关键绩效管理指标关键绩效管理指标

绩效管理是 H.R 管理的核心

组织设计

工作分析

规划招募

甑选录用

薪资福利 解雇退休

异动决策

引导配置 培训开发

绩效管理

要消除人们对已完成要消除人们对已完成任务所产生异议和争论任务所产生异议和争论 ,, 最最好的办法是好的办法是事先事先决定好怎样决定好怎样衡量工作进展。衡量工作进展。

如果考核标准语意含糊 , 则在业绩考核中会存在两种缺矢 : 主观效果和成见效果

权然后知轻重，度然后知长短，物皆然 ,心为甚。

--孟子

绩效管理的问题与对策绩效管理的问题与对策人们不会做你希望的人们不会做你希望的 , , 而只会做你检查的而只会做你检查的

中国大部分公司都存中国大部分公司都存在”无目的”考核问在”无目的”考核问题题

基于流程的业绩检查基于流程的业绩检查对策对策

基于业绩指标的考核基于业绩指标的考核对策对策

考核员工什么 ?

员工绩效包括什么 ?效率

效果

过程

结果

考核制度取向考核制度取向考核方法考核方法 考核内容考核内容 特点特点 考核侧重考核侧重

特性取向特性取向Trait approachesTrait approaches

员工是怎样一个人员工是怎样一个人What employee isWhat employee is

对人不对事对人不对事PersonPerson

为人品行为人品行做人个性做人个性

行为取向行为取向Behavioral Behavioral approachesapproaches

员工做了些什么员工做了些什么事事 ??What employee doesWhat employee does

把事情做对把事情做对(( 错错 ))Do the things rightDo the things right

工作态度工作态度工作能力工作能力

结果取向结果取向Outcome Outcome approachesapproaches

员工成就了什么员工成就了什么事事 ??What employee achievesWhat employee achieves

做对的事做对的事 (( 功功劳劳 ))Do the right thingsDo the right things

工作效率工作效率工作效果工作效果

绩效管理考核工具绩效管理考核工具比较法比较法GRS GRS 尺度评价法尺度评价法BARS BARS 行为瞄定等级评价法行为瞄定等级评价法BOS BOS 行为观察量表法行为观察量表法KPI KPI 关键绩效指标法关键绩效指标法MBO MBO 目标管理法目标管理法BSC BSC 平衡记分卡平衡记分卡360360oo

目标与绩效管理目标与绩效管理

年度一级考核

季度二级考核

月度三级考核

BSC

MBO

量表

战略目标

分公司 KPI

部门 KPI

岗位 KPI

制度和流程

部门 CPI

岗位 CPI

业绩评价

绩效成绩应用

CEO

中心1

中心X

中心2

公司1

公司2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

岗位 1

岗位 1

岗位 1

公司3

…

绩效薪酬 均等 职位调整 学习成长机会

什 么 是 什 么 是 K P IK P I

二八原理（二八原理（ 20/8020/80 ））

80% 80% 销售价额是源自销售价额是源自 20%20%的顾客的顾客

80%80% 的电话是来自的电话是来自 20%20% 的的朋友朋友

80%80% 的财富集中在的财富集中在 20%20% 的的人手中人手中抓主要矛盾抓主要矛盾

抓主要矛盾，善于在纷繁复抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理 出 杂的工作中理 出

头绪，把资源用在最重要、头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上最紧迫的事情上

KPI (Key performance Indicators) 关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。

KRA / KPI / CPIKRA / KPI / CPI

KRAKRA ：： Key Result Area, Key Result Area, 关键成果领域关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职是指岗位职责说明书中所定义的主要职

责责 ,, 也是对公司经营最有价值的部分。也是对公司经营最有价值的部分。KPIKPI ：： Key Performance Indicators Key Performance Indicators 是从是从 KRAKRA 中提取出来，影响公司战略、中提取出来，影响公司战略、 总体绩效的一些关键领域的指标。总体绩效的一些关键领域的指标。CPI: CPI: Common Performance IndicatorsCommon Performance Indicators 指影响公司基础管理的一些指标指影响公司基础管理的一些指标

战略战略 KPI KPI 体系与体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效考核体系的区别

KPIKPI体系体系 一般绩效考核体系一般绩效考核体系

指指标标的的产产生生

在组织内部自上而下在组织内部自上而下对战略目标进行层次对战略目标进行层次分解产生分解产生

通常是自下而上根据个通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生人以往的绩效目标产生的的

指指标标来来源源

来源于组织的战略目来源于组织的战略目标与竞争的需要标与竞争的需要

来源于特定的程序来源于特定的程序 ,,既对既对过去行为与绩效的修正过去行为与绩效的修正

战略战略 KPI KPI 体系与体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效考核体系的区别

KPIKPI体系体系 一般绩效考核体系一般绩效考核体系

指标指标的构的构成及成及作用作用

通过财务与非财务指标通过财务与非财务指标相结合相结合 ,, 体系关注短期体系关注短期效益效益 ,, 兼顾长期发展的兼顾长期发展的原则原则 ;; 指标本身不仅传指标本身不仅传达了结果达了结果 ,, 也传递结果也传递结果产生的过程产生的过程

以财务指标为主以财务指标为主 ,, 非财务指非财务指标为辅标为辅 ,, 注重对过去绩效的注重对过去绩效的评价评价 ,, 且指导绩效改进的出且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题发点是过去绩效存在的问题 ,,绩效改进行动与战略需要脱绩效改进行动与战略需要脱钩钩 ..

收入收入分配分配与战与战略的略的关系关系

与与 KPIKPI 的值、权重相搭的值、权重相搭配，有助于组织战略的配，有助于组织战略的实施实施

与组织战略的相关程度不高与组织战略的相关程度不高但与个人绩效的好坏密切相但与个人绩效的好坏密切相关关

企 业 运 营 的 三 个 层 面

组 织

结 构

业 务

流 程

业 务

模 式

非 财 务

目 标

财 务

目 标

工 作

行 为

工 作

能 力

流程

人员

文化

品牌

个 人 组 织 战 略

利润

成本工作活动

工作规范

工作质量

知识

技能

经验

依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立 KPIKPI 体系体系

愿 景 与 战 略

财 务 角 度

我们以何种形象展现给股东 /投资者

客 户 角 度

我们以何种形象展现给客户？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

平 衡 记 分 卡 绩 效 管 理 因 果 链资产回报率

应收帐款 营业开支

顾客满意按时交货

更短的运转周期过程质量

更低返工率

员工技能

员工士气

员工建议

财务

顾客

内部业务

员工管理

前行

后置

G 集团A 公司一级 KPI示例

顾客

指标

财务

指标

内部业务指标

员工管理指标

财务策略目标

收入的增长与收入结构的改善

客户策略目标

取得客户对公司和产品的认可

内部运营策略目标

完善产品质量 ,

促进产品的更新换代

员工管理策略目标

人才队伍的形成与稳定及

人才素质的提高

实现销售额、利润、成本利润率、投资回报率

新客户销售额增长率、市场占用率

新产品销售比率、设计开发图纸交付时间

连续体

滞后

先行

员工流失率、员工满意度、人均产值、收益率

B S C B S C 示 例示 例绩效管绩效管理指标理指标

指标内容指标内容 权重权重 说明说明

财务指财务指标标 (33(33 ））

1.1.营业额达到一个新的水平营业额达到一个新的水平 22.822.8亿元亿元 ,, 国国内内 / /

国际各国际各 50%50%

2.2.毛利率达到毛利率达到 12.5%12.5%

3.3.新的辅助产业投资汇报率大于新的辅助产业投资汇报率大于 5.5%5.5%

5%5%

8%8%

10%10%

1.1.按旺淡季分为按旺淡季分为 44 个季度个季度指标指标2.2.每个季度指标不变每个季度指标不变3.3.每个季度指标不变每个季度指标不变

客户绩客户绩效指标效指标 (29)(29)

1.1. 大客户满意度大于大客户满意度大于 8080 分分 /83/83 分分 (( 两次测两次测评评 ))

2.2. 客户投诉及抱怨率低于客户投诉及抱怨率低于 2%,2%, 重大为重大为 00

15%15%

15%15%

1.1.每次分数用于每次分数用于 22 个季度个季度2.2.每个季度指标不变每个季度指标不变

内部改内部改善绩效善绩效 (25)(25)

1.1. 员工满意度大于员工满意度大于 8585 分分 /87/87 分分 (( 两次测评两次测评 ))

2.2. 部门满意度大于部门满意度大于 8080 分分 /83/83 分分 (( 两次测评两次测评 ))

3.3. 员工流动率低于员工流动率低于 10%,10%, 人才流失率低于人才流失率低于5%5%

4.4. 生产力水平达到生产力水平达到 30Hrs/kps30Hrs/kps

５％５％ ５％５％ ５％ ５％ １０％１０％

1.1.每次分数用于每次分数用于 22 个季度个季度2.2.每次分数用于每次分数用于 22 个季度个季度3.3.每个季度指标不变每个季度指标不变4.44.4 个季度各个季度各 25%25%递增达递增达成成

员工学员工学习成长习成长 (13)(13)

1.1. 员工素质测评达到中员工素质测评达到中 //优良优良 (( 两次测评两次测评 ))

2.2. 员工内员工内 //外受训时间不低于外受训时间不低于 2020小时小时 /30/30小小时时

8%8%

5%5%

1.1.每次分数用于每次分数用于 22 个季度个季度2. 42. 4 个季度各个季度各 25%25%递增递增达成达成

顾客的位置顾客的位置

顾客

前线 员工

管理者

经营者

顾客群

客户满意度的衡量客户满意度的衡量

软数据与硬数据

品牌 顾客 员工

忠诚度 满意度 满意度

滞后 指标

前瞻 指标

公司财务数据

顾客种类·按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客·按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东） 外部顾客（显著型、隐藏型） 利益相关者 stakeholder

顾客为何转向竞争者？调查表明：

只有 15% 的顾客是因为“其他公司有更好的商品” 另有 15% 的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品” 但是 70% 的顾客并不是产品因素而转向竞争者。

其中 20%“ 不被公司重视” 45%“ 公司服务质量差” 5%“偶然因素”

总体管理总体管理 计划计划 财务管理财务管理 法律政府法律政府

培训培训 任用任用 培训开发培训开发 报酬报酬

工艺技术工艺技术 生产流程改造生产流程改造 产品技术含量产品技术含量 发展核心技术发展核心技术

采购策略采购策略 选择供应商选择供应商 采购质量控制采购质量控制 跟踪供应商跟踪供应商

对内物流对内物流 生产经营生产经营 对外物流对外物流 市场营销市场营销

原料搬运原料搬运仓储仓储库存控制库存控制

生产进度安排生产进度安排生产流程生产流程设备维护设备维护设施管理设施管理

成品库管理成品库管理成品陪送成品陪送客户定单处理客户定单处理

市场细分市场细分产品组合产品组合定价定价渠道选择渠道选择渠道维护渠道维护销售队伍销售队伍广告处销广告处销

企 业 活 动 价 值 链 辅 助 活 动

利

润

利

润

基础活动

人力资源

技术开发

采购

零配件

安装

维修

培训

供应

如果你是资本家如果你是资本家…………

市场价值市场价值投入资本投入资本

市场价值市场价值

投入资本投入资本

$1355$1355亿亿

$1879$1879亿亿

$1345$1345亿亿

$104$104亿亿

通用汽车通用汽车 可口可乐可口可乐

19961996 年数据年数据

经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理———— EVAEVA

建立建立 KPIKPI 体系的主线体系的主线

经营流程分解

组织结构分解目标 --- 手段

目标---

流

程

指标体系（库）

组织结构

烟囱纵向

垂直

组织结构

烟囱纵向

垂直

经营流程 管道 横向 跨部门

目 标 设 定 模 型目 标 设 定 模 型

关键成果 绩效目标 测评标准 测评指标

与企业战略和

顾客需求相关

的绩效领域

任务和努力方向

通常指指标的”

增加”或”降低”来

说明

使目标能够

被测量的标

准

团队力求实现

的定量化绩效

水平

KPI KPI 指 标 设 计 流 程指 标 设 计 流 程部门业绩目标 　测评维度

　　

　　部门成果

　过程产生

　工作结果

　

　 质量

　 数量

　 成本

　 时效

　 数据调查

数据统计

数据分析

　测评指标　

　　 百分率

　 金额

　 比率

　 日指标

　 周指标

希望部门

到达什么

目标

为了实现绩效

目标要满足那

些要求

用以往事实记录和最终产品说明达到标准要求的程度

测评维度的最

可靠和有效的

单位指标和时限

具体原则 具体原则 SpecificSpecific

可衡量原则 可衡量原则 MeasurableMeasurable

可达成原则 可达成原则 AttainableAttainable

相关原则 相关原则 RealisticRealistic

时限原则 时限原则 Time boundTime bound

SMARTSMART 原则原则KPIKPI 制定原制定原则则 ::

权重分配经验权重分配经验

每个维度的权重不高于每个维度的权重不高于 30%,30%, 不低于不低于 5%5%

最重要的业绩赋予最高的权重最重要的业绩赋予最高的权重 30%30%

最不重要的业绩赋予最低的权重最不重要的业绩赋予最低的权重 5%5%

有相同的重要性要有相同的权重有相同的重要性要有相同的权重应是应是 55 的倍数的倍数 ,KPI,KPI总项应控制在总项应控制在 2020项内项内所有的权重加在一起要达到所有的权重加在一起要达到 100%100%

KPIKPI 评价纬度的表述评价纬度的表述

成本：花费 ,节省或收入了多少？数量：交付了 , 服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？质量：产品或服务质量如何？出错率？ 任务完成达到要求吗？时间 (效 ):何时开始或结束 ,频率如何？

如 何 设 定 如 何 设 定 K P IK P I

KPIKPI 具体名称是什么具体名称是什么 ??

如何定义如何定义 KPI?KPI? ，表达形式怎样，表达形式怎样 ??

计算数据的主要数学公式计算数据的主要数学公式 ??

所需数据从何而来所需数据从何而来 ? ?

用怎样的流程来收集用怎样的流程来收集 ??

统计的周期是什么统计的周期是什么 ??

从要素方面：

如 何 设 定 如 何 设 定 K P IK P I

你今年需要做的最重要的事情是什么？

你工作中最重要的部分是什么？

贯穿全年应讨论什么问题？

最有利于实现经营目标的职责是什么？

从工作本身：

1.1. 组织组织 //部门年度目标部门年度目标2.2. 个人岗位说明书个人岗位说明书3.3.未完成的目标未完成的目标4.4. 特定问题的改善特定问题的改善5.5.跨部门与部门内的项目跨部门与部门内的项目6.6. 个人发展意愿个人发展意愿

如 何 设 定 如 何 设 定 K P IK P I

从人力资源的角度 :

KPI KPI 指 标 量 化 表 达 方 式指 标 量 化 表 达 方 式

数字 数字 费用费用 1584715847 元元 //年年 , , 喷洒每平方米喷洒每平方米 11 升升水 水

频率 频率 每月抽查每月抽查 22 次次 , , 每天一次每天一次

范围 范围 损耗在损耗在 3%-5%, 3%-5%, 误差小于误差小于 5mm5mm

比率 比率 客户满意度客户满意度 90%, 90%, 培训通过率达到培训通过率达到 90 %90 %

时限 时限 每单处理不超每单处理不超 11 分钟分钟 ,, 部门内单据流转部门内单据流转 不超不超 0.50.5天天

目标设定窍门目标设定窍门

使用明确的描述性语言使用明确的描述性语言 三天内回答客户的问题三天内回答客户的问题

使用积极的动词使用积极的动词 增加增加 , , 取得取得

保证说明明确保证说明明确 每两周汇报一次每两周汇报一次

使用简单有意义的标准使用简单有意义的标准 减少减少 10%10% 的预算的预算

使用形容词或副词使用形容词或副词 对待客户表现专业对待客户表现专业

使用被动的动词使用被动的动词 知道知道 , , 了解了解

使用泛泛而谈的语言使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意识在部门中增加客户满意度意识

使用复杂模糊的标准使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内把部门的费用控制在预算内

要 不要

•获得的利润•提高生产部门的生产率

•保证产品的质量•主管人员增加与下属的沟通

•维持网络系统的稳定性

•在本年末实现利润 15%

•在不增加费用和保持现有质量水平的情况下 ,本季度的生产率比上季度增长 10%

•产品抽查的不合格率低于 3%

•主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于 2 个小时•由于技术问题网络中断的次数每季度不超过 1 次 ,每次能够在1小时内恢复正常

不可评估的目标 可以评估的目标

目的目的 //目标目标 //标准标准 //配额配额

目的：描述组织所冀求的未来存在的目目的：描述组织所冀求的未来存在的目 的或进行某项活动的理由的或进行某项活动的理由

目标：在一定时间内必须完成的结果目标：在一定时间内必须完成的结果标准：一件工作上可接受的最低表现标准：一件工作上可接受的最低表现配额：由上而下逐层分配的要求配额：由上而下逐层分配的要求

小测验小测验

1 1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 2 在在 1/101/10 前以不超过前以不超过 4040 工时的时间消工时的时间消除现除现 存电脑程序中的编码错误存电脑程序中的编码错误3 3 在在 1/11/1 前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信接电话要迅速，必要时要记录电话信息息5 5 在在 15/115/1 前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15% ，， 一次性修理费用不超过一次性修理费用不超过 1000010000 美元美元

小测验小测验

6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在 6/16/1 前男用手表的前男用手表的 销售量增加销售量增加 10%10%

7 7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2%2%

9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 遵照公司手册中的电话礼仪遵照公司手册中的电话礼仪

10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于 5%5% 的前提下，年底的前提下，年底 前把西部地区的销售量增加前把西部地区的销售量增加 200000200000 美元美元

某公司的目标某公司的目标 -------- 范例范例

例：某医药企业制订的例：某医药企业制订的 20022002 年公司发展目标是：年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的目标一：公司植物药品的销售占公司销售的 50%50% ；；目标二：开发目标二：开发 33 个以上国家一类新药品种个以上国家一类新药品种 ,, 并进入并进入

国家医药目录； 国家医药目录；目标三：目标三： 20022002 年年 66 月前完成月前完成 GMPGMP 认证；认证；目标四：公司的营业收入增长目标四：公司的营业收入增长 60%,60%, 达到达到 3.83.8 亿亿元；元；目标五：目标五： OTCOTC 药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的 50%50% ；；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。 板上市。

企业的战略是什么企业的战略是什么 ??

关键绩效领域关键绩效领域 (KRA) (KRA) 是什么是什么 ??

是考核结果还是考核过程是考核结果还是考核过程 ??

应当建立什么样的运营流程应当建立什么样的运营流程 //机制？机制？怎样处理好绩效考核的基本矛盾怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ::

如何协调扩张与控制如何协调扩张与控制 ;; 收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长 ;;

突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展 ;; 定量考核与定性评价定量考核与定性评价 ..

绩 效 管 理 要 考 虑绩 效 管 理 要 考 虑

一个过程控制管理一个过程控制管理其内容是 其内容是 PDCAPDCA ，核心是执行，核心是执行

二个具备条件二个具备条件优秀的管理人员和明确的系统目标优秀的管理人员和明确的系统目标

三项制度三项制度日常报表制度日常报表制度 ;; 巡视制度巡视制度 ;; 述职报告制述职报告制

度度

实现目标管理的根本实现目标管理的根本

从目标设定到任务从目标设定到任务执行执行

目标 指标 目标值 行动方案 任务

明晰企业战略和要注重的关键绩效领域

明确各个角度的目标

设定各个目标绩效指标

设定各个指标的目标值

明确达到目标值的行动方案

定义各个行动方案的任务

雅居乐花园项目雅居乐花园项目 KPIKPI 体系体系

KPI体系的构成要素

指标类别指标类别 ::客户满意度客户满意度时间时间 (( 时效时效 ))

数量数量质量质量成本成本员工成长员工成长

指标名称指标名称 KPIKPI

指标权重指标权重指标定义指标定义 // 计算方法计算方法评估标准或考评部门评估标准或考评部门目标量值目标量值 (( 绩效标绩效标竿竿 ))

实际绩效表现结果实际绩效表现结果

雅居乐花园项目雅居乐花园项目 KPIKPI 体系体系

KPI体系横向结构

考查方式 :

业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用

三者的主要价值三者的主要价值

由于工作业绩、工作能力、工由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）定（不是绝对）

不同的岗位对于三项考核的权重也可不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。是评价工作的比较便利的方式。

工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升

工作态度 主要决定 去留

工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升

工作态度 主要决定 去留

要素要素 业绩业绩 能力能力 态度态度

一般一般权重权重

70%70% 20%20% 10%10%

一些常用的考核指标样本一些常用的考核指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表每周、每月处理的项目（报告、表格）数量格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件诉的事件

（在具体项目中）员工参与的百分（在具体项目中）员工参与的百分比比每月、每季度由于矿工而消耗的劳每月、每季度由于矿工而消耗的劳

动时间动时间

质量质量（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成每季度、每年由于严重失误而造成

的生产时间损耗的生产时间损耗正确无误的订单比例正确无误的订单比例员工流失的比率员工流失的比率重复检测的百分比重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百故障或停产（停工期间）时间的百

分比分比时间时间错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或铃响三声之内应答电话的百分比或

数量数量完成工作的天数完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时流失的时间（经营突然好转的时间）间）每月每月 // 季度某一件事的发生频率季度某一件事的发生频率

成本成本与预算偏差的百分比与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）或其他成本）

比上期或上个季度所节省的金额比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数

绩效考核方法介绍绩效考核方法介绍

常用考核方法：常用考核方法：

评级量表法 评级量表法

等级择一法 等级择一法

排序法 排序法

配对比较法 配对比较法

强制分配法 强制分配法

述职鉴定法述职鉴定法

定量评估方法定量评估方法

上述的种种考核方法不是孤上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常立的，而是相互联系，经常交织使用的。交织使用的。

单一的考核方法的局限性容单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。面认识和评价。

实践中，也经常针对具体的实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考考核目标要求采用相应的考核方法。核方法。

K P I K P I 分 解 工具分 解 工具BSCBSC 平衡记分卡分析法平衡记分卡分析法FishboneFishbone 鱼骨图分析法鱼骨图分析法SWOT SWOT 分析法分析法价值树分析法价值树分析法帕累托分析法帕累托分析法WBS WBS 任务分解法任务分解法部门责任部门责任 ;; 职类职种职类职种强排序法强排序法偶像对比法偶像对比法

（（ 55 ））

（（ 44 ））

（（ 33 ））

（（ 22 ））

（（ 11 ））

(5)(5) (4)(4) (3)(3) (2)(2) (1)(1) (1)(1) (2)(2) (3)(3) (4)(4) (5)(5)

（（ 11 ））

（（ 22 ）） 完成者：完成者： __________

批准者：批准者： __________

日期：日期： ______________

（（ 33 ））

（（ 44 ））

（（ 55 ））

部门业绩目标

公司年度经营目标

公司三年经营目标

个人业绩目标

考核指标（目标）一致性分解

关键成功因素鱼骨图分析法关键成功因素鱼骨图分析法

优秀的分公司

企业文化建设 成本控制管理

客户服务 销售额

关键成功因素鱼骨图分析法关键成功因素鱼骨图分析法

销售额

优秀的分公司

企业文化建设 成本控制管理

客户服务

市场竞争力品牌影响力

销售策划

人员素质

制度纪律 员工士气

活动效果

客户满意

客户资源管理

工程成本管理

各种应收帐款 材料价格

费用管理

关键成功因素鱼骨图分析法关键成功因素鱼骨图分析法

优秀

部门

组织建设 客户服务

任务完成 成本管理

团队合作 职业素质

客户满意度服务时效学习意识价值贡献

客户资源管理

费用控制 返工控制

质量管理 效率管理

工作计划 出勤率

执行力

关键成功因素鱼骨图分析法关键成功因素鱼骨图分析法

优秀

部门

组织建设

成本管理

团队合作 职业素质

学习意识价值贡献

费用控制 返工控制

质量管理 效率管理

流失率

活动

质量标准

管理制度

操作手册

总

资

产

收

益

率

销售营业额利润

率

总

资

产

周 转

率

销售营业增长率

成本费用利润率

总资产增长率

流动资产周转率

应收帐款周转率

存 货 周 转 率

业 务 价 值 树 示 例

净资产收益率 资 产 负 债 率

税 前 利 润

总资产贡献率

销售营业利润

总 资 产 周 转 率

成本费用利润率

销 售 完 成

存 货 周 转

销 售 成 本

原 料 成 本

人 工 成 本

固 定 资 产

周 转 资 产

……

业 务 价 值 树 示 例

部门职责

定位

部门工作

目标

外部分析 机会

威胁

内部分析 强项

弱势

部门策略

目标确定

部 门 S W O T 分 析

部 门 S W O T 分 析SS强项强项

人员配置充足人员配置充足领导支持力度大领导支持力度大

WW弱势弱势年轻员工多年轻员工多 ,,总经验总经验少少管理范围大且散管理范围大且散基础工作不完善基础工作不完善

OO 机会机会搬迁时整合各种资源搬迁时整合各种资源集团强化项目责任制集团强化项目责任制

TT威胁威胁人员流失人员流失改革政策不完善执行改革政策不完善执行无依据无依据

部 门 S W O T 分 析

SS 强项强项人员配置充足人员配置充足领导支持力度大领导支持力度大

WW弱势弱势年轻员工多年轻员工多 ,, 总经验少总经验少管理范围大且散管理范围大且散基础工作不完善基础工作不完善

OO 机会机会搬迁时整合各种资源搬迁时整合各种资源集团强化项目责任制集团强化项目责任制

TT威胁威胁人员流失人员流失改革政策不完善执行无改革政策不完善执行无依据依据

企业文化活动

行政管理水平

员工流失率

培训成功率

行政巡查

工作计划完成率

……