6 / июнь 20126 «ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 6 / 2012 ÂÀÆÍÎ — ÀÊÒÓÀËÜÍÎ — ËÞÁÎÏÛÒÍÎ Ïремьер-министр Украины Николай

Ïîäïèñíîé èíäåêñ â êàòàëîãå ÃÏ «Ïðåññà» 91419

ÌÅÍÅÄÆÅÐ ÏÎ ÏÅÐÑÎÍÀËÓ

Åæåìåñÿ÷íûé ïðàêòè÷åñêèé æóðíàëÂûõîäèò ñ èþëÿ 2005 ãîäà

№ 6 (84) èюíь 2012

Ó÷ðåäèòåëü è èçäàòåëüÎÎÎ «ÌÅÄÈÀ-ÏÐÎ»Ãëàâíûé ðåäàêòîðÍèíà Ëàçàðåâà[email protected]Çàì. ãëàâíîãî ðåäàêòîðàÌàéÿ Áåëîóñ[email protected]Îòâåòñòâåííûé ñåêðåòàðü,êîððåêòîðËюäìèëà ÌàøîâåöÄèçàéí è âåðñòêàÎêñàíà Êàòåðåí÷óêÇàìåñòèòåëü äèðåêòîðàïî êîììåð÷åñêèì âîïðîñàìÂèêòîðèÿ Çàåö[email protected]Ôèíàíñîâûé äèðåêòîðÎëåñÿ ßðåìåíêî[email protected]Ãëàâíûé äèçàéíåðÄìèòðèé ÁåçêðîâíûéÐóêîâîäèòåëü îòäåëà äèçàéíàÂàëåíòèíà ÌàðòûíåíêîÎòäåë ðåêëàìûòåë./ôàêñ 0 (44) [email protected]Îòäåë ïîäïèñêèòåë./ôàêñ 0 (44) 507-2226 [email protected]Îòäåë ìàðêåòèíãàòåë./ôàêñ 0 (44) [email protected]Îòäåë ñåìèíàðîâòåë./ôàêñ 0 (44) [email protected]Àäðåñ ðåäàêöèè:óë. Ì. Ðàñêîâîé, 11, êîðïóñ À, îô. 609, Êèåâ, 02660, Óêðàèíàòåë. 0 (44) 568-5138www.mediapro.com.uawww.hrliga.com

Èçäàíèå çàðåãèñòðèðîâàíî â Ìèíèñòåðñòâå юñòèöèè Óêðàèíû, ñâèäåòåëьñòâî î ðåãèñòðà- öèè ÊÂ ¹ 14913-3885 ÏÐ îò 19.02.2009 ã.

Ðåäàêöèÿ íå íåñåò îòâåòñòâåííîñòè çà óùåðá, êîòîðûé ìîæåò áûòь íàíåñåí â ðåçóëьòàòå èñ- ïîëьçîâàíèÿ, íåèñïîëьçîâàíèÿ èëè íåíàäëåæà- ùåãî èñïîëьçîâàíèÿ èíôîðìàöèè, ñîäåðæàùåé- ñÿ â íàñòîÿùåì èçäàíèè. Ðåäàêöèÿ íå âñåãäà ðàçäåëÿåò ìíåíèå àâòîðà. Ðóêîïèñè íå ðåöåíçè- ðóюòñÿ è íå âîçâðàùàюòñÿ.

Âîñïðîèçâåäåíèå ìàòåðèàëîâ èçäàíèÿ âîç- ìîæíî òîëьêî ïðè íàëè÷èè ïèñьìåííîãî ðàç-ðåøåíèÿ ðåäàêöèè. Ìàòåðèàëû, ïîìå÷åííûå çíàêîì è, ïóáëèêóюòñÿ íà ïðàâàõ ðåêëàìû. Ðåäàêöèÿ íå íåñåò îòâåòñòâåííîñòè çà ñîäåð-æàíèå ðåêëàìíûõ îáúÿâëåíèé.

Ïå÷àòь — ÎÎÎ «ÈÄ «ÀÂÀÍÏÎñò-ÏÐÈÌ»óë. ñóðèêîâà, 3, êîðï. 3, Êèåâ, 03035, Óêðàèíà

òèðàæ 8000 ýêç.

Æóðíàë ðàñïðîñòðàíÿåòñÿ òîëьêî ïî ïîäïèñêå, êîòîðóю ìîæíî îôîðìèòь â ðåäàêöèè, îòäåëå-íèÿõ ñâÿçè «Óêðïî÷òû» è ïîäïèñíûõ àãåíòñòâàõ.

© OOO «ÌÅÄÈÀ-ÏÐÎ», 2012

¹ 6 / июнь 2012

Дорогие коллеги!

Вице-президент крупнейшего в мире анали-тического агентства Gartner Эд Томпсон (Edmund Thompson) считает, что в фокусе внимания всех менеджеров компании должен быть клиентский опыт. Что это такое? И чем отличается от хорошо знакомого (и успешно измеряемого с помощью «таинственных покупателей») качества сервиса?

Клиентский опыт — это эмоции и чувства, ко-торые возникают (а главное, остаются) у клиен-

та при взаимодействии с сотрудниками компании, ее продуктами/услу-гами. Почему он так важен? На высококонкурентном рынке клиенты с легкостью переключаются на новые бренды и торговые сети, других производителей и операторов... Причем уходят часто не из-за качества продукции/услуг, а из-за связанного с их получением неприятного опыта. Более того, по подсчетам маркетологов, 26 % недовольных рассказыва-ют «об этом ужасе» друзьям и знакомым — лично и в социальных сетях.

А при чем же здесь эйчары? Те же эксперты установили (и даже оце-нили в баллах) связь между степенью удовлетворенности сотрудников и наличием сервиса удержания клиентов. Такой сервис — это не столь-ко формализованные стандарты обслуживания (конечно, они должны быть), сколько готовность работников принять ответственность за кли-ентский опыт. То есть: счастливый сотрудник — счастливый клиент — устойчивая прибыль! Ну, а кто у нас в ответе за мотивацию и вовлечен-ность?..

Чтобы проверить, есть ли в компании сервис удержания клиентов, Эд Томпсон советует оценить: что клиенты готовы сделать ради вашего бренда? Непонятно? Он поясняет: «Самый большой процент людей, сделавших себе татуировку в виде корпоративного логотипа, у компании Dewalt (производитель дрелей); у нее есть клиенты, которые даже детей своих назвали Dewalt. Есть ли у вас хоть один клиент, который сделал себе такую татуировку?» Ну ладно, хотя бы стрижку?..

Мы делаем журнал с вами и для вас!

С наилучшими пожеланиями Нина Лазарева

Ïриãлашаем вас статü нашими авторами. Ïрисûлаéте интереснûе материалû, провереннûе на соáственном опûте,

полезнûе для коллеã. Ïишите, звоните, приõодите.E-mail: [email protected]

Òåë./ôàêñ: 0 (44) 507-22-26, 568-51-38Àäðåñ: Ðедакöия журнала «Ìенеджер по персоналу»,

ул. Ì. Ðасковоé, 11, корпус À, оô. 609, Êиев, 02660, Óкраина

«ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 6 / 20122

«ÌÅÍÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎÍÀËÓ» ¹ 6 / 2012

ÑТÐÀТÅГИИИзменение ролей HR-директора 8

Àìåðèêàíñêàÿ «Àññîöèàöèÿ HR-ïîëèòèêè» ñîâ-ìåñòíî ñ «Цåíòðîì ïåðñïåêòèâíûõ èññëåäî-âàíèé ÷åëîâå÷åñêèõ ðåñóðñîâ» Êîðíåëьñêîãî óíèâåðñèòåòà è Íàöèîíàëьíîé HR-àêàäåìèåé ïðî-âåëà èññëåäîâàíèå «Èñïîëíèòåëьíûé HR-äè-ðåêòîð: èçìåíåíèå ðîëåé è íîâûå âûçîâû»

Ирина Ефимчук

Îценка персонала как инструмент оптимизации численностии развития талантов 16

Ïîêóïêà ÷àñòíûì èíâåñòîðîì ãîñóäàðñòâåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ «Êðèâîðîæñòàëь» — êðóïíåéøåãî ìåòàëëóðãè÷åñêîãî çàâîäà íà òåððèòîðèè ñÍГ — è ïðåîáðàçîâàíèå åãî â êîìïàíèю «Àðñåëîð Ìèòòàë Êðèâîé Ðîã» ñòàëî âàæíåéøèì ñîáûòèåì 2005 ãîäà â Óêðàèíå

Юлия Пилипенко

Война за таланты продолжается! 28

«Íàñêîëьêî íàøè ñîòðóäíèêè êîíêóðåíòíû íà ðûíêå, íàñòîëьêî íàøà êîìïàíèÿ ïðîäâèãàåòñÿ âïåðåä!» — òàê ñôîðìóëèðîâàíà íîâàÿ ôèëîñî-ôèÿ «ÌÅòÐÎ Êåø ýíä Êåððè»

ТÅХÍÎËÎГИИНаталья Рылова

Ïроект «ÑКÀÐБ» 38ñëîæíàÿ ñèòóàöèÿ, ñëîæèâøàÿñÿ çà ïîñëåäíèå ãîäû íà ðûíêå áàíêîâñêèõ óñëóã âñå ÷àùå ïî-áóæäàåò ðóêîâîäèòåëåé çàäóìûâàòьñÿ íàä ñîç-äàíèåì ñèñòåìû êîìïëåêñíîé îöåíêè è ðàçâè-òèÿ ïåðñîíàëà. Ìû ñ÷èòàåì, ÷òî â áóäóùåì êîí-êóðåíòîñïîñîáíîñòь áàíêà â æåñòêèõ óñëîâèÿõ êðèçèñà ñìîæåò îáåñïå÷èòь òîëьêî ïîñòîÿííîå ñàìîðàçâèòèå ïðîôåññèîíàëîâ

Инна Косорига

«Åсли звезды зажигают…» 56Â êóëóàðàõ îäíîé èç HR-êîíôåðåíöèé êîëëåãè ðàññêàçàëè, ÷òî ê ÷èñëó «êîðïîðàòèâíûõ òàëàí-òîâ» ìîæíî îòíåñòè îêîëî 15 % ñîòðóäíèêîâ (â ñðåäíåì ïî Óêðàèíå). Âðîäå áû íåïëîõîé ïîêà-çàòåëь, íî òîëьêî ïîêà åãî íå íà÷èíàюò ñðàâíè-âàòь ñ äàííûìè ïî òåêó÷åñòè êàäðîâ — òîæå (â ñðåäíåì) íà óðîâíå 14 %...

Наталия Волнянская

Ïрограмма работы с талантами: от цели к результату 66

Â ïîñëåäíèå ãîäû ìíîãî ãîâîðÿò î Talent Mana-gement — óïðàâëåíèè òàëàíòàìè, î íåîáõîäè-ìîñòè âûÿâëÿòь, ïðèâëåêàòь, ðàçâèâàòь ëó÷øèõ ðàáîòíèêîâ. Îïèðàÿñь íà ñâîé îïûò, õî÷ó ðàñ-ñêàçàòь, î ÷åì âàæíî ïîäóìàòь, íà÷èíàÿ ïîäîá-íûé ïðîåêò. Íàäåюñь, êîëëåãè òàêæå íàéäóò çäåñь ïîäñêàçêè — êàê àðãóìåíòèðîâàòь ñâîè ïðåäëîæåíèÿ äèðåêöèè

ИÍÑТÐÓÌÅÍТЫМарина Кулаковская

Ñмотр-конкурс энергообъектов как метод мотивации персонала 74

Гðóïïà êîìïàíèé «òýòðà ýëåêòðèê» ïðåäîñòàâ-ëÿåò ñâîèì êëèåíòàì êîìïëåêñíûå ðåøåíèÿ â ñôåðå ýíåðãåòèêè è ýíåðãîñáåðåæåíèÿ, ïðè÷åì áîëåå ïîëîâèíû åæåäíåâíîé ðàáî÷åé íàãðóçêè ïðèõîäèòñÿ íà ñåðâèñíîå îáñëóæèâàíèå ýíåðãå-òè÷åñêîãî îáîðóäîâàíèÿ. Ìû ñ÷èòàåì, ÷òî èìåòь îòëè÷íûå òåõíè÷åñêèå çíàíèÿ — îáÿçàòåëьíî, íî íåäîñòàòî÷íî: îáåñïå÷èòь êà÷åñòâåííûé ñåðâèñ âîçìîæíî òîëьêî òîãäà, êîãäà ñîòðóäíèêè óìåюò è õîòÿò îáùàòьñÿ ñ êëèåíòàìè

Юлия Черкашина

Горячая пора отпусков: юридический аспект 82

Íàâåðíîå, äëÿ âñåõ áåç èñêëю÷åíèÿ ëюäåé îò-ïóñê — îäíî èç íàèáîëåå äîëãîæäàííûõ è ïðèÿò-íûõ ñîáûòèé. Íî «ïðîñòî» ñîòðóäíèêè êîìïàíèè è ðàáîòíèêè HR-ñëóæáû ñìîòðÿò íà «îòïóñêíîé» âîïðîñ ñ ðàçíûõ òî÷åê çðåíèÿ: åñëè äëÿ ïåðâûõ ñàìîå ãëàâíîå — çàðàíåå åãî ñïëàíèðîâàòь è õîðîøî ïðîâåñòè, òî äëÿ êàäðîâèêîâ — ïðàâèëь-íî îôîðìèòь «îòïóñêíóю» äîêóìåíòàöèю

ÏÐÎФÅÑÑИÎÍÀËЫОлег Барыш

Как расти и развиваться эйчару 88

Åñëè âû ñëó÷àéíî ïîïàëè â HR-ïîäðàçäåëåíèå è åùå íå ðåøèëè, íóæíî ýòî âàì èëè íåò, òî, äó-ìàю, ñòàòьÿ ïîìîæåò âàì îïðåäåëèòьñÿ. ß ñ÷è-òàю, ÷òî óïðàâëåíèå ëюäьìè — ýòî èíòåðåñíî è ñëîæíî; çäåñь íóæíî áûòь ÷åñòíûì ïî îòíîøå-íèю ê êîìïàíèè è ê ñàìîìó ñåáå. Хî÷ó ïîäå-ëèòьñÿ ñ êîëëåãàìè ñâîèì îïûòîì

реклама

реклама

5«ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 6 / 2012 5

— Благодаря вашему журналу мне удалось за истекший год повысить свой про-фессиональный уровень, выработать системный подход к решению большинства управленческих проблем. Используя материалы «Менеджера по персоналу», наша служба разработала методические рекомендации, которые стали для каждого руко-водителя настольным пособием по организации трудового процесса.

Принципы формирования успешной команды, опубликованные на страницах ÌÏ, помогают мне в организации работы по формированию кадрового резерва. Спасибо за уникальные практические советы!

Ирина Светлова, г. Николаев

— Давно и с интересом читаем ваше издание — отличное руководство для еже-дневной работы эйчара, «шпаргалка» для самых экстренных ситуаций. Спасибо всем сотрудникам журнала за ваш очень важный и необходимый для нас труд! Пусть на-ступившее лето будет для вас щедрым на новых подписчиков и друзей!

Денис Сторчак, г. Киев

— Подписываюсь на «Менеджер по персоналу» с 2009 года. Сначала читала все статьи сразу, потом немного расслабилась и стала выборочно просматривать материа-лы. Но неожиданно ощутила, как много упускаю интересного и нужного! Ведь когда регулярно читаешь, то знания приходят и укладываются в особом порядке. Теперь уже не позволяю себе откладывать свежий номер «на потом». Так приятно держать журнал в руках и читать, перелистывая страницы! Очень рада, что мне оформили го-довую подписку! Все двенадцать номеров любимого журнала! Ура!

Людмила Прокопович, г. Бердянск, Запорожская обл.

— Обращаюсь к издателю и всем редакторам журнала: спасибо вам от всей души! Для нас, сотрудников отдела персонала, он стал настольной книгой, которая всегда помогает в работе! С радостью принимаем свежие новости и черпаем полезные советы в безбрежном океане знаний, который предлагает журнал «Менеджер по персоналу».

Наталия Иванова, г. Винница

— Дорогой журнал, ты, словно огонек маяка, указываешь верное направление! Чи-таю и осознаю, что работаю не только с документами, но и с людьми, теперь мне мно-гое понятно в непростом деле управления персоналом. Темы статей интересные и раз-нообразные, а главное — всегда найдутся добрые советы для эйчара, согревающие в лю-бую рабочую непогоду, помогающие пережить повседневные будни и поверить в то, что все будет хорошо! «Менеджер по персоналу» стал для меня маяком надежды в до-стижении профессионализма. Мне хотелось бы пожелать редакции не менять выбран-ный курс — щедро дарить читателям необходимые в работе знания и немного празд-ника вместе с каждым новым номером ÌÏ. Так держать!

Елена Здреник, г. Яремче, Ивано-Франковская обл.

ÎТЗЫВЫ ÏÎÄÏИÑЧИКÎВ

6 «ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 6 / 2012

ÂÀÆÍÎ — ÀÊÒÓÀËÜÍÎ — ËÞÁÎÏÛÒÍÎ

Ïремьер-министр Украины Николай Азаров привел данные о соотношении количества са-

мых бедных и самых богатых людей в Украине: оно составляет 1 к 18, при этом за чертой бедности жи-вут 25 % населения.

Â подготовленный Минсоцполитики законопро-ект «О занятости населения» включена норма

о компенсации работодателям единого социального взноса (на сегодня он составляет 41,2 % от зарпла-ты работника). На 100 % в течение одного года — при обеспечении рабочим местом в течение двух лет: а) молодых людей, не имеющих стажа рабо-ты (первое рабочее место); б) безработных стар-ше 50 лет; в) инвалидов; г) родителей, воспитыва-ющих ребенка-инвалида и родителей-одиночек; на 50 % — при создании высокооплачиваемых ра-бочих мест (не ниже трех минимальных зарплат, на сегодня это составляет более 3,3 тыс. грн. в ме-сяц). Кроме того, людям старше 45 лет (при нали-чии 15 лет трудового стажа) будут предложены специальные ваучеры «стоимостью» 11 тыс. 630 грн. Ваучерами можно будет оплатить получение но-вой профессии или повышение квалификации (разумеется, в безналичной форме), что, как пред-полагают чиновники, повысит конкурентоспо-собность этих людей на рынке труда.

Ìинюст разработал проект изменений к Закону «О защите персональных данных», который

должен устранить выявленные проблемы: а) кон-кретизировать механизм защиты персональных данных; б) отменить государственную регистра-цию баз данных, связанных с обеспечением и реа-лизацией трудовых отношений; в) расширить пра-ва субъекта персональных данных (в частности, предоставив право отзывать согласие на обработ-ку своих данных и вносить оговорки об ограниче-нии права на их обработку даже при согласии на их использование).

Ïо данным опроса, проведенного международ-ным кадровым порталом Headhunter, в Украи-

не большинство женщин выходят на работу до окончания отпуска по уходу за ребенком: когда ре-бенку не исполнилось еще и двух месяцев — 7,8 %,

полугода — 13, до года — 22, до трех лет — 44,2, от трех до шести — 13 %. В среднем работодатель со-храняет за матерью рабочее место на протяже-нии 6–12 месяцев (в зависимости от должности), но, даже при правильном оформлении всех «бу-маг» вернуться на прежнюю позицию удается да-леко не всем. Для справки: в США вообще нет де-кретного отпуска — женщине предоставляется 12 недель частично оплачиваемого больничного; в Великобритании суммарный отпуск может длить-ся около года, но оплачиваются только 34 недели (26 недель — заработная плата в полном объеме, шесть недель — 90 %); в Германии гарантировано сохранение рабочего места до достижения ребен-ком трех лет, но полностью оплачиваются только первые 14 недель.

Ïо данным, которые привел Вице-премьер-министр — Министр социальной политики

Сергей Тигипко, в Украине уровень безработицы среди молодежи составляет около 20 %, причем 40 % из числа все-таки трудоустроившихся выпускников работают не по полученной в вузе специальности.

По оценкам экспертов ООН, в настоящее время в мире трудятся 2,4 млрд. человек — около 35 % насе-ления Земли.

Â рейтинг миллиардеров журнала Forbes в 2012 го-ду попали 1 226 сверхбогачей из 58 стран ми-

ра; их совокупное состояние составило 4,6 трлн. долл.; в среднем каждый владеет 3,7 млрд. долл. В списке богатейших — восемь представителей Украины: Р. Ахметов (39-е — 16 млрд. долл.); В. Пинчук (255-е — 4,2 млрд. долл.); И. Коломойс-кий (377-е — 3 млрд. долл.); Г. Боголюбов (418-е — 2,8 млрд. долл.); К. Живаго (719-е — 1,8 млрд. долл.); Ю. Косюк (960-е — 1,3 млрд. долл.); П. Порошенко и А. Веревский (оба — 1153-е место, по 1 млрд. долл.).

Ïрофессиональная ассоциация WorldatWork объединяет специалистов в сфере вознаграж-

дения (total rewards professionals). Только в США 119 тыс. таких профессионалов, все вместе они управляют совокупным вознаграждением в сум-

ÂÀÆÍÎ — ÀÊÒÓÀËÜÍÎ — ËÞÁÎÏÛÒÍÎ

7«ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 6 / 2012

ме 6,8 трлн. долл. Это почти половина ВВП стра-ны! Кроме того, эти специалисты отвечают и за управление страховыми средствами, которые вы-деляются на здравоохранение (в целом по всему миру ежегодно около 6 трлн. долл. — почти 8,5 % совокупного ВВП всех стран). В этом году Ассо-циация выступила с инициативой: ежегодно от-мечать профессиональный праздник специалистов в области вознаграждения (точнее, целую неделю) — Total Rewards Professionals Week! В рамках этой инициативы в текущем году с 21 по 25 мая во всем мире отмечался растущий вклад «компенбе-нов» (специалистов по компенсациям и бенефи-там) в повышение эффективности бизнеса, рост их влияния на стратегии развития своих компа-ний, а также привлечение и удержание корпора-тивных талантов. Искренне поздравляем коллег!

Ìожет ли один рабочий день сотрудника «стоить» работодателю 1 млн. долл.? (Для

наглядности — это примерно 42 тыс. долл. в час, 700 долл. в минуту или 12 долл. в секунду!) Таки да, если этот сотрудник — Тимоти Д. Кук, испол-нительный директор Apple (Timothy D. Cook, CEO), сменивший в августе прошлого года на этом пос-ту Стива Джобса. Собственно зарплата (наличны-ми) составила примерно 900 тыс. долл. — прямо скажем, так себе paycheck для гендиректора са-мой дорогой американской компании. Зато в ка-честве единовременного денежного вознагражде-ния Совет директоров утвердил пакет акций стои-мостью 376 млн. 200 тыс. долл. Впрочем, всего че-рез месяц этот пакет составил уже 634 млн. долл. (за счет роста стоимости акций на бирже), так что

теперь CEO обходится своей компании уже почти в 2 млн. долл. в день! Правда, выплата возна-граждения будет проводиться частями — на протя-жении 10 лет (половина в 2016 году, вторая — в 2021-м), и только при условии, что г-н Кук будет продолжать работать в Apple. В то же время, по данным последнего исследования, проведенного экспертами Джорджтаунского университета, сред-ний американец с дипломом бакалавра зарабаты-вает около 2,3 млн. долл. — за всю жизнь…

Âо время Второй мировой войны в Великобрита-нии психологи разработали специальные тесты

для отбора талантливых людей в разведку и школу декодирования (военных шифров). Вот пример за-дачки, успешно справившись с которой, можно и сегодня претендовать на хорошую позицию в не-которых британских организациях: «Ковбой ска-чет по степи. Вдруг видит салун. Он заходит в са-лун и говорит хозяину: «Стакан воды!» Хозяин достает кольт и стреляет в потолок. Ковбой благо-дарит его, садится на лошадь и скачет дальше». Ис-пытуемый может задавать уточняющие вопросы, на которые получает односложные ответы «да» или «нет». В ситуации тестирования история понима-ется кандидатами не сразу, да и не всеми… Но те, кто нашел ответ, утверждают: задача абсолютно логична. Ах да, на самом деле оценивается не от-вет, а количество дополнительных вопросов, ко-торые понадобилось задать, чтобы найти решение…Есть варианты? Присылайте!..

Dont worry, be happy!

реклама


ЗАЧЕМ?óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ÑÒÐÀÒÅÃÈÈ

Изменение ролей HR-директора

«Àññîöèàöèÿ HR-ïîëèòèêè»1 ñîâìåñòíî ñ «Цåíòðîì ïåðñïåêòèâíûõ èññëåäîâà-íèé ÷åëîâå÷åñêèõ ðåñóðñîâ» Êîðíåëüñêîãî óíèâåðñèòåòà (Cornell Center for Advanced Human Resource Studies, CAHRS) è Íàöèîíàëüíîé HR-àêàäåìèåé (National Academy of HR) ïðîâåëà èññëåäîâàíèå «Èñïîëíèòåëüíûé HR-äèðåêòîð: èçìåíåíèå ðîëåé è íîâûå âûçîâû» (The Chief Human Resource Officer: Shifting Roles & Challenges)2

Íаиболее наглядный сдвиг по отно-шению к топ-эйчарам произошел к концу XX века: их обязанности вну-

три крупных корпораций не просто расши-рились, но были существенно пересмотре-ны. Под влиянием примера ряда прогрес-сивных работодателей (таких как General Electric, IBM и др.) бизнес начал понимать, что люди — это ключевой фактор в созда-нии конкурентных преимуществ, самый важный актив.

Традиционно функция управления про-изводственными отношениями (industrial relations) понималась как решение проблем в области занятости (трудовые конфликты) и оплаты труда (выполнение требований законодательства и переговоры с профсо-юзами). Теперь все изменилось:

«кадры» стали называть «человечески-ми ресурсами»;

HR-функция дифференцировалась «по горизонтали» (в отдельные направления вы-

делились рекрутинг, оценка, компенсации, обучение, внутренние коммуникации и пр.) и «по вертикали» (кроме администрирова-ния данных появились уровни HR-опера-ций и HR-стратегий);

были разработаны новые управлен-ческие технологии и инструменты;

начальников HR-департаментов повы-сили во внутренней иерархии до уровня исполнительного директора или вице-пре-зидента, а во многих компаниях ввели и в Совет директоров и пр., и пр.

Со временем HR-руководители столкну-лись с новыми проблемами: быстрый рост затрат на здравоохранение, ухудшение пен-сионного обеспечения, усиление контроля за уровнем вознаграждения высшего руко-водства и качеством корпоративного управ-ления (со стороны государственных орга-нов, акционеров и общества в целом)…

Высокоэффективные компании имеют ряд общих черт:

1 См. статью «Ассоциация HR-политики», ÌÏ № 5, 2012.2 http://www.ilr.cornell.edu/cahrs/news/upload/CAHRS_09CHROSurvey_Summary.pdf

«ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 5 / 2012 9

«выращивают» лидеров изнутри; стремятся устранить препятствия для

инноваций; успешно формулируют ценностные

предложения для клиентов и сотрудников. Поскольку талант, знания и лидерство

для многих из этих компаний стали своего рода «наличной валютой» конкурентного преимущества, эффективный HR-директор становится все более важной фигурой, от которой зависит успех. От него ожидают понимания потребностей бизнеса, гибко-го использования HR-инструментов и тех-нологий, а также умения обеспечить пос-тоянный рост результативности за счет эффективного анализа и интеграции раз-личных подходов. Это очень сложная зада-ча, поэтому многих эйчаров — потенциаль-ных топ-менеджеров на пути к вершине управленческой «пирамиды» поджидают серьезные препятствия.

Îïðîñ

Члены «Ассоциации HR-политики» при-няли активное участие в опросе «Исполни-тельный HR-директор: изменение ролей и новые вызовы». Цели проекта были сфор-мулированы следующим образом — понять:

как эволюционировала роль испол-нительного HR-директора (Chief Human Resource Officer, CHRO) от администратора бэк-офиса до стратегического партнера;

что нужно эйчарам, чтобы быть успеш-ным современным CHRO;

как лучше подготовиться к этой роли. Чтобы выявить существенные измене-

ния в позиции HR-директора, исследовате-

ли сосредоточились на трех основных об-ластях:

1. Как распределяется время HR-дирек-тора между решением профессиональных проблем, общением с коллегами и выпол-нением различных ролей?

2. Как топ-эйчар (совместно с другими топ-менеджерами) определяет HR-приори-теты и убеждает в своей способности вы-полнить HR-программу?

3. Каковы базовые характеристики со-временных HR-директоров (демографичес-кие данные, образование, профессиональ-ный опыт, стаж работы) и какие карьер-ные пути привели их к нынешней роли?

Для участия в исследовании были ото-браны 148 HR-директоров, которые в насто-ящее время работают в компаниях, входя-щих в список Fortune-2008 и являются пар-тнерами CAHRS. Завершили исследование 39 % участников — это необычно высокий показатель для подобных опросов (тем бо-лее по выборке руководителей).

Участники очень серьезно отнеслись к заполнению анкеты (это занимало в сред-нем около 30 минут), в которой им предла-галось дать очень откровенные и подробные ответы на множество открытых вопросов.

Ðåçóëüòàòû

Роли. Основываясь на предыдущих ис-следованиях CAHRS и National Academy of HR, эксперты выделили семь ключевых ро-лей, которые HR-директор сегодня выпол-няет в глобальных организациях:

1. Стратегический советник команды топ-менеджеров (Совета директоров) — участие

Èçìåíåíèå ðîëåé HR-äèðåêòîðà Îöåíêà ïåðñîíàëà êàê èíñòðóìåíò îïòèìèçàöèè ÷èñëåííîñòè è ðàçâèòèÿ òàëàíòîâ Âîéíà çà òàëàíòû ïðîäîëæàåòñÿ!


в разработке и реализации стратегии ком-пании.

2. Доверенное лицо/коуч команды топ-менеджеров (Совета директоров) — консуль-тирование и коучинг членов команды, а также помощь им в разрешении межлич-ностных/«политических» конфликтов.

3. Ответственный за взаимоотношения с Советом директоров (liaison to the Board of directors) — взаимодействие с членами Со-вета директоров, подготовка и участие в заседаниях Совета директоров.

4. «Создатель талантов» (talent architect) — ответственность за определение качествен-ных и количественных характеристик че-ловеческого капитала, который имеет ре-шающее значение для обеспечения успеха компании в настоящем и будущем, а так-же за развитие корпоративных талантов.

5. Лидер HR-функции — разработка, проектирование и внедрение необходимых HR-сервисов — совместно с членами HR-команды.

6. «Датчик» состояния персонала (work-force sensor) — выявление и устранение проб-лем, связанных с моральным состоянием работников.

7. Представитель компании — взаимодейст-вие с внешними стейкхолдерами (заинтере-сованными сторонами): лоббирование, выс-тупление перед внешней аудиторией и т. д.

Участникам опроса было предложено оценить/определить:

Сколько времени они уделяют вы-полнению отдельных задач/определенных ролей?

Какие роли, по их мнению, оказыва-ют наибольшее влияние на бизнес?

К выполнению каких ролей они бы-ли наименее подготовлены, вступая в долж-ность HR-директора?

Результаты ранжирования участниками исследования времени, которое они уделя-ют различным ролям, а также важности каждой из них приведены на рисунке 1.

По мнению топ-эйчаров, наибольшее стратегическое влияние на развитие биз-неса оказывают три роли: «стратегический советник», «доверенное лицо/коуч» и «соз-датель талантов» (их отметили почти 80 % опрошенных). Выполнение ключевых ро-лей занимает почти равное количество вре-мени HR-руководителей — 21, 17 и 17 % соот-ветственно.

ÑТÐÀТÅГиистратегический партнер

Ðèñ. 1. Âðåìÿ, êîòîðîå HR-äèðåêòîðà óäåëÿþò ðàçëè÷íûì ðîëÿì

ñòðàòåãè÷åñêèé ñîâåòíèê

«ñîçäàòåëь òàëàíòîâ»

Ëèäåð HR-ôóíêöèè

Îòâåòñòâåííûé çà ñâÿçь ñ ñîâåòîì äèðåêòîðîâ

«Äàò÷èê» ñîñòîÿíèÿ ïåðñîíàëà

Ïðåäñòàâèòåëь êîìïàíèè

Äîâåðåííîå ëèöî/êîó÷

21 %

17 %

22 %

10 %

17 %

8 %

5 %



Хотя больше всего времени (22 %) HR-директора уделяют роли «функциональный руководитель», тем не менее, они невы-соко оценивают ее влияние на бизнес (вли-яние отметили лишь 5 % из числа опрошен-ных). Кроме того, 35 % респондентов заяви-ли, что с началом экономического кризиса они стали уделять меньше времени роли функционального лидера.

Почти три четверти своего рабочего вре-мени (72 %) HR-директора проводят с топ-менеджерами (45 %) или членами HR-команды (27 %), экономно распределяя остальное время на выполнение других за-дач. С изменением экономических усло-вий акцент на взаимодействии с членами команды управленцев усилился.

Больше всего времени HR-директора уделяют встречам с генеральным директо-ром, другими руководителями и лидерами HR-команды (приблизительно по 15 % с каждой из групп). Из группы своих коллег — топ-менеджеров, большую часть времени HR-директора проводят с генеральным дирек-тором (30 %), руководителями бизнес-еди-ниц (19 %) и финансовым директором (16 %).

При обсуждении полученных результа-тов следует также учесть данные, которые поступили в распоряжение исследователей после проведения опроса — письменные комментарии участников и последующие беседы помогли экспертам более глубоко

понять ситуацию. Дополнительная инфор-мация показала, что успех HR-директора зависит не от выполнения какой-либо одной роли, а от успешной интеграции всех (или, по крайней мере, многих) ролей одновременно.

Цåíòð ïåðñïåêòèâíûõ èññëåäîâàíèé ÷åëîâå÷åñêèõ ðåñóðñîâ Êîðíåëьñêîãî óíèâåðñèòåòà (CAHRS) — ìåæäóíàðîäíàÿ îðãàíèçàöèÿ, îðèåíòèðîâàííàÿ íà HR-ëèäåðîâ êðóïíûõ êîìïà-íèé. Цåíòð ïðåäîñòàâëÿåò ñâîèì êëèåíòàì ñîâðåìåííûå èíñòðóìåíòû äëÿ ñîçäàíèÿ ýôôåê-òèâíûõ HR-ïîäðàçäåëåíèé. Ìèññèÿ CAHRS — îáúåäèíÿòь ïàðòíåðîâ è âñåìèðíî èçâåñòíûå â îáëàñòè HR-èññëåäîâàíèé ôàêóëьòåòû Шêîëû ïðîèçâîäñòâåííûõ è òðóäîâûõ îòíîøåíèé (School of Industrial and Labor Relations, ILR) äëÿ èçó÷åíèÿ ïðîáëåì, ïåðåâîäà è ïðèìåíåíèÿ ðåçóëьòàòîâ íîâåéøèõ HR-èññëåäîâàíèé äëÿ óñîâåðøåíñòâîâàíèÿ ïðàêòèê. ñàéò öåíòðà: http://www.ilr.cornell.edu/cahrs.

Patrick Wright, William Conaty (ïðîôåñ-ñîð ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ ïåðñî-íàëîì â Êîðíåëьñêîì óíèâåðñèòåòå) è èñ-ñëåäîâàòåëè CAHRS ÷åòûðå ãîäà ñèñòå-ìàòè÷åñêè èçó÷àюò ðîëè HR-äèðåêòîðà. Ïðåäâàðèòåëьíîå íåáîëьøîå èññëåäîâà-íèå (èíòåðâью áîëåå ÷åì ñ 40 HR-ðóêî-âîäèòåëÿìè ñàìûõ ýôôåêòèâíûõ êîìïà-íèé, èçó÷åíèå ñòàòèñòè÷åñêèõ äàííûõ, ãðóï-ïîâîé «ìîçãîâîé øòóðì») ïîçâîëèëî èçó÷èòь îñîáåííîñòè ýé÷àðîâ è âûÿâèòь ïðîáëåì-íûå çîíû â èõ ðàáîòå. Эòî èññëåäîâàíèå áûëî îäíîé èç ïåðâûõ ïîïûòîê ñîáðàòь êî-ëè÷åñòâåííóю èíôîðìàöèю îá èçìåíåíèè ðîëåé ñîâðåìåííûõ HR-äèðåêòîðîâ.

Ïîëó÷åííûå äàííûå (íåêîòîðûå äåìî-ãðàôè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè; èçìåíåíèå òðåáîâàíèé ê ïîçèöèè HR-äèðåêòîðà; âçà-èìîîòíîøåíèÿ HR-äèðåêòîðîâ ñ ñîâåòîì äèðåêòîðîâ, äðóãèìè òîï-ìåíåäæåðàìè è ïåðñîíàëîì â öåëîì) ïîçâîëèëè çàëîæèòь îñíîâó äëÿ ïåðâîãî èññëåäîâàíèÿ «Èñïîë-íèòåëьíûé HR-äèðåêòîð: èçìåíåíèå ðîëåé è íîâûå âûçîâû». Êðîìå òîãî, ýòî èññëå-äîâàíèå ïîçâîëèëî âûÿâèòь áîëåå òîíêèå ïðîáëåìû (íàïðèìåð, â êàêèõ ñëó÷àÿõ íå-îïûòíîñòь è îòñóòñòâèå âíóòðåííåé ãîòîâ-íîñòè íå ïîçâîëèëè ïîòåíöèàëьíûì êàí-äèäàòàì çàíÿòь âûñîêèé ïîñò).



Сокращение пула HR-талантов. По мере того как роль HR-директора становилась все более важной, а его связи с генераль-ным директором более тесными, требования к этой позиции возрастали. В результате возникли большие проблемы с заполнением топ-вакансий в области управления персо-налом. Кроме того, опрошенные топ-менед-жеры и специализирующиеся на подборе HR-директоров консультанты отмечают усложнение поиска квалифицированных кандидатов для замещения этих позиций, а также жалуются на сокращение пула та-лантливых кандидатов.

Рекрутеры обращают внимание и на то, что типичной является ситуация, когда вско-ре после назначения новый генеральный ди-ректор формулирует запрос на поиск «своего» HR-директора. При отсутствии внутренних HR-талантов (а иногда и просто из желания найти нового человека «под себя») CEO начи-нает поиск «лучшего из доступных» HR-руководителей на рынке труда. При этом, как правило, он ожидает наличия у канди-дата опыта успешной работы на топ-уровне.

Чтобы удовлетворить свои потребности в топ-талантах (в условиях сокращения удовлетворяющих высоким требованиям кандидатов), крупные компании подчас

прибегают к «браконьерству» — «хантят» чужих HR-директоров.

Опыт. Что показали результаты анали-за собранной статистической информации об эйчарах? В целом опрошенные HR-директора имеют большой опыт в области управления персоналом: более 70 % из них работают в этой сфере по 20 с лишним лет. Но что еще, кроме стажа, необходимо им, чтобы достичь высокой должности?

Еще один важный аспект профессио-нального багажа HR-директора — наличие опыта работы за пределами HR-функции. Как ни странно, некоторые участники опро-са высказали достаточно противоречивые мнения на этот счет — они одновременно уве-рены в том, что дополнительный опыт (вне управления персоналом) полезен, поскольку помогает глубже понять бизнес и завоевать доверие сотрудников, и при этом считают: чтобы стать успешным HR-профессиона-лом, не обязательно работать за пределами HR-службы — эти компетенции можно при-обрести в рамках линейной «моно»-карьеры!

Тем не менее, судя по результатам ис-следования, большинство опрошенных HR-директоров (54 %) имеют опыт работы в других направлениях (см. рис. 2).

Ðèñ. 2. Êàðüåðíûå ïóòè HR-äèðåêòîðîâ

Ïîâûøåíèå â ïðåäåëàõ HR-ïîäðàçäåëåíèÿ

Íå îòâåòèëè

Íàíÿò íåïîñðåäñòâåííî íà ðîëь HR-äèðåêòîðà ñî ñòîðîíû

Ïîâûøåíèå âíóòðè êîìïàíèè, íî íå èç HR-ïîäðàçäåëåíèÿ

Íàíÿò èçâíå äëÿ ïîñëåäóюùåãî ïðîäâèæåíèå

36 %

20 %

31 %

10 %

3 %



Эксперты постарались найти ответ и на вопрос: что же больше способствует карьере эйчаров — внутреннее продвиже-ние или переход в другую компанию (внеш-ний наем)? По данным опроса:

31 % HR-директоров были приняты извне непосредственно на эту должность;

10 % были повышены в пределах ком-пании, но за пределами HR-подразделения;

3 % были наняты извне, чтобы в даль-нейшем получить продвижение на долж-ность HR-директора.

Такая практика привлечения «посто-ронних» в качестве потенциальных преем-ников, с дальнейшим продвижением после 12–18 месяцев «обкатки», очень широко рас-пространилась за последние несколько лет.

Исследование также помогло выявить очевидные слабости, которые становятся серьезным препятствием не только в ка-рьере HR-талантов, но и развитии всей HR-функции: тот факт, что 44 % участников опроса не смогли «вырасти» (в своей орга-низации), свидетельствует: развитие систе-мы подготовки эйчаров является одной из основных задач, стоящих сейчас перед про-фессиональным сообществом.

Взаимоотношения с CEO. Вот что HR-директора думают о важности HR-функ-ции для CEO:

большинство опрошенных (63 %) от-метили, что их первоочередной задачей ру-ководители компании считают управление талантами;

кроме того, в число HR-приоритетов CEO включают: повышение экономической эффек-тивности и/или обеспечение результативно-сти HR-функции (24 % опрошенных), управ-ление компенсациями/льготами (20 %) и пла-нирование замещений руководителей (20 %);

контроль расходов и повышение вов-леченности сотрудников участники (19 %)

также указали в числе первоочередных за-дач, которые ставит CEO перед эйчарами.

В одном из разделов исследования HR-директоров попросили описать сильные и слабые стороны руководителей, но не «во-обще», а с точки зрения управления персо-налом: в каких HR-направлениях CEO пре-вышают ожидания, либо не соответствуют им. На вопросы этого раздела ответили 80 % из числа участников опроса (см. рис. 3). HR-руководители выделили следующие ро-ли, где СЕО превышают или не оправдыва-ют их ожидания:

«Чемпион талантов» (talent champion) — CEOs превышают ожидания: они ценят стра-тегическую важность талантов и осознают, что должны инвестировать свое личное время и усилия в их привлечение, разви-тие и удержание.

«Лидер топ-команды» — CEOs не со-ответствуют ожиданиям (31 %): руководи-тели не принимают в должной мере личную ответственность за формирование коман-ды топ-менеджеров и руководство ею.

При этом около 45 % опрошенных ука-зали, что работают над достижением HR-целей, не имея ясных указаний со стороны директора.

Препятствия. HR-директора считают не-хватку HR-талантов (talent gaps) одним из главных препятствий, которые мешают им выполнять приоритетные для CEO HR-за-дачи и достигать стратегических HR-целей. Среди «проблемных» характеристик совре-менных эйчаров они отметили:

недостаток знания бизнеса (указан в большинстве комментариев);

отсутствие «внутренней прочности» в трудные времена;

недостаток навыков управления изме-нениями;

неприятие риска.



Кроме того, участники исследования ука-зали на нехватку финансовых ресурсов, времени, людей и эффективных технологий.

Подготовка следующего поколения HR-руководителей. Причиной нехватки канди-датов на позицию HR-директора часто ста-новится разница в уровне ответственности, ведь его обязанности существенно шире, чем у подчиненных. Для того чтобы под-готовить HR-талантов к новым ролям, не-обходимы специальные программы, кото-рых пока недостаточно3.

Сбалансировать и интегрировать роли очень сложно, особенно для новых HR-директоров. Но одна роль представляется наиболее сложной для них — более 50 % опрошенных указали, что после назначе-ния на высшую HR-позицию они чувство-вали себя наименее подготовленными к взаимодействию с Советом директоров. Дей-ствительно, чрезвычайно трудно (если во-обще возможно) получить опыт работы с командой топ-менеджеров заранее. В ре-зультате переход на эту должность стано-вится крайне сложной задачей.

3 CAHRS разработал такую программу — The Modern CHRO Role & Strategies for Success. В ней преподают преиму-щественно действующие HR-руководители крупных международных компаний.

Ðèñ. 3. HR-íàïðàâëåíèÿ, â êîòîðûõ CEO ïðåâûшàþò îжèäàíèÿ HR-äèðåêòîðîâ ëèбî íå ñîîòâåòñòâóþò èì

ÏÐÅÂÎÑхÎÄяÒ ÍÅ ÑÎÎÒÂÅÒÑÒÂÓÞÒ

Ëè÷íî îöåíèâàåò/ïîääåðæèâàåò òàëàíòû

«Чåìïèîí òàëàíòîâ»*Íå çàèíòåðåñîâàí/íå ñêëîíåí

ðàçâèâàòь òàëàíòû

Íåñåò îòâåòñòâåííîñòь çà óïðàâëåíèå îòäåëьíûìè ñîòðóäíèêàìè è êîìàíäîé

â öåëîì

«Ëèäåð òîï-êîìàíäû»**

Èçáåãàåò êîíôëèêòîâ, íå çíàåò ïðèíöèïîâ ãðóïïîâîãî ïîâåäå-

íèÿ, íå óìååò îïðåäåëÿòь ýôôåêòèâíîñòь ðàáîòû

Цåíèò ñîòðóäíèêîâ, ïîääåðæèâàåò èõ, îáùàåòñÿ ñ íèìè

Ëèäåð äëÿ ñîòðóäíèêîâÍå çàèíòåðåñîâàí/íå ñêëîíåí ê îáùåíèю ñ ñîòðóäíèêàìè

Çíàåò HR-èíèöèàòèâû, ó÷àñòâóåò â íèõ è ïîääåðæèâàåò èõ

HR-ëèäåðÍåäîñòàòî÷íî çíàêîì ñ HR-èíèöèàòèâàìè,

íå çàèíòåðåñîâàí â íèõ

Чóâñòâóåò íåîáõîäèìîñòь ïåðåìåí, ÿâëÿåòñÿ «äðàéâåðîì» èçìåíåíèé, âîçãëàâëÿåò ïðîöåññ

èçìåíåíèé

Àãåíò ñòðàòåãè÷åñêèõ èçìåíåíèé

Íåðåàëèñòè÷íî îöåíèâàåò âðåìÿ, íåîáõîäèìîå äëÿ

èçìåíåíèé, èëè íå ïîíèìàåò ïðîöåññà èçìåíåíèé

Чåñòíûé, îòêðûòûé, ïðèâåðæåí-íûé îðãàíèçàöèîííûì

öåííîñòÿì, âîïëîùàюùèé èõЧåñòíûé ëèäåð

ñòàâèò ÿñíûå öåëè, òðåáóåò îò÷åòà î ðàáîòå, âîâðåìÿ

ïðèíèìàåò ðåøåíèÿ

Ðåøèòåëьíûé/îòâåòñòâåííûé ëèäåð

* Сôера, в котороé СЕО наиáолее час-то превûшает ожидания исполнителüноãо HR-директора

** Сôера, в котороé СЕО наименее со-ответствует ожиданиям исполнителüноãо HR-директора



Кроме того, многие участники опроса от-метили, что не были хорошо подготовлены к роли «представителя компании». Оказаться в центре внимания общественности — тяжелая нагрузка и большая ответственность. Неуди-вительно, что именно на эту роль HR-дирек-тора выделяли минимум своего времени.

Как член команды исполнительных ди-ректоров, топ-эйчар также оказывается в фокусе внимания (и жесткого контроля) со стороны общественных организаций, контролирующих и правоохранительных органов и т. д., что требует гораздо боль-шей свободы действий. Этот переход мо-жет оказаться трудным, хотя многие HR-специалисты и имеют большой опыт рабо-ты с конфиденциальной информацией.

Ñàìîå ñëîжíîå

В заключительной части анкеты участ-никам предлагаюсь ответить на «открытый» вопрос: какую часть своей работы они считают наиболее трудной/сложной? В це-лом ответы можно объединить в четыре категории:

развитие талантов в период кризиса; повышение вовлеченности сотрудни-

ков в период кризиса; конфликты с Советом директоров; управление HR-департаментом.

Кроме того, появились еще две боль-шие темы, которые (что неудивительно) имели отношение к нахождению баланса между 1) конкурирующими требованиями и 2) различными ценностями.

Действительно, бизнес постоянно стал-кивается с необходимостью найти рацио-нальный компромисс между сокращением расходов и созданием потенциала. Эти проблемы тяжелым бременем ложатся на плечи HR-директоров, особенно, когда ре-сурсы ограничены.

И все же самая трудная проблема для CHRO — сбалансировать ценности. Осо-бенно когда нужно принимать решения (часто во имя сокращения затрат), кото-рые, как они чувствуют, могут вступать в противоречие с некоторыми организаци-онными ценностями или ценностями об-щества.

Ïеревод Нинû Лазаревоé

реклама


ÑТÐÀТÅГииреструктуризация

Ïîêóïêà ÷àñòíûì èíâåñòîðîì ãîñóäàðñòâåííîãî ïðåäïðèÿ-òèÿ «Êðèâîðîжñòàëü» — êðóïíåéшåãî ìåòàëëóðãè÷åñêîãî çàâîäà íà òåððèòîðèè ÑÍÃ — è ïðåîбðàçîâàíèå åãî â êîì-ïàíèþ «Àðñåëîð Ìèòòàë Êðèâîé Ðîã» («ÀÌÊÐ») ñòàëî âàж-íåéшèì ñîбûòèåì 2005 ãîäà â Óêðàèíå. Íîâàÿ êîìàíäà òîï-ìåíåäжåðîâ ïîëó÷èëà â íàñëåäñòâî ñïåöèфè÷åñêèå ïðîбëå-ìû ïîñòñîâåòñêîãî ïðîèçâîäñòâà. Èç îïûòà ðåîðãàíèçàöèè ïðåäïðèÿòèÿ (îíà åщå íå çàâåðшèëàñü) ìû âûíåñëè âàж-íûå óðîêè, êîòîðûå, íàäåþñü, бóäóò èíòåðåñíû êîëëåãàì

Ирина Ефимчук, директор департамента по персоналу ÏÀО «Àрселор Ìиттал Êривоé Ðоã» (Êривоé Ðоã, Óкраина)

Îценка персонала как инструмент оптимизации численности и развития талантов

Численность персонала предприятия «АМКР» на момент покупки состав-ляла около 57 тыс. сотрудников (в на-

стоящее время — 34 тыс. человек). В соответ-ствии с инвестиционными обязательствами на нового собственника налагались сущест-венные ограничения в социальных вопро-сах: в течение пяти лет мы не имели права со-кращать персонал, делать оценку (аттеста-цию), проводить реорганизацию, изменять систему оплаты труда. HR-служба в это вре-мя должна была только администрировать существующие процессы. По сути, у нас, как в советские времена, работал отдел кадров. Ситуация с оплатой труда была не менее сложной: в каждом из 124 подразделений предприятии действовала собственная си-стема вознаграждения, свой подход к оценке (разными были даже критерии оценки).

В 2010 году, когда, наконец, появилась возможность провести изменения, мы за-думались над тем, каким же образом мож-но трансформировать старую систему. Но-вые топ-менеджеры (как отечественные, имевшие опыт трансформации постсоветс-ких предприятий, так и иностранные) заго-ворили о необходимости повышения качест-ва управления — в том числе и персоналом.

С самого начала нам было понятно: на-чинать нужно с изменения не производст-венных процессов, а вспомогательных (или, как мы говорим, «поддерживающих функ-ций») — отдела кадров, финансовой служ-бы и отдела снабжения. Причем, нужно было менять и содержание, и стиль их ра-боты, ведь если департамент снабжения не в состоянии поставить вовремя запчасти для ремонта оборудования — от производ-



ственников нельзя требовать качественной работы. Именно поддерживающие функ-ции должны были стать лидерами измене-ний, научиться предоставлять качествен-ные услуги внутренним клиентам.

Чтобы провести модернизацию, мы должны были:

1) уйти от унаследованных бюрократи-ческих процедур и

2) в краткие сроки оценить полную HR-картину состояния функций «финансы», «снабжение» и «управление персоналом».

Это было необходимо для того, чтобы: понять, с кем из сотрудников можно

работать дальше, — для оптимизации чис-ленности департаментов (сократить разду-тые штаты);

преобразовать подразделение бэк-офи-са под новые задачи бизнеса.

Íîâûå çàäà÷è

В первую очередь реорганизация должна была покончить со специфическими проце-дурами «согласования решений». На совет-ских предприятиях считалось, что на любом документе должно стоять как минимум 18 подписей руководителей разных уровней.

Эту игру можно назвать «подтверждение статуса»: по бюрократическим правилам, если ты не имеешь права подписи — ты никто. На первых порах об этот «монолит» разбива-лись все благие пожелания новой команды. Упростить процессы и процедуры (напри-мер, готовить пакет договоров для клиента за 40 минут) невозможно было потому, что тог-да многие люди в «вертикали» теряли работу.

Учитывая значение компании (предпри-ятия «АМКР» — градообразующие), а также наличие сильного профсоюза и «сложно-го» для работодателя коллективного дого-вора, оптимизацию численности можно бы-ло проводить только «щадящими» метода-ми. Мы приняли решение:

1. На первом этапе провести оценку персонала вспомогательных функций, для того чтобы выявить работников, не справ-ляющихся со своими обязанностями, а за-тем — стимулировать их к увольнению.

2. Для сотрудников, обладающих потен-циалом: разработать программы развития, чтобы дообучить/переучить, поменять функ-ции, за которые они отвечают, или методы их работы.

В 2010 году — чтобы заинтересовать дру-гие подразделения в изменениях и показать,

ÏÀÎ «Àðñåëîð Ìèòòàë Êðèâîé Ðîã» âõîäèò â ãðóïïó êîìïàíèé «Àðñåëîð Ìèò-òàë» (ñ 2005 ãîäà). Êðóïíåéøåå ìåòàë-ëóðãè÷åñêîå ïðåäïðèÿòèå Óêðàèíû è ñÍГ. ñïåöèàëèçèðóåòñÿ íà ïðîèçâîäñòâå àðìà-òóðíîé ñòàëè è êàòàíêè èç îáû÷íûõ è íèçêî-ëåãèðîâàííûõ ìàðîê ñòàëåé, à òàêæå ïðîèçâîäèò àãëîìåðàò, êîíöåíòðàò, êîêñ, ÷óãóí, ñòàëь, ñîðòîâîé è ôàñîííûé ïðî-êàò, äîìåííûé øëàê. Гðóïïà êîìïàíèé ðà-áîòàåò â áîëåå ÷åì 60 ñòðàíàõ ìèðà. Чèñ-ëåííîñòь ïåðñîíàëà — 34 òûñ. ÷åëîâåê

Î КÎÌÏÀÍИИ

Íàêàíóíå ñìåíû ôîðìû ñîáñòâåííî-ñòè çàâîäà ÷èñëåííîñòь ïåðñîíàëà, çàíÿ-òîãî â ðàçëè÷íûõ âñïîìîãàòåëьíûõ ôóíê-öèÿõ, áûëà ðàçäóòà äî 10 òûñ. ÷åëîâåê! Эòè ëюäè íè÷åãî íå ïðîèçâîäèëè è íå ïðîäàâàëè: â èõ çàäà÷è âõîäèë ëèøь ïå-ðåíîñ áóìàãè èç êàáèíåòà â êàáèíåò äëÿ ïîääåðæàíèÿ àìáèöèé «óïðàâëåíöåâ». Åñòåñòâåííî, ÷òî íèêàêîãî çàïðîñà íà íîâûå èíôîðìàöèîííûå òåõíîëîãèè âíó-òðè òàêîé ñòðóêòóðû âîçíèêíóòь íå ìîãëî (àâòîìàòèçèðîâàííûå HR-ôóíêöèè, àâòî-ìàòèçèðîâàííûå ôóíêöèè ïî óïðàâëå-íèю ôèíàíñàìè è ïð.)



с помощью каких инструментов это мож-но сделать, мы приняли решение «начать с себя»: преобразовать отдел кадров в HR-департамент. Это была очень сложная за-дача, ведь ранее что-либо менялось здесь не чаще чем раз в пять-семь лет. У нас бы-ли сотрудники, которые по 20 лет занима-лись узкой задачей (например, исключи-тельно оформлением больничных листов), никаких других операций при этом не зна-ли, и что еще хуже — не хотели знать! Осо-бенно яростное непринятие вызывала пер-спектива внедрения автоматизированных систем, которые «отнимут у людей работу».

Как же узнать, кто из 371 человека яв-ляется единомышленником, на кого мож-но опереться, а кто случайно попал в про-фессию (именно эти люди, как правило, сильнее всех сопротивляются изменениям), кого изменить невозможно, и их лучше мяг-ко подтолкнуть к увольнению?

Что в такой ситуации делать HR-ди-ректору? Вариантов было много:

«Ïросоáеседоватü» всеõ имеющиõся со-трудников. Но на это не хватит и трех лет!..

«Ïроãнатü» всеõ через ассессмент-öентр. Затратно по времени, да и малополезно, без четкой модели корпоративных компе-тенций.

Óволитü всеõ, а затем наáратü новûõ — современнûõ «õорошиõ эéчаров». В нашем городе такого их количества просто нет, максимум, на что можно рассчитывать — привлечение около 20 человек с других предприятий...

Исполüзоватü резервистов. Просмотрев кандидатуры зачисленных в кадровый ре-зерв на ключевые позиции, мы пришли к выводу, что формальный документ (впрочем, красиво оформленный) — есть, а вот резер-ва как такового — нет. Зачисление в резерв проводилось не на основании оценки эф-фективности, а по принципу «кого знаю».

Оáучитü старûõ сотрудников новûм методам и HR-теõнолоãиям. Но непонятно было, с чего начинать подготовку про-грамм развития: кого и чему в первую оче-редь учить? Обучать всех не имело смысла — заводу просто не нужно столько эйчаров! Сначала следовало понять: где основные проблемные точки, в чем пробелы, что не-обходимо кадровику для того, чтобы «пе-рековаться» в эйчара, какие знания/навы-ки приобретать и развивать?

Проанализировав все опции, приняли ре-шение: оценить всех! Это позволяло нам выяснить, кто находится в зоне риска, а на кого можно опереться, кого нужно разви-вать. (Забегая вперед, отмечу, что к счастью, в коллективе не было негативного отноше-ния к обучению — это очень помогло мне как HR-директору.)

Îöåíêà HR-äåïàðòàìåíòà

При разработке системы оценки мы ставили перед собой следующие задачи:

Отделить «балласт» — людей, которые много лет назад каким-то чудом «устрои-лись» на предприятие, не хотят развивать-ся сами и не поддерживают изменения («нельзя «валить» старую систему и ста-вить компьютеры, мы и без этого столько лет жили и работали!..»), без которых дви-гаться дальше будет легче.

Выявить и оценить пока еще не реали-зованный в полной мере потенциал работ-ников, которые хотят и могут развиваться.

Оценить профессиональные и лич-ностные качества сотрудников.

Разработать программы для их раз-вития.

В качестве мотивации использовать зачисление в резерв для назначения на ключевые позиции.



В первую очередь нужно было опреде-лить правовой статус оценочных процедур. Проводить аттестацию в соответствии с КЗоТ не представлялось возможным. Кро-ме того, такое решение вызвало бы резкое возражение со стороны профсоюзов, ко-торые полностью контролировали нашу деятельность. Еще одно существенное огра-ничение: уровень развития компетенций сотрудников нужно было оценить быстро и с минимальными затратами (никаких ассессмент-центров и собеседований). В итоге мы остановились на варианте экс-пресс-диагностики, состоявшем из двух блоков:

1. Оценка профессиональных знаний. Про-фессиональный тест по HR-менеджменту мы разрабатывали самостоятельно, с по-мощью консультантов; он включал око-ло 100 вопросов, к каждому из которых предлагалось три-четыре варианта ответов (пример вопросов см. в приложении). Мы хотели проверить знания по важнейшим для эйчаров-производственников темам:

ÊЗоТ. Выбор этих вопросов обуслов-лен спецификой работы управленческих служб предприятия в предыдущие десяти-летия: многие сотрудники отдела кадров годами выполняли узкие функции (нередко даже отдельные операции, например, по одной статье КЗоТ), причем, нужно отдать им должное — прекрасно знали свое дело, ни одна инспекция не подкопается… Но при этом нюансы соседних участков работы — не понимали и даже не интересовались ими.

Ïримерû вопросов: С какого времени трудовой договор

считается заключенным? Разрешается ли перевод сотрудника

на другую работу на том же предприятии, учреждении, организации, а также пере-вод на работу на другое предприятие, учреж-

дение, организацию или в другую мест-ность?

Êоллективнûé доãовор и оõрана труда. В советские времена профсоюз (особенно на крупных промышленных предприятиях), по сути, выполнял многие функции эйча-ров, ведь именно через колдоговор регла-ментировались такие важные вопросы, как оплата труда и нематериальная мотивация, льготы и гарантии, обучение и пр. Именно поэтому профсоюзы и пользовались тут большим влиянием. А наши эйчары, не зная основных положений колдоговора, не могли ни проконсультировать пришедшего к ним рабочего, ни грамотно разрешить конфликт.

Ïримерû вопросов: Гарантирует ли коллективный дого-

вор право работников на работу по совме-стительству на аналогичной должности на другом предприятии?

Åфèì÷óê Èðèíà Ïåòðîâíà â 2002 ãîäó îêîí÷èëà Êèåâñêèé íàöèîíàëьíûé ýêîíî-ìè÷åñêèé óíèâåðñèòåò (ñïåöèàëьíîñòь — «ìåæäóíàðîäíàÿ ýêîíîìèêà»). Îñíîâíûå ýòàïû êàðьåðû. Ïîñëå îêîí÷àíèÿ âóçà íà÷àëà êàðьåðó ñ äîëæíîñòè ýêîíîìèñòà íà ÎÀÎ «ХàéäåëьáåðãЦåìåíò Óêðàèíà»; â 2005-ì íàçíà÷åíà äèðåêòîðîì ïî ïåð-ñîíàëó (ñòàëà ÷ëåíîì ïðàâëåíèÿ ïðåäïðè-ÿòèÿ). Â ÏÀÎ «ÀðñåëîðÌèòòàë Êðèâîé Ðîã» áûëà ïðèãëàøåíà â ÿíâàðå 2010 ãî-äà íà ïîçèöèю ãëàâíîãî óïðàâëÿюùåãî ïî êàäðîâûì èçìåíåíèÿì. ñ ñåíòÿáðÿ 2010 ãîäà âîçãëàâëÿåò HR-äåïàðòàìåíò ïðåäïðèÿòèÿ â äîëæíîñòè äèðåêòîðà ïî ïåðñîíàëó. Â íàñòîÿùåå âðåìÿ â åå ïîä-÷èíåíèè íàõîäÿòñÿ îêîëî 1,2 òûñ. ÷åëî-âåê (â ñîñòàâå òàêèõ ñòðóêòóðíûõ ïîäðàç-äåëåíèé, êàê äåïàðòàìåíò ïî ïåðñîíàëó, óïðàâëåíèå æèëèùíî-êîììóíàëьíîãî õî-çÿéñòâà, óïðàâëåíèå îáùåñòâåííîãî ïè-òàíèÿ è òîðãîâëè è äð.)

ÎБ ÀВТÎÐÅ



Какая сумма расходов на охрану труда должна быть установлена (согласно Зако-ну Украины «Об охране труда») для пред-приятия, независимо от форм собственнос-ти, или для физических лиц, которые ис-пользуют наемный труд?

В. Современнûе HR-теõнолоãии. В этом блоке были в основном открытые вопросы, потому что нам важно было понять: где именно пробелы, каких знаний/навыков не хватает сотрудникам, чему и как их нужно обучать в первую очередь.

Ïримерû вопросов: Какие инструменты оценки персона-

ла вы знаете? Какие виды обучения и развития пер-

сонала вы знаете?Тестирование проводилось в онлайн-ре-

жиме или путем заполнения опросников в бумажной форме. Результаты заполнения опросников анализировались по двум па-раметрам:

абсолютные показатели (процент пра-вильных ответов);

относительные показатели (распреде-ление внутри выборки по процентилям).

2. Оценка личностных профилей и клю-чевых компетенций «АрселорМиттал». Для оценки использовался опросник «15 ôак-торов» («15FQ+» — Fifteen Factor Questionnaire), разраáотаннûé на основе 16-факторной мо-дели личности Рэя Кеттелла (Ray Cattell). Это модификация широко известного лич-ностного опросника, специально адапти-рованного к бизнес-среде. Для проведения массовых опросов тест «15FQ+» автомати-зирован, поэтому тестирование сотрудни-ков HR-департамента проводилось с помо-щью специализированной программы.

Конечно, для того чтобы интерпрети-ровать результаты и принять соответству-ющие управленческие решения по каждо-му из сотрудников (переучивать, увольнять, развивать…), нам нужна была какая-то тео-ретическая рамка. К счастью, в материнской компании уже была разработана пятиком-понентная модель компетенций эйчара,

Êîðïîðàòèâíûå êîìïåòåíöèè «ÀÌÊÐ»:1. Óïðàâëåíèå èçìåíåíèÿìè. Ïðîÿâëÿåò èíèöèàòèâó â ïðîôåññèîíàëьíîé äåÿòåëьíîñ-

òè è ýìîöèîíàëьíóю óñòîé÷èâîñòь â ñëîæíûõ ñèòóàöèÿõ; îñîçíàåò íåîáõîäèìîñòь ïîñòîÿí-íûõ èçìåíåíèé; èíèöèèðóåò è âíåäðÿåò èõ; âäîõíîâëÿåò ñåáÿ è äðóãèõ íà ïðèíÿòèå èçìåíå-íèé; àäàïòèðóåòñÿ è ñïðàâëÿåòñÿ ñ ñîïðîòèâëåíèåì; îêàçûâàåò ïîääåðæêó îêðóæàюùèì.

2. Ñòðàòåãè÷åñêîå ìûшëåíèå. Èìååò õîðîøî ðàçâèòîå ñèñòåìíîå ìûøëåíèå; íà åãî îñíîâå êà÷åñòâåííî ïëàíèðóåò äåÿòåëьíîñòь.

3. Îðèåíòàöèÿ íà ðåçóëüòàò. Â ðàáîòå äåìîíñòðèðóåò ñòàáèëьíóю ðåçóëьòàòèâíîñòь, â ñëó÷àå íåîáõîäèìîñòè ïðîÿâëÿåò íàñòîé÷èâîñòь è äîñòàòî÷íûé óðîâåíь ãèáêîñòè â äåÿòåëь-íîñòè; ðàñïðåäåëÿåò ïðèîðèòåòû ïðè âûïîëíåíèè çàäà÷, îáåñïå÷èâàÿ òåì ñàìûì ñòàáèëьíî âûñîêóю ðåçóëьòàòèâíîñòь.

4. Ðàбîòà â êîìàíäå. Âî âçàèìîäåéñòâèè ñ êîëëåãàìè è ïàðòíåðàìè õîðîøî âûñòðàè-âàåò îòíîøåíèÿ ñîòðóäíè÷åñòâà, ñïîñîáñòâóåò ïîâûøåíèю óðîâíÿ âîâëå÷åííîñòè è ìîòèâà-öèè âñåõ ÷ëåíîâ êîìàíäû.

5. Ïðèíÿòèå ðåшåíèé. Êà÷åñòâåííî àíàëèçèðóåò, ñòðóêòóðèðóåò è ñèíòåçèðóåò èíôîð-ìàöèю, ïðîÿâëÿåò ñìåëîñòь â ïðèíÿòèè ðåøåíèé, ãîòîâ âçÿòь íà ñåáÿ îòâåòñòâåííîñòь. Ïðè-ìåð óðîâíåé ðàçâèòèÿ êîìïåòåíöèè «ïðèíÿòèå ðåøåíèé» ïðèâåäåí â таблице 1:



которыми должны обладать наши сотруд-ники; ее мы и взяли за основу.

С помощью консультантов мы выбра-ли в опроснике «15FQ+» шкалы, которые в наибольшей степени соответствовали кор-поративным компетенциям, а затем разра-ботали матрицу для перевода результатов оценки в уровень развития ключевых ком-петенций «АрселорМиттал» (см. таáл. 2).

В этой модели используется пятибалль-ная шкала (0–4), где каждой оценке соот-ветствует определенный уровень развития компетенций и роль в команде (см. таáл. 3).

Хочу отметить, что наши сотрудники отнеслись к процедуре оценки очень серь-езно. К примеру, накануне тестирования во всем Кривом Роге невозможно было найти КЗоТ — люди раскупили все экзем-пляры, чтобы лучше подготовиться.

Ðåçóëüòàòû îöåíêè

Итак, что удалось: мы в кратчайшие сро-ки провели в HR-департаменте тестирова-

ние, в результате чего многие доброволь-но уволились, а оставшиеся активно вклю-чились в программы обучения и развития. За двое суток через опросники удалось «прогнать» 322 человека — рекордные сро-ки, учитывая объем снимаемых данных и качество оценок.

После этого появился запрос на эти инструменты и со стороны других депар-таментов. Руководители просили подгото-вить профессиональные тесты и для их подразделений: «Хотим проверить своих, понять — говорим ли мы все на одном язы-ке?» Они с интересом отнеслись к нашему начинанию и так его комментировали: «На наш взгляд, себе вы неплохо сделали; про-ведите теперь такое же тестирование и нам (только очень быстро)! Мы хотим пони-мать: с кем идти дальше, а кого отправить «на волю» — возможно, они попали не со-всем туда».

В течение двух месяцев (сентябрь-ок-тябрь 2010 года) тестирование прошли:

департамент финансов — 430 человек; департамент снабжения — 310.

Òàбë. 1. Óðîâíè ðàçâèòèÿ êîìïåòåíöèè «ïðèíÿòèå ðåшåíèé»

Îöåíêà Óðîâåíü хàðàêòåðèñòèêà óðîâíÿ ðàçâèòèÿ êîìïåòåíöèè

Е ЕlementaryÀíàëèçèðóåò, äåëàåò âåðíûå âûâîäû, ðåêîìåíäóåò ëó÷øèé âàðèàíò ðóêîâîäèòåëю äëÿ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèÿ

1 BasicÂ ñòàíäàðòíûõ ñèòóàöèÿõ ñïîñîáåí íàéòè ðåøåíèå è ïðèíÿòь íà ñåáÿîòâåòñòâåííîñòь çà íåãî, â ñëîæíûõ ñèòóàöèÿõ îáðàùàåòñÿ çà ñîâåòîì ê ðóêîâîäèòåëю

2 Intermediate

Ïðèíèìàåò îòâåòñòâåííîñòь çà êîìàíäíûå ðåøåíèÿ. Ïðèíèìàåò ìåðû ïî íåäîïóùåíèю ïîâòîðåíèÿ ïðîáëåì. Îáðàùàåòñÿ çà ðåêîìåíäàöèÿìè ê ðóêîâîäèòåëÿì áîëåå âûñîêîãî ðàíãà ëèøь â ÷ðåçâû÷àéíî ñëîæíûõ ñèòóàöèÿõ

3 Proficient

Ïðîâîäèò ãëóáîêèé àíàëèç, â òîì ÷èñëå èùåò àëьòåðíàòèâíûå ðåøåíèÿ, ãîòîâ ê ãåíåðàöèè ðåøåíèé äàæå â ñèòóàöèè íå ïîëíîé ÿñíîñòè êàðòèíû, ñ îöåíêîé ðè-ñêîâ, óñòðàíÿåò ïðåïÿòñòâèÿ è îáÿçàòåëьíî ó÷èòûâàåò öåííîñòè «ÀðñåëîðÌèò-òàë», ïðèíèìàåò ðåøåíèÿ ëîêàëьíîãî/ðåãèîíàëьíîãî óðîâíÿ âëèÿíèÿ

4 AdvancedÏðèíèìàåò êëю÷åâûå ðåøåíèÿ êîðïîðàòèâíîãî óðîâíÿ, ïðîÿâëÿåò ñìåëîñòь è ðåøèòåëьíîñòь â ïðèíÿòèè æåñòêèõ è íåïîïóëÿðíûõ ðåøåíèé, ãîòîâ âçÿòь íà ñåáÿ îòâåòñòâåííîñòь äàæå â ñëó÷àå ðåøåíèÿ ñ âûñîêèì óðîâíåì ðèñêà



Òàбë. 2. Ìàòðèöà ïåðåâîäà шêàë îïðîñíèêà «15FQ+» â êîðïîðàòèâíûå êîìïåòåíöèè

Òàбë. 3. Óðîâåíü ðàçâèòèÿ êîìïåòåíöèé è ñîîòâåòñòâóþщàÿ ðîëü â êîìàíäå

Êîìïåòåíöèè «ÀðñåëîðÌèòòàë» Шêàëû îïðîñíèêà «15FQ+»

Îðèåíòàöèÿ íà ðåçóëьòàò

Ìåòîäè÷íîñòь

Âûñîêàÿ ñîöèàëьíàÿ óâåðåííîñòь

Íîâàòîðñòâî

Âûñîêàÿ äîìèíàíòíîñòь

Ðàáîòà â êîìàíäå

Âûñîêàÿ ýìïàòèÿ


Íåïîñðåäñòâåííîñòь


ñòðàòåãè÷åñêîå ìûøëåíèå


Âûñîêèé èíòåðåñ ê èíòåëëåêòóàëьíûì çàäà÷àì

ñïîíòàííîñòь


Óïðàâëåíèå èçìåíåíèÿìè



Óâåðåííîñòь â ñåáå


Àáñòðàêòíîå ìûøëåíèå

Ïðèíÿòèå ðåøåíèé

Óâåðåííîñòь â ñåáå

Âûñîêàÿ äîìèíàíòíîñòь

Âûñîêèé èíòåðåñ ê èíòåëëåêòóàëьíûì çàäà÷àì

Àáñòðàêòíîå ìûøëåíèå

Ìåòîäè÷íîñòь

Îöåíêà ÓðîâåíüÎбщàÿ õàðàêòåðèñòèêà óðîâíåé ðàçâèòèÿ

êîðïîðàòèâíûõ êîìïåòåíöèéÐîëü â êîìàíäå

Е Elementary Âíîñèò âêëàä â ðàáîòó ÷åðåç àêòèâíîå èñïîëьçîâàíèå ñâîèõ ñïîñîáíîñòåé, çíàíèé, îïûòà è óìåíèÿ îðãàíèçîâàòь ñâîé òðóä

ýôôåêòèâíûé ñîòðóäíèê

1 Basic Âíîñèò ëè÷íûé âêëàä â äîñòèæåíèå öåëåé, ñòîÿùèõ ïåðåä êîìïàíèåé, ýôôåêòèâíî ðàáîòàåò ñ äðóãèìè ÷ëåíàìè êîìàíäû

öåííûé ÷ëåí êîìàíäû

2 IntermediateÎðãàíèçóåò ëюäåé, ýôôåêòèâíî ðàñïðåäåëÿåò ðåñóðñû ñ öåëью âûïîëíåíèÿ ïîñòàâëåííûõ çàäà÷, ýôôåêòèâåí â óïðàâëåíèè êîìàíäîé

êîìïåòåíòíûé ìåíåäæåð

3 ProficientÏîñëåäîâàòåëьíî äîáèâàåòñÿ, ÷òîáû êîìïàíèÿ ïðîäâèãàëàñь ïî íàìå÷åííîìó ïóòè. Îáåñïå÷èâàåò âûñîêèå ñòàíäàðòû êà÷åñòâà ðàáîòû, ðàçâèâàåò êîîïåðàöèю âñåõ êîìàíä

ýôôåêòèâíûé ðóêîâîäèòåëь

4 Advanced

Åãî ðóêîâîäñòâî íà ãëîáàëьíîì óðîâíå ïîçâîëÿåò äîáèòьñÿ èñêëю÷èòåëьíûõ ðåçóëьòàòîâ â äîëãîñðî÷íîé ïåðñïåêòèâå. Îí ôîðìèðóåò èäåîëîãèю, êóëьòóðó, îïðåäåëÿåò êîðïîðàòèâíûå ïðèîðèòåòû è íàïðàâëåíèÿ ðàçâèòèÿ

ëèäåð-èäåîëîã



Мы понимали, что валидность тестов не превышает 70 %, но, по крайней мере, это были объективные результаты, на ко-торые можно было опереться. Даже при таком уровне валидности тестирование помогло нам решить поставленные за-дачи:

в первом приближении оценить уро-вень развития компетенций;

подтолкнуть «засидевшихся» людей к уходу;

бросить вызов наиболее активным сотрудникам, мотивировать («зажечь») их к развитию.

Думаю, это вполне удовлетворительный результат, особенно если учесть, что в це-лом затраты на тестирование составили 200 грн. на человека (при том, что профес-сиональные тесты для сотрудников депар-тамента финансов и снабжении нам помо-гали готовить известные консалтинговые компании). Естественно, на крупном пред-приятии сработал «эффект масштаба», но и для небольшого бизнеса это не такие уж серьезные деньги.

Результаты тестирования сотрудников HR-департамента объективно показали сло-жившуюся на тот момент ситуацию:

1. Профессиональные знания (см. рис. 1). Максимальное количество правильных от-ветов — 70 (из 100). Средний результат — 30 % необходимых знаний.

Результаты по направлениям: Знание ÊЗоТ. Казалось бы, эта рабо-

та должна быть «коньком» заводских спе-циалистов, ведь люди фактически только кадровым администрированием и занима-лись. Тем не менее, даже здесь средний ре-зультат едва достиг 55 %.

Знание положениé коллективноãо до-ãовора и вопросов оõранû труда. Эти вопро-сы вызывали искреннее возмущение: «По-чему мы должны знать колдоговор, охрану труда — это не наше!»

Знания в оáласти современнûõ HR-теõнолоãиé. В данный блок мы включили «открытые» вопросы, потому что здесь нам важнее было почувствовать — что нуж-но в первую очередь дать людям, чтобы помочь повысить уровень их знаний.

Ðèñ. 1. Ðåçóëüòàòû îöåíêè çíàíèé ñîòðóäíèêîâ äåïàðòàìåíòà ïåðñîíàëà

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

%

Çíàíèÿ 1 ÷àñòь (ÊÇîò) 2 ÷àñòь (êîë.äîãîâîð + Îò) 3 ÷àñòь (HR)

max ìîäà min ñðåäíåå



2. Корпоративные компетенции (см. рис. 2). Максимальный балл по отдельным компе-тенциям составил 4,0; минимальный — 0,8; средние результаты по всем компетенци-ям — от 2 до 2,7. Уровни развития отдель-ных компетенций:

Óправление изменениями. Наименее раз-витая компетенция. Оказалось, что боль-шинство сотрудников откровенно боятся изменений, поскольку уверены, что инно-вации ведут к потере работы. Но ведь именно эйчары должны быть «драйверами изменений» во всей компании! Если даже им не хочется меняться — о какой транс-формации бизнеса можно говорить?

Стратеãическое мûшление. Здесь сред-ний балл оказался чуть выше. Тем не ме-нее мы понимали, что запроса на умение видеть перспективу и планировать разви-тие в прошлом на комбинате не было.

Ориентаöия на резулüтат. Только об этой компетенции можно было говорить как о развитой, несмотря на авторитар-ный (в целом) стиль управления. Причем движущим мотивом было не стремление к достижению результатов, а страх: «Если не достигнем результата — будем наказаны».

Ðаáота в команде. Компетенция раз-вита неплохо, но мотивом к объединению в группу была не ценность коллектива, а опять-таки страх — принять ответственность, проявить инициативу и пр.: «Объединяем-ся против новых руководителей, которые хотят что-то менять, в результате чего мы потеряем работу». Вместе людям всегда легче что-либо делать, чем поодиночке.

Ïринятие решений — это вообще «за-претная зона». Если решение и принима-лось «где-то в глубине души», то озвучивать его никто не решался.

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

max ìîäà min ñðåäíåå

Ðèñ. 2. Ðåçóëüòàòû îöåíêè êîìïåòåíöèé ñîòðóäíèêîâ äåïàðòàìåíòà ïåðñîíàëà

Óïðàâëåíèå èçìåíåíèÿìè

ñòðàòåãè÷åñêîå ìûøëåíèå

Ïðèíÿòèå ðåøåíèé

Îðèåíòàöèÿ íà ðåçóëьòàò

Ðàáîòà â êîìàíäåÊîìïåòåíöèè



Понятно, что ситуацию нужно было ко-ренным образом менять, причем срочно. Но что именно и — как? Передо мной как руководителем департамента была постав-лена жесткая задача: сократить численность с 371 до 200 человек, то есть уволить (или убедить уволиться по собственному жела-нию) нужно было практически каждого второго — 171 сотрудника.

Для анализа результатов оценки мы ис-пользовали «Бостонскую матрицу» (см. рис. 3), которая позволяет выявить худших/луч-ших работников с точки зрения наличных профессиональных знаний/потенциала. Уди-вительно, но низкий уровень знаний при низком уровне потенциала показали имен-но 171 человек. (Просто магия какая-то!)

На мой взгляд, не все здесь оказались справедливо, тем не менее каждый человек получил обратную связь, а значит, смог про-демонстрировать свою реакцию на полу-ченные оценки.

Как повели себя «бесперспективные» сотрудники, оказавшиеся в группе аутсай-деров? Человек, который по результатам

тестирования попал в зону риска, мог вы-бирать из трех опций:

1. Доáроволüно уéти, получив денежную компенсаöию. Часть людей действительно не захотели ничего менять в своей жизни, поэтому сами подали заявление на уволь-нение (особенно много таких было среди работников предпенсионного возраста, ко-торые, по сути, выполняли работу клерков).

Ðèñ. 3. Áîñòîíñêàÿ ìàòðèöà

Êîðïîðàòèâíûå ìåðîïðèÿòèÿ ïî îöåí-êå è ðàçâèòèю ëó÷øèõ ñîòðóäíèêîâ ïîä-äåðæèâàëèñь системой добровольного увольнения ðàáîòíèêîâ, çàïóùåííîé â 2007 ãîäó. Эòà ñèñòåìà ïðåäëàãàëà ìå-õàíèçì äåíåæíîé êîìïåíñàöèè. Çàìå÷ó, ÷òî â íàøåé ñòðàíå ïðè ñîêðàùåíèè ïåðñîíàëà íè îäíî ïðåäïðèÿòèå íå ïëà-òèëî çà äîáðîâîëьíîå óâîëьíåíèå ñòîëьêî, ñêîëьêî «ÀÌÊÐ» (äâóõãîäè÷íóю çàðïëà-òó). Êîíå÷íî, ìû èñõîäèëè èç ôèíàíñîâûõ âîçìîæíîñòåé êîìïàíèè. Â 2009 ãîäó, âî âðåìÿ êðèçèñà, âûïëàòû áûëè ìåíьøå, íî áëàãîäàðÿ ýòîìó ìåõàíèçìó ïî ñîáñòâåí-íîìó æåëàíèю óâîëèëîñь 22 òûñ. ÷åëîâåê.

Ïîò

åíöè

àë

Íèç

êèé

Âû

ñîêè

é

Íèçêèé Âûñîêèé

Çíàíèÿ

137 ÷åëîâåê (42,55 %) 9 ÷åëîâåê (2,8 %)

171 ÷åëîâåê (53,11 %) 5 ÷åëîâåê (1,55 %)



2. Ïовûситü свою квалиôикаöию — при-вести свои знания и компетенöии в соот-ветствие с новûми стандартами. Но для этого надо было начинать что-то делать — работать над собой. Многие отрицали объективность оценки, говорили: «Это ошибка, я могу многое, я научусь!» И как раз именно эти сотрудники сформи-ровали запрос на обучение. А затем самые мотивированные из них «стартанули» так, что быстро потеснили «звезд» («идеальных» у нас на момент тестирования набралось

«аж» девять человек). Они не ушли из ком-пании, более того, сегодня многие из них составляют актив нашего департамента, являются моей опорой при проведении изменений. Я за них рада даже больше, чем за «звезд»: эти люди «сами себя сде-лали».

3. Ничеãо не менятü, надеясü на то, что не уволят из-за трудностеé оôормления в соответствии с треáованиями ÊЗоТ.

Разумеется, мы поддерживали выбор сотрудниками первых двух путей.

Ïродолжение следует

реклама

реклама


Îбñóжäàÿ ñ êîëëåãàìè óñïåшíûå (ëèбî, íàïðîòèâ, íåóñïåш-íûå) HR-ïðàêòèêè, ìû ïîíèìàåì, ÷òî âñå äåéñòâóåì â îïðå-äåëåííîé «ñèñòåìå êîîðäèíàò». À îíà çàäàåòñÿ íå òîëüêî îжèäàíèÿìè ñîбñòâåííèêîâ бèçíåñà, íî è îбщåé эêîíîìè-÷åñêîé ñèòóàöèåé â ñòðàíå, äèíàìèêîé ðûíêà òðóäà

Война за таланты продолжается!

Юлия Пилипенко,директор по персоналу компании «ÌЕТÐО Êеш энд Êерри Óкраина» (Êиев, Óкраина)

ÑТÐÀТÅГииуправление талантами

«Насколüко наши сотрудники конкурент-нû на рûнке, настолüко наша компания про-двиãается вперед!» — так сформулирована но-вая философия «МЕТРО Кеш энд Керри», которой мы следуем на протяжении послед-них полутора лет. В результате изменилось отношение менеджеров к развитию бизне-са: от количественных показателей (терри-ториальная экспансия, открытие новых ма-газинов) к качественному росту. Теперь клю-чевыми для нас стали вопросы: «С кем мы работаем?» и «Как мы работаем?». Более глу-бокое понимание потребностей клиентов, определение критериев качества для разных групп потребителей позволило нам улучшить ассортимент и привлечь новых клиентов.

Ïðîбëåìû

О «войне за таланты» в Украине впер-вые заговорили около 10 лет назад. Что же изменилось за прошедшее время? Опыт «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» пока-зывает, что ухудшение демографической ситуации только обострило борьбу компа-ний за лучших сотрудников: квалифициро-

ванные специалисты с опытом работы по-стоянно находятся «под прицелом» хедхан-теров — об этом открыто говорят в HR- сообществе. Очень остро ощущают «боевые действия» корпоративных рекрутеров и тор-говые сети.

В нашей стране эйчары постоянно «сра-жаются на передовой» в непрекращающей-ся «войне за таланты». Мы боремся за право привлечь лучших людей, найти кандида-тов, чьи ценности соответствуют корпора-тивным, а карьерные планы — стратегии развития компании. На мой взгляд, такое совпадение гораздо важнее, чем технические знания или профессиональные навыки, ко-торым сравнительно быстро можно обучить.

Даже в трудной экономической ситуа-ции у людей есть выбор: рынок труда по многим группам профессий, как и до кри-зиса, остается «рынком работника» (особен-но справедливо это для рабочих специаль-ностей). Задача эйчара — помочь талантли-вому специалисту сделать выбор в пользу нашей компании.

С особенностями рынка труда в Украи-не приходится считаться всем работодате-лям, особенно в ритейле:



1. Сложная экономическая ситуаöия, в том числе неоправданно жесткая налого-вая политика в отношении мелкого и сред-него бизнеса, безусловно, сказывается на результатах розничной торговли.

2. При этом не прекращается экспан-сия торãовûõ операторов, расширяется ге-ография покрытия, углубляется сегмента-ция (что позволяет охватить разные кате-гории клиентов) и пр. Рынок с каждым годом активно насыщается; розничная и оптовая торговля становятся все более и более сложными видами бизнеса (хотя го-ворить о точечном подходе к каждому кли-енту еще рано). Все это, безусловно, ведет к росту конкуренции.

3. Демоãраôическиé спад. Сокращение притока выпускников школ и вузов на ры-нок труда станет особенно заметно со вто-рой половины текущего года: на рынок тру-да выходит поколение, появившиеся на свет в 1990-х, во время катастрофического паде-ния рождаемости. (К примеру, в Киевском торгово-экономическом университете на протяжении последних лет отмечается зна-чительный недобор абитуриентов — это тре-вожный сигнал для торговых компаний.)

4. С демографическими проблемами свя-зана неоднородностü коллективов торãовûõ компаниé: сегодня в одном подразделении могут рядом работать представители пяти поколений! Руководить такими коллекти-вами сложно, для успеха менеджерам (осо-бенно линейным руководителям) нужно овладеть разноплановыми управленчески-ми навыками — такими как управление из-менениями, коучинг и пр. Поэтому эйча-рам приходится разрабатывать новые обу-чающие программы.

5. Особенно важно, чтобы менеджеры умели управлятü изменениями — это то, с чем мы постоянно сталкиваемся в эру инфор-мации! Например, в нашей компании сме-

на ИТ-платформы (с GMS на MMS) потре-бовала изменения многих бизнес-процессов. Для отладки некоторых из них понадоби-лось около семи лет работы. А в конечном итоге мы пришли к необходимости изме-нения всей системы управления качест-вом обслуживания клиентов…

6. Готовность к изменениям предпола-гает и вûсокую моáилüностü людеé (как на локальном, так и на глобальном уровне). Почему для нас очень важна готовность сотрудников к переездам из региона в ре-гион? К примеру, все директора торговых центров «МЕТРО Кеш энд Керри» (31 че-ловек) в процессе развития карьеры прош-ли через ряд перемещений. А что это зна-чит для сотрудника?

Прежде всего — переезд семьи (или вре-менный отрыв от нее), поиск новой шко-лы для детей, изменение стиля жизни... При подборе людей мы обязательно учи-тываем и этот фактор. Но в Украине и «локально-мобильных» людей найти непро-сто, а уж о глобальной мобильности гово-рить вообще не приходится. Международ-ная карьера не привлекает кандидатов, готовность штатных сотрудников к пере-мещениям в другую страну также очень низка (практически — «на нуле»). Для меж-дународных компаний это весьма неприят-ная проблема.

7. Учитывая высокую потребность биз-неса в работниках, которые готовы к разви-тию карьеры в разных функциях («универ-сальных солдатах»), серьезным вызовом ста-новится низкая ãотовностü сотрудников к кросс-ôункöионалüнûм перемещениям. Для нас заинтересованность в вертикальной или горизонтальной карьере — очень важ-ный критерий при отборе кандидатов, однако, к сожалению, большинство на-ших соотечественников мыслят «кратко-срочно».



8. Несмотря на многочисленные по-пытки приступить к реформированию сис-темы высшего и среднего специального образования в Украине, мы по-прежнему сталкиваемся с неõваткоé у кандидатов ôункöионалüнûõ знаниé и умениé. Причем никаких перемен к лучшему пока не ви-дим — выпускники по-прежнему не соот-ветствуют требованиям работодателей. Бо-лее того, крупные системные компании, инвестирующие значительные средства в развитие своих сотрудников, зачастую ста-новятся «донорами» рынка труда… Мы обу-чаем людей, а затем их «перекупают». Здесь решение пока не найдено.

9. И, конечно, самая большая проблема торговых операторов — неõватка «синиõ во-ротничков» (рабочих). С чем это связано? Откровенно говоря, сегодня розничная тор-говля — не самая привлекательная индуст-рия для молодежи, здесь не всегда можно проявить креативность, свободу творчест-ва, нетривиальность мышления... Но ведь и далеко не все люди способны к твор-ческому труду или к работе на руководя-щих должностях. Между тем при отсутст-вии серьезной работы по профориентации

и популяризации ценности разнûõ про-фессий и карьерных путей многие семьи по-прежнему ориентируются на «моду» — как ни странно, рынок труда ей тоже под-вержен… Выпускники школ стремятся обя-зательно получить высшее образование, да еще и «престижную» специальность. Но ра-бочих мест для такого количества «юрис-тов широкого профиля» и «экономистов внешней деятельности» в стране просто нет!

Печально, но факт: уважение к рабо-чим специальностям в нашей стране поте-ряно, рабочих династий практически не осталось. Но ведь не запись в дипломе или место работы делают человека счастливым — можно работать на кассе или в торговом зале и при этом чувствовать себя востре-бованным, получать радость от того, что по-могаешь людям, гордиться своей принад-лежностью к крупной компании с извест-ным брендом!

Восстановление интереса к рабочим про-фессиям сейчас полностью лежит «на пле-чах» работодателей. Компания «МЕТРО Кеш энд Керри» в этом направлении многое де-лает: чтобы поднять престиж профессий «продавец», «кассир», «экспедитор» и про-чих, мы разрабатываем корпоративные про-граммы признания, применяем различные методы материального и нематериального стимулирования и др.

10. Кроме общих для всего рынка труда факторов, наша компания сталкивается с дополнителüнûми сложностями. В частно-сти, сказывается относительно поздний приход «МЕТРО Кеш энд Керри» в Украи-ну — лучших специалистов уже «разобра-ли». Тем не менее сегодня мы являемся одним из ведущих торговых операторов (до-ля рынка — 14 %), который выполняет все требования трудового законодательства. Да-же в условиях высокой конкуренции мы не сбавляем темпов роста сети: в 2011 году

ñðàâíèâàÿ îòíîøåíèå ê ðàçâèòèю ñî-òðóäíèêîâ â Ðîññèè è Óêðàèíå, îòìå÷ó: ó íàøèõ ñîñåäåé ýíòóçèàçìà áîëьøå. Óêðà-èíöû æå áóäòî âåðíóëèñь 1990-å, êîãäà ïðîãíîçèðîâàòь ñâîю êàðьåðó, äàæå íà ñðåäíåñðî÷íóю ïåðñïåêòèâó, íå ïðåäñòàâ-ëÿëîñь âîçìîæíûì.

Íàïðèìåð, êîãäà çàäàю êàíäèäàòàì îáû÷íûé âîïðîñ: «Êåì âû âèäèòå ñåáÿ ÷åðåç 10 ëåò?» — ëюäè ÷àñòî ïðèõîäÿò â íåäîóìåíèå (ïðè÷åì ïðåäñòàâèòåëè âñåõ ïîêîëåíèé!)… È îòâå÷àюò ñ ðàçäðàæåíè-åì: «À ÷òî, ñîáñòâåííî, ìîæíî ïëàíèðî-âàòь íà 10 ëåò âïåðåä?» Âïðî÷åì, âîç-ìîæíî, ýòî âëèÿíèå êðèçèñà…



открыты три новых торговых центра, в те-кущем планируется открыть еще столько же.

Анализируя негативные факторы, воз-действующие на ритейлинговый сегмент рынка труда Украины, мы приходим к вы-воду: «война за таланты» — это не метафо-ра, а реальная ситуация, в которой сейчас приходится развивать бизнес. К большому сожалению, кризис не привел к обновле-нию: система профессиональной профори-ентации и образования по-прежнему не учитывает потребностей реального сектора.

Ñòðàòåãè÷åñêèå ïðèîðèòåòû

При таком обилии серьезных проблем мы приняли решение:

1) выделить стратегические приорите-ты, которые обеспечат надежную основу для развития бизнеса «МЕТРО Кеш энд Керри» в Украине;

2) сконцентрировать усилия и ресурсы на нейтрализации влияния негативных фак-торов и решении ключевых задач.

На нынешний и будущий год в наших планах:

сосредоточиться на потребностях про-фессиональных клиентов (представителей отельного и ресторанного бизнеса, трей-деров и пр.);

обеспечить индивидуальные потреб-ности профессиональных клиентов;

сформировать команду компетентных профессионалов, нацеленных на результат и развитие карьеры (наш девиз: «Доводим дело до конца!»).

В сентябре прошлого года состоялась очередная стратегическая сессия руково-дителей «МЕТРО Кеш энд Керри» с уча-стием членов Совета директоров. По ито-гам ее работы был принят ряд важных ре-шений. Если раньше основной акцент в

корпоративной политике делался на завое-вании доли рынка (строительство новых тор-говых центров, набор персонала и обуче-ние людей корпоративным стандартам, за-пуск и отладка базовых бизнес-процессов), то сейчас в фокусе внимания — повыше-ние результативности бизнеса.

Для HR-функции это означает, что:Во-первûõ, компании нужны не просто

квалифицированные, лояльные работники, а — таланты, лидеры, которые станут «про-водниками» ценностей нашей корпоратив-ной культуры. Но вырастить изнутри и привлечь извне высокоэффективных, клиен-тоориентированных, инновационных со-трудников мы сможем только тогда, когда ценности нашей корпоративной культуры будут соответствовать стремлениям людей и нашим стратегическим приоритетам. По-этому направление «Люди и культура» бы-ло признано топ-менеджерами одним из главных для развития бизнеса! Должна от-метить, что никогда раньше HR-сфере не уделялось столько внимания.

Во-вторûõ, HR-служба должна сфокуси-роваться на достижении целей бизнеса (при-быльность, рентабельность и пр.), стать, как мы говорим, более «коммерчески ори-ентированной».

Исходя из поставленных перед нами за-дач, мы в первую очередь сделали реви-зию HR-функции:

1. Проанализировав показатели эффек-тивности работы сотрудников, честно при-знали, что серьезной проблемой является слаáûé уровенü управленческоé подãотовки руководителеé среднеãо звена.

2. Изучив данные по текучести кадров по разным группам сотрудников, поняли, что еще одной важной проблемой являет-ся удержание õорошиõ линеéнûõ менедже-ров. Два-три года опыта работы в «МЕТРО



Кеш энд Керри» на позиции руководителя о многом говорит конкурентам — этих ре-бят у нас буквально «воруют»… Все, кто чуть-чуть «подрос» выше среднего уровня, немедленно «берутся на прицел» хедханте-рами.

3. Оценив эффективность корпоративной системы обучения и развития, мы пришли к выводу, что при наличии десятков обуча-ющих программ, системы оценки (подчи-ненных руководителями и самих руководи-телей) результативность их деятельности не соответствует ожиданиям компании.

4. Чтобы оценить эффективность дея-тельности самой HR-службы, в 2011 году было проведено подробное исследование работы эйчаров в «МЕТРО Кеш энд Кер-ри» на всех 30 рынках. Результат оказался неутешительным: 73 % рабочего времени и других ресурсов уходит на рутинную адми-нистративную работу (которая не создает ценности для внутренних клиентов) и толь-ко 27 % посвящено управленческим вопро-сам! Это недопустимо, ведь по «остаточно-му принципу» решаются важнейшие для бизнеса задачи:

развитие руководителей; управление талантами; профессиональное развитие специа-

листов; повышение вовлеченности сотрудни-

ков в работу; управление изменениями; признание и вознаграждение; планирование персонала и пр.

5. Ежегодное исследование вовлечен-ности персонала в «МЕТРО Кеш энд Кер-ри» показало: к сожалению, наши люди не уделяют большого внимания и не испыты-вают уважения к тому, что они делают в компании. И это — несмотря на постоянно проводящиеся профессиональные конкур-сы на звание «Лучшего сотрудника торго-

вого центра», «Лучшего сотрудника отде-ла», «Лучшего региона» и т. п. Для меня как HR-директора это стало неприятным открытием.

Обобщив полученные данные, мы серь-езно пересмотрели:

корпоративный подход к «взращива-нию» талантов (High Potential employees, Hi Po);

организацию работы HR-службы (струк-туру, зоны ответственности, рабочий цикл и пр.);

всю систему подбора, обучения и раз-вития, мотивации и закрепления персонала;

методы мотивации и повышения во-влеченности сотрудников.

Рассмотрим подробнее, что конкретно было сделано.

Íîâûå ïîäõîäû

Пересмотрев свое отношение к разви-тию персонала, мы разработали новые про-граммы обучения, ориентированные на раз-личные группы сотрудников (см. рис. 1):

1. Программа развития высшего звена руководителей (Senior Management Develop-ment Program). Программа открыта в про-шлом году, ее цель — подготовить высоко-мотивированных, лояльных к компании, мобильных талантливых молодых лидеров, тех Hi Po, которые смогут включиться в сис-тему международных перемещений. Мы ожидаем, что после дополнительной под-готовки они смогут за пять-семь лет дора-сти до уровня членов Совета директоров.

2. «МЕТРО Лидеры». Должна отметить, что раньше «МЕТРО Кеш энд Керри» не рассматривала сотрудничество с вузами в качестве приоритетного направления (счи-талось, что у нас и без того достаточно



сильный бренд и такие условия мотивации, чтобы привлекать лучших специалистов). Но поскольку ситуация на рынке измени-лась, мы приняли решение рекрутировать потенциальных талантливых выпускников прямо «с учебной скамьи».

Программа «МЕТРО Лидеры». рассчи-тана на три года. Для того чтобы обучить молодых специалистов в соответствии с корпоративными стандартами, в этом году специально отбираем 15 лучших выпуск-ников профильных вузов. Что важно, мы привлекаем их не под конкретные долж-ности; наша задача — создать пул «уни-версальных талантов». Программа начнется 1 августа 2012 года, в настоящее время от-бираем для нее участников.

Мы уверены: такой подход позволит компании гарантированно и своевременно обеспечить себя нужными специалистами.

3. «Школа розницы». Руководство «МЕТ-РО Кеш энд Керри» считает, что самые ак-тивные работники — это главный ресурс развития, поэтому мы не можем ждать, по-ка кто-то из них пробьется в лидеры свои-ми силами («как трава сквозь асфальт») или будет перекуплен конкурентами! Вот почему мы, эйчары, должны создать сис-тему «лифтов» для продвижения талантов

Ðèñ. 1. Íîâûå ïðîãðàììû îбó÷åíèÿ

Êîãî ìû ñ÷èòàåì êîðïîðàòèâíûìè òà-ëàíòàìè? Ïîñêîëьêó «ÌÅòÐÎ Êåø ýíä Êåððè» äåéñòâóåò â ñèñòåìå êîîðäèíàò, êîòîðàÿ çàäàåòñÿ ïîòðåáíîñòÿìè êëèåí-òîâ, îñíîâíûìè êðèòåðèÿìè îïðåäåëåíèÿ «òàëàíòîâ» äëÿ íàñ ÿâëÿюòñÿ:

ðåçóëьòàòèâíîñòь; óìåíèå ðàáîòàòь «íà ñâîåì ïîñòó»; îòòî÷åííîñòь íàâûêîâ; ïðèâåðæåííîñòь êîìïàíèè.

Ìåæäóíàðîäíûé Цåíòð îöåíêè

Ïðîãðàììà ðàçâèòèÿ ðóêîâîäèòåëåé âûñøåãî çâåíà (SMDP)

Ðåãèîíàëьíûé öåíòð îöåíêè

Ïðîãðàììà ðàçâèòèÿ-2012

Ëîêàëьíûé öåíòð îöåíêè

15 âûïóñêíèêîâ âóçîâ

20 % ðåçóëьòàòèâíûõ ñîòðóäíèêîâ

Óðîâíè

Îôèñ ïîääåðæêè òЦ Êèåâ

ñîâåò äèðåêòîðîâ

Ðÿäîâûå ñîòðóäíèêè

Ðóê

îâîä

èòåë

è

Âíåøíèé ïîäáîð

Ìåæäóíàðîäíûå ïåðåìåùåíèÿ

Шêîëà ðîçíèöû (шåñòü ëåò)

STEP

«ÌÅÒÐÎ Ëèäåðû»(òðè ãîäà)



«снизу» — своего рода корпоративную «ма-шину» по формированию и отработке управ-ленческих навыков.

Цель программы «Школа розницы» — обучение и системное развитие наиболее перспективных сотрудников торговых цент-ров. Для участия в Школе мы отбираем 20 % наиболее результативных рядовых сотруд-ников, которые получают возможность вы-расти — занять руководящие позиции в ад-министрации торговых центров.

3. «Переориентация» HR-функции. Пере-нацеливая функцию управления персона-лом на обеспечение прибыльности бизне-са, мы, таким образом, выстраиваем свой рабочий цикл, чтобы резулüтатû деятелü-ности напрямую оказûвали влияние на áиз-нес-резулüтатû (см. рис. 2).

Чтобы HR-служба стала более бизнес-ориентированной, необходимо было, в пер-вую очередь, трансформировать забюро-кратизированную структуру. Что уже сде-лано?

Проведен тщателüнûé анализ теку-щеé раáотû подразделения.

Блаãодаря автоматизаöии оптимизи-рованû проöессû кадровоãо администриро-вания.

К III кварталу планируем существен-но изменитü распределение раáочеãо време-ни HR-подразделения на административную и управленческую раáоту.

4. Программы повышения лояльности и вовлеченности сотрудников. Я считаю это направление наиболее сложным. Почему? Чтобы разработать эффективную програм-му стимулирования или повышения вовле-ченности, эйчару нужно очень хорошо знать своих сотрудников — внутренних клиентов. Для разных людей критически важными являются различные условия ра-боты: здесь имеет значение и возраст (при-надлежность к определенному поколению), и уровень образования, и место прожива-ния, и индивидуальные особенности. Эй-чар обязан выявлять эти особенности и учи-тывать при разработке программ мотивации.

В «МЕТРО Кеш энд Керри» внутренни-ми клиентами эéчара являются все наши сотрудники. Несмотря на устойчивость сте-

Ðèñ. 2. Ñäâèã фîêóñà âíèìàíèÿ íà ïðèбûëüíîñòü бèçíåñà

âêëàä эé÷àðîâ HR-ðåшåíèÿ

ÑÅйЧÀÑ

ÁÓÄÓщÅÅ

ïîñëåäñòâèÿ äëÿ бèçíåñà

бèçíåñ-ðåçóëüòàò



реотипов относительно «работников сферы торговли», наши сотрудники — это не «мо-лодежь», а преимущественно люди в воз-расте 33–38 лет, имеющие среднее специ-альное образование (процент работников с высшим образованием в компании отно-сительно небольшой — менее 30 %), жен-щины, одинокие матери.

Что нужно людям для того, чтобы по-чувствовать свою ценность для компании? Мы считаем, в первую очередь — призна-ние! Не корпоративные мероприятия или походы в дорогой фитнес-клуб, а искрен-нее (объективное, регулярное, публичное и пр.) признание заслуг на рабочем месте.

Все руководители знают, что програм-мы признания — продукт «скоропортящий-ся»: они не только имеют достаточно ко-роткий жизненный цикл — полтора-два го-да, но и требуют постоянной поддержки со стороны эйчаров. Дипломы, награды быстро устаревают, и мы сами прячем их в дальний угол ящика — не правда ли? Зна-чит, программа признания должна быть постоянной; в противном случае ее влия-ние стремительно падает «до нуля».

Чтобы сделать программу признания профессионализма деéственноé, мы при-думали для нее очень точное название: «Думай и действуй как покупатель». В ней были объединены несколько инициатив (см. рис. 3):

À. Ежекварталüнûé öикл оöенки по ме-тоду «Таинственнûé покупателü». По ито-гам независимой объективной оценки мы планируем создать национальные рейтин-ги «Лучший торговый центр» и «Лучший регион по обслуживанию внешних клиен-тов». Разумеется, победителем могут стать только те сотрудники, которые не только качественно обслуживают покупателей, но и на 100 % выполняют план продаж.

Мы стремимся, чтобы подведение ито-гов оценки не стало еще одним «техничес-ким моментом» — планируем сделать его ярким праздником признания индивидуаль-ного и коллективного вклада людей в об-щий результат. В награждении лучших при-нимают участие директора торговых цен-тров. Надеемся, со временем этот праздник профессионализма станет корпоративным ритуалом.

Ðèñ. 3. Ïðîãðàììà ïðèçíàíèÿ ðåçóëüòàòà – «Äóìàé è äåéñòâóé êàê ïîêóïàòåëü»

Ïðîãðàììà «Òàèíñòâåííûé ïîêóïàòåëü»

Îôèñ ïîääåðæêè òîðãîâûõ öåíòðîâ

Ðåãóëÿðíûé ðåéòèíã êà÷åñòâà îáñëóæèâàíèÿ âíóòðåííèõ êëèåíòîâ

Åæåêâàðòàëьíûé îïðîñ êîììåð÷åñêèõ ôóíêöèé

Íàö

èîíà

ëьíû

é ð

åéòè

íã

«Ëó÷

øèé

òЦ

»

Íàã

ðàæ

äåí

èå ñ

ó÷à

ñòèå

ì ä

èðåê

òîð

îâ

(åæ

åêâà

ðòà

ëьíî

)

100-

ïðîö

åíòí

îå

âûïî

ëíåí

èå ö

åëåé



Б. Ðеãулярнûé реéтинã качества оáслужи-вания внутренниõ клиентов. 99 % наших со-трудников — это работники торговых цен-тров. Тем не менее, их высокие результаты зависят от качества работы сотрудников ки-евского офиса поддержки торговых центров (1 % штатной численности). Их усилия и энтузиазм также достойны справедливой оценки и признания! Поэтому мы планиру-ем ежеквартально проводить опрос среди сотрудников коммерческих функций (оцен-ку удовлетворенности внутренних клиен-тов), по итогам которого будет составляться реéтинã вспомоãателüнûõ ôункöиé, в том числе и HR-службы. Для нас очень важно узнать мнение коллег из коммерческих под-разделений — получают ли они помощь от служб, которые — по определению — являют-ся «поддерживающими»? Этот проект дол-жен быть завершен до конца текущего года.

Ïåðâûå ðåçóëüòàòû

«На войне, как на войне» — даже если это война за таланты. Здесь всегда будут «потери»: хедхантеры тоже недаром «едят свой хлеб». В военно-полевых условиях глав-ная задача эйчара — удержать ключевûõ со-трудников, áудущиõ лидеров! Причем, очень важно, чтобы люди оставались у нас не по-тому, что «на дворе кризис», и не потому, что «чуть больше платят», а потому, что им õочется работать именно в нашей компа-нии.

Обслуживание клиента — главная зада-ча для персонала торговых компаний. Для

успеха здесь важно не просто хорошо знать технические характеристики товара, но и уметь устанавливать с клиентом хороший контакт, чисто по-человечески ему понра-виться. Но как «специалисты по людям» мы прекрасно понимаем, что «улыбку нель-зя купить»! Поэтому уважение к клиенту, готовность выявлять его проблемы, стрем-ление помогать — были, есть и будут ключе-выми компетенциями в торговом бизнесе (для сотрудников всех уровней). Однако нужно помнить: «мягкие навыки» (soft skills) трудно измерить, сложно сформировать и еще сложнее «не убить» слишком прямоли-нейным («топорным») стимулированием.

Наша общая задача (для всех сотрудни-ков компании) — обеспечить выигрыш кли-ента! По большому счету, в этом отноше-нии все торговые операторы являются не конкурентами, а союзниками. Парадоксаль-но, но факт: даже если конкурент откры-вает свою «точку» рядом с нашим торго-вым центром, у «МЕТРО Кеш энд Керри» вырастают объемы продаж. Такой резуль-тат нас очень радует, ведь это наглядное доказательство того, что цивилизованное отношение к покупателю имеет значение! А значит, выигрываем все мы — и продав-цы, и покупатели.

HR-функция — не глубокий тыл, она то-же имеет свое «бизнес-измерение»! Посто-янное партнерство эйчаров с линейными руководителями, общение с внутренними клиентами позволяют вовремя замечать «узкие места», устранять проблемы в рабо-те, повышать результативность всей ком-пании.

реклама


ЧТО?óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ÒÅхÍÎËÎÃÈÈ

Íåïðîñòàÿ ñèòóàöèÿ, ñëîжèâшàÿñÿ çà ïîñëåäíèå ãîäû íà ðûíêå бàíêîâñêèõ óñëóã, âñå ÷àщå ïîбóжäàåò ðóêîâîäè-òåëåé çàäóìûâàòüñÿ íàä ñîçäàíèåì ñèñòåìû êîìïëåêñíîé îöåíêè è ðàçâèòèÿ ïåðñîíàëà. Ìû ñ÷èòàåì, ÷òî â бóäóщåì êîíêóðåíòîñïîñîбíîñòü бàíêà â жåñòêèõ óñëîâèÿõ êðèçèñà ñìîжåò îбåñïå÷èòü òîëüêî ïîñòîÿííîå ñàìîðàçâèòèå ïðî-фåññèîíàëîâ

Наталья Рылова, реãионалüнûé менеджер по раáоте с персоналом департамента персонала «Ðаéôôаéзен Банк Àвалü» (Êиев, Óкраина)

Ïроект «ÑКÀÐБ»

Ïрежде чем рассказывать о современ-ных программах развития сотрудни-ков нашей банковской сети, нужно

вспомнить о том, как в независимой Украи-не (начиная с 1991 года) в банковском сек-торе эволюционировала система управле-ния людьми. Это поможет понять особен-ности подбора сотрудников (какие люди у нас работают) и задачи, которые перед на-ми стоят. Каждый период развития отли-чался своими подходами к работе с персо-налом:

В 1991–1993 годы в банковскую сис-тему начинают активно приходить специа-листы с хорошим техническим образова-нием (не экономическим): программисты, системотехники, разработчики интегриро-ванных систем обработки данных и пр.

Серьезные банки не жалели средств на подготовку своих сотрудников: знакомили их с лучшим зарубежным опытом, обучали

новым методам работы. Ключевыми слова-ми в анонсах профильных семинаров и конференций того времени были «инфор-мационные технологии», «платежные систе-мы» и пр. О современных методах подбо-ра и мотивации персонала, развитии на-выков продаж, тренингах, коучинге никто пока не знал. В кадровых службах банков мечтали в основном об автоматизаöии учета персонала.

В 1994–1997 годах возникает потреб-ность в оптимизации организационных структур, повышении эффективности рабо-ты банков. Приходит понимание, что внима-ние управленцев должно быть сфокусирова-но на формировании у персонала ориента-öии на клиента. На ставших традиционными Ялтинских банковских конференциях руко-водители начинают обсуждать необходи-мость разделения персонала по зонам: 1) фронт-офис; 2) бэк-офис, 3) менеджмент.


Начинается разработка систем мотива-öии, появляются первые корпоративные учеáнûе öентрû, организованные для того, чтобы восполнить пробелы в знаниях у ра-ботающих банковских сотрудников и вы-пускников вузов (даже профильных).

В 1998–2004 годах в банках массово формируются современные службы по ра-боте с персоналом. Основное внимание они уделяли оáучению раáотников, числен-ность которых росла стремительными тем-пами.

В обществе возрастает популярность профессий, связанных с финансами. От-кликаясь на запрос, вузы начинают массо-во готовить специалистов по направлени-ям «банковское дело», «банковские опера-ции», «финансовый анализ», «работа на финансовых рынках», «управление эф-фективностью» и т. п. Параллельно углуб-ляется разрыв между растущими требова-ниями бизнеса и возможностями системы образования.

С 2005 года, с приходом на рынок Украины западных банков, начинается но-вая эра в работе банковских «специалистов по людям». Новые руководители хорошо понимают, что только системный подход к оценке, адаптации, развитию, мотивации, вовлеченности их сотрудников сделает конкретный банк привлекательным и эф-фективным работодателем — а значит, и «центром притяжения» лучших специалис-тов. Для повышения эффективности биз-неса в банках начинают внедряться при-знанные в мире HR-практики: карты це-лей, системы грейдов, ÊÐI’s, современные системы стимулирования и пр. Отечествен-ным специалистам приходится осваивать

новые профессии: рекрутер, эксперт по компенсациям и бенефитам, бизнес-тре-нер и т. п. На тропу войны выходят корпо-ративные «охотниками за головами»; особо ценным «трофеем» у них считаются эф-фективные продавцы банковских продуктов. Рынок финуслуг растет как на дрожжах. Амбициозные молодые менеджеры дела-ют стремительные (подчас и головокру-жительные) карьеры.

К середине 2008 года выяснилось, что «скороспелые» руководители не гото-вы к принятию ответственности за слож-ные решения и кропотливой каждоднев-ной работе с людьми: им катастрофически не хватает управленческих знаний и навы-ков. В то же время с нарастанием кризис-ных явлений все настойчивее требовалось оптимизировать деятельность украинских банков — и системных, и небольших регио-нальных. Для трансформации корпоратив-ного управления нужно было принимать обоснованные и «правильные» кадровые решения, а также удерживать ключевых сотрудников (по всей иерархической вер-тикали).

«Ðàéффàéçåí Áàíê Àâàëü» îñíîâàí â 1992 ïîä íàçâàíèåì «Ïî÷òîâî-ïåíñèîí-íûé áàíê «Àâàëь». Â îêòÿáðå 2005-ãî âî-øåë â àâñòðèéñêóю áàíêîâñêóю ãðóïïó «Ðàéôôàéçåí». Îñíîâíîå íàïðàâëåíèå äåÿòåëьíîñòè — ïðåäîñòàâëåíèå êëèåí-òàì óíèâåðñàëьíûõ áàíêîâñêèõ óñëóã. Â íàñòîÿùåå âðåìÿ â ñòðóêòóðó áàíêà âõî-äèò áîëåå 800 îòäåëåíèé âî âñåõ îáëàñ-òÿõ Óêðàèíû. Чèñëåííîñòь ïåðñîíàëà — 14 òûñ. ÷åëîâåê

Î КÎÌÏÀÍИИ

Ïðîåêò «ñÊÀÐÁ» «Åñëè çâåçäû çàæèãàюò…» Ïðîãðàììà ðàáîòû ñ òàëàíòàìè: îò öåëè ê ðåçóëьòàòó


ТÅХнÎËÎГииоценка персонала

В настоящее время «Райффайзен Банк Аваль» последовательно продолжает раз-витие утвержденной стратегии управления персоналом, считая ее частью общей прог-раммы соöиалüноé ответственности бан-ка. Соблюдение принципа «Лучшие пози-ции должны занимать лучшие специалисты» помогает нам качественно подбирать и адаптировать людей на ключевые должно-сти (как технологические, так и управлен-ческие). Благодаря отношению к людям как к «человеческому капиталу», целена-правленной политике развития и удержа-ния персонала сотрудники действительно являются «двигателем» эффективного раз-вития нашего банка.

Процесс совершенствования управления в банке не заканчивается никогда. Сегод-ня в фокусе нашего внимания находятся начальники отделений — руководители то-чек продаж розничных банковских про-дуктов. Это ключевая должность в банке, ведь именно от качества работы управлен-цев на местах во многом зависит:

имидж банка — как надежного фи-нансового учреждения и лучшего работо-дателя;

уровень доверия к банку со стороны клиентов и сотрудников, установление с ними долгосрочных партнерских взаимо-отношений.

Ïðîåêò «ÑÊÀÐÁ»

Проанализировав ухудшение ситуации в финансовом секторе в связи с кризисом, а также ростом конкуренции в сфере бан-ковских услуг, мы выделили несколько на-правлений, которые должны были повысить эффективность управления на местах:

изменение требований к начальни-кам отделений;

повышение эффективности их рабо-ты и формирование мотивации к осознан-ному развитию;

формирование кадрового резерва на позицию «начальник отделения» из числа сотрудников банка.

Но чтобы повысить качество работы региональных филиалов, в первую очередь нужно было провести «инвентаризацию» человеческого капитала — оценить потен-циал управляющих, а затем определить — кого и чему учить. Поэтому с 2009 года по инициативе топ-менеджеров специалисты вертикали розничного бизнеса1 под руко-водством департамента персонала присту-пили к реализации проекта «СКАРБ». Такое поэтичное название — акроним «официаль-ного титула» разработанной нами «Системы Комплексного Анализа и Развития Банков-ских работников». По сути, это стандарти-зованный подход к регулярной оценке и развитию, ориентированный на ключевых сотрудников «Райффайзен Банк Аваль».

Цели проекта «СКАРБ» мы сформули-ровали следующим образом: оöенка, разви-тие, продвижение.

В рамках реализации проекта перед HR-специалистами были поставлены следую-щие задачи:

1. Определить уровень соответствия опы-та и знаний руководителей отделений про-филю занимаемой должности.

2. Внедрить систему комплексной оцен-ки компетенций начальников отделений.

3. Обеспечить постоянный приток ква-лифицированных кандидатов на замеще-ние должности «начальник отделения» (опре-

1 Вертикаль розничного бизнеса — это организаци-онная структура, объединяющая подразделения банка по принципу обслуживания потребителей продуктов розничного бизнеса (стандартные продукты для массо-вого клиента), в ее задачи входит и управление сетью отделений банка.

41



делить потенциальных кандидатов для фор-мирования кадрового резерва и дальней-шего развития).

4. Повысить эффективность работы на-чальников отделений за счет развития не-обходимых компетенций (реализация раз-работанных по итогам оценки индивиду-альных планов развития сотрудников).

5. Повысить общий уровень необходи-мых знаний и навыков у начальников от-делений (участие в специальных обучаю-щих программах).

6. Повысить мотивацию начальников отделений/их преемников к осознанному профессиональному развитию (саморазви-тию), а также обеспечить их поддержку корпоративной культуры.

7. Обучить руководителей областных дирекций использованию новых инструмен-тов оценки и развития персонала.

Целевой аудиторией проекта «СКАРБ» на 2011 год являются начальники отделе-ний банка и их потенциальные преемни-ки. Должность начальника отделения рас-ценивается нами как «ключевая», посколь-ку она:

значимо влияет на лояльность и до-верие со стороны клиентов и сотрудников, а также установление с ними длительных партнерских взаимоотношений;

дает возможность занимающему ее сотруднику раскрыть свой потенциал.

Территория реализации проекта — вся сеть банка в 25 областных дирекциях.

Для того чтобы провести оценку на-чальников отделений, сначала HR-специа-листам нужно было:

Выяснить, как в областных дирекци-ях и центральном офисе подходят к выбо-ру и развитию сотрудников, которых мож-но рекомендовать к продвижению на долж-ность «начальник отделения».

Переформулировать (в связи с изме-нением стратегии банка) корпоративные требования к должности «начальник отде-ления»: квалификационные требования/компетенции.

Выработать единый для всего банка подход к 1) оценке сотрудников, 2) фор-мированию кадрового резерва и 3) обуче-нию и развитию руководителей отделений и их преемников.

Обучить всех вовлеченных в реализа-цию проекта сотрудников.

Методологические основы оценки раз-рабатывались в соответствии с общими под-ходами к оценке и развитию персонала «Райффайзен Банк Аваль», исходя из стра-тегических приоритетов банка и основных целей проекта.

Ðûëîâà Íàòàëüÿ Íèêîëàåâíà îêîí÷èëà Îäåññêèé ïîëèòåõíè÷åñêèé èíñòèòóò (ñïå-öèàëьíîñòь — «îðãàíèçàöèÿ îáðàáîòêè ýêîíîìè÷åñêîé èíôîðìàöèè»). Ïðîøëà îáó÷åíèå â êîìïàíèè SHL ïî íàïðàâëå-íèю Assessment and Development Cent-res, à òàêæå ïîëó÷èëà ñåðòèôèêàò áèçíåñ-ïñèõîëîãà. ñòàæèðîâàëàñь â Èçðàèëå, Àâñòðèè, ñШÀ. ñ 1990 ãîäà ðàáîòàåò â áàíêîâñêîé ñèñòåìå: íà÷àëьíèê îòäåëà êîìïьюòåðèçàöèè Îäåññêîãî ðåãèîíàëь-íîãî óïðàâëåíèÿ «Ïðîìèíâåñòáàíêà Óêðà-èíû» (1990–2000); íà÷àëьíèê Юæíîãî ðå-ãèîíàëьíîãî ó÷åáíîãî öåíòðà, íà÷àëьíèê óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëà Îäåññêîé îáëàñò-íîé äèðåêöèè «Ðàéôôàéçåí Áàíê Àâàëь» (2001–2011). ñ ôåâðàëÿ 2011-ãî — ðåãèî-íàëьíûé ìåíåäæåð ïî ðàáîòå ñ ïåðñîíà-ëîì äåïàðòàìåíòà ïåðñîíàëà öåíòðàëь-íîãî îôèñà; ïðîåêòíûé ìåíåäæåð ïðîåê-òà «ñÊÀÐÁ-2011». ñ 1999 ïî 2011 ãîä ïðåïîäàâàëà äèñöèïëèíó «Íîâûå áàíêîâ-ñêèå ïðîäóêòû è òåõíîëîãèè» íà êàôåäðå áàíêîâñêîãî äåëà Îäåññêîãî íàöèîíàëь-íîãî ýêîíîìè÷åñêîãî óíèâåðñèòåòà

ÎБ ÀВТÎÐÅ



Разработанный нами комплексный под-ход к оценке начальников отделений учи-тывал как количественные (выполнение пла-нов), так и качественные (уровень знаний и компетенций) показатели.

При проведении оценки мы опирались на следующие принципы:

объективная оценка участника (по-веденческие проявления и формализован-ные критерии);

минимизация риска механических ошибок (автоматизация расчетов и прио-ритизация направлений развития);

уточнение и интерпретация резуль-татов оценки по методу «180°», коллегиаль-ное принятие решения комиссией;

предоставление участникам структу-рированной обратной связи по результа-там оценки.

Ðåàëèçàöèÿ ïðîåêòà

Департамент персонала подготовил При-каз о реализации проекта «СКАРБ», кото-

рым был утвержден график реализации проекта, бюджет проекта и круг ответст-венных лиц, а также определены целевые аудитории участников.

На различных этапах проекта к его реа-лизации привлекались разные группы со-трудников (см. таáл. 1).

Первая «волна» реализации проекта «СКАРБ» прошла в банке в 2009–2010 го-дах, вторая — в 2011-м. Реализация проекта в 2011 году проходила поэтапно (см. рис. 1):

I. Обновление и доработка профиля должности «начальник отделения».

II. Разработка нового инструментария.III. Старт проекта «СКАРБ-2011».IV. Внедрение процедуры для всех участ-

ников проекта.V. Сопровождение реализации ИПР ре-

гиональными менеджерами групп отделе-ний и сотрудниками подразделений депар-тамента персонала.

VI. Мониторинг реализации проекта; ана-лиз эффективности нового инструментария.

Рассмотрим каждый из данных этапов подробнее.

Эòàï Ãðóïïû ñîòðóäíèêîâ

òðåáîâàíèÿ ê äîëæíîñòèÐóêîâîäèòåëè áèçíåñ-âåðòèêàëè öåíòðàëьíîãî îôèñà

HR-ìåíåäæåðû öåíòðàëьíîãî îôèñà

Îöåíêà «180°»

Íà÷àëьíèê îòäåëåíèÿ

Ðåãèîíàëьíûé ìåíåäæåð ïî óïðàâëåíèю ãðóïïîé îòäåëåíèé (ðóêîâîäèòåëь íà÷àëьíèêà îòäåëåíèÿ, ñ êîòîðûì ïðîâîäèòñÿ èíòåðâью)

ñòðóêòóðèðîâàííîå èíòåðâью


Íà÷àëьíèê óïðàâëåíèÿ/îòäåëà ïî ðàáîòå ñ ïåðñîíàëîì îáëàñòíîé äèðåêöèè

Äèðåêòîð äèðåêöèè è çàìåñòèòåëь äèðåêòîðà äèðåêöèè ïî ðîçíè÷íîìó áèçíåñó

Ïðåäñòàâèòåëь âåðòèêàëè ðîçíè÷íîãî áèçíåñà è ïîäðàçäåëåíèÿ ïî ðàáîòå ñ ïåðñîíàëîì öåíòðàëьíîãî îôèñà/îáëàñòíîé äèðåêöèè

Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà

Íà÷àëьíèê îòäåëåíèÿ


Òàбë. 1. Ó÷àñòíèêè ðåàëèçàöèè ïðîåêòà «ÑÊÀÐÁ»

43



I. Обновление и доработка профиля долж-ности «начальник отделения». НR-менеджеры провели серию встреч с руководителями розничного бизнеса. По итогам этого об-мена мнениями совместно с высшим ру-ководством банка были:

выработаны четкие критерии оöенки персонала;

выбраны ключевые компетенöии из библиотеки компетенций2;

обновлен проôилü должности. Доработав профиль должности «началь-

ник отделения», мы ознакомили всех руко-водителей и их преемников с корпоратив-ными требованиями и с принятыми в банке профессиональными стандартами. В про-филь были включены требования в отно-шении профессиональных знаний, навы-ков, опыта, а также важные компетенции (пример профиля должности «начальник отделения» см. в приложении 1).

II. Разработка нового инструментария. Сотрудники управления обучения и разви-тия персонала описали методы оценки, про-ведения структурированного интервью, со-ставления плана развития и подготовили инструкции по их применению.

1. Оöенка. Цель: выявить сильные/сла-бые стороны начальников отделений и их потенциальных преемников (принимающих участие в проекте), а также определить на-правления их дальнейшего развития. Ис-пользуемые методы оценки:

Ìетод «180°». Консолидируется само-оценка, оценка регионального менеджера группы отделений/заместителя директора по вопросам розничного бизнеса и HR-ме-неджера. Обязательное требование к руко-водителю: он должен не менее полугода иметь возможность наблюдать профессио-нальную деятельность оцениваемого.

Оöенка компетенöиé. Проходящий оцен-ку сотрудник и его руководитель заполняют специальную анкету. В анкете отмечаются проявления поведенческих индикаторов, свидетельствующих о наличии (уровне

Ðèñ. 1. Эòàïû ðåàëèçàöèè ïðîåêòà «ÑÊÀÐÁ»

2 В профиль должности включены 22 компетен-ции — шесть «ключевых», шесть «важных» и 10 «допол-нительных» из библиотеки компетенций (Lominger’s Com-petency Library).

Ïðîôèëь äîëæíîñòè ñòðóêòóðèðîâàííîå èíòåðâью

Ðàçâèâàюùèé äèàëîã/èíäèâèäóàëьíûé

ïëàí ðàçâèòèÿÌîäåëь êîìïåòåíöèé

Îöåíêà ïî ìåòîäó «180°» Ðåàëèçàöèÿ ïëàíà ðàçâèòèÿ

ÒÐÅÁÎÂÀÍÈя Ê ÄÎËÆÍÎÑÒÈ

ÎЦÅÍÊÀ

ÐÀÇÂÈÒÈÅ



развития) соответствующей компетенции. При оценке используется пятибалльная шка-ла (min — 1; max — 5). Если оценить прояв-ление поведенческих индикаторов невоз-можно, компетенция не оценивается. Бланк оценки приведен в приложении 2.

Заполненные анкеты пересылаются в службу персонала. НR-специалист вносит эту информацию в корпоративную базу дан-ных. Затем на основании полученных оце-нок специальная программа автоматически:

а) определят приоритеты дальнейшего развития сотрудника;

б) формирует список вопросов для уточ-нения и обсуждения во время проведения структурированного интервью.

2. Структурированное интервüю. Цель: определение общей картины соответствия опыта и знаний начальников отделений и их потенциальных преемников принятому профилю должности.

Интервью проводит специальная комис-сия, в состав которой входят:

непосредственный руководитель оце-ниваемого;

руководитель непосредственного ру-ководителя;

региональный HR-менеджер.До проведения интервью члены комис-

сии в деталях изучают разработанные HR-службой методические рекомендации. Глав-

ная задача членов комиссии при проведе-нии структурированного интервью — уточ-нение результатов предыдущего этапа: оце-нок компетенций и оценки по методу «180°».

На заседании комиссии выбирается ве-дущий (модератор). Комиссия работает по плану:

1) сначала региональный руководитель HR-службы объявляет результат оценки по методу «180°» и рекомендации системы;

2) затем руководитель выделяет две-три сильных стороны каждого оцениваемого;

3) члены комиссии совместно определя-ют несколько компетенций (не более шести), на которых будут фокусировать внимание во время проведения интервью; при этом обяза-тельно рассматривается эффективность ра-боты сотрудника за прошедший период.

Во время интервью члены комиссии используют ориентировочные вопросы по каждой компетенции, которые автомати-чески предлагает система оценки (они за-писаны на отдельных карточках).

Продолжительность интервью — около часа. По итогам обсуждения должен быть со-ставлен перечень компетенций (до шести), рекомендованных для выбора приоритетов и планирования мероприятий по развитию.

3. Ðазвивающиé диалоã (планирование раз-вития). Цели: обсуждение направлений дальнейшего развития и карьерных перспек-

Ïðè îöåíêå êîìïåòåíöèé â ïðîöåññå ïðî-âåäåíèÿ ñòðóêòóðèðîâàííîãî èíòåðâью èñ-ïîëьçóåòñÿ òåõíèêà STAR:

S ituation — îïèøèòå ñèòóàöèю;T ask — îïðåäåëèòå, êàêîé áûëà çàäà÷à;A ction — ñîîáùèòå, êàêèìè áûëè âàøè

äåéñòâèÿ;R esult — ïîäâåäèòå èòîã: êàêèì áûë

ðåçóëьòàò.ResultAction

Task Situation

S T

A R

45



тив, составление «Индивидуального плана развития» (ИПР).

В индивидуальном плане развития фик-сируются:

сильные стороны сотрудника (навы-ки, компетенции, экспертные знания);

области знаний и умений, которые требуют развития;

перечень мероприятий, заданий и ин-струментов для достижения цели, сроки исполнения.

При подготовке к интервью каждый участник:

получает письмо от регионального ме-неджера, в котором отмечаются сильные сто-роны подчиненного, перечень компетенций для дальнейшего развития, а также содержат-ся необходимые дополнительные материалы;

самостоятельно выбирает одну-две ком-петенции для развития на текущий год;

выбирает инструменты развития из предложенного списка (получение посто-янной обратной связи от руководителя, кол-лег или подчиненных; самостоятельная ра-бота; тренинги; специальная литература, журналы, статьи и др.);

составляет проект ИПР.Во время диалога руководитель решает

следующие задачи: уточняет оценку компетенций; детально обсуждает перспективы обуче-

ния с работниками, которые полностью соот-ветствуют требованиям к должности и обла-дают потенциалом для дальнейшего развития;

согласовывает с подчиненным даль-нейшие мероприятия по развитию, задания и инструменты, внесенные в проект ИПР (пример плана см. в приложении 3);

предоставляет дополнительные мате-риалы;

дает советы в отношении самостоя-тельной работы, подсказывает темы тре-нингов и пр.;

предоставляет обратную связь по ре-зультатам оценки «180°» и структурирован-ного интервью: помогает сотруднику осоз-нать и принять свои сильные стороны и рекомендованные области для развития, оце-нивает его готовность прилагать усилия для развития, а также мотивировать.

III. Старт проекта «СКАРБ-2011». Сна-чала была реализована пилотная часть про-екта, в которой приняли участие ограничен-ное количество начальников отделений по всем 25 областным дирекциям. «Пилот» по-мог ознакомить членов комиссий с новым подходом к оценке и развитию персонала.

На этом этапе HR-специалисты:А. Апробировали новый HR-инструмен-

тарий.Б. Для руководителей — членов комис-

сии подготовили подробные рекомендации по использованию новых инструментов (пример см. в приложении 4), в частности:

«Рекомендации по заполнению оце-ночной анкеты»;

«Рекомендации по проведению струк-турированного интервью»;

«Обсуждение развития с участника-ми «СКАРБ»;

«Рекомендации для руководителя по обсуждению проекта «Индивидуального пла-на развития»;

Перечень тренингов, рекомендован-ных для развития начальников отделений (по 22 компетенциям).

В. Обучили всех вовлеченных в процесс оценки и развития персонала менеджеров:

руководителей региональных HR-под-разделений;

региональных менеджеров департамен-та продаж, руководителей каналов дистри-буции банковских продуктов вертикали розничного бизнеса и руководителей ди-рекции.



Методические материалы заранее бы-ли направлены для ознакомления в регио-нальные подразделения персонала и де-партамент розничного бизнеса. Затем в центральном офисе банка был проведен однодневный учебный семинар «Методи-ка оценки начальников отделений и их пре-емников, проведение развивающего диало-га» и тренинг «Интервью по компетенциям», который был подготовлен специалистами управления обучения и развития персона-ла и менеджером проекта.

Г. Провели оценку первых участников проекта. На пилотном этапе (по каждой ди-рекции) для оценки было включено по пять представителей дирекции — вновь назна-ченные, но работающие больше шести меся-цев начальники отделений, участники про-екта «СКАРБ» 2010 года и преемники из числа зачисленных в «кадровый резерв», пе-речень которых утверждался дирекциями по согласованию с региональными менед-жерами центрального офиса.

В состав комиссий включались: регио-нальный менеджер-куратор дирекции в цент-ральном офисе, HR-менеджер из другой дирекции, HR-менеджер дирекции участни-ка, заместитель дирекции по вопросам роз-ничного бизнеса и/или директор, а также региональный менеджер группы отделений.

Проведение этого этапа 1) обеспечило освоение нового инструментария широким кругом управленцев и обмен опытом HR-менеджерами разных дирекций, 2) позво-лило подготовить технологичную процеду-ру для массового внедрения проекта.

IV. Внедрение процедуры для всех участ-ников проекта. Затем был составлен гра-фик проведения оценки для всех участни-ков проекта, кроме тех, кто принимал учас-тие на пилотном этапе.

Подготовленные специалисты отвечали за реализацию основной части проекта — в соответствии с утвержденным графиком. В состав комиссий входили региональные менеджеры групп отделений, HR-менеджеры дирекций, заместитель директора по во-просам розничного бизнеса.

V. Сопровождение реализации ИПР ре-гиональными менеджерами групп отделений и сотрудниками подразделений департамен-та персонала. Обобщив планы индивидуаль-ного развития, мы составили рейтинг ком-петенций, которые в первую очередь нуж-даются в развитии (см. таáл. 2).

Затем в рамках программы «СКАРБ» бы-ли определены приоритеты обучения, состав-лены программы обучения, направленные на

ÐåéòèíãÍîìåð êîìïåòåíöèè

ïî LOMINGERÍàèìåíîâàíèå êîìïåòåíöèè

Êîëè÷åñòâî íàçíà÷åíèé

äëÿ ðàçâèòèÿ

Êàòåãîðèÿ êîìïåòåíöèè ïî êîðïîðàòèâíîé

ìîäåëè

1 19 Ðàçâèòèå ïîä÷èíåííûõ 333 Êëю÷åâàÿ

2 9 Ðóêîâîäÿùèå íàâûêè 285 Êëю÷åâàÿ

3 53 Îðèåíòàöèÿ íà ðåçóëьòàò 185 Êëю÷åâàÿ

4 12Óïðàâëåíèå êîíôëèêòíûìè ñèòóàöèÿìè

165 Âàæíàÿ

60Îðãàíèçàöèÿ ýôôåêòèâíîé êîìàíäû

154 Êëю÷åâàÿ

1 ñòðåìëåíèå ê äåéñòâèю 105 Âàæíàÿ

Òàбë. 2. Ðåéòèíã êîìïåòåíöèé

47



развитие определенных компетенций, а так-же разработаны необходимые мероприятия (пример плана обучения см. приложение 5).

VI. Мониторинг реализации проекта; ана-лиз эффективности нового инструментария. На протяжении всего периода реализации проекта HR-специалисты и региональные менеджеры:

наполняют централизованную базу данных участников проекта по всей сети банка;

ежемесячно проводят мониторинг хо-да реализации проекта по областным ди-рекциям;

ежеквартально оценивают выполне-ние ИПР;

постоянно получают обратную связь от участников, а при необходимости вно-сят изменения в ИПР;

анализируют процесс развития ком-петенций (сравнивают с нормами приня-той корпоративной модели).

Во время подготовки и реализации про-екта «СКАРБ» мы широко использовали внутренний сайт для информирования со-трудников о:

старте проекта; результатах оценки; проводившихся в областных дирек-

циях мероприятиях; общих итогах реализации проекта.

Продвижение программ «СКАРБ» в реги-онах также широко освещалось в нашей кор-поративной прессе и на интранет-портале.

Информирование сотрудников о нача-ле проекта и его целях проводилось через а) внутренней сайт; б) корпоративное ин-формационное издание «ВIСНИК»; в) рас-сылку информационных писем директорам областных дирекций и руководителям под-разделений персонала.

Îöåíêà эффåêòèâíîñòè ïðîåêòà

Во второй фазе проекта был проведен блиц-опрос «Влияние проекта СКАРБ». На электронном портале по обучению и развитию «ФАРБА» («Финансовая Акаде-мия Райффайзен Банк Аваль») анкету за-полнили все принимавшие в проекте со-трудники (см. рис. 2):

руководители розничного бизнеса цент-рального офиса — «заказчики» проекта (девять человек);

менеджеры по работе с персоналом центрального офиса и областных дирекций (41 человек);

руководители областных дирекций (48 человек);

начальники отделений и их преемни-ки (488 человек).

Данные опроса показали, что у участ-ников «СКАРБ» повысилась мотивация к развитию, менеджеры овладели методами оценки и развития персонала, выросла во-влеченность сотрудников, их привержен-ность нашему банку, возросла ценность «Райффайзен Банк Аваль» как работодате-ля (см. рис. 3, таáл. 3).

Ðåçóëüòàòû ïðîåêòà

Проект «СКАРБ» стал частью общей системы регулярной оценки и осознанно-го, планового развития сотрудников «Райф-файзен Банк Аваль». Он тесно связан с другими инициативами, такими как:

система «Управление выполнением ра-бот» (УВР);

система формирования ключевых по-казателей деятельности (КПД);

внедрение коучинга продавцов в от-делениях и пр.



Ðèñ. 2. Áëèö-îïðîñ âëèÿíèÿ ïðîåêòà «ÑÊÀÐÁ»

Ðèñ. 3. Âëèÿíèå ïðîåêòà «ÑÊÀÐÁ»: ðåçóëüòàòû бëèö-îïðîñà

Îâëàäåíèå èíñòðóìåíòîì îöåíêè

ïåðñîíàëà 4,17

Ìîòèâàöèÿ ê ðàçâèòèю

ó÷àñòíèêîâ ïðîåêòà 4,12

Âîâëå÷åííîñòь, êîðïîðàòèâíàÿ

êóëьòóðà 4,32

Шêàëà: îò 1 äî 5 áàëëîâ, ãäå1 — âëèÿíèå ìèíèìàëьíî èëè îòñóòñòâóåò, 5 — âëèÿíèå îïðåäåëÿюùåå

Цåííîñòь áðåíäà «Ðàéôôàéçåí Áàíê

Àâàëь» êàê ðàáîòîäàòåëÿ

4,11

49



Òàбë. 3. Âëèÿíèå ïðîåêòà «ÑÊÀÐÁ»

Ôàêòîðû Êðèòåðèè îöåíêè

Ñðåäíèå îöåíêè ïî ïÿòèбàëëü-íîé шêàëå, бàëëû

Íà÷

àëüí

èêè

î

òäåë

åíè

é/ï

ðåå

ìí

èêè

HR

-ìåí

åäж

åðû

Äè

ðåê

òîð

à î

òäåë

åíè

é/

çàì

åñòè

òåë

è ä

èð

åêòî

ðî

â ï

î ð

îçí

è÷

íî

ìó

бè

çíåñ

ó

Ðóê

îâî

äè

òåë

è ð

îçí

è÷

íî

ãî

бè

çíåñ

à ö

åíòð

àëüí

îãî

î

фè

ñà

Цåííîñòь áàíêà êàê ðàáîòîäàòåëÿ

Ïðåäîñòàâëåíèå äîïîëíèòåëьíîé âîçìîæíîñòè ó÷àñòíèêàì ðåàëèçîâàòь ñâîé ïîòåíöèàë

4,64 4,28 4,16 4,5

Îáåñïå÷åíèå îáúåêòèâíîñòè êàäðîâûõ ðåøåíèé ïðè íàçíà÷åíèè íà âàêàíòíûå äîëæíîñòè

4,5 4,0 4,16 4,5

Âîçìîæíîñòь ïðîôåññèîíàëьíîãî è êàðьåðíîãî ðîñòà äëÿ ó÷àñòíèêîâ ïðîåêòà

3,79 3,88 3,74 4,5

Äîâåðèå ê ðóêîâîäèòåëÿì áàíêà 3,94 3,75 4,16 4,0

Æåëàíèå ðàáîòàòь â áàíêå, áûòь ÷àñòью êîìàíäû, äîñòèãàòь ïîñòàâëåííûõ öåëåé

3,95 4,13 3,68 4,25

Îâëàäåíèå ìåòîäàìè îöåíêè è ðàçâèòèÿ ïåðñîíàëà

Ðàñøèðåíèå çíàíèé ó÷àñòíèêîâ ïðîåêòà î ìåòîäàõ îöåíêè è ðàçâèòèÿ ïåðñîíàëà

4,25 4,22 4,21 4,5

Фîðìèðîâàíèå ïðàêòè÷åñêèõ íàâûêîâ îöåíêè çíàíèé, íàâûêîâ è êîìïåòåíöèé

4,21 4,25 3,95 3,75

Ìîòèâàöèÿ ê ðàçâèòèю ó÷àñòíèêîâ «ñÊÀÐÁ»

Îïðåäåëåíèå êîíêðåòíûõ íàïðàâëåíèé äëÿ ðàçâèòèÿ ó÷àñòíèêîâ ïðîåêòà

4,75 3,25 3,75 4,25

Фîðìèðîâàíèå îáúåêòèâíîé ñàìîîöåíêè ó÷àñòíèêîâ ïðîåêòà

4,21 4,21 4,37 3,84

Ïîëó÷åíèå ó÷àñòíèêàìè îáúåêòèâíîé îáðàòíîé ñâÿçè ïî ðåçóëьòàòàì îöåíêè îò ðóêîâîäèòåëåé

4,5 3,84 4 3,94

Фîðìèðîâàíèå ó ó÷àñòíèêîâ ïðîåêòà ñòðåìëåíèÿ ê ðàçâèòèю

4,21 4,34 4,16 4,32

Âîâëå÷åííîñòь/ êîðïîðàòèâíàÿ êóëьòóðà áàíêà

ñîçäàíèå àòìîñôåðû, â êîòîðîé ó÷àñòíèê «ñÊÀÐÁ» ìîæåò âûñêàçàòь ñâîå ìíåíèå è ïîâëèÿòь íà îáùèå ðåçóëьòàòû îöåíêè

4,75 4,25 4,25 4,5

Îòêðûòîñòь è ïðîçðà÷íîñòь ïðîöåññà îöåíêè 4,42 4,63 4,42 3,89

Фîðìèðîâàíèå åäèíîãî êîðïîðàòèâíîãî ïîíèìàíèÿ òðåáîâàíèé ê äîëæíîñòè íà÷àëьíèêà îòäåëåíèÿ

4 4,28 4,56 4,09

Фîðìèðîâàíèå ïðèâåðæåííîñòè ó ó÷àñòíèêîâ «ñÊÀÐÁ» ê áàíêó, ïðèíÿòèå åãî öåííîñòåé, ìèññèè è êîðïîðàòèâíîé êóëьòóðû

4,17 4,09 4,41 4,39



Главные итоги нашей работы: 1. В проекте «СКАРБ» приняли участие

875 сотрудников — начальники отделений и их преемники (около 200 человек). Все они прошли процедуры оценки, затем со-ставили ИПР, согласовали их со своими руководителями и выполнили рекомендо-ванные обучающие мероприятия. На сегод-ня все начальники отделений соответствуют требованиям профиля должности и кор-поративной модели компетенций.

2. Разработаны и внедрены технологич-ные методы оценки и развития персонала. Процедуры оценки и обучения стали орга-нической частью общебанковской системы управления персоналом.

3. Во всех областных дирекциях: внедрен единый подход к определе-

нию потенциальных преемников на долж-ность начальника отделения;

освоены стандартизированные инст-рументы оценки и развития персонала;

сформированы кадровые резервы.Руководство розничного бизнеса банка

(через региональных менеджеров) прини-мает участие в оценке «180°», проведении интервью и консультировании по плани-рованию развития. В рамках проекта участ-ники совместно с региональными менед-жерами групп отделений составили индиви-дуальные планы развития.

4. Проект «СКАРБ» дал дополнитель-ную информацию, которая используется при принятии решений в ходе оптимиза-ции сети отделений и численности персо-нала, удержания эффективных начальни-ков отделений. Обучение начальников от-делений и их преемников помогло избежать неоправданных затрат и удержать лучших работников в процессе оптимизации сети.

5. Объективная оценка соответствия ком-петенций начальников отделений профилю должности стала для них стимулом к повы-

шению квалификации, саморазвитию: они делают самооценку по методу «180°», а также вносят предложения по выбору мероприятий для обучения и развития. Участие в проекте «СКАРБ» повысило мотивацию сотрудников и их лояльность к банку, а также содействова-ло развитию корпоративной культуры.

6. Перед участниками проекта откры-лись новые карьерные перспективы:

36,27 % преемников получили повы-шение в должности (стали начальниками отделений);

8 % (43 начальника отделений) были переведены на более высокие должности в областных дирекциях и центральном офи-се банка;

два начальника отделения перешли на должность заместителя директора по роз-ничному бизнесу в областных дирекциях;

20 начальников отделений были пе-реведены на должность регионального ме-неджера по работе с группой отделений;

три начальника отделений были пе-ремещены на «проблемные» отделения, по-скольку зарекомендовали себя в качестве признанных экспертов.

7. В процессе реализации проекта мы вы-явили, что необходимо улучшить знания и навыки по управлению людьми у руководи-телей разных уровней. Сотрудники департа-мента персонала разработали специальную программу «Основы управления персоналом для не-эйчаров» (HR for non HR), которая с успехом прошла «обкатку» в центральном офисе банка. В настоящее время планирует-ся передать ее на региональный уровень.

Проект «СКАРБ» направлен на разви-тие нашего главного «сокровища» — та-лантливых, высокопрофессиональных, вов-леченных в общее дело сотрудников. Мы верим, что он поможет в дальнейшем со-вершенствовании работы банка.

51



Ïриложение 1

Профиль должности Начальник отделения FSB (полнофункционального)

Профессиональные навыкиДолжен уметü: анализировать разноплановую информацию и расставлять приоритеты; использовать и внедрять инструменты продаж; проводить детальный анализ работы отделения и выявлять проблемы организа-

ционного характера; разрабатывать план мероприятий для достижения установленных целей и бизнес-

задач и доводить их до сведения работников отделения; осуществлять анализ уровня выполнения планов отделениями и продавцами.

ЗнанияОáразование: высшее (специалист, магистр); специализация в сфере экономики, менеджмента.Должен знать: стандарты качества обслуживания клиентов; стандарты продуктов для клиентов всех бизнес-сегментов (физических лиц, микро-

бизнеса, малого бизнеса, корпоративного бизнеса); процессы, выполняемые в отделениях продаж и обслуживания клиентов; функции работников отделения; основы современного менеджмента и методы управления.

КомпетенцииÊлючевûе: профессиональные навыки; направленность на результат; навыки руково-

дителя; ориентация на клиента (внутреннего и внешнего); организация эффективной ко-манды; развитие подчиненных и других людей.

Важнûе: мотивация других; организаторские способности; честность и доверие; стрем-ление к действию; способность к техническому обучению; управление конфликтными си-туациями.

Дополнителüнûе: навыки ведения переговоров; определение приоритетов; навыки по-строения межличностных отношений; планирование; самообладание; своевременное при-нятие решений; способность действовать в условиях неопределенности; самосовершен-ствование; информирование; уверенность при общении с руководством.

Опыт Общий опыт работы: больше трех лет. Опыт работы в «Райффайзен банк Аваль»: больше одного года. Опыт работы на управленческих должностях: больше одного года.




Бланк оценки компетенций


План индивидуального развития (фрагмент)


Для руководителей были разработаны методические материалы с целью уточнения оцен-ки во время проведения структурированного интервью. Для каждой компетенции даны:

описание норм; ориентировочные вопросы для уточнения оценки;

№ ï/ï

Íàçâàíèå êîìïåòåíöèèÎöåíêà ïî ðåçóëüòàòàì èíòåðâüþ min/max

1 2 3 4 5

1 Îðèåíòàöèÿ íà êëèåíòà

2 Íàïðàâëåííîñòь íà ðåçóëьòàò

3 …

Ô.È.Î. ðàбîòíèêà Ô.È.Î. ðóêîâîäèòåëÿ

Íàçâàíèå îòäåëåíèÿ

Íàçâàíèå ðåãèîíàëьíîé äèðåêöèè

1. Ðåçóëüòàò îбñóжäåíèÿ âî âðåìÿ èíòåðâüþ (îòðàæàюòñÿ ñèëьíûå ñòîðîíû ñîòðóäíèêà â ðàáîòå — íàâûêè, êîìïåòåíöèè, ýêñïåðòíûå çíàíèÿ è ïð.)

Íà âûñîêîì óðîâíå âëàäååò íàâûêàìè ïðîäàæè VIP-êëèåíòàì è ïîêàçûâàåò çíà÷èòåëьíóю äèíàìèêó

Óñïåøíî ïðîâåäåíà ñòàæèðîâêà áóäóùåãî íà÷àëьíèêà îòäåëåíèÿ ïåðåä åãî íàçíà÷åíèåì íà äîëæíîñòь

2. Ïëàí äåéñòâèé

Ïåðå÷åíь çíàíèé, íàâûêîâ, êîìïåòåíöèé, çàïëàíèðîâàííûõ äëÿ ðàçâèòèÿ

Äåéñòâèÿ, çíàíèÿ,èíñòðóìåíòû ðàçâèòèÿ

Ïëàíèðóåìàÿ äàòà âûïîëíåíèÿ

Фàêòè÷åñêàÿ äàòà âûïîëíåíèÿ

Ðàçâèòèå ïîä÷èíåííûõ è äðóãèõ ëюäåé

ñàìîñòîÿòåëьíàÿ ðàáîòà è îòñëåæèâàíèå ïðîãðåññà â ñîîòâåòñò-âèè ñ ðåêîìåíäàöèÿìè è ñîâåòàìè

Â òå÷åíèå ãîäà — äî èюíÿ 2012 ãîäà

Óïðàâëåíèå êîíôëèêòíûìè ñèòóàöèÿìè

òðåíèíã íà òåìó «Óïðàâëåíèå êîíôëèêòàìè»

Æåëàåìàÿ äàòà — ñåíòÿáðь 2011 ãîäà, ïî ãðàôèêó HR-ñëóæáû

53



описание типичных проблемных ситуаций, а также рекомендации по их изменению.Пример: норма для компетенции «стремление к действию» и вопросы, необходимые

для того, чтобы ее выявить и оценить уровень развития.Норма: сотрудник любит работать с полной отдачей; готов к действиям, полон сил для выполнения заданий, которые считает перспек-

тивными; не боится действовать при минимуме планирования; использует больше возможностей, чем окружающие.

Вопросû: Назовите наиболее перспективный, на ваш взгляд, участок работы отделения. Что

конкретно вы делаете в этом направлении? Расскажите, как вы действовали, когда получали срочное и рискованное задание? В каких случаях вы работаете с полной отдачей и мотивированно? Вспомните кон-

кретную ситуацию. Какие ваши возможности, по вашему мнению, превышают возможности окружающих? Как вы относитесь к типовым задачам, однообразной, будничной работе? Что дела-

ете, чтобы такая работа стала более интересной? Расскажите о самом сложном, на ваш взгляд, задании, которое вам пришлось вы-

полнить? Что вам помогло при его выполнении?

***При проведении структурированного интервью могут возникнуть сложности. Менед-

жеры должны быть готовы к неожиданностям и знать, что следует предпринять в каждой из ситуаций.

№ ï/ï

Ïðîбëåìà Ðåêîìåíäàöèè

1

Чëåí êîìèññèè íå çíàêîì ñ èñïîëьçîâàíèåì òàêîãî èíñòðóìåíòà, êàê ñòðóêòóðèðîâàííîå èíòåðâью ïî êîìïåòåíöèÿì

Ïåðåä ïðîâåäåíèåì èíòåðâью çàäàòь âîïðîñ: «Âñå ëè ó÷àñòíèêè îçíàêîìëåíû ñ ðåêîìåíäàöèÿìè ïî ïðîâåäåíèю?» Åñëè îòâåò îòðèöàòåëьíûé, ïðåäëîæèòь â òå÷åíèå íåñêîëьêèõ ìèíóò îçíàêîìèòьñÿ ñ ðåêî-ìåíäàöèÿìè, à òàêæå îáðàòèòь âíèìàíèå íà äåéñòâèÿ îñâåäîìëåííûõ êîëëåã âî âðåìÿ ïðîâåäåíèÿ èíòåðâью

2

Çàñåäàíèå ïðåâðàùàåòñÿ â ïðîèçâîäñòâåííîå ñîâåùàíèå (îöåíèâàåìûé ñîòðóäíèê ïîëó÷àåò óêàçàíèÿ, ïîðó÷åíèÿ «â ðàáî÷åì ðåæèìå»)

Ìåíåäæåð äîëæåí: êîíòðîëèðîâàòь ñèòóàöèю çàäàâàÿ «ïðàâèëьíûå» âîïðîñû, âîçâðàùàòь

ó÷àñòíèêîâ ê îáñóæäåíèю êîìïåòåíöèé è çîí ðàçâèòèÿ

3ñîòðóäíèê ìîë÷èò èëè ãîâîðèò ñëèøêîì ìíîãî

Чòîáû âûâåñòè ìîë÷àùåãî èç ñîñòîÿíèÿ «ñòóïîðà», ïðåäëîæèòå åìó ðàññêàçàòь îá èçâåñòíîé âàì ñèòóàöèè, êîãäà îí ïðîÿâèë ñåáÿ ñ ïîçèòèâíîé ñòîðîíû. Èçëèøíå ãîâîðëèâîìó ñëåäóåò íàïîìíèòь î íåîáõîäèìîñòè äàâàòь êîíêðåòíûå îòâåòû, à òàêæå î ðåãëàìåíòå, â ðàìêàõ êîòîðîãî íåîáõîäèìî ðàññìîòðåòь âñå íàìå÷åííûå âîïðîñû




План обучения для развития компетенций

Проект «СКАРБ» — участник конкурса «Премия «HR-бренд года», проводимого группой компаний HeadHuner».

4

Íåîáúåêòèâíîñòь: íà îöåíêó îêàçûâàåò âëèÿíèå ñëîæèâøååñÿ ðàíåå âïå÷àòëåíèå î ñîòðóäíèêå è/èëè íåãàòèâíûé îïûò îáùåíèÿ ñ íèì

Ïåðåä íà÷àëîì èíòåðâью ÷ëåíû êîìèññèè äîãîâàðèâàюòñÿ, ÷òî îáñóæäåíèå íà÷èíàюò ñ âîïðîñîâ, êîòîðûå ñâÿçàíû ñî ñëóæåáíûìè îáÿçàííîñòÿìè (ìåíьøå êàñàÿñь ëè÷íîñòíûõ îñîáåííîñòåé ñîòðóäíèêà èëè îñîáåííîñòåé êîììóíèêàöèè)

5Èçëèøíÿÿ ïîëÿðèçàöèÿ îöåíîê: «âñå õîðîøî» èëè «âñå ïëîõî»

Эòî ñèãíàë ê òîìó, ÷òîáû: óäåëèòь îñîáîå âíèìàíèå óðîâíю îáúåêòèâíîñòè

îöåíîê ðàññìîòðåòь êîíêðåòíûå ïðîÿâëåíèÿ ïîâåäåí÷åñêèõ

èíäèêàòîðîâ êîìïåòåíöèé (íåãàòèâíûå èëè ïîçèòèâíûå)

№ï/ï

Íàçâàíèå òðåíèíãàÊîëè÷åñòâî

îбó÷àþщèõñÿ

1 Ïëàíèðîâàíèå çàäà÷ è îïðåäåëåíèå ïðèîðèòåòîâ, óïðàâëåíèå âðåìåíåì 64

2 Äåëåãèðîâàíèå è êîíòðîëь, îñíîâíûå èíñòðóìåíòû ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà 134

3 ñèòóàöèîííûé ìåíåäæìåíò (óïðàâëåíèå ýôôåêòèâíîñòью êîìàíäíîé ðàáîòû) 85

4 Ðåøåíèå ïðîáëåì è ðàáîòà ñ êîíôëèêòíûìè ñèòóàöèÿìè 78

5 Íàâûêè ïðåçåíòàöèè (ïîäãîòîâêà ïðåçåíòàöèè, ðèòîðèêà, ðàáîòà ñ àóäèòîðèåé) 87

6Óïðàâëåíèå ýôôåêòèâíîñòью, îñíîâû êîó÷èíãà, òåõíèêè àêòèâíîãî ñëóøàíèÿ è îáðàòíîé ñâÿçè

107

7 Êîðïîðàòèâíûå êîìïåòåíöèè: öåëåâîé îòáîð, òåõíèêè èíòåðâью 6

8Ìîòèâàöèÿ ñîòðóäíèêîâ (óðîâåíь 2): èíäèâèäóàëьíûé ïîäõîä, èíñòðóìåíòû ìàòåðèàëьíîé è íåìàòåðèàëьíîé ìîòèâàöèè, ðàñïðåäåëåíèå îòâåòñòâåííîñòè, ñèòóàòèâíàÿ ìîòèâàöèÿ

6

9ñòðàòåãè÷åñêîå ìûøëåíèå/ïëàíèðîâàíèå/îðãàíèçàöèîííûå èçìåíåíèÿ/îñíîâà óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè/êîíöåïöèÿ è èíñòðóìåíòû óïðàâëåíèÿ ïî öåëÿì (МВО)

3

10Ëèäåðñòâî è ìåíåäæìåíò (ðû÷àãè âëèÿíèÿ, èìèäæ ëèäåðà, êîììóíèêàöèÿ â êîìàíäå, óïðàâëåíèå ïî öåííîñòÿì)

14

11Ïåðåãîâîðû (ïîçèöèîííûå, «æåñòêèå», ñëîæíûå: ïðè íåðàâåíñòâå ïîçèöèé, íåäîñòàòêå èíôîðìàöèè, â ñæàòûå ñðîêè; ïîäãîòîâêà, òåõíèêà àðãóìåíòàöèè, âëèÿíèå è ïðîòèâîñòîÿíèå ìàíèïóëÿöèÿì)

12

ÂÑÅÃÎ 596

реклама


Â êóëóàðàõ îäíîé èç HR-êîíфåðåíöèé êîëëåãè ðàññêàçàëè, ÷òî ê ÷èñëó «êîðïîðàòèâíûõ òàëàíòîâ» ìîжíî îòíåñòè îêî-ëî 15 % ñîòðóäíèêîâ (â ñðåäíåì ïî Óêðàèíå). Âðîäå бû íå-ïëîõîé ïîêàçàòåëü, íî òîëüêî ïîêà åãî íå íà÷èíàþò ñðàâíè-âàòü ñ äàííûìè ïî òåêó÷åñòè êàäðîâ — òîжå (â ñðåäíåì) íà óðîâíå 14 %. Êàê шóòèëè эé÷àðû, «ãëàâíîå — ÷òîбû эòè ïðîöåíòû íå ñîâïàëè!..» Êîìïàíèÿ «ÈÍÒÅÐÏÀйÏ» íàшëà ñâîé ïîäõîä ê óäåðжàíèþ è ðàçâèòèþ òàëàíòîâ

Ïîñëóøàéòå!Âåäь, åñëè çâåçäû çàæèãàюò —

çíà÷èò — ýòî êîìó-íèáóäь íóæíî?Çíà÷èò — êòî-òî õî÷åò, ÷òîáû îíè áûëè?Владимир Маяковский «Послушайте!»

«Åсли звезды зажигают…»

Инна Косорига,директор по персоналу ОÀО «ИНТЕÐÏÀЙÏ Нижнеднепровскиé труáнûé завод» (Днепропетровск, Óкраина)

ТÅХнÎËÎГииуправление талантами

Â настоящий момент компания завер-шает процесс вертикальной интег-рации: закончено строительство но-

вого завода «Днепросталь» по производ-ству стали, который будет обеспечивать предприятия компании заготовкой для из-готовления стальных труб и железнодо-рожных колес; разворачивается большой проект по переработке вторичного сырья для обеспечения сталеплавильного завода. Таким образом, группа компаний «ИНТЕР-ПАЙП» обеспечивает полный цикл произ-водства — от комплексной переработки сырья до поставки продукции конечному потре-бителю. Развитие компании не прекраща-ется — появляются новые продукты, новые технологии, новые клиенты. На сегодняш-ний день общая численность «ИНТЕР-

ПАЙП» превышает 16 тыс. человек, в том числе 12 тыс. рабочих, 3 тыс. специалистов и 1 тыс. руководителей.

От квалификации этих людей зависит работа всех звеньев производственной цепи. Для поддержания высокого профессиона-лизма, вовлеченности людей и эффективно-сти производства нужен постоянный при-ток и молодых перспективных специалистов, и опытных профессионалов. Как же при-влечь в организацию нужных сотрудников, без которых широкомасштабные планы раз-вития не станут реальностью? Вопросам ка-чественной подготовки персонала в «ИН-ТЕРПАЙП» уделяется огромное внимание, причем не только со стороны сотрудников служб по управлению персоналом, но и со стороны менеджеров всех уровней.



Привлекать в компанию «готовых» спе-циалистов при нынешнем состоянии рын-ка труда становится все сложнее и слож-нее: в связи со снижением рождаемости в первые годы независимости Украины ко-личество выпускников школ, техникумов и вузов резко сократилось; уровень обра-зования у многих молодых людей оставляет желать лучшего, как и мотивация к напря-женному труду. Да и металлургия сегодня — не самый привлекательный сектор для мо-лодежи…

К сожалению, падение престижности ра-боты на производстве, снижение у молодежи интереса к индустриальным отраслям — об-щемировая тенденция. Сложившийся не-привлекательный образ карьеры в тяжелой промышленности приводит к дефициту кан-дидатов по всей линейке ключевых профес-сий, которые необходимы «ИНТЕРПАЙП». Даже относительно доступная база потенци-альных кандидатов из числа выпускников профильных вузов существенно сокраща-ется, потому что высокие требования к ква-лификации будущих сотрудников вынуждают нас проводить жесткий отбор с применением различных методов оценки кандидатов. В результате готовыми к трудоустройству ока-зываются лишь единицы из числа выпуск-ников вузов, имеющих нужные для нас спе-циальности.

Кроме того, рынок труда Украины ха-рактеризуется дефицитом (по сравнению с другими странами) эффективных управ-ленцев, ведь профессиональный менеджмент в нашу страну пришел недавно. Поэтому дополнительные сложности возникают с обеспечением подготовки квалифицирован-ных менеджеров, особенно на линейном уровне, в производстве.

Сегодня успешный сотрудник «ИНТЕР-ПАЙП» должен не только хорошо знать специфику производства, но и обладать кор-

поративными компетенциями (целеустрем-ленностью, умением работать в команде, ориентацией на клиента). А успешный ру-ководитель, помимо требуемых профессио-нальных и личностных качеств, должен об-ладать хорошо развитыми управленческими качествами (лидерство, планирование и ор-ганизация, стратегическое мышление). Раз-витие всех этих характеристик — непростая работа, поэтому для подготовки ключевых специалистов и управленцев требуются дли-тельные сроки обучения.

В целях обеспечения организации пер-соналом необходимой квалификации каж-дая компания может выбрать одну из

«ÈÍÒÅÐÏÀйÏ» — âåðòèêàëьíî-èíòåãðè-ðîâàííàÿ êîìïàíèÿ. Îñíîâíûå íàïðàâ-ëåíèÿ åå äåÿòåëьíîñòè: ïðîèçâîäñòâî ñòàëè, ñâàðíûõ è áåñøîâíûõ òðóá (âõî-äèò â äåñÿòêó êðóïíåéøèõ â ìèðå ïðîèç-âîäèòåëåé) è æåëåçíîäîðîæíûõ êîëåñ (òðåòèé ïî âåëè÷èíå ïðîèçâîäèòåëь öåëь-íîêàòàíûõ æåëåçíîäîðîæíûõ êîëåñ â ìèðå). Â ñòðóêòóðó êîìïàíèè âõîäÿò ïÿòь ïðîèçâîäñòâåííûõ àêòèâîâ: ÎÀÎ «ÈÍ-òÅÐÏÀЙÏ Íèæíåäíåïðîâñêèé òðóáî-ïðîêàòíûé çàâîä» (Äíåïðîïåòðîâñê), ÎÀÎ «ÈÍòÅÐÏÀЙÏ Íîâîìîñêîâñêèé òðóáíûé çàâîä» (ã. Íîâîìîñêîâñê Äíå-ïðîïåòðîâñêîé îáë.), ÎÎÎ «ÈÍòÅÐÏÀЙÏ ÍÈÊÎ òЬЮÁ» (ã. Íèêîïîëь Äíåïðî-ïåòðîâñêîé îáë.), ÎÎÎ «ÈÍòÅÐÏÀЙÏ ñòÀËЬ» (ã. Äíåïðîïåòðîâñê), ÎÀÎ «Äíå-ïðîïåòðîâñêèé Âòîðìåò» (ã. Äíåïðîïåò-ðîâñê). Ïðîäóêöèÿ ïîñòàâëÿåòñÿ áîëåå ÷åì â 80 ñòðàí ìèðà ÷åðåç ñåòь òîðãî-âûõ îôèñîâ è ïðåäñòàâèòåëьñòâ, ðàñïîëî-æåííûõ â Óêðàèíå, Ðîññèè, Êàçàõñòà- íå, Åâðîïå, ñШÀ è íà Áëèæíåì Âîñòî-êå. Чèñëåííîñòь ïåðñîíàëà — áîëåå 16 òûñ. ÷åëîâåê

Î КÎÌÏÀÍИИ



HR-стратегий: сосредоточить свои усилия на найме, чтобы привлекать «готовых» про-фессионалов с рынка труда или же целена-правленно «взращивать» необходимых спе-циалистов внутри компании.

Но найти на рынке труда хорошего спе-циалиста, привлечь в компанию на ключевую должность человека «со стороны» сейчас до-вольно сложно. К тому же «пришелец», как правило, не знает корпоративных принци-пов работы, нюансов взаимодействия и ком-муникаций в коллективе, поэтому его адап-тация занимает довольно много времени. К сожалению, этот сложный процесс далеко не всегда завершается успехом — процент «не прижившихся» на новом месте талантов до-статочно высок в большинстве организаций.

В результате оценки всех рисков, свя-занных с дефицитом на рынке труда узко-профильных специалистов, обладающих корпоративными компетенциями, в «ИН-ТЕРПАЙП» было принято стратегическое решение: готовить пул талантов для ключе-вых должностей собственными силами! В результате за несколько лет в компании появился целый ряд образовательных про-ектов, направленных на развитие различ-ных категорий сотрудников.

Êîðïîðàòèâíàÿ ñèñòåìà îбó÷åíèÿ

HR-служба нашей компании стремится не просто администрировать кадровые про-цессы или оказывать подразделениям услу-ги в области управления персоналом, но и быть полноценным бизнес-партнером. По-этому разработка, сопровождение и совер-шенствование всех процессов управления персоналом (планирование численности и наем; оценка, обучение и развитие; мо-тивация и оплата труда; развитие корпора-тивной культуры и др.) направлены на ре-

шение конкретных задач бизнеса. Корпора-тивная система обучения также носит вполне прикладной характер.

В основу корпоративной системы обуче-ния, а также ее отдельных элементов (образо-вательных проектов) положены стратегиче-ские цели «ИНТЕРПАЙП» в области управ-ления персоналом, отраженные в системе сбалансированных показателей компании:

1. Обеспечить наличие талантливых со-трудников на стратегических должностях.

2. Развивать лидерство.3. Развивать и пропагандировать целе-

вую корпоративную культуру.

Чтобы способствовать достижению этих долгосрочных целей, корпоративная сис-тема обучения (КСО) должна решать при-оритетные задачи (см. таáл. 1).

Создание и развитие корпоративной си-стемы обучения — сложный и длительный проект. По сути, необходимо выстроить ком-плексную систему управления талантами, в рамках которой можно будет:

реализовывать образовательные про-екты, направленные на повышение квали-фикации и развитие корпоративных ком-петенций у талантливых сотрудников;

создавать талантам благоприятные условия для развития и реализации имею-щегося потенциала внутри компании;

использовать дифференцированный подход в обучении для различных катего-рий персонала;

оценивать эффективность применяе-мых форм и методов обучения для улуч-шения бизнес-показателей компании.

Âîâëå÷åííîñòü ðóêîâîäèòåëåé

Активная заинтересованность руковод-ства в обучении своих подчиненных — не-



отъемлемое условие успешности корпора-тивной системы обучения, поэтому мы стремимся вовлечь в работу по подготовке персонала буквально всех менеджеров: от «топов» до руководителей структурных под-разделений и мастеров. Ведь, в конечном счете, ответственность за наличие в под-

чиненном подразделении «качественных» работников, за подготовку квалифицирован-ного преемника лежит непосредственно на руководителе. А специалисты HR-службы, со своей стороны, обеспечивают руково-дителя необходимым инструментарием, работают в тесной связке с менеджерами,

Òàбë. 1. Çàäà÷è êîðïîðàòèâíîé ñèñòåìû îбó÷åíèÿ (ÊÑÎ)

Çàäà÷è ÊÑÎ Ñïîñîбû äîñòèжåíèÿ

Âûÿâëåíèå è ðàçâèòèå òàëàíòëèâûõ ñïåöèàëèñòîâ è ìåíåäæåðîâ

ïðèìåíåíèå ýôôåêòèâíûõ ìåòîäîâ îöåíêè ïåðñîíàëà

ïîñòðîåíèå ñèñòåìû îòáîðà è çà÷èñëåíèÿ ñîòðóäíèêîâ â îáðàçîâàòåëьíûå ïðîåêòû

ïîäãîòîâêà ñîòðóäíèêîâ ñ âûñîêèì ïîòåíöèàëîì (öåëåâàÿ, àäðåñíàÿ, ñ ó÷åòîì ñïåöèàëьíûõ òðåáîâàíèé ê ïðîôåññèè)

Цåëåâàÿ ïîäãîòîâêà êàíäèäàòîâ íà êëю÷åâûå äîëæíîñòè

îïðåäåëåíèå òðåáîâàíèé ê äîëæíîñòè

ðàçðàáîòêà öåëåâîé ïðîãðàììû îáó÷åíèÿ è ñèñòåìû îöåíêè ïðèîáðåòåííûõ çíàíèé

îáåñïå÷åíèå ïðîçðà÷íîñòè öåëåé ïî ðàçâèòèю äëÿ ó÷àñòíèêîâ îáðàçîâàòåëьíûõ ïðîåêòîâ è èõ ðóêîâîäèòåëåé

Ðàçâèòèå êîðïîðàòèâíûõ êîìïåòåíöèé

Ðàçâèòèå ëèäåðñòâà, îðèåíòàöèè íà ïîòðåáíîñòè êëèåíòà, óìåíèÿ ðàáîòàòь â êîìàíäå, íàâûêîâ ýôôåêòèâíîãî ïëàíèðîâàíèÿ è îðãàíèçàöèè ðàáîòû

ñîçäàíèå ýôôåêòèâíîé êîìàíäû ìåíåäæåðîâ — ëèäåðîâ èçìåíåíèé

îáó÷åíèå â ìåæôóíêöèîíàëьíûõ ãðóïïàõ

ïðèìåíåíèå êîìàíäíûõ çàäàíèé è ïðîåêòîâ

ðàçâèòèå ýôôåêòèâíûõ êîììóíèêàöèé

Ðàçâèòèå ó ìåíåäæåðîâ ýêîíîìè÷åñêèõ íàâûêîâ, îáó÷åíèå ìàòåìàòè÷åñêèì ìåòîäàì ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé

Фîðìèðîâàíèå «ýêîíîìè÷åñêîãî» ïîäõîäà ê ïðîèçâîäñòâó ó óïðàâëåíöåâ ðàçíûõ óðîâíåé áûëî âûäåëåíî â ñàìîñòîÿòåëьíóю çàäà÷ó ïîòîìó, ÷òî ìû ñòîëêíóëèñь ñ íåóìåíèåì ìíîãèõ ñïåöèàëèñòîâ «îöèôðîâûâàòь» ïðîáëåìíóю ñèòóàöèю, îïåðèðîâàòь òî÷íûìè äàííûìè ïðè àðãóìåíòèðîâàíèè ñâîèõ ïðåäëîæåíèé. Ïî ñóòè, ìû îáó÷àåì èíæåíåðîâ è òåõíîëîãîâ ãîâîðèòь ñ áèçíåñîì íà îäíîì ÿçûêå

ñîçäàíèå êóëьòóðû ðàçâèòèÿ è ïåðåäà÷è çíàíèé

âîâëå÷åíèå êëю÷åâûõ ðóêîâîäèòåëåé è ñïåöèàëèñòîâ â êà÷åñòâå ïðåïîäàâàòåëåé

âîâëå÷åíèå ó÷àñòíèêîâ îáðàçîâàòåëьíûõ ïðîåêòîâ â ïðîâåäåíèå çàíÿòèé è îöåíêó çíàíèé ó÷àñòíèêîâ äðóãèõ îáðàçîâàòåëьíûõ ïðîåêòîâ

Îðèåíòàöèÿ íà çàäà÷è áèçíåñà

ôîðìèðîâàíèå ïðîãðàìì îáó÷åíèÿ ïðè àêòèâíîì ó÷àñòèè ðóêîâîäèòåëåé íàïðàâëåíèé — «îñíîâíûõ çàêàç÷èêîâ» ñèñòåì îáó÷åíèÿ

îöåíêà çíàíèé è óìåíèé ó÷àùèõñÿ ïðîôèëьíûìè ñïåöèàëèñòàìè

ïðèìåíåíèå ñèñòåìû îöåíêè ýôôåêòèâíîñòè îáó÷åíèÿ



оказывают им необходимую помощь в обу-чении и развитии персонала.

Сегодня у нас около 80 % образователь-ных мероприятий проводится силами внут-ренних преподавателей, среди которых — руководители подразделений, топ-менедже-ры, ключевые специалисты. Откуда же у них берется такой энтузиазм, желание делиться своими знаниями и оценивать подготовку учащихся, ведь никакой дополнительной оплаты за преподавательскую деятельность у нас не предусмотрено? Дело в том, что на-ши руководители заинтересованы в облегче-нии контактов в межфункциональных груп-пах, улучшении коммуникаций между под-разделениями. Результаты обучения своих подчиненных они видят на практике, ведь от его успешности напрямую зависит эф-фективность решения операционных вопро-сов. Поэтому топ-менеджеры с ответственно-стью относятся к разработке учебных мате-риалов, поиску новых форм и методов обучения, стремятся сориентировать обуче-ние на решение прикладных производствен-ных задач.

Чтобы создать единое понятийное поле, руководители стремятся общаться с подчи-ненными на одном языке. В результате по-степенно меняется корпоративная культура «ИНТЕРПАЙП»: обмен знаниями, работа в команде на общий результат становятся ее неотъемлемыми элементами.

Ïðîãðàììû îбó÷åíèÿ

Активная разработка и реализация от-дельных целевых проектов по развитию персонала началась в 2005 году, на сегод-няшний день все они объединены в це-лостную, комплексную систему обучения. Наша система корпоративного обучения состоит из отдельных модулей.

Особенности модульного подхода: Каждый образовательный проект яв-

ляется самостоятельным «замкнутым кон-туром», для которого четко определены öе-ли, задачи, öелевая аудитория, сроки реали-заöии и критерии оöенки эôôективности. Отдельные модули объединены в единую систему и с успехом дополняют друг друга — это обеспечивает одновременно устойчи-вость и гибкость всей системы обучения.

Появление новых задач по развитию определенных категорий персонала в ком-пании способствует созданию новых учеб-ных проектов, которые с легкостью интег-рируются в уже действующую систему, не нарушая сложившихся процессов и взаимо-связей.

Каждый образовательный проект под-лежит оценке в рамках единой системы оценки эффективности обучения.

При создании новых проектов-моду-лей их «пилотный запуск» может прово-

Íàïðèìåð, óñïåøíûå âûïóñêíèêè îäíîé ïðîãðàììû ìîãóò âêëю÷èòьñÿ â äðóãóю. òàê, íà÷èíàюùèå ìåíåäæåðû — âûïóñê-íèêè «Áàçîâîãî êóðñà ìàñòåðà» ìîãóò â äàëьíåéøåì ïîñòóïèòь â «Шêîëó ìàñòå-ðîâ», à ïîñëå óñïåøíîãî åå çàâåðøåíèÿ, ìîãóò áûòь çà÷èñëåíû â «Шêîëó ìåíåäæ-ìåíòà» èëè â ïðîãðàììó «Êàäðîâûé ðå-çåðâ». Áîëåå òîãî, ó÷àñòíèêè îäíîé ïðî-ãðàììû îäíîâðåìåííî ìîãóò áûòь ïðå-ïîäàâàòåëÿìè â äðóãîé.

ñàìî ïðåïîäàâàíèå òàêæå ÿâëÿåòñÿ îáÿçàòåëьíûì ýëåìåíòîì ïðîãðàììû ðàç-âèòèÿ, ïîñêîëьêó ïîìîãàåò ñîâåðøåíñò-âîâàòь ïðåçåíòàöèîííûå è îðàòîðñêèå íàâûêè, íàâûêè âëèÿíèÿ è âîçäåéñòâèÿ, óìåíèå ðàáîòàòь â êîìàíäå è ïð. Ïîñëå çàâåðøåíèÿ êàæäîãî ó÷åáíîãî öèêëà îáÿ-çàòåëьíî ïðîâîäèòñÿ îöåíêà êà÷åñòâà ïðå-ïîäàâàíèÿ è óðîâíÿ ðàçâèòèÿ öåëåâûõ çíàíèé è íàâûêîâ ó ó÷àùèõñÿ.



диться на одном из предприятий «ИНТЕР-ПАЙП» — в Днепропетровске, Никополе или Новомосковске.

Лучшие практики также переносят-ся с одного предприятия на другое — мас-штабируются на всю компанию.

Хорошо зарекомендовавшие себя ме-тоды и инструменты обучения транслиру-ются из одного модуля в другие, а недостат-ки и проблемы в рамках локального про-екта быстро выявляются и устраняются.

Из опыта знаем: для успеха подобных проектов необходимо, чтобы накопилась «критическая масса» руководителей — эн-тузиастов, готовых вкладывать в развитие сотрудников свою энергию и время. В даль-нейшем их воспитанники сами становят-ся «агентами изменений», начинают вовле-кать в учебный процесс своих коллег и под-чиненных.

В результате достигается эффект синер-гии, а также происходит непрерывное со-вершенствование процессов развития персо-нала. Модульный принцип построения спо-собствует тому, что корпоративная система обучения становится саморазвивающеéся, а организация в целом — самооáучающеéся.

Для развития различных категорий пер-сонала под определенные организацион-ные задачи в «ИНТЕРПАЙП» разработано множество обучающих программ. Количест-во участников в каждой из них зависит от потребностей компании.

Особенно хотелось бы выделить восемь крупных взаимосвязанных образовательных проектов (см. таáл. 2). Остановимся на каждом из них подробнее.

«Кадровый резерв». По своей стратеги-ческой важности этот проект, без преуве-личения, является приоритетным для ком-пании, а потому заслуживает особого вни-

мания. Он создан в поддержку одной из долгосрочных целей «ИНТЕРПАЙП» — «обеспечить наличие талантливых сотруд-ников на стратегических должностях».

Цели проãраммû «Êадровûé резерв»: целенаправленная подготовка внутрен-

них кандидатов на ключевые руководящие должности;

снижение затрат времени на закры-тие ключевых вакансий;

сокращение срока адаптации сотруд-ников при вхождении в должность.

Стратеãическими определены должно-сти, которые а) оказывают наибольшее влияние на достижение целей бизнеса и б) являются уникальными на рынке труда. У нас эти должности в наибольшей степе-ни связаны с основными производствен-ными процессами.

Êîñîðèãà Èííà Âëàäèìèðîâíà îêîí÷è-ëà Äíåïðîïåòðîâñêèé ãîñóäàðñòâåííûé óíèâåðñèòåò (ñïåöèàëьíîñòь — «ìàòåìà-òèêà»). Â 2003 ãîäó ïîëó÷èëà ñåðòèôèêàò ìåíåäæåðà è àóäèòîðà ïî ñèñòåìàì óïðàâ-ëåíèÿ êà÷åñòâîì ISO-9000. Â 2009-ì — MBA â Rotterdam School of Management (RSM), Erasmus University (Íèäåðëàíäû). Îáëàäàåò îïûòîì ðàáîòû â Èò-ñôåðå, â áàíêîâñêîé äåÿòåëьíîñòè, óïðàâëåí÷åñ-êîì êîíñàëòèíãå. ñ 2004 ãîäà ðàáîòàåò â êîìïàíèè «ÈÍòÅÐÏÀЙÏ» (HR-íàïðàâëå-íèå). Â 2006 ãîäó ñòàëà äèðåêòîðîì ïî ïåðñîíàëó ÎÀÎ «ÈÍòÅÐÏÀЙÏ Íèæíå-äíåïðîâñêèé òðóáîïðîêàòíûé çàâîä». Â ÷èñëå ïðîôåññèîíàëьíûõ äîñòèæå-íèé — ïðåìèÿ TRAININGS INDEX (îðãà-íèçàòîð — êîìïàíèÿ «Àìïëóà»), êîòî-ðóю ïîëó÷èëà êîðïîðàòèâíàÿ ñèñòåìà îáó÷åíèÿ è ðàçâèòèÿ â íîìèíàöèè «Эô-ôåêòèâíàÿ êîðïîðàòèâíàÿ ñèñòåìà îáó-÷åíèÿ» â 2011 ãîäó. Àâòîð ïóáëèêàöèé â HR-èçäàíèÿõ

ÎБ ÀВТÎÐÅ



Для каждой ключевой позиции: создан «проôилü должности», в кото-

ром указаны основные требования к ква-лификации сотрудника, его профессио-нальным и личностным компетенциям;

определены, как минимум, два канди-дата из числа сотрудников, уже занимающих должность руководителя среднего звена или ключевого специалиста, то есть экс-перта в своем направлении.

Òàбë. 2. Îбðàçîâàòåëüíûå ïðîåêòû

№ ï/ï

Íàçâàíèå ïðîãðàììû Цåëåâàÿ ãðóïïàÏðîäîëжèòåëüíîñòü

ïðîãðàììû

Êîëè÷åñòâî ó÷àñòíèêîâ,

÷åëîâåê

1Ïîäãîòîâêà êàäðîâîãî ðåçåðâà

Ðóêîâîäèòåëè è êëю÷åâûå ñïåöèàëèñòû — êàíäèäàòû íà çàìåùåíèå ðóêîâîäÿùèõ äîëæíîñòåé

Îäèí-äâà ãîäà(èíäèâèäóàëьíûé ïëàí ðàçâèòèÿ çàâèñèò îò ñòàðòîâîãî óðîâíÿ ïîä-ãîòîâêè êàíäèäàòîâ)

80

2«Шêîëà ìåíåäæìåíòà» (ðàçâèòèå óïðàâëåí÷å-ñêèõ êà÷åñòâ)

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî çâåíà ñ àêòèâíîé æèçíåííîé ïîçèöèåé è ñòðåìëåíèåì ê ðàçâèòèю óïðàâëåí÷åñêèõ íàâûêîâ

Îäèí ãîä 30

3

«Шêîëà ìàñòåðîâ» (ðàçâèòèå ëèäåðñêèõ êà÷åñòâ ó ïðîèçâîäñòâåííûõ ìåíåäæåðîâ)

Ëèíåéíûå ðóêîâîäèòåëè ïðîèçâîäñòâåííûõ ïîäðàçäåëåíèé (ìàñòåðà)

Îäèí ó÷åáíûé ãîä 65

4«Áàçîâûé êóðñ ìàñòåðà»

Ðàáî÷èå ñ âûñîêèì ïîòåíöèàëîì ê ðàçâèòèю, êàíäèäàòû â ìàñòåðà

òðè ìåñÿöà 90

5Êîðïîðàòèâíàÿ ïðîãðàììà «Ìèíè-ÌÂÀ»

Ðóêîâîäèòåëè, êîòîðûå çàíèìàюò êëю÷åâûå ðóêîâîäÿùèå äîëæíîñòè è èìåюò âûñîêèé ïîòåíöèàë ê äàëьíåéøåìó ðàçâèòèю

ñåìь ìåñÿöåâ 20

6

Ïðîãðàììà îáó÷åíèÿ ñîòðóäíèêîâ êîììåð÷åñêèõ ñëóæá (ðàáîòà ñ êëèåíòàìè, ïðîèçâîäñòâåííûå è ôèíàíñîâûå àñïåêòû)

ñîòðóäíèêè ñëóæá ïðîäàæ è áýê-îôèñà

Äâà-òðè ìåñÿöà 110

7«Â áóäóùåå âìåñòå» (ïðîãðàììà îáó÷åíèÿ)

ñòóäåíòû ïðîôèëьíûõ âóçîâ Äíåïðîïåòðîâñêà

Îäèí-äâà ãîäà (äëÿ ñòó-äåíòîâ IV è V êóðñîâ)

30

8

«Эêñïðåññ-ñåìèíàðû» (åæåíåäåëьíûå òåìà-òè÷åñêèå çàíÿòèÿ ïî àêòóàëьíûì òåìàì)

Âñå æåëàюùèå ñîòðóäíèêèÎäèí ðàç â íåäåëю (äëèòåëьíîñòь îäíîãî çàíÿòèÿ — äâà-òðè ÷àñà)

20-30 (åæåíåäåëьíî)



Ìеõанизм вûдвижения кандидатов в ре-зерв:

наличие у человека инициативы (обя-зательно!);

рекомендации непосредственного ру-ководителя кандидата в кадровый резерв.

рекомендации сегодняшнего «держа-теля» ключевой должности, являющейся це-левой для кандидата.

Кандидаты на зачисление в кадровый резерв проходят несколько этапов оöенки:

1) проверка соответствия базовым тре-бованиям — возраст (от 26 до 40 лет), обра-зование, опыт работы и пр.;

2) оценка соответствия квалификаци-онным требованиям (квалификационная комиссия, тестирование, проверка техни-ческих навыков);

3) оценка личностных качеств и компе-тенций (метод «180°», Assessment Center).

При отборе кандидатов в резерв обяза-тельно наличие осознанного стремления к развитию, активной жизненной позиции. Для зачисления в кадровый резерв реко-мендации со стороны непосредственных руководителей и топ-менеджеров очень важ-ны, но все же главное — высокая мотива-ция к обучению у самого сотрудника.

Ðешение о зачислении в резерв принимает-ся коллегиально (командой топ-менедже-ров), отдельно в отношении каждого канди-дата — с учетом оценок, полученных на каж-дом этапе отбора. При этом менеджеры обязательно оценивают потенöиал (перспек-тивность) резервистов с точки зрения того, на каких должностях в компании эти люди будут максимально эффективны в будущем.

Подготовка специалистов для ключевых должностей требует длительного времени. Для каждого резервиста разрабатывается индивидуалüная проãрамма öелевоãо разви-тия различного уровня интенсивности, в зависимости от:

начального уровня подготовки кон-кретного специалиста (определяется по ито-гам оценки);

целевого уровня знаний, умений и компетенций (определяется профилем це-левой должности).

Каждому кандидату на ключевую долж-ность назначается куратор: как правило, из числа вышестоящих руководителей (по

Íà ýòîì ìû ñíà÷àëà «îáîæãëèñь»: íà ïåðâûé öèêë îáó÷åíèÿ êàäðîâîãî ðåçåð-âà çà÷èñëÿëè ëюäåé ïðåèìóùåñòâåííî ïî ðåêîìåíäàöèè ðóêîâîäèòåëåé, ïðè ýòîì, íå îñîáî îáðàùàÿ âíèìàíèÿ íà òî, õî÷åò ëè ñàì ÷åëîâåê ðàñòè, ãîòîâ ëè îí ïðèëà-ãàòь äîïîëíèòåëьíûå óñèëèÿ.

Ïðàêòèêà ïîêàçàëà, ÷òî ó 60 % ñîòðóä-íèêîâ, ïîïàâøèõ â ïåðâûé «íàáîð» ðå-çåðâà, íå áûëî ìîòèâàöèè ê ñàìîðàçâè-òèю — îíè íå õîòåëè îòäàâàòь ó÷åáå ñâîå ëè÷íîå âðåìÿ è ñèëû. Îáó÷åíèå — ýòî ñåðьåçíûé, öåëåíàïðàâëåííûé òðóä, íî, ê ñîæàëåíèю, íå âñå ëюäè ýòî ïîíè-

ìàëè, ñîãëàøàÿñь íà ó÷àñòèå â ïðîåê-òå… Â ðåçóëьòàòå ìíîãèå ðåçåðâèñòû îò-ñåÿëèñь â ïðîöåññå ïîäãîòîâêè, òàê è íå ïðîäåìîíñòðèðîâàâ ïðîãðåññà â ðàçâè-òèè ïðîôåññèîíàëьíûõ è óïðàâëåí÷åñêèõ íàâûêîâ.

Ìû ó÷ëè ýòîò îïûò è â ñëåäóюùåì ãî-äó âêëю÷àëè â îáó÷àюùóю ïðîãðàììó äëÿ ðåçåðâèñòîâ òîëьêî òåõ êàíäèäàòîâ, êîòîðûå äåìîíñòðèðîâàëè îñîçíàííóю ïî-òðåáíîñòь â ðàçâèòèè. Ó÷àñòíèêè âòîðîãî íàáîðà ïîñåùàëè âñå çàíÿòèÿ ïðîãðàì-ìû (â òîì ÷èñëå è â âûõîäíûå äíè), îò-âåòñòâåííî ïîäõîäèëè ê âûïîëíåíèю çà-äàíèé, à ãëàâíîå — áûëè çàèíòåðåñîâà-íû â ïðîôåññèîíàëьíîì ðîñòå è ðàçâè-òèè êàðьåðû. È ýòîò ôàêòîð ñóùåñòâåííî ïîâëèÿë íà óñïåøíîñòь ïðîãðàììû è åå ó÷àñòíèêîâ.



отношению к этим должностям). Именно куратор отвечает за подготовку резервиста. Так, за подготовкой кандидатов на долж-ности директоров по направлениям на за-воде следит непосредственно председатель Правления завода.

Программа подготовки кадрового ре-зерва — проект динамичный, состав его участников постоянно меняется. Если кто-то из резервистов получает новую долж-ность, на его место в резерв зачисляется новый сотрудник. Мы считаем, что не нуж-но бояться жестких решений (вплоть до отчисления) в отношении кандидатов, ко-торые не соответствуют требованиям про-граммы! Напротив, суровая дисциплина, высокие требования, настойчивость в до-стижении поставленной цели — вот клю-чевые факторы успеха программы «Кадро-вый резерв».

Прогресс в обучении и развитии регуляр-но оценивается: данные мониторинга ана-лизируются ежеквартально. Планирование, реализация, оценка, обратная связь, коррек-тирующие действия — вот обязательные эле-

менты управленческого цикла в процессе обу-чения, необходимые для тесной взаимосвязи потребностей бизнеса и содержания образо-вательных программ, для получения нужных бизнесу результатов.

Представители нового поколения спе-циалистов и менеджеров, уже подтвердив-шие свою эффективность. В недалеком бу-дущем участники проекта «Кадровый ре-зерв» займут ключевые руководящие долж-ности, поэтому качество их подготовки се-годня во многом определяет результаты ра-боты всей организации завтра.

Поскольку в «ИНТЕРПАЙП» принята практика перевода ключевых руководите-лей из подразделения в подразделение, с одного предприятия на другое, ключевые должности периодически становятся вакант-ными. Заблаговременная подготовка кан-дидатов позволяет нам в кратчайшие сро-ки закрывать эти вакансии. Таким образом, за счет целенаправленной подготовки ка-дрового резерва мы снижаем кадровые ри-ски (подбор подходящего кандидата на клю-чевые вакансии).

Ïðîåêò «Êàäðîâûé ðåçåðâ» — êëþ÷åâûå фàêòîðû óñïåõà:1. Заинтересованность в проекте топ-менеджеров:

îñíîâíûå «çàêàç÷èêè» ïðîãðàììû — òîï-ìåíåäæåðû êîìïàíèè; êëю÷åâûå ðåøåíèÿ â ðàìêàõ ïðîãðàììû ïðèíèìàюòñÿ êîëëåãèàëьíî; ïðåäîñòàâëåíèå îáðàòíîé ñâÿçè ðåçåðâèñòàì è ðóêîâîäèòåëÿì äîëæíî áûòь ðåãóëÿðíûì.

2. Заинтересованность кандидатов: çà÷èñëåíèå â ðåçåðâ — òîëьêî ïðè íàëè÷èè æåëàíèÿ êàíäèäàòà; êàíäèäàò ó÷àñòâóåò â âûáîðå «öåëåâîé» äîëæíîñòè äëÿ ñåáÿ.

3. Вовлеченность руководителей подразделений и линейных менеджеров: ó÷àñòèå â ðàçðàáîòêå «ïðîôèëÿ äîëæíîñòè» äëÿ êëю÷åâûõ ïîçèöèé; ó÷àñòèå â ðàçðàáîòêå è ñîãëàñîâàíèå òåñòîâûõ çàäàíèé; ó÷àñòèå â ðàáîòå Êâàëèôèêàöèîííûõ êîìèññèé ïî îöåíêå çíàíèé ðåçåðâèñòîâ.

4. Последовательность в действиях: ìîíèòîðèíã ýôôåêòèâíîñòè öåëåâîé ïðîãðàììû ïîäãîòîâêè äëÿ êàæäîãî èç ðåçåðâèñòîâ; îöåíêà èçìåíåíèé â çíàíèÿõ è óìåíèÿõ ðåçåðâèñòîâ â ïðîöåññå ïîäãîòîâêè; íàçíà÷åíèå ïîäãîòîâëåííûõ ðåçåðâèñòîâ íà âàêàíòíûå êëю÷åâûå äîëæíîñòè.


реклама


Â ïîñëåäíèå ãîäû ÷àñòî ãîâîðÿò î Talent Management — óïðàâëåíèè òàëàíòàìè, î íåîбõîäèìîñòè âûÿâëÿòü, ïðèâëåêàòü, ðàçâèâàòü ëó÷шèõ ñîòðóäíèêîâ. Îïèðàÿñü íà ñâîé îïûò, õî÷ó ðàññêàçàòü — î ÷åì âàжíî ïîäóìàòü, íà÷èíàÿ ïîäîбíûå ïðî-åêòû. Íàäåþñü, êîëëåãè òàêжå íàéäóò â ñòàòüå ïîäñêàçêè — êàê àðãóìåíòèðîâàòü ñâîè ïðåäëîжåíèÿ äèðåêöèè

Ïрограмма работы с талантами: от цели к результату

Наталия Волнянская, заместителü реãионалüноãо директора по вопросам управления персоналом ООО «Эпиöентр Ê» (Êиев, Óкраина)


Òàëàíòû: êòî îíè?

Для начала определимся: «Кто такие корпоративные таланты?» Не раз слышала, как руководители компаний утверждают: «У нас все сотрудники — таланты!» Дейст-вительно, каждый человек уникален от при-роды и наделен определенными способно-стями, а значит, выделять отдельную груп-пу «звездных» сотрудников несправедливо по отношению к коллективу.

Считаю такое «расширительное» опре-деление талантов неоправданным. Букваль-но понимая идею «справедливости» (на-пример, применяя ко всем сотрудникам единый подход в оценке, развитии, моти-вации и т. п.), мы немедленно превращаем ее в противоположность, поскольку все мы — разные, каждый в чем-то уникален! «Типовой» подход к людям не стимулиру-ет инновации…

Из множества определений понятия «та-лантливые сотрудники», я выбрала то, с кото-рым полностью согласна: «Таланты — это

сотрудники, которые выделяются из массы себе подобных. Их действия и решения ори-гинальны, иногда идут вразрез с установлен-ными нормами и правилами. При этом эф-фективность функции, которую выполняет талант, может стремительно и существенно расти. Талант пребывает в постоянном поис-ке возможностей для развития, требует при-вносить в работу что-то новое; отличается готовностью рисковать, способностью к не-стандартным подходам и взглядам».

Äëÿ ñðàâíåíèÿ:Âûñîêîêâàëèфèöèðîâàííûå ñîòðóä-

íèêè — õîðîøî çíàюò ïðîôåññèю, èìå-юò áîëьøîé îïûò ðàáîòû. Эòî êëю÷åâûå ñîòðóäíèêè (key peoples), êîòîðûõ çà÷èñ-ëÿюò â êàäðîâûé ðåçåðâ; âîçìîæíî, îíè ñìîãóò áûòь íàñòàâíèêàìè.

Âûñîêîïîòåíöèàëüíûå ñîòðóäíèêè (high potentials) èìåюò çíàíèÿ, ñïîñîáíîñòè îáó÷àòьñÿ è ðàçâèâàòьñÿ, ëèäåðñêèå êà-÷åñòâà, ñèñòåìíîå ìûøëåíèå, ñòðàòåãè-÷åñêîå âèäåíèå. Эòî òàëàíòû, êîòîðûå ìîæ-íî ðàçâèâàòь äî ðîëè «ëèäåðà».



Рекомендую коллегам проводить «лик-без» для менеджеров компаний, чтобы они не путали/не смешивали разные пути успеш-ного развития: 1) талант и 2) профессио-нальное мастерство. Сотрудники, которые уже очень хорошо выполняют какие-либо функции, эффективны на своем месте, от-лично обучающие менее опытных коллег, не обязательно являются талантами — у них может не оказаться потенциала для буду-щего развития.

А вот у талантов такоé потенöиал естü! Возможно, они пока еще не могут выпол-нить рабочие задачи с блеском, но — очень быстро развиваются, хорошо обучаются, нестандартно мыслят, обладают лидерски-ми качествами. Таланты — при условии их правильного развития (в соответствии с це-лями компании) — могут стать ключевыми инноваторами и лидерами в организации.

Îñîбåííîñòè ðàбîòû ñ òàëàíòàìè

Привлечение. Разобраться в особеннос-тях работы с талантами (в том числе и сложностях) необходимо еще до того, как начнется их поиск и подбор! Почему?

Существенное различие между обычны-ми сотрудниками и талантами проявляет-

ся еще на этапе поиска и подбора персо-нала. Если первых мы привлекаем в ком-панию, предлагая заманчивый компенса-ционный пакет, то чтобы заполучить вторых необходимо разработать особую маркетин-ãовую стратеãию, создать бренд компании-работодателя. И за методами следует обра-титься к такой науке, как маркетинг.

Самые важные вопросы здесь: «Как долж-на выглядеть наша организация, чтобы та-лантливый человек захотел здесь работать?», «Как лучше представить ее на рынке тру-да?» Очевидно, что выше шансы привлечь внимание талантов у известной компании с «сильным» HR-брендом, где сотрудникам ставятся творческие задачи, созданы усло-вия для реализации их способностей и пр. Очень важно, чтобы и топ-менеджер, и HR-директор серьезно задумались: 1) нужна ли компании программа работы с таланта-ми и 2) готова ли сама компания оправды-вать ожидания талантливых сотрудников (см. рис. 1)?

Начиная работу с талантами, серьезно проанализируйте ожидания, возможности и ограничения корпоративной культуры, взвесьте возможности организации как ра-ботодателя. Только после этого можно бу-дет сказать: готова ли компания на деле обеспечить ожидания талантов?

Ðèñ. 1. Îжèäàíèÿ êîìïàíèè è òàëàíòëèâûõ ñîòðóäíèêîâ

ÎÆÈÄÀÍÈя ÊÎÌÏÀÍÈÈ ÎÆÈÄÀÍÈя ÒÀËÀÍÒÎÂ

Âûñîêàÿ ïðîèçâîäèòåëьíîñòь «Ïðàâèëьíîå» ïîâåäåíèå Эôôåêòèâíîñòь

è èííîâàòèâíîñòь Âûñîêèå ðåçóëьòàòû

â áóäóùåì

Ðàбîòà ñ òàëàíòàìè — эòî âûñòðàèâàíèå

äåéñòâèé â ñîîòâåòñòâèè ñ îжèäàíèÿìè

Ëè÷íîñòíûé ðîñò Ïîñòîÿííîå äâèæåíèå

âïåðåä Îñìûñëåííîñòь ðàáîòû,

òâîð÷åñòâî, öåííûé ðåçóëьòàò Âíèìàíèå ê ñâîèì

ïðåäëîæåíèÿì Óâàæåíèå ÷åëîâå÷åñêîãî

äîñòîèíñòâà



Планируя привлечение талантливых со-трудников извне, рекомендую оценить ком-панию с точки зрения факторов, которые для них важны и ценны (а также — видимы):

имидж привлекательного работода-теля;

финансовая стабильность бизнеса; лидерская позиция на рынке (лиде-

ры хотят работать в компаниях-лидерах); привлекательная стратегия развития; размеры и системность компании

(есть «пространство» для пошагового про-движения от ступени к ступени, без рез-ких карьерных «скачков»);

коллектив единомышленников (в ор-ганизации должны быть люди, с которы-ми талантливый человек может общаться на равных — «как художник с художником»);

особенности отрасли, организацион-ная структура компании (например, воз-можность в рамках одного холдинга пере-ходить на другие предприятия/переезжать в другой регион);

уникальность профессии (содейству-ет закреплению в одной компании).

Очевидно, что любая компания, вкла-дывающая в развитие своих сотрудников большие средства (в особенности та, кото-рая «точечно» инвестирует в свои талан-ты), ожидает получить отдачу — рост про-дуктивности, эффективные инновационные решения, привлечение новых клиентов и т. п. Таланты, со своей стороны, ожидают:

условий для творчества и профессио-нального/карьерного роста;

постоянного карьерного движения (им, как правило, неинтересно задерживаться на одной позиции с тем же функционалом больше года);

осмысленной деятельности.

Таланты не могут долго заниматься ру-тинной деятельностью (поддержанием про-цессов), они отличаются четкой ориента-цией на результат: «Зачем я это делаю?», «Что это дает мне в развитии сейчас?», «Что я и компания получим в будущем?» Кроме того, талантливый сотрудник ожи-дает свободы в выборе различных спосо-бов достижения целей бизнеса (неукосни-тельное следование процедурам и прика-зам — не для него).

В то же время многим людям очень слож-но «отступать от традиций»; поэтому за-частую от талантов руководители ожидают такого же «правильного» поведения, как и от «средних» сотрудников. Но талант пото-му и талант, что поступает неординарно! Он не может в полной мере проявиться в тесных рамках общепринятых правил, при-вычек и стереотипов, под давлением рути-ны мотивация «гаснет», эффективность снижается — талант может оказаться по-терянным для этого работодателя.

Принципы инвестирования в развитие ðàçíûõ êàòåãîðèé ñîòðóäíèêîâ ðàçëè÷àюò-ñÿ: äëÿ îñíîâíîãî øòàòà — îáùàÿ ïîëèòè-êà è ïðèìåðíî îäèíàêîâûå óñëîâèÿ äëÿ âñåõ; äëÿ òàëàíòîâ — äèâåðñèôèöèðîâàí-íûå ïîäõîäû/ìåòîäû. Íàïðèìåð, åñëè â êà÷åñòâå òàëàíòîâ â êîìïàíèè âûäåëåíî 10 ÷åëîâåê, òî èíäèâèäóàëьíàÿ ïðîãðàì-ìà для каждого — ýòî íå ðîñêîøь, à îáîñ-íîâàííàÿ íåîáõîäèìîñòь, áåç êîòîðîé íå ïîëó÷èòь âîçâðàò íà èíâåñòèöèè.

Êîìïàíèÿ «Эïèöåíòð Ê» — íàöèîíàëьíàÿ ñåòь ñòðîèòåëьíî-õîçÿéñòâåííûõ ãèïåð-ìàðêåòîâ, ïåðâûé èç êîòîðûõ áûë îòêðûò â 2003 ãîäó â Êèåâå. Â íàñòîÿùåå âðåìÿ ñåòь âêëю÷àåò 36 ìàãàçèíîâ (30 — â ðå-ãèîíàõ, 6 — â ñòîëèöå). Чèñëåííîñòь ïåð-ñîíàëà — áîëåå 18 òûñ. ÷åëîâåê

Î КÎÌÏÀÍИИ



Развитие. Развитие талантов отличает-ся от обучения всех остальных сотрудни-ков: для них требуются отдельные про-граммы и методы развития (см. таáл.). В развитии талантов определяющим методом становится карüерное планирование:

1. Сначала индивидуально для каждого человека разрабатывается четкий карьер-ный план.

2. Затем на его основе выстраиваются программы обучения и развития, сфокуси-рованные на подготовке сотрудника к по-следовательному продвижению по всем пунк-там карьерного плана.

Ïроãрамма развития талантов — это це-ленаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения и использо-вания труда талантливых сотрудников, спо-собных достигать исключительных результа-тов в бизнесе. В ее основе лежит убежден-ность в том, что сотрудники — это актив компании (не «затраты»!), дополнительное преимущество в конкурентной борьбе. Если мы будем правильно находить, развивать и применять способности талантливых работ-ников (а таких людей очень немного), то они обязательно оправдают наши ожидания.

Важнейшее условие успеха здесь — вовле-ченность менеджеров: если уж в компании

запускается программа работы с талантами, то нести ответственность за ее качество должны все руководители. Кроме того, они обязательно должны выделять время для раз-вития талантливых подчиненных, использо-вать в работе с ними нестандартные методы.

Вообще, нестандартностü — это клю-чевое понятие применительно к развитию талантов.

Удержание. Предположим, мы знаем, за-чем нам нужны таланты, привлекли их, и они уже приступили к работе в нашей ком-пании. Но встает новая задача: удержать уникального сотрудника, сохранить его ло-яльность. Это гораздо сложнее, чем «прос-то» привлечь.

Какие же факторы влияют на форми-рование лоялüности талантливых людей по отношению к работодателю? По моему мне-нию, главные среди них:

Развитие «по диагонали» — сначала ак-цент делается на изучении всего функцио-нала «в горизонтали» своей должности, за-тем происходит переход по вертикали на новую ступень и так далее (см. рис. 2).

Прозрачность, честность, открытость правил — все обещанное необходимо вы-полнять!

HR-ìåðîïðèÿòèÿ Ðÿäîâûå ñîòðóäíèêè Òàëàíòû

Ïðèâëå÷åíèå«Ïîêóïêà» ñ ïîìîùью êîìïåíñàöè-îííîãî ïàêåòà

Ìàðêåòèíãîâàÿ ñòðàòåãèÿ ïðèâëå÷åíèÿ

Îòâåòñòâåííûå çà ðàçâèòèå HR-ìåíåäæåðû Ðóêîâîäèòåëè âñåõ óðîâíåé

Îñíîâíûå ìåòîäû ðàçâèòèÿ

âíåøíèå è/èëè âíóòðåííèå òðåíèíãè ïðîãðàììû íàñòàâíè÷åñòâà êóðñû ïîâûøåíèÿ êâàëèôèêàöèè

(÷òîáû ïîìî÷ь êà÷åñòâåííî âûïîëíÿòь òåêóùèå ðàáî÷èå çàäà÷è)

êàðьåðíîå ïëàíèðîâàíèå îáó÷åíèå â ñîîòâåòñòâèè

ñ êàðьåðíûì ïëàíîì ìèêñò ðàçëè÷íûõ ñîâðåìåííûõ

ôîðì è ìåòîäîâ

Èíâåñòèöèè êîìïàíèè â ðàçâèòèå

Ðàâíûå óñëîâèÿ äëÿ âñåõÈíäèâèäóàëьíûå óñëîâèÿ äëÿ êàæäîãî ó÷àñòíèêà

Ðàçëè÷íûå ïîäõîäû ê ðàçâèòèþ ðàçíûõ ãðóïï ñîòðóäíèêîâ



Понятность процедур и системы управ-ления — талант не должен тратить время на постоянное выяснение правил игры и сфер влияния менеджеров, с которыми он работает!

Прозрачность, честность в карьерном планировании, утверждении статуса, при-вилегий, оценке перспектив.

«Плановое» повышение квалификации и карьерное продвижение — в оговоренные сроки (в соответствии с карьерным пла-ном), без необоснованных отклонений.

Интересная работа, позволяющая рас-крыть и развить потенциал.

Руководство должно быть готово к то-му, что с появлением в компании талант-ливых сотрудников возможны перемены. Внедрение новых — индивидуальных под-ходов в работе с талантами (даже если чис-ло их невелико) начинает менять корпора-тивную культуру, что может провоцировать недоразумения и даже конфликты. В то же время нужно иметь в виду, что если менед-жеры начнут «тормозить» изменения — та-ланты просто уйдут или не смогут реали-зовать свой потенциал. (Зачем же тогда тратили усилия и ресурсы на их привлече-ние и развитие?)

Ðàçðàбîòêà ïðîãðàììû

В процессе формирования и наполне-ния таких программ можно выделить три основных этапа (см. рис. 3):

1. Постановка цели.2. Отбор людей.3. Удержание талантов.

Этап первый: постановка цели. Сначала следует найти ответы на вопросы: «Для че-го именно нам нужны талантливые сотруд-ники?», «Сколько и каких конкретно спе-циальностей?», «Какой конечный резуль-тат должна принести Программа развития талантов?»

Затем — соотнести выделенные цели с типичными сöенариями развития áизнеса/проáлемнûми ситуаöиями:

Вариант I. Под будущий проект требует-ся команда инноваторов во главе с неорди-нарным руководителем или предполагается через два-три года открыть новое структур-ное подразделение, которое должен возгла-вить один из наших сотрудников. Сейчас у компании пока нет подходящих полностью готовых кандидатов для решения указанных задач, но есть четкая цель — найти их, подго-

Ðèñ. 2. Ïðèìåð «äèàãîíàëüíîãî» êàðüåðíîãî ïóòè

Îòäåë ìàðêåòèíãà

PR-îòäåëñëóæáà âíóòðåííèõ

êîììóíèêàöèéHR-

äåïàðòàìåíò?

Ðóêîâîäèòåëь

Âåäóùèé ñïåöèàëèñò

ñòàðøèé ñïåöèàëèñò

ñïåöèàëèñò

Ìëàäøèé ñïåöèàëèñò

Àññèñòåíò



товить и назначить на соответствующие должности через определенный срок. Ис-ходя из такой цели, можно подбирать талан-ты, ясно понимая, для какой должности и задач развиваем людей.

Вариант II. В компании регулярно, каж-дые два-три-пять лет происходит замена управленческого аппарата (такой подход ча-сто практикуется крупными международны-ми компаниями). В данном случае одна из стратегических целей организации — обеспе-чить подготовку будущих топ-менеджеров на постоянной основе. Поскольку не каждый сотрудник компании способен стать руково-дителем высшего звена, выбор и подготовку нужно проводить именно среди спосоáнûõ — имеющих потенциал. Чтобы дорастить та-лантливого сотрудника до уровня директора, требуется не один год, поэтому для достиже-ния этой цели необходима заблаговременно и четко спланированная Программа.

Вариант III. В компании есть должность (не обязательно руководящая), на которую сложно найти замену. Например, требует-ся человек редкой/уникальной профессии (инженер, технолог, исследователь-разработ-чик, испытатель и т. п.). Если в нашей ор-ганизации на такой должности работает человек предпенсионного возраста, целью является поиск и подготовка ему замены.

Подготовить кандидата нужно и в том слу-чае, если в компании уникальная профес-сия представлена только одним человеком. Обеспечить преемственность в таком слу-чае просто необходимо.

В любом случае конечный результат дол-жен быть определен однозначно: конкретная должность, круг обязанностей, время от-крытия/замещения вакансии на этой долж-ности. Лишь при наличии подобных целей (стратегических, долгосрочных!) у компании

Ðèñ 3. Îñíîâíûå эòàïû ðàбîòû ñ òàëàíòàìè

Âîëíÿíñêàÿ Íàòàëèÿ Âëàäèìèðîâíà — â 2002 ãîäó îêîí÷èëà Äîíåöêèé íàöèî-íàëьíûé óíèâåðñèòåò («ôèëîëîãèÿ»). Â 2007-ì — Шêîëó HRM ïðè Êèåâî-Ìîãè-ëÿíñêîé áèçíåñ-øêîëå (ïðîãðàììà МВА â ïàðòíåðñòâå ñ University of St. Thomas, USA). Îáùèé ñòàæ ðàáîòû â ñôåðå óïðàâ-ëåíèÿ ïåðñîíàëîì è îðãàíèçàöèîííîãî ðàçâèòèÿ — 12 ëåò (â ïðîèçâîäñòâåííîì, òîðãîâîì, èçäàòåëьñêîì, êîíñàëòèíãîâîì áèçíåñå). Áîëåå ïÿòè ëåò ðóêîâîäèëà êîð-ïîðàòèâíûì óíèâåðñèòåòîì ôàðìàöåâ-òè÷åñêîé êîðïîðàöèè «Àðòåðèóì». Ëèäåð Шêîëû áèçíåñ-òðåíåðñêîãî ìàñòåðñòâà; âåäóùàÿ àâòîðñêîãî êóðñà «ñèñòåìíûé ïîäõîä â îáó÷åíèè è ðàçâèòèè ïåðñîíà-ëà: ìíîãî äåòàëåé è êàæäàÿ âàæíà» â Ìåæäóíàðîäíîì èíñòèòóòå áèçíåñà (ÌÈÁ)

ÎБ ÀВТÎÐÅ

1. ÏÎÑÒÀÍÎÂÊÀ ЦÅËÈ 2. ÎÒÁÎÐ ËÞÄÅй 3. ÓÄÅÐÆÀÍÈÅ ÒÀËÀÍÒÎÂ

ñòðàòåãè÷åñêèå çàäà÷è (áóäóùèå ïðîåêòû, íîâûå íàïðàâëåíèÿ äåÿòåëьíîñòè/ ñòðóêòóðíûå ïîäðàçäåëåíèÿ) Óïðàâëåí÷åñêèé

òîï-ðåçåðâ ñëîæíîçàìåùàåìûå

äîëæíîñòè

Ìîäåëè êîìïåòåíöèé Îöåíêà èñïîëíåíèÿ Îöåíêà êîìïåòåíöèé Îöåíêà ïîòåíöèàëà/

ñïîñîáíîñòåé Ïðîãíîç ðàçâèòèÿ

Чåòêàÿ ïðîãðàììà ðàçâèòèÿ (÷åðåç çàäà÷è, îáó÷åíèå, îöåíêó ïðîãðåññà) Ïðîãðàììà äîëãîñðî÷íîé

ìîòèâàöèè è ñòèìóëèðîâàíèÿ



действительно появляется потребность раз-работать и внедрить Программу развития талантов.

Этап второй: отбор людей для участия в Программе развития. На этом этапе необ-ходимо:

Разработать модель компетенций для талантов под каждую конкретную цель (должность). Именно соответствие уровня развития компетенций корпоративным тре-бованиям — главный критерий при отборе кандидатов, а также основа последующей пе-риодической оценки прогресса в их развитии.

Описать процедуру оценки исполне-ния (с указанием инструментов) для опре-деления уровня компетентности (качества работы) сотрудников, отбираемых для учас-тия в Программе.

Описать процедуру и подобрать инст-рументы для оценки компетенций по утверж-денной модели.

Подобрать инструменты для оценки способностей/потенциала к развитию. Одна из главных задач эйчара при оценке та-лантливых сотрудников — оценить их воз-можность стать теми, кем мы их хотим видеть в будущем. Это отдельная задача, поскольку оценка текущеãо уровня компе-тенций и качества исполнения функций не дает полной картины потенциала со-трудника для выполнения áудущиõ страте-гических задач на ключевой должности.

Разработать формы (бланки) докумен-тов для сведения различных оценок в еди-ную шкалу с целью дальнейшего прогно-зирования развития отобранных талантов.

Этап третий: удержание талантов. На этом этапе серьезная долгосрочная работа проводится в двух направлениях:

1. Разработка программы развития, ори-ентированной на обучение через рабочие задачи (с постепенным повышением их сложности), а также дополнительное спе-циализированное обучение на тренингах, семинарах и т. п. Неотъемлемая часть этой программы — периодическая оценка разви-

Íåðåäêî ðóêîâîäèòåëè ñ÷èòàюò, ÷òî òàëàíòû — ýòî àìáèöèîçíûå ìîëîäûå âûïóñêíèêè, êîòîðûå áûñòðî ñìîãóò çàíÿòь êëю÷åâûå äîëæíîñòè â ðóêîâîäñòâå. Íî ñåãîäíÿ ýé÷àðû ñìîòðÿò íà òàëàíòû ãîðàçäî øèðå, âêëю÷àÿ â ýòó ãðóïïó âñåõ ñîòðóäíèêîâ, êîòîðûå èìåюò ïîòåíöèàë ê äàëьíåéøåìó ðàçâèòèю (high potentials, hi-pos), ïîýòîìó â áóäóùåì ñòàíóò âû-ñîêîêâàëèôèöèðîâàííûìè ñïåöèàëèñòàìè (top professionals with high profiles, hi-pros). ñ ïðàê-òè÷åñêîé òî÷êè çðåíèÿ, ýòî òå ëюäè, â îòíîøåíèè êîòîðûõ îðãàíèçàöèÿ èìååò âûñîêèå îæè-äàíèÿ, ïîýòîìó ãîòîâà èíâåñòèðîâàòь ðåñóðñû â èõ ðàçâèòèå — ôèíàíñîâûå, âðåìåííûå è ïð.

Ïðè èíòåãðèðîâàííîì ïîäõîäå ê òàëàíòàì çàäà÷è ýé÷àðîâ ðàñøèðÿюòñÿ: îò íèõ îæèäà-юò ðàçðàáîòêè ñòðàòåãèé, íàïðàâëåííûõ íå òîëьêî íà ïðèâëå÷åíèå ðàáîòíèêîâ ñ âûñîêèì ïîòåíöèàëîì «ñî ñòîðîíû», íî è ïîèñê èõ ñðåäè ñîòðóäíèêîâ êîìïàíèè. Ïðè÷åì «âíóòðè» îðãàíèçàöèè «êëю÷åâûìè» ëюäьìè (key people) ìîãóò áûòь êàê ìåíåäæåðû, òàê è ðåäêèå ñïåöèàëèñòû, è íàèáîëåå ïðîäóêòèâíûå ðàáîòíèêè — âñå òå, îò êîãî çàâèñèò óñïåõ áèçíåñà â áóäóùåì.

Íè â êîåì ñëó÷àå íåëьçÿ «ïðîñòî ðàç-âèâàòь» (â íàäåæäå «íàéòè ïðèìåíåíèå ïîòîì») — ýòî ñàìûé âåðíûé ñïîñîá ñòàòь êóçíèöåé êàäðîâ äëÿ êîíêóðåíòîâ. òàê ìîæíî òîëьêî äåìîòèâèðîâàòь îáó-÷åííûõ ëюäåé, êîòîðûì íåãäå áóäåò ïðè-ìåíèòь â êîìïàíèè ñâîè íîâûå çíàíèÿ è ñïîñîáíîñòè.



тия талантливого сотрудника перед каждым новым повышением уровня задач.

2. Разработка программы долгосрочной мотивации и стимулирования, которая осно-вывается на результатах оценки прогресса в развитии талантов, должна включать ме-роприятия, которые побуждают сотрудни-ков к изменениям (изменение уровня ком-

пенсации, постепенного добавления или замены привилегий, бонусов и пр.).

Оба направления требуют детальной проработки и планирования, а в дальней-шем — четкого и последовательного выпол-нения, отслеживания результатов и, при необходимости, оперативной корректиров-ки действий.


реклама


КАК?óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒÛ

Ãðóïïà êîìïàíèé «Òэòðà эëåêòðèê» ïðåäîñòàâëÿåò ñâîèì êëèåíòàì êîìïëåêñíûå ðåшåíèÿ â ñфåðå эíåðãåòèêè è эíåðãî-ñбåðåжåíèÿ, ïðè÷åì бîëåå ïîëîâèíû åжåäíåâíîé ðàбî÷åé íàãðóçêè ïðèõîäèòñÿ íà ñåðâèñíîå îбñëóжèâàíèå эíåðãå-òè÷åñêîãî îбîðóäîâàíèÿ. Чòî жå íóжíî, ÷òîбû îбåñïå÷èòü эòàëîííîå êà÷åñòâî ðàбîòû?

Ñмотр-конкурс энергообъектов как метод мотивации персонала

Марина Кулаковская, директор по персоналу ООО «НÏО «Тэтра электрик» (Санкт-Ïетерáурã, Ðоссия)

Ìы считаем, что иметь отличные технические знания — обязатель-но, но недостаточно: обеспечить

качественный сервис возможно только тог-да, когда сотрудники умеют (и хотят) об-щаться с клиентами, стремятся помогать им. Ну, а чтобы человек стал не просто ра-ботником, а действительно «послом» своей компании, он должен уважать и любить дело, которым занимается… Это важно, по-тому что по уровню заинтересованности сотрудников в своей работе и привержен-ности компании клиенты судят обо всей организации. В связи с этим руководители «ТЭТРА электрик» поставили перед HR-службой задачу: найти HR-инструменты, ко-торые будут не только развивать новые про-

фессиональные навыки сотрудников, но и мотивировать их работать «с огоньком».

Одно из важнейших направлений дея-тельности нашей компании — комплексное обслуживание объектов наших клиентов: поставка и подключение оборудования; обес-печение электростанций топливом; обеспе-чение подачи электроэнергии; круглосуточ-ное сервисное и техническое обслуживание.

С нашими «полевыми» сотрудниками мы встречаемся очень редко: их рабочие места находятся на объектах, где они круг-лосуточно обслуживают клиентов. Особен-ность службы сервиса и эксплуатации — сменный режим работы машинистов дизель-генераторных установок (ДГУ) на объектах.


Подчиняются машинисты сервис-инжене-рам, которые управляют несколькими объек-тами. Фактически машинисты ДГУ приходят в офис только один раз — для оформления трудоустройства, а сервис-инженеры — вре-мя от времени, для решения текущих во-просов.

Как же нам, эйчарам, можно заинтере-совать сервис-инженеров и машинистов дизель-генераторных установок в безупреч-ном выполнении своих обязанностей на объектах? Ведь мы с ними практически «не пересекаемся»?

Мы понимали, что машинисты ДГУ — это люди, которые ждут от нас не лозун-гов и призывов, а конкретных действий. Поэтому предложили очень простое реше-ние: организовали ежеквартальный корпо-ративный смотр-конкурс энергообъектов.

По итогам этого конкурса работников, показавших лучшие результаты, награжда-ли за качественный сервис.

Цели смотра-конкурса энергообъектов: Повысить уровень предоставляемого

клиентам сервиса. Создать условия для формирования

у «полевого» персонала внутренней моти-вации к постоянному улучшению своей дея-тельности.

Для повышения рабочих показателей создать здоровую конкуренцию между со-трудниками.

Задачи, которые должны быть решены при проведении конкурса:

Обучить сервисный персонал корпо-ративным стандартам обслуживания.

Повысить заинтересованность сервис-ного персонала в качественном выполне-нии поставленных задач.

Содействовать изучению и распростра-нению лучшего опыта в области обслужи-вания объекта.

Организация и проведение конкурса бы-ли возложены на комиссию, в состав кото-рой вошли: начальники службы управления оборудованием, службы сервиса и эксплу-атации; инженер по технике безопасности и инженер-эколог; сотрудники службы пер-сонала и службы качества. Члены комиссии в течение последнего месяца квартала долж-ны были проверять состояние объектов, а по окончании смотра — подвести его итоги.

К организации конкурса мы подошли очень серьезно, стараясь избежать «показухи»:

Правила смотра-конкурса были утверж-дены на самом высоком уровне — прика-зом генерального директора.

О дате приезда комиссии на конкрет-ный объект заранее никто не знает.

Итоги смотра-конкурса направляют-ся председателем комиссии генеральному

Ãðóïïà êîìïàíèé «ÒЭÒÐÀ Эëåêòðèê» îñíîâàíà â 2005 ãîäó â ñàíêò-Ïåòåðáóðãå. Ðàáîòàåò â ñôåðå ýíåðãîñíàáæåíèÿ. Âêëю÷àåò ÎÎÎ «ÍÏÎ «òýòðà ýëåêòðèê», ÎÎÎ «òýòðà Èíæèíèðèíã», ÎÎÎ «ФËÀЙ ËÀÁ», ÎÎÎ «òЭòÐÀ Эëåêòðèê», ÎÎÎ «òЭòÐÀ-ñåðâèñíûå òåõíîëîãèè» (Êàçàíь). Ïîáåäèòåëь êîíêóðñîâ: «ñäåëàíî â Ïå-òåðáóðãå» (2009–2010); «Ëó÷øèé êàäðî-âûé ïðîåêò» â íîìèíàöèè «Ëó÷øèé ïðîåêò ïî ñòèìóëèðîâàíèю òðóäà» (2010), â íî-ìèíàöèè «Ëó÷øèé èííîâàöèîííûé ïðî-åêò» (2011). Чèñëåííîñòь ïåðñîíàëà — 600 ÷åëîâåê

Î КÎÌÏÀÍИИ

ñìîòð-êîíêóðñ ýíåðãîîáьåêòîâ êàê ìåòîä ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà Гîðÿ÷àÿ ïîðà îòïóñêîâ: юðèäè÷åñêèé àñïåêò


инÑТÐÓÌÅнТЫмотивация персонала

директору в течение 10 календарных дней после завершения осмотра.

Результаты оформляются приказом, ко-торый доводится до сведения всех сотруд-ников компании.

Проверяя объекты, члены комиссии в соответствии с установленными критерия-ми оценивают соответствие объекта тре-бованиям «Положения о внешнем виде объекта», «Правил технической эксплуата-ции объектов» и «Положения о внешнем ви-де персонала на объектах». Оценочные кри-терии (всего их 35) объединены в 11 групп — это требования к:

1) персоналу; 2) безопасности труда;

Êîìèññèÿ ïðîâåðÿåò ñîîòâåòñòâèå îбъåêòà âñåì òðåбîâàíèÿì íîðì

эêñïëóàòàöèè

Ïðîâåðêà ðàбîòû îбîðóäîâàíèÿ: ïîëíîå ñîîòâåòñòâèå ñòàíäàðòàì

Íà îбъåêòå — èäåàëüíûé ïîðÿäîê! Ìû ãîðäèìñÿ ñâîåé ðàбîòîé!

Êóëàêîâñêàÿ Ìàðèíà Ìèõàéëîâíà îêîí-÷èëà Ìîñêîâñêèé ãîñóäàðñòâåííûé ïå-äàãîãè÷åñêèé óíèâåðñèòåò (ôàêóëьòåò ïå-äàãîãèêè è ïñèõîëîãèè), à òàêæå ïðîøëà ïåðåïîäãîòîâêó ïî ïðîãðàììå «Ìåíåä-æåð» â ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêîì ìåæäóíà-ðîäíîì èíñòèòóòå ìåíåäæìåíòà (IMISP). Èìååò îïûò ðàáîòû äèðåêòîðîì ïî ïåð-ñîíàëó áîëåå 10 ëåò. Â ГÊ «òýòðà Эëåê-òðèê» — ñ 2010 ãîäà

ÎБ ÀВТÎÐÅ



3) оборудованию;4) топливной емкости;5) кабельному хозяйству;6) противопожарному состоянию объ-

екта;7) распределительному устройству;8) бытовым помещениям;9) территории;10) экологической безопасности;11) технической документации на объ-

екте.Бланк для оценки состояния объекта

приведен в приложении. Общая оценка объ-екта определяется суммированием баллов по каждому критерию.

Победителем смотра-конкурса становит-ся объект, который набрал 585–605 бал-

лов; второе место — 606–625; третье — 626–645 баллов.

Отсутствие призеров допускается толь-ко в том случае, если все заявленные на смотр-конкурс объекты по решению комис-сии не соответствуют требованиям.

Сотрудники, работающие на объек- те-победителе, награждаются грамотами (см. рисунок) и денежными премиями (10–40 % оклада). Кроме того, за особые до-стижения комиссия может отметить опре-деленные объекты специальными приза-ми (вне конкурса).

Результаты внедрения нового метода нас радуют. Всего за год произошли позитив-ные изменения — теперь фактическое по-ложение дел на объектах практически пол-ностью соответствует стандартам (см. та-áлиöу). Динамика изменений свидетельству-ет о том, что методы повышения качества сервиса были выбраны нами правильно.

Стремление сотрудников завоевать призовые места в ежеквартальном смотре-конкурсе оказывает положительное влия-ние на:

Íàïðèìåð, ñïåöèàëьíûì ïðèçîì áûë îòìå÷åí îáúåêò, êîòîðûé â òå÷åíèå êâàð-òàëà ðàáîòàë áåç àâàðèé, ïðîëèâîâ è ïð. Ïîñêîëьêó îáîðóäîâàíèå íà íåì áûëî íå íîâîå, åãî âûñîêèå ýêñïëóàòàöèîííûå ïîêàçàòåëè ñòàëè âîçìîæíû èìåííî áëà-ãîäàðÿ îòâåòñòâåííîìó íåðàâíîäóøíîìó îòíîøåíèю îáñëóæèâàюùåãî ïåðñîíàëà ê ñâîåé ðàáîòå: ëюäè âîâðåìÿ ïðîâîäè-ëè òåõíè÷åñêîå îáñëóæèâàíèå, çàáîòèëèñь îá àïïàðàòóðå. ñîòðóäíèêè ýòîãî îáúåê-òà ïîëó÷èëè äåíåæíóю ïðåìèю è ãðàìî-òû. Â íàøåì êîðïîðàòèâíîì æóðíàëå ïî-ÿâèëàñь çàìåòêà î òàêîì çàìå÷àòåëьíîì îòíîøåíèè ê ñâîåìó äåëó.

Ãðàìîòà ïîбåäèòåëÿì ñìîòðà-êîíêóðñà эíåðãîîбîðóäîâàíèÿ


внешний вид объектов; состояние оборудования; качество работы машинистов ДГУ и

сервис-инженеров.В итоге за минувший год: на 20 % увеличилось количество на-

ших постоянных клиентов; повысилась удовлетворенность кли-

ентов работой компании «Тэтра электрик» (по данным опроса, на начало 2012 года полностью удовлетворены были 43 % кли-ентов, скорее удовлетворены — 45 %, лишь 12 % имеют претензии к работе наших со-трудников; еще год назад последний пока-затель составлял 20 %.)

В 2012 году мы продолжаем проект «Смотр-конкурс энергооборудования», и при этом вносим в правила дополнения:

с января текущего года проводится оценка не только объекта в целом, но и групп работников (электромонтажные бри-гады, машинисты, сервис-инженеры);

введена классификация объектов: 1) по количеству установленного оборудо-вания и 2) по типу заказчика (строящие-ся объекты, гипермаркеты, прочие).

Благодаря вовлечению в конкурс «поле-вых» сотрудников выиграли три стороны: высокоэффективные работники, компания в целом и наши клиенты.


Ïîêàçàòåëè ñîîòâåòñòâèÿ эíåðãîîбъåêòîâ êîðïîðàòèâíûì ñòàíäàðòàì

Ãðóïïà êðèòåðèåâÏåðèîä/ñîîòâåòñòâèå, %

I êâ. 2011 ãîäà II êâ. 2011 ãîäà III êâ. 2011 ãîäà IV êâ. 2011 ãîäà

òðåáîâàíèÿ ê îáñëóæèâàюùåìó ïåðñîíàëó

87,50 93,0 94,88 99,0

òðåáîâàíèÿ áåçîïàñíîñòè òðóäà 90,48 88,76 93,97 96,36

òðåáîâàíèÿ ê ïðîòèâîïîæàðíîìó ñîñòîÿíèю îáúåêòà

88,08 90,07 95,51 95,51

òðåáîâàíèÿ ê îáîðóäîâàíèю 87,12 92,29 94,63 94,0

òðåáîâàíèÿ ê òîïëèâíîé åìêîñòè 85,93 86,79 94,71 96,50

òðåáîâàíèÿ ê êàáåëьíîìó õîçÿéñòâó 70,59 90,56 86,92 86,92

òðåáîâàíèÿ ê ðàñïðåäåëèòåëьíîìó óñòðîéñòâó

51,15 61,11 86,27 100

òðåáîâàíèÿ ê áûòîâûì ïîìåùåíèÿì 88,71 93,83 95,73 96,34

òðåáîâàíèÿ ê òåððèòîðèè 79,23 79,81 83,46 91,46

òðåáîâàíèÿ ê ýêîëîãè÷åñêîé áåçîïàñíîñòè

88,23 88,57 91,45 92,33

òðåáîâàíèÿ ê òåõíè÷åñêîé äîêóìåíòàöèè

80,77 92,78 98,46 99,41



Ïриложение

Рабочий бланк для оценки состояния энергообъектов

Объект: Дата проверки: Сервис-инженер:

Êëàññ Êðèòåðèè Êðèòåðèè îöåíêèШêàëà îöåíêè, бàëëîâ

Îöåíêà, бàëëîâ

1òðåáîâàíèÿ ê îáñëóæèâàюùåìó ïåðñîíàëó

Âíåøíèé âèä ñîòðóäíèêîâ ñîîòâåòñòâóåò òðåáîâàíèÿì «Ïîëîæåíèÿ î âíåøíåì âèäå ïåðñîíàëà íà îáúåêòàõ»

20–80(max)

ñîòðóäíèê îáåñïå÷åí ñïåöîäåæäîé è ñïåöîáóâью, ñìûâàюùèìè è îáåçâðåæèâàю- ùèìè ñðåäñòâàìè â ñîîòâåòñòâèè ñ óñòàíîâëåííûìè íîðìàìè

ñîòðóäíèê îáåñïå÷åí ñðåäñòâàìè èíäèâèäóàëьíîé çàùèòû â ñîîòâåòñòâèè ñ óñòàíîâëåííûìè íîðìàìè

ñîòðóäíèê ïðîèíñòðóêòèðîâàí è îáó÷åí, à òàêæå èìååò íà ðóêàõ äåéñòâóюùåå óäîñòîâåðåíèå î ïðîâåðêå çíàíèÿ íîðì è ïðàâèë ðàáîòû â ýëåêòðîóñòàíîâêàõ

2òðåáîâàíèÿ íîðì ïîáåçîïàñíîñòè òðóäà

Íà îáúåêòå èìååòñÿ êîìïëåêò äîêóìåíòîâ ïî îõðàíå òðóäà è Èíñòðóêöèÿ ïî îêàçàíèю ïåðâîé äîâðà÷åáíîé ïîìîùè

20–80(max)

Îãðàæäåíèÿ âðàùàюùèõñÿ ÷àñòåé îáîðóäî-âàíèÿ è îïàñíûõ çîí â íàëè÷èè è èñïðàâíû

Àïòå÷êà óêîìïëåêòîâàíà â ñîîòâåòñòâèè ñ îïèñью (íå ìåíåå 90 % êîìïëåêòà)

3òðåáîâàíèÿ ê îáîðóäîâàíèю

ÄГÓ çàçåìëåíû

20–80(max)

ÄГÓ ÷èñòûå âíóòðè è ñíàðóæè

ñîáëюäàюòñÿ óñòàíîâëåííûå ñðîêè ïðîâåäåíèÿ òåõîñìîòðà

ÄГÓ òåõíè÷åñêè èñïðàâíû è íå èìåюò óòå÷êè òåõíè÷åñêèõ æèäêîñòåé (òîïëèâà, ìàñëà, àíòèôðèçà)

Èìååòñÿ óñòàíîâëåííûé êîìïëåêò òåõíè÷åñêîé äîêóìåíòàöèè, â òîì ÷èñëå «Ïåðå÷åíь ðàáîò âûïîëíÿåìûõ â ïîðÿäêå òåêóùåé ýêñïëóàòàöèè»

Íà îáîðóäîâàíèå íàíåñåíû ôèðìåííûå íàêëåéêè â ñîîòâåòñòâèè ñ òðåáîâàíèÿìè «Ïîëîæåíèÿ î âíåøíåì âèäå îáúåêòîâ»



4òðåáîâàíèÿ ê ïðîòèâîïîæàðíîìó ñîñòîÿíèю îáúåêòà

Íà îáúåêòå èìååòñÿ êîìïëåêò èíñòðóêöèé ïî ïîæàðíîé áåçîïàñíîñòè

20–100(max)

Îáúåêò îáîðóäîâàí èñïðàâíûìè è ãîòîâûìè ê ïðèìåíåíèю ïåðâè÷íûìè ñðåäñòâàìè ïîæàðîòóøåíèÿ

Ïåðåäâèæíîé îãíåòóøèòåëь óêðûò îò âîçäåéñòâèÿ íåáëàãîïðèÿòíûõ ïîãîäíûõ óñëîâèé (íàëè÷èå ñïåöèàëьíûõ ñðåäñòâ è Èíñòðóêöèè ïî îáñëóæèâàíèю)

Îáîðóäîâàíî ìåñòî äëÿ êóðåíèÿ âíå ïðåäåëîâ îáúåêòà

Èìåюòñÿ ïðåäóïðåæäàюùèå çíàêè: «Çàïðåùàåòñÿ ïîëьçîâàòьñÿ îòêðûòûì îãíåì», «Çàïðåùàåòñÿ êóðèòь»

5òðåáîâàíèÿ ê òîïëèâíîé åìêîñòè

Åìêîñòь óñòàíîâëåíà â ñîîòâåòñòâèè ñ òåõíè÷åñêèì ðåãëàìåíòîì ïî ïîæàðíîé áåçîïàñíîñòè

20–140(max)

Åìêîñòь çàçåìëåíà

Èìååòñÿ îáîçíà÷åííàÿ òî÷êà äëÿ ïîäêëю÷åíèÿ çàçåìëåíèÿ òîïëèâîçàïðàâùèêà

òîïëèâíàÿ åìêîñòь îáîðóäîâàíà òîïëèâíûìè øëàíãàìè è íàñîñîì çàêà÷êè òîïëèâà èëè ñìîíòèðîâàíà ñèñòåìà íåïðåðûâíîé ïîäà÷è òîïëèâà

ñèñòåìà ïîäà÷è òîïëèâà èç ðåçåðâíîé åìêîñòè èìååò çàùèòó îò ñòàòè÷åñêîãî ýëåêòðè÷åñòâà

Â íàëè÷èè áåçîïàñíûå ñðåäñòâà äëÿ äîñòóïà (çàêðåïëåííàÿ ëåñòíèöà) ê çàëèâíîé ãîðëîâèíå òîïëèâíîé åìêîñòè

òîïëèâíàÿ åìêîñòь îáîçíà÷åíà çíàêîì «Ëåãêîâîñïëàìåíÿюùèåñÿ âåùåñòâà»

6òðåáîâàíèÿ ê êàáåëьíîìó õîçÿéñòâó

Êàáåëè çàêðûòû îò ìåõàíè÷åñêèõ ïîâðåæäåíèé

20–30(max)

Êàáåëè ïðîìàðêèðîâàíû

Íà îáúåêòå èìååòñÿ ñõåìà ýëåêòðîñíàáæåíèÿ

7òðåáîâàíèÿ ê ðàñïðåäåëèòåëьíîìó óñòðîéñòâó

Ðàñïðåäåëèòåëьíîå óñòðîéñòâî çàêðûòî íà êëю÷ (äóáëèêàò êëю÷à èìååòñÿ ó îïåðàòîðà)

10

8òðåáîâàíèÿ ê áûòîâûì ïîìåùåíèÿì

Âíåøíèé âèä áûòîâîê óäîâëåòâîðÿåò òðåáîâàíèÿì «Ïîëîæåíèÿ î âíåøíåì âèäå è ñîäåðæèòñÿ â ÷èñòîòå» 15–45

(max)Áûòîâêà óêîìïëåêòîâàíà îáîðóäîâàíèåì è ïðèáîðàìè â ñîîòâåòñòâèè ñ íîðìàìè



Эëåêòðîîáîðóäîâàíèå áûòîâêè ñîîòâåòñòâóåò òðåáîâàíèÿì «Ïðàâèë ïîæàðíîé áåçîïàñíîñòè»

9òðåáîâàíèÿ ê òåððèòîðèè

òåððèòîðèÿ îáúåêòà íå çàõëàìëåíà, áûòîâîé ìóñîð è îòõîäû (â òîì ÷èñëå ГñÌ) ñâîåâðåìåííî âûâîçÿòñÿ, ñîáëюäàåòñÿ òðåáîâàíèå î êðèòè÷åñêîì êîëè÷åñòâå îòõîäîâ íàõîäÿùèõñÿ íà îáúåêòå â ñîîòâåòñòâèè ñ íîðìàìè

20–40 (max)

Íà òåððèòîðèè îòñóòñòâóåò ñëåäû ðàçëèâà ãîðю÷å-ñìàçî÷íûõ ìàòåðèàëîâ

10òðåáîâàíèÿ ê ýêîëîãè÷åñêîé áåçîïàñíîñòè

Íà îáúåêòå îáîðóäîâàíî ìåñòî äëÿ âðåìåííîãî õðàíåíèÿ (â òå÷åíèå ðàáî÷åé ñìåíû) ïðîìàñëåííîé âåòîøè è èñïîëьçîâàííûõ ôèëьòðîâ 10–20

(max)Íà îáúåêòå èìååòñÿ íåîáõîäèìîå êîëè÷åñòâî ñðåäñòâ äëÿ ïðåäóïðåæäåíèÿ è ëèêâèäàöèè ïðîëèâà ГñÌ

11òðåáîâàíèÿ ê äîêóìåíòàöèè îáúåêòà

Â æóðíàëû ðåãóëÿðíî âíîñÿòñÿ ïîäðîáíûå çàïèñè, êîòîðûå îòðàæàюò äåéñòâèòåëьíîå ïîëîæåíèå äåë íà îáúåêòå 10–20

(max)Âíåøíèé âèä äîêóìåíòàöèè (äîñêà, æóðíàëû, ó÷åáíàÿ ëèòåðàòóðà) îïðÿòíûé

Âñåãî max — 645

реклама

Редакция журнала ÌÏ благодарит HR-ассоциацию Санкт-Петербурга за помощь в подготовке статьи.


Íàâåðíîå, äëÿ âñåõ бåç èñêëþ÷åíèÿ ëþäåé îòïóñê — îäíî èç íàèбîëåå äîëãîжäàííûõ è ïðèÿòíûõ ñîбûòèé. Íî «ïðî-ñòî» ñîòðóäíèêè êîìïàíèè è ðàбîòíèêè HR-ñëóжбû ñìî-òðÿò íà «îòïóñêíîé» âîïðîñ ñ ðàçíûõ òî÷åê çðåíèÿ: åñëè äëÿ ïåðâûõ ñàìîå ãëàâíîå — çàðàíåå åãî ñïëàíèðîâàòü è õîðîшî ïðîâåñòè, òî äëÿ êàäðîâèêîâ — ïðàâèëüíî îфîð-ìèòü «îòïóñêíóþ» äîêóìåíòàöèþ

Горячая пора отпусков: юридический аспект

Юлия Черкашина,адвокат, старшиé юрист адвокатскоé ôирмû «ÏÀÐИТЕТ» (Êиев, Óкраина)

инÑТÐÓÌÅнТЫюридическая консультация

Êак правило, на многих предприяти-ях уже давно сложилась упрощенная практика оформления отпусков: «гра-

фик — заявление — приказ». В начале года согласовывается график отпусков на весь штат, а непосредственно перед отпуском каждый сотрудник подает заявление на отпуск, на основании которого оформля-ется приказ о предоставлении отпуска.

Возникает вопрос: а соответствует ли такая (действительно повсеместно распрост-раненная) практика действующему законо-дательству? Давайте разберемся, насколько привычные подходы совпадают с требо-ваниями закона.

Положения Кодекса законов о труде Ук-раины (далее — КзоТ) и Закона Украины «Об отпусках» от 15 ноября 1996 года № 504/96-ВР (далее — Закон об отпусках) предусматрива-ют следующий порядок действий при оформлении ежегодных основных отпусков.

1. Утверждение графика отпусков. Из-вестно, что очередность предоставления от-

пусков на практике определяется графика-ми, которые составляются кадровой служ-бой и утверждаются руководителем пред-приятия. Но мало кто помнит, что это не единственное требование: кроме этого, в соответствии с законом график отпусков должен согласовываться с выборным орга-ном первичной профсоюзной организации (профсоюзным представителем) или дру-гим уполномоченным на представительство трудовым коллективом органом (ч. 4 ст. 79 КЗоТ, ч. 10 ст. 10 Закона об отпусках).

В то же время профсоюзные организа-ции созданы далеко не на всех предприя-тиях. В тех компаниях, где профсоюза нет, трудовому коллективу необходимо уполно-мочивать отдельный орган или лицо на согла-сование с работодателем графика отпусков. При этом закон не регулирует процедуру предоставления таких полномочий трудо-вым коллективом. Поэтому, исходя из об-щих норм законодательства, рекомендует-ся следующий порядок:



На общем собрании сотрудники опре-деляют уполномоченного представителя от трудового коллектива (к примеру, началь-ника отдела кадров).

Оформляют данные ему полномочия (согласовать график отпусков от имени и в интересах трудового коллектива) прото-колом общего собрания.

Кроме того, законодательство также уста-навливает определенные требования к сро-кам подготовки графика отпусков. Он со-ставляется на каждый календарный год не позднее 5 января текущего года — п. 20 раздела V Типовых правил внутреннего тру-дового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций, утвержденных постановлением Государствен-ного комитета СССР по труду и социаль-ным вопросам по согласованию с ВЦСПС от 20 июля 1984 года № 213 (далее — Типовые правила внутреннего трудового распорядка).

2. Уведомление сотрудников. График от-пусков работодатель доводит до сведения всех сотрудников (ч. 4 ст. 79 КЗоТ, ч. 10 ст. 10 Закона об отпусках, п. 20 раздела V Типовых правил внутреннего трудового рас-порядка).

На практике чаще всего график отпус-ков размещается на каком-либо общедоступ-ном для всех сотрудников информационном ресурсе (в корпоративной сети, на доске объ-явлений и т. д.). Однако при таком способе информирования работодателю весьма не-просто будет доказать, что каждый сотруд-ник уведомлен надлежащим образом — на-пример, если кто-то из них откажется идти в отпуск в установленное графиком время.

Как ни странно, случаи отказа людей ид-ти в отпуск (в предусмотренный графиком срок или на предусмотренный графиком пе-риод) встречаются не так уж редко. Поэто-му, если со стороны работодателя соблюде-

ны все установленные законодательством требования по оформлению отпусков, то та-кой сотрудник может быть привлечен к дис-циплинарной ответственности за наруше-ние внутреннего трудового распорядка.

В связи с этим рекомендуется доводитü ãраôик отпусков до сведения каждоãо со-трудника под росписü. К примеру, в качест-ве приложения к утвержденному графику отпусков может прикрепляться список со-трудников, каждый из которых ставит свою подпись и дату ознакомления с графиком.

3. Согласование работодателем периода отпуска с сотрудником. Конкретный пери-од предоставления отпусков в рамках пе-риодов, установленных графиком, должен согласовываться работодателем с сотруд-ником (ч. 5 ст. 79 КЗоТ, ч. 11 ст. 10 Закона об отпусках).

В то же время, поскольку законодатель не детализирует — каким именно образом должно оформляться согласование кон-кретного периода отпуска, здесь допуска-ются различные варианты. К примеру:

конкретный период отпусков может указываться непосредственно в графике отпусков;

конкретный период отпуска может быть согласован путем заблаговременной

Àäâîêàòñêàÿ фèðìà «ÏÀÐÈÒÅÒ» íà÷à-ëà ñâîю äåÿòåëьíîñòь â 1998 ãîäó. Îñíîâ-íûå ñôåðû äåÿòåëьíîñòè: áàíêîâñêîå è ôèíàíñîâîå ïðàâî, êîðïîðàòèâíîå ïðà-âî/ñëèÿíèÿ è ïîãëîùåíèÿ, õîçÿéñòâåííîå ïðàâî, ðàçðåøåíèå ñïîðîâ, òðóäîâîå ïðà-âî, юðèäè÷åñêàÿ ïîìîùь â ñôåðå ýíåð-ãåòèêè, çäðàâîîõðàíåíèÿ, çàùèòà èíòåë-ëåêòóàëьíîé ñîáñòâåííîñòè, èíôîðìàöèÿ è êîììóíèêàöèè, íàëîãè è òàìîæíÿ. Чèñ-ëåííîñòь ïåðñîíàëà — 20 ÷åëîâåê

Î КÎÌÏÀÍИИ



подачи сотрудником заявления о предостав-лении отпуска в определенное время в рам-ках графика отпусков (с последующим оформлением работодателем приказа о пре-доставлении отпуска на указанный в заяв-лении период).

Согласовывая конкретный период еже-годного отпуска, следует помнить: для соци-ально защищенных категорий сотрудников, а также в отдельных случаях законодатель устанавливает специальные требования и условия. Так, законодательство предусма-тривает перечень сотрудников, по желанию которых ежегодный отпуск должен предо-ставляться в удобное для них время (ч. 13, 15 и 16 ст. 10 Закона об отпусках; п. 22 ч. 1 ст. 20 и п. 3 ч. 3 ст. 30 Закона Украины «О статусе и социальной защите граждан, пострадавших вследствие Чернобыльской катастрофы» от 28 февраля 1991 года № 796-XII), а именно:

сотрудники в возрасте до 18 лет; инвалиды; женщины перед или после отпуска в

связи с беременностью и родами; женщины с двумя и более детьми в

возрасте до 15 лет; женщины с ребенком-инвалидом; одинокие матери (отцы), воспитыва-

ющие ребенка без отца (матери); опекуны, попечители или другие оди-

нокие лица, которые фактически воспи-

тывают одного или более детей в возрасте до 15 лет при отсутствии родителей;

жены (мужья) военнослужащих; ветераны труда; ветераны войны; родители-воспитатели детских домов

семейного типа; лица, пострадавшие вследствие Чер-

нобыльской катастрофы, отнесенные к ка-тегории I;

родители ребенка-инвалида, которому установлена инвалидность, связанная с Чернобыльской катастрофой, или лица, которые их заменяют;

сотрудники, которые обучаются в учеб-ных заведениях без отрыва от производства (ежегодный отпуск по их желанию присое-диняется ко времени проведения установоч-ных занятий, выполнения лабораторных ра-бот, сдачи зачетов и экзаменов, подготовки и защиты дипломного проекта и других преду-смотренных учебной программой работ);

сотрудники, которые обучаются в средних общеобразовательных вечерних (сменных) школах, классах, группах с оч-ной, заочной формами обучения при обще-образовательных школах (ежегодный от-пуск по их желанию предоставляется с таким расчетом, чтобы он мог быть использован до начала обучения);

в других случаях, предусмотренных законодательством, коллективным или тру-довым договором.

Также законодатель устанавливает пе-речень случаев, при которых по требова-нию сотрудника ежегодный отпуск должен быть перенесен на другой период (ч. 1 ст. 11 Закона об отпусках), а именно:

нарушение работодателем срока пись-менного уведомления сотрудника о време-ни предоставления отпуска (возможно, ес-ли работодатель игнорирует все установ-ленные законом формальности при оформ-

Чåðêàшèíà Þëèÿ Þðüåâíà â 2004 ãîäó îêîí÷èëà Ìåæðåãèîíàëьíóю Àêàäåìèю óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì (ìàãèñòð ïðàâà). Ïðàêòèêóюùèé àäâîêàò, ñòàðøèé юðèñò â ÀФ «ÏÀÐÈòÅò». Àâòîð ïóáëèêàöèé ïî êîðïîðàòèâíîìó, òðóäîâîìó è ñåìåéíî-ìó ïðàâó, ìåæäóíàðîäíîìó êîììåð÷åñ-êîìó àðáèòðàæó, íåäâèæèìîñòè è ñóäåá-íîìó ïðîöåññó â âåäóùèõ ïðàâîâûõ èç-äàíèÿõ Óêðàèíû

ÎБ ÀВТÎÐÅ



лении отпусков), в результате несвоевре-менного уведомления или неуведомления сотрудника о конкретном периоде предо-ставления отпуска может сдвинуться весь отпускной график;

несвоевременная выплата работодате-лем заработной платы сотруднику за вре-мя ежегодного отпуска (согласно ч. 1 ст. 21 Закона об отпусках заработная плата сотруд-никам за время отпуска выплачивается не позднее, чем за три дня до его начала).

Также существуют случаи, при которых ежегодный отпуск должен быть перенесен на другой период или продлен (ч. 2 ст. 11 Закона об отпусках):

временная нетрудоспособность сотруд-ника (болезнь), удостоверенная в установ-ленном порядке*;

наступление срока отпуска в связи с беременностью и родами;

совпадение ежегодного отпуска с от-пуском в связи с обучением.

4. Уведомление сотрудника о дате нача-ла отпуска. Работодатель обязан письмен-но уведомить сотрудника о дате начала от-пуска не позднее, чем за две недели до установленного графиком срока.

Законодательство не содержит каких-либо требований о порядке такого уведом-ления. Поэтому на практике работодатель чаще всего вообще не уведомляет сотрудни-ка, а просто издает приказ о предоставлении отпуска на основании соответствующего за-явления сотрудника. Однако во избежание указанных выше рисков рекомендуется:

оформлять отдельное уведомление о дате начала отпуска и подавать его сотруд-нику на ознакомление под роспись, или

оформлять приказ о предоставлении отпуска за две недели до его начала и так-же предоставлять его сотруднику для озна-комления под роспись.

5. Оформление приказа о предоставлении отпуска. Хотя законодательство прямо не содержит требований об оформлении при-каза о предоставлении отпуска, однако су-ществует типовая форма № П-3 «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска», утвержденная Приказом Государственно-го комитета статистики Украины «Об утверж-дении типовых форм первичной учетной документации по статистике труда» от 5 де-кабря 2008 года № 489 (см. приложение).

Как видим, существующая практика оформления отпусков несколько отличает-ся от законодательно установленных требо-ваний. Несмотря на то что законодательст-во предусматривает дополнительные (порой, по сути, формальные) процедуры, игнори-ровать их не рекомендуется.

Во-первûõ, пренебрежение формально-стями может повлечь за собой безнаказан-ное уклонение сотрудников от соблюдения графика отпусков, что вряд ли позитивно скажется на бизнес-процессах компании.

Во-вторûõ, нарушение требований за-конодательства в сфере предоставления отпусков является основанием для прив-лечения руководителя предприятия к

* NB. До 17 февраля 2012 года выдавать больничные листы могли исключительно врачи государственных и ком-

мунальных учреждений здравоохранения. С 17 февраля текущего года полномочия по выдаче больничных листов

предоставлены также лечащим врачам частных учреждений здравоохранения (то есть частным клиникам) и врачам,

которые ведут частную медицинскую практику как физические лица — предприниматели (подпункт 1.4.5 п. 1.4 Ин-

струкции о порядке выдачи документов, которые удостоверяют временную нетрудоспособность граждан, утвержден-

ной Приказом Министерства здравоохранения Украины от 13 ноября 2001 года № 455).


Ïриложение

Типова форма N П-3 Найменування пiдприºмства (установи, органiзацi¿)

ЗАТВЕРДЖЕНО

наказом Держкомстату Укра¿нивiд 5 грудня 2008 р. № 489

НАКАЗ № (розпорядження) про надання вiдпустки

(прiзвище, iм'я, по батьковi)

назва структурного пiдроздiлу

назва професi¿ (посади)

вид вiдпустки (щорiчна основна, додаткова, навчальна, без збереження заробiтно¿ плати та iн.)

За перiод роботи з « » 20 року по « » 20 рокуПерiод вiдпустки з « » 20 року по « » 20 року

на календарних днi(в)

Надання матерiально¿ допомоги на оздоровлення (у разi необхiдностi вiдмiтити х)

Керiвник пiдприºмства(установи, органiзацi¿) пiдпис П. I. Б. Керiвник структурного пiдроздiлу пiдпис П. I. Б.

З наказом (розпорядженням) ознайомлений « » 20 року пiдпис працiвника


административной ответственности в су-дебном порядке. Штраф составляет от 510 до 1700 грн. (ст. 41 Кодекса Украины об административных правонарушениях).

Дабы не испортить долгожданный от-пуск ни сотрудникам, ни руководству ком-пании, оформляйте отпуска правильно и наслаждайтесь отдыхом!

Код ªДРПОУ

Дата складання

Табельний номер

реклама


КТО?óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì ÏÐÎÔÅÑÑÈÎÍÀËÛ

Åñëè âû ñëó÷àéíî ïîïàëè â HR-ïîäðàçäåëåíèå è åщå íå ðå-шèëè — íóжíî эòî âàì èëè íåò, òî, äóìàþ, эòà ñòàòüÿ ïîìîжåò âàì îïðåäåëèòüñÿ. я ñ÷èòàþ, ÷òî óïðàâëåíèå ëþäüìè — эòî èíòåðåñíî è ñëîжíî; çäåñü íåîбõîäèìî бûòü ÷åñòíûì ïî îòíîшåíèþ ê êîìïàíèè è ê ñàìîìó ñåбå. хî÷ó ïîäåëèòüñÿ ñ êîëëåãàìè ñâîèì îïûòîì

Как расти и развиваться эйчару

Олег Барыш, независимûé HR-консулüтант (Днепропетровск, Óкраина)

Ðасти профессионально нужно, не-зависимо от того, в какой компа-нии вы трудитесь — в знаменитой

западной или в отечественном стартапе. Конечно, крупная корпорация предостав-ляет для развития куда больше возможно-стей — но лишь в том случае, если ее руко-водству действительно интересна ваша (имен-но ваша!) карьера. На самом деле так нечасто бывает даже в больших организациях, что уж говорить о маленькой компании, где, в лучшем случае, работает единственный эйчар-генералист...

Что же делать? Как развиваться? Эти вопросы волнуют многих моих коллег. Я считаю, что мы сами больше всех заинте-ресованы в собственном развитии! При-нять полную ответственность за свою жизнь, в том числе и за профессиональ-ное развитие, — это решение взрослого че-ловека.

Ñ ÷åãî íà÷àòü?

Во-первûõ, задайте себе вопрос: чего лично вы хотите достичь в сфере HR-ме-неджмента? От ответа на него во многом зависит ваш карьерный путь и выбор на-правления развития. Если вы ничего не хо-тите, все усилия будут напрасны. Если же желаете развиваться только с одной целью — занять должность повыше и получать зар-плату побольше, вас ожидает разочарова-ние. Ни для кого не секрет, что в вопросах карьеры не все зависит только от вас — процесс продвижения зачастую непрозра-чен. Для достижения карьерных высот не всегда нужно работать над собой — иногда достаточно просто запастись терпением или научиться прислуживать вышестоящим. Но… нужна ли вам карьера любой ценой? К примеру, если вы станете руководителем де-партамента — наполнит ли это вашу жизнь


смыслом? Четкая формулировка жизнен-ных целей задаст ориентиры и для про-фессионального роста.

Во-вторûõ, определитесь с ценностями. Для тех, кто решил посвятить себя управле-нию людьми, я предлагаю такой девиз: «Эй-чар должен быть полезен компании, в кото-рой работает!» Дальнейшие шаги в самораз-витии следует предпринимать так, чтобы не было стыдно ни за один день своей HR-жизни. Не нужно постоянно сравнивать — что компания сделала для вас и что вы сде-лали для нее. Главное — будьте полезны-ми своей компании, будьте честны по от-ношению к ней и, конечно, будьте честны по отношению к себе!

В-третüиõ, оцените свои сильные и сла-бые стороны. Это поможет вам определить, какие личностные качества и компетенции нуждаются в корректировке и/или разви-тии. Чтобы не потеряться — не «уйти в себя» надолго, необходимо сузить «зону разви-тия» — сфокусироваться на тех качествах и знаниях, которые требуются для достиже-ния карьерной цели. Кроме того, нужно принять решение: что эффективнее лично для вас — бороться с недостатками или раз-вивать свои достоинства. Второй путь мне кажется более предпочтительным.

В-четвертûõ, не теряйте времени! При-нимайте решение как можно скорее, а за-тем — сразу же приступайте к работе. Не ждите «чудодейственного пинка» или по-дарка от судьбы, коллег или руководителя. Если плыть по течению, можно заплыть «не туда». Подумайте о том, что вы теряе-те, откладывая достижение своих целей или тратя свое время на цели других людей. Будьте «здоровым эгоистом», думайте о се-

бе и собственном будущем, ведь вы больше всех заинтересованы в своем развитии! Не растрачивайте жизнь в бесплодных ожида-ниях! Поняв, чего вы хотите и что для это-го необходимо сделать, немедленно начи-найте действовать.

В-пятûõ, будьте открыты для всего ново-го! Развиваясь, ищите новые возможности, новые знания, новую информацию, новый опыт, новые контакты. В этом залог успеха и возможность для будущего. Под маской «а я и так все знаю и все умею» вы просто теряете свое время и время тех, кто помогает вам на этом пути. Это как минимум глупо. То, что вы знаете, уже является вашим «ка-питалом», так почему же не расширить круг своих знаний? Став на путь развития, будь-те готовы ко всему новому, ищите новое и будьте благодарны за это.

Ìîè фèíàíñû…

Многих людей интересует: а можно ли развиваться «без денег» — или обязатель-но нужны некоторые инвестиции? Здесь все зависит от ваших целей.

Распространено мнение, что вкладывать средства в развитие сотрудников должен работодатель. Это неплохо, но всегда нуж-но оценивать баланс: чего от вас потребуют взамен?.. Важнейший критерий при выбо-ре финансирования — насколько получен-ные знания приближают вас к поставлен-ной цели.

Принимая решение финансировать соб-ственное развитие, оцените риски: «за день-ги» можно купить и очень хорошие знания, и «мыльный пузырь». Более того, хочу

< Êàê ðàñòè è ðàçâèâàòьñÿ ýé÷àðó


ÏÐÎФÅÑÑиÎнÀËЫразвитие

предостеречь: даже если вы самостоятель-но оплатили мероприятие, где вас застави-ли что-то делать, это не гарантирует ре-зультата! Почему? Простой пример: у мно-гих есть личная библиотека; за каждую книгу вы заплатили (возможно, немало), но все ли из них прочитали (да хотя бы от-крыли)?! То есть система «денежной стра-ховки» срабатывает не всегда.

Жалоба на недостаток денег как пре-пятствие для развития — не более чем отго-ворка, попытка переложить на кого-нибудь ответственность за свою жизнь. Многие сидят в ожидании чуда (счастливого слу-чая из разряда невероятного), которое долж-но «разом» изменить жизнь.

Если финансы действительно нужны — начните ежемесячно откладывать на свое развитие 3–10 % дохода. Ну а пока суть да дело, присмотритесь к доступным «эконом-вариантам» развития.

Чòî äåëàòü?

Вот несколько общедоступных вариан-тов профессионального развития (бесплат-ных и не очень):

Семинары, тренинги, конференции. На-верное, это первое, что приходит на ум. Но не все обучающие мероприятия одина-ково полезны. Тщательно подходите к вы-бору, оценивая: какие знания вы получи-те? чем полезны будут новые знакомства? будут они полезны для вашей компании именно сейчас? Заранее соберите инфор-мацию о тренере (мнения коллег, отзывы участников, рекомендации знакомых, пуб-ликации и т. п.).

Выбирая конференцию, я, например, отдаю предпочтение той, где можно услы-шать доклады представителей разных ком-паний, есть возможность дискуссий, обще-ния. Как быть, если работодатель не хочет/не может оплатить ваше участие в подоб-ных мероприятиях? Вполне реальный вы-ход — поискать материалы конференции в интернете, поговорить с коллегами, которые принимали в ней участие… Главное — по-лучить новые знания, идеи.

Потраченные средства — это ваши ин-вестиции в свое будущее. Как инвестор спра-шивайте себя: «Какую отдачу я получу?» Если в результате в разделе «образование» в ре-зюме только добавится еще одна строчка, скажите честно — разве на это вы рассчи-тывали? Не столь важно, каким образом вы получили информацию, главное — что вы сделали с этим знанием!

Профессиональные книги, журналы. Несмотря на то что читать стали меньше (а кто-то, к сожалению, так и не начал), кни-ги и журналы остаются источником зна-ний. Сейчас в интернете можно найти много электронных книг, но лично я сторонник бумажной книги: ее можно перечитывать,

Àìåðèêàíñêèé ïðåçèäåíò òåîäîð Ðóç-âåëьò ñîâåòîâàë: «Äåëàéòå, ÷òî ìîæåòå, ñ òåì, ÷òî ó âàñ åñòь, òàì, ãäå âû íàõîäè-òåñь». Î÷åíь õîðîøèå ñëîâà. À âåäь ýòî ñêàçàë ÷åëîâåê, íå ïîëó÷èâøèé îò æèçíè ãëàâíîãî «ñòàðòîâîãî êàïèòàëà» — çäî-ðîâьÿ. Â äåòñòâå îí áûë íàñòîëьêî áî-ëåçíåííûì (àñòìà), ÷òî íå ìîã ïîñåùàòь øêîëó. òåì íå ìåíåå íåäóã íå ïîìåøàë åìó óñïåøíî çàíèìàòьñÿ áîëьøîé ïîëè-òèêîé. Åãî íå ëèøèëà æèçíåëюáèÿ äàæå îäíîâðåìåííàÿ ñìåðòь ìàòåðè è æåíû; îñòàâøèñь îäèí ñ íîâîðîæäåííîé äî÷å-ðью íà ðóêàõ, îí íå âïàë â îò÷àÿíèå, à öåëåíàïðàâëåííî íà÷àë âûñòðàèâàòь æèçíь ñíà÷àëà.

ñòàë áû Ðóçâåëьò ëàóðåàòîì Íîáå-ëåâñêîé ïðåìèè ìèðà è ñàìûì ìîëîäûì â èñòîðèè ïðåçèäåíòîì ñШÀ, åñëè áû «æäàë ó ìîðÿ ïîãîäû»? Âðÿä ëè.



делать пометки. (Но если стоит вопрос об экономии бюджета на собственное образо-вание, то в интернете можно собрать не-плохую подборку профессиональной лите-ратуры.) Думаю, каждый эйчар должен иметь свою библиотеку. Да, не все книги одинаково полезны, но можно разумно под-ходить к принятию решения о покупке нуж-ных: сначала просмотреть рецензии, проли-стать книгу, прочитать несколько страниц...

То же касается и журналов: не стоит выписывать «все подряд»; выберите для се-бя два-три наиболее интересных. Отдавай-те предпочтение изданиям, где есть мате-риалы об HR-практике (авторы которых видели персонал «вживую»), можно встре-тить статьи HR-лидеров. Если у вас есть опыт работы в HR-подразделении, вы без труда отличите статьи практиков от мате-риалов «теоретиков».

Специализированные интернет-ресурсы — огромный, ежедневно пополняемый ис-точник HR-информации — «живой» опыт, свежие новости и события из мира эйча-ров. Но в обилии информации можно и за-хлебнуться, поэтому мой совет: выделите несколько сайтов, где появляется наиболее полезная для вас информация; посещайте их регулярно или подпишитесь на обновле-ния, рассылку. Заведите архив интересных материалов (например, я веду свой архив с 2000 года). Чтобы не захламлять архив:

а) четко организуйте директорию (пап-ки, вложенные папки…);

б) определите, какие вопросы вас инте-ресуют;

в) строго соблюдайте установленные правила.

В дальнейшем это поможет сэкономить время на поиск нужных материалов. Лич-ный архив — очень полезный инструмент (конечно, при условии, что вы будете им пользоваться).

Интервью с эйчарами-практиками. Я знаю коллег, которые вообще не читают интервью, считая это бесполезной тратой времени. У меня другая точка зрения: я уверен, что информация, которую можно в них найти, зачастую очень интересна и полезна для профессионального роста. Что здесь можно почерпнуть?

Во-первûõ, увидеть структуру HR-служ-бы в разных организациях.

Во-вторûõ, особенности выстраивания отдельных направлений в рамках функции управления персоналом.

В-третüиõ, понять, как коллеги-практи-ки работают над большими проектами, как решают текущие проблемы.

В-четвертûõ, возможность узнать мне-ние HR-лидеров.

Да, конечно, встречается «джинса» и «чистый PR» (как компании, так и кон-кретного специалиста). Не тратьте свое время на чтение подобных опусов. К сча-стью, в нашей отрасли есть опытные про-фессионалы, чье мнение очень интересно для коллег. Главное — научиться отделять

Áàðûш Îëåã Îëåãîâè÷ â 1995 ãîäó îêîí-÷èë Гîñóäàðñòâåííóю ìåòàëëóðãè÷åñêóю àêàäåìèю Óêðàèíû (ñïåöèàëьíîñòь — «ìåíåäæìåíò â ïðîèçâîäñòâåííîé ñôå-ðå»). Îïûò ðàáîòû â îáëàñòè óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì — áîëåå 15 ëåò. Îñíîâíûå ýòàïû êàðьåðû: íà÷àëьíèê îòäåëà ÊÁ «Ïðèâàòáàíê» (1997–2002); âåäóùèé ìå-íåäæåð ïî çàðàáîòíûì ïëàòàì è êîìïåí-ñàöèÿì êîðïîðàöèè «Èíòåðïàéï» (2003–2007); çàìåñòèòåëь äèðåêòîðà ïî ïåðñîíà-ëó ÎÎÎ «ÐÓШ» (2007–2011); çàìåñòèòåëь äèðåêòîðà ïî ïåðñîíàëó ГÊ «Àëëî». Â íàñòîÿùåå âðåìÿ —íåçàâèñèìûé HR-êîíñóëьòàíò, àâòîð áëîãà «òåððèòîðèÿ ÷åñòíîãî HR»

ÎБ ÀВТÎÐÅ



гуру от «мыльных пузырей», которые про-фессионализм лишь изображают. Если вы раньше не обращали на такие материалы внимания, советую вам их почитать. Лич-но у меня в архиве есть папка «Интервью с эйчарами», в ней много очень интересной информации, которую я использую в сво-ей работе.

Зарубежные сетевые HR-ресурсы. Мно-гие коллеги недооценивают полезность этих материалов, поскольку думают: все они «не о нас», поэтому «абсолютно бесполез-ны». Я же уверен, что здесь много полез-ного и интересного; не обязательно опять «изобретать велосипед», ведь очень мно-гое уже создано и успешно работает — осталось с умом внедрить эти решения в вашей компании. Не нужно, конечно, впа-дать и в другую крайность: пытаться внед-рить все сразу. Использовать чужие до-стижения нужно разумно — только то, что подходит вашей компании, причем имен-но здесь и сейчас.

А как же языковой барьер? Ведь чтобы посещать зарубежные HR-ресурсы, не обой-тись без языка. Конечно, не обойтись! Ино-странный язык для эйчара — важный ин-струмент; если пока еще не начали изу-чать английский — начинайте сегодня же, обязательно пригодится. Ну, а пока помо-гут онлайн-переводчики (конечно, это вре-менный выход из положения). Да, на пер-вый взгляд, после машинного перевода текст выглядит как набор слов, но, зная основ-ные профессиональные понятия и терми-ны (многие из них — калька с английско-го), вы сможете схватить суть. А посидев со словарем, поймете важные смыслы, ин-тересные идеи и подходы.

Вебинары. Это относительно новая, но набирающая популярность форма обу-чения и развития. Вебинары, как и семи-нары, могут быть платными или бесплат-

ными. Их особенность — элементы интер-активности, возможность принимать учас- тие в обсуждении темы и получать обрат-ную связь. При выборе таких мероприятий также нужно быть внимательным: даже бесплатный вебинар потребует от вас зат-рат... времени.

HR-сообщества, интернет-форумы. Най-дите коллег-единомышленников, которые разделяют ваше стремление осваивать про-фессию и развиваться. Для эйчара умение общаться — одно из важнейших качеств, поэтому «шлифовать» его с пользой для себя и своего профессионального разви-тия — отличный выбор! Обсуждая с колле-гами профессиональные темы, вы можете помочь решить производственную ситуа-цию, получить совет и т. д. Здесь вы найдете единомышленников и встретите интересных людей. Это — живая жизнь сообщества, от которой HR-специалист не имеет права отгораживаться. Если вы еще ни разу не посещали HR-форумы, думаю, это следу-ет сделать (хотя бы один раз в жизни).

«Правильное» окружение играет очень большую роль в развитии профессионала. Многие специалисты считают, что это да-же важнее, чем полученные опыт и зна-ния. Если вас окружают целеустремлен-ные люди, то и вы будете стремиться стать таким же (ведь иначе с вами будет неинте-ресно). Сообщества и форумы — это чрез-вычайно полезное место для общения.

HR-клубы. Отмечу, что мнение моих коллег-эйчаров по поводу посещения HR-клубов разделилось практически поровну:

а) одни считают их полезными для об-щения (познакомитесь с коллегами, рабо-тающими с вами в одной отрасли/одном городе);

б) другие — категорически «против», поскольку видят там только «самопиар» и активный поиск работы.



Я думаю, любые встречи могут быть полезны, если их участники взаимно обо-гащают друг друга. Кроме того, это способ подобрать/создать/воспитать то самое «пра-вильное» окружение.

Решение HR-кейсов. Для профессио-нального развития очень важно научиться решать рабочие проблемы и искать пути выхода из конфликтных ситуаций (и не придуманных «из головы», а взятых из ре-альной жизни). Эйчары не всегда понима-ют, как полезно с помощью кейсов отта-чивать свое мастерство… Кейсы можно найти в интернете: периодически специа-лизированные сайты объявляют конкурс на решение кейса конкретной компании, причем часто задание имеет отношение к управлению персоналом.

Обучение других. Что бы кто ни думал по этому поводу, но вершины развития вы достигаете тогда, когда начинаете делиться своими знаниями с другими. Если вас при-глашают поделиться мудростью, значит, вы на правильном пути! Такие приглаше-ния обязательно нужно принимать. Это за-мечательная возможность систематизиро-вать свои знания и свой опыт, сделать еще один шаг к самореализации. Кстати, обу-чать других можно не только в «очном» формате: вы можете выступить с докладом на HR-конференции, подготовить презен-тацию для вебинара, записать тематичес-кий аудио- или видеоролик (подкаст) и вы-ложить его в интернете и пр.

Способов отдавать — много. Если у вас есть такое желание, обязательно делайте это! Всегда стремитесь быть полезными той аудитории, перед которой будете вы-ступать. Не терзайтесь сомнениями: «Го-тов я или нет? А может еще рано мне вы-ступать?» На все 100 % используете каж-дую возможность. И всегда старайтесь дать больше, чем от вас ждут — это нужно, в

первую очередь, для вашего развития и роста.

Подготовка статей для профессиональ-ных журналов. Это тоже важный этап в развитии эйчара: и вклад в упрочение сво-ей репутации, и отличный «катализатор» развития. Чтобы случайно не раскрыть кор-поративный секрет (технологии, ноу-хау и т. п.), согласуйте текст с руководством HR-службы и руководством компании (в соот-ветствии с принятыми в конкретной орга-низации стандартами).

Хватит «копить» знания: если вы увере-ны, что вам есть, что сказать и чем поде-литься — пишите, делитесь идеями и выво-дами с коллегами! Сегодня возможностей для размещения статей много. Ваш мате-риал обязательно заметят и выделят, если он будет полезен, если описанный опыт (метод, HR-инструмент) может быть ис-пользован на практике.

Опыт и информация нужны для того, чтобы ими пользоваться, а не для того, что-бы их складировать! Применяйте ваши на-работки в своей ежедневной деятельности или — в «виртуальном пространстве», для тре-нировки. А иначе пользы от них — как от выключенного компьютера: дорого, краси-во, но бесполезно.

Çàñòàâèòü? — Âäîõíîâèòü!..

В заключение еще несколько моментов, которые я считаю важными:

1. Любой метод требует затрат (как ми-нимум времени), а самое главное — макси-мальной вовлеченности. Готовы к этому? Еще раз повторю: вы — самое заинтересо-ванное лицо; вы работаете для себя, а раз-ве можно строить свое будущее «спустя ру-кава»? По-моему, ответ очевиден. Эндрю Карнеги как-то сказал: «Люди, которые не



в состоянии мотивировать себя, должны довольствоваться ролью посредственности, какими бы впечатляющими ни были их та-ланты».

Есть ли инструменты, которые помогают «заставить себя работать»? Лично я пред-почитаю календарь — выделяю в нем те дни, когда удается сделать хоть что-нибудь для достижения личных целей, поработать ради своего будущего. По моему, самым мощным средством мотивации является понимание того, что моя жизнь — это моя ответственность, никто не сделает мою ра-боту вместо меня. Конечно, можно года-ми мечтать о том, чтобы без труда полу-чить «все и сразу» — в подарок от судьбы. А вдруг ожидание затянется?..

2. По ходу развития у вас будет возни-кать много интересных, ярких идей, кото-рые можно и нужно использовать в рабо-те. А чтобы идеи не потерялись, их следует фиксировать. Почему? По оценкам ученых, новая мысль живет в мозгу не более 20 се-кунд — если вовремя ее не записать, она пропадет — сотрется из памяти как «невос-требованная»… Поэтому настоятельно со-ветую всегда иметь под рукой небольшой блокнот, чтобы было куда записывать идеи. Любителям современных гаджетов можно фиксировать инсайты на любимом мобиль-

ном устройстве. Неважно, каким способом, главное — не упустить «эврику»!

3. Для меня, как и для многих из вас, важ-на цель, которую формулируют для себя так-же: стать экспертом в своем HR-направле-нии. Но чтобы стать хорошим эйчаром, нужно разбираться не только в своих обязанностях. Например, менеджер по найму должен раз-бираться в методах обучения и развития, сис-темах компенсации и т. п. — знать, чем зани-маются работающие рядом коллеги, пони-мать суть их деятельности. Тем более важно знать все HR-направления, если вы хотите стать директором по персоналу: не нужно «залезать вглубь», но проблемы и обязан-ности необходимо знать обязательно.

Кроме того, эйчару полезно разбираться в финансах (основы), юридических аспек-тах работы с персоналом, технологиях про-даж, а также ключевых бизнес-процессах своей компании, особенностях отрасли и основных конкурентов. Именно наличие широкого «бизнес-кругозора» помогает каж-дому из нас быть полезным компании, стать бизнес-партнером. И пусть не пугает широ-та требований: дорогу осилит идущий!

реклама

Äàâàéòå âìåñòå ñäåëàåì ïðîôåññèю ëó÷øå è ÷åñòíåå!

95



реклама

реклама

Documents

6 / июнь 20126 «ÌÅнÅÄÆÅR ÏÎ ÏÅÐÑÎнÀËÓ» 6 / 2012 ÂÀÆÍÎ — ÀÊÒÓÀËÜÍÎ — ËÞÁÎÏÛÒÍÎ Ïремьер-министр Украины Николай