фиг. 1).

Първата обява за контролер в Германия е през 1954 г. В началото водещи са дъщерните предприятия на американски фирми. В крупните германски предприятия контролингът на-влиза през 60-те и 70-те години на ХХ-ти век. В края на тази декада той се прилага в 90 % от тях, като в предприятията от машиностроенето, електротехническата и автомобилостро-ителната промишленост е представен организационно в 85 % от случаите в управителните съвети (1, стр. 82). В хода на времето акцентите на контролинга също се променят. В началото най-търсени негови задачи и дейности са: финансово счетоводство, съставяне на баланси, данъци, управленско счетоводство и калкулиране (с най висок приоритет), ико-номическо консултиране и обслужване. В последствие като по-търсени остават последните две задачи, а се появяват нови като бюджетиране и бюджетен контрол, сравняване на план с отчет, оперативно планиране. Още по-късно на преден план излизат стратегическото планиране, участие във формирането на политиката и целите на предприятието.

В началото на 21-ви век практиката при прилагането на контролинга показва следната картина: ØОсновната му функция е подкрепата при съставянето и осъществяването на пла-

новете, разкриването на отклоненията от договорените планове и изработката на мерки за противодействието и преодоляването им;

ØВниманието на контролинга е насочено към оперативното управление;

6

ØГлавната тежест на контролинговата функция се поема от контролерите. Мениджърите все още изпитват определена „антипатия” към контролинга;

ØКонтролингът следва структурата на фирмената организация;ØКонтролерите често са недолюбвани като „спирачи” или „броячи на боб”. (4, стр. 15)

Новият век разшири приложението на контролинга в стратегическото и проектното управление, развойно-изследователската дейност, управлението на персонала, малките и средните предприятия.

финансов мениджмънт

контролерControllerchip

финансист / ковчежникTreasurerchip

ПланиранеСъставяне, координиране и провеждане на фирмени планове като интегрирана част от управлението за контрол на бизнеса: план за печалба, програми за капиталови инвестиции и финансиране, план за продажби, бюджети на непреки разходи и стандарти за разходи

Осигуряване на капиталСъставяне и изпълнение на програми за набиране на капитал, включително преговори за това, и за поддържане на нужните финансови връзки

Съставяне на отчети и интерпре-тиранеСравняване на изпълнението с плано-вете и стандартите и отчитане, както и интерпретация на резултатите от хода на бизнеса за всички управленски звена и собствениците на капитала. Тази функция включва формулирането на директиви за осчетоводяване и балан-сиране, координирането на системи и задания, както и подготовката на дан-ните за обработка и специалните отчети

Връзки с инвеститориСъздаване и поддържане на пазар на ценните книжа на фирмата и във връзка с това поддържане на съответни контакти с инвестиционни банки, финансови експерти и акционери

Оценяване и консултиранеКонсултации с всички части от мени-джмънта, които са отговорни за дирек-тивите и изпълнението в различните фирмени звена, ако се касае за пости-гане на поставените цели и действе-ността на директивите, както и на организационната структура и процеси

Връзки с банки и надзорПоддържане на връзки с банките, упражняване на надзор върху фирме-ните парични средства и ценни книжа, подходящо влагане на последните и поемане на отговорността за финан-совите аспекти на бизнеса с недвижими имоти

Краткосрочно финансиранеНабиране и осигуряване на източници за текущата краткосрочна кредитна потребност на фирмата - банки и кредитни институти

Отчитане пред държавни органиКонтрол и координиране на съставя-нето на отчети за държавни органи

Гарантиране на имуществотоГарантиране на сигурността на иму-ществото чрез вътрешни контроли и ревизии и наблюдение на застрахо-вателната защита

Макроикономически анализиПостоянно изследване на икономи-ческите и социалните сили и влиянията на държавни органи, както и оценка на възможни въздействия върху фирмата

Данъчни въпросиСъставяне и приложение на директиви и начини на обработка на данъчни въпроси

Влагане на капиталЦелесъобразно влагане на фирмени капиталови фондове, както и съста-вяне и координиране на директиви за влагане на капитал в пенсионни про-визии и други подобни форми на приложение

ЗастраховкиГрижа за нужната и достатъчна застра-хователна защита

Кредити и събиране на вземания

Контрол върху предоставянето на кредити на клиенти и събиране на дължимите вземания, включително контрол на специални споразумения за финансиране на продажби като плаща-ния на вноски и наемни планове

Фиг. 1: Разграничение между контролер и финансист по FEI (4, стр. 6)

7

1.2 Характеристики на контролинга

На преден план винаги се изтъкват основните характеристики на контролинга:

• функция на информационно осигуряване (набиране, преработка и проверка на инфор-мацията с оглед на прилагането є (подкрепата) за управлението на предприятието;

ръководител на отчетността(главен счетоводител)

контролер

1. работи, насочени към числа 1. работи, ориентирани към получатели

2. цел: числата трябва да са правилно обхванати и съгласувани

2. цел: числата трябва да са претворени в действия

3. отчетник 3. снабдител и продавач на информация

4. работата е насочена към миналото 4. работата е насочена към бъдещето

5. числата се доставят 5. числата трябва да се продадат (работа за убеждаване)

6. тайна работа 6. постоянна комуникация по всички въпроси на печалбата

7. закостенели директиви 7. постоянно адаптиране към условията на фирмата

8. професионално специфичен език 8. превеждане на език, достъпен за прие мащия

9. цифрова информация 9. отчети с прогнози, обобщения, резю-мета, информации и мерки

10. доминира счетоводството 11. доминира целеполагането, планирането и регулирането

Табл. 1.: Разграничаване на длъжностите главен счетоводител и контролер (4, стр. 21)

• част от мениджмънта на предприятието, отговорен за постигането на целите и насочен към ориентирано към печалбата управление, гарантиращ подход като фирмена управленска философия за планиране и контрол чрез целеви споразуме-ния (MbO – Management by Objectives) и анализ на постигането на целите (MbЕ – Management by Exception – управление чрез изключения) с помощта на данните от счетоводството и финансовия мениджмънт, осигурявайки рационалността му;

• функция на координиране на системата на управление и на процесните му фази с оглед на общофирменото вътрешно съгласуване и интегриращо обвързване на информа-ционната, целевата, персоналната, плановата, контролната и организа-ционната система (4, стр. 25)

Така контролингът има достъп до всяка форма на фирмено управление и до всяка него-ва подсистема, защото координацията е съгласуване на разделени, но взаимообвързани факти и обекти:

• в организационната подсистема се съгласуват многостранните изпълнителни действия по отношение на конкретизираните в плановете фирмени цели;

• в плановата подсистема се съгласуват разграничените времево (например опера-тивен и стратегически план) и предметно (например план за продажби, производ-ство и заетост) планови полета;

• в подсистемата за управление на човешките ресурси съгласувателният процес се ана-лизира и формира като многостранен, определящ поведението процес на влияние;

• в информационната подсистема се съгласуват различните му части – финансово и управленско счетоводство (4, стр. 31).

8

управленска система на предприятието

целева система

организация планова и контролна система

система за УЧР информационна система

контролинг

принципи на управление

производствена система

Фиг. 2: Контролингът в управленската система на предприятието (4, стр. 26)

Като част от управленската система и управленския цикъл в предприятието, контролин-гът има особено значение. Правоъгълниците в следващата фигура представляват упра-вленски и ръководни задачи, а овалите – важни (междинни) резултати.

формулиране на цели

задаване на цели

операционализиранена цели

ПЛАН

изпълнение

ОТЧЕТ

ПЛАН

регистриране

сравняване

ОТКЛОНЕНИЕ

анализиране

(ново) планиране ПРИЧИНИ

Фиг. 3: Значение на контролинга в управленския цикъл (11, стр. 15)

9

Координацията може да се постигне по различни начини и с различни средства.

координация чрез непосредствена

личностна комуникация

координационни механизми и инструменти

координация чрез технократично

определна комуникация

координация чрез лични

разпореждания (вертикална

комуникация)

координация чрез само-

съгласуване (хоризонтална комуникация, например тим)

координация чрез програми (определяне на

процеса за решаване на

задачата)

координация чрез планове

(определяне на целите за

решаване на задачата)

Фиг. 4: Координационни инструменти (5, стр. 104-117)

Контролингът трябва да повишава ефикасността и ефективността на управленската сис-тема чрез задоволяване на координационната потребност. За целта и неговите механизми трябва да притежават тези качества. Всеки от горепосочените инструменти е ефикасен и ефективен при определени условия и влияния. Това са:

• Комплексността, повлияна от големината и вътрешната (продукти, процеси) и външ-ната (клиенти, пазари) хетерогенност на предприятието. Малката комплексност пред-поставя координация чрез лични разпореждания, а голямата – чрез планове;

• Динамиката, определяна от вътрешните и външните промени, касаещи елемен-тите на системата предприятие и техните отношения. Слабата интензивност на промените облагодетелства координацията чрез програми, а растящата дава пре-димство на хоризонталната координация, дори пред тази чрез планове;

• Описанието на системата, определяно от способността на мениджмънта да може да опознава и отразява производствената система в нейните значими за управле-нието свойства. Програмната координация, както и плановата, предпоставя такава описаемост. Такава не е нужна при вертикалната координация (виж 4, стр. 36-37).

Посочват се и други характеристики на контролинга:

• Рационалност: Контролингът се ориентира към целенасочен систематичен подход. • Подкрепящ характер: Контролингът трябва да допринася за подобряване на пос-

тигането на целите на предприятието. • Информационно осигуряващ характер:. Наред с планиране и контрол, контролин-

гът управлява информационния процес (доставяне на информация, обработка, съхранение и предаване).

• Координиращ характер: Контролингът координира основните елементи – планира-не, снабдяване с информация и контрол.

• Насоченост към бъдещето: Наред с чистия контрол на обратната връзка, контро-лингът се занимава, в рамките на процеса, с поддържащи мерки за реализира-не на желаните бъдещи състояния, предотвратяващи възможни несъответствия (Feedforward).

• Константност: Контролингът е последователен процес.

10

1.3 Задачи, видове, концепция, система, функции, елементи на контролинга

Контролингът има системообразуваща и системообвързваща задача. Първата се отнася до създаването на координационни предпоставки в управленската система и съдържа обучението на управленските подсистеми и съобразеното им с координацията форми-ране и насочване. Втората засяга удовлетворяването на конкретни координационни по-требности (виж табл. 2).

ограни-чения на коли-

чеството инфор-мация

ограни-чения на информа-ционното време

квалифи-кационни ограни-чения

мотива-ционни ограни-чения

брой на елементите

различие на елементите

различие на състоянието на елементите

брой на връзките

различие на връзките

различие на състоянието на връзките

степен на промяна на системните елементистепен на промяна на системните връзки

скорост на промяна на системните елементискорост на промяна на системните връзки

степен на промяна на системното състояниескорост на промяна на системното състояние

динамика

динамика на степента на промените

динамика на скоростта на промените

динамика на промяна на системните състояния

субективни граници на описаемостта

способност за описване на системата

свойства на системата

комплекс-ност според елементите

компл

екснос

т

комплекс-ност според отношенията

/ връзките

обективни граници на описаемостта

Фиг. 5: Систематизиране на факторите на влияние върху ефикасността и ефективността на координационните механизми (4, стр. 36)

Ако те се проявяват често в еднаква форма могат да се прилагат технократични ин-струменти, но при рядко проявяващи се, слабо прогнозируеми и различни ситуационно обусловени координационни процеси, се действа чрез личностна координация.

координация чрез програми

•графикиплансмеркизасъставяненасъгласуванибюджети(графикзабюджетиране)•инструкциизаоформяненаотчетизаотклонениякатоосновазапредложенияза

адаптиране

координация чрез планове

•съставяненапланзаосъществяваненанужнитехармонизиращимеркимеждуупра-вленските подсистеми

•планираненаопорниточкизаосъществяваненапроизтичащаотпромянатанастра-тегията промяна на организацията

координация чрез самосъгла-суване

•свикванеипровежданеназаседаниянатимазавземаненарешениязареакцииспрямо настъпили отклонения

•неформалнопредварителносъгласуваненавзаимосвързанистратегиинабизнесполетата

координация чрез ли чни разпореж дния

•разпорежданезасъгласуваненаводещатаидеянафирменоподразделениесфирме-ните принципи на управление

•разпорежданезапромянанадълбочинатанапланиранесогледнанапасванетокъморганизационни промени

Табл. 2: Последващо диференциране на системообвързваща координация (4, стр. 40)

11

Задачите на контролинга обхващат всички дейности свързани с осъществяването на цели-те му. Те са част от контролинговата система. Тяхното диференциране става въз основа на критериите цел, функция и обект:

системообвързваща

системообразуваща

страте-гическа

опера-тивна

информационна

систем

а планово-кон-

тролна

системацел

обект

функция

Фиг. 6: Задачи на контролинга (6, стр. 127)

Координационната задача на контролинга подпомага фирменото ръководство при осъ-ществяването на непосредственото му задължение за координация и има посочените вече два аспекта:

• Проектирането и внедряването на планова, контролна и информационно осигуря-ваща система (системообразуваща координация).

• Предприемане на постоянни диспозиции и съгласувания в рамките на съществуваща система, отстраняване на отклонения и смущения, постоянно гарантиране на нужното информационно осигуряване (системообвързваща координация ) (6, стр. 113).

Контролинговата информация обхваща цялата информация, която се събира или създава, обработва, съхранява и предава за възприемане на задачите на контролинга. Различават се информация за самата система за контролинг („мета контролингова информация”) и информация, която системата за контролинг създава, съхранява и предава („опера-ционална контролингова информация”). Планова и контролна информация, както и информация от системата за информационно осигуряване са функции на контролинга дотолкова, доколкото тя се отнася за тях. Например целите на предприятието не са кон-тролингова информация, тъй като не се определят от контролера. Контролинговата ин-формация е предмет на координация на информацията и трябва да притежава свойства на управленска информация (6, стр. 131).

Контролинговата система може да се разглежда като реална субсистема на предприя-тието, която изпълнява контролинговата функция и като отправна рамка за описание и анализ на реални контролингови системи. За описанието є е нужно да се посочат целите, елементите и отношенията между тях. Елементи на контролинговата система са

• задачите,• организацията и• инструментите на контролинга (6, стр. 142).

Както бе посочено на фиг. 2, контролингът е част от управленската система на предприя-тието. Плановата, контролната и информационно осигуряващата система са едновремен-но вход (системообразуваща координация) и част (системообвързваща координация) на контро-линговата система. Конкретизирането є се извършва в контекстно обусловената контролингова концепция.

12

управленска система

контролингова

система

планова и контролна система

информа-ционно осигуря-ваща

Информация

производствена система

стоки

пари

Фиг. 7: Контролингова система (6, стр. 143)

Функцията на контролинга е мисловното обобщаване на задачите на контролинга с ог-лед на мисловна организационна единица. Тя се състои в това да координира планиране-то и контрола, както и информационното осигуряване. Под координация тук се разбира формирането на системи за планиране и контрол, както и на системи за информацион-но осигуряване (системообразуваща координация). По-нататък трябва да се поддържа работата на тези системи, особено при смущения (системообвързваща координация). Функцията на контролинга представлява съгласуването на използването на информация-та (планиране и контрол), както и информационното осигуряване в рамките на управле-нието. Тази координация (вторична координация) дава възможност на ръководството да координира случващото се в предприятието (първична координация) (6, стр. 130).

Контролинг

Аналитична и документираща функция

Планова, прогнозна и консултативна функция

Нормираща и регулираща функция

Контролна функция

1. Анализ на ефективността на отчетността2. Формиране на контролни единици3. Преустройство на отчет-ността съгласно целите на контролинга (създаване на центрове на разходи, печал-ба, инвестиции)4. Съдържателно отчитане на разходите5. Специални изследвания (анализ на ефективността, инвестиционни разчети, фирмени сравнения и др.)

1. Съставяне на общ ориен-тиран към печалбата план2. Консултиране при целе-полагането3. Координация на отделни-те планове4. Наблюдение на обкръ-жаващата предприятието среда5. Ориентация към "тесните места", набелязване на пъ-тища за бъдещото развитие

1. Текущо наблюдаване на плановите цели2. Установявяне на откло-нения и причините им, взе-мане на мерки за кориги-рането им3. Стимулиране на нововъ-ведения4. Изготвяне на текущи отчети5. Изготвяне на числови анализи за вземане и под-дръжка на решенията

1. Контрол на планирането (съставяне на плановете на звената, проверка на тях-ната съгласуваност и формална точност)2. Контрол на успеха (печалбата)3. Контрол на резултатите (установяване и проверка на резултатите) 4. Общи контролни задачи (напр. изготвяне на норма-тиви)

Създаване на информационен инструментариум и обработка на информацията, като чрез текущи регулиращи и контролни информации трябва да се гарантира осъществяването на

формулираните от фирменото ръководство цели

Фиг. 8: Функции на контролинга (2, стр. 201)

Контролинговата концепция е отправната рамка, която определя рамковите условия за конкретното формиране на контролинговата система и се базира на решения и

13

информации. Предпоставка за това е ориентирането към решения на съответните обла-сти на анализ, т.е. структуриране с оглед на фазите на процеса на вземане на решение, за да може концепцията да се насочи към фирмените процеси на планиране и контрол. Затова тя съдържа принципно елементи, насочени към решенията и информациите. Още повече, че контролингът има отношение най-вече към слабо структурирани проблеми при решенията, при които липсва един от следните белези на добре структурираните проблеми:

• определен брой от алтернативи на действие,• информации за последиците,• ясно формулирани цели и алгоритми за решение, позволяващи класация на алтер-

нативите.

Именно затова точното откриване на проблемите е важно, а това е приоритет на инфор-мационно осигуряващата система на контролинга. Информацията в рамките на контро-линговата концепция следва от конкретно поставената задача и субективната є интер-претация (ориентирана към решения за обработка на информация).

Най-важната, основополагаща вътрешна информационна база на контролинговата кон-цепция е управленското счетоводство в различните му проявления. Ползва се и друга вътрешна и външна информация. За обработката на информацията са налице различни инструменти, които правят възможно представяне на данните в съответствие с целите (системи от показатели).

След това концепцията се конкретизира чрез определяне на задачите и фирмените звена, които ще се анализират, на информационната база и системните елементи, които ще се прилагат. Целият фирмен обхват на анализ се структурира по отношение на елементите и взаимовръзките им. Това води до ясна представа за вида на проблемите при решения-та, които трябва да се овладеят с контролинга.

Обработката на информацията е ориентирана към съответните задачи и се основава на обхватни изчисления и съгласувани контролингови инструменти, гарантиращи че инфор-мациите ще са на разположение на вземащите решения управленски равнища в съответ-ствие с информационните им потребности. Така системата на контролинга допринася за съгласуването на плановете, за координирането на всички звена и управленски равнища, като противодейства на оптимизирането на отделни звена за сметка на общофирмената цел за успех и печалба. Така се определя структурата на контролинга (6, стр. 136).

цели на контролинга

задачи на контролинга

сумата от задачи на контролинга

= функция на контролинга

концепция на контролинга

система на контролинга

системно ориентирани задачи

инструменти

обработка на информацията

институция на контролинга

длъжности на контролинга

Фиг. 9: Структура на контролинга (6, стр. 137)

14

Контролинговата концепция е проявление на конкретно формираната, в съответствие със специфичния вътрешен и външен контекст, контролингова система. Така контролин-гът дава възможност на мениджмънта да действа при определянето и постигането на фирмените цели адекватно в координационно, реакционно и адаптационно отношение. Тези нужни способности за координация, реакция и адаптация зависят от вътрешни и външни фактори, като пазарна ситуация, макро-рамкови условия, големина на пред-приятието и др. Затова конкретизирането на целите на контролинга и формирането на контролинговата система трябва винаги да са ситуативно обусловени.

Така контролингът може да се изобрази в тримерна отправна рамка, при което всяка кон-тролингова задача да придобие функционално и монетарно ориентирана характеристика.

фирмени цели

координационна, реакционна и адаптационна способност на мениджмънта

контролингови цели

контролингова система

контролингова концепция

вътрешн и външни фактори

на влияние

и

Фиг. 10: Контролингова концепция и цели (6, стр. 114)

Контролинговите системи се различават като спецификации на концепцията в представе-ния модел по това, че в тримерното пространство могат да се положат различните нива на разрез. За средното равнище числата могат да се обобщят в планове за продажби, разходи, печалба, финанси и планов баланс, а на висшето равнище – да се интегрират в система от показатели (6, стр. 137).

Контролингът е управленска функция и включва всички координационни задачи в рамки-те на управленската система. В тази връзка Юрген Вебер му дава следната дефиниция:

• „Контролингът е определена функция в рамките на управленската система на та-кива предприятия, чиято производствена система се координира чрез планове.

• Изпълняваната от контролинга функция е координация. Тя включва структурното формиране на всички управленски подсистеми, на съществуващите между тях съ-гласувания, както и на вътрешната координация на управленската система.

• За изпълнението на координацията контролингът разполага със същите инстру-менти и механизми, които са приложими и за първичната координация на произ-водствената система от управленската.

• Целта на контролинга е повишаването на производителността и ефективността на управлението и увеличаването на адаптационната способност към промените в, и извън предприятието” (4, стр. 47-48).

Контролингът е част от мениджмънта и го подкрепя. Неговата главна задача, според Дитгер Хан е „информационното осигуряване на ориентираното към резултата (печалба-та) планиране, регулиране и контролиране на фирмената дейност, много често свързано с интегрираща и системообразуваща функция, като винаги принципно е свързано с ко-ординационна функция” (6, стр. 466).

15

дълго-срочно

пла-нов ба-

лансплано-ва пе-чалба

финан-сов

план

акти

ви /

капи

тал

прис

ъщи

прих

оди

/ ра

зход

и

прих

оди

/ раз

ходи

производсто

закупуване / снабдяване

кратко-срочно

дълго-срочно

пост

ъпле

ния

/ из

плащ

ания

средно-срочно

логистика

пласмент / реализация

персонал

средно управленско равнище

кратко-срочно

средно-срочно

висше управленско равнище

управлен-ски пока-

затели

Фиг. 11: Многомерна контролингова концепция (6, стр. 137)

Първичната му база е числовата информация от финансовото и управленското счетовод-ство, често обвързано в управленска информационна система. „От това следват и специ-фичните задачи на контролинга, които могат да се организират централно и децентрално:

1. Планиране и контрол в предприятието, особено по отношение на резултата и лик-видността:Съдействие и участие в

• генералното планиране и контролиране на целите,• стратегическото планиране и контролиране,• оперативното планиране и контролиране.

Координация и провеждане на• периодично планиране и контролиране на резултата и ликвидността.

2. Отчетност и документирани пресмятания:Осъществяване на

• управленското счетоводство и евентуално• финансовото счетоводство (ОПР, баланс),• данъци, мита.

3. Информация:Осъществяване на първично ориентираната към резултатите информационна об-работка и предоставяне на информация на

• вътрешни и • външни заинтересовани групи.

4. Системни и методични въпроси:Вземане на решения и участие в решенияза системи с методи / процедури и организация на контролинга (интеграционна задача)” (6, стр. 466).

16

Тези задачи предопределят и съставните елементи на контролинга


отчетност, ориентирана към решения

планиране и бюджетиране

отчетно-информа-ционна система

система за електронна обработка на информация

Фиг. 12: Съставни части на контролинга (2, стр. 201)

Контролингът се използва в различни области на практиката. Показателно за развитието е, че той намира все по-силно разпространение, както вътре във фирмите, така и при други различни на вид предприятия и организации. Вътрешно фирмено в по-големите предприятия се установява силна специализация. Функционално погледнато могат да се констатират контролинг по закупуване, производство, маркетинг, (ИТ-) обработка на информацията, изследване и разработка, персонал, както и проекти. По отношение на организационната йерархия има контролинг на ниво предприятие и на ниво отдел или подразделение. Нарастващо разпространение в развитите индустриални страни може да се констатира също и в организации от публичния сектор като например болници, ме-дии, публична администрация и др. (6, стр. 130).

контролингови концепции за

Специфични организационни форми, напр.:- Task-Force (група за изпълнение на конкретна задача) - контролинг

- контролинг на проект - контролинг на център на разходи - контролинг на център на печалба

Равнища в предприятието, напр.:- контролинг в централно звено- контролинг в подразделение / дивизия- контролинг във филиал- самоконтролинг

Форми на предприятието:- индустриални предприятия- предприятия за услуги- неправителствени организации

Функционални звена, напр.:- логистика- маркетинг- производство- проектиране и разработване

- персонал

фиг. 13: Възможни контролингови концепции (7, стр. 14)

Контролингът може да се разглежда и с оглед на времевата му перспектива и характера на обработваната информация. От това следва разграничаването на двойките:

• оперативен и стратегически контролинг,• количествен и качествен контролинг.

Оперативният контролинг („да вършиш нещата правилно“) обхваща краткосрочното до средносрочно планиране, управление и контрол на всички фирмени дейности. На първо място в неговите задачи е икономичността на бизнес процесите. Основни цели са ико-номичност, печалба и рентабилност, т.е. величини, които могат да се повлияят кратко-срочно. Затова оперативният контролинг се занимава на първа линия с бюджетирането,

17

както и с тактическото и оперативното планиране. Той се изпълнява от нисши упра-вленски равнища и е ориентиран към обратната връзка. Тъй като данните се отнасят за предприятието, става въпрос за относително сигурни данни.

Стратегическият контролинг („да вършиш правилните неща”) обхваща дългосрочно ориентирано планиране, управление и контрол на всички фирмени дейности. В центъра е ефективността на мерките. Фирмата трябва да се приспособява към променящия се околен свят. За да може да се извлече необходимото действие, силните и слабите страни на фирмата трябва да се сравнят с шансовете и рисковете, свързани със създаването на нови продукти или намирането на нови пазари. Стратегическият контролинг от една страна трябва да осигури и разшири съществуващ потенциал за успех, а от друга да до-принесе за създаването на потенциал за успех. Той се изпълнява от висши управленски равнища и е ориентиран положително към бъдещето (feedforward). Тъй като става въпрос за стратегическо планиране, много информации са свързани с известна несигурност. Това води до по-малка задължителност на данните, отколкото при оперативния контролинг и трябва да има известна гъвкавост (виж. фиг. 14).

Количественият контролинг е оперативно ориентиран контролинг, следващ определена тенденция. В центъра на вниманието е ползването на икономическите фактори работ-на сила, средства за производство и материали. Показателно за този вид контролинг е мисленето във веригата от въздействия (доставка-производство-продажба). Стремежът е към краткосрочно повишаване на печалбата, т.е. количествен растеж. Не на последно място количественият контролинг затова се нарича и „контролинг на показателите”. Той е материално ориентиран, печалбата трябва да се управлява и увеличава.

Качественият контролинг тенденциално е стратегически ориентиран контролинг. Използването на човешки и икономически потенциали стои на предна линия. Затова с този вид контролинг са свързани понятия като водеща идея, мотивация или творчество. Качественият контролинг е белязан от мисленето в мрежа от въздействия (обкръжаваща среда – предприятие – човек). Чрез качествено развитие трябва да се осигури дългосроч-ното бъдеще на фирмата. В съответствие с това качественият контролинг е на първо място „контролинг на водещи идеи”, който е ориентиран материално и нематериално и вместо към максимална печалба се стреми към удовлетворителна печалба.

За разлика от количествения контролинг, който в голяма степен прилага количествени, затова и относително лесно измерими величини, качественият контролинг оперира обик-новено с качествени данни, които не винаги могат да се измерят еднозначно и чийто подреждане при определени условия създава някои трудности. Затова качественият кон-тролинг се занимава предимно с управлението на потенциалите.

1.4 Въвеждане и развитие на контролинга

Въвеждането на контролинга представлява съществена задача на системообразуващата координация, особено в малки и средни предприятия. Принципно може да се установи, че определени фрагментарни частични системи на контролинга съществуват навсякъде (счетоводство, калкулиране и др.). Във всяко предприятие се планира под някаква фор-ма, даже когато това се случва само в главата на предприемача. В момента, в който да-дено предприятие има повече от един сътрудник, възниква и принудата от координиране, най малкото за отделни случаи. За система за контролинг обаче може да се говори едва тогава, когато планирането и контролът, както и информационното осигуряване, функ-ционират взаимно съгласувано като единно цяло и дават възможност на предприятието да съществува адекватно на целите си в обкръжаващия го свят. Освен това вече същест-вуващата система за контролинг трябва да бъде паралелно, или цялостно целенасочено, адаптирана към определени нови дадености (например чрез въвеждане на системи за електронна обработка на данни). Такъв род реорганизационни мерки по правило се из-пълняват като проект.

18

Анализи и прогнози

Фирмена култура

Фирмена философия

Дългосрочни фирмени цели

Стратегически контролинг

управление на фирменото развитие в динамична конкуренция

Стратегическо планиране

- определяне на потенциалите за успех - изграждане на потенциали за успех чрез стратегии - оценка и избор на стратегии

Информационни системи

Инструменти

Реализация и контрол

- внедряване на стратегия - реализация на потенциали за успех чрез инвестиции и тяхното финансиране - мостове към оперативнния контролинг - оценка на изпълнението

Оперативен контролинг

Фиг. 14: Модули на стратегическия контролинг (7, стр. 16)

При въвеждането на контролинга съществува опасността да се допуснат грешки или да се предизвикат фалшиви очаквания, които след това често не могат да бъдат коригирани дълго време. Това касае някои типични проблемни области:

• Не е достатъчно просто да се обозначи сферата на икономическите задачи като „контролинг”.

• По правило контролингът не може да се въведе без съпротива (например поради асоциацията с „контрол”).

• Контролингът като самоцел е негоден. Много предприятия са успешни, въпреки, или дори поради липсата на дефинитивен (псевдо) контролинг.

• Контролинговата концепцията трябва да е адаптирана към конкретните дадености.• Контролингът не трябва да се превръща в чисто бюрократична инстанция.• Контролинговата концепция трябва да се приема и подкрепя от всички звена на

предприятието (интеграция на засегнатите при въвеждането на контролинга).• Контролингът не е „чудотворно оръжие”: необходими са трезви очаквания.• При въвеждането на контролинга при нужда е целесъобразна подкрепата от външ-

ни консултанти, които могат да изпълняват задачи като „неутрална” арбитражна инстанция или неутрални наблюдатели.

• Успехът на контролинга зависи съществено от „външното впечатление”, което той предлага: по отношение на сътрудниците трябва да се изработи стратегия за „про-даване” на контролинга (6, стр. 129).

19

Фазите на развитие на контролинга се отнасят както за общото развитие на задачите на контролинга, така и за индивидуалното развитие на концепцията на контролинга в дадено конкретно предприятие. Генерално може да се формулира като хипотеза, че раз-витието на обкръжаващата среда на предприятието съществено влияе на изграждането / развитието на контролинга.• Контролерът в една относително статична обкръжаваща среда е по-скоро „регистра-

тор” със документационни задачи.• В ограничено динамична обкръжаваща среда той изпълнява ролята на един вид „на-

вигатор” за управлението на предприятието.• В динамична външна обкръжаваща среда контролерът трябва да поеме ролята на

„иноватор”, т.е. той предоставя информация за ранно предупреждение и участва в стратегическото планиране.

2. Управление и контролинг на персонала

2.1 Развитие на контролинга на персонала

След 1980 г. идеята за контролинг все повече се разшири и върху други икономически и управленски функционални области. Наред с контролинга на логистиката, производ-ството и маркетинга, контролингът на персонала е продукт на това развитие. Значението на икономиката и управлението на персонала през последните години силно се проме-ни. Характерът на работата с персонала се разви от административна до управленска функция. На сътрудниците все повече се гледа като на най-важен и ценен ресурс, който трябва да се развива и задържа чрез управлението на персонала. Развитието на икономи-ката (Personalwirtschaft) и управлението на персонала (Personalmanagement) / човешките ресурси (УЧР – Human Ressource Management) в предприятията постави и въпроса за инструменталното му подпомагане под формата на контролинг на персонала. Това е по-нятие, което се е наложило в немскоезична Европа в последните 25 години, и обобщава специфични задачи на УЧР. Появиха се множество книги, придружени от неизброими статии в специализираните списания.

Началото дава монографията на Потхоф и Трешер през 1986 г., акцентираща върху адми-нистрирането и планирането на персонала и контрола на разходите за него. През 1987 г. следват публикациите на Вундерер и Зайлер, които разглеждат контролинга на персо-нала като инструмент на мениджмънта в стратегически и оперативен аспект. Брандт през 1992 г. използва понятието Human Ressource Management (HRM) като синоним на контролинг на персонала, защото включва в него, наред с традиционните функции на управлението на персонала икономически и стратегически въпроси. Хенце и Камел през 1993 г. го разглеждат като „обхватна, системна, целенасочена и интегрална концепция за проактивно формиране, координиране и развитие на свързаните с персонала системи за планиране, контрол и информационно осигуряване с оглед гарантиране на постигането на целите на управлението на персонала“ (9, стр. 11).

Редом с теоретичните разработки върви и практическото приложение на контролинга на пер сонала. Това показват резултатите от две еднакви допитвания през 1987 и 1997 г. (фиг. 15). През 1987г. 2/3 от фирмите не прилагат контролинг на персонала, а десет години по-късно това са само 15 % от анкетираните. Половината от респондентите са вградили контролинга в звеното по персонал и 30 % го използват редовно. Интересна е тенденцията за ролята на този контролинг при подпомагането на мениджмънта. Ако през 1987 г. 43 % считат, че той трябва да има консултираща компетентност, то през 1997 г. това смятат 71 %. Контролингът не подменя правомощията и отговорността на мениджмънта, а само го подпомага. Контролингът на персонала е „насочване на планирането, регулирането и контрола на свързаните с персонала процеси към икономическия успех на предприятието с акцент върху откриването на икономически потенциали и тяхното използване от проце-суална и системна гледна точка“ (9, стр. 13).

20

0 0,5 1 1,5 2 2,5

намаляване на отсъствията

укрепване на позицията на УЧР

намаляване на разходите за УЧР

подобряване на мотивацията за труд

намаляване на разходите за персонал

повишаване на производителността на труда

намаляване на текучеството

преодоляване на "тесни места" на персонала

подобряване на решенията

обзор на разходите за персонал

средна стойност 1987 средна стойност 1997

Фиг. 15: Сравнение на изискванията към контролинга на персонала 1987 / 1997 г. (9, стр. 12)

С течение на времето контролингът на персонала се превърна в неотменим елемент на модерното управление на човешките ресурси (УЧР). През 2007 г. едно изследване на Германското дружество за ръководство на персонала (DGFP) показа, че през предходните пет години в над 80 % от предприятията се е увеличило значението на контролинга на пер-сонала, като се очаква то да нараства още повече. Посочени са следните причини за това:

• нарастване на значението на персонала за развитието на предприятията като най-важен производствен фактор, който обаче едновременно с това не е подчинен на икономическо и фирмено управление и оценка,

• растящо съобразяване с аспектите на персонала при оценка на бонитета / креди-тонадеждността от страна на банки, агенции за рейтингови анализи, експерти и оценители на предприятия,

• повишено вътрешно търсене на ориентирана към бизнеса информация за персо-нала, подкрепяща решенията на мениджмънта,

• интегриране на събираната информация за персонала в управленския процес на вземане на решения,

• продължаващото развитие на фирмения контролинг от оперативна в стратегиче-ска посока, свързано с включването на потенциали за успех и качествени фактори, каквито са сътрудниците в предприятието,

• нарастващото значение на стратегическите разсъждения в човешките ресурси,• институционализирането на УЧР като фирмена функция.

Тази анкета показва, че повечето фирми виждат главните задачи на контролинга на персонала в:

• подготовка на стратегически решения чрез информации (74 %),• осигуряване на прозрачност на разходите за персонала (63 %),• принос за отчетите в предприятието (48 %),• ранна оценка на въздействието на новите развития (38 %) (12, стр. 19).

„Тенденцията за икономизиране и стратегическо ориентиране на управлението на персо-нала доведе до повишаване на стойността на контролинга на персонала, който със свое-то управленско счетоводство, ориентирано към персонала и управлението му, създава информационните основи за модерна, предприемаческа работа с персонала” (12, стр. 20).

Другата много важна причина за увеличаването на значението на контролинга на пер-сонала се крие в организацията на работата с персонала и развитието на УЧР в много

21

предприятия, изразяваща се в разделение на труда и децентрализация. УЧР все повече се превръща в „бизнес партньор” като есенция на ориентираното към бизнеса управле-ние на персонала (виж 13, стр. 7). Центрове за обслужване на персонала, експертни центрове, модели за управление на персонала на ключови клиенти са пример за ефек-тивна и бизнес ориентация на организацията на УЧР. Това ангажира повече и самите мениджъри. Контролингът на персонала играе важна подкрепяща роля: „Той допринася за идентифицирането на значими ориентировъчни величини, например икономически показатели, помага при установяването на степента на достигане на целите и подкрепя анализа на причините за успеха или неуспеха на дейностите по персонала. Така ръково-дителите в и извън звеното по персонал са в състояние да ориентират решенията си към подготвени, интегриращи информации за персонала” (12, стр. 20).

2.2 Концепции за контролинга на персонала

1. Пасивна, ориентирана към миналото концепция за контрол на успеха на УЧР.Тази концепция свързва традиционните контроли на успеха в икономиката / упра-влението на персонала. След реализирането на определени мерки се проверява, като сравнение на план с отчет, успеха или неуспеха на мерките на УЧР. В зависи-мост от степента на отклонение се извеждат и избират мероприятия. Според това разбиране за контролинга аспектът на контрола е на първо място. Контролингът е последната фаза в рамките на процеса на вземане на решения в УЧР.

2. Аналитична концепция на присъщи разходи, икономичност и успех.Тази концепция се среща сравнително често. Въз основа на фирмената счетоводна отчетност и статистиката на персонала с помощта на прилагане на анализ на при-същите разходи се прави опит систематично да се анализират разходите за УЧР. Успоредно с това се правят анализи на икономическата ефикасност и ефектив-ност, за да се сравни качественият резултат с направените разходи. Целта е да се стимулират икономическо мислене, действие и решения в областта на персонала. За тази цел, като основа на планирането, се вземат резултатите от анализите на отклоненията между плана и отчета за различните факти на УЧР.

3. Браншово ориентирана концепция на оперативно и тактическо равнище. Според нея контролингът на персонала трябва да подобри снабдяването с инфор-мация за икономиката и управлението на персонала и по този начин да разтовари ръководството на персонала от оперативни (краткосрочни) и тактически (средно-срочни) задачи. Така мениджмънтът на персонала може да се посвети повече на стратегическите задачи на УЧР. Главните задачи на контролинга на персонала са планиране на персонала и анализи на икономичността в УЧР.

4. Концепция, ориентирана към информацията и показателитеВ центъра на тази концепция стои изграждането на система за снабдяване с ин-формация, която осигурява систематичното регистриране на необходимите данни и препращането им към съответните заинтересовани длъжности. Тази система трябва да е възможно най-икономична и навреме да разпознава потенциални сла-би места и отклонения. Събраните данни могат да се обобщават под формата на показатели за работата и резултатите на УЧР (7, стр. 22).

5. Концепция за управленско обслужване, насочена към бъдещето и ориентирана към действия.Според тази концепция контролингът на персонала е интегрална съставна част на УЧР. На преден план стои своевременното разпознаване на шансове и опасности. Процесът на вземане на решения за УЧР трябва да се подкрепя систематично и с оглед на бъдещето. При това се отчитат и информации от настоящето и миналото. Затова е необходимо системата за планиране, контрол и информация редовно да се наблюдава и развива в крак с новите тенденции.

22

6. Контролинг на персонала като всеобхватна концепция за планиране и контрол При нея стремежът е за широка идентичност и препокриване между икономиката на персонала и контролинга на персонала. Значимите задачи на УЧР се напасват към идеята за контролинга. Някои автори обръщат внимание на относително го-лямата опасност контролингът на персонала да поеме твърде много задачи и да загуби очакваното въздействие.

7. Контролингът на персонала като еволюционен процес на учене.Според нея контролингът на персонала е съставна част на (стратегическите) сис-теми за управление. С това е свързано схващането, че не може да се даде генерал-но определение на контролинга на персонала. Контролингът на персонала трябва да може да се адаптира според ситуацията и конкретното предприятие (еволюцио-нен процес) (7, стр. 23).

2.3 Предмет, функции и равнища на контролинга на персонала

Контролингът на персонала трябва да се разбира като обща напречна функция, прониз-ваща отделните функции на УЧР. В тази си функция контролингът на персонала под-крепя планирането, регулирането, контрола и информационното осигуряване на всички мерки, свързани с УЧР.

Отделни функции Общи функции

Планиране на персонала

инфор

мац

ияза

пер

сона

ла

конт

роли

нгна

пер

сона

ла

мар

кети

нгна

пер

сона

ла

Орг

аниз

ация

на

УЧР

Набиране на персонал

Използване на персонала

Развитие на персонала

Поддържане/запазване на персонала

Намаляване/освобождаване на персонала

Фиг. 16: Функции на управлението на персонала

„Контролингът на персонала е функция на УЧР, която контролира оптималното съот-ношение между свързания с персонала разход (в смисъл на цена, количество, време и качество) и свързания с персонала приход (в смисъл на цена, количество, време и ка-чество), отчитайки настоящето и бъдещето икономическо развитие на предприятието и обкръжаващата го среда” (12, стр. 21).

Негова важна формираща задача е да покаже чрез новата добавена стойност количест-вения и качествен принос на УЧР за успеха на предприятието и да даде стратегически регулиращи импулси за постигането на фирмените цели (12, стр. 21).

Както вече беше споменато, през последните три десетилетия управлението на персона-ла се разви от една ориентирана към администрирането фирмена функция към функция на управлението. Натискът на разходите в сферата на персонала се увеличи и факторът персонал видимо доби стратегическо значение. Тези развития принуждават фирмите да насочват работата с персонала все по-силно към критериите ефикасност и ефективност. А с традиционните структури и методи на управлението на персонала тези нови предиз-викателства едва ли могат да се преодолеят.

Контролингът на персонала е концепция за посрещане на тези нови предизвикателства. Аналогично на финансово-икономическия контролинг, персоналният контролинг трябва да е в състояние да предостави на разположение един всеобхватен инструментариум

23

за контрол, анализ и управление при вземане на икономически обосновани решения и мерки за персонала.

Но контролингът на персонала може да бъде производителна функция във фирмата, ако в основната си концепция и насока е съвместим с другите сфери на контролинг. Затова при него трябва да се вземат под внимание три аспекта:

• В основната си насоченост концепцията за контролинга на персонала трябва да отговаря на формата на общия финансово-икономически контролинг и на другите, свързани с фирмените функции видове контролинг. Контролингът на персонала не може да се планира като изолиран инструмент в областта на персонала.

• Контролингът на персонала изпълнява ролята на мост между звеното по персонал и останалите звена на контролинг.

• В рамките на контролинга на персонала контролинговата концепция трябва да бъде пренесена върху специфичните изисквания и свойства на това функционално звено с особения си обект – хората. Само така може да се гарантира, че няма да бъде само една количествена и финансова контролна функция, а реално ще под-помага управлението (7, стр. 28).

Тази насоченост на контролинга на персонала има широки последствия за сътрудниците и самата фирма. Затова е нужно да се разгледат най-важните функции на контролинга на персонала, които са взаимообвързани.

Свързващата/ мостова функция на контролинга на персонала е от голямо значение. Така той трябва да има грижата за включването на социалните компоненти в целевата сис-тема и дейностите на другите звена. Контролингът на персонала чрез тази си функция се грижи за:

• обвързване на насочеността към икономическия успех със социалните аспекти, • връзка между ориентирането към отчетността и сметките и към поведението,• свързването на стратегическите с оперативните аспекти, • утвърждаване на звеното по персонал в цялото предприятие.

В рамките на информационната си функция контролингът на персонала трябва да е в състояние да обхване и обработи възможно оптимално количество информации. Затова тя е една от най-важните функции на контролинга на персонала изобщо. Качеството на контролинга на персонала в значителна степен се определя от качеството на данните. Една грешка на данните във фазата на планиране може да има за последица грешна мярка и по този начин застрашава ефикасността на планираните действия. Грешките в данните обаче не винаги могат да се обяснят със съзнателни грешки. Точно при пер-сонала са нужни данни за качеството, чието количествено определяне при определени обстоятелства не е оптимално. Затова е важно да се отдели необходимото внимание на събирането на данните в рамките на информационната функция и правомощията за събирането им да се намира в контролинга на персонала, а не в длъжности, които са недостатъчно информирани по отношение важността на данните.

Информационната задача на контролинга на персонала може да се схваща като обслуж-ваща за тези, които вземат решения.

Информациите трябва да бъдат пригодени към изискванията на адресатите и съответ-но обработени. Това изисква и подобаваща мяра, за да не бъде ръководството удавено в огромно количество данни, а да бъде подкрепяно при упражняване на ръководните функции чрез една премерена редукция на данните.

Интеграционната и координационна функция е друга централна функция на контролинга на персонала, която се грижи звеното по човешки ресурси да бъде включено в общите планови мерки на предприятието. Тя се състои от три равнища

24

• Равнище на същинската работа с персонала в предприятието. На това ниво има интеграция между всички отделни длъжности и звена на УЧР.

• Равнище на другите фирмени производствени и обслужващи звена. По смисъла на управлението на местата за стиковка се покрива необходимостта от координация между контролинга на персонала и останалите контролингови системи.

• Равнище на стратегическата фирмена политика. По смисъла на стратегическия контролинг на персонала стратегическото планиране на персонала се съгласува със стратегическо фирмено планиране и стратегията за персонала се пригажда към фирмената стратегия.

Интеграционната и координационна функция на контролинга на персонала осигурява хоризонтално съгласуване в рамките на УЧР и гарантира вертикалното съгласуване между него и другите звена в предприятието. Подобно на информационната функция на контролинга на персонала тя е общовалидна.

Контролингът на персонала, разбиран като функция за ранно предупреждение, има предим-но стратегическо значение. Той трябва да е в състояние да оценява и анализира стратеги-ческите последствия от решенията, касаещи персонала. Едновременно с това той трябва да гарантира, че стратегическите аспекти ще се вземат своевременно и достатъчно под внимание, ще се отчитат промените в обкръжаващата среда на персонала и при опреде-лени обстоятелства ще се развиват стратегии за приспособяване. Този контролинг води до повече (проактивно) действие вместо реакция в звеното по персонал (7, стр. 29-31).

Контролингът на персонала изпълнява и активна предприемаческа функция: дава старт на инициативи, които се съобразяват с икономическата ситуация на предприятието и доказано въздействат на оптимизирането на отношението между разхода и прихода от персонала. Това се отнася от една страна до работещите хора в предприятието (брой, структура, разходи) и представлява факторно ориентираната перспектива на УЧР. От друга страна това са процесите на работа с персонала, с които се планират, търсят, избират, използват, развиват, възнаграждават, освобождават сътрудниците и с които се регулира самата тя. Това е процесно ориентираната перспектива на работа с персонала.

В икономическата литература обикновено се различават три различни равнища на кон-тролинга на персонала.

времеви схеми, калкулации

контролинг на ефикасността

калкулативенконтролинг

бюджет, изчисляване на присъщи разходи

приходи / присъщи разходи

присъщи разходи / процес

присъщи разходи / период

производителност на труда, индикатори

контролинг на ефективността

Фиг. 17: Равнища на контролинга на персонал (7, стр. 32)

25

Равнището на калкулативния контролинг се базира на прилагането на концепцията за анализ на присъщите разходи – основни и калкулативни. С нейна помощ се прави опит да се получат информации за структурата и развитието на присъщите разходи за пер-сонала и на звеното по УЧР. Като основа за събирането на данни служат счетоводната отчетност и статистиката на персонала. Критерии за успех са спазването на бюджета и приноса за финансово-икономическото равновесие. Персоналът се разглежда като фак-тор на разходи, а звеното по персонал като място / център на разходи. Хоризонтът е краткосрочен и отговаря на периода за бюджетиране. На преден план стои периодичното планиране и контрол на разходите за персонала, но тъй като разходите представляват само една входна величина и няма данни за изхода, тази концепция не е достатъчна и задоволителна.

Равнището на контролинга на ефикасността (контролинг на икономичността) се опит-ва да анализира, контролира и оптимизира влагането на ресурси за дейности и проце-си, свързани с персонала. Целта е предотвратяване на прахосване на ресурси в звеното по УЧР. Допълнително се анализира потенциалът за рационализиране на процесите, свързани с персонала. От гледна точка на тази концепция работата с ЧР има вътреш-но фирмена обслужваща функция. Целта е да се намали по възможност влагането на ресурси и да се въведе икономическо мислене, действие и решаване в сферата на персонала.

Равнището на контролинга на ефективността (контролинг на успеха) отговаря до го-ляма степен на качествения контролинг на персонала, чийто задача е икономически да оправдае работата с персонала и да измери приносът є за фирмения успех (рента-билност), както и да разработи критерии за успех при тази работа. Тъй като обаче на практика УЧР не води до директно измерими постижения, оценката става индиректно чрез производителността на труда, която в случая може да се измерва чрез различни показатели:

• дял на текучество,• дял на отсъствия,• дял на грешки,• рекламации на клиенти, доработки и оплаквания,• резултати от тестове за трудоспособност,• резултати от анкети (напр. удовлетвореност от работата).

Прилагането на контролинга на ефективността е свързано с дългосрочни (стратегически) наблюдения. На работата с персонала се гледа като на инвестиция в човешките ресурси, която определя сътрудниците като човешки капитал. В съответствие с това и критериите за успех са поставени дългосрочно. Стремежът е към оптимизиране на рентабилността на инвестициите в персонала, което може да се изразява в по-ниска степен на текучест-во.

За разлика от контролинга на ефикасността, измерванията на ефективността са много комплексни и само при определени условия могат трудно да се определят количествено. Както контролингът на присъщите разходи, така и контролингът на ефикасността разпо-лага със сравнително прецизни инструменти, за да могат да се извършват измервания. В областта на контролинга на ефективността досега тези инструменти все още не са разпространени достатъчно (7, стр. 32-34).

2.4 Видове контролинг на персонала

За разграничаването на различните концептуални видове контролинг на персонала се използват следните критерии:

26

измерения на контролинга на

персонала според ориентацията към:

величини на измерване

• наличностнаперсонала• разходизаперсонал• разходизапроцеси• икономичност• ефективност

предмет• фактори/ресурсинаперсонала• процеси/управлениенаЧР• звено„Персонал/ЧР”

управленски равнища

• стратегическо,дългосрочноØ портфейл на персоналаØ риск при персонала

• оперативно,краткосрочно

международна насоченост • национален• международен

характеристика • количествен• качествен

Фиг. 18: Критерии за разграничаване на измеренията на контролинга на персонала (11, стр. 53-54)

Функциите определят основните измерения и проявления на контролинга на персонала.

процесно ориентиранфакторно ориентиран

количествен

качествен

оперативен стратегически

Фиг. 19: Измерения на контролинга на персонала (12, стр. 22)

Целевият аспект на контролинга се определя от двойката: стратегически и оперативен контролинг на персонала:

• Стратегическият контролинг на персонала е подкрепяща функция на стратеги-ческото УЧР и се занимава с приноса му за претворяване на фирмената стра-тегия, използвайки подходящи инструменти за добиване, анализ и документация на информациите. Той се занимава с това, дали и до каква степен дейностите по регулиране на създаването и използването на човешките ресурси трябва да се оценяват като потенциал за печалба при гарантиране на постигането на целите на предприятието. Включва качествени фактори в плановия процес.

Стратегическият контролинг на персонала служи за изграждане и запазване на потенциали за успех чрез разработване и внедряване на стратегии за персонала с цел да се оптимизира персонала като производствен фактор. Основното внимание при стратегическия контролинг на персонала е насочено към установяване, реали-зиране и планиране на дългосрочни мерки и към гарантиране, че вече приети или бъдещи решения са ориентирани към рамковите условия на политиката по пер-сонала. Стратегическият контролинг на персонала действа например в областите

27

работно време и възнаграждение (разработване на модели за работно време), ад-министриране на персонала (изграждане на пенсионно осигуряване), развитие на персонала (планиране на приемственост), ръководство на персонала, набиране на персонал (разработване на маркетингови стратегии за персонала) и организация на персонала и предприятието. Той е насочен към бъдещето и следователно трябва да се разглежда като дългосрочен (9, стр. 16).

Стратегическият контролинг на персонала се концентрира върху оценката на це-лите и програмите. Наред с дългосрочно планиране на персонала, стратегически-ят контролинг на персонала трябва да допринася за интеграция на персоналното измерение във фирмената стратегия. Стратегическият контролинг на персонала трябва да осигурява дългосрочно бъдещето на фирмата, при което човешките ресурси да се управляват както в количествено, така и в качествено отношение. Стратегическите цели на фирмата трябва да се координират със стратегическите цели на персонала, тъй като само така е възможно за една фирма в по-дългосро-чен план успешно да преодолее предизвикателствата на бъдещето.

Стратегическият контролинг на персонала е тенденциозно качествен контролинг на персонала. В центъра на вниманието обикновено се намират качествени проце-си, които съвсем ограничено могат да се определят количествено. Едно отнасяне на резултати към присъщи разходи обикновено се оказва изключително трудно, тъй като в областта на персонала рядко съществуват еднозначни причинно-след-ствени отношения между вход и изход. Затова в контролинга на персонала се проявява много често процесният му характер (7, стр. 26).

• Оперативният контролинг на персонала е подкрепяща функция на оперативното УЧР, насочено към всекидневния бизнес. Той изхожда от действията и е насочен към повтарящи се работни процеси и задачи. При него се касае предимно за про-учване с подходящи инструменти на ефективността на оперативните дейности по персонала и излъчването на подходящи импулси за ориентирано към резултати използване на ресурсите. Насочен е към количествени величини като основа на процеса на регулиране (12/2, стр. 22).

Оперативният контролинг на персонала се занимава с цели, на които може да се влияе в краткосрочен и средносрочен план и е ориентиран главно към насто-ящето. В идеалния случай непрекъснато се извършват сравнения между плана и фактическото състояние, отклоненията се установяват, изясняват и избягват в бъдеще и се въвеждат евентуални мерки, за да се постигне приближаване до целевата стойност или в най-добрия случай нейното постигне или превишаване. Оперативният контролинг на персонала се концентрира по-точно върху оптимизи-рането на работата по персонала в звеното по ЧР. Той се базира на методи, орга-низация и регулационни инструменти на управление на контролинга, ориентирани към разходи и постижения. Принципно и оперативният контролинг на персонала също служи на подпомагането на областите работно време и възнаграждение (ре-гистриране на времето), администриране на персонала (изчисляване на заплати и възнаграждения, издаване на удостоверения), развитие на персонала (мероприятия за обучение), ръководство на персонала (атестиране) и набиране на персонал (на-значаване на сътрудник), но мероприятията имат краткосрочен характер.

В центъра на оперативния контролинг на персонала стои ефикасността, докато противно на това за стратегическия контролинг на персонала определяща е ефек-тивността. Следователно основната оперативна цел на контролинга на персонала е осигуряването на ефикасността на работата по персонала („правилно да се правят нещата”), докато стратегическият контролинг на персонала се ориентира към ефек-тивността („да се правят правилните неща”) и така се проверява дали за изпълнение на задачите на УЧР се използват подходящите инструменти и средства (9, стр. 16).

28

Оперативният контролинг на персонала се отличава чрез своята свързаност с настоящето и се ориентира основно към ежедневната работа. В количествена-та област оперативният контролинг на персонала се концентрира преди всичко върху размера на присъщите разходи и икономичността, докато в качествената на преден план са доброто качество и въздействието на процесите, начините на мислене и поведение на ръководителите, както и управлението на персонала. Количествените изследвания при оперативния контролинг на персонала обикно-вено протичат като сравнение между план и отчет. В рамките на качествените изследвания пък може да се проведе анкета на сътрудниците.

Оперативният контролинг на персонала по принцип е количествено ориентиран.

По отношение на задачите му, в литературата не съществуват единни дефиниции. Следните кратки описания дават малък преглед за различните задачи на оперативния контролинг на персонала:

• Потхоф и Трешер (виж 8) посочват като главни задачи на оперативния контролинг на персонала контрола на разходите за персонала, в смисъл на проверка на ико-номичността, планирането, контрола и анализа на отклоненията, както в страте-гически, така и в оперативен смисъл. Оперативният контролинг на персонала не на последно място има задачата да се грижи за това, да не се вземат и въвеждат противоречащи на стратегията решения и мерки.

• Вундерер и Шлагенхауфер (виж 47) подчертават обзорната функция на оператив-ния контролинг на персонала. Това обхваща задачите на контролинга на персона-ла във всички области на икономиката и управлението на персонала (планиране, маркетинг, развитие, освобождаване, администриране и ръководене на персонала).

• Хенце и Камел (виж 15) се ориентират към процесния характер на контролинга на персонала. Оперативният контролинг на персонала обхваща информационни, обслужващи, контролни, координационни и модерационни задачи, които се раз-простират върху всички отделни функции на УЧР.

Съгласно това разбиране за контролинга на персонала, главните задачи на оперативния контролинг на персонала са в обезпечаването със свързана с персонала информация за хората, които вземат решения, стимулиране на оптимизирането на присъщите разходи за персонала и максимализиране на рентабилността на програмите за персонала.

оперативен контролинг

снабдяване с информа-ция

контрол на разходите контролинг на програми

Фиг. 20: Главни задачи на оперативния контролинг на персонала (7, стр. 25)

Таблица 3 показва още веднъж прегледно разликите в белезите между оперативен и стра-тегически контролинг на персонала. При това става въпрос за идеални видове разлики, т.е. в практиката такива разграничавания между оперативен и стратегически контролинг на персонала често не са така точно различими.

оперативен контролинг на персонала

ßразличаващи белезиà стратегически контролинг на персонала

икономичност, успех, печалба (определени количествено)

размер на целите потенциали за успех, осигу-ряване на съществуването

(качествено)приход, присъщи разходи,

разходи, количествено опре-делени критерии за качество

измерения силни–слаби странишансове–рискове

29

средно до слабо отчитане на развития извън фирмата

силно

често по-малко проактивност (навременно действие без външен

натиск)

по-скоро често

ниско, внимание към детайли намаляване на комплексността / степен на

абстрактност

високо, съзнателно прене-брегване на детайли

средно до високо степен на формализиране ниско

краткосрочно до средносроч-но

ориентиране във времето дългосрочно

аналитични, моноказуални вериги на въздействие

начин на мислене на изпъл-нителите на контролинга

синоптични, мултиказуални вериги на въздействие

нисш до среден мениджмънт йерархично положение на вземащите решения

висш мениджмънт

Табл. 3: Разлики в белезите между оперативен и стратегически контролинг на персонала (7, стр. 27)

Характерът на информациите на контролинга определя двойката: количествен и качест-вен контролинг на персонала:

• Количественият контролинг на персонала е ориентиран към добиване, обработка и регулиране на количествени показатели (т.н „твърди факти”). Това са метриче-ски величини, които описват количеството, броя или честотата на събития в чис-лена форма (например бройки, разходи) (12, стр. 23).

Количествените гледни точки клонят към оперативни и са налични във всички области на контролинга. Фокусът е поставен главно върху оптимизирането на разходите за персонал и е насочен към тяхното прозрачно представяне. В тази връзка се работи по системи от показатели за УЧР и по всички методи на упра-влението на разходите за персонал, включително изследвания за икономическа ефективност. Получените в резултат на това количествени данни отговарят на проблемните области, отнасящи се до разходите и капацитетите от персонал, про-изводителността и броя на сътрудниците. Те са директно измерими и могат да се изразят и сравнят чрез показатели като „твърди факти” (9, стр. 15).

• Качественият контролинг на персонала е ориентиран към добиване, обработка и регулиране на качествени показатели (т.н „меки факти”). Тези качествени данни са величини, които описват в числова форма свойствата и белезите на събития (например данни за квалификацията на персонала, поведението на ръководите-лите, информации за потенциали, качество на работата с персонала). Те често се добивани индиректно чрез измерими и регулируеми показатели (12, стр. 23).

Ако запазването и развитието на човешкия капитал и така наречените „меки фактори” като мотивация, удовлетвореност от работата, групов климат и фирме-на култура играят основна роля, се касае за стратегически насочени, качествени аспекти на контролинга на персонала. Качествените данни са особеност на кон-тролинга на персонала, които не могат да бъдат установени чрез традиционни методи за измерване. Те се получават от преценки, анкети, анализи, сценарии и от портфейли на персонала (9, стр. 15).

Предметът на контролинга се определя от двойката: процесно и факторно ориентиран контролинг на персонала:

30

• Факторно ориентираният контролинг на персонала е ориентиран към наблюдения и анализ на управлението на фактора персонал. Това от една страна включва ана-лиза на постигнатия резултат при използването на фактора (разходи за персонал и тяхната структура, използването на персонала (брой сътрудници, работно време, количествени резултати), а от друга – неговата структура (възраст, трудов стаж, квалификации) и структурни промени чрез текучеството на персонала (12, стр. 24).

При факторно ориентирания контролинг на персонала работещият в предприятие-то персонал се разглежда като едно цяло и се провеждат наблюдения и анализи за цялото предприятие. Целта е оптималното използване на фактора труд. Факторно ориентираният контролинг на персонала съдържа едновременно количествени и качествени аспекти. Към тях спадат понижаване на разходите, грижата за чо-вешкия капитал, единна информационна отчетност / репортинги, подобряване на вземането на решения чрез създаване на прозрачност (9, стр. 17).

• Процесно ориентираният контролинг на персонала е насочен към процесите и функциите на УЧР. На преден план стои ориентацията към клиентите на УЧР, т.е. адаптирането на дейностите му към потребностите и желанията на неговите по-требители (мениджъри, сътрудници, външни институции и др.). Друг важен негов аспект е оптимизацията на вътрешните процеси на УЧР (12, стр. 23).

За разлика от факторно ориентирания контролинг на персонала процесно ориен-тираният контролинг на персонала се занимава със самата работа по персонала. Целта тук е оптимизирането на процесите в работата по персонала. Към това спада повишаването на ефикасността и ефективността, създаване на прозрачност за разходите и постиженията, ориентираност към създаване на добавена стойност и укрепване на звеното по персонала (9, стр. 17).

форми на контролинга на персонала

факторно ориентиран процесно ориентиран

оптимизиране на използването на персонала

оптимизиране на предприема-ческата работа с персонала в

предприятието повишаване на ефикасността

подобряване на вземането на решения

информационно осигуряване

пунктуално оптимизиране

повишаване на ефективността

създаване на прозрачност

постигане на гъвкавост

перспективно оптимизиране

Фиг. 21: Факторно и процесно ориентиран контролинг на персонала (9, стр. 17)

Върху кои измерения и елементи на контролинга на персонала ще акцентира предприя-тието, зависи от конкретните цели, които то преследва при него.

Много е важно, наред с управленския, да се разбере и процесния характер на контролинга като владеене, насочване, регулиране на даден процес. Това е важно за стратегическия курс на фирмата или на УЧР. Нужни са ясно определени цели, които да намерят отраже-ние в оперативното и последвалото го тактическо планиране. Ако въз основа на фирмена-та стратегия се вземат решения за определена политика на заплащане или ако запазването на ноу-хауто на ключови длъжности е от голямо значение, това ще се отрази в цели, при-оритети и особено в основните моменти и изискванията към контролинга на персонала.

31

С контрола на отклоненията от плана, чрез установяването и анализа им, се създава основа за очакваните решения. От това може да последва необходимостта от кориги-ращи действия или да се вземат мерки за насърчаване на съществуващо положително или желано развитие. Контролингът не е само контрол. Той обхваща целия цикъл: пла-ниране – изпълнение – контрол и последващи действия (16, стр. 17). Това се разглежда по-подробно в раздел 10.

Контролингът, вкл. и на персонала, е модерна и цялостна концепция за управление на предприятието и персонала, която сама притежава и прилага едновременно нужните основни функции:

• планиране,• информация,• анализ,• контрол,• регулиране.

Тези основни функции са обвързани в практиката на контролинга с постоянна обратна връзка, така че всяко пренебрегване на една от тях води до смущения и фалшиви резул-тати в цялата система на контролинга на персонала (16, стр. 20).

Регулирането е възможно само при ясно планиране със зададена целева посока и опреде-лени стратегия, приоритети и цели, заложени като основа на концепцията за УЧР. Само при тези изходни условия отговорните ръководители са в състояние да вземат решения, осигуряващо постигането на целите. Затова целите трябва да са:

• осъществими / операционализирани,• съвместими с фирмените цели,• реалистични, за да насърчават вземащите решения,• формулирани партиципативно / съвместно.

За да е възможно постигане на целите и показателите да служат за управленски и на-сочващ инструмент, планът трябва да се допълни със съпоставим отчет. Само от срав-нението между тях е възможно регулиране към целите и предприемане на корекции и коригиращи действия. Затова една компактна, насочена към същественото, разбираема и прозрачна информационна система, е ядрото на всяка контролингова система. Тя показва действителното развитие и възникналите отклонения, стимулира отговорните ръководители към регулиране, коригиране и нови мерки.

Подаваните от контролинга информации трябва да са синтезирани и прозрачни. Тук кон-тролерът по персонал трябва да си сътрудничи със звената по финанси и счетоводство. Много е важно отговорните мениджъри да получават информация, която да е подготвена за проблемите и решенията и върху която те имат влияние, защото се отнася до форму-лирани от тях цели (16, стр. 21).

Контролът има процедурна насоченост (контрол на дейностите на звената при съставя-нето на плана, информирането и регулирането) и резултатна насоченост (сравнение на план с отчет за даден период). Анализът е ориентиран към:

• анализ на причините за отклоненията,• търсене на решения за предотвратяване на отклонения,• наблюдаване на въздействията от мерките,• регулиране.

Регулационният кръг на контролинга се затваря след планирането, информирането, ана-лиза и контрола с регулирането като отговор на обратната връзка. Неговата задача е принципното насочване на ориентираната към бъдещето, регулираща функция на кон-тролинга (16, стр. 22).

32

3. Цели и задачи на контролинга на персонала

Контролингът на персонала има за цел, с оглед на по-обхватните въздействия, да под-крепя постигането на целите на управлението на предприятието и персонала чрез подо-бряване на ефикасността и ефективността.

Това се постига чрез пет функционално специфични задачи:

• Гарантиране и подобряване на снабдяването с информация и отчети: Контролингът на персонала снабдява мениджърите на персонала и на фирмата със значими за решенията им данни, като определя информационната потребност, оси-гурява, подготвя и предава на тези групи съответните информации. Това включва и задачата за планиране, внедряване, използване и постоянно актуализиране на ин-формационните системи. Пример за такава информационна система дава таблица 5.

критерий предходна година

актуална година

откло-нение в %

Разход за персонал•разходвхил.лв.•в%отприходитеЧисленост на персонала•настоящосъстояние•работенкапацитет(годининасътрудниците)•степеннатекучество•новоназначенияСътрудници (качество, в % от сътрудниците)•ръководнислужители•работници•жени•свисшеобразование•спрофесионалнообразование•ръководители•среднавъзраст•трудовстажвпредприятиетоРазходи за сътрудниците•общоразходизасътрудниквлв.•допълнителнизаплащаниязасътрудниквлв.•допълнителни заплащания в% от основнотовъзнаграждение

•променливиразходизасътрудникв(хил.)лв.Възнаграждение•заплативхил.лв.Ø в т.ч. бонуси / премии в хил. лв. на ръководни

служителиØ в т.ч. разпределена печалба за не ръководни

служители в хил. лв.•социалниразходи•средназаплатаРаботно време•времезаизвънредентруд•отсъствия•наличноств%•дялнанамаленоработновремев%Квалификация•разходизаобученияиповишаваненаквалифика-

цията в хил. лв.•повишаваненаквалификациятанавън•вътрешниобучения•квалифицираненаръководители•дялнаобщообучените

Табл. 5: Пример на отчетна система за персонала (12, стр. 26)

33

• Създаване на прозрачност на структурата на персонала и на разходите за персонал в предприятието: Контролингът на персонала допринася за това, че целите на работата с персона-ла, разходите за персонал и взаимовръзките между икономическите и социалните цели и мероприятия стават прозрачни и се обработват според съответните кли-енти, за да се гарантира приносът на УЧР за фирмения успех. Следният пример показва как една базирана на показатели причинно-следствена верига може да направи прозрачен приноса на отделни мероприятия с персонала за постигането на поставени цели. В Баварския съюз на лекарите, работещи със здравната каса (БСЛЗК – Kassenärztliche Vereinigung Bayerns / KVB) и обслужващи амбулаторно застрахованите по държавното здравно осигуряване, сред рамковите му цели е за-писано, че той трябва да е атрактивен работодател и да притежава работоспособни вътрешни структури. От това за централната функция „Персонал“ в рамките на балансираната система от показатели ефективност (Balanced Scorecard) следва, че трябва да се осъществява насърчаване на семейството и управление на здравето. Една от мерките за това е провеждането на курсове за непушачи. За тях редовно се отчитат разходите и ползите, както показва следващата фигура.

Курс за непушачи 2005 – 11 участника

инфоден на здравето

инфовечер 1х

допълнителни срещи 2 х 75,- €

курс

от СЛБ от сътрудниците

възстановяване от СЛБ

разходи 0,00 € 100,00 € 150,00 € 0,00 € 1 100,00 € 640,00 € успешни

участници

оценени дни на отсъствия по-малко

реални дни на отсъствия по-малко

полза 8 84 7,4 p.Р.Ø: 0.925 полза в € 925,00 €

общо разходи СЛБ 890,00 € общо полза СЛБ 925,00 €

Курс за непушачи 2006 – 6 участника

инфоден на здравето

инфовечер 1х

допълнителни срещи 2 х 75,- €

курс

от СЛБ от сътрудниците

възстановяване от СЛБ

разходи 0,00 € 100,00 € 150,00 € 320,00 € 780,00 € 400,00 € успешни

участници

оценени дни на отсъствия по-малко

реални дни на отсъствия по-малко

полза 5 40 45,7 p.Р.Ø: 9.14 Други условия: пушачите отсъстват 8 дни по-вече

пушачите имат по-голям риск за заболяване

пушачите имат по-ниска рабо-тоспособност (никотин!)

полза в € 5 712,50 €

общо разходи СЛБ 970,00 € общо полза СЛБ 5 712,50 €

Условие 1: 1 ден отсъствие струва 125,00 € p.Р. (на човек) Условие 2: дните на отсъствия са в конкретна връзка с (не) пушенето Източник: Hede Gesine Fink, Kassenärztliche Vereinigung Bayerns (ZP Personal zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2000) 9.4.2008

Фиг. 22: Фирмен пример: Анализ на разходи и ползи с пример от курсове за непушачи (12, стр. 27)

• Принос за ранно откриване на шансове и рискове при персонала: Чрез систематично наблюдение на вътрешно и външно фирмените индикатори (например трудов пазар, актуална и бъдеща квалификационна структура) кон-тролингът на персонала дава възможност на вземащите решения да предприемат целенасочени действия при очертаващи се рискове или шансове (виж фиг. 22).

§Създаване на чувствителност в ръководителите за значението на управлението на персонала:Контролингът на персонала показва следствията от мероприятията на УЧР (напри-мер последващи разходи или промени на качеството на резултатите от работата, про-изтичащи от предприемачески мероприятия) и по този начин пояснява на отговорни-те за вземане на решения въздействията на решенията, свързани с управлението на персонала. В повечето предприятия за целта се използват кокпит-(пулт за управление) системи, които предлагат на ръководителите значими информации от пръв поглед.

34

видове рискове

адаптационен риск риск поради смяна на работното място или преструктуриране

адаптационен риск сътрудниците са засегнати от преструктуриране

мотивационен риск индекс на съгласие сравнение на заплати

мотивационен риск риск поради грешно формиране на системите за заплащане и стимулиране

сътрудниците имат нови ръководители

риск от напускане риск поради напускане на персонал

риск от "тясно място" степен на заболеваемост вакантни ключови позиции

риск от напускане освобождаване по молба на сътрудниците

риск от“ тясно място“ риск поради количествено и качествено неосигуряване на персонал на банката

дял на ключови позиции преди напускане по възраст

дял на сътрудници с предстоящо напускане поради възраст

видове рискове с примерни показатели

Легенда на светофара: = червено; = жълто; = зелено

Фиг. 23: Фирмен пример: Структура на таблото с риска при персонала на Комерцбанк (12, стр. 28)

Фирмено ръководство (ФР)

Контролинг на персонала КП)

Финансов контролинг (ФК)

Целево задание за пер-сонала

Общ бюд-жет

Общ бюджет за персонала

Централа

ФР

ФККП

Бюдж

ет

Специално

целево

задание

Бюджет за персонала

Детайлно целево

задание за персонала

Общо целево задание

Приемане на детайлно планиране

Специално целево

задание за персонала

Детайлно планиране и бюджет

Детайлни бюджети за персонал (

Фиг. 24: Бюджетиране на разходите за персонал (12, стр. 29)

Тези задачи се претворяват с помощта на процеси за обработка на информация по мо-дела на регулационния кръг / „управляващата верига” с цел да подпомогнат оценката на работата с персонала: Контролингът на персонала трябва адекватно да подготви набавянето, анализа, подготовката, документирането и комуникирането на данни чрез информационна система за персонала с оглед на планирането на дейности, свързани с персонала, установяването на фактическото състояние, анализа на плана и фактическото състояние и използването на резултатите от анализа за по-нататъшно планиране на упра-влението на персонала.

35

Дефиниция на план и фактическо състояние

Измерване / анализ на фактическо състояние

Извеждане на управляващи импулси

Сравнение на план с фактическо

състояние

Информационна система за персонала

Предоставя данни за персонала, важни за вземане на решения

Събира и свързва данни за персонала

Фиг. 25: Регулационен кръг в контролинга на персонала (12, стр. 30)

Вече бе показано, че контролингът на персонала като функция трябва да • подкрепя фирменото ръководство в действията му за постигане на фирмените цели и • оптимизира настоящето и бъдещо използване на човешките ресурси в предприятието.

Той непосредствено обслужва задачата на УЧР да използва сега и в бъдеще правилни-те (с нужната квалификация) сътрудници в необходимия брой и с възможно висока и трайна мотивация при възможно подходящи условия на правилните места и на точното време. Оптимизирането отговаря на няколко цели:

• Приносът на УЧР се разглежда като създаващ добавена стойност и затова е нужно както нейното увеличаване въобще, така и на полезността на УЧР;

• Повишаване на ефективността на УЧР;• Намаляване на разходите за персонала и подобряване на ефикасността на УЧР;• Подобряване на качеството на работата на УЧР – увеличаване на прозрачността

є, по-голяма обективност на изпълнението на задачите є и т.н. (11, стр. 21).

Задачите на контролинга на персонала могат да се обобщят по различен начин.

Задачи на контролинга на персонала

подготовка и обработка на информация

интеграция и координация

осигуряване на рационалност

подкрепа на решения

Фиг. 26: Задачи на контролинга на персонала (11, cтр. 21)

По-подробно тези задачи обхващат следното:

• Подпомагане на вземането на решения: Контролингът на персонала трябва да подпомага информирането на ръководството на предприятието, ръководството на звената или други отговорни за изпълнението на задачи, като например анали-зира проблематични фактически ситуации, прогнозира и симулира ситуации на обкръжаващата среда, предлага и/или оценява мерки и участва в разработването на конкретни цели. При това ролята, която поема контролерът на персонала, действително отговаря на тази на „лоцман” в смисъла на често използвания образ. Като примери за ситуации, в които се проявява тази функция могат да се приведат проблемни ситуации на управлението на персонала, именно когато:– се търсят възможности за снижаване на разходите за персонал,– се преценява, как може да се повиши способността и ориентираността на съ-

трудниците към иновативност,– се обмисля преместването на определени производствени процеси на друго

местоположение и т.н.

36

• Осигуряване на рационалността: И тази функция се упражнява при комуникаци-ята с мениджмънта. Тук обаче по-скоро става въпрос за оценяване и проверка на планове, които се разработват от ръководителите. Задачата на контролинга на персонала се състои в това, да провери дали представените планове са целесъо-бразни. При това ролята на контролера отговаря на тази на „съвест”, която стои така да се каже зад мениджмънта и предоставя един обективен, критичен начин на виждане на съответните планове. Примери за този вариант на изпълнение на задачите биха могли да се видят в следните ситуации: – проверка на действителния учебен успех при популярни обучителни мероприятия,– предварителна симулация на възможните въздействия на нова система за за-

плащане при различни условия,– оценяване на рекламното въздействие или ефектите на кампания за маркетинг

на персонала и т.н.

• Интеграция и координация: С изпълнението на тази задача контролингът на пер-сонала подпомага мениджмънта при неговите задачи за ръководство на сътруд-ниците. Трябва да има стремеж към съгласувано действие на различните звена в предприятието и в крайна сметка то да бъде постигнато. При това ролята на кон-тролинга на персонала е като на „нормотворец или стандартизатор”. Това може да се получи например като:– се определят бюджетите (отгоре надолу – top-down) или се договорят те в рам-

ките на дефинирани процеси с отделните звена,– се дадат предписания за това, какви информации, в какъв времеви ритъм и под

каква форма трябва да бъдат предоставени от различните звена на предприя-тието за целите на контролинга и мениджмънта.

• Подготовка на информация: Представените вече задачи естествено въобще не са мислими без допълнително изпълнение на тази четвърта задача, тъй като всички засегнати дейности са процеси на обработка на информация или комуникационни процеси. Въпреки това е оправдано допълнително да се включи в списъка тази четвърта задача, защото тя може да се изпълнява и оформя напълно независимо от другите три. Конкретните примери могат да изглеждат приблизително така:– изработване на презентационни материали за комуникацията на ръководството

на предприятието с външни заинтересовани страни по теми, отнасящи се до потенциала на персонала,

– комуникиране на избрани данни към вътрешни и външни заинтересовани,– предоставяне на информации в рамките на управлението на знанията в пред-

приятието (11, cтр. 22).

Една от важните задачи на контролинга е набирането / осигуряването и анализа на информации / данни. Той трябва да предоставя на всички участващи в целевия процес управленски инстанции инструменти и информации, за да изпълнят роли-те си в процеса на постигане на целите. Това предпоставя сътрудничеството на контролинга с другите подсистеми на управлението: организационна, ръководна, информационна. Контролингът е функция, надхвърляща отделните звена в пред-приятието, в случая с контролинга на персонала – звената на УЧР, която подпо-мага регулирането и управлението.

Представянето на задачите на контролинга на персонала може да се извърши и с по-голямо диференциране. Германското дружество за ръководство на персонала (ГДУП-DGFP) например е систематизирало следните, относително широко обхванати задачи, съответно функционални описания за контролинга на персонала:

• Контролингът на персонала служи като кокпит / пулт за управление в пилотската кабина за бърз достъп до информация, като основа за обосновани решения на УЧР.

• Под контролинг на персонала се разбират всички мероприятия за целенасоче-но регулиране на процесите на УЧР – т. е. непрекъснато целево и клиентски

37

ориентирано управление и проверяване на процеси, структури, начини на поведе-ние и мероприятия на УЧР в хода на регулационния кръг.

• Контролингът на персонала е повишаване на добавената стойност.• Контролингът на персонала служи за повишаване на конкурентоспособността, по-

добряването на фирмения резултат, осигуряването на заетостта и мотивацията на сътрудниците.

• Контролингът на персонала е цялостно интегративен, резултатно и процесно ориентиран инструмент на стратегическото и оперативно управление на предпри-ятието с цел съзнателна, систематична информираност и проучване, планиране, анализ и контрол, консултиране и регулиране на цялостната работа с персонала.

• Контролингът на персонала е инструмент за подпомагане на работата с персо-нала и за всичко, което помага на звеното по персонала да даде своя оптимален принос за успеха на предприятието (11, cтр. 22).

Целите и задачите на контролинга на персонала са различни и варират от анализ на на-личния персонал до атестирането му. Според целите задачите могат да се причислят към оперативния или стратегическия контролинг. Резултатите на оперативния контролинг много често и без голям разход могат да се обобщят в показатели.

4. Инструменти на контролинга на персонала

4.1 Систематизиране на инструментите на контролинга на персонала

Инструментите на контролинга на персонала могат да се систематизират по различен начин. Един от тях е според приложната им насоченост:

• функцията на контролинга на персонала, която обслужват,• стратегическото или оперативното равнище на мениджмънта, на което се използват,• вида на контролинга, към който се причисляват,• предметът / обектът, за който най-много се прилагат, • фазата или задачата от контролинговия процес, в която се използват най-често.

Изхождайки от последния критерий може да се направи следното систематизиране на инструментите:

инструменти в процеса на контролинг

на персонала:

задаване на директива / план

• формулираненацели• налаганенацели• бюджетиране• прогнозниисценарийниметоди

регистриране на фактическо-то / отчетното състояние

• управленскосчетоводство• качествениметодизаизследване

подготовка и компресиране на информации

• показатели• системиотпоказатели

анализ

• сравнениенаплансотчет• статистическианализнапричинно-

следствени връзки• причинно-следственадиаграма• бенчмаркинг

представяне и препоръчване на мерки

• установяваненапотребностотдействие• анализнаполезнастойност• визуализиране

Фиг. 27: Систематизиране на инструментите на контролинга на персонала според отделните задачи в управленския цикъл (11, стр. 99)

Инструментите на контролинга обхващат всички методически и професионални помощ-ни средства, които се използват в рамките на изпълнението на задачите на контролинга

38

за събиране, структуриране, анализиране, съхраняване и предаване на информация. Методическите инструменти са целесъобразни подходи под формата на процедури, ме-тоди и модели. Професионален инструмент е най-вече автоматизираната обработка на информацията.

Методическите инструменти в частност могат да се систематизират от различни гледни точки:• Изхождайки от процеса на вземане на решения могат да се разграничат инстру-

менти за оценка и вземане на решение, аналитични, евристични и прогностични инструменти.

• Изхождайки от информационния процес се разграничават информационен анализ, счетоводна отчетност и информационна отчетност.

• С оглед на функционалните области на предприятието могат да бъдат разграниче-ни инструменти, които прехвърлят границите на определени функции или свърза-ни с такива.

• С оглед на браншовете могат да се разграничат инструменти, отнасящи се за един или за няколко бранша (6, стр. 131).

Инструментите на контролинга на персонала са всички методи, с които контролерите по персонал

• достигат до вътрешни и външни данни,• анализират данни,• подготвят и разпространяват резултатите от анализа с оглед на последващите решения.

Данните, с които разполага контролерът могат да са от различни източници. Вътрешни източници например са:

• информационни системи за персонала с основни данни за персонала, данни за възнагражденията, квалификациите и др.,

• данни от външното финансово счетоводство (баланс, отчет за приходи и разходи – ОПР),

• данни от вътрешното управленско счетоводство (видове, места / центрове и носи-тели на присъщи разходи),

• системи за договаряне на цели и атестиране, съдържащи данни за постиженията и изразените стратегически значими компетентности на сътрудниците,

• изображения и регламенти на процеси, свързани с персонала (например управле-ние на обучения, подбор, планиране на заместници, организиране на мероприятия), евентуално обособени в отделни информационни системи или такива за управление на качеството, предоставящи данни за качество, разходи, времена и др. (12, стр. 31),

• процесно ориентирани методи за контрол и одити, даващи също данни за отделни процеси с персонала,

• анкети на персонала по различни поводи.

Външните източници са извън предприятието. За контролинга на персонала такива зна-чими данни се осигуряват от:

• европейски и национални статистически бази данни (демографски, регионални, образователни и др.),

• изследвания на трудовия пазар,• сравнителни анализи между предприятия въз основа на показатели, даващи данни

за собствените дейности в сравнение с тези на конкуренцията,• данни и показатели, предоставяни от съюзи, НПО.

Контролерите по персонал ползват тези източници, но по правило не отговарят за тях. Контролингът може да е причина за подобни първични изследвания и анализи, но по принцип работи като вторичен анализатор, събирайки налични данни въз основа на оп-ределени правила на достъп с оглед на последващата обработка. За качеството на тези данни той информира отговорниците за тях и така влияе върху качеството на източни-ците (12, стр. 32).

39

разпространение

документиране

анализиране

добиване

източници на данни

вътрешни външни

отго

ворн

а об

ласт

на

конт

роли

нга

на п

ресо

нала

Фиг. 28: Инструменти и източници на данни за контролинга на персонала (12, стр. 33)

4.2 Инструменти за набавяне на данни

Инструментите за набавяне на данни са подготвени, систематични помощни средства, които помагат при разглеждането и подготовката на значимия материал с данни. С тях-на помощ се обобщават необработени данни, които след това се явяват основа за бъде-щата обработка и анализ. Тези възможности могат да се илюстрират със следния пример „Определяне на дяла на текучеството според квалификационното равнище в отчета на предприятието”:

• Най-обикновените инструменти за достъп са съставените по определени правила обобщения на данни на хартия. Контролерът по персонал дефинира например ква-лификационни равнища, според които подрежда в тях по списък от данни сътруд-ниците и напусналите сътрудници и определя по този начин флуктуационния дял от броя на сътрудниците в началото на разглеждания период и броя на напусна-лите през него.

• По-комфортни са решенията с Ексел, при които материалът с данни се задава по възможност автоматично. От базисните данни за персонала се експортират нужните на контролера по персонал данни. След това се програмират функции за отделните квалификационни равнища.

• Решенията със „складове за данни” (Data-Warehouse) обобщават облагородени информации от различни оперативни и външни наличности от данни в централна база от данни. Под „облагородяване” се разбира агрегирането на информации на по-висши степени на компресиране. Често с това са свързани и системи за „из-вличане на знания от данни” (Data-Mining), които правят това според поставения въпрос от присъединени системи и ги подготвят за анализа. В този случай кон-тролерът формално задава търсените взаимовръзки. В рамките на интелигентния процес на подбор системата си търси правилните информации и ги оценява и анализира самостоятелно (12, стр. 37).

Показателите са основата за всеки контролинг на персонала. Това са значими данни, със свой смисъл в даден контекст. Те се подразделят на абсолютни и относителни чис-ла и отразят количественото състояние на нещата в концентриран вид. Това става чрез пряко измерване под формата на „твърди” показатели или с непряко измерване чрез раз-витие на индикатори. За измерване на качествен аспект трябва да се избере обиколния път през индикаторите. Разликата между показатели и индикатори се състои в това, че при показателите съществува пряк извод за разглежданата тема, например текучеството

40

се изчислява чрез прякото измерване на дяла на текучество. При индикаторите няма възможност за такова пряко заключение за разглеждания въпрос, а само непряко. Така например при висок дял на краткосрочно боледуващите може да се заключи, че мотива-цията на персонала е ниска. Друга възможност е чрез анкети и индекси да се направят заключения за подобно действително състояние на нещата (12, стр. 33).

индикатори

показатели

абсолютни числа относителни числа

отделни числа, например разходи за

персонал

разделящи числа, например брой

ръководители в %

суми, например общ брой

на персонала

разлики, например абсолютно

напуснали

съотнасящи числа, например обучител-ни дни за сътрудник

индексни числа, например промяна

спрямо базова година

Фиг. 29: Класификация на показатели (12, стр. 34)

Показателите осигуряват отразяването на значимото състояние на нещата в измерима, количествена и сгъстена форма. Те могат да бъдат, както бе посочено вече, абсолютни и относителни числа.

Абсолютни числа са:• отделни числа или суми (например общ брой на персонала),• разлики (например отсъствия – разлика между планово и фактическо работно време),• средни стойности (например средна възраст на персонала),• разпръскване (например отклонения при възрастта на сътрудниците).

Относителни числа са:• разделящи числа (например относителен дял на жените в персонала),• съотнасящи числа (например дял на самостоятелно напуснали към дял на младите

сътрудници),• индексни числа (например ръст на разходите за персонала след 2000 г.) (16, стр. 23).

Показателите филтрират потока от данни от предприятието, т.е. обобщават, компресират и дават възможност да се използват и да се управляват информациите. Те позволяват за-ключения за важни състояния на нещата и взаимовръзките и приложението им като уп-равленски инструменти. Те не са само формула, а се нуждаят от дефиниция и описание, за да се предотвратят грешки при прилагането им. Като „шаблон” за точна дефиниция на показателите може да послужи фиг. 30.

Изборът на показателите винаги трябва да е целесъобразен за даденото предприятие и да отговаря на въпроса: какво искаме да изразим с него?

41

Опасността при използването на показателите се състои в това да не се натрупват те в „гробище от данни“ и да не се толерират такива, които нямат информационна стойност, но се използват поради „числова набожност“. Ето защо показателите трябва да се прове-ряват относно тяхната смисленост и управленска значимост, а не просто да се извеждат от информационната система за персонала.

Следващата степен на контролинга на персонала може да бъде създаването на система от показатели, с която чрез логическото свързване с други показатели се повишава из-разителната сила на един изолиран показател. При този контролинг може да се говори за система от показатели и без строги математически зависимости, ако те са обвързани помежду си и с целите на УЧР и на предприятието. Такива системи са много подвижни и изискват значителен разход на труд за съставянето и поддържането им.

наименование на показателя дял на професионалните ученици № на показателя:

2

описание / формулаброй професионални ученици

х 100 %общ брой на персонала

период на определяне годишно

приложение мярка за дяла на професионални ученици в предприятието спрямо общия брой на сътрудниците

насоченост планиране на наличността от персоналвъзможна цел увеличаване или намаляване на дяла

базови данни брой на договорите с професионални ученициброй на сътрудниците

основи за сравнениясравнение във времетосравнение между план и отчетсравнение между предприятия

интерпретация

Дялът на професионалните ученици влияе дългосрочно върху възрастовата структура на персонала. За получаване на на-деждни планови данни дялът на професионалните ученици трябва да се обвърже със следните данни:•дялнатекучествонаработници–специалисти,•бройнаработници–специалистипопрофесияивъзраст,•потребностотработници–специалисти,•очакванръстотпрофесионалниученициследиздържаниизпити.

От тези сравнения може да се направи заключение, дали обу-чението отговаря на потребностите, каква да бъде политиката за назначение в бъдеще и дали всички завършили ученици могат да бъдат назначени.

Фиг. 30: Дефиниционен лист за показател на пример (12, 35)

потребност и структура на персонала

набиране на персонал

използване на персонала

развитие на персонала

постижения на персонала

освобождаване на персонал

планиране и контрол на разходи за персонала

Фиг. 31: Пример на система от показатели (12, стр. 36)

42

Наред със системите от показатели има възможност да се повиши изразителната сила на показателите за персонала като те се сравняват с други показатели под формата на вътрешнофирмено съпоставяне или в хода на времето.

Контролингът на персонала е ориентиран, както вече бе посочено в раздел 2, към функ-ционалните области на УЧР (16, cтр. 23).

Задачата на набирането на персонал е така да подготви спечелването на нужния персо-нал по брой и квалификация в нужните срокове, за да се постигне съответствие между потребността и наличността от персонал. Примери за това са:

• анализ на трудовия пазар,• реклама за персонала,• подбор на персонала,• назначаване на персонала.

За целта могат да се обобщават и прилагат следните показатели:• дял на назначенията,• кандидати според канала на търсене на персонал,• разходи за набиране за кандидат,• дял на назначенията за рекрутиращ сътрудник от УЧР,• напуснали по собствено желание през пробния период за рекрутиращ сътрудник

от УЧР (16, cтр. 24).

Под запазване на персонала се разбира обвързването на сътрудника с предприятието в интерес на последното. Чрез фактори като възможности за развитие, възнаграждение, участие в печалбата, грижи за пенсионирането и други социални дейности сътрудниците могат да се обвържат трайно с фирмата. Примери за показатели в тази област са:

• дял на текучеството,• малко напуснали по собствено желание поради вътрешни причини (ниско възна-

граждение, липсващи шансове за развитие),• средна принадлежност / стаж в предприятието,• брой на вътрешни кандидатури.

Причина за освобождаването на персонал са решенията за намаляване на наличния та-къв. Те могат да са предизвикани от промяна в заетостта или от рационализации в про-изводството и управлението. Примери за показатели в тази област са:

• разходи за освобождаване на човек,• бюджетно разтоварване от освободен сътрудник,• намален оборот от напуснал сътрудник.

С развитието на персонала се цели задълбочаване и разширяване на знания, способно-сти, компетентности и поведения, отчитайки интересите на предприятието и сътрудници-те, за да може фирмата да придобие по-широк квалификационен профил. Тази функция е важен инструмент за поддържане на конкурентноспособността и обвързването на съ-трудниците. При нея са възможни следните полета на анализ:

• сфери на обучение,• кариерни планове,• квалификационна структура,• изисквания към персонал (16, cтр. 25).

Примери за показатели в тази област са:• квалификационна структура,• време за повишаване на квалификацията,• разход за развитие на персонала на човек,• дял на вътрешни и външни мероприятия за повишаване на квалификацията,• разход на ден за обучител / треньор.

43

Портфейлите на персонала също се числят към инструментите на контролинга, като сгъстяват и подреждат важни основни данни в компактна и графична, но опростена форма. Разграничават се следните портфейли:

• на човешките ресурси (представяне на актуални и планирани потенциали на съ-трудниците),

• на мениджърите (позициониране на ръководителите и изискванията към тях),• на сътрудниците (комбинация от атестиране, оценка на потенциала и постиже-

нията)

Портфейлите най-често се подразделят на четири полета, които от една страна съ-държат фактически състояния, планови задания или потенциални аспекти, а от дру-га – аспекти на УЧР, стратегически акценти или други значими характеристики. Портфейлите на персонала могат да служат за онагледяване на становища за групи от показатели като структури на персонала, на квалификациите или на ръководи-тели, както и да онагледят тенденции и промени. Установените от звеното по УЧР постижения и способности на сътрудниците се съпоставят в портфейла с очакваните в бъдеще техни постижения.

"Минималист"

голяма възможност за постижениямалка готовност за постижения

"Звезда"

голяма възможност за постиженияголяма готовност за постижения

"Ремарке"

малка възможност за постижениямалка готовност за постижения

"Претоварен"

малка възможност за постиженияголяма готовност за постижениявъ

змож

ност

за

пост

ижен

ия

готовност за постижения

Фиг. 32: Портфейл на потенциала на сътрудниците (19)

звездипроблеми

работни конеумрели дървета

100%

100%

50%

50%

0%

умения

желания

Фиг. 33: Портфейл на сътрудниците (20, стр. 58)

44

фаза на жизне-ния цикъл

конкурентна позиция

възникване ръстеж зрялост остаряване

доминираща

силна

удържима

слаба

защитник администра-тор

благоприятна

стабилизаторпредприемач

Фиг. 34: Стратегическо позициониране на типове мениджъри (21, стр. 19)

таланти

въпросителни

проблеми

висш потенциал

ефективни сътрудници с допълнителен потенциал

ефективни сътрудници

изпълнение на настоящите изисквания на длъжността

потенц

иал за

пое

манена

компл

аксни зада

чи / изис

квания

на

длъ

жно

стта

голям

доброслабомалък

Фиг. 35: Портфейл на персонала (22, стр. 9)

4.3 Инструменти за анализ на данни

Инструментите за оценяване / анализиране на данни подпомагат анализа на материала с данни, като първоначално съотнасят отделните данни помежду им. Прилагането на такива инструменти е основа на контролинга на персонала, тъй като показателите като такива не позволяват много изводи. Самото оценяващо определяне на величината на показателя включва сравнение. За извеждане на отношенията между показателите съ-ществуват различни статистически инструменти:

• С помощта на различните видове показатели (подразделящи, съотнасящи и индекс-ни числа) могат да се добият първи указания за абсолютните показатели. Най-обикновената възможност за сравнение е развитието на даден показател във време-то. Така могат да се наблюдават минали стойности или да се привличат прогнозни и предварителни данни. По тази начин могат да се създават процентни изменения

45

като индексни числа. Сравненията могат да се отнасят и до планови показатели, за които носят отговорност ръководители (определени като насрещен план отдо-лу нагоре – Bottom-up), или задължителни показатели като стратегическо зада-ние на фирменото ръководство (определени като директива отгоре надолу – Top-down). Контролингът на бюджета е едно сравнение между насрещен план и отчет. Балансираната система от показатели за ефективност (Ballanced Scorecard) определя например сравнението между директивното задание и отчета. От сравнението на различните планове може да се получи сравнение между директивно задание, на-срещен план и отчет. При него по правило се създават подразделящи числа, с които могат да се изразят процентно отклоненията между директивно задание и отчет, както и между насрещен план и отчет. Могат да се разглеждат данни и към един и същи актуален момент (отчет с отчет), като тук може да се прави разлика между вътрешнофирмено и междуфирмено сравнение. Освен това могат да се съотнасят различни данни. Могат да се прилагат и други методи на дескриптивната статистика като сравнение на средни стойности и анализ на промени / отклонения.

• Статистическите методи на причинно-следствения анализ дават възможност за до-биване на информации за причинно-следствените връзки между различни състо-яния на нещата. Тези тестове могат да се прилагат като методи за установяване и измерване на количествени индикатори за качествени състояния на нещата. Такива статистически методи могат да са тестове на хипотези, дву- и многомерни методи за анализ на данни като корелационни и регресионни анализи или проце-дура на метода за извличане на знания от данни (12, стр. 38).

• В рамките на времево сравнение е възможен и прогнозен поглед напред в бъде-щето. След предварителни пресмятания могат да се използват и прогнозни мето-ди. Резултатът от прилагането им могат да са показатели за прогнозни бъдещи стойности или такова за качеството на съответстващите на реалността прогнози. Качествени прогнозни методи са анализа на сценарии и метода Делфи. При тях се търси по определени правила мнението на експерти за оценка на бъдещето.

• Пресмятанията на добавената стойност са методи, основаващи се на показате-ли, с чиято помощ се изчислява какъв е дялът на персонала, съответно на УЧР в показателите за фирмения успех.

• Методите за оценка на човешкия капитал се основават на показатели, с чиято помощ се остойностява човешкия капитал на предприятието.

• Анализът на разходи и ползи съпоставя разходите за отделни дейности по персо-нала с индикаторите за полза от тях. Така може да се определи ефективността на тези дейности.

• Сравнителният анализ (Benchmarking) често се прилага като сравнително изслед-ване на организационни структури и работни процеси. Партньори за сравнение в предприятието могат да са определени организационни звена. Навън се касае за конкурентен и отраслови сравнителен анализ. Неговите резултати могат да са показатели за количества, времена, ползи или разходи (12, стр. 39).

• Пресмятането на процесни разходи се прилага за оценка на процеси от разходна гледна точка и за подобряване на структурата на разходите. То позволява подреждане на разходите за отделни дейности и съпоставянето помежду им или с ползата от тях, така че да се получат показатели като отношения между разход или разход-полза.

• Ориентираните към показатели системи за управление се базират на системи от показатели, които са създадени според регламенти и стратегии и имат ориенти-ровъчна функция за УЧР в предприятието. Балансираната система от показатели

46

за ефективност на УЧР е инструмент, който превежда фирмената стратегия в из-мерими целеви задания, а от там и в показатели, за управлението на персонала. Разбивката им може да стигне до отделни организационни звена и длъжности. По подобен начин функционира и стойностно ориентираното УЧР. Чрез идентифика-цията на стратегически фактори за успех на УЧР се определят ключови процеси и стойностни двигатели, даващи възможност за количествено регулиране на рабо-тата с персонала.

• Стратегическите методи за анализ са методи, при които комплексната действител-ност се редуцира до обозрим обем от информация, за да може на тази основа да се вземат стратегически решения. Тези методи са най-различни. Ще посочим засега само SWOT-анализа на УЧР и портфейлния анализ на персонала (12, стр. 40).

Прилагането на отделните методи от контролера по персонал за целите на анализа не може да е самоцел, а трябва да отговаря на съответната задача и въпрос, защото това ще влияе и върху резултатите от анализа.

4.4 Инструменти за документиране и разпространение на данни

Инструментите за документиране и разпространение на данните служат за ориентираната към целевите групи подготовка на резултатите от анализа на контролинга на персонала.

Докладите / отчетите / съобщенията (диференцирани по звена, функции, периоди и др.) служат за разпространение на информацията към вътрешни и външни потребители. Към вътрешните клиенти могат да се причислят надзорен и управителен съвет, изпълнително ръководство, ръководител на персонала, отговорни за персонала ръководители, проектни ръководители, представители на работниците и служителите. Външни клиенти на ин-формацията са собственици, съюзи, държавни органи, институти, но и обществеността, медиите (12, стр. 41).

Важно е да се определи каква да бъдe тази отчетна информация – стандартизирана или индивидуална. При тази дейност винаги съществува опасност отчетите да се превърнат в „гробище на данни”и затова е нужно винаги да се анализира информационната по-требност на потребителите. Не бива де се забравя, че тази отчетност на контролинга на персонала се явява и негов вътрешен и външен маркетингов инструмент. Това поставя въпроси за дизайна на отчетните документи и връзката му с фирмената / корпоратив-ната идентичност, за комуникационните пътища (интранет и интернет) и честотата на разпространение на информацията.

Системите тип „пилотска кабина” (кокпит) представят ориентирани към управлението стратегически показатели в реално време. Те са силно концентрирани, автоматизирани изображения на фактическото състояние на предприятието и са насочени към фирмено-то ръководство.

Презентациите и заготовките за решения са медиите и материалите, с които контролин-гът на персонала реагира на специални (Ad-hoc) запитвания. Той е длъжен да проучи какво ги поражда и дали това не са пропуски в неговата стандартна отчетно-информа-ционна система.

5. Контролинг и показатели за персонала

5.1 Същност на показателите

Показателите са числа, които информират в концентрирана форма за действително състоя-ние, позволяващо числово представяне. Те са свързани с дефинициите на следните понятия:

47

данни: единични свойства, отразяващи фактическото състояние на нещата (брой сътрудници или длъжности на непълен работен ден)

показатели комбинации от данни, например средна стойност (работещи/ година)

стойности различни изражения на показатели (2010 г. = 9.662; 2011 г. = 8.907)

В контролинга под показатели се разбират компресираните в числа информационни величини. Показателите са резултат от поредица на комбинирани помежду им информа-ции и основа за вземане на решения за определяне на общите цели на предприятието и на УЧР в частност. При това показателите се опитват да изпълнят повече цели. Те имат следната насоченост:

• изясняват собствените дейности и процеси,• са обективни и надеждни системи за ранно предупреждение,• изясняват желани и нежелани развития,• показват производителността и работоспособността,• потвърждават или доказват ключовите компетентности на предприятието,• доказват взаимни зависимости между меки и твърди фактори за успех,• изясняват слаби места и погрешни развития,• са средства за контрол на успеха и на развитието,• доказват актуалното ниво на постигнати резултати и много др.

Показателите, разглеждани сами за себе си рядко са достатъчно изразителни или инте-ресни. Едва при сравняване с други стойности, например по-стари или от външен харак-тер или при сравнения на минало-настояще-бъдеще те стават действително изразителни стойности и компаси. Различават се:

• сравнения по период,• сравнения план – отчет,• фирмени сравнения (16, стр. 29).

При сравнения по периоди може да става въпрос за периоди от време или за моменти във времето, например сравняването на дела на текучеството през последните три години.

При сравнения план – отчет се извършва сравнение на данни за отчетното / фактическо-то състояние с планови стойности. Това могат да са например показатели за квалифика-цията на сътрудниците в обхвата на целите за развитието на персонала към определен момент от време. Често се съпоставя и планираното развитие на разходите за персонал с действителното им развитие.

При фирмените сравнения се сравняват предприятия от същия бранш или такива с по-добна структура на персонала (бенчмаркинг). Вътрешно фирмено може например да се съпостави производителността на отдели или звена в предприятието.

Не трябва да се пренебрегва подходящото и ефикасно предоставяне на информация (например относно вътрешната информационна отчетност, информационната система за управление, периодични отчети) и подготовката на информацията за ползване. Тук се дискутират и трябва да бъдат решени добрата структура, прецизния език, съдържателните обобщения, графиките, които визуализират взаимозависимости и евентуално отчетите и докладите, диференцирани според групите получатели.

Както вече бе показано на фиг. 29 показателите биват няколко вида:

Разделящи

Една цялостна величина се разделя на частични величини, т.е установяват се дялове. При възрастовата структура на дадено предприятие това могат да бъдат различните въз-растови групи от персонала.

48

Съотнасящи

Тук различни видове данни се поставят в целесъобразна и желана връзка. При това чис-лителят е наблюдаваното число, а знаменателят базисното число (към което се прави съотнасяне). Така например оборотът на предприятието, който се разделя на броя на персонала дава оборота на човек от персонала.

Индексни

Тези числа показват относителните промени на данни, за да може да се оцени по-добре развитието, сравнено във времето (оборот на глава от персонала в предходната и в те-кущата година).

Включването на всички времеви оси е желателно, когато показателите съдържат времево разглеждане на миналото, настоящето и бъдещето или на плановата и отчетната стой-ност. По този начин се получава развитие в течение на времето, което е по-изразително и по-показателно за анализи и интерпретации, отколкото моментна снимка без всякаква връзка. Така например чрез дяловете на текучество могат да се видят тенденциите или да се съпоставят показатели за производителност и постигнати резултати с плановите и це-левите стойности. При това актуалната, текуща година трябва евентуално да се представи диференцирано, например с разделяне на стойности и данни по тримесечия (16, стр. 31).

5.2 Подход към системата от показатели

За да може да се изгради, използва и поддържа дееспособна и в дългосрочен план на-деждна и професионална система от показатели трябва да се вземат под внимание някои важни принципи.

Важно е индивидуалните фирмени системи от показатели да бъдат изработени с внима-телно проучване чрез система, с цялостно адаптирани към фирмената култура интерпре-тации и с развитие във времето. Във връзка с това в практиката се е утвърдил следния подход:

• ОпределянеистепенуванеповажностнацелиитематичниполетазаЧР;• Определяненапоказателииобластитеим;• Определяненакомуникационнитесредстванапоказателите;• Изборнаполучателитенапоказатели;• Осигуряваненаинформационнитеизточнициинаосновизасравнение;• Определяненавремена/моментииметодинасъставяне;• Изборнасътрудницизаизработваненапоказатели;• Определяненапредставянетонарезултатитеотпоказателите;• Въвежданенаясноорганизиранаинформационнаотчетност(репортинг);• Плановезамероприятияицелеполагания.

Целта на показателите не са впечатляващи творения от формули и изчисления или гран-диозно оформени отчети с чудесни графики и картини. Показателите са основа за вземане на решения относно оказали се необходими мерки и дейности. Едва тогава, когато показа-телите се разглеждат като инструмент за управление, система за ранно предупреждение и средство за контрол на качеството и целите, но също и като компас за шансове, те служат като основа и база за важни решения и дейности. В екстремен случай показателите могат да бъдат алармени сигнали за очевидно неправилно развитие или най-малкото за очерта-ваща се необходимост от предприемане на действия (16, стр. 31).

Създаването и поддържането на система от показатели често е свързано с много усилия и разходи и изисква, в зависимост от своята сложност, значителни персонални, времеви и ИТ-базирани ресурси. Това често се дължи най-вече на много големия брой необходими

49

показатели. Поради това е важно да се дефинират приоритети, да се формулират цели и да се вземе решение за показатели, които са важни за предприятието и за неговите стратегия, култура и цели. А по-късно може да бъде създадена система, с която постоянно да се устано-вява интереса към показатели и тяхното вземане под внимание от страна на получателите.

Установяването (като методи и начин на изчисляване) на показатели трябва да е стан-дартизирано, т.е. методът на установяване трябва да остава винаги един и същ. Ако това не е осигурено, сравнимостта на данните е застрашена или почти невъзможна.

От посочените горе предпоставки се получава изискването за всеки показател да се дефинират стойности, които в случай на излизане от техните граници в посока нагоре или надолу да предизвикват необходимостта от намеса. Тук предимство дава известна систематика, при която точките на намеса предварително са дефинирани със засегна-тите (сътрудници /звена). Поради това трябва да се проведе още един път анализ и интерпретация в този кръг (от засегнати). Тук се дефинират цели (качествени за кори-гиране на показатели, количествени за решаване на проблема) и се дискутират опции. Целесъобразен е също и подходът в две стъпки, при който най-напред се дефинира ран-ното предупреждение (повишено внимание) и след това се определя задължението или необходимостта за действие.

Ясно е, че верният, надежден, актуален и коректно извлечен информационен материал е основата за прецизни показатели. Дадена статистика може да е остаряла, дадена анкета да има незадоволителна структура или концепция или пък стойностите за сравнение могат да произхождат от напълно неподходящ бранш. Поради това трябва строго и не-прекъснато да се следи за качеството и коректността на информационния материал.

Точно в областта на контролинга често се прави опит да се докаже динамика и богат-ство на идеи чрез постоянно прецизирани, подобрени и нови показатели. Но това често затруднява оценяването на показателите през дълъг период от време и повишава склон-ността към грешки и недостатъци в интерпретацията. Поради това, при веднъж избрана и утвърдена за ползване система от показатели, тя трябва да се запазва като принцип и устройство (16, стр. 33).

Често съществува обаче опасността, за определени показатели да се намират най-прос-тите и близки обяснения. Но това може да доведе до грешни, непълни и заблуждаващи заключения.

Например причините за повишен дял заболявания може да се дължат на спадаща мо-тивация или влошен работен морал. Но възможни са също така: неудовлетвореност от работата, лош фирмен психо-социален климат, управленски проблеми, повишаване на средната възраст на персонала, пропуски в здравето и безопасността при работа, масив-на, не взета под внимание грипна вълна, физически условия на труд (например шум, опасност от злополуки) и др. Друг пример: понижаващите се разходи за персонал на пръв поглед може да са радостно развитие, но причина за това може да е и изтичането на добре платени специалисти към конкуренцията.

Полезни мерки и средства за осигуряването, поставянето на по-широка основа и цялост-ния подход към интерпретациите биха могли да бъдат:

• Разговори със сътрудниците или специалисти по ЧР;• Проучване на специализирани публикации или посещаване на семинари;• Сравнение или анализ на сродни или подобни показатели;• Вземане под внимание на промени, засягащи цялото предприятие;• Анализи за по-дълъг период от време;• Изучаване на по-стари отчети за показатели;• Сравнение с други предприятия.

50

Смисълът, значението и целта на даден показател трябва да са ясни, или най-малкото, да са разяснени на всички участници (т.е. на изготвящите ги и на получателите). Често се включват показатели, които трябва да докажат модни тенденции, да покажат впечатля-ващи професионални термини или да докажат математическата гениалност на създателя си. Простото разсъждение за всеки показател може да звучи: Защо? Как? За кого?

Пример: Обвързването на сътрудниците за дадено предприятие, което дава работа на висококвалифицирани специалисти е от голямо значение. Поради тази причина делът на текучество е особено важен (Защо?). Той се дава на ръководството, на ръководителя на ЧР и на всички засегнати ръководители на отдели (За кого?). Изчисляване, сравнения, осигуряване на актуалност, начин и честота на отчитане/докладване и др. (Как?) се оп-ределят точно от всички (16, стр. 34).

Принципът за осигуряване на коректно и безгрешно пресмятане може да е банален вследствие на това, че се подразбира от само себе си. Но е известно колко бързо може да се вземе невярно число от грешен списък, да се копира погрешно формула от Excel, или под напрежение от наближаващ срок за предаване на отчет, да се премести десетич-ната запетая. Показателите трябва да се контролират не само веднъж, а два пъти и то от изготвилия ги и от друг сътрудник.

Тясно свързан с коректността и надеждността на показателите е и въпросът за отго-ворностите. Те трябва да бъдат дефинирани ясно от повече участници: изготвящите и набавящите информационен материал, участващите хора от ИТ-звеното, изготвящите показатели и отчети/доклади и контролиращите сътрудници. Важно е цялата отговор-ност да се носи винаги от един човек и той да е партньор за контакт при въпроси и проблеми.

Когато показателите се създават и въвеждат „за пръв път/на чисто” от контролерите без информиране и интеграция на засегнатите и на „доставчиците на показатели”, то това е погрешно и води до проблеми. От една страна засегнатите имат зад гърба си важни знания и могат по-добре да релативират или прецизират числа или данни от техния от-дел или област на отговорност. Но най-важното е човек да ги има на своя страна при анализа, интерпретацията и въвеждането на мерки, а това е възможно само, ако те се интегрират от самото начало.

Понякога съществува опасност от инфлация на показатели: изразителността им е твърде малка по отношение на усилията и разходите за изготвяне и анализ, тъй като тя вече е покрита от други показатели или показателят не е много важен.

Съдбата на много данни и статистики е планината от натрупани информации и попада-нето някога в архива. Затова е важно да се обвържат получателите на показатели, като например се:

• дискутират или представят отчетите за показателите, • предизвиква реакция и вземане на отношение,• предлагат мнения и критика,• изкарва на преден план и анализира съвместно „показател на месеца”,• фокусира при всяко отчитане например върху един отдел/ звено,• комуникират ясно и прозрачно поставените цели,• представя работата по показателите и се изясняват скритите причини,• инициират работни срещи и дискусионни сбирки (16, стр. 35).

Контролингът на персонала често се възприема като чист рационализаторски инстру-мент с цел понижаване на разходите за заплати и намаляване на персонала. Поради това се сблъсква и със съпротива от страна на сътрудниците. Срещу това може да се въздейст-ва чрез открита информационна политика, чрез примери за положителни въздействия

51

в конкретни области, като развитие на персонала или повишаване на заплатите и чрез привличане на сътрудниците.

Опасността от злоупотреба при използване на данните от контролинга на персонала нараства с повишаването на комплексността на системата за контролинг. Тук са важни внимателното прилагане и използване на числа и стойности и спазването на законовите и вътрешно фирмените изисквания за защита на данни. Наред с другото се изисква осо-бено внимание със здравните и личните данни и най-вече с данните за заплати.

Показателите не трябва да се разглеждат само като индикатори на рискове и системи за предупреждение, те предлагат също и възможността да се разпознаят шансове, иновации и предизвикателства или да се насочи вниманието към тях чрез установяване на опреде-лени развития. По този начин може да се повишат също мотивацията и ангажираността на засегнатите, когато те забележат, че показателите не посочват само неправилни раз-вития и опасности, но също така правят видимо дадено положително развитие и вслед-ствие на това предлагат възможни и реализуеми нови предизвикателства и шансове.

Развитието във времето на тези показатели прави възможни заключения за предимствата, но също така и за възможен рисков потенциал. Ранните индикатори не измерват първич-ни монетарни данни, а процеси и действия, които протичат вътре или извън дадено пред-приятие, като например представянето на удовлетвореността на сътрудниците (16, стр. 36).

5.3 Задачи на системата от показатели

Изхождайки от назованите в началото основни функции на контролинга, системата от показатели в рамките на цялостния контролинг на персонала трябва да изпълнява следните четири главни задачи:

• Информационна и проучвателна функция: Ръководството желае да бъде информи-рано за разходите във финансовото и управленското счетоводство за привличане на персонал.

• Планираща функция: За да може да се предприеме планиране на наличността от персонал е нужна информация за развитието на показателите за нетната потреб-ност от персонал.

• Регулираща функция: За да може да се регулира ефикасността на мерките за раз-витие на персонала са задължителни показатели за контрол на успеха.

• Контролна функция: Мониторинг на развитието на текучеството на сътрудници на ключови позиции.

Някои показатели се получават с цената на значителни разходи, но никой не ги използва или взема под внимание. Поради това всички показатели, също и тези, които се установяват и подготвят в рамките на контролинга на персонала, трябва да се проверяват през регулярни периоди от време дали все още изпълняват изискванията на адресатите. Такива прегледи трябва да са неотменна част от контролинга. Конкретна възможност се предлага чрез инте-грация на анкети в отчетите (рапортите), в които да се вземат под внимание значимостта на интереса или на ползата от показателите. Освен това трябва да се анализира ефикасността на предприетите мерки, т.е. дали те влияят по желания начин върху този показател.

5.4 Отчитане на показатели

На професионалната информационна отчетност (репортинга) трябва да се придава осо-бено голямо значение. Само когато числа, факти и познания се комуникират разбира-емо, четливо, компактно и хармонично, може да се постигне необходимото приемане, ангажираното осмисляне и действие на сътрудниците, началниците и ръководството. При това става дума не само за атрактивно оформени отчети. Презентации, фокусиране върху важното, интегриране на участващите, поемане на отговорност и конкретна го-товност за действие, са само някои примери, които влияят на комуникацията (която е

52

важна въобще и преди всичко при въвеждане на система от показатели) и представляват нейния успех. По-нататък кратко ще се обобщят най-важните изисквания и критерии за успех на добрата отчетност (16, стр. 37).

Важни за постигането на четливост и разбираемост са визуалните елементи, ясния и обикновен език, добрата и прегледна структура и фокусирането върху най-важното, действено ориентираните обобщения, създаващите прозрачност разяснения и скритата на заден план информация (обясняваща причините).

Актуалността и надеждността са всъщност нещо подразбиращо се от само себе си, но все пак аспект, който постоянно трябва да се контролира. Конкретни мероприятия за осигуряването на това са контролът от страна на повече хора, правилата, че числата и данните не могат да бъдат по-стари от няколко дни.

Фокусиране върху значимото се проявява в принципа: По-малко е повече – това важи особено много за отчетността на контролинга на персонала. Кои показатели са ефектив-но значими за целите на предприятието, спазването на разходите, ефикасността, бъде-щето и ключовите величини за успех на предприятието – това са само някои възможни критерии за вземане на решения.

Ориентиране към плана и действията е нужно, защото показатели в „безвъздушно прос-транство”, без връзка и ориентираност са недостатъчно изразителни. Като сравнителни стойности към тях принадлежат планови величини, планови задания, времеви сравнения и цели. Действията и мерките, както вече многократно вече беше подчертано, са от най-голямо значение и дават на системите от показатели за УЧР същинското „право на съществуване”.

Вътрешни ориентировъчни фактори като развитието на разходите за персонал, рента-билността от обучението и др. със сигурност са основателни и необходими. Външните ориентировъчни фактори обаче придобиват по-голямо значение и принадлежат към мо-дерния контролинг на персонала. Такива са някои като пазарите на труда, привличането на квалифицирани сътрудници, промените на потребностите на наемните работници (16, стр. 38).

Непрекъснатостта и ориентираността към бъдещето помагат на контролинга на пер-сонала да се утвърди и да достигне необходимото зачитане и приемане. Еднодневни високопарни мероприятия причиняват повече вреди, отколкото да създават ползи. При това от голямо значение е непрекъснатостта в отчитането / докладването на кратки информации, рапортите, презентациите, сроковете и сътрудничеството в определена и строго спазвана периодичност. Показатели, които застиват на „сега и тук” и нямат ориентираност към бъдещи изисквания и промени, пропускат също ефективността си. Интелигентните инструменти показват тенденции, заострят вниманието върху опасности и рискове, но също така и върху шансове и осъществяват връзката със средно- и дълго-срочното развитие на предприятието.

5.5 Рискове и опасности при системата от показатели

Колкото и да е ценна дадена работоспособна система от показатели и система за кон-тролинг тя носи някои рискове и опасности.

Така вярата в показатели и измеримост може да доведе до игнориране на неизмерими и неквантифицируеми области или слабо обвързване с целите и приоритетите. Социални компетентности, мотивационни проблеми, комуникационна култура и фирмен социален климат са някои примери за извънредно важни фактори за успех. Те обаче са трудно измерими чрез показатели, освен това често са субективни и поради това лесно се

53

поддават на влияние. В съответствие с това при анализа и определянето на мерки трябва да се процедира с необходимата чувствителност.

Друга опасност е така нареченият „тунелен поглед”, при който не се взема под внимание, че показателите са само отражение на една част от реалността. Тунелният поглед води до това, че човек се ориентира само към обхванатите от показатели действителни обстоятел-ства и изключва другите области или ги включва недостатъчно. При това значението на показателите дори грубо не може да се степенува много високо, тъй като те винаги пред-ставят дадено действително обстоятелство само опростено и компресирано (16, стр. 39).

Често се среща също и фиксиране върху показатели, при което те стават самоцел и тяхното спазване или достигане става по-важно, отколкото успехът във фирмената дейст-вителност и вземането под внимание на културното и човешко обкръжение. Това може да има различни изражения – от фиксиране върху числа до опасността от манипулации.

Друг рисков аспект е фактът, че показателите могат да предизвикат игрови манталитет, който често се среща в бюджетите, отделите по продажби и плановете на пласмента. За да не се поставят целите много високо (независимо дали това става чрез договаряне на цели или те се определят от ръководството) и да се поеме рискът те да не се достигнат, целите съзнателно се залагат по-ниско или не се достигат, или при анализа се изключват важни основания или взаимозависимости.

Също така не трябва да се подценява опасността от илюзията за тотален контрол, пре-ди всичко от страна на мениджмънта или на някои началници. Така възприемането на действителността е редуцирано до споменатия тунелен поглед и все повече се ограничава чувството за реалност.

Освен това твърде силното подчертаване и фокусиране върху показатели (най-често в областта на извършената работа, производителността или нормата на ръководство) в областта на управлението и комуникациите може отрицателно да влияе на мотивацията. Така бързо може да се създаде впечатлението, че сътрудниците са редуцирани до числа и се разглеждат като изпълнители на квоти, като признание получава и е от значение само това, което служи на постигането на показателя. Такава опасност подпомага други-те рискове, като опасността от манипулация, доверчивостта към показатели и илюзията за контрол и в крайна сметка изразява съмнителна представа за човека (16, стр. 40).

5.6 Наблюдаване на показателите на контролинга на персонала

За наблюдението на показателите на УЧР контролингът може да прилага „светофарна система”. За всеки използван показател се прилагат три стойностни зони:

зелена зона: Ако стойността на показателя е по-добра от граничната стойност светофарът ще показва зелено.

жълта зона: Ако стойността на показателя е между зелената и червената гранич-ната стойност светофарът ще показва жълто.

червена зона: Ако стойността на показателя е по-лоша от граничната стойност светофарът ще показва червено.

Представянето може да е под формата на „кокпит” / пулт за управление в пилотската кабина. За всяка област от показатели, например „квалификация и развитие на персо-нала”, съществува кокпит, онагледяващ състоянието на показателите на областта заедно със световете на светофара. Още по-добре е, ако с помощта на стрелки се демонстрира посоката на развитие на стойността на показателя. Обзорът на таблица 6 онагледява подобна система.

54

5.7 Основни моменти при изграждането на система от показатели

Изграждането на система от показатели е важна и претенциозна задача, която трябва да се извършва систематично и точно съгласувано с общофирмените приоритети и потребно-стите на групите от получатели, а предварително също така и с фирменото ръководство.

Най-напред трябва да се изясни въпросът каква действена насоченост, смисъл и какви главни цели трябва да има и да постига дадена система от показатели. Това цели на УЧР ли са, които са изведени от стратегията на предприятието или са такива, които трябва да оптимизират и подобрят информационната система за персонала като цяло?

След това трябва да се анализира потребността от информация на външни заинтересова-ни страни (органи на властта от различни нива, акционери) и на мениджмънта, кои фак-тори са от значение и какви основни точки трябва да се оформят. Може мениджмънтът да иска да е точно информиран за хода и разходите за набирането на персонал или пък в центъра на внимание да се поставя обвързването на сътрудниците и производителността. Определянето на адресатите и получателите трябва да е извършено към този момент. Изборът на показатели винаги е и въпрос на фирмена култура, на разбиране от страна на сътрудниците и на цялостния фирмен контекст.

показател червено критично

жълто за наблюдение

зелено наред тенденция

производителност на човек

между

дял на заети на непълно работно време

дял на служители между

дял на професионални ученици между

дял на извънредните часове между

дял на разхода за персонала между

брой сътрудници с целеви спора-зумения

между

брой сътрудници с гъвкаво възна-граждение

между

дял на текучеството между

брутна заплата на човек между

съотношение между най-висока и най-ниска брутна заплата

между

средни тримесечни възнаграждения между

индекс на удовлетвореност на сътрудниците

между

дял на напусналите по собствено желание между

среден трудов стаж в предприятието на човек между

дял на подадени рационализаторски предложения на човек между

дял на квалификационни дни на човек между

между

Табл. 6: Определяне на стойности за светофарна контролна система (16, стр. 19)

55

При дефиницията на показатели става въпрос за прецизното им формулиране:• Каквоточнотрябвадасеизследва?• Какседефинирапоказателят?• Каквоизразносъдържаниесекриезаднего?

Многозначни понятия трябва да се дефинират коректно – например какво точно включ-ва развитието на персонала или как да се дефинират отсъствията. Точни инструкции за изчисляване и изисквания за период от време и за прецизност служат за постигане на възможност за сравняване в течение на времето и по отношение на трети (например партньори за сравнение/бенчмаркинг)(16, стр. 41).

При създаване и дефиниране на показатели е препоръчително още от началото да се определи при какви отрицателни или положителни промени на показатели трябва да се реагира и кога трябва да се предприемат стъпки. Кой, кога и кого трябва да информира и точно какви анализи и данни трябва да се подготвят, за да се установи например при-чината за покачване на дела на текучеството до над XY и отрано да се противодейства на такова негативно развитие.

При определянето на информационния материал и събирането на данни трябва да се установят информационните източници и колко често те ще се актуализират и ще се контролира тяхната коректност. Това могат да се статистики, финансови данни, анкети на сътрудниците, извадкови изследвания, административни данни, числа, получени на базата на опита и др.

Изборът на формата на изследване (пълно изследване / извадки; период от време / ден или дата) е също така важен, тъй като тя оказва влияние например на разходите и на точността. По-нататък трябва да се определят отговорностите (длъжности, извършващи провеждане-то, упълномощени лица, контроли, управленски задачи, краен контрол). Съпоставянето на разходите за съставянето с ползите от регулирането е трудна, но също така важна задача. Трябва да се изясни също и честотата на съставяне (седмично, месечно, годишно).

Прецизният анализ на установените стойности е взискателна и централна задача на една продуктивна система от показатели и система за контролинг. Тук от значение е съпоста-вянето със сравнителни величини за проблемен анализ и подреждането на взаимовръз-ките.

Анализът на причините (например чрез привличане на допълнителни показатели, ан-кети, интервюта на сътрудници, наблюдения) е първото ориентиране за планиране на мерки. Освен това той е важна предпоставка за коригиране на неправилни развития или за контрол на достигането на цели, например в областта на разходите за развитие на персонала и на ефективно достигнати подобрения. Към задачата също така принадлежи определянето на адресатите (нива на вземане на решения, функционални звена, кадрови нива, групи от сътрудници, само вътрешно или и външно използване) (16, стр. 42).

Решаващо е извеждането на мерки от анализите и интерпретациите на показатели за достигане на целите на важни планови задания, за коригиране на грешни развития или достигане на части от целите на предприятието. Ако при анализа се направят греш-ки или се използва погрешен числов материал или ако приоритетите са поставени погрешно и най-добрата система от показатели става безполезна или даже може да причини повече вреди, отколкото да изпълни своята цел като средство за управление. Следваща стъпка е изпълнението на мерките, като проверка на достигане на целите (чрез изследване на нови стойности на показатели или адаптиране на цели, мерки и показатели).

За да се осигури оптимално приемане е важно предварително да се определи следното:• получатели (ръководство, външни лица за контакт, сътрудници),

56

• форма на отчитане (хартия, е-мейл, интранет, презентация, самообслужване на мениджъра / Manager-Self-Service),

• вид на отчета (числа, текстове, диаграми),• честота на отчитане (месечно, тримесечно, годишно).

Като показатели за персонала в практиката са се доказали кратки месечни съобщения в обем от 2–3 страници и полугодишни презентации на широкообхватни отчети.

Задача на контролинга на персонала е да събира данните и информациите и да ги пре-доставя на разположение по подходящ начин, от който имат нужда предприятието и сътрудниците. Поради това трябва да се анализира също и кой от какви показатели се нуждае. Възможни целеви групи са:

• самите сътрудници,• екипът и екипният ръководител,• ръководителите на отдели,• ръководството на предприятието (16, стр. 43).

Сътрудниците получават много персонална информация за начислените заплати, брутни заплати, данъци, вноски за социално осигуряване, а също така остатъци от отпуски и времеви сметки. Освен това за сътрудниците може да са интересни като информация също и показатели за обслужването на персонала, социалните дейности и тяхното из-ползване или данни за развитието на рационализаторското дело.

Даден екип или отдел иска да знае дали е в състояние да изпълни желаните задачи напри-мер в областта на договарянето на цели или дали е достатъчно подготвен по отношение на квалификацията си за планираните проекти. Голям може да е също така интересът към допълнителните заплащания като развитие на бонусите или дялове на социалните плащания. Освен това важни могат да бъдат показатели като дни за обучение, предло-жения за подобрения/рационализации в предприятието, обратна връзка за достигнати резултати при квалификации или показатели в областта на развитието на персонала.

Ръководителите на екипи и на отдели имат нужда от специфични показатели за плани-рането на използването на персонала. Те са зависими от показатели относно отсъствия, разходи за персонал и квалификация на техните сътрудници и показатели за достигна-ти резултати и производителност. Тук особен интерес представляват също и анализите за отношението между план и отчет при планирането на потребността от персонал и разходите.

Ръководството на предприятието принципно се нуждае от обобщени числа, които са важни за генералната ориентация на предприятието. Затова голяма роля играят общите разходи за персонал и производителността, квалификационната структура за запазване и надграждане на ключовите компетентности или демографски показатели. Най-вече го-лемите предприятия стоят в “светлината на прожекторите” на обществеността или имат информационни задължения към акционерите. В полето на обществения интерес бързо попадат например съобщения за уволнения, както и информации за броя на работещите, на хората с тежки увреждания или на професионалните ученици.

Външни заинтересовани страни или групи по интереси, като медии, инвеститори, дър-жавни и общински власти също така често са заинтересовани относно показатели за персонала.

Търсенето на показатели може да се установи специфично и по-точно чрез анкетиране, презентация и последваща дискусия, съчетана с работна среща.

57

Следващият пример показва как може да бъде организирана и структурирана една сис-тема от показатели, която е индивидуално оформена и насочена към базовите цели, в съответствие с фирмената култура, стратегическите цели на предприятието и политиката по персонала.

Набиране на персонал

• разходизаединкандидат,• дяловеотпървотоивторотоинтервю,• дялнакандидатстванияпоканализатърсене,• дялнакандидатстванияпомедии,• дялнаефикасностнаназначаване,• дялнаинициативникандидатствания.


• дялнаобучения,• дялисреднастойностнаизпитниоценкиназавършващи,• времезаобучениенаединсътрудникзагодина,• разходизаобучениезадениучастник,• бройна вътрешно заеманена длъжности вследствиенамерки заподкрепа (на

развитието).

Запазване на персонала

• дялнатекучество,• норманауправлениенаръководителите,• анализнапричинитезанапускане,• среднапродължителностнапринадлежносткъмпредприятиетонасътрудниците,

дял на заболявания

Разходи за персонал

• разходизаперсоналзачас,ден,седмицаимесец,• разходизаперсоналв%отдобавенатастойност,• разходизаперсоналнаединсътрудник,• интензивностнаразходитезаперсонал,• дялнаразходитезаперсонал,• дялнаизвънредничасове;• дялнапроменливиипостояннисъставкиназаплатата.

Табл. 7: Примерна структура на система от показатели (16, стр. 45)

58

5.8 Обзорни таблици и чек-листи за внедряване на система от показатели

Тези обзорни табели и чек-листи обобщават най-важното за показателите, дават нови им-пулси или фокус върху значими за практиката аспекти при внедрявания и оптимизации.

Помощ при вземане на решение за приемане на показатели

Селектирането на показатели се нуждае от голямо внимание, защото трябва да е съвместимо с многобройни изисквания на предприятието, на фирмената култура, на политиката по персонала и актуалните цели пр

иеман

е

пров

ерка

без

знач

ение

не с

ъщес

твув

ащо

Насоченост към стратегията на предприятието

Насоченост към целите на предприятието

Съвместимост с фирмената култура

Съответствие с политиката по персонала

Съответствие с водещи идеи

Отчитане на актуални проблеми

Средно и дългосрочно значение

Отчитане на обозримостта

разхода и ползата

Включване на предприемачески ключови компетентности

Съобразяване с планирането на персонала

Съобразяване с пазара на труда

Съобразяване с марката на работодателя и целите є

Съобразяване с фирмените приоритети

Съответствие с политиката на ръководене

Съответствие с комуникираните ценности

Предпоставка за възможности за действие

Включване на всички звена на предприятието

Включване на потребностите на всички ръководители

Отчитане на персоналните и финансови ресурси

59

Генерални критерии за приемане на показатели

Твърде много показатели предизвикват големи разходи, намаляват вниманието и разбирането и увеличават грешките. Затова са нужни ясни критерии, според които да се избират и приемат показатели.

важно

за

нас

пров

ерка

без

знач

ение

неси

гурн

о

Налични ли са за целта надеждни данни?

От това могат ли да последват мерки?

Показателят може ли еднозначно да се дефинира?

Показателят съответства ли на стратегията на предприятието?

Показателят съответства ли на целите на предприятието?

Съгласуван ли е показателят с тези, които ще го ползват?

Разходът за показателя съотносим ли е с ползата от него?

Съгласуван ли е с фирменото ръководство?

Включени ли са засегнатите от него и те съгласни ли са?

Показателят ще е значим ли дългосрочно?

Обективен ли е показателят?

Гарантирана ли е актуалността на данните?

Няма ли да се променят рамковите условия?

Има ли връзка с фирмени ключови компетентности?

Показателят покрива ли важни, актуални проблемни области?

Не са ли само алармиращи и предупреждаващи показатели?

Може ли ясно да се определи целта и ползата?

Възможни ли са смислени препратки и сравнения?

60

Важни изисквания към отчитането на показателите

При информирането за показателите трябва да се изяснят отчитат следните точки, които съществено допринасят за разбирането и приемането им от фирменото ръководство и отговорните ръководители ос

ъщес

твяв

ане

пров

ерка

без

знач

ение

неси

гурн

о

Честота

Носител на информация

Форма на представяне съответно отчитане

Обхват съответно необходимо време

Адресати / целева група

Методи на събиране на данни

Конкретни информации за гарантиране на коректност

Ясна цел за всеки показател

Посочване на всички сътрудници

Гарантиране на актуалността

Посочване на лице за контракт

Правилно използване на подходящи графики

Изравнено отношение между текст и картина

Онагледяващи примери

Подходящи препоръки за действия

Обяснения / прозрачност относно произхода на данните

Различни интерпретационни опции

Информация за основанията за показателя

Отношение към актуални теми на предприятието

61

Цялостни интерпретации и анализи

Интерпретациите и анализите на показателите трябва да са систематични и цялостни и да включват наред с това и много аспекти. Погрешни или прибързани интерпретации се отразяват отрицателно и на добра показателна система. За това трябва да се отчитат следните указания: пр

етво

рява

не

пров

ерка

пове

че в

ниман

ие

невъ

змож

но

Отнасяне към предходна година или директивна / планова стойност

Подразбиване за актуалната година

Проучване на минали отчети и стойности

Разговор със засегнатите сътрудници

Мнение на професионални и овластени отговорници

Събиране на отраслови и междуфирмени сравнения

Включване на квалифициране консултанти, външни специалисти

Отчитане на отклоненията на малки времеви единици

Връзка с подобни, близки показатели

Търсене на промени в данните

Търсене на промени в методите на съставяне

Дискутиране или мозъчна атака с професионалистите

Проучване на непреки фактори на влияние

Включване на опитни, дългогодишни сътрудници

Проучвания в специализирана литература и списания

Разговор с финансовия и/или контролинговия отдел

Проучване на нетипични събития

Преглед на протоколи от заседания и на планове

Съобразяване с нормативни промени

62

Използване на типове графики за отделни информации

Всеки вид графика има своите особености при визуализирането на информациите и числовите стойности, които трябва да се изразят в отчетите за показателите. Това са някои препоръки, за кои типове показатели какви видове графики са подходящи.

данни пример подходяща графика

Структурни данни

Представяне на части от цяло

Брой на помощния персонал във филиал

АБВ в сравнение с целия наличен персонал

Кръгова диаграма

Колонна диаграма с наслагване

Йерархичен ред

Съпоставяне на данни или подреждане на

данни

Съпоставяне на разходите за персонал на филиалите

и клоновете

Стъпаловидна диаграма

Колонна диаграма

Времеви редове

Промяна на данни за определен период от

време

Промяна на наличния персонал от 01. януари 30.

юни на годината


Линейна диаграма

Честоти

на събития през определен период от

време

Честота / брой на отсъствията по болест с продължителност повече

от 1 седмица


Линейна диаграма

Корелации

Показване на взаимовръзки

Повишаване на оборота поради по-високи премии

за външните търговци

Кои сътрудници имат високи постижения, но

нисък потенциал?

Двустранна стъпаловидна диаграма

Точкова диаграма

Портфейл

63

Подготовка на показатели и използване на графики

Четаемост, яснота и разбираемост на отчетите за показателите са важни изисквания. Следват няколко указания, за какво трябва да се внимава и кои правила за оформяне са важни. сп

аазв

ане

пров

ерка

подо

бряв

ане

пром

яна

Ясно посочване на липсващи данни, обосноваване

Няма изкривяване на мащаба на осите или игнориране на нулевата точка

Пестеливо използване на стилови елементи (сенки, стрелки)

Колкото се може по малко текст – никакви съкращения

Използване само на един до два шрифта и големини

Диференциране на отделните стълбове или кръгови сегменти

Цветовете и мострите ясно да се разграничават

Избягване на тримерни графики, тъй като има опасност от изкривяване

При съмнения повече графики

Видът на шрифта да сe запазва навсякъде

Обозначаване на всички оси / поредици от данни на графиката

Ясно посочване на периоди от време, обозначения на единици, еднаква посока (например от ляво на дясно)

Използване на цветове само ако е нужно

Подчертаване на отклоненията (логика на светофара)

Използване на заглавни редове и номера на страници

Еднакво посочване на валути и единици

Обяснение на същия лист като базовите данни

Ясно разграничение между планови и фактически данни

Графика на същия лист като базовите данни

Използване на еднакви означения на графики и текст

64

Обзор на възможни източници на данни

Многообразието на източниците на данни е, наред с тяхната актуалност и точност, друга възможност за обосновка, верифициране и подобряване на показателите. Следва един подбор. пр

иеман

е

пров

ерка

без

знач

ение

не с

ъщес

твув

ащо

Анкетиране на сътрудниците

Квалификации

Целеви споразумения, разговори със сътрудници

Планове за използване на персонала

Данни от кандидатствания за работа

Лични данни на персонала

Системи за регистриране на работното време

Публично дъстъпни вторични данни

Длъжностни характеристики

Статистики за отсъствия от работа

Анализ на силни и слаби страни, на дейности

Отчети за продажби и за оборота

Фактури и оферти

Данни от браншови и професионални сдружения

Портфейли на персонала

Минали отчети за показатели и фирмени отчети

Изследвания на производителността и статистики

Данни от финансовия контролинг и финансовия отдел

65

Елементи и позиции във формуляр за показатели

За да бъде формулярът за показател по-информативен, по-структуриран и по-прозрачен, е задължително спазването на определена систематика, за да бъде той проследим и съдържателен за получателя. пр

иеман

е

пров

ерка

без

знач

ение

не с

ъщес

твув

ащо

Данни и числени стойности

Предходна година: отчет / план месец и кумулирана година

Актуална година: отчет / план месец и кумулирана година

Отклонение отчет / план абсолютно и в %

Индекс в проценти спрямо директивната стойност

Определяне на тенденции / функция на светофара

Рубрики

Наименование на показателя

Времеви период и момент на определяне

Използвани данни и източници

Цел и действена насоченост на показателя

Коментарно поле за интерпретации

Съставител и дата

Близки, подобни или засегнати показатели

Отправни или сравними стойности

Вид на графика, служеща на целта за онагледяване

Основи за сравнения

66

5.9 Представяне на показатели

Тук се представят някои от най-често използваните в практиката показатели в практи-ката на контролинга и УЧР.

Производителност и постижения

Присъщи разходи за персонал на сътрудникТъй като присъщите разходи за персонал често се явяват най-големия разходен блок в много предприятия, този показател се ползва с голямо внимание. Важно обаче е да се определи кои присъщи разходи се отнасят към присъщите разходи за персонал. Този показател показ-ва дяла на присъщите разходи за персонал към общите присъщи разходи на предприятието.

Дял на разхода за персоналТози дял дава информация за интензивността на персонала, труда и производителността в предприятието. Често затруднения с доходите се обясняват с високи присъщи разходи за персонал, тъй като те често имат най-голям разходен дял, а и социалните разходи и допълнителните разходи за възнаграждение растат като тенденция.

Степен на резултатност (времева производителност)Този показател се означава и като „фактор на резултатност” или изразен в проценти като „степен на резултатност”. При прилагането на тази степен на резултатност към подходя-щи трудови резултати / постижения (време на единица) се получава отправен резултат, който може да се използва като основа или задание за сътрудниците, или като база за възнаграждение.

Количествена производителност на трудаКоличествената производителност на труда се прилага, когато се касае за количествено значими резултати като брой на обработени детайли / случаи, брой произведени изделия или например обаждания в кол–център.

Оборот на сътрудникТози показател е от интерес преди всичко при отраслови сравнения / бенчмаркинг. Отклонения от плана или колебания трябва да се анализират внимателно и всеобхватно (16, стр. 135).

Нетна печалба на сътрудникНетната печалба е добра основа за измерване на ръста на производителността и често се използва също и за вътрешнофирмени сравнения между звената или филиалите.

Разход на труд за единица резултатТози дял се използва когато се касае за количествено значими резултати от труда и времевия фактор. На практика например времевия разход за обработката на клиентско запитване може да даде важна информация.

Присъщи разходи за отсъствия на сътрудник и денСпоред отрасъла и функцията това се явява важен показател, свързан с управлението на отсъствията, особено ако те водят до големи последващи разходи.

Рекрутиране на персонал

Ефикасност на представянетоТози качествен показател изразява колко процента от кандидатите, заявили се за обявена длъжност, са поканени на разговор за представяне. Колкото по-малко представяния са нужни за решението, толкова по-голяма е ефикасността.

67

Дял на назначениятаОт много кандидати се назначава един. Този показател сочи какво е качеството на тър-сенето на персонал и на непосредствената селекция.

Ефикасност на каналите за набиранеАнализира се доколко ефикасни са били назначенията на нови сътрудници спрямо из-ползваните канали за набиране на кандидати. Този показател може да се наблюдава заедно с анализ на разходи и ползи (16, стр. 136).

Присъщи разходи за набиране на персоналТук е важно внимателно да се определи кои присъщи разходи се причисляват към тези за набирането на персонала и доколко диференцирано те могат да се посочат. Той дава важна информация за избора на медия / канал за набиране.

Кандидати за обявена длъжностКолко кандидати отговарят на обявата за вакантната длъжност? Този показател е инте-ресен от чисто количествена гледна точка, за да се анализират отделни канали и медии, различните видове комуникация на обявите. При това трябва да се отчита оформянето на обявата, приложения профил с изисквания и др.

Показатели за онлайн – трудови борсиЗа оценката на пригодността и резултатността на трудови борси в Интернет има някол-ко интересни и изразителни показателя: брой на влизания в страница на месец (колко често се търсят отделни страници, кои са те и каква е тенденцията), брой посетители на месец (брой на активни влизания по адреси), брой на активните абоната на търсещ абонамент (качествен показател за това, колко интересуващи се намират борсата за привлекателна, за да желаят да се информират редовно за подходящи обяви), структура на ползвателите.

Дял на приети на работа след пробния периодКолко от назначените на изпитателен срок ще останат след него? Показателят показва доколко добри са въвеждащите програми или доколко ефикасно е набирането съответно назначаването на нови сътрудници.

Присъщи разходи за набиране на новоназначен Показателят показва колко са разходите за новоназначен сътрудник. Тук е важно да се определи какво се причислява към присъщите разходи за рекрутиране. Има смисъл да се прави и сравнение с вътрешното набиране и с използването на посредници. Може да се прави сравнение и с ефикасността на представянето и дела на назначенията (16, стр. 137).

Дял на вътрешни и външни назначенияТози дял, според политиката за персонала и нейните промени, може да бъде контролен инструмент и да посочва действеността на модификациите на назначаване. Той е от ин-терес и за кариерното планиране.

Продължителност на кандидатстванетоТова е средната продължителност от постъпването на кандидатските документи до из-пращането / предаването на подписания от предприятието индивидуален трудов дого-вор. Той дава информация за ефикасността на вътрешната обработка на кандидатурите. Намаляването на този срок трябва да води до увеличаване удовлетвореността на канди-датите.

Дял на самостоятелно инициирани кандидатстванияТози показател дава съотношението между самостоятелните кандидатствания и общия брой на кандидатстванията и позволява заключения за атрактивността на работодателя.

68


Дял на професионалните ученициПоказателят показва дела на професионалните ученици (ако има такива) спрямо целия персонал. Използва се често при сравнителни анализи и в публичната информация.

Квалификационна структураПоказателят посочва дела на съответните квалификационни групи (кадри с висше, сред-но общо и професионално, основно образование, без образование). Това е важно за стра-тегическото развитие на предприятието, за справяне с предизвикателствата на новите технологии и задачи.

Брой на годишните мероприятия за обучение на сътрудникПоказателят може да е полезен при промяна на концепцията за развитие на персонала и да показва ефикасността и целенасочеността на мерките (16, стр. 138).

Използвани дни за отпуск за обучение / повишаване на квалификациятаТози показател може да даде информация за интереса към обучение / повишаване на квалификацията, използване на предложенията на звеното по УЧР. Може да служи за вътрешно фирмени сравнения.

Дни за обучение / повишаване на квалификацията на сътрудникПоказателят посочва колко дни през годината сътрудникът използва за обучение / повиша-ване на квалификацията си. Той може да се диференцира по звена и видове мероприятия.

Средни присъщи разходи за сътрудник, повишаващ квалификацията сиПоказателят информира за дела на общите разходи за обучение / повишаване на квали-фикацията, които се дават за един сътрудник. Стойността е интересна за планирането и контрола на разходите и за сравнение по звена.

Дял на присъщите разходи за развитие на персонала към общите присъщи разходи за персоналТова е важен показател, който се различава много по отрасли. Причина за възможни от клонения може да е недостатъчното изпълняване на функцията на треньор (коуч) от страна на прекия ръководител, демотивираността на сътрудника, въвеждани нови тех-нологии и т.н. При планирането на разходите за развитие на персонала това може да е целева величина.

Структура на изпитните резултатиИзразяването на структурата е интерес за тези изпити, за които се полагат големи усилия (професионално обучение), или за тези сфери на обучение и повишаване на квалифи-кацията, които са особено важни за бъдещите постижения на предприятието, например овладяване нови технологии или на маркетингови знания и умения при пазарна експан-зия (16, стр. 139).

Брой на завършените признати изпитиКакто и при горния показател информацията е от интерес, ако това е важно за сфери на обучение и повишаване на квалификацията, които са особено значими за бъдещите постижения на предприятието

Дял на СВТ (компютърно базирано) / Е (електронно) – обучение в цялостното повиша-ване на квалификациятаТози показател може да се прилага и за други методи на обучение (семинари, онлайн курсове, работни срещи, обучение в работата и др.). Сигурно ще е от интерес сравнение-то на ползата на този вид обучение с другите обучения.

69

Присъщи разходи за вътрешно / външно обучение на денТози дял е интересен особено при анализ на присъщите разходи и спестяването на разходи. Чисто количественото сравнение няма обаче да отчита различните методи, съдържание, обучители и да информира за качеството на проведените учебни меро-приятия.

Дял на участие в рационализациите / подобрениятаПоказателят е подходящ за отчети и отраслови сравнения и отчасти дава информация за идентификацията на сътрудниците с предприятието и мотивацията им.

Разходи за рационализации / подобрения Информацията за разходите в тази област е полезна като ориентация при планирането, макар не винаги да има връзка между отделните периоди / години.

Трудово възнаграждение и разходи за персонал

Общофирмени присъщи разходи за персоналТази стойност е важна за планирането и контрола на разходите и за междуотраслови сравнения.

Развитие на заплатата по звена в предприятиетоСравнението по този показател е полезно при преговори за възнаграждението, но трябва ясно да се определи какво се отчита към заплатата (16, стр. 140).

Структура на разходите за персоналПоказателят дава процентния дял на отделна група в общия разход за персонал. Той може да се модифицира по различни аспекти: вид на разхода за персонал, центрове на разходи, звена и др.

Оценка по групи заплатиПоказателят посочва дела на отделните групи заплати (например по КТД: тарифни гру-пи, разряди и др.) в процентно отношение спрямо общия брой на персонала. Има пряка връзка с равнището на заплащането.

Средни присъщи разходи за извънреден часИзвънредните часове предизвикват допълнителни разходи и могат да са признак за организационни проблеми, претоварвания, нереални цели, липсващи средства на труд, потребност от повишаване на квалификацията или недостатъчно персонал. Показателят е много важен и трябва да се съставя и анализира във връзка с други показатели като развитие на извънредните часове, дял на извънредните часове в %.

Дял на присъщи разходи в УЧР за подпомагане на освободени сътрудници (оutplacement)Показателят служи за проверка и контрол на разходите на мероприятия за подкрепа на освободени сътрудници при търсене на нова работа. В тази връзка от интерес са възник-ващите за това разходи на сътрудник.

Присъщи разходи за ранно пенсиониране на сътрудникТози показател е приложим в предприятия с добра социална политика и социално поно-симо намаляване на персонала. Добри решения едва ли са възможни поради високите разходи без провизиране на средства в баланса и добро финансово състояние.

Присъщи разходи за текучество на сътрудникТози показател обобщава присъщите разходи за уволнения, напускания и ново набиране на сътрудници. Важен показател, който трябва да се анализира заедно с дела на теку-чеството и други показатели.

70

Структура на формите на заплатаЗаплатите може да се групират по прилаганите форми на възнаграждение: акордна, повременна, премийна. Прилагането им зависи от изискванията към труда, трудовите резултати, поведение и социални аспекти (16, стр. 141).

Дял на променливо възнаграждение в общото възнаграждениеТова възнаграждение става все значимо и се различава според големината, отрасъла, международната ориентация на предприятието, както и според функционалната област, ръководната отговорност и комплексността на съответната длъжност. Показателят е ва-жен във връзка с прилагана система на заплащане, защото е свързан с високи разходи и възможност за спестявания при намаляване на фирмената печалба.

Развитие на общото трудово възнаграждениеТози показател принадлежи към основния инструментариум на всеки контролер по персонал. Детайлни анализи и мерки са възможни с други разграничаващи и сродни показатели като развитие на общото трудово възнаграждение по сегменти на персонала (звена, функции, йерархия, филиали) и диференциран анализ на разходите за трудово възнаграждение по социални разходи, общи допълнителни разходи за заплати, промен-ливи дялове на заплатата. Примери са:

• развитиеназаплатитепозвена,• разходизаотчитаненатрудовотовъзнаграждениенасътрудник,• разходизаизвънредентруднасътрудник,• дялнапроменливисъставкинавъзнаграждението,• разпределениепогрупизаплати.

Ръководство на персонала

Норма на ръководство / управлениеНормата посочва колко сътрудници са подчинени на даден ръководител. Тя зависи от вида на задачите, интензивността на персонала и други фактори. Няма единно правило, важно е ръководителят да може да координира и контролира. Показателят може да даде подтик за размисъл относно проблеми в ръководенето, атестирането на сътрудниците и ръст на текучеството (16, стр. 141).

Брой на докладвани случаи на очерняне и тормоз на работното място / мобинг за годинаПоказателят е приложим само ако има подобни случаи и сигнализира за тревога и изис-ква действия. Много е важно да се дефинира и прилага точно, защото съществува голяма възможност за манипулация.

Брой на дисциплинарни меркиДисциплинарните мерки могат, в зависимост от политиката за персонала и ръководните инструменти, да играят важна роля при определени групи от персонала или организа-ционни звена що се отнася до спазване на стандарти за качество или изискванията за охрана на труда. Добре е и тук показателят да се детайлира.

Структура на персонала

Дял на жениПоказателят може да играе важна роля в зависимост от политиката за персонала, струк-турата на заплатите, дейностите и планирането на персонала. Важен е и делът на жените сред ръководителите.

Дял на наети чужденци (малцинства)Делът на такива заети оказва голямо влияние върху разходите за обучение, комуникаци-ята, трудовоправните въпроси, организацията на работното време, отпуските и празни-ците, продължителността на работа във фирмата. Тук се изисква особена чувствителност.

71

Фактор на различие и равнопоставеност (Diversity) в предприятиетоУправлението на различието (DiversityManagement – виж 13, стр. 150 и 154) цели пови-шаване на производителността в предприятието чрез създаване на продуктивна, открита и признаваща човешките ценности обща атмосфера. Подобна фирмена култура води до повишена мотивация на персонала и обвързването му, до по-добра комуникация, инова-тивност и екипна работа. Това привлича и повече кандидати при рекрутиране. Тук може да се прилагат много отделни показатели.

Средна възраст на персоналаЕдна уравновесена възрастова структура е от относително голямо значение за иновацион-ната сила и динамика на предприятието, но и за неговото богатство от опит и знания. Показателят обаче е различен според възрастта на фирмата, отрасъла, нужните функции и кадри и не може да се оценява общо. Възможни са отделни дялове по възрастови групи.

Разделение по модели и обеми на работно време Според моделите на работно време, плановете за гъвкаво работно време или детайлното наблюдаване на разходите за заплати показателят може да е много полезен, особено ако има различни варианти на работно време и делът им към пълното работно време е го-лям. Показателят е важен и при планирането на персонала и намаляването на разходите (16, стр. 142-144).

Други показатели

Обем на работно времеПоказателят дава информация за това с каква работна сила в часове разполага пред-приятието. При увеличаването му ще трябва да се отчитат фактори като здраве, стрес, разходи, натоварване и форми на работно време.

Разпределение на годишния отпускТози показател информира за това кои сътрудници през кои месеци ще бъдат в отпуск. За предприятия със сезонни колебания на постъпващите поръчки той помага значител-но при планирането на отпуските. Цифрите могат да се обосноват от звеното по УЧР и отговорните линейни ръководители чрез плановете за работа и използване на персонала и статистики за присъствието.

Степен на използване на капацитетТози показател е отношение между максимално и действително използване на капаците-та на предприятието относно произведени изделия и количества. Той дава информация за отвореността на предприятието за работа на непълно работно време. Една ниска средна степен на използване обуславя допълнителни усилия за планиране на налична работна сила на непълно работно време със завишен ръководен и административен разход.

Дял на злополукиПоказателят може да играе голяма роля в предприятия и отрасли със завишен риск относно безопасността при работа, инвестициите, обучението и профилактиката. Трябва обаче да се определя диференцирано според вида на дейността, звената, степента на ква-лификация, възрастта и стажа в предприятието.

Развитие на отклоненията между планово и отчетно работно времеТози показател може да дава ориентираща помощ при планирането на разходите на работното време. Важен е при планирането на потребност от персонал, може да указва организационни проблеми и да е полезен инструмент за ръководство.

Дял на командировани сътруднициТози показател изразява колко процента от сътрудниците ще бъдат командировани в чуж-бина за определен период. За тях се използва и понятието „експатриати“. Показателят е

72

интересен във времето и поради често високите разходи, но не дава представа за разходите и качеството на командировките. В тази връзка в предприятия, в които командировките играят голяма роля, силен интерес представлява делът на завръщащи се командировани.

Разходи за доброволни фирмени социални дейностиТъй като тези дейности често предизвикват твърде високи разходи, би трябвало пока-зателят да представлява интерес. Целесъобразно е също и по-нататъшно подразделяне за използването на такива дейности и по-нататъшно диференциране по производствени звена. Така един анализ на разходи-ползи може да предостави факти за целенасочени мерки за разширяване и свиване (на тези дейности).

Дял на вътрешно заемане на длъжности от собствени сътруднициВътрешното заемане на длъжности от собствени сътрудници може да е изгоден канал за на-биране на персонал. Показателят е целесъобразен, когато се изследва в течение на времето и се подразделя на групи от сътрудници, като ръководители, функции, ключови позиции и др.

Участие на сътрудник в печалбата Ако такова участие съществува, показателят има смисъл, разбира се, преди всичко при възможни различни модели. Той е интересен в областта на оценяването на постижения-та, присъщите разходи, политиката на заплащане и други аспекти. Моделите за участие в разпределението на печалбата трябва да са винаги прозрачни, измерими и сравними и да дават устойчиви и ефикасни стимули за работа през по-дълъг период от време. В тази връзка интерес може да представлява също и показателят за изплащане на бонуси и премии на сътрудник.

Разходи за обезщетения на сътрудникТози показател е важен само за определена големина на предприятието. Тези показатели трябва точно и строго да се проследяват в тяхното развитие, тъй като могат да възникнат твърде големи присъщи разходи,. В тази връзка може да се разглежда също и показателят за разходи за заплата на сътрудник по време на регламентирано отсъствие (16, стр. 146).

Средно годишни неплатени възнаграждения за отпускТози показател е по-малко познат, но може да даде полезни указания и да предостави информация. Той представлява интерес във връзка с въпросите за капацитета, с обема на работното време, с проектните срокове и с много други аспекти. В тази връзка трябва да се вземе под внимание също използването на показател средно неизплатени средства за отпуска или присъщи разходи за заплащане на остатъчен отпуск на сътрудник.

Показатели за пенсиониранеПенсионирането е радикално събитие с многобройни въздействия, като разходи и загуба на ноу-хау и опит. При по-големи предприятия интересни информации може да даде подразделянето или сегментирането по пенсионирания поради здравословни причини (за година) в % и по „пенсионирания, обусловени от „производствени причини” (за година) в %, преди всичко, когато става въпрос за ранни пенсионирания или за мероприятия по съкращаване на персонала.

Разделение по модели и обеми на работно време Един показател, който представлява интерес преди всичко при сравнявания по периоди от време или по браншове или когато може да бъде целева величина в планирането на работното време и става въпрос за планиране на персонала, разходи за персонал и ана-лиз или организация на моделите на работно време.

Дял на прекратяване на трудовото правоотношение по собствено желаниеДелът на онези сътрудници, които сами прекратяват трудовото правоотношение е показа-тел, който може да е интересен преди всичко в развитие. Повишаването на дела на пре-кратяване на трудовото правоотношение по собствено желание може да предупреждава

73

за влошаване на работните условия или за намаляваща конкурентноспособност на пред-приятието на пазара на труда.

Дял на споразумения за развитиеТози дял може например да е симптом за успех на усилията за подобряване на кариерно-то развитието или да е знак за увеличаване на квалифицираните сътрудници с по-висок потенциал. При сравнение в рамките на отделите този дял може да е информация за достигнатите резултати на ръководителите. Такива споразумения за развитие могат освен това да са съставна част от договорените цели или квалификации (16, стр. 147).

Степен на използване на услуги на УЧР или на социални заведения Смисълът на този показател е да се установят промените на потребностите на сътруд-ниците и значението на услугите на звеното по УЧР или на социалните заведения. Интересно е също отрано да се забелязват тенденциите (баланс между работа и живот) и да се предлагат услуги, ориентирани към потребностите, за да може едновременно да се спестяват разходи, когато определени услуги могат да отпаднат. Този дял би трябвало да се определя за кръга от потребители и в течение на времето.

Индекс на удовлетвореност на сътрудницитеПредстоящи промени могат да имат както положителни, така и отрицателни въздейст-вия върху удовлетвореността на сътрудниците. От това може да пострада мотивацията, което от своя страна би оказало влияние върху проекти за управление на промяната. Целта е стойността на индекса да се съхранява най-малкото стабилна, той да се използва детайлно и прецизиран с критерии, както и да се договори по-често изследване на инде-кса, тъй като има вероятност, резултатите да се променят, например поради процеси на промяна и на нови назначения.

Дял на кандидати, приети на първия избор Този показател измерва делът на онези кандидати от първия избор, които при рекрути-рането на персонал първи дават съгласие и подписват трудов договор. Той е интересен индикатор за атрактивността на работодателя, но осветлява и качеството на рекрутира-нето и старанието при селекцията на кандидатите.

Дял на ключови позиции със заместнициДял, който може да намери приложение при планирането на заместници и в много предприятия е с нарастващо значение. Наред с показателя става въпрос и за това да се установи и планира потребността от заместници, и да се подходи към нея с необходи-мото време и внимание.

Дял на срочно изпълнени целиТози дял е извънредно интересен и препоръчителен за целевите споразумения като ръ-ководен и квалификационен инструмент. Извън сроковете могат да се измерват и ана-лизират и други, например качествени споразумения. Така делът е интересен също и от гледна точка на достижимостта на целите, съответно доколко те са реалистични и как се различават при вътрешно сравнение по отдели (16, стр. 148).

Дял на текучество при ключови позиции/длъжностиТози дял дава указания за това какво е положението с идентификацията с предприятието и с обвързването на сътрудниците и колко е атрактивно предприятието сред работодате-лите. Тук незабавно трябва да се засегнат причините за рязко променящи се дялове на текучество и да се предприемат мерки.

Дял на контакти с бивши сътруднициТук става въпрос за контакти и тяхната форма, честота и интерес от страна на бившите сътрудници. Със сигурност този дял не е от най-висок приоритет, но понякога във връзка с други показатели представлява целесъобразно допълнение, или друг начин на разглеждане.

74

Дялове на XY-сегменти на сътруднициИма многобройни възможности за формиране и анализ на дялове от различни сегменти на сътрудници. Те имат различно значение в зависимост от състава на персонала, бран-ша и политиката по персонала и могат да дават указание за желани, планирани или обусловени от пазара на труда проблеми и тенденции и да изискват нова насоченост при набирането на персонал. Това например са:

• дялове на половете и възрастовите групи,• националности и региони,• степен на квалификация и образование;• професионални ученици (16, стр. 146).

5.10 Примери на показатели

5.10.1 Средна продължителност на стажа в предприятието

Първи вариант

Значение и място на показателя

Този показател не може да се интерпретира просто така, но все пак е измерител за ат-рактивността и признанието на работодателя. Той се влияе от фактори като възраст на предприятието, отрасъл, продукти, и политика на набиране на персонал.

Изчисляването на показателя се състои от следните компоненти:

Средна продължителност на стажа в предприятието

изразност / цел изчисление подходящи данни

динамика на персонала

жизнен цикъл на фирмата

развитие във времето

сума на стажа в предприятието общо за персонала

----------------------------------------общ брой на персонала

дата на назначаване

възраст на сътрудниците

функции

Пример на изчисляване и интерпретация

Ако в едно предприятие има 10 сътрудника, изчислението може да се извърши по следния начин:

2 ръководители общ стаж в предприятието 50 години3 служители общ стаж в предприятието 40 години5 работника общ стаж в предприятието 30 години

общ стаж 120 години = 12 години

10 сътрудника

12 години средна продължителност на стаж в предприятието е добър показател за отра-съла и фирмената политика. Данните могат да се извлекат от личните данни на сътруд-ниците: начало на трудово правоотношение във фирмата, договори и др.

75

Други възможни анализи

Тук може да се направи разбивка по организационни звена, тъй като при тях може да има значителни отклонения (16, стр. 65).

Възможни мерки

Както при увеличеното текучество и при малък стаж в предприятието може да се въз-действа със следните мерки:

• създаване на атрактивни условия за труд,• подобряване на заплащането и на социалните дейности,• подобряване на перспективите за развитие и кариера,• анализиране на работодателската атрактивност на конкурентите,• системно анализиране и оценяване на интервютата при напускане,• анализиране на ръководните компетентности и подобряването им с подходящи мерки.

Този показател е тясно свързан със способността на предприятието и ръководителите му да осъзнаят значението на обвързването на сътрудниците с предприятието, на мотивирането им. В следващата табела са показани резултати от проучвания и анкети в тази връзка (16, стр. 66):

Важни мотивационни области за обвързване на сътрудниците

подо

бряв

ане

пров

ерка

задо

воли

телн

о

Смислена и предизвикателна дейностПоле на отговорностПризнание, оценяване, похвалаВъзможности за повишаване на квалификациятаОбратна връзка от ръководителитеДобър доход (премии)Възможности за кариера и развитиеРадост и удоволствие от работатаСвобода за решенияПотребност от признаниеВключване в решенияИзживяване на успехаРаботна обкръжаваща среда, разнообразна дейностГъвкаво работно времеСоциални услугиСигурност на работното място, добър имидж на работодателя на пазараПредложения за баланс между работа и животВъзможност за споделяне на лични проблеми и желанияПоложителна представа за човека в предприятиетоКомуникационна способност на ръководителитеУчастие във формирането на процесите и резултатитеДобро чувство от екипа като цяло

(16, стр. 67)

76

Втори вариант


Изчисление: сума на принадлежността към предприятието общо за персонала в години / общия брой на персонала

Този показател демонстрира, че доволните сътрудници нямат повод да напускат предпри-ятието и да търсят работа другаде. Колкото по-голяма е тази удовлетвореност, толкова по-голяма е продължителността на принадлежност към фирмата.

Пример:

Предприятието има в началото на септември 245 сътрудника. Общият им стаж в него възлиза на 1 988 години. От това се получава следна стойност на показателя:

1 988 години / 245 сътрудник = 8,1 години

Оценката за показателя зависи от силата на допусканата взаимовръзка. Не бива да се пренебрегва и обратната ситуации, че хората стоят на работа, защото нямат алтернатива(17, стр. 38).

5.10.2 Дял на разхода за персонал

Първи вариант

Значение и място на показателя

Този показател предоставя информация за интензивността на персонала, на труда и на производителността в дадено предприятие. Често лошата ситуация с печалбата може да се обясни с твърде високите разходи за персонал, тъй като те представляват най-големия дял разходи и освен това тенденциозно покачват социалните плащания и присъщите разходи за допълнително възнаграждение.

Дефиниция на разхода за персонал

Разходът за персонал обхваща всички разходи, които възникват в дадено предприятие при използване на наемни работници. Тази дефиниция на понятието не се отнася за привлечената за калкулационни нужди калкулативна заплата на предприемача в едно-личните предприятия. Разходът за персонал може да се подраздели на директен разход за персонал, като присъщите разходите за персонал (например заплати на работници и служители, възнаграждения за обучение, и др.) и индиректен разход за персонал, като например допълнителните присъщи разходи за персонал.

За външни заети в хода на пресмятането на пълните разходи трябва да се вземат под вни-мание също и различни материални разходи, като например разходи за наем и енергия.

Произход на показателя

Наред с чистия разход за персонал трябва да се вземе под внимание и разходът за пен-сионно осигуряване, както и социалните плащания. Развитието на този показател трябва да може да се проследи чрез убедителни разяснения (промяна на средна наличност / средносписъчен състав на персонала, повишения на заплатата, социални планове).

77

Дял на разходa за персонал

изразност / цел изчисляване подходящи данни

интензивност на персоналаинтензивност на труда

присъщи разходи за персоналпроизводителност

разход за персонал х 100оборот

=дял на разхода за

персонал в %

оборотразход за персонал

статистики за заплататастатистики за

производителностмаркетингови данниотчет за материални

разходи

(16, стр. 85)

Възможни причини и мерки

Трябва да се има предвид, че разходът за персонал не се състои само от присъщи раз-ходи за заплати и допълнителни присъщи разходи за възнаграждение, а трябва да бъдат включени социални плащания, разходи за набиране на персонал, разходи за обучение и повишаване на квалификацията, услуги и други разходни фактори. Във всеки случай могат да се генерират два показателя: един, който се отнася само до присъщите разходи за заплата и друг, който съдържа всички разходи за персонал.

При нарастващ разход за персонал

• Повишенията на заплатата не са могли да се включат в продажните цени;• Назначен е допълнителен персонал, който обаче още не изработва допълнителен

оборот;• В производството трябва да се изпълняват много ръчни дейности;• Нормативни изисквания задължават увеличаване на персонала в неоперативните звена.

Разходът за персонал е намалял

• Постигнато е намаляване на персонала в полза на рационализация;• Станало е възможно повишаване на оборота и същевременно с персонала е догово-

рен „нулев рунд” (за увеличение на заплатите);• Временно е въведен намален работен ден;• Преместени са части от предприятието (поради това промени в областта на разходите

за активите);• Нарастващо използване на консултанти и работна сила на срочен договор (поради

това промени в областта на разходите за активите) (16, стр. 86).

Втори вариант

Дял на разхода за персонал

Изчисление: разход за персонал / продажбиТози показател трябва да покаже относителния разход за използването на персонала: колко цента от едно евро оборот са изразходвани за персонал?

78

Пример

Дял на разхода за персонал в оборота

Предприятието е направило през предходния месец 3 911 000 евро оборот. Разходът за персонал възлиза на 963 400 евро. От тук за делът на разхода за персонал се получава стойност от

963 400 € / 3 911 000 € = 0,246 или 24,6 %

Изразителността на този показател при сравнения, излизащи извън рамките на предпри-ятието, е ограничена поради особеностите на засегнатото предприятие и на засегнатия бранш. Неговата стойност корелира силно отрицателно с количествено предизвиканите колебания на оборота (нарастващ оборот → понижаваща се стойност; понижаващ се оборот → покачваща се стойност), тъй като разходът за персонал не може да се адапти-ра кратко- и средносрочно в рамките на капацитетните граници. При ценово повлияно понижаване на оборота необходимото количество работа не намалява пропорционално, по-скоро в този случай показателят нараства структурно обусловено.

При промени представителите на работниците и служителите трябва да провеждат обсто-ен анализ на причините, за да проверят евентуалните мерките на работодателя относно значимостта им за решението. Така например понижаващите се продажни цени оказват значителен натиск, който обаче не може да се премахне чрез намаляване на персонала без едновременно повишаване на производителността. По-скоро са необходими мерки, които потенциално подпомагат повишаване на количеството (например разработване на нови продукти, промени в продуктовия микс) и/или въздействат за повишаване на производителността. Става дума също и за други причини (например промяна на прав-ната форма от дружество на личността в капиталово дружество → възнаграждението на досегашния самостоятелен съдружник в случай на промяна на ролята му като назначен управител (управляващ съдружник) вече няма да се осчетоводява чрез съответни тегле-ния от собствения капитал, а се отразява като разход за персонал в отчета за приходи и разходи.*

(*Доколкото съдружникът продължава да държи дялове в предприятието, той получава за предоставения капитал евентуално допълнително от разпределената печалбата.)

Изразителността на този изчисляван на базата на оборота показател е силно ограничена, тъй като не взема под внимание дълбочината на производството. Отстраняване на недос-татъка може да се извърши с вариант на описания по-горе показател, който се изчислява на базата на създадената добавена стойност (колко цента от едно евро добавена стойност отиват за разход за персонал?). По този начин се неутрализира влиянието на дълбочи-ната на производството в предприятието върху показателя (колко предварителна работа е дошла отвън / какъв дял от крайния продукт се произвежда в самото предприятие).

Пример

Дял на разхода за персонал в създадената добавена стойност

Предприятието е изработило в предходния месец 1 488 000 евро добавена стойност. Разходът за персонал възлиза на 963 400 евро. Оттук за дяла на разхода за персонал, измерен на базата на създадената добавена стойност се получава стойност от

963 400 € / 1 488 000 € = 0,647 или 64,7 % (17, стр. 30-31)

79

5.11 Обзорен работен формуляр за решение за показатели

Обзор на решения за показатели

Този работен формуляр позволява включването на показатели във фирмената система от показатели от системна гледна точка, изхождайки от големия набор от възможните долуизброени показатели. В колоните отдясно са критериите за решение, които винаги могат да се адаптират и разширят. зн

ачим

ост

разх

од з

а съ

став

яне

Фир

мен

а це

л

Мат

ериа

л с

данн

и

Производителност и постижения

Присъщи разходи за персонал на сътрудник

Производителност на персонала

Дял на разхода за персонал

Степен на резултатност (времева производителност)

Количествена производителност на труда

Оборот на сътрудник

Нетна печалба на сътрудник

Разход на труд за единица резултат

Присъщи разходи за отсъствия на сътрудник и ден

Рекрутиране на персонал

Ефикасност на представяне

Брой на инициативни, самостоятелни кандидатури

Брой на отказани договори

Дял на назначенията

Присъщи разходи за набиране на персонал

Кандидатури, предадени към специализираните звена

Ефикасност на каналите за набиране на персонал

Производителност на рекрутирането на персонал

Кандидати за обявена длъжност

Кандидати за място за професионално обучение

Дял на приети на работа след пробния период

Дял на вътрешни и външни назначения

Присъщи разходи за рекрутиране на нов сътрудник

Продължителност на кандидатстването

Дял на самостоятелно инициирани кандидатствания

Показатели за онлайн – трудови борси


Дял на професионалните ученици

Квалификационна структура

Брой на годишните мероприятия за обучение на сътрудник

80

Дял на планови семинари, ориентирани към потребностите

Присъщи разходи за обучение на ден / на участник

Дял на присъщите разходи за развитие на персонала към общите присъщи разходи за персонал

Рентабилност на обучението / повишаването на квалифика-цията

Използвани дни за отпуск за обучение / повишаване на ква ли-фи кацията

Дни за обучение / повишаване на квалификацията на сътрудник

Структура на изпитните резултати

Средни присъщи разходи за сътрудник, повишаващ квалифика-цията си

Дял на СВТ (компютърно базирано) / Е (електронно) – обучение в цялостното повишаване на квалификацията

Присъщи разходи за ден на вътрешно / външно обучение

Последващи (Follow-up) мероприятия за осигуряване на трансфера (на знания)

Брой на завършените признати изпити

Дял / брой участия в рационализации / подобрения

Разходи за рационализации / подобрения

Трудово възнаграждение и разходи за персонал

Общофирмени присъщи разходи за персонал

Възнаграждение и допълнителни заплащания

Средни присъщи разходи за извънреден час

Разход в УЧР за сътрудник

Структура на разходите за персонал

Развитие на извънредните часове

Дял на извънредни часове в % и присъщи разходи на сътрудник

Присъщи разходи за заплата на работен час

Дял на присъщи разходи в УЧР за подпомагане на освободени сътрудници (оutplacement) при търсене на нова работа

Присъщи разходи за подпомагане на освободен сътрудник (оutplacement)

Присъщи разходи за ранно пенсиониране на сътрудник

Дял на променливо възнаграждение в общото възнаграждение

Присъщи разходи за текучество на сътрудник

Интензивност на присъщите разходи за персонал

Планови социални присъщи разходи на сътрудник

Структура на формите на заплата

Оценка по групи заплати

81

Дял на присъщите разходи за допълнително възнаграждение

Дял на капиталовото дружество в нормативно установените социални плащания

Развитие на общото трудово възнаграждение

Развитие на общото трудово възнаграждение по групи сътруд-ници

Развитие на заплатата по звена в предприятието

Разходи за отчитане на работната заплата на сътрудник

Дял на разходи за фирмени социални дейности

Разходи за обезщетения на сътрудник

Разпределение по групи заплати

Ръководство на персонала

Норма на ръководство / управление

Брой ръководители, работещи като ментори / наставници

Брой на докладвани случаи на тормоз на работното място / мобинг за година

Дял на ръководители, работещи като треньори (коуч)

Брой на дисциплинарни мерки

Дял на реализирани повишения спрямо планираните такива

Стаж в предприятието на ръководител

Норма на представителство на работници и служители

Дял на тренировки / обучения на ръководители спрямо всички тренировки / обучения

Структура на персонала

Наличен персонал по организационни единици

Дял на жени

Дял на хора в неравностойно положение

Дял на наети чужденци

Средна възраст на персонала

Дял на сътрудници над 50 години, съответно възрастови групи XY

Дял на работници – специалисти и на помощни / неквалифицирани работници


Наличен персонал по региони

Наличен персонал по вид трудово правоотношение

Средна наличност (средносписъчен състав) на персонала

Определяне на потребността от персонал

Нови длъжности след проектно планиране

82

Ясни промени на персонала поради напускания / освобожда-вания

Предполагаеми напускания поради текучество

Годишен дял на нарастване на производителността на труда

Дял според обема на работното време

Брой според управленски равнища

Дял на видове квалификация

Освобождаване на персонал

Дял на освободения персонал през годината

Вид на причините за освобождаване по звена

Дял на съдебно обоснованите освобождавания

Дял на съдебно отменените освобождавания

Уволнения по видове причини за прекратяване на трудовото правоотношение

Уволнения на опитни сътрудници

Дял на прекратяване на трудовото правоотношение по собствено желание

Уволнения по фирмени причини

Брой и дял на прекратяване на трудовото правоотношение в пробния период

Брой и основания за дисциплинарни уволнения

Средна продължителност на срока за повторно заемане на освободена длъжност

Сумарен и среден трудов стаж на уволнените

Други показатели

Дял на заболявания

Дял на отсъствия

Обем на работно време

Структура на работното време

Разпределение на годишния отпуск

Дял на злополуки

Присъщи разходи за времето на отсъствия

Присъщи разходи за трудови злополуки

Ефективно работно време

Развитие на отклоненията между планово и отчетно работно време

Установяване на резервите от работна сила

Дял на командировани в страната и в чужбина

Дял на връщания след командировка в чужбина

83

Степен на използване на доброволни фирмени социални услуги

Разход за доброволни фирмени социални услуги

Дял на вътрешно заемане на длъжности от собствени сътруд-ници

Степен на използване на капацитет

Участие в печалбата на сътрудник на сътрудник

Изплатени бонуси и премии на сътрудник

Право на допълнително пенсионно осигуряване на сътрудник

Разходи за трудови спорове на сътрудник

Разходи за заплата на сътрудник по време на регламентирано отсъствие

Средно наличен остатъчен отпуск

Средно неплатени възнаграждения за отпуск

Здравословно обусловени пенсионирания / за година в %

Присъщи разходи за заплащане на остатъчен отпуск на сътрудник

Фактор на различие и равнопоставеност (Diversity) в предприя-тието

Дял на непълно работно време

Разделение по модели и обеми на работно време

Средна продължителност на овакантяване до ново заемане на длъжността

Средна продължителност на работа на членовете на фирменото ръководство

Дял на сътрудници със споразумение за развитие

Индекс на удовлетвореност на сътрудниците

Дял на сътрудници със специфични квалификации

Прекратяване на трудовото правоотношение по времеви периоди

Дял на върнати атестати на сътрудници

Норма за обслужван персонал от един сътрудник УЧР

Присъщи разходи на функция от УЧР за сътрудниците

Процент на успеха на УЧР спрямо целите

Качество на оценката на обратната връзка от линейните ръководители

Качество на оценката на обратната връзка от вътрешни клиенти

Качество на фирмената култура

Дял на кандидати, приети на първия избор

Дял на заемане на длъжности от вътрешни и външни кандидати

Дял на ключови позиции със заместници

84

Дял на срочно изпълнени цели

Средна продължителност на отсъствия по болест

Брой случаи на умствено, физическо и душевно изтощение (Burnout)

Средна продължителност на отсъствия при злополуки

Годишен брой на издадени характеристики за професионални качества, резултати от трудова дейност и препоръки за кандидатстване за работа

Брой на ползвани дни на сътрудници на свободни професии

Сума на месеци отсъствия на командировани в чужбина

Брой командировани в чужбина

Брой проведени анкети с персонала

Дял на участия в анкети с персонала

Дял на видове инциденти и злополуки

Дял на причини за злополуки

Индекс на идентификация с предприятието

Брой на ползвани социални услуги

Видове здравословни проблеми

Видове психически проблеми

Брой на вакантни длъжности

Дял на жените сред ръководните кадри

Дял на жените във фирменото ръководство

Дял на инструменти за въвеждане на сътрудник

Степен на използване на предложения за баланс между работа и живот

Разпределение на отпуската

Степен на използване на капацитет

Дял на контакти с бивши сътрудници

6. Организация на контролинга на персонала

6.1 Носители на контролинга на персонала

Контролинговата длъжност, тази на контролера, означава най-малката работоспособна организационна единица в рамките на организационната структура на контролинга и представлява свързан с персонала (частичен-) комплекс от задачи на контролинга, който е независим от смяната на заемащите длъжността. В зависимост от обхвата на възложе-ните на заемащия длъжността компетентности се разграничават щабни контролингови, линейни контролингови и централни контролингови длъжности.

Ако на заемащия длъжността са прехвърлени изключително информационни компе-тентности, компетентности за подготовка на решения и контролни компетентности, то става дума за щабна контролингова длъжност. Ако той получи освен това и компетент-ности за вземане на решения и за разпореждания, то се касае за линейна контролин-гова длъжност. Ако му се дават обширни компетентности за вземане на решения и за

85

разпореждания само за системни и процедурни въпроси и само специфични права за участие при вземане на решения по определени професионални въпроси, то става въпрос за централна контролингова длъжност. В определена взаимозависимост на връзките кон-тролинговите длъжностите могат да образуват контролингова йерархия в организацията на контролинга (6, стр. 142).

Възможен е и пълномощник по контролинга, особено в звена и дейности, които не за-емат щатни контролингови длъжности. Това са сътрудници от други организационни единици на предприятието, които работят паралелно и по съвместителство за звеното по контролинг по специфични задачи, свързани с осигуряването на резултатно ориентирано планиране, управление и контрол на дейността на предприятието.

Пълномощниците по контролинг (наричани също и пълномощници по планирането) могат да се използват най-вече в рамките на организирането на децентрализиран контро-линг. Могат да бъдат открити също и в малки или средни предприятия, в които финансо-ви или персонални рестрикции не позволяват институционализирането на самостоятелен отдел по контролинг. В тази връзка пълномощниците по контролинг могат да означават направена начална стъпка за изграждане на контролинг в предприятието.

Отделът / звеното по контролинг е специфичен носител на контролинга в рамките на организационната му структура. В контролинговия отдел са обхванати под единно ръко-водство и специфични компетентности всички длъжности, които се занимават предимно с контролингови задачи. При централизираното структуриране на това организационно звено се прилагат най-вече американската или немската базова контролингова концеп-ция (виж фиг. 36 и 37) (6, стр. 126).

В зависимост от големината на предприятието звеното по контролинг може да се състои от няколко съставни части. При изграждането на тези подзвена основната ориентация е според задачите на контролинга. Задачите на контролинга имат отчасти характер на щабни задачи (например информационни и консултантски задачи), отчасти характер на типични линейни задачи (например периодичното планиране на финансите и печалбата) и отчасти характер на задачи на централен отдел (например при системни и процедурни въпроси).

Организацията на задачите на контролинга е проблем на организационната му структура на управление. Това се отнася за разпределението им върху звена и носители и за това, дали да има централно звено по контролинг или институционализиран децентрален кон-тролинг.

Мощта и ефикасността на резултативния контролинг на персонала зависят съществено от вида и начина на организационното вграждане в структурата на предприятието. Има различни ситуации. Да се окачествява като успешно прилагане на контролинг на персо-нала дейността на референт / специалист в звеното по УЧР, който точно след назначава-нето му „трябва да се грижи малко за статистиките”, може все още да е обичайна прак-тика на някои места, но това не отговаря нито на очакванията, нито на възможностите на контролинга на персонала.

Съвършено различна е ситуацията, когато на базата на организационното структуриране отговорността на контролинга на персонала навън се документира ясно и по този начин се облекчават градивните му възможности. Това от организационен аспект е особено важно за привличането в стратегическото развитие на предприятието.

Тъй като ефикасният контролинг на персонала при своето въздействие навън може и би трябвало да има значително влияние върху бизнес-полетата, остава само една възмож-ност за целесъобразна и ефикасна организация:

86

„Контролингът на персонала трябва да е придаден директно към най-висшия отговорник за персонала, ако с това се осигурява привличането му в стратегическото развитие на предприятието и навременната информация за развитието на бизнеса” (12, стр. 43).

=

висше ръководство

стратегическо фирмено планиране

контролинг и финанси

контролинг финанси

планиране и контролпрограми /подраз-

деления /предприятие

продуктово и проектно планиране и контрол

(проектна калкулация)

управленско счетоводство

(присъщи разходи и приходи)

финансово счетоводство(ОПР, баланс)

методи за системно развитие

(методи за планиране)

финансово планиране и контрол;набиране и влагане на капитал;

финансиране на поръчки

парични потоци; банкови връзки

данъци , застраховки

финансова ревизия

електронна обработка на данни

възможно директно подчинение

Фиг. 36: Американска базова контролингова концепция (6, стр. 139)

Според големината на предприятието и неговата организационна форма контролингът на персонала трябва да е конкретно структуриран към§ръководителя по персонала / труда,§отговорния за персонала член на управителния съвет,§ръководителя по икономическите въпроси,§ръководителя на дивизионалното подразделение,§контролинга на предприятието и централна функция в управителния съвет и т.н.

в случай, че на най-висшия отговорен за персонала в предприятието е поверена изцяло или едновременно някоя от тези примерно назовани функции.

Ако съществува отделен ресор по персонала (например наред с контролинга) се фавори-зира организационното привързване към ресора по персонала. В полза на това, наред с аспектите за защитата на данни, е и изискващият се тесен контакт с останалите сътруд-ници от звеното по персонала. Тъй като контролерът по персонала би трябвало да е при-знат специалист в боравенето с целия инструментариум по УЧР, той по всички правила трябва да притежава дългогодишен опит в сферата на персонала. Това улеснява от една

87

страна неговото приемане и стимулира от друга страна качеството на неговите работни резултати. Както висшият мениджър за персонала, така и ръководството на предприя-тието очаква точно от него да покаже особени достижения, инициатива и творчество.

=

висше ръководство

стратегическо фирмено планиране

контролинг и финанси

контролинг финанси

планиране и контролпрограми / подраз-деления

/ предприятие

продуктово и проектно планиране и контрол

(проектна калкулация)

управленско счетоводство(присъщи разходи и приходи)

методи за системно развитие

(методи за планиране)

финансово планиране и контрол;набиране и влагане на капитал;

финансиране на поръчки

парични потоци; банкови връзки

финансово счетоводство (ОПР, баланс)

данъци , застраховки

електронна обработка на данни

възможно директно подчинение

Фиг. 37: Немска базова контролингова концепция (6, стр. 140)

Ръководство на предприятието

Линейна длъжност Щабна длъжност

Персонал Контролинг

на персонала ....... Контролинг


на персонала Контролинг

на персонала

Контролинг на персонала

Фиг. 38: Различни възможности за организационно положение на контролера по персонала в органиграмата (12/ стр. 44)

88

Контролингът на персонала трябва да се изпълнява непрекъснато като функция или като задача за управление, абсолютно независимо от това колко голямо е дадено пред-приятие. Дори един работещ самостоятелно собственик в микропредприятие трябва да проверява ефикасността на собствената си работа и по този начин да изпълнява функция по контролинг. Следователно няма минимална големина на предприятие, от която кон-тролингът на персонала да е необходим или изобщо възможен.

Съмнително е обаче, дали в малко предприятие при упражняване на определени дейнос-ти на човек му е ясно, че те представляват контролинг на персонала (въпрос на възпри-емане) и освен това дали тези дейности се причисляват ясно към определени длъжности или пък на външни сътрудници, които при концентрирането им върху такива дейности могат да се определят като контролери по персонала.

Според някои автори могат да се наблюдават следните проявления на въвеждането на контролинг на персонала:

• Не съществува осъзнаване, че контролингът на персонала е необходим или трябва да се практикува.

• Съществуват определени желания или очаквания по отношение на контролинго-вата функция, свързана с персонала (без такава да се практикува).

• В областта на персонала ръководните кадри действат в смисъла на идеята за кон-тролинга на персонала (при което това се прави по-скоро в неформална форма и не се обозначава ясно).

• Контролингът на персонала съществува като функция, но се възприема „между другото” като такава – т.е. няма определени за това длъжности или носители на функцията.

• Съществува формално институционализиран контролинг на персонала с определе-ните за това носители на функцията (11, стр. 24).

Съществуват различни възможности за вграждането на длъжността, или отдела по кон-тролинг на персонала в йерархията на дадено предприятие. При това няма еднозначни препоръки кой вариант е за предпочитане. Решението за определена организационна форма се влияе от фактори като:

• големина на предприятието / брой на сътрудниците,• производствена и работна програма / дял на услугите,• важност на фактора персонал за създаването на добавена стойност или за конку-

рентни предимства,• структура и вид на интересите на заинтересованите страни,• задължения за информационна отчетност,• фирмена култура,• принципи на ръководство• и т.н.

Ще се разяснят възможностите за вграждането на длъжността по контролинг на персо-нала на базата на едно примерно предприятие.

Представена е органиграма на предприятие, чиято производствена програма принадлежи най-вече към разработването и дистрибутирането на софтуерни продукти, ориентирани към спецификата на клиента, както и свързаните с това услуги. Създаването на добавена стойност от това фиктивно предприятие може в голямата си част да се сведе до фактора персонал. Способността на сътрудниците по отношение на задоволяване на специфични потребителски потребности, тук се разглежда като източник на конкурентни предимства и поради това намирането и обвързването на подходящ високо квалифициран персонал е критична функция за предприятието.

89

6.2 Варианти за организационно вграждане на контролинга на персонала

В съответствие с това примерното предприятие би могло още при относително малка големина да се замисли за утвърждаване на самостоятелна длъжност по контролинг на персонала. Въпросът е къде и под каква форма тази длъжност трябва да бъде поставена в организационната структура. Възможни са:

• вграждане в звеното по персонала,• вграждане в звеното по контролинг,• щабно решение,• многолинейно решение,• аутсорсинг / контролинг на персонала чрез външни изпълнители (11, стр. 25).

фирмено ръководство

разработка на софтуер

услуги контролинг / финанси персонал / ЧР

основи

приложения

продажби / маркетинг

обслужване

консултиране

обучение

сервиз / поддръжка


финанси

счетовод-ство


право

обслужване на персонал

развитие на персонал

маркетинг на персонал

Фиг. 39: Органиграма на предприятие (11, стр. 25)

Вграждане в звеното по персонал / ЧР

Една препоръчителна и същевременно най-често реализирана в практиката възможност на организационно вграждане на функцията по контролинг на персонала е вграждането и към звеното по персонала:

В полза на избора на този вариант говорят между другото следните аргументи, съответно предимства:

• Контролингът на персонала се разбира и окачествява като оригинална функция на УЧР.

• Става ясно, че контролингът на персонала трябва да използва самостоятелни ме-тоди и начини на работа, за да може да се справя със своите задачи.

• За да отговори на многобройните типични въпроси контролингът на персонала се нуждае от данни, отнасящи се до индивиди, личности. Предимство е когато таки-ва данни не напускат звеното по персонала, тъй като по този начин се опростява изпълнението на правни изисквания за защита на (личните) данни.

• Опростява се създаването на стиковка между контролинга на персонала и други институционализирани функции на УЧР.

• Организационното вграждане отговаря най-много на концепцията за „само-контро-линг”, при която контролът трябва да се изпълнява по възможност от самите отго-ворни за тази задача или най-малкото в рамките на същото звено на отговорност.

90




основи





обучение



финанси

счетоводство

продажби / маркетинг право




контролинг на персонала

Фиг. 40: Вграждане на контролинга по персонала в звеното по персонал (11, стр. 26)

Вграждане във фирмения контролинг

Също както вграждането на длъжността по контролинг на персонала в звеното по пер-сонал, възможно за реализиране е и вграждане във фирмения контролинг (това обаче на практика става значително по-рядко):




основи





обучение



финанси






контролинг наперсонала

Фиг. 41: Вграждане на контролинга по персонала във фирмения контролинг (11, стр. 27)

Следните плюсове могат да са в подкрепа на този вариант на организационно изграждане, като недостатъците са резултат от отказа от предимствата на описания по-рано вариант:

• Многобройни задачи при контролинга на персонала са свързани с разходи. Изисква се ноу-хау и систематичност в различни области на управленското счетоводство, които са типични и са налице в концентрирана форма в звеното по контролинг.

• Вероятността за стандартизирана обработка на проблеми е може би по-висока, ко-гато контролингът на персонала е вграден в звеното по контролинг, същевременно тенденциозно се повишава значението на „твърдите факти”.

91

• По лесно може да се формират стиковките между контролинга на персонала и другите функции в областта на контролинга и финансите.

Щабно решение

Друго решение за проблема на организационното вграждане се заключава в създаването на щабна длъжност, която е директно придадена към ръководството на предприятието. При това, решението с директно придадена на ръководството на предприятието или на подразделението длъжност, рядко се избира в практиката. В сравнение с това, формира-нето на щабна длъжност с придаване към другите функции (например ръководител на производството, ръководител на административното звено, ръководител на персонала) се среща по-често.

Това решение се фаворизира в част от литературата поради следните предимства:• Близост до съответните ръководители, вземащи решения.• Концентрация върху функцията на подготовка за вземане на решение.• Подчертаване на важността на ефикасното използване на ресурса персонал чрез

повишаване значението на функцията „контролинг на персонала”.

От другата страна стоят типичните слабости на щабното решение:• Липсваща компетентност на ръководителите за вземане на решения по контро-

линга на персонала.• Неясен размер на влиянието върху вземащата решение управленска инстанция.• Възможни трудности при налагане на информационни потребности или нормира-

щи изисквания по отношение на други звена в предприятието поради липсващо свързване в линейната организация.




основи





обучение



финанси






контролинг на персонала

Фиг. 42: Щабно решение за контролинга по персонала (11, стр. 28)

Многолинейно решение

Друга алтернатива се състои в концепцията на многолинейната система, при която длъжността по контролинг на персонала се подчинява, както на ръководството на звено-то по контролинг, така и на ръководството на звеното по УЧР.

Следните положителни аргументи могат да са в подкрепа на избора на такъв вариант:• Целенасочен принос за справяне със стиковката между звената по ЧР и контролинг.• Свързване на предимствата на организационното решение със звеното по ЧР и

със звеното по контролинг.

92



услуги контролинг / финанси

персонал / ЧР

основи





обучение



финанси






контро-линг

на пер-сонала

Фиг. 42A: Многолинейно решение за контролинга по персонала (11, стр. 29)

От другата страна обаче стоят типичните недостатъци на организационната многолиней-на система, които оказват въздействие и тук:

• Неяснотаинесигурностнаотговорниказафункцията”контролингнаперсонала”относно действителната му подчиненост.

• Структурнообусловенаконфликтнаобремененост.

Аутсорсинг / контролинг на персонала чрез външни изпълнители

Контролингът на персонала може да се реализира и чрез външни изпълнители, напри-меротконсултантскифирмипоУЧРилиотпредоставящиуслугифирми,коитовечеизпълняватопределенидругиУЧР-функциивдаденопредприятие,катонапримеротчи-тане на възнагражденията, или администриране на данни за персонала.

В подкрепа на такова аутсорсинг-решение може би са:• „вталяването”наструктуритенапредприятието,• концентрациявърхудейности,непосредственосъздаващидобавенастойност,• специфичнитеметодичникомпетентностинавъншнитеизпълнители,• „неутрален”,свободенотвлияниепогледнавъншнитеизпълнителивърхупроце-

сите в предприятието.

Противизвежданетонавъннафункциятапоконтролингнаперсоналаможебиса:• създаването на допълнителни, може би критични външни места на връзка,• проблематикатасъсспазванетонаправнитеизискваниязазащитанаданните,• проблемът със загуба на компетентност в предприятието,• опасносттаотлипсващахармонизациямеждуизвършванитевъншноподготовки

за вземане на решение и вътрешните дадености в предприятието.

7. Роля на контролера

7.1 Изследвания за контролера

Преобладаващотодействиенаконтролеракатокоординаторизискваопределеникачест-ва. Емпиричните изследвания определят следните белези на успешния координатор:

• Знанията и опитът са по-важни от йерархическата позиция.• Той може да посредничи между различните начини на мислене на партньорите в

разговора.

93

• Той се оценява не въз основа на своите постижения, а с оглед на цялото предприятие.• Той предпочита ясната и открита дискусия вместо принудата или заобикалянето.

Едно проучване на 86 обяви за контролери в началото на 80-те години, предимно в нем-ски медии, сочи следните изисквания към контролера (6, стр. 110).

Изисквания към личността (качества)брой посочванияабсолютно в %

1 Професионална практика 52 60

2

Квалификация (при допустими многократни посочвания) дипломиран икономист дипломиран инженер – икономист икономист на предприятието висше образование задълбочено професионално обучение изпит за експерт счетоводител банково дело

49(23)(8)(12)(13)(12)(1)(1)

57

3

Възраст до 30 години от 30 до 40 години до 45 години

35(9)(20)(6)

41

4 Знание на чужди езици 315 Ръководна способност 23 276 Способност за налагане 14 167 Умение за преговаряне 13 158 Готовност за пътуване / готовност за пребиваване в чужбина 5 / 7 149 Готовност за коопериране / екипен дух 3 / 8 1310 Личен ангажимент / собствена инициатива 11 1311 Самостоятелна работа / собствена отговорност 11 1312 Гъвкавост (на знанията – готовност за повишаването им) 7 813 Организационна способност 6 714 Целенасоченост 5 615 Контактност 4 516 Сила за убеждаване 4 517 Воля за работа 4 518 Детайлна работа 4 519 Съзнание за отговорност 4 520 Мотиватор 3 321 Аналитично мислене 3 322 Способност за координиране 3 323 Творчество 3 324 Систематичен начин на работа 3 325 Човешки предпоставки (мултикултурни знания и предпоставки) 3 326 Сила за формиране 3 327 Надеждност 2 228 Концептуално мислене 2 229 Издръжливост на натоварване 2 230 Техническо разбиране 2 231 Икономически обвързано мислене 2 232 Предприемачески способности 2 233 Способност нагледно да представя сложни процеси 2 234 Мислене с отговорност за разходи 1 135 Способност за вживяване 1 136 Самочувствие 1 137 Способност за системно мислене 1 1

Табл. 8: Личностни изисквания към контролера (6, стр. 111)

94

Професионални изисквания)брой посочвания

абсолютно в %

1 Контролинг 32 37

2 Електронна обработка на данни 29 34

3 Отчетност на предприятието 25 29

4 Планиране на предприятието 22 26

5 Информация и отчитане / репортинг 18 21

6 Управленско счетоводство 18 21

7 Специални знания (американска отчетност) 14 16

8 Бюджетиране 12 14

9 Финансово счетоводство 11 13

10 Баланс (съставяне и анализ) 11 13

11 Контрол 11 13

12 Финансово дело 8 9

13 Обща икономика на предприятието 8 9

14 Сигурност на баланса 7 8

15 Организация 6 7

16 Финансиране 6 7

17 Финансово планиране 5 6

18 Контролингов / икономически инструментариум 4 / 1 6

19 Икономически анализ 4 5

20 Обща администрация 4 5

21 Данъчно дело 4 5

22 Стратегия на предприятието / дългосрочно експанзионно планиране 4 5

23 Калкулиране 4 5

24 Управление на предприятието 4 5

25 Счетоводен одит 4 5

26 Застраховане 3 3

27 Персонал 2 2

28 Право 2 2

29 Статистика 2 2

30 Инвестиционно пресмятане 2 2

31 Ревизия 2 2

32 Краткосрочно отчитане на присъщи основни разходи 1 1

33 Контрол на присъщи основни разходи 1 1

34 Подготовка на числова информация 1 1

35 Финансов анализ 1 1

36 Осигуряване на ликвидност 1 1

Табл. 9: Професионални изисквания към контролера (6, стр. 112)

Изискванията към контролера се различават и според насочеността на неговата дейност. При обработката на информацията контролерът е ориентиран предимно количествено, защото пряко отговаря за печалбата на фирмата и съответните задачи. Той носи „отчетно-техническата“ и отчасти резултативната отговорност. Затова работи с „твърди“ информа-ции. Погледът му е ориентиран като регистратор към миналото (например при анализ на отклоненията), а като навигатор – към настоящето и близкото бъдеще. Източниците му на информация са вътрешното, управленското счетоводство и други вътрешни източници

95

(например показатели) от съответните функционални звена. Ето защо той трябва да раз-бира професионалния език и проблемите на тези звена и да комуникира в детайли с тях.

Задачите на стратегическия плановик съдържат предимно качествени информации, про-изтичащи от потенциалите за успех и стратегическите фактори за успех. Той трябва да може да мисли по стратегическите силни и слаби страни (вътрешно) и шансовете и рисковете (външно). Тоест трябва да открива и оценява своевременно стратегическите предизвикателства. Затова той трябва да има подчертана чувствителност за очертаващи се структурни сривове и техните слаби сигнали, да възприема и обработва „меки“ инфор-мации. Погледът му е ориентиран към бъдещето и към информации от обкръжаваща среда на предприятието. Ще доведе ли например технологичното развитие до появяване-то на заместващи продукти, има ли ценностни изменения в обществото, които да про-менят отношението към работата и да доведат в бъдеще до текучество. Стратегическият плановик трябва да разглежда и оценява информацията от гледна точка на цялото пред-приятие. На преден план при него не е краткосрочната ефикасност (doing things right), а дългосрочната ефективност (doing the right things).

Тези противоречиви изисквания към контролера и стратегическия плановик водят не-минуемо до въпроса, дали въз основа на когнитивни и мотивационни дадености има смисъл от обединяване на оперативни контролингови задачи и стратегически планови задачи в длъжност „стратегически контролер“.

Когнитивният стил е белег на личността, който отчита когнитивните характеристики на човека, определящи индивидуалното възприемане и преработване на информациите. Това се вижда от различаването на типовете личности на контролера и стратегическия плановик (6, стр. 608).

Контролер Стратегически плановикУмствени / характерни изисквания1 Ръководна способност 1 Способност за аналитично мислене2 Способност за налагане 2 Творчество3 Умение за преговаряне 3 Готовност за коопериране / екипен дух4 Готовност за коопериране 4 Концептуално мислене5 Инициатива 5 Гъвкавост6 Гъвкавост 6 Предприемаческо мислене и действие7 Целенасоченост 7 Сила за убеждаване8 Способност за контакти 8 Способност за налагане9 Способност за аналитично мислене 9 Ръководна способност10 Творчество 10 Сигурност на изяватаПрофесионални изисквания1 Контролинг 1 Методи за анализ, оценка и планиране2 Електронна обработка на данни 2 Маркетинг3 Отчетност на предприятието 3 Контролинг / отчетност4 Планиране на предприятието 4 Технически знания5 Информация6 Управленско счетоводство7 Бюджетиране8 Финансово дело

Табл. 10: Личностни типове на контролера и стратегическия плановик (6, стр. 608)

Ако стратегическите планови задачи се разделят на отделни дейности, се получава по-комплексен профил с изисквания към носителя на стратегическото планиране. За

96

стратегическия анализ, особено при слаби сигнали, един ИМ-тип изглежда подходящ за цялостно обхващане на обкръжаващата среда и логическата последваща обработка на информацията. За асистиращите и координационни задачи във фазата на стратегическия инженеринг най-подходящ е един СМ-тип. В рамките на внедряването на стратегията е ну-жен преди всички един политически мислещ, чувствен и творчески генералист (ИЧ-тип).

Стратегическите задачи са много различни и поради това в практиката трудно се намира подходящ стратегически тип. Като най-добър компромис се очертава ИМ-типа. Ясно е и, че стратегическите задачи по-скоро трябва да се възложат на хетерогенна планова група. От гледна точка на разгледаните когнитивни стилове комбинирането на оперативния контролинг със стратегическия не е подходящо.

когнитивни стилове

конвергентен дивергентен

смислено възприятие

(С)възприятие на информации

интуитивно възприятие

(И)

мислене(М)

преработка на информации (оценяване, правене на

заключения)

чувстване(Ч)

фази на преработката

на информации

(СМ) (СЧ) (ИМ) (ИЧ)личностни

типове

Фиг. 43: Проявление на личностните типове при обработката на информация (6, стр. 609)

Когнитивният стил на човека е ситуационно релативиращ се признак на личността, определящ способността му да поеме определени задачи по обработка на информация. Друг въпрос е той дали желае това (мотивация). Само за контролера и оперативно-так-тическите решения съществуват системи за стимули и възнаграждения. Такива почти липсват за стратегическите решения. А без нея и мотивиращите є аспекти („очаквания за поощрения на резултати“) трудно ще се инициират и подкрепят стратегическо ми-слене и действие. Ето защо тя е предпоставка за наличието на истински стратегически контролери (6, стр. 609).

Тридесетина година по-късно ситуацията с контролерите в Германия изглежда по след-ния начин: Подготовката на контролерите става от една страна в университетите и спе-циализираните висши училища, а от друга чрез професионалното повишаване на квали-фикацията в администрацията и стопанските предприятия. Все по-голямо е търсенето на възможности за квалификация на работещи специалисти в малки и средни предприятия. В Германия индустриално-търговските камари (ИТК – IHK) от 1998 г. въведоха на феде-рално равнище изпит за професията „Контролер ИТК / IHK“.

Контролерът е икономическия лоцман на предприятието. Той осигурява потока от данни и информации за фирменото ръководство като база за вземане на решения и за управле-ние на децентрализираните звена. Това изисква постоянно икономическо обслужване и съответната прозрачност. Контролерът организира и информационно-отчетната дейност и координира цели и планове.

97

Наред с икономическата си компетентност той трябва, както и всеки сътрудник, да може да се идентифицира с предприятието и да представя състоянието на нещата просто, ясно и разбираемо. Контролерът трябва да притежава социална компетентност и комуника-ционна способност. Наред с това трябва да може да модерира екип и да го ръководи целенасочено. Така контролерът покрива трите значения на корена на понятието кон-тролинг, идващи от „to control“: „управлявам / регулирам“, „ръководя“ и „контролирам“. Поради това той не е само контрольор, нито е единствен носител на функцията на кон-тролинга (23, стр. 2).

Той подкрепя фирменото ръководство при управлението на предприятието, като обра-ботва насочени към фирмените цели икономически въпроси за гарантиране на страте-гически и оперативни предприемачески решения. Така той подпомага ръководството за укрепване на конкурентната позиция на предприятието, за използване на шансовете, правене на рисковете калкулируеми, намаляване на слабостите и увеличаване на силните страни на фирмата. Така фирменото ръководство има възможност да реагира адекватно на актуални промени в икономическите условия като изменени потребности на кли-ентите, променящи се пазари, нарастващо засищане на пазарите или свръхкапацитети. Затова във всички звена на предприятието са нужни целеви прогнози, гъвкаво действие и постоянен последователен контрол.

Най-важният инструмент на контролера е вътрешното управленско счетоводство, вкл. финансовите, финансиращите и инвестиционните пресмятания.

7.2 Задачи на контролера

Контролерите са вътрешни икономически консултанти на всички, които вземат реше-ния, и действат като навигатори за постигане на целите. Те се грижат за прозрачността на резултатите, финансите, процесите и стратегията. Те осигуряват на фирменото ръко-водство възможността, при проблеми в бизнеса, да противодейства с иновативни реше-ния, а не със стария опит.

Централните задачи на контролера са: • отговорност за планирането и контрола, т.е. изработка на обща планова и кон-

тролна систематика,• системна отговорност, т.е. определяне на задания за цялостната отчетност и ней-

ното реализиране,• отговорност за важни процесни правила (към тях се отнася съставянето на кри-

терии за бюджетиране, сравнения между план и отчет, регистриране на резултати, оценяване).

Към това се числи и редовният анализ на осъществяването на отделните задачи и по-стоянното адаптиране към рамковите икономически и нормативни условия (23, стр. 3). Конкретно това се изразява в:

• осигуряване и развитие на информационната отчетност (репортинг),• оперативно и стратегическо планиране и контрол,• икономически анализи на ниво предприятие,• бюджетиране,• сравнения между план и отчет,• организация / електронна обработка на информация,• контролинг на дялови участия / концернов контролинг,• създаване и поддържане на системи от показатели,• специални задачи.

Конкретните задачи зависят, разбира се, от съответното предприятие и затова проявле-нието им е винаги индивидуално.

98

7.3 Профил с изисквания на контролера

Основна предпоставка за изпълнението на контролинговите задачи е владеенето на спе-цифичния контролингов инструментариум: управленското счетоводство, инвестиционните пресмятания, но и финансовото счетоводство и електронната обработка на информация. Контролерът трябва да владее икономическите методи за регистриране и отчитане, приключ-ване и калкулиране, както и методите за анализ (портфейлен, праг на печалба, SWOTи др.).

Поради координационните функции на контролера в управленската и информационната система на предприятието той трябва да е в състояние да създава системи за планиране и контрол, с които да оценява пазарното влияние върху фирмената политика. За по-до-брото онагледяване на своите резултати и предложения, както и за събуждане на интерес при потенциалните получатели на информацията е наложително прилагането на методи за визуализация, творчество и мотивация (23, стр. 5).

Професионалните изисквания могат да се обединят в шест тематични полета:

• обучение за контролер във висшето образование или като повишаване на квали-фикацията,

• обучение, гарантиращо на контролера знания във вътрешното / управленското и външното / финансовото счетоводство и стратегическото и оперативното плани-ране и контрол, практически опит в отрасъла, в който той работи,

• знание на чужди езици,• приложни знания в информационните и комуникационни технологии, наред с

офис-софтуер и приложни системи като SAP и инструменти за анализ на данни (управленски информационни системи),

• методи за презентиране.

Контролерът трябва, поради комплексността на задачите си, в обучението си да получи теоретически и практически знания и да събере опит в практиката.

Също толкова голямо значение има и личностната характеристика на контролера със следните изисквания:

• способност за аналитично мислене,• способност да убеждава,• сила на налагане и воля,• творчество,• ръководни качества,• способност за комуникация и контакти,• способност за работа в екип,• собствена инициатива и личен ангажимент• смелост,• способност за решаване на конфликти,• социална компетентност,• модерационна способност,• и разбирането, че не всички сътрудници могат да имат неговото ноу-хау (23, стр. 6).

В практиката все повече са налагат и самостоятелните контролери / консултанти по кон-тролинг, които често действат в мрежа, за да покрият всички области на контролинга. От техните услуги се ползват най-вече малките и средните предприятия.

Търсенето на контролери се отрази и на ситуацията с доходите им в Германия. Индивидуалният му размер зависи от длъжността, големината и предмета на предприятието, отрасъла и прак-тическия опит на контролера. Коридорът на заплата на назначен контролер е в границите от 25 000 до 60 000 евро годишно. Часовата ставка на външен контролер според профила с

99

изискванията му варира от 50 до 115 евро. Информация за тези възнаграждения могат да се получат на страницата на Федералния съюз на балансовите счетоводители и контролери (www.bvbc.de), който им прави анализ на всеки две години (23, стр. 7,10).

Търсенето на контролери ще расте. То все още зависи до голяма степен от разбирането на собствениците и мениджърите за неговата полза. Това осъзнаване е решаващо.

Промените в международната отчетност повишават и значението на контролера в свет-лината на подобрената международна сравнимост и възможностите за сравнителен ана-лиз и планиране. Расте търсенето на „хладнокръвни критици“ и критични консултанти на мениджмънта, които не само трябва да показват дефицитите, но и да предлагат решения. Това повишава шансовете на контролера за изкачване по етажите на управлението. А това предполага той да притежава комплексно разбиране за електронните информацион-ни системи и постоянно да се ориентира към пазара (23, стр. 12).

Профилът с изискванията към контролера произтича от научната концепция за контролинга като самостоятелна икономическа дисциплина, която е в тясна връзка с практиката и не-прекъснато трябва да се потвърждава в нея. Затова между науката и практиката е нужен, а в разглежданата област е и налице, непрекъснат процес на обратна връзка. Така се затваря кръга, в който се вливат както практически опит, така и научни познания (24, стр. 329).

Вече бяха представени концепциите на контролинга, но с оглед на изискванията към контролера ще се обобщи още веднъж, че те, изхождайки от самостоятелната си пробле-матика, са ориентирани към

• целевата ориентация към печалбата,• координацията и• адаптирането и иновацията.

От това следват и четирите концепции за контролинга:

1. Ориентираната към печалбата концепция като цел вижда главната задача на кон-тролинга в гарантирането на печалбата, като висша негова цел, във всички реше-ния и действия на предприятието и във всички негови звена. Контролерите при-лагат количествените информационни, планови и контролни инструменти, защото преследват тази количествена цел. В планирането те не се занимават с качествена стратегическа област.

Останалите три концепции за контролинга виждат ядрото му в координационните задачи:

2. Информационно ориентираната концепция вижда смисъла на контролинга в ко-ординацията на информационната потребност, информационното снабдяване и информационното осигуряване. Данните от счетоводната отчетност често не са достатъчни. Чрез контролинга информационната система трябва да се насочи в по-голяма степен към потребностите на фирменото ръководство. Затова е нужна информационно-отчетна система (репортинг), чрез която информацията да стига по подходящ начин до потребителите. Чрез електронната система за обработка на информация тези задачи стават още по-наложителни и по-лесно решими.

3. Планово и контролно ориентираната концепция счита, че създаването и целевото осигуряване на данни не е достатъчно, за да се гарантира ползването им от ме-ниджърите (24, стр. 330). Затова е нужно участието на контролера в плановите и контролни процеси. Наред с това на преден план излиза необходимостта от коор-динация между планирането и контрола, както и с информационното снабдяване. Координацията се разширява до тези три управленски системи. Съгласуването се извършва както чрез създаването на системи, които гарантират по-добра ин-теграция, така и чрез непосредственото участие в тези процеси. Така могат да се

100

изпълняват по-добре фирмените цели, от които печалбата си остава най-важната. Но контролингът включва вече и стратегическото равнище, защото то трябва да се координира с другите равнища на планиране.

4. Координационно ориентираната концепция включва координацията в цялата упра-вленска система, но прави възможно и по-силното подчертаване на специфичните контролингови аспекти. Всяко предприятие се нуждае от инструментариум, за да управлява производствените и финансовите процеси. Върху производствена-та система, в която се осъществяват закупуването, производството, реализацията (продажбата) и свързаните с тях финансови процеси е надстроена управленската система (виж фиг. 43), чиито инструменти са изградени като отделни подсистеми. Към тях се отнасят организационната система, целевата система, която може да се разглежда и като част от плановата система, самата планова и контролна система, информационната система и системата за управление и ръководство на персонала.

Със своето изграждане тези системи придобиват все по-самостоятелен характер, проя-вяващ се най-вече в големите предприятия. Това поражда опасността от раздалечаване и нуждата от взаимното им съгласуване. Тяхната координация става централна упра-вленска задача, за която е отговорно фирменото ръководство, но което не може да изпълни докрай без подкрепа. Това е и причината за възникването на контролинга. Тази задача, която възникна с доизграждането на управленската система, доведе един отделен проблем, който сам оправда самостоятелната управленска подсистема на контролинга, включваща съгласуването във всяка подсистема и между тях.

Но контролингът няма характер на най-важната управленска подсистема, защото отго-ворността за координацията остава при фирменото ръководство. Той обаче има характе-ра на други функции:

1. Контролингът има обслужваща, сервизна функция, защото активно подкрепя ме-ниджмънта (24, стр. 331).

2. Контролингът има и целенасочваща функция, защото координацията е нужна за пости-гане на фирмените цели, като те дават критериите по които се ориентира самата тя.

3. Координацията изисква и адаптиране към обкръжаващата среда на предприятие-то. От това следва адаптиращата и иновативна функция на контролинга.

Тази теоретична рамка определя и извеждането на профила с изисквания на контролера (24, стр. 332).

Необходимостта от координация е резултат от съществуването на взаимовръзки в пред-приятието и на разделянето му на отделни полета на решения и действия. Така например планирането и контрола, както планирането и организацията са тясно свързани помежду си. Капацитетът на мениджърите сигурно ще бъде надхвърлен, ако те самостоятелно из-пълняват всички управленски задачи, отчитайки и многообразните взаимовръзки между тях. Затова в управленската и производствената система се стига до разбиване на задачи-те на подзадачи. Анализът на разкъсаните взаимовръзки, на последиците от различното разпределяне на задачите и на въздействието на координационните механизми е предмет на теорията на контролинга.

Основата на тази теория са взаимовръзките в производствената система, например меж-ду закупуване, производство и реализация, между отделни задачи на тези фази, както и между тях и финансовата сфера. Едва тяхното познаване прави възможно предметно ориентираното изследване на отношенията в управленската система, насочена към регу-лирането на производствената система.

Важни аспекти на взаимовръзките в управленската система са отношенията между от-делните планови елементи в отделните подсистеми, или между съставните елементи на

101

управленското счетоводство. Това касае потребността от информации за планирането с помощта на планови модели, зависимостта на планирането и контрола от предоставяните информации от счетоводната отчетност. Важен е и анализа как организационните струк-тури влияят върху формирането на плановата система и координацията на плановете. Плановите и контролни мерки могат да постигнат поставените цели само ако оказват въздействие върху поведението на сътрудниците. Затова и отношенията към управлението и ръководството на персонала са важна област за изследване на контролинга (24, стр. 333).

Това е доказателство, че теоретичната основа на контролинга изисква научни анали-тични и поведенчески методи и познания. Така например връзките между различните планови звена и модели и следващите от тях информационни потребности могат ана-литично да се проучат. Но за заключения относно въздействието на плановите задания или контролите върху сътрудниците са нужни доказателства на поведенческите науки. Те идват от социалните науки и от емпирични проучвания. Теорията на контролинга трябва да отчита и двете области. Това важи и за координационните инструменти. Така напри-мер за анализа на разчетните цени при вътрешния оборот в предприятието не са доста-тъчни само математически модели. Той трябва да отчита и зависимостта на мотивацията и готовността за работа и постижения от пространството на свобода на децентралните мениджъри и на системата за възнаграждения.

Функционалното и организационното разделяне на предприятието обуславя и съответно-то разделяне на контролинга на такъв за:

• закупуване,• производство, • продажби, съответно маркетинг,• материали,• логистика, • оборудване,• персонал и• финанси.

Това определя и нуждата от профили с изисквания на тези децентрални контролери (24, стр. 334).

Анализът на изискванията се ориентира към оценката на труда. Контролерите са сътруд-ници в управленската област и не се изложени на физически изисквания и натоварвания. За тях важат преди всичко умствени и психически изисквания. Важни техни измерения са професионалните знания и опит, интелигентността, вниманието, личностната и соци-алната структура.

Професионалните знания и опит, насочеността и разпределението на вниманието се от-насят до предмета на дейността. Те се причисляват към професионалните изисквания. За разлика от тях интелигентността, изискванията към волята, готовността за отговорност, социалното поведение и ръководните характеристики се отнасят директно до личността. Те се обобщават като личностни изисквания.

От смисловата насоченост на основополагащите контролингови концепции се извеждат изискванията за областите и инструментите, за които контролерът трябва да притежава знания и професионален опит. Тези съдържателни изисквания следват от координацион-ната функция в управленската система, докато изведените функции са насочени повече към методичните познания.

Изпълнението но координационната функция в управленската система изисква основни познания за съответните области. Полето, което трябва да покрива контролера е мно-го широко. Ядрото и изходната точка за това е вътрешната отчетност. Контролерът трябва преди всичко да убеждава с информации, защото изпълнява обслужваща, а не

102

управленска функция. Целенасочените информации са негов значим инструмент за про-карване на координационната задача.

Управленска система

фази

стокизакупуване производство реализация

финансови средства

материали

оборудване

персонал

информации

целева система

организация планова и контролна система

система за УЧР

информа-ционна

система


Фиг. 44: Възможности за контролинг по функционални звена (24, стр. 335)

За да може контролерът да насочи информационната система към потребностите на пла-новата и контролната система, както и към системата за управление на персонала (напри-мер системи за премиране), той се нуждае от задълбочени познания по управленско счето-водство. Те обхващат съставните части на пресмятането на видовете, местата и носителите на основните, присъщи разходи, на краткосрочното пресмятане на печалбата, на методи за планиране и контрол на присъщите разходи, на анализа на отклоненията и на систе-мите за счетоводство на присъщите разходи. Задачите му покриват и инвестиционните пресмятания. Той трябва да познава методите за икономическа оценка на инвестиционни алтернативи и подходите за съобразяване и третиране на несигурността (24, стр. 336).

способност за убеждаване

ръководни качества

способност за контакти

надеждност

мотивационни инструменти

методи за ранно предупреж-дение

система на разчетни цени

поведенчески теории

творчески методи

интелигентностаналитично мисленедуховна гавкавост

социално поведениекоординационни инструменти

методи на планирането и контрола на печалбата

икономически теории за отношенията в управ-ленската и производ-ствената система

системи от цели и показатели бюджетиращи системипланиране и

контрол

информационна система

организациявзаимовръзки в производствената система

целева система решаване на целеви конфликтицелеобразуване

управление на персонала

стил на ръководствосистеми за стимулиране

(социален баланс)

определящи величини на човешкото поведение

системипроцесиинструменти

(пресмятане на човешки активи)

управленско счетоводствоинвестционни пресмятания(външно счетоводство)

Личностни изискванияПрофесионални изискваниясъдържателни изисквания теоретични и методични

изисквания

Фиг. 45: Обзор на важни компоненти на профила на изискванията към контролера (24, стр. 337)

103

За тези две части на вътрешните планови пресмятани електронната обработка на инфор-мацията е най-важния инструмент за обхващане, обработка и предоставяне на данни. Контролерът трябва да може да ги прилага целенасочено. Той не измества информатика и програмиста. Неговите задачи засягат съдържанието на информационния процес.

Координацията в информационната система касае и съгласуването между вътрешната (управленската) и външната (финансовата – търговско правната и данъчно правната) счетоводна отчетност. Това зависи например от ролята на балансовата политика като управленски инструмент на цялото предприятие и значението на данъците.

Наред с това социално ориентираната отчетност под формата на социални баланси и пре-смятането на човешките активи предлага по-силно съобразяване с обществените и еко-логични аспекти и човешкия фактор в счетоводната отчетност (24, стр. 337). Това досега не е било във вниманието на контролера, но с нарастващото значение на социалните цели тези инструменти стават важни за съгласуване на предприятието с обществеността и околната среда и за обвръзката с УЧР. Така контролерът трябва да отговаря за една по-обхватна отчетност.

Съществена част от координационната задача е съгласуването с планирането и контрола. Първоначално трябва да се изградят системи за планиране и контрол, които контролерът трябва да познава, гарантиращи координираните действия. След това той трябва да участва в плановите и контролни процеси, за да гарантира насочеността им към висшите цели и коор-динацията, а това предполага знания за техния ход, съдържание и инструменти. Контролерът трябва да има достъп до оперативните, тактическите и стратегическите планове.

Целите са централния елемент на планирането и определят мащабите за контрола. Същевременно целевите системи могат да се разширят за отделните управленски под-системи. Изискванията към контролера при тях се отнасят преди всичко до решаването на целеви конфликти, до действието на целевите задания и на целеобразуващия процес върху поведението на засегнатите. Знанията и опитът на контролера трябва да са насоче-ни към създаването на целеви системи, в които има изравняване на различните цели на еднаквите управленски равнища, например печалба, ликвидност, социални цели, и между целите на различни йерархични равнища. Той трябва да влияе и върху целеполагащия процес, така че целевото задание да повишава мотивацията.

Смисълът и целите на контролинга могат да се постигнат само чрез съответното пов-лияване на поведението. Това изисква от контролера знания и опит в областта на упра-влението и ръководството на персонала. Това засяга особено стила на ръководство и системите за стимулиране и определящите величини на човешкото поведение. Тяхното значение е видно от влиянието на заданията под формата на цели, бюджети, планови величини и др., на контрола и информациите.

Важна система за координация в предприятието е и организацията и поради това има голямо отношения към контролинга.

Управленските задачи на контролера са насочени към производствената система непряко (24, стр. 338). Знанията по икономика на предприятието за тези функционални звена засяга предимно взаимодействията в производствената система. Затова контролерите в тях трябва да притежават задълбочени знания за отделните функции в производството (методически и технически в производството и логистиката, емпирични в маркетинга, поведенчески при персонала). Това предпоставя и съответния практически и професионален опит.

Съдържателните изисквания към специфичната дейност на контролера се нуждаят от рав-новесие между тяхната дълбочина и ширина. Контролерът трябва повече да удовлетворява изискванията към генералиста, отколкото към специалиста. Ето защо неговите знания се отнасят повече към отношенията между производствената и управленската система.

104

Обслужващата функция на контролера предопределя теоретичните и методичните изисква-ния към него. Щом той трябва да подкрепя управленските процеси, вместо по силата на ли-нейните си правомощия да налага изпълнението на задачите, ще трябва да може да убеждава със знанията си. С предоставяните от него методи и информации задачите ще трябва да се изпълняват по-добре. Тогава той може да убеждава и да влияе върху действията (24, стр. 339).

За изпълнението на координационната задача са нужни теоретични знания за взаимовръз-ките между производствената и управленската система. Те са предмет на икономиката на предприятието. От друга страна контролерът трябва да прилага инструменти за коорди-нация. Към тях се отнасят изолирани координационни инструменти от отделните упра-вленски подсистеми, но преди всичко всеобхватни направляващи и регулиращи системи като показатели, бюджети, разчетни цени на вътрешно фирмената обмяна. Той трябва да познава техните възможности, въздействия и структура. Това е изрично негово задължение.

Изпълнението на целенасочващата функция изисква познаване на методите за планира-не и контрол на печалбата, както и за влияние върху поведението. Тук отново се касае за управленското счетоводство, но и за мотивация.

Адаптиращата и иновационната функция изисква ранното откриване на промени на паза-ра и в обкръжаващата среда. Те са дългосрочни и тясно свързани със стратегията, а оттам с методите за ранно предупреждение, стратегическо планиране и творчество (24, стр. 340).

Личностните качества на контролера са много важни, защото той си сътрудничи постоянно с много длъжности и звена в предприятието. Като притежател на напречната функция, оли-цетворяваща контролинга, чиито формални правомощия спрямо другите длъжности са огра-ничени, той ще трябва да постига съгласуване между другите участници. Обстоятелството, че е генералист и не познава нещата в дълбочина, както специалистът, го принужда-ва да залага на силата на убеждаването. Многообразието на професионалните изисква-ния води до голямо натоварване на личността. Това предполага висока интелигентност. Концентрирането върху фирмената отчетност, планирането и контрола изисква аналитично мислене. Паралелното занимаване с много проблеми и области предполага духовна и ум-ствена гъвкавост. Ограничените правомощия искат силна воля за налагане на аргументите.

Много високи са личностните изисквания към социалното поведение. Контролерът трябва да посредничи между звената и сътрудниците и да създава екипен дух. Много търсени са способностите за контактуване, разбиране, говорене и убеждаване. Само така контролерът може да постигне координирано и целенасочено действие. Способността за налагане зависи от надеждността на контролера. Колкото за другите е по-ясно, че дадените от него инфор-мации и аргументи са реални и целесъобразни, ще се възприема и цени неговото участие.

Ръководителите на самите звена по контролинг трябва да притежават и нужните ръководни способности. Те са нужни и на самия контролер, ако са му вменени правомощия спрямо дру-ги длъжности и звена, или ако в случай на конфликт трябва да взема решение (24, стр. 341).

7.4 Характерни типове на профили с изисквания за контролери

От скицираните концепции на контролинга и от разработените професионални и лич ност-ни видове изисквания могат да се изградят типове на профили с изисквания. При това се извеждат четири разпространени вида:

• оперативен, • стратегически,• ориентиран към поведението контролер на фирмено ниво и • контролер в звено.

Изходната точка на оперативния контролер образуват отчитането на разходи и инвести-ции, както и оперативното планиране. Тези системи трябва да се координират от него.

105

Той е ориентиран към количествени величини. На преден план стоят аналитичните спо-собности. Той възприема като меродавна цел своето влияние повече чрез „твърди” данни, въвеждането на методи за планиране и контрол и ориентираност към печалба.

При стратегическия контролер основни са стратегическото планиране с използваните при него „по-меки” методи за планиране и контрол, както и функциите за адаптиране и иновации. От него се изисква повече качествено мислене. Наред със способността за аналитично мислене той се нуждае и от творчество и гъвкавост, да има силна чувстви-телност за промени и да е открит по отношение на новости. В рамките на фирмената отчетност по-голяма тежест получават системите за ранно предупреждение, системите за стратегически фактори за успех, социалните баланси и отчитането на човешкия капитал. Същевременно обаче той трябва да поддържа връзката с оперативните звена.

Ориентираният към поведението контролер изгражда моста към управлението на пер-сонала и организацията. При него фокусът е върху изискванията в социалното поведе-ние. Неговите знания и опит обхващат преди всичко въздействията на информацията, предписанията и контрола върху поведението на сътрудниците. Той трябва да притежава голяма сила на убеждение.

При пренасянето върху контролинга в звената тези направления могат да се открият от-ново. Изискванията към децентрализираните контролери се определят до голяма степен от звеното, в което те работят. Така в звената по закупуване, логистика и производство съществува по-скоро тенденция за количествено ориентиран контролер, докато при кон-тролинга на персонала на преден план излиза компонентата на поведението.

Поставените цели на контролинга могат да се изпълнят в ограничена степен, ако тези типове се раздалечат много в своето развитие.

Задачата на координация в системата за управление изисква в края на краищата от всички длъжности на контролери съчетание от различните изисквания. Затова тези ти-пове могат да се разбират най-много като центрове на тежестта. Оттук за предприятието възниква изискването да предприеме уравновесено назначаване на длъжностите за кон-тролери, чрез което да може да се изпълняват разнообразните и взискателни задачи на контролинга (24, стр. 342).

7.5 Роля и отговорности на контролера

Ролята на контролера по персонала е много разнообразна поради широкия спектър от квалификации и съдържания на задачите, но не на последно място и поради мно-гобройните заинтересовани страни от дейността му или негови клиенти. Как в крайна сметка е формирана тази роля и какви акценти могат да бъдат поставени зависи от една страна от организационната структура със съответно дефинираните правомощия, задачи и отговорности в конкретното предприятие, а от друга страна също и от самия контро-лер по персонала с неговите квалификации и способности, които той внася в работата. Понастоящем в предприятието се срещат различни варианти както на основните дейнос-ти, така и на обхвата на задачите.

Ако човек се огледа в предприятието, могат да се разграничат следните роли на контролера по персонала:

§Доставчик на информация: Събира информация (включително скрита), прави про-зрачно фактическото състояние на нещата и чрез вътрешно фирмена разяснителна работа поема също функцията на вътрешната ревизия. При много силно фиксира-не върху числа той може да бъде възприет и като „брояч на грахови зърна”. Към неговата задача на доставчик на информация спада също изграждането и използ-ването на мрежа за осъществяването на сравнителни анализи.

106

човек ръководители

сътрудници

предприятиесобственик / притежател на дялове

ръководство / УС

звена по УЧР

представители на работниците и служителите

проектен екип развитие на

предприятието

фирмена комуникация ИТ

защита на данни


финанси

ревизия

спазване на закони / фирмени правила

управление на качеството

обкръжаваща среда

работодателски съюз

статисти-ческа служба

предприятия, с които се сравняват

консултанти

медии

общини

Фиг. 46: Заинтересовани страни от контролинга на персонала (12, стр. 45)

§Придворен шут: Този, който казва неудобни истини, предава ги тактично на мениджъ-рите и прави прозрачни слабостите (също и като ранно предупреждение). В рамките на своята работа контролерът по персонала често трябва да представя критични и неприятни резултати от своите изследвания и анализи. Работата на собственото звено по персонала също е тема на неговата дейност (12, стр. 45).

§Навигатор: С помощта на числа и други информации допринася за това „капитаните” да могат да оперират в спокойни води, като сигнализира, когато съществуват или възник-ват опасности. В тази си функция контролингът на персонала предоставя информация за подпомагане на решения, касаещи политиката на ръководство и персонала. При това той трябва също да е в състояние да чете „меки данни” (например удовлетвореност на сътрудниците), да ги комбинира с други данни и да ги интерпретира. Затова важна със-тавна част е компетентността по проектен мениджмънт.

§Модератор: Контролерите по персонала в тази роля трябва преди всичко да са в със-тояние да представят тактично резултатите от изследвания и анализи. При това особе-но важни са умението за водене на преговори, способността за справяне с конфликти и способността за компромиси, за да се намери общ език с различни заинтересовани страни и да се осигури устойчиво сътрудничество. Тук се проявява и интегрираща и свързваща функция.

§Предоставящ услуги: Контролерът по персонала изпълнява и услуги, като подпомага другите с методи, инструменти и информация.

§Консултант: От контролера по персонала като вътрешнофирмен консултант (подоб-но с ролята на предоставящ услуги) се очаква той да помага с неутрален съвет при решаване на проблеми и като треньор / коуч да предоставя опит и методи в качест-вото на подкрепа. Той трябва да е в състояние така да представя резултатите от своите комплексни анализи, че те да бъдат разбирани от клиента. В тази роля контролерът по персонала трябва да е интегриран в стратегическото развитие на предприятието, за да стане консултирането напълно възможно (12, стр. 45).

§Лице, грижещо се за душата: Подобно на свещеник контролерът по персонала се опитва да задържа хората в пътя на „добродетелността”. Важна основа е доверието в съвмест-ната работа. Същевременно контролерът по персонала не предоставя готови решения,

107

а се опитва да предложи модели на решения като прави проблема прозрачен и посочва пътища за обработване. Към тази роля на човек, грижещ се за душата принадлежи също и стратегическата функция, чрез „осмисляне” на последствията от решенията в други функционални звена да се осигури безпроблемно бъдеще.

В основата на тези различни роли лежат няколко дефиниции за отговорност. Някои автори посочват отговорността за прозрачността, която включва системна, отчетна и комуникационна отговорност:

§Системна отговорност: Контролерите имат задачата да гарантират, че системите, предоставящи данни функционират според потребностите. Това обхваща критерии като единност и обвързаност, вярност и надеждност, актуалност, работоспособност и устойчивост.

§Отчетна отговорност: За ефикасен контрол е необходимо адекватно да се под-готвят установените планови и фактически стойности. Такава отчетна отговорност обхваща няколко аспекта: обективност, обратна проследимост, адекватност по от-ношение на потребителя и проблема.

§Комуникационна отговорност: Даже когато плановите и фактически стойности отговарят на току що скицираните изисквания трябва, въпреки това, да се осигури правилното използване от мениджмънта. Следователно отговорността за прозрач-ността включва също и постоянна връзка и диалог с мениджърите.

Многообразието на тези роли показва в какво тежко обкръжение се движат контролерите по персонала в предприятието. Те имат поглед върху детайлите в работата по персонала, разполагат с обширна информация за персонала и на тази база са в състояние да консул-тират по всички въпроси на персонала ръководството на предприятието и на човешките ресурси. Тези обширни знания могат да доведат до проблеми на приемането в УЧР.

Контролерите по персонала могат да посрещнат тези предизвикателства като ясно се обя-вят за изпълнението на централните си задачи – да добиват и анализират информация и с помощта на придобитите познания да правят предложения за действие. Решението за въз-можните действия е на съответния началник, а не на контролера по персонала (12, стр. 45).

8. Управление на риска при персонала

8.1 Основи на управлението на риска

Развитието на системи за управление на риска при персонала е тясно свързано с осно-вите на управлението на риска. Те трябва да са известни на контролера по персонал, ако иска да се справя с идентификацията и управлението на рисковете при персонала.

осъществяване

минимални изисквания към наличността от

капитал

контрол

надзорна контролна процедура

+ вътрешен контрол и управление на

риска

публичност

мерки за запазване на

пазарната дисциплина

надзор

Фиг. 47: Структура на стабилността според Базел ІІ и Solvency II (12, стр. 179)

108

Първата колона включва количествени изисквания, втората фокусира върху качествената проверка на управлението на риска (вкл. всеобхватна оценка на рисковете, мониторинг и репортинг), а третата изисква пазарна дисциплина като регулиращ инструмент на надзора (обширни задължения за публичност, насърчаване на прозрачност във връзка с отговор-ното управление (Corporate Governance), международните счетоводни стандарти / IAS и международните стандарти за финансови отчети / IFRS). Това налага ясно определяне на процеса на управление на риска.

1. Идентифициране на рискове

2. Оценяване на рискове

4. Контрол и отчитанена рискове

3. Управление на рискове

Фиг. 48: Регулационен кръг на процеса на управление на риска (12, стр. 182)

Развитието кара много предприятия през последните години да интегрират управление на рисковете при персонала в УЧР. Целта е те своевременно да могат да се идентифи-цират, измерят и управляват.

Рисковете при персонала се причислят към четирите операционалните рискове:• технически откази (системи и инфраструктура на информационните технологии),• организация (продуктови и бизнес практики),• външни фактори на влияние (криминални деяния / хакери, природни бедствия /

епидемии),• човешки откази (човешки ресурси, непреднамерени грешки, преднамерени, веро-

ломни действия).

Изборът на методика за идентификация на риска зависи от рисковите профили на пред-приятията и отраслите

колекциониращи методи

търсещи методи

чеклисти,SWOT- анализ,матрица за идентифика-ция на риск,интервю, анкета,самооценка

въпросник,анализ на възможно-сти за грешки и влия-ния,морфологични методи,дърво на анализ

мозъчна атака

метод на Делфи

синектика

подходящи предимно за идентификация на

съществуващи и явни рискове

подходящи предимно за идентификация на бъдещи и неизвeстни досега рискови

потенциали (проактивно управление на риска)

аналитични методи творчески методи

Фиг. 49: Методи за идентификация на риска при персонала (12, стр. 182)

109

След като се открият рисковете, те се оценяват според степента на очакване (вероятност на настъпване) и възможния им мащаб. Така се създава класация на потенциалните за-плахи. За оценката на риска са пригодни преценка на една времева величина, на една вероятност на настъпване и един размер на очакваната щета.

В Германия например действа „Закон за контрол и прозрачност в областта на предпри-ятията” (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich – KonTraG), който изисква в закона за акциите (чл. 91, ал. 2) изричното задължение на управителните съ-вети да вземат подходящи мерки за създаването на вътрешна система за контрол, за да може своевременно да се откриват тенденции, застрашаващи съществуването на пред-приятието. Така се подчертава тяхното общо управленско задължение и се онагледява задължението за грижливост. Този закон изисква и разширяване на доклада за положе-нието на капиталовите дружества (съгласно чл. 289 и чл. 315 на Търговския законник – Handelsgesetzbuch / HGB), с което трябва по-добре да се оценяват рисковете за бъдещото развитие, за да се дава представа за предприятието, отговаряща на действителността.

Пак там допълнително бе приет „Закон за по-нататъшна реформа на акционерното и балансовото право, за прозрачност и публичност” (Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität – TransPuG), с който се цели отстранява-не на погрешно поведение и слабости в немската система на отговорното управление (Corporate Governance) и по-добро информационно осигуряване на надзорния съвет (виж в тази връзка 27, раздел 4, стр. 55).

Така управлението на риска трябва да се разпростре върху всички процеси и звена в предприятието, вкл. и върху УЧР. Съгласно изискванията към управлението на риска при персонала рисковете, произтичащи от персонала трябва да бъдат идентифицирани, регистрирани, оценени, наблюдавани и докладвани чрез постоянни контролни механи-зми. Конкретното изпълнение на управлението на риска при персонала е индивидуално решение на всяко предприятие (25, стр. 7-8).

8.2 Управление на риска при персонала

Един успешен мениджмънт изисква наред с принципното възпитаване на съзнание за риска и систематична и постоянна работа с предприемаческите рискове, а това включва и рисковете при персонала, изхождайки от фирмените и рискови стратегии. Това води до конкретно описание на процеса за управление на риска като ядро на управлението на риска при персонала.

(1) Идентификация на риска

(4) Управление на риска

(5) Документация (2) Оценка на риска

(3) Агрегиране на риска

управление на риска при персонала

Фиг. 50: Фази на управлението на риска при персонала (25, стр. 11)

Идентификацията се състои във възможно структурирано и детайлно обхващане и ре-гистриране на всички рискови потенциали на персонала, включително и причинно-след-ствените им връзки. Нейното качество е решаващо за следващите стъпки на управление-то и поради това трябва да се извършва постоянно и да се адаптира.

110

Пълноценното откриване на риска изисква наблюдаване на рисковата ситуация на УЧР от гледна точка на много перспективи, които могат да се обобщят в четири риска:

• риск от персонала,• риск за персонала,• риск от УЧР,• риск за УЧР.

Рискът от персонала е породен от факта, че всеки сътрудник може да има поведение, което се разминава с целите и очакванията на организацията. Така наемането и из-ползването на персонал става източник и причина за рискове. Това са рисковете на назначаване, оставане и напускане. За тях могат да се посочат отклонения в целите и очакванията (25, стр. 16).

Риск от персонала Примери за отклонения в целите и очакванията

1. Риск от наемане Целевите личности, които трябва да се назначат в предприятието, не кандидатстват, отказват се от кандидатурата си или изтеглят съгласието си, дори при сключен трудов договор преди започване на работа.

Не могат да се намерят заинтересовани за назначаване на работа при предлаганите от предприятието условия: заплащане, начало на работа, регламент на работното време и др.

2. Риск от оставане Назначените не покриват въобще или отчасти изискванията на съот-ветната длъжност, не спазват целевите споразумения със ръководите-лите си или показват други форми на несъответстващо на ролята си поведение.

Сътрудниците създават проблеми с началниците, колегите и подчине-ните си.

Те нарушават неписаните правила на фирмената култура и не де-монстрират желание за адаптиране. Имат необичайно дълги и чести отсъствия. Предизвикват поради небрежност и невнимание щети на персонала.

3. Риск от напускане Сътрудниците напускат въпреки нежеланието на предприятието и оти-ват в друго.

Те отказват да напуснат предприятието в желания от него момент или при предлаганите условия.

Табл. 11: Обзор на рисковете от персонала (25, стр. 17).

Рисковете за персонала касаят заплахите за здравето и живота и са свързани с осигуря-ването на здравословни и безопасни условия на труд. Те се отнасят и до психологически щети и неотчитане на основни индивидуални потребности. Отрицателните последици от тях могат да са агресивност, бягство в болнични, напускане на работа, които пряко или не, влияят на заетостта в предприятието. Това подчертава взаимовръзката на рисковете от и за персонала.

УЧР също може да предизвика рискове. Рисковете от него са породени от мениджмън-та на персонала за самия персонал. Тук самото УЧР се явява фактор на смущение и влияние. Рисковете следват от факта, че функциите / задачите не се изпълняват или не отговарят на целите и очакванията на политиката за персонала.

Рисковете за УЧР могат да са породени от (неочакваното) поведение на сътрудни-ците, което като смущаващ фактор вреди на постигането на целите за персонала. Те

111

представляват рискове, които касаят функцията на УЧР и чиито причини могат да се намират в или извън предприятието. Например:

• в икономическата обкръжаваща среда (неочаквано развитие на продажбите с по-следици за потребността от персонал, отпадане на важни доставчици, нови колек-тивни трудови договори с последици за бюджета на разходите за персонал и др.),

• нови технологични развития, предизвикващи дълбоки промени в профила с изис-кванията на нужните сътрудници,

• промяна на ценностите на обществото и отношението на сътрудниците към рабо-тата и професията, кариерата, свободното време и други аспекти на индивидуал-ното качество на живот,

• изменения в трудовото право, които да влияят на изпълнението на задачите на УЧР.

Функции на УЧР Главни рискове (примери)

Анализ и прогноза на наличния персонал

Възможен погрешен анализ и / или погрешна прогноза на количествената и качествена наличност на персонал

Прогноза на потребността от персонал

Възможна погрешна преценка за бъдещата потребност от персонал относно брой, квалификация, място и време на използване, без или със систематично планиране на потребността

Набиране на персонал (отвън)

Набиране под или над действителната потребност, възможни грешки при подбора


Възможна погрешна оценка на потребността от обучение, избор на неподходящи инструменти и методи за развитие на персонала

Освобождаване на персонал

Възможна погрешна оценка на потребността от освобождаване на персонал, на нужните уволнения в планирания период и / или на планираните разходи

Използване на персоналаВъзможно погрешно използване на персонала или погрешно заемане на длъжност

Ръководство на персоналаВъзможни отклонения на практикуваното ръководно поведение от желания стил на ръководство

Управление на разходите за персонал

Възможен неуспех при овладяването на разходите за персонал или на формирането им съгласно зададените цели и показатели

Табл. 12: Функционални рискове от УЧР (25, стр. 18)

Оценката на риска при персонала включва целенасочения анализ, оценяване и класи-фициране на вътрешните и външните рискови потенциали. Определя се стойността им въз основа на вероятността за настъпване, честота и размера на вредите. Така оценката определя дали потенциалният риск може да се преодолее съвсем, дали е пренебрежител-но малък и слаб, дали да се ограничи или намали.

Агрегирането на различните рискове трябва да даде обобщение за действителната експо-зиция на риска за предприятието. Чрез представянето на цялостния риск става възможно целенасоченото и стратегическо управление на рисковете при персонала.

112

Управлението е активно влияние върху установените и анализирани в предходните фази рискове при персонала. Целта е влияние върху рисковете чрез търсене, избор, внедрява-не и контрол на мерки и инструменти за овладяване на рисковете.

Целенасоченото овладяване и регулиране на рисковете, от и за персонала, служат за съзнателното или несъзнателното им намаляване. То е свързано с модерно управление на персонала, за което човешкият фактор е фактор за успех, и предполага хуманни ус-ловия на труд, маркетинг, развитие, стимулиране на персонала, социално отговорен ме-ниджмънт и т.н. За справянето с рисковете от и за УЧР много важно е планирането на персонала: на потребността от него и на начините на задоволяването є.

Нецеленасоченото управление на рисковете е свързано преди всичко с общата способ-ност за овладяване на рисковете чрез вътрешната и външната гъвкавост на предприя-тието. Вътрешната гъвкавост на персонала се проявява в способността и готовността на сътрудниците за реактивна или проактивна адаптация. Тя може да се повиши с вътрешни мерки за повишаване на квалификацията, сегментиране на персонала, гъвкаво работно време, засилване на гъвкавите елементи на възнаграждението, поемането на извънреден труд, премествания и др. Като външна гъвкавост на персонала се разбира възможността на работодателя да назначава и освобождава работници без забавяне във времето и без значителни разходи. За целта се прилагат намалена защита от уволнения, използване на работна сила под наем и др.

За системната гъвкавост на предприятието като предпоставка за справяне с рисковете гъвкавостта на персонала е определяща в сравнение с финансовата (формиране на ре-зерви и провизии), технологичната (използване на многоцелеви машини) и логистичната (складови запаси) гъвкавост (25, стр. 19-21).

Възникналите рискове и възможните реакции се формулират, след това се категоризират с оглед на по-добра проследимост и се включат в документация за мерките и рисковете (наръчник).

Изходна точка за управлението на риска при персонала е идентификацията на вътреш-ните и външните фактори. Значим вътрешен фактор на влияние са растящо диференци-раните потребности и очаквания на сътрудниците. Външните се определят от обществе-ните, икономическите и технологичните процеси на развитие.

8.3 Основни рискове в управлението на човешките ресурси

Основните рискове при персонала могат да се групират и в групи или полета.

Концептуалната основа за управление на риска при персонала е обособяването на чети-рите рискови полета в УЧР:

• Риск на тясното място: липса на носители на знания и резултати, която се проя-вява особено при планирането на заместници.

• Риск на адаптирането: когато неправилно квалифицирани сътрудници се използ-ват на неправилното място, или не са правилният тип за сегашната или променя-щата се потребност.

• Риск от демотивация: по определени причини сътрудниците задържат достигането на добри резултати.

• Риск от напускане: ситуация, при която има застрашени или желаещи да напуснат работоспособни сътрудници (12, стр. 186).

113

риск на адаптиране

(грешно квалифициран персонал)

риск от демотивация(недостатъчни постижения)

риск от напускане(застрашени носители

на постижения)

риск на "тясното място" (липсващи

носители на постижения)

Фиг. 51: Рискови полета в УЧР (25, стр. 13)

Всеки от тези рискове трябва да се идентифицира в предприятието, да се операциона-лизира и измерва на базата на индикатори и показатели, за да се прилагат след това мерки за управление при съответни отклонения. Текущият контролинг, т.е. наблюдението на риска, гарантира непрекъснато подсигуряване на предприятието срещу назованите рискове при персонала.

Измерване на риска на „тясното място“

Висшестоящата цел при управлението на риска на тясното място е наличността на дос-татъчно хора, притежаващи потенциал и знания за планиране на млади кадри. За иден-тификацията и измерването на този риск се определят различни влияещи величини и се представят чрез съответните измервателни величини (виж фиг. ).

Обзорът показва, че рискът на тясното място наред с другото се влияе от:• атрактивността на работодателя вътре и навън;• капацитета на резерва от подрастващи кадри;• външни фактори, като демографско развитие, образователна политика и важни паза-

ри на труда.

Влияещи величини Измервани величини

∑ Инициативни кандидат- ствания∑ Кандидатствания / обяви за вакантни длъжности

∑ Нарастване на капацитета Възрастова структура

Атрактивност / имидж на пред-приятието

Развитие на количествената потребност от персонал

Ефективност на набирането на персонал

Ранно текучествоРазход за назначаване

Капацитет на резерва от подрастващи кадри

Дял на потенциалДял на подрастващи кадри

Демографско развитие Дял на работещи ивъзрастова пирамида

Развитие на пазара на труда Дял на безработниДял на висшисти

вът-решно

вън-шно

Достатъчно налични

подходящи работоспособни


Фиг. 52: Риск на тясното място (12, стр. 187)

114

Измерване на риска на адаптирането

Сътрудниците на дадено предприятие трябва да са извънредно гъвкави и способни към адаптиране, за да могат да са в крак с развитието на предприятието. Рискът на адапти-рането може да се идентифицира със следните показатели:


Ø Разход за повишаване на квалификацията на сътрудник∑ Участници в семинари ∑ Назначения

∑ Участници в семинари ∑ Вътрешни обучения

Развитие на сътрудниците

Професионален трансфер на знания

Гъвкаво използване на сътрудниците

Дял на мобилност

Променени продукти / пазари Анкетиране в рамките на стра-тегическото планиране на персонала

вът-решно

вън-шно

Налични са правилните

квалификации

Фиг. 53: Риска на адаптирането (12, стр. 188)

Минимизирането и управлението на този риск се извършва чрез:• предложения за обучение / повишаване на квалификацията, които се адаптират към

променящите се изисквания;• прилагано на практика развитие на персонала;• структуриран професионален трансфер на знания;• гъвкаво използване на сътрудниците.

Измерване на риска от демотивация

За управлението на риска от демотивация трябва да се наблюдават следните величини:


Ø Развитие на заплатитеØ Разход за персонал на сътрудник

Ø Резултат от преценяванеДял на заболявания

Качество на системите за стимулиране

Поведение за достигане на работни резултати

Възможности за развитие Дял на вътрешно заемане (на длъжности)Дял на жени в ръководството

Ръководно поведение ∑ 180-градуса обратна връзка от анкетиране на сътрудници

вът-решно

Готовност на сътрудниците за постигане на резултати

Фиг. 54: Риск от демотивация (12, стр. 188)

Управлението на риска от демотивация се извършва чрез наблюдение на монетарни и немонетарни аспекти.

Монетарно – става въпрос за развитие на основното възнаграждение и на променливите компоненти на възнаграждението; Немонетарно – за възможностите за развитие на съ-трудниците в предприятието и за показаното трудово и ръководно поведение.

Измерване на риска от напускане

С риска от напускане на работоспособни сътрудници е свързана и опасността от нама-ляване на важни знания в дадено предприятие. Поради това, целта при разглеждане на

115

този вид риск, трябва да е съхранението в кратко- и дългосрочен план на професионал-ните и бизнес знания. При непредотвратими случаи на отпадане / напускане / отсъствие трябва да се осигури безпроблемното поемане на задачите от заместници и приемници. Основа за управлението на риска представляват следните параметри:


Истински дял на текучествоДял на текучество (ключови позиции)

Среден стаж в предприятиетоДял на незавърнали се (от отпуск за гледане на дете)

Уволнения на сътрудници

Обвързване на сътрудниците

Възможности за гъвкава работа Дял на дистанционна работаДял на непълно работно време

вът-решно

Напускане на сътрудници, притежаващи знания и ра-ботоспособ-

ност

Фиг. 55: Риск от напускане (12, стр. 189)

Рисковете от напускане се проявяват:• в развитието на поведението за напускане на сътрудниците;• в средната продължителност на работа в предприятието и в дяла на незавръщащите се,• във възможностите да се съчетават семейство и работа.

Подготовката на показателите се извършва в систематизирани обзори. При това, за да могат да се забележат тенденциите за отделните показатели, се избира разглеждане за период от няколко години. След това резултатите се обсъждат със съответните отговорни отдели. В хода на това се предприема оценка на риска за всяка рискова област.

Риск на тясното мястоРискът възниква, когато предприятието в бъдеще няма да разполага с достатъчен брой сътрудници, притежаващи знания и работоспособност.

Поле на риск

Мерки за избягване на риска

Възможности за ранно разпознаване / Индика-тори

Актуална преценка на риска

Стратегическо планиране на персонала; маркетинг на персонала, съответстващ на потребностите; програми за преценка на потенциала и за развитие; ефективно набиране на персонал; планиране на заместниците/приемниците.

Вътрешно и външно демографско развитие; развитие на кандидатстванията и на назначенията; ефективност на наби-ране на персонал; ситуация на пазара на труда; вътрешна ситуация със заместниците/приемниците, текучество.

Възрастова структура с нормално разпределение, средна възраст ХХ години; наличен достатъчен брой сътрудници, притежаващи потенциал (Х%). Необходимата структура на персонала е заета с подходящи сътрудници (Ø Х седмици); настоящото ранно текучество е малко (Х,Х%); броят на инициативни кандидатствания продължава да е на високо ниво. Трябва да се взема под внимание демографското развитие.

Фиг. 56: Избор на риск (12, стр. 190)

Целта на обсъжданията е, изхождайки от съществуващите показатели и тенденции, да се стигне до уравновесена преценка на рисковата ситуация. За да се запази общия поглед всички рискови полета се представят така, че веднага да правят впечатление критичните области с необходимост от действие. Например една система на светофара показва акту-алната оценка на риска. При това зелено означава: „липса на остра нужда от действие”, жълто: „под наблюдение” и червено: „неотложна потребност от действие”.

116

Управлението на риска при персонала се разглежда и като процес и като инструмент за целеви контрол и намаляване на рисковете. Това се явява и отправна и изходна точка за рейтинга на предприятията в областта на УЧР. За целта се използва и друг подход към рисковете при персонала.

Не бива да се пренебрегва и постулатът, че рисковете от и за персонала и УЧР най-лесно се ограничават и овладяват чрез компетентностите на персонала (професионални, личностни, методически и социални, проявявани като действени). Рискът може да се прояви, анализира и управлява чрез количественото сравнение на добре обоснования профил с изисквания за длъжността и сумата на различните разглеждани компетентно-сти. Колкото по-голяма е разликата, толкова по-голям е и рискът за предприятието.

Всичко произтичащо от рисковете, свързани с персонала, прави още по-неотложен кон-тролинга на персонала като инструмент за ранно откриване и управление на рисковете. Само така може да се постигне целта за гарантиране на наличния персонален капитал и за защита от загуби на събраните знания и опит на организацията. С този контролинг трябва да се гарантират значимите за имуществото и плащанията процеси, както и тях-ната икономически издържана и според правилата обработка (25, стр. 27). Въвеждането и изпълнението на такава система за контролинг на персонала се основава на осъщест-вяването на процесно и организационно присъщи контролни механизми, стандартни директиви и контролни инстанции.

Рискови категории

1. Обкръжаваща среда на предприятието:а) несигурно и враждебно обкръжение на предприятието

б) конфронтационна ситуация между работодатели и наемни работници

2. Фирмена структура:а) раздута формална структура или увеличен брой на стиковките

б) непрозрачна или много формализирана структура

3. Процеси в тима:а) бавен, непълен и неплътен информационен процесб) непълноценен и забавен процес на коопериране

4. Ръководство:а) твърде йерархично или твърде демократично

б) нестабилно, неясно и мотивационно вредно ръководно поведение

5. Управление на персонала / УЧР:а) липсваща, неясна или погрешна стратегия за персонала

б) неефективна, вредна за клиентите структура на звеното по УЧР,в) неефикасни и несвързани процеси в УЧР,

г) остарели и неикономически обосновани системи и инструменти

6. Правна проблематика на персоналаа) твърде много трудовоправни норми

б) неадекватно и остаряло съдържание на трудовоправните норми

7. Финансова структура на персоналаа) твърде високи и бързо растящи разходи за персонал

б) системата за трудово възнаграждение е слабо ориентирана към постижения и успех

Табл. 13: Категории на риска ( 25, стр. 26)

117

При процесно и организационно присъщите контролни механизми се касае за гаран-тиращи механизми, които са вградени в хода на процесите и организацията. Така те трябва да гарантират своевременното и непосредствено наблюдение на процесите в УЧР. Системно присъщите контролни механизми (например длъжностни характеристики, пра-вила за подпис и документиране), наред с директивите и регламентите, допринасят за еднакъв подход според еднакви критерии.

Други автори разглеждат взаимовръзките на системите обкръжаваща среда, предприятие и човек, в един входно-изходен модел, който предопределя шест значими за персонала рискове:

• входните рискове са управленски рискове (селекция на стратегия за действие),• потенциалните рискове касаят „човека” и неговите рискове на мотивация, здраве,

квалификация и удовлетвореност,• изходните рискове са материални (липса на резултати, несъответствия в качество-

то), индивидуални (заболяване или текучество), и социални (мобинг и лош соци-ално-психологически климат),

• рискът при снабдяването се изразява в качествен или количествен излишък или недостиг на работна сила,

• социалните рискове касаят рисковете на интересите на наемните работници (ра-ботно място, доход, развитие, здраве), с което се преплитат с потенциалния риск,

• рисковете за успеха: рискове, свързани с приходите (намалени приходи поради пропуски в качеството) или с разходите (увеличено възнаграждение).

пирамида на рисковете

риск за успехасоциален риск

риск при снабдяване

риск на изходапотенциален риск

риск на входа

обек

тни

риск

ове

фор

малн

и

ри

сков

е

Фиг. 57: Пирамида на рисковете (25, стр. 30)

За управлението на тези рискове се предлагат:• избягване (неизвършване на рискови дейности – отказ от инвестиция),• намаляване (мерки за предпазване от риска – мерки за по-добро заплащане и

намаляване на мотивационния риск),• прехвърляне (преместване на риска върху застрахователи или други групи персо-

нал – аутсорсинг на външни партньори, освобождаване на наети и използване на самоосигуряващи се),

• поемане (съзнателно или несъзнателно приемане и носена на риска – назначаване и обучаване на сътрудник) (25, стр. 30).

За целта може да се прилага информационна система за рисковете, включваща значимите рискове с измерващите ги величини, плановите и отчетните им стойности, позволяващи постоянното сравнение за контрол на риска. Чрез една „карта на рисковете” в рамките на сравнението между план и отчет се разбиват потенциалните рискови фактори, оценяват се на ординатна скала и се онагледява потребността от действия при различните рискове за успех. Добиването на информация се извършва от информационни инструменти.

118

рискови фактори анализ информационни инструменти

област индикатор 1 2 3 4 5

пазарни анализиатестатианкети

статистикипреглед от ръководствотоинтервюта при напускане

анализ на работното място

планиране на персоналаоценъчен център

рискове на обкръжа-ващата среда

конюнктурадял на безработнитедоговорени заплати

рискове на входа

развитие на поръчкитеорганизационно развитиеизползване на персонала

заплащане на трудаосвобождаване на персонала

потенциални рисковеквалификация

здравемотивация

рискове на изходасоциално-психологичен

климаттекучество

производителност

Табл. 14: „Карта на риска” (25, стр. 31)

В Германия съгласно Закона за акциите, чл. 91, ал. 2 управителният съвет на акционер-ното дружество трябва да създаде контролна система. На него е вменено да се грижи за подходящо управление на риска и подходяща вътрешна ревизия. Целта е ранното откриване на рискове.

вътрешна контролна система

организационни подсигуряващи мерки контроли вътрешна ревизия

� постоянно наблюде- ние чрез автоматични съоръжения

- функционално разделе- ние- електронна обработка на информация- работни инструкции- вътрешнофирмени документи

� процесно зависимо наблюдение

- интегрирано в изпълне- нието на работата- изпълнявано от хора в работния процес- постоянен контрол

� процесно независимо наблюдение

- допълнително- провеждано от вът- решни, неутрални обективни лица- контрол в подходящи интервали

Фиг. 58: Структура на контролна система (32, стр. 101)

За въвеждане на управление на риска при персонала могат систематично да се провеж-дат и следните мерки:

1. Анализ на вече съществуващи показатели (база данни, състав, дефиниция, въз-можности за сравнение / бенчмаркинг).

2. Споразумяване за показатели и съгласуване с участващите отдели (например фирмен / финансов контролинг, развитие на персонала, управление на ръководните кадри).

3. Въвеждане на нова или разширяване на съществуващата информационна система за персонала, която предоставя систематично всички необходими показатели в удобна за потребителите и гъвкава форма.

4. Обслужване на системата (кой обслужва, какво, кога и на какви периоди).5. Непрекъснато проследяване на показателите с оглед на общофирменото управле-

ние на риска, съгласуване (особено на граничните стойности и на оценките на риска) със засегнатите звена и с вземащите решения (12, стр. 190).

119

8.4 Управление на демографския риск

Всяко предприятие трябва да се замисли за демографските промени. Най-важното тук е да се повиши чувствителността на фирменото ръководство по темата, защото неговата ангажираност и подкрепа е решаваща за справянето с това предизвикателство, водещо до:

• намаляване на потенциала от трудоспособни заети лица,• намаляване на младите заети лица,• увеличаване на по-възрастните заети лица.

Проблемът не е само обществен, а представлява непосредствена заплаха за бъдещето на много предприятия. Това показва например едно проучване на т.н. „барометър на ЧР“, в което 80 мениджъри по персонала от немски, австрийски и швейцарски предприятия са били попитани през 2008 г. дали считат, че демографските промени и застаряването на персонала са важна стратегическа тема за тях и каква прогноза биха направили за важността на темата през 2010 г. 30 % от анкетираните заявяват, че темата е актуално значима, а 58 % посочват, че ще е много важна през 2010 г. Тя е била обявена за най-важната тема на предприятията (26, стр. 4).

Управлението на демографския риск преминава през следните четири фази: • идентификация,• оценка,• оптимизиране и• контрол.

Идентификацията на демографските рискове показва следващата фигура, която изхожда от една друга класификация на рисковете при персонала:

• риск за интегралността (липсва лично достойнство за доверие) • риск за реда (неспазване на норми и правила),• риск от текучеството (водещи сътрудници напускат предприятието),• риск за промяната (липса на готовност и способност за промяна),• риск за работата (липсваща готовност и способност за работа),• риск на тясното място (недостатъчен капацитет на персонала),• риск от разходите (високи разходи за персонал) (26, стр. 5).

намаление на потенциала от лица за работа

свободни места за специалисти и ръководители

риск на тясното място

намаление на младежите за работа

свободни места за млади специалисти и ръководители

риск на тясното място

липсваща работоспособност и гъвкавост на възрастните


липсваща квалификацияна възрастните сътрудници

разходи от много отсъствия

загуба на ноу-хау и знания

недостатъчно обвързване на млади специалисти и

ръководители

високи разходи за възрастните наемни работници

нарастване на възрастните лица за работа

рискове при персонала поради

демографските промени

риск за работата и риск за промяната

риск за работата и риск за промяната

риск от разходите

риск за работата

риск от текучеството

риск от разходите

Фиг. 59: Възможни рискове при персонала, породени от демографските промени (26, стр. 6)

120

Оценката на демографския риск се извършва със следните инструменти:

• анализ на възрастовата структура (системен подход за ранно откриване на настоящи и бъдещи проблеми с персонала):– регистриране и графично представяне на възрастовата структура на цялото

предприятие (установяване на актуалната възрастова структура по брой и сред-на възраст на сътрудниците към определена дата):s разграничаване на основния / постоянния персонал,s отчитане на възрастта на сътрудниците към датата на анализа,s създаване на възрастови групи (например за пет години),s определяне на абсолютни числа или процентен дял за съответните възрасто-

ви групи по следната формула:

възрастова група х 100 = Х %

общ брой на персонала

s графично представяне на резултатите (например чрез Ексел), от което е видно кои групи имат превес.

– обикновено продължение на данните за възрастта (изхождайки от фактическа-та структура данните се продължат през определени интервали) за симулиране и онагледяване на процеса на остаряване на персонала:sпрехвърляне на данните за статуквото към определената дата,,sопределяне на стъпките от година за продължаване на данните (например 5,

10 или 15 години),s приемане на постоянна възраст за напускане (например 63).

– диференцирано разглеждане на възрастовите структури, например по звена и квалификации

– разработка на алтернативни стратегии за бъдещето, отчитайки броя на ново-постъпилите и напусналите по години и тяхната средна възраст, но и фактори на влияние, което води до планиране на потребността от персонал.

Планирането на потребността от персонал касае количествената (брой) и качествената (изисквания на работните места / длъжности и квалификациите) потребност, която се определя на три стъпки.

1. стъпкабрутна потребност от

персонал. /. 2. стъпка

наличен персонал =3. стъпка

нетна потребност от персонал

потребност от резерв (поради отпуски, отсъствия, обучение нови сътрудници

и др.)

потребност от нов персонал

очаквани промени в плановия период

потребност от заместващ персонал

потребност от персонал за използване

количество работа х нужно време работна операция /

работно време

(ако наличният персонал > от брутната потребност от персонал се получава

отрицателна нетна потребност или потребност

от освобождаване на персонал)

фактическа наличност

Фиг. 60: Подход при планирането потребността от персонала (26, стр. 13)

Оптимизирането на демографския риск включва овладяването и управлението на риска. Определянето на стратегията за персонала и изхождащите от нея мерки се ориентират към двата кардинални въпроса:

121

• Какво да се прави за да се гарантира бъдещата потребност от персонал и визира-ната му структура?

• Какво да се прави за да се запази работоспособността на остаряващия персонал?

Мерките трябва да се търсят в• политиката по персонала,• набирането на персонал,• обвързването на персонала с предприятието,• учене, съпровождащо професията,• професионално развитие,• трансфер на знания,• грижа за здравето,• култура на признание оценка на сътрудника.

Контролът на демографския риск, относно целевото претворяване на планираните мерки и постигането на очакваните резултати, е постоянна задача за фирменото ръководство, мениджърите и звеното по УЧР (6, стр. 17).

9. Човешкият капитал и контролинга на персонала

9.1 Анализ на състоянието на темата за човешкия капитал

Сътрудниците с техните индивидуални компетентности, опит и мотивация – така на-речения човешки капитал – представляват, особено за предприятия ориентирани към услуги и знания, решаващ фактор за успех в глобалната конкуренция. Решенията на инвеститорите и други другите заинтересовани страни, специално в тази потенциал-на работна област, често се вземат до голяма степен в зависимост от информацията. Докато количествените отчети за материалните и финансовите активи представляват нещо естествено не само за големите предприятия, то балансовото отчитане на на-личността и развитието на човешкия капитал, особено в количествена форма, остава затворено в тесни граници.

Различно се представят възможностите на документиране на приноса на човешкия ка-питал за печалбата в отчет, допълващ баланса. През последните години се създадоха множество концепции за включване на човешкия капитал и знанията в счетоводната от-четност и в баланса. Междувременно в целия свят съществуват общо над 85 такива кон-цепции. В Германия навярно решителната концепция е разработена от работният кръг „Баланс на знанията” в института Фрауенхофер в Берлин и е претворена чрез практичес-ки насочено ръководство, както и чрез съответния софтуер. Федералното министерство на икономиката и технологиите (ФМИТ) също активно подпомага тези изследвания, точно за малки и средни предприятия (виж 33), чрез съответните работни кръгове, обе-диняващи водещи теоретици и практици.

Множество средни предприятия и концерни като EнБВ Енергия Баден-Вюртенберг АД, Комерцбанк АД, Телеком АД и Дойче БП АД използват междувременно методи-те за създаване на различни баланси на знания, за да направят прозрачен наличния в предприятието интелектуален капитал и да го насочат към целите и стратегиите на предприятието в смисъла на ценностно и стойностно ориентирано управление на пред-приятието.

Човешкият капитал се числи към нематериалните активи и като такъв често се сблъсква с негативното отношение на занимаващите се с финансовата отчетност в предприятията, що се касае до разграничаването му. Въпреки това, през последните две десетилетия се увеличаха опитите за неговата категоризация, с което се подчерта неговата значимост и ролята му за успеха на предприятието.

122

човешки капитал

клиентски капитал

капитал на доставчици

процесен капитал

иновационен капитал

локационен капитал

инвеститорски капитал





външна структура вътрешна структура



процесен капитал

иновационен капитал

структурен капитал

структурен капитал

Работен кръг Шмаленбах 2001

Свейби1997

Стюарт1997

Едвинсон1997

Скандиа1995

Фиг. 61: Концепции за категоризиране на нематериалните активи (31, стр. 14)

Работният кръг на дружеството Шмаленбах дава следната дефиниция за „човешки капи-тал”: „Той обхваща нематериалните активи / стойности на предприятието в сферата на персонала. Към тях се отнасят присъщите на персонала и мениджмънта знания (образо-вание и експертно ноу-хау), компетентности (ръководни качества), както и други немате-риални активи в тази сфера като добър социалнопсихологически климат или база данни със знания” (31, стр. 16 / 39, стр. 9-10). От балансова гледна точка актив, имущество пред-ставлява работоспособността на сътрудника, но не той самият. От друга гледна точка той е капиталодател, който предоставя на предприятието своите знания и способности за про-изводствените нужди и предявява срещу това искане за заплата. Ако фирмата съумее да трансферира и консервира тези знания и умения, може в определен смисъл да се говори за този капитал като собствен капитал. При напускане на сътрудника неговите инкорпорира-ни знания и способности остават притежание на предприятието. Но от друга гледна точка сътрудникът може да се разглежда като кредитор на привлечен / чужд капитал, ако той съумее изцяло да го вземе при напускане и лиши фирмата от тях. Но всичко това зависи от конкретното предприятие и прилаганите методи и инструменти на УЧР (31, стр. 17).

Стъпката към общество на информация и знания отдавна не представлява абстрактна игра на думи, а определя всекидневието на много предприятия. Нарастващият иновационен на-тиск да се произвеждат качествено по-добри, и по възможност ценово изгодни продукти във все по-кратки интервали, повишава потребността от квалифицирани, творчески мислещи съ-трудници, които притежават високо ниво на технически и икономически знания. При това факторът „човешки капитал” става все по-значим и измества все повече физическия труд като същински стратегически фактор за успех. Сътрудниците са движещата сила в предприятието и само техните образование, компетентност, мотивация и готовността за работа са решаващи за ефикасното използване на производствените съоръжения и определят в крайна сметка про-изводителността на предприятието. По този начин персоналът се превръща в решаващ цен-ностен и стойностен фактор на дадена организация и има голямо влияние за осигуряване на конкурентни предимства на предприятието. Въпреки разбирането, че икономическият успех зависи съществено от трудовия потенциал на сътрудниците, още никой от признатите модели за оценяване на този потенциали до днес не е могъл да се наложи. Фактът, че персоналните разходи намаляват печалбата, води до пренебрегване на потенциалния инвестиционен харак-тер на много мероприятия в областта на човешките ресурси. Наистина „меки фактори”, които влияят на „човешкия капитал” не могат да се опишат лесно и комплексността, с която те вза-имодействат и влияят на успеха на предприятието се доказва трудно, но това не би трябвало да заставя предприятията да изпускат от погледа си такава оценка на персонала (30, стр. 1).

Включването на човешкия капитал в баланса на едно предприятие зависи от разбирането за счетоводния баланс (статична, динамична и органична балансова теория) и прилагането на регламентите за съставянето му (национални и международни – HGB, IAS / IFRS, US-GAAP). Човешкият капитал не се включва в баланса в никой от изброените регламенти. Включването му е възможно чрез имплицитно отражение в

• „нематериални активи” и • „фирменото реноме (goodwill)” на баланса.

123

Това обаче е силно ограничено от балансовото правило за обективираното стойностно на-чало, че само активи, за които има пазар, генериращ цената им, могат да се включват в баланса. Персоналните нематериални активи не са такива. Фирменото реноме се включва само, ако е закупено отвън, а точно тук се крият много от разноските за човешкия капитал.

Зад това стои противоречието между пазарното възприятие на предприятието, включва-що и човешкия капитал, и счетоводната реалност. Така например през 1999 г. пазарната капитализация на водещия софтуерен гигант САП / SAP e надвишавала счетоводния му собствен капитал 20 пъти (31, стр. 36). Пропастта между пазарната капитализация и балансовата стойност се проявява в растящите деривативни фирмени стойности (рено-мета), които в хода на сливанията се включват в баланса от закупуващото предприятие. Именно тези сливания доведоха до факта, че фирмената стойност (реномето) е станала най-важният актив в баланса на крупните предприятия (виж табл. 15).

Счетоводният баланс е ориентиран към миналото и обхваща бизнес събития, случили се до датата на приключване. Оценките на предприятието са насочени към бъдещи съ-бития: Бъдещите касови притоци (кеш флоу) се дисконтират с определен отлихвяващ фактор и дават фирмената стойност (31, стр. 36).

Това, което не може да се направи в счетоводството е допустимо, дори изискуемо в информационната отчетност. На 6.5.2003 Европейската комисия прие модернизиращата директива към 4-та и 7-та директиви на ЕС (балансовите директиви). Тя регламентира информирането за положението на концерните и е задължителна за транспониране. Нейният чл. 1 променя чл. 46 на 4-та директива, с което разширяването на информацион-ните задължения за нефинансови индикатори се изисква в случаите, че „това е нужно за разбирането на хода на бизнеса, на бизнес резултатите и за положението на дружество-то”. Това се отнася и за интелектуалния капитал (31, стр. 45 / 39, стр. 24). Това обаче не станало постоянна практика. Използват се най-вече отчети, касаещи персонала:

предприятиефирмена

стойност / реноме – ФС

собствен капитал –

СКактиви (тотал) ФС / СК ФС /

активи

Адидас Саломон 709 638 3 587 111,1 % 19,8 %Алианц 10 394 35 235 411 520 29,5 % 2,5 %Байер 4 843 15 118 36 038 32,0 % 13,4 %БМВ 103 4 623 35 334 2,2 % 0,3 %Комерцбанк 1 517 12 004 459 685 12,6 % 0,3 %Даймлер Крайслер 3 113 40 051 199 274 7,8 % 1,6 %Дегуса 522 2 281 19 158 22,9 % 2,7 %Дойче банк 8 553 26 708 940 033 32,0 % 0,9 %Дойче Телеком 35 754 36 537 123 767 97,9 % 28,9 %Е.ОН 3 399 13 754 52 384 24,7 % 6,5 %Хенкел 2 602 3 066 11 085 84,9 % 23,5 %Линде 3 387 3 947 11 667 85,8 % 29,0 %Луфтханза - -3 885 8 853 0,0 % 0,0 %МАН 373 2 499 11 193 13,5 % 3,0 %Метро 4 036 3 452 18 909 116,9 % 21,3 %Пройсаг 5 183 2 961 17 863 175 % 29,0 %РВЕ 1 421 5 843 58 108 24,3 % 2,4 %САП 116 2 894 5 281 4,0 % 2,2 %Шеринг 454 1 933 4 629 23,5 % 9,8 %Сименс 6 367 23 228 76 901 27,4 % 8,3 %Тисен-Круп 4 269 7 685 35 888 55,5 % 11,9 %Фолксваген 965 10 981 81 593 8,8 % 1,2 %

Табл. 15: Значение на фирмената стойност (реномето) за капиталовата структура на избрани предприятия от водещия борсов индекс DAX-30 през 2002 г. (в мил. €) (31, стр. 37)

124

• Отчет за персонала (съдържа качествена информация, доминира в немскоезични-те страни);

• Отчет за стойността на персонала (съдържа качествени и количествени величини за стойността на персонала и човешкия капитал, използвайки индикаторни моде-ли, доминират в САЩ, Швеция, Дания);

• Баланс на персонала (изисква познаване и разбивка на взаимовръзката между пе-чалбата / успеха на предприятието и човешкия капитал, с еднакъв монетарен ма-щаб за измерване, което води до оценяване на последния, който съдържа в актива „имуществото на персонала”, а в пасива „задълженията към персонала” (33, стр. 53).

информиране за човешкия капитал

отчет за персонала

отчет за стойност-та на персонала

баланс на персонала

писмено документиране

на избрани информации за

персонала----

предимно качествени,

отделни показатели

представяне на стойности на персонала

----съдържа

количествени и качествени стойностни величини

балансово отчитане на

различни активи----

съдържа само количествени стойностни величини

Фиг. 62: Трите вида на информиране за човешкия капитал (39, стр. 27)

Имущество, свързано с персонала(активи)

Задължения, свързани с персонала(пасиви)

Сигурни задължения към персонала1. Гъвкаво имущество от знания

(продажба на лицензи и др.) 1. Задължения за заплати

2. Обвързано с личността имущество от знания (продажба на книги и др.) 2. Задължения за хонорари

3. Имущество на отношенията / връзките (ексклузивни договор за доставка) 3. Задължения за пенсии

4. Работоспособност 4. Социални задължения (фирмена детска градина и др.)

5. Имущество за отделяне (потенциал за аутсорсинг)

5. Задължения за средства на труда (работно помещение и др.)

6. Друго имущество, свързано с персонала Несигурни задължения към персонала6. Трудовоправни задължения (плащане на

обезщетения и др.)7. Задължения при болест (изплащане на

болнични и др.)8. Задължения при текучество9. Задължения при лоша работа (ремонти и др;)

Общо имущество, свързано с персонала Общо задължения, свързани с персонала

Табл. 16: Баланс на персонала (31, стр. 54)

125

Ето защо е важно контролингът на персонала да може с помощта на оценъчни модели да обхване и стойностната (като актив) страна на персонала и по този начин, поне като концепция, да предприеме оценка на „човешкия капитал”.

Ако контролингът на предприятието се разбира в своята ориентирана към икономиче-ските резултати координационна функция, то и контролингът на персонала не може да се разглежда независимо от нея. Но тъй като контролингът на персонала представлява все още по-нова област от икономиката на предприятието, то е разбираемо, че за такова виждане не е налице единно мнение.

Вече бе показано, че под контролинг на персонала може да се разбира контролинг на работата с персонала (процесно ориентирано виждане), а от друга – контролинг на самия персонал (факторно ориентирано виждане). В единия и в другия случай контролингът на персонала трябва да квантифицира икономическите последствия на използването на персонала, за да направи възможно управление на използването на персонала, ориенти-рано към успеха и печалбата.

Процесно ориентираният контролинг на персонала не се ограничава единствено върху координационната функция, а разглежда на преден план икономическата ориентация на работата с персонала в предприятието. Той се дели на три различни равнища на развитие.

• Първото ниво обхваща контролинга на разходите и съдържа планирането и кон-трола на възникващите при работата с персонала разходи.

• По-високото равнище, контролингът на ефикасността, сравнява действителното с планираното използване на ресурсите при работата с персонала и по този начин описва производителността на работата с персонала.

• На най-високото ниво, контролингът на ефективността, се оценява приносът на работата с персонала за успеха на предприятието (30, стр. 2).

Факторно ориентираният контролинг на персонала поставя фокуса върху самия пер-сонал, свързаният с него работен потенциал и неговата оценка. По този начин той се отделя от процесно ориентираното виждане и се насочва към персонала като човешки ресурс, или по-точно като „човешки капитал” (Humankapital).

В литературата за обозначаване на човешките ресурси се е утвърдило понятието „чо-вешки капитал”. Терминът човешки капитал фокусира не върху самия сътрудник, а върху предоставения от него работен потенциал. Следователно сътрудникът може да се разглежда като кредитор на човешки капитал, който инвестира своя капитал в предприятието под формата на способности, знания, сръчност, умения или талант. Затова е необходимо стриктно разделяне на носител на потенциал и работен потен-циал. Обхватът на работния потенциал зависи от работоспособността и готовността за работа, както и от договорно регламентираната принадлежност към предприятието. Една много обширна дефиниция дава Клубът по човешки капитал, който разделя чо-вешкия капитал в три области

• сътрудници, • процеси и • системи / структури.

1. По отношение на сътрудниците авторите отчитат интелектуалния потенциал (зна-ния, способности, опит, творчество, находчивост), както и мотивационния потен-циал (идентификация с предприятието, удовлетвореност, мотивация). Наред с това с интегративен потенциал се обозначава ръководната компетентност, готовността за съвместна работа, способността за работа в екип, лоялността, комуникатив-ността, личната интегрираност, както и ценностната ориентация на сътрудниците. Здравето в неговата физическа и социалнопсихологическа форма завършва офор-мянето на свързания със сътрудника потенциал за предприятието.

126

2. Като част от човешкия капитал трябва да се разглеждат процесите в предприя-тието: процеси на ръководство, на коопериране, на комуникация, на промяна, на иновации или на практикуваната фирмена култура.

3. Третата съставка на човешкия капитал образуват системите и структурите, които подкрепят сътрудниците при всекидневната им работа. Към тях се причисляват политиките, принципите на предприятието, но също и същинските системи за уп-равление на персонала.

Понятието човешки капитал, което се използва тук едновременно с това на човешки активи / имущество (Humanvermögen), се разграничава обаче от често използваното по-нятие интелектуален капитал (30, стр. 4).

В брошурата на ФМИТ за баланса на знанията се дават следните дефиниции:

1. Човешки капитал: фактори, които описват по-подробно сътрудниците, например професионална (квалификация и опит), социална, ръководна компетентност и мо-тивация.

2. Структурен капитал: засяга факторите, които са определени в процесите на струк-турата и технологията на управление, като организация, комуникация, фирмена култура, продуктова и технологична иновация.

3. Капитал на отношенията: генерира се от отношенията със собствениците и заин-тересованите страни – бизнес-партньори, инвеститори, клиенти, доставчици и др.

Тези три вида капитал влияят всекидневно върху бизнес-процесите и определят тяхното качество (33, стр. 4).

Работният кръг (РК) „Баланс на знания” дефинира човешкия капитал като ресурс на интелектуалния капитал. При това понятието интелектуален капитал не означава интелекта на сътрудника, а разпределението на нематериалните ценности/активи на дадено предприятие. За разлика от дефиницията на Клуба по човешки капитал РК „Баланс на знания” разграничава човешкия капитал от структурния капитал. Така РК „Баланс на знания” се приближава до дефиницията на капитала на знания, дефини-рана още в началото на 90-те години от Лейф Едвинсон, който е първият директор по интелектуален капитал (“Director of Intellectual Capital”) в шведската фирма за финансови услуги Скандия, създал и внедрил там система за онагледяване и система-тично развитие на интелектуалните и нематериални активи, изхождайки от факта, че истинската стойност на едно предприятие се състои от 80 до 90 % от нематериални активи. Там той публикува през 1995 г. и първия в света годишен отчет за интелек-туалния капитал (виж 35).

Ако човешкият капитал се разглежда цялостно, то несъмнено не е целесъобразно да се разделят човешкия и структурния капитал. В съответствие с това и от РК „Баланс на знания” се взема под внимание взаимодействието между човешки капитал и струк-турен капитал. Естествено, колкото по-индивидуално се разглежда човешкият капитал в дадено предприятие, толкова по-необходимо е избраното разграничаване. Така на-пример при напускане на сътрудник структурата и технологията на управление остават непроменени.

Изследванията показват, че както кредиторите, така и одиторите / експерт-счетоводите-лите намират като незадоволителни специфичните информации относно значението на човешкия капитал в немските предприятия. Актуалната отчетност за човешкия капитал в предприятието не може да се сравнява по отношение на изразителността / информа-тивността си с отчетността за финансовото състояние / имущество и капитала.

127

Модерната отчетност на човешкия капитал трябва да се разглежда като инструмент на управлението на човешкия капитал. Тя има задачата да оценява човешкото имущество / капитал и инвестициите в него. Съответното управление на човешкия капитал не се от-нася обаче към отговорностите само на звеното по човешки ресурси, а задължава цялото ръководство да разглежда сътрудниците като инвестиция. Ако се разглежда визията на Клуба по човешки капитал, то „през 2010 г. достиженията в работата на предприемачите и мениджърите ще се оценяват в съществена степен според приноса им за увеличаване на човешкия капитал” (33, стр. 5).

Тази отчетност на човешкото имущество и капитал трябва да дава на ръководството детайлен обзор на персонала като фактор за успех. Задачата е да се онагледят ин-вестициите в човешки капитал и да се създаде база за оценяването му. За целта, по отношение на човешкия капитал, трябва да се определят разбираеми и обективно проследими параметри, оказващи влияние върху икономическия резултат. За това контролингът на персонала трябва да предоставя не само количествени, но също и качествени информации. Ако това се случи е възможна стъпката от „контролинг на персоналните разходи” към „стойностно ориентиран контролинг на персонала”. За целта се прилагат различни модели, които правят такава оценка възможна. От пред-приятията зависи да прилагат тези модели, така че да се даде възможност на науката да докаже емпирично обосновани причинно-следствени връзки между човешкия ка-питал и успеха на предприятието.

Тъй като при гореописаните фактори на човешкия капитал до голяма степен става въ-прос за „меки фактори” трябва да се провери защо предприятията имат проблеми при оценяването на техния човешки капитал. Доказването на каузални взаимозависимости и възможността, стъпвайки на тях да се формулират препоръки за действия за ръковод-ството на предприятията, също се оказва сложно.

Развитието на изследванията за оценяване на персонала според Вукниц преминава през три фази (виж 36).

1. С първата фаза се свързва понятието счетоводство на човешкия капитал (Human Resource Accounting). В Германия се възприема широко използваното като синоним понятието отчетност на човешкото имущество и капитал (Humanvermögensrechnung). Тя е започнала в 60-те години на ХХ-ти век и се счита за пръв опит да се опре-дели човешкия капитал чрез монетарни методи за оценяване. Целта е била чрез една единствена характеристика / показател да се изрази количествената стойност на персонала. Методите за оценяване, които възникват в хода на оценяването на човешкия капитал, са повлияни от входни и изходни модели и се обозначават като „класически модели за оценяване”.

2. Втората фаза поставя фокуса върху интелектуалния капитал, който наред с човеш-кия капитал разглежда и други нематериални активи. Дискусията за интелекту-алния капитал стартира в края на 80-те години на ХХ-ти век и отново съживява проучванията върху оценяването на персонала. Идеите и специално разработените по това време индикаторни модели достигат през 90-те години своята връхна точ-ка и определят изследването на човешкия капитал до наши дни. Базирайки се на изследователските резултати за интелектуалния капитал, в края на 90-те години отново се разпалва дискусията за човешкия капитал. Това оживяване маркира на-чалото на третата фаза.

3. В дискусиите през настоящата трета фаза персоналът не се разглежда вече като ресурс, който предизвиква разходи при използване, а по-скоро се разбира като капитал, който при съответно стимулиране / подпомагане повишава своята стой-ност. Целта например е чрез по-нататъшно развитие на индикаторните модели човешкият капитал на предприятието да се вгради в един цялостен мениджмънт

128

на човешкия капитал и по този начин да се подчертае взаимозависимостта и зна-чението на стойността на персонала за предприятието.

Икономиката на предприятието познава многобройни концепции за оценяване на чо-вешкия капитал. Най-често дискутираните методи за оценяване ще бъдат представени по-нататък. Кои методи са подходящи за оценяване на персонала на дадено предприятие и до каква степен контролингът на персонала е узрял за предизвикателството конкретно да оценява също и „меки фактори”, които описват човешкия капитал, ще бъде показано в следващите глави (30, стр. 7-8).

9.2 Класически методи за оценяване на човешкия капитал

Класическите методи за оценяване на човешкия капитал представляват един много диференциран опит (виж фиг. 62) за монетарно оценяване на персонала и включване в баланса. При тях са важни определянето на разходите и приходите от персонала. При разходите първо се разграничават фактически / исторически присъщи разходи, които отразяват всички направени разходи в миналото за персонала (набиране, раз-витие и др.)

подбор

вербуване

назначаване

използване

разходи за вътреш-но преместване

формално обуче-ние / указания

обучение на работното място

загуба на ефектив-ност от напускане

разходи от незаета длъжност при

търсене

преки разходи

непреки разходи



разходи за снабдяване

разходи за обучение

исторически раз-ходи за персонал

Фиг. 63: Исторически присъщи разходи за човешкия капитал (31, стр. 72)

След това се определят присъщите разходи за възстановяване на персонала, които биха били нужни, за да се заместят заетите в момента сътрудници в предприятието. Разходите се разширяват, вкл. и с тези за освобождаването. Тези разходи са актуални, а не минали.

129

подбор

вербуване

назначаване

използване

разходи за вътреш-но преместване

формално обучение / указания

обучение на работното място

загуба на ефективност от

напускане разходи от незаета

длъжност при търсене





разходи за снабдяване

разходи за обучение

исторически разходи за персонал

разходи за вре-мето на обучителя непреки разходи

разходи за обезщетения преки разходи

разходи за освобождаване

Фиг. 64: Присъщи разходи за възстановяване на човешкия капитал (31, стр. 72)

Изчисляването на обвързаните с персонала присъщи приходи се основава на ориентирано към приходите оценяване на човешкия капитал с използване на очакваните бъдещи тру-дови приноси на сътрудниците:

1. Установяване на вероятността, с която настоящите сътрудници в бъдеще ще зае-мат определена функция в предприятието. Прилагат вътрешни и външни анализи на текучеството, от които се получава вероятностен фактор за лице и длъжност.

2. Разпределяне на бъдещите приходи и разходи на предприятието по отделни функ-ции чрез разбивка на отделни длъжности.

3. Определяне на контролен фактор за длъжността, който информира колко е влия-нието на съответната функция върху фирмения резултат.

4. Умножаване на резултатите от 1 до 3. Резултатите по длъжности се дисконтират към настоящето.

За да се получи общата стойност на човешкия капитал, двата компонента – на присъщи-те разходи и приходи, трябва взаимно да се пресметнат насрещно.

Класическите методи за оценяване на човешкия капитал могат принципно да се под-разделят на две групи.

130

От една страна входно ориентираните модели за оценяване (Human Cost Accounting „HCA“) се отличават с това, че те се опитват да обхванат работния потенциал на сътруд-ниците индиректно чрез възникналите разходи или разходни величини.

От друга страна изходно ориентираните модели за оценяване (Human Value Accounting „HVA“) се ориентират към ефективно допринесените резултати и по този начин към икономическата стойност на сътрудниците за предприятието. Това приписва на изходно ориентираните модели един насочен към бъдещето характер, тъй като те не се позовават на свързани с миналото разходи, а измерват стойности, резултиращи от работата.

класически методи на оценяване на човешкия капитал

входящо ориентирани модели изходящо ориентирани модели

метод на стойност на присъщи разходи

метод на опортюнистични присъщи разходи

метод на бъдещи доходи

метод на степенувани по ефективност присъщи разходи

за персонал метод на поведенчески променливи

метод на бъдещи производствени приноси

метод на фирмена стойност

Фиг. 65: Класически методи за оценяване на човешкия капитал (30, стр. 9)

За метода на стойност на присъщи разходи за оценяване на човешкия капитал в пред-приятието могат да се привлекат както исторически / минали разходи така също и разходи за възстановяване. Ако разходите се определят исторически, то стойността на човешкия капитал в предприятието се получава като сума на всички действително из-разходвани в миналото средства за набиране и обучение.

Ако стремежът е да се направи оценяване на базата на разходи за възстановяване, то тогава стойността на човешкия капитал се определя чрез разходите, които биха възник-нали при попълване на вакантно място. По този начин оценяването се ориентира към разходите за ново назначаване (противоположно на историческите разходи) по актуал-ните пазарни цени.

Методът на опортюнистичните присъщи разходи се основава на хипотезата, че един сътрудник притежава стойност само тогава, когато неговото използване създава ползи и в алтернативни работни области. Така изчисляването на човешкия капитал обхваща из-ключително сътрудници, които не могат да бъдат заменени отвън. При това оценяването се извършва по специфичен за предприятието ключ, който дава сведение за стойността на съответния сътрудник.

Методът на степенувани по ефикасност присъщи разходи за персонал изчислява в първа стъпка, като приближена стойност на стойността на човешкия актив, разходите за запла-щане на сътрудниците за следващите пет години и ги отлихвява / дисконтира с усреднен лихвен процент. Във втората стъпка се определя фактор, който взема под внимание ефикасността на сътрудника през петте години и се умножава с отлихвената стойност на разходите за заплащане в началото на периода.

131

Методът на бъдещите доходи изчислява човешкия капитал от очакваните бъдещи дохо-ди на сътрудниците. Изчислението обаче се допълва от оценъчна средна продължител-ност на пребиваване на сътрудниците, или групи сътрудници в предприятието, и впослед-ствие се привежда до осъвременената стойност (30, стр. 10).

В основата на метода на фирмената стойност лежи хипотезата, че печалба над сред-ното ниво на дадено предприятие по отношение на други предприятия от същия бранш се постига чрез човешкия капитал на предприятието. Разликата на средната за бранша печалба спрямо печалбата на предприятието образува превишаващата печалба или загу-ба и по този начин представлява човешкия капитал.

Методът на бъдещите производствени приноси прави опит директно да определи стойност-та на „човешките ресурси”. Тя се изразява в бъдещата полза от сътрудника за предприятието. Стойността на отделния сътрудник за предприятието се влияе съществено от индивидуал-ните му постижения, възможността да бъде преместван (на друга работа) и способността за издигане (служебно). Тези елементи от своя страна се определят в решителна степен от способностите и мотивацията на сътрудника. Наред с тези присъщи на сътрудника детер-минанти, удовлетвореността на сътрудника се определя още и от обкръжаващата среда на предприятието и обкръжаващата работна среда. По този начин методът за пръв път директ-но интегрира качествени влияещи фактори в оценяването на човешкия капитал.

В основата на метода на поведенческите променливи лежи идеята, че наличието на функционираща система за социални връзки в едно предприятие има голямо влияние върху работата му. За да се развива положително една вътрешна социална система са решаващи три различни типа променливи. С помощта на „каузални променливи” могат да се измерва хода на развитието и резултатите на фирмената организация.

• „Интервениращи променливи” отразяват работоспособността на дадено предприя-тие, например по отношение на мотивацията или лоялността на сътрудниците му да работят целенасочено и съвместно.

• „Резултатни променливи” отразяват накрая финансовите целеви величини на пред-приятието.

Този метод съзнателно поставя фокуса върху немонетарното оценяване на човешкия капитал на предприятието, за да покаже по този начин качествените стойностни детер-минанти на сътрудниците.

Изброените по-горе методи поясняват концептуалните рамки на възможностите и гра-ниците на оценяването на човешкия капитал. Обективно оценяване на човешкия капи-тал не е възможно чрез тези методи, тъй като стойността на сътрудниците се дава чрез сурогатни стойности и поради това в най-добрия случай трябва да се интерпретира като приближена стойност. Въпреки това всички методи съдържат идеи, които са полезни за оценяване на човешкия капитал. Специално последните два описани метода изясняват инвестиционния характер на човешкия капитал на базата на използването на качествени величини и на ориентиран към бъдещето начин на виждане на нещата.

9.3 Индикаторни модели за оценяване на човешкия капитал

Индикаторните модели за оценяване на човешкия капитал са възникнали в практиката до голяма степен индуктивно аналитично. Те имат за цел, наред с оценяването, също така и управлението на човешкия капитал. Индикаторните модели се отказват от установява-нето на цялостна стойност за човешкия капитал. Те се обръщат към анализа на отделни фактори, с чиято помощ се опитват да изразят в цифри влиянието на човешкия капитал върху успеха и печалбата на предприятието. По този начин те дават на контролинга на персонала възможността да разработи концепции за управлението на човешкия капи-тал. При това индикаторите обозначават резултата на индиректни измервания, които се опитват да съберат и да определят в количествено отношение фактически положения на неподдаващи се на цялостно обхващане феномени. В хода на индикаторния модел

132

отделните индикатори могат да бъдат насочени в обективно смислена връзка към вис-шестояща цел, за да онагледят по този начин каузалната и комплексна област на дейст-вие на човешкия капитал. Когато действените взаимозависимости са ясни, в резултат на това е възможно и управление. Не съществува общовалидна концепция за оценяване на базата на индикатори, тъй като всяко предприятие трябва да определи индивидуално кои показатели могат да представят по-ясна обективна картина на човешкия му капитал (30, стр. 12).

В практиката има многобройни модели, които правят опит да обхванат нематериално имущество чрез индикатори.

Сумарен модел на човешкия капитал

Материални активи Нематериални активи

Балансирана система от

показатели за ефективност

Монитор на немате-

риални активи /

ценностиСкандиа

навигатор

Фиг. 66: Индикаторен модел за оценяване на човешкия капитал (30, стр. 13).

Прилаганият монитор на нематериални активи (МНА) (Intangible Assets Monitor -IAM) изобразява нематериалните активи на дадено предприятие под формата на таблица.

работна обкръжаваща среда

финансова перспективавчера

перспектива на сътрудниците

клиентска перспектива

процесна перспектива

перспектива за растеж и развитие

днес

утре

IC / ИК = интелектуален капитал

IC / ИК

Фиг. 67: Навигатор на Скандия (31, стр. 50)

По този начин МНА трябва да служи както на вътрешния мениджмънт като информа-ционна система, така и да може да се представя на външни заинтересовани страни като обзор на нематериалните активи. Както е представено на следващата табличка, немате-риалните активи се разделят в категории „компетентност на сътрудниците”, „вътрешни структури” и „външни структури”.

133

Нематериални ценности / активикомпетентност на

сътрудницитевътрешни структури външни структури

Табл. 17: Нематериални активи (30, стр. 14)

На всяка категория в първата стъпка се причисляват индикаторите „растеж и обновява-не”, „ефикасност” и „стабилност”. Във втората стъпка индикаторите се квантифицират на базата на показатели. Преди същинското измерване се предприема класифициране на сътрудниците и диференциране на специалисти (носители на компетентност) и помощ-ни работници. Специалистите представляват същинския човешки капитал в смисъла на „компетентност на сътрудниците”. Помощните работници, като например портиерът на входа, се приемат като част от вътрешната структура. За всяка от назованите категории на активи е възможно да се представят индикатори, обаче от съображения за разбира-емост се обръща внимание, че за всеки индикатор трябва да се определят само един до два показателя. Следващата таблица представя обзор на индикатори за категорията „компетентност на сътрудниците”:

Компетентности на сътрудниците2002 2001 2000

растеж / обновяванесреден професионален опит в години 13,7 11,8 10.1клиенти, стимулиращи развитието на компетентностите в % 25 41 44ръст на професионалните компетентности в % -3 -25 18специалисти с висше образование % 89 84 75ефикасностсъздадена добавена стойност / специалисти (хил. швед. крони)

1 224 629 813

създадена добавена стойност в проценти 52 33 48стабилностиндекс на удовлетвореност на сътрудниците в % 69 45 48текучество на специалисти в проценти 20 38 16трудов стаж на специалистите (години) 6,9 5,5 4,0средна възраст на сътрудниците (години) 41 39 39

Табл. 18: Нематериални активи (30, стр. 15)

Навигаторът на Скандия, както вече посочихме, е създаден от Лейф Едвинсон, който в началото на 90-те години стартира опита да направи измерими нематериалните активи в допълнение към обхванатите в счетоводния баланс активи. Първоначалната цел е била да се създаде на ръководството инструмент за управление. В навигатора авторът вижда възможност да сравнява едно с друго различни предприятия чрез подлежащи на опера-ционализиране показатели. Дефиницията на „капитал на знания” от Едвинсон и до днес формира изследователската област на нематериалните активи.

Капитал на знания

Човешки капитал

Вътрешни структури

Организационен капиталКлиентски капитал

Иновативен капитал Процесен капитал

Табл. 19: Капитал на знания (по Едвинсон) (30, стр. 16)

134

Моделът на навигатора на Скандия посочва актива „човешки капитал” като най-ва-жния нематериален актив. Той, както MНА и представената по-нататък балансирана система от показатели за ефективност (Balanced Scorecard), трябва да се определи като комплексна, динамична система от индикатори. Както показва следващата таблица той обхваща пет перспективи, за които съответно трябва да се разработят специфични индикатори.

Перспективи

Финансов фокус Клиентски фокус Процесен фокус Обновяване и развитие Човешки фокус

Табл. 20: Перспективи на капитала на знания (30, стр. 16)

За обосноваване на индикаторите се привличат изведените от стратегията на предпри-ятието фактори за успех, нужни за постигане на стратегическите цели. За човешкия капитал са целесъобразни индикатори като например дялът на текучество или време за обучение / разходи за обучение.

Едвинсон се опитва да обобщи броя на индикаторите (при Скандия са използвани общо 111 индикатора) в една единствена всеобхватна монетарна величина. Такава величина може да се определи чрез така нареченото IC-уравнение:

Капитал на знанията на дадена организация = i * C

При използването на тази формула С представлява максималната стойност на капитала на знания, която би могъл да се достигне при оптимално използване на капитала на зна-ния. Във фактора i са включени редица различни индекси, като например пазарен дял, индекс на мотивацията на сътрудниците и индекс на часовете за обучение, за да може по този начин да се квантифицира вероятността действително да се достигне стойността С. Едвинсон вижда в тази формула възможността да се сравнят помежду им различни предприятия, включително и НПО. Илюстрация на навигатора е следният пример:

Фиктивни индекси на ефикасност Стойности на индекса

пазарен дял 55 % = 55

индекс на удовлетвореност на клиенти 81 % = 81

индекс на ръководители 65 % = 65

индекс на мотивацията 53 % = 53

индекс на ресурсите за проектиране и разработки / общи ресурси

93 % = 93

индекс на часовете за обучение 95 % = 95

цели за производство и качество 91 % = 91

обвързване на сътрудниците 87 % = 87

административна ефикасност / постъпления 91 % = 91

i = n / x (0,55 + 0,81 + 65 + 53 + 93 + 95 + 91+ 87 + 91) / 9 = 7,11 / 9 = 0,79С = 200 000 000 €IC = i * C = 0,79 * 200 000 000 € = 158 000 000 €

НС / човешкият капитал = 158 000 000 €

Табл. 21: Числен пример на навигатора на Скандия (30, стр. ІІІ)

135

В немскоезичното пространство „балансът на знанията” на най-голямата изследователска организация на Австрия (Austrian Research Center Seibersdorf), разработен за представяне на нейните отношения в активите, се използва като референтен модел за информацион-ната отчетност за нематериалните активи. Показателите на нейния баланс на знанията за 2002 г. се разделят на: човешки капитал, структурен капитал, капитал на отношенията, ключови процеси и резултати.

ЧОВЕШКИ КАПИТАЛ 1999 2000 2001 2002

човешки ресурс

брой сътрудници (еквивалент на пълно работно време) 476 504 370,8 376,5

брой на научните сътрудници (нс) 210 228 215 217

общо постъпили сътрудници 62 102 47 50

научни сътрудници 31 61 26 32

общо текучество на научните сътрудници (в %) 11,7 14,9 10,9 9,6

общо напуснали сътрудници 56 72 42 38

общо научни сътрудници 30 44 19 21

от тях на възраст от 25 до 35 години 40 55 26 33

в рамките на две години (в %) 17 36 80 57

от тях на възраст от 35 до 59 години (в %) 37 43 68 48

от пенсионирани (в %) 23 2 5 10

общо пенсионирани 17 2 2 7

средна продължителност на работа в предприятието – общо (години)

12 11,7 11,3 12

дял на научните сътрудници (в %) 44 45,3 56 55,1

разходи за персонал от общите разходи (в %) 45 44,97

дял на жените (в %) 22 23

дял на жените от научните сътрудници (в %) 13 14

дял на жените на ръководни длъжности (в %) 2,6 2,7

дял на научните дисциплини (след ВУЗ) 13 13

дял на сътрудниците с повече от едно завършено висше образование (в % на нс)

5,6 9,2

разход за развитие на персонала (в хил.) 180 228 382 33

удовлетвореност на сътрудниците (средна оценка 1 до 5) 2,27

повишаване на квалификацията

общо дни за повишаване на квалификацията на сътрудник 3,55 5,62 5,19 4,4

комуникация & мениджмънт 1,4 1,68 2,12 2

компютърна грамотност 0,45 0,92 0,78 0,25

професионална 1,7 3,02 2,29 2,15

Табл. 22: Показатели за човешкия капитал в баланс на знания (31, стр. 51)

На базата на един индикаторен модел работният кръг за нематериалните активи към дру-жеството Шмаленбах / Германско дружество по икономика на предприятието (AKIWSG) разпространи свое предложение за доброволно отчитане на нематериални активи в до-клада за положението в годишния отчет.

136

индикатор обяснение / диференцираневъзрастова структура на персонала

класифициране по възрастови групи (в години)І < 25 І 25 – 39 І 40 – 54 І > 54 І

принадлежност към предприятието

класифициране по стаж в предприятието (в години)І < 5 І 5 – 15 І > 15 І

текучество брой на сътрудниците, напуснали през отчетния период, в сравнение с общия брой на персонала

квалификация на сътрудниците

Разпределение в % към общия брой на сътрудниците:– професионално обучение в това или друго

предприятие– висше образование

(изброяване на приключените обучения)повишаване на квалификацията

– посочване на разноските (за сътрудник)– посочване на дните за повишаване на

квалификацията (за сътрудникудовлетвореност на сътрудниците

особено важно е посочването и обяснението на метода, чрез който се проучва удовлетвореността на сътрудниците

отсъствия посочване на дните за сътрудникстойностен принос отделно изчислен като (добавена стойност на сътрудник –

присъщи разходи за сътрудник) х броя на сътрудниците

Табл. 23: Представяне на човешкия капитал в предложението на AKIWSG (31, стр. 52)

Уве Д. Вукниц (виж и 36) създаде „модел на двигатели на стойността на човешкия капитал” за определяне на човешкия капитал в зависимост от повода за изследване. Така например той препоръчва за оценяване на човешкия капитал при поглъщане на фирми други показатели, отколкото при оценката на кредитонадеждността на дадено предприятие. Ако този модел се отнесе към ежедневния оперативен бизнес на менидж-мънта се дава възможност, чрез подкрепата на контролинга на персонала, да въздейства регулиращо върху човешкия капитал и по този начин да повиши стойността на персо-нала. „Човешкият капитал се превръща в стойност на персонала като създава ползи за заинтересованите от предприятието групи при подпомагащо или задържащо влияние на вътрешни или външни фактори” (30, стр. 17).

Когато авторът говори за човешки капитал, според неговата представа той се състои от трите компонента – индивидуален човешки капитал (ИЧК), динамичен човешки капитал (ДЧК) и структурен човешки капитал (СЧК):

• ИЧК: обхваща фактори, свързани с персонала (например способности или потен-циали);

• ДЧК: обхваща фактори, свързани с процесите на персонала (например технология на управлението);

• СЧК: обхваща фактори, свързани със структурата на персонала (например струк-тура на управлението).

Същинската стойност, която е присъща на човешкия капитал се определя от така наре-чените „двигатели на стойността на персонала” и тяхната изразителност.

Вукниц различава 10 универсални двигатели на стойността на персонала, които имат непосредствено влияние върху стойността му, независимо от повода за изследването или заинтересованата група. Всеки двигател на стойността влияе различно на отделните час-ти от капитала и влияе на един, два или даже на всички компоненти по различен начин. Той дефинира в своя модел общо 36 фактора, които лежат в основата на двигателите на стойността и могат да се определят на базата на измервани величини. Той представя

137

повече от 1000 измервани величини, с чиято помощ според ситуацията могат да бъдат описани отделните фактори. Моделът на двигатели на стойността на човешкия капитал обаче не е само още един метод за оценяване на човешкия капитал, защото предоставя на контролинга на персонала „каталог от измервани величини”, който може да бъде из-ползван за извеждане на индивидуални критерии за измерване (30, стр. 18).

човешки капиталдвигатели на стойността

на персоналаиндивидуален човеш-ки капитал (ИЧК)

динамичен човеш-ки капитал (ДЧК)

структурен човешки капитал (СЧК)

обкръжаваща среда на предприятието

обществено обкръ-жениеикономическо обкръ-жение

политическо обкръ-жение

фирмена структура неформална струк-тура

съдържателна структура формална структура

процеси в тима

процес на инфор-миране, комуники-ране, коопериране и решение

ръководство ръководно поведение процес, система на ръководство

управление на персонала (УЧР)

персонал в звеното по УЧР

стратегия, процеси и системи на УЧР

структура на звеното по УЧР

трудовоправни регламенти обхват, съдържание, изменчивост

разходи за персонала размер, структура, гъвкавост

структура на персонала качество на персо-нала

количество, състав, изменение

ключови сътруднициброй, използване, поведение, компе-тентност, настройка

фирмена култура ценностинорми на поведе-ние, фирмени стан-дарти, симптоми

Табл. 24: Принадлежност на 36-те фактора на двигателите на стойността на персонала на Вукниц (30, стр. ІV)

Основавайки се на хипотезата, че финансовите показатели за измерването на дейността на дадена организация се справят с актуалните изисквания само в достатъчна, но не и в пълна степен, Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон разработват през 90-те години балан-сирана система от показатели за ефективност (БСПЕ) (Balanced Scorecard – BSC) (виж 37). БСПЕ е създадена като система за управление и контрол, която свързва стратегическото и оперативното планиране. Тя служи за преследване на стратегическите цели и има за цел да подпомага претворяването на предварително формулирани стратегии и визии. По този начин БСПЕ се разграничава от преди това засегнатите методи по това, че не представя нова концепция за оценяване на капитала от знания, а се опитва да допълни традицион-ните монетарни показатели с нефинансови индикатори. Исторически развилото се в ин-дустриалното общество разбиране да се разглеждат сътрудниците като разходни фактори, се запазва и при Каплан и Нортон. Все пак разработената от тях концепция със своите четири перспективи показва голямо сходство с представените вече модели.

138

Методиката за измерване на БСПЕ в сравнение с модела на двигателите на стойност-та показва ясно, че в двата случая се дефинират сходни нива при измерването. Когато Вукниц говори за двигатели на стойността, то те могат да се съпоставят с четирите перс-пективи на Каплан / Нортон. Описаните от Вукниц фактори могат до голяма степен да се съпоставят с единичните цели на БСПЕ и установените в модела на двигатели на стойността измервани величини намират приложение в БСПЕ като показатели. Обаче с дефинирането на оперативни цели и описването на мерки за достигане на целите БСПЕ отива с една стандартизационна стъпка по-нататък и подчертава своята управля-ваща функция. Независимо от тези съответствия, както вече беше споменато, БСПЕ не се възприема като непосредствен инструмент за оценяване на активите, а служи за представяне на степента на достигане на предварително зададени цели и по този начин се развива като система за управление, която се стреми към направляването на цялата организация в съответствие с дефинираната стратегия. Такава структура прави възможно транслирането на стратегията на предприятието в система от показатели, като по този начин се извършва непосредствено съотнасяне между работата на сътрудниците, дейст-ващи на оперативно ниво, и целите на предприятието.

Мер

киЗа да сме финан-сово успешни: Как се представя-ме по отношение на нашите акцио-нери

Изме

рван

и ве

личи

ниФинансиЦ

ели

Един

ични

цел

и

Изме

вани

вел

ичин

и

Клиенти

Цел

и

Един

ични

цел

и

За да се осъще-ствят визиите: Как трябва да се държим по отношение на клиентите

Един

ични

цел

и

Мер

ки

Вътрешни бизнес-процеси

За да удовлетво-рим акционерите и клиентите: Как трябва да сме превъзход- ни?

Мер

ки

За да се осъще-ствят визиите: Как да запазим нашата способ-ност за непрекъс-нато подобря-ване?

Изме

вани

вел

ичин

и

Цел

и

Мер

ки

Изме

рван

и ве

личи

ниУчение и растеж

Цел

и

Един

ични

цел

и

Визия и страте-

гия

Фиг. 68: Балансирана система от показатели за ефективност (30, стр. 19)

БСПЕ е пример за стратегически управленски инструмент, подготвящ ключови пока-затели за управлението и наложил се в предприятията. В тази връзка информациите и показателите на УЧР придобиват по-голяма тежест в мениджмънта. Той е стратегически управленски инструмент, който

• изяснява визии и стратегии на предприятието и в процес на развитие отгоре на-долу (top-down) ги прави пригодни за използване от организационни единици, включително до сътрудници,

139

• комуникира стратегически цели и мерки в рамките на цялото предприятие и адап-тира специфични за отделите цели и персонални цели към общата стратегия на предприятието,

• планира и определя цели и съгласува стратегически дейности,• подобрява възможностите за обратна връзка по стратегията чрез периодични и

систематични прегледи.

Изграждането на БСПЕ следва единна схема. Изхождайки от висшестоящата предпри-емаческа визия се дефинират стратегическите цели на предприятието във всяка избрана перспектива. С помощта на измервани величини се обхващат съществените показатели за измерване на постигнатите резултати, чието конкретно адаптиране представя опера-тивните цели, към които се стреми предприятието. В заключение могат да се опишат дейностите, които са необходими за достигане на отделните стратегически цели. Така разработена БСПЕ е информационно табло, ориентирано към успех, което би трябвало да бъде комуникирано и регулярно контролирано в съответните звена, за да се постигнат учебни ефекти от обратната връзка.

Тази откритост на инструмента довежда до това, че много звена по УЧР се възползват от системата от показатели за персонала за целите на управлението.

стратегически цели измервани величиниконкретно изражение

(оперативни цели)

финансова перспектива

разходи за развитие на персонала над средните за отрасъла

разходи за развитие на персонала в % от оборота

5 % от оборота

клиентска перспектива

атрактивен работодател (с оглед на кариера и възнаграждение)

средни заплати; брой заплати за сеньори / ветерани от собственото развитие на персонала

нарастване на средните заплати

процесна перспектива

прозрачно оценяване на резултатите от работата, като база за развитието на персонала

брой на коментари или липсващ подпис на оценката на резултатите от работата

< 0,5 % липсващи подписи

потенциална перспектива

непрекъснато подобряване на процесите

брой на предложения за подобрение

годишно подобрение > 10 %; > 3 предложения на сътрудник

Табл. 25: Пример за балансирана система от показатели за ефективност в звеното по УЧР (12, стр. 200)

При използването на БСПЕ, изхождайки от висшестояща стратегия по персонала в зве-ното по УЧР, се извеждат стратегически цели, измервани величини и оперативни цели за различните процеси (набиране, обслужване, развитие и др.)

Това може да се разясни чрез пример от областта на набавяне на персонал: визията или идеала се дефинира от заемащия най-високата длъжност в УЧР и избрани сътрудници. Оттук се извежда стратегическата цел за заемане на длъжностите в съответната област на отговорност с възможно най-добрите сътрудници. За да може това да се претвори и да е измеримо трябва да се контролира успеха на всяко назначаване, при което като измервана величина се предлага например оценката на назначения сътрудник след две години работа във фирмата. Като задание за реализиране на стратегическата цел се извежда оперативната цел: 80 % от новите сътрудници трябва да получат добра оценка. В заключение, при акция от този вид, може да се препоръча сътрудничество с външни консултанти по УЧР за да се подобри още изборът на сътрудници, обещаващи успех.

140

Визия / идеал Стратегически цели

Измервани величини

Оперативни цели

Действия

Превъзходен състав от


Заемане на длъжностите

от най-добрите сътрудници

Оценка на сътрудниците

след две години

90 % трябва да са оценени с оценка 6–4

Систематизиране на сътрудничеството с консултанти по УЧР

Табл. 26: Пример на попълнена система от показатели за ефективност на УЧР (12, стр. 202)

БСПЕ изисква концентриране върху малко на брой управляващи величини. По този начин може да се създаде илюзията (може би твърде опростена) за лесен за боравене фирмен свят. Разходът за генериране и поддръжка на балансирана система от показатели за ефективност не е незначителен поради необходимите процеси на съгласуване с раз-лични организационни единици, като при това по време на фазата на въвеждане често се добавя и разход за външни консултанти. Успешното използване на БСПЕ зависи в особена степен от привличането на всички важни нива в процеса на въвеждане. Ако при това не се вземат под внимание важни звена и хора, или се извърши твърде малко работа по убеждаване, концепцията може да претърпи неуспех.

Концепцията обаче има няколко убедителни предимства: особена атрактивност БСПЕ придобива поради простото представяне на резултативно ефикасни величини, които мо-гат да бъдат обобщени в прегледно табло. Използването на БСПЕ подпомага чрез общ речник общофирменото разбиране на стратегическите цели и концентрирането върху операционализирането на фирмената стратегия.

Индикаторните модели онагледяват в каква посока се е развило актуалното изследова-телско поле на оценяването на човешкия капитал. При това възникналите в практиката индикаторни модели представят реалистична възможност за оценяването на човешкия капитал. Все пак трябва да се взема под внимание, че индикаторите отразяват само една абстракция на фактическото положение. Ако звеното по контролинг на персонала вземе решение за оценяване на човешкия капитал с помощта на индикатори, то трябва да ги разработи съвместно и в споразумение с оценяваното функционално звено. Тъй като индикаторите имат склонност да могат да се интерпретират многостранно, те трябва да се адаптират индивидуално. Дългата принадлежност към предприятието например може да се интерпретира като индикатор както за атрактивността на работодателя, така също и за липса на динамика на сътрудниците. Това показва ясно, че решенията, базирани на индикатори, непрекъснато трябва да се проверяват по отношение на въздействието на резултата. Само когато прилаганият метод за оценяване доказва достоверно каузална връзка между индикатори и въздействие, той може да се прилага като инструмент при намирането на решения в управлението на персонала.

С помощта на БСПЕ например е възможно да се представи връзката на въздействието на отделните индикатори. Показателите на отделните перспективи не се разглеждат изоли-рано, а се интегрират в обща перспектива в контекста на връзките на въздействието и по този начин правят възможен цялостен поглед върху нематериалните активи. По отноше-ние на оценяването на човешкия капитал БСПЕ наистина може да се упрекне, че тя не дава ясна оценка на човешкия капитал. Ако се откажем от нея, връзките и въздействията на отделните индикатори трябва да се опишат детайлно. Това става възможно например чрез индивидуална система от индикатори, която онагледява връзките последователно. При коректно прилагане индивидуалният индикаторен модел се проявява като напълно практически годен. Един адаптиран към предприятието индикаторен модел дава например възможност на звеното по контролинг на персонала да извежда конкретни показатели, които впоследствие могат да се доработват според целевите групи. Регулярното сравняване на тези числа дава възможност за задаване на тежести на показателите, чрез което става възможно ефикасно управление на човешкия капитал (30, стр. 20-21).

141

9.4 Саарбрюкенска формула

Саарбрюкенската формула има за цел да изрази в цифри „стойността на човешкия капитал в смисъла на заснемане на състоянието”. Тя представлява синтез от различни концепции за оценяване на човешкия капитал.

стойностна база на човешкия капитал(пазарни заплати)

2 3

стойностна загуба на човешкия капитал

(значимост за знанието)

4

стойностна промяна на човешкия капитал

(увеличение / намаление)

8 109

g wi

Ʃ [ ( FTEi * li * ------- + PEi) * Mi] i=1 bi

стойностна увеличение на човешкия капитал

(ново назначение; развитие на ЧР)

5 6 71

Фиг. 69: Саарбрюкенска формула (30, стр. 22)

С нейната помощ трябва да се гарантира, че в хода на широкообхватния мениджмънт на човешкия капитал „стойността на персонала – т.е човешкият капитал – в течение на времето като минимум ще се запази”. При тази концепция фокусът се поставя върху оценяването, а не върху управлението на човешкия капитал. Саарбрюкенската формула обхваща четири компоненти (виж фиг. 68). С помощта на 10 полета за действие отдел-ните компоненти могат да бъдат описани както следва:

• Стойностната база на човешкия капитал (ЧК) изяснява стойността на сътрудниците (в евро) за предприятието. За тази цел сътрудниците се разпределят в целесъобразни групи заети лица„i” (1) според техните стратегически задачи и се преизчисляват към еквивалентни единици на пълен работен ден (Full Time Equivalente (2), „FTEi“). Като критерий за “i” може да служи например достигнатото завършено образование. За да се получи пазарно обвързана референтна стойност всяка отделна група заети лица трябва да се умножи със средната референтна заплата „li“ (3) за бранша.

Стойностната база на ЧК = FTEi* li

• Стойностната загуба на човешкия капитал отразява упадъка на важното за пред-приятието знание на сътрудниците, създаващо добавена стойност. Следователно загубата на стойност не отразява забравеното от сътрудниците знание, а описва отслабването на константно запазващото се знание по отношение на ползата, която предприятието извлича от това знание. Загубата на стойност на човешкия капитал се изчислява чрез значимото време на знанието „wi“ (4), разделено на средното време на принадлежност към предприятието на групата заети лица „bi“ (5). Значимото време на знанието може да се квантифицира чрез познаването на времето за преполовяване на стойността на знанията, допълнено от специфични за бранша особености. Така например то варира от малък брой години в ИТ бранша до значително повече години в обществения сектор. Съобразно с това се получава следното частно за загубата на стойност на човешкия капитал:

wi Загуба на стойност на ЧК = bi

• Компенсацията на стойността на човешкия капитал приема, че загубата на стой-ност, наред с размяната на сътрудниците и набирането на персонал (реализация чрез заместващи инвестиции (5)), все пак може да бъде намалена, компенсирана

142

или даже отстранена чрез развитие на персонала. Отразените в полето за действие (6) разходи за развитие на персонала „РЕi” определят диференцираните персонал-ни разходи за една група заети лица (7). При това е в сила, че определените по формулата разходи могат да отразяват само целеви / смислени разходи, обслуж-ващи областта от задачи и целите на бизнеса.

Компенсация на стойност на ЧК = РЕi

• В основата на стойностната промяна на човешкия капитал лежи идеята, че моти-вацията на сътрудниците представлява мултипликатор за постигането на резултати и по този начин за стойността на човешкия капитал. Променливата „Mi“ изяснява влиянието на базираните на индикатори концепции върху Саарбрюкенската фор-мула в смисъла на вземането под внимание на немонетарни аспекти. Мотивацията според авторите се състои от следните съставни части:– ангажимент (8) (Commitment) като израз на готовността на сътрудниците да

приложат своята работна сила,– контекст (9) като сравнение до каква степен работната и ръководната ситуации

правят възможно въобще постигането на работни резултати, – запазване (10) (Retention), като склонност на сътрудниците да предоставят

своята мотивация в полза на предприятието.

От тези три съставни части чрез интервюиране на сътрудниците например се определя мотивационен индекс, който може да е между 0 и 2. Колкото по-голяма е стойността, толкова по-голям е мултипликационния ефект, базиран на мотивацията. Точно полетата за действие (8) и (9) подчертават комплексността на тази формула, но също така и изя-сняват нейната връзка с други модели за оценяване.

Промяна на стойност на ЧК = Мi

За да се прилага ефикасно Саарбрюкенската формула е нужна интеграция в съществува-щите процеси и отчетни структури на предприятието. Вложена в една цялостна инфор-мационна отчетност на човешките ресурси тя спомага да се осигури обединен поглед върху човешкия капитал и да се прецени важността на решенията в областта на УЧР. Следователно формулата трябва да се възприема като показател, с чиято помощ може да се определи цялостната стойност на човешкия капитал. Комбинацията на различни науч-ни концепции представлява интересна теоретична конструкция, обаче не е в състояние да отчита достоверно цялата стойност на човешкия капитал. За да обхваща комплексността на факторите, определящи човешкия капитал, на тази формула и липсват също и правдо-подобни компоненти, които да издържат на упрека за произволност (30, стр. 23-24).

9.5 Изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в развитие на персонала

Описаните в предишния раздел методи за оценяване на човешкия капитал вземат под вни-мание разходите за развитие на персонала като инвестиция в човешкия капитал. За да не се взема под внимание само разхода, а както е целесъобразно и прихода от мероприятията за развитие на персонала при изчисляването на човешкия капитал, контролингът на пер-сонала в сътрудничество със звеното по развитието на персонала трябва да създаде пред-поставките за изчисляване на резултатите от обучението. При това се използва процесна методика за „изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в развитие на персонала” (ROI – Return on Investment), която намира позитивен резонанс в целия свят (виж 38.).

Филипс разработва 5-степенен процес на оценка за да удовлетвори изискванията за обективно измерване на резултатите от мероприятията за обучение. Както е разяснено на следващата фигура процесът на изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в развитие на персонала се разделя на четири фази, които обхващат девет процесни стъпки и правят възможна оценка на базата на пет степени за оценка.

143

Планира-не на

оценката

Регистрира-не на данни по време на обучение

Регистрира-не на данни

след обучение

Изолира-не на

ефектите

Финансо-во оце-няване

ROI-Сте-пен 5

Отчет за

резул-тата

Програмни разходи

Нематериал-ни активи

Степен 2

Учене

Степен 4

Въздействие върху бизнеса

Степен 1

Реакции на участниците

Степен 3

Прилагане на работното

място

Планиране Регистриране на данни Анализ на данни Отчет

Фиг. 70: Процес на изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в развитие на персонала (30, стр. 26)

Фазата на планиране (1) обхваща планирането на оценката с цел да се въведе процеса на изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в персонала в предприятието. Тъй като въвеждането се влияе от множество фактори, при подготовката трябва да се опре-делят редица фактори за въвеждане. Така например трябва да се осигури, че:

• ще бъдат съгласувани вътрешни процеси (избор на обучение, оценка, разговори за договаряне на цели),

• процесът на изчисляване на възвращаемостта ще се приеме и стимулира от ръко-водството,

• при нужда може да се ползва техническа подкрепа (например при анализ на данни),• общият фокус при мерки за развитие на персонала ще се насочва към резултатите,

които трябва да се постигнат и степента на тяхното изпълнение.

Наред с тази подготвителна работа при оценката трябва да се изясни до каква степен се же-лае измерване. За някои предприятия е достатъчен детайлен отчет за прилагането на науче-ните способности (край на степен 3), а за разлика от това други предприятия изискват пълно ROI-определяне (край на степен 5). Следващата таблица дефинира 5-те степени на оценка:

Степен на оценка Обзор Описание

1Реакция, удовлетвореност и планирани действия на участниците

Измерване на реакциите на участниците по отно-шение на програмата и описание на специфични-те планове за действие на участниците

2 Учение Измерване на компоненти, знания, способности или промяна на нагласите

3 Прилагане на работното място

Измерване на специфичното прилагане и претво-ряване, както и промяна на поведението на ра-ботното място

4 Въздействие върху бизнеса Измерване на въздействието на програмата върху бизнеса

5 ROI Сравнение на резултати: монетарна стойност към програмни разходи изразено в проценти

Табл. 25: Пет степени на оценка на процеса изчисляване на възвращаемостта на инвестициите в персонала (30, стр. 27)

Регистрирането на данни (2)обхваща процесните стъпки на регистриране на данни по време на и след обучението. При това данните за създаване на добавена стойност при развитието на персонала се регистрират, надграждайки се едни върху други чрез различ-ни методи в първите четири степени на оценка.

144

Фазите на анализ на данни (3) и на отчетност (4) обединяват процесните стъпки: изо-лиране на ефекти, финансово оценяване, оценяване на нематериални активи, определяне на програмните разходи, изчисляване на възвръщаемостта и отчитане на резултатите. Тук преди всичко трябва да се изтъкне изчисляването на рентабилността / възвращаемостта на инвестициите.

Най-напред, например посредством контролни групи, трябва да се изолират резултати-те, които почиват на независими от обучението ефекти. След това трябва да се оценят зависимите от обучението ефекти. Така например трябва да се изясни каква монетарна стойност за предприятието има едно повишаване на удовлетвореността на сътрудниците с 10 %. След като ползата от програмата е изолирана и оценена е възможно изчислява-нето на възвращаемостта. Авторът предлага за тази цел две формули:

полза от програмата отношение ползи / разходи (ОПзРз) = програмни разходи

нетна полза от програмата ROI – формула = х 100 програмни разходи

За да се гарантира достоверно ROI-изчисление и да се осигури свързания с това успех на обученията е необходим „проактивен контролинг на обучението. Проактивен контролинг на обучението означава още преди самото обучение да се изследват показатели, които дават сведение за бъдещия семинарен успех. По този начин могат предварително да се направят ясни изводи за целесъобразността на обученията. Точно предприятия в англо-американския свят доказват, че проведена по този начин оценка на мероприятията за повишаване на квалификацията е принципно възможна.

За да се постигнат успехи с внедряването на концепцията за изчисляване на възвраща-емостта на инвестициите в развитие на персонала, описаната методика трябва да бъде приета и да се стимулира внедряването є от специалистите по развитие на персонала и топ-мениджърите на предприятието. Специалистите по развитие на персонала трябва да се откажат да измерват успеха на мероприятията за повишаване на квалификацията само по учебния успех на участниците. Решаващо е това, доколко материята от обу-чението намира приложение на работното място и по този начин влияе на работните процеси и на бизнес резултатите. Образованието и повишаването на квалификацията на сътрудниците е в тясна връзка с успеха на предприятието. Повишаването на ква-лификацията на сътрудниците представлява базата на повишаването на човешкия ка-питал. Поради това за дадено предприятие е важно да е успешно точно в тази област, когато взема решения за „верните” мероприятия за повишаване на квалификацията. Мероприятията, които служат за оценката на успеха на обученията не могат оба-че да се приемат за инструменти („Plug-In Tools“), които дават незабавни резултати. Контролингът на персонала се нуждае от конкретни, пригодени към повишаване на образованието на сътрудниците цели, по които да се мерят успехите на осъществените мероприятия. Само когато процесът на изчисляване на възвращаемостта е съгласуван с всички участници, дисциплинирано въведен и непрекъснато прилаган, той може да служи на предприятието като целесъобразен инструмент за измерване на успеха от мероприятията за развитие на персонала.

9.6 Пазарно, разходно и приходно ориентирани методи за оценяване на човешкия капитал

Някои автори предлагат друго групиране на концепциите за оценяване на нематериални-те активи респ. човешкия капитал, които ще посочим само с информационна цел:

• пазарно ориентирани,• разходно ориентирани и• приходно ориентирани методи (31, стр. 58).

145

При пазарно ориентираните методи опорни точки за стойността на съответния актив са наблюдаваните и постигнати на пазара цени. Те се посочват като дедуктивно сумарни методи, защото при тях се извършва мисловно, но не и фактическо извеждане на отдел-ната стойност от общата стойност на нематериалния актив, и поради това няма разделя-не на общата стойност на отделни стойности. Примери за такива методи са:

• Отношения между пазарна и счетоводна стойност,• Показател “tobins q”, представляващ частното между пазарна стойност и разходи

за възстановяване на имуществото;• Калкулирани нематериални активи / calculated intangible Value (стойността на не-

материалните активи на предприятието отговаря на способността му, със сравни-ми материални активи да постигне по-добро изпълнение спрямо средностатисти-чески конкурент) (31, стр. 61)

При тях се използват и системи от показатели:• Икономическа добавената стойност (Economic Value Added (EVA)) или принос за

бизнес стойността (Geschäftswertbeitrag (GWB)), представлява остатъчна печалба и изразява абсолютната нетна величина на печалбата след изваждане на капитало-вите разходи за използвания общ капитал;

• Workonomics e запазена марка на Boston Consulting Group и трансформира ЕVA в направляваща величина, касаеща персонала – Personal Value Added (добавена стойност на сътрудник), изключваща капиталовите разходи. Персоналът се раз-глежда като инвестиция, а не само като разходна величина.

общ приход (на сътрудник)– материален разход (на сътрудник)– амортизации (на сътрудник) = добавена стойност (на сътрудник)– абсолютни капиталови разходи (на сътрудник)= персонална добавена стойност

Така човешкият капитал се включва във фирмения мениджмънт и по-специално в цялост-ното управление на стойността, което води и до изменения в акцентите на контролинга.

разглеждане на капитала

капиталови разходи

капиталова рентабилност

инвестиран капитал

капиталов инвестиционен план

алокация на капитала

разглеждане на персонала

разходи за персонал

добавена стойност на сътрудник

брой на сътрудниците

план за развитие на сътрудниците

алокация на сътрудниците

Фиг. 71: Промяна на парадигмата в контролинга (30, стр. 65)

• Балансирана система от показатели за човешките ресурси (БСПЧР) (Human-Resource-Scorecard /HRSC) e изведена форма от класическата, разгледана по-горе БСПЕ / BSC и служи за измерване на човешкия капитал и приноса му за доба-вената стойност.

146

● административна експер-тиза

● представителство на инте-ресите на персонала

● изпълнение на стратегията● действщ за промяна

УЧР компетентности

● комуникация ● планиране на работата ● селекция● развитие● измерване● възнаграждение

практика на УЧР

● настройване ● интеграция ● диференциране

система за УЧР

● нагласа / мироглед на работната сила

● технически познания● поведение на работнатасила

постигнати резулта-ти от УЧР

● превъзходни работни резултати

● продуктово лидерство ● близост до клиента

СТРАТЕГИЧЕСКИ ФОКУС

Фиг. 72: Балансирана система от показатели за човешките ресурси (БСПЧР) (31, стр. 67).

Разходно ориентираните методи се ориентират към преценените репроизводствени раз-ходи за оценявания нематериален актив.

При приходно ориентираните методи стойността се изчислява от тези бъдещи финансо-ви излишъци, които могат да се причислят на нематериалния актив.

В практиката тези два методи много често се прилагат комбинирано. Към тях се числят следните методи:

• Метод на фирмената стойност;• Метод на разходите за персонал, претеглени по ефикасност;• Метод на бъдещите плащания за възнаграждения;• Класически модел на пресмятане на човешкия капитал, който вече бе представен

в многообразието си.

Досега бяха описани методи за оценяване на човешкия капитал. Задачата на контролин-га на персонала е да въведе в практиката тези теоретични модели. Наистина многоброй-ни изследвания доказват значима връзка между изразителността на човешкия капитал и успеха на предприятието, обаче често липсва аналитична, финансово икономически обоснована връзка и съответна информационна отчетност (репортинг). Колкото повече човешкият капитал изкристализира като решаващ актив, особено за предприятия от сфе-рата на услугите и знанията, толкова по-важно е да се отчита той в подходяща форма.

9.7 Стойностно ориентиран контролинг на персонала

Идеята на стойностно ориентирания контролинг на персонала включва в себе си ос-новната мисъл, човешкият капитал да се разглежда като специфичен за предприятието фактор за успех. За да се изрази в цифри създаването на добавена стойност от сътруд-ниците УЧР трябва да ориентира своите цели към икономическите цели на предприяти-ето. Само при яснота за стратегическите цели на предприятието УЧР има възможност

147

целенасочено да опише създаването на добавена стойност от сътрудниците. Стойностно ориентираният контролинг на персонала трябва в тази връзка да обработва информа-ции, отнасящи се до процеси и фактори. Процесно ориентирано може да се говори за икономическата стойност на работата с персонала като целева величина на „стойностно ориентираното управление на персонала” (СтУП); факторно ориентирано стойността на сътрудниците, съответно на свързания с тях потенциал, може да се ограничи в понятието „мениджмънт на човешкия капитал” (МЧК). Както е показано на фиг. 71 разбираният по този начин контролинг на персонала се включва във висшестояща система за упра-вление на персонала, в която поема координиращи и информативни задачи в рамките на планирането и управлението.

Система за

управление на

персонала

База данни

Ръководство на предприятието Външно

Процесно ориентирано

(СтУП)

Стойностно ориентиран контролинг на персонала

Система за оценяване

Индикаторна система

Контролинг за ръководството

Процеси, свързани с персонала

Намиране / назначаване

Използване Запазване Развитие Освобож-даване

Бизнес подразделения

Факторно ориентирано

(МЧК)

Фиг. 73: Стойностно ориентиран контролинг на персонала (30, стр. 31)

От една страна контролингът на персонала служи на стойностно ориентираното управле-ние на персонала чрез квантифициране на създаването на добавена стойност от сътруд-ниците, а от друга той изразява в цифри самата стойност на сътрудниците и подпомага по този начин мениджмънта на човешкия капитал. Тази факторно ориентирана стойност на сътрудниците в дадени случаи е от значение и за външната отчетност.

Предизвикателството, което възниква пред контролинга на персонала, се заключава в това, да се разработят специфични индикатори, които да удовлетворяват изискванията на стойностно ориентирания мениджмънт на предприятието и с чиято помощ могат да се изведат показатели за двата начина на разглеждане. Така с индикатора „време за пови-шаване на квалификацията” може да се изведе процесно ориентирано дялът на насърча-ване / стимулиране на сътрудниците, за да могат и в бъдеще оптимално да изпълняват работата си. Факторно ориентирано чрез времето за повишаване на квалификацията може да се квантифицира повишаването на стойността на персонала, а при въведен про-цес на ROI-изчисляване даже и повишаването на стойността на предприятието. От това

148

става ясно, че стойностно ориентирано действащ контролинг на персонала е от особено голямо значение за ръководството на предприятието. Той не само говори същия ико-номически език като мениджмънта, а също така дава сведения за най-важния капитал, който е на разположение на едно ориентирано към знания предприятие.

Наред с това даденото схващане трябва да се изясни на всеки отговорник за управление-то на персонала и неговата ръководна компетентност да се измерва по това, доколко той повишава стойността на своите сътрудници. По този начин квантифицираната чрез ме-ниджмънта на капитала стойност на сътрудника служи като показател за качеството на стойностно ориентирания мениджмънт. Затова целта на такъв контролинг, насочен към ръководството, е да оценява и мотивира отговорните хора в звената и подразделенията за претворяването на стратегиите за персонала, а при нужда да стартира и програми за подобряване.

По отношение използването на показатели, Вукниц представя в своя „Наръчник за оце-няване на персонала” (виж 36) широк обхват от измервани величини, които могат да служат като инициативно начало за индивидуален модел за оценяване. Трябва обаче да се взема под внимание, че показателите за измерване и управление на човешкия капи-тал не отговарят на прецизността на финансовите показатели, поради комплексността на човешкото поведение. Ако контролингът на персонала обаче може по този начин да разясни приноса на работата на сътрудниците и ръководните кадри при претворяване на стратегията на предприятието, то това оправдава концепцията на измерване.

Ако искаме човешкият капитал да се включи в информационната отчетност, е съмнител-но, че той ще намери място като актив във външната финансова отчетност. Определящите човешкия капитал „меки фактори” не са в състояние да удовлетворят балансови прин-ципи като яснота, пълнота, истинност или непрекъснатост. Разбира се нещата изглеж-дат по друг начин при допълваща отчетност. Например работният кръг „Нематериални активи в счетоводството” на Германското дружество по икономика на предприятието / Дружество Шмаленбах конкретизира отчетността за интелектуалния капитал с разра-ботването на отчет за интелектуалния капитал (Intellectual Capital Statement – ICS) като съставна част на доклада за положението в годишния отчет. С този отчет преди всичко се докладва за стратегии и мероприятия, които са логически свързани с двигателите на стойността на нематериалните активи. За тази цел могат да бъдат привлечени познати-те и описани по-горе индикаторни модели като монитора на нематериални активи или Скандия навигатора.

В подобна форма, но като значително по-обширна концепция трябва да се разбира „Баланса на знания – Made in Germany”. Основаният от Федералното министерство на икономиката и технологиите „Работен кръг Баланс на знания” се опитва с тази концепция за стратегическо развитие на бизнеса да подпомага малки и средни пред-приятия (виж 33). Работният кръг дефинира баланса на знания като „инструмент за целенасочено представяне и развитие на интелектуалния капитал на дадена организа-ция. Концепцията онагледява взаимните зависимости между организационните цели, бизнес процесите, интелектуалния капитал и бизнес успеха на дадена организация и описва тези елементи посредством индикатори”. С това от една страна става възмож-но целенасоченото вътрешно управление на проекти и контрола на специфични за предприятието ключови компетентности, от друга страна приложението като външен комуникационен медиум, за да могат например да се убедят инвеститорите и креди-торите в иновационния потенциал на дадено предприятие. Чрез индивидуални инди-катори могат да се определят отделните фактори на човешкия капитал, които са от значение за предприятието. Балансът на знания предлага на възможните инвеститори или кредитори основан на факти общ поглед върху нематериалния, невидим потенциал на предприятието. Пълен баланс на знанията трябва да се помести в доклада за поло-жението на предприятието и там да допълва по целесъобразен начин оценяването на предприятието.

149

В Европейското пространство страни като Швеция или Австрия имат ролята на аван-гард по отношение на балансовото отчитане на знанията. В Германия напротив досега могат да се отбележат само малко на брой такива примери. Наистина предприятия като Дойче телеком, Комерцбанк АД или например в сектора на средните предприятие Банк Зюдпфалц, доказват с обмислен баланс на знания, че и в немските предприятия се държи на човешкия капитал, но все пак досега нито едно търгувано на борсата предприятие от индекса DAX не посочва в стандартните си отчети до управителния и надзорния съвети стойностната страна на персонала. Наистина голяма част от предприятията, влизащи в DAX 30, като Дойче Телеком докладват доброволно в отчети за персонала, за устойчивост-та, за корпоративната социална отговорност или в социални и екологични отчети за „меки фактори”, най-често под формата на качествени показатели. Наред със стандартните данни за структурата на сътрудниците и доброволни елементи на заплатата в гореспоменатите отчети се появяват и други данни, например за идеен мениджмънт, маркетинг във висшите учебни заведения или за здравни програми. При това докладваната информация варира много силно по отношение на съдържанието и обхвата и в преобладаващата част от DAX 30–предприятията може само условно да се оцени като задоволителна.

Обобщаващо може да се отбележи, че с отчета за интелектуалния капитал или баланса на знанията действително съществуват разработки и концепции, които дават теоретична конструкция по отношение на допълнителна отчетност, но те рядко могат да се открият в практиката. Изложеното дотук сочи, че в немските предприятия отчетността за човеш-кия капитал все още е недостатъчна. Значението, което се придава на този фактор за успех в ориентираните към знания предприятия, е в противоречие с досега въведените отчетни концепции. При това ориентираната към персонала отчетност би помогнала също и на поддържането на отношенията с външни заинтересовани страни.

Методите за оценяване на човешкия капитал съществуват, а в лицето на стойностно ориентирания контролинг на персонала е намерена и отговорната инстанция в предпри-ятието. Толкова по-неразбираемо е, че няма повече немски предприятия (много от които обосновават своето конкурентно предимство с „ориентираност към знания”), които да оценяват техните нематериални активи по един от представените модели. Практиката показва, че чрез използването на модели за оценяване (специално чрез използването на индикаторни модели) не само се постига прозрачност на нематериалните активи, но и че извеждането на взаимозависимости на въздействието прави възможна и една упра-вляваща функция на човешкия капитал. Поради това възниква въпроса по какъв начин предприятията могат да бъдат поощрени по-обстойно да информират относно техния човешки капитал. Наред с установяването на законови стандарти, които биха ограни-чили необходимата индивидуалност, определяните от пазара правила създават целесъо-бразна алтернатива. Различни квалификационни стандарти и регламенти като КонТраГ в Германия или Базел II задължават и днес предприятията да доказват убедително допъл-нителната квалификация и лоялността на техните сътрудниците. Така предизвикателство-то за контролинга на персонала се състои в това достоверно да информира за стойността на персонала, за да отговаря поне на предписаните регламенти.

10. Оптимизация на процесите в управлението на персонала

10.1 Процеси и управление на персонала

Винаги, когато стане въпрос за време, разходи и качество, се сблъскваме с проблема за процесите в съответната функция и организация.

Контролингът на персонала и контролерите оказват съдействие при формирането на процесите в предприятието, защото работата им създава качествена и количествена прозрачност и е предпоставка за предложения за подобрения. Това става с помощта на разкриване на разходи и качество чрез показатели и пресмятане на процесни присъщи

150

разходи, както и чрез активна роля в управлението на процесите. Основанието за това е пресмятането на процесните разходи и разходния и структурен анализ на процесите, свързани с персонала, но и обвързани с други предшестващи и последващи процеси в предприятието.

Процесите са поредица от работни стъпки, при които една входна величина се преобра-зува в изходна. Във всяка стъпка важат някои въпроси, които са за анализа и формира-нето на процесите.

вход процес изход

Какво?материал Какво получавам? Какво се преработва? Какво предавам?

Кой? човек От кого получавам? Кой обработва? На кого предавам?

Как?метод

Как, под каква форма го получавам? Как го обработвам? Как, под каква форма

го предавам?

С какво?машина

По какъв начин / с какво го получавам?

С какви средства го обработвам?

По какъв начин / с какво го предавам?

Защо?мотивация Защо го получавам? Защо го обработвам? Защо го предавам?

Кога?време Кога го получавам? Кога го обработвам? Кога го предавам?

Табл. 27: Входно-изходен процесен модел (12, стр. 222)

Това предопределя процесния подход в управлението, процесния жизнен цикъл, пейзажа на процесите и информацията / данните за процеса (виж 40, стр. 31–36 ).

Отговорите на тези въпроси оформят разбирането за процеса, правят възможно описа-нието и оптимизирането му. Това се отнася и до процесите в УЧР:• планиране,• набиране,• използване,• развитие,• освобождаване,• обслужване,• ръководство и • контролинг на персонала.

Тези процеси могат да се диференцират още повече. В практиката се срещат до 80 де-финиции на подпроцеси. Това обаче не е самоцел, а проблем на отношението между разход и полза. Важно е да се определят основните процеси. Особеното при УЧР е, че в зависимост от съответния процес процесната отговорност може да не е в правомощия на звеното по УЧР. Така например процесите на ръководство изцяло са в прерогативите на мениджърите, процесите на закупуване/ набиране и развитие са обвързани с дейностите на други звена и длъжности. Това изисква поемането на отговорността да се съгласува с фирмената и персонална политика и да се извършва ситуативно.

Често за определянето на регулиращите параметри на процесите се привлича магиче-ския триъгълник от присъщи разходи, качество и време, които се намират в частичен целеви конфликт помежду си (12, стр. 223).

151

обработ

-

ка

на за

-питване

сключва-

не на

договор

изпъл

-

нение

на

договор

вътреш

-

но

при

-ем

ане

до-

став

-ка

запитване за

проект

/ продукт

предло

-жение

договор

проектна

/ продуктова

документация

сер

-

виз

под

- дръж

-ка

споразуме-ния

за сервиз

наврем

ен-

на доставка

компетентни

консултации

проектен менид

жмънт

запитване за

поддръжка

всеобхватно

обслуж

ване

на

клиента

сервиз

надеждн

а подд

ръжка

/

проекти,

сервиз

, ремонти

продукт

/ съ-

пътстващ

и услуги

договор

за

ремонт

/ поддръжка

обслуж

-ване

на

клиенти

ремонти

, подд

ръж

-ка

частни

клиенти

бизнес

клиенти

I

бизнес

клиенти

II

обработка с ЕИМ

инфраструктура

склад

доставка

управление

на

персонал

асчетовод

ство

следене на

СНИ

обработка на

отпадъ

ци

определя

не на

удовлетвореностт

а на

кли

ента

измерване

на

проц

еса

вътреш

ни одити

непрекъснато

подобряване

подд

ържащ

и проц

еси

измерване

, анализ и подобрение

проц

еси на


бизнес

-процеси

организация на


човешки

ресурси

комуникации

маркетинг

стратегическо

планиране


на


оперативно

планиране

контроли

нг

версия

03

/200

1клиенти

продукти

услуги


на

клиенти

-те

/ пазара

пр

оцес

вход

изход

цели

сравнение с

измерени

стойности

измерване

оценка

подобрение

Реали

зиране

и управление на

процеса

стъпка

I

идентифи-

кация и

очертава

-не

на

граници

стъпка

II

анализ

на

фактичес-

ки процеси

стъпка

III

концепция

на планови

процеси

стъпка

IV

реализи-

ране

на

подобря

-ващ

потенциал

процесно

ориентиране

стъпки

Процессен

мениджмънт

метод на

4-те

стъпки за

дефиниране

на процес

1 2 3 4 5 6 7

поставяне

на

целите

(To

p-D

own

)

уточняване

на

целевите

стойности

планиране

, съгласуване

и въвеждане

на

програмите за

постигане

на

целите

извъ

ршване

на

процесите


на

целевите

стойности

на сравнение на

планово

и фактическо

състояние

(степен

на

достигане

на

целите

/ обща оценка на

процеса

процеса

)


на целевите

стойности

Процесен мониторинг

да се напасне це

-левата

система

процеса да

се из

-вади

от употреба

да се дефинира

нов процес

да се пром

ени про-

цесния

пейзаж

налице

е отчет

за

процеса

определени

са целевите

данни на

процеса

процесът

е утвър

ден и

са определени

целевите

величини

да се пром

ени съще-

ствуващия

процес

2. Деф

инира-не

на

процеса

4. Мони-

торинг

на

процеса

5. Спиране

на

процеса

1. Проце

-сен

пейзаж

2. Реализиране

и управление

на

процеса

Фиг

. 74

: П

роце

сен

жиз

нен

цикъ

л (4

0,ст

р. 3

3)

152

запитва-не

от

клиент:

проект

/ продукт

оферта

поръ

чка,

договор

проектна

/ продуктова

документация

наврем

ен-

на доставка

компетен-

тно консул

-тиране

проектен мениджмън

т

всеобхват-

но обслуж

-ване

трайно

качество

продукти

,проекти

продукт

/ съ-

пътстващи

услуги

обслуж

-ване

на

клиенти

частни

клиенти

фирмени

клиенти

национал-

ни клиенти

електронна


информация

инфраструктура

логистика



на

ТСНИ


отпадъ

ци

определяне

на

удовлетвореност-

та на клиента

измерване

на

процеса

вътреш

ни одити

непрекъснато

подобряване

Про

цеси

на фир

мено управл

ение

Про

цеси

на съ

здаване на

доб

авена ст

ойно

ст


клиенти

продукти

услуги


на

клиенти

-те

/ пазара

маркетинг

ръководство

СУК

, преглед

на

ръководството


на

персонала

комуникации

планиране

организация на


политика

цели

планове

обработ

-

ка

на за

-питване

сключва-

не на

договор

изпъл

нение:

асембли-

ране,

мрежи,

сервиз

дос

- тавка

визия,

мисия

висока

полезност

иконом

и-ческа

изгода

обществе-

ни

ценности

меж

ду-

народни

клиенти

Под

крепящ

и пр

оцеси

Про

цеси

на измерване

, анали

з и по

добр

ение

общ

ест-

вени

клиенти

закупу-

ване

проекти-

ране/раз-

работка

краен

контрол

Фиг

. 75

: П

ейза

ж н

а пр

оцес

и (4

0, с

тр. 34

)

153

Изпълн

ение

на по

ръчка

Отговорник за

процеса:

Ръ

ково

дител

/

Начал

ник на

пр

оизвод

-ст

вото

Описание на

процеса

: Би

знес

-процес,

който

съдъ

ржа всички

нужни

за

изпъ

лнението

на

поръ

чките на

клиента

дейности

Деф

иниц

ия

Начало на

процеса

: Тр

ансф

ормац

ия / ход:

Край

на процеса

Писмено постъпила поръ

чка от

клиента

със

спецификация

-задание

Съдъ

ржа всич

ки дейно

сти на

посоч

енит

е по

-дол

у част

ични

про

цеси

Кл

иентът

е получил

продукта,

приел

го е

заедно с фактурата

. Про

-цесът завърш

ва със

заплащането фактурата

. (Възражения

или

реклам

ации

са част

от процеса)

Вът

решни

/ външ

ни

дост

авчици

:

фир

ма При

мер

ООД

Про

изво

дствен от

дел.

..

Счетов

одст

во

Серви

з

Очаквания

: конкрет

изиране на

проекта

планиране

и производство

изпитване

на продукта

ф

актуриране

, предупреж

дение

обработка

на реклам

ации

Вътреш

ни / въ

ншни

клиенти:

клиент


Очаквания

: изпъ

лнение

на дейностите

според

поръ

чката

ежем

есечно

предаване

на

актуални

данни

за поръ

чката

Частичн

и пр

оцеси

проектиране

планиране на

производ-то

производство

контрол

/ тестване

дистрибуция

отчитане

реклам

ации

описани в:

оферта

от фирма Пример

ООД

наръ

чник

за производство

методи

/ план за

контрол

указания

за логистиката

указания

за фактуриране

сервизна

докум

ентация

Други

места

на стиков

ка

Процес на

набиране на

поръ

чки

Следпродажбено


/ сервиз

Ресурс

и

Производствен

отдел

Счетоводство

Сервиз

(според нуждите

)

Про

цесни цели

: Целта

на изпъ

лнението

на поръ

чката е да

се задоволяването

на

желанията

на клиента,

определени от

поръчката

и спецификацията

/ заданието

(съд

ържа най-вече

желаните методи,

качество,

цена и срок

за

доставка

)

Критич

ни фактори

за успех:

сътрудничество

с фирма

Пример

ООД

спазване

на

разходната рамка

наличност на

ресурси

Включв

ане в пр

оцесната

мрежа:

процес

от категорията на

бизнес

-процесите

Про

цесни


То

чка на

изм

ерва

не

Изм

ерва

не от

Изм

ервана

стойн

ост

/ еди

ница

: Пла

нова

стойн

ост

/ Доп

уск:

1.

Проектиране

2.

Производство

3. Отчитане

4. Рекламации

края

на проектирането

влизане в изпитателната

лаборатория

изпращ

ане на

фактурата

по

пощ

ата

реклам

ацията

след осъ-

ществяване на

поръчката

отговорника за

процеса

ръководителя

на

производството

счетоводството

отговорника за

процеса

разходи за

проекта

(лв)

производ-

ствени

разходи

(лв)

разходи

за до

-

работка

(лв

забавяне

на дос-

тавката

(раб

. дни

) произв

. време

(раб

. дни

) срок

за фактури

-ране

(раб

. дни

) срок

за отстраня

-ване

(раб

. дни

)

координац.

раз

-ходи

(лв)

тегло на

опасни

вещества

(кг)

брой

на греш

ки

на формата

брой

на греш

ки

по договор

по

спецификация

/ норми

по нормативи

указания

за


Честота

на пр

егле

да на пр

оцеса:

шестмесечно

За

писи

: протоколи

от прегледа

За

беле

жки

:

Критич

ни фак

-тори

за успех

Включв

ане в

пр

оцесната

мрежа

Опи

сани

е на

про

цеса

Отгов

орни

к за

про

цеса

Вътреш

ни /

външ

ни

достав

чици

Частични

процеси

Про

цесни

цели

Про

цесни


Преглед

на

проц

еса

Деф

иниц

ия

- стар

т на

про

цес

- трансф

ормац

ия

- край

на пр

оцеса

Вътреш

ни /

външ

ни

клиенти

Ресурс

и

Други

места

на

стиковка

Фиг

. 76

: Лис

т с

данн

и за

про

цеса

(40

, ст

р. 3

5)

154

10.2 Контролинг на процесните разходи

Важна цел на пресмятането на процесните присъщи разходи е оптимизацията на процесите. С него се проверява кои процеси наистина са нужни, показват се потенциали за подобрения, прави се възможно разходно оправдано намаляване на процесите въз основа на прозрач-ността, обсъжда се количествено намаляване на изпълнението на процесите и се подготвят решения за преместване на ресурси или закупуване. То се осъществява в следните стъпки:

1. След определянето на главните, подкрепящите, частичните и други процеси се регис-трират и подреждат в логическа последователност дейностите по процеси. Тези дей-ности се разграничават на пораждащи произведени количества (ДППК) и неутрал-ни към произведени количества (ДНПК). ДППК причиняват променливи присъщи разходи, които зависят от обема на произведеното количество. ДНПК предизвикват присъщи разходи, които не зависят от обема на производството и са постоянни.

2. За всяка ДППК се установява една или, при нужда, повече съотнасящи величи-ни или двигател на присъщи разходи, която, или които описва по подходящ на-чин принадлежащия на дейността обем на производство. Тези разходни двигатели трябва да отразяват разходообразуващите величини на процеса и като измерващи показатели за количеството на изхода да отговарят на следните изисквания:

а) просто, точно и бързо извеждане от наличните информации (например ко-личествени, времеви и стойностни величини) (12, стр. 224),

б) поведенчески ефекти чрез прозрачност и разбираемост (желаното влияние върху поведението на участниците в процеса чрез разходните двигатели има смисъл само ако те могат да проследят икономическите взаимовръзки на базата на ясна и неподдаваща се на произвол връзка между разходните дви-гатели и измерваното обективно състояние на нещата),

в) пропорционалност към използването на ресурсите (нужно е пропорционално отношение между двигател и размер на присъщите разходи).

3. Накрая се извършва разпределение на капацитетите и разходите. Като частно между определените за всяка дейност, за предпочитане аналитично планирани или истори-чески ориентирани процесни разходи и количества, които характеризират принадле-жащото към даден разходен двигател измеримо производство (капацитет, мащаб на процеса), се получава процесна разходна ставка. Тя изразява разходите за дейността и прави възможно бъдещото калкулиране на процесните разходи. При определянето на процесните разходни ставки трябва да се разграничават следните елементи:

• Процесно количество: принадлежащото към даден двигател на разходи изме-рим производствен резултат. То е мащаб за капацитета на процеса и един вид показател за производителност за това непряко производствено звено.

• Процесни присъщи разходи: принадлежащите към дадено процесно количе-ство присъщи разходи на използваните съотв. изразходваните ресурси.

• Процесна разходна ставка: частно между (частичните) процесни разходи и (частичните) процесни количества. Тя представлява средните разходи за ед-нократното изпълнение на един (частичен) процес (12, стр. 225).

Общият ход на пресмятането може да се обобщи по следния начин:

процесна идентификация чрез анализ на

дейности

избор на подходящи измерващи величини

определяне на планови процесни количества

планиране на процесни разходи

определяне на процесни

разходни ставки

стъпка 1 стъпка 2 стъпка 3 стъпка 4 стъпка 5

Фиг. 77: Структура на пресмятането на процесните разходи (41, стр. 139)

155

Следващият пример илюстрира тази структура. В първата колона са посочени установе-ните (чрез интервюта, анкети, анализи) в разходните места дейности.

дейностмерна

величина

планово процесно

количество

планови разходи

(€)

процесна раз-ходна ставка (€) (ДППК)

прехвърля-ща ставка

(€) (ДНПК)

обща процес-на разходна ставка (€) наименование вид

1 2 3 4 5 6 7 8

потвърждаване на получени кандидатури

ДППКброй на

потвържде-нията

1 200 300 000,- 250,- 21,27 271,27

разговор с кан-дидати ДППК брой разго-

вори 3 500 70 000,- 20,- 1,70 21,70

психологически тестове ДППК брой те-

стове 100 100 000,- 1 000,- 85,10 1 085,10

ръководство на отдела по УЧР ДНПК - - 40 000,- - - -

Табл. 28: Пример на пресмятане на процесни разходи в УЧР (41, стр. 140)

Разходите, които са свързани с изпълнението или ползването на даден процес, се задават чрез процесната разходна ставка.

процесни разходи процесна разходна ставка = = (евро на мерна единица) процесно количество

Ако вътрешното разчитане на непреките разходи става чрез използваните процеси, то-гава причинените от ДНПК присъщи разходи не се отчитат. В зависимост от целта на пресмятането може да има смисъл разходите на ДНПК все пак да се разчетат. Прехвърлянето на предизвиканите от ДНПК разходи може да се извърши пропорцио-нално на размера на разходните ставки на ДППК:

процесни разходи на ДНПК прехвърляща ставка = х процесна разходна ставка планови разходи за процес с ДППК

Така за всеки процес с ДППК на дадено разходно място / център може да се определят процесна разходна ставка (колона 6), прехвърляща ставка (колона 7) и обща процесна разходна ставка (колона 8). Тези ставки могат да се ползват за пресмятане на присъщите разходи по носители (калкулация) и по време. Чрез тях може да се измерва и произво-дителността, с което се подобряват управленските информации и да се подкрепя функ-ционалния контролинг в различните етапи на създаване на добавената стойност.

процесни разходи вход 1процесна разходна ставка = = = процесно количество изход производителност

Това помага да се идентифицират изходни точки за надхвърлящо отделните разходни места оптимизиране на процесната структура. От друга страна поредицата от показатели за производителността дава указания за рационализиращи потенциали и информира за състояли се подобрения при осъществяването на процесите.

Стандартите за работа трябва да са еднозначно определени, лесно разбираеми и иконо-мически контролируеми. От текущия (месечен) контрол на повтарящите се функции на непреките разходи се очакват следните предимства:

156

• Системно натоварване на разходните места на непреките разходи относно повта-рящите се дейности;

• Често това е първоначалното определяне на капацитета на звено на непреките разходи относно повтарящите му се задачи, с което планирането на персонала може да се обективизира;

• Ранно информиране за размествания в работното натоварване поради промяна на количествата;

• Разпознаване на тенденция чрез сравнението на много периоди;• Прецизно показване на необходимостта от планиране на персонала в различните

разходни места (41, стр. 140).

10.3 Контролинг на качеството

Контролингът на качеството също е част от контролинга на персонала. При това е важно адекватното разбиране на качеството в тази функция.

1. Продуктово ориентирано разбиране за качеството: Качеството е следствие от задо-воляването на изисквания, проявени в характеристиките, свойствата на (крайния) продукт. В УЧР е важно да се определи за кои продукти / услуги има обективни изисквания (например в административното обслужване, където отчитането на за-плащането трябва да отговаря на трудово-, данъчно- и социалноправни изисквания).

2. Процесно ориентирано разбиране за качеството: Качеството се проявява в задава-нето и спазването на оптимизирани, стандартизирани стъпки за изпълнение. Това се среща и в УЧР и процесите му.

3. Потребителско ориентирано разбиране за качеството: Качеството се определя от гледната точка на клиента / потребителя. Това намира място в УЧР като негов модел за бизнес-партньор в предприятието и на концепцията за анкетиране на сътрудниците като вътрешни клиенти на звеното по УЧР (12, стр. 227).

4. Стойностно ориентирано разбиране за качеството: Тук към потребителската концеп-ция се прибавя и цената за полученото качество. За контролинга на персонала това означава от една страна точно да се определят качествените параметри на продуктите и услугите на УЧР, а от друга – и „цените” (най-вече като вътрешно разчетни цени в предприятието) за ползването на дадена услуга или „покупката” на даден продукт. Съответното споразумение между предлагащия и потребителя на дадена услуга се означава като споразумение за равнище на обслужване (Service Level Agreement).

Изхождайки от потребителско ориентираното разбиране за качеството могат да се извле-кат много важни измерения и направляващи параметри на процесите в УЧР:

• Консултиране и обслужване: удовлетвореност на клиентите относно иницииращи, ин-формационни, подкрепящи решенията и обслужващи дейности на звеното по УЧР;

• Надеждност и безукорност: Степен на съответствие между обещаните и действителните белези на осъществените услуги (време, продължителност, свойства, количество);

• Достъпност: психологически, времеви и материален разход, който трябва да на-правят клиентите, за да стигне тяхното питане за услуга до звеното по УЧР;

• Компетентност: видимо приложение на нужните знания и умения за такова из-вършване на услугата, че тя да е приложима за клиента и да му създава добавена стойност (12, стр. 228);

• Комуникация: Предаване на информации към клиентите по време на осъществява-нето на услугата, които правят за него прозрачни подхода и очакваните резултати от услугата;

• Сътрудничество с клиента: постоянно (ако е желано) включване на клиента в процеса на създаване на услугата, свързано с адаптирането є към специалните му изисквания;

157

• Податливост на смущения: намаляване на въздействията от неуправляеми факто-ри на влияние;

• Гъвкавост: адаптационна способност на процеса към организационни промени.

Тези параметри могат да служат за управление на качеството на работа на звеното по УЧР след проучване на мнението (сумарно или по отделни параметри) на клиентите му.

10.4 Контролинг на времето

Времевият контролинг е насочен към времевите елементи на процесните дейности.

Времето на реакция е отрязъка между постъпилото запитване / търсене и началото на първата дейност от процеса (12, стр. 229).

Времето на протичане е съвкупност от времето за подготовка и времето за изпълнение. По системата на REFA то може да се разпредели на

• основно време (необходимо за планово изпълнение на дейността): Øвреме за обработка (за създаване на процесния изход, независимо дали из-

вършваните дейности предизвикват добавена стойност),Øвреме за трансфер / транспорт (за предаване / транспортиране в рамките на

процеса)Øвреме за чакане или престой (обхваща всички времеви сегменти, през които не

се осъществяват дейности, макар че процесът не е приключил и в предходните етапи са извършени дейности),

• време за почивка, • време за разпределение (нужно за нередовно възникващи действия при изпълне-

нието на дейността)

Времето на действие на процеса е от голямо значение за проверката му. То включва отрязъка от време, нужен за забелязване на нежелани изходи и непланирани последици от процеса. Колкото по-рано такива се открият, толкова по-бързо и лесно ще се пред-приемат действия за коригиране и подобряване.

Времевият контролинг следва идеята за сравнение между плана и отчета на времеви данни с анализ на отклоненията и насрещни мерки. Плановите стойности се задават от клиентите, други процеси или от процесния отговорник. Заснемането на отчетните, фак-тическите времена става чрез измерване на процесните времена. Кои ще са те се решава ситуационно и изхождайки от отношението между разходи и ползи.

В тази връзка трябва да се отчитат и обстоятелството дали се касае за процеси, свързани с персонала, които са ориентирани към

• времеви момент / точка,• времеви период или• събитие (12, стр. 230)

Първите два настъпват при достигането на съответния момент или период (планиране на персонала в плановия процес, отчитане на заплати) и са по-лесни за управление. Третият се предизвиква от някакво събитие, запитване (набиране на заместник на напус-нал внезапно) и предполага по-голяма гъвкавост и бързина.

10.5 Стандартизиране на процеси

Контролингът на персонала печели от стандартизиране / регламентиране на процесите в УЧР и неговата област, което значи уеднаквяване на изпълнението им и на резултатите им и има определени предимства:

158

• Яснота между вътрешните клиенти и доставчици за изискванията към процесните резултати;

• Налице е прозрачност кой (трябва да) осъществява процеса, кой за какво отговаря в рамките на процеса (12, стр. 231);

• Повишава се сигурността на изпълнение на дейностите;• Осигурява се фирменото ноу-хау чрез дефинираните процесни описания;• Гарантира се еднакво излъчване пред вътрешните и външните клиенти, създаващо

впечатление за надежден и компетентен бизнес-партньор и насърчаващо довери-телното сътрудничество.

Стандартизирането обхваща следните дейности:• определяне и избор на процесите (според комплексността, степента на повторение

и структуриуемостта им), • изобразяване на процесите,• структуриране на процесите (отговорности, ресурси, задачи и дейности, вход с дос-

тавчици, изход с потребители, ход с поредност, моменти и жалони, фази, стиковки и зависимости),

• осъществяване и управление (организационно вграждане на процеса, осъществя-ване, сравнение на планови и отчетни данни, анализ на евентуални отклонения, въвеждане на коригиращи и превантивни мерки, вземане на решения въз основа на отчета за процеса и порфейла на бариерите),

• оптимизиране (подобряване, елиминиране, промяна на поредността, прибавяне, сливане, автоматизиране, ускоряване, съкращаване, изнасяне, поясняване, разде-ляне, препокриване, паралелизиране, допълване),

• документиране (процесен пейзаж, документи на управленска система, отчети за персонала).

11. Качество и контролинг на персонала

Много предприятия понастоящем се намират в преломна ситуация. Фокусът на бизнеса се измества към свързаните с клиентите измерения – качество, иновация и производител-ност. Тези измерения все повече се пренасят и върху индиректни области. Управлението на персонала също трябва да реформира своите структури според мащабите за качество и ефикасност. То поема задачата да подпомага сътрудниците и ръководните кадри при оптималното използване на работоспособността на сътрудниците и при ориентирането към целите на предприятието. По този начин управлението на персонала става услуга, подобна на (материалната) логистика: неговата задача е предоставянето на подходящите сътрудници, с подходящата квалификация в подходящото време. При това на преден план стоят изисквания, които са поставени от клиентите, пазара, дейността на предпри-ятието и сътрудниците.

Всяка свършена работа и преди всичко тази на управлението на персонала трябва в края на краищата да се мери според приноса є за успеха на предприятието. Следователно цел-та на насочения към качеството контролинг на персонала е да управлява предоставянето на човешки ресурси с оглед на ориентираността към клиентите и към икономическата ефективност. Превантивно трябва да се предотвратява пилеенето на ресурсите от персонал.

Звеното по УЧР трябва все повече да действа като вътрешен доставчик на услуги, да предлага различни услуги, които се търсят от клиенти в рамките на предприятието и извън него. Такова клиентно ориентирано организационно звено по УЧР трябва да из-пълнява следните задачи и да отговаря на тези качествени параметри:

• Прозрачност:звеното по УЧР трябва да осигурява поглед върху неговите продукти и върху разпределението на неговите задачи и компетентности. Така се гарантира, че то е отговорен и компетентен партньор за контакти.

159

• Гъвкавост: промените на изискванията на клиентите са предпоставка за висока способност за адаптиране. Следствия от промените са нови видове задачи за УЧР (например Employee Self Service = самообслужване на сътрудниците) и съкраща-ване на жизнения цикъл на отделните УЧР-услуги.

• Близостдоклиентите: за да се осигури навременната наличност на важни за взе-мането на решения информации са необходими кратки и разнообразни пътища за комуникация между звеното по УЧР и линейните организационни звена.

• Интеграция: за да се предотвратят разхищения под формата на загуба на време и двойна работа трябва да се намалят или ограничат функционални места на сти-ковка във вътрешния процес на създаване на услугите.

• Проблемнаориентираност: на преден план при работата на звеното по УЧР не стои вече функционално разделеното предлагане на отделни услуги, а създаване на услуга под единно управление. Това може да се постигне чрез процесно ориенти-рана организация, при която отговорността за даден конкретен процес е в ръцете на един процесен мениджър.

• Работавмрежа: звеното по УЧР трябва да осъществи връзка между своите отдел-ни части, отговорни за задачи и компетентности, за да могат на линейните ръко-водители да се предлагат комплексни методични пакети за вземане на решения.

• Способностзапосредничество: решенията в предприятието се вземат от сътрудни-ци и касаят сътрудници. Управлението на персонала канализира разнообразните интереси на клиентите си като приема и комуникира потребностите на ръковод-ството на предприятието, на звената, на мениджърите и на сътрудниците.

Контролингът на персонала може да се вгради в кръга на Деминг (PDCA – цикъл), защото по своето естество се основава на този подход. Този кръг започва с планиране и разра-ботване на мерки, отнасящи се до персонала. След тяхното реализиране мерките по пер-сонала се контролират и се оценява тяхното въздействие върху успеха на предприятието. Анализът на отклоненията/несъответствията служи за въвеждане на коригиращи мерки и подобрения на базата на сравнението между плана и отчета/фактическо състояние.

Ориентираният към качеството контролинг на персонала разчита на показатели, които съчетават свързаната със сътрудниците работа в предприятието с неговия успех. По този начин се подчертава значението на човешките ресурси, които не се разглеждат повече като причинител на разходи, а като предпоставка за реализиране на специфични за кли-ента проблемни решения в предприятието.

Планиране

Р

Подобрение

А

D

Контрол

C

Изпълнение

Фиг. 78: PDCA – цикъл на контролинга на персонала (29, стр. 1)

160

За да може да се оцени и подобри работата по управление на персонала тя трябва най-напред да се направи достъпна за измерване. Изходни точки за непрекъснато подобря-ване на процесите на УЧР се намират преди всичко там, където са налице разхищение и несполучлива работа. Те могат да се проявят под формата на двойна работа, липса на координация, отсъствия и много други. Систематичното подобряване на резултатите на управлението на персонала трябва най-напред да идентифицира тези разхищения и несполучлива работа, за да може след това да ги изследва по отношение на предотвра-тяването им.

За тази цел на разположение са прости и доказани методи от управлението на качест-вото. Използването им в стойностно ориентираното управление на персонала ще бъде представено по-долу на базата на дейността „ръководство на персонала”.

Фиг. 79: Съставни части на работата по управление на персонала (29, стр. 2)

• Честосеаргументира,че„мека”материякаторъководствотонасътрудницитеемного трудно измерима или даже въобще неизмерима. Затова измерването често се свързва с мащаби, които могат да се изразят количествено кардинално в па-рични единици. Пример за това е измерването на печалбата или пазарния дял.

• Наредстоваимаобачеидругивидовеизмерване,катонапримерординалното(поредно) измерване. Това измерване е познато на всички още от училище под формата на оценки. Проблемът се състои в това, че наистина да се дефинира, „до-бър” е по-добре от „среден”, но точната дистанция между оценките остава неясна.

• Третиятметоднаизмерванееноминалнотоизмерване,прикоетосеправираз-лика само между две състояния. При него човек се занимава например с въпроса дали е формирано управление на рекламации и жалби или не.

Който иска да подобри нещо трябва да започне преди всичко да измерва качеството на услугата „ръководство на персонала”. Принципът „това, което измерваш, е това, което получаваш”, след като леко се промени на „това, което може да се измери” може да се използва и в тази дейност от УЧР.

Качеството на ръководните процеси се подлага на непрекъснат анализ и подобрение в съответствие с принципа на постоянното подобрение (Кайзен). При това работата по ръководството на сътрудниците трябва да се насочва към условията на клиентската ориентираност и към предотвратяването на разхищения. Стъпките за непрекъснатото подобряване на работата, които трябва да се извършат са:

• представяне на проблема;• анализ на причините за проблема,• решение на проблема и проверка на решението.

161

Целта на представянето на проблема е своевременно да се откриват и представят греш-ки/несъответствия. Чрез регулярно изследване на грешки/несъответствия на качеството могат да се специфицират проблемите. В областта на ръководството на персонала могат да се предлагат следните инструменти за качество:

• Списък на грешки / несъответствия: честотата на ръководните грешки / несъот-ветствия може лесно да се визуализира чрез списък. Така ръководителят може не само да анализира грешки/несъответствия, а да състави и списък-класация на най-честите управленски грешки/несъответствия

Вид на грешка/несъответствие Брой грешки1 Слаба информираност на сътрудниците IIIII IIIII I2 Търпение при слушане IIIII I3 Неясно възлагане на задачи / формулиране на цели IIIII III

Табл. 29: Сборна карта за отбелязване на несъответствия (29, стр. 2)

• Хистограма: с помощта на хистограми може да се представи графично разпре-делението на честотата на допускане на грешки/несъответствия в ръководната дейност. Най-значителните грешки/несъответствия се различават забележимо в хистограмата по височината на стълбовете.

• Парето-диаграма: изобразяването на грешки / несъответствия под формата на диаграма на Парето показва, че и в областта на ръководството е в сила правилото 80–20. 80 % от ръководните грешки / несъответствия могат да се сведат до 20 % от причините. При това 80 % от тези грешки / несъответствия са от проблемните области информация и комуникация.

• Анкетиране на сътрудници: с помощта на стандартизирани, често анонимни анке-ти сътрудниците могат да изразят своите очаквания и потребности пред ръково-дителите. Поради това анкетирането на сътрудниците е система за ранно преду-преждение и инструмент за анализ на слабите места.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

на целиДруги

Информация Комуникация Делегиране Коопериране Договаряне

Натрупана чес-на грешкитота

Фиг. 80: Парето диаграма на ръководната дейност (29, стр. 3)

• Разговори със сътрудници: сътрудниците се запитват относно силни и слаби страни на ръководството в качеството им на засегнати. Чрез изразяване на техните изи-сквания относно ръководната дейност и чрез изясняване на взаимните очаквания се постига подобряване на съвместната работа.

162

• Работни срещи за ръководната дейност: те служат за структурирано проучване на изискванията на сътрудниците към ръководителя. За конструктивното протичане на преценката най-често се грижат модератори.

• 360-градусова преценка: тук се извършва анкетиране не само чрез сътрудниците, но и чрез колегите и началниците на засегнатия ръководител. Изразителността може да се разшири чрез анкетиране на клиентите. От преценките отдолу, отгоре и от страни се очаква по-точна картина за силните и слабите страни на ръководната дейност.

Оценка на сътрудника

Началник

● Резултат от работата

Оценка на началника

Сътрудник

● Ръководно поведение

РъководителВъншен клиент

● Резултат от работата

Колеги ● Работно поведение ● Кооперационно поведение

Фиг. 81: 360-градусова оценка (29, стр. 3)

• Одити на управлението: с помощта на одити на управлението на персонала могат в регулярни интервали от време да се оценят резултатите от работата по УЧР от страна на важни клиенти – ръководство на предприятието, представители на функ-ционални звена или независима външна трета страна. Тази оценка представлява мерило за степента на изпълнение на изискванията на клиентите.

До каква степен УЧР изпълнява следните фактори?1. Разбира целите на предприятието и знае задачите на мениджмънта.2. Грижи се за вземане под внимание на перспективата на сътрудниците в стратегията

на предприятието.3. Назначава в звеното по УЧР компетентни сътрудници.4. Активно участва в стратегическите процеси на планиране.5. Поема рискове.6. Реагира незабавно.7. Разработва целите на УЧР, съблюдавайки целите на предприятието.8. Грижи се за компетентно подпомагане.9. Изследва алтернативни решения на проблеми.10. Намира пътища, които свързват функционално обусловените интереси на звената с

потребностите на предприятието.

Табл. 30: Пример за одит на управлението на персонала (29, стр. 3)

• Тази концепция за одита може да се приложи и към процеса на ръководство. Тук оценката на ръководната дейност се извършва с помощта на одит от ръковод-ството. Това по правило става чрез сравняване на личната представа, която има всеки ръководител за своята ръководна работа с чужда представа. В рамките на самоодитиране ръководителят получава оценъчен чек-лист за критични признаци на ръководството на сътрудниците. При чужд одит членове на организацията в качеството на вътрешни одитори или външни за предприятието хора като външни одитори проверяват качеството на ръководното поведение в предприятието.

163

Чрез прилагане на принципа на „петте защо“ даден ръководител може да установи, че същинският причинител на отклонения/несъответствия в работата на ръководство-то на персонала от изискванията на клиентите най-често произлиза от друго място, отколкото се е предполагало първоначално. Разговорът по-надолу трябва да покаже как даден ръководител може да идентифицира грешки/несъответствия в процеса на ръководство, като проследява обратно причинната верига до причината.

При сътрудниците на един отдел е бил установен набиващ се на очи висок дял на отсъствия. Първото впечатление показва, че сътрудниците се боят от работата. Ръководителят на отдела желае обаче да разбере „истинската” причина за високия дял отсъствия и поради това разследва причината чрез принципа на „петте защо”.

1. Защо делът на отсъствия е толкова висок? Защото сътрудниците са неудовлет-ворени от тяхната работа. Те имат впечатления, че тяхното отсъствие няма да се забележи.

2. Защо сътрудниците са неудовлетворени? От сътрудниците се изисква малко и те имат чувството, че на тях не им се поверява отговорност за обработването на задачите.

3. Защо сътрудниците нямат отговорност за вземане на решения? Ръководителят не делегира отговорност. Той постоянно се меси в изпълнението на задачите на сътрудниците.

4. Защо ръководителят се меси постоянно? Тъй като ръководителят е имал отри-цателен опит с делегирането на вземане на решения, той не доверява на сътруд-ниците поемането на отговорност.

5. Защо ръководителят има отрицателен опит с делегирането? Тъй като ръковод-ството действително е делегирало задачи на сътрудниците, но не им е предоста-вяло правомощия и се е стигнало до лошо изпълнение на задачите. Освен това ръководителят на отдела не е информирал достатъчно своите сътрудници за за-дачите. След прилагането на принципа на „петте защо“ ръководителят на отдела изяснява, че причината за високия дял отсъствия е обусловена от недостатъци при делегирането. Той трябва да се замисли как да отстрани тези недостатъци.

Табл. 31: Пример за принципа на „петте защо“ (29, стр. 5)

В рамките на анализа на причините за проблема се сравнява фактическото състояние със необходимото за достигане планирано състояние. Неговият отличителен белег е въ-проса кои влияещи фактори са били причинно отговорни за появяването на грешката. Познаването на зависимостите между различни влияещи фактори съществено улеснява отстраняването на източника на грешка. Като методи на управлението на качеството за анализ на причините на разположение най-вече са „принципът на петте защо“ и причин-но-следствената диаграма.

• Принцип на „петте защо“: при прилагане на „системата пет защо” може регуляр-но да се установява, че същинският причинител за отклонение от процеса идва от друго място (причина), отколкото се е предполагало първоначално. Като се пита пет пъти „защо” причинната верига може да се проследи обратно до възникването на грешката и да се търсят възможности за нейното отстраняване.

• Причинно-следствена диаграма: причинно-следствената диаграма, наричана също Ишикава диаграма или диаграма „рибена кост”, също предлага проста и систе-матична техника за анализ на отклонения от процеса. С помощта на диаграмата могат да се представят връзките с целевата величина (проблема) на влияещите ве-личини (главни причини), както и на допълнителни второстепенни причини. Така например грешките в ръководната дейност могат да се структурират графично в прегледно цялостно разглеждане.

164

главна причина второстепенна причина

въздействие / проблем

материал човек мениджмънт

обкръжаваща среда методи /

машина измерване

Причина Въздействие

технология

Фиг. 82: Причинно-следствена диаграма / диаграма на рибената кост / диаграма на Ишикава (29, стр. 5)

След представянето на проблема и анализа на причините за проблема трябва да се из-ползват методи за решение на проблема и проверка на решението. За целта могат да се използват два метода от управлението на качеството:

• представяне на функциите на качеството (Quality-Function-Deployment – QFD) и • анализ на възможности за грешки и въздействия / анализ на потенциални грешки

и последици (Failure Mode and Effects Analysis – FMEA).

Представянето на функциите на качеството (QFD) служи за идентифициране на критич-ни качествени признаци. Този метод направлява усилията за подобряване към съществе-ните признаци, които водят до целенасочено подобряване. Освен това чрез по- нататъ-шен анализ на установените признаци могат да се определят рисковете за разхищение, които след това трябва да се минимизират. Методиката се състои в това, най-напред да се установят качествените характеристики. Като втора стъпка трябва да се определят връз-ките на изискванията на клиентите и на установените качествени характеристики. Тези връзки и насочеността на връзките (например подкрепящи, намиращи се в конфликт и др.) се представят в матрица за визуализиране (House of Quality) (виж 43, стр. 170). Чрез оценяване на качествените характеристики и на изискванията на клиентите помежду им могат да се установят приоритети и основни точки за бъдещи подобрения.

- Задание на фирменото ръко- водство;- Анкетиране на сътрудниците;- Резултати от дискусии;- Принципи на ръководство.

Изисквания (Какво искат клиентите)

До каква степен определен белег на управлението на персонала подпомага

отделните изисквания

Отношение

Белези на работата по управление на персонала

(Как управлението на персонала изпълнява изискванията)

Оценъчни цели

Критични белези на управлението на

персонала

Анализ на потенциала за подобрение

Фиг. 83: QFD – Представяне на функциите на качеството в управлението на персонала (29, стр. 5)

165

Анализът на потенциалните грешки и последици (FailureModeandEffectsAnalysis -FMEA) е до голяма степен формализиран превантивен метод, който преследва целта да разпознае възможни грешки още преди тяхното проявление и да ги предотврати чрез подходящи мерки. Ядро на FMEA-метода е стандартизиран формуляр, който се състои от три об-ласти:

• разследване на грешка, • оценка на риска и • оптимизация.

Приложена към ръководството на сътрудниците областта на разследване на грешките посоч-ва възможни грешки на ръководството и техните причини. Рискът за грешката се уста-новява с помощта на показателя „Число на приоритетите за ръководство” (ЧПР). ЧПР подрежда грешките според тяхната спешност. Тя е съставена от значението/тежестта на грешката и вероятността за проявление. Допълнително FMEA-формулярът съдържа об-ластта на оптимизация. Тя служи за търсенето на мерки за подобрение и на възможности за превенция на грешки. След реализиране на мерките по промяната на ЧПР може да се види дали наистина се е стигнало до подобрение.

Създадено Анализ на възможностите от: за грешки и влиянието им …………….

На:

………

Прера- ботено:

………..

Изслед-вана ръко-водна задача

Възможни грешки на ръковод-ство

Възможни причини за грешки на ръковод-ство

Ситуация

З х В = ЧПР Препо-ръчани мерки за подоб-ряване

Нови числа за приори-тети на ръковод-ство

(ЧПР) Значимост на грешката

Вероятност за настъпване

Число за при-оритети на ръководство

Изследване на грешката

Оценка на риска

Оптимизи-ране

Фиг. 84: FMEAза ръководна дейност (29, стр. 6)

Подобна концепция като FMEA преследва и балансираната системата от показатели за ръководене. С помощта на системата от показатели за ръководене (БСПР), като моди-фикация на БСПЕ, могат да се установят особеностите на „меките фактори” на ръко-водене на сътрудниците и зависимостите между различни аспекти на ръководенето на сътрудниците. БСПР се състои от четири полета, наречени още перспективи (фиг. 8):

• пазар (пазарна ориентация),• управление на предприятието (целева ориентация),• сътрудници (ориентираност към сътрудниците) и• подобрение и способност за учене (гъвкавост и способност за иновации).

С помощта на БСПР могат да се идентифицират области за подобрение на ръководенето на персонала в предприятието на базата на показатели и целенасочено да се наблюдава прогреса на мерките за подобрение. За целта, като първа крачка трябва да се дефинират изискванията на перспективите към ръководенето на сътрудниците. След това целите, които трябва да се постигнат трябва да се преобразуват в удобни за количествено пред-ставяне величини, с чиято помощ може да се управлява ръководната дейност в пред-приятието. За всеки използван показател като трета стъпка трябва да се определи значе-нието, което трябва да бъде достигнато (например увеличаване на дните за обучение за ръководене на сътрудниците до най-малко четири дни на ръководител за година). Като четвърта и последна стъпка трябва да се определят дейностите, с чиято помощ трябва

166

да се достигне поставената целева стойност. Така БСПР помага при интегрирането на способностите на сътрудниците в процеса на постоянно подобряване. Ограничаването до малко на брой, но важни показатели намалява информационния поток в предприятието до важните за ръководенето на персонала точки.

Какви очаквания имат сътрудниците към ръководенето им

Сътрудници

Какви изисквания трябва да се изпълняват в ръко-водната дейност от гледна

точка на фирменото ръководство

Управление на предприятието

Какви изисквания трябва да изпълнява ръководенето от гледна точка на клиентите

Пазар

Как ръководенето на сътрудниците може да

остане гъвкаво и способно за подобряване

Подобрение и способност за учене

Ръководене на сътрудниците

Фиг. 85: Представяне на изискванията чрез балансирана система от показатели за ръководство (29, стр. 6)

Работата по управление на персонала може да се измерва и подобрява чрез методите за управление на качеството. Концепция за оценка на качеството в рамките на цяло-то предприятие предлага Европейският модел за всеобхватно управление на качест-вото (EFQM – модел за съвършенно управление). Тази концепция за качество произ-хожда от основаната през 1988 г. Европейска фондация за управление на качеството, която присъжда Европейската награда за качество. EFQM – моделът за съвършенно управление, базиран върху концепцията за тотално управление на качеството (TQM), обхваща не само качеството на продукта, но и всички звена и дейности на дадено предприятие.

Той се основава на девет общовалидни критерия, които могат да се прилагат не само върху цялото предприятие, но и върху звена и части от звена. Деветте главни крите-рия се разпределят в предприятието. Наред с „твърди фактори”, като нетна печалба и производителност, тези критерии обхващат също и „меки фактори”, като сътрудници и ръководство.

В основата на EFQM – модела лежи концепцията за постигане на по-добри резулта-ти чрез привличане на всички сътрудници в един непрекъснат процес на подобрение. Всеобхватното оценяване на качеството по EFQM – модела показва, че и признаците на работата по управление на персонала, които са най-често качествени, също са из-мерими. За управлението на персонала основни са централните компоненти на модела „сътрудниците”, „резултатите на сътрудниците” и „ръководство”. Тези критерии обхващат допълнителни части на управлението на персонала в процесуален и резултатно ориенти-ран аспект. Изпълнението им се проверява чрез самооценка и външен контрол.

167

потенциал / способности 50% резултати 50%

ръковод‐ство

10 % ‐ 100

процеси

14 % - 140 точки

сътрудни-ци

9 % - 90 точки

политика и стратегия

8 % - 80

партньор-ства и ресурси

9 % - 90

ключови постиже‐ния и

резултати

15 % - 150

резултати от обще‐ството 6 % ‐ 60 точки

резултати от клиенти

резултати на сътруд-

ници

9 % - 90 точки

иновация и учене

Фиг. 86: Модел на съвършенната стопанска организация на Европейската фондация за управление на ка-чеството (EuropeanFoundationforQuаlityManagement (EFQM) – Excellence – Modell) (29, стр. 6)

възвращаемост на качеството (RoQ- Return on Qiality)

общо точки от самооценка

потенциал

брой точки за критериите за способности

резултати

брой точки за критериите за резултати

ръководство

политика и стратегия


партньорства и ресурси

процеси

тегло критерии подкритерии

резултати от клиенти

резултати от сътрудници

резултати от обществото

ключови постижения

х 1,0

х 0,8

х 0,9

х 0,9

х 1,4

х 2,0

х 0,9

х 0,6

х 1,5

+

Фиг. 87: Показатели за самооценка (EFQM) (43, стр. 162)

За много от посочените методи при приложението им в УЧР са нужни информации и показатели, които могат да се осигурят от контролинга: на TQM (виж 43, стр. 151) и на персонала.

Но осигуряването на качеството в управлението на персонала трябва да се съобразява със следните негови изисквания при УЧР:

• Отчитане на особеностите на човека като рамкови условия: воля, история, култур-на основа, интелигентност, образование, цикли на развитие, логическо мислене, забравяне, емоция и иновация;

• Съобразяване със степента на постигане на целите;

168

• Вземане в предвид, че има и качествени съображения, които не са включени в целева система;

• Системите за качество в УЧР трябва да се създават като „обучаващи се системи”, защото трябва да съответстват на непрекъснатите промени в персонала и предпри-ятието;

• Изследването на качеството в УЧР трябва да изхожда от следните обекти:ØКачество на резултата: наблюдава резултатите със зададените цели;ØКачество на процесите: наблюдава взаимообвързаните процеси;ØКачество на обслужването: наблюдава работата като вътрешно обслужващо звено;ØКачество на ученето: наблюдава готовността за учене на сътрудниците и про-

цесите;ØКачество на персонала: наблюдава качеството на обучение и повишаване ква-

лификацията на действащите сътрудници в УЕЧР;ØКачество на иновацията: наблюдава готовност за интегриране на нови процеси

и знания в съществуващата система както и да генерира нови процеси и зна-ния;

ØКачество на сравнението: наблюдава бенчмаркинга с други звена по УЧР (44, стр. 10)

Качеството е висшия мащаб за оценяване на изпълнението на изискванията към дей-ностите, продуктите и услугите на предприятието, включително и икономическите кри-терии за оценка- ефикасност и ефективност. Изведените от фирмената целева система и дефинирани цели за УЧР са основа за измерване на качеството на всички дейности, отнасящи се до персонала.

Клаус Кобьол, управителят на първата немска фирма, хотел „Шиндлерхоф” в Нюрнберг, спечелила наградата на EFQM през 1998, пише следното: „Нашата концепция за тотал-ното управление на качеството заимствахме от Шопенхауер „Преодоляването на пре-пятствия е пълната наслада от съществуването” (45, стр. 18). Първоначално почти нищо не се е измервало във фирмата. Проверяващите от фондацията запитали в кухнята дали имат стандарт на времето за чакане за ордьовър и главно ястие. Нямали, но направили – 20 минути за основно ястие с толеранс от 15 до 25 минути. На рецепцията не се е знаело след колко позвънявания на телефона трябва да се установи контакт. Вече се знае – до три, максимум пет. При повече е нужно да се отбележи чертичка в картата за събития. „Защото само това, което се измерва, се прави… Обучение без оценяване е немислимо. Та аз няма да знам в кои области трябва да се подобрявам. Дали с оценки или други средства, трябва да се измерва” (45, стр. 44-45).

„Най-важният инструмент за управление в моята фирма е годишният целеви план…Следващият инструмент са месечните отчети, с които се отчита постигнатото. Най-малката единица на това планиране при нас са ежедневните сравнения между план и отчет, които се поставят на таблото, дори и да ме няма. Където и да съм, винаги в седем сутрин ги получавам и ги връщам с нанесени усмивки и коментари. Две минути по-къс-но те са на таблото и всеки си мисли: Старият е в бюрото” (45, стр. 65)

Ето това е управление на качеството и на персонала с често неосъзнати, но практикува-ни елементи на контролинга.

12. Международен контролинг на персонала

12.1 Същност и задачи на международния контролинг на персонала

Решенията за интернационализация на бизнеса често се обосноват със съображения за разходите за персонал. Същевременно крупните предприятия от десетилетия се стремят към децентрализация на отговорността за бизнеса, чрез създаването на подразделения

169

/ дивизии, действащи регионално или глобално, които също имат много национални, правни или икономически дъщерни дружества, управлявани като центрове на печалба. Това поставя на преден план и икономически и стойностно ориентираното УЧР, което от своя страна не може без контролинг на персонала. За това има и други основания, усилващи потребността от такава функция:

• Засилените, вкл. нормативни мерки за контрол, прозрачност и публичност на фи-нансови институции, листвани на борсата предприятия и капиталови дружества, както и растящите рискове при персонала;

• Големите промени в предприятията в посока на процесната организация и реин-женеринга на бизнес процесите, подпомагани от съответните комплексни софту-ерни решения;

• Усилване на тази тенденция от възможностите на интранет и интернет с техните портали;

• Издигане ролята на създаването на добавена стойност и пораждащите я вериги от процеси, които при УЧР целенасочено се ориентират към сътрудниците и ръково-дителите;

• Нуждата от интернационална стратегия за персонала: развитие на персонала и ръководителите, обща политика на заплащане и др.;

• Нужда от стандартизиране на процесите на УЧР в международен мащаб с ог-лед на тяхното ускоряване, рационализиране, автоматизиране и поевтиняване (42, стр. 3-4).

Шмайсер и Хумел дават следната дефиниция: „Интернационалният контролинг на пер-сонала обхваща съвкупността от международни задачи по персонала, които служат на целево ориентираната координация на валидните в международен мащаб управленски решения на концерна, за да може чрез тяхното внедряване на координационни концеп-ции да се гарантира интернационалната насоченост на концерна и да се осигури инфор-мационното снабдяване на фирменото ръководство” (32, стр. 94).

Този контролинг има две основни задачи:• формиране на системи и• подкрепа на процеси.

При формирането на международната координационна система се формулират и пис-мено документират целево ориентирани концернови регламенти за разпределение и изпълнение на международни задачи по персонала с прилагане на координационни кон-цепции. Такива системи са системите за планиране на персонала и управление в рамките на глобалния концерн, системи за бюджетиране и направляващи съотв. разчетни цени в производствено обвързаните концернови звена, както и международни системи за сти-мулиране и гъвкаво управление на възнаграждението.

Формирането на такава международна координационна система винаги трябва да е свързана с инсталирането и развитието на международна информационна система за персонала, която редовно да осигурява нужните информации за прилагането на коорди-национната концепция в концерна.

Тези информационни системи за персонала включват процесите на набавяне, обработка и предаване на информации за персонала, персоналните носители / отговорници на тези процеси, както и информационните и комуникационните технически средства, инстру-менти, методи и модели за рутинното предоставяне на точно разграничените информа-ции за персонала за интернационалното ръководство в концерна.

Към тези системообразуващи задачи на международния контролинг на персонала се числят системното формиране и управление на координационните системи, на информа-ционните системи за персонала, както и международния мениджмънт на проектите със специалното отчитане на създаването на международни екипи.

170

Към подкрепящите процесите задачи на този контролинг на персонала се числят коор-диниращи и информационно осигуряващи задачи по персонал в конкретни ситуации за решения. Такива са:

• управлението на координационни процеси в концерна и • проблемно специфично предоставяне на информация за персонала (32, стр. 95-96).

Международни изисквания към контролинга на персонала поставят най-вече крупните, глобално действащи предприятия. При тях потребността от международно сравними показатели възниква в хода на публикуването на така наречените отчети за устойчиво развитие или в рамките на сравнения на УЧР, независимо от това дали те се правят в рамките на собствения бранш или с обхващане и на други браншове.

Международният контролинг на персонала обхваща всички задачи на контролинга на персонала в дадено предприятие, което извършва дейности в най-малко две национални икономики.

Който се занимава за пръв път с тази тема принципно се изправя пред следните предиз-викателства:§Какви показатели трябва да се наблюдават в международен план?§Откъде ще се получат необходимите данни?§До каква степен могат да се стандартизират данни / процеси?§Как трябва да се интерпретират данните?

Наред с тези съдържателни въпроси, при въвеждането на международна система от по-казатели особено голяма роля играят темите „културни различия”, „международна стра-тегия за управление” и „правни особености”.

12.2 Показатели на международния контролинг на персонала

В международния контролинг на персонала за съжаление не може да се намери златен процесен списък и златен каталог с показатели, който може да се вземе и да се въведе в собственото предприятие. В зависимост от фирмената култура, от вече актуалните теми за персонала и от опита с боравене с показатели, варират както вида, така и броя на показателите, които трябва да бъдат наблюдавани.

Избраните показатели трябва да са принципно насочени към критичните за успеха фак-тори и процеси в международното управление на предприятието.

• Набиране / рекрутиране на персонала• Използване на персонала• Задържане на персонала• Развитие на персонала и организацията / управление на таланта• Ефективност на предоставените по линията на УЧР услуги• Културна и работна среда• Производителност на работната сила

Препоръчително е най-напред да се наблюдават малко на брой, но затова пък критични за успеха показатели, които могат да доведат до висок „ефект на лоста – ливъридж” за организацията на управлението на персонала в предприятието. При това е важно тези показатели да са лесни за измерване и по възможност да могат да бъдат изчислени от данните на вече налични системи. Когато е определена целта, трябва да се опише точно какво трябва да се постигне. Веднага трябва да се вземат „на борда” бизнес-партньори от оперативната дейност и от функционалните структури, защото за по-късното въвеждане на изведените от резултата мерки ще е необходимо тяхното приемане не само в рамките на организацията на УЧР. В идеалния случай показателите за персонала могат да бъдат интегрирани във вече налични системи от показатели на бизнес единиците. Трябва да

171

е ясно също и това, че сигурно има показатели и за работата на персонала, които се влияят в незначителна степен от организацията на УЧР.

Следващият обзор показва избор на възможни показатели за посочените вече критични за успеха процеси на УЧР за евентуално глобално приложение.

Функции / процеси на

УЧРПоказатели

Набиране / рекрутиране на персонала

Степен на привлекателност на работодателя при избор / набиране на качествен персонал, измерена чрез:• Бройназаявленията(подаденинабазатанаспециалнаобяваза

работа или по инициатива на търсещия работа)• Процентнакандидатитепопървожелание,коитоприематфир-

мената оферта за работа• Процентнанапусналитеновоназначенислужителиврамкитена

първите шест месеца / на непреминалите изпитателния срок• Оценканадостиженията/потенциаланановитеслужителислед

6, 12 и 24 месеца• Осведоменостнацелевитеуниверситетиотноснофирменатаорга-

низация • Времезазаеманенададенапозиция

Използване на персонала

Използване на персонала, измерено чрез:• Брой/процентнаключовидейности,изпълняваниотщатнислу-

жители под средното ниво • Брой/процентнаосвободенителошопредставилисеслужители

като индикатор за способността на предприятието за постоянно усъвършенстване на управлението

• Брой/процентнаизявенитеслужителиврамкитенаорганиза-цията или нейно подразделение

Компенсация, обвързана с изпълнението, измерена чрез:• Заплащане,обвързаносизпълнението:корелациямеждупови-

шението на заплатите и степента на изпълнението на работата / потенциала за изпълнение

• Разпределениенанарастванетоназаплатитевтрикатегории–без изменение, увеличение на средно равнище, увеличение над средното равнище

• Компенсацияилипазарнозаплащане

Задържане на персонала

Задържане на ключови фигури, изразено чрез:• Процентилибройнаколебаещитесепопричини,независещиот

предприятието • Процентилиброймениджърисвисокпотенциалилиуспех,на-

пуснали предприятието по собствено желание• Среднапродължителностнатрудовиястаж

Развитие на персонала и организацията

Управление на приемствеността, измерено чрез: • Процент/бройключовидлъжности,закоитосаидентифицирани

подходящи кандидати• Дълбочинаназаместващиярезерв–мениджърисопитипотен-

циал за изпълнение на задачи, свързани с по-големи отговорности• Процентнаработнатасила(заемащаключовипозицииилиупра-

вленски персонал), която ще се пенсионира през следващите 1–5 години

172

Развитие на персонала и организацията

Развитие на компетенции с ключово значение за успеха, измерено чрез:• Рейтингнапрофесионалнитеилидерскикомпетенции• Процент/бройнаплановетезаразвитиенамениджъритепора-

ботни места • Днинаобучениенанаетолице• Инвестициивдейностизаразвитиенаработницитеислужителите

(предвидени по план и реално отчетени) • Брой / процент на организационните единици, чиито нужди от

развитие (включително и на техните служители) са анализирани

Качество на ръководството, измерено чрез:• Резултати,породениоттипичнитеръководникомпетентности

(Ръководство чрез визия & ценности, Успех, базиран на усъвър-шенстване на хората)

• Резултатиот360°–обратнавръзка• Бройслужители,коитоприсвоеторазвитиесапоелинова

роля с увеличени отговорности• Бройвътрешнопривлеченислужителитекъмсобственатаоргани-

зационна единица• Бройпремествания/ротациинаработнитеместа

Ефективност на предоставените по линията на УЧР услуги

Измерена чрез:• БройспециалистипоУЧРна100душинаети• РазходизауслугипоУЧРна100душинаети• ЦенанауслугитепоУЧРнаединнает.Акоимасмисъливмо-

мента се направи – направете разграничение между управленския и изпълнителския състав и между състава, зает с основната, респ. с административна дейност.

• Тенденциипригорнитепоказатели/данниисравнениесвъншнитакива

Културна и работна среда

Ангажираност на сътрудниците, измерена чрез:• Резултатиотпроучванесредсътрудниците,/анкетиране• Равнищенаотсъствияизлополуки• Причинизанапускане,посоченивинтервюта

Производител-ност на работ-ната сила

Измерена чрез:• Нетнитеприходиотпродажбинаединнает• Брутнапечалбанаединнает• Бройиновациииподобрения,предложениотработницитеислу-

жителите• Извънредентруд• Болничнидни• Показателизаизмерваненатрудовизлополуки

Табл. 32: Възможни показатели в международния контролинг на персонала (12, стр. 249-251)

12.3 Внедряване на международния контролинг на персонала

Който притежава глобална база данни, независимо дали SAP, Peoplesoft, Acces или друга софтуерна система за база данни, има достъп до многобройни данни, които трябва да бъдат канализирани по съответен начин. Чрез стандартни отчети може да се обслужва по-скоро частта от количествени показатели (брой на наети служители, прослужено

173

време, текучество и др.). Често подкрепа при генериране на показатели се получава от складови (софтуерни) приложения (Data Warehouse) или от специално генерирани кли-ентски отчети (портфейли от прегледи на ръководството, качество на новите назначения, планове за развитие на персонала и др.).

Много често обаче се срещат предприятия, които съхраняват само частично или въобще не съхраняват данните в централна база данни. В тези случаи по правило трябва да се работи с данни в Excell.

Най-напред с помощта на въпросник трябва да се провери кои данни в кои страни са вече на разположение и къде, и без друго, вече се работи с показатели за персонала. Трябва да бъде изяснено за какво са необходими тези показатели и как се изчисляват. След това трябва да се разработи и да се съгласува със съответните комисии глобален набор от показатели, който отчита по подходящ начин изискванията в собственото пред-приятие и организацията на УЧР.

След одобряването на бъдещите глобални показатели за персонала на предприятието е особено важно щателно да се обучат сътрудниците в страните, които подготвят и из-пращат данните и постоянно да се осъществява контакт с тях. Трябва да е гарантирано че показателите, тяхната дефиниция и пресмятане ще бъдат ясно разбрани и с тях ще се борави по възможно най-еднакъв начин. В случай, че в предприятието се провеждат глобални конференции по управление на персонала, трябва да се използва този шанс за да се информират колегите от страната и чужбина и да се извърши допитване за мне-нието им относно очакваните трудности при събирането, изчисляването и предаването на данни.

В този случай трябва да се предостави глобална директива. Тази директива трябва да разяснява защо е избран даден показател, какво точно се измерва с него и каква е це-левата стойност, която трябва да се постигне. Също така трябва ясно да бъде обяснено, че при отклонения от целевата стойност се очакват мерки за подобрение. В идеалния случай тези мерки влизат в индивидуалните цели на мениджъра по персонала и/или на мениджър на функционалното звено или бизнес единицата.

Допълнително трябва да има каталог с дефиниции. В него всеки показател трябва да е прецизно дефиниран и да съдържа описание кои данни се включват в изчисляването и кои не (основния постоянен персонал, целия персонал, времеви интервали, групи от сътрудници, формули и др.). Каталогът се онагледява с примери.

Колкото по-напреднала е автоматизацията за определяне на показателите, толкова по-добро е качеството на данните по-късно. Много често най-напред се извършва сравнява-не по страни в рамките на цялото предприятие и на тази база се измерва отклонението спрямо общата средна стойност. При това в много случаи се получават големи регио-нални разлики. Затова е съвсем целесъобразно отделните резултати за страните да се измерват също и в обособен отрязък за съответния регион или в сравнение по периоди.

За да се интерпретират данните и за да се знае доколко добре стои при външно сравня-ване предприятието или съответното национално дружество, трябва да бъдат осигурени съответните данни за сравнение. За целта като източник, в зависимост от собствения набор от показатели, могат да служат годишни отчети, бази данни и предлагащи данни за сравнение – бенчмаркинг за УЧР.

Преди, в рамките на предприятието, да се публикуват собствените данни, винаги трябва да бъдат съгласувани и обсъдени отделните резултати на страните със съответните мени-джъри по ЧР. При необходимост трябва да се извърши първо коментиране на данните от дружествата в чужбина. Двете страни трябва да имат общо разбиране за резултата и произтичащите от това мерки.

174

Опитът показва, че е неизбежно да се развие чувствителност за възприемане на разли-ките. Нейният спектър се простира от региона, дневния режим, храната, облеклото, пола до формите на общуване. Международни срещи или бизнес пътувания дават възможност човек да се запознае лично с колегите в чужбина в собствената им среда. Такива въз-можности трябва да се използват винаги щом се появят, тъй като те дават шанс отрано да се отстранят недоразумения.

Към ученето по култура спада също боравенето с разликите и приемането на трудно-стите. Това започва с дреболии, като съобразяване с часова разлика и почивни дни, или празници при планирането, и свършва със „запазване на лицето” (запазване на достойн-ството) на колегите. Някои начини на поведение могат да се разберат само тогава, ко-гато се вземат под внимание типичните за страната особености.

Често контролерите по персонала в централата изпадат в чист „манталитет на взема-щи” – всички трябва да им изпращат информациите. Но не трябва да се забравя и „даването”, например като на колегите се предоставят добре подготвени формуляри с показатели и сравнителни данни, които те могат да показват и да дискутират на бизнес срещи.

Трябва да е ясно, че данните не се изследват самоцелно.

Конкретното формиране на контролинга на персонала зависи в значителна степен от това каква стратегия на интернационализация преследва дадено предприятие. По този начин в крайна сметка се определя какви управленски задачи поемат дружеството майка и дъщерните дружества в чужбина, какви планови задачи, на кое място ще се изпълняват и как ще се формират информационните потоци в рамките на международната орга-низация. По-точно казано, трябва да се разграничава дали дадено предприятие избира централна, децентрална или ситуационно-интеграционна стратегия.

В рамките на централната стратегия всички стратегически решения се вземат в дру-жеството майка. Съответно висок е и разходът за контролинг в дружеството майка. Отделните предприятия се управляват като цялостно предприятие.

Децентралната стратегия се отличава с голяма степен на автономия и големи компе-тентности за вземане на решения от дружествата в чужбина. Тук дейностите по контро-линг от дружеството майка се ограничават до обстоятелства, които са важни от гледна точка на стратегията по персонала и са правно необходими (например въвеждане на международна система за ранно предупреждение според действащия закон за контрол и прозрачност в бизнеса. Децентралният контролинг в чуждестранните дружества се извършва „на място”. Тази пространствена близост към даденостите на УЧР повишава ефикасността на контролинга на персонала.

Ситуационно-интеграционна стратегия е насочена към оптимизиране на глобалната ефи-касност и използва международни синергетични потенциали, като например диагности-ката и използване на международни мениджъри в световен мащаб. Съответно решенията се вземат по правило чрез съгласуване между дружеството майка и чуждестранните дружества. Често стратегическият контролинг на персонала се провежда в дружеството майка, докато оперативният контролинг на персонала се извършва децентрално в чуж-дестранните дружества (12, стр. 250-253).

12.4 Примери за международен контролинг на персонала

Първият пример демонстрира сравнение на национални дружества (дъщерни) с цялото предприятие с международен характер.

175

Индикатори за ЧРПредприятие A Отчет

2005Отчет 2006

План 2007

Изменение в %

Работници и служители Декември, 31 средно

МК група I-III

1.9541.949342

1.9921.995373

2.0742.045380

4,12,51,9

Разходи за персонала • Заплати • Осигурителни вноски• Плащания по пенсионни

схеми

(в хил. евро)




120.36096.69320.5443.123

122.28998.65119.5264.111

128.845104.81519.9404.090

5,46,22,1

- 0,5

Нетни общи продажби (в хил. евро)

989.400 1.025.900 1.077.100 5,0

Брутна печалба (в хил. евро)

251.800 286.100 286.500 0,1

Рентабилност на база печалба (брутна печалба към общи продажби)

в % 25,4 27,9 26,6 - 4,6

Брутна печалба на един нает (в хил. евро)

129 143 140 - 2,3

Дял на разходите за персонал (на база общите продажби)

в % 12,1 11,9 12,0 0,4

Разходи за персонал на един нает


62 61 63 2,8

Нетни общи продажби на един нает


508 514 527 2,4

Дял на управленския персонал в % 17,5 18,7 17,5 - 0,6Болнични дни на един наетРегистрирани злополуки на 1000 наети 8,9 6,5 4,0 - 38,5Наети на непълен работен ден 91 4Дял на непълното работно време

в % 4,7 0,2

Текучество на наетите лица в % 3,1 3,0Среднодневно обучение на наето

лицена МК-

членСредни разходи за обучение на наето

лице в евро

на МК-член в

евроМеждународни премествания на 1000

наети

Табл. 33: Формуляр с данни за отделно национално дружество (12, стр. 254)

176

Инди

катори

за ЧР

Общ

и ре

зултати за

групата

Всички

участващи комп

ании

% Разви

тие на

HR-ин

дикатори

те меж

ду ХХХ

Х и ХХ

ХХ

Инди

катори

за ЧР

в

2005

отчет

2006

отчет

-5,6

14-2

0-3

4,9

7,8

-3,8-2

,3-2

,1-3

,21,

4-4

,5-1,2

3,4

9

Работници и служ

ители

средно

26.4

37

28.8

12

Възвръ

щаемо

ст на продаж

бите

/ брутна

печалба

%

9,

7

10,0

Бр

утна

печалба

на

наето

лице

хил.

€

33,3

32

,9

Нетни

общ

и продаж

би

на наето

лице

хил.

€

343,

0 32

7,6

Дял на

разходите

за персонал

нетни общи

продаж

би

%

14,2

14

,4

Разходи за

персонала

на

наето

лице

хил.

€

48,9

47

,3

Средна стойност

на ме

нидж

ърски

работен ден

на

мениджъ

р €

240,

1 23

5,1


на изпъ

лнителски


на

изпъл

нител

€ 10

7,4

104,

9

Болнични

дни

- средно

на

наето

лице

7,

2 6,

9 Квота за

отсъствия

(по болест

)

%

2,8

3,0

Регистрирани

аварии

на 1

000 наети

22

,3

14,5

Ав

арии

на един

милион работни часа

10

,9

8,7

Наети

на непъ

лен работен ден

квота

%

3,3

3,8

Флуктуация

%

9,

9 9,

4

Фиг

. 88

: Раз

вити

е на

цял

ото

пред

прия

тие, а

ктуа

лна

годи

на с

равн

ена

с пр

едхо

дна

годи

на (12

, ст

р. 2

55)

177

Инд

икатор

и за

ЧР

Про

фил

на компани

ята

2006

Ко

мпани

я XY

О

ткло

нени

е от

сре

дната стой

ност

на вс

ички

включени

ком

пани

и в

%

HR

Инд

икатор

и в

-49,8

-20,1

-91,7

-0,3

3,21,50

-10,3-1,

2

-17,5

15,2

-2,8

-13,1

321

-10,6

Възвръщ

аемост на

продажбите

Бр

утна

печалба

%

11

,0

9,

9 Възвръщ

аемост на

инвестицията

%

31

,7

103,

4 Бр

утна

печалба

на

наето

лице

хил.

€

36,2

31

,5

Нетни

общ

и продаж

би

на наето

лице

хил.

€

327,

6 31

8,5

Дял

на разходите за

персонал

нетни общи

продаж

би

%

14,4

12

,3

Разходи

за персонала

на наето

лице

хил.

€

47,3

39

,0


на мениджър

ски



€

235,

1 23

2,1


на изпъ

лнителски


на изпъл

нител

€ 10

4,9

94,1

Болнични

дни

- средно

на

нает

7,

2 7,

3 Квота за

отсъствия

(по болест

)

%

2

,9

2,

9 Регистрирани аварии

на

100

0 наети

15

,2

15,7

Аварии на

един милион работни часа

8,7

8,7

Наети

на непъ


квота

%

4,1

0,3


%

9,

4 7,

5 Премествания

на

100

0 наети

7,

8 3,

9

Сред

нааб

солю

тнаСо

бствен

резултат

Фиг

. 89

: О

ткло

нени

е на

рез

улта

та н

а на

цион

ално

дру

жес

тво

спря

мо

сред

ните

сто

йнос

ти н

а ця

лото

пре

дпри

ятие

(12

, ст

р. 2

56)

178

Инд

икатор

и за

ЧР

Про

фил

на компани

ята

2006

Ко

мпани

я XY

%

Разви

тие на

HR

-инд

икатор

ите меж

ду 2

005 и

2006

HR

Инд

икатор

и в

2005

2006

72,8

34,4

-48,

9-5

4,2

11,6

-0,3

13,6

27,2

-2,6

5,612

,271

,26,

2

Възвръщ

аемост на

продажбите

Бр

утна

печалба

%

9,

3

9,9

Възвръщ

аемост на

инвестицията

%

60

,4

103,

4 Бр

утна

печалба

на

наето

лице

хил.

€

28,0

31

,5

Нетни

общ

и продаж

би

на наето

лице

хил.

€

301,

6 31

8,5

Дял

на разходите за

персонал

нетни общи

продаж

би

%

12,6

12

,3

Разходи

за персонала

на наето

лице

хил.

€

37,9

39

,0



ски



€

182,

5 23

2,1


на изпъ

лнителски


на изпъл

нител

€ 82

,8

94,1

Болнични

дни

- средно

на

наето

лице

7,

3 7,

3 Квота за

отсъствия

(по болест

)

%

2,6

2,9

Регистрирани аварии

на

100

0 наети

34

,2

15,7

Аварии на

един милион работни часа

17,0

8,

7 Наети

на непъ


квота

%

0,3

0,3


%

4,

3 7,

5

абсолю

тнааб

солю

тна

Фиг

. 90

: Раз

вити

е на

едн

о от

делн

о на

цион

ално

дру

жес

тво,

акт

уалн

а го

дина

сра

внен

а с

пред

ходн

а го

дина

(12

, ст

р. 2

57)

179

Във втория пример се показва хода на въвеждане на показатели за УЧР в интернацио-нално предприятие. Първоначално на една международна среща по УЧР се представят и определят следните глобални показатели за работата на УЧР (Key Performance Indicators):

1. Качество на новоназначените2. Диференцирано оценяване на работата3. Заплащане, обвързано с изпълнението4. Задържане5. Планове за развитие6. Разходи за услуги по човешки ресурси

За всеки от тях се определя мащаб за измерване. Постигането на целите се задава между 1 и 3. 3 отговаря на изпълнение на 100 %. За всеки показател има описание, кога се достига 3.

Ключов индикатор

Кратко обяснение Измерване (оценка за 3)

Качество на новонаетите

Производителността и потенциалното качество на новонаетите се измерва поотделно в продължение на 24 месеца

минималното разпределение на качеството следва да бъде:

20 % от новонаетите да са с изключителни достижения при изпълнение на поставената цел, 50 % – с достижения, равни на очакваните, а 30 % – с достижения под очакваните

Диференцирано оценяване на работата

Измерването е по отношение на разпределението / вариацията на индивидуалните резултати спрямо постигнатите като цяло цели

минималното разпределение на качеството следва да бъде:

20 % от новонаетите да са с изключителни достижения при изпълнение на поставената цел, 50 % с достижения, равни на очакваните, а 30 % – с достижения под очакваните

Заплащане, обвързано с изпълнението

Предвид утвърдения принцип „плащане за изпълнение”, ключовите индикатори за изпълнение трябва ясно да показват силната взаимна връзка между изпълнение и заплащане

Процент на най-добрите изпълнители (работници и служители с рейтинг на изпълнение = “изключителен”) с увеличение на основната заплата значително над средното ниво = 80 %

Процент на лошо представилите се изпълнители (целеви достигнат резултат – рейтинг < “очаквания”), с увеличение на основната заплата под средното ниво = 100 %

Задържане Задържане на ключови служители, измерено чрез предотвратеното доброволно (от гледна точка на организацията) текучество

Процентът на работниците и служителите с добър рейтинг от гледна точка на управлението (A1, А2, А3, B1, C1), които напускат предприятието, да е < 3 %

Планове за развитие

Развитие на компетентности, водещи до успех, в съответствие с предварителните договорености

Процент на плановете за развитие на място за всеки служител > 80 %

Разходи за услуги по ЧР

ЧР предлагат висококачествени услуги с висока ефективност, изразена чрез разходи, разпределени по видове услуги за вътрешни клиенти.

Разходи за услуги по ЧР, разпределени по видове дейности и на един нает.

Табл. 34: Глобални качествени показатели за УЧР (12, стр. 259)

180

13. Контролинг на персонала и глобалната отчетна инициатива

13.1 Същност и история на глобалната отчетна инициатива

В предходните глави вече бе показано, че има много нормативни и обществени изиск-вания към прозрачността и публичността на информацията за състоянието на предприя-тията, произтичащи преди всичко от нуждата за предпазване от различни рискове, които могат да се отразят на заинтересованите групи, както и от ангажимента на фирмите към спазването на нормите за устойчивост на развитието в икономически, социален и екологичен аспект.

Въпреки че това се практикува най-вече от крупните компании с международна сфера на дейност, трябва да се отчита фактът, че те задължават огромната си мрежа от достав-чици да спазват приетите от тях задължения. Това се отнася от една страна до различни системи за управление на качеството, околната среда, здравето и безопасността при работа, социалната отговорност, безопасността на храните, информационната сигурност, почиващи на международни или корпоративни стандарти, а от друга – на международни споразумения и обществени договори.

Вече бе представен балансът на персонала. Често той се съставя и публикува съвместно със социалния баланс. Социалният баланс дава отчет за разлика от икономическия, не за икономическите резултати, а за социалните постижения и приноси. Той се съставя в рамките на корпоративната социална отговорност (КСО) и е израз на осъзнатата соци-ална отговорност на предприятието. Той е годишен отчет и съпоставяне на обществените задължения, от една страна, и мерките и постиженията на организацията за тяхното изпълнение от друга, както и тяхното разходно въздействие. В по-широк смисъл той може да включва икономически (финансиране, рентабилност), екологични (опазване на околната среда), социални (насърчаване и развитие на персонала) и общи обществени аспекти. Целта е да си покажат връзките със значимите заинтересовани групи и им се даде, доколкото е възможно, цифров израз.

В България почти не се практикува публикуването на социални и екологични баланси и отчети на фирмите (Монбат АД, Овергаз и някои други са похвално изключение). Още по-малко пък има практика за включване в глобалната отчетна инициатива (ГОИ) (Global Reporting Initiаtive (GRI от 1998 г.) и посочване на GRI–индикатори в отчетите, обвързани с 10-те принципа на Глобалния договор (Global Compact). Глобалният договор на ООН стартира в България през януари 2003 г. Инициативата обединява на доброволен принцип над 130 компании и организации, приели принципите на отговорното корпора-тивно гражданство в България.

Във Франция от 2001 г. това е задължение за листваните на борсата фирми. В Англия законът за КСО от 2004 г. задължава фирмите да издават отчети за устойчиво развитие.

Не се разбира добре и връзката между Corporate Governance (корпоративно отговорно управление) и корпоративната социална отговорност (КСО). Като цяло корпоративното отговорно управление на едно предприятие може да се схваща като комбинация от час-тично заместващи, частично допълнителни, частично пазарни и частично законово коди-фицирани инструменти за организация на управлението и контрола на дадено предприя-тие, с цел да се установи трайно балансиране на интересите между групите (Stakeholder), предявяващи изисквания и заинтересовани от него. Тези групи са вътрешни и външни.

ГОИ е постоянен международен диалог, включващ много заинтересовани групи. Нейната основа е прозрачността, а целта є – стандартизирането и сравнимостта. GRI е център за сътрудничество към ООН и на практика глобална мрежа, обединяваща хиляди заинте-ресовани страни за развитието на стандарти за отчитане на устойчивото развитие. Тя е

181

създадено през 1997 г. от Ceres (преди Coalition of Environmentally Responsible Economies, а сега Investors and Environmentalists for Sustainable Prosperity) в сътрудничество с програ-мата на ООН за околна среда (UNEP). Сътрудничи си в световен мащаб с фирми, орга-низации по човешки права, околна среда, труд и други, както и с държавни организации.

От септември 2002 г. секретариатът на инициативата се намира в Амстердам.

Чрез една доброволна рамка фирмите и организациите се подпомагат при техните отчети за устойчиво развитие. Изискват се показатели и индикатори за постигане на сравнимост на отчетите. На членовете на Глобалния договор на ООН се препоръчва да представят отчет за устойчиво развитие според директивите на инициативата.

Първият вариант на ГОИ-директива за отчетност на устойчивостта е от 1999 г. През пробния период тя се тества в 21 предприятия (1999–2000) и се коментира от много дру-ги, вкл. и не фирмени експерти.

През 2002 г. е създадена концепция с индикатори, по която се води непрекъснат диалог със заинтересованите групи. Актуалната ГОИ / GRI – директива е G3 от октомври 2006 г. и включва 120 индикатора:

индикаторна област брой на индикаторите

стратегия и анализ 2фирмен профил 10икономически постижения 9отговорност, задължения и ангажимент 17отговорност за продукта 9трудови практики и заетост 14човешки права 9обществено-социални постижения 8екологични постижения 30 отчетни параметри 13

Наред с тези общи индикатори съществуват и секторни, например транспорт&логистика, които са изградени на базата на директивата още от 2002 г.

Рамката за отчетност на ГОИ е общовалидна рамка за отчитането на икономическите, екологичните и обществените / социалните постижения на дадена организация, неза-висимо от нейния размер, отраслова принадлежност и местоположение. Ръководството на ГИО (Sustainability Reporting Guidelines) се базира на принципи за отчетността, раз-граничаване на съдържанието и гарантиране на качеството на отчетната информация (Reporting Principles), указания за отчитането (Reporting Guidance) и стандартни данни (Standard Disclosures), състоящи се от индикатори за резултати и други данни за публику-ване, както и указания за техническите аспекти на отчитането. За всеки индикатор има индикаторни протоколи с дефиниции, указания за съставяне на отчета и друга помощна информация, гарантираща еднаквата им интерпретация. Те са задължителни за потреби-телите на ГОИ.

13.2 Индикаторна област „Трудови практики и заетост“

Индикаторната област „Трудови практики и заетост“ има най-пряко отношение към УЧР. Нейните индикатори по своята същност се явяват показатели от системата на

182

контролинга на персонала. Представяме ги по горепосочената схема за нуждите на кон-тролинга на персонала.

LA1 Работна сила по изпълнявани функции, трудовоправни отношения и регион.

1. Приложимост

Размерът на работната сила дава представа за степента на влияние на въпроси, свързани с трудовоправни отношения. С класифицирането на персонала според изпълняваните функции, вида трудовоправни договорености и региона (тук регионът се схваща като „страна“ или „географска област“) се показва по какъв начин организацията структурира своите човешки ресурси във връзка с изпълнение на цялостната си стратегия. С него също така се предоставя възможност за разбиране на бизнес модела на организацията и се дават индикации относно сигурността на работните места и равнището на услуги, които организацията предлага. Като основа за изчисления на други показатели, разме-рът на работната сила е стандартен фактор за нормализиране на различни интегрирани показатели. Ръстът или спадът на нетната заетост, отразен в данните за три или повече години, е важен елемент за приноса на организацията към цялостното икономическо развитие и устойчивост на работната сила.

2. Изготвяне на доклада

2.1 Определете общия брой на персонала – наети лица и контролирани работници, ангажиран за нуждите на организацията към края на отчетния период. Работниците във веригата на доставки не се обхващат от този показател.

2.2 Определете вида на договора, както и това, дали работник или служител може (въз основа на тълкуването на националното законодателство на страната, в която рабо-ти) да бъде класифициран като нает на пълно или на непълно работно време.

2.3 Комбинирайте национални статистики, за да изведете от тях световни статистики, като пренебрегнете различията от правно естество. Въпреки, че в различните страни определенията за отделни видове договори и за пълно/ непълно работно време варират, глобалните данни ще продължат да отразяват законовите взаимоотношения, свързани със заетостта.

2.4 Направете разбивка на общата работна сила по наети лица по трудови правоот-ношения и надзиравани работници.

2.5 Ако значителна част от работата в организацията се извършва от юридически лица – независими изпълнители или от физически лица извън категорията на наетите лица или на контролирани работници, този факт трябва да се посочи в доклада.

2.6 Дайте разбивка на общия брой работници и служители според характера на склю-чения договор.

2.7 Посочете общия брой работници и служители на основен трудов договор с раз-бивка по вид заетост.

2.8 Направете разбивка на общата работна сила по региони, като я съобразите с об-хвата на операциите на организацията.

2.9 Обяснете всички съществуващи значителни сезонни колебания в заетостта (на-пример в областта на туризма или селското стопанство).

183

LA2 Текучество на персонала – общо и като относителен дял; с разпределение по възрас-това група, пол и регион.


Значителното текучество на персонала обикновено е признак за голяма несигурност и недоволство сред работниците и служителите. То може да бъде сигнал за фундамен-тална промяна в структурата на основната дейност на организацията. Неравномерното разпределение на текучеството по възраст или пол може да означава, че работното мяс-то е неподходящо или че работниците и служителите се третират по различен начин. Текучеството на работниците и служителите обикновено води до промяна в човешкия капитал и организационното знание и може да се отрази на производителността на ор-ганизацията. Текучеството има също така пряко въздействие върху разходите, тъй като осигурява, от една страна, по-ниски разходи за труд, но от друга – увеличава разходите за наемането на работници. Колко нетни работни места са създадени, може да се определи чрез използване на данните, отчетени по показател LA1.

2. Събиране на данни

2.1 Посочете броя на работниците и служителите, които са напуснали организацията през отчетния период.

2.2 Посочете броя и дела на работниците и служителите, които са напуснали орга-низацията през отчетния период, с разбивка по пол, възрастова група (например <30, 30–50,> 50) и регион.

Процентите следва да се изчисляват въз основа на общия брой персонал към края на отчетния период.

LA3 Социални придобивки, които се предоставят само на работниците и служителите, назначени на пълно работно време, но не и на тези, които са временно наети или на-значени на непълно работно време, с разбивка по поделения.


Данните, отчетени по този показател, са израз на инвестициите в човешките ресурси от страна на организацията и за социалните придобивки, които тя предлага на своите ра-ботници и служители, назначени на пълно работно време. Качеството на корпоративни социални придобивки за наетите на пълен работен ден е ключов фактор за задържането на последните. Индикаторът също така предоставя информация за инвестициите в раз-лични области на персонала.


2.1 Установете социалните придобивки, които се предоставят на работниците и слу-жителите.

2.2 Посочете кои от следните социални придобивки се предлагат на работници и слу-жители на пълен работен ден, но не за временно нает или назначен на непълно работно време персонал. Дайте ги за всяко поделение поотделно:

• Застраховкаживот• Здравеопазване• Осигуровказаинвалидност

184

• Отпускпомайчинствоилизаотглежданенадете• Пенсионноосигуряване• Дружественидялове• Други

2.3 За стандартни могат да се считат онези услуги, предлагани от организацията, които засягат мнозинството от наетите на пълно работно време. Те не трябва да важат за всички наети лица. Целта на показателя е да покаже ясно, какво принципно могат да очакват щатните работници и служители.

LA4 Относителен дял на работниците и служителите, обхванати от колективни трудови договори.


Свободата на сдружаване е човешко право, което е залегнало в международни декла-рации и конвенции, особено в основните трудови норми 87 и 98 на ILOC (МОТ). Колективното договаряне е важна форма на ангажиране на заинтересованите страни и поради това заема особено място в Ръководството за устойчива отчетност. При това става дума за форма на участие на заинтересованите страни, която спомага за създаване на институционална рамка, възприемана от мнозина като стабилизиращ фактор в обще-ството. Заедно с корпоративното управление, колективните трудови договори създават цялостната рамка на отговорното управление. Те са инструмент, използван от участващи-те страни за насърчаване на съвместните усилия за подобряване на социалните условия в дадена организация. Процентът на служителите, които са обхванати от колективни трудови договори, са непосредствен израз на свободата на сдружаването, практикувана в организацията.


2.1 Използвайте данните от LA1 като основа за изчисляване на процентните стойно-сти на този индикатор.

2.2 Към обвързващите колективни трудови договори принадлежат договори, които са подписани или от отчитащата се организация, или от организацията на работодателите, на която отчитащата се организация е член. Тези договори могат да бъдат сключени на ниво сектор, държава, регион или организация, както и когато се отнасят до конкретни работни места.

2.3 Определете броя на работниците и служителите, обхванати от колективни трудови договорености.

2.4 Посочете относителния дял на всички работници и служители, обхванати от ко-лективни трудови договорености.

LA5 Срок (-ове) на предизвестие по отношение на значителни организационни промени, включително информация за тяхното отразяване в колективните трудови договори


Този показател дава представа за начина, по който предприятието осъществява своевре-менно обсъждане на организационни промени и ангажира своите работници и служите-ли или техни представители да водят преговори и да прилагат тези промени (промените могат да имат положителни или отрицателни последици за работещите). Като правило, своевременното и ефективно консултиране с работниците и служителите, както и с

185

други заинтересовани страни (например с органите на властта), спомага за намаляване на негативните ефекти от организационни промени по отношение на работещите и на засегнатите общности. Сроковете на предизвестие са индикатор за способността на орга-низацията да поддържа удовлетвореността на служителите и тяхната мотивация в етапа на изпълнение на основните организационни промени. Също така, този показател дава възможност за оценка на практиките на информиране и консултиране на дадена органи-зация, отнасящи се до очаквания, залегнали в специализирани международни стандарти. Практиките на информиране и консултиране, които водят до подобряване на индустри-алните отношения, могат да спомогнат и за изграждане на позитивна работна среда, а с това – за запазване на ниско текучество на персонала и ограничаване смущенията в процеса на работа.


2.1 Посочете нормалния срок в седмици, в който работниците, служителите и техните избрани представители се уведомяват за значителни организационни промени, засягащи ги непосредствено.

2.2 За организации със сключени колективни трудови договори е необходимо да се уточни дали в последните се съдържат уведомителни сроковете и процедурни правила за консултиране с работещите.

LA6 Относителен дял на персонала, представен в комисиите по охрана на труда, осъщест-вяващ наблюдение и консултиране по програми, свързани с охраната на труда.


Създаването на съвместна комисия за охрана труда може да доведе до по-голяма култура на безопасност. Комисиите дават възможност за привличане на работещите в процеса за по-нататъшно подобряване на охраната на труда. Този показател показва степента на активност, с която работниците и служителите участват активно в охраната на труда.


2.1 Идентифицирайте официално създадените комисии по охрана на труда (б. а. ко-митети и групи по условия на труд в България), които – на базата на паритетното учас-тие на ръководството и на представителите на работниците и служителите във всяко структурно или по-високо ниво – наблюдават и консултират програмите за охрана на труда. Тук определението «формално» се отнася до комисии, които представляват част от организационната компетентност на структурата на отчитащата се организация и дейст-ват въз основа на определени правила, договорени в писмен вид.

2.2 Посочете относителния дял на персонала, представен в комисиите по охрана на труда:

• няматакъв• до25%• между25%и50%• между50%и75%и• над75%.

2.3 Посочете на какво ниво (нива) обикновено работи (работят) комисията (комисии-те) –поделение, подразделение, държава, регион или компания. Това може да е резултат на официална политика / процедура, както и на неформална практика в рамките на организацията.

186

LA7 Наранявания, професионални заболявания, неприсъствени дни поради професио-нално заболяване или инциденти, отсъствия и брой смъртни случаи, свързани с работа-та по региони.


Постиженията в областта на здравето и безопасността на труда дават представа за това, как организациите спазват ангажиментите си за осигуряване на грижи. Малкото нараня-вания, злополуки и отпуски по болест обикновено се свързват с положителни тенденции в трудовия морал и производителността. Този индикатор показва, доколко практиките по охрана на труда водят до по-малко трудови инциденти сред работниците и служителите.


2.1 По този показател следва да бъде представена следната информация, структури-рана по региони:

• Персонал–общо(т.е.всичкинаетилицаинадзираваниработници).• Независимиизпълнители,коитоработятпоместаизакоитоотчитащатасеорга-

низация отговаря за безопасната им работна среда.

2.2 Тъй като някои отчитащи се организации включват в отчетите си и малките на-ранявания (на ниво на мерки за първа помощ), в доклада следва да се посочи дали тези случаи се съдържат в него.

2.3 При изчисляване на неприсъствените дни, посочете:

• Дали„ден“сеотнасязакалендаренденилиза„планирантрудоден“и• Откоймоментнататъксепресмятатнеприсъственитедни(напримеротденяслед

инцидента или 3 дни след инцидента).

2.4 Посочете вида наранявания, професионални заболявания, денгуби и отсъствия в рам-ките на отчетния период и използвайте за това следните формули по отношение на региона:

• Степеннанаранявания(IR)Забележка: В степента на нараняванията следва да се включват и смъртните случаи.

• Степеннапрофесионалнизаболявания(ODR)• Степеннанеприсъственидни(LDR)• Степеннаотсъствия(AR)

Забележка: Коефициентът 200 000 се получава от 50 работни седмици по 40 часа за 100 служители. Ако се използва този фактор, изчислената степен се явява ре-зултат от броя на работниците, а не от броя на изработените часове.

2.5 Въведете броя на смъртните случаи в отчетния период. Използвайте абсолютни, а не относителни стойности!

2.6 Посочете каква система е била използвана за обхващане на инциденти и създа-ване на статистика на трудовите злополуки. Кодексът на практиката на ILO за събиране и отчитане на трудовите злополуки и професионалните болести (Code of Practice on Recording and Notification of Occupational Accidents and Diseases) е разработен за нуждите на регистрирането, обобщаването и оповестяването на злополуки на работното място. Когато националното законодателство следва препоръките на ILO, е достатъчно този факт да се спомене в доклада. В случаите, когато националното законодателство не

187

следва препоръките на ILO, трябва да се посочи кои правила прилага и как те се съот-насят с правилата на поведение на ILO.

LA8 Програми за образование, обучение, консултиране, превенция и контрол върху риска, които подпомагат работници, служители, техните семейства или членове на общността при сериозни заболявания.


Този индикатор се отнася за всяка организация и представлява част от превантивната стратегия за защита на здравето и сигурността на нейните работници и служители. Той е от особено важно значение за организации, работещи в страни със съществуващ, или често срещан висок риск от заразни болести. Същото важи и за организации, в кои-то се трудят работници и служители с професии с по-честа поява на някои болести. Индикаторът спомага да се покаже степента, до която тези въпроси са били адресирани в организационните програми и степента, до която се прилагат най-добрите практики. Предотвратяването на сериозни заболявания допринася за здравето, щастието и стабил-ността на работната сила и спомага за утвърждаване на социалния имидж на организа-цията в общността или региона.


2.1 Посочете програми, които се занимават с подкрепата на служители, техните се-мейства или членове на общността при сериозни заболявания. Използвайте дадената по-долу таблица:

образование/ обучение консултиране

превенция /контрол на

рискалечение

целева група на програмата да не да не да не да не

работници

работнически семейства

членове на общността

2.2 Разкрийте информация за работници, осъществяващи производствени дейности с особено висок риск за развитие на определено заболяване или на често срещана болест.

LA9 Теми, свързани с охраната на труда, включени в официални споразумения със син-дикатите.


Този показател насочва вниманието към един от начините, чрез които може да се оси-гури здравето и безопасността на работната сила. Официалните споразумения могат да насърчат поемането на отговорност от двете страни и да повишат нивото на култура, свързана с охраната на труда. Този индикатор разкрива степента, с която работниците и служителите се включват активно в официални споразумения между наети и работода-тели, в които са заложени предпазни мерки за охрана на труда.

188


2.1 Посочете наличието на официални (местни или общонационални) споразумения със синдикатите, които засягат въпроси, свързани с охраната на труда (да /не).

2.2 Ако отговорът е „да“, посочете доколко различните въпроси, свързани с охраната на труда, се обхващат от местни или общонационални споразумения.

Споразуменията на местно ниво съдържат обикновено регулации по въпроси като:

• Личнипредпазнисредства.• Комисиипоохрананатруда(комитетипоусловиянатруд).• Участието на представителите на работниците и служителите в инспекциите и

одитите по охрана на труда, както и в разследването на злополуки.• Квалификацияипреквалификация.• Процедурипожалби.• Законовоправонаотказотизвършваненаопаснаработа• Редовнипроверки

Споразумения на по-ниските нива обикновено съдържат разпоредби по въпроси като:

• СпазваненаразпоредбинаILO• Институцииилиструктуризарешаванетонапроблеми• Ангажиментзапостиганенаконкретницелипоохрананатрудаилипоопреде-

лено ниво на защита, което да е приложимо на практика.

LA10 Средногодишен брой часове за обучение или повишаване на квалификацията на работник или служител или на категория персонал.


Поддържането и развитието на човешкия капитал, особено чрез обучение, повишаващо равнището на знания на персонала, е съществен елемент от развитието на организация-та. Този показател дава представа за размера на инвестициите, които се осъществяват в това направление и показва степента, в която инвестициите засягат целия персонал. Достъпът до възможности за обучение или повишаване на квалификацията може да улесни постигането на напредък в други области, свързани със социални придобивки, например равенство на работното място. Повишаването на квалификацията също така спомага да се започнат подобрения в личен план и на организационно ниво.


2.1 В края на отчетния период определете броя на работниците или служителите във всички поделения на организацията по вид заетост (например висши мениджъри, сред-ни мениджъри, специалисти, технически, административен, производствен, поддържащ персонал и т.н.). Организацията трябва да определи категориите заетост въз основа на разработена система за управление на персонала.

2.2 Определете броя на часовете за обучение или повишаване на квалификацията по категории персонал.

2.3 Посочете средния брой часове за обучение или повишаване на квалификацията на работник или служител по категории персонал. За целта използвайте следната формула:

часове по категории персонал – общоLA 10 = общ брой работници и служители по категории персонал

189

LA11 Програми за управление на знанията и учене през целия живот, които насърчават трудоспособността на работниците и служителите и им помагат да приключат успешно професионалната си кариера.


Програмите за управление на знанията позволяват на организацията да придобие таки-ва умения за планиране, че служителите да могат да постигнат стратегическите цели в променяща се работна среда. Квалифицираният и внимателен персонал подобрява човешкия капитал на организацията и допринася за удовлетвореността на работниците и служителите, което е тясно свързано с нарастване на производителността. Онези от тях, на които скоро предстои пенсиониране, ще придобият по-голяма увереност и ще се убедят в качеството на трудовите правоотношения, ако са сигурни, че ще бъдат подпо-могнати в прехода от работа към пенсиониране. Целта на обучението през целия живот е да се насърчава развитието на знания и умения, които ще дадат възможност на всеки гражданин да се адаптира към бързо променящия се пазар на труда и да участва активно във всички аспекти на икономическия живот.


2.1 Предлагат ли програмите за обучение или повишаване на квалификацията или за подкрепа на способностите и уменията на персонала някоя от следните възможности?

• Вътрешнимеркизаобучениеилиповишаваненаквалификацията• Финансовоподпомаганепривъншнипредложениязаобучениеилиповишаване

на квалификацията• Предоставяненаваканционнипериоди(сабатикал/дългосрочниотпуски)сга-

рантирано завръщане на работното място

2.2 Предлагат ли програмите подпомагане на работниците и служителите, които се пенсио нират или биват уволнявани, някое от следните неща:

• Плановезараннопенсионираненахора,коитовъзнамеряватдасепенсионират.• Преквалификацияналица,коитовъзнамеряватдапродължатработатаси.• Обезщетения.• Акосеизплащатобезщетения,съобразенилисатесвъзрасттанаработникаили

служителя и с неговия трудов стаж в организацията.• Подкрепапритърсененановоработномясто.• Подкрепавпреходакъмпенсиониране(напримеробучение,консултации).

LA12 Относителен дял на работниците и служителите, които се атестират редовно или се прави преглед на кариерното им развитие


Оценката на дейността на работника или служителя въз основа на общи цели подпо-мага личностното развитие на персонала, допринася за управлението на знанията и за развитието на човешкия капитал на организацията. С това също така се повишава удо-влетвореността на работниците и служителите, което оказва положително влияние върху успеха на организацията. Индикаторът косвено показва възможностите на отчитащата се организация да улавя и развива способностите на своите служители. Ако този показател се отчита заедно с LA12, става ясен подходът, който организацията използва във връзка с подобряване уменията на своите работници и служители. Относителният дял на работ-ниците и служителите, чието представяне и кариерно развитие са редовно оценявани, показва доколко тази система се прилага в цялата организация.

190


2.1 Определете броя на персонала. Общият брой наети трябва да съответства на да-нните, посочени в LA1.

2.2 Посочете относителния дял на работниците и служители, които са били атестира-ни официално в рамките на отчетния период.

LA13 Структуриране на управителните органи и разбивка на работниците или служи-телите по категория, по пол, по възрастова група, по принадлежност към малцинствена група и по други показатели за разнообразие.


Този показател за дискриминация служи за количествено измерване на разнообразието в една организация. Индикаторът може да се използва във връзка със секторни или регио-нални сравнения. С открояване разнообразието в една организация могат да се направят изводи за нейния човешки капитал. Сравненията между многообразието на персонала и многообразието на управленското равнище дават информация за съществуването на равни възможности. Подробната информация за структурирането на персонала може да се използва също така за оценка на това, кои въпроси, свързани с определени области на персонала, са от особено значение.


2.1 Определете показателите за разнообразие, които се използват от отчитащата се организация за наблюдение и контрол, и които могат да имат отношение към съставя-нето на отчета.

2.2 Определете броя работници и служители по категории персонал (например: упра-вително тяло, висш мениджмънт, среден мениджмънт, администрация, производство и други). Професионалните категории следва да бъдат определени въз основа на системата за управление на персонала в отчитащата се организация. Общият брой персонал трябва да съответства на този, посочен в LA1.

2.3 Посочете относителния дял на работниците и служителите във всяка от следните категории: ( % от персонала)

• пол:жени/мъже,• малцинства,• възрастовигрупи:по-младиот30години,30–50години,по-възрастниот50години.

2.4 Посочете относителния дял на лицата в ръководни органи на организацията (на-пример: управително тяло, управляващ комитет или подобни такива в отчитащи се организации, които не са предприятия) за следните категории: ( % лица в управителни органи)

• пол:жени/мъже,• малцинства,• възрастовигрупи:по-младиот30години,30–50години,по-възрастниот50години.

191

LA14 Съотношение между основната заплата на мъжете към основната заплата на жените по категории персонал


Много страни са въвели закони за утвърждаване на принципа „равно заплащане за ра-вен труд“. По този въпрос се произнася и конвенция 100 „Равно заплащане на мъжете и жените за равен труд“ на ILO. Възнаграждението е фактор за задържане на квалифици-раните работници в организацията. Когато съществува дисбаланс, организацията рискува да загуби репутацията си и да бъде съдена за дискриминация.


2.1 За цялата отчитаща се организация определете броя на работниците и служите-лите по категории персонал като използвате информацията от LA13. Професионалните категории следва да бъдат определени въз основа на системата за управление на персо-нала в отчитащата се организация. Общият брой персонал трябва да съответства на този, посочен в LA1.

2.2 Определяне на основната заплата за жените и мъжете по категории персонал.

2.3 Може да се използва всеки подходящ отчетен период (например почасов, седми-чен, месечен или годишен).

2.4 Посочете съотношението между основната заплата на жените в сравнение с ос-новната заплата на мъжете по категории персонал.

Изброените показатели са изцяло от сферата на контролинга на персонала. Това е още едно доказателство, че поне предприятията, които имат афинитет и планове за тази ини-циатива, трябва да имат такъв контролинг, да го ползват и развиват.

192

14. Използвани литературни и други източници

1. Slatev, Slatko: Kritische Analyse praktischer und theoretischer Probleme der Leitungsorganisation der kapitalistischen Groβunternehmen, Dissertationsschrift, TH Karl-Marx-Stadt, 1981

2. Пипер, Рюдигер / Рихтер, Кнут: Мениджмънт Управлението на прехода, Gabler & Die Wirtschaft 1990, София, 1993 (редакция- Пламен Пъчев)

3. Ман, Рудолф /Майер, Елмар: Контролинг за начинаещи, Rudolf Haufe Verlag, Freiburgi. Br., 6. Aufl., 1995, Бряг принт ЕАД Варна, 1996 (превод и редакция- Златко Златев)

4. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 5. Auflage, Schäfer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1994

5. Kieser, A. / H.Kubicek: Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York, 1992

6. Vahlens Groβes Controllinglexikon, Hrsg.: Horvath, Peter; Reichmann, Thomas; Verlag C.H.Beck, München, Verlag Franz Vahlen, München; 1993

7. Keller, Thomas: Qualitative und strategische Aspekte im Personalcontrolling, Lizentiatsarbeit eingereicht der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern, Institut für Organisation und Personal, 1997

8. Potthof, Erich /Trescher, Karl: Controlling in der Personalwirtschaft, Walter de Gruyter& Co., Berlin, New York 1986

9. Dathe, Jeannine: Personalcontrolling, VDM Verlag Dr. Müller Ag & Co. KG, Saarbrücken, 2008

10. Stocker, Daniel: Entwicklung eines Personalcontrollings, AV Akademikerverlag GmbH & Co. KG, 2011

11. Jansen, Thomas: Personalcontrolling, Kompakt-Training, Friedrich Kiel Verlag GmbH, Ludwigshafen (Rhein), 2008

12. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGPF) e.V.: Personalcontrolling für die Praxis, W. Bertelsmann Verlag & Co. KG. Bielfeld, 2009

13. Екип на КРИБ: Наръчник с добри европейски практики по управление на персонала, КРИБ, проект BG 051РО001-2.1.09 по ОПЧР, януари 2012

14. Bühner, Rolf: Personalmanagement, 2. Auflage, Landsberg / Lech 1997

15. Hentze, Joachim / Kammel, Andreas: Personalcontrolling, Bern/Stuttgart 1993

16. Hafner, Roger / Polanski, Andre: Kennzahlen – Handbuch für das Personalwesen, Praxium-Verlag, Zürich, 2009

17. Havighorst, Frank: Personalkennzahlen, Edition der Hans Böckler Stiftung 167, Düsseldorf, 2006

18. http://www.betriebswirtschaft.info/fileadmin/betriebswirtschaft/lehre/ctr/vorlesung/funktion/CTR17_Personalcontrolling.pdf

19. http://widawiki.wiso.uni-dortmund.de/index.php/Mitarbeiterpotenzialanalyse

20. Lorenz, Michael, Rohrschneider, Uta: Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern, die vier Mitarbeitertypen führen, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, 2008

21. www.bewerberaktiv.de/pdf/01071.pdf (Personalcontrolling)

193

22. Norbert Thom: Trends in der Personalentwicklung, in: Thom, Norbert; Zaugg, Robert J. (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung, Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 3., aktualisierte Auflage, Gabler / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

23. BVBC (Bundesverband der Bilanzbuchhalter und der Controller e.V.): Berufsportrait Controller, www.bvbc.de

24. Mayer, Elmar / Weber, Jürgen (Hrsg.): Handbuch Controlling, J.B.Metzlersche Verlag sbuchhan-dlung und Carl Poeschel Verlag GmbH in Stuttgart, 1990

25. Paul, Christopher: Personalrisikomanagement, Edition der Hans Böckler Stiftung 112, Düsseldorf, 2005

26. Pletke, Mathias: Personal(-risiko)management des demografischen Wandels, Fachhochschule Hannover, Fakultät 4 – Wirtschaft und Informatik, Abteilung Wirtschaft, Arbeitspapier 10-2009

27. „ОРАК – Златев и С-ие” СД: Мениджмънт и отговорно управление на съюзи”, проект № 07-23-141-С/04.02.2008 „Усъвършенстване управлението на КРИБ”по ОПАК, сеп-тември 2008

28. Kobi, Jean-Marcel.: Personalrisikomanagement. Eine neue Dimension im Human Resource Management. Strategien zur Steigerung der People Value, 2. Aufl., Wiesbaden 2002a

29. Bühner, Rolf / Akitürk, Deniz: Qualitätstechniken im Personalmanagement Verbesserung der Mitarbeiterführung, Newsletter Flexible Unternehmen, 12. April 2001, www.schiering.org/arhilfen/qualit/qm/personal.htm

30. Jerrentrup, Rudolf / Terhorst, Stefan: Bewertung des Humankapitals als Herausforderung an das Personalcontrolling, Fachhochschule für Oekonomie und Management, FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 11, MA Akademie Verlags-und Druck- Gesellschaft mbH, Essen 2008

31. Schäfer, Henry / Lindenmayer, Philipp: Externe Rechnungslegung und Bewertung von Humankapital, Edition der Hans Böckler Stiftung 143, Düsseldorf, 2005

32. Schmeisser, Wilhelm: Finanzorientierte Personalwirtschaft, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2008

33. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Wissensbilanz – Made in Germany, Wissen als Chance für den Mittelstand, 2. aktalisierte Ausgabe, Berlin, September 2008

34. Jörg Becker: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personalbilanz, vom Faktischen zum Taktischen, Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt, 2009

35. Еdvinsson, Leif, Brünig, Gisela: Aktivposten Wiisenskapital – unsichtbare Werte bilanzierbar machen, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden, 2000

36. Wucknitz, Uwe D.: Handbuch Personalbewertung: Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien für das Human Capital Management, Schäfer – Poeschel Verlag, Stuttgart, 2002

37. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorecard – Stategien erfolgreich umsetzen, Schäfer – Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997

38. Phillips, J.J., Schirmer, F.C.: Return on Investment – Der 5-Stufen-Evaluierungsplan, 2 Aufl., Springer, Berlin, 2008

39. Schmeisser, Wilhelm / Clermont, Alois / Hummel, Thomas R. / Krimphove, Dieter: Einführung in die finanz- und kapitalmarktorientierte Personalwirtschaft, Bd. 7 Finanzwirtschaft Finanzdienstleistungen Empirische Wirtschaftsforschung, Rainer Hampp Verlag, München, 2007

194

40. „ОРАК – Златев и С-ие” СД: Системи за управление на съюзи”, проект № 07-23-141-С/04.02.2008 „Усъвършенстване управлението на КРИБ”по ОПАК, април 2009

41. Schulte, Christof: Personal-Controlling mit Kennzahlen, Verlag Franz Vahlen, München, 2011

42. Schmeisser, Wilhelm / Grothe, Jan / Hummel, Thomas R.: Internationales Personalcontrolling und internationale Personalinformationssysteme, Rainer Hampp Verlag, München und Mering, 2003

43. Kamiske, Gerd F. (Hrsg.): Der Weg zur Spitze, Business Excellence durch Total Quality Manage-ment, Der Leitfaden, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München Wien, 2000

44. Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Witten, Elmar: Qualitätskonzepte im Personal-management, Grundlagen und Fallbeispiele, Schäfer – Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007

45. Kobjoll, Klaus: Abenteuer European Quality Award, Orel Füssli Verlag AG, Zürich, 2000

46. GRI – Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, 2000–2006 GRI, Version 3.0, http://www.omtec.at/sites/omt/uploads/14gri_Leitfaden.pdf

47. Wunderer, Rolf / Schlagenhauer, Peter: Personal- Controlling. Funktionen, Instrumente, Praxis-beispiele, Schäfer – Poeschel Verlag, Stuttgart, 1994

Documents

01. Съдържаниeophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/9.1.pdf · 5.8 Обзорни табели и чек-листи за внедряване на система от показатели