32979 Predavanja i Vjezbe 10

7/25/2019 32979 Predavanja i Vjezbe 10

1/14

Predavanjaivjebe10. [MENADERSKORAUNOVODSTVOII]

1

1.ORGANIZACIJSKESTRUKTUREIRAUNOVODSTVOODGOVORNOSTI

1.1.DEFINIRANJEORGANIZACIJEIORGANIZACIJSKESTRUKTURE

Kljunojepoimanjeorganizacijedvojako,tj.poimanjeorganizacijekaostanjaikaoprocesa.Svakajeorganizacijarezultatprocesaorganiziranjaipredoujeistanjeorganizacijeunekom

odreenom trenutku. Takoer, svakaje organizacija istodobno i institucija, odgovarajue

pravneforme,audananjimposlovnimuvjetimaonajeistodobnoiotvorenisustav,kojijeu

neprekidnoj interakcijisaokolinom.Toznaidajekljunopoimatiorganizacijukaostanje,

proces,institucijuiotvorenisustav(Sikavica,2011).

Sobziromnarazliitopoimanjeorganizacije,tekojedatijednuuniverzalnudefinicijupojma

organizacije. Rezimirajui mnogobrojne definicije organizacije, mogu se prepoznati neke

kljune odrednice koje definiraju svaku organizaciju. Takoje svaka organizacija proces ili

rezultatprocesaorganiziranja,sredstvozapostizanjeciljeva,sustavmeusobnopovezanih

pojedinaca, odreeni drutveni entitet, sustav svjesno koordiniranih aktivnosti ljudi i

otvorenisustavuinterakcijisokolinom.PremaSikaviciiNovaku(1999)organizacijauirem

smislujestsvakioblikudruivanjaljudiradiostvarivanjabilokojihzajednikihciljeva, doku

uemsmislupodrazumijevaudruivanjeljudiradipostizanjaprivrednihciljeva.

Temeljni problemi ekonomske organizacije su to, kako i za koga proizvoditi?Onomora

izabrati izmeu razliitih kombinacijadobara (to), razliitih tehnikaproizvodnje (kako) te

odluititko enakrajutroititadobra(zakoga).Sobziromnaogranieneresursepotrebno

je odluiti to e se proizvoditi vodei rauna prvenstveno o vlastitom interesu. Nakon

definiranja to e seproizvoditi potrebnojedefinirati i kojim sredstvom, odnosno, kojim

tehnolokim procesima e se proizvoditi toje vezano uzmogunost primjenemoderne

tehnologije.Inakraju,nakontojeutvrenotoikako eseproizvoditi,postavljasepitanje

komeje namijenjena planirana proizvodnja dobara koja se u suvremenom gospodarstvu

rjeavanatritu(Reep,2008).

Organizacijska struktura1 nije samo nuan temelj negoje i sastavni i najvaniji dio svake

organizacije pa je zbog toga svakoj organizaciji najvanija uspostava odgovarajue

organizacijskestrukture.Postojerazliitedefinicijeorganizacijskestrukture,meutim,usvim

timdefinicijamase istiepovezanostdijelovateveze iodnosi izmeu ljudiuorganizaciji.A

struktura, per se, i jesu veze i odnosi odnosno povezanost. Iz razliitog definiranja

organizacijske strukture organizacije proizlaze i razliiti elementi koji je ine. Meutim,

moglobisezakljuitidaorganizacijskustrukturubilokojeorganizacije inesljedeielementi:

organizacija materijalnih imbenika, organizacija ljudskog imbenika, organizacija

1Poglavlje4.izknjige:Sikavica,P.(2011):Organizacija,kolskaknjigad.d.,Zagreb.


2/14


2

ralanjivanja igrupiranjazadataka,organizacijaupravljanja imenadmentateorganizacija

vremenskogredoslijedaposlova(Sikavica,2011).

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije, odnosno izbor odgovarajue vrste organizacijske

strukture,jednaje od najvanijih odluka u organizaciji, ili e u protivnom organizacijskastruktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili zakoiti

sposobnostiupravljakogsustava.Meutim,sva istraivanjaupuujunazakljuakdanema

jednognainastrukturiranjaorganizacijekojibibionajbolji.Upraksioblikovanjaorganizacije

moguisurazliitipristupi,advasupristupatemeljna:odozgopremadolje(engl.topdown)i

odozdo prema gore (engl. bottomup). Neovisno o tome koji e se pristup primijeniti u

oblikovanjuorganizacijeili etobitikombinacijarazliitihpristupa,pitanjejekoji imbenici

organizacije utjeu na oblikovanje organizacije i koja e se struktura izabrati. Izbor

organizacijske struktureupraviluje zadataknajviegmenadmentauorganizacijikoji ima

zadatakdaizabereonustrukturukoja ebitinajprimjerenijaodreenojorganizaciji,ato ebitionastrukturakojasetemeljinastrategijiiciljevimaorganizacije.

Unutarnje ustrojstvo organizacije svodi se na izbor odgovarajue vrste organizacijske

strukture. Svaka organizacijska struktura rezultat je procesa oblikovanja organizacije

odnosno organizacijskog dizajna. Sve poznate vrste organizacijske strukture mogu se

grupiratiudvijeosnovneskupine:

1) Tradicionalne,klasine,mehanicistike,odnosnobirokratske,te

2) Organske,odnosnoadaptivneiliprilagodljiveorganizacijskestrukture.

Svakaodovihgrupacijaimaveibrojrazliitihorganizacijskihstrukturasasvojimobiljejima,

prednostima i nedostacima, te svaka od njih odgovara odreenoj situaciji, odnosno

odreenimuvjetima.

Ad1) Klasine (birokratske) organizacijske strukture uvelike su sloene i formalizirane, sa

strogim pravilima i procedurama koje se moraju potovati, kao to su i naglaeno

centralizirane.Birokratskustrukturuobiljeava:specijaliziranapodjelarada,jasnahijerarhija

rukovoenja s lancem zapovijedanja te formalno planiranje i zapoljavanje na osnovi

kompetentnosti.Temeljne vrste klasinihorganizacijskih struktura,na kojimapoivaju sve

organizacije,jesufunkcijskeidivizijskeorganizacijskestrukture.Osimfunkcijskihidivizijskih

organizacijskih struktura javljaju se i: hibridna organizacijska struktura, frontback

organizacija, neovisna poslovna jedinica, mjeovita organizacijska struktura, izvrnuta

organizacija,heterarhije,fraktalnaorganizacijaiklasterorganizacija.

Ad2)Organske (adaptivne)organizacijske struktureobiljeava vrlomala iliniska sloenost

organizacije, slabaodnosnoblaga formalizacijaorganizacije tedominantnodecentraliziran

oblikorganizacije.Organskajestrukturaplitkaorganizacija,sblagompodjelomradaiirokim

djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac, paje u tome obliku organizacije potrebna

kvalitetna izobrazba zaposlenik i odgovarajue radno mjesto. Najvanije vrste organskih


3/14


3

strukturasu:projektnaorganizacijskastruktura,matrinaorganizacijskastruktura,procesna

organizacijska struktura, timska organizacija, mrena organizacija, virtualna organizacija,

modularna organizacija, organizacija paukovemree, organizacija ribarskemree i ameba

organizacija.

Organskesustrukturesvojevrsnanadopunailidogradnjabirokratskihstruktura,paseodnos

birokratskih iorganskihstrukturanesmijegledati iskljuivokao ilijedne ilidrugeve kao i

jedne idruge.Koja eod tihdviju vrstaorganizacijskih strukturabitidominantau svakoj

konkretnoj organizaciji, ovisi o imbenicima organizacije koji utjeu na izbor takve

organizacijskestruktureusvakojsituaciji.

1.2.CENTRALIZACIJAIDECENTRALIZACIJAORGANIZACIJE

Podcentralizacijomidecentralizacijom,ukontekstudimenzijaorganizacije,mislisenarazineodluivanjauorganizaciji.Svesuorganizacijeuodreenojmjeridecentralizirane,pitanjeje

samookojemje stupnjudecentralizacije rije.U svakomkonkretnom sluajupotrebnoje

pronaipravumjeruizmeutihdvijukrajnosti,tj.izmeucentralizacijeidecentralizacije.O

centralizaciji odluivanja govori se kada glavna uprava donosi sve najvanije odluke, a

decentralizirane suoneorganizacijeu kojimajeodluivanje rasporeenonanie razineu

organizaciji(Sikavica,2011).

Dabiseocijeniodometdecentralizacijeuodluivanjupotrebnojeznatiisljedee(Sikavica,

2011): Kolikijebrojodlukakoje sedonosenaniim razinamapa,akojeonvei,ondaje

organizacijavieidecentralizirana.

Kojajevanostodlukakojesedonosenaniimrazinamapa,akosutovaneodluke,

organizacija je znatno decentralizirana i obrnuto, ako je rije o marginalnim

pitanjima,rijejeovisokomstupnjucentralizacijeodluivanja.

Kolikijeutjecajodlukakojesedonosenaniimrazinamapa,akojeonmaliiligotovo

nikakav,govoriseocentraliziranomodluivanjuiobrnuto.

Koliko estoviimenadmentprovjeravapodreenenaniimnivoimaorganizacije.

Akosutekontrole este istalne,nemoebitirije odecentraliziranuodluivanju i

obrnuto.

Karakteristika decentralizacije je sloboda menadera na niim nivoima organizacije da

doneseodluke.Autonomijaseodnosinastupanjslobodezadonoenjeodluka.tojevea

sloboda,veaje iautonomija(Horngren,Datar iRajan,2000).Decentraliziraneorganizacije

obiljeava nizak stupanj specijalizacije poslova, delegiranje ovlasti na nie razine

menadmenta, organska struktura i uzak raspon kontrole. Razina centralizacije govori u

kolikojmjerijedonoenjeodlukaupoduzeucentraliziranoujednojtokiiukojojmjerise

za donoenje odluka u poduzeu koriste informacije koje daju zaposlenici na niim


4/14


4

organizacijskim razinama. Moderne organizacije karakteriziraju procesi decentralizacije

odluivanja s ciljem breg rjeavanja problema i vee fleksibilnosti organizacije (Sikavica,

2011).

Potpuna decentralizacija znaiminimum pritiska imaksimum slobode za menadere nanajniim nivoima organizacije da donose odluke. Potpuna centralizacija znaimaksimum

pritiska i minimum slobode za menadere na najniim nivoima organizacije da donose

odluke.Veinastrukturaorganizacijesenalazinegdjeizmeuovedvijekrajnostijerpostojei

koristi i trokovikoji suvezani zadecentralizaciju,odnosno,centralizaciju.Decentralizacija

ima odreene prednosti, ali i nedostatke, prikazane u sljedeoj tablici (Horngren,Datar i

Rajan,2000):

Prednostidecentralizacije

1) Omoguavaboljuprilagodbupotrebamakupaca,dobavljaai

zaposlenikamenaderi

niih

razina,

za

razliku

od

vrha

menadmenta, bolje su informirani o svojim kupcima,konkurenciji,dobavljaima i zaposlenicima, kao io lokalnimfaktorima koji utjeu na performanse kao to su naini zasmanjenjetrokovaipoboljanjakvalitete.

2)

Omoguava bre donoenje odluka u organizacijskimjedinicama decentralizacija ubrzava odluivanje, kreirajuikonkurentske prednosti nad centraliziranom organizacijom.Centralizacijausporava odluivanje kako se odgovornosti zadonoenje odluka penju prema vrhu kroz nivoemenadmenta.

3)

Pove

ava

motivaciju

menadera

na

niim

razinama

menaderi na niim razinama esto su vie motivirani kadmoguprimjenjivativieindividualneinicijative.

4) Pomae u razvijanju znanja i sposobnosti menadera davanje menaderima vie odgovornosti pomae razvojuiskustvene skupine talenta menadmenta, to organizacijiomoguavaprepoznavanjemenaderakoji evjerojatnobitiuspjenitopmenaderi(iline).

5) Izotrava fokus menadera na niim razinama te proirujedoseg top menadmenta menaderi na niim razinamaimaju jasniji fokus, fleksibilniji su i bre se adaptiraju na

promjene

te

vrh

uprave

osloba

aju

tereta

svakodnevnog

odluivanja koji se onda moe usredotoiti na stratekoplaniranjezacijeluorganizaciju.

Nedostatcidecentralizacije

1) Moe dovesti do suboptimalnih odluka menadera neusuglaeno ili disfunkcionalno odluivanje koje proizlazikada su koristi odluivanja zajednu organizacijskujedinicuvanijiodtrokovailigubitkakoristiorganizacijekaocjeline.

2)

Usmjerava pozornost menadera na organizacijskujedinicuumjesto na cijelu organizaciju menaderi organizacijskihjedinica mogu sebe smatrati konkurentima drugihorganizacijskih jedinica iste organizacije pa uskratitiinformacije ili pomo drugoj organizacijskoj jedinici dapostignu svoje vlastite interese radije nego ciljeveorganizacije.


5/14


5

3)

Moe dovesti do dupliciranja outputa ako organizacijskejedinice pruaju sline proizvode ili usluge njihova internakonkurencijamoedovestidokopiranjaproizvoda/uslugatomoerezultiratineuspjehomnaeksternomtritu.

4) Moedovestidodupliciranjanekihaktivnostikojemogubiti

zajednikedupliranjefunkcijaraunovodstva,pravneslubei sl., kojemogu biti centralizirane to pomae konsolidaciji,olakanjuismanjenjuovihaktivnosti.

1.3.RAUNOVODSTVOODGOVORNOSTI

U suvremenim uvjetima poslovanja klju uspjeha svakog poduzea ovisi o njegovom

menadmentu, a uspjenost poslovanja poduzea u cjelini ovisi o uspjenosti pojedinih

dijelova,segmenatailiorganizacijskihjedinicapoduzeakojimaupravljajumenaderi.Ovisno

o jedinicama kojima upravljaju, menaderi na sebe preuzimaju odgovornost donoenje

odluka,kontroluprovedbeistih,odgovornostzaupravljanjeresursimakojisuimdodijeljeni

teodgovornostzaostvarenjerezultata.Temeljnaodgovornostmenaderapojedinogcentra

odgovornostije da uskladi ciljeve pojedinog centra odgovornosti s ciljevima poduzea u

cjelini (BrozTominacetal.,2015).Uteorijiipraksirazvijenihzemaljaprepoznatajevanost

decentralizacijeustrojstvana centreodgovornosti injegovutjecajnadobitakdrutva svih

decentraliziranih tvrtki. Praktina primjena decentralizacije ustrojstva poduzea, koja je

povezana s decentralizacijom odgovornosti menadmenta, otvorila je novo podruje

raunovodstvapoznatopodnazivomraunovodstvoodgovornosti(Belak,1995).

Raunovodstvo odgovornosti je onaj dio cjelovitog raunovodstvenog informacijskog

sustava, koji je usmjeren prvenstveno internim korisnicima, a osigurava informacijsku

osnovicu donoenja kratkoronih poslovnih odluka. Ustrojavanje raunovodstva

odgovornosti temelji se na spoznaji daje nemogue upravljati poslovnim sustavom kao

cjelinom,stogagajepotrebnoustrojitinanaelimadecentralizacije,teosiguratiinformacije

kakobimenaderiniihhijerarhijskihrazinamogliupravljatitakoustrojenimorganizacijskim

cjelinama. Koncept raunovodstva odgovornosti polazi od pretpostavke da se uim

organizacijskimcjelinama

mogu

zara

unati

samo

oni

trokovi,

koje

menader

odgovaraju

eg

centraodgovornostimoekontrolirati(Gulinetal.,2011).Formalnaodgovornostmenadera

prema vlasnicima tvrtke poglavito se odnosi na vrhovnimenadment ili direktora tvrtke.

Meutim, kada se menaderska funkcija decentralizira, dolazi do decentralizacije

odgovornosti unutar menaderske strukture, odnosno u sklopu procesa decentralizacije

odgovornosti, vrhovnimenadment ostaje i dalje odgovoran prema vlasnicima tvrtke, ali

menaderi centaraodgovornostipreuzimajuodgovornostprema vrhovnommenadmentu

za onaj dio performanse koji se stavlja pod njihov nadzor. Kvalitativno i kvantitativno

praenjemenaderskeperformansenazivaseraunovodstvoodgovornosti(Belak,1995).


6/14


6

Temeljnizadaciraunovodstvacentaraodgovornostisu(BrozTominacetal.,2015):

1) Sudjelovanjeudefiniranjuiodreivanjucentaraodgovornosti;

2) Utvrivanje iprosuivanje individualnihprava iodgovornostiupojedinimcentrima

odgovornosti;

3)

Pripremaproraunacentaraodgovornosti;4) Osiguranjepodatakaoostvarenimrezultatimacentaraodgovornosti;

5) Pripremaiprezentacijaizvjetajaouspjehu(rezultatima)centaraodgovornosti.

Osnovna ideja raunovodstvaodgovornostijedamenader trebabitiodgovoran samo za

one veliine (trokove, prihode) koje on moe kontrolirati u velikoj mjeri, odnosno,

menaderjeodgovoranzaodstupanjeizmeuplaniranihiostvarenihveliinazaoneveliine

zakojemujedodijeljenaodgovornost.Svi trokovi iprihodisukontrolabilninaodreenoj

organizacijskoj razini, amenaderje odgovoran za one trokove i prihode koje na razini

organizacijske jedinice kojom upravlja moe kontrolirati. Na razini poduzea u cjelini

kontrolabilnisusvitrokoviisviprihoditezanjihodgovaraglavnimenadmentpoduzea.

Uokviru raunovodstvaodgovornosti, svaki segment kojije kontroliran, raunovodstveno

praen imjerenzaspecifiniskupaktivnostimoebitiprepoznatkaocentarodgovornosti.

Centarodgovornosti inidioukupnogopsegaodgovornostiupoduzeukoja seodnosina

aktivnosti odreene organizacijske jedinice kojom rukovodi odgovorna osoba u smjeru

definiranog cilja sukladno ukupno postavljenim ciljevima poduzea. Menader centra

odgovornostiodgovoranjezaostvarivanjeodreenihproraunskihciljeva,kojiserazlikuju

odjedne vrste centaraodgovornostidodruge.Odgovornostmenaderapojedinog centra

odgovornosti bit e razliita ovisno o tome ima li i koliku kontrolu nad odreenim

proraunskim aktivnostima, odnosno, ako je njegova kontrola vea, vea e biti i

odgovornost (Belak,1994).Centarodgovornostijeorganizacijskajedinicapoduzeaukojoj

seostvarujedioodukupnopostavljenogciljapoduzea,kojomrukovodiiupravljamenader

i koji odgovara za ostvarenje postavljenog cilja poduzea te kontrolira njegovo izvrenje

(BrozTominacetal.,2015).

Svi centri odgovornosti, neovisno o tome o kojemje konkretnom obliku rije, koriste se

odreenim resursima (inputima) te imaju odreene trokove za proizvodnju outputa ili

prihoda. Vrijednosni inputi u pojedini centar odgovornosti (trokovi) usporeuju se sa

vrijednosno izraenim pretpostavkama outputa (uinci), te s internim ili trinim

mogunostimanjihovevalorizacije (prihodi,primici) (Gulinetal.,2011).Svrhajeosnivanja

centara odgovornostiuspostava interne ekonomije izmeupojedinihdijelova organizacije

odnosnoodreivanjaekonomskogsadrajasvakeorganizacijskejediniceteekonomiziranjes

njezinim trokovima. Interna ekonomija obuhvaa ekonomske odnose izmeu dijelova

drutva sline trinim odnosima, ali razliite po tome to ih drutvo nastoji optimizirati

provoenjemefikasnemenaderskekontroleinternihekonomskihtijekovairezultata.Stog

aspekta, optimalizacija se provodi izgradnjom adekvatnog modela ekonomskih odnosa i


7/14


7

raunovodstvenog praenja kretanja internih transfera i pojedinanih rezultata svakog

centraodgovornosti(Belak,1995).

Pri odreivanju centara odgovornosti treba polaziti od svrhe njihova formiranja kojaje

definirana

kao

efikasnija

kontrola

trokova,

prihoda

i

profita

te

razvijanje

trinoga

ponaanjananiimrazinamamenadmenta.Tajprocesobiljeavadecentralizacijapravana

odluivanje,decentralizacijainformacijaiodgovornosti.Upraksiserazlikujutriosnovnatipa

odgovornosti(Vinkovi KravaicaiTomljenovi,2013):

odgovornostzatrokove,

odgovornostzaprofiti

odgovornostzapovratneefekteodangairanogakapitala.

Usvezisprirodomodgovornostikaoglavnogaobiljejacentaraodgovornosti,razvilisuse i

odreeni tipovi centara odgovornosti koji se mogu podijeliti na: trokovne, profitne iinvesticijske centre. Pored tih osnovnih tipova nastali su i neki izvedeni oblici centara

odgovornostiodkojihsunajznaajnijiprihodnicentri(Belak,1995).

1.4.VRSTECENTARAODGOVORNOSTI

1.4.1.TROKOVNICENTRIODGOVORNOSTI

Trokovnicentrisedefinirajukaodioodukupnogopsegaodgovornostizatrokovekojise

odnosenaaktivnostiodreeneorganizacijskejedinicekojajedioradnogprocesa,akojomrukovodi odgovorna osoba (menader). Cilj oblikovanja trokovnih centara jest

racionalizacijatrokovakojasepostieefikasnijomkontrolomkakobiseproizveoodreeni

output uzminimalne trokove, odnosno kako bi se provela planirana aktivnost u okviru

ogranienogbudeta.Ovicentrinestvaraju izravanprihodpazanjihraunovodstvobiljei

trokove ali ne i zaraeni prihod. Menaderi trokovnih centara nemaju mogunost

uraunavanja promjena u okolini nego semoraju uklopiti te realizirati svoj dio uz najnii

mogui troak uz pretpostavljenu kvalitetu. Trokovni centri su najprikladniji za ustrojne

jedinice u okviru proizvodnog procesa koje imaju kvantitativnomjerljiv output nasuprot

potrebniminputima.Iztograzlogaimasmislauposebnuskupinutrokovnihcentaraizdvojitiustrojnejedinice kod kojih nepostoji kvantitativnomjerljivoutput.U tu skupinu spadaju

razliite vrste prateih, kontrolnih i pomonih slubi. Oni se zajednikim imenommogu

nazvatibudetiranitrokovnicentriilirashodnicentriodgovornosti,aonjihovojuspjenosti

glavnaupravaprosuujenaosnoviprocjenekolikukoristonidonoserealizirajuiplanirane

aktivnostiuokviruizdvojenogbudetapotronje(Belak,1995).

Budetiaktivnostitrokovnihcentaraplanirajusenapoetkusvakogbudetskograzdobljaa

ouinkumenaderatrokovnogcentraprosuujeseprematomejeliuspioizvritiplanirane

aktivnostibezprekoraenjabudeta.Pritomjeznaajnonaglasitidaprekoraenjebudeta


8/14


8

rashodnogcentraneznaiuvijekdaovajcentraodgovornostinijeizvriozadatkekojisepred

njega postavljaju, ve da eksterni utjecaji nisu bili pravodobno i korektno uvaeni u fazi

izradebudeta (Gulinetal.,2011).Za sve tipove trokovnih centaraosobitajeminimalna

sloboda u donoenju proizvodnih i poslovnih odluka. Oni nemaju prava odluivati o

obiljejima i cijenama inputa i outputa. Prisila od glavne uprave ili od uprave centraodgovornostiusklopukojihdjelujujemaksimalna(Belak,1995).

1.4.2.PROFITNICENTRIODGOVORNOSTI

Profitnicentrisedefinirajukaodioodukupnogopsegaodgovornostizaprofitkojiserealizira

u segmentu poslovanja u okviru aktivnosti odreene ustrojnejedinice, a kojom rukovodi

odgovornaosoba(menader).Ciljoblikovanjaprofitnihcentarajestnesamorealizacijarobe

ili usluge uz minimalan troak ve i prodaja robe ili usluge sa usmjerenjem na

maksimalizacijuprofita.Omenaderuprofitnogcentraseprosuujenatemeljuostvarenogprofitauodnosunaprosjenoostvareniprofituistojgranidjelatnostiiliuodnosunabudet

(Belak, 1995). Profitni centar se smatra najznaajnijim, odnosno pravim centrom

odgovornosti,teimajasnodefiniraninputstritanabaveioutputprematrituprodaje,s

ciljem ostvarenja profita na eksternom tritu. Kao profitni centri odgovornostimogu se

javitipojediniproizvodniprocesi,proizvodnoi/ilitrinoorijentiranelinije.Parcijalnirezultati

se razliito izraavaju, ovisno o prihvaenom sustavu i metodi obrauna trokova, no

uobiajenojedaseizraavajuuoblikubrutoprofitailikontribucijskemare,topredstvalja

razlikuposlovnihprihodaivarijabilnih,odnosnokontrolabilnihfiksnihtrokova(Gulinetal.,

2011).

Profitnicentriuposlovanjumogunastupitinadvabitnorazliitanainaito(Belak,1995):

1) kaomeusobnoneovisneposlovnejedinicekojenastupajuuneovisnimposlovima i

usmjerene su na razliita trita Kad profitni centri nastupaju u meusobno

neovisnimposlovimameunjimaveinomnemainternihtransfera.Onitadanastaju

kaoposljedicadiferencijacijeizmeuposlovnihaktivnostidrutva.

2) kaomeusobnoovisneposlovnejedinicekojenastupajuuzajednikimilipovezanim

poslovima Kad profitni centri nastupaju umeusobno povezanim ili zajednikim

poslovima tada meu njima postoje interni transferi te se javlja interno trite

proizvoda iusluga.Kontrolu trinihodnosameu centrimaprofitaprovodiglavna

uprava. Kod uspostavljanja internog trita roba i usluga potrebnoje definirati i

transfernu ili internu cijenu.Transferne cijenemogu sepodijelitinadvijeosnovne

skupineito:

a) trokovnoutemeljenetransfernecijene,

b) trinoutemeljenjetransfernecijene.

Akotransfernecijeneponainusvogoblikovanjaomoguujudaprofitnicentriostvareprofit

priblino situaciji kao da djeluju potpuno samostalnona tritu, onda semoe govoriti o


9/14


9

pravim profitnim centrima. No, ako je profit odreenog centra odgovornosti preteno

posljedica odabrane metode oblikovanja transferne cijene, on nema nuna obiljeja

profitnogcentranegosemoesmatratinepravimilipseudoprofitnimcentrom(Belak,1995).

1.4.3.

INVESTICIJSKI

CENTRI

ODGOVORNOSTI

Investicijski centri se definiraju kao dio od ukupnog opsega odgovornosti za uporabu

angairanog kapitala koja se realizira na segmentu poduzetnitva u okviru aktivnosti

odreeneustrojnejedinice, a kojom rukovodimenader (Belak,1995). Investicijski centar

odgovornostipreuzimasvezadatkeprofitnogcentraodgovornosti, emusedodajuidodatni

zadaci,kakobiseodgovornommenaderuosiguraleinformacijeorentabilnostiulaganjana

tojhijerarhijskojraziniodluivanja (Gulinetal.,2011).Ciljoblikovanja investicijskogcentra

jestuporabaaktiveteostvarenjezadovoljavajuegpovratanaangairanikapital.Investicijski

centarpredstavljaspecifiannainrealizacijeidecentralizacijepoduzetnikefunkcijedrutvapazbogtoga imairokeovlastiudonoenjuodlukatejecentarsnajveomautonomijom,

suprotno od trokovnih centara.Budui da ovi centri imaju visok stupanj autonomije oni

djelujugotovokaosamostalnapoduzeasminimalnomcentralnomfunkcijom,tezbogtogai

nije lako primjenjiv u drutvima izmeu ijih dijelova postoji velik stupanjmeuovisnosti

(Belak,1995).

Odluke o dugoronom zaduivanju ili ulaganju vlastitog kapitala donosi menadment

poslovnogsustavaucjelini,alikoritenjeminformacijapripremljenihnaraziniinvesticijskog

centra odgovornosti. Kod investicijskih centara odgovornosti naglasak se stavlja nautvrivanjeekonomskedodanevrijednosti(EVA),naocjenupovratauloenogkapitala(ROI)i

netododane vrijednosti sagledaneukontekstuvrijednostikoritene imovine (Gulinetal.,

2011).

1.4.4.PRIHODNICENTRIODGOVORNOSTI

Prihodni centri se definiraju kao dio od ukupnog opsega odgovornosti za prihod koji se

realizira u okviru odreene ustrojne jedinice koja se opskrbljuje od drugih centara

odgovornostiunutar tvrtke.Doprinosprihodnihcentaraukupnomprofitudrutvamjeriseopsegomrealiziraneprodajebuduidasucijeneinputaioutputaunaprijedfiksnoodreene.

Prihodnicentrinemajununaobiljejaprofitnihcentaratezbogtogaonimogubitiprikladni

zapodjediniceprofitnihcentarakojese temeljenauem razvrstavanjuaktivnostiprofitnih

centara(Belak,1995).

Prihodnicentriodgovornostinemajuveeznaenjeupraksi,iakoihprepoznajeekonomskai

raunovodstvena teorija, a definiraju se kaojedinica poslovnog sustava na razini koje se

ostvarujuprihodiodprodajedobara iusluga.Prihodnicentriodgovornostisuupravilusva

odjeljenja prodaje (prodavaonice, restorani, aviousluge ) gdje se naglasak stavlja na

kontrolu prihoda u odnosu na budet. Naglasak se stavlja na osiguranje informacija za


10/14


10

kontroluodstupanjakojasemoeiskazatikaoodstupanjeodobujmaprodaje,odstupanjeod

prodajnihcijenaiodstupanjeodostvarenihprihodaprodaje(Gulinetal.,2011).


11/14


11

LITERATURA

1)

Belak,V.(1995):Menaderskoraunovodstvo,RRiFplus,Zagreb.

2)

Belak,V.(1994):ProfitnicentriIinternaekonomijapoduzea,RRiFplus,Zagreb.

3)

Broz Tominac, S., Dragija,M., Hladika,M.,Miin,M. (2015): Upravljako raunovodstvostudijasluaja,HZRFD,Zagreb.

4) Gulin, D., Jankovi, S., Drai Lutilsky, I., Perevi, H., Peri, M., Vaiek, V. (2011):Upravljakoraunovodstvo,RIF,Zagreb.

5)

Horngren,C.T.,Datar,S.M.,Rajan,M. (2000):CostAccountingAManagerialEmphasis,PrenticeHall,London.

6) Reep,M. (2008): Materijali za studij kolegija Osnove ekonomije, Fakultet organizacije Iinformatike,Varadin.

7) Sikavica,P.(2011):Organizacija,kolskaknjigad.d.,Zagreb.

8)

Sikavica,P.,Novak,M.(1999):Poslovnaorganizacija(tree,izmijenjenoidopunjenoizdanje),Informator,Zagreb.

9) Vinkovi Kravaica, A i Tomljenovi, B. (2013): Raunovodstvo profitnih centara u funkcijipoveanjaposlovneuspjenostiprimjerkoncernaAgrokor,ZbornikVeleuilitauRijeci,Vol.1,str.225238.


12/14


12

PITANJAIZADACIZAVJEBU

1) Responsibilityaccounting:A) is a system that measures the plans, budgets, actions, and actual results of aresponsibilitycenter

B)

is

an

arrangement

of

lines

of

responsibility

within

the

organization

C) explicitly incorporates continuous improvement anticipated during the budgetperiod

D)

examineshowaresultwillchangeiftheoriginalplanisnotachieved

2)

ResponsibilitycentersincludeallofthefollowingEXCEPT:

A)

cost

B)

revenue

C)

customers

D)

investment

3)

Variancesbetweenactualandbudgetedamountscanbeusedto:

A)

alertmanagerstopotentialproblemsandavailableopportunities

B)

informmanagersabouthowwellthecompanyhasimplementeditsstrategies

C) signalthatcompanystrategiesareineffective

D)

Alloftheseanswersarecorrect.

4)

Amaintenancemanagerismostlikelyresponsiblefora(n):

A)

revenuecenter

B)

investmentcenter

C)

costcenterD)

profitcenter

5)

Theregionalsalesofficemanagerofanationalfirmismostlikelyresponsiblefora(n):

A)

revenuecenter

B) investmentcenter

C)

costcenter

D)

profitcenter

6)

A regional manager of a restaurant chain in charge of finding additional locations for

expansionismostlikelyresponsiblefora(n):

A)

revenuecenter

B)

investmentcenter

C)

costcenter

D)

profitcenter


13/14


13

7)

Themanagerofahobbystorethat ispartofachainofstores ismost likelyresponsiblefor

a(n):

A)

revenuecenter

B)

investmentcenter

C)

costcenter

D)

profitcenter

8)

AmanagerofarevenuecenterisresponsibleforallofthefollowingEXCEPT:

A)

servicequalityandunitssold

B) theacquisitioncostoftheproductorservicesold

C)

price,productmix,andpromotionalactivities

D)

investmentsofexcesscash

9)

AmanagerofaprofitcenterisresponsibleforallofthefollowingEXCEPT:

A)

salesrevenueB)

thecostofmerchandisepurchasedforresale

C)

expandingintonewgeographicareas

D)

sellingandmarketingcosts

10)

Responsibilityaccounting:

A) emphasizescontrollability

B)

focusesonwhomshouldbeaskedabouttheinformation

C)

attemptstoassignblameforproblemstoaspecificmanager

D) Alloftheseanswersarecorrect.

11)

A responsibilitycenter isapart,segment,orsubunitofanorganization,whosemanager is

accountableforaspecifiedsetofactivities.

A)

TRUE

B)

FALSE

12)

Eachmanager,regardlessoflevel,isinchargeofaresponsibilitycenter.

A) TRUE

B)

FALSE

13)Inacostcenter,amanagerisresponsibleforinvestments,revenues,andcosts.

A)

TRUE

B)

FALSE

14)

Apackagingdepartmentismostlikelyaprofitcenter.

A) TRUE

B) FALSE


14/14


14

15)

________meansminimumconstraintsandmaximum freedom formanagersat the lowest

levelsofanorganizationtomakedecisionsandtotakeactions.

A)

Totalcentralization

B)

Useofmarketbasedtransferpricing

C)

Totaldecentralization

D)

Useofnegotiatedtransferpricing

16)

Anadvantageofdecentralizationisthatit:

A)

createsgreaterresponsivenesstolocalneeds

B) focusesmanager'sattentionontheorganizationasawhole

C)

doesnotresultinaduplicationofactivities

D)

reducesthecostofgatheringinformation

17)

ADISADVANTAGEofdecentralizationisthatit:

A)

createsgreaterresponsivenesstolocalneedsB)

focusesmanager'sattentionontheorganizationasawhole

C)

doesnotresultinaduplicationofactivities

D)

encouragessuboptimaldecisionmaking

18)

AllofthefollowingarebenefitsofdecentralizationEXCEPTthatit:

A) createsgreaterresponsivenesstolocalneeds

B)

decreasesmanagementandworkermorale

C)

leadstoquickerdecisionmaking

D) sharpensthefocusofmanagers

19)

Thebenefitsofadecentralizedorganizationaregreaterwhenacompany:

A)

islargeandunregulated

B)

isfacinggreatuncertaintiesintheirenvironment

C)

hasfewinterdependenciesamongdivision

D)

Alloftheseanswersarecorrect.

Documents

32979 Predavanja i Vjezbe 10