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PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
"O universo é mudança; a nossa vida é aquilo que os nos-sos pensamentos fazem." (Marco Aurélio)
MUDANÇA ORGANIZACIONAL:UMA ABORDAGEM PRELIMINAR
• Thomaz Wood, Jr.Engenheiro Químico pela UNICAMP, Mestrando emAdministração de Empresas pela EAESP/FGV eProfissional do Setor Fibras e Polímeros da RhodiaS.A.
"Nada é mais difícil de ter em mãos, mais perigoso deconduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que tomar a li-derança na introdução de uma nova ordem de coisas."(Machiavelli)
"Não há bons ventos para quem não sabe aonde vai".(Sêneca)
"Durante o processo de mudança, a ferramenta mais po-derosa é uma mente aberta." (John P. Herzog)
74 Revistade Administraçãode Empresas
"Todo o progresso depende de homens não razoáveis."(George Bernard Shaw)
"As mudanças são como as condições meteorol6gicas.Todos falam a respeito, mas não há nada que se possa fazer.As mudanças, como as condições meteorol6gicas, são inevi-táveis. Podemos agir para aproveitá-las, para nos protegerdelas, podemos ficar frustrados com elas, podemos aprendera extrair o máximo delas, mas controlá-las ..." (anônimo)
"A maior invenção que sairá dos laborat6rios de pesquisano futuro será a pr6pria organização ...Conforme as organi-zações tentam, com rápidas inovações tecnol6gicas, acompa-nhar o mercado, os departamentos de pesquisa têm de criarnovas arquiteturas organizacionais que possibilitem à empresaser continuamente inovativa." (John S. Brown)
SãoPaulo,32(3):74-87 Jul./Ago.1992
APRESENTAÇÃO
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Abordar um assunto como Mudança Organizacionalnão é tarefa fácil. A profundidade e complexidade dotema, assim como a variedade de enfoques existentes,tornam o trabalho tão árduo quanto desafiador. Aomesmo tempo, o tema revela-se apaixonante à medidaque nele caminhamos e evoluímos.
O assunto tem sido largamente explorado nos últi-mos anos, sendo objeto de uma profusão de artigos elivros de enfoques diversos e qualidade bastante hete-rogênea. Encontram-se desde abordagens acadêmicascom vertentes filosóficas e antropológicas, com análisesprofundas sobre o conceito de mudança, até receituáriosde processos de intervenção para gerentes que desejammelhorar a performance de suas empresas.
A dificuldade maior é construir um corpo coerente deidéias diante de um universo teórico e prático multi-facetado, que evolui de forma turbulenta. Uma carac-terística do tema é a alta velocidade com que as cor-rentes dominantes se tornam ultrapassadas e dão lugara novas abordagens. Por outro lado, existe um constantemovimento de retorno a conceitos antigos, não rarofundamentados nos clássicos da filosofia ou das ciênciaseconômicas. Como em outros campos de desenvolvi-mento das idéias, também neste ocorre um constantefluxo de inovação e renovação e, não raro, rupturas.
Diante desse quadro, uma postura necessária aconstruir um panorama o mais amplo possível é a deevitar preconceitos. Informações preciosas eventual-mente aparecem em livros ou artigos aparentementesuperficiais.
Uma dificuldade de ordem prática que consideroimportante explicitar é a do universo da pesquisa rea-lizada. Embora realizada para proporcionar a maioramplitude possível de visão dentro do tema, ela nãoescapa de algumas limitações. A principal delas re-laciona-se à própria origem das referências. A quase to-talidade das publicações pesquisadas é proveniente dosEstados Unidos, com algumas contribuições vindas doReino Unido e França, mas infelizmente muito poucovindo do Brasil e nada significativo de outros países emdesenvolvimento. Embora o Brasil seja uma nação oci-dental e caminhe no sentido de uma integração cada vezmaior com a economia mundial, é no mínimo discutí-vel enfocar Mudança Organizacional sob o mesmoprisma dos países desenvolvidos. Assim como a eco-nomia se globaliza, as organizações e sua dinâmicatambém sofrem fortes impulsos homogeneizadores,mas há de se respeitar as diferenças e especificidades locais.
Enfim, caminhar pelo tema da Mudança Organiza-cional é manter constantemente uma janela aberta parao mundo, agir com sensibilidade crítica e manter amente aberta.
Após essas considerações iniciais, cabe comentarbrevemente a organização do texto.
Na introdução, será abordado o Fausto de Goethecomo imagem da modernidade e do mundo de mu-danças em que vivemos.
Em seguida, será traçado um panorama relacionadoà visão de futuro que alguns autores apresentam. Trata-se, na realidade, do que se acredita ser o rumo ao qualas mudanças conjunturais estejam levando as organi-zações.
Colocar-se-ão, então, vários conceitos relacionados àinvestigação da Mudança Organizacional, com espe-cial destaque para a questão da Mudança Cultural.
Será feito, em seguida, um breve esboço de como asorganizações têm evoluído ao longo do século xx.
Será tratado, então, dos processos de intervençãoorganizacional.
Finalmente, a título de conclusão, será realizada umasíntese das informações apresentadas.
INTRODUÇÃO
Em seu livro Tudo que é Sôlido Desmancha no ar - aaventura da modernidade (ref, 054),Berman traça um panode fundo ideal para a compreensão do universo daMudança Organizacional.
Berman cita o Fausto de Goethe como o grande heróida cultura moderna. A obra, criada num dos períodosmais turbulentos e revolucionários da história mundial,retrata mudanças sociais e econômicas radicais, des-contínuas.
O Fausto de Goethe passa por três metamorfoses: naprimeira - O Sonhador - ele luta para encontrar ummeio de expressar a grandeza de sua vida interioratravés de ações no mundo exterior. Na segunda - OAmador - Fausto aprende a amar. Ele sucessivamenteencontra Gretchen, apaixona-se por ela e abandona-a,num processo que simboliza a superação do mundofeudal, suas formas de vida e o seu padrão de existência.Na terceira e última metamorfose - O Fomentador-Fausto aprende a construir e a destruir, conectando suaexistência pessoal às forças sociais, políticas e econô-micas. Fausto transcende a existência privada rumo àpública, à organização.
Berman considera que o Fausto de Goethe superatodos os outros, reproduzindo a transformação e asvertigens dos amplos movimentos de toda a sociedade.A força vital que gera sua riqueza, dinamismo e ímpe-to transformador é o seu desejo de desenvolvimento,um processo dinâmico que funde autodesenvolvimen-to e desenvolvimento econômico e une todas as experi-ências humanas.
VISÕES DO FUTURO
A quase totalidade dos artigos e livros sobre Mu-dança Organizacional é iniciada por comentários sobrea velocidade fantástica das mudanças sociais, econô-
Copyright ©1992, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 75
futuro estará mais voltada para os clientes, colocandono plano central a questão da qualidade dos seus pro-dutos e serviços; terá uma relação mais próxima com acomunidade, assumindo uma postura de maior res-ponsabilidade para com o meio ambiente; interna-mente, possuirá menor número de níveis hierár-quicos, e a própria hierarquia, no sentido atual, desa-parecerá, dando espaço à figura do líder como treina-dor e motivador. As organizações dependerão muitomais do nível de motivação de sua força de trabalho,que deverá ter um nível de especialização maior queo atual.
Finalmente, Peters (ref. 130) menciona duas estraté-gias conhecidas para enfrentar um meio ambiente tur-bulento: a primeira é a da compra e venda de empresas(exemplo da General Eletric): a segunda é enfrentar asincertezas através de uma qualidade de classe universal,inovações de curto prazo e flexibilidade. Para Peters,que é obviamente apóstolo da segunda estratégia, asmelhores empresas não acreditam em excelência, masapenas em melhoria contínua. "O caos e a incerteza sãooportunidades para o sábio" .
Concluindo este item, vale mencionar que, emboraalgumas das colocações feitas sejam especialmente vá-lidas para as condições sócio-econômicas dos países deprimeiro mundo nos quais foram geradas, não deixamde ser aproveitáveis dentro dos limites impostos pelarealidade brasileira.
micas, políticas e tecnológicas neste fim de século, e decomo as organizações precisam se adaptar para fazerfrente a essas mudanças (refs, 022,024,030,078,110,130,157, 179, 186 e 267). Os consumidores tornam-se maisexigentes, um número cada vez maior de competidoreschega cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produ-tos reduz-se, a força de trabalho requer novo tipo detratamento, a velocidade toma-se fundamental. A cadadia, ouvimos falar de novas empresas que se reestru-turam ou passam por profundas mudanças.
A diferença entre as publicações situadas entre o finaldos anos sessenta e o início dos anos setenta e as maisrecentes é que essas últimas, ao discurso rotineiro,acrescentam o "desafio japonês"; ou, como as empresase instituições japonesas transformaram-se em organi-zações de alta performance e como isto tem afetado omundo ocidental.
Naisbitt e Aburdene (ref, 186) mostram a eminênciade uma nova era corporativa, para a qual a sobrevi-vência das organizações depende da sua capacidade deadaptação. Segundo os autores, nessa nova era a socie-dade de informações substituirá a sociedade indus-trial, mudando radicalmente as estruturas sociais; o ca-pital humano será o recurso mais importante e, pelarelativa escassez, mais valorizado; a introdução datecnologia de informação fará desaparecer a burocra-cia, os controles e os níveis intermediários das organi-zações, e o trabalho será encarado como uma forma dedesenvolvimento humano.
Para Peter Drucker (ref. 141), a empresa modernanasceu da guerra franco-prussiana, a partir de concei-tos militares. Os grandes marcos na sua evolução seriama separação entre propriedade e gerenciamento -surgida entre 1895 e 1905 - e a criação da organizaçãode comando e controle - vinte anos após. Segundo oautor, estaríamos hoje presenciando a substituiçãodesta última pela "organização de especialistas", basea-da em informações.
Quinn Mills (ref. 33) acredita que a maior barreirapara o renascimento das organizações seja justamentea superação deste modelo hierárquico, baseado no co-mando e controle. Mills propõe o modelo de clusters,grupos de pessoas organizadas de forma natural, deformação multidisciplinar, trabalhando em base semi-permanente, unidas por uma visão comum e fortementeorientadas para os clientes e para resultados.
Tanto Mills quanto Hall (ref. 146) afirmam que omodelo de SBU's - Unidades Estratégicas de Negó-cios - deve prevalecer, pelas suas características deflexibilidade, agilidade e foco no mercado.
Waterman (ref 170) destaca a compreensão do fatorrenovação como central para a sobrevivência das em-presas. As organizações, segundo ele, devem buscaruma convivência "feliz" com a mudança. A mudançadeve fazer parte do seu cotidiano.
Em termos gerais, acredita-se que a organização do
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL: PANORAMA CONCEITUAL
A seguir, será apresentada uma série de abordagense conceitos encontrados na pesquisa. Não existe aquinenhuma intenção de determinar a complementarida-de ou mútua exclusividade das idéias, mas apenas tra-çar um quadro geral.
Basil & Cook (ref, 267) consideram que os principaiselementos da Mudança Organizacional são a tecnolo-gia, o comportamento social e as instituições e estrutu-ras. Para esses autores, a maioria das organizaçõesmuda em resposta às crises, sendo limitado o númerode casos de atitudes pró-ativas,
Brown (ref. 005), explora o impacto das inovaçõestecnológicas na Mudança Organizacional. Um Centrode Pesquisas da Xerox é citado como exemplo de comoa geração contínua de produtos inovadores leva a em-presa a adotar novas formas de trabalho renovando aspráticas administrativas.
Harari (ref 021) critica a adoção de planos refletidospor modas passageiras. Para ele, Mudança Organiza-cional deve ser encarada como processo e caracteriza-da pelo princípio de melhoria contínua.
Para Herzog (ref, 024), mudança no contexto organi-zacional engloba alterações fundamentais no compor-tamento humano, nos padrões de trabalho e nos valoresem resposta a modificações ou antecipando alterações
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
estratégicas, de recursos ou de tecnologia.Uma pesquisa da Coopers & Lybrand, realizada nos
Estados Unidos, mostrou que as empresas mudavamprincipalmente em virtude de novas tecnologias, res-trição de recursos e adequação a novas legislações.Herzog considera que a chave para enfrentar com su-cesso o processo de mudança é o gerenciamento daspessoas, mantendo alto o nível de motivação e evitandodesapontamentos. Para ele, o grande desafio não é amudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a culturaorganizacional, renovando os valores para ganharvantagem competitiva.
Kelly e Amburgey (ref, 028) realizaram trabalhoempírico sobre o Princípio da Inércia Organizacional deHannan & Freeman. Segundo esse princípio, a habili-dade das organizações formais de agregar confiabi-lidade e racionalidade às suas ações requer a existênciade estruturas estáveis, reprodutibilidade e padrões. Etudo isto implica em resistência a mudanças. Essa re-sistência seria essencialmente função do porte e idadeda organização. Kelly e Amburgey propõem a inclusãodo conceito de Momentum ao Princípio da Inércia. Se-gundo esse conceito, as organizações tendem a repetiras experiências do passado. Por isto, os autores indicama necessidade de se considerar uma perspectiva histó-rica na análise.
Huey (ref, 025) apropria-se do conceito desenvolvi-do por Thomas Kuhn (ref, 266) sobre paradigmas naciência para mostrar como as mudanças são necessa-riamente acompanhadas por quebras de paradigmas,e a necessidade de que isto ocorra para que a inérciaorganizacional seja vencida e dê lugar a novos padrões.Esse conceito tem ganho popularidade em virtude dasturbulências do ambiente econômico e da necessidadede mudanças rápidas dentro das organizações.
Ginsberg e Buchholtz (ref, 074) analisam duas linhasde pensamento sobre a natureza das mudanças. Osteóricos da adaptação racional vêem as organizaçõescomo entidades prontas a mudar em função das alte-rações exógenas. Já os teóricos da seleção naturalvisualizam complexas redes de comprometimento eforças institucionais que restringem severamente a ca-pacidade de mudança das organizações. Ginsberg eBuchholtz consideram que as duas teorias tendem aenfatizar pressupostos mutuamente exclusivos e que aresposta mais adequada ao estudo da natureza dasmudanças seria justamente o caminho inverso, a práticade uma abordagem integradora que incorporasse asvárias correntes de pensamento.
Land e [arman (ref. 030) desenvolvem uma tipologiapara os ciclos de mudança. Para eles, existem três fasesde crescimento e mudança: na primeira fase - forma-ção - o sistema descobre a si próprio e ao seu mundo,organiza-se e cria um padrão de comportamento. Nasegunda fase - regulamentação - dá-se o crescimen-to por repetição do padrão e negação da diferença. Fi-
nalmente, na terceira fase - integração - o sistemaultrapassa a eficiência do seu padrão repetitivo. Paracontinuar a crescer, reduz a rigidez do padrão e a forçados seus vínculos internos. Passa por uma fase de ino-vação, abertura e ruptura.
Kanter (refs, 211 e 223) e March (ref, 252) exploram aquestão das bases para a mudança. Os conceitos e visõesque dirigem as mudanças devem se basear nas tradiçõese pontos fortes da organização. Não existe alquimia; otrabalho tem de se adequar ao estágio de vida da em-presa. Além disso, há de se considerarem no processotodos os aspectos conceituais, culturais e intelectuaisenvolvidos.
March considera que as organizações estão conti-nuamente mudando, mas que essas mudanças nãopodem ser arbitrariamente controladas. Em realidade,a maior parte das mudanças ocorre simplesmente comoresposta a alterações do meio ambiente. Mas, apesardesse processo adaptativo ser rotineiro, algumas ve-zes surpresas podem ocorrer. Isto advém do fato de oprocesso de mudança não ser uma estratégia estrita-mente racional e consciente. Ele envolve incentivos,ações simbólicas e ambigüidades. March acredita quenão é possível levar uma organização numa direçãopretendida, mas é possível influenciar cursos de eventosgerenciando o processo de mudança, através da com-preensão entre o aparentemente prosaico e poético naorganização.
Elliott (ref. 068) compactua com March a idéia decondução do processo de mudança. Para ele, MudançaOrganizacional é um evento psicológico complexo, umverdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser mini-mizado se convenientemente gerenciado.
Want (ref. 11O)categoriza cinco tipos de mudança:por opção, quando a organização não está sujeita a ne-nhuma pressão; operacional, para fazer frente a defici-ências específicas; direcional, quando uma alteraçãoestratégica é necessária; fundamental, quando a própriamissão é alterada e total- nos casos mais críticos, comouma eminência de falência.
Gareth Morgan (ref. 185), no seu livro Images ofOrganization, desenvolve uma série de imagens, oumetáforas, para auxiliar na compreensão dos fenôme-nos organizacionais. O capítulo 8 fala das organizaçõescomo fluxo e transformação. Morgan utiliza os termosholofluxo e holomovimento e os conceitos de autopoiesee dialética para decifrar as relações interativas entre aorganização e o seu ambiente e, assim, elucidar os me-canismos de mudança.
Também trabalhando sobre os mecanismos de mu-dança, Prigogine e Stengers (ref, 215) argumentamcontra o paradigma newtoniano, de um mundo mecâ-nico do qual a mudança não faz parte. Os autores de-monstram como esse modelo limitado, que enfatiza or-dem, estabilidade e equilíbrio, deve-se adequar a umaimagem mais abrangente da realidade, que englobe as
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é estruturalmente complexo e envolve um grande con-junto de pressupostos, implicitamente assumidos, quedefinem como os membros de um grupo vêem suasrelações internas e externas. Se esse grupo tiver umahistória compartilhada, esses pressupostos, alinhadosentre si, gerarão paradigmas comportamentais de altaordem sobre a natureza do espaço, realidade, tempo,pessoas e relações. A cultura, segundo Schein, afetatodos os aspectos da organização: estrutura, estratégia,processos e sistemas de controle.
Deal e Kennedy (ref, 238) afirmam que a mudança setomou a tal ponto um modo de vida para as organiza-ções que elas não mudam mais apenas para adequar-seao ambiente ou à tecnologia, mas simplesmente porque se espera que elas mudem. Os autores consideramque, em geral, subestima-se o tempo necessário paraoperar Mudanças Organizacionais, por não se levar emconta os laços das pessoas com os elementos culturais:heróis, lendas, valores, rituais do dia-a-dia etc. Aomesmo tempo que causa inércia, a cultura protege aorganização dos modismos e flutuações de curto termo.Deal e Kennedy acreditam que a mudança é necessá-ria quando ocorrem grandes perturbações ambientais emudar toma-se uma questão de sobrevivência. Os fa-tores de sucesso necessários à mudança seriam os se-guintes: reconhecimento da importância de se ter con-senso sobre a mudança; comunicação clara dos objetivose alterações a serem implementadas; esforço especial notreinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente, enco-rajar a idéia da mudança como fator de adequação aomeio. Embora os autores admitam que a Cultura Orga-nizacional ainda é uma "caixa preta", eles acreditam queintervenções de sucesso possam ser realizadas, desdeque haja suficiente sensibilidade para com os atributosculturais-chave.
O'Toole (ref, 198) considera que os fatores-chavenuma mudança cultural são os seguintes: que a mu-dança seja construída sobre as forças e valores da or-ganização; que haja participação em todos os níveis;que a mudança se dê de forma holística - relacionando-se com a estrutura, estratégia, sistemas de recompensa,sistemas de controle etc.; que seja planejada a longoprazo e executada em etapas; que a alta gerência lhe dêtodo o apoio e que se tome um processo contínuo.
Delisi (ref, 064), Linder (ref. 195)e Koch e Steinhauser(ref. 225) exploram a relação entre tecnologia de infor-mação e mudança cultural e o profundo potencial deimpacto que a variável tecnológica tem sobre as orga-nizações.
características atuais de mudança acelerada, desordem,instabilidade e não-equilíbrio. Prigogine, que ganhou oPrêmio Nobel de Química por seus trabalhos relacio-nados à termodinâmica de sistemas afastados do equi-líbrio, descobriu que esses sistemas, que interagem deforma não linear tanto internamente quanto com oambiente, alternam períodos de comportamento pre-visível com períodos de flutuações randômicas. Essasflutuações, ou perturbações, amplificam as interaçõesnão lineares e podem levar o sistema além da fronteirade estabilidade e, posteriormente, se novas perturbaçõesocorrerem, ao chamado ponto de bifurcação, quando asimetria da estrutura se rompe, iniciando um períodode randomicidade e imprevisibilidade. Estarão, então,criadas as condições para que um novo estado de equi-líbrio, num nível mais complexo de organização, sejaatingido.
Kiel (ref, 124), partindo do trabalho de Prigogine eStengers, comenta como as características acima citadassão fatores centrais no desenvolvimento de formascomplexas de organização. Segundo o autor, muitasorganizações têm caráter não linear e encaram a esta-bilidade como prejudicial à evolução. Para Kiel, embo-ra essa abordagem ainda não constitua uma teoria or-ganizacional pronta, existe mais do que analogia entrea teoria do não equilíbrio de Prigogine e as mudançasorganizacionais descontínuas.
ANOS 80: A CULTURA ENTRA EM CENA
Se nos decidirmos a ser simples e esquemáticos emrelação ao tema da Mudança Organizacional, podería-mos categorizar duas formas: as mudanças estruturais- mais ligadas aos princípios da Escola de Adminis-tração Clássica - e as mudanças comportamentais -mais.características da Escola de Relações Humanas.
A vertente da Cultura Organizacional nasce ligada àsegunda categoria e é resultante de contribuições devárias correntes sociológicas, antropológicas, filosóficase das ciências políticas para o estudo das organizações.
Embora haja menções às questões culturais em refe-rências mais antigas, é nos anos oitenta que essa abor-dagem vai ganhar corpo e fama. Artigos sobre MudançaCultural foram inclusive publicados em revistas comoFortune (ref. 067) e The Economist (ref. 062).
Como citado no artigo da Fortune, grande parte dointeresse pelo tema se deve ao fato que, após operartodo tipo de mudança em suas empresas, muitos ad-ministradores começaram a perceber que não tinhamfeito o suficiente, que ainda era necessário mudar osvalores comuns, os símbolos e as crenças do grupo, paraque os resultados positivos aparecessem.
Uma visão mais ampla do tema pode ser encontradano trabalho de Ester de Freitas: "Cultura Organizacio-nal - grandes temas em debate" (ref, 120).
Schein (ref. 156) considera que o conceito de cultura
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MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES:O LADO PRÁTICO DA TEORIA
Além da imagem da organização como fluxo etransformação, citada anteriormente, Gareth Morgan(ref, 185)desenvolve três outras metáforas úteis para se
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
compreender de forma simplificada como as organiza-ções têm mudado ao longo deste século. São elas: or-ganizações como máquinas, organizações como orga-nismos e organizações como cérebros. A essas imagensserão, a seguir, contrapostos três casos práticos de em-presas: a Ford do início do século, a Toyota e a Volvodos nossos dias (refs. 100, 148 e 155).
Organizações como máquinas: Max Weber obser-vou o paralelo entre a mecanização da indústria e aproliferação das formas burocráticas de organização.Segundo ele, a burocracia rotiniza a administração comoas máquinas rotinizam a produção. A organização bu-rocrática enfatiza a precisão, a velocidade, a clareza, aconfiabilidade e a eficiência atingidas através da divisãorígida de tarefas, supervisão hierárquica e regras e re-gulamentos detalhados.
No final do século XIX, a indústria estava atingindoum patamar científico e tecnológico quando HenryFord introduziu novos conceitos de produção, con-seguindo reduzir substancialmente custos e melho-rar a qualidade. Abriu-se, então, toda uma nova erade produção e consumo em massa.
O paradigma taylorista-fordista influenciou rápida eprofundamente todo tipo de organização e ainda hojeé praticado em larga escala. Por outro lado, é tambémcomumente apontado como um dos responsáveis peladecadência industrial ocidental. Seus princípios admi-nistrativos e visão organizacional teriam se tornadoanacrônicos e impraticáveis diante do quadro de mu-danças em que hoje vivemos.
Organizações como organismos: essa imagem estáligada à Escola de Relações Humanas, à Teoria dosSistemas, à Teoria da Contingência e à visão da Eco-logia Organizacional. Todas essas correntes ajudama elucidar a compreensão das relações entre a orga-nização e o seu meio, a importância da inovação e aquestão da sobrevivência como objetivo central.Permitem, igualmente, entender a necessidade da buscada harmonia entre a estratégia, a estrutura, a tecnologiae as dimensões humanas.
Um bom exemplo dessa imagem são os princí-pios de organização do trabalho, desenvolvidos porEiji Toyoda e Taiichi Ohno a partir dos anos cinqüenta,e aplicados na Toyota. Toyoda e Ohno, trabalhandonum ambiente sócio-econômico significativamentediferente do enfrentado por Ford no início do sécu-lo, implementaram uma série de profundas alteraçõesna organização da empresa: flexibilizaram a linha demontagem, organizaram-se internamente e aos for-necedores como centros de lucro, e passaram a interagirnum grau mais elevado com os consumidores.
Os princípios administrativos adotados têm sidolargamente estudados e copiados por organizaçõesocidentais. O impacto das mudanças empreendidas naToyota e, por extensão, em outras empresas japonesas,é conhecido de todos.
Organizações como cérebros: Morgan mencionaduas para as organizações como cérebros. A primeiraé a das organizações como sistemas de processamentode informações, que ajuda a elucidar o impacto dainformatização. A questão central colocada é a dacibernética e da capacidade de aprendizado. A segundaimagem é a das organizações como hologramas. Se-gundo o autor, num projeto organizacional holográfico,os seguintes princípios devem ser adotados: fazer otodo em cada parte, criar conectividade e redundância,gerar simultaneamente especialização e generaliza-ção e criar 'capacidade de auto-organização.
A Volvo da Suécia poderia ser citada como uma dasempresas que mais pesquisa e desenvolve novas formasadministrativas, trilhando o caminho da chamada fle-xibilidade criativa. Operando num mercado de trabalhocom características específicas, a Volvo foi introduzin-do gradativamente inovações tecnológicas e conceituaisem suas fábricas. A mais recente delas, em Uddevalla,combina flexibilidade funcional na organização dotrabalho com alto grau de automação e informatizaçãoaliados a conceitos de produção diversificada. Sua es-tratégia de produção combina os requisitos de mercado,os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmicoprocesso de transformação da organização do trabalhoe as instáveis condições da reestruturação da indústria.Por tudo isto, pode ser considerada como uma excelenterealização prática da imagem da organização comocérebro.
MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Apesar da pequena quantidade de títulos pesqui-sados, a questão da Modernização Administrativa,como as Mudanças Organizacionais na administraçãopública brasileira são chamadas, não poderia deixar deser tratada.
Para Araújo (ref. 231), modernização é o processopelo qual a sociedade incorpora novas formas organi-zacionais e tecnologias físicas e sociais que permitamatingir de maneira mais adequada novos objetivos. Oautor cita que Mudança Organizacional é qualquer al-teração significativa, articulada, planejada e opera-cionalizada por pessoal interno ou externo à organiza-ção, que tenha o apoio e supervisão da administraçãosuperior e atinja, integradamente, os componentes decunho comportamental, tecnológico e estratégico.
Araújo e Vasconcelos (ref, 245) traçam um históricode como o tema tem sido tratado no Brasil ao longo dotempo. A abordagem dominante tem sido mecanicista,com foco na mudança estrutural e de procedimentosadministrativos, geralmente criando, acrescentando ousuprimindo cargos, órgãos e procedimentos. Esseenfoque explica, em grande parte, os fracassos dasmudanças em relação aos objetivos pretendidos.
Os autores prescrevem um maior foco compor-
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movimento da organização no sentido desejado.Nicholas (ref, 241) e Rothwell (ref 255) comentam
aspectos dos processos de Desenvolvimento Organiza-cional. O primeiro analisa as diferenças entre as inter-venções técnico-estruturais, processuais-humanas emultifacetadas, concluindo que o grau de eficácia decada uma delas é função da variável a qual é aplicada.Rothwell, por outro lado, classifica as estratégias demudança em normativas/reeducativas, racionais e co-ercitivas e conclui que o primeiro tipo é o mais ade-quado a um esforço de melhoria dos processos organi-zacionais.
Tutle e Sink (ref. 132), Adizes (ref. 135), Daziel eSchoonover (ref. 139) e Costa Moura (ref. 262), entremuitos outros, propõem processos estruturados de in-tervenção organizacional. Como as semelhanças me-todológicas são muito maiores que as diferenças, pode-se dizer que todos os processos adotam a seguinte se-qüência lógica: estudo dos fundamentos conceituais,criação do grupo de intervenção, análise do sistemaorganizacional, diagnóstico do problema ou formulaçãodos objetivos, estruturação do plano de ação e imple-mentação.
Uma visão alternativa é colocada por RamonGarcia(refs. 144,208 e 258). O autor realiza uma crítica dasabordagens corriqueiras praticadas pelas teoriasorganizacionais, permeadas pelo funcionalismo, pelaracionalidade instrumental e pela falta de valores éticos.Propõe, como opção preferencial, um processo de in-tervenção centrado na rejeiçãoda adaptação passiva dosindivíduos, do reducionismo e do psicologismo. Indi-ca, como princípios, a valorização da autogestão e daautodiagnose e a prática da auto-crítica permanente.
tamental nas mudanças e a adoção de princípios degradualismo e seletivismo.
Araújo aponta que o modelo emergente, a partir dadécada de setenta, considera como imperativos oatendimento às demandas ambientais (ver também ref.242)e a integração da racionalidade interna à externa naformulação dos objetivos e na estruturação da própriaorganização.
PROCESSOS DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL
Até este ponto foram abordados vários conceitos deMudança Organizacional; foi visto porque as organi-zações estão mudando e em qual direção estão seguin-do. Resta, agora, analisar que processos estão sendopropostos e adotados para realizar essas mudanças.
De forma geral, estes processos respondem à neces-sidade ou desejo das organizações de implementarmudanças planejadas ou alocar recursos para resolverquestões estratégicas de natureza ambiental, estrutural,de recursos humanos ou tecnológica. Em realidade, adificuldade é tanto ou mais implementar as estratégiasde mudança que desenvolvê-las.
A origem dos processos de intervenção organizacio-nal pode ser creditada aos trabalhos desenvolvidos peloInstituto Tavistock de Relações Humanas que, a partirdos anos cinqüenta, desenvolveu o que se convencionouchamar Abordagem Sócio-Técnica.
O trabalho pioneiro, sobre a Glacier Metal Company,foi documentado por Elliott [aques (ref. 269),membrodo Instituto.
Segundo Ramon Garcia (ref, 257), a Abordagem Só-cio-Técnica é uma síntese original e complexa, cujoobjetivo é desvendar os requisitos principais de umsistema tecnológico. Assim, a eficácia do sistema pro-dutivo dependeria do grau de adequação do sistemasocial no atendimento dos requisitos do sistema técnico.Através dos processos de intervenção desenvolvidos apartir deste enfoque, foi possível estabelecer análisescríticas de cargos, tarefas e papéis sociais que compõemo aparato produtivo e, assim, introduzir valores huma-nísticos no delineamento dos sistemas de produção.Ainda de acordo com o autor, a abordagem permitiucolocar em termos visíveis e práticos uma série de idéiase conceitos que são abstratamente tratados pela teoriadas organizações.
McKay e Lashutka (ref, 227) propõem um modelogeral, unificador, baseado na Teoria Sistêmica, segun-do a qual a performance organizacional seria função daadequação entre meio ambiente, estrutura, pessoas eprocessos. Diagnosticar essa adequação e determinarcursos de ação deve ser o objetivo da intervenção or-ganizacional. Os passos fundamentais seriam os se-guintes: compreensão de cada variável do sistema or-ganizacional, determinação do grau de adequação en-tre essas variáveis, promoção dos ajustes necessários e
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CONCLUSÃO
Vivemos uma era fáustica. Assistimos continuamentea mudanças estruturais e conjunturais impressionantes.Mesmo no Brasil, que vive há mais de uma década umperíodo de estagnação econômica e deterioração so-cial, a turbulência das mudanças é sentida. Talvez atémais que em outros países, percebamos os contrastes naconvivência entre o antigo e o moderno.
Organizações de todos os tipos têm se deparado comcenários substancialmente modificados e significativa-mente mais dinâmicos que os anteriores. Essas mesmasorganizações têm buscado firmemente a adaptação aesses novos cenários. Não há opção à mudança. Alémdisso, elas têm, gradativamente, abandonado uma ati-tude reativa para assumir uma postura pró-ativa emrelação às mudanças.
Desenvolver um agudo senso de percepção do am-biente e da conjuntura e conhecer e compreender osmecanismos de mudança são os fatores fundamentaispara seguir esse novo caminho.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Além disso, o paradigma mecanicista das mudançaspuramente estruturais deve ser abandonado e os ad-ministradores devem incorporar novos valores ético-humanistas e dominar conceitos filosóficos, sociais epolíticos para a condução das Mudanças Organi-zacionais.
Por outro lado, cada vez mais os princípios de in-tervenção estão sendo estudados. E, embora seja levia-no afirmar que já se detém um confortável grau decontrole do processo, não há como negar que, acelera-damente, aumentam-se o grau de conhecimento e do-
mínio das variáveis de mudança.Vivendo numa era de ruptura, segundo a definição
de Prigogine, as empresas e instituições talvez estejampróximas do ponto de bifurcação, o que as coloca po-tencialmente aptas a atingir graus mais elevados deorganização. A configuração que elas irão tomar e asconseqüências disto serão fruto da habilidade dos ad-ministradores em criar uma visão adequada para o fu-turo e transformar essa visão em realidade, desen-volvendo e gerenciando os recursos estratégicos ne-cessários.
Referências Bibliográficas• Heraldo Vasconcellos - Bibliotecário, chefe do Serviço de Documentação da Biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP/FGV.
OBSERVAÇÕESA pesquisa loi realizada no acervo da Biblioteca daEAESP/FGV; as relerências bibliográlicas loramorganizadas em ordem allabética, dentro de cadaano de publicação (os anos aparecem em ordemcronológicadecrescente).As referênciasprecedidasde asterisco estão disponíveis no acervo da Biblio-teca.
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