Analiza Organizimi Dhe Funksionimi i Shërbimeve Publike Komunale

8/18/2019 Analiza Organizimi Dhe Funksionimi i Shërbimeve Publike Komunale

1/242

ANALIZË Organizimi dhe funksionimi i

shërbimeve publike komunaleMenaxhim i i Mbetu r inave & Efiçienca e Ener gj isë


2/242

ORGANIZIMI DHE FUNKSIONIMI I SHËRBIMEVE PUBLIKE KOMUNALE

2


3/242


3

BOTON

Asociacioni i Komunave të Kosovës

ANALIZË Organizimi dhe funksionimi i shërbimeve publike komunale

Menaxhimi i Mbeturinave & Efiçienca e Energjisë

Ky botim është mundësuar nga GIZ *

* GIZ nga 1 janari 2011 është emërtimi i ri i organizatës gjermane GTZ


4/242


4

SHKURTESAT

AKK Asociacioni i Komunave të Kosovës AKM Agjensioni Kosovar i Mirëbesimit AER Agjensioni Evropian për Rindërtim

BNK Bashkëpunimi ndër-komunalBE Bashkimi EvropianDSHP Drejtoria e Shërbimeve PublikeDSHPA Drejtoria për Shërbime Publike dhe AmbientDSHPE Drejtoria për Shërbime Publike dhe EmergjencëEE Efiçienca e EnergjisëFSK Forca e Sigurisë së KosovësGTZ Organizata Gjermane për Bashkëpunim TeknikIMP Instituti për Marrëdhënie me PublikunIPVQ Institucionet e Përkohshme VetëqeverisëseKRM Kompania Regjionale e MbeturinaveKMDK Kompaninë për Menaxhimin e Deponive të KosovësKK Kuvendi KomunalKRU Kompania Regjionale e UjitKEK Korporata Elektroenergjetike e KosovësLNP Ligji për Ndërmarrjet PublikeLVL Ligji për Vetëqeverisje LokaleLPPP Ligji për Partneritet Publiko-PrivatMAPL Ministria e Administrimit të Pushtetit LokalMEM Ministria e Energjisë dhe MinieraveMMPH Ministria e Mjedisit dhe Planifikimit Hapësinor

MMS Modernizimi i Shërbimeve KomunaleNP Ndërmarrja PublikeNPK Ndërmarrja Publike KomunalePK Policia e KosovësPPP Partneriteti Publiko-PrivatPTK Posta dhe Telekomunikacioni i KosovësOJQ Organizata Jo QeveritareQMF Qendra e Mjekësisë FamiljareQKMF Qendra Kryesore e Mjekësisë FamiljareShF Shkolla FilloreSHZSH Shërbimi i Zjarrfikjes dhe ShpëtimitSHPK Shërbimet Publike KomunaleSHA Shoqëria AksionareUSAID Agjensoni për Zhvillim Ndërkombëtar i Shteteve të BashkuaraUNDP Programi për Zhvillim i Kombeve të BashkuaraUNMIK Misioni i Kombeve të Bashkuara në KosovëZRRUM Zyra e Rregullatorit për Ujë dhe Mbeturina


5/242


5

PËRMBAJTJA

1. HYRJE.................................................................................................................................................................................1.1. Sfondi ....................................................................................................................................................................1.2. Kontributi i GTZ-së në modernizimin e shërbimeve komunale...................................................

1.2.1.

Fondi i Projekteve Komunale të Shkallës së Ultë për Efiçiencë të Energjisë............1.2.2. Mësimet e nxjerra................................................................................................................................

1.3. Konteksti i përgjithshëm ............................................................................................................................

1.4. Shërbimet komunale publike nën administrimin e UNMIK-ut – IPVQ-ve.............................

1.5. Shërbimet Komunale Publike pas hyrjes në fuqi të Kushtetutës

së Republikës së Kosovës...........................................................................................................................1.6. Pronësia mbi ndërmarrjet publike.........................................................................................................

1.7. Organet e ndërmarrjeve publike ............................................................................................................

1.8. Raporti midis Ligjit për Ndërmarrjet Publike dhe LVL-së ..........................................................

2.

PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE ..............................................................................................................................

3. QËLLIMI ........................................................................................................................................................................

4. METODOLOGJIA ........................................................................................................................................................

4.1. Mostra ....................................................................................................................................................................

4.2. Dinamika e Realizimit .....................................................................................................................................

5. INTERPRETIMI I PËRGJITHSHËM I REZULTATEVE ..................................................................................5.1. Gjendja aktuale në drejtoritë e shërbimeve publike- organizimi dhe funksionimi i

tyre .........................................................................................................................................................................

5.1.1. Çështja e emërtimit të drejtorive ...............................................................................................5.1.2. Organizimi i drejtorive dhe funksionet apo përgjegjësitë kryesore ..........................

5.1.3. Struktura gjinore dhe moshore e të punësuarve në drejtori ........................................5.1.4. Përvoja e punës dhe përgatitja arsimore e të punësuarve ............................................

5.1.5. Numri i të punësuarve në drejtori dhe niveli i të ardhurave mesatare ....................

5.1.6. Problemet më të mëdha me të cilat ballafaqohen Komunat-Drejtoritë e

Shërbimeve Publike .........................................................................................................................

5.2. Çështjet specifike..............................................................................................................................................5.2.1. Gjendja ekzistuese në menaxhimin e mbeturinave ............................................................5.2.2. Efiçienca e Energjisë.........................................................................................................................

5.3.

Kapacitetet ekzistuese dhe nevoja për ngritje të kapaciteteve .....................................................5.3.1. Burime njerëzore .............................................................................................................................5.3.2. Trajnimet dhe kurset e ndryshme .............................................................................................

5.3.3. Gjendja ekzistuese rreth pajisjeve të ndryshme përkatëse ............................................

5.3.4. Planet e punës – Aspekti financiar .............................................................................................

5.4. Legjislacioni dhe kompetencat që kanë të bëjnë me shërbimet publike ..................................

6. KËNDVËSHTRIMET E EKSPERTËVE DHE PËRFAQËSUESVE TË NIVELIT QENDROR ................6.2. Agron Maxhuni - Drejtor i Departamentit Ligjor të MAPL-së ........................................................6.3. Avni Sfishta - Ekspert për Efiçiencë të Energjisë .................................................................................6.4. Avni Ramadani - Kryeshef Ekzekutiv i Kompanisë për Menaxhimin e Deponive të

Kosovës (KMDK) ................................................................................................................................................

777

88

10

11

12

12

13

14

15

18

19

19

20

21

21

212223

23

24

24262627

3030

31

31

32

32

353639

43


6/242


6

7. KONKLUZIONET DHE REKOMANDIMET ...........................................................................................................45

ANEX..........................................................................................................................................................................................48

8. PËRSHKRIMI I REZULTATEVE PËR KOMUNA .................................................................................................498.1. Deçan .......................................................................................................................................................................50

8.2. Dragash....................................................................................................................................................................57

8.3. Ferizaj ......................................................................................................................................................................648.4. Drenas ......................................................................................................................................................................71

8.5. Gjakovë ....................................................................................................................................................................78

8.6. Gjilan .........................................................................................................................................................................85

8.7. Hani i Elezit.............................................................................................................................................................92

8.8. Istog ..........................................................................................................................................................................99

8.9. Junik .......................................................................................................................................................................1078.10. Kaçanik ..............................................................................................................................................................114

8.11. Kamenicë ..........................................................................................................................................................121

8.12. Klinë ....................................................................................................................................................................129

8.13. Lipjan ..................................................................................................................................................................1368.14. Malishevë ..........................................................................................................................................................143

8.15. Mamushë ...........................................................................................................................................................150

8.16. Mitrovicë ...........................................................................................................................................................156

8.17. Novobërdë ........................................................................................................................................................162

8.18. Obiliq ...................................................................................................................................................................169

8.19. Parteshi ..............................................................................................................................................................1768.20. Pejë .......................................................................................................................................................................177

8.21. Podujevë ............................................................................................................................................................183

8.22. Prishtinë ............................................................................................................................................................190

8.23. Prizren ................................................................................................................................................................1978.24. Skenderaj ...........................................................................................................................................................204

8.25. Suharekë ............................................................................................................................................................211

8.26. Shtime .................................................................................................................................................................218

8.27. Viti.........................................................................................................................................................................2258.28. Vushtrri ..............................................................................................................................................................232


7/242


7

1. HYRJE

1.1. Sfondi

Asociacioni i Komunave të Kosovës në partneritet me GTZ-në tashmë disa vite me radhë

është duke punuar në fushën e Modernizimit të Shërbimeve Publike Komunale. Në këtëkontekst një rëndësi e madhe i është dhënë Kolegjiumit të Drejtorëve të Shërbimeve

Publike i cili ka shërbyer si një forum profesional, ku janë nxjerr rekomandime të shumta

lidhur më zgjidhjen e çështjeve konkrete. Poashtu janë hartuar edhe dokumente të

rëndësishme, si Deklarata Parimore mbi Shërbimet Publike, udhëzues të ndryshëm, etj.

Megjithatë problemet në fushën e shërbimeve publike kanë vazhduar dhe si shkaktar i tyremund të jenë një numër i madh faktorësh. Për të pasur më të qartë gjendjen në

funksionimin dhe organizimin e shërbimeve publike, AKK më mbështetje të GTZ-së nxjerrëanalizën lidhur me gjendjen aktuale në shërbimet publike, me theks të veçantë në

menaxhimin e mbeturinave dhe efiçiencë të energjisë.

1.2. Kontributi i GTZ-së në modernizimin e shërbimeve komunale

Projekti i GTZ “Modernizimi i Shërbimeve Komunale” (MShK) ka filluar më 2006 dhe

planifikon të vazhdojë deri në fund të vitit 2013. Synimi kryesor i Projektit GTZ-MShK është

që të ndihmojë Asociacionin e Komunave të Kosovës (AKK), institucionet publike në fushën

e qeverisjes lokale dhe organizatat e shoqërisë civile për të përmirësuar kornizën politike

dhe institucionale për ofrimin e shërbimeve komunale.

GTZ-MShK përkrah fuqishëm aktivitetet e AKK-së, gjegjësisht Kolegjiumin e Drejtorëve të

Shërbimeve Publike (KDShP), një trup profesionale brenda strukturave të AKK-së. Për më

tepër projekti përkrahë NALAS-in (Rrjeta e Asociacioneve të Autoriteteve Lokale në

Evropën Juglindore) në Task-Forcën për Menaxhimin e Mbeturinave të Ngurta dhe atë për

Efiçiencë të Energjisë.

Fokus kryesor i projektit ka qenë programi i investimeve të vogla komunale në fushën e

efiçiencës së energjisë – të financuara bashkërisht ndërmjet GTZ-s dhe komunave të

selektuara – si dhe një program për përmirësimin e situatës së menaxhimit lokal të

mbeturinave të ngurta. Projekti ofron përkrahje metodologjike dhe teknike për proceset eplanifikimit dhe vendim-marrjes si dhe ofron përkrahjen e qasjeve strategjike të ministrive

përkatëse.

Në fazën e tretë dhe të fundit të projektit në periudhën prej 2011 – 2013 fokusi do të jetë

vetëm në menaxhimin e mbeturinave në kontekstin e procesit të decentralizimit që është

në zhvillim e sipër. Synimi kryesor është që të ndihmohen komunat e selektuara në ngritjen

e performancës së kompetencave të tyre në menaxhimin e mbeturinave në një mënyrë

kompetente dhe të përshtatshme për qytetarët.

AKK-ja luan rolin kryesor në themelimin e një sistemi efektiv të shpërndarjes së

informatave ku mund të diskutohen mësimet e nxjerra gjatë procesit të mësimit të


8/242


8

ndërsjellë, që transferohen tek komunat tjera dhe futen në procesin politik në nivelin

kombëtar.

1.2.1. Fondi i Projekteve Komunale të Shkallës së Ultë për Efiçiencë të Energjisë

Në vitin 2006 Asociacioni i Komunave të Kosovës (AKK), në bashkëpunim me GTZ-MMS

kanë krijuar një fond për të adresuar në veçanti nevojat e komunave të Kosovës. Fondi ka

ofruar kontribute financiare (subvencione mirë të planifikuara) për projektet komunale tëshkallës së ultë në fushën e efiçiencës së energjisë dhe në të njëjtën kohë, duke ekzaminuar

kontekstin strategjik të investimit për t’u siguruar se investimet janë plotësisht të

harmonizuara me objektivat e përgjithshme të zhvillimit komunal.

Synimi kryesor i Fondit ka qenë ndihma komunave të Kosovës në përpjekjet e tyre për të

ngritur kualitetin dhe efiçiencën e shërbimeve bazë komunale, si dhe për të zhvilluar dhe

zbatuar zgjidhjet që kanë të bëjnë me ofrimin e shërbimeve komunale, që janë pjesë e një

qasje strategjike afatgjate.

Në bashkëpunim me ekspertin e AKK/GTZ, komunat kanë qenë përgjegjëse për

identifikimin dhe rekomandimin e projekteve komunale të shkallës së ultë, zhvillimin e

projekt propozimeve, punimin (apo kontraktimin) e dizajneve të projekteve, procesin e

kontraktimit dhe mbikëqyrjes, si dhe elaborimin e koncepteve se si të përfshihet fokusi i

Efiçiencës së Energjisë në strategjitë e ardhshme zhvillimore komunale.

Selektimi i projekteve ka qenë i bazuar në disa kërkesa bazë që komunat është dashur t’i

plotësojnë, siç janë: të dhënat për konsumin e energjisë, kontributi në përmirësimin e

shërbimeve komunale, zotimi për planifikimin strategjik, qëndrueshmëria, pjesëmarrja e

shoqërisë civile, niveli i bashkëpunimit ndërkomunal me komunat fqinje, niveli i urgjencës,implementimi dhe përfundimi me kohë i projektit. Aplikacionet e projekteve janë vlerësuar

nga një komision i përbashkët i përfaqësuesve të AKK-së dhe GTZ-MShK-së.

Në periudhën 2006-2010, janë ndihmuar 18 komuna në bashkëfinancimin dhe

implementimin e 51 projekteve të shkallës së ultë me rreth 50 % të fondit investiv. Vlera

maksimale e një projekti nuk ka tejkaluar 40,000 Euro. Investimet kanë përfshirë:

modernizimin e ndriçimit publik, renovimin e objekteve publike në rreth 48,412 m2

(zëvendësimi i zdrukthtarisë, termo-izolimi dhe / ose instalimi i ngrohjes qendrore),

përmirësimi i sistemeve të ngrohjes, duke përfshirë edhe instalimet e reja. Vlera e

përgjithshme e investimeve ka qenë 2.4 milion euro me energji të kursyer prej 0.39 ktoe.

1.2.2. Mësimet e nxjerra

Pilot projektet që janë implementuar gjatë pesë viteve të fundit tregojnë qartë ndikimin që

kanë pasur këto masa. Mirëpo krahas suksesit dhe progresit ende ekzistojnë sfidat:

Menaxhimi i efiçiencës së energjisë në komuna: Janë të qarta përfitimet e prekshme

ekonomike të efiçiencës së energjisë. Zvogëlimi i konsumit të energjisë do të ndikojë

drejtpërsëdrejti në zvogëlimin e shpenzimeve publike. Kjo siguron mjete financiare qëmund të ndahen për pjesë tjera prioritare. Për më tepër, përmes implementimit të


9/242


9

efiçiencës së energjisë komunat do të japin një shembull të shkëlqyeshëm te qytetarët. Por

edhe pse komunat mund të kursejnë shuma të mëdha financiare, ende ka mungesë të

vëmendjes për një qasje strategjike. Vetëm një numër i komunave i merr parasysh deri nënjë shkallë masat e efiçiencës së energjisë në planifikimin e tyre të mesëm dhe afatgjatë.

Strategjitë, planet dhe legjislacioni: Sa i përket energjisë dhe efiçiencës së energjisë janë

përgatitur një seri e dokumenteve ligjore dhe strategjike, por që ende është në pritje

projektligji për efiçiencë të energjisë – duke përfshirë edhe dispozitat për themelimin e Agjencisë për Efiçiencë të Energjisë dhe emërimit të Menaxherëve të Energjisë në nivelin

lokal. Mirëpo ky ligj është një parakusht i rëndësishëm për implementimin e masave në

nivelin lokal. Përderisa komunat nuk do të kenë resurse njerëzore për t’u marrë në mënyrë

të duhur me implementimin e efiçiencës së energjisë ndikimi do të jetë i ultë. Është më se e

qartë se personat kompetent (menaxherët e energjisë) janë të nevojshëm në nivelin

komunal për të bashkëpunuar me të gjithë aktorët e brendshëm dhe të jashtëm për të

mbikëqyrë projektet e efiçiencës së energjisë, për t’u dhënë këshilla kryetarit të komunës

dhe udhëheqësve të drejtorive se si të përfshihet efiçienca e energjisë në të gjitha masat dhe

së fundi por jo më pak e rëndësishme për të ndihmuar në zhvillimin e strategjive.

Ngritja e kapaciteteve: Ngritja e kapaciteteve është një nga elementet themelor i zhvillimit

dhe për këtë arsye ka qenë në qendër të aktiviteteve. Një numër i njerëzve është trajnuar në

efiçiencë të energjisë dhe temat e ndërlidhura (p.sh. auditimi energjetik) dhe si rezultat

tash në vend ekziston një numër i njerëzve të trajnuar mirë. Mirëpo përvoja nga pilot

projektet tregon se nuk është e mjaftueshme që njerëzit të trajnohen vetëm në efiçiencë të

energjisë, sepse përveç njohurive teknike ekziston nevoja për aftësi siç janë planifikimi,menaxhimi i projekteve, formulimi i politikave dhe strategjisë si dhe në fasilitim dhe

moderim.

Mësimi dhe shkëmbimi i përvojave: Praktikat e suksesshme në projektet e efiçiencës së

energjisë në një komunë mund të përdoren për të inspiruar praktika të mira në komunat

tjera. Mësimi, përsëritja dhe përshtatja si dhe shkëmbimi i njohurive mund të sigurojë se

iniciativat inovative nuk janë shembuj të izoluar, por fillojnë të miratohen në praktikën e

përditshme.

Bashkëpunimi, komunikimi dhe dialogu: Një nga mësimet kyçe është nevoja përbashkëpunim dhe komunikim të vazhdueshëm ndërmjet aktorëve relevant në nivelin lokal

dhe nacional, ndërmjet sektorit publik dhe atij privat dhe OJQ-ve / shoqërisë civile.

Përfundimet dhe rezultatet e pilot projekteve – mësimet e nxjerra dhe praktikat e mira –

nevojitet që t‘i komunikohen nivelit nacional kur rezultatet mund të çojnë në aktivitete

përkatëse të politikave. Mirëpo për momentin fare nuk ekzistojnë struktura përbashkëpunim, komunikim dhe dialog të institucionalizuar.


10/242


10

1.3. Konteksti i përgjithshëm

Shërbimet Publike Komunale janë një ndër shtyllat kryesore më të cilat identifikohetpushteti lokal. Komunat, në bazë të Ligjit për Vetëqeverisje Lokale kanë kompetenca duke

përfshirë këto fusha: ofrimin dhe mirëmbajtjen e shërbimeve publike dhe shërbimevekomunale, përfshirë furnizimin më ujë, kanalizimin dhe drenazhin, trajtimin e ujërave të

zeza, menaxhimin e mbeturinave, rrugëve lokale, transportit lokal dhe skemave të ngrohjes

lokale.Të gjitha këto paraqesin aspekte të rëndësishme të cilat reflektojnë në jetën e qytetarëve si

dhe në cilësinë e jetesës së tyre. Kjo nga fakti se qytetarët janë ata të cilët ballafaqohen në

përditshmëri më çështje të cilat kanë të bëjnë më shërbime publike. Në këtë kontekst

menaxhimi i mirë ose jo i mirë i shërbimeve publike afekton direkt qytetarët e një lokaliteti.

Që nga koha e pasluftës, përkatësisht në dhjetë vitet e funksionimit të pushtetit lokal

komunat janë ballafaquar më probleme të shumta në menaxhimin e shërbimeve publike

komunale. Lidhur më këtë gjendje kanë ndikuar një numër i madh faktorësh, si: Mungesa e

një legjislacioni adekuat që është reflektuar më ekzistimin e një numri të madh ligjeve,

rregulloreve dhe akteve të tjera nënligjore të cilat kanë formuar kështu një konglomerat

ligjesh duke mos arritur që të këtë një definim të qartë të kompetencave në fushën e

shërbimeve publike. Një tjetër faktorë ka qenë edhe përzierja e kompetencave në mes të

institucioneve të ndryshme dhe në këtë kontekst kanë kontribuar sidomos roli i AKM-së

(Agjensioni Kosovar i Mirëbesimit) i cili ka qenë funksional deri pas pavarësimit të

Kosovës, i shndërruar më pas në Agjensionin Kosovar të Privatizimit. Faktori tjetër ka të

bëjë me kompanitë regjionale të menaxhimit të shërbimeve publike të cilat janë ende

funksionale. Të gjithë këta faktorë dhe të tjerë kanë ndikuar që të shkaktohet një konfuzioni madhe në lidhje më obligimet dhe përgjegjësitë në fushën e shërbimeve publike.

Kjo gjendje e përshkruar më sipër ka ndikuar edhe në perceptimin e qytetarëve lidhur me

ofrimin e shërbimeve si dhe identifikimin e përgjegjësive për menaxhimin e shërbimeve

publike. Në këtë kontekst janë zhvilluar një numër i madh hulumtimesh në të cilat është

pasqyruar perceptimi i qytetarëve lidhur me atë së sa janë të kënaqur ata për ofrimin e

shërbimeve publike. Rezultatet e këtyre hulumtimeve kanë nxjerrë pakënaqësi të mëdha të

qytetarëve në raport më komunat, në veçanti rezultatet e dala nga UNDP (MOZAIK-u 2003-

2006-2009). Duhet theksuar se janë bërë edhe analiza të ndryshme ligjore në kontekstin e

sqarimit të kompetencave lidhur më përgjegjësitë mbi menaxhimin e shërbimeve publike sidhe decentralizimit të këtyre shërbimeve në komuna, por ka munguar një analizë emirëfilltë mbi organizimin dhe funksionimin e shërbimeve publike që është një

komponentë tjetër shumë e rëndësishme

Në vazhdim paraqiten disa pika të rëndësishme të cilat shpjegojnë në mënyrë më të qartë

kontekstin e përgjithshëm me të cilin janë organizuar shërbimet publike në Komunat e

Kosovës.


11/242


11

1.4. Shërbimet komunale publike nën administrimin e UNMIK-ut – IPVQ-ve

Në bazë të Rregullores 2000/45 Mbi Vetëqeverisjen e Komunave nenin 3 ka përcaktuar sekomunat janë përgjegjëse për ofrimin e shërbimeve publike lokale dhe të infrastrukturës

duke përfshirë furnizimin me ujë, ujësjellësin dhe kanalizimin, përpunimin e ujërave tëzeza, mirëmbajtjen e rrugëve lokale, transportin lokal dhe planet për ngrohtoret lokale.

PSSP, 10 ditë pas nxjerrjes së Rregullores 2000/45 Mbi Vetëqeverisjen e Komunave ka

nxjerr Rregulloren 2000/49 Për Themelimin e Departamentit Administrativ të ShërbimeveKomunale Publike, i cili departament është përcaktuar përgjegjës për mbikëqyrjen e

udhëheqjes dhe rregullimit e çështjeve që kanë të bëjnë me shërbimet komunale publike në

Kosovë të cilat përfshijnë edhe përgjegjësit që janë përcaktuar për komuna në bazë të

Rregullores 2000/45 Mbi Vetëqeverisjen e Komunave të Kosovës.

Rregullorja 2001/9 Për Kornizën Kushtetuese të Vetëqeverisjes së Përkohshme në Kosovë

në nenin 11.2 ka përcaktuar se Organet dhe zyrat e përcaktuara me Kornizën Kushtetuese

dhe organe dhe zyrat e tjera të pavarura që mund të vendosen me ligj, kanë autorizimet,

detyrimet dhe përbërjen e përcaktuar me instrumentet ligjore prej të cilave ato janë

themeluar. Në qershor të vitit 2002 u aprovua Rregullorja 2002/12 mbi Themelimin e

Agjencisë së Mirëbesimit të Kosovës. Rregullorja ka përcaktuara se Agjencia është

themeluar si një organi i pavarur në pajtim me nenin 11.2 të Kornizës Kushtetuese.

Agjencia ka zotësi të plotë juridike, e në veçanti, aftësi për të bërë kontrata, për të marrë,

ruajtur dhe për të shitur pasurinë, si dhe kompetencat e vetëkuptueshme për përmbushjen

në tërësi të detyrave dhe kompetencave të dhëna me këtë Rregullore, si dhe padisë e të

paditet në emër të saj. Kapitulli II - Detyrat dhe Kompetencat e Agjencisë, neni 5

Ndërmarrjet nën administrimin e Agjencisë ka përcaktuar se Agjencia ka kompetenca që tëadministrojë ndërmarrjet në pronësi shoqërore dhe publike të regjistruara ose që veprojnë

në territorin e Kosovës si dhe pasurinë e këtyre ndërmarrjeve. Përveç kësaj neni 5.5 pika c

ka përcaktuar që AKM është përgjegjëse edhe për shërbimet komunale publike që ofrohen

nga Departamenti Administrativ i Shërbimeve Komunale Publike siç është themeluar me

Rregulloren 2000/49. Poashtu të gjitha ndërmarrjet që kanë qenë pronë shoqërore në të

kaluarën gjithashtu menaxhohen nga AKM.

Me themelimin e AKM-së, kemi një autoritet tjetër që zëvendësoi Departamentin

Administrativ të Shërbimeve Komunale. Detyrë themelore e këtij institucioni (AKM-së) për

ndërmarrjet publike ishte reformimi i sektorit nëpërmjet konsolidimit dhe korporatizimit.Për të filluar procesin reformues të këtij sektori, duhej të merreshin hapat si në vijim:1). Konsolidimi i ndërmarrjeve publike shoqërore si dhe rajonalizimi i tyre;

2). Korporatizimi i kompanive rajonale, po ashtu i shtatë kompanive rajonale, që do t’u jep

atyre status të qartë ligjor dhe do t’i shndërrojë ato në shoqëri aksionare (SHA) apo në

shoqëri me përgjegjësi të kufizuara (SHPK), ku aksionet do të ishin në pronësi të qeverisë

qendrore, të komunave apo të të dyjave së bashku”.Komunat edhe pse me ndërhyrje të shpeshta nga niveli qendror kanë ushtruar

kompetencat e tyre vetanake në ofrimin e shërbimeve publike lokale dhe të infrastrukturës

duke përfshirë furnizimin me ujë, ujësjellësin dhe kanalizimin, përpunimin e ujërave tëzeza, të cilat ashtu siç është përcaktuar edhe më lartë kanë qenë të centralizuara.


12/242


12

1.5. Shërbimet Komunale Publike pas hyrjes në fuqi të Kushtetutës së Republikëssë Kosovës

Nga hyrja në fuqi e Kushtetutës së Kosovës me datën 15 qershor 2008, pronësia mbi

ndërmarrjet publike, që deri me këtë datë kanë qenë të administruara nga AgjenciaKosovare e Mirëbesimit, ka kaluar te Republika e Kosovës.

Sipas nenit 160, paragrafi 1, të Kushtetutës së Republikës së Kosovës, Republika e Kosovës i

ka në pronësi të vet të gjitha ndërmarrjet në Republikën e Kosovës që janë ndërmarrje nëpronësi publike. Të gjitha obligimet që kanë të bëjnë me këto të drejta pronësore janë

obligime të Republikës së Kosovës. Qeveria e Kosovës mund të privatizojë, të japë me

koncesion ose të japë me qira ndërmarrjet në pronësi publike në mënyrën e rregulluar me

ligj.

Neni 160, paragrafi 2, përcakton se të drejtat e pronësisë, që kanë të bëjnë me një

ndërmarrje në pronësi publike e cila ofron shërbime vetëm në një komunë specifike ose në

një numër të kufizuar të komunave, do të jenë të drejta pronësore të komunës ose

komunave përkatëse. Obligimet në lidhje me të drejtat e tilla pronësore do të jenë obligime

të komunës ose komunave përkatëse. Kuvendi mundet me ligj të identifikojë një

ndërmarrje të tillë dhe komunën a komunat, që kanë të drejta pronësore dhe obligimet

lidhur me to. Nëse përcaktohet me ligj, komuna a komunat përkatëse, ndërmarrjet në

pronësi shoqërore mund t’i privatizojnë, t’i japin me koncesion ose t’i lëshojnë me qira.

Kuvendi i Kosovës e ka miratuar dhe Presidenti i Kosovës e ka shpallur Ligjin për

Ndërmarrjet Publike (LNP) i cili është publikuar në gazetën zyrtare të Kosovës me datën 15

qershor 2008 kur edhe ka hyrë në fuqi. Ligji në fjalë konkretizon dispozitat e nenit 160 të

Kushtetutës së Republikës së Kosovës dhe përcakton se cilat ndërmarrje publike janë nëpronësi të një ose më shumë komunave.

1.6. Pronësia mbi ndërmarrjet publike

Sipas nenit 3.2 të LNP, të gjitha ndërmarrjet e radhitura në Listën 2 e cila i është

bashkangjitur ligjit janë ndërmarrje publike lokale. Të gjitha ndërmarrjet publike lokale

janë në pronësi të komunës ose komunave të përcaktuara në Listën 2, dhe përqindja e

pronësisë së secilës komunë do të jetë siç është përcaktuar në Listën 2. Të gjitha

ndërmarrjet tjera publike dhe të radhitura në Listën 1 të LNP janë ndërmarrje publikeqendrore dhe si të tilla janë në pronësi të Republikës së Kosovës.Ligji për Ndërmarrjet Publike është i bazuar në konceptin se ndërmarrjet publike janë

shoqëri aksionare dhe se administrimi i tyre bëhet sipas parimeve dhe rregullave të

qeverisjes së korporatave. Neni 4 i LNP shprehimisht thekson se ndërmarrjet publike

organizohen si shoqëri aksionare në pajtim me Ligjin për Shoqëritë Tregtare, ligj ky i cili

zbatohet në mënyrë subsidiare ndaj Ligjit për Ndërmarrjet Publike.Pronësia mbi ndërmarrjen publike shprehet në formë të pronësisë mbi aksionet e

ndërmarrjes publike. Sipas kësaj, kur flitet për pronësinë e komunës mbi ndërmarrjen

publike kjo do të thotë se komuna është pronare e aksioneve të ndërmarrjes publike lokale,apo me fjalë të tjera, komuna është aksionare. Sipas nenit 5.2 të LNP, kur një komunë është


13/242


13

aksionar në një NP Lokale, të drejtat e saj të aksionarit ushtrohen nga një Komision

Komunal i Aksionarëve, i cili përbëhet nga a). një anëtar i emëruar nga Kryetari i Komunës

dhe b). dy anëtarë të tjerë të emëruar nga Kuvendi Komunal.Po ashtu sipas nenit 5.2 të LNP, Komisioni Komunal i Aksionarëve ka të drejtë të veprojë në

emër të Komunës përkatëse dhe duhet të veprojë në përputhje me Ligjin për ShoqëritëTregtare. Çdo Komision Komunal i Aksionarëve duhet, me shumicë të thjeshtë votash, të

vendosë se si do t’i ushtrojë të drejtat e aksionarit të komunës në një çështje të caktuar.

Nëse dy ose më shumë komuna janë aksionare të ndërmarrjes publike lokale, sikur Ligji përNdërmarrjet Publike ashtu edhe Ligji për Vetëqeverisje Lokale (neni 25.2) kërkon nga

komunat aksionare që të gjejnë një platformë të përbashkët dhe të bashkërenditur për

menaxhimin e ndërmarrjes publike lokale. Në rast se kjo nuk mund të ndodh, atëherë

vendimet merren nga organet e ndërmarrjes publike lokale me shumicë të votave si në

mbledhjen e aksionarëve ashtu edhe në bordin e drejtorëve.

Me rëndësi është të theksohet se komunat administrojnë me ndërmarrjet publike të cilat

janë në pronësi të tyre vetëm përmes mekanizmave të parapara në Ligjin për Ndërmarrjet

Publike dhe Ligjit për Shoqëritë Tregtare. Komunat nuk kanë të drejtë të ndërhyjnë në

punën dhe pasurinë e një ndërmarrje publike përmes akteve komunale të nxjerra nga

Kuvendi Komunal apo Kryetari i Komunës, sepse atëherë komuna vepron jashtë

kompetencave të saja si aksionare e ndërmarrjes publike.

1.7. Organet e ndërmarrjeve publike

Si shoqëri aksionare, të gjitha ndërmarrjet publike, pa marrë parasysh se a janë qendroreapo lokale, drejtohen nga dy organe: mbledhja e aksionarëve dhe bordi i drejtorëve.

Kompetencat e mbledhjes së aksionarëve, të cilat i ushtron Komisioni Komunal i

Aksionarëve, janë të përcaktuara në Ligjin për Shoqëritë Tregtare, neni 192, dhe janë si

vijon:

a) Ndryshimi dhe plotësimi i statutit dhe rregulloreve të ndërmarrjes;

b) Zgjedhja ose shkarkimi i drejtorëve;

c) Autorizimi për bashkim të ndërmarrjes ose transaksione të mëdha;

d) Shpërbërjen e ndërmarrjes;

e)

Emërimin e auditorëve të pavarur të ndërmarrjes;f) Miratimin e deklaratave financiare të ndërmarrjes.

Përveç kësaj, kompetenca të veçanta të Komisionit Komunal të Aksionarëve janë të

përcaktuara në Ligjin për Ndërmarrjet Publike. Ndër këto duhet veçuar detyrimin për

nxjerrjen e një “politike të pronësisë” përmes së cilës komunat aksionare paraqesin

objektivat e tyre lidhur me ndërmarrjen publike (neni 6.2 i LNP) si dhe për mbikëqyrjen

rigoroze të punës së Bordit të Drejtorëve dhe të Komisionit të Auditimit (neni 7 i LNP).Kompetencat e bordit të drejtorëve janë të përcaktuara në Ligjin për Shoqëritë Tregtare,

neni 169, si dhe në vetë Ligjin për Ndërmarrjet Publike. Duhet theksuar se drejtorët e

ndërmarrjeve publike ndër të tjera kanë për detyrë të veprojnë në pajtim me strategjitë


14/242


14

afariste dhe financiare të miratuara në planin e biznesit, t’i trajtojnë aksionarët në mënyrë

të barabartë dhe të mbikëqyrin punën e zyrtarëve të ndërmarrjes.

Organ i veçantë i ndërmarrjes publike është Komisioni i Auditimit, i cili përbëhet prej tredrejtorëve të caktuar nga aksionarët (Komisioni Komunal i Aksionarëve). Detyrë e këtij

komisioni është mbikëqyrja e punës së ndërmarrjes publike dhe vërtetimi se a është dukevepruar ndërmarrja publike në mënyrë të ligjshme dhe në interes të aksionarëve (neni 24 i

LNP). Përveç këtij komisioni, ndërmarrja publike i nënshtrohet një auditimi të jashtëm

vjetor nga një auditor i jashtëm dhe i pavarur (neni 33 i LNP).

1.8. Raporti midis Ligjit për Ndërmarrjet Publike dhe LVL-së

Ligji për Vetëqeverisje Lokale është ligj themelor dhe i përgjithshëm që rregullon dhe

vendos sistemin normativ të vetëqeverisjes lokale si një të drejtë të garantuar me

Kushtetutë. Në anën tjetër, Ligji për Ndërmarrjet Publike është një ligj special, sepse

rregullon një materie specifike, d.m.th. atë të drejtave dhe detyrimeve të komunave në

raport me ndërmarrjet publike lokale. Si ligj special, Ligji për Ndërmarrjet Publike ka

përparësi para Ligjit për Vetëqeverisje Lokale aty ku ka mospajtim të normave midis dy

ligjeve.

Neni 17, pika f, u jep komunave të drejtën e plotë dhe ekskluzive për ofrimin dhe

menaxhimin e shërbimeve publike për aq sa kjo është në interesin lokal. Kjo i jep mundësi

komunës të zgjedh mënyrën e ofrimit të shërbimeve publike, si p.sh. përmes shërbimeve të

drejtpërdrejta nga një drejtori e komunës, shërbime publike të ofruara nga kompani private

të kontraktuar nga komuna, apo edhe përmes ndërmarrjeve publike. Nëse komuna zgjedh

këtë të fundit për ofrimin e shërbimeve publike, atëherë komuna duhet të veprojë në pajtimme Ligjin për Ndërmarrjet Publike dhe të veprojë vetëm si aksionare e ndërmarrjes publike

përkatëse.

Një problem paraqet neni 25, pika 1, e Ligjit për Vetëqeverisjen Lokale, sipas të cilit

ndërmarrjet publike lokale ia paraqesin Kuvendit Komunal buxhetin për miratim. Kjo

dispozitë nuk është në pajtim me konceptin e qeverisjes së korporatave i cili është përfshirë

në Ligjin për Ndërmarrjet Publike, sepse sipas këtij koncepti për buxhetin dhe aspektet

tjera financiare të ndërmarrjes vendosin organet e saj, ku edhe është e përfaqësuar komuna

si aksionare1.

1. Organizimi dhe funksionimi i pushtetit lokal në Kosovë (1999-2009), Botues: Asociacioni i Komunave tëKosovës, Prishtinë 2009.


15/242


15

2. PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE

Analiza është përqendruar në tre segmente kryesore që kanë të bëjnë më shërbimetpublike komunale. Segmenti i parë trajton çështjet që kanë të bëjnë me organizimin dhe

funksionimin e drejtorive për shërbime publike, ku janë përfshirë tema, si: profili i

drejtorisë (organizimi, struktura, përgjegjësitë, etj; Funksionimi i drejtorive dhe gjendja

aktuale në shërbimet publike - Të arriturat dhe sfidat; Gjendja aktuale në fushën e

shërbimeve publike, me theks në menaxhimin e mbeturinave dhe efiçiencë të energjisë – të

arriturat dhe sfidat; opinionet e komunave lidhur me atë se çfarë mund të bëjnë komunat

dhe aktorët tjerë në mënyrë që të përmirësohet puna e drejtorisë së shërbimeve publike si

dhe cilat janë strategjitë të cilat mund të ndikojnë në ngritjen e efikasitetit të shërbimeve

publike.

Pjesa e dytë e analizës trajton çështjet që kanë të bëjnë më kapacitetet ekzistuese dhe

nevojën për ngritje të këtyre kapaciteteve. Në këtë pjesë janë përfshira çështje që kanë të

bëjnë me burimet njerëzore; trajnimet dhe kurset e ndryshme; gjendja ekzistuese rreth

pajisjeve të ndryshme përkatëse; planet e punës dhe aspekti financiar.

Ndërkaq pjesa e tretë dhe e fundit ka trajtuar çështje të cilat kanë të bëjnë me legjislacionin

bazik i cili rregullon fushën e shërbimeve publike, apo ndikon në aspekte të ndryshme në

organizmin dhe funksionimin e shërbimeve publike. Ligjet e trajtuar në këtë analizë ishin:

Ligji për Vetëqeverisje Lokale, Ligji për Ndërmarrjet Publike, Ligji për Partneritet Publiko –Privat dhe Projekt Ligji për Menaxhimin e Mbeturinave. Poashtu në këtë pjesë janë trajtuar

edhe temat që kanë të bëjnë me raportin e komunave me ndërmarrjet regjionale të

mbeturinave si dhe çështja e bashkëpunimit ndër-komunal.

Të dhënat e mbledhura lidhur me pjesën e parë të analizës tregojnë për ekzistimin e një

laramanie sa i përket mënyrës se organizmit dhe funksionimit të drejtorive për shërbime

publike. Laramani të tilla vërehen që nga emërtimet e drejtorisë dhe përgjegjësive të tyre.

Disa drejtori janë të emëruar si “Drejtoria për Shërbime Publike”, disa të tjera si “Drejtoria

për Shërbime Publike, Mbrojtje dhe Shpëtim”, “Drejtoria për Shërbime Publike, Siguri dheEmergjencë”, “Drejtoria për Shërbime Publike dhe Infrastrukturë”, “Drejtoria e Shërbimeve

Publike dhe Inspeksion”, etj. Në bazë të emërtimeve të drejtorive reflektohen edhe

përgjegjësitë e secilës drejtori. Kur jemi të përgjegjësitë e drejtorive edhe në këtë aspekt

vërehen dallime nga komuna në komunë që mund të konsiderohet ndoshta si e natyrshme

bazuar në të drejtën e komunës në organizim të brendshëm. Ajo që është shqetësuese në

këtë aspekt, bazuar në të dhënat e mbledhura, është që disa drejtori nuk i kanë shumë të

qarta kompetencat e tyre, ose në disa raste ka përzierje kompetencash nga drejtoritë e

tjera. Përzierje të tilla të kompetencave janë vërejtur në mes Drejtorisë për Shërbime

Publike dhe Drejtorisë për Planifikim dhe Zhvillim, ku kjo e fundit sipas të dhënave tëmbledhura ndërhynë në kompetencat e të parës.


16/242


16

Bazuar në rezultatet e hulumtimit gjendja aktuale në menaxhimin e mbeturinave në

përgjithësi nuk është e mirë. Në këtë kontekst, sfidë për komunat mbetet përfshirja më emadhe e vendbanimeve në ofrimin e shërbimeve. Gjendja ekzistuese flet për një përqindje

jo të kënaqshme të mbulueshmerisë së vendbanimeve në ofrimin e shërbimeve publike qëkanë të bëjnë me menaxhimin e mbeturinave dhe për deponi të cilat nuk janë në gjendje të

mirë. Një element tjetër sfidues është edhe kapacitetet jo të mjaftueshme të kompanive të

cilat merren me menaxhimin të mbeturinave, ndërkaq është një komunë e cila nuk ka farekompani për menaxhim të mbeturinave dhe këtë punë e kryen vetë drejtoria. Poashtu ka

vështirësi në koordinimin e punëve në mes komunës dhe kompanive regjionale të

mbeturinave të cilat nuk menaxhohen nga Komuna. Megjithëkëtë ekzistojnë disa komuna të

cilat kanë shënuar progres në aspektin e menaxhimit të mbeturinave. Një element

kontribues në këtë drejtim ka qenë futja e kompanive private në menaxhimin e

mbeturinave. Në shumicën e komunave deri më tani nuk ka pasur ndonjë projekt konkret

për riciklimin e mbeturinave, dhe poashtu nuk ka ndonjë plan konkret as për të ardhmen.

Në bazë të të dhënave të mbledhura rezulton se ndër problemet, apo sfidat kryesore me të

cilat ballafaqohen drejtoritë komunale për shërbime publike, janë: Transferimi i

kompetencave nga niveli qendror, mungesa e kapaciteteve brenda personelit, mospagesa e

shërbimeve nga qytetarët, si dhe pengesat në rekrutimin e stafit të ri.

Ndërkaq gjendja ekzistuese në segmentin që ka të bëjë me efiçiencë të energjisë paraqitet

ende në fazën e afirmimit të rëndësisë së saj, ngase ka disa komuna të cilat asnjëherë deri

me tani nuk janë marrë me këtë çështje. Në bazë të të dhënave të analizës rezulton se disakomuna kanë qenë shumë aktive në këtë drejtim dhe kanë realizuar deri më tani një serë

projektesh që kanë të bëjnë me efiçiencë të energjisë. Një kontribut të madh në këtë drejtim

kanë dhënë edhe donatorët e ndryshëm, si GTZ dhe Komisioni Evropian, MEM por edhe

vetë komunat përkatëse.

Në pjesën që ka të bëjë me kapacitetet ekzistuese dhe nevojën për ngritjen e këtyre

kapaciteteve konstatohen nevoja të shumta në këtë drejtim duke filluar nga mungesat e

stafit. Mungesa me e madhe e stafit paraqitet në punët që kanë të bëjnë me efiçiencë të

energjisë, por mungesa të tilla vërehen edhe në sektorë tjerë.

Nga të dhënat e mbledhura rezulton se drejtoritë, por edhe kompanitë që merren me

menaxhimin e mbeturinave kanë nevojë për trajnime shtesë dhe për pajisje të reja.

Ndërkaq në pjesën që ka të bëjë me planet e punës drejtoritë në bazë të të dhënave të

ofruar nga ato qëndrojnë më mirë, derisa sfidë për realizimin e këtyre planeve paraqet

mungesa e buxhetit.

Sfiduese dhe problematike për komunat, përkatësisht për drejtoritë komunale mbetet ende

mos harmonizimi i ligjeve që kanë të bëjnë më menaxhimin e mbeturinave. Nga të dhënat embledhura konstatohet se ka pasur konfuzion të madh në kompetencat mbi menaxhimin e


17/242


17

mbeturinave që janë shkaktuar nga mos harmonizimi i ligjeve të ndryshme që nga

themelimi i institucioneve demokratike të pas luftës. Këtij konfuzioni i ka ndihmuar

fillimisht Agjensioni Kosovar i Mirëbesimit si dhe së fundi Ligji për Ndërmarrjet Publik. Kashumë komuna të cilat nuk janë të kënaqura aspak me ndërmarrjet regjionale të

mbeturinave dhe insistojnë që kompanitë për menaxhimin e mbeturinave të jenëkomunale, madje ka edhe komuna të tilla të cilat kanë marrë vendim në Kuvendet

Komunale për themelimin e ndërmarrjeve komunale për menaxhimin e mbeturinave edhe

pse një gjë e tillë nuk është e lejuar me Ligjin për Ndërmarrjet Publike.

Të dhënat flasin se ekziston një qasje pozitive në raport me Ligjin për Partneritet Publiko –

Privat. Edhe pse ka komuna të cilat nuk kanë pasur asnjë rast konkret të aplikimit të këtij

ligji, megjithatë Partneriteti Publiko – Privat shihet si një komponentë shumë e

rëndësishme e cila mund të këtë një impakt pozitiv në menaxhimin më efikas të

mbeturinave, por edhe në fusha të tjera të shërbimeve publike.

Në anën tjetër me më shpresë të madhe pritet nxjerrja e Ligjit të ri për Menaxhimin e

Mbeturinave i cili tashmë është në procedim e sipër. Komunat, përkatësisht drejtoritë

përgjithësisht janë të informuara lidhur me ketë projekt ligj të cilin e vlerësojnë të një

rëndësie të veçantë për komunat duke shpresuar që ky ligj më në fund do të sjellë qartësi

me të madhe në kompetencat e komunave që kanë të bëjnë më menaxhimin e mbeturinave

si dhe do të ndikoj dukshëm në menaxhimin më efikas të mbeturinave.

Bazuar në të dhënat e mbledhura konstatohet se raporti në mes komunave, përkatësisht

drejtorive komunale për shërbime publike dhe ndërmarrjeve regjionale nuk është në niveltë duhur. Problematike në këtë drejtim paraqitet mungesa e raportimit të këtyre

ndërmarrjeve në komunat përkatëse. Një përmirësim në këtë drejtim vërehet me

themelimin e Komisioni të Aksionarëve dhe Bordit të Drejtorive të Ndërmarrjeve

Regjionale ku kemi pjesëmarrje dhe involvim me të madh të komunës në vendimmarrje,

por edhe në këtë drejtim ka pakënaqësi të komunave.

Një segment tjetër shumë i rëndësishëm në të cilin është punuar shumë pak, ka të bëjë më

bashkëpunimin ndër-komunal. Bazuar në të dhënat nga komunat mund të konstatohet se

deri më tani rastet e bashkëpunimit ndër-komunal kanë qenë të rralla dhe edhe në rastetkur ka ekzistuar ndonjë bashkëpunim ai është bërë më shumë në shkëmbimin e përvojavedhe jo në projekte konkrete. Në këtë kontekst pozitive mbetet angazhimi dhe përkushtimi i

komunave që të punojnë më shumë në këtë drejtim në të ardhmen ngase bashkëpunimi

ndër-komunal vlerësohet si shumë i rëndësishëm dhe me ndikim pozitiv edhe në fushën e

shërbimeve publike.


18/242


18

3. QËLLIMI

Kjo analizë ka për qëllim të pasqyrojë gjendjen reale në shërbimet publike komunale, me

theks në menaxhimin e mbeturinave dhe efiçiencë të energjisë si dhe dhënien erekomandimeve se si mund të përmirësohet gjendja në të ardhmen në këtë segment tëpushtetit lokal.

Analiza ka në fokus organizimin dhe funksionimin e drejtorive për shërbime publike të cilat

përbëjnë një nga sektorët kyç në fushë veprimtarinë e administratës shtetërore në nivelin e

pushtetit lokal ngase ato mbulojnë një sërë funksionesh që adresojnë në mënyrë të

drejtpërdrejtë nevojat e përditshme vitale të qytetarëve. Për rrjedhojë prej funksionimit

dhe efikasitetit të tyre varet në masë të madhe edhe perceptimi i qytetarëve për nivelin e

përgjegjshmërisë në qeverisje të të zgjedhurve të tyre.

Analiza do t’i shërbejë komunës, por edhe donatorëve të ndryshëm, në këtë rast edhe GTZ-

së për të pasur më të qartë gjendjen në menaxhimin e mbeturinave si dhe në efiçiencë të

energjisë. Ajo do të paraqesë korniza orientimi për të gjithë ata të cilët janë të interesuar të

investojnë në këto dy segmente të shërbimeve publike. Kjo analizë është fokusuar në

gjetjen e disa përgjigjeve të rëndësishme lidhur me çështjet e shumta të organizimit,

funksionimit dhe efikasitetit të shërbimeve publike komunale.

Projekti ka si objektiv të ndihmojë komunat në ngritjen e kapaciteteve organizative dheprofesionale në fushën e shërbimeve publike, të forcoj rolin e Drejtorive të Shërbimeve

Publike dhe të rris përgjegjshmërinë e atyre që janë në shërbim të qytetarëve si dhe të

krijoj ura lidhëse bashkëpunimi në mes komunave dhe donatorëve më qëllim të

koordinimit të veprimeve në përmirësimin e shërbimeve publike komunale.


19/242


19

4. METODOLOGJIA

Metodologjia e realizimit të kësaj analize është konceptuar në atë mënyrë që të jetë epërshtatshme me natyrën e temës e cila hulumtohet. Metodat e përdoruara në këtë

hulumtim, janë: Metoda e pyetësorit, intervista e thellë dhe metoda e të vërejturit. Pyetësori

ka qenë gjysmë i strukturuar, çka nënkupton që pyetjet në të kanë qenë të mbyllura (me

përgjigje opcionale) dhe të hapura (me përgjigje të zgjeruara). Në anën tjetër intervistat e

thella janë bërë me njohës të lëmisë së shërbimeve publike dhe përfaqësues të nivelit

qendror. Poashtu në këtë hulumtim është aplikuar edhe metoda e të vërejturit. Kjo metodë

ka shërbyer që anketuesi të fitojë përshtypje direkte nga terreni për temën e hulumtuar.

Gjithashtu analiza është ndërtuar duke iu referuar edhe hulumtimeve dhe analizave të

ndryshme të bërë në fushën e shërbimeve publike komunale, ligjeve dhe dokumenteve tjera

të rëndësishme që ndihmojnë në nxjerrjen e përfundimeve dhe rekomandimeve përkatëse

për të ardhmen që është edhe qëllimi i kësaj analizë.

4.1. Mostra

Natyra e hulumtimit determinon edhe zgjedhjen e mostrës se realizimit të hulumtimit

përkatës. Në këtë kontekst, kjo ka qenë edhe qasja jonë lidhur me përzgjedhjen e mostrës.

Prandaj, në këtë hulumtim është aplikuar e ashtuquajtura mostër e qëllimshme, e cila

nënkupton faktin se në këtë hulumtim janë përfshirë respondentë aq sa ka qenë enevojshme për të realizuar me sukses hulumtimin. Kjo mostër, përveç respondetëve bazë

që ishin drejtorët komunal për shërbime publike, ka përfshirë edhe kategorinë e ekspertëve

të jashtëm dhe përfaqësues të nivelit qendror. Aplikimi i kësaj mostre të qëllimshme është

bërë nga fakti se hulumtimi në fjalë ka qenë në shërbim të hartimit të një analizë dhe nuk ka

pasur të bëjë më hulumtime të zakonshme të cilat më shumë fokusohen në percepcion të

respondentit.

Në këtë hulumtim janë përfshirë 28 komuna nga 37 sa janë gjithsej. Komunat të cilat nuk

janë përfshirë në këtë hulumtim janë: Zveçani, Leposaviçi, Zubin Potoku, Graçanica,Ranillugu, Kllokoti, Shtërpca, Fushë Kosova dhe Rahoveci. Me përjashtim të komunave

Zveçan, Leposaviq dhe Zubin Potok të gjitha komunave tjera iu është dërguar pyetësori me

kohë dhe janë vizituar nga intervistuesit tanë. Megjithëkëtë këto komuna nuk ju kanë

përgjigjur ftesës sonë për të marrë pjesë në hulumtim, jo duke na refuzuar por duke

prolonguar dhe duke mos kthyer deri në fund përgjigjet e tyre në raport me analizën.


20/242


20

4.2. Dinamika e Realizimit

Dinamika e realizimit të analizës ka përfshirë një sërë aktivitetesh të cilat i kanë paraprirëhartimit të analizës. Fillimisht është mbajtur një takim i përbashkët me Kolegjiumin e

Drejtorëve të Shërbimeve Publike ku është prezantuar qëllimi i analizës dhe detajet tjera tëhulumtimit. Ky takim ka qenë si një takim konsultativ i cili ka shërbyer për informimin e

drejtorive të shërbimeve publike lidhur me analizën, si dhe për marrjen e sugjerimeve

eventuale.

Faza e dytë e realizimit të analizës ka përfshirë procesin e shpërndarjes së pyetësorit tek

drejtoritë e shërbimeve publike të cilat kanë pasur kohë të mjaftueshme për ta plotësuar

pyetësorin.

Ndërkaq faza e tretë përfshinë kohën kur anketuesit kanë dalë në terren dhe kanë realizuar

intervistat si dhe kanë kompletuar pyetësorin me drejtorët e drejtorive të shërbimeve

publike.

Faza e katërtë përfshinë pjesën e intervistave të realizuar me njohës të shërbimeve publike

komunale dhe përfaqësues të nivelit qendror, kurse në fazën e gjashtë dhe të fundit është

bërë përpunimi i të dhënave dhe përpilimin e analizës në bazë të të dhënave të mbledhura.


21/242


21

5. INTERPRETIMI I PËRGJITHSHËM I REZULTATEVE

Në këtë kapitull bëhet interpretimi i përgjithshëm i rezultateve të hulumtimit i cili ka nëfokus organizimin e shërbimeve publike në komuna, funksionimin e drejtorive përshërbime publike si mekanizma përgjegjës për ofrimin e këtyre shërbimeve duke vënë

theksin në mënyrë të veçantë në dy segmente të këtyre shërbimeve, në menaxhimin e

mbeturinave dhe efiçiencën e energjisë. Ky interpretimi i të dhënave do të bëhet duke bërë

një lloj analizë krahasuese të dhënave nga komunat e ndryshme, përgjithësimin e

rezultateve, por edhe duke paraqitur specifikat e komunave si shembuj qoftë për të mirë

qoftë për të keq.

5.1. Gjendja aktuale në drejtoritë e shërbimeve publike- organizimi dhefunksionimi i tyre

Drejtoritë e shërbimeve publike përbëjnë një nga sektorët më të rëndësishëm në kuadrin e

administratës në nivelin komunal të qeverisjes. Kjo për shkak se ato përfshijnë një gamë

funksionesh të cilat influencojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë nevojat dhe interesat më

vitale që kanë të bëjnë me jetën e përditshme të qytetarëve. Në vazhdim paraqitet një profil

i drejtorive duke filluar nga emërtimet e tyre, mënyra e organizimit dhe përgjegjësitë e

drejtorive për shërbime publike, numrin e të punësuarve, strukturën moshore dhe gjinore

të tyre, nivelin arsimor dhe përvojën e punës, si dhe nivelin e të ardhurave.

5.1.1. Çështja e emërtimit të drejtorive

Edhe pse Republika e Kosovës përbën një shtet unitar, me një sistem rregullash standarde

dhe unike të administratës publike shihet se në realitet kemi një variacion të theksuar në

emërtimin e drejtorive që mbulojnë shërbimet publike nëpër komunat e ndryshme. Ky

emërtim i ndryshëm logjikisht shpie në faktin se kemi edhe një konceptim dhe përkufizim

të ndryshëm të funksioneve apo përgjegjësive që duhet ti përmbushin këto drejtori nëpër

komuna të ndryshme. Kështu në një numër të caktuar komunash shohim se këto drejtori

përkufizohen apo emërtohen si “Drejtoria për Shërbime Publike”, disa të tjera si “Drejtoriapër Shërbime Publike, Mbrojtje dhe Shpëtim”, “Drejtoria për Shërbime Publike, Siguri dhe

Emergjencë”, “Drejtoria për Shërbime Publike dhe Infrastrukturë”, “Drejtoria e Shërbimeve

Publike dhe Inspeksion”, etj. Kjo diferencë në emërtime duket të jetë kushtëzuar nga

prioritetet e projektuara të këtyre drejtorive në kohën e themelimit të tyre, në kuadër të

administratës komunale apo për arsye të tjera që lidhen me të drejtën e komunës për të

bërë organizimin e brendshëm siç ajo e sheh të nevojshme.


22/242


22

5.1.2. Organizimi i drejtorive dhe funksionet apo përgjegjësitë kryesore

Përveç emërtimit, i cili e përkufizon fushëveprimtarinë e drejtorive në fjalë, çështja tjetër

shumë e rëndësishme ka të bëjë me strukturimin e brendshëm të tyre, vendosjen e

hierarkive të domosdoshme organizative dhe funksionalizimin e tyre. Kjo zakonishtparaqitet në atë që njihet si “organogram i organizatës”, ku përcaktohen ndarja teknike epunëve dhe përgjegjësive të stafit.

Hulumtimi ka gjetur se numri kryesor i drejtorive të shërbimeve publike në komunat

përkatëse posedojnë një oroganogram të tillë, ndërsa pesë prej tyre nuk posedojnë fare. Ky

problem evidencon faktin dhe nevojën që komunat duhet t’i jepin më shumë rëndësi

fushëveprimtarisë së drejtorive të shërbimeve publike, ngase mungesa e një organogrami

funksional shpie në situatën e një burokracie publike ku adresa e përgjegjësisë zyrtare është

e paqartë.

Sikurse e përmendëm edhe në fillim, drejtoritë e shërbimeve publike mbulojnë një shumë

funksionesh që kanë të bëjnë direkt me nevojat vitale të qytetarëve në jetën e tyre të

përditshme, sikurse janë furnizimi me ujë, mirëmbajtja e rrugëve lokale, shesheve,

trotuareve, menaxhimin e transportit lokal, shërbimet emergjente sikurse janë ato të

zjarrfikjes, pastaj mirëmbajtjen e ambientit dhe hapësirave publike.

Hulumtimi evidencon se të gjitha këto funksione i gjejmë në kuadrin e fushëveprimtarisë së

drejtorive të shërbimeve publike në disa komuna, por edhe në këtë segment konstatohen

dallime në mes të komunave të ndryshme si dhe në raste të caktuar mos definim i qartë i

kompetencave në kuadër të drejtorisë. Ka raste të tilla ku drejtoria e caktuar, në këtë rast

ajo për Zhvillim dhe Planifikim ndërhynë në kompetencat apo funksionet e Drejtorisë për

Shërbime Publike. Madje disa komuna në përgjigjet e tyre lidhur me përgjegjësitë kryesoretë drejtorisë, i kanë numëruar vetëm disa nga to, duke mos listuar në mënyrë të plotë

përgjegjësitë kryesore të tyre.

Një çështje e veçantë në organizimin e drejtorive del të jetë edhe çështja e shërbimit tëzjarrfikjes e cila në disa komuna është përfshirë në kuadër të Drejtorisë për Shërbime

Publike dhe në disa të tjera jo. Siç u cek edhe me lartë këto diferenca në funksione të

drejtorive burojnë nga emërtimet dhe konceptimet e ndryshme që u janë bërë këtyre

drejtorive në komuna të caktuar. Në këtë kontekst, mund të konstatohet se jo vetëm që nuk

ka sistem unik të emërtimit të drejtorive, por ky unifikim mungon edhe në funksionet e

këtyre drejtorive edhe pse këto funksione janë të përshkruara qartë në Ligjin përVetëqeverisje Lokale.


23/242


23

5.1.3. Struktura gjinore dhe moshore e të punësuarve në drejtori

Sa i përket dimensionit të strukturës gjinore të stafit të drejtorive të shërbimeve publike

hulumtimi evidencon një dominim absolute të meshkujve. Në disa komuna në drejtoritë në

fjalë i gjithë stafi përbëhet nga meshkuj, në disa janë të punësuara nga një femër ose dy.Përjashtim bën vetëm Mitrovica ku në stafin e drejtorisë së shërbimeve publike kemi njëraport gjinor gati të barabartë pasi në stafin prej 11 personash 6 janë meshkuj e 5 femra.

Në këtë rrafsh një dallim vërehet edhe në komunën e Prizrenit ku në stafin e Drejtorisë së

Shërbimeve Publike të përbërë nga 17 persona, 5 janë femra, ndërsa Prishtina paraqet një

rast të dominimit të meshkujve në raport me femrat ku nga 148 persona sa janë në

Drejtorinë e Shërbimeve Publike vetëm 8 prej tyre janë femra.Kjo shkallë e lartë e pabarazisë gjinore shpjegohet kryesisht me faktorë social e kulturor të

cilët punët e mbuluara nga drejtoritë e shërbimeve publike rëndom i perceptojnë si punë

“joadekuate për femrat”. Një arsye tjetër është edhe fakti se këtë disbalanacë gjinore e ka

shkaktuar edhe përfshirja e shërbimit të zjarrfikjes në kuadër të drejtorisë kur dihet fakti

se në këtë shërbim dominon gjinia mashkullore.

5.1.4. Përvoja e punës dhe përgatitja arsimore e të punësuarve

Lidhur me përgatitjen arsimore të stafeve të drejtorive të shërbimeve publike hulumtimi

evidencon se brenda këtyre stafeve në të gjitha komunat e vendit shumica e punëtorëve

kanë të mbaruar vetëm shkollimin e mesëm, ndërsa pothuajse të gjithë drejtuesit e këtyre

drejtorive janë me arsim superior. Kjo strukturë profesionale duket të jetë konform

kërkesave dhe natyrës së funksioneve publike që kryhen në kuadër të drejtorive në fjalë.

6.69%

30.86%

36.80%

25.65%

93.48%

6.52%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

1 8 - 2 8 v

j e t

2 8 - 3 8 v

j e t

3 8 - 4 8 v

j e t

4 8 - 5 8 v

j e t

M e s h k

u j

F e m r a


24/242


24

Një indikator i rëndësishëm në matjen e përformancës stafit të një organizate të caktuar

është edhe përvoja e tij. Hulumtimi evidencon se në shumicën e komunave të vendit stafet

e drejtorive të shërbimeve publike kanë përvojë të gjatë shumë vjeçare në punën e tyre. Sishembull ilustrues mund të merret rasti i Komunës së Vushtrrisë ku drejtori i drejtorisë së

shërbimeve publike ka një përvojë 40 vjeçare të punës në këtë sektorë, ose rasti iSuharekës ku drejtori ka një përvojë 25 vjeçare.

Këto të dhëna tregojnë se përkundër ndryshimeve të mëdha që kanë ndodhur në Kosovë

gjatë dekadës së fundit në sektorin e shërbimeve publike komunale është ruajtur njëllojkontinuiteti në kapacitetet njerëzore. Por kjo nuk vlen edhe për komuna të krijuara se voni

të cilave u mungon përvoja, por edhe kapacitetet teknike dhe organizative.

5.1.5. Numri i të punësuarve në drejtori dhe niveli i të ardhurave mesatare

Sikurse mund të shihet kemi të bëjmë me një mori shërbimesh që kërkojnë kapacitete të

konsiderueshme njerëzore dhe teknike në mënyrë që të arrihet efikasiteti i kërkuar. Gjetjete hulumtimit tregojnë se në këtë segment ka probleme të theksuara në mungesën e stafit

dhe mospërputhje në mes madhësisë së komunave dhe numrit të stafit të drejtorive të

shërbimeve publike që funksionojnë brenda tyre. Kështu p.sh. derisa në komuna të tilla të

mëdha si Gjilani dhe Mitrovica stafi i drejtorive të shërbimeve publike është 9 veta për të

parën dhe 11 për të dytën, në komuna shumë herë më të vogla se sa Gjilani dhe Mitrovicakemi një staf dyfish më të madh që punojnë në drejtoritë e shërbimeve publike. Ndërsa

Prishtina posedon me stafin më të madh të punëtorëve te drejtorisë së shërbimeve publike

që arrin në shifrën prej 148 personash. Kjo shpjegohet me faktin se Prishtina është

shumëfish më e madhe se sa komunat tjera të Kosovës dhe përfshinë edhe shërbimin ezjarrëfikjes. Pra kjo disbalancë në mes madhësisë së stafit të drejtorive të shërbimevepublike dhe madhësisë së komunave mund të arsyetohet me përfshirjen ose mos

përfshirjen e shërbimit të zjarrfikjes në kuadër të drejtorisë.

Ndërkaq niveli i të ardhurave për të punësuarit në drejtori varion nga komuna në komunë

dhe ndahet në dy nivele, të ardhurat për nivelin politik të drejtorisë që përfshinë drejtorët

e drejtorive si të emëruar politik dhe niveli tjetër që përfshinë zyrtarët tjerë të drejtorisë që

konsiderohen si shërbyes civil. Të ardhurat mesatare për kategorinë e parë janë rreth 525

euro në muaj. Ndërsa të ardhurat për kategorinë e dytë të të punësuarve në drejtorivariojnë nga 180 euro deri në 300 euro për muaj.

5.1.6. Problemet më të mëdha me të cilat ballafaqohen Komunat- Drejtoritë

e Shërbimeve Publike

Si çdo organizatë tjetër, në kontekstin aktual të shoqërisë kosovare e që është konteksti i

një shoqërie në tranzicion sistematik institucional, edhe Drejtoritë e Shërbimeve Publike

ballafaqohen me probleme të ndryshme gjatë kryerjes së funksioneve të tyre të përditshmepublike.


25/242


25

Në këtë rrafsh hulumtimi ka evidencuar një mori problemesh, të cilat janë paraqitur si më

poshtë në mënyrë grafike.

Sikurse mund të shihet ekziston një mori e theksuar e problemeve në funksionimin e

Drejtorive të Shërbimeve Publike nëpër komunat e Kosovës. 85.19 % e respondentëve

mendojnë se një ndër problemet kryesore me të cilat ballafaqohen Drejtoritë e Shërbimeve

Publike është mospagesa e shërbimeve publike nga qytetarët. Ndërkaq 66.67 % e të

intervistuarve mendojnë se problem kryesor paraqet transferimi i kompetencave nga niveliqendror dhe mjedisi i papërshtatshëm i punës, zyre dhe teknologji e vjetër, pagat e ulëta.

51.85 % e respondentëve e shohin si problem për drejtoritë pengesat në rekrutimin e stafittë ri, kurse 44.44 % e tyre mendojnë se një ndër problemet e drejtorisë është mungesa e

kapaciteteve brenda personelit. Ndërkaq 29.63 % e të intervistuarve kanë qenë të

përcaktuar në identifikimin e problemeve tjera, si: mosrespektimi i marrëveshjes nga

kompania e mbeturinave; buxhet i pa mjaftueshëm; mos definimi i kompetencave; mungesa

e pajisjeve për menaxhim të mbeturinave; mungesa e kompanive komunale; mungesa e

stimulimit dhe kompetencat e centralizuara.


26/242


26

5.2. Çështjet specifike

5.2.1. Gjendja ekzistuese në menaxhimin e mbeturinave

Përveç vëzhgimit të mënyrës se si janë organizuar dhe funksionojnë drejtoritë e shërbimeve

publike në komunat e Kosovës, hulumtimi është fokusuar edhe në segmente specifike tëkëtij funksionimi.

Një prej këtyre segmenteve është ai i menaxhimit të mbeturinave, përkatësisht si paraqitet

gjendja ekzistuese në këtë segment.

Hulumtimi ka evidencuar se gjendja në menaxhimin e mbeturinave në komunë, në

përgjithësi nuk është e mirë dhe përcillet me probleme të ndryshme që implikojnë faktorët e

jashtëm por edhe ata të brendshëm. Problemet fillojnë që nga kompanitë për menaxhimin e

mbeturinave, problem ky i cili ka qenë konstant në nivelin lokal. Të dhënat tregojnë se

forma më e zakonshme e organizimit dhe funksionimi të këtyre kompanive është regjionale

dhe në shumicën e rasteve është treguar jo e suksesshme dhe shumë e kritikueshme ngakomunat. Të gjitha këto kompani regjionale të mbeturinave kanë njësitë e tyre në komunat e

regjionit të caktuar, por ka komuna siç është rasti i Novobërdës i cila nuk ka asnjë kompani

për menaxhimin e mbeturinave, as regjionale dhe as lokale dhe si rezultat të gjitha punët

kryhen nga drejtoria për shërbime publike. Në anën tjetër ka komuna të cilat kanë

themeluar apo janë në proces të themelimit të kompanive publike komunale për menaxhimtë mbeturinave edhe pse një gjë e tillë nuk është e lejuar me legjislacionin ekzistues.

Komunat të cilat e kanë ndërmarrë një hap të tillë arsyetohen me injorimin e autoriteteve

lokale nga kompanitë regjionale, mos menaxhimin e mirë të mbeturinave nga këto kompani,

mos raportimin për punën e bërë, etj.Hulumtimi evidencon se në shumë komuna nuk është i përfshirë fare sektori privat në

ofrimin e shërbimeve publike që kanë të bëjnë me menaxhimin e mbeturinave, megjithëkëtë

shumica e komunave shprehen në favor të përfshirjes se sektorit privat të cilin e vlerësojnë

si të rëndësishëm për rritjen e konkurrencës dhe ngritjen e cilësisë në ofrimin e shërbimeve.

Të dhënat e mbledhura nga komunat tregojnë për një gjendje jo të mirë edhe të deponive të

mbeturinave dhe për ekzistimin e shumë deponive të egra. Sikurse kompanitë për

menaxhimin e mbeturinave edhe deponitë janë regjionale dhe nuk menaxhohen nga

komuna edhe pse ato fizikisht gjenden në komunat përkatëse.

Hulumtimi evidencon se në të gjitha komunat e vendit drejtoritë e shërbimeve publike nuk

mbulojnë tërësinë e territorit të komunës me shërbimet e tyre të menaxhimit të

mbeturinave, madje shumica prej tyre këtë e bëjnë vetëm me një përqindje relativisht të

ulët.

Në bazë të dhënave të ofruara nga komunat më se miri në këtë aspekt qëndrojnë komuna e

Novobërdës e cila ofron shërbimet e menaxhimit të mbeturinave në 90 për qind të territorit

administrativ të komunës dhe komunat e Hanit të Elezit, Dragashit, Gjilanit dhe Gjakovës me

70 për qind të territorit të tyre.


27/242


27

Këto të dhëna flasin për një mungesë të theksuar të kapaciteteve të drejtorive të

shërbimeve publike në ofrimin e shërbimeve ndaj qytetarëve, në këtë rast ato që kanë të

bëjnë me mirëmbajtjen apo menaxhimin e mbeturinave.

Disa nga komunat kanë ofruar rekomandimet e tyre se çka duhet të bëjë komuna,përkatësisht drejtoria që të këtë një menaxhim më të mirë të mbeturinave. Ndër

rekomandimet kryesore janë: rritja e numrit të vendbanimeve të cilave u ofrohet shërbimi;

ndërmarrja e masave për rritjen e përqindjes së pagesës për këto shërbime nga ana eqytetarëve, aplikimi i masave kushtetuese lidhur me pagesën e taksës për mbeturina; të

ndryshohet forma e grumbullimit në qytet nga kontejnerët në grumbullim me qese të

plastikës; të bëhet ndarja apo klasifikimi i mbeturinave; hartimi i planeve konkrete për

menaxhim të mbeturinave, etj.

Hulumtimi ka evidencuar faktin se pothuajse asnjë nga komunat nuk ka realizuar ndonjë

projekt konkret që ka të bëjë me riciklimin e mbeturinave. Të dhënat tregojnë se deri me

tani ka vetëm ide lidhur me këtë çështje, por ende jo diçka konkrete. Disa komuna janë

deklaruar se janë në proces e sipër të projektit për riciklimin, ndarjen e mbeturinave, rast

konkret është komuna e Prishtinës e cila është deklaruar se ky projekt do të jetë një model i

mirë edhe për komunat tjera.

Rrugëzgjidhjet e mundshme që janë evidencuar nga hulumtimi gjatë intervistimit me

personat kompetent përfshijnë një mori alternativash si shtimi i kapaciteteve teknologjike

dhe njerëzore të drejtorive të shërbimeve publike, ndërmarrja e masave për ngritjen e

shkallës së inkasimit të pagesës së faturës së mbeturinave nga ana e qytetarëve dhe njëprej mënyrave për të arritur këtë përmenden fushatat e vetëdijesimit të qytetarëve përpërvetësimin e standardeve të kulturës ekologjike. Gjithashtu përmendet edhe faktori i

mungesës së planeve dhe strategjive të qarta komunale në fushën e menaxhimit të

mbeturinave si një faktor që ngadalëson përmirësimin e gjendjes në këtë fushë. Si strategji

të tjera që mund të aplikoheshin në funksion të këtij përmirësimi janë edhe strategjitë që

parashikojnë ndërtimin e mekanizmave për riciklimin e mbeturinave, i cili do të eliminonte

problemin e madh të deponive, si dhe strategjitë për zhvillimin e konkurrencës së

operatorëve të ndryshëm në fushën e menaxhimit të mbeturinave. Por të gjitha këto

kërkojnë investime të konsiderueshme financiare dhe vendosjen e këtij problemi nëprioritete më të rëndësishme të qeverisjes komunale.

5.2.2. Efiçienca e Energjisë.

Energjia dhe efiçienca e saj është një pjesë tjetër e rëndësishme e fushë veprimtarisë së

Drejtorive të Shërbimeve Publike në komunat e Kosovës.

Në këtë segment problemet e drejtorive të shërbimeve publike janë shumë më të mëdha sesa në segmentet tjera. Hulumtimi ka evidencuar probleme të mëdha strukturore dhe


28/242


28

mungesë angazhimi nga strukturat e qeverisjes qendrore dhe atyre lokale për të ndryshuar

gjendjen.

Deri më tani janë realizuar një numër i projekteve që kanë të bëjnë me efiçiencë të energjisë,

megjithëkëtë numri i projekteve të realizuara në këtë segment është shumë i vogël nëkrahasim me nevojat e investimit në këtë drejtim. Hulumtimi evidencon gjithsej 18 komunanë të cilat janë realizuar projekte të ndryshme që kanë të bëjnë me efiçiencë të energjisë,

ndërsa në pjesën tjetër të komunave nuk është realizuar asnjë projekt i tillë.

Shumica nga këto projekte janë realizuar në bashkëfinancim me komunën duke përfshirë

donatorët si GTZ e cila ka investuar në numrin më të madh të rasteve, pastaj Komisioni

Evropian, USAID, MEM, etj.

Ndërkaq në shumicën e komunave të Kosovës nuk ekziston fare as detyra e zyrtarit

komunal për efiçiencën e energjisë në kuadër të organogramit të burokracisë administrative

komunale. Vetëm Prishtina, Gjilani, Mitrovica dhe Istogu kanë zyrtarë për efiçiencën e

energjisë. Ky problem gjeneron probleme tjera sikurse janë mungesa e bashkëpunimit në

mes komunave dhe Ministrisë së Energjisë, si dhe mungesa e projekteve serioze në këtë

fushë, duke krijuar një gjendje ku çështjet e efiçiencës së energjisë janë çështje që trajtohen

në mënyrë ad hoc, dhe si pjesë apo aneks i sektorëve tjerë të qeverisjes komunale.

Pavarësisht investimeve të vogla në këtë segment, shumica absolute e komunave e shohin si

shumë të rëndësishëm angazhimin e komunës në punët që kanë të bëjnë efiçiencën e

energjisë. Si sfidë për komunat është buxheti i vogël dhe interesimi jo i madh për të

investuar në këtë sektorë nga kompani të ndryshme.

Planet dhe rekomandimet e komunës në këtë drejtim janë:

Të punohet më shumë në kërkimin e fondeve për të investuar në fushën e efiçiencës së

energjisë.

Të bëhet kushtëzimi i lejes së ndërtimit për ndërtimet e reja (nëse për këtë çështje

krijohet baza ligjore), me kritere për efiçiencë të energjisë.

Të promovohet shfrytëzimi i burimeve alternative të energjisë per ngritje te efiçiences.

Organizimi i fushatave të ndryshme vetëdijesuese lidhur me efiçencën e energjisë. Zbatimi i projekteve në fushën e efiçiencës se energjisë në objektet publike dhe ato të

banimit kolektiv.

Të caktohet zyrtari për efiçiencë të energjisë.

Të implementohen ligjet dhe rregulloret që kanë të bëjnë me efiçiencën e energjisë.

Të fillojnë auditimet nga auditorët për energji në institucione publike dhe objekte

banimi.


29/242


29

Çfarë mund të bëjnë komunat në mënyrë që të përmirësohet puna e DSHP nëmenaxhimin e mbeturinave dhe efiçiencë të energjisë?

Në pyetjen se çfarë mund të bëjnë komunat në mënyrë që të përmirësohet puna e DSHP nëmenaxhimin e mbeturinave dhe efiçiencë të energjisë, të intervistuarit janë përgjigjur si nëvijim:Të rritet vetëdijesimi i qytetarëve lidhur me efiçiencën e energjisë 96.30 %, të rritet

ndërgjegjësimi i qytetarëve për pagimin e taksave lidhur me mbeturinat 96.30 %, tëndihmojë në mbledhjen e taksave për shërbimet publike 85.19 %, të ndihmojë kompanitënë ofrimin e pajisjeve të reja lidhur me menaxhimin e mbeturinave 85.19 %, tëpërmirësohet cilësia e menaxhimit të drejtorisë – të ngritën kapacitetet brenda drejtorisë62.96 %, të tjera 40.74 %.

Perceptimi mbi ndikimin e strategjive të ndryshme në ngritjen e efikasitetit të

shërbimeve publike.

Është e qartë se për tejkalimin e problemeve me të cilat ballafaqohen komunat,

përkatësisht drejtoritë e shërbimeve publike kërkohen investime të reja dhe strategji tëreja organizative. Në këtë kontekst janë pyetur stafet e drejtorive të shërbimeve publike


30/242


30

mbi mënyrat se si ato e shohin zgjidhjen e këtyre problemeve. Nga përgjigjet e marra

rezulton se ekziston një shumësi perceptimesh mbi mënyrat apo strategjitë që duhet

ndjekur në përmirësimin e gjendjes së shërbimeve publike komunale. Nga strategjitë emundshme që më së shumti janë vlerësuar si strategji efikase për arritjen e qëllimit të

lartpërmendur janë këto si më poshtë:

5.3. Kapacitetet ekzistuese dhe nevoja për ngritje të kapaciteteve

Kapacitetet organizative të një organizate përbëjnë një ndër aspektet e rëndësishme të

funksionimit të institucioneve në përgjithësi. Në kuadër të kësaj pjesë të hulumtimit analiza

është fokusuar në çështjet që kanë të bëjnë më burimet njerëzore, trajnimet dhe kurset e

ndryshme, gjendja ekzistuese rreth pajisjeve të ndryshme, planet e punës si dhe aspekti

financiar.

5.3.1. Burime njerëzore

Bazuar në të dhënat nga komunat del që shumica e komunave kanë mungesë të stafit në

disa sektorë të rëndësishëm. Një nga këta sektorë është sektori i efiçiencës së energjisë ku

mungon zyrtari komunal përkatës, mandej ka mungesa edhe në shumë sektorë të tjerë tëcilët janë të rëndësishëm për funksionimin efikas të drejtorisë.


31/242


31

Hulumtimi evidencon që pengesat lidhur me rritjen e stafit janë të lidhur me kufizimet

buxhetore dhe kufizimin e numrit të punëtorëve nga niveli qendror.

Të dhënat e mbledhura nga komunat tregojnë se në kuadër të drejtorive për shërbime

publike ekzistojnë përshkrimet e vendeve të punës për secilin të punësuar në drejtori dhepokështu ekziston edhe vlerësimi i përformancës së të punësuarve në drejtori. Ndërsa sa ipërket motivimit të personelit, në shumë komuna mungon ky motivim prandaj

rekomandimi i komunës është që motivimi personelit mund të bëhet duke rritur pagat,

dhënia e shpërblimeve të ndryshme, përmirësimin e kushteve të punës, etj.

5.3.2. Trajnimet dhe kurset e ndryshme

Që nga themelimi i institucioneve demokratike të pas luftës në Kosovë e deri më tani ka

pasur trajnime të shumta të cilat janë organizuar nga organizata të ndryshme vendore dhe

të huaja. Marrë parasysh këtë numër të madh të këtyre trajnimeve dhe bazuar edhe nëvlerësimet e shfrytëzuesve të tyre rezulton se në shumë raste këto trajnime nuk kanë qenë

aspak efektive. Megjithëkëtë trajnimet e deritashme në drejtoritë për shërbime publike

rezultojnë të kenë qenë të suksesshme dhe të nevojshme edhe më tutje.

Hulumtimi evidencon nevojën për trajnime në kuadër të drejtorive për shërbime publike

ku shumica e komunave të përfshira në hulumtim kanë paraqitur nevojat e tyre përtrajnim. Në këtë kontekst janë evidentuar një sërë fushash ku do të kishte nevojë për

trajnime, si:

Menaxhimin e mbeturinave (formën e riciklimit të mbeturinave, etj).

Efiçiencë të energjisë. Planifikim dhe menaxhim (hartimi i planeve të ndryshme për menaxhim të

mbeturinave, etj).

Teknologji informati

Documents

Analiza Organizimi Dhe Funksionimi i Shërbimeve Publike Komunale