培训与开发

培训与开发

管理学院黄俊祺

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本章教学要求一、教学目的通过本章的学习，使学生较为系统的掌握人力资源培训的

意义、原则、培训的系统、培训方案设计的程序与方法；理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势；理解公司怎样通过培训方案使学习效果最大化，以及应该怎样进行培训评价，使学生初步具备人力资源培训与开发的能力。

二、教学方法讲授与案例讨论、培训模拟相结合。三、教学时间 3 课时讲授， 3 课时课堂实践。四、使用教材面向 21 世纪课程教材 : 董克用、叶向峰编著《人力资源管

理概论》，中国人民大学出版社， 2003.9


本章内容

第一节培训与开发概述

第二节培训与开发的实施

第三节培训与开发的主要方法


第一节培训与开发概述

培训初体验：要求：请同学们为中华女子学院山东分院管理学院人力资源管理专业新生进行培训，在新生培训第一堂课上，你作为培训讲师，做一个 3 分钟左右的开场白。

分组讨论：开场白应当包括哪些部分？


请第一组同学派一名代表进行培训开场白的表演，请其余同学观察。

分组讨论：刚才这位同学的表演中有什么做得不足的地方？


再请第二组同学派一名代表进行培训开场白的表演。

讨论：是不是比前一次要好？第二组同学在表演时注意了哪些内容？使用了什么技巧？


一、人力资源培训与开发的含义

人力资源培训与开发（ human resource training and development ， HRT&D）是指组织在将组织发展目标和员工个人发展相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。


二、培训的目的和意义 1 、培训是提高企业员工工作效率的关键2 、培训是企业迎接新技术革命挑战，实现人员素质与时代同步的战略措施

3 、培训是调整人与事之间的矛盾，提高企业人员素质的重要手段

4 、培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径

5 、当企业进行重大结构调整和战略改变时，培训就变得更加重要


第二节培训与开发的实施

自由发言：

通过自己学习人力资源管理课程的感受，谈谈你对应该如何开展培训的理解，培训的前、中、后应该注意些什么。


一、培训需求分析（一）培训需求分析过程

培训需求原因评估方法评估内容分析结果培训计划

法规制度推出或改变

员工基本技能的欠缺

工作业绩达不到要求

新技术、新设备的应用

新产品的研发、制造

更高的绩效标准性新员工培训

访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法胜任力分析素质模型缺口分析法

组织分析人员分析任务分析

培训内容受训人员培训类型培训次数培训者的确定是否借助培训

解决问题

预算时间方式地点考评组织人


（二）常用的培训需求分析方法

1 、访谈法：确定访谈对象、列出访谈提刚、实施访谈，归纳整理；

2 、问卷调查法 : 一种广泛应用的方法 , 成内败的关键在于问卷的设计和分析情况 ;

3 、观察法：直接观察对象以确定培训需求的方法；

4 、关键事件法：记录员工在公司发生对组织有重大影响的事件时员工的表现，对此进行分析以确定培训需求；

5 、绩效分析法：通过分析绩效现状与期望绩效之间的差异分析培训需求的方法；


6 、经验预计法：依同行业、同类型企业出现的问题作为培训需求分析的参考对象，新员工的上岗前培训、新设备、新程序的引进、员工提升、晋级、转岗等、组织重组变革；

7 、胜任力分析：通过职位分析和员工能力分析确定培训需求的方法；

8 、素质模型：确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个体特征。

9 、缺口分析：需要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑。注重现状和需求，然后考虑如何通过培训来弥补缺口。


（三）培训需求分析层次

1 、组织分析2 、人员分析 3 、任务分析


二、培训的实施与管理( 一 ) 培训实施与管理的流程1 、需求分析确定培训内容确定培训时间确定培训方式确定受训人员选择培训人费用核定与控制2 、培训计划3 、教学设计培训内容分析选择、购买编辑教学大纲教材受训人员分析选择确定培训形式和方式4 、实施培训培训过程受训考核培训奖惩5 、培训反馈培训教师考评培训组织管理考评延时反馈培训总结归档


（二）培训实施需要考虑的内容

1 、培训的目标2 、培训的内容和培训的对象3 、培训者4 、培训的时间5 、培训的地点和设施6 、培训的方法和费用


三、培训有效性评估

（一）培训有效性评估含义根据戈尔茨坦的定义，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。”培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。


（二）培训有效性评估模型

柯氏评估模型


反应评估

作用：（ 1 ）提供改进培训的建议和评价。（ 2 ）让学员感到培训师和组织者对其意见的尊重。（ 3 ）提供对培训看法的信息，使管理层对培训更多了解。（ 4 ）为培训师建立今后的绩效标准提供参考。方法：问卷调查法、访谈法。


学习评估方法：考试或测验。

评估方案设计：前后测、设置控制组。


行为评估

特点：（ 1 ）行为的改变是有条件的；（ 2 ）行为的改变有滞后性；（ 3 ）行为改变受外部环境的影响。

方法：观察、访谈、问卷调查。


结果评估从组织层面分析培训的效果。

主管 /管理培训销售培训客户关系培训增加的产量减少的缺勤和怠工成本的下降离职率降低员工建议数增加士气和员工态度改变

销售量平均销售规模累计销售新旧账户比每张订单的数目

订单的准确性订单大小每日交易数目失去的顾客数顾客投诉

结果评估项目


（三）培训有效性评估方案设计1 、后测：只收集培训后的成果信息，2 、前测与后测：培训前后都对受训者进行评估。3 、后测—对照组设计：只进行培训后的测量，且辅之以对照组

进行评估。4 、前后测—对照组设计，对受训者培训前后都测量且辅之以对照组进行评估。

5 、所罗门四组设计：共分四个小组。两个培训组，两个对照组，二者都是一个小组前—后测，一个小组后测进行对比以分析培训效果。

6 、时间序列设计：培训后每间隔一段时间检测一次培训成果的方案，可采用对照组。


第三节培训与开发的主要方法

一、在职培训在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对员工进行的教育培训。它很经济，不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职教员，而是利用现有的人力、物力来实现培训。同时，培训对象在学习期间身不离岗，继续从事本职工作，可以不影响生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组织。如就技术培训来说，机器设备、工作场所只能有限制地提供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作，因而影响培训效果。


在职培训方法：1 、实地工作培训这种培训方法是要员工亲自去做，从实地操作的过程中学习新事物，一边做一边学，然后由技术熟练的工人及主管提出评价及建议，使受训者能从中得益，事半功倍。

2 、学徒培训参加学徒培训的人员必须长期连续性受主管的督导，还要经过长期的实地操作和学习。受训完毕，学徒的技术必须达到一定的水平。许多行业，如木匠、建筑、工艺品等多采取学徒培训方法。这种方法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要求。

3 、工作轮换企业可以提供工作轮换的机会，让接受培训的员工有机会被安排到不同的部门实地工作，亲自体验及了解企业的整个情况。这样，可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。但是，工作轮换要有周密的计划，各接受部门对其他部门来工作的员工应热情指导。


二、非在职培训

非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。


•非在职培训方法

( 一 ) 传授知识1 、讲授2 、视听教学3 、规划学习4 、电脑辅助教学5 、讨论会或研讨会


（二）发展技能培训1 、模拟工具训练法2 、管理游戏3 、文件篮方法4 、案例分析方法


（三）改变态度的训练1 、角色扮演2 、感受培训


模拟训练

1. 分小组，按照本节中所讲授的在职和非在职培训方法，自选其中 1 － 2 种方法，自定培训内容，准备 10分钟左右的培训课程。2.请两个小组在全班面前展示。


讨论分享

分组讨论：这两个小组运用了哪些培训方法，成功之处在哪里？存在什么问题？应该在培训中怎样选择适当的培训方法？

Thank You

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