Analyse der Branding Strategien der 10 grössten Schweizer Städte 2005

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Einzeldiplomarbeit

Zürcher Fachhochschule Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung Zürich (HWZ)

eingereicht bei:

Urs Dürsteler, Prof. Dr. oec. HSG

Vorgelegt von: Reto Vogel

Studiengruppe: B8E

Adresse: Tellistrasse 31

5000 Aarau

Mobile 076 357 23 19

[email protected]

Aarau, 8. April 2005

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite I

EXECUTIVE SUMMARY

Ein verschärfter Standortwettbewerb zwingt heute immer mehr Kantone, Regionen und auch

Städte dazu, ihre Stadtentwicklungspolitik zu überdenken. Um sich einen Vorteil in den hart

umkämpften Märkten zu verschaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, greifen

sie immer mehr auf konventionelle Marketing-Mittel zurück.

Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über die klassische Markenführung und den Vor-

stellungen zum Branding von Städten aufzuzeigen und anhand von Fallstudien über die zehn

grössten Schweizer Städte zu präsentieren.

Zur Informationsbeschaffung wurden verschiedene Ansätze gewählt. Durch Recherchen und

Literaturstudien über die Markenführung in der Privatindustrie und dem klassischen Stand-

ortmarketing wurde ein Modell für eine Branding-Strategie von Städten entwickelt. Dies war

anschliessend die Grundlage für die Erarbeitung der Fallstudien. Anhand von Interviews mit

den Stadtmarketing- und Kommunikations-Verantwortlichen wurden diese vervollständigt.

Die Analyse zeigt auf, dass keine Stadt als Musterbeispiel genommen werden kann. Jede

hat eine andere Auffassung von Standortmarketing und nur die wenigsten orientieren sich

tatsächlich auch an den Theorien zur Markenführung. Und dies obwohl sie sich dadurch ei-

nen wichtigen Vorteil im Standortwettbewerb verschaffen könnten, nämlich ein unverwech-

selbares Bild von ihrer Stadt zu schaffen und sich so vom Wettbewerb zu differenzieren. Wie

sich gezeigt hat, liegt das vor allem daran, dass das Thema sehr personenabhängig ist und

es auch keine einheitliche Lösung dafür gibt.

Anhand dieser Analyse konnten die einzelnen Strategien und Konzepte nur sehr oberfläch-

lich untersucht und beurteilt werden. Um dies noch zu vertiefen und vor allem auch den Nut-

zen und die Wirkung der Aktivitäten zu beurteilen, wäre in einem nächsten Schritt die indivi-

duelle Betrachtung jeder Stadt notwendig. Dafür leistet diese Diplomarbeit eine gute Grund-

lage.

In Zukunft werden immer mehr Städte irgendeine Form der Vermarktung wählen müssen. Ob

es dabei sinnvoll ist, dies alleine zu machen oder in einem Verbund mit anderen Standorten,

wird sich für jede von ihnen individuell zeigen. Eine Möglichkeit dazu und wie dabei vorge-

gangen werden muss, zeigt diese Arbeit.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite II

INHALTSVERZEICHNIS EXECUTIVE SUMMARY.................................................................................................................I INHALTSVERZEICHNIS.................................................................................................................II EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG................................................................................................ V VORWORT................................................................................................................................ VI GLOSSAR ............................................................................................................................... VII 1. EINLEITUNG........................................................................................................................1

1.1. Ausgangslage...........................................................................................................1 1.2. Zielsetzung ...............................................................................................................2 1.3. Inhaltliche Abgrenzung .............................................................................................3

1.3.1. Zeitliche Abgrenzung..................................................................................................... 3 1.3.2. Räumliche Abgrenzung ................................................................................................. 3

1.4. Methodische Vorgehensweise..................................................................................5 2. DIE MARKE.........................................................................................................................6

2.1. Die Geschichte der Marke ........................................................................................6 2.2. Merkmalsbezogene Sichtweise ................................................................................6 2.3. Wirkungsorientierte Sichtweise ................................................................................7 2.4. Bedeutung der Marken aus Herstellersicht...............................................................8 2.5. Bedeutung der Marken aus Konsumentensicht........................................................8

3. MARKENFÜHRUNG ..............................................................................................................9 3.1. Ziele der Markenführung ..........................................................................................9 3.2. Aufbau der Markenführung.....................................................................................10

3.2.1. Markenidentität ............................................................................................................ 10 3.2.2. Markenpositionierung .................................................................................................. 12 3.2.3. Umsetzung von Markenidentität und -positionierung.................................................. 15 3.2.4. Markenarchitektur und -management ......................................................................... 16 3.2.5. Controlling und Markenwert ........................................................................................ 17

4. DIE STADT ALS MARKE.....................................................................................................20 4.1. Standortmarketing ..................................................................................................20 4.2. Branding-Strategien für Städte ...............................................................................21

4.2.1. Schritt 1: Identitätsanalyse, Situationsanalyse und Vision.......................................... 23 4.2.2. Schritt 2: Positionierung und Strategie........................................................................ 25 4.2.3. Schritt 3: Umsetzung und Management...................................................................... 27 4.2.4. Schritt 4: Controlling .................................................................................................... 28

5. ANALYSE DER ZEHN GRÖSSTEN SCHWEIZER STÄDTE.........................................................29 5.1. Vorgehen ................................................................................................................29

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite III

5.2. Basel.......................................................................................................................31 5.2.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 31 5.2.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 32 5.2.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 33 5.2.4. Controlling ................................................................................................................... 34 5.2.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 35 5.2.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 35

5.3. Bern ........................................................................................................................37 5.3.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 37 5.3.2. Positionierung.............................................................................................................. 38 5.3.3. Organisation und Umsetzung...................................................................................... 40 5.3.4. Controlling ................................................................................................................... 40 5.3.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 41 5.3.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 41

5.4. Biel..........................................................................................................................43 5.4.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 43 5.4.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 44 5.4.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 45 5.4.4. Controlling ................................................................................................................... 45 5.4.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 46 5.4.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 46

5.5. Lausanne................................................................................................................48 5.5.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 48 5.5.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 49 5.5.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 49 5.5.4. Controlling ................................................................................................................... 49 5.5.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 50 5.5.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 50

5.6. Luzern.....................................................................................................................51 5.6.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 51 5.6.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 52 5.6.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 52 5.6.4. Controlling ................................................................................................................... 52 5.6.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 53 5.6.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 53

5.7. St. Gallen................................................................................................................54 5.7.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 54 5.7.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 54 5.7.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 54 5.7.4. Controlling ................................................................................................................... 55

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite IV

5.7.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 56 5.7.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 56

5.8. Thun .......................................................................................................................57 5.8.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 57 5.8.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 57 5.8.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 59 5.8.4. Controlling ................................................................................................................... 60 5.8.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 60 5.8.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 61

5.9. Winterthur ...............................................................................................................62 5.9.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 62 5.9.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 62 5.9.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 63 5.9.4. Controlling ................................................................................................................... 64 5.9.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 65 5.9.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 65

5.10. Zürich......................................................................................................................67 5.10.1. Ausgangslage.............................................................................................................. 67 5.10.2. Positionierung und Strategie ....................................................................................... 68 5.10.3. Umsetzung und Organisation...................................................................................... 69 5.10.4. Controlling ................................................................................................................... 69 5.10.5. SWOT-Analyse............................................................................................................ 70 5.10.6. Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 70

6. ÜBERBLICK ÜBER DIE ALLGEMEINEN ERKENNTNISSE .........................................................72 7. SCHLUSSBEMERKUNGEN ..................................................................................................74

7.1. Kritische Würdigung ...............................................................................................74 7.2. Ausblick ..................................................................................................................74

8. ANHANG...........................................................................................................................75 8.1. Quellenverzeichnis .................................................................................................75

8.1.1. Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 75 8.1.2. Studien, Zeitungen, Journals, Fachzeitschriften ......................................................... 75 8.1.3. Weitere Publikationen/Quellen .................................................................................... 76 8.1.4. Internet ........................................................................................................................ 77 8.1.5. Statistiken .................................................................................................................... 77 8.1.6. Interviews .................................................................................................................... 77 8.1.7. Sonstige kontaktierte Personen .................................................................................. 78

8.2. Abkürzungsverzeichnis...........................................................................................78 8.3. Abbildungsverzeichnis............................................................................................79 8.4. Tabellenverzeichnis................................................................................................80 8.5. Fragebogen ............................................................................................................81

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite V

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Ich bestätige hiermit, dass

● die vorliegende Diplomarbeit selbstständig durch den Verfasser und ohne Benützung

anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde,

● die benutzten Quellen wörtlich und inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden und

● diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde.

Aarau, 8. April 2005

……………………………………

Reto Vogel

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite VI

VORWORT

Da ich im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit schon mit den Bereichen Branding oder Mar-

kenführung in Berührung gekommen bin, hat mich der Inhalt dieser Diplomarbeit von Anfang

an sehr interessiert. Diese Ausgangslage machte es mir auch ein wenig einfacher, mich in

dieses doch recht komplexe Thema einzuarbeiten.

Durch die vielen Gespräche und Interviews mit den Verantwortlichen in den Städten konnte

ich einen vertieften Einblick in die verschiedenen Stadtmarketing-Organisationen erhalten.

Ohne die Bereitschaft dieser Personen, mich zu unterstützen, wäre diese Diplomarbeit wohl

nicht möglich gewesen.

Ein ganz besonderer Dank geht an

● meinen Referenten, Herrn Prof. Dr. Urs Dürsteler, auf dessen Idee das Thema dieser

Diplomarbeit basiert

● den verantwortlichen Damen und Herren der Stadtmarketing-Organisationen, die mir mit

Geduld Red und Antwort standen:

o Frau Sabine Horvath, Leiterin Stadtmarketing Basel

o Frau Sandra Oesch, Stadtmarketing Biel

o Herr Dr. Dres von Weissenfluh, Projektleiter Marke Bern

o Frau Eva Affolter-Svenonius, Service des études générales et des relations extérieu-

res (SEGRE) der Stadt Lausanne

o Herr Niklaus Zeier, Informationsbeauftragter der Stadt Luzern

o Herr Urs Weishaupt, Fachstelle Kommunikation der Stadt St.Gallen

o Herr Manfred Fasnacht, Geschäftsführer des Vereins Stadtmarketing Thun

o Herr Dieter Bachmann, Geschäftsführer des Vereins Stadtmarketing Winterthur

o Herr Robert Blancpain, Leiter Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich

● alle anderen Personen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Die vorliegende Diplomarbeit wurde zur besseren Lesbarkeit in der männlichen Form ver-

fasst. Alle Ausdrücke beziehen sich selbstverständlich auch auf die weibliche Form.

Aarau, 8. April 2005 Reto Vogel

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite VII

GLOSSAR

Begriff Beschreibung

Agglomeration Agglomerationen sind zusammenhängende Gebiete mehrerer

Gemeinden. Jede Agglomeration besitzt eine Kernzone, die aus

der Kerngemeinde und gegebenenfalls weiteren Gemeinden

besteht.

Assoziation Verknüpfung von Vorstellungen, auf Grund ihrer Ähnlichkeit. Die

eine hat dabei die andere hervorgerufen.

Attribut Ein Attribut definiert und beschreibt ein konkretes Objekt.

Ballungsgebiet Besondere Form städtischer Agglomeration, die sich durch ge-

schlossene Bebauung und eine hohe Bevölkerungsdichte aus-

zeichnet.

Branding Ein Produkt oder eine Dienstleistung mit einem Markenzeichen

versehen.

Claim Ein Claim ist ein einprägsamer Spruch. Er soll die "Kerneigen-

schaften" eines Produktes zusammenfassen.

Corporate Communication Stellt den strategischen Einsatz aller Kommunikationsmedien

einer Unternehmung dar.

Corporate Design Corporate Design (CD) ist ein Teilbereich der Corporate Identity

(CI) und beinhaltet das gesamte visuelle Erscheinungsbild eines

Unternehmens oder einer Organisation.

Corporate Identity Corporate Identity (CI) bezeichnet das Selbstverständnis und das

Erscheinungsbild eines Unternehmens. Die Merkmale der Corpo-

rate Identity ergeben sich entweder aus der Geschichte und den

Traditionen eines Unternehmens oder werden geschaffen, um

das Bild eines Unternehmens auf ein Unternehmensziel auszu-

richten.

Degeneration Eine vom Üblichen abweichende negative Entwicklung. Eine

Rückbildung.

Destination Ein Ort, ein Reiseziel oder ein Land, welches ein Gast als Reise-

ziel wählt. Eine touristische Region.

Diskontieren Dieser Begriff wird in der Mathematik für die Abzinsung ge-

braucht.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite VIII

Diversifizieren Ein Unternehmen oder eine Organisation auf neue Produktions-

bzw. Produktbereiche umstellen.

Eingemeindung Eingliederung einer Gemeinde in eine andere oder Auflösung

mehrerer Gemeinden und Bildung einer neuen.

Evaluation Die Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten. Mit

Evaluation kann sowohl der Prozess als auch das Ergebnis ge-

meint sein.

Fusion Der Zusammenschluss bislang selbstständiger Unternehmen

oder die Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes.

Heterogen Uneinheitlich; aus Ungleichartigem zusammengesetzt

Homogen Homogenität bezeichnet die Gleichartigkeit von Objekten, Er-

scheinungen und Elementen eines Systems.

Image Bezeichnet das Ansehen bzw. die Ausstrahlung, die ein Unter-

nehmen, eine Person, ein Land oder auch eine Stadt zur Verstär-

kung seiner Bedeutung, zur Hebung seines Einflusses erzeugen

oder erhöhen möchte.

Institution Umgangssprachlich wird unter einer Institution eine Organisation

verstanden.

Institutionalisieren In eine gesellschaftlich anerkannte, feste Form bringen.

Investitionsgut Langlebige Güter, die von Personen oder Organisationen zur

Weiterverarbeitung oder zur Herstellung von Gütern gekauft wer-

den ohne selbst in die produzierten Güter einzugehen.

Kognitiv Auf einer intellektuell, verstandesmässigen Wahrnehmung und

Erkenntnissen beruhend.

Konsumgut Güter, die primär für den privaten Gebrauch hergestellt und ge-

handelt werden.

Mainstreamprodukt Ein Produkt, das den Geschmack einer grossen Mehrheit wider-

spiegelt.

Marke Angebot, das mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen

Markenelementen gekennzeichnet ist, das den Angehörigen der

Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem

ausgeprägten und unverwechselbaren Markenbild (Image) ver-

sehen ist.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite IX

Markenarchitektur Bestimmt die Stärke und die Art der Beziehung der Unterneh-

mensmarke zu den Produktmarken.

Monetär Die Finanzen betreffend; geldlich.

Phänomen Eine Erscheinung, oft in Form eines immer wieder auftretenden

Verhaltens.

Regionalökonomisch Die regionale Wirtschaft betreffend.

Segmentieren Gliederung in Abschnitte oder Teilbereiche.

Slogan Einprägsamer Spruch. Er soll in kompakter Form eine Werbeaus-

sage vermitteln.

Stadtökonomisch Die städtische Wirtschaft betreffend.

Strategische

Erfolgspotenziale

Ressourcen und Fähigkeiten, die strategisch wertvoll, nicht ver-

fügbar und imitierbar sowie von der Konkurrenz nicht substituier-

bar sind.

Substituieren Einen Begriff anstelle eines anderen setzen.

Suburbanisation Ausdehnung der Grossstädte durch Angliederung von Vororten.

SWOT-Analyse Bei der SWOT-Analyse werden eine Stärken-Schwächen-

Analyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse

(Opportunities-Threats) durchgeführt, um daraus eine Strategie

für die weitere Unternehmens- oder Organisationsentwicklung

ableiten zu können.

Synergieeffekt Positive Wirkung, die sich aus dem Zusammenschluss oder der

Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Organisationen ergibt.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Seite 1

1. EINLEITUNG

1.1. Ausgangslage

In den letzten Jahrzehnten haben sich in der Schweiz verstärkt zwei Phänomene bemerkbar

gemacht:

● Eine zunehmende Suburbanisation durch das Wachstum der städtischen Ballungsgebie-

te in ländliche Gegenden

● Verschärfter Standortwettbewerb von Kantonen, Regionen und Städten

Beide Erscheinungen haben ihren Ursprung in veränderten gesellschaftlichen und wirtschaft-

lichen Rahmenbedingungen. Für den Menschen war es noch nie so einfach, wo und wann er

sich wie aufhalten möchte. Eine hohe Mobilität und die Globalisierung sind zwei Hauptgrün-

de dieser Entwicklung.

Deswegen ist es heute so wichtig, aber auch so kompliziert, eine Region oder Stadt zu ver-

markten. Jede Gemeinde ist danach bestrebt, ihren Einwohnern möglichst viel Lebensquali-

tät und gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu bieten. Massnahmen zur Wirtschaftsför-

derung oder eine verbesserte Stadtplanung sind nur Teilschritte auf dem Weg zu einer mo-

dernen Stadtführung.

Obwohl der Ursprung der Markenbildung in den frühen 50er-Jahren liegt und von grossen

Industriekonzernen erstmals aufgegriffen wurde, haben sich in den 90er-Jahren auch Städte

erste Gedanken zu eigenen Markenkonzepten gemacht. Sie wollten sich damit einen Vorteil

im hart umkämpften Touristikmarkt schaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit darin sicher-

stellen.

Es zeigt sich, dass in eine moderne Stadtentwicklungspolitik die Ansprüche sämtlicher Inter-

essensgruppen miteinbezogen werden müssen und dass auf eine kontinuierliche Kommuni-

kation und den Aufbau einer beständigen Marke nicht mehr verzichtet werden darf. In der

heutigen Konsum- und Informationsgesellschaft suchen die Menschen wieder nach Werten

und Zeichen, die für sie Vertrauen und Vertrautheit ausstrahlen.1

1 Vgl. Tomczak/Köhler (Absatzwirtschaft 06/2003, S. 70)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte Seite 2

1.2. Zielsetzungen

Diese Arbeit beleuchtet die Branding-Strategien der zehn grössten Städte der Schweiz. Auf

der Basis einer theoretischen Abhandlung der klassischen Markenführung in der Privatwirt-

schaft und den Vorstellungen zum Branding von Städten wird ein Leitfaden zur Analyse und

Beurteilung der Branding-Strategien von Städten erstellt.

Im praktischen Teil werden die Branding-Strategien der zehn grössten Städte der Schweiz

anhand dieses Leitfadens untersucht und beurteilt.

Im letzten Teil werden die wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen über die Bran-

ding-Strategien und das Standortmarketing der zehn grössten Schweizer Städte im Allge-

meinen gezogen.

Teilzielsetzungen innerhalb der Arbeit:

● Kapitel 2: Der Leser soll eine kurze Erläuterung des Begriffs Marke, dessen Herkunft

und der Bedeutung der Marke für Hersteller und Konsumenten erhalten.

● Kapitel 3: Der Leser wird anhand einer theoretischen Erarbeitung an das Thema

Markenführung und Markenmanagement in der Konsumgüter- und Produktionsindust-

rie herangeführt.

● Kapitel 4: In diesem Kapitel soll der Leser einen kurzen Einblick in das Thema

Standortmarketing erhalten. Anschliessend werden die Elemente des Standortmarke-

tings mit der Markenführung aus der Konsumgüterindustrie zusammengeführt, um so

eine theoretische Grundlage zur Markenführung von Städten zu erhalten.

● Kapitel 5: Im praktischen Teil dieser Diplomarbeit werden die zehn grössten Schwei-

zer Städte, anhand von Interviews und Recherchen, auf ihre Branding-Strategien un-

tersucht. Basis für diese Untersuchung ist ein Modell für Branding-Strategien von

Städten. Anhand dieser Analyse werden anschliessend die Stärken und Schwächen,

Chancen und Gefahren der Vermarktung jeder einzelnen Stadt erläutert.

● Kapitel 6: Dieses Kapitel soll einen kurzen Überblick über die wichtigsten Erkenntnis-

se aus den Analysen geben.

● Kapitel 8: Im letzten Teil der Arbeit folgen noch Schlussbemerkungen in Form einer

kritischen Würdigung und eines kurzen Ausblicks in die Zukunft.


1.3. Inhaltliche Abgrenzung

Um den Begriff Branding zu erläutern, wird im Kapitel 2 und 3 die Markenführung im privat-

wirtschaftlichen Bereich als Ausgangspunkt erörtert. Da sich die Analyse dieser Arbeit aber

auf die Branding-Strategien von Städten bezieht, wird im praktischen Teil der Arbeit ab Kapi-

tel 4 nur dieser Aspekt der Markenführung besprochen.

Auf eine Befragung der Anspruchsgruppen der Städte, welche Aufschluss über die externe

Betrachtungsweise der Stadt-Marken gegeben hätte, musste auf Grund der Befragungs-

menge verzichtet werden.

1.3.1. Zeitliche Abgrenzung

Bei dieser Arbeit handelt es sich vorwiegend um eine Momentaufnahme. Um im Analyse-

Teil, wo nötig, adäquate Aussagen tätigen zu können, werden einige Veränderungen aus der

Vergangenheit angesprochen. Allerdings wurden keine gründlichen Recherchen der letzten

Jahre vorgenommen. Die Gespräche mit den Verantwortlichen sind hauptsächlich auf die

Jahre 2004 und 2005 sowie auf die zukünftige Entwicklung ausgerichtet.

1.3.2. Räumliche Abgrenzung

Die Analyse bezieht sich auf die zehn grössten Städte der Schweiz im Jahr 2003.

Gemeinde Mittlere Wohn-bevölkerung 20032

1. Zürich 361’804

2. Genève 182’660

3. Basel 168’960

4. Bern 127’513

5. Lausanne 123’314

6. Winterthur 91’771

7. St. Gallen 73’737

8. Luzern 58’631

9. Biel/Bienne 49’127

10. Thun 40’831 Tabelle 1: Die zehn grössten Schweizer Städte 2003

2 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


Die mittlere Einwohnerzahl der Stadt Lugano beträgt auf Grund diverser Eingemeindungen

seit dem 01.01.2005 ungefähr 52'000 Personen.3 Da die Einwohnerzahlen der Städte und

die daraus abgeleitete Grösse aus dem Jahr 2003 sind, wird Lugano aber nicht in die Analy-

se miteinbezogen.

Trotz mehrmaligem Nachfragen wollte oder konnte sich die Stadt Genf nicht an einem Inter-

view oder einem Fragebogen beteiligen. Aus diesem Grund konnte auch keine aussagekräf-

tige Analyse durchgeführt werden. Durch die Städte Biel und Lausanne ist aber die West-

schweiz gebührend vertreten.

Genève

Lausanne

Thun

Bern

Biel/Bienne

Basel

Lugano

Luzern

Zürich

Winterthur

St. Gallen

Abbildung 1: Die zehn grössten Schweizer Städte und Thun4

3 Vgl. www.lugano.ch (28.02.2005) 4 Eigene Aufbereitung / Karte BFS Geostat


1.4. Methodische Vorgehensweise

Die Vorgehensweise bei der Erstellung dieser Arbeit lässt sich wie folgt zusammenfassen:

● Beschaffung, Studium und Analyse vorhandener Literatur und Informationsmaterial zu

den Themen Städteentwicklung in der Schweiz, Stadtmarketing, Branding und Mar-

kenmanagement

● Erstellen eines Modells zur Untersuchung der Branding-Strategien von Städten sowie

eines groben Zeitplanes

● Kontaktaufnahme mit den Verantwortlichen in den zehn grössten Schweizer Städten

● Entwurf eines Gesprächsleitfadens und eines Fragebogens5

● Durchführung der Gespräche

● Auswertung der Gespräche und Erstellung von kurzen Fallstudien zur Analyse der

Branding-Strategien

● Analyse der Branding-Strategien anhand der Kriterienkataloge und der Gespräche

● Festhalten der Erkenntnisse, Schlussfolgerung und kritische Würdigung

Da der Gesprächsleitfaden auf dem Modell für eine Branding-Strategien für Städte6 basiert,

wird er im Anhang nicht speziell aufgeführt.

5 Wenn die Verantwortlichen keine Zeit für ein Interview haben, können sie die Fragen auch über einen Fragebogen beantworten. Vgl. dazu Ziff. 8.5., S. 81 (Anhang) 6 Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22


2. DIE MARKE

2.1. Die Geschichte der Marke

Um den Begriff Marke besser zu verstehen, machen wir zu Beginn eine kleine Zeitreise. Die

Entstehungsgeschichte der Marke begann vor ca. 300 Jahren. Die Erfinder der ersten indus-

triell hergestellten Konsumartikel schrieben ihre Namen auf Kisten und Fässer, in denen sie

ihre Produkte lagerten. Sie standen so persönlich für die Qualität ihrer Ware und machten

sich als Hersteller bekannt. Um die Jahrhundertwende entstand durch den zunehmenden

Wohlstand der bürgerlichen Schicht eine grosse Nachfrage nach Markenartikeln. Man ent-

deckte auch, dass Markenartikel und Werbung zusammengehörten. Es entstand so der klas-

sische Bereich der Markenartikel: der Konsumgüterbereich.

Zwischen dem Ersten und dem Zweiten Weltkrieg konnten nur die einfachsten Grundbedürf-

nisse wie Waschen, Putzen und Wundpflege abgedeckt werden. Als der Zweite Weltkrieg

vorbei war, schaffte in Deutschland die Einführung der D-Mark die notwendige Grundlage für

die freie Marktwirtschaft und somit für das weitere Wachstum von Markenartikeln. In allen

industriell aufstrebenden Ländern setzten sich Marken immer mehr durch. Unterstützung

erhielten sie auch durch die Einführung des Markenschutzes, mit dem die Hersteller ihre

Markenartikel per Gesetz gegen Nachahmung schützen konnten.7

2.2. Merkmalsbezogene Sichtweise

Für den Begriff der Marke gibt es heute unterschiedliche Definitionen. Nach traditioneller

Auffassung ist eine Marke ein blosses physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Mar-

kenartikels. Durch diese Markierung erfährt der Verbraucher, wer der Hersteller oder Anbie-

ter eines Produktes oder einer Dienstleistung ist. Ebenfalls garantiert eine Marke dem Kon-

sumenten eine bestimmte Qualität der erhältlichen Ware. Dabei werden Eigenschaften defi-

niert, welche den Markenartikel prägnant kennzeichnen sollen. Wenn eine Ware diese Krite-

rien erfüllt, gilt sie als Marke oder als Markenartikel. Diese Sichtweise umschreibt die merk-

malsbezogene Markendefinition.8

Die American Marketing Association (AMA) definiert eine Marke als “a name, term, sign,

symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods and services of

one seller or group of sellers to differentiate them from those of competition”. Ergänzend

7 Vgl. Paul Michael (www.absatzwirtschaft.de, 16.01.2004) 8 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 9)


kann gesagt werden, dass sich eine Marke auch auf Organisationen, auf bestimmte Veran-

staltungen sowie auf geografische Destinationen beziehen kann.9

Eine ähnliche Beschreibung findet sich auch im Schweizerischen Markenschutzgesetz

(MSchG). Gemäss Art. 1, Abs. 1 ist die Marke „ein Zeichen, das geeignet ist, Waren oder

Dienstleistungen eines Unternehmens von solchen anderer Unternehmen zu unterscheiden“.

Abs. 2 führt ergänzend auf, dass Marken Wörter, Buchstaben, Zahlen, bildliche Darstellun-

gen oder Verbindungen solcher Elemente untereinander oder mit Farben sein können.10

2.3. Wirkungsorientierte Sichtweise

Diese merkmalsbezogenen Markendefinitionen stossen in der Praxis auf einige Schwierig-

keiten. So kann beispielsweise die Qualität von Dienstleistungen über eine bestimmte Zeit

nicht immer garantiert werden. Deshalb hat sich in der Praxis immer mehr eine wirkungsori-

entierte Sichtweise durchgesetzt, die sich am Konsumenten orientiert. Demnach entsteht

eine Marke dann, wenn sie ein positives, relevantes und unverwechselbares Image aufbau-

en kann. Eine Marke kann also „als ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unver-

wechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden wer-

den“. 11

Offensichtlich verbinden Konsumenten und andere Bezugsgruppen Marken nicht nur mit

qualitätsorientierten Merkmalen. Diese Marken lösen auch bestimmte Gefühle und Vorstel-

lungen aus, welche durch das Markenimage gelenkt werden. Eine Marke ist für den Konsu-

menten eine Information für alle mit ihr verknüpften Assoziationen. Sie erleichtert ihm die

Orientierung in der heutigen Angebotsvielfalt und schafft dadurch auch Vertrauen.12

Aus diesen Ausführungen lässt sich folgende Definition ableiten:

„Als Marke wird jedes Angebot bezeichnet (Konsumgut, Dienstleistung, Investitionsgut), das

mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen Markenelementen gekennzeichnet ist,

das den Angehörigen der Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem

ausgeprägten und unverwechselbaren Markenbild (Image) versehen ist.“ 13

9 Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 15) 10 Vgl. Bundesgesetz über den Schutz von Marken und Herkunftsangaben (1992, S. 1) 11 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 11) 12 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 11) 13 Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 18)


2.4. Bedeutung der Marken aus Herstellersicht

Neben der Differenzierung des eigenen Angebotes von dem des Wettbewerbs sind Marken

aus folgenden Gründen für den Hersteller besonders wertvoll:

● Loyalität: Im Gegensatz zu schwachen, geniessen starke Marken eine höhere Loyalität

beim Verbraucher, weil sie ihre Bedürfnisse, auch emotionale, besser befriedigen.

● Erweiterungspotenzial: Starke Marken ermöglichen es einer Unternehmung, diese zu

einem späteren Zeitpunkt auch auf andere Produkte zu übertragen. Bestes Beispiel dafür

ist Virgin, zu deren Produktpalette Cola, Finanzdienstleistungen und Jeans gehören.

● Verbindung zum Handel: Eine starke Marke hat eine stärkere Bindung mit dem Handel.

Dies zeigt sich dadurch, dass Handelsunternehmen immer mehr dem Druck ausgesetzt

sind, neue Marken in ihr Sortiment aufnehmen zu müssen.

● Starken Marken werden Fehler verziehen: Einer starken Marke wird eher ein Fehler

verziehen. Sie erhalten meistens eine zweite Chance.

● Lebensdauer: Die starke Marke hat eine sehr lange Lebensdauer. Coca-Cola, Heinz,

Kellogg’s und auch Levis sind alle über hundert Jahre alt.

● Erholung bei Preiskampagnen: Absatzeinbrüche nach aggressiven Preiskampagnen

des Wettbewerbs sind bei starken Marken weniger gravierend. Sie können dadurch

Marktanteilsverluste schneller ausgleichen.14

2.5. Bedeutung der Marken aus Konsumentensicht

Marken sind aus folgenden Gründen auch für den Verbraucher ausserordentlich wertvoll:

● Vertrauen: Starke Marken stehen zu dem, was sie versprechen. Das Vertrauen der

Verbraucher beruht auf dieser, der Marke innewohnenden, Qualitätsgarantie. Dies ist

nicht nur eine funktionale, sondern auch eine emotionale Qualität.

● Entscheidungsverhalten: Eine starke Marke vereinfacht dem Konsumenten seine Ent-

scheidung. Sie besitzt ein ganzes Bündel von funktionalen und emotionalen Attributen.

● Selbstdarstellung: Starke Marken helfen dem Verbraucher bei der Selbstdarstellung,

vor allem bei Marken, die auf dem Produkt sichtbar sind. Beispiele dafür sind Zigaretten,

Bier oder Autos.

● Problemlösung: Marken reduzieren das Qualitätsrisiko, auf persönlicher und zwischen-

menschlicher Ebene.15

14 Vgl. Esch-Franz-Rudolf et al. (2001, S. 68) 15 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 69)


3. MARKENFÜHRUNG

Die strategische Markenführung hat sich als feststehender Begriff in Wissenschaft und Pra-

xis durchgesetzt. Sie beschäftigt sich mit der Pflege im Markt eingeführter Produkte entlang

ihres Lebenszyklus. Dazu gehört auch der Markenaufbau als Voraussetzung für die Einfüh-

rung in den Markt. Ohne eine systematisch geplante Markenidentität ist eine erfolgreiche

Markenführung nicht denkbar. Die Marke muss also während der Entwicklungs-, Einfüh-

rungs- bis hin zur Degenerationsphase begleitet werden.16

3.1. Ziele der Markenführung

Vorrangiges Ziel der Markenführung ist es, den Konsumenten zum Kauf der Marke zu bewe-

gen. Der Absatz soll dadurch erhöht und der Unternehmenswert gesteigert werden. Dies

dient dem Globalziel der Unternehmenssicherung. Diese ökonomischen Ziele sind aber nur

indirekt zu erreichen. Um den Konsumenten so zu beeinflussen, dass er die Marke kauft, ist

die Anwendung von verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen erforderlich.

Ein zentrales verhaltenswissenschaftliches Ziel der Markenführung ist die Schaffung von

Markenbekanntheit durch den Aufbau eines einzigartigen und überzeugenden Marken-

images. Es geht darum, der Marke in den Köpfen der Verbraucher eine eigenständige Posi-

tion zu verschaffen. Dazu ist es nötig, die Besonderheiten der Marke attraktiv und differen-

zierbar vom Wettbewerb zu kommunizieren, um langfristig eine eigene Position aufzubauen.

Da Marken aber heute nicht mehr über rein sachliche Produkteigenschaften abzugrenzen

sind, muss auch ein emotionaler Zusatznutzen vermittelt werden.17

verhaltenswissenschaftliche Ziele

ökonomische Ziele

Globalziel

Abbildung 2: Ziele der Markenführung18

16 Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 18) 17 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 43) 18 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 42)


3.2. Aufbau der Markenführung

Um ein wenig Licht in den Begriffsdschungel zu bringen, werden im Folgenden die einzelnen

Elemente der Markenführung beschrieben und erklärt. In der Literatur werden unterschiedli-

che Vorgehensweisen für den Aufbau einer Marke besprochen. Diese Arbeit orientiert sich

an folgendem einfachen Modell, welches in drei Teile gegliedert ist.

1. Identität undPositionierung

2. Architekturund Management

3. Controllingund Markenwert

Abbildung 3: Die drei Schritte der Markenführung19

Der erste Schritt in diesem Prozess ist zugleich der wichtigste. Aus ihm entstehen die zu-

künftige Markenidentität und die Positionierung der Marke. Die Schritte zwei und drei bein-

halten die strategische und operative Umsetzung der Markenführung, das eigentliche Bran-

ding.

Die Markenidentität setzt sich aus der Innenperspektive, also dem Selbstbild der Marke, und

der Aussenperspektive, dem Fremdbild, zusammen. Gelingt es, diese in Übereinstimmung

zu bringen, so ist die Basis für eine starke Marke geschaffen.20

3.2.1. Markenidentität

Um die Voraussetzung für mögliche Wettbewerbsvorteile zu schaffen, gilt es die inneren

Werte der Marke, auch strategische Erfolgspotenziale genannt, zu identifizieren. Dies sind

einzigartige Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens, eines Produktes oder auch

eines Standortes, die bei der Identitätsentwicklung zur Verfügung stehen. Sie sollten „wert-

voll („valuable“), knapp („rare“), nicht vollständig imitierbar („imperfectly imitable“) und nicht

substituierbar („no strategically equivalent substitutes“)“ sein.21

19 Eigene Aufbereitung 20 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 30) 21 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 30)


Gemäss folgender Definition ist die Markenidentität

„a unique set of brand associations, that the brand strategist aspires to create or maintain.

These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers

from the organization members.” 22

Eigenschaftsprofil

Für die Identitätsfindung muss zunächst ein Eigenschaftsprofil für die Marke entwickelt wer-

den. Dabei dürfen nur nutzenstiftende Eigenschaften verwendet werden. Beispiele dafür sind

eine herausragende Qualität oder ein Leistungsmerkmal. Auch das Ursprungsland oder die

Konsumenten können für ein Eigenschaftsprofil eine wichtige Rolle spielen. Der Slogan „Ma-

de in Switzerland“ beispielsweise bürgt für eine hohe Produktqualität.

Organisation

Wichtige Identitätsmerkmale einer Marke sind auch die im Leitbild einer Unternehmung ver-

ankerten und kommunizierten strategischen Grundsätze. Diese können sich beispielsweise

auf die soziale Verantwortung oder die Umweltorientierung einer Organisation beziehen.

Ebenfalls eine grosse Rolle spielt der geografische Geltungsbereich einer Marke. Globale

Marken haben allgemein eine stärkere Ausstrahlung als regionale.

Markenpersönlichkeit

Ein weiterer wichtiger Punkt beim Aufbau der Markenidentität ist die Markenpersönlichkeit.

Sowohl Merkmale der Konsumenten oder des Herstellers als auch Markensymbole oder der

Preis können hier eine Rolle spielen. Eine Marke kann auch mit bekannten Persönlichkeiten

in Verbindung gebracht werden, wie zum Beispiel Bill Gates. Er ist für die Entstehung der

Markenpersönlichkeit von Microsoft zu einem grossen Teil selbst verantwortlich. Es ist aller-

dings darauf zu achten, dass durch eine Konzentration auf eine bekannte Person keine zu

einseitige Markenpersönlichkeit entsteht.

Symbole, Logos und Markennamen

Zuletzt leisten Symbole, das Logo und der Markenname einen nicht unerheblichen Beitrag

zur Markenidentität.

22 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 33)


Abbildung 4: Symbol, Logo und Claim von St. Moritz23

Sie lösen bei den Konsumenten eine bestimmte Vorstellung aus, differenzieren die Marke

vom Wettbewerb und erhöhen ihre Schutzfähigkeit. Wichtig ist, dass die verwendeten Ele-

mente durchgängig eingesetzt werden. Das Logo ist das Kennzeichnungsmerkmal einer

Marke. Es muss prägnant und in hohem Masse identitätsstiftend sein sowie einen hohen

Wiedererkennungswert besitzen. Wenn möglich, sollte es sich möglichst einfach auf andere

Produkte oder Organisationen übertragen lassen und auch emotionale Potenziale erschlies-

sen. So kann die Marke positiv herausgehoben und unverwechselbar gemacht werden.24

3.2.2. Markenpositionierung

Die Markenpositionierung kann als der eigentliche strategische Teil der Markenführung be-

zeichnet werden. Es ist die Abgrenzung der eigenen Marke zu derjenigen des Wettbewerbs.

Das bedeutet, dass die Marke in der subjektiven Wahrnehmung der Anspruchsgruppen ein

eigenständiges und unverwechselbares Bild erhält. Damit meint man die Stellung der Marke

in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Man will also bei der Positionierung ganz gezielt be-

stimmte Bilder und Vorstellungsinhalte zur Marke bei den Konsumenten aufbauen.

Der Aufbau einer starken Marke setzt voraus, dass sie im Markt über eine klare Positionie-

rung verfügt, die

● zur Organisation passt,

● für die Anspruchsgruppen relevant ist,

● von diesen subjektiv wahrgenommen wird,

● eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb ermöglicht und

● langfristig verfolgt werden kann.

23 Mit freundlicher Genehmigung vom Tourist Board St. Moritz (März 2005) 24 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 39 – 40)


Positionierung darf dabei aber nicht mit Position verwechselt werden. Jede Marke besitzt aus

Sicht des Konsumenten eine bestimmte Stellung im Markt, auch ohne zielgerichtete und ge-

plante Einsätze der Marketinginstrumente. Das bedeutet, dass eine Marke eine bestimmte

Position passiv erhalten kann. Die Positionierung zielt aber auf eine aktive Gestaltung der

Stellung einer Marke im relevanten Markt.

Dabei werden zwei Sichtweisen unterschieden:

● Reaktive Sichtweise

Bei dieser klassischen Sichtweise wird zuerst ein Produkt entwickelt und produziert. Erst

danach stellt man Überlegungen zur Positionierung am Markt an. Dabei kommt es viel-

fach vor, dass vor allem bei Mainstreamprodukten eine unterscheidbare Positionierung

schwer fällt.

● Aktive Sichtweise

Zweckmässiger wäre es, wenn man eine für die Bedürfnisse des Konsumenten und für

das Unternehmen tragbare Positionierungseigenschaften festlegen würde. Die Entwick-

lung des neuen Produktes hat sich dann an dieser zu orientieren. Diese aktive Sichtwei-

se, bei der das Produkt der Positionierung folgt, wird vor allem in gesättigten Märkten

immer wichtiger, weil die Produkte darin immer vergleichbarer werden.

Ein Beispiel für eine aktive Positionierung ist die Swatch-Uhr. Ausgangspunkt war die Befrie-

digung von Freizeitbedürfnissen und der Trend zur Individualität der jüngeren Generation.

Das Ergebnis davon war ein komplett neues Uhrenkonzept, welches sich genau nach dieser

im Voraus festgelegten Positionierung ausrichtet.

Die Positionierungsziele hängen vom langfristigen Engagement der Anspruchsgruppe ab, mit

welchem sie sich einer Marke zuwenden.25 Bei Marken, die sich noch stark vom Wettbewerb

unterscheiden, kann beispielsweise ein grosses Informationsinteresse vorhanden sein.

Diese Positionierungsziele geben dann die Stossrichtung vor, wie eine Marke in den Köpfen

der Anspruchsgruppen platziert werden soll. Das Ziel der Strategien ist „die Verringerung des

wahrgenommenen Abstandes zwischen einer Idealvorstellung der Konsumenten und dem

eigenen Angebot“.26 Man unterscheidet drei strategische Stossrichtungen der Positionierung.

25 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 235 – 240) 26 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 246)


Strategische Stossrichtung Beschreibung

Beibehaltung der Markenposition Die Positionierung der Marke wird dann beibehal-

ten, wenn die Zielgruppe wirtschaftlich tragfähig ist

und sich die eingesetzte Marketingstrategie als pas-

send erwiesen hat.

Ein Beispiel dafür ist Toblerone, welche sich als

Schweizer Qualitätsschokolade mit Honig und Man-

delnougat in der einzigartigen dreieckigen Form

positioniert. Diese Position wird durch Toblerone

durch verschiedene Werbekampagnen aktuell

gehalten und gleichzeitig gestärkt.

Umpositionierung der Marke Eine Umpositionierung der Marke ist dann erforder-

lich, wenn sich die Vorstellungen der Konsumenten

in Bezug auf die Idealmarke geändert haben.

Adidas zum Beispiel hat, nachdem sie in den 80er-

Jahren erhebliche Imageverluste erlitt, ihre Marke

neu als trendige, modische Marke für junge Leute

positioniert.

Neupositionierung der Marke Wenn sich die Einstellungen der Anspruchsgruppe

so stark ändern, dass die Position der eigenen Mar-

ke sehr weit von der Position der Idealmarke ent-

fernt ist, dann wird eine Neupositionierung notwen-

dig.

Gatorade hat sich zuerst für eine relativ kleine Ziel-

gruppe als isotonisches Sportgetränk positioniert.

Als jedoch festgestellt wurde, dass dies keinen Er-

folg brachte, wurde die Marke als alkoholfreies Er-

frischungsgetränk neu positioniert.27

Tabelle 2: Die drei strategischen Stossrichtungen einer Positionierung28

27 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 247 – 248) 28 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 62 – 64)


3.2.3. Umsetzung von Markenidentität und -positionierung

Um die festgelegte Markenidentität bei der Anspruchsgruppe zu positionieren, bedarf es of-

fensiver Kommunikationsmassnahmen.

„A brand position is the part of the brand identity and value proposition that is to be actively

communicated to the target audience and that demonstrates an advantage over competing

brands.” 29

Die Kommunikationsbotschaften sind dabei den Positionierungszielen30 und somit den An-

spruchsgruppen anzupassen. Bei Anspruchsgruppen mit einem geringen Interesse an Infor-

mation müssen nicht-verbale Kommunikationsmittel in den Vordergrund gerückt werden. Im

Mittelpunkt muss ein einprägsames Bild stehen, welches durch eine Headline oder einen

Slogan ergänzt wird.31

Ebenso entscheidend ist eine konsequente und einheitliche Linie bei den Kommunikations-

massnahmen. Im Rahmen einer integrierten Kommunikation müssen Bilder und Aussagen

inhaltlich identisch oder gleichbedeutend sein. Die aufeinander abgestimmten Kommunikati-

onsinstrumente sind zeitlich so einzusetzen, dass die Reichweite der Kampagne mit den

festgelegten Zielvorstellungen übereinstimmt. Diese eingesetzten Massnahmen werden nur

im Rahmen des gesamten Marketing-Mix wirksam. Dabei wird die Kommunikationspolitik

durch Produkt-, Preis- und Distributionsmassnahmen verstärkt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass für die Positionierung der Marke auf folgende drei

Punkte besonders geachtet werden muss:

● Abstimmung der Positionierung auf die Wahrnehmung der Konsumenten.

● Schaffung einer einzigartigen Positionierung durch ein eigenständiges und unver-

wechselbares Profil.

● Integration der Marketingmassnahmen, die zur Markenpositionierung eingesetzt wer-

den.

Entscheidend dabei ist, dass sämtliche Massnahmen dasselbe Markenimage vermitteln. Die

Anspruchsgruppen sollen also ein möglichst homogenes Bild der Marke erhalten.

29 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 65) 30 Vgl. dazu Ziff. 3.2.2, S. 13 31 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 66)


3.2.4. Markenarchitektur und -management

Je breiter das Produktspektrum eines Unternehmens ist, desto mehr Marken führt es auch in

seinem Angebot. Vor allem bei Mehrmarkenstrategien ist es unerlässlich, die einzelnen Mar-

ken zu ordnen und ihnen im Rahmen einer Markenarchitektur eine strategische Rolle zuzu-

weisen. Diese muss die Aufgabe der Marke, ihren Inhalt und ihre Ausrichtung am Markt, d.h.

ihre Zielgruppe und ihre Wettbewerber definieren. Das Unternehmen darf sich dabei nur auf

die strategisch wichtigen Marken konzentrieren, d.h. nur auf diejenigen, die sich in der Ver-

gangenheit positiv entwickelt haben und noch möglichst lange erhalten werden können.32

In diesem Zusammenhang müssen auch die Breite und Tiefe der Markenstrategien festge-

legt werden. Die Tiefe entscheidet, ob man eine Einmarkenstrategie oder eine Mehrmarken-

strategie fahren will. Die Breite definiert, wie viele Produkte unter einer Marke vermarktet

werden. Man unterscheidet zwischen einer Einzelmarke, einer Familienmarke und einer

Dachmarke.

Um die Kombinationsmöglichkeiten der verschiedenen Markenebenen im Unternehmen auf-

zuzeigen ist es zweckmässig, eine Markenhierarchie zu entwickeln, welche die Struktur des

Markenportfolios sichtbar macht. Unproblematisch ist es, wenn nur eine Marke geführt wird.

Wenn aber der Markt mit zwei oder mehreren Marken bearbeitet wird, entstehen komplexere

Markenarchitekturen.

Folgende Abbildung zeigt eine Kombination einer Familien- und einer Dachmarke am Bei-

spiel BMW.33

Dachmarke (BMW)

3er 7er5er

Familienmarken Abbildung 5: Kombination von Familien- und Dachmarke

32 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 86 – 89) 33 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 90 – 91)


3.2.5. Controlling und Markenwert

Es ist offensichtlich, dass die Massnahmen im Rahmen einer Markenführung sehr kostenin-

tensiv und mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Deshalb ist es ebenfalls notwendig,

diese auch einer systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterziehen.

Marken-Controlling

Das Controlling wird in diesem Zusammenhang nicht nur als einfache Kontrolle im Sinne

einer Prüfung verstanden, sondern als umfassende Steuerungshilfe. Ziel ist die Überprüfung

der im Rahmen der Markenführung eingesetzten Massnahmen. Dabei werden anhand von

verschiedenen Messmethoden das Markenwissen des Konsumenten und/oder der Marken-

wert des Produktes oder der Organisation gemessen.

Bei der Messung des Markenwissens ist zwischen der qualitativen und quantitativen Metho-

de zu unterscheiden. Die quantitativen Messmethoden untersuchen Bekanntheit und das

Image einer Marke. Daneben gibt es verschiedene qualitative Methoden zur Messung des

Markenwissens. Diese geben genaue Erkenntnisse über die emotionalen und kognitiven

Prozesse, die bei den Kunden bei der Entstehung und Entwicklung von Markenwissen ablau-

fen. Für beide Methoden gibt es eine Reihe von Analysemöglichkeiten, auf diese hier aber

nicht näher eingegangen wird.34

Markenwert

Der Begriff Markenwert ist in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis zunehmend ein

Thema geworden. Zahlreiche Unternehmen sind zum Schluss gekommen, dass die Marke

für sie ein zentraler Erfolgsfaktor ist.

Einer der wichtigsten Gründe für die steigende Bedeutung von Marken für Unternehmen ist

die zunehmende Tendenz zu Unternehmensaufkäufen und Fusionen. Bei der Einführung

einer neuen Marke entscheidet man sich häufig für die Akquisition einer Marke, die schon

erfolgreich am Markt positioniert ist. Diese hat in den meisten Fällen ein geringeres Flop-

Risiko. Ebenso wichtig ist die zunehmende Bedeutung von Markenlizenzierungen. Für den

Inhaber einer Marke bietet sich so die Chance, neue Vertriebsmöglichkeiten zu erschliessen

und das Image seiner Marke weiter zu stärken. Der Lizenznehmer kann die Stellung seiner

Produkte durch die Nutzung einer bekannten Marke verbessern. Schliesslich ist der Mar-

kenwert auch ein wichtiges Instrument für das Marken-Controlling. Aus dem Vergleich der

gemessenen Markenwerte über eine bestimmte Dauer und in regelmässigen Abständen las-

34 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 157 – 174)


sen sich wichtige Erkenntnisse für zukünftige Massnahmen im Rahmen der Markenführung

ableiten.35

Folgende Abbildung zeigt die zehn wertvollsten Marken der Schweiz im Jahr 2004.

Rang Marke Markenwert (in Mio. CHF)

1 Nescafé 14’767

2 Novartis 9’511

3 UBS 8’702

4 Nestlé 6’287

5 Roche 6’058

6 Zürich 5’966

7 Rolex 4’706

8 Swisscom 4’551

9 CS 3’307

10 Omega 2’011

Tabelle 3: Die zehn wertvollsten Marken der Schweiz 200436

Die Ansätze zur Berechnung des Markenwerts kann man in finanzwirtschaftliche und verhal-

tenswissenschaftliche Methoden unterteilen. Die finanzwirtschaftlichen Verfahren richten sich

primär an externe Anspruchsgruppen. Sie dienen vor allem der ökonomischen Bewertung

des Markenwerts für die Bilanzierung, Unternehmensbewertung usw. Die verhaltenswissen-

schaftlichen Verfahren verfolgen das Ziel, zu verstehen, wie eine Marke funktioniert. Sie die-

nen vor allem als interne Steuerungs- und Kontrollinstrumente.37

Wie bereits erwähnt, existiert eine Vielzahl von verschiedenen Methoden zur Bestimmung

des Markenwerts. Im Folgenden wird eine Methode, das Modell von Interbrand, kurz vorge-

stellt. Auf diesem Modell basiert auch die Berechnung der Markenwerte der zehn wertvolls-

ten Marken der Schweiz.

35 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 180) 36 Vgl. Kowalsky Marc (Bilanz 01/2005, S. 83) 37 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 186 – 188)


Die Interbrand-Methode ist vergleichbar mit jener Methodik, mit der Bankanalysten die ande-

ren Vermögenswerte eines Unternehmens bewerten: Welchen ökonomischen Nutzen kann

die Marke in Zukunft erwirtschaften? Man berechnet dazu in einem ersten Schritt mit Hilfe

der klassischen Finanzanalyse, welche Erträge in den nächsten fünf Jahren im Geschäftsfeld

der Marke erzielt werden dürften. In einem zweiten Schritt ermittelt man mit Hilfe von Markt-

forschungszahlen, welcher Stellenwert die Marke für das jeweilige Geschäft hat. Mit anderen

Worten, wie wichtig die Marke bei einem Kaufentscheid ist. Das kann von einem geringen

Stellenwert bei Beton bis zu einem hohen Stellenwert bei Luxusuhren reichen. Das Ergebnis,

nämlich die erwarteten Markenerträge, liegt in der Zukunft. Ihr tatsächliches Eintreten unter-

liegt also einem Risiko. So müssen sie mit einem Risikofaktor diskontiert werden. Eine starke

Marke mit einem geringen Risikofaktor, eine relativ schwache Marke mit einem höheren. Als

wie stark oder schwach eine Marke einzuschätzen ist, bestimmt man mit Hilfe weiterer

Marktforschungsdaten wie Bekanntheit oder Wertschätzung der Marke. Die Summe dieser

diskontierten Erträge ergibt den heutigen Wert einer Marke.38

38 Vgl. Kowalsky Marc (Bilanz 01/2005, S. 87)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Seite 20

4. DIE STADT ALS MARKE

Wenn man von der Vermarktung einer Stadt spricht, wird in den meisten Fällen das Stich-

wort Standortmarketing genannt. In diesem Kapitel wird dieses Thema kurz erläutert. An-

schliessend wird versucht, diejenigen Ansätze der klassischen Markenführung, welche sich

auf Destinationen übertragen lassen, mit den Strategieansätzen des Standortmarketings zu

verbinden.

4.1. Standortmarketing

Der Begriff Standortmarketing wird oft sehr vielförmig und teilweise ohne starke Abgrenzung

von ähnlichen Begriffen verwendet. Grundsätzlich meint man damit die Anwendung des be-

triebswirtschaftlichen Marketing-Konzeptes innerhalb eines Standortes, wobei sich das auf

unterschiedliche Gebiete beziehen kann, beispielsweise Länder, Regionen oder Städte.

Ebenso verschieden sind die Anwendungsgebiete, mit denen sich ein mögliches Standort-

marketing befassen kann. Die folgende Tabelle soll einen kurzen Überblick über die wichtigs-

ten Bereiche des Standortmarketings aufzeigen.

Bereich Beschreibung

Wirtschaftsförderung Wirtschaftsförderung hat das Ziel, Standortent-

scheidungen auswärtiger oder schon ansässiger

Unternehmen positiv zu beeinflussen. Es sollen

neue Unternehmen am Standort angesiedelt wer-

den und ansässige Unternehmen betreut werden.

Tourismusförderung/ Destinationsmarketing

Werbung für den Standort als Feriendestination mit

dem Ziel, die Anzahl auswärtiger Gäste zu erhöhen.

Institutionenmarketing Bürgerfreundliche Führung der Verwaltung.

City-Marketing Die Innenstadt wird als Identifikationspunkt für den

Standort vermarktet.

Wohnortmarketing Richtet sich an potenziell Zuziehende. Ziel ist es,

möglichst viele interessante Zuzügerinnen und Zu-

züger für den Standort zu gewinnen.

Tabelle 4: Bereiche des Standortmarketings39

39 Vgl. Thierstein Alain (1999, S. 10) sowie Scherer Roland und Betz Petra (1999, S. 1)


An diesem Punkt ist festzuhalten, dass im Sinne eines Brandings diese verschiedenen Be-

reiche nicht getrennt betrachtet werden können. Vielmehr müssen sie alle als Teil einer

ganzheitlichen Markenführung eingesetzt werden.

Standortmarketing in der Schweiz

Gemäss einer Umfrage im Jahr 2002 haben 42% der Schweizer Städte noch kein (Standort-)

Marketing, planen aber dessen Einführung oder besitzen entsprechende Alternativen, wie

beispielsweise eine Wirtschaftsförderung. Die restlichen 58% setzen Marketing als Füh-

rungs- oder Koordinationsinstrument ein. 27% davon nennen dies Stadtmarketing. 31% ver-

wenden eine alternative Bezeichnung wie Wohnortsmarketing, Zentrumsplanung u.ä.

Dabei hat sich gezeigt, dass die Verbreitung des Standortmarketings in der Schweiz seit

1998 insgesamt nicht weiter zugenommen hat. Nach einer eigentlichen Boom-Phase um

1997 und 1998 ist die Zahl der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte rückläufig.40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

n = 56 Gemeinden, exklusive diejenigen ohne Angaben zum Projektstart

Abbildung 6: Entwicklung der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte von 1993 bis 200241

4.2. Branding-Strategien für Städte

Um die Vermarktung eines Standortes, im Speziellen einer Stadt, aus der Sicht der strategi-

schen Markenführung zu betrachten, müssen Teile der klassischen Markenführung mit Ele-

menten des Standortmarketings kombiniert werden. Da es bis anhin kein Modell gibt, wel-

40 Vgl. Koechlin Ruedi (2002, S. 8 – 9) 41 Vgl. Koechlin Ruedi (2002, S. 9)


ches beide Bereiche beinhaltet, wird ein neues geschaffen. Dabei ist den speziellen Verhält-

nissen einer Stadt, wie zum Beispiel dem Zusammenspiel zwischen Politik und Interessen-

gruppen, Rechnung zu tragen.

Anhand des folgenden Modells wird nun anschliessend die Markenführung, d.h. die Bran-

ding-Strategie, für eine Stadt besprochen.

Identitätsanalyse Situationsanalyse

Vision

Positionierung und Strategie

Umsetzung und Management

Controlling

1

2

3

4

Abbildung 7: Modell für eine Branding-Strategie für Städte42

42 Eigene Aufbereitung


4.2.1. Schritt 1: Identitätsanalyse, Situationsanalyse und Vision

Markenidentität

Zunächst versucht man, die Markenidentität und -persönlichkeit einer Stadt zu ermitteln. Ein

Instrument, um diese Essenz einer Stadtmarke herauszufinden, ist die „destination brand

benefit pyramid“.

Was sind die greifbaren, nachweisbaren und messbarenEigenschaften dieser Stadt?

Welchen Nutzen haben die Anspruchsgruppenvon diesen Eigenschaften?

Welchen emotionalen Nutzenhaben die Anspruchsgruppen?

Wie fühlen sie sich?

Welchen Wertverbinden die

Anspruchsgruppenmit der Stadt?

Kernder Marke

Abbildung 8: “The destination brand benefit pyramid”43

In einem ersten Schritt sucht man nach den greifbaren und auch messbaren Eigenschaften

der Stadt. Solche nutzenstiftende Merkmale könnten zum Beispiel eine ausgebaute Infra-

struktur oder ein Naherholungsgebiet sein, welches sich nahe der Stadt befindet. Auf der

zweiten Stufe definiert man den praktischen Nutzen, welchen die verschiedenen Anspruchs-

gruppen aus dem vorhandenen Angebot an Veranstaltungen, Rahmenbedingungen und Ein-

richtungen ziehen können. Die dritte Stufe der Pyramide identifiziert den emotionalen Nut-

zen. Man versucht herauszufinden, welche Gefühle und Gedanken die Anspruchsgruppen

mit der Stadt verbinden. Haben sie Angst vor einer hohen Kriminalitätsrate oder fühlen sie

sich sicher? Haben sie bestimmte Erwartungen an die Stadt?

43 Vgl. Morgan Nigel et al. (2004, S. 71)


Auf Grund dieser praktischen und emotionalen Analyse wird der Wert bestimmt, den die An-

spruchsgruppen mit der Stadt verbinden. Das ist zum Beispiel eine grosse Auswahl an Ar-

beitsstätten oder besonders gute Finanzierungsmöglichkeiten bei Bauvorhaben. Auf der

obersten Stufe sollte der Kern der Markenpersönlichkeit gefunden werden. Was zeichnet

diese Stadt aus? Sind es die Menschen, die Gebäude oder auch die Kultur? Was prägt den

Charakter einer Stadt?44

Situationsanalyse

Gleichzeitig mit der Identitätsfindung sollten auch die Schwächen und Stärken der Stadt so-

wie die Chancen und Gefahren aus den Umweltbedingungen identifiziert werden.

● Eigenes Standortangebot

Um sich mit Wettbewerbs-Standorten vergleichen zu können gilt es, die grundlegenden

Stärken und Schwächen des Standortes hinsichtlich der Infrastruktur, der öffentlichen Fi-

nanzen, Wohnen und Arbeit sowie auch der Organisation zu identifizieren und bewerten.

● Konkurrierende Standorte

Für die Entwicklung von Strategien zur Positionierung eines Standortes muss man um-

fassende Informationen über die wichtigsten Konkurrenten im Standortwettbewerb sam-

meln und bewerten. Wichtig dabei ist auch die Analyse der Imagestrukturen des Wettbe-

werbs.

● Anspruchsgruppen und Marktattraktivität

Um die Anspruchsgruppen zu identifizieren, analysiert man die Attraktivität der einzelnen

Anspruchsgruppen für den eigenen Standort. Wenn zum Beispiel ein Ziel des Standort-

marketings die Steigerung der Bevölkerung ist, dann sind potenzielle Einwohner eine at-

traktive Zielgruppe.

● Umfeld

Natürlich können auch Umfeldbedingungen für die Standortvermarktung wichtig sein. Ei-

ne Umfeldanalyse untersucht alle relevanten Rahmenfaktoren im Standortwettbewerb.

Dazu gehören vor allem die Bereiche Technologie, Politik und Recht, Gesellschaft, Wirt-

schaft und Umwelt.45

44 Vgl. Tomczak/Köhler (Absatzwirtschaft 06/2003, S. 70) 45 Vgl. Brun Manfred (2004, S. 481)


Vision

Als Vorstufe zur eigentlichen Positionierung sollten auf Basis der Identitäts- und Situations-

analyse Visionen zur künftigen Stadtentwicklung entworfen werden. Wie soll die Stadt in Zu-

kunft aussehen und wirken? Muss eine generelle Richtungsänderung im Sinne einer Umpo-

sitionierung vorgenommen werden oder deckt sich das Fremdbild der Stadt mit unseren Vor-

stellungen? Ausgehend von der aktuellen Realität sollen diese Visionen plastisch formuliert

werden.

4.2.2. Schritt 2: Positionierung und Strategie

Festlegung der Ziele und Segmentierung der Anspruchsgruppen nach diesen Zielen

Der nächste Schritt in der Erarbeitung der Branding-Strategie ist die Bestimmung der öko-

nomischen und psychologischen Vermarktungsziele. Diese sollten sich aber nicht nur aus

der Situationsanalyse ableiten, sondern auch aus den oben genannten Visionen der zukünf-

tigen Standortentwicklung.

● Mögliche ökonomische Ziele

o Akquisition von Neuansiedlungen bestimmter Branchen

o Steigerung der Touristenpräsenz

o Gewinnung von attraktiven Veranstaltungen

● Mögliche psychologische Ziele

o Verbesserung des Bekanntheitsgrades als Wirtschafts-, Wohn-, Tourismus- oder Kul-

turregion

o Schaffung von Vertrauen und Bindung bei den bestehenden Einwohnern und Organi-

sationen

Für die zukünftige Marktbearbeitung sind diese Ziele auf die verschiedenen Anspruchsgrup-

pen aufzuteilen. Dafür segmentiert man den Markt nach Zielbereichen und potenziellen An-

spruchsgruppen anhand geeigneter Kriterien. Die Marktbearbeitung erfolgt dann mit an-

spruchsgruppengerechten Massnahmenpaketen. Im Vordergrund stehen dabei vor allem die

Teilmärkte Bevölkerung, Wirtschaft und Touristen.46

46 Vgl. Brun Manfred (2004, S. 483 – 484)


Strategieentwicklung und Positionierung des eigenen Standortangebotes

Eine ebenso grosse Rolle spielt die Bestimmung der grundsätzlichen Verhaltenweise gegen-

über den Anspruchsgruppen und damit auch die längerfristige Marktbearbeitung. Diese stra-

tegischen Stossrichtungen haben die zentrale Aufgabe, den Standort im Wettbewerb klar zu

positionieren und auszurichten. Wie bei der klassischen Markenführung ist es auch hier

sinnvoll, die Marke aktiv am Markt zu positionieren.47

Eine wichtige Voraussetzung, dass die Strategie und die Positionierung ihrer Aufgabe ge-

recht werden, ist die Bildung einer einheitlichen Stadtidentität auf Basis ebendieser Positio-

nierung und der Identitätsanalyse. Diese Stadtidentität besteht im Wesentlichen aus drei

Teilen:

● Design

Dies ist die konsequente Markierung des Standortes durch Signete, Slogans o.ä. Es um-

fasst auch das optisch wahrnehmbare Standorterscheinungsbild, beispielsweise die Ar-

chitektur.

● Kommunikation

Beinhaltet die Integration aller auf die Stadt bezogenen kommunikativen Aktivitäten nach

innen, im Sinne der Informations- und Kommunikationsstruktur, z.B. in der Verwaltung,

und nach aussen, beispielsweise Werbung, PR und Verkaufsförderung.

● Standortkultur

Betrifft die Verdeutlichung der Mentalität, der Sitten und Gebräuche als wohlverstandene

Traditionspflege.48

Bei der operativen Umsetzung in den verschiedenen Teilmärkten gibt diese Identität der

Stadt ein Gesicht. Entscheidend ist, dass dabei sämtliche Kommunikationsmittel, im Sinne

einer Dachkommunikation, einheitlich in Erscheinung treten.

So werden die unterschiedlichen Anspruchgruppen auf dieselbe Weise angesprochen, und

es erhalten alle dasselbe Bild der Stadt.

47 Vgl. dazu Ziff. 3.2.2., S. 13 48 Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 487)


4.2.3. Schritt 3: Umsetzung und Management

Festlegung der Marketingmassnahmen

Die Vorgaben aus der strategischen Planung und der Positionierung konkretisieren sich nun

im operativen Teil der Vermarktung des eigenen Standortes. Anhand dieser Vorgaben sind

die verschiedenen Massnahmen pro Anspruchsgruppe zu planen. Zum Beispiel kann man

sie in die vier Elemente des Marketing-Mix einordnen.

Produkt- bzw. Leistungspolitik Distributionspolitik

Dies schafft das langfristig attraktive und

unverwechselbare Leistungsangebot der

Stadt. Dafür bedarf es der Zusammenarbeit

zwischen der Politik und den Interessen-

gruppen. Die anspruchsgruppenspezifische

Präsentation des Standortes muss mit rea-

len Veränderungen verbunden sein, um den

Nutzen der Stadtmarke nicht nur zu kom-

munizieren, sondern konkret zu erhöhen.

Beispiele dafür sind Wirtschaftsförderung

oder kulturelle und touristische Angebote.

Damit ist unter anderem die Erreichbarkeit

eines Standortes gemeint. Für die Stadt

geht es um die Anzahl und die Qualität der

Infrastruktur, vor allem der Verkehrssysteme

und den Einsatz von Leitungssystemen für

Auto- und Velofahrer.

Ein anderer Absatzweg, vor allem bei der

Übermittlung eines Leistungsprogramms in

Form von Beratungen, sind Wirtschaftsför-

derungsgesellschaften und -ämter.

Preispolitik Kommunikationspolitik

Der Einsatz eines finanzpolitischen Instru-

mentariums sind für die Förderung der Stadt

insofern wesentlich, als dass durch finan-

zielle Unterstützung Anreize für Standort-

entscheidungen geschaffen werden können.

Dabei muss es das Ziel einer vernünftigen

Preispolitik sein, ein überzeugendes Preis-

Leistungs-Verhältnis zu schaffen. Dazu ge-

hören neben der Steuerpolitik auch Förder-

programme für Investitionsvorhaben.

Die Kommunikation hat für die Steigerung

des Bekanntheitsgrades einer Stadt und

damit ihrer Profilierung und Positionierung

eine hohe Bedeutung. Dazu gehören die

verschiedenen Varianten der Werbung, eine

systematische Öffentlichkeitsarbeit und die

unterschiedlichsten Veranstaltungen. Natür-

lich gehören auch die verschiedenen For-

men der elektronischen Kommunikation, wie

zum Beispiel der Internet-Auftritt, dazu.

Tabelle 5: Der Marketing-Mix einer Stadt49

49 Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 487 – 488)


Organisation

Für eine zielgerichtete Vermarktung der Stadt ist eine Organisationsform erforderlich, die alle

wichtigen Akteure einschliesst und genügend Autorität besitzt, um die Umsetzung dieser

Vermarktung zu gewährleisten. Eine der grössten Herausforderungen dabei ist es, die ver-

schiedenen Interessen der Wirtschaft und der Politik unter einen Hut zu bringen. Eine früh-

zeitige Einbindung aller Kräfte kann entscheidend zum Gelingen beitragen.

Eine allgemeingültige Organisationsform gibt es bis heute leider noch nicht. In der Praxis

sind aber vor allem die folgenden drei Organisationsformen anzutreffen:

● Verankerung in der Stadtverwaltung

Der Vorteil besteht vor allem in den gegebenen Strukturen und dem fachlichen Know-

how. Nachteile sind in der fehlenden Neutralität und in den bürokratischen Strukturen zu

finden.

● Verein

Der Verein bietet eine Unabhängigkeit von administrativen und politischen Entschei-

dungs- und Abstimmungsprozessen. Ein Nachteil ist der fehlende Erfolgsdruck auf Grund

des geringen finanziellen Engagements sowie die hohe nebenberufliche Belastung von

ehrenamtlichen Trägern.

● GmbH

Die GmbH kann sehr professionell geführt werden. Sie erfordert allerdings einen hohen

bürokratischen Aufwand, und es besteht die Gefahr, dass sie sich wegen einer Gewinn-

orientierung zu stark auf die wirtschaftlichen Aspekte der Vermarktung konzentriert.50

4.2.4. Schritt 4: Controlling

Da die Vermarktung einer Stadt ein fortlaufender Prozess ist, muss regelmässig herausge-

funden werden, ob der Entwicklungsstand noch den Sollzielen entspricht oder ob diese Ziel-

setzungen überhaupt noch Gültigkeit besitzen.

Durch eine Analyse der Abweichungen kann festgestellt werden, ob die eingesetzten Instru-

mente und die Massnahmen die Ziele der Vermarktung erreicht haben. Bei Abweichungen

sind Anpassungen notwendig, womit der Prozess wieder von vorne beginnt.51

50 Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 489) 51 Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 489)


5. ANALYSE DER ZEHN GRÖSSTEN SCHWEIZER STÄDTE

Auf Basis des besprochenen Modells52 werden nun die zehn grössten Schweizer Städte53

auf Ihre Branding-Strategien untersucht. Da der Grossteil dieser Städte keine eigentliche

Analyse der eigenen Identität und Positionierung durchgeführt hat, wird dieser Teil ausge-

klammert. Falls dieser aber vorhanden ist, wird im Einleitungsteil darauf hingewiesen.

5.1. Vorgehen

Die Analyse der Branding-Strategien basiert hauptsächlich auf Interviews mit den Verant-

wortlichen in den Städten und auf eigenen Recherchen. Jede der zehn Städte wird wie folgt

untersucht:

Analysebereich Analyseziel

Ausgangslage Einsicht in die Ausgangslage und den Grund

zur Vermarktung der Stadt

Strategie oder Vorgehensweise anhand

folgender Teilschritte:

− Strategie und Positionierung

− Umsetzung und Organisation

− Controlling

Aufzeigen, ob eine Strategie vorhanden ist und

wenn ja, Überblick über die Vorgehensweise

bei der Strategieerarbeitung und dessen Inhalt

Wenn keine Strategie erarbeitet wurde, aufzei-

gen der möglichen Alternativen anhand dersel-

ben Teilschritte

Erstellen einer SWOT-Analyse Übersicht über die Stärken und Schwächen

sowie die Chancen und Gefahren der Strategie

oder der Vorgehensweise

Zusammenfassung und Fazit

Tabelle 6: Struktur der Analyse54

52 Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22 53 Vgl. dazu Ziff. 1.3.2., S. 3 54 Eigene Aufbereitung


Um die Strategien zu untersuchen, werden für jeden Teilschritt entsprechende Erfolgsfakto-

ren festgelegt. Diese Erfolgsfaktoren sollen die wichtigsten Bestandteile einer Branding-

Strategie darstellen.

Teilschritt Erfolgsfaktoren

Definition der allgemeinen Ziele

Bestimmung der strategischen Erfolgspotenziale, aufge-

teilt auf die verschiedenen Anspruchsgruppen

Differenzierung von Wettbewerbsstädten

Erarbeitung der Strategie und Positionierung des eige-

nen Angebotes

Positionierung und Strategie

Entwicklung eines einheitlichen Erscheinungsbildes als

Dachmarke

Planung und Umsetzung der Massnahmen, aufgeteilt

nach Anspruchsgruppen

Koordination der Zusammenarbeit zwischen den Betei-

ligten

Bildung einer Organisationsform, welche alle Akteure

einschliesst und genügend Kompetenz besitzt

Umsetzung und Management

Kommunikation sämtlicher Massnahmen und der Stadt-

marke im Allgemeinen

Regelmässiger Vergleich des Entwicklungsstandes mit

den SOLL-Zielen

Anpassung der Strategie und der Umsetzung auf Grund

von Abweichungen

Controlling

Miteinbezug aller Anspruchsgruppen in den Kontrollpro-

zess

Tabelle 7: Erfolgsfaktoren einer Branding-Strategie für Städte55



5.2. Basel56

Basel ist mit knapp 169'000 Einwohnern die drittgrösste Stadt der Schweiz. Sie ist Stadt und

Kanton zugleich. Mit den beiden Landgemeinden Riehen und Bettingen bildet sie den Kanton

Basel-Stadt und liegt im Dreiländereck der Oberrheinebene, mit Frankreich im Westen und

Deutschland im Norden.57

Mittlere Wohn-bevölkerung 2003

Fläche in ha Wohnungsbe-stand Ende 2003

Anzahl Arbeits- stätten 2001

Anzahl Gast-betten 2003

168’960 2’391 97’065 10’350 4’360

Tabelle 8: Eckdaten der Stadt Basel58

5.2.1. Ausgangslage

Die Initialzündung für die Vermarktung der Stadt Basel gab 1998 die Eishockey-

Weltmeisterschaft, welche unter anderem in Basel stattfand. Von Seiten der Stadt fühlte sich

damals niemand dafür verantwortlich, und die Tourismus-Organisation sah in der Veranstal-

tung kein grosses Potenzial. So hat das Turnier in Basel praktisch niemand zur Kenntnis

genommen. Als aber die Schweiz an diesem Turnier den vierten Rang belegte und damit der

Stadt Basel eine gewisse Aufmerksamkeit verschaffte, lancierten verschiedene Akteure von

Seiten der Wirtschaft und auch der Messe Schweiz eine Diskussion, wie solche Anlässe in

Zukunft zu begleiten sind und welche Art von Organisation sich darum kümmern soll.

Auf Grund dieser Diskussion, welche die Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen

aufgezeigt hatte, wurde im darauf folgenden Jahr ein Konzept zur Vermarktung der Stadt

erarbeitet. Dieses Konzept „Stadtmarketing für Basel – die ersten Schritte“ wurde im Novem-

ber 1999 verabschiedet und das Stadtmarketing Basel mit einem Rahmenkredit über fünf

Jahre und mit 250 Stellenprozenten institutionalisiert. Seit dem 01.01.2004 ist es eine eigen-

ständige Dienststelle innerhalb des Wirtschafts- und Sozialdepartementes des Kantons Ba-

sel-Stadt.

56 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Horvath Sabine, Interview vom 07.03.2005 und „Integriertes Stadtmarketing für eine Stadt – Synergien zwischen Tourismus, Wirtschaftsförderung und Wohnortmarketing“ (Datum unbekannt) 57 Vgl. www.basel.ch und www.mybasel.ch (27.03.2005) 58 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


5.2.2. Positionierung und Strategie

Stadtmarketing wird in Basel als integrierte Denk- und Handlungsweise verstanden, welche

alle Politikfelder, Akteure und Anspruchsgruppen miteinander vernetzt. Die Akteure sind die-

jenigen Organisationen, Behörden, Verwaltungsstellen, Unternehmen und Personen, die an

den Stadtmarketing-Massnahmen beteiligt sind. Die Anspruchsgruppen des Stadtmarke-

tings, an dessen Bedürfnissen sich das Angebot der Stadt ausrichten soll, sind

● die Einwohner von Basel und den angrenzenden Gebieten,

● Unternehmen,

● Veranstalter und

● Touristen.

Die Positionierung orientiert sich an einem von der Politik, d.h. dem Regierungsrat des Kan-

tons Basel-Stadt, definierten Stärkenprofil.

● Basel ist eine Stadt der Forschung und Entwicklung, der Wissenschaft und Bildung.

● Basel gehört zur europäischen Spitze unter den Zentren der bildenden Kunst.

● Baslerinnen und Basler pflegen das „Savoir-vivre“ und teilen die hohe Lebensqualität

mit ihren Gästen.

● Basel ist ein Wirtschaftsstandort mit überdurchschnittlichem Wachstum und internati-

onaler Ausstrahlung.

Auf Basis dieser vier Kernaussagen wurden die strategischen Zielsetzungen für das Stadt-

marketing in Basel erarbeitet.

1. Put Basel on the map

2. Gewinnen von Neuzuziehenden

3. Stärkung Basels als attraktiver Veranstaltungsort

4. Betreuung und Nutzung von Grossveranstaltungen mit Basel-Bezug

5. Koordination der Marketing-Akteure und der Marketing-Aktivitäten

6. Wahrnehmung der Schnittstellen-Funktion zwischen den relevanten Zielgruppen

Tabelle 9: Strategische Zielsetzungen für das Stadtmarketing Basel


5.2.3. Umsetzung und Organisation

Für die Umsetzung dieser Zielsetzungen ist das Stadtmarketing verantwortlich. Organisato-

risch ist es dem Wirtschafts- und Sozialdepartement Basel-Stadt zugeordnet und umfasst

drei zielgruppenspezifische Bereiche. Als Anlaufstelle für Grossanlässe innerhalb der Kan-

tonsverwaltung bietet es verschiedene Dienstleistungen für Veranstalter an. Daneben soll

Basel als Veranstaltungsort Nummer 1 in der Schweiz positioniert werden. Als Stelle für

Wohnortmarketing bietet es, in Zusammenarbeit mit den bedeutenden Arbeitgebern, Infor-

mationen und Beratungsdienstleistungen für Zuziehende.

Eine weitere zentrale Aufgabe ist die Kommunikation der Stärken Basels. Dazu ist unter an-

derem ein Logo mit entsprechendem Corporate Design entwickelt worden. Anstelle des Kan-

tonswappens soll es als Dachmarke von möglichst vielen Akteuren, wie zum Beispiel Basel-

Tourismus und der Wirtschafsförderung Basel-Stadt und Basel-Land, übergreifend für die

Kommunikation nach aussen eingesetzt werden.

Abbildung 9: Dachmarke Basel59

Zu dieser Dachmarke hinzu wurde der Claim „Basel tickt anders“ entwickelt. Unter diesem

Claim lancierte man eine Imagekampagne, welche von der Basler Wirtschaft und dem Kan-

ton Basel-Stadt getragen wurde. Aus verschiedenen Gründen wird dieser Claim aber heute

nicht mehr verwendet.

Die Aufträge und Funktionen der weiteren Marketing-Akteure werden auf der Ebene des Re-

gierungsrates aufeinander abgestimmt und, gemäss den strategischen Zielsetzungen, durch

das Koordinationsgremium Stadtmarketing aufeinander abgestimmt.

Folgende Darstellung gibt eine Übersicht über diese verschiedenen Akteure.

59 Mit Genehmigung des Stadtmarketings Basel


RegierungsratBasel-Stadt

RegierungsrätlicheDelegation

Stadtmarketing

VorsteherWirtschafts-departement

Beauftragte fürStadtmarketing

Even

t-S

ervi

ces

Woh

nort-

mar

ketin

g

Kom

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und

PR

Base

l-Tou

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Pro

-Inne

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Vere

inig

ung

Gew

erbe

-ve

rban

d BS

Dachkommunikation/Branding

InterdepartementalesNetzwerk Stadtmarketing

ProjektspezifischeArbeitsgruppen

KoordinationsgremiumStadtmarketing

Abbildung 10: Organisationsdiagramm Stadtmarketing Basel60

5.2.4. Controlling

Um die strategischen Zielsetzungen im Sinne einer Erfolgskontrolle zu überprüfen, wurden

Messwerte und Indikatoren definiert, welche jeweils in die detaillierte Jahresplanung des

Stadtmarketings einfliessen.

Zusätzlich wurde im fünften Jahr des Stadtmarketings eine breit angelegte Evaluation durch-

geführt, in der sämtliche Anspruchsgruppen zur Arbeit des Stadtmarketings befragt wurden.

Um die Wirkung der Marke Basel zu untersuchen, führte man eine Image-Analyse und eine

Tracking-Studie durch, wobei man frühere Daten zum Vergleich herbeigezogen hat.

60 Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketings Basel (März 2005)


5.2.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Anspruchsgruppen sind definiert

− Koordinierte und übergreifende Zusammen-

arbeit zwischen den Beteiligten

− Organisationsform, die alle Beteiligten mit-

einschliesst

− Keine Identitäts- und Situationsanalyse

− Keine Differenzierung von den Wettbe-

werbsstädten

− Positionierung basiert auf Vorgaben, nicht

auf einer Analyse

Chancen Gefahren

− Einheitliches Erscheinungsbild als Dach-

marke

− Klare Zielsetzungen innerhalb der Strategie

− Mögliche Unklarheiten bei der Positionierung

der Stadtmarke

− Undeutliches Fremdbild der Stadtmarke

Tabelle 10: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Basel61

5.2.6. Zusammenfassung und Fazit

Basel hat bei der Erarbeitung des Stadtmarketing-Konzepts den klassischen Marketing-

Ansatz gewählt. Auf eine Analyse der Situation, vor allem in Bezug auf die Identität der

Stadtmarke und auch auf das aktuelle Wettbewerbsumfeld, wurde aber weitgehend verzich-

tet.

Trotzdem wurde im Rahmen der Strategieerarbeitung eine Positionierung der Marke vorge-

nommen, welche sich allerdings an einer politischen Vorgabe und nicht an einer Differenzie-

rung vom Wettbewerb o.ä. orientiert. Auch bei der Entwicklung des Corporate Designs, d.h.

des Logos und des Claims für die Marke Basel, hat man, aus Effizienzgründen, bewusst ei-

nen pragmatischen Ansatz gewählt.



Vergleicht man aber die Umsetzung und Organisation des Stadtmarketings Basel mit dem

Modell für die Erarbeitung einer Branding-Strategie62, kommt man zum Schluss, dass diese

weitgehend deckungsgleich sind. Man hat die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert

und auf Basis der Positionierung die strategischen Zielsetzungen festgelegt. Die Organisati-

on der eigentlichen Stelle für Stadtmarketing innerhalb der Verwaltung wurde so gewählt,

dass die einzelnen Anspruchsgruppen möglichst optimal bearbeitet und betreut werden kön-

nen. Das Koordinationsgremium Stadtmarketing stimmt die Arbeit der übrigen Akteure soweit

wie möglich aufeinander ab. Gesteuert werden diese auch auf Ebene des Regierungsrats

über einen Leistungsauftrag.

Durch Messwerte und Indikatoren wird sichergestellt, dass die strategischen Zielsetzungen

laufend, d.h. jeweils am Jahresende, der aktuellen Situation angepasst werden. Dies ermög-

licht ein praxisorientiertes Vorgehen der ganzen Organisation.

Zum Schluss bleibt die Frage, ob das Fremdbild der Stadtmarke Basel, d.h. wie die einzel-

nen Anspruchsgruppen die Stadt sehen, der aktuellen Markenidentität entspricht. Wie schon

erwähnt, wurde der Weg der Identitätsfindung zugunsten einer möglichst effizienten und um-

setzungsorientierten Struktur ausgeklammert.

62 Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22


5.3. Bern63

Die Stadt Bern ist mit rund 127'000 Einwohnern die viertgrösste Stadt der Schweiz. Als Bun-

desstadt und somit de facto Hauptstadt ist sie auch der Sitz der Landesregierung. Berns Alt-

stadt ist UNESCO-Weltkulturerbe. Als eines der Zentren des Wirtschaftsraums Mittelland

verfügt Bern über eine direkte Anbindung an das internationale Eisenbahnnetz, und mit

Bern-Belp auch über einen internationalen Flughafen.





127’513 5’161 72’792 9’240 2’756

Tabelle 11: Eckdaten der Stadt Bern64

5.3.1. Ausgangslage

Auslöser für erste Gespräche über eine Marke Bern und ein entsprechendes Standortmarke-

ting war die Feststellung, dass der Auftritt der Stadt und der Region Bern uneinheitlich und

unkoordiniert ist. Diverse Organisationen und Institutionen vermarkteten Bern mit verschie-

denen Logos und unterschiedlichen Botschaften, beispielsweise Bern Tourismus, Bea Bern

Expo und der City-Verband. Zusätzlich ist die Stadtverwaltung mit neuen Anforderungen an

ihre Dienstleistungen konfrontiert, welchen sie nur mit einem neuen Verständnis von Marke-

ting und Kommunikation entgegentreten kann.

Aus diversen Vorarbeiten ging hervor, dass die Überlegungen zu einem Standortmarketing in

Bern nicht nur die Stadt betreffen dürfen, sondern auf die ganze Region ausgedehnt werden

müssen. Diese Region Bern umfasst die Stadt mit ihren 27 Agglomerationsgemeinden.

Eine Arbeitsgruppe, in welche die Stadt, die Region, die Wirtschaft, der Tourismus, die Kul-

tur, das Bildungs- und das Gesundheitswesen eingebunden waren, hat in der zweiten Jah-

reshälfte 2003 das Projekt „Marke Bern“ gestartet. Ziel war es, der Region Bern ein neues

Gesicht zu geben.

63 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Weissenfluh Dres, Interview vom 21.03.2005 und „Projekt Marke Bern“ (2004) 64 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


Das Institut für Innovationsmanagement der Universität Bern hat anhand von Erhebungen

mögliche Profilierungsdimensionen für die Region Bern erarbeitet und sie in einer Befragung

bewerten lassen.65 Nachfolgend ein Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse.

● Die Stadt Bern geniesst von allen grösseren Städten, namentlich Zürich, Basel, Bern und

Genf, mit Abstand das beste Image.

● Der Bär eignet sich für die Aufnahme in eine Bildmarke für die Region Bern sehr gut.

● Eine klare Positionierung von Bern ist möglich, wird im Moment allerdings noch vermisst.

● Bern kann mit einer Profilierung und einer gezielten und effizienten Vermarktung ein

grosses Potenzial erschliessen.

5.3.2. Positionierung

Nach längeren Diskussionen in der Arbeitsgruppe sind folgende vier Kernbotschaften zur

Positionierung der Region Bern entwickelt worden.

● Bern – Hauptstadt der Schweiz

Diese Botschaft soll Bern als Hauptstadt der Schweiz, als Zentrum der gesellschaftlichen

Entwicklung, der Beziehung zur Welt und als politisches Entscheidungszentrum be-

schreiben.

● Bern – die Wissensregion

Diese Botschaft soll Bern als Wissensstandort mit einem grossen Angebot an Ausbil-

dungs- und Forschungsstätten und einem Umfeld für grosse Ideen (beispielsweise die

Relativitätstheorie von Einstein, welche in Bern entstanden ist) positionieren. Sie soll zei-

gen, dass in Bern gute Bedingungen für kreatives Schaffen herrschen.

● Bern – mit Gefühl für Zeit und Raum

Damit soll beschrieben werden, dass in Bern Bewährtes gepflegt und gleichzeitig der

Aufbruch ins Neue und Ungewisse gewagt wird. Tradition und Moderne halten sich die

Waage. Der Raum ist überschaubar und somit eine Konzentration in vielen Bereichen

vorhanden.

● Liebenswürdiges, charmantes Bern

Diese Botschaft soll den allgegenwärtigen Charme von Bern wiedergeben. Die Vielfalt,

die Überschaubarkeit, das Qualitätsbewusstsein und die kulturelle Vielfalt sollen damit

ausgedrückt werden.

65 Vgl. Teichert Thorsten et al. (2004, S. 2)


Der Auftritt der Marke Bern

Auf Basis der Vorarbeiten der Arbeitsgruppe und den Ergebnissen der Untersuchung der

Universität Bern haben mehrere Werbe- und PR-Agenturen aus der ganzen Schweiz an ei-

nem Einladungsverfahren nach öffentlichem Beschaffungsrecht teilgenommen und in Kon-

kurrenzpräsentationen ihre Vorschläge zum Auftritt der Marke Bern vorgestellt.

Nach einer Überarbeitung der vorgelegten Entwürfe hat die Arbeitsgruppe folgende Wort-

Bild-Marke mit Slogan verabschiedet:

Abbildung 11: Offizielles Logo und Claim der Marke Bern66

Diese Wort-Bild-Marke integriert den Bären in einer abgeänderten Form und soll Kraft, Mut

und eine gesunde Mischung aus Gemütlichkeit und Dynamik darstellen. Der Claim umfasst

in kurzer Form, was die Arbeitsgruppe mit den vielen Botschaften ausdrücken will. Als Er-

gänzung zu dieser Marke können die vier Kernbotschaften ebenfalls mit Kurztexten darge-

stellt werden.

Kernbotschaft Claim

Bern als Hauptstadt der Schweiz Bern macht Politik.

Bern – die Wissensregion Bern macht schlau.

Bern mit Gefühl für Zeit und Raum Bern macht den Unterschied.

Liebenswürdiges, charmantes Bern Bern macht Freude.

Tabelle 12: Die vier Claims der Marke Bern

66 Mit freundlicher Genehmigung der Projektgruppe Marke Bern (März 2005)


Diese Wort-Bild-Marke soll allen beteiligten und interessierten Organisationen und Institutio-

nen, gegen Abgabe einer Gebühr, als Dachmarke zur Verfügung gestellt werden. So soll die

Marke Bern gestärkt und vereinheitlicht werden. Es ist ebenfalls möglich, die Marke als

Hausmarke im Sinne einer Einlogostrategie zu übernehmen.

5.3.3. Organisation und Umsetzung

Der nächste Schritt im Projekt „Marke Bern“ ist eine geeignete Organisationsform zu finden,

welche sämtliche beteiligten Akteure, wie zum Beispiel Bern Tourismus, Kulturorganisatio-

nen oder die Stadtverwaltung selbst, miteinbezieht. Die Organisation einer solchen Stelle

oder Abteilung liegt im Aufgabenbereich der Stadt, da sie viele dieser Organisationen über

einen Leistungsauftrag steuert.

Die Stadtverwaltung Bern führt schon heute zwei Abteilungen, welche sich mit Standortfra-

gen auseinandersetzen. Die Abteilung Stadtentwicklung ist direkt der Präsidialdirektion un-

terstellt und enthält unter anderem die Stelle Wohnstadtmarketing und Wohnbauförderung.

Das Wirtschaftsamt ist ebenfalls der Präsidialdirektion angegliedert und kümmert sich um die

regionale Wirtschaftsförderung. Zu ihrem Aufgabengebiet gehört unter anderem die Ansied-

lung neuer und die Pflege ortsansässiger Unternehmungen und Organisationen.67 Sie über-

nimmt auch die Verwaltung und die Administration der Marke Bern.

Eigentümerin der Marke ist der Verein Region Bern, welcher sich aus der Stadt und ihrer 27

Agglomerationsgemeinden sowie den Partnerregionen Aaretal, Gürbetal, Schwarzwasser

und dem Amt Laupen bildet.

5.3.4. Controlling

Ein Instrument zur Kontrolle des Erfolges der einzelnen Projekte wurde noch nicht erarbeitet.

Allerdings hat die Universität Bern ein Instrument geschaffen, welches die Bewertung einer

regionalen Marke ermöglicht. Diese Bewertung basiert auf dem potenziellen Investitionsver-

halten verschiedener Anspruchsgruppen. Um den Markenwert zu ermitteln, wurden unter

anderem Schweizer Haushalte gefragt, wo sie für kulturelle Zwecke stiften würden, wenn sie

einen bestimmten Betrag zur Verfügung hätten. Diese Befragung wird zukünftig periodisch

durchgeführt.

67 Vgl. www.bern.ch (29.03.2005)


5.3.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Klare Positionierung auf Basis einer Analyse

− Differenzierung von Wettbewerbsstädten

− Erarbeitung eines einheitlichen Erschei-

nungsbildes als Dachmarke

− Zusammenarbeit der Beteiligten während der

Analysephase

− Keine Zielsetzung und Strategie für das wei-

tere Vorgehen

Chancen Gefahren

− Fremdbild der Stadtmarke kann mit dem

Eigenbild übereinstimmen

− Gutes Controlling-Instrument durch Bestim-

mung des Markenwerts

− Finden einer geeigneten Organisationsform,

welche alle Beteiligten miteinschliesst

− Mögliche Verwässerung der Marke durch

Ausdehnung auf Unternehmen

− Miteinbezug der Agglomerationsgemeinden

Tabelle 13: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Bern68


Bern hat für die Vermarktung der Region den klassischen Branding-Ansatz gewählt. Mit einer

breiten Analyse der Identität der Marke Bern als Grundlage und einer Abgrenzung gegen-

über den Wettbewerbsstandorten hat man die Positionierung erarbeitet. Auch das Logo und

die verschiedenen Claims sind aus dieser Analyse herausgegangen. Dabei wurden alle be-

teiligten Akteure in die Entscheidungsfindung miteinbezogen.

Die eigentliche Herausforderung für die Verantwortlichen dieser Marke Bern besteht jetzt in

der Umsetzung und der Organisation der künftigen Vermarktung. Für die Stadtverwaltung als

verantwortliche Institution dieses Prozesses gilt es, sämtliche Beteiligte miteinzubeziehen,

um eine geeignete Organisationsform zu finden, welche diese Zusammenarbeit auch ge-

währleistet, und einen Massnahmenplan zu erarbeiten, welche die Inhalte der Markenidenti- 68 Eigene Aufbereitung


tät auch in die Praxis umsetzt. Dies kann insofern eine Herausforderung sein, als dass für

den Auftritt der Region eine zentrale Stelle, für die Umsetzung einzelner Umsetzungs-

massnahmen aber jede einzelne Gemeinde in der Region Bern selbst verantwortlich ist.

Speziell hervorzuheben ist noch der Aspekt, dass die Marke Bern auch einzelnen Unterneh-

men als eigentliches Logo zur Verfügung gestellt wird. Hier kann die Gefahr bestehen, dass

die Marke durch derart verschiedene Anwendungsgebiete verwässert wird.


5.4. Biel69

Biel ist mit rund 49'000 Einwohnern die neuntgrösste Stadt und gleichzeitig die grösste zwei-

sprachige Stadt der Schweiz. Biel liegt am Jurasüdfuss am Bielersee und hat eine strate-

gisch und verkehrstechnisch zentrale Lage auf der Grenze der zwei wichtigsten europäi-

schen Märkte, Deutschland und Frankreich.





49’127 2’121 27’433 2’911 683

Tabelle 14: Eckdaten der Stadt Biel70

5.4.1. Ausgangslage

In den 90er-Jahren gab es diverse negative Entwicklungen, welche die Stellung Biels im

Standortwettbewerb gefährdeten. Die Stadt lancierte daraufhin verschiedene Massnahmen,

welche den Folgen dieser Entwicklungen entgegentreten sollten. Die Bemühungen um die

Verbesserung der Standortattraktivität mündeten in verschiedene Programme, wie zum Bei-

spiel „Sparen und Investieren“, „Arbeit in Biel“ oder „Wohnen in Biel“. Auch versuchte man

das Image der Stadt durch ein Kommunikationskonzept zu verbessern.

Die expo.02 hat den Arbeiten dieser Standortattraktivierung einen grossen Schub verliehen.

Nachdem diese aber als Treiber weggefallen ist, musste ein innerer Impuls an ihre Stelle

treten. Aus diesem Grund hat die Stadt Biel im Jahr 2003 den Delegierten für das Stadtmar-

keting damit beauftragt, ein Konzept zur zukünftigen Vermarktung der Stadt Biel zu erarbei-

ten.

Auf Basis einer breit angelegten Analyse, welche die finanzpolitischen und wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen, die stadtinternen Stärken und Schwächen und das Wettbewerbsum-

feld umfasste, wurde das „Konzept Stadtmarketing“ erarbeitet.

69 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Oesch Sandra, Interview vom 07.03.2005 und „Konzept Stadtmarketing Biel“ (2003) 70 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004



Der Gemeinderat Biel hat Mitte 2003 das oberste Ziel des Stadtmarketings wie folgt definiert:

„Steigerung der Lebensqualität für eine wachsende Zahl von Menschen in Biel.“

Es wurde festgehalten, dass die Stadt Biel primär für die Menschen da ist. Alle anderen Be-

reiche leiten sich aus dieser Zielsetzung ab. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden verschie-

dene Teilziele festgelegt.

● Erhalt der Anzahl Arbeitsplätze

● Erhalt der Anzahl Einwohner

● Qualitativer Erhalt des Erlebnisangebotes

● Erhalt des Steueraufkommens

● Erhalt der privaten und städtischen Investitionen

Aus diesen Zielsetzungen hat man den konkreten Aufgabenrahmen des Bieler Stadtmarke-

tings abgeleitet. Dieses soll

● „die Konzeption und Umsetzung spezifischer Massnahmen zur Stärkung der aktiven Po-

sitionierung der Stadt als Wirtschafts-, Wohn- und Erlebnisstandort und

● die Koordination und Beratung derjenigen Akteure, inner- und ausserhalb der Stadtver-

waltung, welche auf die Wettbewerbsposition Biels als Wirtschafts-, Wohn- und Erlebnis-

standort einwirken“

umfassen.

Auf Basis dieser Überlegungen wurden die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert. Die-

se umfassen Unternehmungen, Immobilien-Investoren, Private, die Stadt selbst und externe

Partner wie die regionalen und kantonalen Standortförderungsorganisationen, Wirtschafts-

verbände, Kultur- und Tourismusorganisationen usw.

Die zukünftige Positionierung der Stadt Biel wurde anhand von Kriterien, nach welchen die

verschiedenen Anspruchsgruppen Standortevaluationen durchführen, ermittelt. Dazu wurden

17 Erfolgsfaktoren definiert, anhand derer man die aktuelle Wettbewerbsposition der Stadt

Biel ermittelt und zukünftige Handlungsfelder bestimmt hat.



Die Verantwortung für die Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder liegt in den jeweiligen

Direktionen, beispielsweise Bildung und Kultur oder Planung und Infrastruktur. Wie oben

schon erwähnt, übernimmt aber das Stadtmarketing die Koordination und Beratung für dieje-

nigen Bereiche, welche die Grenzen der einzelnen Zuständigkeiten sprengen.

In diesem Sinne gibt das Konzept den Rahmen und die Handlungsfelder vor, die Umsetzung

liegt aber im Verantwortungsbereich der Direktionen.

Die Handlungsfelder, für welche die Abteilung Stadtmarketing selbst verantwortlich ist, sind

die Wirtschaftsförderung, das Wohnortmarketing und die Betreuung von Veranstaltungsor-

ganisationen. Die Stadtentwicklung, die Kundenentwicklung, die Kommunikation und die

erwähnte Koordination der übergreifenden Themen gehören ebenfalls dazu. Daraus ent-

standen auch die strategischen Leitsätze des Stadtmarketings Biel.

Gleichzeitig soll die Kommunikationsstrategie die bestehenden thematischen Image-

Elemente wie weltoffene Mentalität, Bilinguisme, Uhrenmetropole usw. weiter verstärken und

ein Dach-Image aufbauen. Diese Strategie wurde parallel zum Konzept Stadtmarketing erar-

beitet und hat das Ziel, ein einheitliches Erscheinungsbild und eine effektive Imagewerbung

für die Stadt Biel aufzubauen.

Abbildung 12: Offizielles Logo der Stadt Biel71

5.4.4. Controlling

Die Wirkung des Stadtmarketings in Biel misst sich aus den bereits erwähnten Minimalzielen.

Als Kriterium für den Erfolg wird das Übertreffen von mindestens einem der genannten Teil-

ziele definiert.72

71 Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketing Biel (März 2005) 72 Vgl. dazu Ziff. 5.4.2., S. 44


5.4.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Umfassende Analyse der äusseren und inne-

ren Einflüsse

− Klare Zielsetzungen für die Konzepterarbei-

tung

− Organisationsform, welche alle Beteiligten

miteinschliesst und die Zusammenarbeit ko-

ordiniert

− Die Dachmarke, d.h. der Auftritt der Stadt,

basiert nicht auf einer klaren Identitätsfin-

dung und Positionierung

− Keine Differenzierung von den Wettbe-

werbsstädten

Chancen Gefahren

− Klare Definition der zukünftigen Handlungs-

felder

− Klares Controlling-Instrument

− Undeutliches Fremdbild der Stadtmarke

− Mögliche Unklarheiten bei der Positionierung

der Stadtmarke

Tabelle 15: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Biel73


Biel hat für die Vermarktung des Standortes ebenfalls den klassischen Marketing-Ansatz

gewählt. Ausgangslage für die Erarbeitung des Stadtmarketing-Konzeptes war eine breit

angelegte Analyse, welche das politische und wirtschaftliche Umfeld, die Stadt selbst und

auch die Aktivitäten des Wettbewerbs umfasste. Eine eigentliche Analyse der Identität der

Stadtmarke wurde aber nicht durchgeführt.

Die Positionierung der Stadt basiert auf Kriterien, nach welchen die verschiedenen An-

spruchsgruppen eine Standortevaluation durchführen. Daher kann dies aber nicht als eigent-

liche Positionierung bezeichnet werden, sondern eher als Verbesserungspotenzial, welches

Biel in Bezug auf die einzelnen Kriterien besitzt. Das Kommunikationskonzept für die Stadt-

verwaltung wurde parallel zum Stadtmarketing-Konzept erarbeitet. Dieses Konzept gilt aber 73 Eigene Aufbereitung


nur für die Verwaltung selbst und die ihr zugeordneten Stellen. Externe Organisationen, wie

zum Beispiel die Tourismus-Organisation, haben einen eigenen Auftritt. Um ein wirklich ein-

heitliches Erscheinungsbild von Biel zu erhalten, wäre eine übergreifende Dachmarke emp-

fehlenswert.

Nichtsdestotrotz sind die Umsetzung und die Organisation der Vermarktung von Biel fast

deckungsgleich mit dem Modell für eine Branding-Strategie.74 Die verschiedenen An-

spruchsgruppen der Stadt wurden definiert und die Massnahmen zur Umsetzung des Kon-

zeptes auf diese Anspruchsgruppen aufgeteilt. Die Koordination der übergreifenden Themen

und der daran beteiligten Akteure übernimmt das Stadtmarketing. So kann gewährleistet

werden, dass diese Massnahmen auch zielgerichtet umgesetzt werden. Als Controlling-

Instrument wurden Minimalziele gesetzt, anhand derer die Umsetzung der Massnahmen

kontrolliert wird.



5.5. Lausanne75

Mit rund 123'000 Einwohnern ist Lausanne die fünftgrösste Stadt der Schweiz. Sie liegt am

Ufer des Lac Léman und ist Hauptstadt des Kantons Waadt. Seit 1915 ist sie Sitz des Inter-

nationalen Olympischen Komitees (IOK) und seit 1994 Olympische Hauptstadt. Durch seine

strategisch gute Lage verfügt Lausanne über eine Anbindung an das internationale Eisen-

bahnnetz und hat mit dem „Aéroport de la Blécherette“ einen eigenen Flughafen.76





123’314 4’137 70’035 7’438 4’296

Tabelle 16: Eckdaten der Stadt Lausanne

5.5.1. Ausgangslage

In Lausanne sind zum heutigen Zeitpunkt verschiedene Verwaltungsabteilungen für die ver-

schiedenen Anspruchsgruppen der Stadt verantwortlich. Dazu kommen externe Organisatio-

nen, wie zum Beispiel die Tourismus-Organisation Lausanne-Tourisme oder der Verein Lau-

sanne-Région. Da die Stadt selbst zu wenig Mittel hat, kümmert sich dieser um die Wirt-

schaftsförderung von Lausanne und seinen 25 Agglomerationsgemeinden. Diese Organisa-

tion betätigt sich auch in anderen überregionalen Themenbereichen, wie zum Beispiel Sozi-

alpolitik und Koordination der sportlichen Aktivitäten. Diese sind allerdings eher innengerich-

tet und können deshalb nicht im eigentlichen Sinne als Vermarktung bezeichnet werden.

Da diese Organisationen ihre Anspruchsgruppen ziemlich unabhängig und unkoordiniert

bearbeiten, hat die Stadt beschlossen, ein Projekt zur künftigen Vermarktung von Lausanne

zu lancieren. Der Anstoss zu diesem Projekt kam ursprünglich aus der Verwaltung, die per

Motion einen Antrag an den Gemeinderat stellte. Ziel dieses Antrags war eine Image-

Verbesserung der Stadt. Man wollte das Image als Olympische Stadt ausbauen und die Be-

völkerung stärker miteinbeziehen. Die Ausarbeitung dieses Konzeptes wurde einem Bera-

tungsbüro übertragen. Die Stadt, Lausanne-Région und Lausanne-Tourisme sind daran be-

teiligt.

75 Sofern nicht anders gekennzeichnet basiert diese Analyse auf dem, von den Verantwortlichen von Lausanne ausgefüllten, Fragebogen. Vgl. dazu Ziff. 8.5., S. 81 76 www.lausanne-tourisme.ch (29.03.2005)


Ein Ziel des Projektes ist, die Koordination und die Zusammenarbeit zwischen diesen Abtei-

lungen überhaupt zu ermöglichen.


Im Rahmen dieser Konzepterarbeitung werden auch eine Strategie und die zukünftige Posi-

tionierung entworfen. Folgende Ziele sollen mit dieser Strategie verfolgt werden:

● Verbesserung und Stärkung des Images von Lausanne

● Entwicklung und Sicherung einer Stadt-Identität

● Förderung der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den öffentlichen und

privaten Beteiligten


Über die Umsetzung der einzelnen Ziele wird im Rahmen der Konzepterarbeitung entschie-

den. Die politische Verantwortung für das Stadtmarketing hat der Bürgermeister von Lau-

sanne. Wie eine zukünftige Stadtmarketing-Organisation aussehen soll, ist ebenfalls Teil des

Konzeptes. Sie soll aber eine Koordinationsstelle zwischen den verschiedenen Marketing-

Akteuren sein.

Ein einheitlicher Auftritt der Stadt Lausanne wurde bereits erarbeitet. Eingesetzt wird er von

der Stadtverwaltung und in leicht abgeänderter Form auch von der Tourismus-Organisation.

Abbildung 13: Offizielles Logo der Stadt Lausanne77

5.5.4. Controlling

Eine Erfolgskontrolle wird zum jetzigen Zeitpunkt ebenfalls lediglich auf Ebene der einzelnen

Organisationen durchgeführt. Ein zukünftiges Controlling-Instrument ist ebenfalls Teil der

Konzept-Erarbeitung.

77 Mit freundlicher Genehmigung des Service des études générales et des relations extérieures (SEGRE) der Stadt Lausanne


5.5.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Genaue Definition der Ziele

− Entwicklung einer klaren Strategie durch alle

Beteiligten

− Die Dachmarke, d.h. der Auftritt der Stadt,

basiert nicht auf einer klaren Identitätsfin-

dung und Positionierung

Chancen Gefahren

− Möglichkeit zur klaren Strategie-Erarbeitung

durch „Neustart“

− Keine klare Identität der aktuellen Stadt-

marke

Tabelle 17: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Lausanne78


Da die Verantwortlichen in Lausanne erst in der Phase der Konzepterarbeitung sind, ist es

schwierig, zum heutigen Zeitpunkt ein Fazit zu ziehen. Die Definition der Ziele und die Ent-

wicklung einer klaren Strategie durch alle Beteiligten weisen darauf hin, dass sich auch Lau-

sanne am Marketing-Ansatz orientiert und in Bezug auf die Stadt-Identität eventuell Teile der

Markenführung mit einfliessen lässt. Empfehlenswert wäre es, auch den Auftritt der künftigen

Stadtmarke Lausanne auf Basis einer Identitätsfindung und Positionierung neu zu entwickeln

und die künftigen Aktivitäten an dieser Positionierung auszurichten. Die Schwierigkeit be-

steht auch hier, die Interessen sämtlicher Gemeinden unter einen Hut zu bringen. Ein ent-

sprechendes Koordinationsgremium würde dem möglicherweise Abhilfe schaffen.



5.6. Luzern79

Mit knapp 59'000 Einwohnern ist Luzern die achtgrösste Stadt der Schweiz. Sie ist die

Hauptstadt des Kantons Luzern und Zentrum der Zentralschweiz. Luzern gehört nicht nur

wegen seiner wundervollen Lage zu einem der beliebtesten Reiseziele der Welt. Dank sei-

nem lebendigen und vielfältigen Kulturangebot sowie der professionellen Infrastruktur im

Business-Bereich zieht Luzern jährlich Millionen Besucherinnen und Besucher aus der gan-

zen Welt an.





58’631 1’580 33’893 4’328 5’141

Tabelle 18: Eckdaten der Stadt Luzern80

5.6.1. Ausgangslage

Die Situation in Luzern ist insofern eine spezielle, als dass hier die Hauptaktivitäten für ein

Branding der Stadt nicht von der Verwaltung oder von Wirtschaftsförderungs-Organisationen

kommen, sondern von der Tourismus-Organisation „Luzern Tourismus“. Dies liegt in der

langjährigen Tradition, die Stadt als Tourismus-Destination zu vermarkten. So kennt man die

Marke Luzern mehrheitlich unter dem Logo von Luzern Tourismus. Diese Marke ist auch

entsprechend stark.

Abbildung 14: Offizielles Logo von Luzern Tourismus AG81

Die Stadt selbst hat 1998 eine erste Form eines Stadtmarketings ins Leben gerufen. Diese

ist aus einem Projekt Corporate Identity hervorgegangen, welches nicht weiterentwickelt

wurde. Mit einer 50%-Stelle, die direkt in die Stadtverwaltung eingebunden war, hat man

79 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Zeier Niklaus, Interview vom 08.03.2005 80 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004 81 Vgl. www.luzern.org (31.03.2005)


versucht, mit Beteiligten eine Art Stadtmarketing-Netzwerk zu bilden. Dieser Versuch wurde

aber auf Grund von Ressourcen-Mangel wieder abgebrochen. Die Marketing-Aufgaben sind

danach in ein Kompetenzzentrum für integrierte Kommunikation überführt worden.


Luzern hat noch keine einheitliche und übergreifende Vermarktungsstrategie oder eine Posi-

tionierung. Die einzelnen Organisationen, beispielsweise Luzern Tourismus oder Veranstal-

ter, vermarkten die Stadt noch relativ unabhängig voneinander. Allerdings hat der Stadtrat

einen Stadtentwicklungs-Leitfaden entwickelt, welcher die allgemeine strategische Stossrich-

tung der Stadt Luzern in den nächsten 10 bis 15 Jahren definieren soll. Auf Basis dieses

Leitfadens soll anschliessend noch einmal über die Vermarktung der Stadt Luzern diskutiert

werden.


Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Organisationen, welche die Stadt Luzern zu ver-

markten versuchen. Die Bereiche Wirtschaftsförderung und Wohnstadtmarketing der Stadt

sind der Verwaltung zugeordnet. Sie sind aber noch relativ schwach entwickelt. Die Wirt-

schaftsförderung wird darum vor allem vom Kanton Luzern übernommen.

Innerhalb der Stadtverwaltung kümmert sich das Ressort Kommunikation um den Auftritt

gegen aussen. Es betreut auch den Internet-Auftritt der Stadt und agiert als eine Art Netz-

werk innerhalb der Verwaltung, um die Kommunikation zu vereinheitlichen.

Abbildung 15: Offizielles Logo der Stadt Luzern82

5.6.4. Controlling

Ein eigentliches Controlling über die Aktivitäten existiert nicht. Dieses wird eher projektbezo-

gen durchgeführt, vor allem im Rahmen der Kommunikation.

82 Mit freundlicher Genehmigung der Stelle für Kommunikation der Stadt Luzern (März 2005)


5.6.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Starke Tourismus-Marke Luzern, die auch

bekannt ist

− Kein ganzheitlicher Stadtmarketing-Ansatz

− Keine koordinierte Zusammenarbeit der ver-

schiedenen Akteure

− Keine einheitliche Marke Luzern

− Kein klares Controlling-Instrument

− Keine übergeordnete Strategie oder Positio-

nierung der Stadtmarke

Chancen Gefahren

− Stärke der Tourismus-Marke auch für andere

Anspruchsgruppen nützen

− Zusammenarbeit mit Luzern Tourismus

suchen

− Luzern wird auch in Zukunft fast nur über die

Tourismus-Marke wahrgenommen

− Gefahr zur Verzettelung der Kräfte

− Vergangenheit des Stadtmarketings in der

Stadtverwaltung

Tabelle 19: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Luzern83


Dass die Zusammenführung der beiden starken Marken Luzern, diejenige der Stadtverwal-

tung und die von Luzern Tourismus, nicht so einfach ist, zeigen etliche Versuche, eine über-

greifende Organisation für die Vermarktung von Luzern aufzubauen. Da aber durch so einen

Zusammenschluss alle Beteiligten, vor allem aber auch die Anspruchsgruppen, profitieren

könnten, ist er absolut empfehlenswert. Dies würde verhindern, dass die Stadt verhältnis-

mässig heterogen auftritt. Es würde auch die Identitätsfindung und die Positionierung einer

Marke Luzern vereinfachen. Ein erster Schritt in diese Richtung wäre die Gründung eines

Koordinationsgremiums, welches die verschiedenen Massnahmen, aber auch den Auftritt

von Luzern zusammenführt und koordiniert. So könnten Synergie-Effekte genutzt werden,

welche zum jetzigen Zeitpunkt verloren gehen.



5.7. St. Gallen84

Die Stadt St. Gallen ist mit knapp 74'000 Einwohnern die siebtgrösste Stadt der Schweiz. Als

Hauptstadt des Kantons St. Gallen nimmt sie die wirtschaftliche Führungsrolle in der Ost-

schweiz ein. St. Gallen liegt im wirtschaftsdynamischen Dreieck Stuttgart - München - Mai-

land. Diese Städte sind denn auch unkompliziert zu erreichen - auf der Schiene wie auf der

Strasse.85





73’737 3’941 39’785 4’872 912

Tabelle 20: Eckdaten der Stadt St. Gallen86

5.7.1. Ausgangslage

In der Vergangenheit gab es verschiedene Bestrebungen, die Vermarktung von St. Gallen zu

institutionalisieren. Man wollte ein Stadtmarketing in Vereinsform erstellen, es der Touris-

mus-Organisation oder der Wirtschaftsförderung anhängen. Man hat sich aber bis heute auf

keine Lösung einigen können.


Eine eigentliche ganzheitliche Strategie zur Vermarktung der Stadt St.Gallen existiert nicht.

Jede Organisation ist selbst für ihren Bereich verantwortlich. Auch die Positionierung der

Stadt ist von Fall zu Fall verschieden. In Verbindung mit der Hochschule wird sie als Univer-

sitäts- oder Hochschul-Stadt vermarktet oder als Kultur-Stadt in Verbindung mit dem Stifts-

bezirk.


Im Moment sind in St. Gallen verschiedene Organisationen und Verwaltungsabteilungen für

die Vermarktung der Stadt verantwortlich. Auf Seite der Stadt sind das die Wirtschaftsförde-

rung, das Wohnortmarketing und die Fachstelle Kultur. Sie ist die städtische Anlaufstelle für

84 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Weishaupt Urs, Interview vom 09.03.2005 und www.stadt-st.gallen.ch 85 Vgl. www.st.gallen-bodensee.ch (30.03.2005) 86 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


Kulturschaffende, Veranstalter und andere Interessierte in kulturellen Fragen.87 Daneben gibt

es die Tourismus-Organisation St.Gallen-Bodensee Tourismus, welche sich um die Vermark-

tung der ganzen Region Bodensee kümmert, und die Organisation „Wirtschaft Region

St.Gallen“, welche sich, wie der Name schon sagt, um die wirtschaftliche Entwicklung der

Region St.Gallen kümmert. Zahlreiche weitere Organisationen und Institutionen betätigen

sich in denselben oder anderen Bereichen.

Um trotzdem übergreifende Massnahmen zur Vermarktung oder der Standortaufwertung von

St.Gallen durchzuführen, treffen sich die verschiedenen Beteiligten, im Sinne einer institutio-

nellen Vernetzung, sporadisch. Durch diese Treffen können die Verantwortlichen sehr flexi-

bel auf die jeweiligen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen reagieren. Dies tun sie im Rahmen

von verschiedenen Projekten.

Den offiziellen Auftritt der Stadtverwaltung koordiniert die Fachstelle für Kommunikation. Sie

ist unter anderen auch verantwortlich für den Internet-Auftritt und Kommunikationsunterstüt-

zung der Stadtratsmitglieder und Amtsstellen. Sie hat auch das Logo der Stadt entwickelt,

welches von allen Amtsstellen eingesetzt wird.

Abbildung 16: Offizielles Logo der Stadt St. Gallen88

5.7.4. Controlling

Um die einzelnen Massnahmen der Stellen zu kontrollieren und zu bewerten, stützt man sich

auf die offiziellen Statistiken der Stadt, wie zum Beispiel die Arbeitslosen- oder die Bevölke-

rungszahlen. Auch die Reaktionen aus der Bevölkerung werden als Massstab des Erfolgs

gewertet.

87 Vgl. www.stadt-st-gallen.ch (30.03.2005) 88 Mit freundlicher Genehmigung der Fachstelle Kommunikation der Stadt St.Gallen (März 2005)


5.7.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Flexibilität durch Vernetzung

− Projekte können dadurch schnell aufge-

nommen und umgesetzt werden

− Kein ganzheitlicher Stadtmarketing-Ansatz

− Keine Koordinationsstelle

− Keine Zusammenarbeit der verschiedenen

Akteure

− Kein klarer Auftrag, Strategie und auch keine

umfassende Positionierung

− Kein Controlling

Chancen Gefahren

− Einzelne Institutionen, welche nationale Be-

kanntheit haben, z.B. Hochschule St.Gallen

− Keine klare Positionierung

− Kein einheitlicher Auftritt

− Gefahr zur Verzettelung der Kräfte

− Dadurch könnten wichtige Probleme nicht

wahrgenommen werden

Tabelle 21: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt St.Gallen89


Wie aus den Ausführungen hervorgeht, arbeitet St. Gallen zur Vermarktung der Stadt nicht

mit einem eigentlichen Stadtmarketing-Ansatz. Die verschiedenen Organisationen, welche

dafür verantwortlich sind, arbeiten ziemlich autonom und treffen sich jeweils projektbezogen.

Auf der einen Seite ergibt dies sicher einen hohen Grad an Flexibilität. Auf der anderen Seite

ist eine klare Identität oder Positionierung der Stadt in dieser Form nicht erkennbar. Es be-

steht auch die Gefahr, dass so bestimmte Probleme nicht oder zu spät wahrgenommen wer-

den. Auch der Auftritt von St.Gallen ist nicht einheitlich. Die Stadtverwaltung verwendet zum

Beispiel ein anderes Logo als die Tourismus-Organisation. Empfehlenswert wäre es also,

sich in einem ersten Schritt Gedanken über eine stärkere Zusammenarbeit der Beteiligten zu

machen und einen einheitlichen Auftritt aller Akteure zu entwerfen.



5.8. Thun90

Durch verschiedene Eingemeindungen der Stadt Lugano ist Thun seit dem 01.01.2005 die

elftgrösste Stadt der Schweiz.91 Sie liegt am Ausfluss der Aare aus dem Thunersee inmitten

der Schweizer Alpen. Mit dem Anschluss ans nationale Autobahnnetz und der Lage an der

Eisenbahn-Nord-Süd-Verbindung Basel-Bern-Mailand ist Thun problemlos sowohl mit dem

privaten als auch mit dem öffentlichen Verkehr erreichbar.92





40’831 2’157 20’169 2’126 610

Tabelle 22: Eckdaten der Stadt Thun93

5.8.1. Ausgangslage

Den Anstoss, die Stadt Thun institutionell zu vermarkten, gab ein Versuch eines Event-

Managements, der im Jahr 2000 gescheitert ist und abgebrochen wurde. Daraufhin wurde

als Gemeinschaftswerk von Vertretern aus Kultur, Sport, Wirtschaft, Tourismus, der Politik

und der Verwaltung sowie weiteren Beteiligten ein Stadtmarketing-Konzept entwickelt. Ziel

war es, Thun als Wirtschaftsstandort, als Tourismusziel und als Wohnort in der Konkurrenz

der Städte besser zu profilieren und das Wir-Gefühl in der Bevölkerung zu stärken.

Als erstes Ergebnis dieses Konzeptes wurde im Juni 2003 der Verein Stadtmarketing Thun

geschaffen. Mitglieder sind die Stadtverwaltung Thun, Thun Tourismus, die Messeorganisa-

tion Thun Expo, die Parkhaus Thun AG sowie die Innenstadtgenossenschaft IGT. Die Stadt

Thun ist mit 40% finanziell an diesem Verein beteiligt.


Die politischen Ziele des Stadtmarketings definierte eine Arbeitsgruppe, in welcher drei Ge-

meinderatsmitglieder sowie Vertreterinnen und Vertreter der Verwaltung mitwirkten.

90 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Vgl. Fragebogen für Thun und www.thun.ch/stadtmarketing (30.03.2005) 91 Vgl. www.lugano.ch (30.03.2005) 92 Vgl. www.thuntourismus.ch (30.03.2005) 93 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


Auf Basis dieser Ziele wurde von den Mitgliedern des Vereins eine auf 5 bis 10 Jahre ausge-

richtete Strategie erarbeitet. Diese beinhaltet folgende sieben Projekte:

● Verkaufsvorteile für die Stadt Thun

● Corporate-Communications-Konzept

● Aktives Wohnmarketing

● Wirtschaftsmarketing

● Aufbau von Business- und Kongress-Tourismus

● Einkaufen in Thun

● Thun als Kultur- und Eventstadt

Diese Projekte sollen hauptsächlich zusätzliche Mehreinnahmen für die Stadt Thun generie-

ren und die Kommunikation nach innen und aussen verstärken.

Im Rahmen des Projektes „Verkaufsvorteile für die Stadt Thun“ wird versucht, verschiedene

einzigartige Verkaufsvorteile von Thun zu erarbeiten, welche eine einzigartige Positionierung

von Thun ergeben. Das Corporate-Communications-Konzept soll dazu dienen, die Kommuni-

kation von Thun zu vereinheitlichen und als Ganzes zu verstehen. Die Projekte „Aktives

Wohnmarketing“ und „Wirtschaftsmarketing“ kümmern sich konkret um die zwei Anspruchs-

gruppen Einwohner und Unternehmen. Der Aufbau vom Business- und Kongress-Tourismus

soll weitere Fachkongresse nach Thun holen, um den Namen Thun in der Schweiz bekann-

ter zu machen. Das Projekt „Einkaufen in Thun“ soll die Einkaufsfrequenz in der Stadt, durch

einen optimalen Branchenmix, steigern. Zudem soll Thun als Kultur- und Eventstadt durch

die gezielte Zusammenarbeit der Veranstalter weiter gefördert werden.

Diese Projekte sind in einem Business-Plan zusammengefasst, welcher allerdings noch ver-

abschiedet werden muss. Dieser Business-Plan definiert die Kompetenzen und Verantwort-

lichkeiten des Stadtmarketings Thun und gilt als Grundlage, um die Zusammenarbeit zwi-

schen den Stadtbehörden und dem Stadtmarketing zu regeln.

Ein weiterer Teil der Strategieausarbeitung war eine breit angelegte Umfrage in der Bevölke-

rung der Stadt und der Region sowie bei Unternehmen. Mit dieser Umfrage wollten die Ver-

antwortlichen noch vertiefter die effektiven Bedürfnisse der Anspruchsgruppen kennen ler-

nen. Die Resultate sind ebenfalls in die oben erwähnten Projekte mit eingeflossen.



Die Leitung der sieben Stadtmarketing-Projekte liegt bei der Geschäftstelle des Vereins

Stadtmarketing Thun. Sie unterstützt und koordiniert die Projektleiter bei der Ausarbeitung

und Durchführung der Projekte. Diese wiederum stehen jeweils in engem Kontakt zu den

Organisationen, welche an den Projekten beteiligt sind. Das Stadtmarketing in Thun über-

nimmt also vor allem die Koordination und Unterstützung der verschiedenen Beteiligten.

Geschäftsleitung

Verein StadtmarketingThun

GeschäftsstelleStadtmarketing Thun

KommunikationsteamProjektleiter der7 Strategie-Prozesse

BeiratStadtmarketing

Projekt 1

Projekt 1

Projekt 4

Projekt 3

Projekt 5

Projekt 6

Projekt 7 Abbildung 17: Organigramm Verein Stadtmarketing Thun94

Im Bereich Kommunikation wird der Geschäftsführer von einem Kommunikationsteam unter-

stützt. Wie bereits erwähnt, wird dieses Kommunikationsteam die Verantwortung über einen

einheitlichen und übergreifenden Auftritt von Thun gegen aussen übernehmen. Im Moment

erfolgt dieser von Seite des Stadtmarketings noch unter dem Vereinslogo. Ein allgemeines

Logo für die Stadt Thun ist aber ebenfalls in Ausarbeitung.

94 www.thun.ch/stadtmarketing (27.03.2005)


Abbildung 18: Offizielles Logo des Vereins Stadtmarketing Thun95

5.8.4. Controlling

Im Rahmen des Business-Planes soll eine rollende Controlling-Funktion ausgearbeitet wer-

den. Diese steht aber noch nicht definitiv fest, soll aber ab 2007 eingesetzt werden.

5.8.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Klare Definition der Ziele

− Zusammenarbeit aller beteiligten Akteure

− Organisation als Verein

− Minderheitsbeteiligung der Stadt

Chancen Gefahren

− Langfristigkeit der Strategie

− Erarbeitung der Positionierung

− Erarbeitung des Corporate-Communications-

Konzept

− Mögliche Differenzierung von den Wettbe-

werbsstädten

− Mögliche Abhängigkeit von Kapitalgebern

Tabelle 23: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Thun96

95 Vgl. www.thun.ch/stadtmarketing (27.03.2005) 96 Eigene Aufbereitung



Die Stadt Thun ist noch in der Umsetzungsphase des Stadtmarketing-Konzepts. Durch die

Analyse der Vorarbeiten können aber trotzdem schon einige Aussagen über die Vorgehens-

weise gemacht werden.

Die breit abgestützte Konzepterarbeitung ermöglichte eine Beteiligung sämtlicher Akteure

der Vermarktung von Thun. Durch die Gründung eines Vereins, in welchem diese ebenfalls

als Mitglieder vertreten sind, ist auch eine übergreifende Umsetzung der erarbeiteten Mass-

nahmen möglich.

Mit den sieben Projekten, welche vom Verein für Stadtmarketing ausgearbeitet wurden, wer-

den die Erfolgsfaktoren für die Erarbeitung einer Branding-Strategie97 weitgehend abgedeckt.

Die Positionierung wurde erarbeitet und ein Kommunikationskonzept entwickelt, welches die

verschiedenen Aktivitäten von Thun unter einer Dachmarke kommunizieren soll. Die Ziele

und zukünftigen Massnahmen für Bearbeitung der verschiedenen Anspruchsgruppen sind

ebenfalls Inhalt der Projektarbeit. Durch eine breit angelegte Umfrage konnte die Meinung

dieser Anspruchsgruppen auch in die Projektarbeit einfliessen

Als nächster Schritt geht es jetzt um die Umsetzung der Projekte und die operative Arbeit.

Der Businessplan, welcher als Ergebnis des Konzepts und den einzelnen Projekten erarbei-

tet wurde, ist in der Vernehmlassung. Es wird sich zeigen, ob durch die Organisation als

Verein die Interessen aller Akteure und Anspruchsgruppen gleichermassen vertreten sind.

Durch die Minderheitsbeteiligung der Stadt stellt sich auch die Frage, ob die Vereinsführung

unabhängig und neutral vorgehen kann.



5.9. Winterthur98

Als sechstgrösste Schweizer Stadt mit rund 90'000 Einwohnerinnen und Einwohnern ist Win-

terthur ein eigenständiges Zentrum innerhalb der wirtschaftlich stärksten Region der

Schweiz, dem Wirtschaftsraum Zürich. Die Stadt profitiert von ausgezeichneten Verkehrs-

verbindungen und hat ein breites Angebot an qualifizierten Fachkräften sowie Landreser-

ven/Gewerbeflächen an bester Lage.99





91’771 6’789 45’758 4’344 686

Tabelle 24: Eckdaten der Stadt Winterthur100

5.9.1. Ausgangslage

Den Anstoss zu einer Diskussion um eine Vermarktung der Stadt Winterthur gab in den

90er-Jahren der Niedergang des Technologiekonzerns Sulzer. Vor allem von Seiten der Be-

völkerung hat es daraufhin verschiedene Initiativen und Gespräche rund um die zukünftige

Entwicklung der Stadt gegeben. Im Jahr 1994 wurde dann der Verein Stadtmarketing Winter-

thur von der Stadt und der Wirtschaft, mit einer paritätischen Beteiligung von je 50%, als ers-

tes Stadtmarketing einer Schweizer Stadt, gegründet.

Die Entwicklung des Vereins Stadtmarketing Winterthur verlief als ständiges Auf und Ab.

Durch viele Wechsel auf Geschäftsführer-Ebene und in der Organisation selbst war ein kon-

tinuierlicher Aufbau sehr schwierig. Dazu kamen zu Beginn sehr hohe Erwartungen, welche

die Bevölkerung und auch die Politik an den Verein stellten. Im Jahr 2004 startete man mit

einer neuen Strategie.


Eine eigentliche Positionierung für die Stadt Winterthur existiert nicht. Diese wäre am ehes-

ten in den Bereichen Kultur, Bildung und Technologien anzusiedeln. Ein Prozess zur Identi-

tätsfindung ist in Planung. Durch die operative und projektorientierte Arbeit des Vereins gibt

98 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Bachmann Dieter, Interview vom 11.03.2005 99 Vgl. www.stadtmarketing.ch (30.03.2005) 100 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


es auch keine längerfristigen Strategien zur Vermarktung der Stadt. Die wichtigsten Ziele des

Stadtmarketings Winterthur werden vom Vorstand definiert.

● Unterstützung bei der Steigerung der Steuerkraft

● Unterstützung bei der Sicherung und Steigerung der Anzahl Arbeitsplätze

● Förderung des Bevölkerungswachstums in einkommensstarken Segmenten

● Ausbau der Zentrumsfunktion sowie der Wohnqualität; die Stärkung der Region


Aus den oben genannten Zielen und Zielgruppen lassen sich die Tätigkeitsgebiete des

Stadtmarketings Winterthur ableiten. Die Koordinationsstelle für Wirtschaftsförderung betreut

als Dienstleister die ansässigen Unternehmen und fördert die Ansiedlung neuer Firmen. Als

Mitglied der Greater Zurich Area arbeitet sie in diesem Bereich stark in Netzwerken mit.

Die Koordinationsstelle für Wohnstadtmarketing setzt sich für die Verbreitung von Winter-

thurs Ruf als Stadt mit hoher Wohn- und Lebensqualität ein. Sie unterstützt Zuziehende un-

ter anderem bei der Suche nach Wohnraum oder Bauland.

Trägerschaft

Mitglieder-versammlung

Stadtpräsident Winterthur Winterthur Tourismus Sulzer Immobilien AGGemeinderat Winterthur Baumeisterverband Stadtpräsident Illnau-EffretikonGemeinderat Winterthur Handelskammer Winterthur Gemeindepräsidenten-Vereinigung

Winterthur-Land

Vorstand

Geschäftsleitung

KoordinationsstelleWirtschaftsförderung

KoordinationsstelleWohnstadtmarketing

KommunikationAssistenz

Projektassistenz

Fach- undProjektgruppen

Abbildung 19: Organisation des Vereins Stadtmarketing Winterthur101

101 Vgl. www.stadtmarketing.ch (30.03.2005)


Die Kommunikationsstelle des Vereins Stadtmarketing Winterthur kümmert sich vor allem um

die Kommunikation der Tätigkeiten der erwähnten zwei Bereiche. Daneben führt sie auch

imagebildende Kampagnen für die Anspruchsgruppen durch. Dabei tritt der Verein haupt-

sächlich mit seinem eigenen Logo auf.

Abbildung 20: Offizielles Logo Stadtmarketing Winterthur102

Die Stadt selbst hat auch ein Logo. Dies wird aber hauptsächlich für die Kommunikation

Verwaltung verwendet und hat keinen eigentlichen Auftritt in der Vermarktung der Stadt ge-

gen aussen.

5.9.4. Controlling

Das Controlling des Stadtmarketings Winterthur erfolgt durch Messung des Erfolgs der bei-

den Koordinationsstellen. Unter anderem werden die Anzahl Immobilienvermittlung des

Wohnstadtmarketings oder die Anzahl Geschäftskontakte der Wirtschaftsförderung gemes-

sen.103 Als weiterer Indikator zur Messung des Erfolgs werden auch die Meinungen der Mit-

glieder und der Bevölkerung herbeigezogen.

102 Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketing Winterthur (März 2005) 103 Vgl. Estapé Luc und Schudel Christa (2004, S. 7 und 9)


5.9.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Etablierte Struktur und Organisation

− Erfahrung im Bereich Stadtmarketing

− Organisation als Verein

− Keine eigentliche Positionierung und Identität

der Stadtmarke

− Exponierte Stellung des Vereins durch Be-

kanntheit

− Vergangenheit

− Kein klarer Auftritt gegen aussen

Chancen Gefahren

− Netzwerk mit Partnerorganisationen

− Integration in die Greater Zurich Area

− Schnittstellen mit der Stadtentwicklung

− Kommunikation mit Vereinslogo

− Mögliche Abhängigkeit von den Finanz-

partnern

Tabelle 25: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Winterthur104


Wohl keine andere Standortmarketing-Organisation in der Schweiz ist so bekannt wie dieje-

nige von Winterthur. Galt sie nach ihrer Gründung noch als Musterbeispiel für eine Stadt-

marketing-Lösung, ist sie, durch das Auf und Ab in der Entwicklung, fast ein wenig ins Mit-

telmass abgerutscht. Trotzdem ist sie heute eine etablierte Organisation, die über eine lang-

jährige Erfahrung verfügt.

Das Stadtmarketing Winterthur ist als Verein organisiert und arbeitet sehr operativ und pro-

jektorientiert. Die Anspruchsgruppen der Stadt sind als Mitglieder in den Verein integriert. Die

Aktivitäten basieren auf Zielsetzungen, welche vom Vorstand definiert werden. Eine eigentli-

che Strategie oder Positionierung der Stadt existiert aber nicht.



Das Stadtmarketing in Winterthur konzentriert sich hauptsächlich auf die Bereiche Wirt-

schaftsförderung, Wohnstadtmarketing und Kommunikation. Somit ist eine koordinierte Zu-

sammenarbeit aller Akteure auf operativer Ebene sehr schwierig.

Speziell zu erwähnen ist auch der Auftritt des Stadtmarketings. Es arbeitet mit einem eige-

nen Logo, welches auf der einen Seite zwar die Aktivitäten des Vereins klar identifiziert und

auch kommuniziert, auf der anderen Seite aber einen einheitlichen Auftritt der ganzen Stadt

schwierig macht. Um dies zu ermöglichen, müsste ein einheitliches Logo, im Sinne einer

Dachmarke, für Winterthur geschaffen werden, unter dem alle Akteure, auch der Verein

Stadtmarketing, gegen Aussen auftreten. So würde Winterthur von den Anspruchsgruppen

als Einheit wahrgenommen.


5.10. Zürich105

Die Stadt Zürich ist mit ihren rund 362'000 Einwohnern die grösste Stadt der Schweiz. Im

Rahmen der Greater Zurich Area ist sie die Wirtschaftsmetropole der Schweiz. Die direkten

Bahnverbindungen zu allen grösseren Schweizer Städten und den Metropolen Europas so-

wie der Zürcher Flughafen garantieren eine optimale Verkehrsanbindung.





361’804 8’780 198’930 26’038 11’569

Tabelle 26: Eckdaten der Stadt Zürich106

5.10.1. Ausgangslage

Was Zürich von den restlichen Städten der Schweiz unterscheidet, ist die Tatsache, dass sie

sich selbst nicht im direkten Wettbewerb mit anderen Schweizer Städten sieht, sondern ihren

Fokus ausschliesslich international, d.h. auf Europa richtet. Dies ist auf der einen Seite mit

der Wirtschaftskraft Zürichs zu begründen, die sicher keinen Vergleich mit einer anderen

Schweizer Stadt zulässt. Auf der anderen Seite ist es auch die Internationalität zahlreicher

Zürcher Unternehmen und Organisationen, welche nur einen Vergleich mit ausländischen

Standorten zulassen.

Wenn man in Zürich von Vermarkten spricht, dann redet man nicht von der Stadt selbst, son-

dern vom Wirtschaftsstandort Zürich. Dieser umfasst die gesamte Agglomeration und immer

öfters auch die Greater Zurich Area.

Exkurs Greater Zurich Area (GZA)

Mit der Vision, die GZA zu den führenden

Wirtschaftsstandorten in Europa zu machen, betreibt

die Greater Zurich Area AG die Promotion des Wirtschaftsraums GZA gegen aussen. Die-

ser umfasst die Städte Zürich und Winterthur sowie die Kantone Zürich, Aargau, Solothurn,

Zug, Schwyz, Glarus, Graubünden, Thurgau, St. Gallen und Schaffhausen.

105 Sofern nicht anders gekennzeichnet: Blancpain Robert, Interview vom 09.03.2005 106 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004


Sie präsentiert im Interesse der Allgemeinheit den Wirtschaftsraum im Ausland, knüpft Kon-

takte und macht Firmen auf den Wirtschaftsraum aufmerksam. Interessierte Firmen bedient

sie mit den gewünschten Informationen und unterstützt ansiedlungswillige Unternehmen in

Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsförderungsstellen der Kantone, Städte und Gemeinden

bei der Ansiedlung im Wirtschaftsraum Greater Zurich Area. Zudem unterstützt sie alle

Massnahmen, die geeignet sind, im Wirtschaftsraum Greater Zurich Area ansässige Unter-

nehmen in ihrer Entwicklung zu fördern.107

In der Mitte des Jahres 2003 hat sich ein Gremium aus Vertretern der Wirtschaftsförderung

der Stadt und des Kantons Zürich, von Zürich Tourismus und der Greater Zurich Area erst-

mals über die Vermarktung einer Marke Zürich Gedanken gemacht. Man hat daraufhin eine

Projektgruppe gegründet, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Greater Zurich Area mit der Stadt

Zürich als Zentrum nachhaltig, langfristig einmalig und aussergewöhnlich zu positionieren.


Um die Marke Zürich zu positionieren, hat man eine Strategie mit vier Bilder-Geschichten

ausgearbeitet, welche die Kernqualitäten des Wirtschaftsraumes und der Tourismusdestina-

tion Zürich repräsentieren.

● Machine in the Garden - Spitzenleistungen in der Idylle

Dieses Bild soll die Greater Zurich Area als Kombination hoher technologischer Leistun-

gen in einem sozial und ökologisch intakten Umfeld verkörpern.

● Knowledge Eccentrics - Wissensindividualisten

Dies soll zeigen, dass Zürich eine starke Ausstrahlung auf interessierte und gebildete In-

dividuen hat, die im Geschäftsleben oder kulturell zur Wissensgesellschaft gehören.

● Corporate Utopia - Globale Wirtschaft in entspannter Atmosphäre

Viele Unternehmen finden in der Greater Zurich Area ein internationales Umfeld, das alle

Ausprägungen des “Big Business“ aufweist, jedoch in einem menschlichen und ange-

nehmen Umfeld stattfindet.

● Cultural Innovation - Innovative Kultur

Die GZA mit Zürich als kulturellem Zentrum bietet sowohl im künstlerischen Bereich wie

auch in der Alltagskultur qualitativ hoch stehende und anerkannte Leistungen.108

107 Vgl. www.greaterzuricharea.ch (31.03.2005) 108 Vgl. www.zuerichtourismus.ch (31.03.2005)


Ein weiteres Ziel dieses Projektes ist die stärkere Identifikation der umliegenden Regionen

mit der Marke Zürich. Ebenso stärkt es die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationen,

welche sich mit der Vermarktung des Standortes Zürich beschäftigen.


Die Koordination der Vermarktung der Marke Zürich liegt beim oben erwähnten Gremium,

welches individuell zusammenkommt und die einzelnen Partner vertritt. Es entscheidet dann

über übergeordnete Kommunikationsmassnahmen und einzelne Projekte, welche sie unter-

stützen möchte, um den Standort Zürich nach vorne zu bringen.

Um die Marke Zürich, im Sinne einer Dachkommunikation, zu vereinheitlichen, wird in den

Kampagnen, Publikationen und der anderen Öffentlichkeitsarbeit der einzelnen Partner

überall dieselbe Bildsprache verwendet. Diese bezieht sich auf die vier Bilder-Geschichten,

welche Zürich beschreiben. Ein Markenlogo für Zürich wurde nicht ausgearbeitet.

Auf Stadtebene ist die Wirtschaftsförderung der Stabsstelle Stadtentwicklung angeschlos-

sen, welche direkt dem Stadtpräsidenten untersteht. Sie hat eine Dienstleistungs- und Bera-

tungsfunktion und unterstützt Unternehmen bei Ansiedlungsprojekten und ansässige Unter-

nehmen.

Die Stadtverwaltung tritt unter einem einheitlichen Logo gegen aussen auf.

Abbildung 21: Offizielles Logo der Stadt Zürich109

5.10.4. Controlling Das Controlling über die Anstrengungen für eine Marke Zürich übernimmt jeder der Partner

selbst. Ein Kontroll-Instrument, um das Image der Marke Zürich zu messen, ist im Moment in

der Ausarbeitung.

109 Mit freundlicher Genehmigung der Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich (März 2005)


5.10.5. SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

− Klare Identität und Positionierung der Marke

Zürich

− Beteiligung aller Akteure

− Eine Differenzierung ist durch die Stellung

und die Grösse Zürichs schon gegeben

− Anspruchsgruppen wurden nicht klar

definiert

− Keine Analyse der Markenidentität

− Kein einheitliches Erscheinungsbild

− Keine klare Organisationsform

Chancen Gefahren

− Die Identität der Marke Zürich kann klar

kommuniziert werden

− Alle Beteiligten können sich mit dieser Marke

identifizieren

− „Anti-Zürich-Reflex“

− Grösse des Wirtschaftsraumes Zürich

Tabelle 27: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Zürich110


Zürich hat bei der Erarbeitung seiner Vermarktungs-Strategie den Branding-Ansatz gewählt.

Man hat mit allen Beteiligten die Positionierung einer Marke Zürich erarbeitet, welche sich

nicht nur auf die Stadt, sondern auf den gesamten Wirtschaftsraum, die Greater Zurich Area,

bezieht. Allerdings basiert diese Strategie nicht auf einer Analyse der Identität der Stadt-

oder Standortmarke. Eine Differenzierung von anderen Schweizer Städten war aber auf

Grund der Grösse und internationalen Stellung von Zürich nicht nötig.

Im Sinne einer einheitlichen Kommunikation können die erwähnten Bilder-Geschichten von

allen Organisationen und Regionen innerhalb des Wirtschaftsraums Zürich eingesetzt wer-

den und sich so damit identifizieren. Auf ein einheitliches Logo wurde bis jetzt aber noch ver-

zichtet. 110 Eigene Aufbereitung


Ähnlich wie bei Bern besteht in Zürich die grösste Herausforderung ebenfalls in der Umset-

zung und der Organisation der Vermarktung. Durch die enorme Grösse des Wirtschaftsrau-

mes Zürich können sich beispielsweise einige Probleme bei einer einheitlichen Kommunika-

tion und der Koordination der einzelnen Massnahmen ergeben.


6. ÜBERBLICK ÜBER DIE ALLGEMEINEN ERKENNTNISSE

Es folgt nun ein kurzer Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse aus der Analyse.

● Nur die wenigsten sehen ihre Stadt als Marke

Nur zwei der neun untersuchten Städte orientierten sich bei der Konzept- oder Strategie-

Erarbeitung am Branding-Ansatz. Es sind dies Bern und Zürich. Dies hat aber nicht nur

Vorteile. Es wird sich bei beiden Städten in der Zukunft zeigen, ob sie, gemäss Modell111,

auch die Umsetzung und die Organisation der Stadtmarke in der Praxis vorantreiben. Es

hat sich gezeigt, dass dies eigentlich am anspruchsvollsten ist.

Auch auf eine Differenzierung von den Wettbewerbsstädten und eine entsprechende Po-

sitionierung verzichtet die Mehrheit der Städte. Und dies obwohl damit eigentlich ein

Hauptvorteil, nämlich ein unverwechselbares Bild der Stadt, geschaffen werden könnte.

Dies liegt oft in der Annahme, dass die Städte in der Schweiz immer mehr vergleichbar

sind und dass es keine eigentlichen Unterschiede zwischen den Standorten mehr gibt.

● Es gibt sehr unterschiedliche Auffassungen vom Thema Stadtmarketing

Die Analyse hat gezeigt, dass das Thema Standortmarketing sehr unterschiedlich aufge-

nommen wird und es auch verschiedene Auffassungen gibt, wie man eine Stadt über-

haupt zu vermarkten hat. Die Bandbreite reicht hier von einer einfachen Kommunikati-

onsstelle bis zu einer eigenen Stelle für Stadtmarketing in der Verwaltung. Auch die Auf-

gabenbereiche sind zum Teil sehr heterogen. Allerdings kann man feststellen, dass man

sich mehrheitlich auf die Bereiche Wirtschaftsförderung und Wohnortmarketing konzent-

riert. Dies sind auch die traditionellen Standortmarketing-Themen. Ein weiterer Grund

liegt sicher auch in den Zielsetzungen, die in den meisten Fällen von der Politik kommen

und monetär formuliert werden.

● Keine Stadt hat Modellcharakter

Die Anwendung der Standortmarketing-Theorien unterscheidet sich von Stadt zu Stadt.

Daher hat auch keine der Städte Modell-Charakter und könnte als Beispiel für den Auf-

bau eines Standortmarketings herbeigezogen werden. Dies liegt vor allem an den unter-

schiedlichen Ausgangslagen, welche die einzelnen Städte haben. Zwar kann ein Muster

111 Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22


oder ein Leitfaden zur Unterstützung herbeigezogen werden, schlussendlich muss aber

trotzdem individuell und den Bedürfnissen angepasst vorgegangen werden.

● Standortmarketing ist personenabhängig

Was ebenfalls aufgefallen ist, ist die Tatsache, dass die einzelnen Organisationen oder

auch die Umsetzung der Standortmarketing-Theorien sehr stark von den jeweiligen Ver-

antwortlichen geprägt sind. Dies liegt sehr wahrscheinlich daran, dass es, wie bereits er-

wähnt, keine einheitliche Definition des Standortmarketings gibt und das Thema sehr un-

terschiedlich aufgefasst werden kann.


7. SCHLUSSBEMERKUNGEN

7.1. Kritische Würdigung

Wie im Einleitungsteil der Diplomarbeit schon erwähnt wurde, ist das Hauptziel dieser Arbeit,

die Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte anhand eines Modells zu ana-

lysieren und zu beurteilen. Dieses Ziel wurde erreicht.

Allerdings konnten die einzelnen Strategien, Konzepte oder Vorgehensweise nur relativ

oberflächlich untersucht und beurteilt werden. Dies wäre aber, vor allem auch auf Grund der

zum Teil grossen Unterschiede, im Rahmen dieser Diplomarbeit sicher auch nicht sinnvoll

gewesen. Um die einzelnen Städte vertieft zu beurteilen und vor allem auch den Nutzen und

die Wirkung der Aktivitäten zu analysieren, wäre eine detaillierte und individuelle Betrachtung

nötig. In dieser Beziehung kann diese Diplomarbeit vielleicht sogar auch als Grundlage für

weitergehende Analysen gesehen werden.

7.2. Ausblick

Der aktuelle Trend zur Vermarktung von Städten und Regionen wird sicher auch in Zukunft

weitergeführt. Dass dies auch notwendig ist, zeigt diese Arbeit.

Trotzdem bleibt zum Schluss die Frage, ob es sinnvoll ist, dass in einem Land wie der

Schweiz, auf so kleinem Raum, jede grössere Stadt eine eigene Standortmarketing-

Organisation auf die Beine stellt, um sich irgendwie vom Wettbewerb abzuheben. Die Ant-

wort ist sicher nein. Vor allem in einem immer stärker international ausgerichteten Umfeld,

und seien es nur die direkten Nachbarländer, kann diese Vielfalt gar nicht mehr wahrge-

nommen werden. Deshalb wird es absolut notwendig sein, diese Standorte in einem grösse-

ren Verbund zu vermarkten. Ein Beispiel, dass dies auch heute schon möglich und zweck-

mässig ist, zeigt die Greater Zurich Area112.

Denkbar wäre auch die Bildung einzelner Stadt- oder Regionen-Marken, welche unter einer

einzigen Dachmarke zusammengefasst wären: Der Schweiz.

112 Vgl. dazu Ziff. 5.10.1., S. 67


8. ANHANG

8.1. Quellenverzeichnis

8.1.1. Literaturverzeichnis

Esch Franz-Rudolf (Hrsg.) Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen,

3. Auflage, Wiesbaden 2001

Frey René L. Stadt: Lebens- und Wirtschaftsraum – Eine ökonomische Analyse, Zürich 1996

Haedrich Günther, Tomczak Torsten, Kaetzke Philomela Strategische Markenführung – Planung und Realisierung von Markenstrategien, 3. Auflage,

Bern 2003

Hilber Maria Luise, Ergez Ayda Stadtidentität – Der richtige Weg zum Stadtmarketing, Zürich 2004

Kotler Philip, Bowen John, Makens James Marketing for Hospitality and Tourism, Third Edition, USA 2003

Morgan Nigel, Pritchard Annette, Pride Roger Destination Branding – Creating the unique destination proposition, Second Edition, UK 2004

8.1.2. Studien, Zeitungen, Journals, Fachzeitschriften

Bruhn Manfred Standortmarketing im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessengruppen, in: Perspektiven

der Wirtschaftspolitik, Zürich 2004

Estapé Luc, Schudel Christa Stadtmarketing Winterthur – Jahresbericht 2003, Winterthur 2004


Horvath Sabine Integriertes Stadtmarketing für eine Stadt – Synergien zwischen Tourismus, Wirtschaftsför-

derung und Wohnortmarketing, Basel (Datum unbekannt)

Koechlin Ruedi Stadtmarketing in der Schweiz – Eine Zwischenbilanz, Zürich 2002

Kowalsky Marc Die fünfzig Wertvollsten – Wie viel kostet eine Schweizer Marke? in der Bilanz, Januar 2005

Scherer Roland, Betz Petra Standortmanagement als integrative Aufgabe für Städte und Regionen, St. Gallen 1999

Teichert Thorsten Profilierung der Region Bern – Ergebnisse aus der qualitativen Befragung zur Ermittlung von

möglichen Profilierungsdimensionen der Region Bern, Bern 2004

Teichert Thorsten Profilierung der Region Bern – Ergebnisse aus der quantitativen Befragung zu Profilierungs-

dimensionen der Region Bern, Bern 2004

Thierstein Alain Standormanagement – Alter Wein in neuen Schläuchen oder wie macht man aus einem Gür-

tel einen Hosenträger? St. Gallen 1999

Tomczak Torsten, Köhler Sven Wie vermarktet man eine Stadt?, im Persönlich, Juni 2003

8.1.3. Weitere Publikationen/Quellen

Bundesgesetz über den Schutz von Marken und Herkunftsangaben vom 28. August 1992

(Stand am 21. Dezember 2004)


8.1.4. Internet

www.absatzwirtschaft.de (November bis März 2005)

www.basel.ch (März 2005)

www.bern.ch (März 2005)

www.biel-bienne.ch (Januar 2005)

www.bs.ch (März 2005)

www.lausanne.ch (Januar 2005)

www.lausanne-tourisme.ch (März 2005)

www.lugano.ch (Januar 2005) www.luzern.ch (Januar 2005)

www.luzern.org (März 2005) www.mybasel.ch (Januar 2005)

www.stadtmarketing.ch (Januar 2005)

www.stadt-st-gallen.ch (Januar 2005)

www.stadt-winterthur.ch (Januar 2005)

www.stadt-zuerich.ch (Januar 2005)

www.thun.ch (Januar 2005)

8.1.5. Statistiken

Bundesamt für Statistik Statistik der Schweizer Städte 2004, Zürich und Bern 2005

8.1.6. Interviews

Horvath Sabine Leiterin Stadtmarketing der Stadt Basel, Basel, 7. März 2005

Oesch Sandra Präsidialstab, Stadtmarketing der Stadt Biel, Biel, 7. März 2005

Zeier Niklaus Informationsbeauftragter der Stadt Luzern, Luzern, 8. März 2005


Weishaupt Urs Fachstelle Kommunikation der Stadt St. Gallen, St. Gallen, 9. März 2005

Blancpain Robert Leiter Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich, Zürich, 9. März 2005

Bachmann Dieter Leiter Stadtmarketing der Stadt Winterthur, Winterthur, 9. März 2005

Von Weissenfluh Dres Leiter Stadtmarketing der Stadt Bern, Bern, 21. März 2005

8.1.7. Sonstige kontaktierte Personen (persönlich, telefonisch oder per E-Mail)

Von Allmen Hans-Ruedi, Stadtpräsident der Stadt Thun, Januar 2005

Affolter Svenonius Eva, SEGRE, Lausanne, Februar bis März 2005

Eldridge-Bächlin Barbara, Stadtmarketing Basel, März 2005

D’Espine Philippe, Informationsbeauftragter der Stadt Genf, Dezember bis März 2005

Fasnacht Manfred, Stadtmarketing Thun, Februar bis März 2005

Widmer Claudia, Tourist Board St. Moritz, März 2005

Arreghini Susan, Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich, Januar bis März 2005

Kurjakovic Edina, Kommunikation und Stadtmarketing Luzern, Januar bis März 2005

Köhler Sven, Universität St. Gallen – Institut für Marketing und Handel, Januar 2005

Alder Jürg, Informationsbeauftragter der Stadt Thun, März 2005

8.2. Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

Art. Artikel

ca. cirka

CHF Schweizer Franken

d.h. das heisst

ha Hektaren

Mio. Millionen


o.ä. oder ähnlichem

S. Seite

u.ä. und ähnliches

usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

Ziff. Ziffer

8.3. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die zehn grössten Schweizer Städte und Thun ..................................................4 Abbildung 2: Ziele der Markenführung .....................................................................................9 Abbildung 3: Die drei Schritte der Markenführung .................................................................10 Abbildung 4: Symbol, Logo und Claim von St. Moritz ............................................................12 Abbildung 5: Kombination von Familien- und Dachmarke .....................................................16 Abbildung 6: Entwicklung der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte von 1993 bis 2002 ...21 Abbildung 7: Modell für eine Branding-Strategie für Städte ...................................................22 Abbildung 8: The destination brand benefit pyramid ..............................................................23 Abbildung 9: Dachmarke Basel ..............................................................................................33 Abbildung 10: Organisationsdiagramm Stadtmarketing Basel ...............................................34 Abbildung 11: Offizielles Logo und Claim der Marke Bern.....................................................39 Abbildung 12: Offizielles Logo der Stadt Biel .........................................................................45 Abbildung 13: Offizielles Logo der Stadt Lausanne ...............................................................49 Abbildung 14: Offizielles Logo von Luzern Tourismus AG .....................................................51 Abbildung 15: Offizielles Logo der Stadt Luzern ....................................................................52 Abbildung 16: Offizielles Logo der Stadt St. Gallen ...............................................................55 Abbildung 17: Organigramm Verein Stadtmarketing Thun.....................................................59 Abbildung 18: Offizielles Logo des Vereins Stadtmarketing Thun .........................................60 Abbildung 19: Organisation des Vereins Stadtmarketing Winterthur .....................................63 Abbildung 20: Offizielles Logo Stadtmarketing Winterthur .....................................................64 Abbildung 21: Offizielles Logo der Stadt Zürich .....................................................................69


8.4. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die zehn grössten Schweizer Städte 2003..............................................................3 Tabelle 2: Die drei strategischen Stossrichtungen einer Positionierung ................................14 Tabelle 3: Die zehn wertvollsten Marken der Schweiz 2004..................................................18 Tabelle 4: Bereiche des Standortmarketings .........................................................................20 Tabelle 5: Der Marketing-Mix einer Stadt...............................................................................27 Tabelle 6: Struktur der Analyse ..............................................................................................29 Tabelle 7: Erfolgsfaktoren einer Branding-Strategie für Städte..............................................30 Tabelle 8: Eckdaten der Stadt Basel ......................................................................................31 Tabelle 9: Strategische Zielsetzungen für das Stadtmarketing Basel ....................................32 Tabelle 10: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Basel .....................................35 Tabelle 11: Eckdaten der Stadt Bern .....................................................................................37 Tabelle 12: Die vier Claims der Marke Bern...........................................................................39 Tabelle 13: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Bern ......................................41 Tabelle 14: Eckdaten der Stadt Biel .......................................................................................43 Tabelle 15: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Biel ........................................46 Tabelle 16: Eckdaten der Stadt Lausanne .............................................................................48 Tabelle 17: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Lausanne ..............................50 Tabelle 18: Eckdaten der Stadt Luzern ..................................................................................51 Tabelle 19: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Luzern ...................................53 Tabelle 20: Eckdaten der Stadt St. Gallen .............................................................................54 Tabelle 21: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt St.Gallen ...............................56 Tabelle 22: Eckdaten der Stadt Thun.....................................................................................57 Tabelle 23: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Thun......................................60 Tabelle 24: Eckdaten der Stadt Winterthur ............................................................................62 Tabelle 25: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Winterthur .............................65 Tabelle 26: Eckdaten der Stadt Zürich ...................................................................................67 Tabelle 27: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Zürich ....................................70


8.5. Fragebogen




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Analyse der Branding Strategien der 10 grössten Schweizer Städte 2005