Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn Editor sponsor: Jess Mares ChacnEditora de desarrollo: Marcela I. Rocha MartnezSupervisor de produccin: Jos Alberto Fernndez UrizaDiseo de portada: NizzmoTraduccin: Jaime Gmez Mont y Javier Dvila Martnez

Elementos de administracin. Un enfoque internacional Sptima edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2007, respecto de la primera edicin porMcGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C. P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 13: 978-970-10-6058-2ISBN 10: 970-10-6058-X(ISBN: 970-10-3392-2 de la sexta edicin)

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Impreso en Mxico Printed in Mexico

Contenido XV

Teora de las necesidades de McClelland, 296 Enriquecimiento del puesto, 300 Enfoque de sistemas y de contingencias para la motivacin, 302

Quinta parte. Direccin

Captulo 15 Liderazgo

Defi nicin de liderazgo, 310 Componentes del liderazgo, 311 Teoras de los rasgos del liderazgo, 313 Liderazgo carismtico, 314 Comportamiento y estilos del liderazgo, 314 Estilos basados en el uso de la autoridad, 314 Enfoques situacionales, o de contingencia, del liderazgo, 321 Liderazgo transaccional y transformacional, 326

Captulo 16 Toma de decisiones de comits, equipos y grupos

Naturaleza de comits y grupos, 334 Razones para usar los comits y los grupos, 336 Desventajas y mal uso de los comits, 338 Operacin exitosa de comits y grupos, 338 Conceptos adicionales de los grupos, 340 Un tipo especial de grupo: el grupo de enfoque, 342 Equipos, 343

Captulo 17 Comunicacin

El propsito de la comunicacin, 350 Proceso de la comunicacin, 351 Ruido como obstculo de la comunicacin, 352 La comunicacin en la organizacin, 353 Mtodos de comunicacin, 358 Hacia una comunicacin efi caz, 362 Medios electrnicos en las comunicaciones, 365

Captulo 18 El sistema y el proceso del control

El proceso bsico del control, 372 Puntos crticos de control, parmetros y puntos de referencia, 374 El control como sistema de retroalimentacin, 377 Informacin y control en tiempo real, 378 Control preventivo, 379 Control de resultados (utilidades y prdidas), 383 Control a travs del rendimiento sobre la inversin (RSI), 384 Auditoras administrativas y empresas de contabilidad, 384 Control burocrtico y control del clan, 385

tiles para los frecuentes intercambios con los subordinados. Por su parte, las facultades conceptuales y de diseo no son esenciales para los supervisores de nivel inferior. En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad de dotes tcnicas, las habilidades de trato personal son todava ms esenciales y las facultades conceptuales ganan importancia. En el nivel de los directivos son muy valiosas las facultades conceptuales y de diseo, as como las habilidades de trato personal y, en cambio, se necesitan menos las habilidades tcnicas. Se supone, sobre todo en las compaas grandes, que los directores ejecutivos aprovechan las capacidades tcnicas de sus subordinados. En cambio, en las empresas pequeas la pericia tcnica todava es muy importante.

Metas de todo administrador y toda organizacin

A veces los directores de organizaciones sin fi nes de lucro dicen que el objetivo de los administradores comerciales es tan simple como generar utilidades. Pero las utilidades son apenas una medida del excedente de dinero de las ventas sobre el dinero de los gastos. Para muchas empresas comerciales, una meta importante es el aumento a la larga del valor de las acciones. En un sentido muy real, en todas las organizaciones, comerciales o de otro tipo, el objetivo lgico y deseado de todos los administradores debe ser el excedente. As, los administradores tienen que crear un ambiente en el que las personas puedan alcanzar los objetivos del grupo con la menor inversin de tiempo, dinero, materiales o insatisfaccin personal o en el que consigan el objetivo esperado en la medida de lo posible con los re-cursos disponibles. En una empresa no comercial, como una estacin de polica, as como en las unidades de un negocio (como un departamento de contabilidad) que no tienen la responsabilidad total de las utilidades de la organizacin, de todos modos los administra-dores tienen objetivos y deben luchar por alcanzarlos con el menor gasto de recursos o de alcanzar tanto como puedan con los recursos de que dispongan.

Cules son las compaas ms sobresalientes y admiradas

En la sociedad estadounidense la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compaa. Sin embargo, tambin se emplean otros criterios que corresponden al rendi-miento fi nanciero. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman sealaron 43 compaas que consideran excelentes.4 Al escogerlas, ponderaron factores como el incremento de los activos y el capital, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas semejantes. Tambin preguntaron a los expertos del sector sobre la innovacin de las compaas.

Los autores descubrieron ocho caractersticas de las empresas excelentes. En particu-lar, estas empresas:

Se orientan a la accin. Conocen las necesidades de sus clientes. Fomentan la autonoma de los administradores y el espritu emprendedor. Alcanzan la productividad con la atencin puesta en las necesidades de la gente.

4 Peters, Thomas J., y Robert H. Waterman, Jr., In search of excellence, Harper & Row, Nueva York, 1982.

Habilidades administrativas y la jerarqua organizacional 7

ciencia, seran poco ms que curanderos. Los directores ejecutivos que quieren administrar sin la ciencia de la administracin deben confi ar en la suerte, la intuicin o lo que hicieron antes.

Para administrar, como en cualquier otro mbito, si los profesionales tienen que apren-der por ensayo y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no pueden acudir a ninguna gua signifi cativa aparte de los conoci-mientos acumulados en el ejercicio.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOY FORMAS DEL ANLISIS ADMINISTRATIVO

Muchas y variadas aportaciones de escritores y profesionales se han sistematizado con dis-tintos mtodos administrativos, que componen la jungla de la teora de la administracin. Ms adelante conoceremos las formas del anlisis administrativo y lo que puede hacerse para abrirse camino en la jungla. En la tabla 1.1 se resumen las principales aportacio-nes a la administracin de escritores y profesionales. Vamos a destacar la administracin cientfi ca de Frederick Taylor, la teora de Henri Fayol padre de la moderna teora de la administracin por operaciones, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F. J. Roethlisberger.

Frederick Taylor y la administracin cientfi ca

En 1875, Frederick Winslow Taylor abandon la universidad y se coloc en calidad de aprendiz de modelista y maquinista. En 1878 pas como maquinista a la Midvale Steel Company y ascendi al puesto de jefe ingeniero despus de estudiar ingeniera en la escuela nocturna. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y dedic la mayor parte de su vida a ofrecer asesora ingenieril. Taylor es acreditado como el padre de la adminis-tracin cientfi ca. Probablemente nadie ms ha tenido un efecto tan grande en el desarrollo

Federick W. Taylor (1856-1915)Historial de fotos Servicio Chicago.

Evolucin del pensamiento administrativo y formas del anlisis administrativo 11

12 CAPTULO 1 Administracin: ciencia, teora y prctica

ADMINISTRACIN CIENTFICA

Frederick W. Taylor: Shop Management (1903) Principles of Scientifi c Management (1911) Testimony before the Special House Committee (1912)

Conocido como el padre de la administracin cientfi ca. Su mxima preocupacin era incrementar la productividad a travs de la aplicacin del mtodo cientfi co, lo que resultara en una mayor efi ciencia en la produccin y un pago mayor a los trabajadores. Sus principios enfatizaban la utilizacin de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin entre los grupos, el logro de la mxima produccin y la oferta de desarrollo a los trabajadores.

Henry L. Gantt (1900) Entregado a la seleccin cientfi ca de los trabajadores y la cooperacin armnica entre la mano de obra y la administracin. Desarroll la grfi ca Gantt (captulo 21). Enfatiz la necesidad del entrenamiento.

Frank y Lillian Gilbrethn (1900) Frank es principalmente conocido por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian, una psicloga industrial, se centr en los aspectos humanos del trabajo, as como en el entendimiento de las personalidades y las necesidades de los trabajadores.

TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN POR OPERACIONES

Henri Fayol Administration Indus-trielle et Genrale (1916)

Conocido como el padre de la teora administrativa moderna. Dividi las actividades industriales en seis grupos: tcnicas, comerciales, fi nancieras, de seguridad, de contabili-dad y administrativas. Reconoci la necesidad de ensear la administracin. Formul 14 principios administrativos, como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar y el espritu de equipo.

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

Hugo Mnsterberg (1912) Aplicacin de la psicologa a la industria y la administracin.

Walter Dill Scott (1911) Aplicacin de la psicologa a la publicidad a la mercadotecnia y al personal.

Max Weber (traducciones 1946, 1947)

Teora de la burocracia.

Vilfredo Pareto (libros 1896-1917)

Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la organizacin y a la administracin.

Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1933)

Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Company. Infl uencia de actitudes sociales y relaciones de los grupos de trabajo en el desempeo.

TEORA DE SISTEMAS

Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938)

La labor de los administradores consiste en mantener un sistema de esfuerzo coopera-tivo en una organizacin formal. Sugiri un enfoque extenso de sistemas sociales en la administracin.

Nombre y ao de la obra principal Principal contribucin a la administracin

(contina)

inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, operario, capataz, maestro mecnico y jefe ingeniero de una acerera le dieron muchas oportunidades para conocer de primera mano los problemas y opiniones de los trabajadores y para ver las grandes posibi-lidades de mejorar la calidad de la administracin.

Los principios de la administracin cientfi ca, la obra ms famosa de Taylor se public en 1911. Los principios fundamentales, que Taylor consider la base del mtodo de la admi-nistracin cientfi ca, son los siguientes:

1. Cambiar las reglas prcticas por ciencia (conocimiento organizado).2. Establecer la armona en las acciones de los grupos, ms que la discordia.3. Convocar la cooperacin de los seres humanos, en lugar del catico individualismo.4. Trabajar por el mayor rendimiento y no restringir la produccin. 5. Fomentar el progreso de todos los trabajadores en la medida de todas sus posibilida-

des, para su mayor prosperidad y de la compaa.

Tome nota que estos preceptos bsicos de Taylor no son muy distintos de las convic-ciones esenciales del administrador moderno.

Tabla 1.1 La aparicin del pensamiento administrativo.Fuente: Algo de la informacin en esta tabla se basa en Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).

SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNOY ESTUDIOSOS RECIENTES DE LA ADMINISTRACIN

En este libro se analizan muchos autores. Los principales son Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.

Peter F. Drucker (1974) Autor prolfi co de muchos temas generales de la administracin.

W. Edwards Deming (despus de la Segunda Guerra Mundial)

Introdujo el control de calidad en Japn.

Laurence Peter (1969) Observ que, al fi nal, la gente es promovida a niveles en los que es incompetente.

William Ouchi (1981) Analiz prcticas administrativas japonesas, adaptadas al contexto estadounidense.

Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

Identifi caron caractersticas de aquellas compaas que ellos consideraron excelentes.

Nombre y ao de la obra principal Principal contribucin a la administracin (continuacin)

Evolucin del pensamiento administrativo y formas del anlisis administrativo 13

Elton Mayo y F. J. Roethlisberger: los estudios de Hawthorne

Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos experimentos en la planta en Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y 1932.12 Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigacin realiz un estudio en colaboracin con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminacin y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Los investigadores encontraron que cuando la ilumina-cin se aumentaba o se disminua, mejoraba la productividad del grupo de prueba y haban decidido declarar el fracaso total del experimento, pero Elton Mayo, de Harvard, percibi algo inusitado y con Roethlisberger y otros, prosigui la investigacin.

Lo que Mayo y sus colegas vieron, parcialmente basados en ideas anteriores de Pareto, iba a tener un efecto drstico en el pensamiento administrativo. Cambiar la ilumi-nacin del grupo de prueba, alterar los periodos de descanso, acortar la jornada laboral y variar los sistemas de pago de incentivos no explicaban los cambios de la productividad.Mayo y sus investigadores llegaron a la conclusin de que la causa estaba en otros factores. En general, encontraron que el mejoramiento de la productividad se deba a factores so-ciales como la moral, relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (el sentimiento de estar en un grupo) y buena administracin, una forma de gestionar que entendiera el comportamiento de las personas, sobre todo en grupo, y lo canalizara mediante habilidades de trato social como motivar, aconsejar, dirigir y comunicar. Este fenmeno, generado cuando se presta atencin a la gente, se conoce ahora como el efec-to de Hawthorne.

12 Para una descripcin completa de estos experimentos, vase Mayo, Elton, The human problems of an industrial civilization, The Macmillan Co., Nueva York, 1933), caps. 3-5; tambin puede verse Roethlisberger, F. J. y W. J. Dickson, Management and the worker, Harvard University Press, Cambridge 1939.

Elton Mayo (1880-1949)Biblioteca Baker, Escuela Universitaria de Graduados en Administracin de Empresas, Universidad de Harvard.

ovitartsinimda sisilna led samrof y ovitartsinimda otneimasnep led niculovE 15

En la fi gura 1.3 se indican las caractersticas, aportaciones y limitaciones de los en-foques mencionados. Aqu nos concentramos nicamente en el enfoque de los roles del administrador y del proceso administrativo u operativo, que integran los diversos puntos de vista sobre la administracin.

Enfoque de los roles del administrador

Uno de los enfoques ms novedosos a la teora de la administracin es el enfoque de los roles del administrador, popularizado por el profesor Henry Mintzberg, de la Universidad de McGill.14 Bsicamente, el mtodo consiste en observar lo que hacen los administradores y a partir de esto sacar conclusiones sobre cules son sus actividades (o roles). Muchos investigadores han estudiado el trabajo concreto de los administradores, desde los directo-res ejecutivos hasta los supervisores de lnea, pero Mintzberg le dio a su propuesta mayor visibilidad.

Despus de estudiar sistemticamente las actividades de cinco directores ejecutivos de organizaciones diversas, Mintzberg concluy que no realizan las funciones administrativas clsicas de planear, organizar, dirigir y controlar, sino que se dedican a distintas actividades.

De sus investigaciones y las de otros que han estudiado lo que realizan en efecto los administradores, Mintzberg lleg a la conclusin de que en realidad los administradores representan 10 roles, como se indica en la seccin Perspectiva administrativa.

No han faltado crticas al enfoque de Mintzberg. En primer lugar, su muestra de cin-co directores ejecutivos es demasiado pequea para apoyar ninguna conclusin general. En segundo lugar, al analizar las actividades reales de los administradores (a partir de los directores ejecutivos hasta los supervisores), cualquier investigador puede percatarse de que todos los administradores ejecutan trabajos que no son exclusivamente de gestin. Uno esperara que hasta los presidentes de las grandes compaas dediquen parte de su

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA Los 10 roles del administrador identificados por Mintzberg

Roles interpersonales 1. Rol de representacin (cumple deberes cere-

moniales y sociales como representante de la organizacin).

2. Rol de lder. 3. Rol de enlace (en particular con gente ex-

terna).

Roles de informacin 1. Rol de supervisor (recibe informacin sobre

la operacin de una empresa).

2. Rol de difusor (transmite informacin a sus subordinados).

3. Rol de vocero (comunica informacin a ter-ceros).

Roles de toma de decisiones 1. Rol de emprendedor. 2. Rol de solucionador de confl ictos. 3. Rol de asignador de recursos. 4. Rol de negociador (trato con personas y

grupos).

14 Especialmente su artculo The managers job: folklore and fact, Harvard Business Review, julio-agosto de 1975, pp. 49- 61, y su libro The nature of managerial work, Harper & Row, Nueva York, 1973; vase www.hen-rymintzberg.com (visitado el 16 de marzo de 2006).

Patrones de anlisis administrativo: la jungla de la teora de la administracin? 17

ENFOQUE DE LA TEORA DE DECISIN

Se centra en la toma de decisiones, en las personas o grupos de personas que las toman y en el proceso. Algunos tericos utilizan la toma de decisiones como un trampoln para el estudio de las actividades empresariales. Ya no pueden defi nirse claramente las fronteras de estudio.

La administracin es mucho ms que la toma de decisiones. El punto central es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y demasiado amplio.

ENFOQUE DE REINGENIERA

Replanteamiento fundamental. Anlisis del proceso. Rediseo radical. Resultados drsticos.

Descuidar el medio externo. Posiblemente ignorar las necesidades de los clientes. Desatender las necesidades humanas. Ignorar el sistema total de administracin, como en el enfoque del proceso administrativo u operacional.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Los conceptos de sistema tienen una amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen lmites, pero tambin interactan con el medio externo, es decir, las organizaciones con sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la interrelacin de la planeacin, la organizacin y el control, tanto en una organizacin como en los muchos subsistemas.

Anlisis de la interrelacin de los sistemas y los subsistemas, as como de las interacciones de las organizaciones con su medio externo. Difcilmente puede ser considerado como un nuevo enfoque de la administracin.

TEORADE LA

DECISIN

Proceso detoma dedecisin

rea completade la actividad

empresarial

Naturaleza dela estructura dela organizacin

Informacinpara

la decisin

Toma dedecisinen grupo

Valores delos que tomanuna decisin

Toma dedecisinindividual

Operadores

Insumos Transformacin Produccin

Abierto almedio externo

(contina)

Figura 1.3 Enfoques de la administracin.

Caractersticas/ contribuciones Limitaciones Ilustracin

Patrones de anlisis administrativo: la jungla de la teora de la administracin? 19

30 CAPTULO 1 Administracin: ciencia, teora y prctica

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente para alcanzar con efi ciencia ciertos obje-tivos. Los administradores desempean las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Administrar es una actividad esen-cial de todos los niveles de una organizacin, aunque varan las destrezas administrativas. El objetivo de todos los administradores es generar un excedente. Las compaas de excelencia sacan provecho de las tendencias del siglo XXI en informtica y globalizacin. Las empresas tambin deben enfocarse en la produc-tividad, es decir, en establecer una proporcin favo-rable entre insumos y productos, en cierto periodo y sin demrito de la calidad. La productividad implica efi cacia (conseguir los objetivos) y efi ciencia (consumir el mnimo de los recursos). La prctica de la adminis-tracin es un arte; los conocimientos organizados de la administracin son una ciencia.

Muchos escritores y profesionales han contribui-do al desarrollo del pensamiento administrativo. Los principales estudiosos y sus obras se muestran en la tabla 1.1.

Hay muchas teoras de la administracin y cada una aporta algo a nuestro conocimiento de lo que hacen los administradores. Las caractersticas y con-tribuciones, as como las limitaciones de los enfo-ques administrativos, se resumen en la fi gura 1.3. Detallamos los enfoques de los roles y los procesos administrativos (u operativos). El enfoque de este tipo de proceso asimila elementos de otros y los inte-gra en un sistema total de administracin.

La organizacin es un sistema abierto que opera e interacta con el ambiente. El enfoque de sistemas abarca los insumos del exterior y las aportaciones de los interesados, el proceso de transformacin, el sis-tema de comunicacin, factores externos, resultados y una manera de impulsar del sistema. El proceso de transformacin consta de las funciones administra-tivas, que tambin proporcionan un marco terico para organizar los conocimientos que se presentan en el libro. A lo largo de la obra, pero particularmen-te en el captulo 3, destacamos aspectos internacio-nales de la administracin.

RESUMEN

Administracin.Administracin: arte o ciencia?.Aportaciones de la administracin

cientfi ca.Caractersticas de las compaas sobresalientes

y ms admiradas.Cinco funciones administrativas.Dos tendencias importantes del siglo XXI.Enfoque de los procesos administrativos

u operativos.Enfoque de los roles administrativos.Enfoque de sistemas al proceso

de administracin.

Funciones administrativas.Habilidades administrativas en la jerarqua

de la organizacin.Investigadores actuales.Mayo y Roethlisberger.Metas de los administradores.Organizacin del libro.Principales aportaciones al pensamiento

administrativo (resumen en la tabla 1.1).Productividad, efi cacia y efi ciencia.Teora de la administracin por operaciones

de Fayol.Teora de la jungla administrativa.

IDEAS Y CONCEPTOS CLAVE

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Preguntas bsicas para la organizacin efi caz 153

TEMAS DE ANLISIS1. Ya que las personas deben ocupar puestos en la organizacin y ya que una organizacin efi caz

depende de las personas, a menudo se dice que la mejor organizacin se logra cuando un admi-nistrador contrata a personas capaces y deja que trabajen a su manera. Comente.

2. Una organizacin formal se concibe a menudo como un sistema de comunicaciones. Realmente es as? Cmo?

3. Dibuje un organigrama que represente a la organizacin formal de una empresa o una actividad con la cual usted est familiarizado. Cmo ayuda o cmo obstaculiza este organigrama al esta-blecimiento de un ambiente propicio para el desempeo?

4. Con la misma empresa o actividad de la pregunta 3, trace un organigrama de la organizacin informal. Ayuda u obstaculiza a la organizacin formal? Por qu?

5. Cuando usted se convierta en un administrador, qu criterio favorecer usted para determinar su tramo de control?

EJERCICIOS Y ACTIVIDADES1. Organice un da de campo familiar que use los pasos sugeridos en este captulo. 2. Entreviste a un administrador de su comunidad y pregntele cuntos subordinados tiene. Vara

el nmero de subordinados en los niveles ms altos, medios o bajos de la jerarqua? Qu deter-mina el tramo de control de la administracin en esta organizacin? Piensa usted que el tramo de control es apropiado para la empresa?

INVESTIGACIN EN INTERNET

1. Anote en un motor de bsqueda Post-It-Notes para averiguar ms sobre las popula-res notas amarillas adhesivas que han sido tan rentables para la compaa 3M.

CASO INTERNACIONAL Reingeniera del proceso del negocio en Procter & Gamble13

Procter & Gamble (P&G), una corporacin multinacional, ampliamente conocida por sus productos, que incluyen paales, champ, jabones y pasta de dientes, se comprometi a mejorar el valor para los clientes. Sus productos se vendan a travs de varios canales como minoristas de abarrotes, mayo-ristas, grandes tiendas y tiendas de ahorro. El fl ujo de bienes en el canal de abarrotes al menudeo iba del almacn de la

fbrica a los almacenes de los distribuidores y a los almacenes de las tiendas, donde los clientes tomaban la mercanca de los estantes.

La compaa, deseosa de perfeccionarse, no estaba sa-tisfecha con su desempeo y estableci diversos programas para mejorar el servicio y la efi cacia de sus operaciones. Uno de tales programas fue el sistema de intercambio electrnico

13 Theodore Henry King Clark y J. L. McKenney, Procter & Gamble: Improving Consumer Value Through Process Redesign, en Applegate, L. M. F. W. McFarlan y J. L. McKenney, Corporate Information Systems Management: Text and Cases, Chicago: Irwin 1996, con J. L. McKenney; Procter & Gamble: Improving Consumer Value Through Process Redesign, HBS Case #9-195-126, Harvard Business School, Boston, MA, 1995, con J. L. McKenney.

Ejercicios y actividades 155

Estructuraorganizacional:

departamentalizacin

CAPTULO 8

OBJETIVOSAl terminar este captulo, usted conocer:

1. Los modelos bsicos de la departamentalizacin tradicional, sus ventajas y desventajas.

2. Las organizaciones matriciales.

3. Las unidades estratgicas de negocios (UEN)

4. La organizacin virtual.

5. Que no hay un nico modelo mejor de departamentalizacin.

PRESIDENTE

VENTAJAS

Es un reflejo lgico de las funciones. Mantiene el poder y el prestigio de

las funciones principales. Sigue el principio de la especializacin

ocupacional. Simplifica la capacitacin. Provee los medios para un fuerte control

en la alta direccin.

DESVENTAJAS

Reduce el nfasis en los objetivosgenerales de la compaa.

Especializa y reduce los puntos devista del personal clave.

Disminuye la coordinacin entre funciones.

La responsabilidad de ganancias pertenece nicamente a la alta direccin.

Lenta adaptacin a los cambiosen el ambiente.

Limita el desarrollo de los administradores generales.

Asistentedel personal

Personal

Mercadotecnia

Investigacinde mercado

Planeacin demercadotecnia

Publicidad ypromocin

Administracinde ventas

Ventas

Finanzas

Planeacinfinanciera

Presupuestos

Contabilidadgeneral

Contabilidadde costos

Estadsticas yprocesamiento

de datos

Ingeniera

Administracinde ingeniera

Diseopreliminar

Ingenieraelctrica

Ingenieramecnica

Ingenierahidrulica

Empaque

Control decalidad

Produccin

Planeacinde produccin

Ingenieraindustrial

Ingenierade produccin

Compras

Montaje

Produccingeneral

Figura 8.1 Una organizacin funcional (compaa manufacturera).

Departamentalizacin por funcin de la empresa 159

Distribucin

La departamentalizacin territorial es ms atractiva para las empresas grandes y otras cu-yas actividades estn fsica o geogrfi camente dispersas. Sin embargo, una planta puede tener actividades locales y asignar al personal de su departamento de seguridad por territorios; por ejemplo, podra ubicar dos guardias, en cada una de las puertas, al sur y al oeste. Los grandes almacenes asignan a los inspectores de piso sobre esta base y es una manera comn de asignar conserjes, lavadores de ventanas y otros empleados. Las empresas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en otras regiones, como en el ensamblaje de automviles, en las cadenas de minoristas y de mayoristas y en las refi -neras de petrleo. Muchas dependencias gubernamentales (Hacienda, la Reserva Federal, los tribunales federales y el Servicio Postal, entre otros) adoptan esta organizacin para proporcionar servicios equivalentes simultneamente en toda una nacin. La departamen-talizacin territorial se usa ms en las ventas y la produccin; no se aplica en fi nanzas, que por lo general se concentran en las ofi cinas principales.

En la fi gura 8.2 se muestran las ventajas y las desventajas de la departamentalizacin por territorio o zona geogrfi ca.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES En diversas empresas lo normal es agrupar las actividades de tal modo que expresan un inters fundamental en los clientes. Los clientes son la clave de la agrupacin de las acti-vidades cuando cada cosa que hace una empresa para ellos es administrada por el jefe de un departamento. El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin le vende a minoristas es un caso que viene a punto. Los propietarios de negocios y los admi-nistradores arreglan las actividades sobre esta base para satisfacer las necesidades de gru-pos de clientes defi nidos claramente. Las instituciones educativas ofrecen cursos ordinarios y de extensin para atender a diferentes grupos de estudiantes.

Para las ventajas y las desventajas de la departamentalizacin del cliente, vase fi -gura 8.3.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO El agrupamiento de actividades por productos o lneas de productos ha ganado importancia en las empresas grandes y de lneas mltiples. Puede verse como un proceso evolutivo. Por lo comn, las compaas y otras instituciones que adoptan esta forma de departamentaliza-cin se organizaron por funciones. Cuando crecieron, los administradores de produccin, ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniera toparon con graves problemas. El trabajo administrativo se volvi complejo y la amplitud de mando de la administracin limit la habilidad de los administradores para aumentar el nmero de administradores subordina-dos inmediatos. En este momento, se volvi necesaria la reorganizacin por productos. Esta estructura le permite a la alta administracin delegar al ejecutivo de una divisin una autoridad signifi cativa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera que se relacionan con un producto o lnea de productos y exigirle un grado considerable

Departamentalizacin por producto 161

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), se podra producir frustracin de los subordinados, ya que no tienen el poder necesario para llevar a cabo el trabajo del que son responsables.

Algunas razones del inters en la concesin de facultades son la competitividad global, la necesidad de reaccionar con prontitud a las demandas y expectativas de los clientes y una fuerza de trabajo mejor educada que exige una mayor autonoma. La atribucin de facul-tades de los subordinados signifi ca que los superiores tienen que compartir su autoridad y su poder con sus subordinados. As, un estilo de liderazgo autocrtico, cuando es la nica manera de administrar, casi siempre resulta impropio para la organizacin del siglo XXI. La mayora de los empleados quieren enterarse y participar en decisiones que inspiren el sentimiento de pertenecer a un grupo, de logros y autoestima.

Una administracin efi caz requiere que la atribucin de facultades sea sincera, que se base en una confi anza mutua, que le proporcione a los empleados informacin perti-nente para llevar a cabo su trabajo y que se confi era a personas competentes.5 Adems, los empleados deben ser premiados por ejercer su autoridad de decidir. Tambin se debe comprender el impacto que tiene la atribucin de facultades a los subordinados sobre sus superiores. Las necesidades de los superiores se deben reconocer, por ejemplo, dndoles trabajos ms estimulantes.

CONCEPTOS DE PERSONAL DE LNEA Y DE APOYO Y LA AUTORIDAD FUNCIONALLa autoridad en lnea le confi ere a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Se produce en todas las organizaciones como una escala o como una serie de pasos inin-

5 James W. Dean, Jr. y James R. Evans, Total Quality: Management Organization, and Strategy, Minneapolis, St. Paul, West Publishing Company, 1994, captulo 8; Alan Randolph, Real Empowerment? Manage the Boundaries, Harvard Management Update, 5 (7), 2000, p. 10; Michael Schrage, More Power to Whom?, Fortune, 23 de julio de 2001, p. 270; Vera Titunik, Plenty of Power; Not a Man in Sight, Fortune, 1 de abril de 2002 p. 40; para una lista de las mujeres de negocios ms poderosas, vase sitio en Internet de Fortune http://www.fortune.com/lists/women (30 de mayo de 2002).6 Dean y Evans, Total Quality, cap. 8.

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA Atribucin de facultades en el hotel Ritz-Carlton

6

Los clientes son importantes... y tambin lo son los empleados. En el hotel Ritz-Carlton, no slo los clien-tes, sino tambin los empleados se tratan con digni-dad y respeto, como lo ilustra el lema de la compaa: Seoras y seores que atienden a seoras y seores. El presidente, Horst Schulze, autoriz al personal de recepcin para que gastara hasta 2 000 dlares para atender a los clientes y garantizar la satisfaccin de sus

huspedes. La autoridad de los gerentes de ventas es mucho ms alta: 5 000 dlares. Se motiva a los emplea-dos para que hagan recomendaciones de mejoramiento de la calidad. La meta es obtener dos veces ms suge-rencias de empleados que quejas de los clientes. Tratar con respeto tanto a los empleados como a los clientes ha permitido al hotel Ritz Carlton obtener el prestigio-so Premio de Calidad Nacional Malcolm Baldrige.

178 CAPTULO 9 Autoridad del personal de lnea y apoyo...

de la descentralizacin, ya que los administradores no se desdicen completamente de la delegacin de autoridad que hicieron. Se trata de una centralizacin de la autoridad en cierta actividad o funcin, cualquiera que sea su lugar en la organizacin. Para evitar las difi cultades, cualquier programa de descentralizacin de autoridad debe tener en la cuenta las ventajas y las limitaciones que se describen en la tabla 9.1.

Ventajas de la descentralizacin

1. En la alta direccin, libera cierta responsabilidad relativa a la toma de decisiones y obliga a los administra-dores del nivel superior a ceder autoridad.

2. Estimula la toma de decisiones y la adopcin de autoridad y responsabilidad.

3. Da a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones.

4. Promueve el establecimiento y la utilizacin de controles amplios que puedan incrementar la motivacin

5. Hace posible la comparacin del desempeo en distintas unidades de organizacin.

6. Facilita el establecimiento de centros de lucro.

7. Facilita la diversifi cacin de productos.

8. Promueve el desarrollo de administradores generales.

9. Asiste en la adaptacin a un contexto rpidamente cambiante.

Limitaciones de la descentralizacin

1. Difi culta la existencia de una poltica uniforme.

2. Incrementa la complejidad de coordinacin entre unidades descentralizadas de organizacin.

3. Puede resultar en prdida de cierto control por parte de los administradores de niveles superiores.

4. Puede verse limitada por tcnicas inadecuadas de control.

5. Puede verse restringida por una planeacin y sistemas de control inadecuados.

6. Puede verse limitada por la disponibilidad de administradores califi cados

7. Implica gastos considerables para el entrenamiento de administradores.

8. Puede verse limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fi scales).

9. Puede no ser favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.

Tabla 9.1 Ventajas y limitaciones de la descentralizacin.

186 CAPTULO 9 Autoridad del personal de lnea y apoyo...

EJERCICIOS Y ACTIVIDADES1. Entreviste a un administrador de personal de lnea y a uno de apoyo en una compaa local.

Pregnteles lo que les gusta y lo que no les gusta de su trabajo. Refl exione sobre las entrevistas y pregntese si un puesto de lnea o de apoyo es el principal objetivo de su plan de carrera.

2. Entreviste a dos administradores de lnea acerca de su opinin sobre la delegacin de autoridad. Cree que su superior le delega sufi ciente autoridad? Investigue tambin qu opinan sobre la delegacin de autoridad a sus subordinados.

INVESTIGACIN EN INTERNET

1. Busque Atribucin de facultades y lea lo que se piensa acerca de la teora respec-tiva.

2. Haga una bsqueda en Internet con las palabras clave principio escalar. Averige los detalles del principio.

11 Este caso se basa en las siguientes fuentes: Richard A. Melcher y John Templeman, Ford of Europe: Slimmer, but Maybe Not Luckier, Business Week, 18 de enero de 1993, pp. 44, 46; Diana, T. Kurylko, European Profi ts Are a Priority; New Focus World Car is Crucial, Automotive News, 14 de septiembre de 1998, p. 41; Bradford Wernele, Ford Blames Aging Products for European Sales Slide, Automotive News, 26 de abril de 1999, p. 6; Kathleen Kerwin y Keith Naughton, Remaking Ford, Business Week, 11 de octubre de 1999, pp. 134-142; va-rios aspectos de los informes anuales de Ford Motor Company, http:/ford.com, 27 de abril de 2006.

CASO INTERNACIONAL La organizacin europea de Ford cambia de estrategia11

Ford Motor Company tiene una larga historia de operacin en Europa. En 1903 la compaa empez a exportar a Inglaterra, y luego estableci sucursales de ventas en Francia e Inglaterra en 1908 y 1909. Despus instal plantas de ar-mado en esos pases. En Alemania, Ford abri una planta en 1926. Durante varias dcadas, las operaciones europeas fue-ron subsidiarias separadas y cada una era responsable ante las ofi cinas principales de Estados Unidos. Haba poca coor-dinacin entre ellas. El motivo de esa estructura de la organi-zacin era que los clientes de cada pas tenan necesidades, gustos y preferencias distintas. Adems, cada pas tena sus propias regulaciones arancelarias.

A medida que se unieron los pases europeos, Ford comenz a ver sus operaciones en ese continente como un mercado comn con una organizacin regional denominada Ford Europa y dos grandes centros de manufactura en Alema-nia e Inglaterra. Ahora, las compaas ubicadas en pases de

Europa ya no son consideradas separadas e independientes, sino empresas que operan con una estrategia coordinada. El objetivo era lograr economas de escala y reducir los costos de ingeniera. Ford dise automviles similares para Europa, en lugar de disearlos para cada pas. Modelos como Fiesta, Capri y Escolta fueron el resultado de esta nueva estructura de organizacin. Segn la nueva estrategia, los productos se diseaban bsicamente en Inglaterra y Alemania y se fabrica-ban en esos pases, as como en Blgica y Espaa.

En 1994 surgi una nueva estrategia que se llam Ford 2000. En 1995, Ford fusion su operacin automovilstica de Amrica del Norte con la de Europa. De nuevo, un motivo im-portante fue ser ms competitiva y aminorar los costos a travs de la eliminacin de los chasises innecesarios y la duplicacin de motores. Esto signifi caba menos chasises bsicos, as como motores y transmisiones. Adems, el concepto de centros re-gionales de ganancias se reemplaz con el de concentracin

188 CAPTULO 9 Autoridad del personal de lnea y apoyo...

El proceso de evaluacin, en el que participa la persona que se evala, consta de los siguientes pasos:

Seleccin de criterios laborales. Muestras de ejemplos de conducta observable. Seleccin de cuatro a ocho evaluadores (colegas, socios, otros supervisores y, desde

luego, el superior inmediato). Preparacin de los formularios de evaluacin aplicables al trabajo. Llenado de estos formularios por los evaluadores. Integracin de todas las evaluaciones. Anlisis de los resultados y elaboracin del informe.

Este enfoque se ha usado para la evaluacin y tambin para la seleccin de personal para ascensos, desarrollo e incluso para tratar el alcoholismo.

Los creadores de este enfoque destacan como ventaja la exactitud en la evaluacin de las personas que se consigue de reunir varias valoraciones, no slo la del superior. El programa detecta las tendencias del evaluador (por ejemplo, si siempre evala a otros con califi cacio-nes altas o bajas o si da estas califi caciones a ciertos grupos, como mujeres o trabajadores de minoras). Las personas evaluadas consideran que este enfoque es bastante justo, ya que participan en la seleccin de los criterios de evaluacin as como en la seleccin de los eva-luadores. Tambin permite la comparacin de individuos. Aunque este enfoque ha sido usado por muchas empresas, parece ser necesario hacer algunas valoraciones adicionales.

Satisfacciones y tensiones de la administracin Los administradores son distintos; tienen diferentes necesidades, deseos y motivos. Los fundamentos de la motivacin se expondrn en el captulo 14. Lo que aqu nos interesa son las recompensas generales y las econmicas, as como ciertos aspectos del estrs que resultan de la administracin.

Satisfacciones de la administracin: aspectos generales

Ya que los candidatos a administradores tienen muy distintas edades, posicin econmica y madurez, quieren muchas cosas, pero por lo general incluyen oportunidades, poder e ingresos. La mayora de los candidatos a administradores quieren oportunidades de hacer carrera y experiencias administrativas profundas y amplias. Un aspecto relacionado con esto es el estmulo del trabajo signifi cativo. La mayora de las personas, pero quizs los administradores en particular, quieren sentir que tienen el poder de hacer una contribucin signifi cativa a los objetivos de una empresa e incluso a la sociedad.

Adems, los administradores quieren y deben ser remunerados por sus contribuciones, aunque la cuanta de recompensas econmicas haya sido criticada.

Remuneracin por el desempeo

Es probable que no haya ningn otro aspecto tan polmico como la relacin entre la eva-luacin del desempeo y el pago. En General Electric (GE) se paga a los empleados por su

Satisfacciones y tensiones de la administracin 247

276 CAPTULO 13 Administracin del cambio a travs del desarrollo...

to del problema en el modelo). El director ejecutivo se pone en contacto con un experto en DO para analizar la situacin. Los dos estn de acuerdo en la necesidad de hacer un diagnstico organizacional. El consultor procede a reunir la informacin de las unidades mediante cuestionarios, entrevistas y observaciones. Los datos se estudian y preparan para dar retroalimentacin.

El ejecutivo se comunica con los otros administradores y concierta una junta. Ah, despus de comentarios introductorios, el consultor presenta los resultados bajo los ttulos de relaciones entre departamentos, metas de la empresa y relaciones con el cliente (retroalimentacin). A continuacin, el grupo clasifi ca los problemas por orden de su im-portancia. Con la gua del consultor, el grupo examina las difi cultades, identifi ca las causas fundamentales y explora las posibles soluciones.

La funcin del consultor es la de un director que gua el proceso. En el proceso se integran conferencias y ejercicios cortos, se forman equipos y se resuelven problemas. A veces, se establecen grupos ms pequeos para enfrentar problemas especfi cos. Se pone el acento en la apertura y la objetividad. La reunin termina con un acuerdo sobre una estrategia de cambio.

Las intervenciones especfi cas comprenden un cambio en la estructura de la organiza-cin, un mejor procedimiento para el manejo de las quejas de los clientes y el nombramien-to de un equipo que asuma la responsabilidad de llevar a cabo un programa de reduccin de costos. Adems, el grupo conviene en reunirse de nuevo en tres meses para medir y evaluar la efi cacia de los esfuerzos de DO.

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA El trabajo en equipo exitoso

9

La posicin del director operativo se considera un pel-dao hacia el puesto ms elevado de director ejecuti-vo. Pero esto ha empezado a cambiar por obra de la idea de reemplazar el puesto del director operativo con equipos que llevan a cabo la estrategia corporati-va. Lo anterior eliminara un nivel en la jerarqua or-ganizacional. En lugar de tener un director operativo que se ocupe de la estrategia, los equipos pueden lle-var a cabo esta tarea.

La caracterstica principal de los equipos es la de-dicacin por un propsito comn. Los miembros del equipo comparten la responsabilidad no slo entre ellos, sino tambin con respecto a ese objetivo comn. Pero las habilidades del equipo tienen que ser apren-didas. No todos los equipos tienen xito; de hecho, muchos fracasan.

Qu hace a los equipos exitosos? Los miembros del equipo necesitan aprender habilidades, como la comunicacin, incluyendo la capacidad para escuchar. Deben aprender a fi jar los objetivos del equipo, con-centrar la atencin y tomar decisiones que contribu-yan no slo a las metas del equipo, sino tambin a los objetivos de toda la organizacin. Adems, el sistema de remuneraciones debe basarse ms en el desempe-o del equipo y menos en los logros individuales. Los equipos tambin deben tener acceso a informacin de importancia (que algunos altos administradores no quieren compartir) y por lo tanto es esencial una cultura de franqueza. Tal vez lo que es ms importan-te sea que la capacitacin del equipo no es un suceso nico ni un programa que ocurra una sola vez, sino un proceso continuo.

9 Diane Brady, An Executive Whose Time Has Gone, Business Week, 28 de agosto de 2000. Why Some Teams Succeed (and So Many Dont), Harvard Management Update, enero de 2000. Vase tambin Jack D. Orsburn y Linda Moran, The New Self-directed Work Teams: Mastering the Challenge, Nueva York, McGraw-Hill, 2a. ed., 2000.

CASO INTERNACIONAL Administracin a la manera de Hewlett-Packard: continuar?19

William R. Hewlett y David Packard son dos lderes organi-zacionales que han demostrado que tienen un estilo ad-ministrativo nico. Iniciaron sus operaciones en un garaje en 1939 con 538 dlares y al cabo erigieron una compaa muy prspera que elabora ms de 10 000 productos como compu-tadoras, equipos perifricos, instrumentos de pruebas y medi-cin y calculadoras de bolsillo. Quiz mejor conocido que sus productos es el estilo administrativo predicado y practicado en Hewlett-Packard (HP); se conoce como la Manera de HP.

Cul es la Manera de HP?

Me parece que, en trminos generales, son las polticas y ac-ciones que proceden de la creencia de que hombres y mujeres quieren hacer un buen trabajo, un trabajo creativo, y que si se les proporciona el ambiente apropiado lo harn as.

Bill Hewlett, cofundador de HP20

Los valores de los fundadores (que se retiraron de la adminis-tracin activa en 1978) todava estn presentes en la orga-nizacin. La Manera de HP recalca la honestidad, una fi rme conviccin en el valor de las personas y la satisfaccin de los clientes. El estilo directivo tambin pone el acento en una po-ltica de puertas abiertas que fomenta el esfuerzo de equipo. La informalidad en las relaciones personales se ilustra en el tuteo. La administracin por objetivos se complementa por lo que se conoce como administrar sobre la marcha. Los altos administradores caminan por la empresa y se mantienen en contacto con lo que realmente pasa en la compaa.

Este ambiente informal de la organizacin no signifi ca que la estructura no haya cambiado. De hecho, los cambios organizacionales de la dcada de 1980, como respuesta a cambios del entorno, fueron bastante dolorosos. Sin embargo, estos cambios dieron como resultado un crecimiento extraor-dinario de la compaa en esa dcada.

Luego, en el siglo XXI, la suerte empez a cambiar. En el nuevo ambiente competitivo, HP pens que era necesario unirse con otro gigante de computadoras: Compaq. La arqui-tecta de la fusin, Carly Fiorina, encontr una fuerte oposicin por parte de Walter Hewitt. Despus de una votacin cerra-da se acept la fusin, pero no sin que la impugnara Hewitt. Igualmente, la mayora de los empleados de HP se opuso y, sin embargo se llev a cabo. A partir de entonces, HP ha enfren-tado el reto de restablecer la moral de los empleados, adems de fusionar la cultura de HP con la de Compaq. Los crticos pronostican que la Manera de HP no va a continuar.

1. La administracin de Hewlett-Packard cre un am-biente en el que los empleados se sentan motivados para contribuir a los objetivos de la organizacin? Qu distingue a la Manera de HP?

2. Funcionara el estilo administrativo de HP en cual-quier organizacin? Por qu? Cules son las condi-ciones para que funcione ese estilo?

3. Cree que sea posible conservar la Manera de HP des-pus de la fusin con Compaq, los litigios en los tribu-nales y los daos en la moral de HP? Por qu?

Ejercicios y actividades 305

19 La informacin se recopil de varias fuentes: Walter Guzzardi, Jr., The U.S. Business Hall of Fame, Fortune, 14 de marzo de 1988, pp. 142-144; HP Annual Report, 1987; Jonathan B. Levine, Mild-Mannered Hewlett-Packard Is Making like Superman, Business Week, 7 de marzo de 1988, pp. 110-114; Michael A. Verespej, Where People Come First, Industry Week, 16 de julio de 1990, pp. 22-32. 20 http://www.hp.com/abouthp/hpway.html#values, 12 de junio de 2002 y http://www.hp.com, 29 de abril de 2006.

QUINTA PARTE

MEDIO EXTERNO

MED

IO E

XTER

NO

MEDIO EXTERNO

Para producir resultados

Insumos1. Humanos.2. De capital.3. Administrativos.4. Tecnolgicos.

Insumos por parte de los interesados1. Empleados.2. Clientes.3. Proveedores.4. Accionistas.

5. Gobiernos.6. Comunidad.7. Otros.

Varia

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Resultados1. Productos.2. Servicios.3. Ganancias.

4. Satisfaccin.5. Integracin de objetivos.6. Otros.

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noOrganizacin(tercera parte)

Integracin de personal(cuarta parte)

Direccin(quinta parte)

Control(sexta parte)

Planeacin(segunda parte)

Conocimiento administrativo, objetivosde los interesados y utilizacin de insumos.

La base de la teora y la prcticade la administracin global

(primera parte)

Liderazgo

CAPTULO 15

OBJETIVOSAl terminar este captulo, usted conocer:

1. El liderazgo y sus componentes.

2. Las teoras de los rasgos del liderazgo y sus limitaciones.

3. Estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad.

4. La rejilla administrativa de Blake y Mouton, y los estilos extremos de liderazgo.

5. El liderazgo como espacio continuo ascendente de poder e infl uencia administrativa.

6. El enfoque de contingencias del liderazgo.

7. El enfoque del camino-meta para la efi cacia del liderazgo.

8. Diferencia entre los lderes transaccionales y transformacionales.

medio de satisfacer sus propias metas personales, cuanto ms entiendan los administra-dores qu es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan estas motivaciones y cuanto ms refl ejen esta comprensin al desempear sus actividades administrativas, ms proba-ble ser que sean ms efi caces como lderes.

Dada la importancia del liderazgo en todas las actividades de los grupos, existe un considerable volumen de teora y estudios acerca del tema. Es difcil resumir tantas inves-tigaciones en forma prctica para la administracin cotidiana. Sin embargo, ms abajo se examinan las principales teoras e investigaciones del liderazgo, junto con algunos esbozos de algunos estilos bsicos de liderazgo.

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA Fumio Mitarai de Canon, muy distinto del director ejecutivo japons comn

Para las normas japonesas, Fumio Mitarai de Canon va contra la corriente. Ciertamente no est a favor de buscar consensos, sino que ms bien emprende accio-nes decisivas solo, como terminar la divisin de PC de Canon. Adems, en lugar de concentrarse en aumentar la participacin en mercado (como hacen las compaas japonesas en Estados Unidos), Mitarai se concentra en las utilidades. Este enfoque quiz es producto de sus

experiencias estadounidenses. Se dice que alguna vez coment: Tena otras normas de negocios, pero des-cubr que los japoneses son demasiado irracionales.7 De todos modos, Mitarai aument la participacin de Canon en el mercado digital mundial de 9% en 2000 a 14% en 2001. Seguirn su ejemplo otros administra-dores japoneses?

TEORAS DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO Antes de 1949, los estudios del liderazgo consistan bsicamente en un intento por identifi -car los rasgos que poseen los lderes. Desde la teora del gran hombre, que afi rma que los lderes nacen y no se hacen, una creencia que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de descubrir los rasgos fsicos, mentales y de personalidad de diversos lderes. La teora del gran hombre perdi su aceptabilidad con el surgimiento de la escuela conductista de la psicologa.

Se han realizado muchos estudios acerca de los rasgos. Ralph M. Stogdill vio que varios investigadores haban identifi cado ciertos rasgos especfi cos relacionados con las capacidades de liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresi-vidad, entusiasmo y confi anza), seis caractersticas relacionadas con las tareas (como el im-pulso por las realizaciones, persistencia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales (como voluntad de cooperacin, facilidad de trato personal y habilidades administrativas.8

El examen de la importancia de los rasgos del liderazgo no se ha detenido. Hace poco se postularon los siguientes rasgos esenciales del liderazgo: impulso (incluyendo logro,

7 Fumio Mitarai Canon, Business Week, 14 de enero de 2002, p. 54. 8 Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Nueva York, The Free Press, 1974. Vase tambin su estudio anterior, Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, Journal of Psychology, vol. 25, 1948, pp. 35-71. Para una exposicin de los rasgos rusos del lideraz-go, vase Sheila M. Puffer, Understanding the Bear: A Portrait of Russian Business Leaders, The Academy of Management Executive, febrero de 1994, pp. 41-54.

Teoras de los rasgos de liderazgo 313

espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y dirige aprovechando su poder de dar y escatimar las recompensas y castigos. El lder democrtico, o participativo, consulta con los subordinados ciertas medidas y decisiones propuestas y los incita a participar. Este estilo va de la persona que no toma una accin sin la concurrencia de los subordinados a la que toma decisiones pero antes consulta con los subordinados.

El lder liberal o de rienda suelta usa su poder muy poco, si es que realmente lo usa alguna vez, y da a los subordinados mucha autonoma en sus operaciones. Estos lderes acuden a los subordinados para fi jar sus propias metas y los medios para lograrlas y consi-deran que su rol es colaborar con las actividades de sus seguidores, en calidad de informa-dor y contacto con el medio externo. En la fi gura 15.1 se ilustran las lneas de infl uencia de las tres situaciones de liderazgo.

Hay variaciones en esta clasifi cacin sencilla de los estilos del liderazgo. Algunos lderes autocrticos aparecen como autcratas benevolentes. Escuchan atentamente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, pero la decisin es de ellos. As, estn dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones de los subordinados, pero cuando se debe tomar una decisin, son ms autocrticos que benevolentes.

Una variacin del lder participativo es la del que tiene la voluntad de apoyar. Los lderes que se encuentran en esta categora consideran que adems de consultar a sus se-guidores y ponderar sus opiniones, tambin deben hacer todo lo que puedan para apoyarlos en la realizacin de sus tareas.

El uso de cualquier estilo depender de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia; uno difcilmente imaginara a un jefe de bomberos cele-brando una junta muy prolongada con la cuadrilla de trabajo, para considerar la mejor forma de apagar un incendio. Los administradores tambin son autocrticos cuando slo ellos tienen las respuestas para ciertas preguntas.

Figura 15.1 El fl ujo de infl uencia de acuerdo con tres estilos de liderazgo.

SeguidorSeguidor

Seguidor

LDER AUTOCRTICO

Seguidor SeguidorSeguidor

LDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO

LDER LIBERAL O DE RIENDAS SUELTAS

Seguidor SeguidorSeguidor

Estilos basados en el uso de la autoridad 315

En la teora del continuo se reconoce que la determinacin del estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin. Para Tannenbaum y Schmidt, los elementos ms importantes que infl uyen en el estilo de un administrador aparecen a lo largo de un continuo como 1. las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, incluyendo su sistema de valores, confi anza en los subordinados, inclinacin hacia algunos estilos de liderazgo y los sentimientos de seguridad en situaciones inciertas, 2. las fuerzas de los subordinados (como su disposicin a asumir responsabilidades, conocimientos y experiencia y su tolerancia por la ambigedad) que afectarn el comportamiento del admi-nistrador y 3. las fuerzas de la situacin, como los valores y tradiciones de la organizacin, efi cacia de los subordinados en el trabajo de equipo, naturaleza de un problema y factibili-dad de delegar la autoridad de resolverlo, y la presin del tiempo.

Cuando revisaron su modelo continuo en 1973 (que haban formulado en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron crculos externos, como se muestra en la fi gura 15.3, para representar las infl uencias sobre el estilo impuestas tanto por el ambiente organizacional como por el contexto social.13 Su intencin fue resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y los efectos variados del ambiente organizacional y el contexto so-cial exterior. En su comentario de 1973, recalcaron tambin la interdependencia del estilo de liderazgo y las fuerzas ambientales (como sindicatos, presiones por asumir responsa-bilidades sociales, movimiento de los derechos civiles y movimientos ecolgicos y de los consumidores) , que objetan que los administradores tengan el derecho a tomar decisiones o manejar a sus subordinados sin considerar intereses externos a la organizacin.

PERSPECTIVAADMINISTRATIVA Liderazgo en la empresa italiana Italtel

Cuando Marisa Bellisario se convirti en directora ejecutiva de Italtel, una empresa paraestatal italia-na productora de equipos de telecomunicaciones, la compaa tena problemas: prdidas cuantiosas, fuer-tes deudas, investigacin y desarrollo insufi cientes y una organizacin con un exceso de personal y sindica-lizada.14 Bellisario tom algunas medidas importantes para reconvertir a la compaa y mejorar la producti-vidad. A continuacin se presentan algunos ejemplos de la nueva direccin:

Reestructuracin de la organizacin en unidades de negocios, lo cual se logr mediante comunicacin y cooperacin estrecha con el sindicato.

Conduccin de la compaa al campo de la electr-nica, lo cual requiri volver a capacitar a los em-pleados.

Establecimiento de un programa para actualizar a las trabajadoras poco califi cadas.

Iniciativas de cooperacin europea con compaas de Francia, Inglaterra y Alemania.

Mejoramiento de la efi ciencia a travs de la innova-cin de productos y procesos de manufactura.

Este estilo de liderazgo tiene que ser analizado en trminos de las caractersticas del lder (habilidades tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo), buenas relaciones con los seguidores, en especial la fuerza de trabajo sindicalizada, y la situacin, que exiga que un lder fuerte enfrentara la crisis.

13 Tannenbaum y Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, reimpreso con un comentario de los autores en Harvard Business Review, mayo-junio de 1973, pp. 162-180.14 Esta seccin se basa en diversas fuentes, incluyendo correspondencia personal.

320 CAPTULO 15 Liderazgo

den cuentas al jefe e incluso quiz no trabajan en la organizacin.11 No estar en el mismo lugar y no rendirle cuentas al mismo superior hace que la administracin de esos equipos sea ms difcil. Por lo tanto, es importante tener un objetivo claro, defi nir bien las tareas y las premisas y comunicarse de una manera efi caz a travs de medios como el correo electrnico, faxes, llamadas de telfono y tal vez incluso subiendo el proyecto a un sitio en internet. Se debe estar atento al surgimiento de confl ictos para resolverlos en seguida.

Confl ictos en los comits, grupos y equipos12

A pesar de las muchas ventajas de los comits, grupos y equipos, siempre surgen confl ic-tos. En el anlisis de los comits, sealamos las desventajas de los comits; stas tambin se aplican a los grupos y a los equipos. Adems, en la bibliografa hay numerosos textos en los que se abordan los confl ictos de los grupos y equipos de trabajo.13 Los confl ictos se dan entre individuos, entre grupos y entre la organizacin y su ambiente, como con otras organizaciones. Tambin hay individuos aviadores, que no dan su parte equitativa pero comparten las recompensas del grupo.

11 Charles Wardell, The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons, Harvard Management Update, noviembre de 1998, p. 4. Vase tambin Anthony M. Townsend, Samuel M. DeMarie y Anthony R. Hendrickson, Virtual Teams: Technology and the Workplace in the Future, The Academy of Management Executive, agosto de 1998; Wayne F. Cascio, Managing a Virtual Workplace, The Academy of Management Executive, agosto de 2000, pp. 81-90; Gardiner Morse, Trust, but Verify, Harvard Business Review, mayo de 2005. 12 Russ Forrester y Allan B. Drexler, A Model for Team-Based Organization Performance, Academy of Management Executive, agosto de 1999, pp. 36-49. 13 Vase, por ejemplo, K. A. Jehn, A Multimethod Examination of the Benefi ts and Detriments of Intergroup Confl ict, Administrative Science Quarterly, junio de 1995, pp. 256-282.

Un comit es un grupo de personas a quienes, como un grupo, se les encomienda alguna tarea. Los co mits son de lnea o de apoyo, formales o infor-males, permanentes o temporales. Los comits sirven para recabar opiniones y juicios de un grupo, evitar que una persona acumule demasiada autoridad y presentar los puntos de diferentes grupos. Los co-mits tambin sirven para coordinar departamentos, planes y polticas, as como para compartir informa-cin. En ocasiones, un administrador no tiene toda la autoridad que necesita para tomar una decisin. De este modo, la autoridad se consolida a travs de los comits. Adems, los comits aumentan la motiva-cin porque los empleados participan en la toma de decisiones. Sin embargo, algunas veces los comits se usan para posponer una decisin y evitar la accin.

Los comits tambin tienen desventajas: son ca-ros, sus acciones pueden dar como resultado acuer-dos basados en el consenso mnimo, conducen a indecisiones y tienen la tendencia a ser autodestruc-tivos cuando una persona domina las juntas. Otra desventaja es que la responsabilidad se divide, por lo tanto ninguna persona se siente responsable por una decisin. Adems, un pequeo grupo de los miembros del comit puede insistir en que se acepte una postura injustifi cada, en contra de la voluntad de la mayora.

La buena operacin de un comit requiere que se defi na su autoridad, que tenga el tamao apro-piado, que se elija con cuidado a los miembros, que se dedique slo al tema designado, que se nombre un presidente capaz, que se tomen y distribuyan mi-

RESUMEN

Equipos 345

Aunque algunas tcnicas de control e informacin puedan utilizarse en la misma for-ma por distintos tipos de empresas y administradores, como regla general los controles deben confeccionarse para satisfacer las necesidades individuales de los administrado-res. Parte de esta individualizacin se relaciona con el puesto en la estructura organiza-cional, como se observ en el principio previo. Otro aspecto de la individualizacin es la elaboracin de controles a la medida de acuerdo con el tipo de administrador y su nivel de comprensin. Los presidentes de las compaas, as como los supervisores, se han descorazonado (por razones muy distintas) ante la naturaleza ininteligible y la forma inapropiada de la informacin de control. La informacin de control que un administra-dor no puede, o no quiere, utilizar tiene poco valor prctico.

PROCESO DE CONTROLEl control, con frecuencia un asunto de tcnica, gravita alrededor del arte de la administra-cin, del know-how en circunstancias dadas. Sin embargo, existen ciertos principios que la experiencia ha mostrado de amplia aplicabilidad. 9. Principio de los parmetros. Un control efi caz requiere parmetros objetivos, exactos

y adecuados. Debe haber una forma simple, especfi ca y verifi cable de medir si se est llevando a cabo un programa resultante de la planeacin. El control se logra a travs de la gente. Ni siquiera el mejor administrador puede evitar verse infl uido por factores personales, y el desempeo real, en ocasiones, se ve distorsionado por una personali-dad opaca o brillante o por la capacidad de un subordinado de vender un desempeo defi ciente. Buenos parmetros de desempeo, aplicados de manera objetiva, tendern a ser ms aceptados, como razonables y justos, por los subordinados.

10. Principio del control del punto crtico. Un control efi caz requiere atender especial-mente aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con base en los planes.

Normalmente sera innecesario, y un desperdicio, que los administradores siguie-ran cada detalle de la ejecucin de los planes. Lo importante es saber que los planes estn siendo ejecutados. De esta manera, la atencin se concentra en factores sobre-salientes de desempeo que indicarn cualquier desviacin importante de los planes. Quiz todos los administradores puedan preguntarse cules elementos son los mejores indicadores de que en sus operaciones se est cumpliendo lo planeado.

11. Principio de excepcin. Cuanto ms concentren los administradores esfuerzos de con-trol en excepciones signifi cativas, ms efi cientes sern los resultados de su control.

El principio sostiene que los administradores deben preocuparse de las desviaciones signifi cativas las situaciones especialmente buenas o malas. Con frecuencia, este principio se confunde con el relativo al control del punto crtico, pues los dos, efectiva-mente, tienen cierto tipo de afi nidad. Sin embargo, el control de punto crtico tiene que ver con el reconocimiento de los puntos a observar, mientras que el principio de excep-cin se relaciona con la observacin del tamao de las desviaciones en estos puntos.

12. Principio de fl exibilidad de los controles. Si los controles han de ser efectivos, a pesar del fracaso o cambios no previstos de planes, se requiere fl exibilidad en su diseo.

De acuerdo con este principio, los controles no deben estar tan infl exiblemente rela-cionados con un plan como para ser intiles si el plan falla en su totalidad o se modifi ca repentinamente. Observe que este principio se aplica a los fracasos de los planes, no a los fracasos de la gente que opera con ellos.

Control (parte 6) 449

ndices

Onomstico 455

Tapscott, Don, 367Taylor, Frederick, 11, 12Teal, Thomas A., 176Teece, David J., 168Templeman, John, 188Thomas, Howard, 104Thomas J., Peters, 7, 8Thompson, Arthur A., Jr. 79, 104, 105,

111, 115, 177, 202, 248, 334Thornton, Emily, 335Tierney, Christine, 213Timmons, Heather, 43Tone Hosmer, Larue, 168Treacy, Michael, 81Tushman, Michael L., 176

Urwick, Lyndall, 13, 192

Vaas, Lisa, 269

Vaill, Peter, 49Velsquez, Manuel G., 42Verespej, Michael A., 305Verity, John, 382Von Simson, Ernest M., 185Vroom, Victor H., 290

Wallis, Lou, 81Walter R., Nord, 38Wardell, Charles, 168, 345Wagner, Helmut, 211Waterman, Robert, 7, 8, 16, 183Waterman, Robert H., Jr. 201, 353Wayne F. Cascio, 105Weber, James 38, 44Weber, Joseph, 385Weihrich, Heinz, 69, 89, 92, 105, 107,

244, 267, 294Welch, Jack, 4, 169, 279

Wernele, Bradford, 188Wheelen, Thomas L., 79Whetten, David A., 202Wiener, Norbert, 13Wiersema, Fred, 81Wiley, Carolyn, 248Willcocks, Leslie P., 387William, Glueck L., 79William, James E., 38Williams, Ruth L 407Wokutch, Richard E., 40Womack, James P., 429Woodward, Joan, 13Woolpert, Bruce, 122Worthy, Ford S., 82Wrighton, Jo, 97

Zellner, Wendy, 385Zweig, Phillip L., 382

Accionistas, 24Acuerdo de Libre Comercio de Amrica

del Norte, 56, 57Administracin, 3-34 ciencia o arte, 10-11 evolucin del pensamiento

administrativo, 11 ciencias del comportamiento, 12 cientfi ca, 12 Frederick Taylor y la, 11, 11f como fundamento de toda

organizacin, 5 coreana, 62 como autocrtico-paternalista, 63 calidad, gures tradicionales, 70 de la produccin, 417 defi ciencias de, por objetivos y

algunas recomendaciones, 94 defi nicin, 4 defi nicin, naturaleza y objetivos, 4 efi caz, atribucin de facultades, 178 enfoque de sistemas del proceso,

22-27 realimentacin del sistema, 26 resultados, 26 sistema de comunicacin, 24 transformacin administrativa, 24 variables externas, 26 tica, 42 funciones de los administradores, 4,

5, 27-28 control, 4, 28 coordinacin, 29 direccinr, 4, 28 integracin de personal, 4, 5, 28 organizacin, 4, 27 planeacin, 27 habilidades administrativas, 6 la jungla de la teora de la

administracin?, 16 modelo de sistemas de, y organizacin

del libro, 29 operaciones, 417 patrones de anlisis administrativo, 16 enfoque de los roles del

administrador, 17 Mintzberg, 17-21 enfoque del proceso administrativo

u operativo, 22, 23f por procesos, 151f

revitalizacin del sistema, 151 insumos, 151 productos, 151 principios de la, cientfi ca, 13 teora de sistemas, 12 teora moderna de la, por operaciones,

12Administracin del cambio a travs del

desarrollo del administrador y la organizacin, 261-280

administracin del cambio, 271 confl ictos en las organizaciones,

273-275 fuentes, 274 manejo, 274 acuerdo mutuo, 274 evasin, 274 imposicin forzosa, 274 resolucin, 274 solucin de problemas, 274 desarrollo del administrador,

cambios que afectan, y de la organizacin, 271

capacitacin interna y externa, 267 programas de conferencias, 267 programas universitarios de

administracin, 267 desarrollo organizacional, 275 proceso, 275 enfoques para el desarrollo de

administradores, 264-267 capacitacin, 267 comits y juntas menores, 266 creacin de puestos de asistente,

266 progreso planeado, 265 promociones temporales, 266 rotacin de puestos, 265 proceso de desarrollo y capacitacin,

262 disponibilidad de los

administradores, 262 necesidades futuras, 264 objetivos de la empresa, 262 puesto actual, 262 siguiente puesto, 263 tasas de rotacin, 262 simulacin de negocios y ejercicios

derivados de la experiencia, 269-272

AnalticoNota: los nmeros seguidos de una f indican fi guras.

capacitacin electrnica, 269-270 programas especiales de

capacitacin, 270 resistencia al cambio, 272 tcnicas para iniciar el cambio, 272Administracin internacional, 51-73 Acuerdo de Libre Comercio de

Amrica del Norte , 57 administracin internacional en

algunos pases, 58 administracin japonesa y la teora Z,

67-69 empleo para toda la vida, 67 toma de decisiones en Japn, 67 alianzas de pases y bloques

econmicos, 56 corporaciones multinacionales, 52-56 naturaleza y propsito de los

negocios, 52 formas de comportamiento en culturas

diferentes, 58 administracin coreana, 62 administracin mexicana, 63 Alemania: autoridad y

codeterminacin, 61 Francia: el plan y la estructura,

60 ventaja competitiva de las naciones de

Porter, 69Administracin y seleccin de los

recursos humanos, 209-236 califi caciones y requisitos del puesto,

227 reclutamiento de administradores,

227 seleccin, colocacin y promocin,

227 confi abilidad de informacin, 228 determinacin de los recursos

administrativos, 213 inventario de administradores, 213 defi nicin de integracin de personal,

210 ambiente internacional, 218 estructura de la organizacin, 217 liderazgo y el control, 211 nmero y tipos de administradores

requeridos, 211 sistema de remuneraciones, 217 tecnologa, 217

Analtico 465

electrnico y el comercio mvil, 409-411

comunicacin inalmbrica, 411 oportunidades y desafos creados, 404 dispositivos de reconocimiento de

voz, 405 grupos de redes (groupware), 408 Internet, 406 redes de computadoras, 406 resistencia al uso de computadoras,

405 seguridad de la informacin, 408 trabajo a distancia, 405 peligros en el uso de los presupuestos,

396 presupuesto como un instrumento de

control, 396 uso de las computadoras en el manejo

de la informacin, 403 aplicacin e impacto de las

microcomputadoras, 404

Tecnologa de informacin, 168, 401Telecomunicaciones, 366Teleconferencias, 366Teora(s), camino-meta, 326 contingencias, 321 rasgos , 313, 321 ambicin, 314 carisma en la efi cacia, 314 iniciativa, 314 mentales, 313 personalidad, 313 tenacidad, 314Tendencias, 183 del aprendizaje electrnico, 270Teora, decisiones, 24 econmica de la ventaja

comparativa, 69 campo de fuerzas, 272 impulsoras, 272 restrictivas, 272Teora , Maslow, 287 McClelland y los administradores,

296 McGregor, 285

clarifi cacin, 286Ttulo VII de la ley de Derechos Civiles

de 1964, 240Tolerancia a los errores de los dems,

184Toma de decisiones, 119-136 creatividad e innovacin, 130 de comits, equipos y grupos, 333-

348 conceptos adicionales de los

grupos, 340 funciones de lnea o de apoyo, 335 naturaleza de comits y grupos,

334 funciones y formalidad, 334 procesos de grupos en los

comits, 334 ejecucin, 334 establecimiento de normas,

334 formacin, 334 resolucin de confl ictos, 334 razones para usar los comits y los

grupos, 336 consolidacin de la autoridad,

337 deliberaciones y juicios de

grupo, 336 motivacin a travs de la

participacin, 338 representacin de grupos de

inters, 337 transmisin y difusin de la

informacin, 337 un tipo especial de grupo, grupo de

enfoque, 342 funciones y ventajas, 342 desarrollo de alternativas y el factor

limitativo, 121-122 habilidad para generar alternativas,

121 evaluacin de alternativas, 122 factores cuantitativos y cualitativos,

122-124 anlisis marginal, 123-124 importancia y limitaciones de,

racional, 120-121 desarrollo de alternativas y el

factor limitativo, 121-122 racionalidad limitada o

acotada, 121 inteligentes, 128 lluvia de ideas, 131 administrador creativo,

132-133 no programadas, 127 programada, 127 proceso creativo, 130 examen inconsciente, 130 formulacin lgica, 130 intuicin, 130 visin, 130 seleccin de una alternativa: tres

enfoques, 124 experiencia, 124 experimentacin, 125 investigacin y anlisis, 126 situaciones de certeza, incertidumbre

y riesgo, 127 costo de producirlo, 128 inversin de capital, 128 lanzar un nuevo producto, 128Trabajo en equipo, obstaculacin

del, administradores subordinados, 262

Unin Europea (UE), 56Universidad, objetivos generales de

una, 89

vacas de efectivo, 109Valores y reas de los pronsticos, 114Ventaja competitiva global,

administracin de calidad, 70Ventas, departamento de,

procedimientos, 80 funciones de, 158 industriales, 161Vicepresidente, delegacin de

autoridad, 184Virtual, organizacin, 168

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