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Administración
Una perspectiva global
HAROLD DOONTZ
Capítulo 1
ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, TERORÍA Y PRÁCTICA
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los
individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.
1. Los individuos deben ejercer las funciones administrativas.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
4. La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales
Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas; sin embargo, el tiempo
dedicado a cada función puede definir.
Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas.
Habilidades administrativas y jerarquía organizacional
Las cuatro habilidades elementales de los administradores son las técnicas, humanas, las
de conceptuación y las de diseño.
Habilidades y niveles administrativas.
Compañías de excelencia
• Se orientan a la acción.
• Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes.
• Promovían la autonomía administrativa y el espíritu empresarial.
• Atención a las necesidades de su personal.
• Filosofía basada a menudo en los valores de sus líderes.
• Se concentraban en el área de actividad que conocían mejor.
• Poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.
• Y eran tanto centralizad como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias.
Productividad, eficacia y eficiencia
Productividad
Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un periodo determinado, con la
debida consideración de calidad.
Eficacia
Es el logro de objetivos
Eficiencia
Es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.
Administración: ¿Ciencia o Arte?
La práctica de administración es un arte; los conocimientos organizados en los que se
basa la práctica son una ciencia.
Evolución del pensamiento administrativo y los patrones de análisis administrativo
Frederick Taylor y la administración científica
(1856 – 1915)
“padre de la administración científica”
• Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados).
• Armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.
• Cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.
• Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción
restringida.
• Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su máxima
prosperidad personal y de la compañía.
Henri Fayol
(1841 – 1925)
“padre de la teoría moderna de la administración operacional”
1. Autoridad y responsabilidad.
2. Unidad de mando.
3. Cadena escalar
4. Espíritu de cuerpo.
Elton Mayo y F. Roethlisberg
Mayo (1880 – 1949)
Descubrieron que, en general, la elevación de productividad se debía a factores sociales
como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo (“sentido de pertenencia”) y la eficacia de la
administración.
Patrones de análisis administrativo:
¿Una selva de teorías administrativas?
(Koonts)
La enorme variedad de enfoques del análisis administrativo, la gran cantidad de
investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes han resultado en una
terrible confusión acerca de que es la administración, que son la teoría y ciencia de la
administración y cómo deben analizarse los hechos administrativos.
Enfoque de los papeles administrativos
Henry Mintzberg
En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los
administradores para, a partir de ahí, obtener conclusiones acerca de cuáles son sus
actividades (o papeles).
El enfoque de los papeles administrativos de Mintzberg también ha sido objeto de crítica.
Enfoque operacional o proceso administrativo
El enfoque de procesos, u operacional, de la teoría y ciencia de la administración reúne el
conocimiento pertinente de la administración relacionándolo con el trabajo administrativo,
es decir, con lo que hacen los administradores.
Se sirve de otras áreas de conocimiento organizadas.
Enfoque sistémico del proceso administrativo
Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario,
dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como la
industria a la que pertenecen, el sistema económico y social.
Funciones de los administradores
Planeación
La planeación estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo
aquéllas y alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones.
Organización
La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles
que los individuos deberán desempeñar en una empresa.
Integración de personal
La integración de personal consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura
de la estructura de la organización y en mantener esos puestos ocupados.
Dirección
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organización y las metas de
grupo.
Control
Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Capítulo 2
ADMINISTRACIÓN Y SOCIEDAD:
AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA
Sociedad plural
En una sociedad plural muchos grupos organizados representan diversos intereses.
Responsabilidad social de los administradores
Responsabilidad y sensibilidad sociales
La responsabilidad social de las empresas es la seria consideración del impacto en la
sociedad de las acciones de la compañía.
Sensibilidad social es la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus
operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entrono en forma mutuamente
benéfica para ella misma y la sociedad.
La ética en la administración
Ética es la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligación moral.
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos,
como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, entre otras.
Teorías éticas
La teoría utilitaria sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en función de sus
consecuencias.
La teoría basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos
básicos.
La teoría de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se
guíen por la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad.
Código de ética
Un código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían al
comportamiento.
Pueden considerarse esencial para la institucionalización de una conducta ética, en
nombramiento de un comité de ética.
Factores que contribuyen a promover normas éticas
1. Dar a conocer públicamente la existencia de estas y difundirlas de manera amplia.
2. La creciente presión que ejerce al respecto una opinión pública cada vez mejor
informada.
“Whistle-Blowing” (rechazar y/o delatar la acción corrupta)
Whistle-blowing es dar a conocer externas las prácticas de la compañía que se
consideran contrarias a la ética.
Un empleado que se rehúsa a participar en actividades ilícitas o incorrectas de su
empleador o de sus compañeros, y/o que informa de las mismas.
Diferencias de normas éticas de diversas sociedades
Todas las personas que trabajan en las empresas, el gobierno, las universidades y
cualesquiera otras organizaciones saben, sobre todo en cada nación y sociedad, existen
diferentes normas éticas y legales.
¿Empresas privadas haciendo contribuciones a partidos políticos, candidatos y
compañías?
La confianza
Base para una nueva administración como el centro de la comunicación la colaboración y
la disposición a cambiar.
La confianza debe ir más allá de las relaciones individuales y extenderse a las
organizaciones a través de una cultura de confianza.
Capítulo 3
ADMINISTRACIÓN GLOBAL, COMMPARADA Y DE CALIDAD
Administración internacional y empresas transnacionales
La administración internacional gira en torno de la operación de las empresas
internacionales en los países anfitriones.
Empresas internacionales
Las empresas internacionales operan más allá de sus fronteras nacionales.
Estas transacciones incluyen la trasferencia de bienes, servicios, tecnología,
conocimientos administrativos y capital a otros países.
Modalidades de empresas internacionales
Exportación
Bienes y servicios
Acuerdos de licencia
Experiencia técnica fundamental
Contratos de administración
Experiencia administrativa y técnica (franquicias)
Sociedades en participación y alianzas estratégicas
Materias primas y personales
Subsidiarias
Capital y experiencia
Empresas transnacionales
Las empresas transnacionales tienen sus oficinas principales en un país, pero operan en
muchos otros.
Una perspectiva etnocéntrica, su operación de se basa en la que guía a la compañía
matriz.
Policéntrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran
libertad administrativa.
Regiocéntrica apoya la integración de personal sobre una base regional.
Geocéntrica significa ver la organización total como un sistema interdependiente que
opera en muchos países.
De las empresas transnacionales a las globales
Compañías globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Esto
significa, sin embargo, que también deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso
locales.
Alianzas entre países
Unión Europea (UE)
Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLC)
Área de Libre comercio de las Américas (ALCA)
MERCOSUR
Administración internacional
• Individualismo
• Larga distancia del poder
• Tolerancia a la incertidumbre
• Masculinidad
• Orientación a largo plazo
• Colectivismo
• Carta distancia al poder
• Evitación de la incertidumbre
• Feminidad
• Orientación al corto plazo
Francia: Le Plan
La planeación gubernamental
Alemania: autoridad y codeterminación
La administración en Corea
Armonía y cohesión grupales
Administración en Japón y Teoría Z
Empleo de por vida
Teoría Z
La Teoría Z consiste en la adaptación a las condiciones estadounidenses de prácticas
administrativas japonesas selectas.
La administración de calidad
Los garúes de la administración de calidad tradicional
Edward Deming:
Ofrecer a bajo costos productos y servicios que satisfagan al cliente.
Joseph Juran:
Adecuación de uso de producto
Philip Crosby:
Cumplimiento de normas y requerimientos precisos.
Otros enfoques y premios de calidad
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige
• Liderazgo
• Información y análisis
• Planeación estratégica
• Desarrollo y administración de recursos humanos
• Administración de procesos
• Obtención de resultados
• Atención y satisfacción del cliente
ISO 9000
El modelo europeo de administración de calidad total establecido por la EFQM
Capítulo 4
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Planeación. Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar
decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuro cursos de acción.
[pic]
Relación estrecha entre planeación y control.
Tipos de planes
• Propósitos o misiones
• Objetivos o metas
• Estrategias
• Políticas
• Procedimientos
• Reglas
• Programas
• Presupuestas
Propósitos o misiones
En la misión o propósito se identifica la función o tarea básica de una empresa o
institución de una parte de ésta.
Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra índole.
Estrategias
Estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento
Política
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma
de decisiones.
Procedimientos
Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras.
Reglas
Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona.
Programas
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado.
Presupuestos
Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
Pasos de la planeación
1. Atención a las oportunidades
2. Establecimiento de objetivos
3. Desarrollo de premisas
Premisas. Supuesto acerca de la condiciones en la que el plan se llevará a cabo.
Principio de las premisas de planeación. Cuanto mejor comprendan y mayor sea el
acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de
premisas de planeación congruentes, tango más coordinada será la planeación de una
empresa.
4. Determinación de cursos de acción alternativos
5. Evaluación de cursos de acción alternativos
6. Selección de un curso de acción
7. Formulación de planes derivados
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación
Coordinación de planes
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones
inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, los administradores
subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a la largo plazo, a fin
que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía.
Objetivos
Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales.
Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se
cumplió o no.
Jerarquía de objetivos
[pic]
Administración por objetivos (APO)
Sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas
actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Cómo establecer objetivos
Pautas para el establecimiento de objetivos
La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características
básicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos e debe explicar qué
hacer y cuándo. De ser posible, también deben indicarse la calidad deseada y los costos
proyectados del cumplimiento de los objetivos. Además, éstos deben representar un reto,
iniciar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
Capítulo 5
ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN
Estrategia y política
Estrategia. Determinación de la misión (o propósito fundamental) y los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para lograr estos fines.
Políticas. Formulaciones o interpretaciones generales que guían el juicio de los
administradores en la toma de decisiones.
Necesidad de la planeación operativa: tácticas
Planeación estratégica
[pic]
La matriz TOWS
La matriz TOWS es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entra amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas
internas de la organización.
[pic]
La matriz de portafolios: instrumento para la asignación de recursos
Si identifican los vínculos entre las tasas de crecimiento de la industria y la posición
competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.
[pic]
Principales tipos de estrategias y políticas
• Productos o servicios
• Comercialización
Jerarquía de estrategias
• Estrategia corporativa
• Estrategias de negocios
• Estrategias (o políticas) funcionales
Análisis de la inductiva y estrategias competitivas
Genéricas según PORTER
Análisis de la industria
1. Competencia entre compañías
2. Amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías
3. Posibilidad de uso de producto o servicio sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los compradores o clientes.
Estrategia de liderazgo
Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la
experiencia.
Estrategia de diferenciación
Estrategia de enfoque
Premisas y pronósticos
Premisas
Condiciones previstas en las que se espera poner en ejecución los planes.
Pronósticos
Como premisas de planeación (prerrequisito)
Como expectativas futuras (resultado)
Valores y área del pronóstico
1. Económica
2. Social
3. Política/legal
4. Condiciones tecnológicas
Pronósticos con la técnica del PHI
1. Se selecciona un grupo de expertos
2. Se solicita un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá
3. Recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los
miembros del grupo
4. Con base en esta información, se elaboran nuevas estimaciones del futuro.
5. Los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable
Capítulo 6
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.
Importancia y limitación de la toma de decisiones racionales
1. Establecimiento de premisas
2. Identificaciones de alternativas
3. Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta
4. Elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión
Racionalidad en la toma de decisiones
Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el
cumplimento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes.
Asimismo, deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar
alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
Racionalidad limitada o “acostada”
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acostada”. En otras
palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad,
aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional.
Satisfaciente es el proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable
frente a determinadas circunstancias.
Factor limitante
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo
deseado.
El principio del factor limitante es: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se
deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de
una meta.
Evaluación de alternativas
Factores cuantitativos son los que pueden medirse en términos numéricos.
Los factores cualitativos o intangibles son aquéllos difíciles de medir numéricamente.
Análisis marginal
En general, el análisis marginal es para comprar los ingresos adicionales producidos con
costos adicionales.
Análisis de costo-beneficio
El análisis de costo-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos.
Selección de una alternativa: tres enfoques
Experiencia
Experimentación
Investigación y análisis
Decisiones programadas y no programadas
Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios.
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y
vagamente definidas de naturaleza no recurrente.
Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo
De la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre
riesgos.
En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de
lo que ocurrirá una vez tomada una decisión.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil base
de información, se ignora si ésta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad
respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no.
En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual
sin embargo puede ser incompleta.
Creatividad e innovación
La creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas.
La innovación significa usar nuevas ideas.
El proceso creativo
1. Exploración inconsciente
2. Intuición
3. Discernimiento
4. Formulación lógica
Lluvia de ideas
El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo
de nuevas e insólitas soluciones.
1. No criticar ninguna idea.
2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimar el progresivo mejoramiento de las ideas.
Capítulo 7
NATURALIZA DE LA ORGANIZACIÓN, EL ESPÍRITU EMPRESARIAL Y LA
REINGENIERÍA
Para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre
respecto de la asignación de actividades.
La organización implica una estructura de funciones o puesto internacional y formalizada.
Organización formal e informal
Organización formal
Se entiende por organización formal la estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada.
Organización informal
La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surge cuando
asocia la gente.
División organizacional: El departamento
El departamento designa un área, división o sucursal en particular de una organización
sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas.
Tramo de administración
Problemas con los niveles organizacionales
• Los niveles son costosos.
• Los niveles departamentales complican la comunicación.
• El exceso de departamento y niveles complican la planeación y el control.
Postura operativo-administrativa
El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de
subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número
exacto depende del impacto de los factores subyacentes.
Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor y el emprendedor interno
La esencia del espíritu emprendedor es la innovación; eso es, el cambio orientado a
metas para la utilización del potencial de una empresa.
El emprendedor interno y el emprendedor
Un emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la
creatividad y transforma el sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del
ámbito organizacional.
El emprendedor es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el
emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional.
Reingeniería de la organización
Se le conoce también con el nombre de “recomienzo” o “reinicio”, quienes popularizaron
este concepto indicaron que los esfuerzos de la reingeniería deben orientarse con base
en la siguiente pregunta: “Si hoy volviera yo a crear esta compañía (desde cero) con los
conocimientos que poseo o y la tecnología actualmente disponible, ¿Cómo sería?
Aspectos clave de la reingeniería
• Replanteamiento fundamental.
• Rediseño radical.
• Resultados drásticos.
• Procesos
o Debe ir más allá de las operaciones, para incluir también el análisis e integración de los
sistemas tecnológicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la
empresa con las condiciones externas.
“Administración por procesos” (APP) para salvar algunas de las deficiencias de métodos
de reingeniería de visión estrecha.
Estructura y proceso
Para concebir la función de la organización como un proceso es preciso considerar varios
elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y
planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, también debe ser
reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad en una
organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en
consecuencia, está sujeta a cambios. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan,
la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se
encuentra.
Un tramo de administración amplio resulta en un número reducido de niveles
organizacionales, mientras que en un tramo estrecho resulta en muchos niveles.
Capítulo 8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Departamentalización por función empresarial
La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de
actividades y se halla presente en algún nivel de estructura organización de casi todas las
empresas.
Departamentalización territorial o geográfica
Es la más común en empresas que operan en regiones geográficas extensas.
Departamentalización por tipo de clientes
Departamentalización por productos
Organización matricial
La organización matricial es la combinación de patronos de departamentalización
funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional.
Unidades estratégicas de negocios (UEN)
Las unidades estratégicas de negocios (UEN) son pequeñas empresas en sí mismas
establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto
producto o línea de productos como si se tratara de una actitud empresarial
independiente.
Criterios específicos
1. Poseer una misión propia, deferente a la de otras.
2. Contar con grupos definibles de competidores.
3. Elaborar sus propios planes de integración, distintos de otras UEN.
4. Administrar sus recursos en áreas clave.
5. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.
La organización virtual
La organización virtual es un concepto más bien amplio, según el cual un grupo de
empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de
la información.
La organización sin fronteras departamentales
“Compañía sin límites departamentales” esto se refería a un ambiente abierto,
antirrestrictivo, dispuesto de buena gana a buscar y compartir nuevas ideas,
independientemente de su origen.
Capítulo 9
AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIÓN
Autoridad y Poder
El poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
Influir
Bases de poder
Poder legítimo
El poder también puedo provenir de la experiencia de una persona o grupo.
Poder de referencia
Poder de recompensa
El coercitivo (otro tipo de poder)
Empowerment
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar sin tener que requerir la autorización de sus
superiores.
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R)
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podría ser una
conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración
de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas
de que son responsables.
Empowerment están en la competitividad global.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su
autoridad y poder con sus subordinados.
Conceptos de línea y staff
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre
un subordinado.
Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto
administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será
la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación
organizacional.
La relación de staff es de asesoría.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Staff
La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar
investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.
Descentralización
La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada.
Diferentes tipos de centralización
1. Centralización del desempeño, corresponde a la concentración geográfica.
2. Centralización departamental, se refiere a la concentración de actividades
especializadas, generalmente en un departamento.
3. Centralización como aspecto de la administración, es la tendencia a restringir la
delegación de la toma de decisiones.
Delegación de autoridad
Cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de
decisiones.
El proceso de delegación implica:
1. La determinación de los resultados esperados de un puesto.
2. La asignación de tareas a ese puesto.
3. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
4. La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimento de
las tareas.
El arte de la delegación de autoridad
Actitudes personales
• Receptividad
• Disposición a ceder
• Disposición a tolerar que los demás cometan errores
• Disposición a confiar en los subordinados
• Disposición a establecer y aplicar controles amplios
Recentralización
La recentralización no suele constituir una revocación total de la descentralización, ya que
la delegación de autoridad no es completamente anulada por los administradores que
aplicaron.
Capítulo 10
ORGANIZACIÓN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL
En la organización no existe un camino al que se puede llamar el mejor; el camino
adecuado depende de situación específica.
Cómo evitar errores de la organización por medio de la planeación
Para una buena organización se necesita el establecimiento de objetivos y una planeación
ordenada.
Planeación de la organización ideal
La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de una empresa en
circunstancias dadas es el ímpetu mismo de la planeación.
El plan de la organización ideal constituye una norma a seguir, de modo que al
compararlo con la estructura vigente los líderes de la empresa pueden identificar los
cambios por realizar cuando sea posible.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas más
populares acerca de la organización, porque lo útil para una compañía bien puede no
serlo para otra.
Ventajas de la planeación de la organización
La planeación de la estructura de la organización sirve para determinar las necesidades
futuras de personal y los programas de capacitación que se requieren.
Cómo evitar la inflexibilidad organizacional
Señales de inflexibilidad
Un patrón organizacional fuera de época, una organización distrital o regional que podría
eliminarse o ampliarse gracias a las mejoras en las comunicaciones, o una estructura
excesivamente centralizada para una empresa que, habiendo crecido, requiere de
descentralización.
Cómo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganización
Cómo hacer que el staff funcione eficazmente
El staff también es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema se
requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atención a los principios y
una paciente capacitación del personal.
Comprensión de las relaciones de autoridad
Hacer que la línea escuche al staff
Mantener informado al personal de staff
Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional
Cómo evitar conflictos por medio de la clarificación
Organigramas
Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las
principales líneas de autoridad
Limitaciones
El organigrama de una empresa muestra las relaciones de autoridad formal, aunque omite
muchas relaciones significativas informales y de información.
Descripciones de puesto
Todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripción del puesto
se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante.
Una buena descripción del puesto informa a todos los interesados de las
responsabilidades del ocupante mismo.
Cómo asegurar la comprensión de la organización
Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su
organización, para que esa estructura funcione.
Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de
relaciones
La red natural de relaciones
Dentro de la las empresas suelen crearse ciertas interrelaciones que no aparecen en el
organigrama.
En una empresa común (cuyos miembros derivan seguridad materia y categoría, así
como satisfacción social, de la red natural de relaciones a la que pertenecen y con la que
permanecen en contacto durante buena parte del día), el deseo de información sobra la
organización y sus integrantes es tan intenso que tal información se transmite
rápidamente entre personas que se conocen bien y confían unas en otras.
Promoción de una cultura organizacional apropiada
La cultura de la organización influye en la eficacia de ésta.
Definición de cultura organizacional
Cultura es un patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de la
organización tienen en común.
Influencia de líder en la cultura organizacional
Valor es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es y no es correcto,
que guía los actos y el comportamiento de los empleados en el logro de los objetivos de la
organización.
Capítulo 11
ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura
organizacional.
El enfoque de sistemas
[pic]
Enfoque de sistemas de la integración de personal
Recursos administrativos
Organigrama de inventario
Consiste sencillamente en el organigrama de unidad con los puestos administrativos
indicados y marcados con claridad con claves sobre la posibilidad de ascender de cada
uno de sus ocupantes.
[pic]
Organigrama de inventario de administradores
Factores situacionales
Amiente externo
Las mujeres en la administración.
Igualdad de oportunidades de empleo
Las mujeres en la administración
Ámbito internacional
Ambiente interno
Promoción interna
Políticas de competencia abierta
Selección
La selección es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la
organización, a la persona más indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el
futuro.
Requisitos y diseños de puestos
Análisis de puesto
Éste puede efectuarse mediante la observación, entrevistas, cuestionarios o incluso un
análisis de sistemas.
Descripción del puesto
Se listan por lo general los deberes más importantes, los aspectos relativos a la autoridad
y la responsabilidad y las relaciones con otros puestos.
Diseño de puestos
Diseño de puesto para individuos y equipos de trabajo
Agrupar y combinar tareas en un solo puesto, establecer relaciones directas con el cliente,
retroalimentación, entre otras.
Factores que influyen en el diseño de puestos
Requerimientos de la empresa: diferencias individuales, la tecnología implicada, los
costos asociados con la reestructuración de los puestos, la estructura organizacional y el
ambiente interno.
Habilidades y características
Características personales que deben poseer los administradores
Además de diversas habilidades, los administradores eficaces también deben poseer
ciertas características personales:
• Deseo de administrar
• Habilidades de comunicación y empatía
• Integridad y honestidad
• Antecedentes de desempeño como administrador
Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto
Reclutamiento
El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos que
consta la estructura organizacional.
Selección, colocación y promoción
La selección de un administrador es la elección de entre los candidatos de aquel que
mejor satisface los requisitos del puesto.
El método de selección consiste en la búsqueda de candidatos capaces de ocupar un
puesto con requisitos específicos; el método de colocación consiste en evaluar las
cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle después el puesto más
conveniente, bien sea que éste ya exista en la empresa o que deba ser diseñado.
La promoción es el desplazamiento dentro de la organización a un puesto más elevado, el
cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades más avanzadas.
El principio de Peter
El principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en lo
que resultan incompetentes.
Proceso de selección
Primero se establecen los criterios de selección, con base usualmente en los requisitos
vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen
elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se
pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es
miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a
los candidatos más prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene
información adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el
puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas
de la organización realizan entrevistas formales. Sexto, la información proporcionada por
los candidatos es revisada y verificada. Séptimo, se aplica, en caso de requerirse, un
examen físico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el
puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas
En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como ésta:
“hábleme de su trabajo más reciente”. En una entrevista semiestructurada, el
entrevistador sigue un patrón, pero también puede plantear otras preguntas. En una
entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas.
Pruebas
1. Las pruebas de inteligencia
2. Las pruebas de habilidad y aptitud
3. Las pruebas vocacionales
4. Las pruebas de personalidad
Centros de evaluación
El centro de evaluación es una técnica para la selección y ascenso de administradores.
Dirigido a medir las acciones de un administrador potencial en situaciones administrativas
comunes, la aplicación del centro de evaluación consiste normalmente en la participación
de los candidatos en una serie de ejercicios, periodo durante el cual son observados y
evaluados por psicólogos o administradores experimentados.
Limitaciones del proceso de selección
Motivación de las personas.
Condiciones organizadas están sujetas a cambios.
La búsqueda de cierta información puede ser considerada como una invasión de
privacidad. Se ha denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o miembros
de minorías.
Tiempo y costo.
Inducción y socialización
La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la
empresa, sus funciones, sus tareas y su personal.
La socialización organizacional, adquisición de habilidades y capacidades laborales,
adopción de las conductas apropiadas y adecuación a las normas y valores del grupo de
trabajo.
Capítulo 12
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Es la primera base para determinar quién es susceptible de ser ascendido a una mejor
posición.
Es una de las claves principales para la función de integración del personal.
Criterios de evaluación
Desempeño en el cumplimiento de metas
La evaluación con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor
extraordinario.
Desempeño como administradores
El sistema de medir el desempeño con objetivos establecidos de antemano debe
completarse con una evaluación del administrador como tal.
Para completar la evaluación con base a metas.
Evaluación de los administradores con base en objetivos verificables
Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una administración
eficaz.
Diversos puntos de vista sobre los temas de valuación
Evaluación subjetiva u objetiva
La evaluación debe centrarse en los resultados.
Juicio o autoevaluación
La filosofía del APO acentúale autocontrol y la autodirección.
Evaluación del desempeño anterior o del desarrollo futuro
Uno debe aprender de los errores, pero hay que aprovechar estos conocimientos y
convertirlos en planes de desarrollo para el futuro.
Tres tipos e revisiones
1. revisión exhaustiva
2. revisiones periódicas de avances
3. vigilancia permanente
Ventajas de la evaluación con base en objetivos verificables
Forman parte del mismo proceso, son básicas para la determinación eficaz y constituyen
medios para elevar la calidad de la administración.
Desventajas de la evaluación con base en objetivos verificables
Alta probabilidad de que el cumplimento o incumplimiento de metas no sea de todo
atribuible a las personas.
Una propuesta programática: evaluación de los administradores como tales
Los criterios más apropiados para evaluar a los administradores son los fundamentos de
la administración.
Planeación
Organización
Integración de personal
Dirección
Control
Recompensas y tensiones
• Oportunidades de ascenso
• Trabajo altamente significativo
• Pago por desempeño
Tensiones en la administración
Reacción adaptativa mediada por diferencias y/o procesos psicológicos individuales, esto
es, consecuencia de una acción, situación o suceso externo (en el entrono) que impone
excesivas exigencias psicológicas y/o físicas a una persona.
Formulación de la estrategia de desarrollo profesional
1. Elaboración de un perfil personal
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo
3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades
4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales
5. Desarrollo de opciones profesionales estratégicas
6. Prueba de congruencia y elecciones estratégicas
7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de acción a corto plazo
8. Desarrollo de planes de contingencia
9. Instrumentación del plan profesional
10. Supervisión del progreso
Capítulo 13
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS
ADMINISTRADORES Y DE LA OGRANIZACIÓN
El desarrollo de los administradores se refiere a los programas futuros a largo plazo y el
progreso que una persona hace al aprender a administrar.
La capacitación administrativa atañe a los programas que facilitan el progreso de
aprendizaje y es ante todo una actividad de corto plazo para que la gente haga mejor su
trabajo.
El desarrollo organizacional es un método sistemático, integrado y planeado para elevar la
eficacia de grupos de personas y de la organización o de una unidad organizacional
importante.
Desarrollo y capacitación
1. Puesto actual
2. Siguiente puesto
3. Necesidades futuras
Enfoques para el desarrollo del administrador:
Capacitación en el centro de trabajo
1. Avance planeado
2. Rotación de puesto
3. Creación de puestos de “asistente”
4. Ascensos temporales
5. Comités y directivos
6. Entrenamiento
Capacitación interna y externa
1. Programas de conferencias
2. Cursos universitarios sobre administración
3. Lecciones, cursos en televisión y video y educación en línea
4. Simulación empresaria y ejercicios vivenciales
5. Capacitación electrónica
6. Programas especiales de capacitación
7. Evaluación y transferencia
Administración del cambio
Cambios que influyen en el desarrollo administrativo
1. Uso de las computadoras.
2. Educación en la vida adulta
3. En el futuro se incrementará la proporción de trabajadores con conocimientos y
disminuirá la necesidad de trabajadores con habilidades.
4. Manufactureras a prestadoras de servicios.
5. Programas de capacitación.
Técnicas para iniciar el cambio
La teoría del campo de fuerzas postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas
impulsoras y fuerzas restrictivas.
Proceso del cambio
1. descongelamiento
2. movimiento o cambio
3. recongelamiento
Resistencia al cambio
1. Lo desconocido provoca temor
2. Desconocimiento de la razón del cambio
3. Reducción de beneficios o pérdida de poder
Conflicto organizacional
El conflicto forma parte de la vida de las organización y puede ocurrir en un individuo,
entre individuos, entre el individuo y grupo y entre grupos.
Fuentes de conflicto
• Las metas de las partes sean incompatibles
• Valores y percepciones
• Puesto de línea y staff
• Estilo de liderazgo
• Antecedentes educativos
• Falta de comunicación
Administración de conflictos
Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en
torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios
estructurados.
En torno a las relaciones interpersonales:
• Evitación (de la situación)
• Allanamiento (distensión)
• Coacción (la imposición de las opiniones)
• Negociación
• Modificación de la conducta de los individuos
• Intervención de una persona
• Confrontación
Cambios estructurados:
• Integrar los objetivos de grupos don diferentes puntos de vista
• Clarificación de las relaciones de autoridad-responsabilidad
• Coordinación de actividades
• Reorganizarse las tareas y lugares de trabajo
Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar
la eficacia de una empresa.
Las técnicas de DO (desarrollo organizacional) puede implicar capacitación en laboratorio
(la comunicación entre personas en una situación grupal, por ejemplo), capacitación
mediante la rejilla administrativa y retroalimentación con base en encuestas.
La organización de aprendizaje
Una organización de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a los cambios en el
ambiente externo mediante la permanente renovación de su estructura y sus prácticas.
Capítulo 14
FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN
La función administrativa va de dirección es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
Factores humanos
• Multiplicidad de papeles
• Las personas promedio no existen
• Importancia de la dignidad personal
• Consideración de la persona en su integridad
Motivación
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Satisfacer esos impulsos y deseos
Modelo
La teoría x y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaliza de la gente.
El punto de partida de la administración, señalo McGregor, debe ser la pregunta básica
acerca de cómo se ven a sí mismo los administradores en relación a los demás.
Supuesto de la teoría X
1. Disgusto inherente por el trabajo
2. Controladas, dirigidas y amenazas
3. Evitar toda responsabilidad
Supuestos de la teoría Y
1. Esfuerzo físico es tan natural
2. Autodirección y autocontrol
3. Aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
Jerarquía de las necesidades
Maslow concibió las necesidades humanos bajo la forma de una jerarquía, la cual va de
abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas
dejan de fungir como motivadores.
Jerarquía de las necesidades
[pic]
La teoría ERG de ALDERFER
La teoría ERG tiene tres categorías: necesidades de existencia, necesidades de relación y
necesidades de crecimiento.
Enfoque de motivación-higiene
Insatisfactores no son motivadores. También se llaman factores de mantenimiento,
higiene y contexto del trabajo.
Los satisfactores son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.
Motivacional de la expectativa
Victor H. Vroom
Sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una
meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarla.
Fuerza = valencia * expectativa
Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona.
Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.
Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado
deseado.
El modelo de Porter y Lawer
La cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende
del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y
la probabilidad de recibir la recompensa.
[pic]
Modelo de motivación de Porter y Lawler.
La teoría de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos y la comparación con las
recompensas obtenidas por los demás.
Debe haber equilibrio en ente la relación/insumos de una persona y la otra.
[pic]
Teoría de la equidad.
Establecimiento de metas
Es una representación general de la APO.
Lo que se propone aquí es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros,
asequibles y verificables.
Teoría del reforzamiento
Reforzamiento positivo o modificación de la conducta, este enfoque sostiene que los
individuos pueden ser motivados, mediante el diseño adecuado de sus condiciones de
trabajo y el elogio por su desempeño, el casito al desempeño deficiente produce resultado
negativos.
Necesidades y la motivación
David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos
de necesidades básicas de motivación.
Los tipos de necesidades de motivación de McClelland son:
Necesidades de poder
Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer
influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo.
Necesidades de afiliación
Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que
se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo
social.
Necesidades de logro
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un
igualmente intenso tenor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas.
Técnicas motivacionales especiales
Dinero
Recompensa intrínsecas
Las recompensas intrínsecas influyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o
incluso la autorrealización.
Recompensas extrínsecas
Entre las recomenzase extrínsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos
de estatus y, desde luego, dinero.
El pago
El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones.
Participación
Calidad de vida laboral
Enriquecimiento de puestos
Contingencia de la motivación
La motivación debe ser considerada desde puntos de vista de los sistemas y
contingencia.
La conducta humana no es una cuestión sencilla; se le debe considerar más bien como
un sistema de variables e interacciones, uno cuyos elementos más importantes son los
factores de motivación.
La motivación depende del clima organizacional, además de las necesidades psicológicas
y los antecedentes de una persona.
Capítulo 15
LIDERAZGO
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que su esfuerzo voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Componentes
Esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:
1. poder
2. capacidad para comprender a los seres humanos
3. capacidad para inspirar a los demás
4. estilo y desarrollo del clima organizacional
Principio de liderazgo
Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para
satisfacer sus metas personales. Cuanto mayor sea la comprensión de los
administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas
motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas,
tano más eficaces serán probablemente como líderes.
Enfoques de los rasgos del liderazgo
Gran Hombre
Desarrollada antes de 1949, incluye rasgos físicos, mentales y de personalidad.
Capacidad (rasgos)
Físicos, inteligencia y capacidad, personalidad, desempeño, características sociales,
relaciones interpersonales, etc.
Liderazgo carismático
Conducto y estilos de liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad
Autocrático impone y espera cumplimiento.
Democrático o participativo consulta a sus subordinados.
Liberal concede a sus subordinados un alto grado de independencia.
Liderazgo de las mujeres
“liderazgo interactivo” implica el compartimiento de poder e información, la inducción de la
participación y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.
La rejilla administrativa
Creada por Robert Blake y Jane Mouton. En las que se demostró la importancia de que
los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas.
El liderazgo como un continuo
Conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe
hasta la extremadamente centrado en los subordinados.
Contingencia del liderazgo
Teoría de contingencias del liderazgo
Fred E. Fiedler sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus
atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las
interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
Dimensiones críticas de la situación de liderazgo
1. Poder otorgado por el puesto
2. Estructura de las tareas
3. Relaciones líder-miembros
Estilo de liderazgo
Compañero de trabajo menos preferido (CTMP)
Supuesta semejanza entre contrarios (SSC)
Enfoque del camino-meta
Postula que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y
eliminar obstáculos.
Conducta del líder, se clasifica en cuatro grupos:
1. liderazgo de apoyo se crea un ambiente organizacional agradable.
2. liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones.
3. liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y
aclara lo que se espera de ellos.
4. liderazgo orientado a logros establecimiento de metas.
Liderazgo transaccional y transformacional
Líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos.
Lideres Transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.
Capítulo 16
COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECICIONES
Un comité es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto.
Naturaleza de los comités y grupos
Procesos grupales en los comités
Cuatro etapas del desarrollo de un grupo:
1. formación
2. tormenta
3. reglamentación
4. desempeño
Funciones y grado de formalidad de los comités
Un ejecutivo plural es un comité de línea que también ejerce funciones administrativas
como el consejo de directores
Los comités también pueden ser formales o informales.
Razones del empleo de comités y grupos
Deliberación y criterios grupales
Temor al exceso de autoridad en una sola persona
Representación de grupos interesados
Coordinación de departamentos, planes y políticas
Transmisión y compartimiento de información
Consolidación de la autoridad
Motivación mediante la participación
Evasión de acciones
Desventajas y mal uso de los comités
Los comités son costosos
Compromiso del tipo “mínimo común denominador”
Indecisión
Ser autodestructivos
Dispersión de la responsabilidad
Operación exitosa de los comités y grupos
• Autoridad
• Tamaño
• Membresía
• Asunto
• El presidente
• Minutas
• Eficiencia de costos
Otros conceptos sobre los grupos
Un grupo puede definirse como la congregación de dos o más personas que actúan de
manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes.
Características de los grupos
■ Pueden ser parte de un grupo mayor.
■ Los grupos desarrollan normas:
← Se refieren a la conducta esperada de los miembros del grupo.
■ Si las personas se separan de la norma, se ejerce presión para apegarse a ella.
Funciones y ventajas de los grupos
■ Influyen en los patrones de:
← La comunicación, la motivación y el liderazgo
Equipos
Un equipo es un número reducido de personas habilidades complementarias
comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método
de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.
Equipos autodirigidos
Los equipos autodirigidos están integrados por lo general por personas con las diversas
habilidades necesarias para la realización relativamente completa de una tarea.
Equipos virtuales
La administración virtual se define como “la capacidad de dirigir un equipo cuyos
miembros no están en el mismo lugar, no rinden cuentas al administrador y quizá ni
siquiera trabajen para su empresa”.
Capítulo 17
COMUNICACIÓN
La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual
debe estar en condiciones de comprenderla.
El objetivo de la comunicación
1. Fijar y difundir las metas de la empresa
2. Trazar los planes para conseguirlas
3. Organizar recursos eficaz y eficiente
4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su
aportación
6. Controlar el desempeño
El Proceso de comunicación
Emisor del mensaje
La comunicación empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuación
codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el
receptor.
Uso de un canal
La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor.
Receptor del mensaje
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda
descodificarlo y convertirlo en ideas.
[pic]
Modelo del proceso de comunicación
El ruido entorpece la comunicación
Ruido es todo aquello (ya se que esté presente en el emisor, la transmisión o el receptor)
entorpece la comunicación.
• El ruido o un ambiente muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.
• Símbolos ambiguos
• La falta de atención
• Prejuicios
• Miedo al cambio
Retroalimentación
Para comprobar la eficacia de la comunicación, confirmación de que el manejo se recibió
y se entendió.
Factores situacionales y organizacionales en la comunicación
En el ambiente externo:
Educativo, sociológico, legal-político y económico.
Distancia geográfica
Tiempo
Estructura organizacional
Los procesos administrativos y no administrativos y la tecnología.
La comunicación en las organizaciones
El flujo de la comunicación
La comunicación descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en
los niveles inferiores de la jerarquía organizacional.
La comunicación ascendente circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso
por la jerarquía organizacional.
El defensor de los derechos (ombudsman) investiga la preocupaciones de los empleados
y ofrecen un valioso vínculo que mejora la comunicación ascendente.
Comunicación cruzada
El flujo horizontal de información ocurre entre personas de iguales o similares niveles en
la estructura organizacional.
El flujo diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de
dependencia entre sí.
Comunicación escrita, oral y no verbal
Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y
desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las
cualidades favorables de cada género se completen entre sí.
Comunicación escrita
La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviando
después a un extenso público mediante el correo. La comunicación escrita también
promueva la uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir
costos.
Las desventajas de este tipo de comunicación son que los mensajes escritos generan
grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresado por autores ineficaces y no
brindan retroalimentación inmediata.
Comunicación oral
La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un rápido intercambio de
retroalimentación inmediata.
Desventaja. No siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo administrador que
haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados.
Comunicación no verbal
La gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse
reforzado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como las expresiones faciales y
los movimientos corporales.
Barreras y fallas
Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la trasmisión del
mensaje, el receptor o la retroalimentación.
Falta de planeación
La gente habla y escribe sin antes pensar.
Supuestos confusos
Los mensajes subyacentes.
Distorsión semántica
Deliberada o accidental.
Barreras a la comunicación en el ámbito internacional
Diferentes significados en cada cultura.
Pérdida por transmisión y deficiente retención
Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la
siguiente se vuelve cada vez más impreciso.
Escucha deficiente y evaluación prematura
No saber escuchar, prejuzgar.
Comunicación impersonal
Sin muestras de categoría ni autoridad.
Desconfianza, amenaza y temor
En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con
escepticismo.
Periodo insuficiente para la adaptación al cambio
En consecuencia, y para una eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio antes
de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de información
Provoca que el receptor ignore la información, cometa errores, se demore, filtre, o se
escape de la tarea de la comunicación.
Hacia una comunicación eficaz
[pic]
Sugerencias para mejorar la comunicación
• Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar.
• Codificación y descodificación se realicen son símbolos familiares para el emisor y para
el receptor del mensaje.
• La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vacío.
• Considerar las necesidades de los receptores de la información.
• Hay un proverbio que dice que el tono hace la música. De igual manera, en la
comunicación el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y
el modo en que se dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje.
Esculcar
Clave para comprender, a las personas les gusta que se les escuche, se les tome en serio
se les comprenda.
También es conveniente ofrecer y solicitar retroalimentación.
Sugerencias para mejorar la comunicación escrita
• Use palabras y frases sencillas.
• Use palabras breves y conocidas.
• Use pronombres personales (como “tú” o “usted”) siempre que sea apropiado.
• Dé ilustraciones y ejemplos; use gráficas.
• Use oraciones y párrafos breves.
• Use verbos en voz activa, como “El administrador planea…”.
• Evite palabras innecesarias.
Sugerencias para mejorar la comunicación oral
Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un
discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discurso y divertirse al hacerlo son cosas
que pueden aprenderse.
Los medios electrónicos en la comunicación
Telecomunicaciones
Uso de tecnología de diversas maneras para transferir información en minutos.
Teleconferencias
Teleconferencias como la interacción de un grupo de personas por medio de sistemas de
audio y video con imágenes fijas o móviles.
Ventajas
Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias son los ahorros que permiten
en gastos y tiempo de viaje.
Desventajas
El equipo está sujeto a fallas.
Uso de computadoras para el manejo y transmisión en red de la información
El procesamiento electrónico de datos hace posible hoy día manejar grandes cantidades
de datos y poner la información a disposición de un gran número de personas.
Los nuevos programas gráficos de cómputo pueden informar visualmente, mediante la
exhibición de información importante de las compañías.
Esta tecnología hace posible la organización global.
Capítulo 18
SISTEMAS Y PROCESO DE CONTROL
Control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
El proceso básico de control
El proceso básico de control implica tres pasos.
Establecimiento de normas
Normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un
programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de
desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las
cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
Medición del desempeño
La medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con
fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que
ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Corrección de desviaciones
Se relacionan con puestos en la organización y las funciones que se involucran.
Puntos críticos de control, normas y evaluación comparativa (Benchmarking)
Para se eficaz, el control implica atención especial a los factores críticos para la
evaluación del desempeño con base en los planes.
Tipo de normas de puntos críticos
Normas físicas
Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual
se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen
bienes.
Normas de costos
Las normas de cosos son mediadas monetarias comunes, como las normas físicas, en el
nivel operativo, como los costos directo e indirectos por unidad de producción.
Normas de capital
Mediciones monetarias que se aplican a los puntos físicos, como el rendimiento sobre la
inversión y otras que se relacionan principalmente con los estados financieros.
Normas de ingresos
Las normas de ingresos son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas.
Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilómetro de autobús, ventas
promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado dada.
Normas de programas
Como el de desarrollo de nuevos productos.
Normas intangibles
Normas que no se expresan en las mediciones físicas o monetarias, como la lealtad de
los supervisores ante los objetivos de la empresa.
Metas como normas
Incluyen las metas cualitativas definidas en los programas complejos, como la
capacitación al personal de ventas.
Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico
Como puntos de control para el control estratégico.
Control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégicos,
así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta
evaluación.
Benchmarking
El benchmarking es un método para el establecimiento de mentas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
Existen tres tipos de benchmarking, el benchmarking estratégico se comparan varias
estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. Benchmarking
operativo se compran costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.
Benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo como
planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administrativa de
recursos humanos, etcétera.
Los pasos del benchmarking incluyen la identificación de lo que habrá de compararse.
Después se selecciona a quienes muestran un desempeño superior. Luego es preciso
reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeño. Durante
la instrumentación de nuevo método, el desempeño es medido periódicamente, lo que da
ocasión a la realización de acciones correctivas.
El control como sistema de retroalimentación
Uso de la energía de algunos sistemas para integrar la información que compara el
desempeño contra la norma e hincar el cambio.
Información en tiempo real y control
La información en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que
ocurre.
Uno de los avances más interesantes obtenidos del uso de computadores y de la
recopilación, transmisión y almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo de
sistemas de información en tiempo real.
Control con corrección anticipante
Un sistema que dirá a los administradores que tomen acciones correctivas a tiempo,
porque habrá problemas si no hacen algo al respecto en este momento.
El control anticipante en los sistemas humanos
Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Un
automovilista, por ejemplo, deseo de mantener una velocidad constante en su ascenso
por una montaña no esperaría a que el velocímetro marcara un descenso en la velocidad
antes de oprimir el acelerador.
Sistemas con control anticipante contra sistemas retroalimentación
Los sistemas con corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para
comprobar si responden a lo planteado. De no ser así, se operan cambios en los insumos,
o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados.
Los sistemas de retroalimentación simple miden productos de un proceso e incorporan al
sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos
deseados.
La corrección anticipante en la administración
Interacción de las variables en un sistema, como la planeación de efectivo o de
inventarios, con mediciones de las desviaciones a partir de los insumos planeados, como
los tiempos de entrega de artículos adquiridos y corregidos.
“perturbaciones” éstas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelos de
insumos, pero que pueden tener imanto en el sistema y en el resultado final deseado.
Requisitos del control con corrección anticipante
1. realización de un exhaustivo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control, e
identificación de las variables de insumos más importantes.
2. Elaboración de un modelo del sistema.
3. Actualización permanente del modelo; el modelo debe revisarse regularmente para
comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo
representativas de la realidad.
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración de éstos al
sistema.
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de
los insumos planeados.
6. Realización de acciones.
Control del desempeño general
Muchos controles generales de la empresa son financieros.
Control de pérdidas y ganancias
Rendimiento sobre la inversión (ROI)
Auditorías administrativas y firmas de servicios de contabilidad
Control burocrático y de clanes
Requisitos para controles eficaces
• Ajuste preciso de los controles a planes y puestos
• Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual
• Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos críticos
• Búsqueda de objetividad en los controles
• Garantía de flexibilidad de los controles
• Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional
• Economía de los controles
• Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas
Capítulo 19
TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN
Técnicas de control: el presupuesto
La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo
futuro dado.
Propósito de la presupuestación:
Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder el
control. Se hace afirmando en términos numéricos y dividiéndolos en partes que
representen las de la organización.
Riesgos de la presupuestación
Presupuestación de base cero
La presupuestación de base cero consiste en dividir los programas de la empresa en
“paquetes” de metas, activadas y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los
costos de cada paquete.
Recursos tradicionales de control no presupuestal
Gráficas de Gantt
Las metas del programa son una serie de planes y eventos vinculados que se apoyan
entre sí.
El diagrama muestra las relaciones de tiempo como barras en una gráfica entre los
eventos de un programa de producción.
Presupuestación con puntos de referencia
Un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son objeto después de
seguimiento cuidadoso.
Puntos de referencia:
Segmentos identificables
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
Pert es un sistema de análisis de redes de tiempo-evento en el que se identifican los
diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un
periodo planeado.
Tecnología de la información
Sistema de información general:
Definimos sistema de información como un sistema formal para la recopilación,
integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la
empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.
Crecimiento de los datos básicos
• Información contable tradicional
• Investigación de operaciones por computadoras
• Indigestión de información
• Servicios de inteligencia
Uso de computadoras en el manejo de información
Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles
organizacionales
Nivel de supervisión
Las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas.
Nivel intermedio
Tales como jefes de departamento o gerentes de planta, con usualmente responsables de
la administración y la coordinación. No obstante, buena parte de la información importante
para ellos se encuentra también a disposición de la alta dirección si la compañía cuenta
con un amplio sistema de información.
Alto nivel
Recuperar información de bases de datos que les facilite la aplicación de modelos de
decisión. Esto permite que una compañía responda oportunamente a cambios en las
condiciones externas. Con todo, es probable que el uso de computadoras afecte menos
las labores de los administradores de alto nivel que las de los administradores de niveles
inferiores.
Retos generados por la tecnología de la información
Resistencia a la aplicación de computadoras
Algunos administradores tiene miedo: no entienden o carecen de las habilidades
necesarias.
Uso e gráficas como ayuda para superar la resistencia.
Dispositivos de reconocimiento de voz
La intención e introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no con el uso
del teclado.
Teleconmutación
La teleconmutación significa que una persona puede trabajar en una terminal de cómputo
instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa.
Redes de cómputo
Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre sí, compartir
impresoras láser o unidades de respaldo de cinta.
Intranet
Es una red que aplica a una organización o grupos selectos de la organización la
tecnología de cómputo a Internet.
Extranet
Recurre a esas tecnologías, pero conecta usuarios selectos dentro y también fuera de la
compañía.
Groupware
El groupware permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estén a
grandes distancias.
El groupware muestra un documento a varios usuarios en sus pantallas, de modo que
pueden modificarlo o hacer comentarios.
La nueva economía digital
• Empresas a consumidor (EAC)
• Consumidor a empresa (CAE)
• Consumidor a consumidor (CAC)
• Empresa a empresa (EAE)
Comunicación inalámbrica
Protocolo de acceso inalámbrico WAP, Wireless Access Protocol son mismo teléfonos
celulares que asistentes digitales personales como la Palm Pilot.
Capítulo 20
PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN DE
CALIDAD TOTAL
Medición de la productividad de los trabajadores intelectuales
Productividad es la relación insumos-productos en cierto periodo con especial
consideración a la calidad.
La medición de trabajo manual es relativamente fácil, pero s vuelve más difícil en
referencia al trabajo intelectual.
La medición del trabajo basa en las habilidades es relativamente sencilla:
Persona en la línea de producción.
La medición del trabajo basado en el conocimiento es más difícil:
Administradores, ingenieros, programadores.
Administración de la producción
Antes, administración de la producción era un término usando para hacer referencia a las
actividades necesarias para la fabricación de productos. En años recientes, sin embargo,
esta área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacén,
transporte y otras operaciones, desde la adquisición de las materias primas hasta la
disponibilidad de un producto para el comprador.
Ministros de operaciones se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo
mismo un servicio que un producto físico.
Sistemas de administración de operaciones
[pic]
Planeación de las operaciones
Seleccionar los productos o servicios que la empresa pretende producir y comercializar.
Diseño del producto y producción
1. Generación de ideas de productos.
2. Selección del producto.
3. Elaboración de un diseño preliminar.
4. Determinación de una decisión definitiva.
5. Decisión acerca de su las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si
se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas.
6. Selección del proceso para la fabricación del producto; consideración de la tecnología y
métodos disponibles.
7. Después de diseñado el producto, determinación del tipo de disposición física de las
instalaciones a utilizar, planeación del sistema de producción y programación de las
diversas actividades por realizar.
Diseño de sistemas
Alternativas del diseño de un producto:
Orden en que el producto se produce o ensambla.
De acuerdo con el proceso que se emplea.
Disposición fija consiste en el acomodo del producto en lugar para su ensamble.
Naturaleza del proyecto. La construcción de un puente.
Facilitar la venta de los productos.
Facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos.
Operación del sistema
Establecimiento de una estructura organizacional, la ocupación de los puestos con
personal competente y la capacitación de éste.
Control de las operaciones con énfasis en los sistemas de información
Las computadoras manejan información que no podría mantenerse con los sistemas
manuales.
Los movimientos de materiales se registran junto con las entradas al proceso de
producción y las proyecciones de requerimientos.
Los listados de lo computado se entran a los responsables de las acciones (agentes de
compras, programadores de producción, control de calidad).
Instrumento y técnicas para mejorar la productividad
Planeación y control de inventario
Era el área a la que se presentaba mayor atención en el pasado
La cantidad económica de pedido (CEP) determina los niveles de inventario ha sido
empleado en las empresas desde hace muchos años.
Sistema de inventario justo a tiempo
Los inventarios de producción se reducen al mínimo al hacer que los proveedores
entreguen partes a la línea de producción “justo a tiempo” para su uso.
Transferencia de actividades a proveedores externos (outsourcing)
Esto significa la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en
un campo en particular para que proporcionen a éstas ciertos productos y operaciones.
Investigación de operaciones
Investigación de operaciones es la aplicación de métodos científicos al estudio de
alternativas en un problema, con el propósito de disponer de una base cuantitativa para la
determinación de la mejor solución.
Ingeniería del valor
Ingeniería del valor, consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la
estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando
de mantener bajos costos en cada paso o parte.
Simplificación del trabajo
La simplificación del trabajo es el proceso por el que se busca conseguir la participación
de los empleados en la simplificación de sus labores.
Círculos de calidad
Un círculo de calidad (CC) es un grupo de personas de la misma área organizacional que
se reúne regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo.
Administración de calidad total (ACT)
La administración de la calida total (ACT) supone el compromiso a largo plazo de una
organización con la mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la activa
participación de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las
expectativas de los clientes.
Manufactura esbelta
Mejoras continuas (kaizen) con avances estratégicos.
Intención de cero defectos.
Sistemas de inventario justo a tiempo.
Administración en equipo (“nosotros”)
El problema es de todos, pero especialmente de la dirección.
CAD/CAM y MAP
CAD: diseño asistido por computadoras.
CAM: manufactura asistida por computadoras.
MAP: protocolo de automatización de la manufactura. Consiste una red de máquinas y
computadora que alimentan las bases de datos de planeación y control para manejar la
fábrica del futuro.
Administración de la cadena de suministros y la cadena del valor
La administración de la cadena de suministros se enfoca en que la secuencia de la
materia prima y las partes por el proceso de manufactura se realice de manera
económica.
La administración de la cadena de valor tiene un sentido más amplio, pues se ocupa de
analizar los pasos del proceso, desde el manejo de la materia prima hasta los usuarios
finales, para darles el mayor valor al menor costo.
El modelo del proceso de la cadena de valor abarca las principales actividades de la
logística interna, operaciones, logística externa, comercialización/ventas y servicio. El
proceso se sustenta en la infraestructura de la empresa y la administración de recursos
humanos, tecnología y compras.
