7585 117 4

FOU-FONDEN FÖR FASTIGHETSFRÅGOR

Utveckla innovationskraften!inspiration från den kommunala fastighetssektorn

Utveckla innovationskraften!inspiration från den kommunala fastighetssektorn

upplysningar om innehållet:magnus kristiansson, [email protected] © sveriges kommuner och landsting, 2014isBn/Bestnr: 978-91-7585-117-4omslagsbild: getty imagesproduktion: kombineratryck: ltaB, juni 2014

mailto:[email protected]

Förord

Kommunala fastighetsorganisationer strävar efter att bygga och förvalta så ändamålsenliga lokaler som möjligt för de verksamheter som ska bedrivas där. Det finns en uttalad vilja att utveckla och förbättra sig för att klara dagens och framtidens utmaningar. En väg dit är genom innovation och kreativa lös-ningar.

Innovation som begrepp är mångfacetterat, här menar vi något som är väsentligt nytt och värdeskapande. Vad kännetecknar då innovativa organi-sationer? Vilka faktorer bidrar till innovation och vilka exempel finns? Den här skriften handlar om hur man kan främja innovation i sin fastighetsorga-nisation och tar sin utgångspunkt i tre fallstudier som belyser viktiga erfa-renheter och områden som är viktiga för ett innovativt klimat.Den här skrif-ten syftar till att inspirera och öka innovationskraften hos den kommunala fastighetssektorn. Projektet har initierats och finansierats av Sveriges Kom-muner och Landstings FoU-fond för kommunernas fastighetsfrågor. Skriften är författad av Karin Hovlin, Olof Junesjö och Elin Köhlberg från Governo AB. Till sin hjälp har författarna haft en styrgrupp som medverkat i arbetet, bistått med material och lämnat värdefulla synpunkter. Styrgruppen har be-stått av Lena Lundqvist, Stockholms stad; Benny Thell, Malmö stad; Johan Larsson, Linköpings kommun; Alarik von Hofsten, Upplands Väsby kom-mun; Mikael Alfredsson, Huddinge kommun; Felix Krause, Sveriges Kom-muner och Landsting samt Jacob Hort, Sveriges Kommuner och Landsting.Magnus Kristiansson har på uppdrag av Sveriges Kommuner och Landsting varit projektledare.

Stockholm i juni 2014

Gunilla Glasare och Jan SöderströmAvdelningen för tillväxt och samhällsbyggnadSveriges Kommuner och Landsting

Innehåll

7 Sammanfattning

10 Kapitel 1. Inledning

12 Kapitel 2. Utmaningar som kräver innovativa lösningar

14 Kapitel 3. Innovation i offentlig sektor14 Vad pratar vi om?14 olika typer av innovationer15 innovativa offentliga verksamheter – vissa gemensamma drag

17 Kapitel 4. Det kreativa kunskapscentret Messingen i Upplands Väsby17 projektet19 i vad ligger det innovativa?19 processen19 en kommun som vill sticka ut – en modig kommun20 genom tydliga strukturer skapas frihet att innovera21 att skapa förutsättningar för en innovativ process22 en eldsjäl som kommundirektör23 Vikten av att lyssna24 sammanfattande reflektioner

25 Kapitel 5. Från verksamhet till fastighet, typförskola i Malmö stad25 projektet26 i vad ligger det innovativa?27 processen27 dyra och långsamma förskoleprojekt28 gör-det-själv-anda29 genombrott i kommunikationen30 genom tydliga gränssnitt löses knutar upp30 sammanfattande reflektioner

32 Kapitel 6. Innobuild – innovativa vård- och omsorgsboenden i Falun 32 projektet34 i vad ligger det innovativa?34 processen34 tydlig probleminsikt35 politiska visioner i samklang med förvaltningens engagemang36 styrkan med externa partners

Utveckla innovationskraften!

37 hur börjar vi tala samma språk?38 funktion och inte specifikation39 fokus på att skapa kreativa krockar39 sammanfattande reflektioner

41 Kapitel 7. Sammanfattande slutsatser 41 Betydelsen av eldsjälar 42 ett tydligt ”varför”42 nya perspektiv stärker organisationen43 hur skapas möjligheter för leverantörer att innovera?44 modiga ledare och medarbetare46 litteraturtips

7Utveckla innovationskraften! Utveckla innovationskraften!

Sammanfattning

Det finns en vilja att arbeta mer med innovation i kommunala fastighets-organisationer och en önskan att hitta både verktyg och inspiration för att kunna göra det. Den här skriften beskriver erfarenheter, såväl framgångsfak-torer som utmaningar, i innovativa projekt. Med hjälp av ett antal fallstudier beskrivs vilka faktorer som påverkar och stimulerar innovationer och hur dessa kan utvecklas för att öka förmågan till innovation. De tre projekt som beskrivs är multifunktionshuset Messingen i Upplands Väsby, Typförskola i Malmö stad och Innobuilds första fas i Falu kommun.

I Upplands Väsby kommun var utmaningen att bygga en ny gymnasieskola i ett område utan färdig detaljplan på mindre än tre år. Upplands Väsby lycka-des och skapade ett multifunktionellt kunskapshus, mycket tack vare en eld-själ, en genomtänkt kommunikation och en tydlig vilja att våga tänka nytt. För att klara den korta tidplanen valdes ett arbetssätt med en stor referens-grupp som var blandad och bred med både chefsrepresentanter, utförare och tjänstemän vilket förde samman stuprören i organisationen. Man arbetade också medvetet med att blanda många interna kompetenser vilket gav flera idéer och nya infallsvinklar.

I Malmö stad fanns behov av en lösning som skulle ge kostnads- och pro-duktions-effektivitet i byggprocessen för förskolor. Lösningen blev ett ge-mensamt koncept för förskolor i Malmö stad, Typförskola, som inte begrän-sar pedagogiken eller hindrar framtida utveckling men där ändå många delar i nyproduktionen kan vara bestämda och fasta i utförandet. Man har nu kom-mit långt i sitt arbete med typförskolor trots utmaningar med kommunika-tion och ansvar under projektet. Avgörande för genomförandet hittills har varit envishet och mod, men också lyhördhet och en grundläggande förstå-else för att det är verksamhetens behov som är centrala. Allt detta är viktiga ingredienser för att skapa förutsättningar för innovativa processer.

8 Utveckla innovationskraften!

sammanfattning

Falu kommun har, med stöd av EU och tillsammans med den norska kom-munen Lyngdal, tagit sig an den demografiska utmaningen som innebär att färre anställda ska ta hand om en större andel äldre i framtiden. De är nu mitt inne i ett projekt, Innobuild, som arbetar för att skapa innovativa lösningar för vård- och omsorgsboenden. På vägen har det uppstått hinder i kommuni-kation och ansvar, men man arbetar engagerat vidare. En viktig del av projek-tet är de dialogkonferenser som har genomförts där leverantörer fått träffa de potentiella kunderna och beskriva sina lösningar. Syftet med dessa möten var att få inspiration genom att skapa en kreativ krock mellan verksamhet och potentiella leverantörer. Dessutom ville man få leverantörerna intresserade av att lämna anbud på delar eller hela upphandlingen som är nästa fas i pro-jektet.

I alla de tre fallen har det funnits en tydligt identifierad utmaning som gjort att projekten kommit till stånd. I samtliga fall har eldsjälar spelat en viktig roll. Detta är i linje med tidigare studier som visat att dessa individer har stor betydelse för uppkomsten av innovationer. Därför är det viktigt att skapa mil-jöer som ger utrymme för eldsjälar och entreprenöriella ledare att ta initia-tiv och driva en förändring och förnyelse. Det är också viktigt med kreativa krockar för att skapa nya idéer och lyfta nya perspektiv. Sådana har förekom-mit i samtliga studerade fall, men i varierande utsträckning. I vissa fall har inspirationen främst kommit från externt håll, i andra fall genom att kompe-tenser blandats internt. Kommunikationen har i fallen Typförskola och Inn-obuild varit en utmaning, men när väl en tydlig målbild har förankrats har det gått lättare. Det visar, precis som tidigare studier, att en strategi och riktning är viktig. Det är angeläget att skapa förutsättningar för att arbeta innovativt genom strukturer som ger trygghet, men som samtidigt ger utrymme för att tänka nytt och en miljö där det är tillåtet att misslyckas för att så småningom nå innovativa resultat.

Följande områden är viktiga att utveckla för att gynna ett innovativt klimat. > Ha en tydlig vision och riktning för de projekt som bedrivs i kommunen och kommunicera och förankra dem i ett tidigt skede och för en kontinuer-lig dialog med berörda parter.

> Skapa en känsla av angelägenhet. Innan det finns en konkret problemin-sikt kommer arbetet med att utveckla och förbättra att gå trögt.

> Etablera tydliga strukturer där ansvar och befogenheter är klarlagda. Då dessa finns på plats och är stabila finns större frihet att innovera.

> Skapa en tillåtande kultur där det uppmuntras och är accepterat att testa idéer och förslag. Här är ledarskapet mycket viktigt.

> Samverka och skapa partnerskap: kan saker och ting göras tillsammans med andra kommuner? Finns möjlighet att söka projektmedel från en extern aktör? Hur kan nya perspektiv tillföras organisationen?


> Det finns inga enkla recept eller lösningar för att skapa innovativa verk-samheter. Olika organisationer måste också utgå från sitt uppdrag och sina förutsättningar för att formera sitt innovationsarbete.

Förhoppningen är att erfarenheterna i den här skriften ska inspirera till fort-satt arbete för att öka innovationskraften i den kommunala fastighetssektorn.


kapitel 1Inledning

Innovation är ett begrepp som diskuteras allt flitigare i offentlig sektor. Många föreställer sig att innovation är något som en forsknings- och utveck-lingsavdelning på ett företag arbetar med, men innovation sker överallt. Inn-ovation gör det möjligt att arbeta smartare, med nya processer och arbetssätt. På senare år har det även börjat talas om innovation i den offentliga sektorn. Tidigare har fokus varit på hur offentlig sektor kan främja innovation i den privata sektorn men nu börjar blickarna vändas mot processer inom den of-fentliga sektorn. Drivkrafterna för innovation är flera: framtidens behov, ut-maningar rörande miljö och hållbarhet och den demografiska utvecklingen där färre personer måste kunna försörja en åldrande befolkning. Ytterligare en viktig drivkraft handlar om långsiktig kompetensförsörjning. Om den of-fentliga sektorn har en miljö som karaktäriseras av innovation och innovati-vitet kommer den att bli en attraktiv arbetsgivare.

I Sveriges kommuner finns ett stort antal organisationer som bygger, för-valtar och utvecklar verksamhetslokaler. I deras uppdrag ingår att erbjuda bra lokaler som är yteffektiva och erbjuder rätt funktion och kvalitet. Detta ska göras på ett kostnadseffektivt sätt och med minsta möjliga miljöbelast-ning. Bättre och mer effektiva lokaler frigör resurser till kärnverksamhet som vård, skola och omsorg och tillför också värden som ökad trivsel för såväl an-ställda som medborgare.

I denna skrift ges exempel från tre kommuner på vad innovation kan innebära i den kommunala fastighetssektorn. Målet är att ge en bild av er-farenheter från konkreta fall – såväl framgångsfaktorer som utmaningar – i innovativa projekt och processer. Detta för att inspirera och öka förståelsen om vilka faktorer som påverkar och stimulerar innovationer och hur dessa faktorer kan utvecklas. Utifrån de beskrivna fallen ges också konkreta råd och tips på hur man kan arbeta med innovativa processer. Skriften fokuserar på processer och arbetssätt i kommunen och inte på upphandling eller upp-


handlingsprocesser. Vill du läsa mer om detta rekommenderas de tidigare SKL skrifterna Innovationsvänlig upphandling (2012) och Konkurrenspräglad dialog (2013).


kapitel 2Utmaningar som kräver innovativa lösningarIntervjuerna gav en bild av utmaningar som gör det både aktuellt och intres-sant att arbeta mer med innovation. Vissa av utmaningarna är direkt kopp-lade till lokaler och andra är mer generella samhällsutmaningar.

> Framtidens behov – Det finns en utmaning i att planera, inte bara för olika behov på kort sikt utan också på längre, där framförallt demografiska förändringar påverkar behovet av kommunala lokaler. I den kommunala fastighetssektorn är trenden att upphandla utifrån funktion snarare än att använda detaljbeskrivningar för att svara mot behovet av föränderlig-het och flexibilitet. Bland de samverkansformer som gynnar detta nämns partnering, ett nära samarbete med byggföretagen, en metod som används allt mer.

> Flexibilitet – Att arbeta med mer flexibilitet i lokalerna, det vill säga kunna använda en och samma lokal för flera ändamål, både nu och i framtiden.

> Konkurrens – Om verksamheterna inte drivs i egen regi utan verkar på en konkurrensutsatt marknad ställs andra och nya krav jämfört med tidigare.

> Ökad dialog – En utökad och förbättrad dialog är en fråga högt upp på agendan i många organisationer. Man vill skapa en fruktsam dialog med kund, verksamhet, medborgare, leverantör med flera som bidrar till nya idéer och nya perspektiv, vilka i sin tur genererar bra lösningar som svarar mot olika aktörers behov. Det handlar också om att få in dialogen i ett tidigt skede i processen. Ju senare i processen, desto mindre blir för-ändringsbenägenheten och desto högre blir kostnaderna för förändring. Många kommuner är mycket duktiga på dialog, speciellt de som ofta byg-ger nytt. En utmaning är att avgöra var kunskapen finns, i verksamheten eller i exempelvis forskningen? Och vem vet hur framtidens behov ser ut?


> Energi – Att energieffektivisera lokaler och att bygga mer energisnålt lig-ger högt på agendan. Detta har delvis drivits fram av hårdare myndighets-krav men också av en ökad medvetenhet.

> Tid och resurser – Det finns en utmaning som är kopplad till tid. Det är viktigt att avsätta mer tid och resurser för att hinna lära av varandra och skapa lärande organisationer. Till exempel via samverkan och omvärlds-analyser och genom att utvärdera mer, både under och efter projekten. Men det sker inte av sig självt utan kräver en tydlig inriktning.

Det finns en förändringsvilja hos de intervjuade och en önskan att arbeta mer med innovativa processer. Man ser dock ett behov av stöd i form av verktyg och fler inspirerande exempel. De beskrivna fallstudierna ska bidra till både inspiration och lärande.


kapitel 3Innovation i offentlig sektor

Vad pratar vi om?Det pågår många intressanta diskussioner kring innovation i offentlig sektor i dag och initiativ tas på nationell, regional och kommunal nivå. I olika sam-manhang diskuteras hur innovationskraften kan stärkas inom sektorn. Men vad är det egentligen det talas om?

Innovation definieras generellt som något väsentligt nytt och värdeskapan-de. Det innebär att innovation dels måste vara en nyhet, dels måste bidra med ett värde på en marknad. Denna marknad kan givetvis vara en offentlig mark-nad där värdet inte nödvändigtvis är monetärt eller kommersiellt, utan den medborgar-, kund- eller samhällsnytta som innovationen medför.

Olika typer av innovationerMånga associerar nog begreppet innovation till produkter och teknikutveck-ling. I takt med att tjänstesamhället växer läggs dock allt mer fokus på tjäns-teinnovationer. Tjänsteinnovationer kan vara betydande förändringar av tjänster, processer, sätt att organisera eller leda sin verksamhet, eller sätt på vilka organisationen kommunicerar med användarna.

I litteraturen skiljer man på fyra typer av innovationer: > Produktinnovation – en vara eller tjänst som är ny eller tydligt utvecklad/förändrad.

> Processinnovation – en ny eller tydligt förbättrad produktionsmetod eller nytt sätt att leverera.

> Marknadsföringsinnovation – en ny metod inom marknadsföring som innehåller betydande förändringar när det gäller produktdesign, pakete-ring, produktplacering, reklam eller prissättning.

> Organisationsinnovation – nya sätt att organisera och leda organisationen.


En processinnovation kan vara förändrade metoder, utrustning och/eller kompetenser. En organisatorisk innovation handlar exempelvis om föränd-ringar i ledningssystem, arbetsorganisation, belöningssystem och program för att öka lärande och förmåga till innovation.

Innovativa offentliga verksamheter – vissa gemensamma dragKunskap om vilka faktorer som är viktiga för att skapa innovativa verksamhe-ter byggs upp kontinuerligt. Med utgångspunkt i tidigare studier som Gover-no genomfört för VINNOVA, har bland annat följande faktorer identifierats:

> Tydlig strategi och riktning: Det behövs en strategi och ett tydligt förhåll-ningssätt för att tydliggöra riktningen för en organisations innovations-arbete. Avgörande för att strategin ska ge effekt på innovationsarbetet, är att vision och mål är nedbrutna och att det finns ett ägandeskap för dessa bland både ledare och medarbetare. Det gäller att skapa förankring och delaktighet i hela organisationen, kommunikation blir därmed ett viktigt verktyg.

> Identifierade utmaningar: Ett innovationsarbete måste utgå från det spe-cifika uppdraget och de utmaningar som hör samman med ett uppfyllande av fastställda mål för en verksamhet. Det finns inget egenvärde i att arbeta på nya sätt eller med nya resultat om det inte svarar mot en efterfrågan eller ett specifikt behov. Därför är det viktigt att identifiera de primära anledningarna till att organisationen behöver innovera.

> Förändringskompetens: Innovativa organisationer har ett klimat och en miljö med motiverade medarbetare som är villiga både att dela med sig av och ta till sig ny information och nya arbetssätt. Det finns en hög grad av förtroende och utrymme för utveckling men också tydliga förväntningar på att en sådan ska ske.

> Kreativa krockar: Innovation kräver nya perspektiv. Mångfald ökar förut-sättningarna för att identifiera såväl behov som utmaningar och lösningar. I detta perspektiv är både forskarsamhället och näringslivet viktiga, men det är också viktigt att det finns olika kompetenser i den egna organisa-tionen som kan inneha olika roller i innovationsprocessen. Det är vidare angeläget att utveckla arbetssätt där uppföljning, analys och åtgärd blir naturliga rutiner för att lära av processen och utveckla den ytterligare.

> Balans mellan struktur och kaos: Innovativa miljöer karaktäriseras av ba-lans mellan struktur och kaos, mellan förtroende och kontroll. Hur denna balans ser ut kan variera mellan olika organisationer. Det krävs dock en viss struktur för att medarbetare och organisationer ska kunna vara innovativa: en struktur som stödjer organisationens strategi och riktning. Dessa strukturer kan vara av varierande karaktär och också inkludera inci-tamentsstrukturer för att främja innovation och kreativitet.


kapitel 4kapitel 3. innovation i offentlig sektor

I de tre fallstudierna har dessa gemensamma drag utgjort en del av analys-modellen. För ytterligare fördjupning rekommenderas VINNOVA:s studier om innovation i offentlig sektor, exempelvis Från eldsjälsdrivna innovationer till innovativa organisationer – Hur utvecklar vi innovationskraften i offentlig verksamhet? som finns att hämta på VINNOVA:s hemsida.


kapitel 4Det kreativa kunskapscentret Messingen i Upplands VäsbyHur kan en ny gymnasieskola utan färdig detaljplan byggas på mindre än tre år och dessutom bli ett multifunktionellt kunskapshus? Upplands Väsby lyckades med det, mycket tack vare en eldsjäl, en medveten och genomtänkt kommunikation och en tydlig vilja att våga tänka nytt.

”Medarbetarna ska få utrymme att spänna bågen mer, gå lite mer på tvären än vanligt.”

Björn eklundh, kommundirektör, Upplands Väsby kommun.

ProjektetUnder 2008 planerade Upplands Väsby kommun en omfattande renovering av den kommunala gymnasieskolan Vilunda. Den politiska styrgruppen be-stod av förtroendevalda med ledande tjänstemän som adjungerade. Vid be-siktningen inför ombyggnaden upptäcktes så pass mycket fukt och mögel i delar av skolans väggar att kostnaden för ombyggnaden skulle mångdubblas. Då började en diskussion om att bygga en helt ny skola vilket också blev re-kommendationen till kommunstyrelsen. Beslut togs om att bygga den nya gymnasieskolan i kvarteret Messingen vid pendeltågsstationen och att den skulle vara färdig till höstterminen 2011. Det innebar att arbetet behövde ge-nomföras på mindre än tre år. Den politiska styrgruppen för Vilunda-renove-ringen fick ansvaret för projektet. Marken behövde också saneras då kvarte-ret Messingen var ett gammalt industriområde. Det snabba genomförandet


kapitel 4. det kreativa kunskapscentret messingen i upplands Väsby

sågs som nödvändigt för att slippa temporära lokallösningar för eleverna som kunde inverka negativt på undervisningen och dessutom bli kostsamma.

För att klara den mycket korta tidplanen var det nödvändigt att finna ett ar-betssätt där projektets olika aktörer enkelt kunde mötas. Det resulterade i att en stor referensgrupp till styrgruppen etablerades. Gösta Norén, tillväxt- och utvecklingschef på kontoret för samhällsbyggnad, ansvarade för gruppen och kommundirektören var ordförande. I referensgruppen ingick verksamhets-representanter på både chefs- och tjänstemannanivå. Under resans gång blev det tydligt att referensgruppen var mer av en genomförandegrupp då många av de operativa besluten fattades där.

Initialt var tanken att bygga ett nytt gymnasium med sporthall och biblio-tek. Kommunen såg också en möjlighet till mer omfattande exploatering av området för att uppfylla sitt mål att i så stor utsträckning som möjligt bygga stad. Ett ledord i konstruktionen av Messingen blev därför mångfald, och vi-sionen var att en mångfald av verksamheter och entreprenörer skulle berika och utveckla både verksamheterna och lokalerna i byggnaden.

Lagom till höstterminen 2011 slutfördes bygget av Messingen och projek-tet hade i och med detta hållit sin tidplan. Resultatet blev ett multifunktio-

Messingen i Upplands Väsby. Foto Åke eson lindman.


nellt kunskapshus i centrala Upplands Väsby som dessutom fått klassningen miljöbyggnad Silver. Det är en miljöklassning utifrån energi, innemiljö samt material och kemikalier och ger en uppfattning om hur bra byggnaden är ur miljösynpunkt.

I vad ligger det innovativa?Utmaningen i projektet var huvudsakligen tidsaspekten. För att kunna ge-nomföra projektet så pass snabbt var det nödvändigt att tänka annorlunda för att snabba upp processer och intensifiera arbetet. I projektet har kom-munikationen hela tiden varit i fokus och det är också för att underlätta kommunikationen som vissa innovativa lösningar kommit på plats. Ett ex-empel är den breda referensgrupp med beslutsmandat som bildades. Denna referensgrupp var blandad och bred med både chefsrepresentanter, utförare och tjänstemän, vilket förde samman stuprören i organisationen. Att kom-mundirektören var ordförande medförde också att beslutsvägarna kunde kortas. Genom att de kommunala myndighetsfunktionerna fanns represen-terade skapades också möjligheter för proaktivitet. Signaler om viktiga ak-tiviteter såsom ansökningar och nödvändiga inspektioner kunde sändas till berörda intressenter i ett tidigt skede vilket minskade risken för fördröjning av processen.

”Grabbarna i gropen pratade direkt med högsta ledningen.”Gösta Norén, tillväxt- och utvecklingschef, kontoret för samhällsbyggnad, Upplands Väsby kommun.

ProcessenFlera faktorer i projektet Messingen är särskilt intressanta att beröra ur ett innovationsperspektiv. Gemensamt för dessa är kommunikation och fokus på en tydlig målbild.

En kommun som vill sticka ut – en modig kommunDe intervjuade uppger att det finns en vilja att tänka nytt och att detta pre-mieras av kommunledningen. Inom stadsbyggnadsområdet innebär det bland annat att det inte finns en standardmodell för samhällsbyggnadspro-jekt utan man provar sig fram och är villig att experimentera. Det förefaller också finnas en vilja och förståelse för detta både på högsta politiska nivå och på högsta tjänstemannanivå.



Genom att etablera attityden att möjligheterna finns och att nytänkande är något eftersträvansvärt skapas en grogrund för innovativa idéer. Det ger också incitament för chefer att bygga vidare på inom sina respektive avdel-ningar samt att stödja och främja nyskapande idéer hos sina medarbetare. Det kan också få en positiv effekt på konkurrensen mellan olika enheter och avdelningar genom att skapa en vilja att visa att även vi kan. En stämning eta-bleras i vilken de olika enhetscheferna sporras att utveckla processerna och arbetssätten i sin verksamhet.

”Om man fortsätter göra som man alltid gjort kommer man fortsätta få det man alltid fått. För att utvecklas måste man göra på ett annat sätt.”

Ur Upplands Väsbys ledningssystem.

Detta har varit viktigt i arbetet med Messingen. Ett annat exempel på detta är Väsby Labs (för mer information se www.upplandsvasby.se). Detta projekt bedrivs på den mark som frigjordes då det gamla gymnasiet revs. Kommunen stod då inför en situation där det inte fanns något större intresse för att bygga på marken. Idén uppstod att skapa intresse för bostadsbyggande och en an-norlunda byggprocess genom en helt öppen planprocess där entreprenörer och medborgare fick komma med idéer om området. Målet var alltså att ut-veckla en ny modell för samhällsbyggnad. Tanken var att etablera en tvåvägs-kommunikation där medborgare, forskare, entreprenörer och kommunen kunde vara med och bidra till vad som slutligen skulle byggas.

Genom tydliga strukturer skapas frihet att innoveraI Upplands Väsby har man insett vikten av tydliga strukturer och strategier. Kommunen har en lång tradition av att kvalitetscertifiera sin verksamhet och har bland annat tagit fram ett ledningssystem: Förstklassig välfärd för alla Väsbybor. Syftet med ledningssystemet är att ha en heltäckande styrprocess för verksamhetsplanering och uppföljning samt att säkerställa god ekono-misk hushållning.

Detta fokus på struktur avspeglade sig också i projektet Messingen där det genom hela processen fanns tydliga roller och ansvar. Kommunen agerade huvudsakligen stark beställare. Det fanns också ett samspel mellan byggare och arkitekt där arkitekten stod för det visionära och nyskapande medan byg-garen stod för det pragmatiska. I denna process fanns kommunen med som


en skiljedomare som tydligt kunde peka ut riktningen om de inte kom över-ens inte kunde nås. Detta är i sig inte unikt men visar på tydligheten och för-troendet som fanns i projektet.

Om ett centralt styrdokument är förankrat hos medarbetare, ledning och förtroendevalda blir spelregler och strukturer klarare. Detta gör att medar-betarna kan arbeta enhetligt och sammanhållet och minskar risken för att arbeta i otakt. En tydlig strategi och en riktning som är nedbruten i konkreta mål och aktiviteter ger också goda förutsättningar för att våga ta steget att utveckla och förbättra sin verksamhet.

Messingen kan ses som ett projekt där man vågade ta ut svängarna efter-som grundstrukturerna fanns på plats. Med tydliga ansvarsområden i projekt med roller och ansvar tilldelade och kommunicerade på ett av alla accepterat sätt möjliggörs ett smidigt genomförande.

Att skapa förutsättningar för en innovativ processTidigt i processen genomfördes ett antal gruppdiskussioner med förtroende-valda och tjänstemän. Det var under dessa möten som överenskommelse om projektinriktning nåddes och grunden för det fortsatta arbetet lades. I den första gruppdiskussionen samlades gruppledarna i kommunstyrelsen. Detta möte hölls när det visade sig bli ekonomiskt och strategiskt fördelaktigt att bygga nytt snarare än att renovera. På detta möte presenterades sex möjliga placeringar för en ny skola och gruppledarna fick poängsätta förslagen. De tre förslag som fick mest poäng bedömdes utifrån tolv jämförelsekriterier som exempelvis närhet till service, effekter på omgivningen och tillgång till kom-munikationer. Därefter sammankallades styrgruppen för gymnasieprojektet. I denna satt ledande politiker och tjänstemän som även de fick diskutera de möjliga handlingsalternativen. De slutsatser som kommit fram i den första gruppdiskussionen bearbetades och förfinades. Efter ett andra möte togs be-slut om att rekommendera kommunstyrelsen att gå vidare med projektet.

”Vi var innovativa i det här projektet för att vi behövde lösa ett problem.”Gösta Norén, tillväxt- och utvecklingschef, kontoret för samhällsbyggnad, Upplands Väsby kommun.

Genom att involvera den högsta politiska ledningen i ett tidigt skede etablera-des en känsla av delaktighet och ägarskap för det förslag som lades fram. Att den politiska ledningen, och inte bara tjänstemannaledningen, inkluderades så tidigt innebar också att eventuella politiska motsättningar kunde överbryg-



gas. På dessa initiala möten etablerades också den tydliga gemensamma mål-bild som skulle följa genom hela projektet. Generellt sett är det viktigt att ha ett öppet och inkluderande förhållningssätt i inledningen av ett projekt. Ge-nom att etablera en känsla av angelägenhet skapas också en förändringskraft i arbetet framöver. Dock var processen i det här fallet inte helt förutsättnings-lös. Deltagarna i gruppdiskussionerna började inte med ett blankt papper utan ett underlag med kriterier och möjliga placeringar hade tagits fram.

En eldsjäl som kommundirektörI projektet har det funnits en gemensam vision och tydliga mål som fastställ-des i ett tidigt skede. Kommundirektören hade en central roll som frontfigur som stakade ut riktningen och höll fast vid denna under projektets gång. I en kommun där den högsta kommunala tjänstemannen är en eldsjäl, med idéer om utveckling både av verksamhet och kommunen som helhet, skapas troli-gen mycket goda förutsättningar för ett bra utvecklingsarbete. Av intervjuer-na har det också framgått tydligt att hans roll som ordförande i referensgrup-pen var avgörande. De berörda fick en direkt kanal till den högst ansvarige för projektet vilket innebar att beslut kunde fattas snabbt och effektivt. Han var även involverad i möten med affärsidkare och allmänhet, vilket signale-rade att detta var ett högt prioriterat projekt för kommunen. Genom sin roll som kommundirektör har Björn Eklundh en unik position för att förankra och driva ett projekt. Han är den högste ansvarige tjänstemannen men också länken till den högsta politiska ledningen. Detta gör att båda dimensionerna i en politiskt styrd organisation, tjänstemannaledningen och den politiska led-ningen, kan balanseras och förmås att arbeta i samma riktning.

Det är tydligt att Björn Eklundh var en pådrivande kraft som inspirerade medarbetarna, så att de lyckades med den gemensamma kraftsamling som behövs för att genomföra den här typen av projekt på så kort tid. Det har ock-så skapats en kultur där andra eldsjälar får möjlighet att testa sina idéer vilket i sin tur leder till en mer innovativ organisation.

Björn eklundh.Foto: Upplands Väsby kommun.


Vikten av att lyssnaInga större förseningar drabbade projektet. Detta berodde inte på att projek-tet saknade berörda intressenter. Det fanns ett stort antal företagare på den befintliga fastigheten där Messingen skulle uppföras. Näringsidkarna i när-området skulle också påverkas av de stora gatuarbeten som behövde genom-föras, vilket skapade en viss oro.

”Vi skapade ett bra flöde av information inåt och utåt.”Gösta Norén, tillväxt- och utvecklingschef, kontoret för samhällsbyggnad, Upplands Väsby kommun.

I projektet satsade man på en god och personlig kommunikation. Det hölls stora informationsmöten med syftet att ge en så exakt bild av projektets ge-nomförande som möjligt och där företagarna gavs möjlighet att ställa frågor. Kommundirektören deltog också i kommunikationen för att signalera att företagarnas oro togs på allvar. I denna kommunikation var visionen om att förverkliga en stadsmiljö viktig, eftersom detta i förlängningen också skulle gagna butiksägarna. De intervjuade uppger också att det fördes en löpande dialog under projektet där kommunen visade att man tog ansvar och stöttade företagarna under byggperioden.

Medborgar-/brukarinflytande över placering och vilka verksamheter som borde ingå i fastigheten beslutades huvudsakligen av tjänstemännen och de förtroendevalda i styrgruppen. Arkitekten genomförde å sin sida en studie, där elever och personal från flera skolor intervjuades om hur den byggda mil-jön skulle kunna bidra till attraktionskraften. Detta påverkade sedan gestalt-ning och miljö i lokalerna. Vidare involverades verksamheten genom att rek-torn för den framtida skolan ingick i referensgruppen.

Gösta Norén.Foto: Upplands Väsby kommun.


kapitel 5kapitel 4. det kreativa kunskapscentret messingen i upplands Väsby

Kommunikation är centralt i många nyproduktionsprocesser. I det här projektet kan det snabba genomförandetempot och ett fokus på kommunika-tion ha bidragit till att processen inte överklagades och att tidplanen därmed kunde hållas. Genom att möta människor och oroliga företagare på plats och etablera en kommunikationskanal som hölls öppen under projektets gång, kunde man visa att man tog eventuell oro på allvar. Dessutom kunde motsätt-ningar undvikas genom att kommunicera målen och den övergripande visio-nen med projektet, samt genom att skapa ett ägarskap för denna även bland de berörda medborgarna. Om medborgarna inser att projektet i förlängning-en även kan gagna dem, kan ambassadörer skapas istället för motståndare.

Sammanfattande reflektionerMessingen är ett projekt som genomförts på kort tid och med stort stöd från både politik och förvaltning. Genom att ha en bred referensgrupp som undan-röjde mycket av de traditionella stuprören etablerades ett projektflöde som gav effektivitet i genomförandet. Projektet inleddes genom ett antal diskus-sioner med både politiker och ledande tjänstemän med olika bakgrund och kompetens. Det var en blandad grupp som deltog i att formulera lösningen på den identifierade utmaningen och då skapades också ett ägarskap för proces-sen vilket gav kraft i genomförandet.

I Upplands Väsby finns en öppenhet för att hitta nya lösningar på problem. Detta exemplifieras bland annat av Messingen men också av projektet Väsby Labs. Det finns två viktiga skäl till att medarbetarna vågar tänka nytt och inn-overa. För det första finns en kultur som stödjer nytänkande och en vilja att leverera nya lösningar. För det andra finns ett ledarskap som har en öppenhet och även bidrar med många idéer samt visar vägen. Att kommundirektören tydligt visar sitt engagemang och sitt stöd ger de involverade trygghet att fort-sätta på den inslagna vägen.

Synen på kommunikation har också varit viktig. Generellt har man i arbe-tet med Messingen sett kommunikation som ett strategiskt verktyg. Genom att ha ett öppet förhållningssätt och signalera transparens i processen samt hela tiden framhålla den övergripande visionen och de fastslagna målen har ett stort engagemang skapats.


kapitel 5Från verksamhet till fastighet, typförskola i Malmö stadMalmö stad har kommit långt i sitt arbete med typförskolor. Trots utmaning-ar gällande kommunikation och ansvar under projektet har man genom en-vishet och mod lyckats skapa ett gemensamt koncept för förskolor. Ett kon-cept som ger kostnads- och produktionseffektivitet i byggprocessen utan att tumma på pedagogiken eller hindra framtida utveckling.

”Vi kan inte utgå från fastigheten, vi måste utgå från verksamheten.”

Rickard Borg, områdeschef på Stadsfastigheter, Malmö stad.

ProjektetBehovet av förskoleplatser i Malmö är stort. Det bedöms att 1000 nya plat-ser måste produceras per år fram till 2020. Under 2009 riktades kritik mot Stadsfastigheter som ansvarar för produktion och förvaltning av Malmö stads fastigheter. Det var stadsdelsförvaltningarna som ansåg att produktionen av förskolor både blev för dyr och tog för lång tid. Stadsfastigheter lyssnade på kritiken och en orsak man såg var att kostnaderna tenderade att öka då verk-samhetsytorna generellt blev för stora. Konceptet typförskola blev lösning-en: ett koncept som utgår från idén att det är onödigt att börja om från början varje gång en ny förskola ska byggas. Grundtanken är att det finns saker som är mindre viktiga ur ett pedagogiskt perspektiv och som alltså kan vara be-stämda och fasta i alla förskoleprojekt.


kapitel 5. från verksamhet till fastighet, typförskola i malmö stad

En arbetsgrupp tillsattes med ansvar för utveckling av konceptet och ett detaljerat förslag, typförskola Torsten, som byggde på flexibla modullös-ningar togs fram. Ytterligare en typförskola togs fram senare, typförskola Maria.

Det färdiga konceptet Torsten presenterades för stadsdelsförvaltningarna som reagerade med viss tveksamhet. Med typförskola Maria valde Stadsfas-tigheter att arbeta tätare tillsammans med berörd stadsdelsförvaltning som i högre utsträckning var med och designade den nya prototypen.

Under projektets gång beslutade Servicenämnden att typförskola skulle vara förstahandsval i nyproduktionsprojekt med kommunen som huvud-man. Därefter fattades beslut i kommunstyrelsen med tillägget att en brett sammansatt referensgrupp skulle skapas för konceptet. Detta innebär att det finns möjlighet att välja antingen modellerna Torsten eller Maria som är flex-ibla eller att utgå från en förskola som producerats tidigare.

Resultatet, efter förseningar på grund av överklaganden av detaljplan och bygglov, är nu att den första Torsten-förskolan står färdig och den första Ma-ria-förskolan beräknas vara klar i juli 2014. Det innebär emellertid inte att projektet är avslutat, då konceptet ständigt kommer att utvecklas och förfi-nas framöver.

I vad ligger det innovativa?Genom att standardisera processen uppnår kommunen två huvudsakliga nyt-tor. Dels kan starttider kapas så att projekten kommer igång snabbare. Dels sparar Malmö stad interna resurser eftersom förskoleverksamheten slipper lägga tid på sådant som inte påverkar de pedagogiska förutsättningarna. I och med att vissa delar alltid kommer att vara identiska skapas också möjligheter

typförskola i Malmö. illustration: arkitekt torsten persson, Serviceförvaltningen, Malmö Stad.


för entreprenörerna att ställa om sina byggprocesser för att i förlängningen kapa kostnader och lägga billigare anbud.

Med en standardiserad modell finns också möjligheter för ett stegvis läran-de. Det vill säga att eventuella förbättringar i de olika byggprojekten som base-ras på typförskolan successivt kan lyftas in i modellen och utveckla alla fram-tida förskolor. Dessutom möjliggörs ett antal standardhöjningar, en basnivå, samt att problem såsom att tekniska utrymmen blir för små kan undvikas.

Typförskolekonceptet är inte unikt för Malmö men att en process inte är unik behöver inte betyda att den inte är innovativ. Innovation handlar i stor utsträckning om att utveckla en verksamhet. Sättet på vilket Malmö, som är en stor kommun, gjort detta med involvering av förskoleverksamheten och stort fokus på flexibla lokaler är särskilt intressant.

ProcessenTypförskola är inte ett byggprojekt utan snarare ett koncept som togs fram för att ligga till grund för framtida byggprojekt. Här finns flera faktorer som är särskilt intressanta att beröra ur ett innovationsperspektiv. Dessa är bland annat en tydlig probleminsikt i ansvarig förvaltning och ett mod att våga ini-tiera projekt som syftar till att utveckla verksamheten.

Dyra och långsamma förskoleprojektStartskottet för detta projekt var kritiken från stadsdelsförvaltningarna när det gällde produktionstider och kostnader för förskolor. I och med detta fanns en tydligt identifierad utmaning att arbeta med. Tidigt i projektet ge-nomfördes en workshop med ledningsgruppen på Stadsfastigheter där möjli-ga lösningar diskuterades. Det blev ett förutsättningslöst möte med personer från olika delar av Stadsfastigheter som gavs möjlighet att lyfta blicken och diskutera utmaningen. I denna process inkluderades inte externa verksam-heter då man såg kritiken mot Stadsfastigheter som en intern utmaning.

Ur detta möte kom lösningen typförskola. På Stadsfastigheter fanns alltså en tydlig upplevelse av att typförskoleprojektet svarade mot en tydlig beställ-ning från stadsdelsförvaltningarna. Dock verkar denna upplevelse inte ha de-lats helt och hållet av förskoleverksamheten. Initialt tappade projektet en del kraft då förskoleverksamheten inte såg det som svaret på ett problem, utan snarare något som ålades dem. Man såg inte kopplingen mellan problembe-skrivningen, att förskoleprojekten blev dyra och tog lång tid, och lösningen, typförskola. Förskoleverksamheten upplevde att Stadsfastigheter utgick från en färdig plan istället för de pedagogiska behoven i verksamheten. Därför fick ordet typ i typförskola en negativ klang som ledde tankarna till paviljonger.

Detta illustrerar den tidiga utmaningen med projektet: kommunikationen. Det presentationsmaterial som togs fram var omfattande och innehöll ett



stort antal ritningar. I materialet förklarades att konceptet var flexibelt och att det var ett huvudsyfte med projektet, men på ritningarna var ett stort an-tal väggar redan utsatta. De flyttbara och flexibla väggarna var blåmarkerade men gav ändå en känsla av statiskhet. Rent kommunikativt gav det en bild av att konceptet var låst. Detta ledde till att projektet initialt tappade en del ge-nomförandekraft då man inte hade förskoleverksamheten med sig.

Detta visar på vikten av att ha ett öppet och lyhört förhållningssätt mot be-ställarverksamheten i ett tidigt skede och verkligen tänka igenom sin kom-munikation. Om verksamheten känner sig delaktig och känner igen sig i pro-blembeskrivningen när lösningen formuleras är chansen större att projektet blir lyckat.

Gör-det-själv-andaProjektet typförskola föddes ur en gör-det-själv-anda. De intervjuade beskri-ver att denna entreprenörsanda genomsyrar enheten på Stadsfastigheter. Inom Serviceförvaltningen som Stadsfastigheter tillhör, finns också ett antal strukturer som främjar denna typ av utvecklande och innovativa projekt. Det finns bland annat ett utvecklings- och investeringsråd som kan tilldela medel till projekt som är ämnade att utveckla lokalerna eller verksamheten i loka-lerna.

arkitektens förskola i Malmö. Foto: torsten persson, Serviceförvaltningen, Malmö Stad.


Detta projekt genomfördes utan överdriven byråkrati eller långa besluts-vägar. Det fanns en uppfattning om att projektet riskerade att gå i stå och inte bli av vid stort externt deltagande med referensgrupper och arbetsgrupper. Istället fokuserade man på att snabbt få igång en pilotverksamhet som kunde demonstreras och illustrera konceptet. Syftet var inte heller att modellen el-ler konceptet skulle vara perfekt från början, utan målet var att skapa en pro-totyp som därefter kunde utvecklas och förfinas.

Upphandlingen av de båda typförskoleprojekten överklagades dessvärre vilket gjorde att arbetet drog ut på tiden. Det dröjde därmed längre tid innan den första prototypen var på plats.

För att nya koncept och idéer ska komma till stånd krävs ett visst mod och en vilja att testa nya saker. Detta finns på Stadsfastigheter och var en starkt bidragande orsak till att projektet kom igång. Inom Stadsfastigheter visades också prov på långsiktighet och uthållighet i projektet vilket var avgörande för att komma i mål.

Genombrott i kommunikationenInom ramen för typförskolekonceptet finns stor frihet för förskoleverksam-heten att påverka de framtida lokalerna. Det ska också vara möjligt att enkelt bygga om lokalerna vid ett förändrat behov, exempelvis så att de passar som skollokaler för yngre barn. Detta låg till grund för hela projektet och var cen-tralt i projektbeskrivningarna. Stadsfastigheter arbetade med att förmedla detta men, som nämnts tidigare, fanns det initialt en del kommunikations-utmaningar. Inom Stadsfastigheter var medarbetarna dock övertygade om att det var en god idé som lämnade mycket utrymme för verksamheten att påverka de lokaler som hade betydelse för den pedagogiska verksamheten.

I processen går det att identifiera ett tydligt genombrott. När arkitekten som var ansvarig för konceptet och den fastighetsansvarige i en stadsdelsför-valtning som skulle bygga två nya förskolor väl satte sig ner och diskuterade utifrån vad som var möjligt att göra med modellen skapades en förståelse dem emellan. Då arkitekten på detta sätt lyssnade på vad verksamheten hade för behov och förutsättningar och förklarade hur modellen kunde svara mot dessa behov under ett längre perspektiv, vände projektet och fick medvind. I samma skede informerades om möjligheten att i modellen inkludera fler typ-förskolor, baserade på tidigare producerade förskolor. När väl tydliga kon-taktvägar mellan stadsdelsförvaltningarna och Stadsfastigheter etablerats och bägge parter visat en kompromissvilja, löstes också många knutar upp och projektet kunde fortsätta i rätt riktning. I samband med ett kommunsty-relsebeslut om att typförskola skulle vara förstahandsval vid nyproduktion, tillsattes en arbetsgrupp med ansvar för typförskolemodellen med represen-



tanter från andra delar av kommunen. Detta ledde också till att processen blev tydligare för de berörda förvaltningarna.

Detta visar på vikten av att genom hela projektprocessen vara lyhörd och öppen för kompromisser. I detta projekt gick man från en situation utan för-ankring och stöd för idéerna till ökad förståelse mellan parterna som tillsam-mans kunde arbeta mot en gemensam målbild.

Genom tydliga gränssnitt löses knutar uppInnan projektet inleddes fanns ett stort antal intressenter som kunde påver-ka förskoleprojekten. Lokalfrågorna var spridda på tio stadsdelsförvaltning-ar och med denna decentraliserade hantering uppnåddes ett antal nyttor. Besluten fattades nära medborgaren vilket skapade transparenta processer. Däremot fanns ett antal frågor som det inte tagits några samlade grepp kring och det upplevdes som otydligt vem som ansvarade för frågor av övergripan-de karaktär. Det fanns vid den här tiden tio olika beställare med vissa skillna-der i idéer och önskemål. Då det inte fanns en tydlig beställare att leverera till kunde projekten bli ad hoc-betonade. Eftersom stadsdelsförvaltningarna och även förskolorna inte delade på utrymmen såsom konferensrum, fick man större lokaler än nödvändigt vilket i sin tur gav ökade kostnader.

Stadsfastigheter försökte lösa dessa problem genom att lansera konceptet typförskola. Ett standardiserat koncept skulle minimera risken att projekten blev ad hoc-betonade. Det faktum att det fanns ett antal moduler i typförsko-lekonceptet som var tänkta att delas mellan förskolor, skulle också skapa dia-log mellan och inom stadsdelsförvaltningarna.

Under projektets gång skedde en större omorganisation i Malmö stad vil-ket ledde till att förskoleförvaltningen bildades och att en specifik person fick ansvar för att agera beställare och samordna behoven för hela förvaltningen. Stadsfastigheter gjorde om på motsvarande sätt med en projektledare som enbart skulle arbeta med förskoleprojekt. Detta ledde till tydligare gräns-snitt. Det blev också tydligare vem som ansvarade för helheten och möjlighe-ten att få tillförlitliga och stabila processer ökade.

I all kommunal verksamhet är det av vikt med tydliga gränsytor och ansvar. Vid otydlighet om var frågor ska hanteras skapas ineffektivitet som kan leda till frustration i organisationen. Tydliga strukturer att luta sig tillbaka mot har också betydelse för hur pass nytänkande medarbetarna vågar vara.

Sammanfattande reflektionerEn innovation definieras som något väsentligt nytt och värdeskapande. I det här fallet är själva konceptet inte nytt, flera kommuner arbetar med typför-skola, men det är nytt i Malmö stad. Dessutom skapar det ett värde genom att effektivisera och tydliggöra processer. En möjlighet till successivt lärande


har också skapats genom att processen formaliserats och standardiserats. Konceptet typförskola togs fram för att komma till rätta med långa processer och höga kostnader i nyproduktion av förskolor. Det fanns alltså en tydligt identifierad utmaning. Projektet kom till stånd genom att det fanns eldsjälar på Stadsfastigheter som visade mod och en drivkraft.

Under projektets gång har man arbetat mycket med kommunikationen och har i stor utsträckning fått förankra processen i efterhand. En central slutsats är att det var genom lyhördhet från bägge parter som projektet till slut kunde komma i mål. Detta är också en lärdom som går att dra av projektet. Det finns mycket att vinna på att låta processen vara ganska framtung. Genom att hela tiden ha ett fokus och en målbild, men samtidigt en transparent och inklude-rande process, skapas mer förståelse för det utvecklingsarbete som bedrivs.

Värt att notera är också hur det tydligt framgår att många knutar löstes upp då gränssnitten och rollerna förtydligades. I all kommunal verksamhet är det centralt att det finns tydliga gränsytor och ett tydligt ansvar. När detta inte finns är det svårt att få effektiva processer och innovationskraften hämmas.


kapitel 6Innobuild – innovativa vård- och omsorgsboenden i Falun Falu kommun har, med stöd av EU och tillsammans med en norsk kommun, tagit sig an den demografiska problematiken där färre anställda måste ta hand om en större andel åldrande i framtiden. Man är nu mitt inne i ett projekt som syftar till att skapa innovativa lösningar för vård- och omsorgsboenden. Un-der vägen har man mött utmaningar i både kommunikation och ansvar, men arbetar vidare med stor entusiasm.

”Vi bryter vallar och river murar.”Hans Johansson, avtalscontroller, kommunfastigheter, Falu kommun.

ProjektetUnder 2012 utlyste EU-kommissionen ett initiativ kallat the Lead Market In-itiative. Detta initiativ ska stödja projekt som syftar till att utveckla verksam-heten inom ett antal prioriterade områden. Ett av områdena var upphandling inom eHälsa där kommissionen bjöd in aktörer att söka projektfinansiering. En grundförutsättning för att projektmedel skulle tilldelas var att nätverk av upphandlare från minst två medlemsländer skapades. Lyngdals kommun i Norge planerade att upphandla ett nytt vård- och omsorgsboende och såg i detta en möjlighet att tillsammans med en annan aktör ta fram ett klimats-mart och högteknologiskt boende. Efter att Mats Dahlström, förtroendevald i Falu kommun, kommit i kontakt med projektet, fattades beslut om att även Falu kommunen skulle delta i projektet Innobuild.


Projektet bedrivs i totalt tre faser där Lyngdals kommun är projektägare och Falu kommun projektdeltagare. Faserna innehåller i korthet:1. Identifiera gemensamma behov och tillgängliga lösningar2. Gemensam upphandling3. Kommunikation och spridning av resultat

I nuläget har den första fasen genomförts. Den inleddes med en behovsanalys av brukare och verksamhet. Därpå bjöd kommunerna in leverantörer till dia-loger om framtidens äldreboende under tre separata möten.

Tanken är att förfrågningsunderlaget för Innobuild ska skickas ut samti-digt för de bägge upphandlande kommunerna under december 2013.

För att testa delar av den input man fått från leverantörerna beslutade Falu kommun att på egen hand initiera ett relaterat projekt kallat Preinnobuild. I detta projekt ingick vissa beståndsdelar av Innobuild som applicerades på en upphandling som hade kommit längre i processen och där ett vård- och omsorgsboende inom kort skulle upphandlas. Preinnobuild är dock en fristå-ende upphandling som inte bedrivs i samverkan med Lyngdals kommun och som inte beskrivs vidare i denna fallstudie.

eU:s flagga. Foto: Skls bildbank.


kapitel 6. innobuild – innovativa vård- och omsorgsboenden i falun

I vad ligger det innovativa?Syftet med Innobuild är att utveckla processen för upphandlingar av vård- och omsorgsboenden. Processen ska också leda till att nya, innovativa lös-ningar för vård- och omsorgsboenden skapas. Det är dock för tidigt att uttala sig om resultatet då varken upphandling eller byggnation påbörjats. Projek-tet har ett antal delmål. Den önskade påverkan på upphandlingsprocessen kan sammanfattas i tre breda beståndsdelar: 1. Göra det möjligt för leverantören att bidra med innovativa lösningar ge-

nom att använda ett funktionsbaserat upphandlingsmaterial som är upp-delat i områden.

2. Genom att bjuda in leverantörerna till ett flertal möten blir upphandlingen känd för fler leverantörer och kommunerna kan hämta inspiration från le-verantörerna och få information om de senaste och modernaste produk-terna och koncepten.

3. Genom att genomföra projektet tillsammans med en annan kommun i ett annat land kan kommunerna lära sig av varandra men också dra nytta av gemensamma resurser.

ProcessenI nuläget har fas ett av Innobuild genomförts, det vill säga identifiera gemen-samma behov och tillgängliga lösningar. Detta har gjorts i nära samarbete med Lyngdal. I Falun har arbetet bedrivits i samverkan mellan Kommun-fastigheter, den kommunala fastighetsorganisationen och omvårdnadsför-valtningen. Det finns flera faktorer i Innobuild som är särskilt intressanta att beröra ur ett innovationsperspektiv. Processen har bland annat präglats av tydliga politiska visioner och ett fokus på samarbete.

Tydlig probleminsiktBakgrunden till att projektet Innobuild inleddes var en insikt inom Kom-munfastigheter om viktiga faktorer som kommer att påverka lokalförsörj-ningen på längre sikt. Offentliga aktörer behöver i framtiden bygga smartare, mer energieffektivt och mer miljövänligt. Hela Europa har en åldrande be-folkning vilket innebär att vi framöver måste hantera en situation där färre anställda tar hand om fler äldre. En möjlig lösning på denna utmaning är hög-teknologiska produkter och koncept som kan underlätta arbetssituationen för de anställda. Detta kan exempelvis handla om ledade tvättställ som kan dras ut, men också om rent rumsliga faktorer såsom en speciell form på fast-igheten för att öka möjligheten till uppsikt över de boende.

Det finns också en resursförsörjningsfråga som är en del av utmaningen. I och med att befolkningen blir äldre, måste fler personer söka sig till om-vårdnadsyrket för att ekvationen ska gå ihop. Även här skulle mer högtekno-


logiska lösningar tillsammans med attraktiva och trivsamma lokaler kunna vara en lösning. Genom att säkerställa en arbetsmiljö som är av hög kvalitet med moderna lösningar, är tanken att omvårdnadssektorns attraktivitet på arbetsmarknaden ska öka.

Insikten om dessa långsiktiga utmaningar och hur de kommer att påver-ka det kommunala fastighetsbeståndet har varit avgörande för att projektet skulle komma till stånd. En grundförutsättning för att nya lösningar ska kom-ma på plats är att det bakomliggande problemet upplevs som angeläget och detta är tydligt i Falun och i projektet Innobuild.

Politiska visioner i samklang med förvaltningens engagemangI det här projektet gick de politiska visionerna i takt med förvaltningens idé-er. Skälet till att projektet initierades var en kombination av behovet av ett nytt vård- och omsorgsboende och att en förtroendevald, Mats Dahlström, kom i kontakt med företrädare för Lyngdals kommun.

Falu kommun är inte heller främmande för deltagande i EU-projekt eller för att prova nya visionära idéer. Innan arbetet med Innobuild inleddes tog Falun fram en träbyggnadsstrategi med stöd av EU:s regionala utvecklings-fond. Falun har också deltagit i de nationella träbyggnadssatsningar som ge-

ledat tvättställ – utveckling med användare i fokus. Foto: tony Nordström.



nomförts: Nationella träbyggnadsstrategin och Trästad 2012. Dessutom har kommunen deltagit i EU-projektet Mount EE, som syftar till att främja en-ergieffektivt och hållbart byggande i kommuner med alpint och kallt klimat.

När projektidén presenterades fanns alltså en vilja att utveckla och för-bättra samt en öppenhet för att arbeta med nya metoder och processer för att lösa långsiktiga problem, både i de politiska leden och i tjänstemannakåren. Detta visar på kraften i en organisation där den politiska ledningen och för-valtningsorganisationen agerar i samförstånd med en gemensam vision.

Styrkan med externa partnersDetta projekt hade aldrig kommit till stånd utan finansiering från en extern part. Möjligheten skapades genom att EU hade avsatt projektmedel för sats-ningen. Vidare har en viktig framgångsfaktor varit partnerskapet med den norska kommunen Lyngdal som varit drivande i processen. Genom det ar-bete som Lyngdal men också de andra deltagande norska parterna, Difi och NHO (Norges motsvarighet till Vinnova och Svenskt näringsliv ) lagt ned i den första fasen, har Falun fått tillgång till ett intellektuellt kapital som man inte hade fått annars.

ett exempel på träbyggnad i Falu kommun. Foto: tony Nordström.


Detta innebär inte att samverkan med dessa externa partners varit helt problemfri. Byråkratiska hinder har uppstått under projektets gång. När ar-betet med Innobuild hade pågått under mer än ett år meddelade EU-kom-missionen att man inte kunde acceptera en gemensam upphandling mellan de två kommunerna. Detta då det skulle kunna vara svårt för leverantörer att överklaga beslut. Eftersom skapandet av ett nätverk av upphandlare var en del av projektutlysningen som EU-kommissionen skickat ut hamnade kom-munerna i en svår situation. De hade både lagt tid och resurser på ett projekt som på grund av motstridiga regelverk såg ut att bli svårt att genomföra. För att komma runt problemet föreslog kommunerna att separata upphandlingar skulle genomföras i de olika kommunerna men att upphandlingsunderlaget skulle vara identiskt. Efter flera månaders betänketid svarade EU-kommissi-onen att det var en möjlig lösning. Detta innebar att kommunerna gick miste om möjligheten att attrahera aktörer som kan vara intresserade av ett större uppdrag. Kommunerna får också mindre möjligheter att gemensamt pressa priserna eftersom de potentiella leverantörerna kan nyttja stordriftsfördelar men många av nyttorna med projektet behölls intakta.

Genom att bilda partnerskap utanför kommunen kan inspiration och re-surser komma kommunen till del. I detta fall baseras samarbetet på tydliga strukturer i och med att EU ställt krav på att ett partnerskap ska ingås men detta är inte en förutsättning för att uppnå nytta. Det finns potential för ett utökat mellankommunalt samarbete, delvis nationellt men även som det här exemplet visar internationellt.

Hur börjar vi tala samma språk?En utmaning i Innobuild-projektet har varit kommunikationen mellan vård- och omsorgsverksamheten å ena sidan och Kommunfastigheter å den andra. Det har varit svårt för tjänstemän och personal vilkas huvudfokus är att eta-blera en högkvalitativ vård för äldre och funktionshindrade att kommunicera med tjänstemän vilkas huvudfokus är att etablera ändamålsenliga lokaler

Olle Wiking förvaltningschef på kommun-fastigheter, Falu kommun.Foto: tony Nordström.



med högsta tekniska standard. Verksamheten har ett tydligt brukarfokus vil-ket är nödvändigt för att kunna leverera en tjänst av högsta kvalitet. På sam-ma sätt måste fastighetsorganisationen vara expert på sitt område.

I projektet Innobuild har det inte alltid funnits en tydlig länk mellan verk-samhet och fastighetsorganisation. En person som talar båda organisatio-nernas språk, som kan beskriva de tekniska lösningarna och deras syfte för verksamheten och samtidigt klargöra för fastighetsorganisationen vad som är viktigt för brukaren. Eftersom projektet inleddes med kort varsel och en kort startsträcka fanns inte heller möjlighet att förankra det hos verksamhe-ten i speciellt stor utsträckning. Det har inte alltid varit klart vem som hade vilket ansvar och när i Falu kommun. Ett genombrott i projektet nåddes då ett demonstrationsrum byggdes upp av Kommunfastigheter för att visa omvård-nadsförvaltningen hur rummet var tänkt att se ut.

Att ursprunget till och beställningen av projektet inte utgick från omvård-nadsförvaltningen utan från ett behov identifierat av fastighetsorganisatio-nen, kan ha bidragit till att det inledningsvis inte fanns något större engage-mang från vissa delar av omvårdnadsförvaltningen. Anledningen kan ha varit att relevansen för verksamheten inte tydligt kommunicerats i ett tidigt skede. Projektet har också upplevts som abstrakt innan det fanns en konkret pro-totypbyggnad att visa upp. Detta visar på vikten av att visualisera och tydlig-göra vad projektet ska åstadkomma. På så sätt blir det enklare för parterna att börja tala om samma sak och på samma sätt.

Funktion och inte specifikationI Falun finns en tradition av strategisk planering. Till exempel finns en nyli-gen framtagen boendeplan för äldre. Det är ett strategiskt styrdokument för den framtida planeringen av seniorbostäder, trygghetsbostäder och vård- och omsorgsboenden i Falun. Detta dokument är specifikt och detaljerar exakt vad som ska finnas tillgängligt i lokalerna.

En del av Innobuildprojektet är att ta fram funktionsbaserade beskriv-ningar av behoven. Därför togs ett nytt koncept för hur en lokals funktioner skulle beskrivas och bedömas fram. Detta verktyg utgår från fem områden: Värdegrund, behov, funktioner, förutsättningar samt erfarenhet nya influen-ser. När en yta ska beskrivas är utgångspunkten dessa fem områden. De första tre delarna utgör delar av förfrågningsunderlaget. Sedan är tanken att de två sista delarna ska tas fram i dialog med potentiella leverantörer som ska be-döma vilka förutsättningar som råder på den specifika platsen och vilka nya och innovativa lösningar som kan användas.

Tanken med detta fokus på funktioner istället för detaljerade beskrivning-ar, är att kommunen inte ska låsa leverantören utan istället öppna upp för nya idéer. En delad entreprenad, där en entreprenör kan leverera själva huskrop-


pen och en annan monteringen, ger möjlighet för fler typer av leverantörer att leverera delar av helheten. På så sätt kan man få de mest innovativa och kostnadseffektiva lösningarna inom varje område. Däremot finns en viss risk med denna uppdelning. I en totalentreprenad tar leverantören ett ansvar för det som levereras och ger en garanti. Med en upphandling som är uppdelad i mindre beståndsdelar kan det vara svårt att få leverantören att ta samma hel-hetsansvar. Detta är något som måste tas med i bedömningen när upphand-lingsfasen inleds.

Fokus på att skapa kreativa krockarEtt av huvudsyftena med projektet är att skapa innovativa lösningar på utma-ningar inom vård- och omsorgsverksamheten. För att lyckas är det bra med en bredare förståelse och kännedom om att entreprenörer från olika sektorer och områden kan bidra till detta även om de normalt sett inte arbetar inom området. En av inspirationskällorna var det nya operahuset i Oslo där båt-byggare hade byggt delar av interiören. Genom att på detta sätt sammanföra leverantörer från olika områden med kommunen hoppades man uppnå en synergieffekt. Detta uppnåddes genom ett speed-dating koncept som innebar att leverantörerna under en kort period fick möjlighet att träffa de potentiella kunderna och beskriva sin lösning. Syftet med dessa möten var att få inspira-tion av leverantörerna samt att väcka deras intresse för att lämna anbud på de-lar eller hela upphandlingen. För dessa möten hade ett antal teman inom vilka de potentiella leverantörerna skulle kunna leverera lösningar tagits fram.

Genom denna kreativa krock fick verksamheten idéer om hur upphand-lingen skulle konstrueras.

Sammanfattande reflektionerInnobuildprojektet är inte färdigt. Det finns intentioner och mål om innova-tiva lösningar men i dagsläget är det för tidigt att säga om man kommer att nå dessa. Det finns dock vissa intressanta reflektioner att göra rörande proces-sen hittills.

Den identifierade utmaningen är i detta projekt en viktig utgångspunkt. Denna är inte av akut karaktär utan mer långsiktig och strategisk. Förståel-sen för detta i både den politiska ledningen och tjänstemannaledningen var central för att projektet skulle komma till stånd. Även öppenheten och vil-ligheten att ta strategiska övergripande grepp på långsiktiga utmaningar har varit av stor betydelse.

Kommunikationen mellan verksamhet och fastighetsorganisation har i detta projekt, precis som i Malmö, visat sig vara en knäckfråga. En nyckel har varit att visualisera det förväntade projektresultatet. Trots vissa svårigheter har det funnits ett mod och en tro på att driva projektet vidare.


kapitel 7kapitel 6. innobuild – innovativa vård- och omsorgsboenden i falun

En central del i projektet har varit konceptet att sammanföra potentiella leverantörer och verksamhet i ett tidigt skede, redan innan upphandlingen har inletts. Detta tros ge möjligheter att hitta influenser och lösningar från olika sektorer som kan appliceras i den givna kontexten. Kreativa krockar har skapats genom att två kommunala organisationer från två olika länder har samarbetat för att hämta inspiration och genomförandekraft från varandra.

De delar som genomförts hittills kan inspirera till förändring och utveck-ling och det blir intressant att följa projektet i framtiden.


kapitel 7Sammanfattande slutsatser

Fallstudierna har visat hur man i olika kommuner har utvecklat sina proces-ser inom den kommunala fastighetssektorn. Det har varit en förändringsresa utan facit, med både framgångar och fallgropar, men där man i efterhand kan lära av och uppmärksamma faktorer som har betydelse för innovationsför-mågan.

I denna skrift finns erfarenheter från tre exempel i tre kommuner som lyckats arbeta på nya sätt eller med ett innovativt resultat. Urvalet är begrän-sat och det är därför svårt att dra generella slutsatser. Det finns dock vissa ge-mensamma faktorer och tendenser som lyfts fram i detta avslutande avsnitt.

Betydelsen av eldsjälar Att eldsjälar har stor betydelse för uppkomsten av innovationer är väl känt och de studerade exemplen bekräftar detta. Det gäller att skapa miljöer där eldsjälar och entreprenöriella ledare och medarbetare ges utrymme att ta ini-tiativ, arbeta med förnyelse samt inspirera och få med andra i förändringen. I samtliga exempel har det funnits en eller flera eldsjälar som drivit på föränd-ringen och i samtliga organisationer har det visats prov på en tydlig föränd-ringsvilja. I Upplands Väsby var det kommundirektören som tidigt pekade ut riktningen och målet. Det är också tydligt att en eldsjäl som är placerad i led-ningsposition enklare kan inspirera och skapa utrymme och möjligheter för medarbetare. I de övriga exemplen satt eldsjälen inte i kommunledningen. Fallstudierna pekar på att det har betydelse var i organisationen eldsjälen finns och vilket mandat denne har. I Malmö stad och Falu kommun var det en större utmaning att genomföra projekten än i Upplands Väsby. För en eldsjäl på annan plats i hierarkin än i kommunledningen verkar det vara ännu vikti-gare att skapa ett engagemang för den idé man vill utveckla, då mandatet inte lika tydligt ger ett stöd till förändringen. En nyckel är att komma på lösningen tillsammans med de som sedan berörs av den.


kapitel 7. sammanfattande slutsatser

Vem är då eldsjäl? Det blir lätt lite glorifiering när ordet eldsjäl används. Det är på något sätt implicit att eldsjälen är den som brinner mest för att lösa något eller att det är någon som kan mest och kommer med alla idéer. Detta stämmer på många sätt och i flera exempel beskrivs att eldsjälen genom sitt beslutsmandat och sin position skapar förutsättningar för innovation. Det är dock viktigt att påpeka att det en bra eldsjäl även lyckas entusiasmera an-dra och lägger en grund som skapar utrymmer för fler eldsjälar att agera. Det spelar ingen roll hur stort utrymme och hur mycket beslutsmandat som er-bjuds om det inte finns individer som är beredda att kliva fram och utnyttja sin kreativitet och skapa innovationer. En bra eldsjäl ser till att fler eldsjälar får livskraft.

Ett tydligt ”varför”I samtliga fall har det funnits en tydligt identifierad utmaning – det har varit uppenbart varför man behöver tänka nytt. Upplands Väsby stod inför utma-ningen att bygga ett gymnasium utan en färdig detaljplan på mindre än tre år vilket krävde ett annorlunda arbetssätt. Malmö stad fick kritik för att försko-leprojekt både blev för dyra och tog för lång tid att genomföra. Falu kommun står inför det långsiktiga problemet att möta den demografiska utveckling som kräver nya former av äldreboenden när fler blir äldre och färre yngre kan ta hand om dem. Detta tydliga ”varför” har varit en viktig förutsättning för innovationsarbetet.

Nya perspektiv stärker organisationenGemensamt för de studerade fallen är att man i olika utsträckning har använt externa influenser för att identifiera möjliga lösningar. Tidigare studier visar på vikten av att skapa kreativa krockar både internt och externt. I fallet med Innobuild bjöds leverantörer in till dialogkonferenser där de tillsammans med kommunerna kunde diskutera behov och potentiella lösningar. En are-na skapades där de olika aktörerna kunde få inspiration och lära av varandra. I fallet Messingen fokuserade man mer på att sätta ihop olika kompetenser internt för att få in en mångfald av idéer och perspektiv. När bygglovshand-läggaren och VA-ingenjören kunde diskutera frågeställningar utifrån sina förutsättningar och kompetenser skapades ett lösningsorienterat förhåll-ningssätt. På samma sätt skapades en konstruktiv mötesplats mellan förtro-endevalda och tjänstemän i och med de inledande mötena i projektet. I typ-förskoleprojektet hade man istället en workshop i ett tidigt skede där olika interna kompetenser fick mötas och finna lösningar.


Att ha och kunna kommunicera en gemensam vision med nedbrutna målFallstudierna visar tydligt på betydelsen av att ha en gemensam och förank-rad målbild och att tala samma språk. En återkommande utmaning i de stu-derade fallen har varit brister i kommunikationen mellan verksamhet och fastighetsorganisation. Fastighetsorganisationen har ansett att man på ett ändamålsenligt sätt beskrivit vad respektive projekt innebär, medan verk-samheten ansett att fastighetsverksamheten inte i tillräckligt hög grad har fo-kuserat på verksamhetens behov utan mer på de tekniska lösningarna. Detta har lösts på olika sätt men en gemensam faktor har varit att stärka kommu-nikationen.

Gemensamt för de studerade fallen har varit att när en gemensam målbild har kunnat etableras har förståelse skapats. I fallet med Messingen fanns det redan tidigt en förankring och delaktighet i organisationen. Det fanns en tydligt kommunicerad riktning och strategi för vad som skulle uppnås, i vil-ket syfte och hur. I de båda andra projekten har detta i hög grad skett under projektets gång. När en gemensam målbild etablerats har man också fått ett smidigare genomförande.

Hur skapas möjligheter för leverantörer att innovera?En skillnad mellan de olika projekten har varit sättet på vilket de olika fastig-hetsorganisationerna har möjliggjort för externa leverantörer att innovera. I Innobuild är ett av huvudsyftena att låta marknaden leverera nya och innova-tiva lösningar på identifierade utmaningar.

Detta skiljer sig mot arbetssättet med typförskolor i Malmö där utmaning-en var att sänka produktionstider och kostnader. Här valde Stadsfastigheter i stället att standardisera processen och agera som en stark beställare. Detta kan begränsa leverantörens möjlighet att komma med innovativa lösningar, men detta värde prioriterades lägre än värdet av att effektivisera processen.

Messingen kan ses som en hybrid mellan dessa två. Vissa faktorer var tyd-liga och fasta medan andra saker utverkades mellan arkitekten och byggaren, där arkitekten stod för visionen medan byggaren stod för konkreta, genom-förbara och kostnadseffektiva lösningar. Andra aktörer på marknaden tilläts inte bidra med innovativa lösningar i någon betydande omfattning.

Kommunerna behöver därför fundera på hur man ser på leverantörernas roll i innovationsarbetet och hur standardisering kan påverka denna. Häm-mar standardisering innovationsmöjligheter? Detta kan bli fallet om ramar-na är för snäva, men en standardiserad process behöver inte betyda ett väldigt specifikt förfrågningsunderlag, utan kan ge utrymme för innovation inom de givna ramarna.


kapitel 7. sammanfattande slutsatser

Modiga ledare och medarbetareI samtliga studerade verksamheter finns ett förhållningssätt som innebär att man vågar och har förutsättningar att arbeta innovativt. Hur och i vilken grad varierar dock. De intervjuade uttrycker att det finns en riktning och vilja i för-ändringsarbetet. Det finns strukturer som främjar innovation och utrymme att vara innovativ. Det behövs en kultur som främjar kreativitet och struk-turer som fångar upp den. De enskilda individerna i de studerade exemplen har också visat prov på mod och mött både framgångar och fallgropar. Att våga prova nya lösningar och idéer är avgörande för att någonting ska ske. I innovativa organisationer finns också attityden att man som medarbetare får misslyckas så länge man lär av misstaget. Att etablera den kulturen är viktigt för innovationsklimatet.

I tabellen nedan sammanfattas vissa faktorer som noterats i de tre fallstu-dierna.

tabell 1. Sammanfattning av fallstudierna

Upplands Väsby Messingen

Malmö Typförskola

Falun Innobuild

Primär anledning till innovationen

Begränsad tidsram krävde nytt arbetssätt

höga kostnader och långa produktionsti-der krävde effektivi-seringar

förändrad demografi kräver nya former av äldreboenden

Bidragande orsak till att arbetet kom till stånd

en identifierad utmaning, inledande arbetsmöten

en identifierad utma-ning, gör-det-själv-anda

politisk initiativkraft, identifierad utmaning

Framgångsfaktorer Visionärt ledarskap, god kommunikation, tydliga strukturer och mandat

envishet och över-tygelse

ett givande partner-skap, kommunikation och dialog, innovativa tankesätt

Utmaningar tid förankring, svårighe-ter att kommunicera med verksamheten

otydligt ansvar, svårigheter att kom-municera

Strategier för att öka innovationsförmågan i den kommunala fastighets-sektornDet finns inga enkla recept eller lösningar för att skapa innovativa verksam-heter. Olika organisationer måste också utgå från sitt uppdrag och sina för-utsättningar för att formera sitt innovationsarbete. Samtidigt finns faktorer som på olika sätt påverkar innovationsförmågan. Följande områden är vik-tiga att utveckla för att gynna ett innovativt klimat.


> Skapa en känsla av angelägenhet och tydliggöra mandat. Innan det finns en konkret probleminsikt kommer arbetet med att utveckla och förbättra att gå trögt. Tydliga mandat är en framgångsfaktor.

> Samverka och skapa partnerskap: kan saker och ting göras med andra kom-muner? Finns möjlighet att söka projektmedel från en extern aktör? Hur kan nya perspektiv tillföras organisationen?

> Ha en tydlig vision och riktning för de projekt som bedrivs i kommunen och kommunicera och förankra dem i ett tidigt skede och för en kontinuer-lig dialog med berörda partner.

> Etablera tydliga strukturer där ansvar och befogenheter är klarlagda. Då dessa finns på plats och är stabila finns större frihet att innovera.

> Skapa en tillåtande kultur där det uppmuntras och är accepterat att testa idéer och förslag. Här är ledarskapet mycket viktigt.

figur 1. Faktorer som påverkar innovation

Förhoppningen är att erfarenheterna i den här skriften kan inspirera till fort-satt arbete för att öka innovationskraften i den kommunala fastighetssektorn.

skapa en känsla av angelägenhet och tydliggöra

mandat

skapa en tillåtande kultur

etablera tydliga strukturer

samverka och skapa partnerskap

ha en tydlig vision och riktning samt kommunicera


Samtal/intervjuer

Magnus Kristiansson, Sveriges Kommuner och LandstingBjörn Lundgren, SISABGösta Norén, Kontoret för samhällsbyggnad, Upplands Väsby kommunBjörn Eklundh, Kommunledningskontoret, Upplands Väsby kommunMia Lundström, Väsby LabsRickard Borg, Stadsfastigheter, Malmö stadTorsten Persson, Stadsfastigheter, Malmö stadAnders Sörensson, Förskoleförvaltningen, Malmö stadOlle Wiking, Kommunfastigheter, Falu kommunHans Johansson, Kommunfastigheter, Falu kommunLotta Sörensen, Kommunfastigheter, Falu kommunJonas Hampus, Omvårdnadsförvaltningen, Falu kommun

LitteraturtipsFrån eldsjälsdrivna innovationer till innovativa organisationer – Hur utveck-lar vi innovationskraften i offentlig verksamhet?, VINNOVA (2013); ISBN-nummer:978-91-86517-80-9.

Innovationsvänlig upphandling – erfarenheter från kommuner, landsting och regioner, Sveriges Kommuner och Landsting (2012); ISBN-nummer: 978-91-7164-803-7.

Konkurrenspräglad dialog, Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor (UFOS) (2013); ISBN-nummer: 978-91-7164-968-3.

Tjänsteinnovationer i offentlig sektor – Behov av forskningsbaserad kunskap och kompetens, VINNOVA (2011); ISBN-nummer: 978-91-86517-50-2


Post: 118 82 stockholmBesök: hornsgatan 20Telefon: 08-452 70 00

www.skl.se


Inspiration från den kommunala fastighetssektornKommunala fastighetsorganisationer strävar efter att bygga och förvalta så än-damålsenliga lokaler som möjligt för de verksamheter som ska bedrivas där. Det finns en uttalad vilja att utveckla och förbättra sig för att klara dagens och inte minst morgondagens utmaningar. En väg dit är genom innovation och kreativa lösningar.

Innovation som begrepp är mångfacetterat, här menar vi något som är väsentligt nytt och värdeskapande. Vad kännetecknar då innovativa organisationer? Vilka faktorer bidrar till innovation och vilka exempel finns? Den här skriften handlar om hur man kan främja innovation i sin fastighetsorganisation och tar sin ut-gångspunkt i tre fallstudier som belyser viktiga erfarenheter och områden som är viktiga för innovationer. De tre projekt som beskrivs är multifunktionshuset Messingen i Upplands Väsby, Typförskola i Malmö stad och Innobuilds första fas i Falu kommun.

Den här skriften syftar till att inspirera och öka innovationskraften hos den kommunala fastighetssektorn.

Beställ eller ladda ner på webbutik.skl.se isBn 978-91-7585-117-4

Documents

7585 117 4