Chiến lược kinh doanh quốc tế

* Các khái niệm:Chiến lược và các loại chiến lượcLợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core Competencies)Chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging Subsidiary Skills)

* Chiến lược kinh doanh quốc tếCác loại chiến lược quốc tế quốc tếLựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

1

Khái niệm chiến lược

• Nhiều khái niệm khác nhau

• Có 3 nội dung cơ bản

- Mục tiêu dài hạn

- Chương trình hành động tổng quát

- Phân bổ nguồn lực

2

2. Quá trình hình thành chiến lược

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty

Xác định khả năng cốt lõi và hoạt động tạo giá trị

Hình thành chiến lược

Xác định sứ mệnh

Phân tích khả năng vượt trội

Xác định các mục tiêu chính

Phân tích hoạt động chủ yếu

Phân tích hoạt động hỗ trợ của Cty

Phân tích môi trường kinh doanh

Hình thành chiến lược chức năng

Hình thành chiến lược cấp Cty

Lựa chọn chiến lược

Hình thành chiến lược cấp cơ sở

3

Chiến lược kinh doanh quốc tế

• Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh • Đạt được mục tiêu thông qua hoạt động kinh

doanh quốc tế• Có 4 loại chiến lược:

– Chiến lược quốc tế (International Strategy)– Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)– Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)– Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)

4

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

• Hiệu ứng kinh nghiệm : Chi phí sản xuất cho từng đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng gia tăng, do hai nhân tố:

– Lợi ích kinh tế theo quy mô: chi phí cố định, chuyên môn hóa lao động và thiết bị

– Hiệu ứng bài học (Learning effects): tiết kiệm chi phí nhờ học được các kinh nghiệm

5

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

• Tính kinh tế của địa điểm:

Phân bố các hoạt động của công ty ở những địa điểm trên toàn cầu có hiệu quả nhất

Lưu ý: chi phí vận tải, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế chính trị

6

Chuyển giao lợi thế

* chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core Competencies):

Khai thác được các lợi thế, đặc biệt là các lợi thế đặc biệt từ công ty mẹ

* chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging Subsidiary Skills)

Chuyển các lợi thế xây dựng được từ các công ty con về công ty mẹ và sang các công ty con khác

7

Nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược quốc tế của công ty

• Sức ép giảm chi phí:

– Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa• Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép, đường• Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá

nhân

– Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp

• Sức ép từ địa phương

– Sự khác biệt về sở thích thị hiếu

– Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng, tập quán, truyền thống

– Sự khác biệt về kênh phân phối

– Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại8

Lựa chọn chiến lược

Cao

Thấp

Áp lực về chi phí

Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương

Global strategy

Transnational strategy

International strategy

Multidomestic strategy

CaoThấp

9

Chiến lược quốc tế

• Sản phẩm và chiến lược marketing được tạo ra từ công ty mẹ

• Chuyển giao các kỹ năng đặc biệt và sản phẩm ra thị trường nước ngoài

• McDonald’s

• Áp lực chi phí và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp

10

Chiến lược đa nội địa

• Chuyên biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với từng thị trường

• Thiết lập hầu như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ở mỗi thị trường (R&D, sản xuất,…)

• Chi phí sản xuất cao, không chuyển giao các lợi thế cạnh tranh

11

Chiến lược toàn cầu

- Sản phẩm và chiến lược marketing thường không chuyên biệt hóa theo thị trường

- Sản xuất, marketing, R&D tập trung vào một số địa điểm thuận lợi

=> Đạt được kinh tế theo địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm

12

Chiến lược đa quốc gia

• Vừa đáp ứng yêu cầu địa phương

• Vừa đáp ứng áp lực giảm chi phí

• “Phần cứng” sản phẩm sản xuất tại một số địa điểm thuận lợi

• “phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường Đạt được 4 lợi ích của mở rộng hoạt động ra toàn cầu

Nhưng nhiều khó khăn trong vấn đề cơ cấu tổ chức

13

Tóm tắtToàn cầu Quốc tế Đa nội địa Đa quốc gia

Lợi ích

Tính kinh tế của địa điểm

Hiệu ứng kinh nghiệm

Chuyển giao lợi thế

Đáp ứng yêu cầu địa phương

Hiệu ứng kinh nghiệm

Kinh tế địa điểm

Đáp ứng đại phưong

Học hỏi toàn cầu

Bất lợi

Không đáp ứng yêu cầu địa phương

Không đáp ứng yêu cầu địa phương

Không đạt tinh kinh tế của địa điểm

Không:-Tính kinh tế của địa điểm-Hiệu ứng kinh nghiệm-Không chuyển giao lợi thế

Khó áp dụng do vấn đề cơ cấu tổ chức

14

CƠ CẦU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP QUỐC TẾ

15

Cấu trúc tổ chức• Phân chia hoạt động giữa những cơ sở

• Phối hợp hoạt động

Phân cấp:

+ theo chiều dọc => tập trung hay phân cấp quản lý

+ theo chiều ngang => chia thành các đơn vị (phòng ban…)

Phối hợp: chính thức và phi chính thức

• Kiểm soát

16

Cấu trúc tổ chức• Kiến trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm

soát, hệ thống thưởng, tiến trình, văn hóa doanh nghiệp và con người

- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất nội bộ- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất với chiến lược- Kiến trúc tổ chức phải phù hợp với môi trường cạnh

tranh

17

Phân cấp theo chiều dọc

• Quản lý tập trung

• Quản lý phân tán

18

2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Quản lý tập trung • Lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung

– Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp– Giúp đưa ra các quyết định thích hợp cho mục

tiêu chung của công ty– Cho phép tập trung quyền lực để thực hiện

những thay đổi chủ yếu cần thiết của tổ chức– Tránh sự trùng lặp trong hoạt động giữa các bộ

phận khác nhau

19

2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Phân cấp quản lý • Lập luận ủng hộ cơ chế phân cấp quản lý

– Các nhà quản lý cấp cao sẽ làm việc quá tải– Con người sẽ làm việc tốt hơn khi có mức độ

tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với công việc cao hơn

– Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn– Cho phép đưa ra những quyết định tốt hơn vì

nhà lãnh đạo có được những thông tin tốt hơn– Tăng cường được mức độ kiểm soát

20

2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Mối quan hệ giữa hai cơ chế quản lý– Các công ty thường sử dụng kết hợp cả

hai cơ chế quản lý này– Công ty có thể tập trung quản lý ở thị

trường nhất định nhưng lại phân cấp ra quyết định ở thi trường khác

21

Trường hợp nên tập trung quản lý

• Các cơ sở (chi nhánh) cùng mua một yếu tố đầu vào

• Công ty mẹ muốn kiểm soát và phân phối tài chính giữa các cơ sở

• Khi công ty muốn thống nhất văn hóa tổ chức và quản lý trên phạm vi toàn cầu

22

Trường hợp nên phân cấp quản lý

• Khi môi trường kinh doanh của các quốc gia thay đổi nhanh chóng và công ty cần có sự phản ứng linh hoạt

23

Ảnh hưởng của sự phân cấp quản lý đến vấn đề tham gia

quản lý và trách nhiệm quản lý

• Phân cấp thúc đẩy sự tham gia quản lý

• Phân cấp làm tăng thêm trách nhiệm của cá nhân đối với các quyết định quản lý quyết định có thể tốt hơn và sự thực hiện cũng nhanh hơn

24

Phân cấp theo chiều ngang

• Cấu trúc phân nhánh quốc tế

• Cấu trúc khu vực địa lý

• Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

• Cấu trúc ma trận toàn cầu

25

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

• Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng.

• Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty hoạt động

• Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả các hoạt động thông qua các bộ phận chức năng của nó

Trụ sở chính

CN máy bay nội địa CN tàu hoả nội địa CN quốc tế

CN máy bay Pháp CN ô tô Ý CN tau hoa Nhật

CN ô tô nội địa

26

Cấu trúc phân nhánh quốc tế (tt)

• Ưu điểm:– Giảm chi phí, tăng hiệu quả và không phá

vỡ sản xuất nội địa

• Nhược điểm:– Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhà

quản lý trong nước về nguồn lực nếu phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung

– Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia

27

Cấu trúc khu vực địa lý

• Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như đơn vị độc lập

• Có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu vực đó

• Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược của riêng nó

• Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể của công ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực

Trụ sở chính

KV Châu Mỹ KV Châu Âu KV Châu Á

Nhật Bản Trung Quốc Hàn Quốc

KV Trung Đông

28

Cấu trúc khu vực địa lý

• Ưu điểm:– Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường

khu vực hoặc quốc gia là khác biệt nhau

• Nhược điểm:– Do các đơn vị hoạt động độc lập nên

nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau– Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này

sang đơn vị kia có thể không như mong muốn

29

Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

• Phù hợp với các công ty coi sản phẩm là trọng tâm kể cả trong nước và nước ngoài

• Tránh sự trùng lắp trong nghiên cứu phát triển và Marketing trong nước và nước ngoài

Trụ sở chính

Nhánh máy bay Nhánh tàu hoả Nhánh ô tô

CN ô tô nội địa CN ô tô Ý CN ô tô Nhật

30

Cấu trúc ma trận toàn cầu

• Hình thành các nhóm công tác• Mỗi nhà quản lý quốc gia phải thông qua hai chủ tịch nhánh

sản phẩm và khu vực• Kết hợp nhà quản lý khu vực địa lý và nhà quản lý nhánh

sản phẩm trong việc ra quyết định

Trụ sở chínhBộ phận

Châu Á

Bộ phận

Châu Âu

Bộ phận

Châu Mỹ

Nhóm tàu hỏa

Nhóm ô tô

Nhóm máy bay

31

Cấu trúc ma trận toàn cầu• Ưu điểm

– Nâng cao tính tự chịu trách nhiệm, giảm chi phí sản xuất và phối hợp hoạt động trên toàn thế giới

– Cải tiến thông tin nội bộ và tăng hiệu suất của công nhân được chuyên môn hóa cao

– Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm

• Nhược điểm:– Cồng kềnh, tốn thời gian, làm chậm quá trình ra

quyết định– Trách nhiệm cá nhân có thể không rõ ràng

32

Chiến lược và cơ cấu tổ chức

Cấu trúc nào phù hợp với các loại chiến lược sau?

• Chiến lược quốc tế:

• Chiến lược đa nội địa:

• Chiến lược toàn cầu:

• Chiến lược đa quốc gia:

33

Các cơ chế phối hợp

• Sự phối hợp trong các công ty KDQT

• Những trở ngại cho sự phối hợp

• Các cơ chế phối hợp chính thức

• Các cơ chế phối hợp phi chính thức

34

Chiến lược và sự phối hợp – Đa nội địa: do mỗi khu vực thiết lập một đơn vị

kinh doanh độc lập nên nhu cầu phối hợp là thấp nhất

– Chiến lược quốc tế: nhu cầu phối hợp thường cao nhằm khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ nước nhà sang các nước chủ nhà

– Chiến lược toàn cầu: do cố gắng khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, công ty phải phân tán các hoạt động tạo giá trị trên phạm vi tòan cầu nên các hoạt động toàn cầu phải được phối hợp chặt chẽ do đó nhu cầu phối hơp khá cao

35

Chiến lược và sự phối hợp

– Chiến lược xuyên quốc gia: các công ty thực hiện chiến lược này theo đuổi đồng thời nhiều mục tiêu khác nhau như khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, sự thích nghi địa phương và sự chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa các quốc gia nên sự phối hợp giữa các đơn vị phải hết sức chặt chẽ để bảo đảm bất kỳ một chiến lược chức năng nào được đưa ra đều phù hợp với từng địa phương.

36

Những trở ngại của sự phối hợp

• Sự khác biệt trong định hướng của các đơn vị dẫn đến sự xung đột và khó khăn trong phối hợp– Do các nhà quản lý chi nhánh khác nhau

có những định hướng khác nhau vì họ có những nhiệm vụ khác nhau

– Do mục tiêu của các đơn vị khác nhau– Do khoảng cách địa lý và văn hóa khác

nhau giữa các đơn vị

37

Các cơ chế phối hợp chính thức

Tiếp xúc trực tiếp

Liên lạc định kỳ

Nhóm

Cấu trúc ma trận

38

Các cơ chế phối hợp chính thức• Tiếp xúc trực tiếp:

– Các nhà quản lý các chi nhánh liên hệ trực tiếp với nhau bất cứ khi nào họ có quan tâm chung.

– Sẽ không hiệu quả nếu giữa các nhà quản lý có định hướng khác nhau

• Liên lạc định kỳ– Một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp với

một đơn vị khác trên cơ sở thông thường– Thiết lập được mối liên hệ lâu dài giữa những người có

liên quan• Nhóm

– Xây dựng nhóm lâu dài hoặc tạm thời bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp

– Thường sử dụng trong trường hợp: phát triển và giới thiệu sản phẩm mới

• Cấu trúc ma trận:– Các bộ phận đều liên kết với nhau– Dạng ma trận phổ biến là dựa trên cơ sở vùng địa lý và

các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới 39

Các cơ chế phối hợp phi chính thức

• Mạng lưới quản lý– Là hệ thống các mối liên hệ phi chính thức

giữa các nhà quản lý thông qua các mối quan hệ cá nhân, riêng tư.

• Văn hóa tổ chức– Công ty xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và giá

trị chung để từ đó có thể gạt qua những định hướng khác nhau giữa các đơn vị và giữa các nhà quản lý sẵn sàng hỗ trợ vơi nhau để được mục tiêu chung

– Văn hóa tổ chức có thể được phổ biến thông qua sự giáo dục, chính sách thưởng phạt...

40

Hệ thống kiểm soát• Kiểm soát nhân sự:

– Là sự kiểm soát thông qua các mối liên hệ cá nhân với các chi nhánh, là sự giám sát trực tiếp với các hoạt động của chi nhánh.

– Thường phù hợp với các công ty nhỏ, tuy vậy cũng có thể sử dụng để tạo thêm các mối liên hệ giữa những nhà quản lý cấp cao trong các công ty lớn.

• Kiểm soát hành chính– Là sự kiểm soát thông qua hệ thống các luật lệ và

quy trình trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị

– Sự kiểm soát quan trọng nhất là kiểm soát về sử dụng ngân sách và vốn. Mức ngân sách, vốn được phép sử dụng ở các đơn vị được xác định trên cơ sở thảo luận.

41

Hệ thống kiểm soát• Kiểm soát đầu ra

– Là sự kiểm soát các đơn vị thông qua việc đặt ra các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được.

– Thường là những mục tiêu: lợi nhuận, năng suất, doanh số, thị phần

– Các mục tiêu tùy thuộc vào vai trò của các đơn vị trong công ty và được xác định trên cơ sở thảo luận giữa công ty và các đơn vị trực thuộc.

– Sự kiểm soát này thường đi kèm với chính sách thưởng phạt đối với các đơn vị

42

Kiểm soát văn hóa• Là sự kiểm soát thông qua sự thiết

lập và duy trì bầu văn hóa của doanh nghiệp. Thông qua bầu văn hóa doanh nghiệp các nhân viên tự kiểm soát hành vi của mình để phù hợp với nó, từ đó sẽ làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp đối với nhân viên.

• Sự kiểm soát này sẽ phù hợp đối với những công ty có sự thống nhất cao về văn hóa.

43

Chuơng IV. Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế

44

I. Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu và buôn bán đối lưu

II. Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng

III. Hình thức thâm nhập thông qua đầu tư

IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường

45

I. Hình thức thâm nhập thị trường thông qua xuất khẩu và buôn bán

đối lưu

1. Xuất khẩu - Exporting

2. Buôn bán đối lưu

46

1. Xuất khẩu

• Là hoạt động đưa các hàng hóa dịch vụ từ quốc gia này sang quốc gia khác

• Dưới giác độ kinh doanh: xuất khẩu là việc bán các hàng hóa dịch vụ giữa các quốc gia

• Dưới giác độ phi kinh doanh: xuất khẩu là hoạt động lưu chuyển hàng hóa giữa các quốc gia

47

Xuất khẩu gián tiếp -Indirect Exporting

• Xuất khẩu hàng hoá thông qua các trung gian độc lập đặt trong nước xuất khẩu- Working through independent intermediaries to export a product.

• Ưu điểm– Đầu tư nguồn lực thấp– Trách nhiệm xuất khẩu thuộc về trung gian– Rủi ro thấp

• Nhược điểm– Thiếu sự kiểm soát đối với hoạt động bán hàng– Thiếu liên hệ trực tiếp với khách hàng– Không học hỏi được kinh nghiệm xuất khẩu– Mất những cơ hội tiềm năng

48

Các hình thức xuất khẩu gián tiếp

• Xuất khẩu gián tiếp thông qua các công ty quản lý xuất khẩu (EMC- Export Management Company):– Công ty quản lý xuất khẩu là công ty chuyên môn

hoạt động như bộ phận xuất khẩu của nhiều công ty khác nhau để hưởng hoa hồng.

– EMC giúp các công ty vừa và nhỏ khới xướng, phát triển và duy trì việc bán hàng quốc tế của mình

– Thông qua đơn đặt hàng của người mua nước ngoài, EMC gián tiếp cung cấp những thông tin về thị trường nước ngoài và mối liên hệ cho các công ty xuất khẩu.

49

Các hình thức xuất khẩu gián tiếp

• Ưu điểm của việc sử dụng EMC– Giúp thâm nhập nhanh vào những thị trường khó – Chi phí thấp hơn

• Nhược điểm– Những công ty này thường chuyên biệt theo khu vực địa

lý, sản phẩm và đối tượng khách hàng mà có thể không phù hợp với mục tiêu của nhà xuất khẩu.

– Thường bỏ qua cơ hội lâu dài hay đòi hỏi đầu tư lớn– Vì kinh doanh hàng loạt những sản phẩm khác nhau, tập

trung vào sản phẩm công ty không đủ– EMC có thể lựa kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh của nhà xuất khẩu – Việc từ bỏ các EMC có thể gặp những khó khăn

50

Các hình thức xuất khẩu gián tiếp (tt)• Xuất khẩu gián tiếp thông qua đại lý : là

cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà xuất khẩu thực hiện xuất khẩu hàng hóa cho nhà xuất khẩu ở thị trường nước ngoài.– Đại lý chỉ thực hiện một công việc nào đó

và hưởng hoa hồng– Đại lý không chiếm hữu và sở hữu hàng

hóa– Đại lý là người thiết lập quan hệ hợp đồng

giữa công ty và khách hàng nước ngoài51

Các hình thức xuất khẩu gián tiếp (tt)

• Xuất khẩu thông qua các công ty kinh doanh xuất khẩu– Là những công ty chuyên biệt chuyên thực hiện

chức năng mua bán hàng hóa xuất nhập khẩu để kiếm lời (Vd: Mitsui, Sumimoto, Itochu, Nissho Iwai, Nichimen...)

– Là những công ty có mối quan hệ và kinh nghiệm lâu dài ở thị trường nước ngoài do dó giúp nhà xuất khẩu nhanh chóng thâm nhập vào trường.

– Những công ty này thường thực hiện đồng thời việc xuất và nhập khẩu dể kiếm lời

– Các công ty này có thể cung cấp thêm các dịch vụ tài chính cho nhà xuất khẩu.

52

Xuất khẩu trực tiếp - Direct Exporting

• Công ty thông qua các bộ phận của mình để xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài - Firms set up their own exporting departments

• Các hình thức xuất khẩu trực tiếp– Đại diện bán hàng– Đại lý phân phối:

• Mua hàng hóa của công ty để bán ở khu vực mà công ty phân định

• Công ty khống chế phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trường nước ngoài

• Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi ro liên quan đến việc bán hàng ở thị trường nước ngoài

• Thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giá mua và giá bán 53

Ưu và nhược điểm của xuất khẩu

• Ưu điểm:– Giúp tăng được doanh số– Tiếp thu các kinh nghiệm kinh doanh quốc tế– Tận dụng dược năng lực dư thừa– Tốn kém ít chi phí và ít bị rủi ro

• Nhược điểm:– Thiếu sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng– Thiếu sự hiểu biết sâu sắc về thị trường do

đó dễ đánh mất những cơ hội tiềm năng

54

2. Phương thức mua bán đối lưu:• Khái niệm:

• Là phương thức mua bán mà hoạt động XK kết hợp chặt chẽ với NK, người bán vừa là người mua và ngược lại

• Đặc điểm: Mục đích của đối lưu là nhằm vào giá trị sử dụng của

hàng NK

Đồng tiền được sử dụng chủ yếu với chức năng tính toán và ghi chép giá trị

Nghiệp vụ phức tạp hơn mua bán thông thường (phải thực hiện cả XK và NK)

55

Phương thức mua bán đối lưu

. Nguyên tắc (cần băng - tương đương): Tương đương về mặt hàng trao đổi

Tương đương về phương pháp tính tính giá

Tương đương về điều kiện cơ sở giao hàng

Tương đương về tổng giá trị trao đổi

Sử dụng trong các trường hợp: Khan hiếm ngoại tệ, tỷ giá biến động khó kiểm soát...

Khi các bên quan tâm đến hàng hóa của nhau

Khi các bên muốn phát triển quan hệ thương mại lâu dài…

56

Phương thức mua bán đối lưu Các loại hình đối lưu: Hàng đổi hàng (Barter):

Là nghiệp vụ đơn giản và lâu đời nhất của mua bán đối lưu

Nội dung nghiệp vụ: Các bên trao đổi những lô hàng có giá trị tương đương

Nghiệp vụ barter cổ điển: Giá trị trao đổi cân bằng - chỉ có hai bên tham gia

Nghiệp vụ barter hiện đại: Cho phép có sự chênh lệch - nhiều bên tham gia

57

Phương thức mua bán đối lưu Trao đổi bù trừ (Compensation): Các bên trao đổi hàng hóa trên nguyên tắc ghi

chép giá trị. Cuối thời kỳ trao đổi, kết toán sổ ghi chép để xác định giá trị các bên trao đổi cho nhau. Bên nợ, phải giải quyết món nợ theo thỏa thuận.

Các loại hình trao đổi bù trừ: Căn cứ vào thời hạn trao đổi có các loại sau:

Bù trừ thực nghĩa Bù trừ trước

Bù trừ song hành Căn cứ vào giá trị trao đổi có các loại sau:

Bù trừ toàn phần Bù trừ một phần Bù trừ bằng tài khoản bảo chứng

58

Phương thức mua bán đối lưu Nghiệp vụ mua đối lưu (Counter Purchase):

Để tạo điều kiện cho đối phương mua hàng, một bên sẽ cam kết mua của bên kia một giá trị hàng hóa tương đương. Hàng hóa trao đổi có thể cùng hoặc khác ngành hàng.

Nghiệp vụ mua lại (Buy Back): Một bên giao thiết bị, công nghệ, nguyên vật

liệu cho đối tác và cam kết mua lại các sản phẩm làm ra từ thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu đã giao để trừ nợ.

59

Phương thức mua bán đối lưu Nghiệp vụ chuyển giao nợ (Switch):

Bên nhập khẩu sẽ chuyển giao nghĩa vụ trả nợ cho một bên thứ 3

Nghiệp vụ giao dịch bồi hoàn (Offset): Một bên giao hàng hóa cho bên đối tác, đổi

lại đối tác sẽ bồi hoàn lại giá trị đã nhận bằng những ưu đãi (các ưu đãi về thuế, chính sách mặt hàng, đầu tư...)

Hợp đồng đối lưu, có thể ký kết ở các dạng: Ký một hợp đồng Ký hai hợp đồng Ký hợp đồng khung

60

Phương thức mua bán đối lưu Các biện pháp bảo đảm cho quan hệ đối lưu:

Qui định mức phạt nghiêm ngặt trong hợp đồng Sử dụng bên thứ ba để khống chế chứng từ Sử dụng thư tín dụng đối ứng (Reciprocal Letter

of Credit)

A B(8) Hàng X

Bank

(7) Hàng Y

Bank(2) Mở L/C1 - L/C đối ứng

(1) Yêu cầu mở

L/C1

(3) Thôn

g báo L/C1

(5) Mở L/C2 - đối ứng với L/C1

(4) Yêu cầu mở

L/C2

(6) Thông báoL/C 2

61

Ưu và nhược điểm của hình thức đối lưu

• Ưu điểm– Ít sử dụng ngoại tệ để thanh toán do đó

tiết kiệm tài chính và hạn chế rũi ro biến động tỷ giá hối đoái.

– Ít tốn kém

• Nhược điểm– Phải gắn xuất khẩu với nhập khẩu

62

II. Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng

• Cấp phép

• Nhượng quyền

• Hợp đồng quản lý

• Hợp đồng xây dựng – chuyển giao

63

1. Cấp phép - Licensing• Người cấp phép cho phép người được cấp phép sử

dụng tài sản vô hình để thu phí cấp phép - The LICENSOR permits the LICENSEE the use of its intellectual property in exchange for ROYALTY.

• Đối tượng cấp phép: nhãn hiệu (patents), thương hiệu (trademarks), bản quyền (copyrights), bí quyết kỷ thuật (technology), công nghệ (technical know-how), những kỹ năng Marketing đặc biệt (specific marketing skills).

• Phí cấp phép được xác định dựa trên doanh thu bán hàng và trả theo kỳ vụ. Tuy nhiên cũng có thể trả một lần hoặc kết hợp giữa trả một lần và kỳ vụ

• Hợp đồng cấp phép thường phổ biến trong cac ngành công nghiệp chế biến

64

Các hình thức hợp đồng cấp phép

• Hợp đồng cấp phép độc quyền: cho phép người được cấp phép độc quyền sử dụng các tài sản vô hình trên một khu vực địa lý nhất định.

• Hợp đồng cấp phép thông thường: cho phép người được cấp phép được sử dụng các tài sản vô hình trên một khu vực địa lý nhất định nhưng không cho phép độc quyền.

• Hợp đồng cấp phép chéo: được hình thành khi các bên trao quyền sử dụng đối tượng cấp phép cho nhau. Mỗi bên vừa là người cấp phép, vừa là người đựợc cấp phép

65

Những nhãn hiệu nổi tiếng trong việc cấp phép

66

1. Cấp phép - Licensing• Ưu điểm

– Bên cấp phép tranh thủ được nguồn lực của bên được cấp phép để thâm nhập thị trường và thu lợi nhuận

– Thâm nhập nhanh chóng vào thị trường– Vượt qua các rào cản nhập khẩu– Hạn chế tình trạng hàng nhái, hàng giả ở thị trường

nước ngoài– Rủi ro thấp

• Nhược điểm:– Mức độ kiểm soát thấp– Mất cơ hội tiềm năng– Phải kiểm soát chất lượng– Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng– Phát triển thị trường hạn chế

67

Hạn chế những nhược điểm của cấp phép• Xây dựng một chính sách và kế hoạch rõ ràng• Cần có một người phụ trách đối với việc cấp phép• Lựa chọn người được cấp phép một cách cẩn thận• Soạn thảo hợp đồng cẩn thận với những nội dung

như thời hạn, phí cấp phép, bí mật thương mại, kiểm soát chất lượng, tính toán doanh số..

• Cung cấp những yếu tố đầu vào chính• Giữ những quyền lợi chính đáng trong việc cấp

phép• Giới hạn sản phẩm và lãnh thổ cấp phép• Giữ quyền đối với phát minh, thương hiệu và bản

quyền• Trở thành một phần quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của người được cấp phép68

2. Nhượng quyền - Franchising • Người nhượng quyền cho phép người được

nhượng quyền sử dụng các đối tượng nhượng quyền theo một cách thức bắt buộc (A form of licensing agreement where franchiser grants franchisee the right to do business in a prescribed manner).

• Franchising # Licesing: người nhượng quyền phải cung cấp một loạt các dịch vụ bổ trợ: đào tạo, tư vấn, cỗ động và cung cấp các yếu tố đầu vào.

• Thường áp dụng trong những ngành mà dịch vụ khách hàng và phương pháp quản lý quyết định sự thành công

• Đối tượng nhượng quyền phổ biến là các thương hiệu mạnh và phổ biến trong các ngành dịch vụ

69

3. Nhượng quyền - Franchising • Ưu điểm

– Mở rộng thị trường với chi phí đầu tư và rũi ro thấp

– Tận dụng được khả năng quản lý – Tận dụng được những hiểu biết về thị trường

địa phương của người được nhượng quyền• Nhược điểm:

– Thu nhập có thể thấp do không kiểm soát được hoạt động, doanh số và đối tác không quan tâm thích đáng

– Phải kiểm tra chất lượng chặt chẽ– Không có nhiều cơ hội nhượng quyền

70

3. Hợp đồng quản lý

• Là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài theo đó công ty sẽ cung cấp cho công ty khác kinh nghiệm chuyên môn về quản lý trong một thời gian xác định để hưởng thù lao.

• Thù lao có thể được trả một lần hoặc thường xuyên dựa trên tổng doanh số bán hàng

• Hợp đồng này phổ biến trong các ngành phục vụ công cộng

• Thông qua hợp đồng quản lý, đối tác có thể tiếp nhận được những kiến thức chuyên môn của nhà quản lý

71

Ưu và nhược điểm của hợp đồng quản lý

• Ưu điểm– Khai thác cơ hội kinh doanh quốc tế mà không

phải đầu tư tài sản cố định– Nâng cao uy tín tại nước chủ nhà– Thông qua các cán bộ quản lý của mình có thể

gây ảnh hưởng đối với bên thuê quản lý nhằm đem lại lợi ích cho công ty.

• Nhược điểm:– Phải phân bố lại nguồn lực trong một thời gian

nhất định.– Góp phần nuôi dưỡng đối thủ cạnh tranh trong

tương lai72

4. Hợp đồng xây dựng – chuyển giao

• Là hợp đồng theo đó công ty sẽ thiết kế, xây dựng và vận hành thử nghiệm một công trình sản xuất và trao công trình này cho đối tác khi nó sẵn sàng đi vào hoạt động để nhận phí

• Công ty thực hiện hợp đồng này thường là nhà sản xuất thiết bị công nghiệp hay các công ty xây dựng, hoặc các hãng tư vấn và các nhà sản xuất

• Phổ biến trong những ngành mà nước chủ nhà hạn chế sở hữu nước ngoài

• Giá trị các hợp đồng này thường rất lớn

73

Ưu và nhược điểm của hợp đồng xây dựng chuyển giao

• Ưu điểm– Vượt qua các rào cản thương mại để xuất khẩu

hàng hóa của mình– Khai thác được những lợi thế chuyên môn của

mình để thu phí– Tạo mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương

tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sau này.

• Nhược điểm:– Hình thành các đối thủ cạnh tranh trong tương lai– Khả năng trở thành người cung cấp dịch vụ lệ

thuộc nhiều vào quan hệ chính trị

74

III. Hình thức thâm nhập thị trường quốc tế thông qua đầu tư.

• Chi nhánh sở hữu toàn bộ

• Liên doanh

• Liên minh chiến lược

75

1. Chi nhánh sở hữu toàn bộ

• Công ty sẽ thiết lập một chi nhánh ở nước chủ nhà do công ty sở hữu 100% vốn và kiểm soát hoàn toàn

• Hình thức:– Xây dựng mới– Mua lại

76

Ưu và nhược điểm của chi nhánh • Ưu điểm:

– Mức độ kiểm soát cao nhất– Hạn chế sự tiếp cận các bí quyết kỹ thuật

công nghệ, quản lý của các đối thủ cạnh tranh

– Kiểm soát được giá cả và khối lượng– Lợi nhuận cao

• Nhược điểm– Chi phí đầu tư cao– Mức độ rủi ro cao.

77

2.Liên doanh - Joint Ventures• Liên doanh được hình thành bởi sự cam kết giữa các

bên - trên cơ sở đồng góp vốn, đồng sở hữu và quản lý

• Các hình thức liên doanh– Liên doanh hội nhập phía trước: là sự hợp tác

nhằm tiến đến việc sản xuất những sản phẩm hoàn chỉnh hay phục vụ đến tận tay của người tiêu dùng cuối cùng

– Liên doanh hội nhập phía sau: là sự hợp tác nhằm tiến đến việc sản xuất và khai thác các nguyên liệu thô ban đầu

– Liên doanh mua lại: là sự hợp tác trong đó đầu vào hoặc đầu ra của liên doanh sẽ được cung cấp hoặc mua lại bởi từng đối tác tham gia trong liên doanh

– Liên doanh đa giai đoạn: được thành lập trong trường hợp đối với bên đối tác này là hội nhập phía trước, đối với bên đối tác kia là hội nhập phía sau78

Ưu và nhược điểm của Liên doanh• Ưu điểm

– Rủi ro thấp hơn so với chi nhánh sở hữu hoàn toàn

– Học hỏi và tích lũy kinh nghiệm kinh doanh trước khi mở chi nhánh toàn bộ

– Hạn chế được các rủi ro chính trị– Tận dụng năng lực của các bên để nâng

cao được khả năng cạnh tranh.

• Nhược điểm:– Sự mâu thuẩn, tranh chấp giữa các bên

79

6. Liên doanh -Joint Ventures

• Bài học từ những liên doanh thành công -Drivers Behind Successful International Joint Ventures :– Chọn đúng đối tác– Xác lập mục tiêu rõ ràng ngay từ khi bắt đầu– Vượt qua rào cản văn hoá giữa các bên– Dành lấy mức độ quản lý và sự tôn trọng

cao– Nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

80

3. Liên minh có tính chiến lược Strategic Alliances

• Là sự hợp tác giữa hai hay nhiều công ty trong những hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm mục đích tăng lợi thế cạnh tranh .

• Các hình thức liên minh-Liên minh trao đổi công nghệ-Liên minh nghiên cứu và phát triển sản phẩm-Liên minh trên cơ sở phân phối-Liên minh trên cơ sở hoạt động Marketing-Liên minh trên cơ sở sản xuất và cung ứng

• Các liên minh thường được thực hiện thông qua việc mua cổ phần lần nhau giữa các doanh nghiệp 81

Nguyên nhân của sự liên minh có tính chiến lược

• Thiếu nguồn lực• Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm mới• San sẽ chi phí và nghiên cứu và phát triển sản

phẩm• Tập trung hóa trong những ngành công nghiệp

lớn như sản xuất máy bay, ô tô.• Sự hợp tác của các chính phủ dẫn đến sự hợp tác

của các doanh nghiệp (vd: trường hợp của Airbus)• Tự bảo vệ mình• Nhằm thâm nhập những thị trường khó thâm nhập

82

Liên minh chiến lược• Các doanh nghiệp nắm giữ cổ phần lẫn nhau nhằm mục

đích chia xẻ chuyên môn hoặc tạo diễn đàn cho những sự hợp tác tiếp theo nhằm mục đích lợi nhuận.

• Việc lựa chọn các đối tác phải dựa trên cơ sở:– Sự bổ sung sản phẩm và dịch vụ– Hiểu biết và kinh nghiệm trong xây dựng quan hệ khách hàng– Khả năng công nghệ và nghiên cứu phát triển– Năng lực sản xuất và logictics– Sức mạnh của kênh phân phối– Khả năng tài chính và thời gian quản lý

• Những khó khăn có thể gặp phải– Mâu thuẩn mục tiêu và chiến lược– Sự phân chia lợi nhuận và vốn đầu tư– Sự khác biệt văn hóa-xã hội trong kinh doanh và tổ chức– Sự phân chia cổ phần và trách nhiệm quản lýơ

83

Ví dụ về liên minh chiến lược

84

Ưu và nhược điểm của liên minh chiến lược

• Ưu điểm– Chia sẻ chi phi đầu tư của dự án quốc tế– Tận dụng được kỹ năng của đối tác để

nâng cao khả năng cạnh tranh

• Nhược điểm:– Tạo ra đối thủ cạnh tranh – Tranh chấp, mâu thuẩn trong liên minh

85

IV. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức thâm nhập

• Môi trường văn hóa:– Mức độ khác biệt và tương đồng về văn hóa

• Môi trường chinh trị và pháp luật– Sự ổn định chính trị– Các quy định pháp luật: thuế, hạn ngạch...

• Quy mô thị trường– Mức thu nhập

• Chi phí sản xuất và vận chuyển• Kinh nghiệm quốc tế

86

Yêu cầu bảo đảm sự phối hợp và tính linh hoạt trong cấu trúc tổ chức quốc tế

• Phải bảo đảm sự phối hợp– Xác định rõ đầu mối chịu trách nhiệm và

chuỗi mệnh lệnh– Kết hợp được các đầu mối và các đơn

vị cần có sự phối hợp thường xuyên

• Phải bảo đảm tính linh hoạt: điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi chiến lược thay đổi cấu trúc tổ chức thay đổi

87