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A continuacin es un gusto para nosotros poner en sus manos el Manual:

Enciclopedia Moderna de Procesos en: Negocios, Administracin y Gestin

EmpresarialLa Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios, Administracin y Gestin Empresarial, constituye la ms importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con inters temas rela-cionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que hoy se consideran decisivos para el xito en el mundo complejo de las empresas.

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Las empresas de hoy en da estn inmersasen entornos muy complejos, mercados muycompetitivos, negocios que se mueven rpidamente y conflictos internos desestabilizadores.

Para reducir el riesgo de la aparicin de conflictos de carcter empresarial se destacan una serie de prcticas que son utilizadas por las empresas.

Introduccin

La Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios, Administracin y Gestin Empresarial, constituye la ms importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con inters temas relacionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que hoy se consideran decisivos para el xito en el mundo complejo de las empresas.

Con un lenguaje sencillo y de fcil comprensin, la obra se dirige en primer lugar a estudiosos de estas materias, ya que su carcter de gua til le permite servir de apoyo como material didctico en cursos de formacin; pero sin duda, es su enfoque eminentemente prctico lo que la convierte en un poderoso instrumento tanto para aquellos nuevos emprendedores que comienzan su carrera en los negocios, como para cualquier integrante de la plantilla de una empresa que desee mejorar sus capacidades profesionales, incluso personales.

La obra se estructura en 50 captulos y proporciona al usuario de forma rigurosa, amena y profunda a la vez, toda la informacin con referencia a mtodos y formulas de la gestin empresarial moderna y al modo de aplicacin de las mismas.

Contenido1. Alcances sobre integracin de adquisiciones.2. Anlisis de Costo | Beneficio.3. Anlisis de la causa raz.4. Anlisis FODA.5. Anlisis P.E.S.T.6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado7. Brainstorming (Tormenta de Ideas).8. Cinco disciplinas (Senge).9. Cinco Fuerzas competitivas.10. Competencias Medulares.11. Despliegue en funcin de la calidad.12. Diagrama de Gantt.13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp).14. Dinmica del pensamiento en espiral.15. El Mtodo Kaizen.16. Flujo de fondos ajustado (DCF).17. Gerencia Cientfica.18. Gerencia de reversin de la crisis.19. Gerencia estratgica del riesgo.20. Gestin del Cambio Iceberg.21. Iniciativa Estratgica.22. Innovacin Radical.23. Integracin Horizontal.24. Integracin Vertical.25. Inteligencia Empresarial (BI).26. Inventario manejado por el vendedor.

27. Investigacin de operaciones.28. Jerarqua de las necesidades.29. Justo a tiempo (JIT).30. Las 7 eses.31. Los 14 principios de la administracin de Henri Fayol.32. Los 14 puntos de la Administracin de Deming.33. Los CSF y los KPI.34. Mapas Mentales.35. Marketing Relacional.36. Modelo Causal.37. Modelo de Kraljic.38. Ocho caractersticas de una administracin Excelente.39. Perspectiva de valor del Stakeholder.40. Principios de Reinvencin.41. Reingeniera de Procesos.42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter).43. Six Sigma.44. Teora de la Atribucin.45. Teora de la Ruta-Meta.46. Teora de las necesidades.47. Teora del Caos.48. Teora del comportamiento planificado (Ajzen).49. Teora Restrictiva (Goldratt).50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial.

El concepto de Alcances sobre integracin de adqui-siciones de Philippe Haspeslagh y David Jemison pro-porciona un mejor entendimiento y gua sobre temas de Fusiones y adquisiciones en lo que se refiere a la eleccin del mtodo ptimo de la integracin de las unidades compradas.

En las fusiones y adquisiciones, a menudo el lema tra-dicional es: Hagmoslos como nosotros. O criterios relativamente simples son los utilizados para decidir un acercamiento. Por ejemplo, el tamao y el prestigio de la firma ha adquirir.

Haspeslagh y Jemison (1990) han indicado que el acer-camiento, que una compaa debe tomar hacia la in-tegracin, debe ser entendido considerando dos crite-rios (adicionales):

1. La necesidad de la interdependencia estratgica. 2. La necesidad de autonoma organizacional.

Haspeslagh y Jemison advierten que los gerentes no deban perder de vista el hecho que, el objetivo estra-tgico de una adquisicin, es la creacin de valor. Ade-ms, no deben conceder la autonoma demasiado r-pidamente, pero debe tener en cuenta que el personal es importante, y obviamente debe ser tratado bien y con dignidad. La necesidad de autonoma organizacio-nal se puede dilucidar contestando tres preguntas:

1. Es la autonoma esencial para preservar la capa-cidad estratgica que hemos comprado?

2. Si la respuesta a la pregunta 1 es positiva, Cun-ta autonoma debe ser permitida?

3. En qu reas especficas es la autonoma importante?

1. Alcances sobre integracin de adquisiciones

Cuatro formas de creacinde valormediante fusionesyadquisicionesObviamente, la meta y la tarea central en cualquier ad-quisicin es promover la creacin de valor al momento de combinar las dos organizaciones. Hay cuatro formas de crear valor:

1. Compartiendo recursos. El valor es creado com-binando compaas a nivel operativo.

2. Transferencia de habilidades operativas. El valor es creado transfiriendo a cierto personal o com-partiendo la informacin, el conocimiento y al-cances tcnicos.

3. Transferencia de las habilidades de gestin general. El valor se crea con mejoras en el know-how del ne-gocio, en la coordinacin o en el control.

4. Ventajas de la combinacin. El valor es creado cuando se dominan las fuentes de efectivo, la capacidad de endeudamiento, incrementando la posicin negociadora como comprador o con un mayor poder en el mercado.

Autonomaorganizacional

ElmodelopreferidoentrelasfusionesyadquisicionesDependiendo del resultado de los dos factores antes dichos (vase el grfico), el consejo preferido para la integracin de adquisiciones. ser:

Absorcin. La Gerencia debe ser firme para ase-gurar que luego de decidido este mvil de adqui-sicin, este se respete.

Preservacin. El enfoque de la Administracin es: mantener la fuente de los beneficios adquiridos intacta, natural.

Simbiosis. La Gerencia debe asegurar la preserva-cin y la permeabilidad simultneas del lmite, en un proceso gradual.

Tenencia. No se tiene ninguna intencin de in-tegracin. El valor es creado slo por la transfe-rencia financiera, distribucin del riesgo o por la capacidad de gestin general

El anlisis de costo Beneficio (CBA) es el acercamien-to de la escala de peso para la toma de decisiones. Todos los elementos positivos (los movimientos de efectivos y otras ventajas intangibles) se ponen en un lado del equilibrio y todos los elementos negativos (los costos y las desventajas) se ponen en el otro. Cualquie-ra sea el peso, el ms pesado gana.

Debido a contar con mejor informacin disponible, la compaa podr tomar mejores decisiones (que conducen a adicionales movimientos de efectivos)

Incremento creciente de la moral del personal, debido al uso de nuevas herramientas modernas para apoyar el negocio.

Una frecuente equivocacin en el uso del mto-

2. Anlisis de Costo - Beneficio

QueselAnlisisdecostobeneficio?

EjemplodeunAnlisisdecos-tobeneficioUna compaa que quisiera comprar software del nte-ligencia Empresarial para mejorar su negocio pudo utilizar un CBA para componer su mente.

En lado del costo estara:

El precio del software. El costo de consultores para instalar y para poner

el software en ejecucin. El costo de entrenamiento para los usuarios del

software. Sin embargo en el lado de las ventajas, estara. Procesos mejorados del negocio (que conducen a

una disminucin del costo anual)

do del CBA, es utilizar cantidades no descontadas para calcular los costos y las ventajas. Un mtodo como el NPV o Economic Value Added o CFROI son recomendados fuertemente, porque todos estos explican el valor de dinero en el tiempo.

Un problema frecuente con el CBA es que los cos-tos son tpicamente tangibles, duros y financie-ros, mientras que las ventajas son duras y tangi-bles, pero tambin suaves e intangibles. Se debe tener cuidado de la gente que dice: si usted no puede medirlo, entonces no existe/o no tiene ningn valor.

Especialmente en inversiones ms estratgicas, las ventajas intangibles compensan con frecuen-cia sin problemas a las ventajas financieras.

El riesgo a menudo debe ser considerado como un factor al momento de tomar la decisin.

Errores y problemas con elAnlisisdecostobeneficio

La idea de esta metodologa se origin con Julio Du-puit, representante ingeniero francs, cuyo artculo de 1848 es an digno de lectura. El economista britni-co, Alfred Marshall, concibi algunos de los conceptos formales que estn en la base del CBA.

Pero el desarrollo prctico del CBA vino como resulta-do del mpetu proporcionado por el Federal Navega-

tion Act de 1936. Esta acta requiri que el Cuerpo de ingenieros de los E.E.U.U. realicen los proyectos para la mejora del sistema de canales, cuando las ventajas totales de un proyecto exceden los costos del mismo. As, el Cuerpo de Ingenieros haba creado mtodos sis-temticos para medir tales ventajas y costos. Los inge-nieros del Cuerpo hicieron esto, sin mucha ayuda de la teora econmica. No fue sino hasta cerca de veinte aos ms tarde, en los aos 50s que los economistas intentaron proporcionar un grupo riguroso y consis-tente de mtodos para medir ventajas y costos y deci-dir si un proyecto se ameritaba.

HistoriadelaAnlisisdecostobeneficio

3. Anlisis de la causa raz

QueselAnlisisdelacausaraz?El Anlisis de la causa raz (ACR) es una tcnica estruc-turada que se centra en encontrar la causa verdadera de un problema y en lidiar con ella. En lugar de simple-mente ocuparse de sus sntomas. El Anlisis de la cau-sa raz es un procedimiento para comprobar y analizar las causas de los problemas, para determinar cmo estos problemas se pueden solucionar o prevenir que ocurran. Es un proceso para ayudar a los stakeholders a entender bien las causas de problema a un nivel tal que sea posible lograr la resolucin permanente de ese problema.

ElAnlisisdelacausaraz.BeneficiosLa mayora de las situaciones proble-mticas que se presentan dentro de las organizaciones tienen muchas formas de ser tratados. Estas diversas formas requieren generalmente de distintos niveles de gasto de recursos para lle-varlas a cabo. Debido a la urgencia per-cibida existente en la mayor parte de estas situaciones, hay una tendencia a optar por la solucin que es la ms con-veniente en trminos de que resuelva ms rpidamente dicha situacin.

En hacer esto, la tendencia es general-mente tratar los sntomas en lugar del problema fundamental subyacente

que es el responsable real de la situacin problem-tica (causa de la raz). Si, se opta por elegir este acer-camiento expeditivo de ocuparse de los sntomas, la situacin problemtica se puede repetir nuevamen-te, y se debe resolver reiterativamente. Los costos de estas soluciones rpidas pueden ser elevados en un cierto plazo.

La meta del Anlisis de la causa raz es descubrir:

Qu sucedi. Por qu sucedi. Qu se puede hacer para evitar que suceda el

problema otra vez.

Una causa raz es una de las causas ms bsicas, o ms fundamentales de la situacin (condicin) que nos

preocupa. Puesto que la situacin (con-dicin) es afectada generalmente por muchas cosas (condiciones fsicas, com-portamiento humano, comportamiento de sistemas, o procesos), se encontra-rn generalmente varias causas raz.

PasosdelAnlisisdelacausaraz.ProcesoEl elemento ms comn de las variantes del mtodo ACR incluye preguntar por qu ocurri la situacin actual (condi-cin). Mientras que se registran las res-puestas. Y luego mantenerse pregun-

tando su porqu para cada respuesta, repetidas veces. El ACR procura identificar factores que contribuyen al problema y todas sus causas. Esto permite que usted progrese, preguntando porqu, hasta que la meta de-seada de encontrar las causas raz se logre.

Encontradas las causas raz nos conducir al paso si-guiente: evaluar el mejor mtodo para cambiar la causa raz, as que nos puede mejorar nuestra condicin ac-tual. se es otro proceso, comnmente conocido como: accin correctiva y preventiva. Mientras que estamos buscando la causa raz, debemos recordar repasar cada una de las causas y tambin los factores de correccin, puesto que este proceso tambin puede significar gran-des mejoras.

Mientras que la terminologa ACR es genrica, en el sentido que existen muchas diversas variantes de la metodologa, indica que una cierta clase de metodolo-ga estructural ser utilizada en el problema.

Limitaciones del Anlisis de lacausaraz.Desventajas

Este mtodo presupone una sola fuente de problemas. En realidad, la situacin puede ser ms compleja

Fortalezas Experiencia en marketing especializado Acceso exclusivo a recursos naturales Patentes Producto o servicio nuevo e innovador Ubicacin de su negocio Ventaja del costo con conocimientos tcnicos

propios Procesos y procedimientos de calidad Fuerte reputacin o marca

Debilidades Falta de experiencia en marketing

especializado Productos y servicios indiferenciados (es

decir, en relacin a sus competidores) Ubicacin de su compaa Los competidores tienen mejor acceso a

los canales de distribucin Mala calidad de mercancas o servicios Reputacin daada

Oportunidades Mercados en desarrollo (China, Internet) Fusiones, empresa a riesgo compartido, o

alianzas estratgicas Mudanza a nuevos segmentos atractivos del

mercado Un nuevo mercado internacional Relajacin de las regulaciones Retiro de barreras comerciales internacionales Un mercado liderado por un competidor dbil

Amenazas Un nuevo competidor en su propio

mercado interior Guerra de precios El competidor tiene un nuevo producto o

servicio sustituto o innovador Nuevas regulaciones Barreras comerciales crecientes Nuevos impuestos potenciales en su

producto o servicio

4. Anlisis FODA

Un anlisis FODA es una herramienta, usada en la ge-rencia y la formulacin de la estrategia. Puede ayudar a identificar las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades de una compaa en particular.

Las fortalezas y las debilidades son los factores inter-nos que crean valor o destruyen valor. Pueden incluir activos, habilidades, o los recursos que una compaa tiene a su disposicin, comparados con sus competi-dores. Pueden ser medidas usando evaluaciones inter-nas o un benchmarking externo.

Las oportunidades y las amenazas son los factores ex-ternos que crean valor o destruyen valor. Una empresa no puede controlarlas. Pero emergen de la dinmica competitiva de la industria/mercado o de los factores demogrficos, econmicos, polticos, tcnicos, socia-les, legales o culturales (P.E.S.T.)

Ejemplos tpicos de los factores en un diagrama de anlisis FODA:

Cualquier organizacin debe intentar crear un ajuste con su entorno externo. El diagrama del anlisis FODA es una herramienta muy buena para analizar las fuer-zas y las debilidades (internas) de una corporacin y las oportunidades y las amenazas (externas). Sin embar-go, este anlisis es apenas el primer paso. Realmente crear el ajuste con el entorno externo es a menudo el trabajo ms difcil.

MatrizdelaconfrontacinUna herramienta para combinar los factores internos con los factores externos es la matriz de la confron-tacin.

Oportunidades AmenazasFortalezas Ofensivo

haga la mayor parte de stos

Ajusterestaure las fortalezas

Debilidades Defensivoobserve su competencia

de cerca

Sobrevivade alrededor

A menudo en realidad las dos columnas del diagra-ma del anlisis FODA est sealando en direcciones opuestas. Los estrategas deben lidiar con la paradoja de crear su alineamiento equilibrado. Esto se puede hacer va la formulacin de una estrategia de afuera hacia adentro (conducido por el mercado) o la formu-lacin de una estrategia de adentro hacia afuera (con-ducido por recursos).

Nota: usted puede tambin aplicar un anlisis FODA a los competidores, proporcionando a menudo nuevas perspectivas interesantes

El anlisis PEST es un marco que los consultores de la explorar el macro-entorno ex-

ternopara los siguientes factores:

5. Anlisis P.E.S.T.

Econmico Social Tecnolgico

Regulaciones y proteccin ambientales

Desarrollo econmico

Distribucin de ingresos

Gasto en

gobierno

Tipos de inters

monetarias

de crecimiento de la poblacin, distribucin de

edades

Enfoque de la industria en el

esfuerzo tecnolgico

Regulaciones comerciales

internacionales y restricciones

Gasto del gobierno

Movilidad social / laboral

Nuevas invenciones y desarrollos

Ley de la aplicacin del contrato

Proteccin al consumidor

desempleoCambios en los

ndice de transferencia de

tecnologa

Leyes del empleo Impuestostrabajo/la carrera y

el ocio Espritu

emprendedor

Ciclo vital y velocidad de

obsolescencia tecnolgica

Organizacin gubernamental / Tipos de cambio Educacin

Uso y costos de la energa

Regulacin de la competencia

Moda, tendencias(Cambios en)

tecnologa de la informacin

Los factores PEST desempean un importante papel en las oportunidades de creacin de valor de una estrate-gia. Sin embargo estn generalmente fuera del control de la corporacin y deben ser considerados normal-mente como amenazas u oportunidades. Recuerde que los factores macro-econmicos pueden diferir se-

-lisis PEST se debe realizar normalmente por pas.

En la tabla de abajo usted encontrar ejemplos de cada uno de estos factores.

Estabilidad polticaEtapa del ciclo de

negocio

Sensacin de salud y bienestar,

sentimiento de seguridad

(Cambios en) Internet

Regulaciones de seguridad

Confianza de consumidor

Condiciones de vida(Cambios en)

tecnologa mvil

Terminar un anlisis PEST es relativamente simple, y se puede hacer va reuniones usando las tcnicas de tormenta de ideas (Brainstorming). El uso del anlisis PEST puede variar segn se use para: planeamiento estratgico empresarial, planeamiento comercial, de-sarrollo del negocio y de producto, e informes de la investigacin.

VariantesdelAnlisisPESTA veces se utilizan formatos ms elaborados, por ejem-plo el Anlisis PESTL (que desagrega el componente legal) o el Anlisis PESTELE (Factores polticos, econ-micos, sociales/demogrficos, tecnolgicos, legales y ticos). Tambin los factores geogrficos pueden ser importantes.

6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado)

HistoriadelTablerodecomandosEn 1992, un artculo de Roberto Kaplan y David Nor-ton titulado Balanced Scorecard Medidas que con-ducen el desempeo en la revista Harvard Business Review, convoc mucha atencin hacia su mtodo, y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en accin, en un xito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.

El desempeo financiero de una organizacin es esen-cial para su xito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de em-presas puramente financiero, sufre de dos desventajas:

1. Es histrico. Mientras que nos informa qu ha su-cedido en la organizacin, puede no informarnos qu es lo que est sucediendo actualmente. Tam-poco es un buen indicador del desempeo futuro.

2. Subestima el valor de la empresa. Es comn que el valor burstil actual de una organizacin exceda el valor comercial de sus activos. Tobins-q mide el ratio del valor de los activos de una compaa a su valor comercial. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorizacin de sus activos intangi-bles. Esta clase de valor no es contabilizado en los reportes de divulgacin financiera normales.

Las4perspectivasdelTablerodeco-mandos

El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de coman-dos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acerca-miento estratgico, y el sistema de gestin del desem-peo, que permite a organizaciones traducir la visin y la estrategia de una compaa a la puesta en prctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera. 2. Perspectiva del cliente. 3. Perspectiva de proceso del negocio. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisin del desempeo actual, pero adems el mtodo intenta capturar la informacin sobre cun bien se posiciona la organizacin cara al futuro.

VentajasdelTablerodemandosequi-librado

Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su mtodo: Centra toda la organizacin en las pocas variables

dominantes necesarias para superar las brechas en el desempeo.

Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniera, e iniciativas de mejora en el servicio al cliente.

Analizando medidas estratgicas hacia niveles in-feriores, de modo que las gerentes, los operado-res, y los empleados de la unidad puedan ver qu se requiere en su nivel para lograr desempeo total excelente.

1. La perspectiva financieraKaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicio-nal de datos financieros. Los datos de financiamien-tos oportunos y exactos sern siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarn de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulacin y procesamiento de los datos financieros. Con la pues-ta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser centrali-zado y automatizado. Pero el punto es que, el nfasis actual en temas financieros conduce a una situacin desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizs hay necesidad de incluir datos financieros adi-cionales, como evaluacin de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categora.

2. La perspectiva del clienteLa reciente filosofa de la administracin ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y bsque-da de la satisfaccin del cliente, en las compaas. Estos dos factores son llamados indicadores principa-les: si los clientes no estn satisfechos, encontrarn eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeo de esta pers-pectiva es as un indicador principal de la declinacin futura. An cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (an) bueno. Los clientes deben ser analiza-dos en mtricas desarrolladas para medir su satisfac-cin. En trminos de tipo de clientes, y tipos de proce-sos para los cuales le estamos proporcionando algn producto o servicio a los distintos tipos de clientes.

3. La perspectiva de proceso del negocioEsta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarn, a los gerentes, que tan bien est funcio-nando su negocio, y si sus productos y servicios con-cuerdan con los requisitos del cliente. Estas mtricas tienen que ser diseadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo ms profundamente posi-ble. Adems de los procesos estratgicos de gestin, se pueden identificar dos clases adicionales de proce-sos del negocio:

Procesos orientados hacia la misin. Muchos pro-blemas puntuales se encuentran en estos procesos.

Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente ms repetitivos, y consecuentemen-te, ms fciles de medir y comparar. Los mtodos genricos de medicin pueden ser utilizados.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento de emplea-dos y las actitudes culturales de la empresa relacio-nadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organizacin del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de r-pido cambio tecnolgico, est llegando a ser necesario que los trabajadores estn inmersos en un clima de aprendizaje continuo. Las entidades gubernamenta-les a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos trabajadores tcnicos y al mismo tiempo, estn mostrando una declinacin en el nivel de entrenamien-to de los empleados existentes. Kaplan y Norton acen-tan que el aprendizaje es algo ms que el entrena-miento; El aprendizaje tambin incluye componentes

como mentores y profesores particulares dentro de la organizacin, as como la facilidad de comunicacin entre trabajadores, que permite que consigan ms f-cilmente ayuda en la resolucin de un problema cuan-do sta sea necesaria. Tambin incluye herramientas tecnolgicas tales como un Intranet.

La integracin de estas cuatro perspectivas en un gr-fico de apariencia amigable, ha hecho del mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodologa de gestin muy exitosa.

Objetivos,medidas,metas,einiciativasPara cada perspectiva del Tablero de mandos se super-visan cuatro cosas (medidas):

Objetivos: objetivos importantes que se logra-rn; por ejemplo, crecimiento rentable.

Medidas: los parmetros observables que se-rn utilizados para medir el progreso hacia el logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.

Metas: los valores especficos de los objetivos a medir, por ejemplo, reduccin anual del 7% en las interrupciones de la produccin.

Iniciativas: proyectos o programas que se ini-ciarn para alcanzar el objetivo.

RetroalimentacindecircuitodobleEn actividad industrial tradicional, el control de cali-dad y los defectos cero eran palabras importantes. Para proteger que el cliente reciba productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspeccin y controles al final de la lnea de produc-cin. Un problema con estas iniciativas segn lo pre-cisado por Deming es que las causas verdaderas de los defectos es que podran ser nunca identificados, y al final de la lnea el control sera siempre ineficiente porque los productos con defecto se rechazan. Deming entenda que los defectos son creados en cada paso del proceso de produccin, y las causas de la variacin ne-cesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefini-damente. Para establecer tal proceso, Deming acentu que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentacin. Los

datos de retroalimentacin se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variacin, y cules son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atencin en la reparacin de ese subconjunto de procesos.

El mtodo del tablero de mandos equilibrados inclu-ye la retroalimentacin alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentacin sobre los resulta-dos de las estrategias de negocio. Esto crea un pro-ceso de la retroalimentacin de circuito doble en el tablero balanceado.

MtricadelresultadoUsted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces, los procesos se disean para recoger la infor-macin relevante para estas mtricas y para reducirla al formulario numrico para su almacenamiento, exhi-bicin, y anlisis. Los responsables examinan la medi-cin de los resultados de varios procesos y estrategias,

y siguen su trayectoria para conducir a la compaa y proporcionar su retroalimentacin.

El valor de la mtrica est en su capacidad de propor-cionar una base validada que permitir definir:

Retroalimentacin estratgica para mostrar, a quienes toman las decisiones, la situacin actual de la organizacin desde varias perspectivas.

Retroalimentacin del diagnstico de varios pro-cesos para conducir mejoras contnuas.

Tendencias del desempeo luego de un plazo de-terminado.

Retroalimentacin sobre los mtodos de medi-cin en si mismos. Qu mediciones deben ser rastreadas?

Informacin cuantitativa para los mtodos de elaboracin de pronsticos y para los sistemas de soporte decisional.

GestinsobrelabasedehechosLa meta de la medicin es permitir que los gerentes vean a su compaa ms claramente desde muchas perspectivas y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, ms sabias. Un boletn de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestin basada en hechos:

Los negocios modernos dependen de la medicin y del anlisis del desempeo. Las mediciones deben de-rivar de la estrategia de la compaa y proporcionar datos y la informacin crticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la in-formacin necesaria para la medicin y la mejora del desempeo son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeo del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El anlisis exige el uso de data para determinar tendencias, pro-yecciones, y causas-efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin su anlisis. Los datos y el anlisis sopor-tan una variedad de propsitos de la compaa, tales como planeamiento, repaso de desempeo de la com-paa, mejorar operaciones, y comparar desempeo de la compaa con los competidores o con las mejo-res prcticas pruebas patrones.

Una importante consideracin en la mejora del fun-cionamiento implica la creacin y uso de medidas o

indicadores de desempeo. Las medidas o los indica-dores de desempeo son caractersticas mesurables de productos, servicios, procesos, y operaciones que la compaa utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeo. Las medidas o indicadores se deben seleccionar para representar de la mejor forma posible los factores que conducen al mejor desempeo para el cliente, operacional, y financiero. Un grupo compren-sivo de medidas o de indicadores at al cliente y/o los requisitos de desempeo de la compaa representan una base sin obstruccin para alinear todas las acti-vidades con las metas de la compaa. Con el anlisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden eva-luar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.

NotadeadvertenciasobreelusodelTablerodemandosequilibradoUsted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajar para lograr las metas explcitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicio-nales puede animar el pensamiento de corto plazo. La Teora del Grupo Central de Kleiner proporciona otras pistas sobre los mecanismos que operan detrs de esta situacin. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo ms balanceado de mediciones. Pero an as, la gente trabajar para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.

EvolucindelTablerodemandosequilibradoDescriben cmo el Balanced Scorecard se puede utili-zar para soportar tres actividades distintas de gestin, las dos primeras son el control de la gestin y el con-trol estratgico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeo requeridos para estas apli-caciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseo del BSCA adoptado. Ms tarde, en ese mismo ao, los mismos autores repasaron la evolucin del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratgicos como herramienta de gestin estratgi-ca, reconociendo tres generaciones distintas de diseo del Tablero de comandos equilibrado.

7. Brainstorming (Tormenta de Ideas)Algunos consejos para una sesin exitosa de la tormenta de ideas son: Utilice un facilitador experimentado. Puede ser externo. Designe a una persona para anotar todas las ideas que salgan de la sesin de la tormenta de ideas. Utilice una pizarra con papelografo para hacer las notas. Esto permite un estudio y una evaluacin en el final de la sesin. Identifique un asunto exacto a discutir. No debe haber ms de 8-10 personas en una sesin. Si hay ms participantes, despus divida la sesin de la tormenta de ideas y divulgue de un grupo al otro luego. Una persona debe anotar todo. Evale las ideas en 2 pasos: A: defina los criterios. B: anote los resultados de los criterios. En el final de la sesin de la reunin de reflexin usted debe discutir los pasos necesitados para poner las ideas en ejecucin. Si esto es complicado, haga otra sesin de la reunin de reflexin sobre cmo poner las ideas en ejecucin. Claramente defina el problema que usted desea solucionar, y presente cualquier mtodo de criterio. Asegrese de que nadie critique o evale ideas durante la sesin. La crtica introduce un elemento de riesgo para los miembros del grupo al proponer una idea. Esto sofoca la creatividad y bloquea la naturaleza de corriente libre en una buena sesin de la reunin de reflexin. Anime con actitud entusiasta, sin crtica entre los miembros del grupo. Intente que cada uno de los miembros contribuya y desarrolle ideas, incluyendo los ms reservados del grupo. Permita a la gente divertirse en la reunin de reflexin. Anime a la gente a que alcance tantas ideas como sea posible.

Los slidamente prcticos y los violentamente imprcticos son agradables. La Creatividad crea un ambiente agradable. Asegrese de que no se siga ningn tren del mismo pensamiento por largo tiempo. Anime a la gente a que desarrolle las ideas de sus compaeros, o utilice unas nuevas para desarrollar diferentes criterios.

La eficacia de la reunin de reflexin

Aunque las tormentas de ideas se utilizan con frecuencia por todo el mundo hace ms de 70 aos, la eficacia de estas reuniones para generar nuevas ideas es discutible.

Las tormentas de ideas son las ms eficaces para generar muchos conceptos en un marco temporal corto. Los Procesos grupales tambin son eficaces para resolver las ideas que se encuentran en evaluacin. Los individuos (brillantes) se pueden destacar con la creacin de ideas originales y de ms alta calidad.

Los cinco componentes del modelo de Senge son:

1. Pensamiento sistmico. La disciplina integra-dora (la Quinta) funde las otras 4 en un cu-erpo coherente de teora y prctica.

2. Maestra personal. La gente debe mirar su vida y su trabajo tal como un artista mirara una obra de arte.

3. Modelos mentales. Las asunciones profun-damente arraigadas o las imgenes mentales que influencian la forma cmo entendemos el mundo y cmo tomamos accin.

4. Construccin de una visin compartida. Si hay una visin genuina, la gente sobresale y aprende, no porque ella tiene que hacerlo, sino porque ella lo desea.

5. Aprendizaje en equipo. los miembros del equipo participan en un dilogo verdadero. Suspenden sus asunciones.

Todas estas 5 disciplinas se deben emplear en una bsqueda interminable para ampliar la capacidad de la organizacin de crear su futuro. Las Organizaciones que Aprenden son esas organizaciones que pueden ir ms all del aprendizaje de supervivencia, para realizar aprendizaje generativo: una forma de aprendizaje que realza la capacidad de crear.

QusonlasCincoFuerzasdelmode-lodePorter?Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herra-mienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un anlisis de la atractivi-dad (valor) de una estructura de la industria. El anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la identifica-cin de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

1. Ingreso de competidores. Cun fcil o difcil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

2. Amenaza de sustitutos. Cun fcilmente se pue-de sustituir un producto o un servicio, especial-mente cuando ste es ms barato.

3. Poder de negociacin de los compradores. Cun fuerte es la posicin de los compradores. Pueden asociarse para pedir juntos grandes volmenes?.

4. Poder de negociacin de los proveedores. Cun fuerte es la posicin de los vendedores. Existen mu-chos proveedores potenciales o solamente hay po-cos proveedores potenciales, o es un monopolio?

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Existe una competencia interna fuerte entre los jugado-res existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamao.

Aveces,seagregaunasextafuerzacompetitiva:

6. El Gobierno. El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas ms de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorizacin del pen-samiento estratgico.

8. Cinco disciplinas (Senge)

9. Cinco Fuerzas Competitivas

Laamenazadenuevoscompetidoresdependede: Economas de escala. Requisitos de capital de inversin. Los costos en que incurre el cliente para poder

cambiar de proveedor. Acceso a los canales de distribucin de la industria. Acceso a tecnologa. Lealtad a la marca. Son los clientes leales? La probable reaccin de los jugadores existentes

en la industria. Regulaciones del gobierno. Los nuevos partici-

pantes pueden conseguir subsidios?

LaAmenazadesustitutosdependede: Calidad. Es un sustituto mejor que el producto ac-

tual? Buena voluntad de los compradores de substituir. El precio y desempeo relativos de los sustitutos. Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil

cambiar a otro producto? ELPoderdenegociacindelosproveedoresdependede: Concentracin de proveedores. Hay muchos com-

pradores y pocos proveedores dominantes? Com-prelo con el: Modelo de Kraljic.

Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor? Rentabilidad de los proveedores. Estn los pro-

veedores forzados a subir los precios? Los proveedores amenazan con integrarse hacia

adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).

Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

Nivel actual de calidad y servicio. La industria no significa un grupo importante de

clientes para los proveedores. Costos de sustituir clientes. Es fcil que los pro-

veedores encuentren a nuevos clientes?

Elpoderdenegociacindeloscompradoresdependede: Concentracin de compradores. Hay algunos po-

cos compradores dominantes y muchos vendedo-res en la industria?

Diferenciacin. Estn los productos estandardizados? Rentabilidad de los compradores. Estn los com-

pradores forzados a ser exigentes? Nivel actual de calidad y servicio. Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y

hacia adelante en la industria. Costos de sustituir clientes. Es fcil que los com-

pradores cambien a su proveedor?

Laintensidaddelarivalidadinternaenlaindustria,dependede: La estructura de la competencia. La rivalidad ser

ms intensa si hay muchos competidores peque-os o de igual tamao; la rivalidad ser menor si una industria tiene un claro lder de mercado.

La estructura de costos de la industria. Las indus-trias con altos costos fijos animan a los competi-dores a fabricar a plena capacidad para bajar pre-cios si es necesario.

Grado de diferenciacin del producto. Las indus-trias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbn,etc.) tienen tpicamente una mayor rivalidad.

Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.

Objetivos estratgicos. Si los competidores persi-guen estrategias agresivas de crecimiento, la riva-lidad ser ms intensa. Si los competidores estn simplemente ordeando rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad ser tpi-camente bajo.

Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

FortalezasdelmodelodelasCincoFuerzasCompetitivas.Beneficios

El modelo es una fuerte herramienta para el an-lisis competitivo a nivel industrial. Comprelo con el: Anlisis P.E.S.T.

Proporciona una entrada til para realizar un Anlisis F.O.D.A.

LimitacindelmodelodelasCincofuerzasdePorter

Se debe tener cuidado cuando se use este mode-lo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la orga-nizacin (Estrategia interiorizada). Vea tambin: Competencias medulares

El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a siner-gias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea tam-

bin: Ventajas emparentadas De una perspectiva ms terica, el modelo no

considera la posibilidad de que una industria pue-da ser atractiva debido a que ciertas compaas estn dentro de ella.

Alguna gente demanda que el cambio de los en-tornos que son caracteristicamente ms rpidos, sistemticos y radicales requieren acercamientos ms flexibles, ms dinmicos o emergentes a la formulacin de la estrategia. Vea tambin: Inno-vacin Radical

A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

DescripcindellibroEstrategiacompetitiva En la primera parte, Porter discute el anlisis

estructural de las industrias (con las cinco fuer-zas), las tres estrategias competitivas genricas (Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciacin), ofreciendo un excelente marco para el anlisis del competidor, movimientos competitivos, es-trategia hacia compradores y proveedores, an-lisis estructural dentro de las industrias (grupos estratgicos, el mapeo estratgico, barreras de movilidad), y de la evolucin de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos).

En la segunda parte, Porter discute la estrategia competitiva dentro de varios entornos genricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmen-tadas (sin un claro lder de mercado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias decli-nantes, e industrias globales.

En la tercera parte, Porter discute las decisiones estratgicas que los negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: integracin vertical (hacia ade-lante, hacia atras, sociedades), aumento de la ca-pacidad, y entrada a nuevas industrias/negocios.

AnlisisdelaestrategiaempresarialEn este anlisis (tal como el modelo de las Cinco Fuer-zas de Porter se coloca al mercado, a la competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseo de la estrategia. El modelo de Competencias medula-res hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir Competencias Medulares, a un costo ms bajo y ms rpido que mis competidores.

Las Competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. Las fuentes verda-deras de la ventaja deben ser encontradas en la capacidad de la gestin de consolidar tecno-logas del alcance corporativo y habilidades de la produccin en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rpidamente a las con-diciones econmicas que cam-bian. Una competencia medular puede ser cualquier combinacin de conocimiento, de habilidades y de ac-titudes especficas, inherentes, integrados y aplicadas.

En su artculo Competencias Medulares de la Corpo-racin (1990), Prahalad y Gary Hamel despide la pers-pectiva de la cartera como acercamiento viable de la empresa a la estrategia. En su opinin, la primaca de una Unidad Estratgica de Negocio es ahora es un anacronismo. Hamel y Prahalad proponen que una corporacin sea construida alrededor de una base de capacidades compartidas.

Las unidades de negocio deben utilizar y ayuda para de-sarrollar an ms las Competencias Medulares. El cen-tro corporativo no debe ser slo otra ocupacin ms de la contabilidad, sino que ms bien, debe agregar valor articulando la arquitectura estratgica que conduce los procesos de construccin de la competitividad.

TrespruebasparaidentificarunaCompetenciamedular

1. Proporciona acceso potencial a una amplia va-riedad de mercados.

2. Hace una importante contribucin a las ventajas del producto segn lo percibido por el cliente.

3. Una competencia medular debe ser difcil de imitar por los competidores.

ConstruccindeCompetenciasme-dularesUna Competencia medular se construye en un proceso de mejoramiento contino y de fortalecimiento (com-

pare con: Kaizen). Debe constituir el foco de la estrategia empresa-rial. A este nivel, la meta es cons-truir un liderazgo mundial en el diseo y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La Gerencia Ge-neral no puede ser apenas otra capa de la contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratgica que con-duce el proceso del construccin de nuevas competencias.

Una vez que la Gerencia General (con la ayuda de los gerentes de las Unidades de Negocio Estratgico) haya identificado una Competencia medular comple-tamente implementada, debe pedir a las unidades de negocios que identifiquen los proyectos y la gente que estn ms cercanamente conectados con ella. Los au-ditores de la empresa deben realizar una auditora de la ubicacin, del nmero, y de la calidad de la gente relacionada con la Competencia Medular. Los gesto-res de la Competencia Medular se deben reunir con frecuencia para compartir ideas.

Rigidecesmedulares?Se debe tener cuidado que las competencias medula-res no devengan en rigideces medulares. Una compe-tencia corporativa es difcil de aprender, pero puede ser tambin difcil de desaprender. Las compaas que no han pasado esfuerzos para lograr una competencia medular, a menudo descuidan el cambio de las nuevas condiciones o demandas del mercado. Ellas se arries-gan a quedarse encerradas dentro de las elecciones que fueron hechas en el pasado.

10. Competencias Medulares

cesos y servicios. Proceso analtico de jerarqua. Para dar la prio-

ridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de entre las alternativas posibles para satisfacer es-tos requisitos.

Blueprinting. Para representar y analizar todos los procesos que estn implicados en el aprovi-sionamiento de un producto o servicio.

Casa de la calidad.

LacasadelacalidadLa casa de la calidad es una popular coleccin de va-rias jerarquas de despliegue y tablas, incluyendo la jerarqua de la calidad exigida, Jerarqua de las carac-tersticas de la calidad, la matriz de relaciones, la tabla del planeamiento de la calidad, y la tabla del planea-miento del diseo. Tiene la forma de una tabla, que conecta puntos entre la voz del cliente y la voz del in-geniero. La casa de la calidad es utilizada por equipos multidisciplinarios para traducir un grupo de requisitos del cliente, usando estudios de mercados y datos de la comparacin, en un nmero apropiado de metas de ingeniera priorizadas a ser alcanzadas para el diseo de un producto nuevo.

La casa de la calidad es una clase de mapa conceptual, que proporciona medios al planeamiento interfuncional y a la coordinacin de la mejora del producto y del de-sarrollo de productos. De alguna manera este mtodo trae las necesidades del cliente en el enfoque del diseo o el rediseo de su producto o servicio. En este mtodo el punto de partida sera las necesidades de cliente que se obtiene a partir de cualquier encuesta sobre estudio de mercados referida al producto en cuestin. Se en-cuentran las cualidades primarias, secundarias y tercia-rias del cliente. stas forman la base de la casa. Se espe-cifican las caractersticas correspondientes a ingeniera que deben estar expresadas claramente en trminos mesurables. Luego las interdependencias son ubicadas bajo la forma del techo de la casa. Por consiguiente, se calculan las dificultades tcnicas para alcanzar los cam-bios deseados. Con la ayuda de la importancia imputa-da a cada caracterstica se calculan su costo. Entonces las metas finales se fijan claramente en trminos me-surable. Esencialmente con la ayuda de necesidades de

11. Despliegue en funcin de la calidad

QueselDespliegueenfuncindelacalidad?La filosofa del Despliegue en funcin de la calidad (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a disear productos que aseguren la satisfac-cin del cliente y valor la primera vez, cada vez.

El marco del QFD puede ser utilizada para traducir las actuales declaraciones y necesidades del cliente (la voz del cliente) en acciones y diseos para construir y entregar productos de calidad.

Las herramientas y tcnicas tpicas usadas dentro del QFD incluyen:

Diagramas de afinidad. Para emerger la estruc-tura profunda de los requisitos expresados del cliente.

Diagramas de relaciones. Para descubrir priori-dades y causas raz de problemas de proceso y de requisitos no expresados por el cliente.

rboles de jerarqua. Para comprobar si hay da-tos faltantes u otros propsitos.

Varias matrices. Para documentar relaciones, priorizaciones y responsabilidades.

Diagramas de proceso de programas de decisin. Para analizar fallas potenciales de los nuevos pro-

cliente, el producto se reajusta claramente en trminos mesurables e inequvocos.

La casa de la calidad contiene seis importantes com-ponentes:

1. Requisitos del cliente (Cmo es). Una lista estruc-turada de los requisitos obtenidos de las declara-ciones del cliente.

2. Requisitos tcnicos (Qu es). Un grupo estructu-rado de caractersticas relevantes y mesurables del producto.

3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del cliente observadas en las encuestas de mercado. Incluye la importancia relativa de los requisitos del cliente, de la compaa y del desempeo del competidor en resolver estos requisitos.

4. Matriz de correlacin. Ilustra las opiniones del equipo QFD respecto a las correlaciones entre los requisitos tcnicos y del cliente. Se aplica una es-cala apropiada, que es ilustrada usando smbolos

por los productos competitivos. o El grado de dificultad que implica desarrollar

cada requisito.

El resultado final de la matriz es un grupo de valores objetivo para que cada requisito tcnico sea satisfecho por el nuevo diseo, que se ligan de nuevo a las de-mandas del cliente.

OrigendelDespliegueenfuncindelacalidad.HistoriaEl QFD fue desarrollado primero en Japn a finales de los aos 60 por el profesor Yoji Akao y el profesor Shi-geru Mizuno como un sistema de calidad. El QFD fue orientado a lograr productos y servicios que satisfa-cen eficientemente a sus clientes. Uno debe escuchar la voz del cliente a travs del producto o mantener proceso del desarrollo. Despus de la Segunda Gue-rra Mundial, el control estadstico de la calidad haba echado races en la industria fabril japonesa. Las acti-vidades vinculadas a la calidad estaban integradas con las tcnicas que acentuaban la importancia de contro-lar la calidad como parte de la gestin de negocios. ste se conoca eventualmente como TQC y TQM.

Mizuno y Akao desearon desarrollar un mtodo de ase-guramiento de la calidad que incluira la satisfaccin de cliente en un producto antes de que fuera manufactura-do. Los mtodos anteriores de control de calidad estaban dirigidos sobre todo a controlar un problema durante o despus de que el producto fuese fabricado.

Yoji Ako fue el primer pionero en desarrollar el QFD de 1965 a 1967 en la empresa Matsushita Electric de Japn. En 1966, Kiyotaka Oshiumi de Bridgestone en Japn present la primera aplicacin a gran esca-la, para lo cual utiliz un diagrama de tipo esqueleto de pescado para identificar cada requisito del cliente (efecto), e identificar las caractersticas de calidad del diseo sustituto y de los factores de proceso (causas), que son necesarios de controlar y medir.

En 1972, con la aplicacin del QFD al diseo de un buque petrolero en los astilleros de Kobe, la industria pesada de Mitsubishi, los diagramas " esqueleto de pescado" crecieron ampliamente. Puesto que los efectos compartieron mltiples causas los diagra-mas espina de pescado se podran cambiar en un for-mato de hoja de balance o de un formato en forma de

o figuras. Llenar esta porcin de la matriz implica discusiones y construir un consenso dentro del equipo, que puede demandar mucho tiempo. El concentrarse en las relaciones dominantes y dis-minuir los nmeros de requisitos son tcnicas ti-les para reducir las demandas en recursos.

5. Matriz tcnica de la correlacin (techo). Usada para identificar donde los requisitos tcnicos apo-yan o impiden con el diseo del producto. Puede destacar las oportunidades de innovacin.

6. Prioridades, pruebas patrones y metas tcnicas. Usadas para registrar: o Las prioridades asignadas a los requisitos

tcnicos por la matriz. o Medidas de desempeo tcnico alcanzados

matriz. Las filas revelaban los efectos deseables en la satisfaccin al cliente, y las columnas eran las causas a medir y controlar. Al mismo tiempo, Katsuyoshi Ishiha-ra introdujo los principios de la ingeniera de valor, que se utilizan para describir cmo trabaja un producto y sus componentes. l ampli este concepto para descri-bir los procesos de negocio necesarios para asegurar la calidad del proceso de diseo en s mismo.

mico y farmacutico, transporte, defensa, gobierno, I&D, alimentos, e industrias de servicios.

PasosenelDespliegueenfuncindelacalidad.ProcesoTpicamente, un proceso del QFD tiene las siguientes etapas:

1. Derive los requisitos a nivel superior del produc-to o las caractersticas tcnicas de necesidades de cliente, usando la matriz del planeamiento de producto.

2. Desarrolle los conceptos del producto para satis-facer estos requisitos.

3. Evale los conceptos del producto para seleccio-nar el concepto ptimo, usando la matriz de la seleccin del concepto.

4. Divida el concepto o arquitectura del sistema en sub-sistemas, y transfiera los requisitos de alto nivel o las caractersticas tcnicas a estos subsistemas.

5. Derive los requisitos de nivel inferior del produc-to (las caractersticas de la parte) y las especifi-caciones de los requisitos del subsistema (matriz del despliegue de la parte).

6. Para las piezas crticas, derive los requisitos de ni-vel inferior del producto (las caractersticas de la parte) en el planeamiento de proceso.

7. Determine los pasos del proceso de fabricacin que corresponden a las caractersticas de la parte.

8. De acuerdo con estos pasos del proceso, determi-ne los requisitos de ajuste, los controles de pro-ceso y los controles de calidad para asegurar las caractersticas crticas de la pieza parcial.

FortalezasdelmodelodelDespliegueenfuncindelacalidad.Beneficios El QFD busca los requisitos hablados y no di-

chos del cliente y maximiza la calidad positiva (tal como facilidad de empleo, diversin, lujo) que crea valor. Los sistemas de calidad tradicio-nales tienen como objetivo el disminuir la calidad negativa (tales como defectos, servicio pobre).

En vez de los procesos convencionales de diseo que se centran ms en las capacidades de inge-niera y menos en las necesidades del cliente, el QFD centra todas las actividades del desarrollo de producto en las necesidades de cliente.

El QFD hace los requisitos invisibles y las ventajas estratgicas visibles. Esto permite que una com-

Combinado con estas nuevas ideas, el QFD se convirti en un sistema confiable de diseo de la calidad para el producto y para el proceso de negocio. La introduccin del QFD a Amrica y a Europa comenz en 1983 ao en que la Sociedad Americana de Trabajo para el Pro-greso de la Calidad. Siguiendo este paso, el Cambridge Research (ahora Instituto Kaizen) invita a Sr. Akao que d un seminario de QFD en Chicago

UsodelmtododelDespliegueenfuncindelacalidad.Aplicaciones Para dar la prioridad a demandas y necesidades

del cliente. Explicito y no expresado; Traducir estas necesidades en acciones y diseos ta-

les como caractersticas y especificaciones tcnicas Construir y entregar un producto o un servicio de ca-

lidad, enfocando varias funciones del negocio para lograr una meta comn de satisfaccin del cliente.

El QFD se ha aplicado en toda las industrias: aeroes-pacial, fabricacin, software, comunicacin, TI, qu-

paa d la prioridad y atencin a ellos. Reduccin del tiempo de lanzamiento al merca-

do. Reduccin de cambios en el diseo. Costos disminuidos del diseo y de fabricacin. Calidad mejorada. Satisfaccin creciente del cliente. La literatura describe cmo Toyota redujo sus pr-

didas del ingreso a la industria en un 61%. Mazda redujo los cambios de ltima hora en el diseo por la mitad, etc.

LimitacionesdelDespliegueenfun-cindelacalidad.Desventajas Como con otras tcnicas de gerencia japonesas,

algunos problemas pueden ocurrir cuando apli-camos el QFD dentro del ambiente y cultura de negocio occidental.

Las opiniones del cliente se obtienen por encues-tas de mercado. Si el examen se realiza de una manera pobre, entonces el anlisis entero puede dar lugar a hacer dao a la firma.

Las necesidades y deseos de los clientes pueden cambiar rpidamente hoy en da. El pensamiento comprensivo y metdico del sistema puede hacer ms compleja la adaptacin a las necesidades del mercado cambiante.

SupuestosdelDespliegueenfuncindelacalidad.Condiciones Los resultados de las encuestas recogidas en el

mercado son exactos. Las necesidades de cliente pueden ser documen-

tadas y capturadas y siguen siendo estables du-rante el proceso entero.

QuesunDiagramadeGantt?El Diagrama de Gantt de Henry Laurence Gantt propor-ciona una descripcin grfica y la programacin tem-poral de todas las actividades, elementos y dependen-cias de un proyecto o programa. Es un tipo especial de diagrama de barra horizontal que es muy comn que se utilize en la gerencia de proyectos para representar las fases y las actividades de una estructura no inte-rrumpida del trabajo de proyecto.

Un diagrama de Gantt se construye con un eje hori-zontal que representa la duracin total del proyecto, dividido en incrementos (por ejemplo, das, semanas, o meses) y un eje vertical que representa las tareas que componen el proyecto. Las barras horizontales de diferentes longitudes representan las secuencias, la sincronizacin, y la duracin de cada tarea.

Puede haber versiones simples creadas en papel mi-limetrado o versiones automatizadas ms complejas creadas usando aplicaciones de gerencia de proyecto tales como el Microsoft Project o el Excel.

MejorasopcionalesdelDiagramadeGanttLa progresin de cada actividad puede ser demostra-da sombreando la barra mientras que se va logrando algn progreso. Algunos diagramas de Gantt tambin ilustran las relaciones de dependencia entre las acti-vidades usando lneas de acoplamiento o cdigos de colores. Se pueden mostrar los objetivos alcanzados o hitos. El estado actual del programa establecido se puede mostrar con un marcador vertical, que se deno-mina "lnea del da de hoy".

OrigendelDiagramadeGantt.HistoriaHenry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861- el 23 de no-viembre de 1919) era un ingeniero industrial y un con-sultor en administracin de empresas que es famoso por desarrollar el diagrama de Gantt en 1917, ade-ms de un nmero de otros diagramas. Los primeros diagramas de Gantt fueron empleados en proyectos

12. Diagrama de Gantt

importantes de la infraestructura incluyendo la presa Hoover. Los diagramas y el software modernos para proyectos permiten la creacin y correccin de los diagramas de Gantt de forma muy didctica.

UsodelDiagramadeGantt.Apli-cacionesEn la administracin de proyectos y programas, se pue-de aplicar la tcnica del Diagrama de Gantt para: Exhibir una descripcin grfica de las actividades

del proyecto. Planificar las actividades del proyecto. Determinar la trayectoria o ruta crtica. Dar una base para programar cuando se deben

realizar las distintas tareas. Asignar los recursos. Comunicar las actividades del proyecto. Coordinar y manejar las actividades del proyecto. Supervisar el progreso de las actividades del proyecto.

PasosparacrearunDiagramadeGantt.Proceso

1. Determine y enumere las actividades/ tareas requeridas. Por ejemplo, usando el mtodo del Brainstorming (Tormenta de Ideas) o de Mapas Mentales.

2. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt. Pueden haber restriccin de recursos es-casos para realizar todas las actividades al mismo tiempo. Adems de esto, ciertas actividades pue-den requerir que otras actividades estn acaba-das antes de poder iniciarse.

3. Determine las dependencias y programe las ac-tividades.o Esto asegura que cuando el planeamien-

to tenga que ser cambiado, las actividades continen siendo realizadas en el orden co-rrecto.

o Asegrese de que las actividades dependien-tes no comiencen hasta que las actividades de las que dependen se hayan terminado.

o Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta crtica: la secuencia temporal de tareas cr-ticas desde el comienzo al final que toma el lapso ms largo para terminarla. Es tam-bin el tiempo ms corto posible en que el proyecto se puede acabar. Observe que la trayectoria crtica puede cambiar de vez en cuando mientras que las actividades se pue-den terminar antes o despus de lo progra-mado. Compare con: Teora Restrictiva

o No sobre comprometa recursos y permita alguna flexibilidad en el plazo para los acon-tecimientos imprevistos. Pero las tareas cr-ticas no pueden tener ninguna holgura, por-que son parte de la trayectoria crtica.

4. Calcule el nmero de las horas-hombre para cada actividad.

5. Determnese quin realizar las actividades y ajuste el nmero de horas cuando sea necesario. Compare con: RACI.

6. Calcule el tiempo demandado. El software de pla-neamiento podr hacer esto automticamente.

FortalezasdelDiagramadeGantt.Beneficios Buena descripcin grfica. Tcnica comn. Fcil

de entender. Proyectos de pequeo y mediano tamao sin ms

de aproximadamente 30 actividades. Puede ser apoyado por un software especializa-

do en el planeamiento de proyectos para facili-tar clculos complejos y las distintas y comple-jas dependencias y para realizar anlisis del tipo "Qu pasa si?" .

DiagramadeGanttversusPERTA diferencia del Diagrama de Gantt, el Programa de Evaluacin y Tcnica de Revisin (PERT por sus siglas en ingls) no tiene ningn calendario, as que le no pue-den considerar exactamente cuando deben ser reali-zadas las actividades. Por otra parte, las dependencias entre las actividades en el PERT son ms fciles de se-guir. Esta es la razn por la cual para proyectos ms grandes, el PERT es generalmente preferible. El PERT en realidad utiliza las estimaciones mltiples de tiem-po para cada actividad para permitir la variacin en los tiempos de ejecucin de cada actividad. Se asumen los tiempos de la actividad para ser al azar, con la distri-bucin asumida de la probabilidad (probabilstico). Estos tiempos son representados por lneas flechadas entre nodos o crculos.

LimitacionesdelDiagramadeGantt.Desventajas Los proyectos son a menudo considerablemente

ms complejos como para poder ser expresados con eficacia a travs de un diagrama de Gantt.

Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma establecido (tiempo). Compare con: Anlisis de costes y beneficios.

Los diagramas de Gantt no representan el tama-o de un proyecto o el tamao relativo de los ele-mentos de trabajo, por lo tanto, no representan la magnitud real de una condicin retrazada por lo que puede ser interpretada errneamente.

Software. Aunque el software de administracin de proyectos puede mostrar dependencias del cronogramas como lneas entre las distintas acti-vidades, exhibir una gran cantidad de dependen-cias puede dar lugar a un diagrama confusa o ile-gible. Evite usar rejillas (pesadas) en el software de Gantt pues distraen la atencin

Contenido,procesoycontexto.Des-cripcindelasDimensionesdelcam-biodePettigrewydeWhipp.(91)En su libro Managing Change for Competitive Success (1991) Andrew Pettigrew y Richard Whipp distinguen entre tres dimensiones del cambio estratgico.

CulessonlastresdimensionesdelaInnovacinestratgica?

1. Contenido (objetivos, propsito y metas) QU 2. Proceso (puesta en prctica) CMO 3. Contexto (el entorno interno y externo) DONDE

Pettigrew y Whipp acentan la interaccin continuaentre estas dimensiones del cambio. La puesta en prctica del cambio es un iterativo, acumulativo y de reformulacin de un proceso en uso. El cambio acer-tado es un resultado de la interaccin entre el conteni-do o qu del cambio (objetivos, propsito y metas); el proceso o cmo del cambio (puesta en prctica); y el contexto de organizacin o donde del cambio (el entorno interno y externo).

De acuerdo con substancial la investigacin emprica, tambin se presentan cinco factores centrales correla-cionados, pertenecientes a la exitosa gestin de cam-bio estratgico.

CincofactoresdelcambiodePetti-grewydeWhipp

1. Impacto ambiental. Control continuo del entorno interno y externo [competencia] de la organizacin, a travs de sistemas abiertos de aprendizaje.

2. Recursos humanos como activos y responsabili-dades. Los empleados deben saber que los ven como objeto de valor, y deben sentir que la orga-nizacin confa en ellos.

3. Ligar el cambio estratgico y operacional. Las intenciones se implementan a travs del tiempo. Juntar actividades operacionales es poderoso y

puede conducir a nuevos cambios estratgicos.

4. Conducir el cambio. Mueva la organizacin hacia adelante. Cree el clima correcto para el cambio. Actividades coordinadas. . Fije la agenda no slo para la direccin del cambio, sino tambin para la visin y los valores correctos.

5. Coherencia total. Una estrategia de cambio debe ser consistente (metas claras), consonante (con su entorno), proporcionar una ventaja competi-tiva y ser factible.

13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp)

La teora de los emergentes, cclicos, niveles de exis-tencia de Clare Graves (tambin llamada: La Teora de niveles de la existencia humana) fue acuada despus de su muerte (1986) [Dinmica en espiral] por sus es-tudiantes Don Beck y Chris Cowan en su libro Dinmi-ca del pensamiento en espiral Libro: Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change (1996)

Qu es la Dinmica del pensamien-to en espiral? DefinicinUn breve resumen de esta teora es dado por el mismo Graves:

La psicologa del ser humano maduro esta en un pro-ceso torcido en espiral abierto, inesperado, oscilante, marcado por la subordinacin progresiva de sistemas

-mas ms nuevos de orden superior pues los proble-mas existenciales del hombre cambian.

Y ms comprensiblemente: En cada etapa de la existencia humana el hombre adul-to est en su bsqueda de su santo grial, la manera de vida busca y para la cual vivir.

En su primer nivel est en una bsqueda por la auto--

do nivel busca un modo seguro de vivir [BO prpura], y esto es seguido, en su momento, por un estado he-roico de bsqueda, de poder y gloria [CP rojo), pasan-do por una bsqueda de paz [DQ azul], una bsqueda por el placer material [ER naranja], una bsqueda de

respecto de uno mismo [GT amarillo], y una bsqueda por la paz en un mundo incomprensible [HU turquesa]. Y, cuando descubre que l no encontrar esa paz, esta-r fuera sobre el noveno nivel de bsqueda. Mientras que se posiciona en cada bsqueda, cree que encon-trar la respuesta a su existencia. No obstante, mucha de su sorpresa y consternacin, l encuentra en cada etapa que la solucin a la existencia no es la solucin

14. Dinmica del pensamiento en espiral.

que l ha venido a encontrar. Cada etapa que alcanza lo deja desconcertado y perplejo. Es simplemente que tan pronto que l soluciona un grupo de problemas humanos l encuentra un nuevo grupo en su lugar. La bsqueda que l descubri, es interminable.

Origen del Dinmica del pensamien-toenespiral.HistoriaUn artculo temprano de Graves era: Una teora emer-gente del comportamiento tico basada sobre un mo-delo epigentico (1959). Su teora se saba ms exten-samente despus de la publicacin en Harvard Busi-ness Review, en un artculo llamado: Deterioracin de los estndares del trabajo (HBR septiembre/octubre de 1966).

Cinco puntos dominantes de la Dinmica del pen-samiento en espiral

1. La naturaleza humana no es esttica, ni es finita. La naturaleza humana cambia como las condicio-nes de la existencia cambian, as se forjan nuevos sistemas. Todava, los sistemas ms viejos perma-necen con nosotros.

2. Cuando se activa un nuevo sistema o nivel, cam-biamos nuestra psicologa y reglas de vida para adaptarnos a esas nuevas condiciones.

3. Vivimos en un sistema potencialmente abierto de valores con un nmero infinito de los modos dis-

ponibles de vida para nosotros. No hay un estado final hacia el cual debemos aspirar todos. [Es aqu donde Graves difiri con Maslow y la mayora de los otros psiclogos. Maslow, antes de su muerte, dijo que l (Graves) estaba correcto y l (Maslow) estaba errado en su pensamiento en el desarrollo humano como un estado cerrado.

4. Un individuo, una compaa, o una sociedad entera pueden responder positivamente slo a principios directivos, apelaciones motivacionales, frmulas educativas, y cdigos legales o ticos que sean apropiados al nivel actual de existencia humana.

5. Un vrtice espiral representa lo mejor posible esta aparicin de sistemas humanos mientras que se desarrollan a travs de niveles de comple-jidad creciente. Cada vuelta ascendente del espi-ral marca el despertar de una versin elaborada sobre la que ya existe. El espiral humano, enton-ces, consiste en una cadena de sistemas de valor en espiral, de visiones del mundo, y de marcos mentales, cada uno producto de sus pocas y condiciones. Es decir, los nuevos tiempos produ-cen nuevas mentes.

LoscoloresenelmodelodelaDin-micadelpensamientoenespiralClare Graves no utiliz colores. En su lugar, Graves con-

fi generalmente en sus pares originales de letras, as como nmeros y nombres en algunas ocasiones. El es-quema de color fue aplicado a los niveles del Dr. Graves de la existencia en los aos 70 por Chris Cowan para hacer las correderas del ttulo para el uso en la ense-anza de la teora. El cdigo de color fue creado como un elemento de diseo para los materiales de entre-namiento y se convirti en un lenguaje comn cuan-do era incluido como parte de la publicacin del libro de la Dinmica del pensamiento en espiral por Beck y Cowan en 1996. Mientras que haba una metfora detrs de ella, no haba ciertamente una significacin metafsica prevista, ni era derivado de chakras o temas afines. El cdigo de colores ha adquirido vida por sus propios medios. A veces en detrimento del modelo, pues que hace la discusin del estado de transicin casi imposible.

Esladinmicadelpensamientoenespiralunatipologa?La teora de Graves es un proceso emergente, no un grupo de categoras o cajas para la gente, ni de una serie de etapas de desarrollo esencial. stos son siste-mas de personas o grupos, no de las clases de perso-nas o grupos. En teora, el potencial para todos estos sistemas descansa dentro de cada quien que tenga un cerebro normal, y ste es el caso de la gran mayora de gente. Sin embargo, todos los sistemas no estn des-piertos porque la teora es un proceso de interaccin entre la neurobiologa de la persona (o del grupo) con los problemas y condiciones existenciales en el entor-no externo. No pregunte: Cmo puedo tratar con esta clase de persona? En su lugar, bsque entender cmo manejar la forma de pensamiento y comportamiento como est siendo mostrada por la persona, con res-pecto a una cosa en particular, en este tiempo, bajo es-tas condiciones. Por lo tanto pregunte: Cmo manejo el ER naranja en esta persona?

TeoradelaexistenciahumanaClareGravesCaractersticas del vMEMES

Las vMEMES se debe ver como: un tipo de valia-cin de sistemas. Visiones del mundo. Niveles de existencia psicolgica. Estructuras de creencia. Principios organizacionales. Formas de pensar o modos de ajuste.

Las vMEMES representa una inteligencia de la base que forme sistemas y dirija comportamiento humano.

El impacto de las vMEMES sobre todas las op-ciones de vida y como marco de la toma de de-cisin.

Los vMEMES puede manifestarse en formas sa-nas y malsanas.

Los vMEMES es una estructura discreta para pen-sar, no apenas un grupo de ideas, valores o cau-sas.

Los vMEMES pueden aclarar y amortiguar cuando las condiciones de vida cambian (las condiciones de vida consisten en pocas histricas, el lugares geogrficos, problemas existenciales, y condicio-nes econmicas societarias).

Principios subyacentes de la Dinmica del pen-samiento en espiral

1. La naturaleza humana incluye una capacidad para que el nuevo vMEMES despierte sin la elimina-cin de los viejos.

2. Las condiciones de vida que cambian pueden ac-tivar los vMEMES que pueden emerger, aflojarse, regresar o se descoloran en respuesta.

3. El espiral total es forjado por un comportamiento pendular alternado entre: la auto expresin, con-trol interno yo; supervivencia, energa, logro, flexibilidad. Y: el auto sacrificio,el anclaje externo con el nosotros; relatividad, utilidad, consen-sus, global).

4. Cada vMEME viene en fases, en pasos personales o pocas histricas, como ondas en una playa. En-trando como oleada, dominando la escena como pico fuerte, y despus saliendo de la prominen-cia. Para ser substituido por otros.

5. La aparicin del pensamiento a lo largo del espiral va desde poca complejidad hacia mayor comple-jidad.

6. Las vMEMES coexiste como mezclas. Por ejemplo: un carcter de orientacin ecolgica generalmen-te consensual puede activar su poder ROJO en los deportes, y llamar una orientacin ANARANJADA en las reuniones de comercializacin.

QueselKaizen?El mtodo Kaizen de mejoras incrementales continuas es un concepto originalmente japons de la gestin para el cambio (incremental) gradual, contino (me-joramiento).

Kaizen es realmente una filosofa de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. El Kaizen philosophy (Filosofa Kaizen) des-cansa detrs de muchos conceptos japoneses de la ad-ministracin, por ejemplo: El control de calidad totalCrculos de Calidad, las actividades pequeas del gru-po y relaciones de trabajo.

Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, es-fuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin. Las compaas japonesas hacen diferencias entre: In-novacin, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmen-te: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen).

LoscincoelementosbasesdelKaizen1. Trabajo en equipo. 2. Disciplina personal. 3. Moral mejorada. 4. Crculos de calidad. 5. Sugerencias para la mejora.

Fueradeestasbases,haytresfacto-resclaveseneldesarrollodelKaizen

Eliminacin del desperdicio (muda) y de la ineficacia. De Kaizen el marco Cinco eSes para la buena

economa domstica. 1. Seiri orden 2. Seiton orden 3. Seiso limpieza 4. Seiketsu limpieza estandardizada 5. Shitsuke disciplina Estandarizacin.

Cundo se debe aplicar la Filosofa Kaizen? Aunque es difcil dar un consejo genrico, es claro que esta fi-losofa va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en culturas colectivas. Culturas ms individuales que se centran ms en el xito de corto plazo son a menu-do ms conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniera del Proceso de Negocio.

15. El mtodo Kaizen

KaizencomparadoalaReingenieradelProcesodeNegocioCuando Kaizen se compara con el mtodo del BPR que es claro que la Filosofa Kaizen est ms dirigida al hombre, ms fcil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeo de cambio. El acercamiento de la Re-ingeniera del Proceso de Negocio, por otra parte, es ms duro, orientado a la tecnologa, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestin del Cam-bio, considerables.

Libro: Masaaki Imai Kaiz

El Flujo de fondos ajustado (DCF) es, la cantidad de di-nero que alguien est dispuesto a pagar hoy, para recibir el flujo de liquidez de los aos futuros. El mtodo del DCF convierte las ganancias futuras a dinero de hoy. Los flujos de liquidez futuros se deben recalcular (descontar) para representar sus valores actuales. De esta manera el valor de una compaa o de un proyecto, bajo considera-cin, en su totalidad se determina correctamente.

ClculodelFlujodefondosajustadoEl DCF para una inversin se calculado estimando: el efectivo que usted tendr que pagar, y el efectivo que usted espera recibir. El marco temporal en que usted espera recibir los pagos, debe ser tambin estimado. Entonces, cada transaccin de efectivo debe ser recal-culada, restando el costo de oportunidad de capital entre hoy, y el momento en que usted pagar o recibi-r el efectivo.

EjemplodelDCFPor ejemplo, si la inflacin es el 6% (tomando la infla-cin como costo de oportunidad de capital), el valor de su dinero se har la mitad cada, ms o menos, 12 aos. Si usted cuenta con que un activo particular que le proporcione una renta de $30.000 en los prximos 12 aos a partir de hoy en adelante, ese flujo de la ren-

ta valdra hoy $15.000 si la inflacin se mantuvo en el 6% para todo el perodo. Ahora hemos descontado el flujo de fondos de $30.000: este flujo significara sola-mente $15.000 para usted, en este momento.

PorquFlujodefondosajustado?El mtodo del DCF es un acercamiento para la valua-cin, por el que los movimientos de efectivos futuros proyectados se descuenten en un tipo de inters (tam-bin llamado: Rate of Return), eso refleja la cantidad percibida de riesgo de los flujos de fondos. De hecho, el tipo de descuento refleja dos cosas:

1. El valor de tiempo del dinero. Cualquier inver-sionista preferira tener efectivo inmediatamente que tener que esperar por l. Por lo tanto, los in-versionistas deben ser compensados cuando sus pagos demoran.

2. Un premio de riesgo que representa la rentabi-lidad extra que los inversionistas exigen, porque desean una remuneracin por el riesgo de que el flujo de liquidez no se pueda materializar.

HistoriadelDCFEl Flujo de fondos ajustado fue por primer articulado formalmente en 1938 en un texto de Juan Burr Wi-lliams: The Theory of Investment Value". Esto fue antes del desplome del mercado en 1929 y antes que las auditoras y contabilidad pblica fueran instau-radas por mandato legal de la SEC (Securities and Ex-change Commision). Medida comprensible, pues como resultado del desplome, los inversionistas fueron ms cuidadosos de confiar en ganancias reportadas, o de hecho de cualquier tipo de ttulo valor aparte del efec-tivo. Durante los aos 80 y 90, el valor del efectivo y de los activos fsicos, fueron menos correlacionados con el costo total de la empresa (segn lo determinado por la bolsa). Segn algunas estimaciones, los activos tangibles cayeron hasta menos de un quinto del valor total de la empresa. Los activos intangibles, tales como relaciones del cliente, las patentes, modelos de nego-cio, canales, etc., son los cuatro quintos restantes.

16. Flujo de fondos ajustado (DCF)

QueslaGerenciaCientfica?La propuesta del acercamiento de la Gerencia Cient-fica fue ideada por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX con la finalidad de mejorar la productivi-dad laboral analizando y estableciendo un flujo de pro-cesos. Taylor pens eso analizando el trabajo de una manera cientfica, la una mejor manera de realizar una tarea poda ser encontrado.

Taylor tena buenos y pragmticos motivos por los cuales desarrollo su teora; l quiso liberar al buen trabajador (Schmidt) de la mitad de su trabajo. Schimidt era quien llevaba los desechos de hierro a la Aceria Bethlehem. Y al mismo tiempo dese aliviar la pobreza y eliminar la prdida de tiempo, de energa y de capacidad humana. Pero sus mtodos eran muy duros y tenan a veces el efecto opuesto cuando stos cayeron en las manos de explotadores despiadados de los trabajadores. Esta es la razn por la cual la Gerencia Cientfica es a menudo despectivamente referida como Taylorismo.

FrederickWinslowTaylorpadredeLaGerenciaCientfica.BiografaFrederick Winslow Taylor nace en 1856 dentro del seno de una familia rica de Quaker, Philadelphia. En 1874 se convierte en aprendiz de tornero y maquinista en la empresa Enterprise Hydarulics Works, ganando experiencia de su trabajo de primera mano. En 1878 toma un trabajo que no requera experiencia previa en la empresa Midvale Steel Works donde hace sus pri-meros experimentos. En 1881 logra un mster en inge-niera industrial. En 1890 lo designan al director gene-ral de Manufacturing Investment Company (MIC).

Es importante entender que las circunstancias durante la vida de Taylor eran absolutamente diferentes de las que se viven hoy: haban habido una serie de depresio-nes econmicas y los mtodos de produccin eran, en esa poca, muy ineficaces. Tambin haba una necesi-dad de emplear a muchos inmigrantes en los E.E.U.U., de levantar los estndares de vida y de atender las demandas de toda clase de mercanca. Todo esto in-fluenci a Taylor cuando public los Principios de la Gerencia Cientfica en 1911. Taylor muere en 1915

UsodelaGerenciaCientfica.Aplica-ciones Base o inspiracin para muchas filosofas ms

modernas de gerencia, incluyendo Gerencia por Objetivos, Investigacin de operaciones, CSFs y KPIs y Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado), Justo a tiempo y Produccin exac-ta, Gestin de calidad total TQM, Six Sigma y Re-ingeniera del Proceso de Negocio.

Como contraste para los mtodos modernos de negocio o de gerencia.

En ambientes industriales pasados de moda, in-eficaces.

Taylor era pragmtico y abogaba fuertemente por Aprender haciendo. El contrario al teorizando, a la formacin de la hiptesis y a la prueba de hoy, la una mejor manera vino de los trabajadores, no de las gerentes o de los dueos (Spender y Kijne, 1996). Peter Drucker vio a Taylor como el creador de la Gerencia del conocimiento, porque el ob-jeto de la gerencia cientfica es producir conoci-miento sobre cmo mejorar procesos de trabajo.

17. Gerencia Cientfica

Pasos de la Gerencia Cientfica.Proceso

La gestin cientfica de Taylor consisti en cuatro principios:

1. Substituya la regla de los mtodos de trabajo a pulso por mtodos basados en un estudio cient-fico de las tareas.

2. Seleccione, entrene, ensee y desarrolle a la per-sona ms conveniente para cada trabajo, otra vez de forma cientfica, en lugar que de forma pasiva dejndolas que se entrenen solos.

3. Los encargados deben proporcionar instrucciones deta-lladas y supervisin a cada trabajador para asegurarse que el trabajo se hace de una manera cientfica.

4. Divida el trabajo entre gerentes y trabajadores. Los gerentes aplican principios de gerencia cient-fica al planeamiento y a la supervisin del trabajo, y los trabajadores realizan las tareas.

FortalezasdelaGerenciaCientfica.Beneficios

Es una de las primeras divisiones formales en-tre los trabajadores y los gerentes.

Contribucin a los mtodos de produccin eficientes, conduciendo a un importante au-mento global de los estndares de vida.

Cntrese en la tarea y el nivel individual del trabajador. Compare: Reingeniera del Proce-so de Negocio (nivel de proceso)

Mecanismos directos de recompensa para los tra-bajadores ms bien que esquemas insustanciales de distribucin de beneficios al final de ao.

Sistemtico. Autor temprano de los estnda-res de calidad.

Esquemas de sugerencia por parte de los tra-bajadores, que deben ser recompensados por premios en efectivo.

nfasis en la medicin de mtricas. La medi-cin permite la mejora.

Pragmtico y til en pocas y circunstancias como las que se describieron anteriormente (vase: Biografa).

LimitacionesdelaGerenciaCientfi-ca.Desventajas

El Taylorismo puede fcilmente transformarse en una forma de explotacin de los seres hu-manos. Conflictos con los sindicatos.

No es til para tratar con grupos o equipos. No deja espacio para las preferencias o las ini-

ciativas individuales. nfasis excesivo en medir. Ninguna atencin

sobre los factores cualitativos. Mecnico. Trata a la gente como mquinas. Separacin del proceso de planeamiento y

ejecucin. Prdida de talento y autonoma a nivel de tra-

bajador. No es muy til en ambientes actuales de trabajadores de la era del conocimiento (excepto como anttesis).

QueslaGerenciadereversindelacrisis? Gerencia de reversin de la crisis implica la formulacin y puesta en marcha de un plan estratgico y de un sis-tema de acciones para la reestructuracin y renovacin corporativa. A menudo, con la ayuda de consultores ex-ternos expertos en estrategia y/o reversin de crisis, se desarrolla un Anlisis de la causa raz y se desarrollo e implementa un plan de la reversin de la crisis, siempre que se concluya que la empresa todava tiene el poten-cial necesario para regresar a la solvencia financiera, a la rentabilidad y a la viabilidad estratgica.

CausasrazdelacrisisestratgicaHay un nmero limitado de causas raz para la crisis estratgica corporativa:

1. Hechos de la Naturaleza (Terremotos, tornados, Sequas, Inundaciones, etc.) ciertos riesgos pue-den ocurrir y causar daos irremediables (a pesar de la apropiada anticipacin y de una preparacin cuidadosa).

2. Visin/comprensin pobre del mercado 3. Estrategia pobre4. Modelo/implementacin pobre del negocio

Causasmsinmediatasdelacrisisestratgica Tpicamente, cuando estas causas raz no se tratan co-rrectamente, causarn una gama de problemas, que pueden devenir en una crisis corporativa:

Carencia de experiencia, de habilidad, o de educacin, gerencia dbil

Condiciones econmicas del mercado, econo-ma dbil

Razones econmicas del negocio, crisis de ga-nancias

Bancarrota de empresa matriz Discusiones a nivel del Directorio Fraude, escasos controles financieros Proyecciones excesivamente optimistas de

las ventas

Problemas de financiamiento, crisis de liqui-dez, endeudamiento excesivo, falta de capita-lizacin

Gastos operativos demasiado altos Competidores muy fuertes y exitosos Inversin excesiva Recursos escasos, falta de inversin

Estos disparadores a menudo se correlacionan, y va-rias causas estn relacionadas. Slywotzky y Drzik han categorizado estos disparadores en 7 clases de ries-gos estratgicos.

PasosenunprocesodegestindereversindelacrisisEl primer paso de un proceso de reversin de la crisis es a menudo cambiar a la gerencia o a la direccin superior del negocio y designar a un encargado experimentado en reversin de crisis. A menudo se ejerce un Liderazgo autoritario o incluso un Liderazgo Carismtico. El proceso de la reversin de crisis consiste en los siguientes pasos dominantes (en orden cronolgico aproximado):

1. Determine la viabilidad actual y futura del ne-gocio

2. Ponga los pasos de la emergencia en ejecu-cin (pare la sangra)

3. Desarrolle un plan estratgico de supervi-vencia

4. Ponga en ejecucin el plan de reestructura-cin del negocio. Sobreviva a la crisis

5. Vuelva a las operaciones normales, a la renta-bilidad y al crecimiento

6. Preprese para la salida de la gerencia de re-versin de crisis

18. Gerencia de reversin de la crisis

QueslaGerenciaestratgicadelriesgo?Aunque Adrian J. Slywotzky y Juan Drzik de Mercer no concibieron la Gerencia estratgica del riesgo (SRM por sus siglas en ingls), ellos merecen el crdito por su excelente descripcin de la misma en un artculo en la revisin en The Harvard Business Review de abril del 2005. La SRM es una tcnica que se puede utilizar para idear y desplegar un acercamiento sistemtico para manejar el riesgo estratgico, el arsenal de aconteci-mientos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una compaa y la gene-racin de valor del accionista.

Los autores distinguen 7 clases de ries