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O comrcio electrnico proporciona s empresas os benefcios significativos: Custos comerciaismais baixos, possibilidade de oferecer horrios alargados, flexibilizao da logstica, recebimentoantecipado e maior facilidade em trabalhar a fidelizao.

UNIDADE LECTIVA BO MARKETING MIX

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A determinao do preo de um produto no apenas uma questo financeira e deve ser feita apartir da conjugao de 3 factores: Custos (fixos e variveis), percepo do preo pelos Clientes(preo psicolgico ou preo de aceitao) e preos da Concorrncia.

A relao Preo/Qualidade a comparao entre o Preo e as outras 3 variveis do Mix, Produto,Comunicao e Distribuio.

A elasticidade Procura/Preo o quociente entre a variao da Procura em relao variaoverificada no preo. A Procura pode ser rgida ou elstica.

O marketing Mix (ou Oferta) tem de apresentar uma coerncia global, estando os seus elemen-tos perfeitamente integrados e reflectindo um posicionamento de mercado especfico perante oseu segmento alvo.

5. BIBLIOGRAFIAEntidades que poder contactar:

Associao Portuguesa de Anuncianteswww.apan.pt Associao Portuguesa das Empresas de Publicidade e Comunicao

www.apa.co.pt Associao Portuguesa de Franchise

www.apfranchise.org Associao Portuguesa de Logstica

www.aplog.pt

Associao Portuguesa dos Profissionais de Marketingwww.appm.pt

Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimentowww.iapmei.pt

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Bibliografia:

Cabrero, Jos Daniel Barquero, Cabrero, Mrio Barquero (2001), O Livro de ouro das RelaesPblicas, Porto Editora

Cardoso, Jos (2004), Como gerir patrocnios com sucesso, Editora Slabo Carvalho, Jos Crespo, Dias, Eurico Brilhante (2004), Estratgias logsticas, Editora Slabo Klein, Naomi (2002), No Logo o poder das marcas, Editora Relgio dgua Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane (2006), Marketing Management 12e, Editora Prentice HallKotler, Philip (2003), Marketing de A a Z, Editora Campus Kotler, Philip (2005), Marketing Essencial, Editora Prentice Hall Lindon, Denis, Lendrevie, Jacques, Lvy, Julien, Dionsio, Pedro, Rodrigues, Joaquim Vicente

(2004), Mercator XXI, Editora Dom Quixote Olins, Wally (2003), A Marca, Editora Verbo Ries, Al, Ries, Laura (2004), A origem das Marcas, Editora Casa das Letras Ries, Al, Ries, Laura (2002), a queda da Publicidade e a asceno das relaes Pblicas, Editorial

Notcias Zenone, Luiz Cludio, Buairide, Ana Maria Ramos (2005), Marketing de Promoo e

Merchandising conceitos e estratgias para aces bem sucedidas, Editora Thomson

6. AVALIAO DA UNIDADE LECTISegue-se um teste de 10 questes de resposta mltipla, com 4 alternativas de resposta, que pretendemtestar os seus conhecimentos sobre a Unidade Lectiva B.

Resolva o teste, utilizando a Folha de Respostas (em Anexo).

T I N G

Atravs das suas respostas poder determinar o que aprendeu e quais as noes e conceitos que pre-cisam de reviso.

S dever passar Unidade Lectiva seguinte aps um resultado satisfatrio nesta avaliao (Solues


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O D E M A R K E

p g p ( em Anexo).

1. O Marketing Mix constitudo por:A) Fornecedores, produtores, intermedirios e clientesB) Concorrentes directos, semi directos e indirectos

C) Produto, Comunicao, Distribuio e PreoD) Todas as empresas que operam num mercado

2. Ao Marketing Mix tambm se chama:A) 3 CsB) 4 PsC) 7 CsD) 4 Cs

3. Produto em Marketing um conceito que engloba:A) Bens industriais e agrcolasB) Bens e serviosC) Tudo o que satisfaa uma necessidadeD) Tudo o que seja comercializvel

4. Posicionamento de um Produto :A) As suas caractersticas tcnicasB) A sua utilidade para o clienteC) As caractersticas distintivas face concorrnciaD) Os seus benefcios para os clientes

5. Que forma de Comunicao leva colocao do nome de uma Empresa nas blusas de uma equipa defutebol?A) PublicidadeB) Patrocnio

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C) Marketing DirectoD) Promoo de Vendas

6. A maior vantagem do Marketing Directo :A) Ter custos baixos

B) Permitir medir os resultados directos da acoC) Ser fcil de operacionalizarD) No exigir formao especfica

7. O franchising :A) Uma forma de exposio dos produtosB) Uma forma de fazer negcio em parceriaC) Uma forma de PublicidadeD) Uma forma de Comunicao

8. Duas grandes vantagens do Comrcio electrnico sobre a venda tradicional so:A) Ser mais seguro e mais barato para os clientesB) Ser mais seguro e mais rpidoC) Ser mais flexvel e ter custos mais baixosD) Ser mais rpido e permitir anonimato

9. Preo psicolgico :A) Um preo especulativoB) Um preo aferido pelos preos da concorrnciaC) O preo mdio praticado no mercadoD) Preo de aceitao pelos clientes

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10. Elasticidade Procura/Preo :A) Uma subida de PreosB) Um aumento da ProcuraC) Uma medida da reaco da Procura em relao a mudanas de Preo


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O D E M A R K ED) Uma forma de calcular Preos para produtos sem procura no mercado

RESULTADO DO TESTE UNIDADE LECTIVA B

80 a 100% O seu resultado foiMuito Bom. Est perfeitamente Apto para passar Unidadeseguinte.60 a 79% O seu resultado foiBom. Est Apto para passar Unidade seguinte.50 a 59% O seu resultado foiSatisfatrio. Est Apto para passar Unidade seguinte

embora possa encontrar algumas dificuldades.0 a 49% O seu resultado foiInsuficiente. Volte a ler a Unidade.

RESULTADO DO TESTE UNIDADE LECTIVA B80 a 100% O seu resultado foiMuito Bom. Est perfeitamente Apto para passar Unidade

seguinte.60 a 79% O seu resultado foiBom. Est Apto para passar Unidade seguinte.50 a 59% O seu resultado foiSatisfatrio. Est Apto para passar Unidade seguinte


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MANUAL DE GESTO DE MARKETINGUNIDADE LECTIVA CESPECIALIZAES DO CONCEITODE MARKETING

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K E T I N G

1. OBJECTIVOS

No final da Unidade o formando deve:

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UNIDADE LECTIVA CESPECIALIZAES DO CONCEITO DE MARKETI

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O D E M A R K Compreender as extenses especializadas do contexto de Marketing, especialmente nos

domnios de: Servios Indstria Internacional

Webmarketing (utilizao da Internet) Novas tecnologias no Marketing

2. COMPONENTE TERICA1. MARKETING INDUSTRIAL

Fala-se de Marketing Industrial como uma aplicao especfica dos conceitos de Marketing ao domnioda Indstria, um dos sectores mais importantes nas economias desenvolvidas.

Foi neste sector que surgiram os primeiros grandes conceitos de Marketing, quer no respeita segmen-tao de mercado, criao de novos produtos, aos estudos de mercado e ao desenvolvimento de tc-nicas de venda e estratgias de comunicao.

1.1 DA PRODUO EM MASSA AO MARKETING INDUSTRIAL

Historicamente, sabido que a Revoluo Industrial trouxe grandes desenvolvimentos tecnolgicos quederam origem criao de grandes empresas industriais, como a Ford, a Philips ou a Solvay.

Surgiu assim o conceito da Produo em massa, que levou implantao de grandes centros produ-tivos, cientificamente organizados para que fosse possvel produzir muito em pouco tempo. Assim

foram alimentados os grandes mercados virgens de produtos novos, como automveis, electrodoms-ticos variados, sabonetes e detergentes, etc..

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Porm, com a constatao de que os mercados iam ficando saturados, foi-se desenvolvendo uma novaconscincia de que os mtodos antigos estavam a ficar obsoletos e que se tornava necessrio inovarem processos e tecnologias.

Assim foram surgindo os fundamentos de um verdadeiro Marketing Industrial, que olha para as neces-sidades de mercado e procura dar-lhes resposta atravs da criao de novos produtos.

A introduo do mtodo Just in Time, abreviadamente designado por JIT, mostra evidncia essa novaconscincia, pois o seu princpio completamente oposto ao da Produo em massa, pois preconiza aproduo aps a encomenda efectuada. Assim, este mtodo responde de forma mais efectiva s neces-sidades dos clientes, pois a empresa em vez de produzir, por exemplo, automveis pretos e tentarvend-los, vai produzir automveis em cor e nmero de acordo com as encomendas.

Alm deste aspecto, evita a constituio destocks elevados de produto acabado, embora por outro ladoobrigue os clientes a terem de esperar a fabricao dos produtos que encomendaram. Alm disso, colo-ca ainda problemas graves relativamente necessidade da existncia de poderosos sistemas de infor-mao, bem como de uma agressividade comercial e de comunicao que seja criadora de encomendas.

Encontram-se actualmente na indstria sistemas hbridos, que combinam reminiscncias da poca daproduo em massa e da nova era do JIT, tentando assim dar resposta aos desafios da competitividade.

1.2 O MARKETING MIX

1.2.1 A concepo dos produtos e o preo

Nos sistemas industriais, a tecnologia actualmente o principal motor de desenvolvimento, pois elaprovoca no s a criao de novos produtos como tambm o seu melhoramento. Igualmente nos

K E T I N G

processos de fabrico o desenvolvimento tecnolgico tem influncia determinante, pois cria progresso emudanas.

Assim, as grandes empresas industriais criaramCentros de Investigao e Desenvolvimento, abrevia-damente designados como Centros de I&D, a fim de acompanharem os desenvolvimentos tecnolgicos


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O D E M A Rdamente designados como Centros de I&D, a fim de acompanharem os desenvolvimentos tecnolgicos

e simultaneamente gerarem-nos.

As empresas de menor dimenso seguiram esse exemplo e actualmente esses Centros criam, testam emodificam os produtos, enquanto os Departamentos de Marketing detectam as necessidades de mer-cado e criam as estratgias.

Torna-se assim absolutamente necessrio que estas duas reas comuniquem entre si, sob pena daempresa se afastar das realidades do mercado.

A durao dos processos de desenvolvimento de novos produtos alargou-se, constituindo actualmenteum dos maiores desafios das empresas industriais o encurtamento desses processos, pois havendouma diminuio da durao dos ciclos de vida dos produtos, o retorno dos investimentos torna-se maisdifcil.

Assim, a fixao dos preos dos produtos reflecte frequentemente os investimentos em I&D, sendo cor-rentemente utilizada a chamada estratgia dedesnatao de mercado, que consiste em colocar preosmuito elevados em produtos recm lanados, no reflectindo os custos directos de produo e comer-cializao, mas sim os de I&D.

Desse modo, as empresas tentam recuperar rapidamente os seus custos de investigao para quedepois possam baixar os preos e trabalhar as suas margens de forma mais equilibrada.

1.2.1.1 A Embalagem

Dadas as condies de venda de grande parte dos produtos serem em auto servio, as embalagens tmde falar por si prprias, atraindo clientes para a compra e simultaneamente fornecendo-lhes as infor-

maes necessrias utilizao.

Actualmente, as embalagens dos produtos desempenham duas funes:

Tcnica De Comunicao

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Funo Tcnica

Esta funo refere-se essencialmente s questes de proteco e conservao do produto e de como-didade de utilizao. Obviamente que no passaria pela cabea de ningum usar pasta de dentes semuma embalagem a proteg-la e a permitir a sua utilizao.

Funo de ComunicaoTrata-se actualmente de uma importante funo, pois pela embalagem que o cliente reconhece e iden-tifica o produto e se informa sobre ele. tambm pela embalagem que se cria impacto visual, impulso

de compra, se exprime o posicionamento e se cria uma imagem.

A informao que consta na embalagem, alm da legalmente imposta, pode ser muito variada, per-mitindo propor jogos ou sorteios, contar histrias, acoplar ofertas, etc..

1.3 A DISTRIBUIO

A escolha de um circuito de distribuio uma das decises mais importantes no Marketing Industrialpor duas razes principais:

a natureza dos canais escolhidos tem uma incidncia preponderante sobre todas as outrasvariveis do marketing mix; assim, uma empresa no pode fixar os seus preos sem decidircom que intermedirios ir trabalhar, no pode elaborar a sua poltica de comunicao sem

De Comunicao

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saber com que tipo de colaborao ir contar e finalmente, a organizao da sua fora de ven-das passa inevitavelmente por saber quantos e quais intermedirios iro existir.

a escolha dos circuitos de distribuio um compromisso assumido pela empresa durante umperodo de tempo longo.


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As Empresas industriais possuem geralmente circuitos de distribuio muito longos e diversificados,podendo coexistir vrios canais de diferentes nveis. Assim, um fabricante pode vender directamente osseus produtos em lojas prprias ou pela Internet, vender a grossistas, a grandes retalhistas, a profis-sionais especficos, a prescritores, tudo em simultneo. Esta complexidade obviamente muito difcilde gerir, levando a que o controlo seja impossvel, o que significa que um fabricante perde totalmente apossibilidade de exigir que os seus produtos sejam apresentados de uma forma especfica ou vendidoscom um preo fixado por si.

Dada a enorme complexidade dos circuitos de distribuio, as margens das empresas industriais tmtendncia a diminuir, pois os intermedirios assumiram um poder negocial muito levado, ficando emmuitos casos com a parte de leo, como os grandes grossistas e grandes retalhistas. Esta situao temlevado a que as empresas industriais tivessem que repensar os seus custos, a fim de no serem obri-gadas a encarecer o produto final nem a verem as suas margens esmagadas.

1.4 A COMUNICAO

Actualmente, as empresas industriais deparam-se com algumas dificuldades no que respeita a esta va-

rivel do mix, pois tm vrios nveis de clientes, como se viu anteriormente.Por um lado, tm de se dirigir aos clientes finais, seu fim ltimo em termos de satisfao de necessi-dades, mas por outro tm uma grande diversidade de clientes intermedirios com quem precisamcomunicar, a fim de os estimularem a vender os seus produtos, pois na esmagadora maioria das situ-aes os seus concorrentes encontram-se tambm presentes na oferta dos seus intermedirios.

Tudo isto resulta da j referida perda de poder das empresas industriais nos complexos meandros dasredes de distribuio, acontecendo com frequncia que os fabricantes sejam subcontratados pelos dis-

tribuidores para produzirem produtos de acordo com os seus conceitos caso do IKEA ou com as suasmarcas, como na grande distribuio alimentar. Deste modo se inverteu o processo criado pelaRevoluo Industrial, em que grandes e poderosas empresas industriais fabricavam massivamente os

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seus produtos e os vendiam a distribuidores que actuavam quase como seus empregados.

Actualmente, so os distribuidores que possuem praticamente todo o poder negocial, restando sempresas industriais o papel de produzir com os menores custos possveis.

Assim, as empresas industriais, continuam a comunicar com os clientes finais atravs da Publicidade ecom os seus distribuidores reduzem as suas actividades de comunicao a promoes atraentes paraos seduzirem a trabalhar com os seus produtos.

2. MARKETING DE SERVIOS

Os Servios comearam a ganhar importncia apenas na segunda metade do sculo XX, pois at entoapenas a Indstria era vista como fonte de desenvolvimento econmico e criadora de riqueza.

Bancos, Seguradoras, Transportadoras e outros servios de apoio Indstria comearam a surgir, segui-dos por outros mais ldicos, como o Turismo, a Hotelaria, Divertimento e Lazer.

Actualmente, o sector dos Servios movimenta muito dinheiro, emprega milhes de pessoas e tem pesosignificativo nos PIB10 de todos os pases.

Assim, o Marketing de Servios comeou a surgir, transformando e adaptando os conceitos j estabele-cidos para o Marketing Industrial.

10 Sigla para Produto Interno Bruto, medida macroeconmica que avalia a riqueza gerada no pas.

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2.1 TIPOLOGIA DOS SERVIOS

Os servios podem ser dirigidos s pessoas, como um cabeleireiro ou um ginsio ou a algo que seja suapropriedade como os servios de vigilncia, de limpeza a seco ou de veterinria.

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O D E M AOs servios podem ser fornecidos por pessoas, que o caso mais habitual, ou por mquinas, como os

ATM, as mquinasvending ou as de um ginsio.

Podem ainda distinguir-se os Servios Pblicos e os Privados.

2.2 CARACTERSTICAS DOS SERVIOS E SEUS DESAFIOS

Os Servios possuem quatro caractersticas que os distinguem dos bens industriais:

Intangibilidade Inseparabilidade Perecibilidade Heterogeneidade

Intangibilidade

Os Servios so por natureza intangveis, ou seja, no possuem forma fsica, o que significa que nopodem ser testados e que impossvel ter contacto sensorial com eles antes de os consumir. poss-vel testar um automvel (bem industrial) mas no possvel testar uma viagem antes de a realizar.

Assim, a incerteza na compra de um Servio muito maior do que a de um bem e as empresas deservios tm de procurar fornecer ao cliente inequvocos sinais de qualidade a fim de lhe criar tranquilidade.

Isso poder ser feito atravs das condies do local de prestao, das pessoas e equipamentos utiliza-dos, da comunicao que fazem, dos preos que praticam e dos smbolos que usam. Uma Agncia de

viagens, por exemplo, tem de recorrer a fotografias ou filmes para mostrar aos clientes com algum rea-lismo os lugares que lhes prope visitar.

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InseparabilidadeOs Servios possuem uma interessante caracterstica que os diferencia dos bens, que o facto de o con-sumo e a produo serem simultneos, o que no acontece na indstria, pois os bens tm existnciareal antes de existirem clientes.

Isto pode levar a que os clientes tenham preferncia por um prestador especfico, como um cabeleireiroou um empregado de mesa num restaurante, o que poder ser difcil de gerir, pois os clientes podemestar espera de serem atendidos por um cabeleireiro especfico enquanto os outros esto espera deterem clientes.

As empresas tm por isso de procurar incutir confiana no cliente, a fim de minimizar esta situao e

faz-lo aceitar prestadores diversificados. PerecibilidadeOs servios so perecveis, o que significa que se no forem consumidos no momento, perder-se-opara sempre. Dada esta caracterstica, os servios no podem ser guardados emstock , o que significaque um bilhete no vendido para um espectculo num dado dia e para uma sesso nunca mais poderser vendido. Por esta razo as companhias areas preferem saldar viagens a deixar que os avies voem

vazios, dados os elevados custos que uma viagem acarreta.

Assim, muito importante gerir o equilbrio da procura e da oferta e uma prtica corrente ter preosdiferenciados entre pocas altas e pocas baixas, bem como efectuar reservas, para garantir ajusta-mento entre os recursos afectados e a procura real.

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A prtica de turnos reforados ou de colaboradores em part time para alturas de ponta poder ser tam-bm uma soluo.

HeterogeneidadeEsta caracterstica diz respeito dificuldade de padronizao da prestao dos servios, pois ela varia


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com:

Quem presta o servio no mesmo restaurante os tratamentos podero ser diferenciadosconforme o empregado que serve.

Quando fornecido no mesmo restaurante, o tratamento dado ao cliente num dia de semanatranquilo ser certamente muito diferente do prestado num atarefadoalmoo de domingo.

Onde fornecido ainda no mesmo restaurante, o servio pode ser significativamente dife-rente quando prestado nas mesas ou ao balco.

Deste modo, as empresas devero tentar garantir um nvel equilibrado de qualidade e dar formao aoseu pessoal, desenhar regras de prestao que uniformizem o desempenho e controlar activamente aqualidade.

2.3 A GESTO DO MARKETING DE SERVIOS

A Gesto do Marketing de Servios passa por gerir em simultneo trs aspectos dos Servios: o suportefsico, ou seja, aquilo que permite que o servio assuma forma material, o comportamento do pessoalem contacto com o cliente e a participao do cliente na elaborao do servio.

Suporte Fsico Pessoal em contacto Participao do cliente

2.3.1 Gesto do Suporte Fsico

O suporte fsico pode ser definido como tudo aquilo que suporta materialmente a prestao do servio,como mquinas, mobilirio, ambiente em geral e outros suportes.

Existe um suporte fsico que interage com os clientes e com a produo directa do servio ao qual se

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Existe um suporte fsico que interage com os clientes e com a produo directa do servio, ao qual sechama suporte fsico do front office . Igualmente existe um suporte fsico doback office , que o clientenormalmente no v e com o qual no interage directamente; o caso dos computadores que gerem oservio das ATM.

O suporte fsico tem um duplo papel: o demontra e o de fbrica. O primeiro reporta-se obviamente apreciao esttica e sensorial feita pelos clientes, ou seja, o aspecto do local e dos objectos nele inclu-dos extremamente importante para a noo de Qualidade associada ao servio. Quanto ao segundo,tem a ver com a funcionalidade e o desempenho de todo o suporte fsico, quer na utilizao pelo pessoalem contacto, quer pelos clientes.

Relativamente questo espacial, importante levar em considerao os seguintes aspectos:

Localizao do suporte fsico em geral

A escolha dos locais de instalao dos ATM, por exemplo, extremamente importante para o sucesso doservio; se as mquinas estivessem instaladas em poucos locais e com fraca acessibilidade certa-mente que a adeso a este tipo de servio seria muito reduzida.

RcioFront office/Back office

Este rcio muito importante e requer muita ponderao. Oback office , pela sua prpria definio, deverestar oculto aos olhos do cliente, sob pena de criar confuso e desagrado aos clientes. Imagine-se um clientea um balco de uma Repartio de Finanas espera de que algum o atenda e tendo a viso de uma imen-sido de funcionrios falando entre si, trabalhando no computador ou falando ao telefone. Essa viso de umback office criadora de impacincia e incompreenso, pois a sensao de ser ignorado muito desagrad-vel. Esses funcionrios no esto ignorando o cliente, esto simplesmente trabalhando nas suas tarefas,pois no tm como tarefa atender ao balco. Assim, a ocultao doback office seria muito mais sensata.

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Todavia, num restaurante, por exemplo, a viso da cozinha poder ser importante para dar garantia dequalidade.

Espao disponvel para o cliente

importante pensar no espao reservado aos clientes, quer para espera, quer para a prpria prestao


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p p p , q p p , q p p p p do servio, sob pena de criar desagrado, incmodo e protestos. Sempre que os clientes tenham de inte-ragir com o suporte fsico preciso garantir que sabem como us-lo, colocando instrues visivelmenteou dando formao especfica para o uso.

Espao disponvel para o pessoal em contactoO prprio pessoal em contacto precisa de ter espao para que a prestao do servio decorra con-fortvel e eficazmente.

Taxa de utilizao

O espao tem de ser pensado relativamente sua taxa de utilizao para evitar que esteja subutilizadoou sobrelotado em demasia. Isto pode ser difcil, mas acontece frequentemente em hipermercadosquando algumas caixas esto fechadas em horas de menos frequncia e em horas de maior aflunciatodas esto em funcionamento.

2.3.2 Gesto do Pessoal em contacto

O pessoal em contacto no front office tem um papel de interface entre o mundo da empresa e o mundodo cliente; para que seja dada uma imagem de qualidade, tem de ser eficaz, simptico, saber gerir con-flitos. Tem normalmente um triplo papel:

Operacional

O pessoal em contacto desempenha tarefas que tm a ver com a prestao de um servio especfico.

Relacional

Como a prestao de servio envolve contacto directo com os clientes, quer seja pessoalmente ouatravs de um meio de comunicao, as questes relacionais colocam-se sempre.

Comercial (Venda)

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Em muitas situaes existe tambm um envolvimento comercial, agindo o pessoal em contacto comovendedor.

Assim, existe muita necessidade de que o pessoal em contacto receba formao tcnica e de rela-cionamento interpessoal, eventualmente incluindo tambm formao em tcnica de vendas.

O papel do pessoal em contacto muito importante, o que causa uma contradio interessante, pois oseu estatuto normalmente baixo, o seu trabalho repetitivo, cansativo e nem sempre bem remunerado.Assim, importante valoriz-lo, dar-lhe possibilidades de carreira, definir claramente as suas funes eos seus papis, bem como dar-lhe capacidade decisional.

Quanto ao pessoal doback office , em princpio ele dever estar oculto, a no ser que seja importantemostr-lo e p-lo em contacto com o cliente, como um cozinheiro de pizzas num restaurante, por exemplo.

Todavia, sempre que haja uma hiptese de que pessoal doback office tenha contacto com os clientes,como os arrumadores de quartos em hotis, importante que receba formao adequada.

2.3.3 Gesto da Participao do cliente

A participao do cliente num servio pode ser classificada nas seguintes opes:

Cliente Dominante

Nos restaurantes e hotis de luxo o cliente assume automaticamente uma posio dominante e a suavontade lei.

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Cliente Dominado

Existe em oposio o papel de dominado, como nos hospitais ou outros locais em que o cliente obri-gado a cumprir regras estritas, no lhe sendo permitido afastar-se delas.

Outra forma de classificar o papel do cliente entre:


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Cliente Activo

Trata-se do papel muito comum actualmente do cliente que chega estao de servio para abastecer

o seu carro e faz tudo sozinho, desde o abastecimento ao pagamento sem interagir com ningum.Cliente Passivo

Este papel desempenhado pelo cliente em situaes como num cabeleireiro ou num dentista.

Assim, algures entre cada um destes extremos se situar para cada caso o papel do cliente, pois exis-tem claramente muitas situaes intermdias.

Combinando o papel do cliente com o papel do pessoal em contacto encontram-se as frmulas deatendimento que actualmente existem.

Assim, num hipermercado a frmula composta por uma elevada participao do cliente e uma fracaimplicao do pessoal em contacto, enquanto numa sapataria o papel do pessoal em contacto maisactivo do que o do cliente.

A tendncia actual nos Servios centra-se em dois vectores principais:

Automatizao do suporte fsico Aumento da participao do cliente

O primeiro vector leva automaticamente ao segundo, pois sendo os servios automatizados, dispensamclaramente outra interveno que no a de quem pretende adquirir ou utilizar o servio.

Assim, importante que se levem em considerao os seguintes aspectos:

A comunicao com o cliente seja clara

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j A produtividade esteja assegurada Haja garantia de disciplina por parte do cliente

Ao ser chamado participao activa em muitos servios, o cliente aumenta o seu poder e torna-se co-responsvel na qualidade, o que representa um desafio para as empresas, pois -lhes muito difcil con-trolar a parte da qualidade que resulta da participao do cliente. Assim, se um cliente utiliza mal umequipamento, pode levar uma imagem de m qualidade sem que a responsabilidade disso seja daempresa.

2.3.4 Gesto da carteira de servios

Normalmente uma empresa no presta apenas um tipo de servios, mas sim vrios; assim, encontram-sefacilmente num hotel vrios servios alm da hospedagem, como a restaurao, por vezes at comescolha variada de tipo de restaurante, servio de bar, lavandaria, cabeleireiro, ginsio, etc..

Assim, costuma distinguir-se entre:

Servio base Servios perifricos

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O conjunto destes servios constitui aquilo a que se costuma chamar oServio Global, o qual propor-ciona ao cliente uma viso global da qualidade proporcionada pela empresa.

O que acontece actualmente que a maior diferenciao entre as empresas se faz nos servios peri-fricos e no no servio base, pois este muito dificilmente diferencivel. Assim, uma transportadoraarea tem como servio base o transporte do ponto A para o B, o que no permite muita diferenciao;


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O D Econtrariamente, o servio a bordo, as condies decheck in ou de tratamento das bagagens permitem

criar linhas diferenciadoras.

O pacote de servios de uma empresa deve ser:

Coerente

Deve haver sinergia entre os vrios servios prestados pela empresa, de modo a permitir uma vendacruzada, por exemplo a venda de um tratamento de esttica a quem entrou num cabeleireiro para cortaro cabelo.

Gervel

A carteira de produtos no deve ser demasiado grande de modo a causar dificuldades de gesto; quandoa transportadora area SAS criou uma rede de hotis para os seus clientes, aumentou incomensuravel-mente a complexidade da oferta, o que causou muitos problemas de gesto.

No criar problemas de mistura de clientes

Ao criar um pacote mais alargado de servios, conveniente perceber se a mistura de clientes que issoproporciona no ir causar problemas, como por exemplo num hotel que realize festas de casamento,garantir que os hspedes que queiram usufruir de tranquilidade beira da piscina no sejam perturbadospela confuso de uma multido de convidados.

3. MARKETING INTERNACIONAL

Actualmente, os negcios expandem-se cada vez mais, pois mercados distantes em termos geogrficosencontram-se facilmente acessveis graas tecnologia e s facilidades de transporte. Assim, fala-se deglobalizaodas actividades econmicas como uma das grandes linhas de desenvolvimento da pocaactual.

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Assim, as empresas que tencionam internacionalizar-se tm de encarar as suas estratgias e activi-dades de marketing de forma um pouco diferente das tradicionais.

3.1 DECISES DE INTERNACIONALIZAO

Para entrar em mercados internacionais, as empresas tm de tomar um conjunto de decises prvias,que se resumem a escolher quais os mercados onde iro entrar.

A deciso de internacionalizao pode resultar de:

Pedidos de encomenda recebidos de pases estrangeiros; Saturao do mercado interno devido ao ciclo de vida dos produtos estar numa fase avanada; Aumento da concorrncia no mercado interno; Estratgia de crescimento e expanso dos negcios.

Decidida a internacionalizao, necessrio escolher quais os mercados para onde expandir o negcio,excepto na situao de pedidos de encomenda j indiciadores de que esses mercados esto disponveispara receber a actividade da empresa.

As escolhas de mercado para expandir os negcios normalmente baseiam-se em proximidades:

Geogrficas Culturais Lingusticas Histricas

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A partir daqui, os critrios de escolha podero ser eminentemente econmicos, pois quando umaempresa j opera escala global, como a SONY ou a Microsoft, a rendibilidade potencial dos mercados

lidera o processo de escolha.

3.2 CRITRIOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS


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Existem trs critrios principais para escolha dos mercados:

Atractividade

A atractividade de um pas medida pelo nvel do seu PIB ou PNB11 e respectivas taxas de crescimento,a dimenso da populao e o seu poder de compra, a situao poltica e econmica do pas, os seusrecursos naturais, as suas infraestruturas, etc..

Risco

Os riscos podem reduzir-se a dois principais, os polticos e os econmicos, estando obviamente os doisem grande ligao.

Existem j classificaes do nvel de risco dos pases, a fim de proporcionar informao de forma maisfcil s empresas.

Atractividade Risco Vantagens competitivas

11 PIB (Produto Interno Bruto) e PNB (Produto Nacional Bruto) so medidas macroeconmicas.

Vantagens competitivasA existncia ou possibilidade de criao de vantagens competitivas um factor de deciso extrema-mente importante, pois se elas no existirem ou dificilmente possam ser criadas, a entrada num mer-cado poder ser pouco interessante.

As vantagens competitivas podero residir em liderana de custos posse de uma tecnologia especfica

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As vantagens competitivas podero residir em liderana de custos, posse de uma tecnologia especfica,acesso a rede de distribuio ou a uma matria-prima, uma diferenciao em produto que seja consi-derada significativa, etc..

3.3 MODELOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS

Existem 5 modelos principais de entrada em mercados internacionais:

Exportao indirectaEsta situao reflecte uma atitude passiva, pois os produtos so vendidos para o mercado internacionalatravs de outras entidades, que os incorpora de alguma forma na sua actividade. As vantagens destasoluo residem no baixo investimento necessrio e no reduzido risco que acarretam; as desvantagensso, porm, bastante grandes, pois no existe controlo nas operaes, a dependncia dos inter-medirios total, no possvel fazer previses fiveis, o mercado permanece desconhecido e portantono possvel ganhar verdadeira experincia nem definir uma estratgia de penetrao no mercado.

Exportao indirecta

Exportao directa Licenciamento Joint Venture Investimento directo

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Exportao directaTrata-se de uma atitude activa, na qual a empresa produtora cria condies para a venda dos seus pro-dutos num determinado mercado com o apoio local de um importador, o qual est ligado a um canal dedistribuio. As vantagens desta situao em relao soluo anterior residem no facto de que pos-svel ganhar experincia no mercado, pois existe controlo da situao, alm de que possvel fazer melhoradaptaes aos produtos As desvantagens encontram-se no facto de que o investimento maior e con-


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O D Eadaptaes aos produtos. As desvantagens encontram se no facto de que o investimento maior e con

sequentemente tambm aumenta o risco de no retorno do investimento feito.

LicenciamentoO licenciamento corresponde venda dos direitos de utilizao de uma marca, quer atravs de umasituao de franchising 12 quer de contrato de fabricao.

Em qualquer uma destas situaes, as vantagens so significativas, quer para o licenciador, que entrano mercado minimizando riscos e investimentos, quer para o licenciado, que agarra um negcio j tes-tado. Todavia, o licenciador corre riscos de ver o seu produto copiado, sobretudo se no existe uma fr-mula de fabrico que possa ser protegida; existem histrias verdicas de cpias de processos e conceitosfeitas por candidatos a franchisados, que montaram um negcio semelhante com outro nome. Almdisso, o licenciador tem pouco controlo sobre uma possibilidade de adulterao do conceito ou frmulae se essa adulterao acontecer, mesmo terminando ali o contrato, o licenciador pode deparar-se com acriao de um concorrente.

Para o licenciado, a desvantagem reside na falta de liberdade que o contrato de licenciamento lhe traz,pois normalmente os licenciadores procuram garantir contratualmente que tudo feito de acordo com

os seus padres. Joint VentureA joint venture uma soluo interessante, pois leva a que a empresa que pretende entrar no mercadose associe a quem j l esteja a operar, usando assim o seu conhecimento do mercado e proporcionando-lhe

12 Ver ponto 1.3.4.1 da Unidade lectiva B.

a contrapartida da venda de produtos novos. A grande vantagem para quem entra no pas reside exac-tamente no facto de a empresa local conhecer bem a burocracia e os hbitos, evitando estudos de mer-

cado e facilitando assim a criao da estratgia de entrada.A maior desvantagem pode estar ligada ao facto de o parceiro local poder discordar em termos de objec-tivos, estratgias, investimentos, polticas de alianas, etc..

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Esta soluo pode revestir duas possibilidades:

Contrato de Gesto, atravs do qual existe uma consultoria por parte da empresa detentora dosdireitos ou da tecnologia;

Propriedade conjunta, sendo constituda uma sociedade para explorao do negcio.

Investimento directoTrata-se da soluo mais onerosa e que acarreta maior risco, mas que em muitos casos as empresaspreferem, pois lhes concede maior liberdade a todos os nveis. Assim, podem investir na criao defbricas e/ou na criao de outras actividades que lhes permitam explorar o mercado.

As grandes vantagens desta soluo residem no facto de ser possvel criar uma estratgia de marketinga mdio e longo prazo e ainda de que as empresas que optam por esta soluo, dado que contribuempara o PIB13 do pas onde operam, terem acesso a todos os benefcios concedidos s empresas locais.

3.4 A ORGANIZAO DE MARKETING

Em termos organizacionais, as empresas podem optar por vrias solues:

Criao de um Departamento de Exportao

Esta a soluo mais simples e empresas que apenas se dedicam a fabricar e exportar, podem optar porabrir um Departamento que trata das questes burocrticas e que na maior parte dos casos no

13 Produto Interno Bruto (varivel macroeconmica que se refere riqueza criada internamente).

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autnomo em termos de estratgia, pois est sujeito a uma Direco de Marketing ou prpria Gernciaou Administrao.

Criao de Diviso Internacional

Nesta situao, a empresa cria uma rea funcional com alguma amplitude, a qual faz a gesto das ope-raes internacionais e onde existiro estrategas e operacionais.


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Empresa Global

Uma Empresa global, pensa em termos do mundo como potencial mercado e o seu DepartamentoComercial/Marketing actua estrategicamente cobrindo todos os pases onde a empresa opera, com evi-dentes economias de custos.

4. WEBMARKETING (UTILIZAO DA INTERNET)

O poder da Internet inegvel, provavelmente incontrolvel e sem dvida irreversvel.

A sua utilizao na vida econmica trouxe novos processos e novas ideias, criando interessantes opor-tunidades de explorao comercial. Surgiram assim novos negcios, como por exemplo os leiles naInternet e desenvolveram-se novos servios, como o dos construtores desites ou o dos motores debusca como oGoogle.

As implicaes de toda esta exploso esto ainda por descortinar, mas previsvel que tudo isto v

alterar de forma profunda os factores de competitividade das empresas.A utilizao da Internet pelas empresas aponta para um incremento da sofisticao das tecnologias queso utilizadas e que vo levar ao surgimento de novos modelos de gesto, bem como de novos tipos derelacionamento com os clientes.

Do ponto de vista das pessoas que utilizam a Internet como clientes, tem-se vindo a verificar uma trans-formao interessante no que respeita sua atitude perante os fornecedores de bens e servios.

4.1 O CLIENTEON-LINE

Os clientes on-line so bem informados, reagem mal a contactos apenas de venda, pois procuram maisinformao do que produtos. Querem ser eles a decidir quais as informaes de marketing que lhes soteis e portanto querem ser eles a controlar os processos de marketing e no aceitam ser meros alvosde Publicidade ou Marketing directo.Com o uso da Internet, estes novos clientes tipo conquistaram as seguintes capacidades:

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Com o uso da Internet, estes novos clientes tipo conquistaram as seguintes capacidades:

Obter por sua prpria iniciativa informao sobre marcas, preos e caractersticas de produtos. Iniciar processos de encomenda ou pedido de informao por sua iniciativa. Construir o seu marketing mix individual.

Assim, os maiores benefcios que a utilizao da Internet traz para os clientes so os seguintes:

Convenincia esses servios esto disponveis 24h por dia; Informao muito fcil procurar e encontrar informao na Internet; Liberdade com a utilizao da Internet os clientes ficam livres de agresses comerciais e de

esperas em filas para atendimento.

4.2 NEGCIO ELECTRNICO

A tendncia actual para integrar as funcionalidades de Venda e Comunicao atravs da Internet, asso-ciando-as com a utilizao de tecnologias de Informao a nvel interno que permitam automatizarprocessos e criar bases de dados com informao sobre os clientes.

O Comrcio Electrnico (e-commerce), que se desenvolveu primeiro do que o Negcio Electrnico(e-business), consistia essencialmente na compra e venda de produtos (bens ou servios).

O verdadeiro Negcio Electrnico consiste em usar as tecnologias de Informao em todos os aspectosda gesto do negcio, ou seja, ele em si mesmo uma integrao de tecnologias, processos de gesto,informao, fornecedores e clientes com a finalidade de apoiar o relacionamento com os clientes, a suafidelizao e a rendibilidade para a empresa.

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O Negcio Electrnico assim a base de uma nova estratgia de negcio que assenta na integraode canais diversificados de ligao aos clientes, a que se d o nome de front office, com o chamado

back office, ou seja, com o funcionamento interno da empresa. Tudo isto assenta num contexto deautomatizao dos processos de gesto, permitindo a criao de novas logsticas para as empresas.

Dentro do mbito das redes de comunicao de tecnologia Internet, tm vindo a ganhar importncia asIntranets e as Extranets.


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As primeiras, so redes locais que ligam utilizadores especficos (clientes, fornecedores, etc.) numdeterminado contexto de negcio.

Quanto s segundas, elas podem definir-se como Intranets que permitem o acesso controlado a enti-dades externas autorizadas.

Em resumo, enquanto na montagem de um negcio tradicional se define em primeiro lugar a sua arqui-tectura fsica e s depois as tecnologias que a vo suportar, no Negcio Electrnico definem-se emprimeiro lugar as alternativas em termos de tecnologias de informao e comunicao que esto

disponveis para depois se desenharem os modelos de negcio.

5. NOVAS TECNOLOGIAS NO MARKETING

Nos ltimos anos tm vindo a surgir um grande nmero de tecnologias que acompanham as novastendncias do Marketing e que em simultneo vo tambm elas prprias criando novas possibilidadespara o trabalho de Marketing.

5.1 MARKETING RELACIONAL

Este novo conceito de Marketing focaliza-se no cliente individualmente e baseia-se na ideia de que sedeve estabelecer um relacionamento com o cliente e no simplesmente efectuar transaces.

Assim, enquanto o Marketing tradicional se centrava na persuaso do cliente para que fosse possveluma venda, o Marketing Relacional procura criar laos com o cliente, de modo a que ele se mantenha fiel

e seja criada uma relao duradoura. Assim, o conceito de quota de mercado perdeu a importncia quelhe era tradicionalmente dada, ganhando importncia o conceito de ter clientes valiosos e fiis.

Deste modo, actualmente considerado muito importante manter um dilogo com os clientes, solici-tando a sua proactividade, enquanto o Marketing tradicional lidava com a sua passividade.

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Um conceito que surge neste contexto o de Life time value, ou seja, o valor gerado pelo tempo que umcliente permanece como tal. Este novo conceito tem vindo a substituir como foco do trabalho de mar-keting, o tradicional conceito da margem de lucro.

Obviamente, para que seja possvel focalizar to intensamente nos clientes, fundamental que sejapossvel conhec-los em profundidade e isso s tem sido possvel devido ao desenvolvimento das tec-nologias de bases de dados.

5.2DATABASE MARKETINGEste um novo conceito que surgiu devido ao desenvolvimento de novas tecnologias de gesto debases de dados, permitindo um sem nmero de novas aplicaes para o trabalho de marketing. Assim,pode definir-se Database Marketing como o processo de construir, manter e utilizar bases de dados declientes e outras (de produtos, fornecedores, intermedirios, etc.) com o propsito de estabelecer con-tactos e transaces.

Estas utilizaes requerem investimentos de vulto, pois necessrio investir em hardware, software debase de dados, software analtico, tecnologias de comunicao e pessoal especializado.

5.2.1 Bases de dados para Marketing

A raiz de todo o trabalho de Marketing baseado nestes novos conceitos, encontra-se nas bases de dadosde clientes.

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Pode definir-se uma base de dados de clientes como uma coleco organizada de dados sobre clientesreais ou potenciais, individuais ou organizacionais, a qual possa ser utilizada para gerar pistas de tra-balho, relacionamentos ou transaces.

Uma base de dados com estas qualificaes materializada num software muito sofisticado que per-mite construir e gerir informao muito completa sobre cada cliente, no apenas em termos de perfilmas tambm em termos de histrico e de estimativas.

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As empresas usam as bases de dados de clientes em 4 situaes principais:

Na identificao de clientes potenciais

Atravs da definio de um perfil de cliente alvo para uma determinada situao, possvel extrair deuma base de dados os registos que correspondem a esses critrios e assim criar um programa de mar-keting dirigido a esses clientes.

Existem empresas especializadas na venda de informao deste tipo.

Para decidir que clientes devero receber um contacto especfico

Definindo um perfil tipo e usando critrios especficos, podem ser identificados os clientes que lhes cor-respondem e depois aplicar critrios de rendibilidade para encontrar os clientes de maior valor para aempresa.

Na identificao de clientes potenciais Para decidir que clientes devero receber

um contacto especfico Para aprofundar a lealdade dos clientes Para reactivar compras

Para aprofundar a fidelizao dos clientes

As empresas podem trabalhar a fidelizao atravs de aces como por exemplo o envio de parabns peloaniversrio, promoes especiais, sugestes de compra individualmente dirigidas ou outras aces des-tinadas a reforar os laos entre a empresa e os clientes que representem valor para o negcio.

Para reactivar compras

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possvel criar mecanismos automticos que proponham aos clientes renovaes de compras, quer anvel de ciclo de tempo quer atravs de outros critrios que sejam estabelecidos.

O software de gesto de bases de dados tem vindo a sofisticar-se cada vez mais, no apenas no senti-do de permitir grandes volumes de dados, mas tambm nas operaes que possvel realizar comesses dados.

5.2.2Datamining

Todos os registos que se encontram nas bases de dados precisam de ser conjugados para da se obterinformao relevante que permita o seu tratamento e posterior tomada de deciso.

ODatamining o processo de explorar e analisar, atravs de meios automticos ou semi automticos,grandes quantidades de dados tendo em vista a descoberta de padres e regras que faam sentido nocontexto da anlise que se pretende efectuar (Michael Berry e Gordon Linoff).

Assim, oDatamining uma metodologia de explorao e anlise dos dados constantes de uma base dedados atravs de software contendo algoritmos poderosos e sofisticados.

ODatamining tem um grande campo de aplicao quando as empresas precisam analisar grandes vo-lumes de dados para deles retirarem informaes que possam servir de base tomada de decisosobre aces de marketing especficas.

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Atravs doDatamining podem, por exemplo, ser identificados padres de compra no perceptveis pelaobservao individual dos clientes e assim permitir que seja possvel desenvolver novos negcios, fazervenda cruzada ou simplesmente aumentar o volume de vendas.

5.2.3 O CRM (Customer Relationship Management )

O CRM t g G t d R l i t li t t tid t t g d

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OO CRM, em portugus, Gesto dos Relacionamentos com clientes, tem tido recentemente uma grande

difuso e desenvolvimento, dando lugar criao de novas solues tecnolgicas, expandindo algunsconceitos anteriores como o de Database Marketing, Comrcio e Negcio Electrnicos.

O CRM est ligado ao conceito de Marketing Relacional, pois baseia-se no tratamento individual docliente com o objectivo de estabelecer laos fornecedor-cliente, com satisfao para o cliente e lucropara a empresa.

5.2.3.1 Conceito e aplicaes

Deste modo, pode dizer-se que o CRM pretende combinar duas vertentes extremamente importantes eque em muitas situaes pareciam inconciliveis: o lucro da empresa e a satisfao dos clientes.

Assim, desenvolvida a noo de que deve ser possvel contactar com o cliente disponibilizando a ofertaadequada, no momento certo e atravs do canal certo; por outro lado, estabelecida uma capacidade de

CRM uma estratgia de negcio orientadapara o cliente, concebida para optimizar o

lucro e a satisfao do cliente

(Gartner Group)

comunicao contnua com os clientes de modo a optimizar a venda, fidelizando os clientes de maiorvalor para a empresa e assim obter lucros.

O CRM tem assim na sua essncia um conceito poderoso e que foi possvel operacionalizar atravs dasntese e integrao de vrias tecnologias.

Um dos pilares do CRM encontra-se na existncia de uma base de dados de clientes, acessvel por vriasentradas e na qual se encontra toda a informao dos clientes Deste modo uma empresa que coloque

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entradas e na qual se encontra toda a informao dos clientes. Deste modo, uma empresa que coloqueem prtica este conceito d possibilidade ao cliente de aceder a informao, realizar transaces ououtras operaes atravs de canais variados mas que possuem como tronco comum a base de dadosde clientes. Esses canais podero ser: telefone (fixo e mvel), Internet, mquinas como por exemplo asATM, loja ou outro ponto de venda, etc.. Todos esses canais permitem que a informao sobre o clienteesteja disponvel, seja qual for o canal de acesso escolhido.

Outro pilar do CRM reside nas capacidades analticas e estatsticas que permitem cruzar informao,fazer clculos mais ou menos sofisticados, previses, estimativas, simulaes, etc..

Um terceiro pilar do CRM reside na integrao do front office e do back office, permitindo, por exemploque os vendedores contactem a empresa distncia atravs de meios tecnolgicos, colocandoencomendas, consultando informao sobre clientes ou stocks, acompanhando o processo de satis-fao de encomendas, etc..

Os investimentos em solues CRM so elevados, pois exigem uma grande integrao de tecnologias,visando a automatizao de grande parte dos processos de negcio.

Todavia, este parece ser um processo imparvel e a diminuio dos custos das tecnologias medidaque estas se vo banalizando iro certamente permitir que mais empresas vo instalando estassolues.



Para instalar uma soluo deste tipo, vrios passos so necessrios:

Definio da estratgia de relacionamentocom os clientes, incluindo-a na misso daorganizao.

Identificao das necessidades, expectativas

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Apenas depois destes pontos estarem clarificados se dever iniciar a implementao, no esquecendo

que todos os colaboradores da organizao tero de receber formao adequada para lidarem com osnovos sistemas.

5.2.3.2 Desenvolvimentos futuros

A Tecnologia no pra de evoluir, bem como os mercados, as necessidades dos clientes e os instrumen-tos de gesto em geral.

Uma das tendncias que actualmente se verifica neste domnio, reside na cada vez maior integrao detecnologias, permitindo que a informao circule de forma rpida e abrangente. previsvel que asTelecomunicaes mveis adquiram uma importncia cada vez maior em todo este contexto, bem comoa Internet, Intranets e Extranets.

, pe prioridades dos clientes.

Compreenso do contexto de mercado em

que a organizao se insere. Concepo da estrutura tecnolgica quesustentar o projecto.

Outra tendncia j visvel diz respeito ao incremento da automatizao de processos, quer a nvel inter-no, quer a nvel do contacto com os clientes, pois estes esto cada vez mais capazes de desencadearemeles prprios os procedimentos e transaces, sem precisarem de qualquer interveno directa porparte dos fornecedores de bens e servios.

Dois grandes desafios se colocam s organizaes em geral relativamente a estes desenvolvimentos: asegurana e a proteco/privacidade dos dados. Passos importantes j foram dados nesse sentido, mascertamente novas dimenses desta problemtica iro surgir medida que o desenvolvimento acontece

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certamente novas dimenses desta problemtica iro surgir, medida que o desenvolvimento acontece.

3. COMPONENTE PRTICA1. Estabelea um conjunto de recomendaes para a criao de uma embalagem para chocolate em p

destinado a um segmento dos 3 aos 15 anos.

2. Refira quais os principais desafios relativamente a cada uma das caractersticas dos Servios e aforma de os ultrapassar no caso de:

A) Agncia de ViagensB) Consultrio mdico

3. Uma empresa portuguesa produz flores secas para vrias utilizaes (alimentao, aromatizao deambientes, decorao, etc.) e gostaria de se internacionalizar para outros pases, decidindo iniciaresse processo por Espanha, como pas mais prximo em termos geogrficos. Identifique formas

alternativas de esse negcio ser iniciado.4. Se essa mesma empresa quisesse montar uma soluo de CRM, quais as recomendaes que lhe faria?

Ver solues em anexo.

4. SNTESE

Sntese dos contedos que importa reter: Encontram-se actualmente na indstria sistemas hbridos, que combinam reminiscncias da

poca da produo em massa e da nova era do JIT ( Just in time ), tentando assim dar respostaaos desafios da competitividade.



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Na indstria frequente a prtica da estratgia de desnatao de mercado, que consiste emcolocar preos elevados em produtos recm lanados, no reflectindo os custos directos deproduo e comercializao, mas sim os de I&D.

Actualmente, as embalagens dos produtos desempenham duas funes: Tcnica e de comuni-cao.

Os Servios possuem quatro caractersticas que os distinguem dos bens industriais:Intangibilidade, Inseparabilidade, Perecibilidade e Heterogeneidade.

A Gesto do Marketing de Servios consiste na gesto simultnea do suporte fsico (aquilo quepermite que o servio assuma forma material), do comportamento do pessoal em contacto comos clientes e da participao do cliente na elaborao do servio.

A tendncia actual nos Servios centra-se em dois vectores principais: Automatizao dosuporte fsico e aumento da participao dos clientes.

Na internacionalizao das actividades, existem trs critrios principais para escolha dos mer-cados: Atractividade, grau de Risco e possibilidade de criao de Vantagens competitivas.

Existem 5 modelos principais de entrada em mercados internacionais: Exportao indirecta,Exportao directa, Licenciamento, Joint Venture e Investimento directo.

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Negcio electrnico a integrao das funcionalidades de Venda e Comunicao atravs daInternet com a utilizao de tecnologias de Informao a nvel interno que permitam automa-tizar processos e criar bases de dados com informao sobre os clientes.

O conceito de Marketing Relacional focaliza-se no cliente individualmente e baseia-se na ideiade que se deve estabelecer um relacionamento com o cliente e no simplesmente efectuartransaces.

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Database Marketing o processo de construir, manter e utilizar bases de dados de clientese outras (de produtos, fornecedores, intermedirios, etc.) com o propsito de estabelecer con-tactos e transaces.

Base de dados de clientes uma coleco organizada de dados sobre clientes reais ou poten-ciais, individuais ou empresariais, a qual possa ser utilizada para gerar pistas de trabalho, rela-cionamentos ou transaces.

Datamining uma metodologia de explorao e anlise dos dados constantes de uma base de

dados atravs de software contendo algoritmos poderosos e sofisticados. CRM uma estratgia de negcio orientada para o cliente, concebida para optimizar o lucro e a

satisfao do cliente.

Existem duas grandes tendncias no domnio tecnolgico: a integrao de tecnologias e o incre-mento da automatizao de processos, quer a nvel interno, quer a nvel do contacto com os clientes.


5. BIBLIOGRAFIA

Entidades que poder contactar: Associao Portuguesa dos Profissionais de Marketing

www.appm.pt ICEP Portugal

www.icep.pt


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www.icep.pt

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mao, Editora Lidel Soares, Tnia de Morais (2006), Cibermedi@ os meios de Comunicao social portugueses on

line, Escolar Editora Swift, Ronald (2001), CRM O Revolucionrio Marketing de relacionamento com o cliente,

Editora Campus Viana, Carlos, Hortinha, Joaquim (2005), Marketing Internacional, Editora Slabo Vieira, Jos Manuel Carvalho (2000), Inovao e Marketing de Servios, Editora Verbo

6. AVALIAO DA UNIDADE LECTI

Segue-se um teste de 10 questes de resposta mltipla, com 4 alternativas de resposta, que pretendemtestar os seus conhecimentos sobre a Unidade Lectiva C.

Resolva o teste, utilizando a Folha de Respostas (em Anexo).

Atravs das suas respostas poder determinar o que aprendeu e quais as noes e conceitos que pre-

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p p q p q q pcisam de reviso.

S dever passar Unidade Lectiva seguinte aps um resultado satisfatrio nesta avaliao (Soluesem Anexo).

1. A estratgia de Desnatao usada para:A) Ganhar quota de mercadoB) Ultrapassar a concorrnciaC) Recuperar rapidamente os custos de investigao

D) Criar preos competitivos2. A Inseparabilidade uma caracterstica dos Servios que se define como:

A) No ser possvel fazerstocks de ServiosB) Os Servios no poderem ser testadosC) A produo e o consumo serem simultneosD) Os Servios serem difceis de copiar

3. O desafio que a Heterogeneidade nos Servios coloca, ultrapassa-se:A) Fazendo turnos no pessoal em contacto com os clientesB) Dando formao ao pessoal em contacto com os clientesC) Fazendo Publicidade e praticando Relaes PblicasD) Criando sistemas de reservas

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4. A Gesto do Marketing de Servios engloba trs aspectos:A)Front Office, back office e espao neutroB) Intangibilidade, Inseparabilidade e PerecibilidadeC) Suporte fsico, Pessoal em contacto e Participao do clienteD) Operacional, relacional e venda

5. Relativamente Participao do cliente nos Servios, a tendncia actual para:A) O cliente ser passivo e dominante

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E G E S TB) O cliente estar alheado das regras de funcionamento

C) Automatizar os servios e aumentar a participao do cliente

D) Automatizar os servios e fazer desaparecer o front office

6. Um Servio base :A) Um servio que no requer pessoal em contactoB) Um servio que tem preo baixoC) Um servio que constitui a base da OfertaD) Um servio que praticado de forma primria

7. Os servios perifricos so teis porque:A) Permitem criar diferenciao em relao aos concorrentesB) Permitem criar preos mais baixosC) Permitem fidelizar clientesD) Permitem abrir mercados

8. A internacionalizao dos negcios :A) ExportarB) Construir fbricas no estrangeiroC) Contratar pessoal estrangeiroD) Entrar em mercados estrangeiros

9. No Marketing Relacional pretende-se:A) Estabelecer relacionamentos duradouros com os clientesB) Criar relaes com o cliente atravs das vendasC) Criar campanhas de Comunicao peridicasD) Usar as bases de dados de clientes para campanhas de Comunicao

10. Os trs pilares do CRM so:A) Bases de dados de clientes, Internet e capacidades analticas/estatsticasB) B d d d d li t i t df ff b k ff I t t

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B) Bases de dados de clientes, integrao do front office e back office e InternetC) Integrao do front office e back office , Bases de dados de clientes e capacidades

analticas/estatsticasD) Capacidades analticas/estatsticas, ligao a telecomunicaes mveis e Internet

RESULTADO DO TESTE UNIDADE LECTIVA C80 a 100% O seu resultado foiMuito Bom. Est perfeitamente Apto para passar Unidade

seguinte.60 a 79% O seu resultado foiBom. Est Apto para passar Unidade seguinte.50 a 59% O seu resultado foiSatisfatrio. Est Apto para passar Unidade seguinte


RESULTADO DO TESTE UNIDADE LECTIVA C

80 a 100% O seu resultado foiMuito Bom. Est perfeitamente Apto para passar Unidadeseguinte.60 a 79% O seu resultado foiBom. Est Apto para passar Unidade seguinte.50 a 59% O seu resultado foiSatisfatrio. Est Apto para passar Unidade seguinte


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MANUAL DE GESTO DE MARKETINGUNIDADE LECTIVA DO PLANEAMENTO DE MARKETING

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1. OBJECTIVOSNo final da Unidade o formando deve:

Entender e saber aplicar as variveis estratgias e as operacionais no contexto do Planeamento deMarketing.

2 COMPONENTE TERICA

UNIDADE LECTIVA DO PLANEAMENTO DE MARKETING

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M A N U A L D E G E S2. COMPONENTE TERICA

1. O PLANEAMENTO DE MARKETINGO planeamento de uma actividade justificado pela necessidade de estruturar e organizar a sua opera-cionalizao, preparar os meios para a colocar em prtica e diminuir os riscos de algum aspecto seresquecido, opondo-se assim ao improviso. Deste modo, o planeamento a estrutura na qual assenta arealizao das estratgias concebidas.

Por outro lado, o planeamento tambm encontra a sua justificao no trabalho de estudo que precede arealizao do plano, pois para que ele seja levado prtica, torna-se necessrio que seja feito um estu-do profundo da realidade a que ele diz respeito.

O trabalho de Planeamento de Marketing um processo sistemtico de desenvolvimento e coordenaodas decises de marketing.

Ao ser delineada uma estratgia de marketing necessrio avaliar os seus pressupostos e implicaes,fasear e calendarizar a sua realizao, definir os seus responsveis e prever os instrumentos para aferi-o dos seus resultados.

Um Plano de Marketing portanto a reunio de todos estes aspectos.

As Empresas elaboram Planos de Marketing em duas situaes:

Como apoio actividade normal de mercado

Muitas empresas adquiriram a prtica de estabelecer um Plano de Marketing anual, no qual esto pre-vistas as aces que iro ser desenvolvidas ao longo de um ano dentro do contexto da actividade globalde marketing e vendas.

Como apoio a situaes pontuais

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frequente as empresas estabelecerem planos de Marketing em situaes especiais, como por exem-plo o lanamento de um novo produto ou marca, a defesa de uma ameaa ou a explorao de uma opor-tunidade de negcio.

Quer numa situao quer noutra, a metodologia a utilizar sempre a mesma.

1.1 METODOLOGIA DE ELABORAO DE UM PLANO DE MARKETING

Um Plano de Marketing um documento elaborado em oito passos.

1. PASSO:

Normalmente comea-se por construir os pressupostos sobre os quais o Plano ir assentar, ou seja,pela

Anlise da situao interna e externa

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Anlise Externa

A anlise do mercado, consiste na observao de trs aspectos principais:


Situao do negcio Actuao da empresa Anlise da concorrncia

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Situao do negcioNeste primeiro ponto analisa-se o negcio da empresa, atravs dos seus produtos e dos mercadosatingidos, bem como das principais variveis directamente ligadas ao negcio:

Assim, importante analisar o poder negocial, situao no mercado, nmero e caractersticas dosFornecedores, Intermedirios e Clientes Finais.

tambm importante ter informao sobre as vendas no mercado (Anlise histrica, ao longo de vriosanos), abrangendo informaes tais como:

Vendas totais no mercado (unidades monetrias ou outras); Sua variao ao longo do tempo; As Vendas da Empresa (unidades monetrias ou outras); Sua variao ao longo do tempo; Quota de mercado da Empresa; Sua variao ao longo do tempo.

Fornecedores Empresa Intermedirios ClientesFinais

Estas informaes podem ser recolhidas e sistematizadas sobre um produto ou conjunto de produtos.

Se o plano se destinar a planear o lanamento de um novo produto, ter de se passar sem o histrico,visto ele no existir.

Actuao da empresa

Quando existe histrico, dever fazer-se uma reflexo sobre a forma como a empresa tem actuado nomercado, ou seja:

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Se os objectivos que tm sido fixados tm sido cumpridos; Se a estratgia a mdio/longo prazos est coerentemente definida; Se os actuais negcios se inserem nessa estratgia; Se a comunicao com o mercado tem sido bem conseguida; Se a ligao com os canais de distribuio tem sido eficaz; Como tem sido feita a gesto da procura.

Anlise da concorrncia

Ao mercado do negcio ser necessrio acrescentar:

Fornecedores Empresa

ConcorrentesPotenciais

ConcorrentesDirectos

ConcorrentesIndirectos

IntermediriosClientesFinais

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G

Na anlise da concorrncia necessrio no esquecer que existem vrios nveis de concorrncia:

Concorrentes directos

Todos os concorrentes que oferecem ao mercado produtos semelhantes, destinados aos mesmos seg-mentos, como por exemplo dois modelos de automvel semelhantes de marcas diferentes.

Concorrentes indirectos

Todos os concorrentes que oferecem ao mercado produtos diferentes mas que satisfazem a mesma


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M A N U A L D E G ETodos os concorrentes que oferecem ao mercado produtos diferentes mas que satisfazem a mesma

necessidade (ex.: todos os veculos automveis concorrem entre si de forma semi directa e tm comoconcorrncia indirecta todos os meios de transporte).

Concorrentes Potenciais (directos e indirectos)

Todos os concorrentes que ainda no operam no mercado mas que so esperados previsivelmente acurto/mdio prazos ou mesmo a longo prazo.

Alm da identificao dos concorrentes, necessrio que se conhea para cada um, o seu poder, expe-rincia e dinamismo, a sua estratgia, o seu posicionamento, os seus produtos, os seus pontos fracose fortes, bem como o seu potencial de crescimento.

importante manter um estado de vigilncia concorrencial, recolhendo e tratando informaes sobre aconcorrncia, evoluo dos mercados, inovaes tecnolgicas e factores gerais do ambiente.

Vigiar a concorrncia observar, mas sobretudo recolher informaes, permitindo antecipar o melhor

possvel a sua evoluo: novos concorrentes potenciais, reconstituio e previso das estratgiasfuturas dos concorrentes.

Normalmente, o indicador mais utilizado em termos comparativos a quota de mercado, podendo com-pletar-se a tabela acima apresentada incluindo informao sobre os concorrentes relativamente s suasvendas e quota de mercado, desde que essa informao esteja disponvel.

Uma outra medida que pode ser utilizada aquota de mercado relativa, obtida em volume ou em valor,confrontando a quota de mercado de um produto ou marca com a do lder ou de outro concorrente. Estamedida um indicador de estrutura concorrencial de um mercado e da distncia que separa do lder oude outros concorrentes esse produto ou marca.

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Para que esta anlise seja feita de forma o mais completa possvel, importante verificar a existncia

ou inexistncia de barreiras significativas entrada ou sada do mercado.Barreiras entradaso todos os impedimentos ou dificuldades que possam existir quando se pretendeentrar no mercado; podem ser de carcter variado, como a legislao, por exemplo a necessidade delicenas ou alvars, a burocracia, o nvel de investimento inicial, os custos de transferncia para osclientes, o acesso aos circuitos de distribuio, a estruturao do mercado, etc..

Mercados com baixas barreiras entrada esto constantemente a sofrer mudanas, devido entrada deconcorrentes, sobretudo se o negcio possuir atractividade. Esto nesta situao todos os negcios dosector de Servios que no exijam grande investimento inicial nem uma grande estrutura de suporte.

Barreiras sadaso todos os impedimentos ou dificuldades que possam existir quando se pretendesair do negcio; podem ser situaes como a existncia de pesados patrimnios de maquinaria ou deoutro tipo, a falta de resposta no mercado para os clientes, a legislao, etc..

Mercados com fracas barreiras sada so mutveis e de certa forma instveis, enquanto mercadoscom elevadas barreiras sada tm tendncia a ganhar estrutura e a serem mais estveis.

Alargando um pouco mais a anlise externa importante analisar tambm as variveis que fazem partedo ambiente mais amplo, como as instituies nacionais ou supranacionais que possam ser relevantes

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para o negcio, os media e os grupos de presso, como sindicatos, associaes sectoriais, grupos eco-logistas, etc..

Ampliando ainda mais o conceito de mercado, podem ainda analisar-se as foras polticas, sociais,demogrficas e culturais, que enquadram os negcios e identificam as grandes tendncias planetrias.

Assim se estabelece o diagnstico da situao presente e das tendncias futuras.

Anlise Interna


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Do ponto de vista da anlise interna, normalmente procuram identificar-se os pontos fortes e os pontosfracos da Empresa, a partir de uma observao tanto quanto possvel objectiva.

Exemplos, quer de pontos fortes, quer de pontos fracos, podero ser as competncias tecnolgicas, acapacidade produtiva, a motivao dos recursos humanos, etc..

muito importante identificar a posio dos pontos fortes e fracos da empresa relativamente aos seusconcorrentes.

Em termos de concluso final, costume falar-se de AnliseSWOT, que a abreviatura de Strenght(Fora),Weakness (Fraqueza),Opportunity (Oportunidade) eThreat (Ameaa).

Pontos Fortes As competncias da empresaPontos Fracos O aspectos nos quais a empresa no competente

Oportunidades reas de mercado onde a empresa possa ter ou desenvolver vantagens com-petitivas em relao aos concorrentes.

Ameaas Desafios colocados por tendncias ou perturbaes ambientais desfavorveis, asquais podero levar, na ausncia de aces de marketing correctoras, eroso da posio daEmpresa no mercado, traduzida em estagnao, declnio ou mesmo desaparecimento.

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Assim, condies conjunturais podero funcionar de oportunidade ou ameaa, novos mercados consti-tuiro oportunidades eventualmente a explorar e os concorrentes constituem normalmente ameaasmais ou menos poderosas.

Destas concluses podero ser retiradas concluses, as quais constituiro pistas para a definio deobjectivos e estratgias de mercado.

2. PASSO:

O 2. passo na construo do plano resulta do anterior, pois a anlise da situao externa e interna levaa que seja possvel fazer

A fixao de metas a atingir tem sempre de fazer parte de um plano de marketing, as quais tero natu-ralmente de estar subordinadas aos objectivos globais definidos para a empresa.

Definio de objectivos para o Plano

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A definio dos objectivos para o plano, resultar de uma anlise da evoluo presumvel do mercado epoderemos pensar em questes do tipo: Taxas esperadas do PIB ou de inflao, evoluo das taxas de juro, legislao que possa afectar positiva ou negativamente o negcio, acontecimentos polticos, so-ciais e culturais que possam ter influncia no negcio, etc..

De um modo geral, esses objectivos podem ser de dois tipos:

Quantitativos

Como por exemplo, quota de mercado a atingir, volume de vendas ou facturao, custos, etc..


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