15.660 策略性人力资源管理

麻省理工史隆管理学院

为什么要开一门课来研究人力资源 ?人员管理是每个组织的主要挑战之一。每位经理人都必须了解，人力资源的策略性与整体性管理观点。人力资源整合了其他核心课程：

组织发展策略经济学

本课程评分机制评分： 40% 课堂参与

20% 个案分析作业40% 期末测验

关于策略的概述

长期竞争优势能减少弱点、抵销威胁而对公司有利的。必须是在竞争者中稀有罕见的。必须是竞争者难以模仿的。必须是不易替代的。

新竞争环境产品生命周期缩短。专利权受侵害。法令规定减少和受到保护的市场。进入资本市场的机会增加。创新的重要性与日俱增，包括流程创新和产品创新。

人力资源就是对抗这些挑战的关键 !

人力资源与竞争优势一项由麻省理工学院主持的跨国机动车辆产业研究指出，采用以人为本的管理方式，比一般大量生产管理方式，可增加员工生产力与产品品质将近二倍。另由 Alfred P. Sloan 基金会赞助，在钢铁、服装、和半导体产业中相似研究也指出，以人为本的管理实务，可产生类似的正面影响。

21 世纪全美最热门的人力资源议题企业再造风潮。兼职、临时性的工作增加。新的组织型态。劳动力的多样化。

受人力资源影响的组织行为招募与人员流动。对组织的承诺

忠诚度。付出的心力。创新。

对待顾客的态度。完成工作需要的专业能力 ( 技能 ) 。

人力资源的理论基础经济学：

报酬 / 诱因。社会学：团体规范。心理学：激励。政治学：组织环境。

人力资源模型薪酬甄选社会化公平机会训练甄选监督薪酬

激励

能力控制

努力

组织结构生产力

人力资源决策：实务面工作方式：单兵作战，或团队合作。薪资：依职务给薪、或依个人表现给薪、或依团队表现给薪、或视要求给薪。专业能力：自行训练，或从公司外聘雇专才。职缺：由公司内部升迁，或从外部聘雇。工作保障：给予工作保障，或不承诺工作保障。

人力资源决策：哲学思辩激励：来自金钱、同侪、或工作。决策：由团体 ( 多数 )制定，或由高阶( 少数精英 )制定。人性：认为人性懒惰需要督促，或人性积极，渴望把工作做好。授权：采中央集权制，或采授权制。

为何产生不同的决策

外部劳动市场政府政策企业和工会组织

科技 / 组织型态企业策略 / 市场企业价值

外部因素 内部因素

技术上的考量和员工的亲近程度。技术专业程度。员工间业务串联的程度。是否减缓监督管控。刻意模糊工作内容。大胆创新与仔细斟酌的重要性。

也是激励闲散 /搭便车。对产出作限制。尊重专业。组织给予承诺。交换礼物。薪酬与付出对等。

西南航空公司

个案讨论

西南航空公司『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中的企业文化，而不只是在工作上。没有什么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛克画作 --得将数以千计的小碎片，一片片贴上…无形的比有形的更重要。竞争对手可以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他们可没办法买到我们的企业文化和企业精神。』

Herb Kelleher西南航空公司执行长华尔街日报 08/31/99

全美唯一年年获利近 30年的大型航空公司。西南航空已经有 5 年获得三冠王头衔 ( 最准时、客诉率最低、行李遗失率最低 ) ，没有其他航空公司曾获得这项殊荣。西南航空的运行成本比同业平均成本低了 20%。84% 的员工是工会会员。目前有 26,00名员工为 52 个城市提供服务。1998年有超过 14万人想为西南航空工作。

西南航空公司

1. 在航空业，需要什么才能赚钱 ? 西南航空的竞争优势是什么 ? 是能够长期维持的优势吗 ?2. 竞争的威胁有多么严重 ? 其他航空公司能复制西南航空的成功方式吗 ? 怎么做 ?3. 有什么地方让你感到忧心吗 ? 西南航空该怎么做，才能维持他们的成功 ?

三个问题：

来谈谈西南航空的招募。 Kelleher说：「我们挑选最佳工作态度，如果没有好的工作态度，不管专业能力有多优秀，我们都不会要。」

西南航空公司

你如何看待西南航空这样的做法 ?

西南航空的使命为：以热情、亲切的态度、独有的自信与企业精神，致力于提供最高质量的服务予顾客。

使命

这个使命对西南航空来说重要吗 ? 为什么 ?

『我们承诺，提供所有同仁稳定的工作环境、以及平等的学习和自我成长的机会。我们鼓励创造和创新，以增进西南航空的效能。最重要的是，我们在公司内以关怀、尊重和爱心，平等对待每一位同仁，我们也期待我们的同仁，对外能以同样的态度，对待西南航空的每一位顾客。』

给我们的同仁：

『我曾拜访过的每家公司，都说员工是最重要的，但他们根本无心于此。他们没有真的那么做，而我们有。』Gary Kelly西南航空公司财务长华尔街日报 08/31/99

1999年 1 月份各家航空公司绩效表现準時率

行李遺失率(每千件)

客訴率(每十萬人)

西南航空 76.7% - 1 5.70 - 3 0.40 - 1

大陸航空 72.0% - 2 8.49 - 6 1.46 - 3

達美航空 71.4% - 3 7.63 - 5 1.52 - 4

美西航空 68.3% - 4 5.21 - 1 3.21 - 8

美國航空 67.1% - 5 7.20 - 4 2.12 - 6

阿拉斯加航空 66.5% - 6 8.87 - 7 1.34 - 2

聯合航空 66.5% - 7 11.3 - 9 1.92 - 5

西北航空 62.7% - 8 10.3 - 8 3.89 - 10

TWA航空 60.0% - 9 12.0 - 10 3.88 - 9

全美航空 58.2% - 10 5.37 - 2 3.06 - 7

简单明了、贯彻一致的策略。互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。

工作的长期展望稳定工作设计训练与发展职涯发展

薪资报酬绩效基础薪酬入股制压缩的薪资差异

西南航空人力资源诉求

甄选「态度良好」、「适合」的人才。强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、强化领导能力、信息共享、及心理上所有感。

总结

简述这门课

课程结构第一部份：以人力资源作为竞争优势之基础的重要性。第二部分：使人力资源与企业策略相结合的杠杆机制第三部份：总结与整合。

课程目标以推理、分析的方式，思考各管理系统。认识策略优势与竞争优势跟有效人力资源管理实务的关系。了解经理人可运用的关键人力资源杠杆机制。

本学期的个案 航空公司

西南航空公司、美国东方航空 (Eastern Airline) 。 服务业

Portman 饭店、 Morgan Stanley( 摩根史坦利 ) 、 Safelight 、 ServiceMaster 、 John Snow Institute 、 Harrah ＇ s 。 零售业

Nordstorm 。 科技业

Visionary Design Systems 、 SAS institute 。 制造业

NUMMI 、 Slade 、 Springfield ReManufacturing 。

结论下一课：Portman 饭店。