ANALIZA PROCESA VODENJA PROIZVODNJE V PODJETJU … · 2.1 Organizacija proizvodnje Izraz organizacija pomeni stanje in rezultat organiziranja. Za vsako organizacijo velja: usklajeno

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

Svit RIBIČ

ANALIZA PROCESA VODENJA PROIZVODNJE V

PODJETJU UNIFOREST

Diplomsko delo

visokošolskega strokovnega študijskega programa 1. stopnje

Strojništvo

Maribor, avgust 2017

ANALIZA PROCESA VODENJA PROIZVODNJE V

PODJETJU UNIFOREST

Diplomsko delo

Študent: Svit RIBIČ

Študijski program: visokošolski strokovni študijski program 1. stopnje Strojništvo

Smer: Proizvodno strojništvo

Mentor: red. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Somentor: izr. prof. dr. Nataša VUJICA HERZOG

Maribor, avgust 2017

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

II

I Z J A V A

Podpisani Svit Ribič, izjavljam, da:

je diplomsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela,

predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli izobrazbe

po študijskem programu druge fakultete ali univerze,

so rezultati korektno navedeni,

nisem kršil-a avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet ter

Digitalni knjižnici Univerze v Mariboru, v skladu z Izjavo o istovetnosti tiskane in

elektronske verzije zaključnega dela.

Maribor, avgust 2017 Podpis: ________________________


III

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Borutu

BUCHMEISTRU in somentorici izr. prof. dr. Nataši

VUJICA HERZOG za čas, pomoč, vodenje in obilo dobre

volje pri opravljanju diplomskega dela. Prav tako se

zahvaljujem podjetju UNIFOREST d.o.o. in direktorju

Drago Pintarju za odobritev diplomskega dela ob

praktičnem usposabljanju ter vodji proizvodnje Mitji

Žagarju za vse potrebne informacije.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij, me podpirali vsa leta šolanja in punci Evi za

vzpodbudo in dobro voljo.


IV

ANALIZA PROCESA VODENJA PROIZVODNJE V PODJETJU UNIFOREST

Ključne besede: vodenje proizvodnje, gozdarska oprema, pretočni časi, terminsko planiranje,

črtna koda.

UDK: 658.511.3(043.2).

POVZETEK

Podjetja, katera svoje produkte izvažajo v tujino so pod večjim pritiskom doseganja nabavnih

rokov, saj je konkurenca v tujini močnejša. Za obstoj na trgu pa je potrebna tudi primerna cena

izdelkov. Uspešnost podjetja se kaže v dobrem vodenju proizvodnje, ob dobrem vodenju pa

lahko prihranimo veliko denarja na letni ravni.

V prvem delu je opisana teorija vodenja proizvodnje. Dotaknil sem se tudi teorije črtnih kod,

saj v podjetju uvajajo sistem sledenja s pomočjo le te. V nadaljevanju sem na nekaj straneh

opisal podjetje, predstavil njihove glavne produkte ter način dela. V zadnjem delu pa sem

napisal še nekaj praktičnih primerov iz podjetja ter naredil izračun učinkovitosti pretočnih

časov za njihov najbolj prodajani produkt. Slednji je lahko dober pripomoček za določanje

nabavnih rokov. Opisal sem tudi kako v podjetju poteka vodenje proizvodnje in kako vodijo

skladišče. V zadnjem delu pa sem podal še nekaj možnosti za izboljšave pri samem delu in

organizaciji ter vplivov izboljšav za povečanje produktivnosti.


V

ANALYSIS OF PRODUCTION MANAGING IN UNIFOREST COMPANY

Key words: production management, forestry equipment, flow times, scheduling, bar code.

UDK: 658.511.3(043.2).

ABSTRACT

Firms exporting their products abroad are under greater pressure with respect to reaching

delivery deadlines as the competition is stronger abroad than domestically. Appropriate

products' prices are also needed for continued operation in the market. Firm's success is shown

in good management of its production line – and with solid management substantial monetary

savings are possible on an annual basis as well.

First part contains theory on production management. I have also touched on the bar code

theory as the firm (which I have worked for) is currently introducing a tracking system based

on bar codes. Following that, I have used a few pages to describe the aforementioned firm,

their key products and the work process. A few practical case studies from the firm and

calculation of efficiency for length of each stage of production process for their bestselling

product are included in the final part. Calculation of production process efficiency can serve as

a guideline for setting delivery deadlines. I have also described how this particular firm

manages its production line and its inventory. Finally, I have offered some possibilities for

improvements in the work process and organization and effects of these improvements leading

to greater productivity.


VI

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ...................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev problema diplomskega dela ............................................ 1

1.2 Cilj diplomskega dela .......................................................................... 1

2 PREGLED TEORIJE ..................................................................................... 2

2.1 Organizacija proizvodnje .................................................................... 2

2.2 Planiranje v proizvodnji ...................................................................... 5

2.3 Spremljanje rezultatov ...................................................................... 11

2.4 Nadzor in vodenje proizvodnje .......................................................... 13

2.5 Sistemi črtne kode ............................................................................. 17

3 OPIS PODJETJA ....................................................................................... 22

4 PRAKTIČNI PRIMERI IZ PODJETJA ............................................................ 28

4.1 Opis in analiza procesa vodenja proizvodnje ..................................... 28

4.2 Primer naloga v podjetju ................................................................... 29

4.3 Spremljanje rezultatov v podjetju in možnosti izboljšave .................. 30

4.4 Vodenje skladišča .............................................................................. 35

4.5 Povečanje produktivnosti v podjetju in predlogi za izboljšanje .......... 36

5 ZAKLJUČEK .............................................................................................. 38

6 LITERATURA IN VIRI ................................................................................ 40


VII

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Organizacija dela ......................................................................................................... 3

Slika 2.2: Diagram stroškov in optimalne količine [4] ................................................................ 8

Slika 2.3: Pretočni časi [4] ......................................................................................................... 11

Slika 2.4: Napačni prehodni čas in posledice[4] ....................................................................... 12

Slika 2.5: Vplivi krajših pretočnih časov [4] .............................................................................. 13

Slika 2.6: ISBN koda [6]. ............................................................................................................ 17

Slika 2.7: Primer črtne kode [7] ................................................................................................ 18

Slika 2.8: Prekrivajoča koda '2 od 5' [6] .................................................................................... 18

Slika 2.9: Koda 128 [6] .............................................................................................................. 18

Slika 2.10: GS1-128 [6] ............................................................................................................. 19

Slika 2.11: Dvodimenzionalna koda [8]. ................................................................................... 19

Slika 2.12: Čitalec črtne kode [11] ............................................................................................ 20

Slika 2.13: Optični skener z zaslonom [12] ............................................................................... 20

Slika 2.14: Branje QR kode s pomočjo pametnega telefona [13] ............................................ 21

Slika 3.1: Logotip podjetja [14] ................................................................................................. 22

Slika 3.2: Vhod v trgovino podjetja in pisarne [14] .................................................................. 23

Slika 3.3: Proizvodnja podjetja se nahaja v modernih prostorih [14] ...................................... 23

Slika 3.4: Uspešno kljubovanje tržnim razmeram [14]............................................................. 24

Slika 3.5: Vitel, primeren za profesionalno uporabo [14] ........................................................ 24

Slika 3.6: Nagrajeni cepilniki drv serije Titanium [14] .............................................................. 25

Slika 3.7: Rezalno - cepilni stroj [14] ........................................................................................ 25

Slika 3.8: Krožna žaga z možnostjo transportnega traku [14] .................................................. 26

Slika 3.9: Klešče Scorpion [14] .................................................................................................. 26

Slika 3.10: Mehanski povezovalnik drv Python [14] ................................................................. 27


VIII

Slika 3.11: Vitel z mini žičnico [14] ........................................................................................... 27

Slika 4.1: Potek proizvodnje od ponudbe do prodaje [14]....................................................... 28

Slika 4.2: Vsebina trenutnega delovnega naloga ..................................................................... 29

Slika 4.3: Vitel 55H [14] ............................................................................................................ 30

Slika 4.4: Varilec pri delu [14] ................................................................................................... 31

Slika 4.5: Robotsko varjenje [14] .............................................................................................. 31

Slika 4.6: Delo v lakirnici [14] ................................................................................................... 32

Slika 4.7: Vstopni meni programa ERP [18] .............................................................................. 36

Slika 4.8: Upadanje delovne storilnosti [16] ............................................................................ 37


IX

UPORABLJENE KRATICE

CIM - Computer Integrated Manufacturing

EAN - European Article Numbering

ISBN koda – International Standard Book Number

ITF koda – interleaved two of five

JIT - Just In Time

QR koda – dvodimenzionalna koda

SANA - Slovenska Asociacija za Numeriranje Artiklov

TQM - Total Quality Management

TTM - Total Time Management


X

SEZNAM OZNAK VELIČIN

DPČ – dejanski pretočni čas

𝑑𝑝č1 − dejanski pretočni čas izdelave 6 vitlov

𝑞 – poraba materiala v časovnih enotah

𝑓𝑖𝑧 − faktor izkoriščenosti delovnega mesta

𝑆𝑚𝑎𝑡 – stroški materiala

𝑆𝑛𝑎𝑟 – stroški naročila

𝑆𝑆 – povprečni skupni stroški v planskem obdobju

𝑆𝑧𝑎𝑙 – stroški zaloge

𝑡Č − vmesno čakanje

𝑡𝑒 − efektivni čas, ko se na delovnem mestu opravlja koristno delo [v urah]

𝑡𝐾𝑀 − čas končne montaže in navijanja jeklene vrvi

𝑡𝐿 − čas v lakirnici

𝑡𝑀 − čas montaže

TPČ – teoretični pretočni čas

𝑡𝑝č1 − teoretični pretočni čas izdelave 6 vitlov

𝑡𝑃𝐾 − čas čakanja pred končno montažo

𝑡𝑃𝐿 − čas čakanja pred lakirnico

𝑡𝑃𝑀 − čas čakanja pred montažo

𝑡𝑃1 − čas vožnje


𝑡𝑟 − čas, ko je delovno mesto na razpolago za delo [v urah]

𝑡𝑁 - skupni čas operacije

𝑡𝑉 − čas v varilnici

𝑋 – naročena količina materiala


XI

UPČ – učinkovitost pretočnih časov

𝑢𝑝č1 − učinkovitost pretočnega časa za primer vitle 55H


1

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema diplomskega dela

Večina podjetij, katera svoje produkte izvažajo v tujino je pod stalnim pritiskom doseganja

dobavnih rokov. Tuji trg je neizprosen, delo si je težje izboriti kot na domačem trgu,

konkurenca je neizprosna in za delo se je treba boriti. Različni trgi lahko imajo drugačne

zahteve. Podjetja, ki izvažajo v tujino so načeloma organizirana bolje, vendar se povsod

najdejo pomanjkljivosti, ki bi jih za boljše rezultate bilo potrebno odpraviti. Za doseganje

dobavnih rokov in kvalitetno proizvodnjo je potrebno dobro planiranje in organiziranje

proizvodnje. Pomembno je tudi skladiščenje materiala, katerega ne sme nikoli zmanjkati. Ob

pomanjkanju materiala se podere celoten proizvodni proces in čakanje lahko poruši dobavne

roke. Veliko podjetij organiziranju proizvodnje ne namenja dovolj pozornosti, rezultati pa se

kažejo v zamudah, slabši kakovosti in posledično slabšemu zaslužku, v najhujšem primeru tudi

izgubi kupcev ali celotnega trga. Vsako podjetje je organizirano drugače, proizvodnja je

planirana glede na trg, na katerega podjetje največ stavi. Organizacija proizvodnje in njeno

planiranje sta pomembna dejavnika pri uspešnosti podjetja.

1.2 Cilj diplomskega dela

Podjetje Uniforest d.o.o. se ukvarja s proizvodnjo in prodajo gozdarske mehanizacije in

opreme. Podjetje je v vzponu, letno proizvedejo več kot 5000 vitlov, proizvajajo pa še rezalno

cepilne stroje, prijemala za hlodovino, ovijalce za drva, itd.

Namen diplomskega dela je spoznavanje teorije organiziranosti proizvodnje in preučitev

tematike v podjetju. Konkretna analiza pretočnih časov bo pokazala pomanjkljivosti vodenja

proizvodnje v podjetju. S pomočjo mentorjev bom napisal morebitne predloge in izboljšave,

ki bi jih podjetje lahko kasneje koristilo pri planiranju proizvodnega procesa. Podjetje Uniforest

d.o.o. je pravkar v zaključnih fazah priprav uporabljanja črtne kode v proizvodnji, zato se bom

dotaknil tudi te teme.


2

2 PREGLED TEORIJE

2.1 Organizacija proizvodnje

Izraz organizacija pomeni stanje in rezultat organiziranja. Za vsako organizacijo velja:

usklajeno delovanje ljudi, povezanih v skupino,

organizacija se vzdržuje z delitvijo dela,

skupni cilji članov organizacije,

usklajena struktura,

odprti in dinamični sistemi.

V današnjem času je organizacija prešla v študij gospodarnosti in proizvodnosti, usmerjena je

na delavsko plat poslovnega delovanja [1].

Danes večina uspešnih podjetij prepogosto gleda na kapital. Prodaja in trgovanje podjetij sta

na prvem mestu. Premalo pozornosti je namenjeno organiziranju proizvodnje ter njenemu

izpopolnjevanju ter kakovostnemu delu. Podjetja na prvo mesto postavljajo kupca, ki pa je

lahko zelo zahteven. Običajno zahtevajo najrazličnejše izdelke v manjših količinah, to pa

zahteva nove organizacijske oblike ob uporabi novih tehnologij.

Podjetja, katerim glavni vir prihodka predstavlja prodaja v tujino, morajo proizvodnjo

prilagoditi moderni tehnologiji, katera bo ob pravem času, s pravo kvaliteto in ustrezno

količino produktov zadovoljila trg. Velik vpliv na to ima cena, ustrezno ceno pa bomo dosegli

z uvedbo informacijskega sistema in z izpopolnjevanjem organizacije [1].

Organizirano delo je predpogoj za uspešnost podjetja, zato organizacijo proizvodnje v razvitem

svetu podjetja postavljajo na prvo mesto. Že Norbert Wiener je dejal, da »kjer ni reda, niti

pridnost ne pomaga. (Ubi ordo deficit nulla virtus suficit)« [1].

Pojem organiziranega dela je zelo star in sega že v čase pred Kristusom. Že v Antiki so načrtovali

delo, merili čas, delavcem pa so imeli tudi svoje pravice in odgovornosti. Organizacija dela in

proizvodnje se je razvijala vse do danes, ko poznamo mnoge razvite metode in nove

organizacijske postavke: Computer Integrated Manufacturing (CIM), Just In Time (JIT), Total

Time Management (TTM), Total Quality Management (TQM), itd. [1].


3

Pojem organizacija pomeni premišljeno celovito in sistemsko usklajevanje neke dejavnosti in

reševanje vseh problemov, ki pri tem nastanejo, z namenom doseči uspešnost. O organizaciji

dela govorimo, kadar poteka neko delo na način, ki omogoča optimalno reševanje in

zagotavljanje uspešnosti in humanosti.

Slika 2.1: Organizacija dela

Namen organizacije proizvodnje je, da lahko podjetje določen izdelek izdela v roku, v želeni

količini, kakovosti in z optimalnimi stroški. Ukvarja se z raziskovanjem, načrtovanjem in

izboljševanjem, koordiniranjem in spremljanjem tehnološkega in proizvodnega procesa [1].

Določanje pretočnega časa enote

Pretočni čas enote definiramo kot čas, ki ga enota porabi od vstopa v proces do izstopa. Med

vstopom v proces se lahko ta enota spreminja, izmenjuje stanja. Enota, ki se spreminja, je v

obdelavi. Ko enota čaka na izvedbo aktivnosti, je v zalogi. Tako ločimo teoretični in dejanski

pretočni čas [2].


4

O teoretičnem pretočnem času (TPČ) govorimo takrat, ko enota pride skozi proces v

minimalnem času. Na poti enote ne pride do nobenih zastojev in čakanja. Pri tem času nobena

aktivnost z izvedbo ne čaka, stranko postavimo na prvo mesto, damo ji prioriteto. Če se vse

aktivnosti izvajajo zaporedno, je izračun teoretičnega pretočnega časa preprost, saj enostavno

seštejemo vse dejavnosti. Pri zaporednem izvajanju pa moramo izračunati pretočni čas za

vsako izmed poti, teoretični čas pa je določen z najdaljšo potjo. To pot imenujemo kritična pot

[2].

𝑇𝑃Č = ∑ 𝒕𝑵𝒌 (2.1)

k – nabor operacij na kritični poti

𝑡𝑁 − skupni čas posameznih operacij

V primeru, ko je UPČ = 1, to pomeni, da je DPČ = TPČ in ni nobenih zastojev oz. čakanja. Pri

dejanskem pretočnem času (DPČ) moramo poleg izvajanja aktivnosti upoštevati še vse zastoje

in čakanja na določenih mestih. To se pojavi zaradi čakanja sprostitev vira ali čakanja na

transport po izvedbi aktivnosti. Čakalni časi se lahko razlikujejo glede na posamezne enote, s

tem pa se razlikujejo tudi dejanski časi. Zato vedno upoštevamo povprečne čakalne čase in s

tem povprečne pretočne čase. Dejanski pretočni čas je torej čas, ki ga določimo z

upoštevanjem povprečnega časa kakršnegakoli čakanja, ki se pojavlja v procesu. V vsakem

podjetju si praviloma prizadevajo, da je dejanski pretočni čas čim bližje teoretičnemu

pretočnemu času, saj to pomeni manj čakanja za kupce in nižje stroške za podjetje. Vsako

čakanje povzroča stroške. Tako govorimo o učinkovitosti pretočnega časa, ki ga podamo z

razmerjem med teoretičnim in dejanskim pretočnim časom. Večje kot je razmerje, bolje je.

𝑈𝑃Č =𝑇𝑃Č

𝐷𝑃Č (2.2)

Učinkovitost pretočnega časa je pomemben faktor pri izboljševanju procesov, saj vodi k

odpravljanju nepotrebnih aktivnosti, odločitev in poti [2].

Želje kupcev so kratki dobavni roki, mnogokrat pa se zgodi, da so pretočni časi enot predolgi.

V tem primeru moramo poiskati vse možnosti za skrajšanje pretočnih časov, saj živimo v

obdobju, ko so za obstoj podjetja zelo pomembne kupčeve želje. Za zmanjševanje


5

teoretičnega pretočnega časa enote prek delovanja na kritične aktivnosti imamo dve

možnosti:

zmanjševanje dela na kritičnih aktivnostih:

o skrajšamo trajanje določene kritične aktivnosti tako, da delamo hitreje

(povečevanje produktivnosti) ali da delamo manj (odvzamemo aktivnosti, ki ne

dodajajo vrednosti)

premaknitev del dela s kritične na nekritične aktivnosti. Tu želimo povečevati

vzporednost izvajanja del. Dela, ki smo jih izvajali zaporedno, v celoti začnemo izvajati

vzporedno. Poiščemo lahko del kritične aktivnosti, ki ga lahko izvajamo vzporedno s to

ali katero drugo kritično aktivnostjo. Lahko pa tudi to kritično aktivnost izvedemo pred

začetkom celotnega procesa na podlagi prej znanih podatkov o aktivnostih. Primer je

postrežba hrane v restavraciji: pred gnečo v restavraciji hrano pripravimo vnaprej in jo

grejemo, dokler ne pride stranka. Aktivnost pečenja smo postavili izven procesa

postrežbe, čas postrežbe pa se je skrajšal [2].

2.2 Planiranje v proizvodnji

Osnovno planiranje proizvodnje

To je planiranje in odločanje podjetja, koliko realnih izdelkov bodo izdelali v naslednjem

planskem obdobju. Za izdelke se določi, v kolikšnem času in koliko se jih bo izdelalo.

Osnovno planiranje proizvodnje ima štiri pomembne naloge:

osnovni plan za naročila proizvodnji (realne vrste izdelkov, količine in dobavne roke),

podatkovni vhod za planiranje materialnih potreb (razgradimo podatkovni vhod, da

ugotovimo potrebe po sestavih nižjih stopenj gradnje),

izhodišče za grobo planiranje potreb po kapacitetah,

izhodišče za določanje rokov za dobave [3].

Razlika med planom proizvodnje in planom proizvodnega programa je v tem, da plan

proizvodnje navaja specifične realne vrste izdelkov, plan proizvodnega programa pa

obravnava družine izdelkov. Plan proizvodnje je torej razgradnja plana proizvodnega


6

programa. Količinske potrebe po realnih vrstah izdelkov je potrebno razporediti v čas po delnih

planskih obdobjih. Kasneje določimo še optimalne količine za naročila proizvodnji.

Pri pripravi osnovnega plana potrebujemo naslednje informacije:

plan proizvodnega programa (navaja izbor družin za proizvajanje, pregled omejitev za

plan proizvodnje),

informacije o potrebah (potrebno je upoštevati vse potrebe po izdelkih, tudi varnostne

zaloge),

stanje zalog (za potrebno naročilo količin moramo upoštevati že obstoječe stanje

količin),

politika naročanja vpliva na odločitve o količinah za naročanje [3].

Planiranje materialnih potreb

Namen planiranja materialnih potreb je določanje materiala, sestavnih delov in drugih

komponent za nemoteno proizvodnjo določeno po planu. To velja tako za vmesne produkte

domače proizvodnje, tuje proizvodnje in kupljenih izdelkov. [3].

Materialne potrebe planiramo zaradi:

določanja naročila proizvodnji in nabav naročila za dobavo materialov, potrebnih za

izdelavo po osnovnem planu proizvodnje,

aktualizacije rokov potreb zaradi spremenjenih pogojev,

planiranja potreb po kapacitetah.

Poznamo dva načina planiranja materialnih potreb:

deterministično (navezuje se na vsebino proizvodnega programa),

napovedovanje (izhaja iz statističnih podatkov iz preteklosti).

Pri determinističnem planiranju materiala velja, da se potrebe po materialu računajo z

razgrajevanjem proizvodne strukture na osnovi planov proizvodnje, ter da so plani materialnih

potreb časovno orientirani.

Za stohastično napovedane materialne postavke pa velja, da se določajo z metodami

napovedovanja, plani materialnih potreb pa niso vedno časovno orientirani. V podjetjih se v

daljših časovnih obdobjih (enkrat letno) ponavadi izvede:


7

napovedovanje potreb,

določanje dobavnih/pretočnih časov,

določanje gospodarnih količin,

določanje signalnih zalog.

V vsakem ciklusu (tedensko ali mesečno), pa se:

izvede nadzor stanja zalog,

izvede naročilo, če je velikost zaloge padla pod signalno vrednost [3].

Poznamo več vrst zalog:

minimalne zaloge (ne zmanjka jih niti ob povečanem obsegu proizvodnje),

signalne zaloge (pri tej zalogi je nujno sprožiti nabavno proces, materiala ne sme

zmanjkati pred prihodom nove pošiljke, zato mora biti signalna zaloga primerno

visoka),

maksimalne zaloge (tu so stroški nabave in skladiščenja v ravnovesju z dovoljeno

vezavo obratnih sredstev),

optimalne zaloge (količina materiala v skladišču, ki povzroča najnižje stroške nabave,

dostave in skladiščenja),

prekomerne zaloge (višek materiala, prenehati moramo z nabavo),

varnostne zaloge (material za posebne namene),

izločene zaloge (material slabše kakovosti, reklamiran material),

krizne zaloge (za krizne situacije, kot je motnja tržišča, itd.) [4].

Pri organizaciji dela se največkrat seznanimo s problemom velikosti zalog v podjetju. V mnogih

podjetjih delo skozi leto ne poteka konstantno, temveč sezonsko. V sezoni pride do povečanja

dela, zato je potrebno poskrbeti, da so zaloge v skladišču v razmerju, ki je dovolj za nemoteno

delo ter ne povzročajo dodatnih stroškov. V primeru majhnih zalog so tudi stroški podjetja

manjši, lahko pa se zgodi, da se zaloge izpraznijo, kar povzroča dodatne stroške. Zaradi

dodatnih stroškov pride do naslednjih situacij:

ker v skladišču ni potrebnega materiala, ne moremo izvršiti naročil, ker želimo kupcu

ugoditi, delamo nadure, potrebni so dodatni prevozi, itd.,

stranke se odločijo za odhod h konkurenci,

plačevanje penalov zaradi časovnih določil v pogodbi,


8

izvajamo zamenjave zaradi manjkajočega materiala [5].

Poznamo tri vrste stroškov:

stroški naročila (stalni stroški, ki vključujejo stroške postopka naročanja, dogovarjanja,

organizacije, odobritve, transport, itd.),

stroški zalog,

stroški materiala in stroški izdelave na enoto [5].

Slika 2.2: Diagram stroškov in optimalne količine [4]

V idealiziranem primeru lahko torej trdimo, da material enakomerno pada, ko pa zaloga prispe

na nič, pa prispe tudi nova pošiljka.

Ocena skupnih stroškov:

𝑆𝑆 =𝑥

2⋅ 𝑆𝑧𝑎𝑙 +

𝑞

𝑋⋅ 𝑆𝑛𝑎𝑟 + 𝑆𝑚𝑎𝑡 , (2.3)

kjer so:

𝑆𝑆 – povprečni skupni stroški v planskem obdobju

𝑋 – naročena količina materiala

𝑆𝑧𝑎𝑙 – stroški zaloge

𝑞 – poraba materiala v časovnih enotah

𝑆𝑛𝑎𝑟 – stroški naročila


9

𝑆𝑚𝑎𝑡 – stroški materiala

𝑋𝑜𝑝𝑡 – optimalna naročena količina [5].

Planiranje kapacitet

Naloga planiranja kapacitet je določanje količine, potrebne za realizacijo planov v proizvodnji.

Kapaciteta je količina dela, ki jo lahko opravi delovno sredstvo ali človek. Zaradi

enostavnejšega računanja smatramo, da ima delovna ura 100 decimalnih minut [3].

Zmogljivost je število izdelkov, ki se lahko izdelajo na enem delovnem mestu. Razpoložljive

kapacitete pa so število delovnih ur, ki jih je na enem delovnem mestu mogoče opraviti v enem

planskem obdobju. Po zakonskih določilih je delovni čas omejen na 40 delovnih ur na teden (8

ur na dan, 5 delovnih dni v tednu). Teoretično je v proizvodnji v enem letu torej:

52 tednov ⋅ 40 ur + 1 dan ⋅ 8 ur = 2080 delovnih ur pri eni izmeni,

4160 delovnih ur v dveh izmenah,

6240 delovnih ur v treh izmenah.

Pri podjetjih, kjer proizvodni procesi trajajo nepretrgoma, torej 24 ur na dan za 365 dni v letu,

so razpoložljive kapacitete 8760 delovnih ur. [3].

Faktor izkoriščenosti delovnega mesta je razmerje med časom, v katerem se na delovnem

mestu opravlja koristno delo in med časom, v katerem je delovno mesto na razpolago za delo.

𝑓𝑖𝑧 =𝑡𝑒

𝑡𝑟 (2.4)

kjer je:

𝑓𝑖𝑧 − faktor izkoriščenosti delovnega mesta

𝑡𝑒 − efektivni čas, ko se na delovnem mestu opravlja koristno delo [v urah]

𝑡𝑟 − čas, ko je delovno mesto na razpolago za delo [v urah] [3].

Terminsko planiranje - razvrščanje

S terminskim planom natančno določimo razvrstitev dela, zaporedje izvajanja operacij za

posamezno delovno mesto za neko časovno obdobje. Za vsako delovno mesto je potrebno

ugotoviti:

kateri obdelovanci se bodo obdelovali v terminski enoti,


10

koliko časa bo obdelava trajala,

roke začetka in zaključka operacij [5].

Pri razvrščanju v proizvodnji se srečujemo z delovnimi nalogi. To je ukaz proizvodnji, da ob

določenem roku začetka v določenem času z zahtevanim rokom izdela določen produkt. Ker

je v proizvodnji hkrati veliko delovnih nalogov, je zelo pomembna usklajenost proizvodnih

kapacitet. Pogosto se zgodi, da bi morali na enem delovnem mestu ob istem času izvesti več

delovnih nalogov. Ker pa to ne gre, se na delovnih mestih pojavljajo čakalne vrste, ki čakajo,

da se bo delovno mesto sprostilo in da se bodo slednji nalogi lahko začeli izvajati. Pri tem je

pomembna prioriteta delovnih nalogov, ločimo pa:

eksterno prioriteto (zunanja prioriteta, določa jo naročnik),

interno prioriteto (notranja prioriteta, ugotavlja se med procesom planiranja).

Pri uporabi eksterne prioritete je treba biti previden, saj poruši optimalno zaporedje dela.

Skupni čas skupine nalogov se podaljša na račun enega samega delovnega naloga, kateremu

se skrajša (morda) pretočni čas. Dodeljujejo jo služba prodaje.

Interna prioriteta se vedno nanaša le na operacije. Številčimo jo od 0 do 99, določamo pa jo

na podlagi spodnjih kriterijev:

zakasnitveni rok (dlje časa kot neka operacija čaka na izvršitev, višjo prioriteto ima),

trajanje operacije (višjo prioriteto imajo krajše operacije),

obremenitev delovnega mesta (večja kot je obremenitev, nižja je prioriteta),

stroški (večji kot so že nastali stroški, večja je prioriteta operacije),

število še preostalih operacij (če je na delovnem nalogu še veliko operacij, potem je

prioriteta nizka),

krajšanje prehodnega časa (višjo prioriteto imajo operacije, pri katerih smo skrajšali

prehodne čase),

nižje kot leži v proizvodnji nivo komponente, višjo prioriteto ima.

Potrebno je vedeti, da si nekateri kriteriji med seboj nasprotujejo, zato so razporeditve po teh

lahko različne. Heuristična prioritetna pravila skušajo odpraviti te napake in dajo optimalen

vrstni red čakajočih operacij. Interna prioritetna pravila se določajo vedno na novo ob izračunu

terminskega plana in veljajo le za naslednjo terminsko enoto [3].


11

2.3 Spremljanje rezultatov

Sestava pretočnih časov sestoji iz več delov:

čas čakanja oz. ležanja med prihodom in pričetkom pripravljalnih del,

pripravljalni čas,

čas obdelave,

zaključni čas,

čas čakanja oz. ležanja med zaključkom operacije in začetkom kontrole,

čas kontrole,

čas čakanja oz. ležanja med zaključkom kontrole in začetkom transporta

čas transporta [4].

Slika 2.3: Pretočni časi [4]

Pretočni čas operacije = prehodni čas + skupni čas operacije


12

Skupni čas operacije se določi vnaprej (normira), prehodni čas pa lahko le ocenimo. Napačni

prehodni časi pa za podjetje predstavljajo obremenitev oz. stroške [4].

Slika 2.4: Napačni prehodni čas in posledice[4]

Pomen kratkih pretočnih časov je za podjetje odločilnega pomena, saj imajo podjetja s krajšimi

pretočnimi časi odločilno konkurenčno prednost. Če je izdelek prej na trgu, kot konkurenčni

izdelek, lahko podjetje to pretvori v stroškovno prednost.

Ukrepi za skrajšanje pretočnih časov:

s skrajšanjem skupnih časov operacij (možnost skrajšanja pripravljalnih in skupnih

časov operacij, način dela, drugi pripomočki, stroji, orodja),

s skrajšanjem prehodnih časov (predstavljajo ogromen delež, zato lahko tu pridobimo

največ),

s prekrivanjem oz. vzporednim izvajanjem operacij na več delovnih mestih,

z delitvijo serije [4].


13

Slika 2.5: Vplivi krajših pretočnih časov [4]

Pretočni časi so lahko zelo dober pripomoček službi, ki se v podjetju ukvarja z nabavnimi roki.

2.4 Nadzor in vodenje proizvodnje

Kakršnokoli delo, predhodno določeno v procesih planiranja proizvodnje, se mora v

proizvodnji tudi izvesti. Izvedbo je potrebno nadzirati, kontrolirati in voditi. Ob vsakem

odstopanju od predvidenega plana je potrebno pravilno ukrepati. Proces vodenja proizvodnje

obsega:

pripravo izdelave,

lansiranje in dispečiranje,

spremljanje in nadzor izdelave,

operativno ukrepanje [3].

V podjetjih so za vodenje proizvodnje zadolženi obratovodje, mojstri, neposredni vodje

proizvodnje, za boljši nadzor pa potrebujemo službo operativnega planiranja in priprave

proizvodnje. Slednji izdelajo predvsem dejavnosti priprave izdelave. Posebni dispečerji v službi

operativnega planiranja in priprave proizvodnje skrbijo za lansiranje in dispečiranje, vodje

proizvodnje pa skrbijo za nemoten potek dela, nadzor in morebitno operativno ukrepanje.


14

Neposredni vodje proizvodnje imajo nalogo razdeljevanja dela, popis materiala in zbiranje

drugih podatkov [3].

Proizvodnja dobi naročilo v obliki delovnih nalogov. Točno določen produkt se mora izdelati v

predpisanih rokih, hkrati pa je dober pripomoček v knjigovodstvu, kjer beležijo stroške

izdelave. Vsak delovni nalog mora vsebovati:

identifikacijske podatke:

o identifikacijsko številko delovnega naloga,

o identifikacijo nadrejenega delovnega naloga,

o identifikacijo komponente, ki se izdeluje,

količino za izdelavo,

planirani pretočni čas,

planirani rok začetka, in

planirani rok zaključka.

Zaželeno je, da se pri lansiranju delovnega naloga izvede predračun stroškov izdelave: stroškov

dela in materiala [3].

Pred pričetkom izdelave je potrebno preveriti razpoložljivost virov, potrebnih za izvedbo:

ali je zagotovljen ves material,

ali bodo delovali stroji na delovnih mestih,

ali so na razpolago orodja in priprave,

ali so delavci usposobljeni za delo in prisotni,

ali so delavcem dostopna navodila.

Če so zagotovljeni vsi viri, se bo delovni nalog lansiral v proizvodnjo, sicer mora nalog počakati,

da bodo na razpolago vsi viri. Nalog v tem primeru postane kritičen. Material se v skladišču

lahko rezervira za porabo na delovnih nalogih. Ko je material razpoložljiv, se delo razdeli, to

pa stori operativni vodja proizvodnje. Običajna praksa v podjetjih je, da se papirni dokumenti

pošljejo v proizvodnjo, grupirani po zahtevanih akcijah, zaščiteni v prozoren papir. V

sodobnejših podjetjih lahko imajo delavniške računalniške terminale, kjer na zaslone

priklicujejo potrebne dokumente [3].


15

Služba za lansiranje mora pravočasno poslati dokumente v proizvodnjo v okviru rokov, ki jih

predhodno določi terminski plan lansiranja nalogov. Lansiranje običajno obsega naslednje

aktivnosti:

preverba in zahtevek o materialu iz skladišča,

preverba in zahtevek specialnega orodja,

naredi proizvodni nalog,

nalog za kontrolo kakovosti,

nalog za notranji transport proizvodov [2].

Bolj kot se torej približuje termin začetka izdelave, pomembneje je pripraviti vso potrebno

dokumentacijo, s pomočjo katere bomo izdelovali proizvode. Običajni delovni dokumenti so:

1. Izdajnica materiala: predstavlja nalog skladišču, da izda zahtevani material. V skladišču

je potrebno voditi evidenco, saj mora planer vedeti, ali je možno nalog izvesti ali ne.

Material je potrebno rezervirati, večkrat tudi še nabaviti.

2. Nalog za izdajo orodja: Dispečer dvigne orodje v skladišču tako, da orodje zamenja s

svojo značko z imenom ali posebno oznako. Ob vrnitvi orodja, dobi delavec značko

nazaj.

3. Proizvodni nalog: Ob izdajo proizvodnega naloga se začne proizvodnja. Tu so navedeni

vsi pomembni elementi npr. določitev proizvoda, količina izdelkov, aktivnosti, roki

začetka in zaključka dela.

4. Delovni list: Delavcem služi za pomoč o načinu izvajanja aktivnosti, določa tudi norme.

5. Spremnica: Spremnica kroži s proizvodom, iz nje pa je razviden tok aktivnosti.

Skladišču, kontroli in notranjemu transportu daje informacije o naslednjih izdelavnih

aktivnostih.

6. Nalogi za transport in kontrolo kakovosti: Vsebujejo vse potrebne elemente za

izvršitev transportiranja in kontrole kakovosti.

7. Predajnica polproizvodov in dokončanih proizvodov: Polproizvode in proizvode

predajamo v skladišča in je osnova za spremljanje ustvarjenega obsega proizvodnje [2].

V proizvodnji je potrebno po vsaki uspešno odrejeni akciji zabeležiti rezultate. Tehnik

zapisovanja podatkov je veliko. Še vedno se največ uporabljajo ″ročne″ tehnike, kjer se

rezultati ročno zapisujejo na papirnato dokumentacijo. Le ta se vrača v mape, ki pa so


16

shranjene v posebnih preglednih predalih. Ko se delovni nalog zaključi, se pošlje v obratno

knjigovodstvo, kjer na podlagi stroškov določijo ceno izdelanega kosa. Ročna tehnika

zapisovanja podatkov je počasna, nezanesljiva in neažurna. Pogosto prihaja do napak,

pretvorb pri zapisovanju, zakasnitev. Celotna dokumentacija se vrne šele po zaprtju delovnega

naloga. Tako stare informacije so malo vredne. Danes vse več podjetij za vodenje proizvodnje

uporablja avtomatizirano zajemanje podatkov o stanju. Že pred leti so se začeli pojavljati števci

in registrirne ure. Še vedno pa v praksi težko deluje sistem brez zapisovanja delovnih

dokumentov na papir, zato se vse pogosteje uporablja črtna koda. To je niz simbolov, kodiranih

kot kombinacija črt različne širine in praznega prostora. Zapisujejo in čitajo se računalniško.

Prednost teh zapisov je, da je zajemanje podatkov ažurno, potrebno je vnašati manj podatkov,

itd. [3].

V proizvodnji ob povečanju dela velikokrat prihaja do motenj, ki onemogočajo pot do

zastavljenih ciljev in norm. V sezoni, ko je obseg dela največji, kmalu pride do hitrejše porabe

materiala. Ob nepravilnem ravnanju lahko celo ostanemo brez materiala, delavci posledično

ostanejo brez dela. Doseganje zastavljenih ciljev povzročajo še prevelike porabe kapacitet,

premalo izdelanih produktov, preveliki stroški izdelave, itd. Z motnjami se ne smemo

sprijazniti, najti moramo vzrok zanje in jih skušati odpraviti. Proizvodni proces je potrebno

vrniti v načrtovano stanje, ukrepi pa so odvisni od okolja in situacije, zaradi katere je prišlo do

motenj. Običajne motnje so naslednje:

kadrovske motnje, zaradi nedoseganja časovnih normativov in zamujanja rokov,

motnje na delovnih sredstvih, ki povzročajo nedoseganje časovnih normativov in

zamujanje rokov,

motnje pri napakah na materialu, povzročajo odstopanje od normativne porabe in

slabo kakovost izdelkov,

organizacijske motnje, ki so posledica slabo opravljenega dela.

Operativno vodenje proizvodnje naj bi v manjših motnjah vodili delavci v proizvodnji v širšem

obsegu, v kriznih situacijah pa se rešuje avtoritativno [3].


17

2.5 Sistemi črtne kode

V proizvodnji po vsaki odrejeni akciji sledi zabeležka rezultatov, tehnike zajemanja pa so

različne. V ročnem primeru se rezultati zapisujejo na papirno dokumentacijo, ta pa se vrača v

predale v proizvodnji. Običajno je, da je dokumentacija hranjena v plastificiranih mapah, te pa

hranimo v posebej razdeljenih predalih. Ti nalogi se kasneje vodijo v računovodstvu, kjer

določajo cene izdelkov. Ročni zapis zajemanja podatkov je netočen, neažuren, prihaja do

pogostih napak, zato se tega načina zapisovanja podatkov modernejše proizvodnje izogibajo

[3].

Izmed najpomembnejših črtnih kod na svetu je koda EAN (European Article Numbering),

katero se uporablja že od leta 1976. Sistem se uporablja za označevanje in kasnejšo

identifikacijo izdelkov. Slovenija je v sistem EAN vstopila leta 1992, preko svoje predstavnice

SANA (Slovenska Asociacija za Numeriranje Artiklov) [6].

Koda EAN-13 se je uveljavila na evropskem tržišču, koda točno določa državo in podjetje

nastanka. Prvi trije znaki nam povedo državo, preostali štirje, pet ali šest znakov pove

proizvajalca artikla, preostalih pet, štiri ali tri mesta pa dodeli izdelkom proizvajalec. Na koncu

sledi še kontrolni znak, ki preveri točnost celotne številke izdelka. Koda EAN-13 se je uveljavila

tudi pod imenom ISBN koda [6].

Slika 2.6: ISBN koda [6].

V sodobnih sistemih vodenja proizvodnje se teži k avtomatizaciji zajemanja podatkov. Že pred

leti se je to delalo z mehanskimi urami in števci. Danes pa se za zapis mnogih podatkov v

industriji uporablja črtna koda. To je niz simbolov kodiranih kot kombinacija črt različne širine

in praznega prostora. Izpisujejo in berejo se računalniško. Poznamo več vrst črtne kode:

za komercialno uporabo (v trgovinah),

za industrijsko rabo,

dvodimenzionalni zapis.


18

Pri avtomatiziranem zajemanju podatkov je veliko prednosti, kot pri ročnem zajemanju.

Zajemanje in procesiranje podatkov je ažurno, mogoče so sprotne kontrole, verjetnost napak

je manjša. Zmanjša se tudi število papirnih dokumentov [3].

Slika 2.7: Primer črtne kode [7]

V težki proizvodnji ali skladiščih se največkrat uporablja koda ITF. Gre za numerično kodo višje

gostote, okoli kode pa se uporablja črn debel okvir. Ta okvir preprečuje, da bi laserski žarki ob

morebitnem delnem preletu kode napačno odčitali izdelek. Primerna je za direktno tiskanje

na valovito lepenko.

Slika 2.8: Prekrivajoča koda '2 od 5' [6]

Koda 128 je alfanumerična koda, v njej se izmenjujejo črke in številke. Je izredno zgoščena zato

lahko zapišemo veliko podatkov. Omogoča hitro in zanesljivo odčitavanje.

Slika 2.9: Koda 128 [6]

Pri kodi GS1-128, ki je nadgradnja kode 128, imamo na voljo dodatne identifikatorje. Ti

identifikatorji so mednarodno določeni in povedo npr. rok trajanja, številko serije, itd. Ni

primerna za maloprodajne izdelke.


19

Slika 2.10: GS1-128 [6]

Danes se v svetu vse bolj uveljavlja QR koda, ki jo je leta 1994 razvila Toyotina podružnica

Denso-Wave. Kratica QR v prevodu pomeni hiter odziv. Večina pametnih telefonov je

opremljenih z bralnikom te kode, tako da lahko s pomočjo telefona pridemo do želenih

podatkov zgolj z skeniranjem kode. Čas dostopa do spletne strani je s pomočjo te kode postal

veliko krajši, saj ni potrebno zapisovati celotnega naslova strani. Koda je dvodimenzionalna in

mora biti zaradi kompleksnosti natisnjena v primerni resoluciji, da jo lahko odčitamo [7].

Slika 2.11: Dvodimenzionalna koda [8].

Črtne kode se dandanes največ uporabljajo v maloprodaji na embalažah artiklov, zaradi

natančnejšega in hitrejšega zajemanja podatkov pa jih najdemo tudi drugod [9].

Črtna koda je način zapisa niza številk in črk s črtami in presledki različnih širin. V vsakem

podjetju se uporabljajo drugačni zapisi in dogovori o črtnih kodah, zato jih človek ne zna

dešifrirati. Včasih so si to pomagali z optičnimi skenerji, imenovanimi čitalci črtnih kod. Optični

bralniki omogočajo hitro branje in so pomoč pri izdelavi inventure. Največ se uporabljajo

bralniki, ki se kasneje priključijo na računalnik, kjer se s pomočjo zaslona vidijo želeni podatki

o izdelku. Nekateri bralniki imajo zaslon že vgrajen in lahko podatke vidimo že na bralniku.


20

Danes so skenerji vgrajeni že v veliko napravah, zato lahko črtno kodo beremo tudi s pomočjo

pametnih telefonov [10].

Slika 2.12: Čitalec črtne kode [11]

Slika 2.13: Optični skener z zaslonom [12]


21

Slika 2.14: Branje QR kode s pomočjo pametnega telefona [13]


22

3 OPIS PODJETJA

Podjetje Uniforest d.o.o. je inovativno, kakovostno in tehnološko dovršeno podjetje s 25 letno

tradicijo in eno izmed vodilnih podjetij proizvajalcev gozdarske mehanizacije in opreme v

Evropi. Ustanovljeno je bilo leta 1992 in locirano v Drešinji vasi. Prvotno so začeli z proizvodnjo

gozdarskih vitlov, katere so leta 1999 prvič predstavljali na sejmu SIMA v Franciji. Prvi prototip

cepilca so izdelali leta 2003, tri leta kasneje pa so začeli proizvajati tudi klešče in prijemala.

Zaradi večanja proizvodnje, vlaganja v razvoj in opremo ter visokih ciljev je majhna delavnica

kmalu bila premalo. Leta 2006 je bila proizvodnja preseljena v Latkovo vas na 5.200 m2 veliko

območje. V Latkovi vasi se zdaj nahaja tudi prodajalna z bogatim izborom gozdarske, kmetijske

in zaščitne opreme. V letu 2016 pa se je v Latkovo vas preselila tudi uprava, kar pa je

pripomoglo k enostavnejšemu sodelovanju s proizvodnjo in bolj utečenemu delavniku

podjetja.

Slika 3.1: Logotip podjetja [14]


23

Slika 3.2: Vhod v trgovino podjetja in pisarne [14]

Slika 3.3: Proizvodnja podjetja se nahaja v modernih prostorih [14]

Cilj podjetja je postati najbolj kakovostno in tehnološko dovršeno podjetje na področju

gozdarske mehanizacije. Podjetje proizvaja učinkovite in okolju prijazne izdelke, lahko pa se

pohvalijo z oblikovno dovršenimi visokokakovostnimi stroji z enostavno uporabo.

85 % prodaje predstavlja izvoz, prisotni pa so na vseh tržiščih. Njihove izdelke tako najdemo

tudi v ZDA in Čilu, v Evropi pa so najbolj pogosti v Nemčiji, Avstriji, Švici, Franciji, Veliki Britaniji

in Italiji. Podjetje uspešno kljubuje tržnim razmeram, saj se njihova prodaja konstantno

povečuje.

Podjetja, ki veliko več prodajajo v tujino kot na domači trg, so dokazano tudi bolj produktivna.

Tuji trg je bolj neizprosen in se je težje dokazati.


24

Slika 3.4: Uspešno kljubovanje tržnim razmeram [14]

OPOMBA: V letu 2014 je bil porast prodaje vitlov zaradi žledoloma v Sloveniji

Podjetje ima širok spekter proizvodno-prodajnega programa in sicer:

gozdarski vitli več vrst so primarni program podjetja. Podjetje je vodilni proizvajalec

vitlov za profesionalno uporabo, proizvajajo pa še vitle z mehanskim ali elektro-

hidravličnim upravljanjem. Letna prodajo okoli 5000 vitlov;

Slika 3.5: Vitel, primeren za profesionalno uporabo [14]

PRODAJA


25

cepilniki drv z različnimi vrstami pogonov. Nova serija Titanium je opremljena z novo

konstrukcijo, izboljšan je tudi design. Cepilniki nudijo varno in enostavno delo, imajo

tudi dolgo življenjsko dobo.

Slika 3.6: Nagrajeni cepilniki drv serije Titanium [14]

Zaradi sodelovanja razvojnega oddelka podjetja Uniforest s priznanim industrijskim

oblikovalcem Ernestom Bevcem so cepilniki dobili nov izgled. Kompaktna konstrukcija pa je

podjetju prinesla nagrado German Design Award special 2017 v kategoriji Industrija. Ta

nagrada velja za eno najprestižnejših v tovrstni kategoriji, na kar so v podjetju zelo ponosni. Z

novo serijo cepilcev so zadovoljne tudi stranke.

rezalno-cepilni stroji vsebujejo krožno žago in rezalno cepilni sklop v eni ravnini. So

mobilni, zanesljivi in imajo veliko dodatnih opcij (dozirna miza, teleskopska hidravlična

dvižna miza, itd.)

Slika 3.7: Rezalno - cepilni stroj [14]


26

krožne žage

Slika 3.8: Krožna žaga z možnostjo transportnega traku [14]

klešče za hlodovino Scorpion odlikuje kompaktna konstrukcija z visoko kvalitetnih

materialov. Uporabljajo se za prestavljanje in zlaganje hlodovine.

Slika 3.9: Klešče Scorpion [14]


27

povezovalniki drv Python za povezovanje metrskih drv z možnostjo mehanskega in

hidravličnega prevračanja.

Slika 3.10: Mehanski povezovalnik drv Python [14]

mini žičnica Savoy za delo potrebuje le 2 upravljalca. Postavitev je zelo enostavna,

uporablja pa se za strma in nedostopna pobočja.

Slika 3.11: Vitel z mini žičnico [14]

V podjetju izdelujejo še rezalne klešče, prijemala za hlodovino, vgradne vitle, platoje in

daljinske upravljalnike.


28

4 PRAKTIČNI PRIMERI IZ PODJETJA

4.1 Opis in analiza procesa vodenja proizvodnje

V podjetju Uniforest za nemoteno delo v proizvodnji skrbi vodja proizvodnje. Proizvodnja je

razdeljena na varilnico, lakirnico, montažo in skladišče. V vsaki izmed delavnic najdemo vodjo,

ki skrbi za nemoteno delo na delovnih mestih. Vodja proizvodnje skrbi za lansiranje delovnih

nalogov v proizvodnjo, nabavni oddelek pa za pravočasno dobavo materiala in orodij.

Povečan obseg proizvodnje imajo v podjetju Spomladi in jeseni, cilj za uresničevanje

dobavnega roka izdelka pa je 14 dni. Nespoštovanje dobavnega roka vpliva na ceno izdelka.

Podjetje ima svoje trgovce v vseh večjih evropskih državah, ti pa izdelke kasneje prodajajo

preko kmetijskih zadrug. Tudi servisi so zagotovljeni v tujini, saj ima vsak dobavitelj svojega

serviserja. Na teren se pošlje domačega serviserja zgolj zaradi kakšne večje okvare.

Slika 4.1: Potek proizvodnje od ponudbe do prodaje [14]


29

4.2 Primer naloga v podjetju

Spodnja slika prikazuje trenutni delovni nalog. Sestava delovnega naloga se bo kmalu

spremenila, saj bodo novi nalogi imeli dodatne produkte, ki spadajo pod večji izdelek,

označene S simbolom +. Sedaj so dodatni izdelki oštevilčeni, to pa prinaša zmešnjavo.

Slika 4.2: Vsebina trenutnega delovnega naloga


30

4.3 Spremljanje rezultatov v podjetju in možnosti izboljšave

Ker v podjetju izdelajo največ vitlov, število se giblje okoli 5000 letno, sem se odločil, da bom

podrobneje spremljal potek dela le teh. Podjetje ima v lastni proizvodnji zgolj varilnico,

lakirnico in montažo, vse ostale manjše strojne in mehanske dele dobavijo s pomočjo

kooperantov. To vključuje tudi dele, ki so obdelani z lasersko obdelavo in CNC obdelavo.

Slika 4.3: Vitel 55H [14]

Ker so pretočni časi zelo dober pripomoček za nabavne roke, sem se osredotočil na izračun in

prikaz le teh. Ob predpostavki, da se vsi ostali strojni deli na razpolago v skladišču, bom torej

upošteval le čase izdelave v varilnici, lakirnici in montaži.

Delo se torej začne v varilnici. Delo v varilnici delimo na dva dela in sicer ročno varjenje in

varjenje na robotu.

ROČNO VARJENJE:

deska (30 min),

škatla (20 min),

steber (20 min),

končni pregled (30 min).


31

Slika 4.4: Varilec pri delu [14]

ROBOTSKO VARJENJE:

deska (35 min),

končno delo na vitlu (30 min).

Slika 4.5: Robotsko varjenje [14]


32

SKUPAJ:

165 min = 2 uri in 45 min

Po končanem varjenju gredo okvirji vitlov v skladišče, kjer čakajo na prosto mesto v lakirnici.

V lakirnici traja en cikel 3 ure. V enem ciklu je 9 obešal, na eno obešalo pa lahko obesimo en

vitel.

DELO V LAKIRNICI:

2 obešali v peči,

1 obešalo pred pečjo,

1 obešalo v lakirnici (barvanje),

2 obešali pred lakirnico (pred barvanjem),

2 obešali v pranju,

1 obešalo na peskanju.

Ker cikel traja 3 ure, lahko iz tega sklepamo, da v eni uri pobarvamo 3 vitle. Pobarvane vitle

damo v skladišče, kjer so pripravljeni za delo na montaži. Skupni seštevek lakiranja 6 vitlov je

torej 2 uri.

Slika 4.6: Delo v lakirnici [14]


33

Monterji v podjetju vitle montirajo v linijah, običajno po 6. To pomeni, da mora lakirnica

pobarvati vsaj 6 vitlov, da lahko monterji opravljajo delo nemoteno. 2 uri torej potrebujemo,

da je pobarvanih 6 vitlov, potem pa jih odpeljejo na montažo. Montaža v 4 urah izdela linijo 6

vitlov, potem pa sledi še končna montaža in navijanje jeklene vrvi. Končna montaža in

navijanje enega vitla traja približno pol ure.

Če vse te čase seštejemo, ob predpostavki, da na vmesnih postajah (skladiščih) ne čakamo,

dobimo torej čas izdelave 6 gozdarskih vitlov.

𝑡𝑝č1 = 𝑡𝑉 + 𝑡𝐿 + 𝑡𝑀 + 𝑡𝐾𝑀 = (4.1)

= 6 ⋅ 165 min + 120 min + 240 min + 30 min = 555 min = 9,25 ure

𝑡𝑝č1 − teoretični pretočni čas izdelave 6 vitlov

𝑡𝑉 − čas v varilnici

𝑡𝐿 − čas v lakirnici

𝑡𝑀 − čas montaže

𝑡𝐾𝑀 − čas končne montaže in navijanja jeklene vrvi

Iz tega časa torej dobimo tudi čas izdelave enega vitla, ki znaša nekaj več kot 1 uro in pol. Za

teoretični pretočni čas sem vzel čas izdelave 6 vitlov, saj v proizvodnji nikoli ne montirajo

enega samega posebej. Teoretični pretočni čas torej znaša 9,25 ure.

Dejanski pretočni čas, pa je čas, ki mu poleg teoretičnega pretočnega časa prištejemo še čas

čakanja, ko produkt stoji na mestu in se na njem ne dela. Ob zgornji predpostavki, da imamo

v skladišču na voljo vse strojne dele, nabavljene od kooperantov in trgovin, nabavljene za

izgradnjo vitlov, je tudi dejanski pretočni čas solidno majhen. Čakanje se torej pojavi samo v

prevozu iz varilnice v lakirnico ter v prevozu iz lakirnice na montažo. Čakanje se pojavi tudi

pred vstopom na končno montažo, saj je velikokrat potrebna priprava jeklene vrvi skupaj s

pravim končnikom.


34

Ker sistem v podjetju temelji na načelu minimalnih zalog imamo v skladišču vedno vsaj 6 vitlov

ene serije pripravljenih za montažo. Prav tako je vsaj 6 vitlov pripravljenih v skladišču pred

lakiranjem. Zaradi tega pride do povečanega dejanskega pretočnega časa.

𝑡Č = 𝑡𝑃𝐿 + 𝑡𝑃𝑀 + 𝑡𝑃1 + 𝑡𝑃2 + 𝑡𝑃𝐾 = (4.2)

= 2 ⋅ 60 min + 4 ⋅ 60 min + 15 min + 15m in + 10 min = 400 min

𝑡Č − vmesno čakanje

𝑡𝑃𝐿 − čas čakanja pred lakirnico

𝑡𝑃𝑀 − čas čakanja pred montažo



𝑡𝑃𝐾 − čas čakanja pred končno montažo

Dejanski pretočni čas izdelave 6 vitlov je torej seštevek teoretičnega pretočnega časa in

vmesnega čakanja.

𝑑𝑝č1 = 𝑡𝑝č1 + 𝑡Č = 555 min + 400 min = 955 min (4.3)

Ta čas je torej najhitrejši možni čas izdelave 6 gozdarskih vitlov. Vendar to ni čas, na katerega

se lahko zanašajo kupci. Čas izdelave zavisi tudi od naslednjih dejavnikov, kot so: čas izdelave

strojnih elementov s strani kooperantov (CNC obdelava, struženje itd.), priprava delovnih mest

in zapolnitev delovnih mest s strojnimi elementi (vijaki, matice, verižniki, bobni, itd.),

predhodno sestavljanje večjih sklopov (lepljenje bobnov pred lakiranjem, prešanje ležajev v

bobne, sestavljanje pokrovov itd.), razrez materiala pred varilnico, obešanje materiala v

lakirnici in kasnejše izpenjanje, malica, pavze, priprava dokumentacije delovnih nalogov itd.

Tako pridemo do dejanskega časa približno 14 dni in ta čas je dobavni rok. 14 dni je torej čas,

v katerem lahko kupec pričakuje svojo naročen gozdarski vitel. Čas se nekoliko podaljša, če si

kupec zaželi več dodatne opreme in če si želi starejšo izvedbo vitla, saj je postopek varjenja

drugačen in je potrebno menjati priprave.

V dveh delovnih tednih je torej 80 ur, kar nanese 4800 min. Če ta čas delimo S čistim delom,

ki znaša 555 min, dobimo razmerje 1 : 8,6. Pri tako velikih sklopih gre za zelo dobro razmerje.

Torej je:


35

𝑢𝑝č1 = 555/4800 = 0,116.

Zdi se mi, da se to razmerje da še znižati. Moj predlog bi bil, da se gozdarski vitli ne montirajo

več v linijah po 6, vendar po delovnih mestih oziroma po sklopih. Vsak delavec bi imel na

svojem mestu točno določeno delo, ko pa bi ga opravil, bi vitel po vozičku poslal do drugega

delavca, ki bi nadaljeval z drugim delom, vse dokler ne bi bila vitla zmontirana. Tako bi

prihranili pri nepotrebnem sprehajanju delavcev od linije do skladišča na liniji, saj bi vsak

delavec imel pri sebi samo tiste dele in orodja, ki jih za svoje delo potrebuje.

4.4 Vodenje skladišča

V podjetju Uniforest vodenje skladišča temelji na sistemu minimalnih zalog, pri tem moramo

paziti, da nam jih ne zmanjka tudi v sezoni, ko je večji obseg dela. Proces vodenja skladišča je

prepuščen podjetju HansaWorld in njegovemu programskemu paketu Enterprise by

HansaWorld. Enterprise cilja na manjša in srednje velika podjetja, na našem tržišču pa za

implementacijo programske opreme skrbi HansaWorld Adriatic d.o.o. Program zagotavlja tudi

proizvodnjo JIT.

Bistvo vodenja skladišča v podjetju je v tem, da lahko preko računalniškega vmesnika vidimo

koliko določene vrste zalog še imamo na voljo. Spremljamo lahko količino in hitrost pojemanja

zalog, zato lahko bolje reagiramo ob povečanem obsegu proizvodnje. Skrbeti moramo, da

zalog nikoli ne zmanjka, zato jih moramo naročiti pravi čas.


36

Slika 4.7: Vstopni meni programa ERP [18]

V svetu se pojavlja veliko podjetji z JIT proizvodnjo. Podjetja želijo izboljšati proizvodno-

prodajno pretočnost, s tem pa na trgu postanejo konkurenčnejša. Nenehno vlaganje v razvoj

je edina prava pot podjetij, saj je napredek v tehnologiji visok. Ob tem je treba upoštevati

negotovost glede poplačila naložbe, JIT pa zahteva razmeroma majhna vlaganja ob hitrem

doseganju rezultatov [5].

Za pravilno delovanje JIT proizvodnje morata biti izpolnjena dva pogoja:

ves material mora biti na pravem mestu ob pravem času,

ves material mora biti brezhiben [5].

4.5 Povečanje produktivnosti v podjetju in predlogi za izboljšanje

V podjetju Uniforest skrbijo za dvig produktivnosti zaposlenih na zelo human in učinkovit

način. V podjetju stremijo k temu, da so zaposleni zadovoljni s pogoji na delovnem mestu, zato

jim nudijo številne bonitete. Ena izmed teh bonitet so odmori med delom.


37

Odmor na delovnem mestu je omejeno obdobje, kjer je zaposlenemu dovoljeno, da si vzame

počitek od dela. Na mnogih delovnih mestih v proizvodnji se pojavlja stres in fizična utrujenost,

kar lahko ima resne posledice za zdravje zaposlenih. Odmori med delom pripomorejo k

vitalnosti, počitku, zbistritvi glave, delovnemu elanu. Spočiti delavci so bolje pripravljeni na

nove zahteve in izzive. Raziskave so pokazale, da so takšni ukrepi zelo dobrodošli in dolgoročno

prinašajo mnoge uspehe. Takoj po odmoru produktivnost delavca rahlo pade, vendar kmalu

naraste za velik odstotek [15].

Slika 4.8: Upadanje delovne storilnosti [16]

V podjetju poznajo dve vrsti odmorov. Večji odmor namenijo malici, ki traja 30 min. Poleg

odmora za malico, pa v podjetju namenijo zaposlenim še dva krajša odmora, ki trajata 10 min

ob točno določeni uri. Ta odmor lahko delavci izkoristijo za kavo, katero podjetje nudi zastonj,

fiziološke potrebe, kadilci lahko gredo na cigareto, itd.

Ločimo biološko in delovno utrujenost. Utrujenost delavca povzroča nižanje delovne

storilnosti. Po počitku se storilnost spet normalizira [16].


38

5 ZAKLJUČEK

Podjetje Uniforest d.o.o. je eno izmed vodilnih evropskih proizvajalcev gozdarske

mehanizacije in opreme. V 25 letni zgodovini je podjetje prešlo iz majhne garažne proizvodnje

v visokotehnološko serijsko proizvodnjo. Podjetje je sprva imelo sedež in proizvodnjo v Drešinji

vasi, kasneje pa se je proizvodnja zaradi povečanja povpraševanja izdelkov preselila v Latkovo

vas, kjer danes stoji sodoben objekt. Velik problem podjetja je bil, da je bila uprava skupaj z

razvojem in komercialo na drugem mestu kot proizvodnja, zato je bila logistika vprašljiva.

Letošnje leto se je tudi celotna uprava preselila v Latkovo vas in tako je tudi sama organizacija

dela postala lažja.

Podjetje je v zadnjem času veliko truda vložilo v samo vodenje in organizacijo proizvodnje,

zato so mi kot študentu praktikantu tudi priporočili diplomsko nalogo na to temo. Zadali so mi

nalogo, da čim bolje opišem teoretično osnovo vodenja podjetja. Podjetje bo kmalu uvedlo

tudi sistem črtne kode, zato sem opisal nekaj primerov uporabe in vrst črtne kode ter

priporočil za uporabo v proizvodnji. S pomočjo črtne kode bo v proizvodnji od lakirnice dalje

omogočeno lažje sledenje določenega izdelka. Veliko manj bo delovnih nalogov v obliki

papirjev. Slednji so predstavljali veliko težavo, saj so se hranili v proizvodnji v predalih. Ob

povečanem obsegu dela se je velikokrat zgodilo, da so se papirji zamešali ali izgubili, zato je

prihajalo do napak pri končni montaži, kjer so se montirali razni dodatni deli. Spremenila se

bo tudi sama sestava delovnega naloga, saj so do sedaj bili nepregledni. Zaradi stalnih težav

z zalogami bodo v podjetju s pomočjo programa ERP uvedli sistem minimalnih zalog. Njihov

nadzor bo tako mnogo preprostejši, ob pomanjkanju določenega materiala pa bo računalniški

sistem takoj javil krizno stanje zaloge. Z uvedbo tega sistema nebo prihajalo do zastojev zaradi

pomanjkanja materiala, saj bo dovolj časa za nabavo le tega. Ob počitniškem delu na montažni

liniji sem ugotovil, da material ni vedno pri roki. Velikokrat je potrebno narediti več deset

metrov, da določene strojne dele prinesemo do montažne linije. Tu se dela velika izguba. Sam

bi ob uvedbi stopenjske montaže preuredil tudi skladišče, saj bi monter tako porabil

minimalno časa za iskanje strojnih delov. Vse bi imel ob roki. Slaba stran tega načina montaže

je, da bi se delavci nasitili z delom, saj bi ves čas opravljali isto.


39

Na koncu diplomske naloge sem izračunal še učinkovitost pretočnega časa (UPČ), saj je slednja

zelo pomembna za doseganje nabavnih rokov. Razmerje je sorazmerno majhno, z nekaj

metodami pa se da čas same izdelave še izboljšati.

Pri obveznem praktičnem usposabljanju v podjetju sem se naučil veliko novih stvari. Z

diplomsko nalogo sem želel pomagati podjetju pri teoretičnih osnovah vodenja in organizacije

podjetja, saj sem vedel, da se lahko veliko stvari še izboljša. Dokazati sem želel, da je

organizirano vodenje proizvodnje pomembno, saj lahko prihranimo veliko nepotrebno

zapravljenega časa, materiala in predvsem denarja. Menim, da je odnos podjetij do

organiziranega dela slab in bi se moral izboljšati, saj je to eno izmed vodil k uspešnemu

poslovanju podjetja.


40

6 LITERATURA IN VIRI

[1] A. Polajnar, B. Buchmeister, M. Leber, Organizacija proizvodnje. Maribor: Tiskarna

Tehniških fakultet, 2002.

[2] B. Rusjan, Management proizvodnih in storitvenih procesov: Ljubljana: Ekonomska

fakulteta v Ljubljani, Enota za založništvo, 2009.

[3] T. Ljubič, Operativni Management proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija v okviru

FOV Kranj, 2006.

[4] B. Buchmeister, Zapiski iz predavanj in vaj pri predmetu Organizacija proizvodnje;

Maribor, Fakulteta za strojništvo, 2016.

[5] A. Polajnar, B. Buchmeister, M. Leber, Proizvodni management. Maribor: Tiskarna

tehniških fakultet Maribor, 2001.

[6] M. Janež. Sledenje v proizvodnji z uporabo črtne kode (2007) Dosegljivo:

http://www.doba.si/diplome/11100060165.pdf [Datum dostopa: 9.5.2017].

[7] Wikipedia [splet], Dosegljivo: https://sl.wikipedia.org/wiki/Koda_QR [Datum dostopa:

9.5.2017].

[8] Wikipedia [splet], Dosegljivo:

https://sl.wikipedia.org/wiki/Koda_QR#/media/File:QR_Slovene_mobile_Wikipedia.j

pg [Datum dostopa: 14.6.2017]


https://sl.wikipedia.org/wiki/Koda_QR#/media/File:QR_Slovene_mobile_Wikipedia.j

pg [Datum dostopa: 9.5.2017].


https://sl.wikipedia.org/wiki/%C4%8Crtna_koda#Vrste_.C4.8Drtne_kode [Datum

dostopa: 9.5.2017].

[11] Enaa [splet], Dosegljivo:

https://www.enaa.com/oddelki/racunalnistvo/izd_7256_avt089450_citalec_crtne_k

ode_posiflex_as-8000k_handy [Datum dostopa: 7.6.2017].


41

[12] Monitor [splet], Dosegljivo: http://www.monitor.si/clanek/natancno-branje/121562/

[Datum dostopa: 7.6.2017].

[13] Heresthethingblog [splet], Dosegljivo: http://heresthethingblog.com/wp-

content/uploads/2012/05/Scanning-a-QR-code-with-an-Android-phone.jpg [Datum

dostopa: 7.6.2017].

[14] Uniforest: Proizvodnja, trgovina in storitve, d.o.o. [splet], Dosegljivo:

https://uniforest.si/ [Datum dostopa: 1.6.2017].


https://sl.wikipedia.org/wiki/Odmor_na_delovnem_mestu [Datum dostopa:

7.6.2017].

[16] A. Polajnar, Študij dela, 2. izdaja. Maribor: Založniško-tiskarska dejavnost FS Maribor,

2006.

[17] B. Buchmeister, A. Polajnar, Priprava proizvodnje za delo v praksi. Maribor: Založniško-

tiskarska dejavnost TF Maribor, 2000.

[18] Hansaworld [splet], Dosegljivo: http://www.hansaworld.com/sl/products/standard-

erp [Datum dostopa: 16.7.2017].

Documents

ANALIZA PROCESA VODENJA PROIZVODNJE V PODJETJU … · 2.1 Organizacija proizvodnje Izraz organizacija pomeni stanje in rezultat organiziranja. Za vsako organizacijo velja: usklajeno