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Haroldo Ribeiro
Produtividade
Meses
Produção/h
2
Índice
Evolução da Manutenção Origem do TPM Características Os 5 Pilares Básicos Os 8 Pilares Complementares As Grandes Perdas Causas de Fracasso Prêmio TPM TPM x TQC TPM x 5S Mais informações sobre TPM
Etapas
3
Evolução da ManutençãoÉpoca Características Conseqüências Manutenção
Até a Segunda Grande Guerra
Baixa mecanização
Poucas máquinas
Demanda maior que a oferta
Equipamentos simples e robustos
Paralisações não afetavam as vendas
Máquinas fáceis de consertar
Manutenção corretiva
Pouca especialização
De 1950 até 1975
Aumento da demanda
Maior tecnologia
Maior mecanização
Aumento do número de máquinas
Máquinas mais complexas
Elevação dos custos de manutenção
Introdução da Manutenção Preventiva em intervalos fixos
Desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manutenção
Maior especialização
A partir de 1975
Aumento de competitividade através de redução de custo do produto
Introdução de sistemas de produção puxada (just-in-time)
Preocupação crescente com segurança e meio ambiente
Maior disponibilidade e confiabilidade do equipamento
Preocupação com o Custo do Ciclo de Vida
Introdução do Monitoramento e da Manutenção Preventiva com Base nas Condições e do Monitoramento (Preditiva)
Análise do custo de Manutenção com base na confiabilidade
Análise dos Modos e efeitos das falhas
Alta especialização
4
Origem do TPM
Criado no Japão em 1967 pela JIPM Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio
PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota)
Cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da Manutenção e engenharia de confiabilidade.
5
Características do TPM
Construção de uma estrutura corporativa visando a máxima eficácia dos sistemas de produção
Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero)
Envolvimento de todos os departamentos Envolvimento de todos os níveis.
TPM
6
Resultados de TPM (2,5 a 3 anos de implantação)
FATOR ITEM DE CONTROLE
QUALIDADE •Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4
PRODUTIVIDADE •Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes
CUSTO •Economia de Energia•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40%•Simplificação do processo (redução de etapas)
ATENDIMENTO •Redução do volume estocado: 50%•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL •Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes•Redução do absenteísmo•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero
MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: ZeroRedução de gastos com tratamento de rejeitos
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Interação do TPM com outros Programas Estratégicos
TPM
5S Kaizen ISO 9001
ISO 14001
OSHAS18001
Just in Time
RCM
PDCA
FMEA
CEPOne Piece
Flow
Poka-Yoke
CCQ 6 SigmasGestão à
Vista
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Etapas de Implantação
1. Declaração oficial de adoção do TPM2. Treinamento introdutório3. Estruturação dos comitês para implementação4. Definição de diretrizes e Metas globais5. Elaboração do Plano Diretor6. Evento de lançamento do TPM7. Atividades de Melhoria Individual8. Estruturação da Manutenção Autônoma9. Manutenção Planejada10. Educação e Treinamento11. Melhorias no Projeto12. Execução total do TPM
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Metodologia de Implantação do TPMSensibilização da alta e da média gerências
Auditoria
Plano de Ação
Treinamento e Melhorias
Estruturação Treinamento Introdutório
TPM
Discussão de Metas
PreparaçãoConsolidação?
Introdução de Outros Equipamentos
Treinamento para equipes de outros equipamentos
10
TPMManutenção Produtiva Total
Comprometimento de Todos
Melh
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as
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Man
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Au
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a
Man
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Melh
ori
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Os 5 Pilares Básicos do TPM
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Os 8 Pilares do TPM
TPMManutenção Produtiva Total
Mel
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Ind
ivid
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12
Melhorias Individuais Atacar perdas através de Grupos de
Melhorias
Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação e aperto)
Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo com as condições de projeto
Restaurar equipamento para suas condições ideais removendo desgastes
Restaurar processos para as suas condições ideais eliminando ambiente que causa desgaste acelerado
Aumentar vida útil do equipamento corrigindo deficiências de projeto
Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operação e manutenção
5 Pilares 5 Pilares
8 Pilares
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Processos Contínuos em Relação aos Seriados
Diversos equipamentos Uso de equipamentos estáticos Controle centralizado e poucos operadores Diversos problemas relacionados aos
equipamentos Alto consumo de energia Uso de equipamentos em standby e bypasses Alto risco de acidentes e poluição.
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As 8 Grandes Perdas (Processo Contínuo)
Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%)Performance Taxa de Produção PadrãoOperacional = D X 100 (%) IPO C
Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)Tempo Tempo CalendárioOperacional = C X 100 (%) ITO A
Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)Produtos ProduçãoAprovados = E X 100 (%) IPA D
1 - Parada Programada
2 - Ajuste de Produção
3 - Falha do Equipamento
4 - Falha do Processo
8 - Reprocesso
7 - Produto Defeituoso
6 - Produção Anormal
5 - Produção Normal
Tempo Calendário (A)
Tempo de Trabalho
(B)
ParadasProgra-madas
ParadasRepentinas
TempoLíquido
(D)
BaixoRendi-mento
TempoEfetivoOpera-cional
(E)
Defeito
Distribuição das Perdas
As 8 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
TempoOperacional
(C)
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As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado)
Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%)Performance Taxa de Produção PadrãoOperacional = C x 100 (%) IPO B
ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%) Tempo de Carga = B x 100 (%) ITO A
Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)Produtos ProduçãoAprovados = D x 100 (%) IPA C
Tempo de Carga (A)
Tempo Operacional
(B)Paradas
TempoEfetivo
Operacional(C)
BaixoRendi-mento
TempoEfetivo
de Produção
(D)
Defeito
Distribuição das Perdas
As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
2 - Mudança de Linha
1 - Parada Acidental
6 - Defeito no Início do Processo
5 – Defeito no Processo
4 - Queda de Velocidade
3 - Pequenas Paradas/Operação em vazio
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As Perdas que influenciam a Eficiência dos Equipamentos
Manutenção Programada Defeito/Falha do Equipamento Ajustes do Equipamento Troca de Ferramental/Gabaritos Pequenas Paradas e Ociosidade Redução do Desempenho Correção de Defeitos Defeito no início de Funcionamento
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As Perdas que influenciam a Eficiência das Pessoas
Falhas Administrativas (espera por instruções e por materiais)
Falhas Operacionais Desorganização da Linha de Produção Falhas da Logística Medições e Ajustes Excessivos
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As Perdas que influenciam a Eficiência da Utilização de Materiais e Energia
Desperdício de Energia Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso, excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
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Etapas para a Quebra Zero
Reduzir variação nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste; prevenir desgaste acelerado; estabelecer condições básicas; adequar as condições ao uso; eliminar desgaste acelerado; preparar inspeções diárias usuário-amigo e padrões de lubrificação)
Aumentar a vida útil do equipamento (Corrigir defeitos de projeto e fabricação; prevenir maiores quebras de recorrência; prevenir erros de operação e reparos)
Periodicamente remover desgastes (executar serviços e inspeções periódicas; estabelecer trabalho de manutenção e padrões de inspeção; controlar sobressalentes e materiais de manutenção; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condições
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Ferramentas para a Solução de Problemas Crônicos
RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade) P-M Analysis (Análise do Fenômeno Físico-Mecânico) Análise Por que - Por que FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas) Análise de valor Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).
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Manutenção Autônoma Habilitar operador à cuidar
adequadamente do equipamento
1. Limpeza Inicial
2. Eliminação de Fontes de Problemas e Locais de difícil acesso
3. Padrões de Lubrificação e Limpeza
4. Inspeção Geral
5. Inspeção Autônoma
6. Organização e Ordem do local de trabalho
7. Consolidação do Autocontrole.
5 Pilares
8 Pilares
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Etapa 1 – Limpeza Inicial
1. Limpeza do equipamento com o apoio da Manutenção
2. Identificação de anomalias através de Etiquetas
3. Resolução das anomalias identificadas em curto prazo
4. Plano para eliminação das anomalias mais complexas
5. Levantamento de perdas de acordo com planilhas específicas
6. Manutenção da Limpeza Básica
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Etapa 2 – Eliminação de Fontes de Problemas e Locais de difícil acesso
1. Identificação de Fontes de Problemas e de Locais de Difícil Acesso através de etiquetas
2. Plano para eliminação Fontes de Problemas e dos Locais de Difícil Acesso
3. Eliminação das Fontes de Problemas e dos Locais de Difícil Acesso
4. Utilização de Lições de Um Ponto ou Ponto a Ponto para Convivência adequada com os problemas e para os Casos de Melhorias propostas ou realizadas
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Etapa 3 – Padrões de Lubrificação e Limpeza
1. Elaboração de Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificação pela Manutenção
2. Disponibilização de recursos necessários para a Limpeza e a Lubrificação
3. Treinamento dos operadores nos procedimentos e nos check-lists de Limpeza e de Lubrificação
4. Instalação de etiquetas de cinco sentidos para facilitar inspeções
5. Execução dos check-lists pelos operadores
6. Acompanhamento da execução dos check-lists pela Manutenção
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Etapa 4 – Inspeção Geral
1. Levantamento de necessidades dos operadores para habilidades em equipamentos
2. Elaboração de Lições de Um Ponto ou Ponto a Ponto de Conhecimento Básico em equipamentos pela Manutenção
3. Disponibilização de recursos necessários para os treinamentos em equipamentos
4. Treinamentos teóricos e práticos dos operadores de acordo com as necessidades levantadas pela Manutenção
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Etapa 5 – Inspeção Autônoma
1. Complementação dos Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificação com as habilidades adquiridas pelos operadores na Etapa 4.
2. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e Check-Lists definitivos
3. Complementação de instalação de etiquetas de cinco sentidos e de controles visuais para facilitar inspeções
4. Execução dos check-lists e pequenos reparos pelos operadores
5. Acompanhamento da execução dos check-lists e pequenos reparos pela Manutenção
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Etapa 6 – Organização e Ordem do local de trabalho
1. Utilização dos recursos
2. Conservação dos recursos e instalações de apoio
3. Identificação dos recursos e locais de guarda
4. Arrumação dos recursos
5. Sinalizações para garantia da ordem e da limpeza
6. Descarte adequado de resíduos
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Etapa 7 – Consolidação do Autocontrole
1. Habilidade dos operadores em equipamentos
2. Habilidade dos operadores em treinamento de outros
3. Disciplina dos Operadores
4. Resultados
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Visão distorcida da Operação em relação ao TPM
A tradução do “M” do TPM como “Maintenance” cria a idéia que se trata de uma ferramenta da área de Manutenção
Teme que haverá uma sobrecarga de trabalho para os operadores em função da Manutenção Autônoma, aliviando a equipe de manutenção
Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos Não costuma relacionar o custo de manutenção à
disponibilidade do equipamento Não costuma relacionar custos da má manutenção
com lucros cessante, acidentes e poluição.
???
30
O Papel da Operação com o TPM
Registrar, calcular e analisar todas as perdas Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de
operação e os limites do equipamento Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas
devidamente apertados Inspecionar diária e periodicamente o equipamento para detecção precoce
de anormalidades Relatar precisamente as falhas e os problemas Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e
treinamentos desenvolvidos pela Manutenção Manter os registros de pequenos reparos Elaborar Lições de Um Ponto de Solução de Problemas e de Casos de
Melhorias Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição
de novos equipamentos.
31
Manutenção Planejada Aplicar engenharia de confiabilidade na
gestão de equipamentos
Levantamento da condição atual; Estabelecimento de uma organização de melhoria
individual, restaurando as deteorações; Estabelecimento de um sistema de controle de
informação; Estabelecimento de um sistema de manutenção
programada; Estabelecimento de um sistema de manutenção
preditiva; Mensuração dos resultados da manutenção.
Pilares
8 Pilares
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Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
0.1
-10.0
20.1
-30.0
40.1
-50.0
60.1
-70.1
80.1
-90.0
100.1
-
110.0
120.1
-
130.0
Horas de Serviço
Taxa d
e f
alh
a p
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ura
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perí
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os d
e 1
0 h
ora
s d
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erv
iço
Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%
Mortalidade Infantil
Taxa de Falha Constante Desgaste Acelerado
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S
Q
R
C
P
M
P
M
C
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A
B, C
B, C
A
A, B
C
A
B, C
C
A
A
B, C
B, C
A, B
A, B
C
C
Ranking A Ranking B Ranking C
Segurança e Meio Ambiente
Falha causaria sérios problemas de segurança e ambientais em áreas vizinhas
Falha causaria alguns problemas de segurança e ambientais em áreas vizinhas
Falha não causaria problemas de segurança ou ambientais em áreas vizinhas
Qualidade e Lucro
Falha causaria produtos defeituosos ou afetaria seriamente o lucro
Falha causaria variação na qualidade ou afetaria moderadamente o lucro
Falha não afetaria a qualidade ou o lucro
Regime de Trabalho
24 horas/dia 7 a 14 horas/dia Intermitente
Custo Falha pararia a planta inteira
Falha pararia apenas sistemas relevantes
Há equipamentos reservas/ mais econômico esperar falhar e depois reparar
Período de Manutenção
Pára freqüentemente (cada seis meses ou mais)
Pára ocasionalmente (aproximadamente um vez por ano)
Dificilmente pára (menos que uma vez por ano)
Manuteni-bilidade
Tempo de reparo: 4 horas Custo: acima de US$ 1600
Tempo de reparo: 1 a 4 horas Custo: US$ 400-1600
Tempo de reparo: menos de 1 horaCusto: Menos de US$ 400
Critérios para Classificação de Equipamentos
Item de Controle
34
O Papel da Manutenção com o TPM
Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para habilidades de inspeção e ajudar operadores prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria)
Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica) Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade) Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e
medições de resultados. Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrência de falhas graves Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos
equipamentos Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva) Auditar as atividades da Manutenção Autônoma Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.
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Educação e Treinamento Conscientizar e habilitar operadores e
manutentores para o TPM
Avaliar programa de treinamento atual e fixar política e estratégia de prioridade
Projetar um programa de treinamento para melhorar habilidades da Operação e Manutenção
Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento; Planos e materiais para treinamento - 70% prática, 30% leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)
Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de habilidades
Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento Avaliar as atividades e planos para o futuro
TPM
Pilares
8 Pilares
36
Educação e Treinamento para TPM
Caráter Gerente de Operação
Chefe de setor
Líderes de Operação
Manuten-tores
Supervisores de Manutenção
Operadores Novos empregados
Introdução ao TPM
Introdução ao TPM
Inspeção geral Inspeção geral(treinamento no trabalho)
Análise PM Análise PM(treinamento no trabalho)
Técnicas de manutenção(avançado)
Técnicas de manutenção(básico)
Seminário de TPM
Gerenciamento de equipamentos
Manutenção de equipamentos
Mecatrônica (mecânica/microeletrônica)
Grupos de aperfeiçoamento
Participação em eventos de TPM
Lições ponto-a-ponto(treinamen-to no trabalho)
Ob
riga
tóri
oE
stu
dos
co
mp
lem
enta
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Ati
v id
a de s
vo
lun
tári
a s
Técnicas de diagnóstico de equipamentos usando medidores de vibração
Introdução ao TPM
37
Melhorias no Projeto Incorporar o conceito do “Custo do Ciclo
de Vida” em novos equipamentos
Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual Etapa 2 - Estabelecer um sistema de
Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento Etapa 4 - Aplicar o novo sistema
definitivamente
Pilares
8 Pilares
38
Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preço do EquipamentoCusto de TransporteCusto da InstalaçãoCustos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção, estrutura de manutenção, mão-de-obra especializada);Custos de treinamentoCustos de estoque de sobressalentesCustos de ferramentas e equipamentos de testeCustos de reforma e alienaçãoCustos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte).
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Melhorias no Projeto Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual
1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual2. Identificar problemas no fluxo3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no
estágio de cotação do equipamento4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste
de operação, início de operação e quais ações corretivas foram tomadas
5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto, teste de operação e início de operação
6. Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para o projeto de produto ou equipamento com altos níveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade, manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade
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Melhorias no Projeto Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto
1. Analisar e projetar a estrutura básica requerida e definir seu escopo de aplicação
2. Analisar e estabelecer um sistema para acumular e usar as informações requeridas
3. Elaborar ou revisar os padrões e formulários necessários para operar o sistema
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Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento
1. Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tópico
2. Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos requeridos para implementar o novo sistema
3. Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas estão entendendo, como estão suas habilidades no uso da técnica, como está o retorno do uso no local de trabalho.
4. Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o sistema e os vários padrões e documentos
5. Registrar os ganhos com o uso do sistema
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Melhorias no Projeto Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
1. Aplicar o novo sistema em todas as áreas
2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o uso de informações no projeto de equipamentos e produtos
3. Identificar problemas que ocorrem em cada estágio.
Pilares
43
Mais Informações sobre TPM
Manutenção da Qualidade Segurança, Saúde e Meio Ambiente Melhorias Administrativas Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento Etapas para a Quebra Zero Como reduzir perdas por Ajustes Como reduzir perdas por Setup Como reduzir Falhas de Processo Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas Como reduzir perdas por Baixo Desempenho Como reduzir defeitos Crônicos do Produto Como reduzir perdas de Materiais e Energia
44
Manutenção da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade2. Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (in-put)
da produção3. Planejar solução do problema4. Avaliar seriedade dos problemas5. Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas6. Simular impacto com as medidas propostas7. Implementar Melhorias8. Revisar as condições de entradas de produção9. Consolidar e confirmar pontos de verificação10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade através de um rigoroso controle das condições.
8 Pilares
45
Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Contribuição dos demais pilares Rotinas de Segurança Atividades para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos Auditorias de segurança.
8 Pilares
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Melhorias Administrativas
Transformar escritórios em “Fábrica de Informações” Eliminar tudo que reduz a eficácia do sistema de
produção Eliminar as perdas administrativas associadas com o
trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informações confiáveis
Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.
8 Pilares
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Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento
Reduzir períodos de paradas Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Reduzir períodos de paradas Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e
redução da função Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas
(melhorar a relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas) Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente) Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de
parafusos Cumprir as condições de operação Restaurar deterioração Corrigir projetos ineficazes Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)
48
Como reduzir perdas por Ajustes
Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequados
Melhorar o produto principal Desenvolver e lançar novos produtos. Eliminar as operações ineficazes de ajustes Melhorar os ajustes inevitáveis Elaborar planos de produção baseados na demanda e
no estoque.
49
Como reduzir perdas por Setup
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a linguagem
Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos intermediários
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, adotar operações paralelas, otimizar o número de trabalhadores e divisão de mão-de-obra
50
Como reduzir Falhas de Processo
Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos Atacar fontes de contaminação Prevenir geração de pó Prevenir erros operacionais Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento Promover medidas para defeitos do produto
51
Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Notificar as perdas Melhorar as ações corretivas Observar o fenômeno intensamente) Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos Conduzir Análise P-M Determinar condições ótimas Eliminar projetos deficientes
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Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resíduos do
sistema Eliminar ajustes intuitivos Prevenir entupimentos alterando-se a inclinação ou melhorando
revestimentos internos Prevenir adesão introduzindo métodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de
projeto Verificar a diferença entre situação atual e a especificada Investigar problemas passados; princípios e teorias do processo;
mecanismos Aplicar metodologias de Solução de Problemas
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Como reduzir defeitos Crônicos do Produto
Comparar produtos, processos, efeitos mudando partes
Investigar novos métodos de medição Estudar a relação entre partes do equipamento e
características da qualidade
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Como reduzir perdas de Materiais e Energia
Simplificar Processos Reduzir o estoque de sobressalentes Reduzir Hora-Extra Reduzir tempo de limpeza Implementar controles automáticos Reduzir freqüência de mudança de linha Reduzir perdas com logística Implementar tecnologia de informação Reduzir tempo com análises e ensaios
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Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas”Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de forma científicaHá um sentimento de sobrecarga para os operadoresAs condições do equipamento não facilitam a prática da Manutenção AutônomaNão há uma política definida de Manutenção
TPM
56
Causas de Fracassos (Continuação)
Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriadosO plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a ManutençãoO desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidadeO papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidadeOs novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisiçãoSaturação de Programas EstratégicosOs resultados têm que acontecer em curto prazoMais informações sobre TPM
TPM
57
Papel da Alta Direção
Conhecer efetivamente a metodologia do TPM Comunicar pessoalmente a decisão. Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para
acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes;
Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para:
Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança
Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
58
TPM X TQC
O TPM é voltado para o desempenho do equipamento
O TPM é mais eficaz para reduzir custos
As ações do TPM são mais práticas
Empresas que conquistaram o Prêmio TPM, levaram 5,15 anos para conquistar o Prêmio Deming
Gestão departamental Percepção de dentro para fora Resolução dedutiva (do todo
para o particular).
O TQC é voltado para o desempenho do processo
O TQC é mais eficaz para agregar valor
As ações do TQC são mais mais filosóficas
Empresas que conquistaram o Prêmio Deming, levaram 7,79 anos para conquistar o Prêmio TPM
Gestão interdepartamental Percepção de fora para dentro Resolução indutiva (do
particular para o todo
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Benefícios do 5S Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade
Zelo pelos equipamentos
Melhoria das relações
Padronização
Prevenção de doenças
Redução do desgaste físico e mental
Economia de Materiais
Autocontrole
Melhorias Individuais
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Educação e Treinamento
Melhoria no Projeto
Melhorias Administrativas
Manutenção da Qualidade
Segurança, Higiene e Meio Ambiente
Relação entre 5S e TPM
60
Prêmio TPM
Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) Até 2001mais de 1271 plantas já conquistaram o Prêmio TPM de
Excelência As plantas que recebem o Prêmio TPM de Excelência levam de
2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados: Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes Redução de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes Redução de defeito no processo de produção: 1/10 Redução do número de reclamações: ¼ Redução do Custo de manutenção/conversão: 30 a 40% Redução de Inventário Geral: 50% Acidente com afastamento/poluição: Zero Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes.
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Prêmio TPM de Excelência (Parte I)
Domínio da Metodologia e Eliminação de Problemas, restaurando o equipamento e retornando-o à condição de novo.
Definição de política e diretrizes Levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da empresa
ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos) Fixação de metas com base em perdas identificadas Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados Intensa atividade de melhoria (em todos os níveis; disseminação de
informação e capacitação; integração dos indivíduos em times e auto-gestão dos problemas de suas respectivas áreas)
Entendimento correto da metodologia TPM
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Prêmio TPM de Excelência (Parte I)
Eliminação dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do processo de produção como um todo
Expansão do potencial dos ativos trazendo-os à condição original As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na análise de dados Retenção dos ensinamentos adquiridos na solução dos problemas e
utilização como de material didático Extensão das melhorias para outros equipamentos e seu devido
monitoramento Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas 100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de
equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicações de replicação horizontal nos equipamentos de classe C
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Prêmio TPM de Continuidade e Consistência (Parte II)
Disciplina e Auto-Gestão em todos os níveis, fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.
Atendimento aos requisitos da Parte I Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a
metodologia, incorporou-a na gestão do dia-a-dia A Prática de auto-gestão é realizada em todas as áreas e níveis Aumento da capabilidade do processo As habilidades de decisão em todos os níveis, utiliza este conjunto de
conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de qualidade, reduzir os custos de produção e tornar a empresa mais competitiva.
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Prêmio TPM Especial (Parte III)
Velocidade na inovação de processos e de produtos, liderando a sua classe e superando expectativas.
Atendimento aos requisitos das partes I e II Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e
velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna uma empresa líder em classe mundial.
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Prêmio TPM Classe Mundial
Empresa Globalmente ResponsávelAtende aos requisitos das partes I, II e IIIReconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gestão e visão
global que inclui o uso responsável dos recursos naturais e a melhor relação na:
Satisfação da Comunidade Satisfação Social Satisfação dos Empregados Satisfação Global Até 2001 apenas a Volvo Car Europe (Bélgica) e a Ube Chemical (Japão)
ganharam este prêmio.
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Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM não é técnico - A base é a mudança de culturaOTPM muda a qualidade das PessoasTPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínuaTPM é a própria Reengenharia na produçãoO TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se adapta mais ao TPMA maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o resultado.Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhoraremOs programas de 5S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da cultura da organização, pois são em si o instrumento de mudança.Evitar o TPM que significa Total Paintment MaintenanceQuanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais rápida, menos custosa e mais acertada.O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento que quebrou
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Lembretes (sobre a motivação)
Quando uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a importância econômica em implantá-lo.O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de vendasSeqüência de pergunta: Por que isto é um problema? O que seria se não houvesse o problema? O que aprendi por resolver o problema? TPM quer saber “como” chegou lá”Sinalizar recordesDivulgar o “Antes” e o “Depois” do TPMSempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metasOs operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informaçõesPriorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais freqüentesQuando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangíveisEvitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só
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Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro adormecidoPara um fenômeno não existe apenas uma explicaçãoAs pequenas paradas são responsáveis por boa parte dos acidentesTem que ser dado um “basta” aos “choko-teis” e por isso devemos tratá-los com máxima prioridade e seriedade.Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)Não fazer Manutenção Autônoma para o equipamento ficar bonito e sim para facilitarmos a visualização, manutenção, lubrificação, etc.Considerar o MTBF ano a ano, ao invés do acumulado, para que reflita melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas também podem ser anuais.Para resolver os problemas devemos utilizar a análise dos 5 porquês. Caso não resolva, tentar a análise PM.
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Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando temos um problema devemos sempre pensar “como seria a condição ideal?”, ou seja, como seria se não tivéssemos o problema. A lógica é a seguinte: Você resolveu um problema. Você desenvolveu um conhecimento. Logo, você deve fazer uma replicação horizontal. O que você vai fazer com o resultado é muito mais importante do que o valor do resultado.Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que estamos “crescendo”, quando muitas vezes estamos somente “voltando a condição inicial”Ninguém melhor que o próprio operador para fazer o primeiro diagnóstico de falhaApropriar adequadamente as perdas
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Bibliografia
Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT – Report. São Paulo: EPSE, 2003 Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gestão Estratégica da Manutenção e
Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 Ribeiro, Haroldo. Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica (CD-
Rom). São Paulo: Abraman, 2000 Nakajima, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989 Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989 Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992 Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994 Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995
