04 10 - YPF

Módulo 1Modelo de negocioIntroducción al modelo de negocio

Módulo 2Gestión del FullCapítulo 1. Aspectos clave1.1 Imagen 1.2 Calidad 1.3 Actitud de venta1.4 Factores de éxito

Capítulo 2. Compras e inventarios2.1 Gestión de compras2.2 Gestión de inventarios

Capítulo 3. Gestión de reclamos por proveedores3.1 Canal de comunicación3.2 Planillas de reclamos3.3 Generación de incidencias

Capítulo 4. Recursos humanos4.1 Tareas por rol4.2 Perfiles de puesto

Capítulo 5. Análisis y control del Full5.1 Resultados e indicadores5.2 Control de la operación

Módulo 3Operación del FullCapítulo 1. Imagen y comunicación1.1 Imagen1.2 Señalética y comunicación

Capítulo 2. Exhibición de productos2.1 Planogramas2.2 Ubicación y exhibición2.3 Planificación de la producción2.4 Promociones

Capítulo 3. Tareas por sector3.1 Aspectos clave por sector

Sumario general

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10

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Capítulo 4. Manejo higiénico de los alimentos4.1 Inocuidad alimentaria4.2 ¿Qué es la higiene de los alimentos?4.3 La contaminación de los alimentos4.4 ¿Qué factores influyen en el crecimiento microbiano en los alimentos?4.5 Rangos seguros de temperatura4.6 Enfermedades Transmitidas por los alimentos4.7 Las plagas4.8 Tipos de contaminación4.9 Prevención de la contaminación4.10 Elementos necesarios para la seguridad alimentaria

Capiítulo 5. Elaboración de productos5.1 Medidas higiénicas antes de empezar5.2 Cafetería5.3 Panadería5.4 Comidas

Capítulo 6. Gestión de ventas y ciclo de servicios6.1 Actitud y técnicas de venta6.2 El proceso de venta y el ciclo de servicios

Capítulo 7. Equipamiento7.1 Plancha eléctrica de doble contacto7.2 Freidora7.3 Campana extractora7.4 Tostadora de pan vertical7.5 Mantenedor de comidas caliente7.6 Horno convector7.7 Exhibidor de facturas7.8 Mesa de condimentos7.9 Máquina de café espresso7.10 Molinillo de café7.11 Batidora de mano eléctrica7.12 Licuadora

Clasificación de la información según Normativa de YPFVersión del ManualNombre de móduloNombre del capítuloInformación lateral:Fichas operativasRutinas de trabajoEnlacesDestacado

Uso del manual

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YPF FULLYPF FULL 2 2017 M1 MODELODE NEGOCIO

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M1YPF FULLYPF FULL 5 4 2017

MÓDULO 1 MODELO DE NEGOCIO

M1Módulo 1Modelo de negocio

MODELODE NEGOCIO

Introducción al modelo de negocio

INTRODUCCIÓNAL MODELO DE NEGOCIO


YPF FULL YPF FULL 2015 76

EL SERVICIO DEL EQUIPO TIENDAS A LA FRANQUICIA FULLGestionar esta franquicia involucra un conjunto de conocimientos y de acciones diarias con dos objetivos claros y concretos: promoverlas ventas y la rentabilidad del negocio.

Para lograr estos objetivos es necesario que el cliente perciba cada Full como un lugar agradable, que lo haga sentirse bien, donde tenga una buena experiencia y a donde desee regresar.

Pero además, Full implica otra serie de aspectos imperceptibles para el cliente que también deben ser considerados.

En este camino de la gestión usted cuenta con nuestro acompañamiento permanente: en Tiendas nos esforzamos día a día por optimizar el modelo de franquicia.

Nuestra asistencia está dirigida a:El diseño e imagen de la Tienda— Definición del layout, de acuerdo con las características, necesidades de la zona y potencial de ventas.— Especificación de los elementos de señalética, respetando las normas de imagen de YPF.— Asesoramiento en la adecuación de las prestaciones y servicios a brindar teniendo en cuenta las posibilidades comerciales de la ubicación.— Asistencia en la definición de los mobiliarios y sus proveedores.La gestión comercial de productos— Información permanente de novedades comerciales por medio de “Novedades Tiendas”.— Seguimiento de acuerdos comerciales y gestión de reclamos. El asesoramiento en seguridad alimentaria (bromatología)— Servicio de Auditorias de asesoramiento bromatológico.— Asesoramiento respecto de los procedimientos de elaboración de productos.El asesoramiento comercial— Asesoramiento en la gestión comercial, durante la apertura, la puesta en marcha y la operación diaria.— La combinación de productos que mejor se adecue al Full.— Refuerzos de capacitaciones.— La evaluación de los resultados de la Tienda y la recomendación de planes de acción para la mejora.

RESPONSABILIDAD DEL FRANQUICIADOA continuación, se detallan las pautas de trabajo más significativas dentro del formato de franquicia. Estas serán objeto de controles para garantizar el estándar esperado de imagen, calidad y actitud de venta homogéneo en toda la Red Full, así como el cumplimiento de las obligaciones contraídas en los acuerdos firmados con las industrias proveedoras de las Tiendas.

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MODELO FULL

NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS COMERCIALESCon el fin de obtener los mejores resultados, YPF establece acuerdos estratégicos con las principales industrias. Estos acuerdos incluyen: desarrollo de la logística, centraliza-ción de las compras, negociación de costos y plazos de pago. Todo esto le permite al franquiciado optimizar los tiempos operativos y administrativos de la gestión de compra y mejorar la rentabilidad.

DEFINICIÓN DE SURTIDOYPF define el surtido más adecuado para cada Tienda, considerando su posicionamiento y el segmento de mercado al que pertenece.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y LANZAMIENTOSLos administradores de categorías, en conjunto con las industrias proveedoras, renuevan constantemente la oferta con el objetivo de acompañar las tendencias del mercado y brindarle al clientenuevas alternativas de compra.

SEGMENTACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE PRECIOSCon el objetivo de maximizar las ventas, YPF define la estrategia de precios y su actualización continua de manera centralizada. Esto se hace según el nivel socioeconómico de los clientes, el flujo de estos y la competencia cercana de la Tienda.

PROMOCIONES ATRACTIVASYPF define acciones promocionales de manera centralizada para impulsar las ventas y maximizar la rentabilidad.

COMPRAS Y LOGÍSTICA CENTRALIZADAYPF informa a los Operadores qué proveedores utilizar para el abastecimiento del Full. Un Operador Logístico Integral concentra la gran mayoría de las compras de productos no perecederos que se comercia-lizan en las Tiendas (más de 800 artículos, agrupados por rubros y familias). Así, optimiza el proceso de compra y recepción de alimentos.

CAPACITACIONESYPF coordina acciones de capacitación para asegurar la calidad del servicio y brindar soporte a la operación de la Tienda.

EXHIBICIÓN ÓPTIMADE LOS PRODUCTOSYPF define, a través de los administradores de categorías, los espacios de exhibición para maximizar la rentabilidad en el punto de venta. Estas pautas se traducen en un planograma que contempla la mejor exhibición para el mix de productos definidos para la Tienda.

M1 MODELODE NEGOCIO

¿QUÉ ES FULL?FULL es un espacio de encuentro y permanencia placentera, que ofrece la posibilidad de tomar un café o comer algo rico, y al mismo tiempo es una alternativa diferenciadora, cálida y confortable para el público en general. Con su amplia variedad de productos, satisface las múltiples necesidades en un solo lugar.

YPF cuenta con una red de más de quinientas FULL presentes en todo el país y más de 2.500 productos especialmente pensados para el cliente, con atractivas promociones durante todo el año.

¡BIENVENIDO A LA FRANQUICIA FULL!

LOS BENEFICIOS DE LA FRANQUICIALa propuesta Full no se limita a renovar la imagen de la Tienda. Consiste además en optimizar el modelo de franquicia, simplificando la operación de la Tienda.

Adherirse a la franquicia Full se traduce en numerosas ventajas para el Operador que abarcan los siguientes aspectos.

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SOBRE ESTE MANUALPreparamos este Manual pensando en usted y su equipo.En estas páginas encontrará información necesaria para entender el negocio y herramientas útiles para la gestión de la Tienda.

Los módulos se organizan según los roles involucrados para que el cliente final reciba el nivel de calidad y servicio a los que está acostumbrado en nuestras Tiendas. Los textos están concebidos como más que un conjunto de normas.

Tratamos de que este Manual sea además un material facilitador, que proporcione adicionalmente: Fichas para preparar el surtido completo de los productos de elaboración propia.Elementos de soporte, como la cartelería recordatoria de los procesos operativos principales y las pautas de seguridad alimentaria a ser observadas permanentemente.

En todo momento recuerde que cuenta con la asistencia del equipo de Tiendas.

TÉRMINOS Y CONDICIONES DE REPRODUCCIÓNLa información contenida en el MANUAL FULL es confidencial. El Operador / Jefe de Estación, conviene y acuerda que no revelará, duplicará o utilizará de una forma no autorizada ninguna parte del MANUAL FULL. Modificaciones del Manual YPF se reserva el derecho de modificar el MANUAL FULL en cualquier oportunidad. Estas modificaciones serán entregadas y deberán anexar o reemplazar, según corresponda, al MANUAL FULL. Notificaciones YPF comunicará por escrito todas las modificaciones, actualizaciones, novedades a sus Operadores / Jefes de Estaciones, y éstos ante cada actualización del MANUAL FULL, deberán entregar firmada la confirma-ción de recepción del mismo. Otras notificaciones podrán comunicarse por mail, a través de NOVEDADES TIENDAS.

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LOGÍSTICAPara el abastecimiento de muchos de los productos de la Tienda, YPF ha establecido una Central de Compras que debe utilizarse obligatoriamente.

RESPONSABILIDADES

PRODUCTOS Y PRECIOSLa definición del surtido adecuado de productos y la actualización de los precios se realiza centralizada-mente. Respetarlos durante toda la vigencia del contrato de franquicia es responsabilidad del franquiciado.

PERSONAL DE LA TIENDAUn punto importante para poder cumplir correctamente con la Fran-quicia es el personal que se contrate y la atención que brinde: su forma de actuar hará que el cliente perciba si se lo valora y se responde a sus necesidades. Para lograr esto hay que contratar personas aptas y con un perfil que permita cumplir correctamente con todas las responsabilidades detalladas en el apartado correspondiente de este Manual. Además, se debe asegurar su participación en las actividades de capacitación que brinde YPF y que conozca el contenido de este Manual en lo que respecta al rol del Vendedor, el proceso de venta y la elaboración de productos.

AUTOGESTIÓN DE LA TIENDADado que YPF realiza controles a las Tiendas (auditorías operativas, contables, de stock, de calidad, de seguridad alimentaria y todas aquellas que le parezcan adecuadas para verificar el cumplimiento del acuerdo), el uso de toda la información de este Manual ayudará a la Tienda a cumplir con las condiciones del modelo de negocio en la forma esperada.

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS Y CALIDADLos empleados del Full deben cumplir con todas las especificaciones para la elaboración de productos, teniendo en cuenta los métodos de producción y cumpliendo con las normas de calidad y seguridad alimentaria. Esto es de suma importancia ya que mantener los estándares de calidad, limpieza y orden del local contribuyen a proyectar la imagen que se desea transmitir de Full: un comercio limpio, atractivo, moderno, conveniente y eficientemente operado, que vende productos de alta calidad y donde se cuida la ino-cuidad de los alimentos que elabora.

PROGRAMAS DE PROMOCIONES Y ACCIONES DE MARKETINGDeben ser respetados con la operatoria, material de comunicación, vigencia y condiciones que YPF defina para lograr los mejores resul-tados integrales de la Tienda.

UNIFORMESEl personal de la Tienda debe vestir exclusivamente los uniformes definidos por YPF y presentar un aspecto limpio y prolijo.

CARTELERÍA Y EXHIBICIÓNEs de suma importancia que se cumpla con los principios de exhibición y con los planogramas, los cuales se actualizan periódi-camente y se informan a través de Novedades Tiendas. Las directivas de YPF en relación a los acuerdos comerciales deben ser cumplidas en su totalidad exhibiendo, promo-viendo y vendiendo tales marcas, productos o servicios. Asimismo, en la Tienda se deberán colocar todos los carteles, logos o accesorios que YPF indique.

COMPRAS E INVENTARIOSUna gestión óptima de las compras y los inventarios de una Tienda permi-te ahorrar costos y obtener mayores beneficios. En este punto, cabe destacar que todas las compras de los productos se deben realizar empleando a los proveedores selec-cionados por YPF como única fuente para el suministro de productos y la prestación de servicios. Estos son seleccionados para satisfa-cer las necesidades del mercado, teniendo en cuenta la calidad de los productos que comercializan, el nivel de servicio que brindan y las certificaciones de gestión de calidad que poseen, además de controles bromatológicos a productos, plantas de producción y depósitos para proveedores de insumos y productos perecederos.



YPF FULL YPF FULL 2015 M1 MODELODE NEGOCIO

Capítulo 1. Aspectos clave del Full1.1 Imagen 1.2 Calidad 1.3 Actitud de venta1.4 Factores de éxitoCapítulo 2. Compras e inventarios2.1 Gestión de compras2.2 Gestión de InventariosCapítulo 3. Gestión de reclamos por proveedores 3.1 Canales de comunicación3.2 Planillas de reclamos3.3 Generación de incidenciasCapítulo 4. Recursos humanos4.1 Tareas por rol4.2 Perfiles de puestoCapítulo 5. Análisis y control del Full5.1 Resultados e indicadores5.2 Control de la operación

Módulo 2Gestión del FullSumario

M2YPF FULLYPF FULL 5 4 2017

MÓDULO 2 GESTIÓN DEL FULL

M2

GESTIÓNDEL FULL

1CAPÍTULO 1ASPECTOS CLAVES DE FULL

CAPÍTULO 1ASPECTOS CLAVES DE FULL

GESTIÓNDEL FULL

M2YPF FULL YPF FULL 2015 1312

Capítulo 1Aspectos clave del FullDía a día trabajamos con responsabilidad y compromiso para que nuestros clientes nos elijan. Para ello hay algunos aspectos clave a tener en cuenta:ImagenCalidadActitud de venta

La imagen de una Tienda es lo que las personas perciben de ella.

1.1. IMAGENEn Full hay ciertas cuestiones que impactan en cómo es percibida la Tienda. ¿Cómo se consolida la imagen del negocio para que invite al cliente a ingresar, consumir y regresar luego?El cuidado de la imagen de la Tienda involucra:El aspecto exteriorEl aspecto interior

EL ASPECTO EXTERIOREl aspecto exterior es fundamental para atraer nuevos clientes y retener los que ya se poseen. ¿Qué contribuye a generar la imagen que valoran nuestros clientes?La iluminación: una Tienda bien iluminada genera la seguridad que los clientes buscan.El buen estado de mantenimiento de las instalaciones.La limpieza.El acceso fácil.La disponibilidad de estacionamiento.Los vidrios despejados.

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EL ASPECTO INTERIORLa limpieza y el orden son determinantes en la percepción de un cliente al ingresar a la Tienda. Además de estos se deben observar: Los exhibidores en buen estado de conservación.Los equipos funcionando correctamente.La iluminación completa.La cartelería autorizada y actualizada.La exhibición de productos adecuada, en cantidad y ordenada.La temperatura del salón agradable.El salón sin olores.

1.2. CALIDADYPF ha adoptado una filosofía empresaria basada en la calidad. Full, como parte de la compañía, se basa en esta misma filosofía. Cuando hablamos de la calidad que distingue a nuestras Tiendas de las de la competencia, ¿qué queremos decir?

La calidad es mucho más que un producto de buena marca o una sonrisa oportuna.

CALIDAD ES ORIENTARSE HACIA EL CLIENTE. IMPORTA GENERAR EL SERVICIO O PRODUCTO QUE EL CLIENTE ESPERA Y TAL COMO LO NECESITA.

Hace un tiempo, ofrecer buenos productos y servicios era suficiente para hablar de calidad. Hoy se tiene en cuenta la satisfacción de las expectativas del cliente, que son diversas según la persona, sector o segmento de que se trate.

Algunos clientes evaluarán la calidad del producto según las condicio-nes de elaboración y conservación y el mejor precio. Otros se fijarán en cómo está presentado el producto, si fue fácil ubicarlo y hasta en cómo lo atendió quien lo alentó a elegirlo o le cobró.

Lo antedicho significa que la calidad supone un proceso que combina múltiples factores, entre los cuales se encuentra la CALIDAD DE ATENCIÓN.

A esta le dedicamos un apartado especial, porque para el cliente es diferenciadora en el momento de percibir la calidad recibida.

CALIDAD DE ATENCIÓNDentro de la Estación, el cliente sigue determinados pasos para satisfacer su necesidad. A este proceso lo denominamos recorrido del cliente.

En el Full, particularmente, no se da un único recorrido: nuestros clien-tes, por ejemplo, pueden entrar, tomar algo de la góndola, pagar e irse; ir a la heladera, retirar una gaseosa, pagar e irse; pedir un café o tomar un helado o un almuerzo, pagarlo y sentarse en el salón a consumirlo para luego permanecer un rato leyendo hasta que finalmente se retira; o solo comprar algo en el kiosco, pagar e irse; y tantas otras situaciones como podamos imaginar.

2. Ofrecer Productos /Servicios

ACTITUD YPREDISPOSICIÓNAL SERVICIO

1.Recepción

4. FacturaciónCobranza

5. Despedida

Medidas de seguridad

VENTA

3. Ampliación del Servicio

FIDELIZACIÓN

1. 4. FACTORES CLAVE DE ÉXITOYPF, como líder del mercado, mantiene con sus clientes el compromiso de la mejora continua. En Full, como parte de ese compromiso, revisamos y actualizamos continuamente los procesos y brindamos soporte a la franquicia.

El éxito del modelo Full se sustenta en el cumplimiento de los siguientes factores clave:

Los 10 mandamientos del modelo Full1. Asegurar la calidad de atención.2. Mantener la imagen de la Tienda.3. Asegurar la calidad de los productos.4. Mantener la limpieza y el orden.5. Fomentar en los Vendedores el ejercicio activo de la venta y el cumplimiento del ciclo de servicios.6. Recibir con disposición y acción consecuente el asesoramiento de los Especialistas de Tiendas.7. Comprometerse con las normas de seguridad alimentaria y de las personas.8. Respetar los acuerdos con proveedores.9. Respetar planogramas, garantizando la presencia y exhibición de todo el surtido de los productos acordados.10. Mantener la cartelería y señalética autorizada, actualizada y visible.

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VERMÓDULO 3 - CAPÍTULO 6 GESTIÓN DE VENTAS Y CICLO DE SERVICIO

Cualquiera sea el recorrido que realice el cliente, hay que procurar que reciba en todo momento la atención que necesita. Para lograrlo, se debe considerar que en su recorrido por cada sector del Full (sector de consumo/terraza, góndolas, cafetería y caja), el cliente interactúa con más de un Vendedor. Por eso es importante que cada uno de ellos cumpla con el siguiente ciclo de servicio:

Desarrollaremos en profundidad el proceso de atención al cliente en el punto de venta cuando lleguemos al Capítulo 6 del Módulo 3 – Gestión de ventas y ciclo de servicio.

1.3. ACTITUD DE VENTAEl Vendedor siempre deberá procurar una dinámica de trabajo que con-sidere al Full como una unidad de negocio que debe facturar y en la que su rol es vender. Para esto, tendrá que transformar la necesidad de cada cliente en oportunidad de promoción o venta de productos.



GESTIÓNDEL FULL

M2YPF FULL YPF FULL 2015

SE24359

Nota adhesiva

En el manual anterior este grafico se mantuvo en celeste porque asi se conoce y esta publicado el ciclo de servicio en las estaciones. La idea es que los vendedores no se confundan con que esto es otra cosa

Capítulo 2Compras e inventariosLa rentabilidad del Full se puede incrementar con la adecuada gestión de la mercadería –que mejora el margen final del negocio— o puede reducirse debido a una administración deficiente. En ambos casos, su efecto impacta directamente en el estado de los resultados.

El objetivo de este capítulo es concentrar información conceptual clave y suficiente para hacer de la gestión de compras e inventarios un ejercicio profesional. Dicha gestión debe entenderse como una parte fundamental de la administración del Full que no se puede desatender.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE MERCADERÍAS?La gestión de mercaderías es un aspecto determinante en cualquier ne-gocio, y las Tiendas no son una excepción. En un negocio con un maestro de artículos no menor a las dos mil unidades, no se tendrá conocimiento ni control de la Tienda mientras no se controle de forma absoluta el stock disponible en cada momento, las salidas y las entradas, las posibilidades de adquisición y el tiempo necesario para ello.

La gestión de mercaderías es el conjunto de acciones que permite llevar un control de los artículos para la venta: saber en todo momento lo que se tiene y lo que se debe pedir.

De esta manera se logra: Satisfacer las necesidades de compra de los clientes.Conseguir una exhibición óptima de los productos en la Tienda. Reducir el número de unidades innecesarias en depósito, lo que optimiza el estado de los productos y la rentabilidad de la Tienda.

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Si se pudiese graficar el circuito de un producto desde que surge la necesidad de su compra hasta que se lo vende, se obtendría, a grandes rasgos, un esquema como el siguiente:

EL CIRCUITO DE LA MERCADERÍA

En este esquema se aprecia que la gestión de compras se asocia con tres momentos críticos: planificación/realización del pedido, recepción de la mercadería e ingreso al sistema. Asimismo, la gestión de inventarios se ejerce fundamentalmente sobre otros tres momentos críticos: almacenamiento, exhibición de productos y venta. Por otra parte, como se verá más adelante, el conteo cumple un papel fundamental para detectar desviaciones de stock, lo que reduce las pérdidas por mermas y faltantes.

A continuación se desarrolla cada paso involucrado en la gestión de mercaderías.

2.1. GESTIÓN DE COMPRASDefinir niveles de stock y puntos de reposición de mercadería son pasos fundamentales para evitar tanto el quiebre como el sobrestock.

Como se planteó anteriormente, el quiebre de stock ocasiona impor-tantes consecuencias en cuanto al comportamiento de los clientes; entre otras, inhibe el consumo impulsivo, con la consecuente pérdida de venta; y produce desconfianza y el no retorno a la Tienda (a lo que se suma la imagen negativa por la insatisfactoria experiencia de compra).

Por su parte, el sobrestock produce tanto problemas de espacio en el depósito como futuras mermas causadas por vencimiento de los productos y mayor carga horaria para la tarea de conteo (junto con un aumento del riesgo de faltantes).

EL OBJETO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS ES TENER SIEMPRE DISPONIBLE MERCADERÍA PARA LA VENTA Y MINIMIZAR LA CANTIDAD ALMACENADA.

GESTIÓNDE COMPRAS

GESTIÓNDE INVENTARIOS

ALMACENAMIENTO

RECEPCIÓNDE LA MERCADERÍA

EXHIBICIÓN

PLANIFICACIÓN /REALIZACIÓNDEL PEDIDO ANÁLISIS

CONTEO

INGRESOAL SISTEMA

Consecuencias positivasde una buena gestión

Consecuencias negativasde una mala gestión

Buen servicio a los clientes. Mayor rentabilidad de la Tienda.Conocer el comportamiento de los productos, previendo necesidades futuras. Disminución del riesgo de quiebres de stock.Conservar una correcta presentación de los artículos en cantidades suficientes.Reducción de costos y tiempos de manejo de stocks.

Quiebre de stocks: cuando en la Tienda falta algún artículo habitual del surtido, lo que provoca pérdida de ventas, fallas en el servicio al cliente y transmisión de una imagen negativa de la Tienda (pérdida de confianza). Sobrestock: cuando se pide más cantidad de la necesaria. Si en el depósito hay sobrestock de un producto: — se pierde la frescura del productoy se deteriora (merma);— disminuye la rentabilidad porquese mantiene inmovilizado el dinero.

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VENTAS

2CAPÍTULO 1ASPECTOS CLAVES DE FULL


GESTIÓNDEL FULL


SE24359

Resaltado

eliminar

SE24359

Resaltado

eliminar

Para esto, a continuación se detallarán los conceptos y las mejores prácticas del mercado para gestionar correctamente las compras de la Tiendas en cada uno de los momentos posibles.

PLANIFICACIÓN Y REALIZACIÓN DEL PEDIDO El circuito comienza con el pedido de productos al proveedor. Aquí conviene tener en cuenta varios aspectos: La frecuencia de pedidos: queda definida por la frecuencia de entrega de mercadería que realice el proveedor. El stock existente: es el número de unidades disponibles para la venta.La demanda prevista por día y rotación de productos: es la estimación de las ventas del periodo a cubrir. Es importante guiarse por el comporta-miento histórico de los productos y observar las tendencias, las posibles estacionalidades y los eventos especiales.La vida útil de los productos: especialmente cuando se trata de productos perecederos.La unidad de pedido para cada producto: de acuerdo con el tamaño de la caja o de su presentación.

Una vez identificados estos puntos, se debe calcular el stock mínimo y el stock de seguridad para cada uno de los artículos de la Tienda.

Stock mínimo: es la menor cantidad de existencias que se pueden mantener en el depósito para que no se produzcan quiebres de stock. Se fija como el umbral del punto de pedido. Cuando hay feriados a lo largo de la semana o situaciones especiales que así lo aconsejan, se debe considerar esta variable para aumentar la cantidad del pedido. El stock mínimo depende de dos variables. Por un lado, la cantidad consumida por unidad de tiempo o tasa de consumo. Esta variable representa la demanda de unidades que se pueden destinar a la venta. Por otro lado, el tiempo que pasa desde el pedido hasta que el proveedor realiza la entrega.

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GESTIÓNDE COMPRAS

VENTAS

PLANIFICACIÓN /REALIZACIÓNDEL PEDIDO ANÁLISIS

CONTEO

INGRESOAL SISTEMA

EXHIBICIÓN

ALMACENAMIENTO

RECEPCIÓNDE LA MERCADERÍA



GESTIÓNDEL FULL


STOCK MÍNIMO: DEMANDA PREVISTA POR DÍA X PLAZO DE ENTREGA (EN DÍAS)

Ejemplo: si se estima vender 20 bolsas de snacks por día y se suministran 2 veces por semana (lunes y viernes), el stock mínimo estará definido por:

STOCK MÍNIMO: 20 UNIDADES/DÍA X 4 DÍAS: 80 UNIDADES

Este valor es la cantidad de productos necesarios para abastecer la demanda durante 4 días, siempre que se mantenga constante.

Stock de seguridad: se fija previendo un retraso del proveedor o un aumento extraordinario de las ventas. Funciona como un “colchón”que ayuda a evitar los quiebres de stock.

STOCK DE SEGURIDAD: DEMANDA PREVISTA POR DÍA X DÍAS DE SEGURIDAD

Por ejemplo: Si la demanda diaria de snacks es de 20 bolsas diarias y se establecen 3 días de seguridad para prever un fallo en el proveedor o un aumento inesperado de las ventas que puede dejar sin existencias, el stock de seguridad será:

STOCK DE SEGURIDAD: 20 UNIDADES/DÍA X 3 DÍAS: 60 UNIDADES

De esta manera, si no ocurren situaciones excepcionales tales como incumplimientos en la entrega del proveedor o una demanda fuera de lo habitual, el stock nunca será menor al stock de seguridad fijado.

Por lo tanto, la cantidad óptima a pedir será:

CANTIDAD A PEDIR: STOCK MÍNIMO + STOCK DE SEGURIDAD - STOCK EXISTENTE

De acuerdo con el proveedor de que se trate, para generar los pedidos se deberá utilizar “Portal de Compras”, planillas de pedidos o realizarlos en forma telefónica o por e-mail.

Consejos prácticosPara aquellos proveedores cuyos pedidos se efectúen en forma telefónica o por e-mail, tener diseñada una planilla para la confección de los pedidos en la que se aconseja tener los datos del proveedor, días de pedido y en-tregas, fecha y hora del pedido, nombre de la persona que atendió y todo el surtido acordado. También mantener esta planilla actualizada según las altas, bajas y modificaciones del surtido asignado, basándose en la infor-mación suministrada por “Novedades Tiendas”. Esta práctica permitirá un mejor control de la recepción y una gestión más ágil de los reclamos que pudieran surgir.


2120

Para no pasar por alto el día de pedido de ningún proveedor, es conveniente disponer de una planilla a manera de calendario en la que se indique qué día hay que hacer el pedido a cada proveedor.En caso de falta de un producto informada por alguna industria, reforzar el stock del producto sustituto indicado por el administrador de categoría.Los artículos que tienen un código con asterisco (*) delante están inhabilitados para la compra. Por lo tanto, no se deben efectuar compras de tales artículos.

RECEPCIÓN DE LA MERCADERÍA Luego de efectuado el pedido, el siguiente paso es su recepción.

Esta operatoria debe realizarse en un lugar neutro, donde no exista posibilidad de confusión entre la mercadería que está en stock y la que se está recibiendo.

Consejos prácticosLo más conveniente es que la recepción de la mercadería la efectúe el Responsable de Tienda / Supervisor. Si no fuera posible, se deberá designar a la persona adecuada, quien además debe estar presente ante el proveedor hasta que este se retire. Si bien se dispone de 48 hs para controlar la mercadería recibida del Operador Logístico, es conveniente hacerlo inmediatamente después de que el transporte se retira.

INGRESO AL SISTEMAEn los sistemas se reflejan las operaciones. Por lo tanto, para llevar correctamente el control de stock, es preciso que las compras e ingresos de mercaderías e insumos sean cargados correcta y rápidamente en el período al que corresponden.

Toda la mercadería que se reciba en la Estación de Servicios y las transferencias de productos entre Estaciones de Servicios debe ingresarse en el sistema. Esto es clave para llevar un control eficaz del inventario y detectar rápidamente desvíos, pues, como ya se mencionó,

impacta directamente en el estado de resultados. Asimismo, es indispensable controlar que los costos facturados coincidan con los negociados por Tiendas, pues cualquier diferencia de costos afectará el margen de ganancia. Cuando se den diferencias, deberán asentarse en el Centro de Contacto.

Consejos prácticos: En la carga de facturas, se debe prestar especial atención al ingreso de los códigos correctos de los artículos asociados a recetas. En caso de que se haya dado de baja un artículo luego de haberlo pedido y antes de su recepción, se debe ingresar al sistema utilizando el código con asterisco y modificar las planillas de pedido.

2.2. GESTIÓN DE INVENTARIOSUn inventario presenta la relación de los bienes de los que se dispone, clasificados según familias, categorías y lugar de ocupación. Su adminis-tración es fundamental en el manejo estratégico de toda organización.

¿Por qué son necesarios los inventarios? La razón principal es que resulta físicamente imposible y económicamente poco práctico que cada artículo llegue al sitio donde se lo necesita exactamente cuando se lo precisa.

Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:Reducir al mínimo posible los niveles de existencias.Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

ALMACENAMIENTOEn el caso ideal de que se lograra cubrir las ventas entre dos entregas del proveedor con la mercadería expuesta en la Tienda, el almacenamiento sería innecesario. Cuando esto no se puede cumplir, el nivel de stock del depósito debe garantizar la exhibición plena de cada artículo hasta la siguiente entrega del proveedor. Es decir, satisfacer la demanda de los clientes y cumplir con los compromisos y principios de exhibición simultáneamente.

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FICHARECEPCIÓN DE ALIMENTOS PERECEDEROS. RECEPCIÓN DE ALIMENTOS NO PERECEDEROS.

VERMÓDULO 2 -CAPÍTULO 3: GESTIÓN DE RECLAMOSPOR PROVEEDORES

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EL CONTROL DE INVENTARIOS ES LA TÉCNICA QUE PERMITE CONOCER Y MANTENER LA EXISTENCIA DE PRODUCTOS EN LOS NIVELES NECESARIOS.

GESTIÓNDE COMPRAS

RECEPCIÓN

VENTAS

ANÁLISIS

CONTEO

INGRESOAL SISTEMA

EXHIBICIÓN

ALMACENAMIENTO

GESTIÓNDE COMPRAS

VENTAS

ANÁLISIS

CONTEO

INGRESOAL SISTEMA

EXHIBICIÓN

ALMACENAMIENTO

PLANIFICACIÓN /REALIZACIÓNDEL PEDIDO


RECEPCIÓN



GESTIÓNDEL FULL




SE24359

Resaltado

el equipo Tiendas

SE24359

Resaltado

exhibida

2322

El concepto guía sería: “Tienda llena y deposito vacío”. Esto último no incluye a los productos críticos de alta rotación, de los que es aconsejable contar siempre con un stock. Pero mantener este equilibrio de manera exacta es muy difícil, por lo que se precisan prácticas que permitan acercarse al ideal.En el depósito se almacenan: Artículos cuya unidad de compra mínima es elevada, por lo que no es posible exhibir en la Tienda la totalidad de esos artículos recibidos en un mismo bulto. Artículos con alta rotación.

Consejos prácticos Ordenar la mercadería y los insumos no perecederos en momentos de poca afluencia de clientes, teniendo en cuenta el criterio PEPS(Primero expira, primero sale). Limpiar las estanterías preferentemente con paño celeste y limpiador multiuso.Cuando se hayan realizado las sectorizaciones básicas de los estantes, almacenar los productos agrupados por rubros/familias, reproduciendo en el depósito los grupos de exhibición del sector Ventas de la Tienda. Colocar rótulos de rubros/familias en el frente de los estantes para identificar más rápidamente los productos almacenados, tanto para su exhibición en la Tienda como para detectar la necesidad de reposición. Sacar los papeles, nylons y cajas vacías es parte de la tarea de almacenamiento. Tirar inmediatamente a la basura los restos de embalaje que se hayan acumulado para que no entorpezcan el paso, generen confusión, dificulten la limpieza ni ocupen lugar innecesario. Anotar los desperdicios (productos vencidos o dañados) y las mermas en la planilla correspondiente.

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EXHIBICIÓNLa exhibición abundante y atractiva de los productos genera el impulso de compra de los clientes, sin lugar a dudas. La exhibición plena y la reposición constante de productos contribuyen a mantener un adecuado nivel de stocks para la demanda, así como garantizar que los productos almacenados serán vendidos dentro del plazo de su vida útil.

En lo que hace a la exhibición de productos elaborados –atendiendo a la premisa básica que caracteriza nuestro sistema de despacho de contar con comidas rápidas exhibidas en el momento en que los clien-tes desean consumirlas–, el desafío es administrar la producción para que, sin que falten productos, no se cocine de más y se generen mermas que el proveedor no reconocerá y que además disminuirán el stock de insumos innecesariamente. Para ello, es importante diseñar un plan de producción ajustado a la demanda.

Consejos prácticos Cada vez que se reponga mercadería, verificar que las góndolas y los productos estén limpios y repasar siempre que sea necesario, preferentemente con paño celeste y solución multiuso. Controlar y listar los productos que necesiten reposición, según el planograma correspondiente. Buscar en el depósito los productos que es preciso reponer. Si se detecta un producto faltante del planograma en el depósito (quiebre de stock), avisar al Responsable. Este consultará si el artículo se encuentra en el archivo de faltantes de industria, que se envía por la casilla Novedades Tiendas. Si el producto no está en faltantes, fue pedido y no fue entregado, reclamar al Centro de Contacto.Controlar periódicamente los vencimientos y retiros anticipados, temperaturas, vida útil y estado de los productos y envases utilizando la tabla de almacenamiento y exhibición de mercadería. Recurrir a los Especialistas de Tiendas para recibir asesoramiento sobre acciones posibles para productos que estén por vencer y que ya no puedan ser devueltos al proveedor. Llevar un registro cuidadoso de las mermas para su correcto ajuste diario en el sistema, asentándolas en una planilla tan pronto se detecten.

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VERMÓDULO 3 - CAPÍTULO 2:EXHIBICIÓN

GESTIÓNDE COMPRAS


VENTAS

ANÁLISIS

CONTEO

INGRESOAL SISTEMA

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VENTAS

ANÁLISIS

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RECEPCIÓN

RECEPCIÓN




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Cuando la forma de pago es tarjeta de crédito o débito, solicitar DNI, cédula de identidad u otro documento que acredite la identidad del cliente (por ejemplo: licencia de conducir). En caso de que el cliente no pueda presentar ninguna documentación, cobrarle en efectivo o anular la venta.Ejercitar la venta profesional de los Vendedores por medio del asesora-miento constante y el ofrecimiento de productos. Como consecuencia del incremento de las ventas, habrá una rotación mayor de productos, lo que evita que se agote la vida útil de estos sin que se hayan vendido.

CONTEOS Y ANÁLISISLa gran cantidad de artículos que componen el surtido de la Tienda requiere un control de inventarios, que permita reducir las pérdidas originadas por faltantes y mermas y mejorar los resultados de la Tienda.¿Cuál es el fin básico del conteo? Generar percepción disuasiva en la dotación y disponer de información situacional.

El sistema de gestión de la Estación de Servicios mantiene un registro constante de la cantidad de material o productos que hay en el depósitoy en la Tienda. Cada vez que se venden o compran artículos, el saldo se resta del nivel anterior en el sistema para indicar en forma exacta la cantidad que aún está disponible en el depósito.

La metodología general consiste en contrastar el stock del sistema con el stock físico y registrar las diferencias mediante ajustes contables en el sistema de Back Office de la Estación.Tener actualizado el inventario permite:Mantener la información de los stocks al día.Verificar la rotación que tiene un producto, ya que la información de entrada y de salida es diaria.Conocer las cantidades reales de cada producto, en especial los críticos.Conocer el valor o capital que se posee en los depósitos de las Tiendas.Conocer el nivel de mermas y faltantes.

Además de mantener el inventario actualizado en el sistema, es importante controlarlo en forma periódica. Esto nos indicará si el stock teórico coincide o no con el real para buscar llevarlo a cero.

VENTASEl nivel de ventas y stock almacenado determina cuánto se debe pedir. Esto cierra el circuito de la mercadería.

Hay un aspecto administrativo muy importante en el proceso de venta y que está asociado al tickeo. En el proceso de cobro debe tickearse el código de artículo que coincide exactamente con el producto que se está vendiendo, por tres motivos:1. En lo que hace a la relación con los clientes, es un requisito legal (ley 24.240, artículo 10 de Defensa del Consumidor); 2. En lo que hace al registro contable del negocio, es la manera de asegurar que no se pierde margen unitario por tickear un código con precio de venta igual a otro pero con precio de costo distinto;3. En lo que hace a la gestión de inventarios, los códigos utilizados van descontando unidades del stock del sistema y es la información del sistema la que luego debe constatarse contra el inventario físico en el momento de realizar el conteo.

Consejos prácticosOrganizar a los cajeros en función de la afluencia de clientes. Un cajero con mayor práctica y agilidad será el indicado para trabajar en horas pico, cuando las probabilidades de errores son mayores. Utilizar el escáner para todos los productos con código de barras, ya que se minimiza la posibilidad de errores por el tipeo manual de códigos.Verificar visualmente en la pantalla que se están tickeando todos los productos.Contar siempre con cambio para agilizar la cobranza en el punto de venta.Acostumbrar a los cajeros a pedir ayuda si hay más de tres clientes en fila para abonar. Esto contribuirá a evitar errores y hurtos.Entrenar a los Vendedores para que puedan detectar billetes falsos cuando el cliente abona en efectivo.Una vez que el cliente extendió un billete grande para abonar, proceder a dar el cambio. Si el Vendedor no cuenta con el suficiente, puede solicitar cambio al cliente pero NO DEBE aceptar el ofrecimiento espontáneo del cliente de cambiar billetes para facilitar la entrega de vuelto.

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EL CONTEO CUMPLE UN PAPEL FUNDAMENTAL. AL DETECTAR DESVIACIONES DE STOCK, ES POSIBLE REDUCIR LAS PÉRDIDAS POR MERMAS Y FALTANTES.

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Resaltado

del negocio

Frecuencias de conteo. Es altamente recomendable contar todos los artículos de la Tienda, para lo que sugerimos las siguientes frecuencias:Turno a turno: se aplica sobre artículos de alto valor económico que no están al alcance del cliente. También se pueden agregar a esta frecuencia de conteo artículos que presenten faltantes reiterados o significativos.Semanal: se aplica sobre rubros de alta rotación. Quincenal: se aplica sobre rubros de mediana rotación. Mensual: se aplica sobre el resto de los productos.

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Antes de desarrollar las herramientas para llevarlo adelante, es preciso detenerse a ver en qué consisten las mermas y los faltantes, “enemigos silenciosos” de la rentabilidad del negocio.Las causas principales para que se produzcan mermas o faltantes son:

El control del inventario es algo absolutamente necesario para evitar pérdidas económicas. Para que este proceso sea exitoso, debe realizarse de manera metódica y rigurosa.

Para llevarlo adelante, identificamos tres etapas ordenadas:Definición de cronograma de conteos,Conteo de mercaderías,Control de desvíos/indicadores.

Cronogramas de conteo. Para controlar que los conteos de mercaderías se ejecuten de manera ordenada, es necesario completar y comunicar un cronograma mensual que permita que se realice el control del inventario de un grupo de productos en particular en forma periódica, de modo que se controlen los productos de más riesgo una mayor cantidad de veces.La metodología propuesta es:a. Identificar los días en los que se realizará el conteo de cada categoría, para lo que se considera el día de recepción de pedidos.b. Identificar los ejecutores de los inventarios.c. Asignar responsables de los conteos por categoría.d. Comunicar el cronograma en forma mensual y asegurarse de que todos los responsables lo conozcan.e. Revisar diariamente el cronograma para confirmar que se cumplan los conteos. En caso de que el responsable esté ausente, designar un reemplazante.

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1.2.3.

UN FALTANTE ES TODO ARTÍCULO QUE, SEGÚN EL INVENTARIO, DEBERÍA ESTAR PRESENTE EN LA EXHIBICIÓN O EN EL DEPÓSITO DE LA TIENDA PERO EL CONTEO FÍSICO INDICA LO CONTRARIO.

LA MERMA ES EL GRUPO DE ARTÍCULOS QUE POR DIFERENTES RAZONES NO SON APTOS PARA SER CONSUMIDOS POR LOS CLIENTES Y QUE, ADEMÁS, EL PROVEEDOR NO RECONOCE COMO DEVOLUCIÓN, POR LO QUE DEBEN SER DESECHADOS.

Merma Faltante

Alteración física y/o química del producto en sí mismo (rotura, sabor alterado, aspecto anormal, etc.) o de su envoltorio (rotura del envase o la tapa, suciedad, etcétera).Mala preparación del producto o presentación defectuosa o no apta para la exhibición (producto quemado, abierto, con pérdida de relleno, etcétera).Vencimiento del producto o retiro de la venta anticipado.

Robo de proveedores.Robo de clientes.Robo de empleados.Errores administrativos no detectados durante la recepción o el conteo.Mermas no ajustadas como tales.

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Tipo de artículo Frecuencia de conteo

Turno a turno Semanal Quincenal Mensual

Cigarrillos X Productos del wall X Bebidas X Comidas frías X Comidas calientes * X Café X Panadería * X Góndola X Kiosco X Insumos X

(*) El conteo incluye los productos almacenados, los que se encuentran en elaboración y los que se encuentran exhibidos.

Enero lu ma mi ju vi sa do lu ma mi ju vi sa do lu ma mi ju vi sa do Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 . .

Turno a turno Tabaco Otros productosSemanal Bebidas Comidas frías Comidas calientes Café Panadería Kiosko Otros productosQuincenal Góndola Prod. de wall Otros productosMensual Insumos Otros productos

Días de conteo Domingos

CRONOGRAMA DE CONTEO EJEMPLO:

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productos que se cuenten turno a turno, salvo que no sea posible debido a la exhibición según planogramas.Archivar las planillas de conteos turno a turno en una carpeta específica por un período no inferior a 2 meses. Para los conteos generales, en la misma familia es recomendable comenzar por los productos de mayor rotación, evitando así los posibles desfasajes por las ventas que se produzcan en el momento. Al contar insumos comestibles, primero tener en cuenta lo que está en exhibición; luego, el sector Cocina (sin olvidar los productos en proceso de elaboración, como medialunas en el horno o hamburguesas en la plan-cha) y, por último, el sector Depósito.Al contar el sector Depósito, chequear visualmente que las cajas que se anoten como “cerradas” realmente lo estén, para no anotar cantidades erróneas. Recordar que los productos sobrantes de la reposición deben ubicarse en estantes y no tener productos en cajas abiertas en el depósito ni utilizar una caja abierta para almacenar artículos distintos de los informados en esta. No olvidar sumar los productos que estén para devolución o cambio por los proveedores. Si las diferencias en un producto o grupo de productos son significativas, volver a contar; y si es necesario, imprimir un nuevo reporte. Si las diferencias persisten, revisar:a. Que no haya facturas sin ingresar o con cantidades o productos incorrectos, b. Que no haya notas de crédito ingresadas con cantidades o productos incorrectos, c. Que las mermas estén bien cargadas (cantidades y productos correctos).

Control de desvíos e indicadores. Los faltantes representan un porcen-taje importante respecto del margen bruto de las Tiendas. El objetivo del control de desvíos es lograr que la menor cantidad posible de pérdidas económicas por este concepto. El indicador final es su relación sobre la venta neta de la Tienda (sin cigarrillos).

En el caso de las mermas, la premisa básica que caracteriza al sistema de despacho de las Tiendas es contar con comidas rápidas exhibidas en el momento en que el cliente desea consumirlas, pues de esta manera se alienta la compra por impulso que contribuye al incremento de ventas.

Por lo tanto, si bien las mermas tienen un impacto negativo, su existen-cia se justifica dentro de los niveles sugeridos para garantizar la exhibi-ción plena de todo el surtido de comidas en horas pico. El desafío está en administrar la producción para que, sin que falte producto, no se cocine de más, generando mermas que el proveedor no reconocerá y que dismi-nuirá el stock de insumos innecesariamente. Es por eso que un adecuado control de desvíos se logra mucho más por una cultura de gestión de mer-caderías que por la constatación de pérdidas al final del mes.

El éxito del control de stocks dependerá del adecuado conocimiento de las tareas a realizar y del nivel de compromiso de la dotación.

Consejo prácticoEfectuar un análisis mensual posterior al cierre del mes y mantener reuniones periódicas con la dotación y responsables para informar el estado del control de mercaderías y consensuar planes de acción.

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Los intervalos de control dependen esencialmente de la importancia monetaria de los artículos almacenados; por lo que a mayor importancia, mayor será la frecuencia de estos inventarios. Cuanto menor es el lapso entre inventarios, menor es la posibilidad de error por:menor error humano al contar o anotar las cantidades;mayor facilidad para conocer las posibles causas del desajuste.

Consejos prácticosEn el momento de completar el cronograma deberá tenerse en cuenta las horas pico de la Tienda y la distribución de los responsables del conteo y sus turnos de trabajo. Por ejemplo: un turno que durante la semana lleva un ritmo de ventas muy elevado que disminuye durante los finesde semana debería tener programadas las funciones de control de stock mayoritariamente durante el sábado y el domingo.Al distribuir los conteos según el cronograma, tener en cuenta la carga horaria que representa cada categoría y sus familias. Armar los cronogramas considerando la cantidad de ítems por familia.Definir los responsables de los conteos, rotándolos por las diferentes familias, y darlos a conocer a todo el equipo. Una buena manera de hacerlo es en una reunión mensual con la dotación de la Tienda. Además, el cronograma debe quedar en un lugar a convenir, a la vista de todo el personal.

Conteo de mercaderías. Antes de realizar el conteo físico de la mercadería es preciso asegurarse de que:la mercadería dentro de los depósitos se encuentra ordenada según los consejos detallados en el apartado “Almacenamiento”todos los documentos (facturas, remitos y/o notas de crédito);se encuentren ingresados en el sistema y bien cargados; las mermas, las devoluciones y las transferencias de producto se encuentren cargadas (con cantidades y productos correctos).

Luego se debe:Imprimir el listado de stock.Contar los productos en el siguiente orden: en primer lugar, los del sector Ventas; luego, los del Sector Depósito y, por último, las devoluciones aún no retiradas por el proveedor o mermas todavía no desechadas (y, por lo tanto, en ambos casos aún no ingresadas al sistema).Asentar el conteo en el listado.Calcular las diferencias por producto.

Una vez corroboradas las diferencias, se procederá a realizar los ajustes en el sistema.

Consejos prácticosPara realizar los conteos turno a turno, es aconsejable que los Vendedores lleguen 15 minutos antes para salvar las diferencias antes del cierre de turno.Como regla general, primero imprimir los reportes y luego proceder a contar.Para que el conteo de cigarrillos se realice en forma eficiente, se sugiere acomodarlos en la cigarrera de acuerdo con el orden de aparición en el reporte de toma de inventario. Esto es extensible a los demás

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Resaltado

atención de clientes

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Capítulo 3Gestión de reclamos por proveedoresEn el momento de la recepción de los proveedores, se debe realizar el control de los alimentos para verificar que se recibe en tiempo y forma lo que se ha pedido. De no ser así, YPF brinda un servicio para la gestión de reclamos por proveedores de Tienda a través del Servicio de Atención al Cliente (SAC).

Por medio de la gestión de reclamos, se compromete a los proveedores a solucionar los problemas que se presentan con la entrega y la calidad de sus productos.

3.1. CANAL DE COMUNICACIÓNPara que la industria pueda dar respuesta a los reclamos, es necesario contar con una serie de datos en relación al producto que deben suminis-trarse obligatoriamente junto con la descripción de la problemática que se presente, sin estos los reclamos serán cerrados automáticamente. Como complemento, deben adjuntarse documentación (Ej: fotografías) a fin de ilustrar la situación.

El registro de los incidentes relacionados con la calidad de los produc-tos o del servicio suministrado por los proveedores permite analizar la performance de cada uno de ellos y contar con información para lograr negociaciones más beneficiosas para la Red. Por ello, este servicio debe ser permanentemente utilizado por las Estaciones, pues además de facilitar la operación de la Tienda, contribuye a mantener un estándar de servicio adecuado.

3.2. ACCESO A LA PLANILLA DE RECLAMOS En una primera instancia, para obtener las planillas modelo de reclamo, se deberá llamar al SAC y solicitar el envío del archivo a través del correo electrónico. Es importante utilizar las planillas suministradas por el SAC porque en ellas se contemplan todos los datos necesarios para la gestión del reclamo según su tipo.

Este archivo presenta un menú general en donde se encuentran las diferentes situaciones que se pueden presentar con proveedores de Tiendas.

PLANILLA DE RECLAMOS

Cuando se hace click en cada una de las casillas, se abre la planilla de gestión de reclamo para la situación elegida. Una vez que se la ha completado, debe enviarse al SAC por correo electrónico.A continuación se detallan algunas de las planillas contenidas en el menú principal:

Gestión de proveedores Tiendas V 1.0

Defecto de presentación Descripcióngeneral

Corta vida útil de productos de cada ítem

Faltante facturado Incumplimiento temperatura Característicasgenerales

Diferencia de costos Rechazo problemas de calidad de cada planilla

Productos recepcionados vencidos

No pedido/Recibido/Facturado

Mantenimiento / Reparación

Sin respuesta del distribuidor

Otros reclamos Krachitos vencidos

Pedido automático no recibido No recepción de factura

Material de comunicación

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M2YPF FULL YPF FULL 2015 CAPÍTULO 3GESTIÓN DE RECLAMOSPOR PROVEEDORES

CAPÍTULO 3GESTIÓN DE RECLAMOSPOR PROVEEDORES

FALTA FOTO

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Resaltado

Los reclamos de Tiendas se gestionarán únicamente a través de la Extranet de YPF: www.ypf.com/Extranet Los mismos podrán ser: - Desabastecimiento total - Desabastecimiento parcial - Reclamos(*) De acuerdo al tipo de reclamo que se trate, éste puede ser cerrado en línea o derivado a la industria para su análisis y resolución. Para que la industria pueda dar respuesta a los reclamos, es necesario contar con una serie de datos en relación al producto que deben suministrarse obligatoriamente junto con la descripción de la problemática que se presente, sin estos los reclamos serán cerrados automáticamente. Como complemento, deben adjuntarse documentación (Ej: fotografías) a fin de ilustrar la situación. El registro de los incidentes relacionados con la calidad de los productos o del servicio suministrado por los proveedores permite analizar la performance de cada uno de ellos y contar con información para lograr negociaciones más beneficiosas para la Red. Por ello, este servicio debe ser permanentemente utilizado por las Estaciones, pues además de facilitar la operación de la Tienda, contribuye a mantener un estándar de servicio adecuado. (*) Se debera adjuntar la planilla de reclamos

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Resaltado

La planilla modelo de reclamo, se debera descargar desde la extranet en la siguiente ruta: http://www.ypf.com/extranets/Paginas/YPFExtranetsHome.aspx CLIENTES / Estaciones de servicio/ Full/ Planilla de reclamos

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Resaltado

que se encuentran en la extranet vigentes

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Sello

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Resaltado

Cuando se hace click en cada una de las casillas, se abre la planilla de gestión de reclamo para la situación elegida. Recordá que siempre que hagas un reclamo utiliza la planilla disponible en la extranet y no te olvides de habilitarla. Una vez que se la ha completado, debe adjuntarse al reclamo la planilla.

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CORTA VIDA ÚTIL MENÚ PRINCIPAL

PEDIDO TOTAL NO RECIBIDO MENÚ PRINCIPAL

Menú Principal

Apies: Razón Social: Persona de contacto: Proveedor: Nombre del distribuidor local: Número de cliente:Número de factura:Fecha de facturación:Fecha de recepción del pedido:Código del producto en factura:Descripción:Unidades:Fecha de vencimiento:Número de lote o fecha de elaboración:Código del producto en factura:Descripción:Unidades:Fecha de vencimiento:Número de lote o fecha de elaboración:¿Rechazó la mercadería?¿Desea quedarse con la mercadería?¿Posee quiebre de stock?Se verifica en parámetros de recepción que el reclamo es válido

Comentario:

Menú Principal

Apies: Razón Social: Persona de contacto: Proveedor: Nombre del distribuidor local: Número de cliente:Nombre del distribuidor local:Número de cliente:Fecha de solicitud:Fecha de entrega:Rubro del pedido:Forma de toma del pedido:Número de pedido (Todos los proveedores):¿Es la primera frecuencia de entrega que falla?¿Poseé quiebre de stock?Comentario:

DIEFERENCIA DE COSTOS MENÚ PRINCIPAL

Menú Principal

Apies: Razón Social: Persona de contacto: Proveedor: Nombre del distribuidor local: Número de cliente:Número de factura:Fecha de facturación:Fecha de recepción del pedido:Código de artículo (EAN):Descripción:Unidades:Costo unitario según factura:Costo unitario según BO:Total: $0,00Fecha de última actualización de maestros:Solicita:Recuerde adjuntar la factura escaneada (excepto Potigian)Comentario:

RECHAZADO PROBLEMAS DE CALIDAD

Menú Principal

Apies: Razón Social: Persona de contacto: Proveedor: Nombre del distribuidor local: Número de cliente:Número de factura:Fecha de facturación:Fecha de recepción del pedido:Código del producto en factura:Descripción:Cantidad de unidades con defectosIndique el defecto:¿Dejó asentado en la factura el inconveniente presentado?En caso de haber rechazado la mercadería por temperatura indebida indicar dicho valor:¿Posee quiebre de stock de estos productos?Comentario:

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Resaltado

de la promoción en cuestión

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Descripción de productos a reclamar:

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ELIMINAR LINEA COMPLETA

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PEDIDO AUTOMATICO NO RECIBIDO

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ALTERACIÓN DE PRODUCTO

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Gestión de Tener en cuenta que el plazo tope para generar las incidencias por Reclamos por incidencias Proveedores Tiendas será dentro de los siete días posteriores a la recepción del pedido en cuestión. En caso contrario, no será posible realizar el reclamo. Asimismo se aclara que las incidencias por alteración de producto, pedido total no recibido, quiebre de stock, sin respuesta del distribuidor local, reclamos otros, krachitos vencidos, no recepción de factura, diferencia remito factura no tienen plazo tope de gestión.

Corta La Estación deberá verificar los parámetros de recepción de mercadería establecidos, vida útil teniendo en cuenta que estos son orientativos. Si la Tienda cuenta con la posibilidad de comercializar los productos en el tiempo que les resta de vida útil, debe recibirlos.

Diferencia Tener en cuenta que ante un caso de posible diferencia de costos entre lo facturado de costos por el proveedor y el valor del producto unitario cargado en el servidor Back Office, la Estación de Servicios deberá realizar previamente la verificación de la última actualización de maestros en su sistema. Se deberá adjuntar la factura escaneada para todos los proveedores; la excepción es Potigian.

Faltante Tener en cuenta que para todos los pedidos que no sean con modalidad “a controlar”, facturado el faltante deberá quedar asentado en la factura (en todas las copias) original- duplicado-triplicado-remito, y debe ser firmado por el transportista que lo entrega.

Pedido total En caso de tratarse de un reclamo al proveedor General Mills, deberá contener de forma no recibido obligatoria el número del pedido a reclamar. En caso contrario, no se podrá llevar a cabo la incidencia.

Defectos de Para el proveedor General Mills se deberá adjuntar fotos de la mercadería, número presentación de lote-vencimiento y, en lo posible, verificar los defectos en el momento de la recepción y asentarlos en todas las copias de la factura.

Problemas Para todos los proveedores se deberá adjuntar fotos del producto que ilustren de calidad el defecto encontrado y todos los datos identificatorios del producto (fechas de elaboración y/o vencimiento, lote, descripción del producto).

Problema Descripción Gestión

Pedido total Incumplimiento en la entrega de la totalidad de un pedido Se solicitará la pronta entrega. no recibido

Quiebre Incumplimiento en la entrega de la totalidad de un pedido Se solicitará la pronta entrega.de stock en dos o más frecuencias de entrega consecutivas.

Faltante El proveedor factura mercadería, pero no es entregada Se gestionará la emisión de lafacturado en el pedido en cuestión. Nota de Crédito.

Diferencia Surge una diferencia entre lo facturado por el proveedor Se gestionará la emisión de la de costos y el costo del producto registrado en el sistema Nota de Crédito o re facturación de la Estación (servidor Back Office). según corresponda

No recepción Gestionar la solicitud en segunda instancia de facturas Se gestionará la entrega del de factura no recibidas. Tener en cuenta que en primera instancia documento en cuestión. se deberá reclamar al proveedor el envío de aquellas. Corta vida útil Reconocer las unidades recibidas con corta vida útil Se gestionará el retiro de la del producto (productos recibidos que presentan fecha de vencimiento mercadería en cuestión y la menor a lo establecido según parámetros de recepción). posterior emisión de la Nota de Crédito.

Defectos de Determinar y reconocer las unidades recibidas Se gestionará el retiro de lapresentación que presentan defectos en su presentación como, mercadería en cuestión y la por ejemplo: roturas, diferencias de gramaje, posterior emisión de la cantidad de relleno, peso, envoltorio, etcétera. Nota de Crédito Incumplimiento Inconveniente presentado en el momento de recibir Se gestionará el retiro de lade temperatura un pedido con temperatura fuera de los parámetros mercadería en cuestión y la permitidos. posterior emisión de la Nota de Crédito. Productos Recepción de mercadería vencida dentro del pedido. Se gestionará el retiro de la recepcionados No se contemplan productos vencidos en góndola. mercadería en cuestión y la vencidos posterior emisión de la Nota de Crédito.

Krachitos Productos de la línea Krachitos vencidos en góndola. Se gestionará el retiro de la vencidos mercadería en cuestión y la posterior emisión de la Nota de Crédito.

No pedido / Mercadería no solicitada y recibida que no se Se gestionará el retiro de laRecibido / encuentra facturada. mercadería o la facturación No facturado (según corresponda).

No pedido / Mercadería no solicitada y recibida que se Se gestionará el retiro de laRecibido / encuentra facturada. mercadería en cuestión y la Facturado posterior emisión de la Nota de Crédito.

3.3. GENERACIÓN DE INCIDENCIAS De manera previa a la generación de una incidencia, hay que tener en cuenta una serie de consideraciones generales:

A continuación se detallan las situaciones con proveedores por las quese debe generar una incidencia ingresando el reclamo por la Extranet de YPF y cuál es la gestión que se realizara en cada caso.

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Nota adhesiva

En la siguiente ruta podrán acceder a un paso a paso de como realizar cada tipo de reclamo: http://www.ypf.com/extranets/Paginas/YPFExtranetsHome.aspx CLIENTES / Estaciones de servicio/ Full/ Planilla de reclamos

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eliminar

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En este tipo de incidencias no es necesario adjuntar la planilla de reclamos.

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eliminar

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Desabastecimiento total

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Se deberá adjuntar fotos de la mercadería, número de lote-vencimiento y, en lo posible, verificar los defectos en el momento de la recepción y asentarlos en todas las copias de la factura.

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ELIMINAR

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ADAPTAR A IMAGEN NUEVA VISION DE EXCEL

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Sello

CAPÍTULO 4RECURSOS HUMANOS

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Problema Descripción Gestión

No recibido / Faltante de mercadería no facturada dentro El proveedor confirmará el No facturado de un pedido realizado por la estación stock de la mercadería. Material de No se recibió cartelería correspondiente a productos Se gestionará la entrega comunicación en promoción (comprende exhibidor kiosco, pósters, de la cartelería cenefa de góndola, etc).

Rechazado Producto o pedido rechazado en el momento de la Se gestionará la anulaciónproblemas recepción por presentar problemas de calidad. de la factura o la emisión de la de calidad Nota de Crédito.

Diferencia Se presenta cuando el proveedor emite Factura, Se gestionará la emisión delremito - factura Nota de Crédito o Débito por un importe que difiere documento con el importe al valor correcto según el reclamo realizado. correcto.

Bromatología Productos que presentan alteraciones de tipo Se gestionará el retiro de la microbiológico (hongos, levaduras) o cuerpos mercadería en cuestión, extraños (partículas de metal, plástico, insectos, etc). el análisis de la causa y, de corresponder, la posterior emisión de la Nota de Crédito.

Pedido No se recibió el pedido automático de una promoción Se gestionará la pronta automático establecida por Tiendas (pedido que envía el proveedor no recibido sin que la Estación de Servicios realice la solicitud).

Mantenimiento Incumplimiento en la reparación o el mantenimiento Se gestionará la asistenciareparación de algún equipo o mobiliario que el proveedor otorga técnica. en comodato. En primera instancia, la Estación de Servicios deberá realizar dicho reclamo directamente con el proveedor.

Inconveniente Problemas vinculados al transporte, como, Se gestionará la acción con transporte por ejemplo: trato del transportista, pedido recibido correctiva. fuera de la fecha y horario acordados, mercadería recibida por un transporte no habilitado, etcétera. Sin respuesta Imposibilidad de efectuar pedidos porque el Se gestionará de acuerdo del distribuidor distribuidor no atiende el llamado, no envía al al problema planteadolocal preventista a tomar el pedido o no puede establecerse ningún tipo de contacto.

Otros reclamos Problemática presentada para la Estación Se analizará específicamente que no se encuentre contemplada dentro el inconveniente planteado. de los reclamos estipulados.

Capítulo 4Recursos humanosUn punto importante para cumplir correctamente con la Franquicia es el personal que se contrate y la atención que brinde a los clientes. La forma en que el personal actúe definirá que el cliente se sienta que es valorado y que sus necesidades son satisfechas.

Para garantizar la calidad del servicio y de los productos, se debe contratar personas con un perfil adecuado, que puedan cumplir con todas las responsabilidades asignadas al rol que deban desempeñar dentro del Full.

La cantidad de empleados dependerá de las características particula-res que tenga la Tienda, y si bien el franquiciado puede administrar al personal de la manera que le resulte más conveniente, existen ciertos roles que contribuyen al buen funcionamiento del Full. Por lo tanto, se aconseja que estén dentro de la estructura de recursos humanos. Nos referimos particularmente al rol del Responsable de Tienda, que es quien actúa como supervisor del equipo de Vendedores y quien debe estar pendiente de cómo se cumplen las tareas a lo largo del día.

4.1. TAREAS POR ROLSe pueden distinguir dos roles principales en función de las tareas que se realizan en la Tienda:El rol del Responsable de Tienda (otras denominaciones para ese rol pueden ser Supervisor ó Responsable de Turno) El rol del Vendedor de Tienda.

Cada uno ellos deberá llevar a cabo distintas actividades que aseguren la calidad en la operación, ya sea en la atención de los clientes, la limpie-za general, la recepción, el almacenamiento, la elaboración o la exhibición de los productos.

Cabe destacar que la diferenciación de las tareas correspondientes a cada rol tiene como objetivo lograr una operación ordenada, que garantice la calidad de atención que los clientes esperan. Siendo la satisfacción de los clientes la premisa fundamental que rige el negocio, es muy importante entender que la dinámica de operación requiere del trabajo en equipo y la colaboración en todas las tareas, más allá de las tareas específicas de cada rol, fundamentalmente en momentos de mucha afluencia de público.

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RESPONSABLES Y VENDEDORESDEBEN TRABAJAR EN EQUIPOY BRINDARSE COLABORACIÓNPARA GARANTIZAR EL CUMPLIMIEN-TO DE LOS ASPECTOS CLAVE DE CADASECTOR DE LA TIENDA.

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Resaltado

Reemplazar por tabla nueva pagina 35 anterior adaptada


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Rol del Responsable de Tienda

El Responsable de Tienda tiene tareas generales como coaching, control, servicio al cliente, gestión de compras y otras más específicas por cada uno de los sectores.

Responsabilidades generalesTener presencia en forma continua dentro de la Tienda.Ser el ejemplo en el uso adecuado de la indumentaria, el aseo y la presentación.Definir objetivos de ventas y su compensación para la dotación, y realizar su seguimiento.Realizar/supervisar actualizaciones de precios.Identificar necesidades de mejora, determinar las acciones necesarias para lograrlas y realizar su seguimiento.Analizar la información de ventas y el cumplimiento de los planes de acción comprometidos para la planificación diaria de los objetivos del negocio.

Servicio al clienteBrindar un excelente trato al cliente, cumpliendo y controlando el cumplimiento del ciclo de servicios y la proactividad en la atención.Garantizar que en la organización de tareas siempre se priorice la atención al cliente.Atender cualquier reclamo de un cliente que no haya podido ser resuelto por el Vendedor o que requiera la intervención específica del Responsable.Garantizar el espíritu de equipo para cumplir con la calidad de atención necesaria.Velar por el dinamismo del equipo para garantizar que se cumpla con las necesidades del cliente.

CoachingCoordinar y supervisar las operaciones en la Tienda, liderando al equipo para lograr los objetivos propuestos y enfocándose en la rentabilidad del negocio y el manejo eficaz de los recursos.Tomar el puesto del Vendedor ante una urgencia, emergencia o su ausen-cia. Entrenar al equipo en la polifuncionalidad para hacer frente a estos casos (vacaciones, francos u otras necesidades).Llevar adelante reuniones operativas para mantener a los Vendedores informados sobre las novedades del negocio y el avance en el cumpli-miento de los objetivos propuestos.Garantizar la homogeneidad de gestión de todos los turnos.Garantizar el aprendizaje por parte de los Vendedores de las promociones lanzadas con debida anticipación.Estimular y orientar al equipo, generando un clima laboral que promueva el compromiso y el entusiasmo.Promover un adecuado nivel de comunicación con y entre el personal a cargo.Crear condiciones de trabajo motivadoras, que alienten al desarrollo de las personas.Proponer al jefe inmediato planes de capacitación, rotacionesy promociones para la profesionalización y el desarrollo del personal.

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Compras e inventariosRealizar los pedidos de manera adecuada. Seguir los procedimientos y controles al recibir mercadería. Gestionar los reclamos a proveedores de acuerdo con el procedimiento establecido.

ControlesObservar con ojo crítico la operatoria y al personal, corrigiendo desvíos, explicando y demostrando el rendimiento esperado.Verificar que el aspecto y la actitud del personal cumplan con las normas y el reglamento, y velar por la actitud de venta necesaria para la función.Controlar que el lugar esté limpio.Asignar y verificar el cumplimiento de los tiempos de descanso.Verificar que se cumplan los cronogramas de conteos.Verificar a través del muestreo la exactitud de los conteos. Comprometerse plenamente con las normas de ambiente seguro y hacerlas cumplir.Confeccionar los informes diarios y controlar el ausentismo. Controlar que se hayan actualizado los precios cuando hayan sufrido algún cambio.Supervisar los movimientos de valores provenientes de las ventas e implementar acciones para evitar fugas.Verificar que se entregue el turno con todos los productos repuestos.Controlar que se hagan debidamente las entregas parciales de la recaudación diaria.Controlar los cierres de turno y contrastar los valores entregados con la lista de ventas.

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Rol del Responsable de Tienda - Tareas por sector

El Responsable de Tienda tiene tareas generales como coaching, control, servicio al cliente, gestión de compras y otras más específicas por cada uno de los sectores.

Sector CocinaVerificar la provisión de insumos necesarios en el turno para la elaboración de productos en el turno.Confeccionar el Plan de Producción de comidas calientes y mantenerlo actualizado de acuerdo a la estacionalidad y los cambios del mercado.Controlar el registro de mermas versus el stock físico existente.Garantizar la correcta elaboración de los productos según los procedi-mientos establecidos. Verificar que se cumpla la limpieza de los equipos destinados a la elabo-ración de los productos.Garantizar que el mantenedor de comidas calientes funcione a la tem-peratura requerida y que esté completo y exhibido correctamente con los productos definidos según el horario.Controlar que el almacenamiento de productos se realice por el método PEPS (primero expira, primero sale).Verificar que se cumplan las normas de higiene, limpieza y seguridad, y se utilicen los elementos reglamentarios (guantes, gorro, cofia, etcétera).Solicitar la atención de los servicios autorizados ante anomalías en el funcionamiento de los equipos, informando al jefe inmediato superior.

DepósitoAdministrar y controlar el uso de la llave del depósito.Administrar el sobrestock o productos con vencimiento inminente. Controlar que las mermas se tiren y se ajusten en el Back-Office a diario. Realizar el seguimiento de proveedores.Respetar y hacer respetar las pautas para el manejo higiénico de los alimentos que se detallan en el Módulo 3 de este Manual.

VentaVerificar el buen funcionamiento de los equipos.Verificar que toda la cartelería se encuentre en buen estado, con la comunicación correcta y bien exhibida.Controlar que en el depósito no haya productos que no estén siendo exhibidos para la venta.Controlar que se esté exhibiendo correctamente la mercadería: — que los productos estén ordenados según planogramas,— que los precios estén exhibidos,— que los productos estén frenteados,— que los productos estén limpios— que se cumpla el método PEPS.Controlar periódicamente los vencimientos de los productos. Atender activamente a los comentarios de los clientes que puedan ser oportunidades de mejora y/o de nuevos negocios.

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Punto de venta (caja)Controlar que se cumpla el ciclo de servicios.Ayudar a despejar las colas. Verificar que se genere una dinámica en la cual los puestos sean intercambiables para procurar la agilidad de la atención.Hacer cumplir todos los aspectos operativos de la caja.Contribuir a que no falten los insumos para el ticket en el punto de venta (tinta, papel, etcétera).Proveer el cambio.Resolver cualquier anormalidad que se pueda presentar.Asegurar y supervisar el ofrecimiento de las promociones vigentes.Realizar al menos un arqueo de caja por turno.

SalónVerificar que las mesas estén despejadas.Garantizar el orden y la limpieza general del salón en todo momento.Controlar que se cumpla con el uso de los elementos de limpieza correctos.

TerrazaAsegurar que los Vendedores limpien la terraza de la misma forma que el salón.Asegurar que los Vendedores atiendan a los clientes de la terraza de la misma forma en que se atiende a los del salón.Verificar que los baños estén limpios y en orden.

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Rol del Vendedor de Tienda

El Vendedor es la persona encargada de brindar un servicio orientado permanentemente hacia la satisfacción de nuestros clientes, destacán-dose por su calidad de atención e imagen

La rutina diaria:Es importante tener en cuenta:

Antes de comenzar el turno:Estar en la Tienda antes de comenzar el turno, con el uniforme limpio y completo. Las mujeres llevarán el cabello prolijamente recogido, sin maquillaje y sin alhajas. Los varones usarán el cabello corto y la barba prolijamente afeitada.Llevar la identificación personal (PIN).Consultar al Vendedor saliente las novedades.En el momento del cambio de turno, estar atento a los clientes para explicarles el porqué de las demoras que pueden ocurrir.

Durante el turno:Cumplir las tareas asignadas al sector de trabajo.Tener iniciativa, voluntad y predisposición, manteniéndose atento a la llegada del cliente.Mantener el área de trabajo asignada limpia y ordenada.

Al finalizar el turno:Informar las novedades al Vendedor que ingresa.Realizar el cambio de turno, atento a los clientes que se encuentran en la Tienda.

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Vendedor de Tienda - Tareas por sector

Sector Depósito:

Las responsabilidades:Controlar la recepción de alimentos.Mantener las estanterías y los equipos del sector en condiciones de orden e higiene.Mantener organizadas las estanterías, sectorizándolas en productos comestibles, no comestibles e insumos descartables.Ubicar los productos que sobran de la reposición en estantes y mantener el resto en cajas cerradas.Verificar que no se depositen productos directamente sobre el piso.Asegurarse de contar con un sector donde mantener separados e identifi-cados los productos no conformes.Controlar los vencimientos. Almacenar las mercaderías de acuerdo al criterio de PEPS.Velar por el cumplimiento de las normas higiénico sanitarias de buenas prácticas de manipulación de alimentos.Controlar la temperatura de las heladeras y freezers del sector.Verificar la temperatura ambiente. Ordenar los cigarrillos por proveedor y mantenerlos bajo llave.Avisar al Responsable cuando se detecte sobrestock o vencimientos inminentes de productos.

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Sector Cocina:

Las responsabilidades:Atender y brindar un servicio personalizado a cada cliente, asesorándolo en las comidas que se venden en la Tienda.Mantener en condiciones de orden e higiene las instalaciones, los equipos y los utensilios de trabajo.Verificar el correcto funcionamiento de los equipos.Velar por el cumplimiento de las normas higiénico sanitarias de buenas prácticas de manipulación de alimentos.Asegurarse de contar con las materias primas y los insumos necesarios para la elaboración.Asegurarse de contar con todos los insumos necesarios para la higiene de las instalaciones, los equipos y las personas.Elaborar los alimentos según lo establecido en las fichas técnicas.Mantener los exhibidores con la cantidad adecuada de productos, prestan-do atención a la demanda que se produzca.Rotular con su hora de vencimiento los productos que se exhiben en el mantenedor de comidas calientes y controlar el plazo de aptitud.Rotular con la fecha de vencimiento los productos de panadería que así lo requieran (muffins / cuadrados / alfajores de maicena).Registrar las mermas producidas.

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Sector Ventas y Sector Consumo:

Las responsabilidades:Atender y brindar un servicio personalizado a cada cliente, asesorándolo en los productos comercializados en la Tienda.Mantener en condiciones de orden e higiene las instalaciones y los equipos. Verificar el correcto funcionamiento de heladeras y freezers exhibidores.Verificar el funcionamiento del microondas y limpiar el interior de forma periódica.Verificar que los precios estén exhibidos y renovar las etiquetas o listas de precios que se hayan deteriorado.Verificar la fecha de vencimiento de la mercadería exhibida. Como crite-rio general, los productos se retiran de la exhibición a las 0:00 hs del día indicado en los envases. Disponer la mercadería retirada en el sector de productos no conformes.Respetando los planogramas, reponer la mercadería según el criterio de PEPS.Mantener las mesas limpias y libres de bandejas.Mantener la mesa de condimentos con toda la variedad de productos, particularmente en las horas pico. Verificar el aspecto visual de estos productos y retirarlos si se ha cumplido el plazo de exhibición o bien si se detecta falta de frescura.Mantener los cestos de residuos en buenas condiciones de limpieza exterior y retirar el contenido cuando se haya cubierto el 70% de su capacidad.

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Sector Caja:

Las responsabilidades:Prestar atención a la llegada del cliente y, en caso de producirse demoras, indicar a los clientes que esperan que pronto serán atendidos.Atender y brindar servicio personalizado a cada cliente, asesorándolo en los productos comercializados en la Tienda y cumpliendo el ciclo de servicios.Mantener en condiciones de orden e higiene las instalaciones y los equipos. Reponer con suficiente producto la caramelera, el wall y la cigarrera de acuerdo a los planogramas.Mantener correcta la exhibición de la comunicación y de los productos que componen las promociones y reponerlos permanentemente. Mantener limpia la máquina de café y su zona de influencia.Mantener ordenados los muebles bajomesada.Verificar que se cuenta con stock suficiente de insumos (servilletas, aderezos, sorbetes, agitadores, azúcar y edulcorante).Verificar el estado de conservación de los formularios impositivos y el papel de la impresora y reponerlo si es necesario.Contar el fondo fijo de la caja asignada. Verificar la disponibilidad de cambio en monedas y billetes. Pedir ayuda a un compañero cuando la fila de clientes se hace extensa. Ofrecer las promociones y/o combos vigentes según la situación.

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4.2. PERFILES DE PUESTOLuego del análisis de las tareas que deben desarrollarse en cada sector de la Tienda por parte del Responsable de Tienda y del Vendedor, a continuación se detallan los perfiles de ambos roles de manera de garantizar la calidad de servicio de la Tienda.Esto ayudará a mejorar el proceso de selección y a desarrollar los aspectos que se consideren necesarios del personal que ya trabaja en la Estación de Servicios.

RESPONSABLE DE TIENDA / SUPERVISOR / RESPONSABLE DE TURNOSu misión es coordinar y supervisar las operaciones de la Estación de Servicios, liderando al equipo hacia el logro de los objetivos propuestos, enfocándose en la rentabilidad del negocio y el manejo eficaz de los recursos.

Perfil del puesto

Gestión del clienteSatisfacción del cliente:— Capacidad para identificar y satisfacer las expectativas de los clientes.— Orientación hacia la calidad en la atención y el servicio.— Actitud hacia la venta.Conocimiento de productos:— Conocimiento de las líneas de productos y servicios propios y de la competencia, sus usos y aplicaciones.

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Gestión del negocioGestión de los recursos:— Capacidad para asignar y controlar los recursos disponibles, utilizándolos racional y eficientemente, y para arbitrar los medios de conseguir los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos fijados. Gestión de los productos: — Capacidad para controlar el stock, identificar el mix de productos y mantener los criterios de exhibición definidos que beneficien el servicio al cliente y la rentabilidad del negocio. Negociación:— Capacidad para alcanzar una solución ventajosa logrando el mejor acuerdo posible entre partes. — Capacidad para adoptar la postura ganar-ganar.Gestión de los recursos humanosGestión del equipo de trabajo:— Capacidad para estimular y orientar al equipo hacia el logro de los resultados.— Capacidad para generar y mantener un clima laboral que promueva el compromiso y el entusiasmo.Desarrollo del equipo de trabajo:— Capacidad para identificar el potencial individual y grupal y solicitar acciones que permitan su desarrollo.Trabajo en equipo:— Capacidad para contribuir a los objetivos comunes, colaborando con tareas ajenas a la función.Comunicación efectiva:— Claridad, oportunidad y síntesis para la transmisión de información. —Capacidad para percibir el impacto de sus comunicaciones en sus interlocutores.Gestión del cambioAprendizaje:— Capacidad para identificar necesidades de formación propia y del equipo a cargo.Alineación de valores: — Predisposición para el conocimiento, la aceptación y el compromiso con los valores de la compañía y con las normas de calidad, seguridad y protección del medio ambiente vigentes.

Requisitos

Título secundario.Experiencia en manejo de PC, en especial de facturación.Disponibilidad horaria y movilidad.Manejo de personal a cargo.Manejo de valores.No tiene necesidad de manejar presupuesto.

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VENDEDOR DE TIENDA Su misión es garantizar la satisfacción del cliente brindando una excelente atención, centrándose en el incremento de las ventas así como en el mantenimiento del orden y la limpieza de todas las instalaciones de la Tienda.

Perfil del puesto

Gestión del clienteSatisfacción del cliente:— Capacidad para identificar y satisfacer las expectativas de los clientes.— Orientación hacia la calidad en la atención y el servicio.— Actitud hacia la venta.Trabajo en equipo:— Capacidad para contribuir a los objetivos comunes, colaborando con tareas ajenas a la función.Conocimiento de productos:— Conocimiento de las líneas de productos y servicios propios, sus usos y aplicaciones.Gestión del cambioComunicación efectiva:— Claridad, oportunidad y síntesis para la transmisión de información. — Capacidad para percibir el impacto de sus comunicaciones en sus interlocutores.Aprendizaje:— Capacidad para aprender e incorporar el conocimiento adquirido en las tareas operativas diarias.Alineación de valores:— Predisposición para el conocimiento, la aceptación y el compromiso con los valores de la compañía y con las normas de calidad, seguridad y protección del medio ambiente vigentes.

Requisitos

Título secundario.Disponibilidad horaria y movilidad.Manejo de valores.Actitud para la venta.

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CAPÍTULO 5ANÁLISIS Y CONTROL DEL FULL


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Capítulo 5Análisis y control del FullPara optimizar el funcionamiento del negocio, es necesario analizar el resultado de las ventas y su evolución a través del tiempo. Estudiando los “números” del Full y teniendo en cuenta también los factores externos (macro y microeconómicos) que influyen sobre aquellos se podrá evaluar la performance del negocio y establecer los planes de acción para optimizar su rentabilidad.

5.1. RESULTADOS E INDICADORESPara realizar los análisis recién mencionados, es importante corroborar que la transferencia de información hacia YPF se realice de manera com-pleta, y se deberá disponer de los datos que se detallan a continuación.

DATOS DE VENTAS 1. $ VENTA BRUTA, total y para cada categoría (kiosco, bebidas, cafetería, comidas calientes, comidas frías, góndola, tabaco, panadería, lácteos, etcétera). 2. $ VENTA NETA (facturación neta de IVA), total y para cada categoría. 3. UNIDADES VENDIDAS (UN), total y para cada categoría.4. UNIDADES DE PROMOCIONES VENDIDAS, total y abierto por cada promoción.5. UNIDADES DE COMBOS DE CAFETERÍA VENDIDAS.6. UNIDADES DE COMBOS DE COMIDAS VENDIDAS.7. UNIDADES DE PRODUCTOS CUYA PERFORMANCE SE QUIERE SEGUIR, (lanzamientos, productos especiales, etcétera).8. CANTIDAD DE TICKETS EMITIDOS, total, por día de semana (lun, mar, mié…) y por hora.

DATOS DE GASTOSPara calcular la rentabilidad del negocio además de los datos de ventas, se necesita conocer los datos de costos / gastos.1. $ COSTOS FIJOS Y VARIABLES a. Salarios y cargas sociales del personal afectado al Full.b. Costos de los servicios (electricidad, agua, etcétera).c. Costos varios (fumigación, reparaciones, etcétera).2. $ COSTO DE LA MERCADERÍA VENDIDA Es conveniente disponer de una planilla de cálculo en la cual volcar mes a mes toda la información de ventas y costos mencionada, con el fin de extraer de ella los informes necesarios para el análisis y la gestión del negocio.

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5INDICADORES UTILIZADOSLos indicadores más utilizados para estos análisis son:1. Contribución bruta (CB). Es la utilidad bruta que se obtiene por las ventas y puede medirse para todo el negocio o para una categoría en particular. La fórmula para su cálculo es:

VENTA NETA DE IVA - COSTO DE LA MERCADERÍA VENDIDA NETO DE IVA

2. Contribución bruta unitaria (CBU). Es la utilidad bruta (Venta neta – Costo neto) que se obtiene por cada unidad vendida. Este indicador puede medirse por producto, por categoría o por negocio. La CBU de una categoría o un negocio guardará estricta relación con el mix de productos vendidos en un período de tiempo determinado. Vendiendo productos de mayor CBU se mejora la CB total del negocio.

CB / UN (UNIDADES VENDIDAS)

3. Resultado operativo (RO). Es la utilidad neta antes de impuestos y surge de considerar todos los ingresos y egresos del negocio. Dentro de los egresos no corresponde considerar un monto en concepto de alquiler del local por un supuesto costo de oportunidad, salvo que por la ubicación de aquel dentro del predio realmente pueda ser alquilado a un tercero para una explotación distinta. La fórmula para su cálculo es:

CB - COSTOS FIJOS

4. Participación de cada categoría en la CB y las 5K (5 categorías clave). Es importante conocer la participación que cada categoría tiene sobre la CB total. Esto permite, en primer lugar, conocer el perfil actual del negocio, que puede ser de alto consumo en el salón (gran venta de café y comidas) o de más de consumo al paso (mayor venta de tabaco y kiosco), y permite también diseñar estrategias para incrementar las ventas de las categorías que más aportan a la CB global del negocio: las 5K. Aumentar la participación de estas categorías en el total de la venta (sin disminuir las de las demás categorías) es una forma de asegurar la rentabilidad necesaria y el margen que servirá para sustentar el negocio.Las 5 K son (por orden de margen sobre ventas):cafetería,comidas calientes,comidas frías,bebidas,kiosco.Es importante analizar cómo evoluciona de un año a otro la participación de cada categoría en la CB total.

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Contribución Prom Tiendas Bruta Unitaria Comparables

Categoría Resumen 2014 2015 Var %

Bebidas 4.0 5.2 31% 5.34 Cafetería 9.3 11.7 26% 11.28Comidas calientes 10.0 13.5 34% 13.17Comidas frías 8.8 11.2 26% 11.24Góndola 3.5 4.8 36% 4.44Kiosko 0.9 1.1 23% 1.36Otros 2.3 3.8 61% 3.02Tabaco 0.5 0.5 10% 0.52Total general 3.04 3.54 16% 3.12

Categoría 2014 2015 Var% 2014 2015 Var% 2014 2015 Var % 2014 2015 Dif Mg Var % Var% UN CB

Bebidas 3,206 3,254 1.5% $22,764 $29,514 29.7% $12.881 $17.081 32.6% 56.6% 57.9% 1.30 0.0% 25.0% cafetería 5,811 5,112 -12.0% $61,873 $67,36 18.9% $53.908 $59.810 10.9% 87.1% 88.8% 1.70 8.0% 34.0%Comidas calientes 1,219 1,250 2.5% $20,527 $25,559 24.5% $12.245 $16.875 37.8% 59.7% 66.0% 6.30 -4.0% 31.0%Comidas frías 389 369 -5.1% $6,926 $8,204 18.5% $3.442 $4.129 20.0% 49.7% 50.3% 0.60 - 11.0% 11.0%Góndola 1,522 1,603 5.3% $11,004 $15,029 36.6% $5.326 $7.624 43.1% 48.4% 50.7% 2.30 4.0% 40% Kiosko 12,749 12,90 21.2% $26,268 $30,890 17.6% $11.837 $14.682 24.0% 45.1% 47.5% 2.40 6.0% 50.0%Otros 2,083 2,129 2.2% $9,280 $14,050 51.4% $4.888 $8.048 64.6% 52.7% 57.3% 4.60 -8.0% 31.0%Tabaco 8,761 11,362 29.7% $64,697 $96,878 49.7% $4.205 $6.022 43.2% 6.2% 6.2% - 0.30 17.0% 29.0%Total general 35,740 37,981 6.3% $223,340 $287,484 28.7% $108.732 $134.271 23.5% 46.7% 46.7% - 2.00 -5.2% 29.9%

Comidas Cal+Frías 1,608 1,619 0.7% 27.453 33.763 23.0% 15.687 21.004 33.9% -6.0% 28.0%

A modo de ejemplo:

Unidades $ Venta $ Contrib. Mg % Prom. Tiendas Vendidas Neta Bruta Comparables

Participación 5K en CB

2014 2015 Dif % (pto)

Bebidas 12% 13% 0.90 Cafetería 50% 45% -5.00 Comidas calientes 11% 13% 1.30 Comidas Frías 3% 3% -0.10 Kiosko 11% 11% 0.00 Total 5K 87% 85% -2.90



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5. Rentabilidad por empleado. Para un correcto análisis de la dotación,es necesario calcular la rentabilidad por empleado. Teniendo ya calculado el RO, su fórmula es muy sencilla:

RO / CANTIDAD DE EMPLEADOS

6. Rentabilidad por turno. Este dato es necesario para optimizar el horario de atención del negocio. Para calcularlo es preciso disponer de información de CB por turno y estimar los costos fijos y variables atribuibles a cada uno. Su fórmula de cálculo es igual que para el RO del negocio.7. Variación interanual de venta en unidades. Para analizar el crecimiento del negocio a lo largo de un período de tiempo es indispensable contar con un indicador que mida los volúmenes de venta además de la facturación. Hablar únicamente de pesos vendidos o pesos ganados representa solo un dato aislado que no permite analizar la evolución.

La variación interanual es un índice que indica si hay crecimiento o no de volúmenes.La fórmula para su cálculo es:

((UNIDADES PERÍODO ACTUAL / UNIDADES PERÍODO ANTERIOR) -1) X 100

8. Variación interanual de ventas y CB. Este dato representa la evolución de la venta y de la ganancia del negocio comparando los mismos períodos de un año a otro. Está representado por un porcentaje y la fórmula para su cálculo es:

(($ PERÍODO ACTUAL / $ PERÍODO ANTERIOR) -1) X 100

9. Margen de ventas. Es el porcentaje de utilidad que se obtiene sobre la venta neta. Sobre este influyen tanto el precio de venta como el costo de los productos y el mix de ventas, tomando a este último como la participación de las distintas categorías en la CB total. A mayor margen, mejor performance de ventas tiene el negocio. La fórmula para su cálculo es:

(CB / VENTA NETA) X 100

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En este ejemplo se puede observar un crecimiento interanual del 6,3% en las unidades totales vendidas. Este incremento se debe analizar en forma global, pero es indispensable también analizarlo por categoría, ya que este dato es la base para continuar con el resto del diagnóstico.

Si se observa solamente el crecimiento global de unidades, no se puede explicar la caída de 2 puntos en el margen del negocio. Ahora, si se analiza la variación de las unidades de la categoría cafetería, que caen el 12% y cuyo margen es del 88,8% en 2015, y el crecimiento del 29,7% en unidades de Tabaco, cuyo margen es del 6,2%, se encuentra rápidamente la explicación en la caída del margen total de la Tienda. Con este mismo análisis se entiende la razón de que el crecimiento de la CB sea menor al del promedio de Tiendas comparables, mientras que no ocurre lo mismo con las unidades.Aquí el problema a encarar no es el incremento en las ventas de tabaco, aunque este reduzca el margen total del negocio, sino la caída en cafete-ría, que no solo provoca la reducción del margen sino también la pérdida de CB.

Si se observan las 5K, se ve cómo la pérdida de ventas de cafetería ha provocado la caída de la participación de estas en 2,9 puntos porcentuales con respecto al año anterior y se ve también cómo cafetería ha perdido 5 puntos de participación en el total de la CB.

Si se presta atención a la Var% de ventas del promedio de Tiendas comparables, también se ve claramente cómo la performance de cafetería es muy inferior a lo observado en estas, cosa que no ocurre con las demás categorías.

También es importante verificar que la CBU de cada una de las cate-gorías esté en orden con la de las Tiendas comparables, para saber si debemos trabajar en el mix de estas.

Este es un análisis numérico inicial que, de ser necesario, podría profundizarse entrando en mayor detalle, y que para llegar a un diagnóstico certero debe ser acompañado con la valoración de los distintos aspectos cualitativos que afectan de una forma u otra las ventas del negocio.

10. Participación sobre las ventas de aquellos elementos que la franquicia pone a disposición para incrementar la rotación de unidades, la CB y la fidelidad de los clientes. Estos elementos son: promociones, combos de cafetería, combos de comidas, lanzamientos especiales, etc. El buen aprovechamiento que se hace de estos elementos se mide mediante su participación en el total de las ventas. Las fórmulas de cálculo son:



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(UN DE PROMOCIONES VENDIDAS / UN TOTALES VENDIDAS DE LAS CATEGORÍAS DONDE HAY PROMOCIONES) X 100

UN DE COMBOS DE CAFE VENDIDOS / UN TOTALES DE CAFE VENDIDAS) X 100

(UN DE COMBOS DE COMIDAS VENDIDAS / UN TOTALES DE COMIDAS VENDIDAS) X 100

(UN DE LANZAMIENTOS VENDIDAS / UN TOTALES DE LA CATEGORÍA VENDIDAS) X 100

11. Mix de cafetería y mix de comidas calientes. Para lograr la mayor rentabilidad del negocio, es indispensable optimizar el mix de aquellas categorías de mayor rentabilidad y sobre las que, al mismo tiempo, se puede hacer una mayor gestión desde el punto de venta. Estas son cafetería y comidas calientes. Para ello, los Vendedores deben conocer y ofrecer los productos de mayor CBU y periódicamente es preciso analizar la participación de estos en el total de las unidades vendidas de la categoría y especialmente seguir su evolución en el tiempo.

5.2. CONTROL DE LA OPERACIÓNDado que YPF realiza controles a las Tiendas (auditorías operativas, contables, de stock, de bromatología, de calidad y todas aquellas que le parezcan adecuadas para verificar el cumplimiento del contrato de franquicia), es recomendable que el Operador o el Responsable de Tienda que él designe realice rutinas de control a intervalos regulares de tiempo con el objetivo de autoevaluar la gestión del Full y detectar anticipada-mente las oportunidades de mejora.

Las siguientes son algunas rutinas modelo para la autoevaluación.

5.2.1. EVALUACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE MANIPULACIÓN DE ALIMENTOSEsta rutina de control es una herramienta muy valiosa para verificar si se está trabajando de acuerdo a los estándares que garantizan la seguridad alimentaria. Permite detectar desvíos de la operación y de las condiciones generales de la Tienda y corregirlos a tiempo. Para que resulte útil es fun-damental ser críticos en la evaluación. Se recomienda que la frecuencia de realización sea de 60 a 90 días como máximo.

Una rutina de evaluación debería abarcar los aspectos que se detallan en el siguiente check.

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AGREGAR ADEMAS IMAGEN 2632

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Razón Social Fecha Responsable del control

Pregunta Cumplimiento (Sí / No) Observaciones / Acciones correctivas

Sector Venta y Consumo

Limpieza y orden general de las instalaciones

Limpieza y estado del mobiliario

Limpieza y estado del equipamiento

Exhibición de alimentos

¿Se encuentran productos vencidos en exhibición?

¿El mantenedor de comidas calientes se encuentra en condiciones adecuadas de limpieza y orden? ¿La temperatura de los productos se encuentra entre 60°C y 65 °C?

¿Las comidas preparadas allí exhibidas cuentan con horario de vencimiento?

¿El exhibidor de panadería se encuentra limpio y ordenado con todos los utensilios necesarios para el servicio disponibles? ¿Los productos que requieren rotulación de fechas de vencimiento la tienen (no aplica a facturas)?

Cocina

Limpieza y orden general de las instalaciones

Limpieza y estado de los equipos

¿Las heladeras y freezers funcionan dentro de los rangos indicados (4 ± 3°C y -15 ± 3°C respectivamente)?

Dentro de las heladeras y freezers, ¿los alimentos se encuentran tapados y adecuadamente rotulados con la fecha de vencimiento?

¿Las mesadas, bajomesadas y estantes están libres de artículos de uso personal?

Manipulación de alimentos

¿Los empleados verifican visualmente la cocción completa de todas las hamburguesas?

¿Se desinfectan los vegetales crudos?

¿Los utensilios (pinzas, espátulas, cubiertos) están adecuadamente limpios?

¿Los empleados usan correctamente los guantes descartables? ¿Se aplican alcohol en gel?


Pregunta Cumplimiento (Sí / No) Observaciones / Acciones correctivas

Depósitos

¿El orden y la limpieza son correctos? ¿No se observan productos químicos en el sector de alimentos?

¿Se usan pallets para no depositar productos directamente sobre el piso?

¿Las heladeras y freezers se encuentran a temperaturas correctas? ¿La limpieza y el orden son adecuados?

¿El walk in cooler se encuentra en condiciones adecuadas de orden y limpieza? ¿La temperatura se encuentra en 4 °C ± 3°C?

¿Existe un sector para depositar productos no conformes claramente identificado?

Instalaciones sanitarias para el personal

En los sanitarios para el personal, ¿se encuentran disponibles todos los insumos necesarios para la higiene?

¿El sector definido para el cambiado de ropa del personal se encuentra limpio y ordenado?

Higiene personal y seguridad

¿Los empleados cumplen con la disposición de no utilizar alhajas? ¿El uniforme es el correcto y se encuentra limpio?

¿El personal que manipula alimentos tiene el cabello cubierto por una cofia/bandana?

¿Las libretas sanitarias están actualizadas?

¿Se encuentran los carteles recordatorios para el lavado de manos?

Disposición de residuos

¿Las bolsas de residuos se depositan hasta su retiro en un sector determinado para tal fin (contenedor, jaula)?

¿Este sector se encuentra en condiciones aceptables de higiene? ¿La capacidad es adecuada para la cantidad de residuos generada?



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5.2.2. EVALUACIÓN DEL CICLO DE SERVICIOSSi se desea verificar si el ciclo de servicios se cumple y en qué grado, se puede utilizar la grilla de la página siguiente.

Consiste en una evaluación al Vendedor de Tienda de una serie de aspectos relacionados con la actitud de venta y la atención.

Para estos se asignan puntajes de acuerdo a las observaciones realizadas. Esta evaluación puede ser de mucha utilidad, ya que permite: Detectar puntos a corregir. Planificar acciones de mejora. Detectar necesidades de capacitación adicional.

Los resultados de la grilla pueden volcarse en el cuadro resumen que sigue, lo que permite llegar a un índice de excelencia operativa. Si el porcentaje obtenido supera el 75%, se estará ante un resultado satisfactorio.

•••


Pregunta Cumplimiento (Sí / No) Observaciones / Acciones correctivas Control de plagas

¿Las barreras para el ingreso de plagas son suficientes y están en buenas condiciones de mantenimiento e higiene?

Cuando se colocan estaciones de cebos para roedores, ¿las mismas están ubicadas de acuerdo a un plano?

¿Existe toda la documentación relativa al control de plagas (registro de servicio mensual, habilitación municipal de la empresa prestadora)?

Limpieza y desinfección

¿Los elementos utilizados para la limpieza son adecuados? ¿Se respeta la política de trapos de colores según el sector a limpiar?

¿Los productos de limpieza y desinfección fraccionados están claramente identificados?

¿Hay disponibilidad de jabón líquido bactericida, papel para el secado de las manos y alcohol en gel?

Aseguramiento y control de calidad

¿Se llevan los registros de temperatura de los equipos de almacenamiento y exhibición y de la recepción de alimentos?

¿Los análisis de agua están al día? ¿Hay registros de la limpieza y desinfección del tanque de agua?

Aspecto evaluado Puntaje Puntaje obtenido máximo

Apariencia del personal

(estado de uniformes, aseo personal) 5

Recepción y saludo 5

Orientación y disposición de asesoramiento 5

Ofrecimiento de promociones vigentes 5

Cierre de la venta 5

Rapidez y eficiencia en la cobranza 5

Despedida 5

Trato cordial y buena predisposición 5

Puntaje final 40 %

% = (Puntaje obtenido / Puntaje máximo) x 100



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5.2.3. EVALUACIÓN GENERAL DEL FULLEsta rutina de control permite verificar si la Tienda cumple con los estándares relativos a: el cuidado de la imagen, el mantenimiento de la infraestructura y el equipamiento y aspectos críticos de la operación. Se recomienda realizar esta rutina de autoevaluación con una frecuencia no mayor a 90 días.

Una rutina de evaluación general debería abarcar los aspectos que se detallan en el siguiente check.

GRILLA DE EVALUACIÓN

Aspecto Puntaje obtenido a evaluar 1 2 3 4 5

Apariencia del Su uniforme El uniforme El Vendedor / El Vendedor / El Vendedor / personal (estado se encuentra del Vendedor / Supervisor tiene su Supervisor tiene su Supervisor tienede uniformes, incompleto y/o Supervisor se uniforme completo uniforme completo su uniformeaseo personal) sucio. Su aspecto encuentra incom- y limpio (incluida y limpio (incluida completo y limpio es desprolijo, pleto o no es el la gorra en el caso la gorra y pin de (incluida la gorra). desalineado. habilitado para el del Vendedor de identificación Se lo ve prolijo sector en donde Tienda). visible). Se lo ve y alineado. Exhibe se encuentra. prolijo y alineado. pin de identificación y se lee perfectamente su nombre.

Recepción Está desatento a la Está atento a la Está atento a la Está atento a la Está atento a lay saludo llegada del cliente. llegada del cliente llegada del cliente y llegada del cliente y llegada del cliente y No saluda o lo hace y establece establece contacto establece contacto establece contacto en forma descortés, contacto visual. visual y lo saluda en visual y lo saluda en visual y lo saluda en despectiva. Se forma cortés. forma cortés con forma cortés con muestra desganado. una sonrisa. una sonrisa y con actitud proactiva.

Orientación y Desconoce el Desconoce el Conoce el producto, Conoce el producto, Conoce el producto,disposición de producto o, producto o, no guía señala al cliente el señala al cliente elasesoramiento conociéndolo, no conociéndolo, no correctamente sector de la Tienda sector de la Tienda indica dónde indica dónde al cliente. donde se encuentra. donde se encuentra encontrarlo. No encontrarlo. y lo asesora. orienta ni asesora sobre utilización de equipos.

Ofrecimiento Desconoce la Ofrece la/s Ofrece la/s Ofrece la/s Ofrece la/sde combos/ existencia de promociones / promociones promociones / promociones /Promociones promociones combos vigentes vigentes /combos combos vigentes y combos vigentesvigentes o no las ofrece. pero con una asociados al explica de manera con una actitud que No ofrece la actitud desganada, producto que convincente. se percibe como compra en combo. que no lo hace compra el cliente. distintiva y muy efectivo. efectiva, sin abrumar al cliente.

Aspecto Puntaje obtenido a evaluar 1 2 3 4 5

Cierre Se limita a cobrar la Se limita a cobrar Informa el importe Informa el importe Informa el importe de la venta mercadería en forma la mercadería en de la venta al de la venta al de la venta al pasiva. Se muestra forma pasiva. No cliente. Pregunta: cliente. Pregunta: cliente. Pregunta: desganado. entrega ticket. “¿Algo más?”. “¿Algo más?”. “¿Algo más?”. No entrega ticket. Cobra la mercadería Cobra la mercadería Cobra la mercadería con actitud proactiva. con actitud proactiva con actitud proactiva No entrega ticket. y entrega ticket. y entrega ticket. Actitud siempre amable y sonriente en todo el proceso.

Rapidez y No posee un No posee un Posee un manejo Posee un manejo Posee un manejoeficiencia en manejo claro manejo claro claro de la situación claro y seguro de la claro y seguro de lala cobranza y seguro de la de la situación de cobranza, realiza situación de situación de situación de de cobranza. el proceso en forma cobranza, realiza el cobranza, realiza el cobranza, demora No entrega ticket. poco ágil. Demora proceso en forma proceso en forma en el proceso por en conseguir poco ágil. Posee ágil. Posee cambio. falta de cambio cambio. Entrega cambio. Entrega Entrega ticket de la o se traslada con ticket de compra. ticket de la compra. compra. la tarjeta fuera de la vista del cliente. No entrega ticket.

Despedida No saluda al No saluda Saluda Saluda al cliente Saluda al cliente cliente ni agradece al cliente ni al cliente. y agradece su y agradece su su compra. agradece compra. compra con Su actitud su compra. amabilidad y es descortés, Se limita a dar una sonrisa. apática. el vuelto. Se limita a dar el vuelto.

Trato cordial Mala actitud Mala actitud Correcta actitud Muy buena actitud Excelente actitudy buena integral. Nula integral. Poca integral. Se observa integral. Se observa integral. Sorprendepredisposición predisposición predisposición predisposición a predisposición a por su predisposicón a brindar un a brindar un ofrecer un buen ofrecer un buen a ofrecer un servicio buen servicio. buen servicio. servicio. servicio. de excelencia.



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SECT

OR

DE

VEN

TAS

SA

LÓN

Referencias: Img-Infr: Imagen - Infraestructura Img-Oper: Imagen - Operación

Razón Social Fecha Realizó:

Área Ítem Concepto Cumplimiento Observaciones Área de (Sí / No) Cumplimento

Promociones vigentes Están exhibidas todas Operación las promos vigentes

Estado de los exhibidores Img - Oper y el afiche del mismo

Vendedores Uniforme completo Img - Oper y en buen estado

Apariencia personal, Img - Oper aseo, piercing

Actitud: Atentos al cliente, Operación activos, educados, cumplen ciclo de servicios

Elementos de comunicación vigentes, existencia y ubicación Img - Oper (cenefas góndolas, calcos heladeras, movies, atriles, volantes, pósters de vidrios, atriles mesas, cenefas condimentero, etc.)

Planogramas Los tiene actualizados y Acuerdos al alcance de los Vendedores

Planogramas Control de 1 planograma Acuerdos (Bebidas / Kiosco / Góndola)

Horno Estado / Funcionamiento Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Plancha Estado / Funcionamiento Img - Infr

Mesas, sillones y sillas Limpieza Img - Oper

Freidora Estado / Funcionamiento Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Cafetera - molino - Estado / Funcionamiento Img - Infr

zona mesada café Limpieza del sector Img - Oper

Limpieza interna del portafiltros Operación

Facturadoras Estado / Funcionamiento Img - Infr

Mesas, sillones y sillas Limpieza Img - Oper

Café chico El sabor no es liviano Operación

No tiene aroma ni sabor Operación a quemado

Consistencia correcta Operación (prueba azúcar)

Cenefa, logos, toldos Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Paredes, veredas Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Tachos residuos, maceteros Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Razón Social Fecha Realizó:

Área Ítem Concepto Cumplimiento Observaciones Área de (Sí / No) Cumplimento

Vidrios y puerta de ingreso Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Techos, paredes, cortinas Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Pisos y zócalos Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Mobiliario Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Muebles de residuos Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

No más del 70% Operación de su capacidad

Bar de condimentos Estado / Funcionamiento Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Aprovisionado de Operación acuerdo a horario

Iluminación Estado / Funcionamiento Img - Infr

Todo encendido Img - Oper

Temperatura del salón (A/A) Estado / Funcionamiento Img - Infr

Temperatura agradable 23° a 24° Img - Oper (si funcionan los equipos)

No más de 2 mesas sin levantar Img - Oper

Volumen de la TV / música adecuado Img - Oper

Aroma agradable Img - Oper

Góndolas Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Precios comunicados Operación

Freezers Estado / Funcionamiento Img - Infr

Limpieza Img - Oper


Heladeras exhibidoras Estado / Funcionamiento Img - Infr

Limpieza Img - Oper


Merco Estado / Funcionamiento Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Exhibidor facturas Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper

Menú Board Comidas Estado Img - Oper

Info. actualizada (prod.- precios) Img - Oper

Menú Board Café Estado Img - Oper

Info. actualizada (prod.- precios) Img - Oper

Caramelera y wall Estado Img - Infr

Limpieza Img - Oper


EX

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IOR

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63CAPÍTULO 5ANÁLISIS Y CONTROL DEL FULL


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