Kafli 4.

Individual and group decision making.

Eftir að hafa lesið þennan kafla átt þú að geta:

Útskýrt nokkur módel um ákvarðanatöku.

Þekkja og gera grein fyrir skilvitslegum skekkjum í ákvarðanatöku.

Útskýra hvernig áhætta og óvissa hafa áhrif á ákvarðanatöku.

Að skrá skilyrði um það hvenær ákvarðanataka ætti að vera hjá einstaklingi eða hóp.

Þrepin í því að fá fram þátttöku einstaklinga þegar á að taka ákvörðun í hóp.

Að lýsa því sem hindrar árangursríka ákvarðanatöku og leiðir til að yfirstíga það.

Ákvarðanatöku “consepts”

Einkenni árangursríkra leiðtoga og vinnuhópa er hæfileiki þeirra til að taka ákvarðanir sem

eru viðeigandi, á heppilegum tíma og viðunnandi.

Ákvörðun (Decision): Val á milli kosta.

Ákvarðanataka (Decision Making): Ferli sem felst í því að bera kennsl á óleyst verkefni eða

tækifæri og leysa úr þeim. Við ákvarðanatöku þarf að hafa í huga afrakstur bæði fyrir og eftir

þann möguleika sem valinn verður.

Formulation:

Að koma auga á vandamál eða tækifæri

Safna upplýsingum

Hvaða niðurstöðum eða árangri viljum við ná?

Greina (orsaka) tengsl á milli þátta sem varðar viðfangsefnið

Solution:

Þróa kosti

Val á besta kostinum

Hrinda ákvörðun í framkvæmd

Eftirfylgni og eftirlit með framgangi til að tryggja árangur

Ákvarðanataka einstaklinga bls 105:

í bókinni er farið yfir þrjú módel um ákvarðanatöku sem vert er að skoða.

Klassíska módelið (the rational/classic model), takmörkuð rökvísi ( the administrative, or

bounded rationality model) og “Séð úr baksýnisspeglinum” (the retrospective decision-

making model). Módelin eru með mismunandi áherslu á þann sem tekur ákvörðunina.

Klassíska módelið: ,,Segir hvernig maður á að taka rökrétta ákvörðun”.

Í þessu módeli eru 7 grundvallar skref sem þarf að fara eftir:

Skref 1: greina viðfangsefnið/ tækifærið o Vandamál o tækifæri

Skref 2: Þróa markmið og mælistikur o Ákveðinn mælikvarði o “relative weightings”

Skref 3: þróa mismunandi kosti o Fyrri úrlausnir o frumlegar nýjar úrlausnir

Skref 4: greina kosti o Versti mögulegi kostur o Hagkvæmni o besti mögulegi kostur

Skref 5: velja kost

Skref 6: hrinda ákvörðun í framkvæmd o Heimildir og ástæður fyrir mótþróa o Tímaröð og röð aðgerða o Nauðsynleg aðföng – (required resources) o Úthlutun verkefna

Skref 7: fylgjast með og meta árangur

Í augum margra er mikið vit í klassíska módelinu. Engu að síður er mikilvægt að skilja að

forsendurnar fyrir klassíska módelinu eru:

Mjög einfaldaðar forsendur.

Viðfangsefni og markmið þurfa að vera skýr.

Allir sammála forsendum og mikilvægi þeirra . o Aðgangur að þeim upplýsingum sem fólk þarf.

Allir kostir og afleiðingar þeirra þekktir.

Allar afleiðingar þurfa að vera fyrirsjáanlegar. o Forgangsröðun án vandkvæða, mælikvarðar samþykktir.

Þeir sem taka ákvörðunina(,,ákvörðunartakar”) þurfa að vera rökvísir.

,, Klassíska módelið var mikið notað eftir iðnbyltinguna þegar litið var á mannafla sem vélar. Í

seinni tíma er litið á mannlega eiginleika og tilfinningar og að tveir einstaklingar geti komist

að sitthvorri niðurstöðunni þó svo að þeim séu gefnar sömu forsendur” .

Takmörkuð rökvísi (Herbert Simon): ,, Algengast í daglegum rekstri og einkalífi. Hér er meira

litið á mannlega þáttinn” .

Í þessu módeli er ekki gert ráð fyrir því að einstaklingar séu fullkomlega rökvísir við töku

ákvarðana. Ástæðan fyrir því er að margar ákvarðanir krefjast miklu meiri hugsunar og getu

við að vinna úr upplýsingum en einstaklingur yfirleitt ræður við, oft vegna skorts á

ímyndunarafli, tíma, þjálfunar o.þ.h.

Í takmarkaðri rökvísi er ákvörðunartöku lýst þannig að:

skoðuð er ein lausn í einu sem möguleg er við lausn á vandamálinu sem við stöndum fyrir.

notaðar eru aðferðir/fundvísir (heuristic) sem hafa reynst vel áður til leiðbeiningar

reynt er að finna ásættanlega lausn þar sem lágmarkskröfum er fullnægt(satisficing).

Út frá þessum þremur punktum er hægt að gera beinagrind að ákvarðanatöku útfrá

takmarkaðri rökvísi módelinu:

Setja markmið sem á að ná eða greina vandamálið sem á að leysa.

Ákvarða hverju þarf að fullnægja svo að markmiðinu sé náð eða vandamálið leyst. Setja reglur sem þrengja lausnina að einum ákjósanlegum kosti.

Ef enginn framkvæmanlegur kostur er þekktur, lækkið þá væntingar og leitið að öðrum kosti.

Eftir að hafa fundið framkvæmanlegan kost þarf að meta hann til að kanna aðgengileika hans.

Ef kosturinn er óviðunnandi, leitið þá að annarri lausn.

Ef kosturinn er viðunandi, framkvæmið þá lausnina.

eftir að kosturinn hefur verið settur í framkvæmd, metið þá hvort hann standist undir væntingum eða ekki (markmiðum náð?)

(ef þið viljið skoða þetta betur þá eru þessir punktar á bls 111)

,,Séð úr baksýnisspeglinum”: Gert er ráð fyrir því að fljótlega í ferlinu veljum við í raun

uppáhaldið okkar, þá lausn sem við viljum (innsæi). Í gegnum ferlið leitum við svo leiða til að

réttlæta valið (upphefjum jákvæðar hliðar) og byggjum í raun ákvörðunina á hugboði eða

innsæi, þó svo að við látum ferlið líta öðruvísi út.

Tegundir ákvarðana bls 112:

Stjórnunarlegar ákvarðanir falla yfirleitt í tvo flokka, framkvæmdaákvarðanir (programmed

decisions) og sértækar ákvarðanir (nonprogrammed decisions).

Framkvæmdaákvarðanir: venjubundin, nánast sjálfvirk ákvörðunartaka sem fer eftir reglum

eða viðmiðum sem fyrir eru. Sömu/sambærilegar ákvarðanir eru teknar í ótal skipti af hálfu

stjórnenda. Ákvarðanirnar eru vel skilgreindar og það er lítil óvissa.

Ákvörðun tekin sem viðbrögð við aðstæðum sem hafa skapast áður. T.d. helstu vörukaup á skrifstofu eins og kaup á ljósritunarpappír, ráðning á kassa hjá Nóatúni en þar eru litlar kröfur.

Sértækar ákvarðanir: eru viðbrögð við óvæntum og ófyrirséðum atburðum sem eru af

nýjum meiði og e.t.v. illa skilgreindar. Ákvarðanir eru teknar á grundvelli upplýsinga og

innsæis/mats. Enginn kostur er óumdeilanlega bestur.

Ákvörðun tekin sem viðbrögð við aðstæðum sem ekki hafa skapast áður, eru einstakar, og hafa oft afdrifaríkar afleiðingar fyrir skipulagsheildina. Margar þessar ákvarðanir innihalda áætlunargerð vegna þess að óvissa er mikil og ákvarðanir eru flóknar. Þetta er ferli sem aldrei hefur komið upp áður eins og byggingar, flutningar og val á stjórnendum t.d. ráðning á sölustjóra hjá Nóatúni er flókið ferli.

Gresham´s law of planning: (,,þurfið að kannast við, gæti verið góð prófspurning”)

Tilhneiging stjórnenda til að láta framkvæmdaákvarðanir yfirskyggja sértækar ákvarðanir.

Sem dæmi má nefna þegar að stjórnandi þarf að taka margar ákvarðanir og hneigist til þess

að taka þær ákvarðanir fyrst sem fylgja rútínu áður en hann einbeitir sér að verkefnum sem

eru einstök og þurfa mikla pælingar áður en ákvörðun er tekin.

Árangursríkar ákvarðanir – áhrifaþættir:

að minnsta kosti þrír meginþættir sem hafa áhrif á gæði ákvarðana:

Einkenni þess sem

tekur ákvarðanir

Þekking

Færni

Áhugahvöt

Einkenni viðfangsefnis

eða vandamáls

Ókunnugleiki

Torræðni

Flækjustig

Óstöðugleiki Einkenni í umhverfinu

Er hægt að snúa við ?

Mikilvægi

Ábyrgð

Tímatakmarkanir

Fjárhagslegar takmarkanir

?

Að taka betri ákvarðanir:

Til þess að forðast mistök í ákvarðanatöku og taka þ.a.l. betri ákvarðanir þarf að huga að:

Greiningu viðfangsefnis

Kynna sér umhverfið

Hugleiða málið í gegn

Vera hugmyndaríkur

Þekkja tímatakmarkanir

Auka þekkingu og skilning

Vera sveigjanlegur

Ákvarðanataka í hópum, bls 114.

fylgja bæði kostir og gallar!

Kostir o Stærri þekkingarbrunnur að sækja í . o Mismunandi viðhorf og meiri víðsýni. o Aukin skuldbinding við ákvörðun af hálfu þeirra sem komu að ákvörðun. o Minni hætta á að skilvitleg skekkja eins eða fárra aðila ráði ferðinni. o Aukinn skilningur á ástæðum sem liggja að baki ákvörðun. o Tækifæri til lærdóms, örvun.

Ókostir o Getur verið tímafrekt, hópvinna tekur meiri tíma. o Málamiðlanir sem geta verið langt frá bestu lausn. o Einn aðili eða lítill hópur tekur völdin. o Stjórnendur geta heykst á að grípa til skjótra aðgerða og ákvarðana. o Félagslegur þrýstingur, ekki rugga bátnum. o Missa sjónar á því markmiði að leysa eitthvað tiltekið viðfangsefni.

“vinna” rökræður Ná sér niður á einhverjum

o Hóphugsun. o Vilja falla öðrum í geð.

Varamódel fyrir ákvörðunartöku í hópum.

Algengt vandamál stjórnenda er í hve miklu mæli þeir ættu að leyfa starfsmönnum í

vinnuhópi að taka þátt í ákvörðunum sem eiga við störf þeirra.

Hraði og gæði ákvarðana

Eisenhard og Bourgeois komust að því í rannsóknum sínum að fimm þættir hefðu áhrif á getu

stjórnanda til að taka skjótar ákvarðanir í háhraða umhverfi. Sjá betur bls 322, það var ekkert

farið í þetta í fyrirlestrum.

Vandamál í ákvarðanatöku í hópum, bls 115.

A.m.k. tvö vandamál geta haft neikvæð áhrif á ákvarðanatöku í hópum, hóphugsun

(groupthink) og sívaxandi tryggð (escalating commitment)

Hóphugsun: þegar að hópmeðlimir sækjast meira eftir viðurkenningu hópsins og samþykkja

e.t.v. eitthvað sem það gerir vanalega ekki. Skynsemin og gagnrýnin hugsun víkur.

Varamódel fyrir ákvörðunartöku í hópum

(contingency model)

Virkir þátttakendur þurfa að hafa:

* yfirgripsmikla þekkingu fram að færa

* áhuga á að taka þátt

* góðan skilning og leikni í að vinna í hóp

Stig þátttöku (level of involvement of participants):

* getur varað frá lítilli til mikillar þátttöku eftir þörfum

* Mikil þátttaka er æskileg þegar verið er að þróa mismunandi

kosti, velja kosti, hrinda ákvörðun í framkvæmd og meta

árangur.

Einkenni:

Skynvilla um óhagganleika, ,, ekkert getur snert okkur”.

Eigin gjörðir réttlættar sama á hverju gengur.

Sjálfsritskoðun.

Ákvarðanir teknar á grundvelli tilfinninga frekar en raka.

,, Við erum öll sammála”.

Varðhundar verða til sem sjá um að hindra óvinsæl sjónarmið að koma fram.

Hópurinn fer að taka yfirgengilega áhættu .

Hegðun þar sem ,,gáfur” hópsins eru í litlu samræmi við gáfur einstakra þátttakenda.

Afleiðingar:

Takmörkuð leit að mismunandi kostum.

Ekki leitað að nýjum upplýsingum.

Takmörkuð greining og mat á mismunandi kostum.

Ekki tekið mark á áliti sérfræðinga.

Fáar eða engar varaáætlanir til staðar.

Leiðir til að koma í veg fyrir hóphugsun:

Hver og einn meti mismunandi kosti.

Leiðtogar ræði ekki þeirra skoðun í byrjun.

Fela öðrum hóp að rannsaka sama vandamál.

Leita álita sérfræðinga.

Velja málsvara djöfulsins (Devil´s Advocate) fyrir hvern fund.

Devil´s Advocate: Tækni í ákvarðanatöku þar sem einstaklingnum er gefið hlutverk þess sem

efar tillögur hópsins til að koma í veg fyrir hvatvísa einingu þeirra sem ræða saman.

Sívaxandi tryggð: Sú tilhneiging til að fara lengra með ákvörðun eftir því sem tíminn líður

og eftir að peningur er settur í hana. Jafnvel þó vísbendingar gefi sterklega til greina að

upprunalega ákvörðun hafi verið röng.

Af hverju getum við haldið fast við vissa hegðun/aðgerðir eftir að við höfum gert okkur ljóst að við höfum rangt fyrir okkur?

o Höfum ekki afl til að meta allar upplýsingar og höfum því rangt fyrir okkur. o Getum misst rökvísi vegna hreyfiafls hópa (group dynamics). o Tengist röð atburða (í fortíðinni).

Skilvitlegar skekkjur (cognitive bias):

Skekkja vegna fyrri reynslu(retrospective rationality). o Höfum tilhneigingu til að nýta okkur upplýsingar sem styðja við trú okkar.

Úrtaksskekkja (limited cognitive processing ability). o Drögum víðtækar ályktanir út frá litlu úrtaki eða jafnvel einu dæmi.

Skynvillan um að hafa stjórn á hlutunum (prospective rationality). o Tálsýn um að hafa ,,vald” á aðstæðum. Sú trú að maður geti haft áhrif á

atburðarrás þegar maður er í engri aðstöðu til slíks.

Að geta sigrað bankann í fjárhættuspili. Stjórnendur stundum umkringdir af ,, já-mönnum”.

o Ofmetum oft getu okkar til að hafa stjórn á hlutunum. Hendir stundum yfirstjórnendur.

Sívaxandi tryggð (norm for consistency). o Að henda góðum peningum eftir slæmum.

Tilhneigingin til að taka síður rökréttar ákvarðanir ef við erum þegar búin að ,,fjárfesta “ mikið, t.d. peninga, tíma, persónulegu framlagi.

Menningarvíddir sem hafa áhrif á ákvarðanatöku.

Einstaklingshyggja vs. Hóphyggja.

Fjarlægð valds (power distance). o Í hóphyggju löndum er oft valdaþrep eða mikil stéttskipting, þar getur þú ekki

talað við yfirmann þinn eins og jafningja.

Þol fyrir óvissu og áhættu (tolerance of uncertainty and risk). o Í sumum löndum(t.d. japan og þýskalandi) þarf allt að fara eftir stöðlum

meðan að aftur á móti í öðrum löndum (t.d. ástralíu og U.S.A)vilja stjórnendur að starfsmenn hafi meiri ábyrgð og taki ákvarðanir byggðar á eigin mati.

Leiðir til að bæta gæði ákvarðanatöku:

Fjöldi málsvara: Tækni í ákvörðunartöku sem inniheldur nokkra talsmenn og framsetningu

af margþátta sjónarmiðum að meðtöldum minnihluta og óvinsælum möguleikum.

Þráttar fyrirspurn: Tækni í ákvörðunartöku þar sem að einn eða fleiri meðlimir hópsins fá

það hlutverk að draga í efa ,,venjulega” úrlausn verkefnis og leita nýrra leiða við úrlausnina

(think out of the box).

Hugarflæði: Tækni í ákvörðunartöku þar sem meðlimir hópsins koma fram með ósjálfráðar

tillögu fyrir lausn vandamálsins.

Nominal group tækni: Tækni í ákvörðunartöku þar sem hópmeðlimir eru látnir taka upp

þeirra tillögu að lausn vandamálsins. Svo er farið yfir allar lausnirnar og sú lausn valin sem

flestum líkar við.

Delphi tækni: Tækni í ákvörðunartöku þar sem að hópmeðlimir hittast aldrei ,,face to face”

heldur nálgast þeir vandamálið og setja fram lausnir í gegnum spurningalista.

Uppbyggð deila (Framsetning vandamáls) Málsvari djöfulsins (devil’s advocate) Fjölda málsvara (multiple advocacy) Þráttarfyrirspurn (dialectical inquiry)

Örva sköpunargáfu (Lausn vandamáls) Hugarflæði (brainstorming) Nominal group tækni (Nominal group

technique) Delphi tækni (Delphi technique)